Logistica Metro Barbul Besir Iliescu Var. Finala [617302]
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
Facultatea: Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
Masterat: Cibernetică și Economie Cantitativă
Proiect la LOGISTICA AFACERII
Managementul logistic al companiei Metro
Cash&Carry România
Cadrul didactic coordonator: Prof. Dr. Virginia MARACINE
Realizatori : Andrada Barbul
Levida Besir
Bogdan Iliescu
București
2015
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
2
Cuprins
1. Prezentarea generala a companiei METRO Cash & carry Romania ………………………….. …… 4
1.1. Descrierea domeniului de activitate ………………………….. ………………………….. …………….. 4
1.2. Descrierea companiei METRO Cash & Carry Romania ………………………….. …………….. 5
1.3. Descrierea și analiza sistemului Logistic METRO cash & Carry Romania ……………… 11
1.3.1. Descrierea sub -departamentelor componente ale sistemului LogisticȘ ……………… 12
1.3.2. Responsabilitățile departamentului de Logistică: ………………………….. ………………. 16
1.3.3. Lista pricipalilor furnizori ………………………….. ………………………….. ………………….. 18
2. Rețeaua logistică a companiei ………………………….. ………………………….. …………………………. 19
2.1. Supply Chain Management în cadrul METRO cash&carry România ……………………… 19
2.2. Structura și fluxurile rețelei logistice actuale ………………………….. ………………………….. . 20
2.3. Analiza SWOT a companiei METRO Cash & Carrz România ………………………….. ….. 21
3. Proiectarea activității de transport ………………………….. ………………………….. …………………… 25
3.1. Prestatorii de servicii logistice ai METRO cash & carry ………………………….. …………… 25
3.2. Proiectarea activității de transport la magazinele de pe teritoriul României ……………… 27
4. Managemen tul stocurilor si al cererii de marfuri ………………………….. ………………………….. .. 36
4.1. Managementul stocurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. 36
4.2. Managementul aprovizionării ………………………….. ………………………….. …………………… 40
4.2.1. Supply chain ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 40
4.2.2. Demand chain ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 41
4.3. Proiectarea managementului stocului și al cererii pentru un produs ………………………… 43
5. Dimensiunea și gestiunea rețelei logistice ………………………….. ………………………….. ………… 49
5.1. Sistemele logistice METRO ………………………….. ………………………….. ……………………… 50
5.2. Performanțele sistemelor logistice ………………………….. ………………………….. …………….. 51
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
3
Performanțele logistice în numere: ………………………….. ………………………….. ………………….. 53
5.3. Dimensiuni logistice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 53
6. Analiza performanței SCM ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 54
6.1. Analiza principalilor indicatori de performanță: ………………………….. ………………………. 54
6.2. Analiza performanței la nivelul unui furnizor ………………………….. ………………………….. 56
Analiza performanței pentru furnizorul Nestle ………………………….. ………………………….. ….. 58
6.3. Re-proiectarea rețelei logistice ………………………….. ………………………….. ………………….. 61
7. Riscurile elaborarii proiectului ………………………….. ………………………….. ……………………….. 63
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
4
1. Prezentarea generala a companiei METRO Cash & carry Romania
1.1. Descrierea domeniului de activitate
Compania METRO Cash & Carry Rom ânia, după cum îi spune și numele, activează în domeniul
comercial, mai exact pe ramura de cash & carry.
Acesti doi term eni cash & carry au fost definiți sunt diverse forme, însă concret, se referă la o
vânzare de tip e n gros cu plata î n numerar. Acestă ramură a comerțului constă într -o formă de
come rcializare a bunuri lor, în cantități mari, similare depozitelor en gros, în sistem de
autoservire.
Firma comerciantă se limitează la strictul necesar în ceea ce privește serviciile asigurate
clienț ilor cu scopul de a -și reduce la minimum cheltuielile generale ale magazinului.
Clientul unei afaceri de t ip cash & cary se aprovizionează singur. El își ridică singur marfa, o
ambalează și o transportă cu mijloacele proprii (carry). Iar plata se efectue ază pe loc, î n numerar
(cash).
Conforma Wikipedia ca sh & carry se referă la un sistem de magazine care se aseamănă cu
depozitele en-gross și care se caracterizează printr -o gamă minimă de servicii ofer ite. Clientul
alege marfa, o plă tește și o transportă ; costurile sunt mici pentru firmă , iar prețurile sunt scă zute
pentru clienți.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
5
Conform definiț iei din dictionarul juridic, comerțul cash & carry este o formă de comerț cu
autoservire, pe ba za de legitimatie de acces. Ace asta constă într -o activitate desfăsurată de
comercianții care vând mă rfurile prin sistemul de autoservire căt re persoane juridice sau
persoane fizice autorizate și î ntreprinderi familiale autorizate conform le gii. Toți acești clienți,
împreună cu detaliile cumpărăturilor lor sunt înregistrate în baza de date a vânzătorului în scopul
revânzării și/ sau prelucrării, precum și a utiliză rii acestora ca produse consumabile. ( art.4 din
O.G. nr. 99/2000 privind comerc ializarea serviciilor și produselor pe piață ).
În Româ nia sunt 2 companii care activează în domeniul Cash & Carry: METRO ș i SELGROS.
În cont inuare vom prezenta câteva informaț ii despre compania METRO Cash & Carry Româ nia,
companie care a fost ocupanta locu lui I în Topul Național al Firmelor din România î n anul 2011.
Camera de Comerț si Industrie a României a acordat METRO Cash & Carry România locul I în
urma rezultatelor economice obținute în cursul anului 2011. Alaturi de celelalte firme
nominalliza te, METRO Romania a fost inclusă î n Catalogul Topul ui Național al Firmelor din
România, ediția a XIX -a, 2012, editat de Camera de Comerț și Industrie a României .
1.2. Descrierea companiei METRO C ash & Carry Româ nia
Această companie este membră a unui lanț german din domeniul comerțului, numit METRO
GROUP. Acesta are în structura sa 4 mari branduri:
În domeniul cash & carry: METRO ( sau Makro în unele țări) – în 28 de state.
În domeniul retail: REAL – în 6 țări.
În domeniul produselor nealimentare: Media Markt și SATURN – în16 țări.
În domeniul magazinelor univer sale: GALERIA Kaufhof – în 2 țări.
METRO Cash & Carry, companie membră a METRO GROUP are peste 750 de magazine în 29
de țări. Suprafața totală de vânzare înregistrează peste 5,5 milioane metri pătrați. În prezent,
compania deține aproximativ 120.000 de an gajați. În anul financiar 2013, divizia cash & carry a
generat vânzări în valoare de peste 32 miliarde euro.
METRO Cash & Carry International este principalul jucător de pe piața cash & carry
internațională. A fost prima companie care a intrat pe piața int ernă a României introducând
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
6
sistemul de vânzare cash & carry. Acest sistem este cea mai modernă formă de comerț en -gros,
ce presupune plata la ridicarea mărfii.
În următorii ani, compania și -a extins cu rapiditate rețeaua de magazine datorită faptului că acest
sistem de plată a fost un real succes pe piața românească. METRO Cash & Carry România este
parte integrantă a METRO Cash & Carry Internațional și a fost lansată oficial în România în luna
octombrie a anului 1996, prin deschiderea primului centru de distribuție, în București.
Compania deservește clienții din toată țara prin intermediul a 31 de magazine în 23 de orașe, care
au o suprafață totală de vânzare de aproximativ 190.000 de metri pătrați . Distribuția națională a
magazinelor METRO România este u rmătoarea: 5 centre în București, câte 2 centre în Brașov,
Constanța, Timișoara și câte un centru în fiecare din următoarele orașe: Cluj, Bacău, Iași,
Craiova, Baia Mare, Galați, Ploiești, Oradea, Sibiu, Suceava, Pitești, Tg. Mureș, Arad, Deva,
Brăila, Sat u Mare, Piatra Neamț, Buzău, Târgoviște și Turda .
Figura nr. 1
În anul financiar 2013/2014, care începe la 1 octombrie și se termină la 30 septembrie, METRO
Cash & Carry România a avut 4.931 de angajați și a înregistrat o cifră de afaceri de 906 milioane
euro. Aceasta este ultima situație financiară declarată la Ministerul Finanțelor.
Sub un singur acoperiș, clienții METRO găsesc produse mereu disponibile, într -o gamă variată
(aproximativ 20.000 de articole), la cel mai bun raport calitate – preț de pe pia ța locală. Clienții
magazinelor METRO Cash & Carry au acces la toate produsele pe baza legitimației METRO. De
asemenea, aceștia beneficiază de consultanța oferită în oricare dintre magazinele METRO din
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
7
țară. Echipele de specialiști, pregătite pentru a ofer i serviciile necesare clienților sunt formate din
consultanți dedicați fiecărui tip de client HoReCa, Trader( revânzători) sau SCO( servicii,
companii și organizații).
Din portofoliul de produse, 75% este reprezentat de produsele alimentare, iar restul de 25% de
produsele nealimentare profesionale (echipemente profesionale, articole sezoniere, articole
pentru birou, media și produse pentru curățenie). O caracteristică importantă a companiei este
dată de cele 6 mărci proprii exclusive: ARO, FineFood, HORECA Select, H, Rioba și SIGMA.
Pentru a veni și mai mult în sprijinul clienților Trader si HoReCa, METRO Cash & Carry
România a introdus pe piața românească, în 2010, un nou format de tip cash & carry, numit
METRO Punct. Acest concept a fost gândit pentru a of eri clienților un acces cât mai rapid la
produsele și serviciile companiei, pentru a fi cât mai aproape de aceștia în eficientizarea
afacerilor lor prin reducerea pierderilor de resurse (în special a timpului).
Compa nia si -a extins activitarea si î n domeni ul e-commerce. Lansat sub denumirea METRO
Office Direct, METRO Magazin Online este dedicat produselor de birotică, papetărie,
electronice, electrocasnice, IT, curățenie și protocol. Utilizarea este foarte simplă, se accesează
adresa: metro.ro/magazinonline , unde pot fi regăsite peste 6.000 de articole.
Figura nr. 2
Beneficiile aduse de această divizie de online sunt următoarele:
Economie de timp și resurse atât pentru companie, cât și pentru clienți;
Protecția datelor personale și tranzacții sigure online ;
Sortiment îmbogățit față de cel prezent la raft;
Livrare în 24 de ore , oriunde în România;
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
8
Promoții din magazinele METRO România, precum și promoții exclusiv online;
Orar de funcționare non -stop;
Informații detaliate despre produse;
Identificarea rapidă a produselor, prin opțiunea de căutare;
Flexibilitatea plății: ramburs, la livrarea produselor sau online (plata cu cardul);
Aceleași prețuri ca în magazinele METRO România;
METRO România și -a dezvoltat afacerea introducând ș i serviciul de livrare dedica t în special
clienților cumpărători de produse proaspete ș i ultra proaspete. Scopul principal al Serviciului de
livrare este de a crea, dezvolta și consolida un canal de livrare paralel cu afacerea de cash &
carry. Acest serviciu profită din plin de oferta METRO și punctele forte logistice, ajutâ nd la
consolidarea beneficiile nete pentru companie: clienți, vânzări și profituri.
Figura nr. 3
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
9
Structura organizationala a companiei:
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
10
În ultimii 6 ani , piața României a cunoscut o creștere rapidă din punct devedere comercial iar
METRO Cash&Carry România a avut un rol activ în acest proces, reușind să se impună și să fie
recunoscut drept cel dintâi în comerțul en – gross. Mai mult , METRO Cash&Carry este lider de
piață în domeniul comerțului bunurilor de larg consum. Această performanță nu putea fi atinsă
dacă Relația dintre Metro și clienții săi nu ar fi una de parteneriat și bazată pe încredere
reciprocă.
Clienții Metro sunt clienții profesionali, persoan e juridice care desfășoară o activitate comercială
de producție sau prestatori de servicii incluzând aici și instituțiile statului. Exigențele clienților
diferă în funcție de domeniul de activitate , dar fiecare dorește:
ca produsele pe care le achiziționea ză să fie de cea mai bună calitate,
ca sortimentul să fie bogat,
să poată găsi în orice moment articolul de care are nevoie,
ca prețul să fie cel mai avantajos posibil
Paralel cu creșterea companiei METRO , a crescut și profesionalismul clienților care, la rândul
lor, se confruntă din ce în ce mai mult cu exigențelor clienților proprii. Pentru a le descoperi
nevoile și a le satisface se impune o comunicare cât mai deschisă cu clienții. O relație
profesională se bazează pe încrederea reciprocă, iar încrederea este o valoare care
trebuie câștigată.
METRO Cash & Carry – orientat către client:
dorințele clienților sunt identificate de către promotori
gamă de produse se bazează pe cerințele și nevoile clienților
clienții primesc cu regularitate (o dată la 2 săpt ămâni) poșta METRO cu oferte speciale
orientate către nevoile specifice
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
11
1.3. Descrierea și analiza sistemului Logistic METRO Cash & Carry
Româ nia
Supply Chain nu înseamnă numai logistică (transport, depozitare, manipulare, etc.), ci
coordonarea și optimizarea fluxurilor directe și indirecte prin implicarea tuturor departamentelor
necesare: Cumpărări, Operațional, Financiar – Contabil, Manag ementul I nformației, Calitate,
Furnizori de servicii logistice (LS P) și Clienți (interni, externi sau parteneri de afaceri) în
confo rmitate cu strategia companiei.
Misiunea departamentului este de a oferi cele mai bune servicii în scopul asigurării
condițiilor opti me de transfer a produselor de la producători către clienți cu cele mai mici costuri.
Eficiența lanțului de aprovizionare reprezintă un deziderat al fiecărei companii. În condițiile
expansiunii actuale îmbunătățirea condițiilor de manipulare, stocare și tr ansport a devenit tot mai
evident o necesitate în vederea îmbunătățirii performanțelor.
METRO România se mândrește cu atitudinea de pionierat pe care o are în dezvoltarea
Logisticii prin proiectele în derulare și de viitor. De aceea consideră Logistica un mijloc real de
consolida re a poziției de lider pe piață.
Figura nr.4– Logistica: roluri și funcții
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
12
Departamentul de Logistică METRO este structurat pe 6 sub-departamente, fiecare având
o func ție specifică. În organigrama de mai jos este reprezentată s tructura departamentului de
Logistică.
Figura nr.5– Organigrama Departamentului de Logistică
1.3.1. Descrierea sub -departamentelor componente ale sistemului LogisticȘ
1. Demand planning
Asigurarea resurselor necesare desfășurării activității de comerț a companiei METRO
Cash&Carry România depinde de relațiile sale de vânzare – cumpărare cu furnizorii de mărfuri.
Aceștia reprezintă veriga centrală a întregii afaceri, iar de modul în care se asigură termenele și
condițiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul companiei .
Acestă ramură a departamentului de Logistică are rolul de a menține legătura permanentă cu
furnizorii. La nivelul acestui departament se negociază : Supply chain
management
(SCM)
Demand
planning Supply chain
OperationsSupply chain
Import/ExportSupply chain
Data IntregritySupply chain
Supplier
management
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
13
listarea și achiziția de articole
prețul de achiziție
stabilesc prețul de vânzare
discounturi și al te forme de oferte promoționale în magazine
Tipul și numărul furnizorilor companiei METRO România se axează în principal pe două
categorii largi de produse: alimentare și nealimentare.
În general, firmele furnizoare au un renume pe piață, iar produsele sunt mărci cunoscute de
clienți, atât la nivel local, cât și internațional. În procesul de selecție sau colaborare cu furnizorii,
METRO România analizeze o serie de aspecte legate de:
Respectarea termenelor și condițiilor de livrare;
Nivelul de implicare al firmelor în stabilirea și negocierea prețurilor de vânzare a
propriilor produse;
Discount -urile și alte tipuri de reduceri oferite la achiziționarea produselor ;
Cota de piață deținută și imaginea companiei pe piață, modul de promovare al produselor
(publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri de
activități ce promovează produsele);
Contribuția procentuală la profitul companiei .
Această analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabilește importanța și
rolul fiecărui colaborator, fiind necesară atât în etapa de audit, pentru relevarea poziției curente,
cât și în stabilirea unor relații viitoare, pe termen lung.
Puterea furnizorilor asupra companiei se poat e manifesta prin majorarea prețurilor sau
prin diminuarea calității produselor livrate. De asemenea, acest tip de influență prelungită pe o
perioadă îndelungată, poate modifica rata profitabilității firmei, în măsura în care furnizorul
ocupă un loc importa nt în firmă.
Relațiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceștia dețin o
influență prea mare în stabilirea și negocierea condițiilor de plată și livrare. Colaborarea cu
furnizorii de produse se bazează în principal pe avan tajul reciproc al părților. Însă, în cazul în
care furniyorul impune prețuri și cantități care nu corespund cu cele cerințele METRO , compania
sistează comenzile și întrerupe activitatea cu furnizorul.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
14
2. Supply chain Operations
În momentul în care, un furnizor încheie un contract logistic cu METRO România și decide
livrarea în platformă, următorul pas este reprezentat de pregătirea noului furnizor pentru
efectuarea procesului de livrare. Acest lucru înseamnă de fapt , pregătirea programului de livrare,
pregătirea furnizorului pentru a respecta standardele METRO privind înfolierea și paletizarea
mărfii .
Acest departament asigură bună funcționare a recepțiilor în platforme și a livrărilor către
magazine. În acest sens, d epartamentul de Operațiuni este responsabil de:
Managementul Furnizorilor de Servicii Logistice cu scopul de a atinge sta ndardele și
cerințele companiei;
Identificarea și implementarea îmbunătățirilor în lanțul de aprovizionare luând în
considerare cerințele companiei , clienții lor și Furnizorii de Servicii Logistice;
Îmbunătățirea proceselor logistice și urmărirea proiectelor logistice operaționale , având
ca obiectiv atingerea scopurilor strategice ale companiei .
În practică, apar numeroase problem e de ordin operațional, cum ar fi, suprapunere de comenzi
într-o zi, volume mult mai mari decât cele prognozate , întârzieri ale furnizorilor etc. A stfel că,
departamentul trebuie să gestioneze aceste situații într -un timp scurt, fără să perturbe activitate a
generală a companiei.
3. Supply chain Import/Export
În cazul furnizorilor de produse de import, sunt aplicate proceduri speciale din punct de vedere
legal. Astfel, această ramură din cadrul Logisticii, asigură suport departamentului responsabil de
achiziții și furnizorilor, pentru ca operațiile să se desfășoare în mod optim.
Responsabilitățile departamentul de Import -Export:
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
15
Asigură legătura dintre furnizorii externi, comisionarul va mal și departamentele
companiei;
Procesează comenzil e de la Departame ntul de Achiziții ;
Pregătește documentația pentru obținerea autorizațiilor necesare pentru import (sanitar –
veterinare, fitosanitare etc.) ;
Verifică documentele aferente comenzilor și introd uce în sistem facturile externe;
Calculează taxele vamale și solic ită emiterea ordinelor de plată corespunzătoare
operațiunilor de import;
Păstrează evidența banilor depuși la vamă;
Realizează formalitățile vamale și reprezintă compania în relația cu autoritățile vamale;
Introducer ea declarației vamale în sistem;
4. Supply chain Data Intregrity
Această secțiune se ocupă cu previziunea, raportarea și monitori zarea volumelor de marfă livrate
în platformele Ambient și Fresh, dar și determinarea propunerii de flux logistic optim de livrare
prin efectuarea simulării End -to-End.
Partea de raportare presupune:
Raportarea și monitorizarea indicato rilor de performanță a stocului;
Raportarea și moni torizarea indicatorilor de performanță a furnizorilor;
Raportare și monitorizarea indicatorilor de performanță a prestatorilor logistici î n
platformele Ambient și Fresh;
Analiza și monitorizarea corecțiilor de stoc î n platformele Ambient și Fresh;
Realizar ea Inventarului anual în platformele Ambient și Fresh și alinierea cu prestatorii
logistici a c orecțiilor imputabile acestora;
Monitorizarea și alocarea costurilor logistice pe centre de cost,
Facturarea furnizorilor de prestațiile logistice î n platformele Ambient și Fresh;
Administrarea, verificarea și dezvoltarea interfețelor de date cu prestatorii logistici pentru
transferul de informații di n platformele Ambient și Fresh;
Întocmirea și prezentarea situațiilor către sediul central și regional .
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
16
5. Supply chain – Supplier management
METRO România își propune ca furnizorii săi să livreze centralizat prin i ntermediul platformei
logistice. A stfel că, departamentul Supplier management se ocupă de negocierea cu furnizorii
pentru a -i integra în sistemul lo gistic METRO în baza contractului logistic semnat de către
furnizor și METRO, dar și de renegocieri cu furnizorii, în cazul schimbării structurii livrărilor.
Se dorește ca marfa să aibă un traseu centralizat și să fie livrată prin intermediul platformelor
logistice. Avantajul acestui sistem este că , marfa ajunge mai repede la magazine, la ni ște costuri
mai mici, iar gestiunea se face mai u șor.
Departamentul se ocupă și este responsabil de următoarele:
definirea costurilor de transport per furnizor
efectuarea de simulări ale costului furnizorului
crearea și întreținerea unei baze de date cu furnizori, corecte; alta decât cea a
departamentului de Achiziții.
1.3.2. Responsabilitățile departamentului de Logistică :
Raportarea rezultatelor actuale (venituri, costuri logistice rezultate din activitățile de prestări
servicii logistice).
Realizări de forecast -uri.
Monitorizarea constantă a indicatorilor logistici.
Dezvoltarea și implementarea procedurilor de raportare și controlling.
Facturare Furnizorilor și Diviziilor de vânzare din cadrul Grupului METRO.
Negocierea cu furnizorii pentru a -i integra în sistemul logistic METRO în baza contractului
logistic semnat de către furnizor și METRO. Renegocieri cu furnizorii, în cazul schimbării
structurii livrărilor.
Negocierea și integrarea furnizorilor în sistem cu „Contractul Logistic” semnat conform
obiectivelor definite și dat acestuia/acesteia.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
17
Definirea cifrei venitului de transport per furnizor și pentru calculele d e simulare ale costului
furnizorului.
Efectuarea renegocierii, în cazul în care acest lucru este necesar, pe baza condițiilor contractuale.
Crearea și întreținerea unei baze de date corecte a furnizorilor.
Urmărirea cifrelor realizate de către toți furni zorii care sunt contractați în comparație cu cifrele
estimate.
Departamentul Supply Chain din cadrul METRO Cash & Carry România sprijină în mod direct
sau indirect toate etapele necesare realizării cererilor clienților Metro.
Coordonarea și implementarea de Master Data la un nivel înalt de acuratețe.
Controlul performanței furnizorilor în vederea eficientizării fluxului și atingerii obiectivelor
companiei.
Optimizarea structurii tipului de flux: de la furnizor la raft (E2E).
Managementul stocului în vederea creșterii disponibilității mărfii la raft și optimizării costurilor.
Coordonează activitățile de import – export ale companiei.
Asigură legătura dintre furnizorii externi, comisionarul vamal și departamentele companiei.
Calculează taxele vamale și solicită emiterea ordinelor de plată aferente operațiunilor de import.
Realizează formalitățile vamale și reprezintă compania în relația cu autoritățile vamale.
Managementul Furnizorilor de Servicii Logistice cu scopul de a at inge standardele și cerințele
companiei.
Identificarea și implementarea îmbunătățirilor în lanțul de aprovizionare luând în considerare
compania, clienții și Furnizorii de Servicii Logistice.
Determinarea propunerii de flux logistic optim de livrare prin efectuarea simulării End -to-End.
Raportarea și monitorizarea indicatorilor de performanță ai stocului: SA, SC, OSA, OSBNOS;
Raportarea și monitorizarea indicatorilor de performanță ai comenzilor: FR, LD, LT;
Întocmirea și prezentarea situațiilor de țară către sediul central și regional.
Monitorizarea și alocarea costurilor logistice pe centre de cost.
Îmbunătățirea proceselor logistice și urmărirea proiectelor logistice operaționale având ca
obiectiv atinger ea scopurilor strategice ale companiei.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
18
1.3.3. Lista pricipalilor furnizori
Principalii furnizori ai METRO Cash&Carry România
Denumire Tip
produs
oferit Respectare
termene, condiț ii
de livrare Negociere
prețuri Discount,
reduceri
oferite Cotă piață * PLV,
promo vare Cotă la
profit Impor tanță
Procter&Gamble NF Decalaj 1 zi Mediu Da 1,39 Da 1,5% Mare
Unilever F-NF Decalaj 2 -3 zile Ridicat Da 0,72 Da 1,7% Mare
Henkel NF Decalaj 2 zile Mediu Da 0,63 Da 1,5% Mare
Beiersdorf NF Decalaj 3 -4 zile Mediu Da 0,46 Rar 0,6% Medie
Adidas NF – Mediu Rar 1,71 Deloc 0,3% Medie
Sony NF – Ridicat Rar 2,3 Deloc 1,5% Mare
Philips NF – Ridicat Rar 2,1 Deloc 1,5% Mare
Canon NF – Ridicat Da 0,8 Deloc 0,4% Medie
Daewoo NF – Ridicat Da 2,0 Deloc 1,5% Mare
Johnson&
Johnson NF Decalaj 2 zile Mediu Da 0,31 Da 1,6% Mare
Philip Morris NF – Mediu Rar 3,14 Rar 0,7% Medie
RTC NF – Mediu Da 0,51 Deloc 0,4% Medie
Colgate -Palmolive NF Decalaj 1 zi Mediu Da 0,25 Da 0,6% Medie
Tabco Campofrio F – Minim Da 0,68 Da 0,5% Medie
Scandia Româna F – Minim Da 0,52 Da 0,9% Medie
La Festa F – Mediu Da 1,65 Da 0,9% Medie
De Silva F Decalaj 1 zi Mediu Da 1,21 Da 0,8% Medie
Chio Internat. F – Minim Da 2,18 Da 0,8% Medie
Kraft F – Minim Rar 1,56 Da 0,5% Medie
Denny Impex F – Minim Rar 2,31 Deloc 0,4% Medie
Excelent F Decalaj 2 -3 zile Minim Rar 1,65 Da 0,3% Medie
Cris-Tim F Decalaj 1 zi Mediu Da 2,91 Da 1,2% Mare
Napolact F Decalaj 1 zi Mediu Da 1,69 Deloc 1,3% Mare
Delaco F Decalaj 2 zile Minim Rar 1,52 Deloc 0,7% Medie
Molkerei F – Minim Rar 0,21 Deloc 0,6% Medie
Danone F Decalaj 1 zi Mediu Da 2,21 Da 1% Mare
European Food F Decalaj 1 zi Mediu Da 4,15 Da 2% Mare
Vinaria F – Mediu Rar 3,57 Da 0,8% Medie
*Cota de piață relativă este raportată la domeniul de activitate al firmelor
Tabel nr.1– Principalii furnizori Metro
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
19
2. Rețeaua logistică a companiei
2.1. Supply Chain Management în cadrul METRO cash&carry România
METRO Cash&Carry România, aș a cum a fost descris anterior , este primul retai ler de tipul
cash&carry intrat î n Romania, acest lucru conferindu -i mult timp un avantaj strategic. Compania
este membră a grupului nemțesc METRO Group , caracterizat print -o bună organizare,
structurare, împărțire pe divizii. Acest fel de organizare îi conferă subsidiarei românești,
stabilitate.
Dimensi unea grupului, dar ș i a subsidiarei din Romania îi asigură companiei putere de negociere
în relaț iile cu furnizorii , dar ș i cu pre statorii de servicii logistice.
Departamentul Supply Chain din cadrul METRO Cash & Carry România sprijină în mod direct
sau indirect toate etapele necesare satisfacerii nevoilor clienților METRO. Pentru aceasta , există
un departament dedicat special – Departamentul de Logistică și Dezvoltare care are ca scop:
Controlul performanței furn izorilor în vederea eficientizării fluxului și at ingerii
obiectivelor companiei;
Asigurarea unei relații de p arteneriat cu furnizorii Metro;
Coordonarea și implementarea de Master Data la un nivel înalt de acuratețe;
Optimizarea structurii fluxului de la furnizor la raft (E2E);
Managementul stocului în vederea creșterii disponibilității mărfii la raft și optimizării
costurilor.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
20
Figura nr.6 – Funcțiile Supply Chain Management
2.2. Structura și fluxurile rețelei logistice actuale
Figura nr.7 – Prezentare fluxuri logistice
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
21
2.3. Analiza SWOT a companiei METRO Cash & Carrz România
Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potențialului firmei
astfel încât să se poată identifica punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Această analiză ține
cont și de etapa din ciclul de viață în care se află produsele și firma pe piață, dar și de activitatea
anterioară pe ansamblu.
Punctele forte ale firmei sunt competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel
superior în comp arație cu alte firme concurente; ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici care îi determină un nivel de performanțe inferior
celor ale firmelor concurente.
Puncte forte și puncte slabe ale companiei METRO Cash&Carry
Aprecieri
(A) (B) (C) (D) (E)
5 4 3 2 1
Capacitate comercială
1. Reputație X
2. Cota de piață X
3. Calitatea produsului X
4. Calitatea serviciilor X
5. Eficiența politicii de preț X
6. Eficiența distribuției X
7. Eficiența promovării X
8. Eficiența forței de vânzare X
9. Eficiența inovației X
10. Acoperirea geografică a cererii X
Capacitatea financiară
11. Costul disponibilității capitalului X
12. Fluxul de numerar X
13. Stabilitatea financiară X
Capacitatea productivă
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
22
14. Mijloacele X
15. Economiile de scară X
16. Capacitatea de producție X
17. Forța de lucru calificată X
18. Producție conform graficului X
19. Aptitudinile tehnice X
Capacitatea organizatorică
20. Conducere vizionară X
21. Salariați implicați X
22. Capacitate de orientare X
23. Organizare flexibilă, dinamică X
*Notă: A-forță majoră; B-forță minoră; C-neutru ; D-slăbiciune minoră ; E-slăbiciune majoră
Tabel nr.2
Unul din primele aspecte ce vizează punctele forte ale firmei este legat de reputația pe care o are
concernul pe piața internă și internațională. Percepția consumatorilor referitoare la produsele și
serviciile acordate sunt influențate într -o mare măsură de reputația firmei și activitatea anterioară
a acesteia. Renumele și reputația firmei imprimă clienților siguranță și seriozitate, astfel aceștia
achiziționează produsele, fără să dețină o atitudine de nesiguranță. Activitatea eficientă a firmei
METRO Ag, atât la nivelul României, cât și în celelalte regiuni, a condus la o poziție de leader în
domeniul comerțului cash&carry, acest statut conferindu -i siguranță și reputație.
Politica de preț și de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s -a conturat
legătura durabilă cu clienții. Practicarea unor prețuri avantajoase a reprezentat pasul spre
atragerea clienților, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste două tactici
ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile consumatorilor.
Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de vedere al
veniturilor realizate, cât și a rotației stocurilor. Acest aspect, al rotației stocului, se bazea ză pe
principiul metodei "just i n time", iar produsele sunt achiziționat e de la furnizori în măsura în care
sunt cerute pe piață. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar derivă și din
diferențierea față de concurenți, prin eficiența activității pe ansamblu.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
23
Ca principal punct slab al firmei METRO Cash&Carry est e că angajamentul salariaților la nivel
de magazine este unul scăzut. Au loc rotații dese de personal, astfel că apar oameni nepregătiți,
care nu depun eforturi să facă atractivă cumpărarea pentru clienții Metro, lucru care generează și
un al doilea punct slab și anume eficiența forței de vânzare.
Mai mult de atât, concurența din ce în ce mai crescută pe piața din România, cu numeroase
lanțuri comerciale care îș i deschid magazine la fiecare colț de stradă, omorând comerțul
tradiț ional, este o ameninț are des tul de mare la adresa companiei METRO. Poziționarea acestui
lanț de magazine METRO, în special la marginea oraș ului, datorită suprafețelor mari de vâ nzare
pe care METRO le are , îngreunează accesul clienților, mai ales în contextul în care oraș ele mari,
cu putere de cumpărare sunt din ce î n ce mai aglomerate.
Un alt aspect este ac ela al deschiderii magazinului și clienților persoana fizică, fără a face
intrarea î n magazine doar p e baza legitimatiei de client. În situația în care numărul de
revânză tori, princ ipalul target al companiei, scad e pe zi ce trece, este nevoie să fie aduși clienț i
noi. Cum zona de HoReCa (hoteluri, restaurante, cat ering) nu este foarte dezvoltată la noi,
trebuie cumva să asiguri accesul a cât mai mulți cumpără tori.
Din punct de vedere logistic, externalizarea serviciilor a venit ca parte a politicii de grup, dar și
ca urmare a creșterii volumelor de marfă tranzacționate, în asa fel încâ t a devenit destul de greu
de manageriat direct de către companiei. Î n plus, externalizarea unui serv iciu se face mai ales
pentru a externaliza și riscul derivat activităț ii.
Intern, mediul de lucru Metro dă senzaț ia unei lipse de strategie comuna. Nu pare că organizația
are un scop clar definit și asumat de către toate departamentele ș i echipele. Se lucr eaza pe foarte
multe proiect e, care nu aduc valoare adaugată și care risipesc energia angajaților, și așa puțini ș i
supra -aglomerați. Lanțul de aprovizionare funcționează, însă, există un mare potențial de
optimizare de -a lungul î ntregului proces.
În primu l rand, depa rtamentul de Supply Chain era până acum strict implicat î n partea de
management al logist ic service providerului, analizând, monitorizând și încercând să optimizeze
costurile. Însă costurile sunt date de comenzile lansate, de stocul existent, d e optimizarea
procesului. Comenzile vin din magazine, iar stocul central este gesti onat de departamentul de
achiziții, cel care negociază cu furnizorul și care este ș i comisionat pe diverse rezultate.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
24
De multe ori , stocuri foarte mari s -au creat inutil; de alte ori, comenzi volumi noase au fost
lansate fără a verifica ce capacitate există în depozite, dacă se pot procesa acolo ș i ce costuri
suplimentare ar presupune acest lucru.
La nivelul organizației a î nceput treptat un proces de re -organizare, Supply Chain -ul având din
ce în ce mai mult rol în gestiunea și managementul stocurilor și î n partea de pl anificare a cererii.
Se lucrează foarte mult pe partea de previzionare, unde, din punct de vedere sisteme informatice
METRO deține soluții foarte bune; comen zile încă se mai fac de că tre departamentul de achiziții
în sistemul centralizat, însă sunt mai bi ne fundamentate; se fac optimiză ri la plasarea comenzilor,
astfel încât cantitatea comandată sa fie optimizată la layer sau la full palet.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
25
3. Proiec tarea activităț ii de transport
Activitatea de transport a mărfurilor în cadrul companiei METRO cash & carry România
presupune deplasarea mărfurilor de la cele două platforme de depozitare către cele 31 de
magazine din țară.
Transportul mărfii se efectuează pe uscat , folosing vehicole de tipul: camion sau autoutilitară.
Serviciul este asigurat prin intermediul prestatorilor de servicii logistice care pun la dispoziție
flota necesară transportării mărfii în condiții de asigurare a calității.
Pentru asigurarea transportului mărfii de la depozit la magazin se folosecc rute dedicate, adică un
camion transportă marfa de la o platformă către un singur magazin.
Figura nr. 8 – Harta magazinelor METRO din România
3.1. Prestatorii de servicii logistice ai METRO cash & carry
Activitatea de logistică propriu -zisă în cadrul Metro Cash&Carry România este realizată prin
intermediul a doi prestatori logistici care deservesc cele două platforme logistice – una pentru
produsele proaspete (cu temperatură controlată ) și o alta am bientală.
1. Platforma ambientală
METRO România folosește o platformă logistică ambientală , situată la kilometru l 24 pe
Autostrada A1, în comuna Joița, județul Giurgiu. Activitatea logistică a acestei platforme este
asigurată de Geodis Calberson România și presupune :
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
26
gestiunea de stocuri ș i responsabilitatea recepțiilor;
activități specifice de culegere (picking) și pregătire a mărfii;
transportul de la depozit la magazine.
Plata serviciilor logistice se face în funcție de :
activitate prestată (manevrare pentru recepție, pregătire și prelucrare marfă, manevrare
pentru încărcare la transport)
unitatea de lucru (palet omogen, neomogen, colet).
În cazul transportului, plata se face pe fiecare palet tranportat în funcție de dest inație.
Fondată în 1997 și parte a Grupului Geodis, unul dintre liderii europeni în
transport și logistică , Geodis Calberson România este partener pentru companiile care doresc un
specialist de încredere, cu experiență în transportul național și interna țional, servicii vamale și de
distribuție logistică. Geodis oferă o gamă personalizată și completă de servicii de transport și
logistică, calitatea sistemelor integrate de gestiune, sistemul de management de mediu oferite de
către Geodis Calberson România fac parte din angajamentul față de client pentru a oferi un
avantaj competitiv și de a crește cota de piață în România, prin utilizarea orientată spre client a
soluțiilor pentru lanțul de distribuție.
2. Platforma de fresh
Cea de -a doua platformă logistică utilizată de METRO România este cea cu temperatură
controlată , unde sunt manipulate mărfuri cu condiții de temperatură speciale. Aici sunt gestionate
fructele și legumele, produsele congelate, peștele, produsele cu regim de temperatură 0 -10° C.
Platforma este s ituată mai aproape de București, pe centura capitalei, în comuna Chiajn a și este
deservită de Tibbett Logistics.
Tibbett Logistics a fost lansată oficial în România de Keswick Enterprises Ltd , o
firmă privată , din Marea Britanie , specializată în operațiuni de supply chain.
Dezvoltarea urmează achiziția Keswick a Delamode Logistics SRL și a joint -venture -ului cu
DHL, DHL Delamode, de la deținătorii acțiunilor Grupului Delamode și DHL. Aceste companii
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
27
din țara noastră au fost redenumite Tibbett Log istics SRL și Tibbett Retail Services SRL și
împreună desfășoară operațiuni sub numele Tibbett Logistics.
Operațiunile de distribuție includ o rețea națională, cu o capacitate anuală de peste 60.000 de
încărcături de camion în regim de temperatură controla tă sau nu. Tibbett Logistics deține peste
400 de semiremorci și este singurul operator privat al unui terminal ferov iar de containere din
București.
3.2. Proiectarea activității de transport la magazinele de pe teritoriul
României
Fluxul logistic pe care un retailer îl utilizează atunci când face o achiziție are în componență mai
multe puncte de interes. Un retailer trebuie să aibă o privire de ansamblu asupra procesului de
achiziție, astfel că, atunci când lansează o comandă către un furnizor, trebuie să își calculeze și
costurile ce implică acest proces. Transportul este partea cu cea mai mare cotă în calculul
costurilor logistice, mai ales în condițiile în care prețul carburanților este în continuă creștere, iar
rețeaua rutieră din România nu este foarte de zvoltată. În aceste condiții se pune problema
optimizării comenzii și rutelor, astfel încât un camion să nu plece încărcat pe jumătate sau să se
riște integritatea mărfii printr -o supraîncărcare.
Pentru a ne defini problema ne vom îndrepta atenția către pl atforma ambientală a lanțului de
magazine Metro Cash&Carry România, situată la km. 24 pe Autostrada București -Pitești. Vom
presupune că sistemul logistic de funcționare a acestui depozit este, la momentul analizei, Break
Bulb Cross Docking (BBCX) pentru în tregul sortiment de produse.
Definirea problemei de transport :
În prezent Metro Cash & Carry aprovizionează zilnic (c u excepția zilei de duminică) 31 de
magazine aflate pe teritoriul țării. Furnizorul dispune de 20 camione . Cantitatea maximă care
poate fi livrată cu ajutorul unui camion este de 23 de paleți.
Aplicarea algoritmului Clarke -Wright presupune definirea următoarelor ipoteze :
1. Camioanele se vor întoarce goale.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
28
2. În cazul în care cererea magazinelor va depăși capacitat ea de transport a camioanelor(23
de paleți), restul cantității va fi distribuită magazinelor conform algoritmului Clarke
Wright.
MAGAZIN Distanța tarifară Cerere lunară (nr. paleți) Cerere zilnică (aprox.)
METRO ARAD 570 956 159
METRO BACAU 304 1907 318
METRO BAIA MARE 587 1403 234
METRO BANEASA 51 2525 421
METRO BERCENI 55 1906 318
METRO BRAILA 235 741 124
METRO BRASOV 210 1512 252
METRO BRASOV 2 210 1520 253
METRO CLUJ NAPOCA 466 1781 297
METRO CONSTANTA 291 2056 343
METRO CONSTANTA 2 291 863 144
METRO CRAIOVA 254 2090 348
METRO DEVA 412 1280 213
METRO GALATI 269 1751 292
METRO IASI 416 1464 244
METRO MILITARI 17 2372 395
METRO ORADEA 604 1282 214
METRO PALLADY 62 1349 225
METRO PITESTI 137 1691 282
METRO PLOIESTI 97 685 114
METRO PUNCT BUZAU 133 514 86
METRO PUNCT PIATRA NEAMT 367 504 84
METRO PUNCT SATU MARE 654 416 69
METRO PUNCT TARGOVISTE 104 610 102
METRO PUNCT TURDA 432 377 63
METRO SIBIU 296 1492 249
METRO SUCEAVA 457 1565 261
METRO TARGU MURES 379 1475 246
METRO TIMISOARA 581 1250 208
METRO TIMISOARA 2 581 905 151
METRO VOLUNTARI 60 1784 297
Tabel nr. 3 – Lista destinațiilor de livrare și a costurilor și a cererilor zilnice ale magazinelor
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
29
Rezolvarea problemei de transport folosind algoritmul Clarke -Wright:
Presupunem alocarea unui camion fiecăruia dintre magazinele ce trebuiesc aprovizionate. În
prima fază, n umărul de mașini va fi egal M=31 , iar distanța totală de parcurgere a traseelor este
de 𝐷=∑ 𝑑𝑖=33
𝑖=2 2∗9668 =19366 𝑘𝑚.
Li reprezintă încărcatura mașinilor care vor transporta marfa l a destinațiile precizate în tabelul de
mai sus.
ITERAȚIA 1 : max {sij}= s4,31=1289
P1→P4→P1
P1→P31→P1 => P1→P4→P31→P1
L1 = 44+29= 73 paleți > 70 Cererea pentru 31 va ramane 3!
D = D – s4,31= 19366 – 1289= 18077;
ITERAȚIA 2 : max {sij}= s25,26=1238
P1→P25→P1
P1→P26→P1 => P1→ P25→P26→P1
L2 =10+14 =24 paleți <70
D=D – s25,26= 18077 – 1238 = 16839
ITERAȚIA 3 : max {sij}= s18,31=1113 (Masina 31 a ajuns la capacitate maximă.)
ITERAȚIA 4 : max {sij}= s4,18=1004 (NU! Mașina 4 a ajuns la capacitate maximă.)
ITERAȚIA 5 : max {sij}= s18,25=1001
P1→ P25→P1
P1→P26→P25→P1→P1 => P1→ P18→P25→P26→P1
L2=24+30=54 <70
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
30
D=D – s18,25= 16839 – 1001 = 15838.
ITERAȚIA 6 : max {sij}= s18,26=997 (NU! 26 este pu nct interior)
ITERAȚIA 7 : max {sij}= s10,31=934 (NU! 31 este punct interior)
ITERAȚIA 8 : max {sij}= s10,33=846
P1→P10→P1
P1→P33→P1 => P1→ P10→P33→P1
L3=41+41 =82 paleți >70 => L8 = 41 + 29 = 70 paleți, Cererea pentru 33 ramane 12!
D=D – s10,33= 15838 – 846= 14992
ITERAȚIA 9 : max {sij}= s14,26=835
P1→P14→P1
P1→ P18→P25→P26→P1 => P1→ P14→ P18→P25→P26→P1
L2 =54+30=84 paleți>70=> L9 =54+16=70=>Cerere a pentru 14 ramane 14!
D=D – s14,26= 14992 – 835= 14157
ITERAȚIA 10 : max {sij}= s16,23=809
P1→P16→P1
P1→P23→P1 => P1→ P16→P23→P1
L4 =34+12 =46 paleți<70
D=D – s16,23= 14157 – 809=13348
ITERAȚIA 11 : max {sij}= s23,29=717
P1→P 23→P1
P1→P29→P1 => P1→ P23→P29→P1
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
31
L5 =12+36 =48 paleți < 70
D=D – s23,29= 12402 – 717= 12631
ITERAȚIA 12 : max {sij}= s24,14=680 (Masina care pleaca spre 14 este plina!)
ITERAȚIA 13 : max {sij}= s14,24=680 (NU! Daca concatenam astfel drumurile depasim
capacitatea masinii)
ITERAȚIA 14 : max {sij}= s3,29=671
P1→P3→P1
P1→ P23→P29→P1 => P1→ P3→ P23→P29→P1
L5=22+12=34 paleți <70
D=D – s3,29= 12631 – 671= 11960
ITERAȚIA 15 : max {si j}= s11,12=545
P1→P11→P1
P1→ P12 →P1 => P1→ P11→ P12 →P1
L6 =47+20=67 paleți <70
D=D – s11,12= 11960 – 545= 11415
ITERAȚIA 16 : max {sij}= s22,33=541
P1→P22→P1
P1→ P33→P1 => P1→ P22→ P33 →P1
L7 =12+12=24 paleți <70
D=D – s22,33= 11415 – 541= 10874
ITERAȚIA 17 : max {sij}= s7,15=477
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
32
P1→P7→P1
P1→P15→P1 => P1→ P7→P15→P1
L8=17+40=51 paleți<70
D=D – s7,15= 10874 – 477 = 10397
ITERAȚIA 18 : max {sij}= s8,9=407
P1→P8→P1
P1→P9→P1 => P1→ P8→P9→P1
L9=35+35 =70 paleți
D=D – s8,9= 10397 – 407 = 9990
ITERAȚIA 19 : max {sij}= s3,15=385 (NU! Aceste noduri au fost vizitate)
ITERAȚIA 20 : max {sij}= s22,9=354 (NU! Aceste noduri au fost vizitate)
ITERAȚIA 21 : max {sij}= s30,33=329(Masina care pleaca spre 30 este plina!)
ITERAȚIA 22 : max {sij}= s13,20=277
P1→P13→P1
P1→P20→P1 => P1→ P13→P20→P1
L10 =48+39 =77 paleți>70=>Cere rea pentru 13 ramane 7!
D=D – s13,20=9990 – 277 = 9713
ITERAȚIA 23 : max {sij}= s13,32=169
P1→ P13→P20→P1
P1→P32→P1 => P1→ P32→ P13→P20→P1
L10=7+21=28 paleți <70
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
33
D=D – s13,32=9713 – 169 = 9544
ITERAȚIA 24 : max { sij}= s21,32=151
P1→ P21→P1
P1→P32→P1 => P1→ P32→ P21→P1
L11 =28+16 =44 paleți <70
D=D – s21,32=9713 – 151 = 9562
ITERAȚIA 25 : max {sij}= s21,28=148
P1→P21→P1
P1→P28→P1 => P1→ P21→P28→P1
L12 =44+34=78>70=> Cererea pentru 28 ramane 8!
D=D – s21,28= 9562 – 148 = 9414
ITERAȚIA 26 : max {sij}= s19,27=105
P1→P19→P1
P1→P27→P1 => P1→ P19→P27→P1
L13 =31+9 =40 paleți
D=D – s19,27= 9414 – 105 = 9307
ITERAȚ IA 27 : max {sij}= s5,27=95
P1→P5→P1
P1→ P27 →P1 => P1→ P5→ P27 →P1
L14=32+9=41 paleți
D=D – s5,27= 9307 – 95= 9214
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
34
ITERAȚIA 28 : max {sij}= s6,27=85
P1→P6→P1
P1→ P5→ P27 →P1 => P1→ P5→ P27→ P6 →P1
L14=41+44=85 paleți >70=> Cererea pentru 6 ramane 15!
D=D – s6,27= 9214 – 85 = 9128
ITERAȚIA 29 : max {sij}= s6,17=46
P1→P6→P1
P1→P17→P1 => P1→ P6→P17→P1
L 15=15+55 =70 paleți
D=D – s6,17= 9128 – 46 = 9077
Toate cele 31 de magazine au fost asignate unui traseu și au fost necesare 15 mașini pentru
realizarea transportului. Distanța totală parcursă de cele 15 mașini este de 9077 km.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
35
Tabel nr. 4– Distanțele dintre oricare două magaz ine
Pidi 4 5 6 7 8 910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
470 68 65351 322 326 388 224 221 44270 385 583 19 399 85 45152 269 608 412 278 282 92264 613 30 490 118 354
M. BACAU 3304 421 287 294 188 192 188 382 371 374 514 446 188 137 302 509 281 396 249 331 153 271 607 603 272 173 58411 468 290 382
110 94214 426 423 900 118 115 305 692 445 544 241004 94240 213 577 704 660 794 800 104 204 589 254 1178 134 866
M. BAIA MARE 4587 528 548 608 371 374 153 760 763 536 307 608 459 580 187 555 484 471 306 340 306 374 368 543 516 365 470 63557 153
87 54 95107 46105 102 71175 60 80 46 57 84 72 91 59 73142 68 73 95 66 79 58 51 79 12
M. BANEASA 551 19232 166 154 471 237 240 234 288 260 387 22 598 29116 57288 435 288 564 559 16118 339 130 654 76 471
71 60 73 42125 122 67171 105 78 46 53101 68 56 55 72138 64 69 89 64 77 53 47 34 8
M. BERCENI 655 219 205 192 479 221 224 242 296 219 393 26 606 16124 96296 440 296 572 567 26124 345 139 662 125 479
155 167 154 327 324 45 34477 410 25 165 89 47150 34353 117 45 41 78258 359 32 236 116 120
M. BRAILA 7235 290 278 547 199 202 444 613 27241 227 674 208 325 182 497 339 497 771 775 217 110 243 340 653 223 547
407 388 98101 215 367 191 310 25 400 80207 199 367 334 450 375 380 91182 354 212 445 199 354
M. BRASOV 8210 13288 403 400 249 255 288 316 202 414 192 140 108 139 333 139 416 411 179 161 223 135 419 115 288
375 85 88202 354 178 297 12 387 67194 186 354 321 437 362 367 78169 341 199 432 186 341
M. BRASOV 2 9210 301 416 413 262 268 301 329 215 427 205 153 121 152 346 152 429 424 192 174 236 148 432 128 301
73 70312 699 193 481 31 931 57247 176 583 604 666 707 711 45167 507 261 934 141 843
M. CLUJ NAPOCA 10466 684 687 408 179 542 401 452 139 471 356 387 179 319 179 340 336 481 432 326 342 186 429 55
579 96 85360 267 75 76139 97 95 84212 167 102 98128 184 218 82 133 88 37
M. CONSTANTA 11291 3449 618 200 440 233 819 214 331 293 503 536 503 770 774 223 240 440 346 812 307 686
93 82357 264 72 73136 94 92 81209 164 99 95125 181 215 79 130 85 34
M. CONSTANTA 2 12291 452 621 203 443 236 822 217 334 296 506 539 506 773 777 226 243 443 349 815 310 689
390 85 60 60 351 86277 117 329 54412 478 482 74 46 59274 321 169 282
M. CRAIOVA 13254 276 438 610 211 507 230 114 234 221 657 221 357 353 240 341 562 117 587 189 404
70344 44 827 71261 146 597 397 680 830 835 59131 413 275 703 405 664
M. DEVA 14412 611 484 385 189 403 288 363 111 472 111 163 158 413 414 366 274 363 111 180
472 25 178 89 46152 116 387 199 122 118 77260 393 32 270 118 133
M. GALATI 15269 213 261 695 242 360 214 449 339 449 728 732 252 142 243 374 653 255 568
26 480 92 53160 289 730 468 349 345 100 272 650 38 571 126 447
M. IASI 16416 407 540 386 500 353 423 143 327 648 652 376 277 133 515 499 394 401
40 60 54 17 42 23125 51 47 44 15 29 40 34 21 -5
M. MILITARI 17 17 581 19100 97271 451 271 547 551 33135 355 114 637 100 454
68258 187 594 616 677 1001 997 56178 518 272 1119 152 898
M. ORADEA 18604 598 483 514 306 445 306 184 188 608 559 453 469 139 556 138
82 71 69 87152 78 74105 79 93 67 61 64 22
M. PALLADY 19 62 117 88289 432 289 565 569 17116 336 132 655 102 472
113 258 50341 267 263 71 42 55257 250 165 211
M. PITESTI 20137 121 175 544 175 451 455 126 228 449 17 541 76 358
147 152 230 155 152 81148 158 100 233 151 142
M. PLOIESTI 21 97 246 402 246 523 526 76 82306 134 518 50 387
373 564 604 600 60132 369 276 588 155 549
M. SIBIU 22296 380 111 273 277 296 297 294 157 362 245 179
443 410 406 92264 717 30 730 118 576
M. SUCEAVA 23457 393 628 632 425 326 107 564 381 443 313
613 609 95194 535 247 787 205 688
M. TARGU MURES 24379 347 351 344 318 211 269 246 278 123
1158 58130 412 274 927 153 664
M. TIMISOARA 25581 4583 584 536 444 308 532 349
54126 408 270 923 149 660
M. TIMISOARA 2 26581 587 588 540 448 312 536 353
89102 54 48 76 56
M. VOLUNTARI 27 60 104 325 143 666 88 436
271 28 219 115 128
M. PUNCT BUZAU 28133 229 242 568 122 437
36 610 124 474
M. PUNCT PIATRA NEAMT 29367 468 411 347 325
264 151 326
M. PUNCT PITESTI 30137 527 90 243
151 882
M. PUNCT SATU MARE 31654 607 204
157
M. PUNCT TARGOVISTE 32104 379
M. PUNCT TURDA 33432
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
36
4. Managementul stocurilor s i al cererii de mă rfuri
4.1. Managementul stocurilor
Costurile de manipulare si stocare a marfii in depozite
Service Jan-14 Feb-14 Mar-14 Apr-14 May-14 Jun-14 Jul-14 Aug-14 Sep-14 Oct-14 Nov-14 Dec-14
handling 2,005 2,245
2,396
3,357
4,422
1,890
3,364
1,976 2,605
3,501
5,973
4,346
storage 80,302 83,618
109,388
106,737
109,815
100,215
98,354
100,891 63,172
128,815
120,940
137,748
Tabel nr. 5 – Volumul serviciilor de depozitare
Grafic nr. 1
Din graficul evoluției volumului lunar de marfă manipulată în depozit se poate remarca existența
unei corelații liniare directeîntre cantitatea de marfă stocată și cantitatea de marfă manipulată.
Există o fluctuație destul de mare a stocului, ceea ce arată faptul că firma se confruntă cu un
management deficitar al stocului.
Dacă privim la volumele de mărfuri din perioada octombrie -decembrie, observăm faptul că
acestea cresc considerabil față de re stul lunilor. O explicație a acestei diferențe de volum de stoc
este dată de faptul că în acestă periodă se fac pregătiri pentru sărbătorile de iarnă, firma își
suplimentează stocurile pentru asigurarea cantității necesare de marfă ce va fi livrată de sărb ători.
O altă explicație a volumelor mari de mărfuri stocate este dată de aprovizionarea din timp cu
produsele sezonului de vară . Aceste produse trebuie să acopere cererea pe toată durata verii. Jan-14 Feb-14 Mar-14 Apr-14 May-14 Jun-14 Jul-14 Aug-14 Sep-14 Oct-14 Nov-14 Dec-14Distribu ția lunară a cantităților manipulate în platforma Ambientală în anul 2014
volum handling volum storage
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
37
Creșterea volumului de marfă de stocat în aceste 3 luni obligă compania la necesitatea închirierii
unui spațiu de stocare suplimentar. Astfel, costurile logistice încep să crească considerabil până
la sfârșitul lunii Mai.
Firma este supusă unor riscuri date de nivelul ridicat al costurilor de stocare, volumul r idicat al
mărfurilor aflate în gestiunea departamentului de logistică.
Costurile
serviciilor Jan-14 Feb-14 Mar -14 Apr-14 May -14 Jun-14 Jul-14 Aug-14 Sep-14 Oct-14 Nov-14 Dec-14
handling 19,845 22,223 23,723 33,239 43,783 18,716 33,302 19,559 25,786 34,663 59,134 43,029
storage 3,212 3,345 4,376 4,269 4,393 4,009 3,934 4,036 2,527 5,153 4,838 5,510
Tabel nr. 6 – Costurile serviciilor de depozitare
Grafic nr. 2
În ceea ce privește costurile de manipulare, observăm că acestea sunt foarte ridicate în luna
noiembrie, înainte de aprovizinarea magazinelor cu marfă de sărbătorile de iarnă și în luna mai,
corelat evident cu volumul mărfurilor aflate în platformă. Aceste costuri au fluctuații mari spre
deosebire de costurile de stocare, care în ciuda variației foarte mari a volumului de stocare, își
păstrează o evoluție relativ constantă datorită costului unitar de stcare foarte redus în comparație
cu costul de manipulare , de doar 0,04 lei pe unitatea stocată.
La nivelul anului calendaristic se înregistrează următoarele costuri pe cele două sisteme logistice
(CS și PAXD): Jan-14 Feb-14 Mar-14 Apr-14 May-14 Jun-14 Jul-14 Aug-14 Sep-14 Oct-14 Nov-14 Dec-14Distribu ția lunară a costurilor de manipulate în platforma Ambientală în anul 2014
handling storage
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
38
Flow Service FY 2014 (lei)
CS handling 377,000
CS storage 49,600
CS picking – colet 561,412
CS picking – palet 97,201
PAXD PAXD – colet handling 37,831
PAXD PAXD – palet handling 269,510
Tabel nr. 7– Costurile logistice anuale
Flow Service volume Jan-14 Feb-14 Mar -14 Apr-14 May -14 Jun-14 Jul-14 Aug-14 Sep-14 Oct-14 Nov-14 Dec-14
CS picking – colet 18,171 47,520 40,050 66,199 70,189 29,975 66,811 32,279 44,664 49,248 89,179 76,515
CS picking – palet 1,391 603 505 366 852 376 210 794 4,120 1,904 340 152
Tabel nr. 8– Dimensiunile lunare ale activității de picking
Volumul mărfurilor gestionate în sistem central, împachetate în paleți este mult mai mic față de
volumul mărfurilor împachetate în colete. Creșterea cererii de mărfuri în perioada oct -dec duce la
creșterea numărului de paleți manipulați și la scăderea numă rului de colete.
Flow Service volume Jan-14 Feb-14 Mar -14 Apr-14 May -14 Jun-14 Jul-14 Aug-14 Sep-14 Oct-14 Nov-14 Dec-14
PAXD PAXD
handling -colete 2,465 2,633 2,901 2,919 2,755 2,823 3,331 3,309 3,445 3,598 3,795 3,482
PAXD PAXD
handling -paleti 2,643 2,638 3,192 3,230 2,463 2,142 3,492 3,668 5,243 7,684 8,296 6,256
Tabel nr. 9– Volumele mărfurilor gestionate în sistem PAXD la nivel de lună
Numărul coletelor și al paleților gestionați în sistem PAXD nu fluctează considerabil pe
parcursul unui an, dar se observă o creșterea a numărului de mărfuri comandate în ambele cazuri
de împachetare.
Service Jan-14 Feb-14 Mar -14 Apr-14 May -14 Jun-14 Jul-14 Aug-14 Sep-14 Oct-14 Nov-14 Dec-14
CS handling 2,005 2,245 2,396 3,357 4,422 1,890 3,364 1,976 2,605 3,501 5,973 4,346
PAXD
handling 2,643 2,638 3,192 3,230 2,463 2,142 3,492 3,668 5,243 7,684 8,296 6,256
Tabel nr. 10– numărul paleților manipulați ăn cele două sisteme logistice
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
39
Grafic nr. 3
Există o corelație liniară directă între numărul paleților manipulați prin cele două sisteme
logistice (centralizat și pre -alocat). Numărul paleților are un trend ascendent pe parcursul anului.
Efectul de bullwhip
Efectul de bullwhip constă într -o modificare extremă a activității furnizorilor din amontele
lanțului ofertei generată de o modificare mică a cererii consumatorilor sau de absența acestei
modificări. Stocurile furnizorilor se pot modifica rapid de la penurie la stoc în exces.
Dintotdeauna problemele de stoc au î nsemnat adev arate provocari de -a lungul lanțului de
aprovizionare. Î n cazul unui retailer, acest lucru este foarte important. Li psa de stoc va duce cu
siguranță la scăderea satisfacției în randul clienț ilor, iar acest lucru repetat va duce ch iar la
pierderea lor. Pe de altă parte , stocuri foarte mari înseamnă :
ocuparea spaț iilor de depozita re în mod inutil
creșterea costurilor cu depozitarea
deprecierea valorii stocului – 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000Jan-14Feb-14Mar-14Apr-14May-14Jun-14Jul-14Aug-14Sep-14Oct-14Nov-14Dec-14Evoluția volumelor manipulate în cazul celor două sisteme logistice
CS handling PAXD
handling
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
40
presiune financiară, pentru că marfa o dată achiziționată trebuie achitată într -un termen
rezonabil; nevânzarea ei î n timp util presupune necesi tatea acoperirii cheltuielilor din
fonduri proprii.
Modal ități de reducere a efectului de bullwhip:
1. Stabilirea unei strategii de promoții care să stimuleze un coș de cumpărături mai mare în
defavoarea promoțiilor de tip reducere de preț; în acest fel se va reduce cantitatea de stoc
în exces.
2. Îmbunătățirea relați ilor inter -departamentale între Achiziții și Supply Chain
3. mai bună delimitare a atribuțiilor , în sensul delegării responsabilității de stoc unei echipe
mixte, dedicate, pentru a evita situații precum cele curente , în care fiecare departament
are scopuri di ferite: Echipa de A chiziții urmărește îndeplinirea unor promisiuni și
întelegeri cu furnizorul, comandând uneo ri cantități în exces, pe când Echipa de Supply
Chain, încearcă să optimizeze cantitatea de bunuri stocate și încadrarea în marjele
volumelor de m anipulare agreate cu prestatorul logistic .
4. Crearea de parteneriate strategice cu furnizorii importanți și plasarea de bunuri în
custodie.
4.2. Managementul aprovizionă rii
4.2.1. Supply chain
O definiție generală a conceptului de lanț de aprovizionare (supply chain) al unei întreprinderi
include toți furnizorii, capacitățile de producție, centrele de distribuție, depozitele și clienții,
împreună cu materiile prime, stocul de produse semifabricate și stocul de produse finite și cu
toate resursele și inf ormațiile implicate în satisfacerea cerințelor clienților.
Termeni sinonimi sunt rețea logistică (logistics network) sau rețea de aprovizionare (supply
network).
În accepțiunea sa clasică, termenul managementul lanțului de aprovizionare (Supply Chai n
Manag ement, SCM) include coordonarea și conducerea tuturor activităților implicate în lanțul de
aprovizionare pentru obținerea unor performanțe optime. În prezent, unii analiști numesc aceste
activități operații ale rețelei de aprovizionare (supply network oper ations), din dorința de a
reflecta mai bine gradul crescut de colaborare dintre actorii implicați în acest proces.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
41
În contextul afacerii METRO România, lanțul de aprovizionare începe cu furnizorii furnizorilor
companiei și se termină cu clienții clienților acesteia. Frecvent, lanțul de aprovizionare este
descris cu ajutorul costurilor și veniturilor la nivelul fiecarei componente:
– costuri cu fur nizorii ,
– costuri de transport,
– costuri de depozitare și distribuție,
– venituri de la clienți.
Conceptul de supply chain (lanț de aprovizionare) a fost folosit inițial în legătură cu traseul
parcurs de materiale de la furnizor la firmă. În contextul e -business, importanța lanțului de cereri
(demand chain), care acoperă procesele de prelucrare a come nzilor, a fost reconsiderată. Cele
două concepte au fost integrate într -unul singur, numit lanț de aprovizionare extins (extended
supply chain). Dar, pentru că acest concept afectează managementul firmei, s -a născut conceptul
de managemental lanțului de ap rovizionare .
Condițiile economice actuale impun firmelor obiective pe termen scurt, ca de exemplu:
reducerea stocurilor;
creșterea veniturilor în condițiile menținerii constante a cheltuielilor fixe;
îmbunătățirea performanțelor.
Aplicațiile SCM (Supply C hain Management) gestionează și previzionează cererile, sincronizând
aprovizionarea cu cererea (necesarul). Corelarea ofertei cu cererea asigură produsul comandat la
locul și în momentul potrivit. Dacă această aprovizionare este făcută în condițiile existe nței
comenzii, atunci firmele pot să -și reducă stocurile, să sporească satisfacția clienților și să evite
unele surprize neplăcute.
4.2.2. Demand chain
Lanțul de cerere î n cadrul companiei METRO Cash&Carry România nu urmează întotdeauna o
distribuție normală. În să faptul că există un numă r mai mare de magazine, poate face ca stocul în
exces să fie mutat că tre un alt mag azin cu o cerere mai mare. Bineînțeles asta înseamnă creș terea
costurilor logistice.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
42
METRO foloseș te un siste m informatic integrat; ceea ce îi con feră un avantaj în a gestiona
posibile situații care duc la un efect de bullwhip. Furnizorii au setate zile clare de comandă și un
lead time bine definit. Î n fiecare zi, către furnizorii eligibili pentru a fi comandați, sistemul
generează lista de articole eligibile pentru aceștia, având o propunere de comandă deja calculată.
Aceste etape sunt parcurse î ntr-un modul de previzionare ce ia î n calcul :
stocul curent,
comenzile deschise,
vânzarile și promoțiile pe o perioadă istorică îndelungată .
În mod evident , pot apărea erori, datorită greșelilor de stoc din sistem, schimbărilor frecvente de
articole ș i coduri de articole, dar și pentru că aceste propun eri ale sistemului nu se acceptă
automat, ci fiecare ș ef de raion l e analizează și confirmă sau nu ca ntitatea. De cele mai multe ori,
aceștia fac modifică ri asupra propunerilor sistemului, având la bază intuiț ia, lucru de multe ori
greșit.
Figura nr. 9
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
43
4.3. Proiectarea managementului stocului și al cererii pentru un produs
Cantitatea de aprovizionare cu produse, precum și cererea diferă de la un magazin la altul.
Așadar în cadrul fiecărui magazin Metro se stabilește care este politica de aprovizionare pe care
o vor adopta. Prin urmare, de la un departament la altul politica de aprovizionare diferă, implic it
si de la un magazin la altul. Pentru simplificare, am considerat gestionarea stocului și a cererii de
mărfuri pentru produsul orez pentru Metro Constanța.
Managementul stocului și a cererii de orez se va realiza folosind modelul de gestiune cu
perioadă fixă, cerere constantă și posibilitatea de ruptură a stocului.
Pe baza datelor pe o perioada de un an, am putut să estimăm cererea de orez pentru Metro
Constanța. Astfel, am modelat cererea ca fiind o variabilă aleatoare dis cretă cu probabilitățile
prezentate în tabelul de mai jos :
Cantitatea zilnică (qi)(nr. paleți/zi) Probabilitatea (pi)
13 0,05
11 0,07
3 0,67
2 0,21
Tabel nr. 11
Astfel, am presupus că cererea este constantă având în orice moment al intervalului [0, T] =[0,1],
intensitatea r=Q
T fiind egală cu valoarea așteptată a variabilei aleatoare obținută pe baza
estimarilor. Perioada pe care se realizează studiul gestiunii stoc urilor este de 1 an, notată T.
Determinăm cererea de orez pentru o zi astfel :
∑ qi∗4
𝑖=1 pi=0.05×13+0.07×11+0.67*3+2* 0.21= 3.85 paleți/zi.
Conform modelului, aprovizionarea cu produsul orez la magazinul Metro Constan’a se realizează
cu o cantitate constantă k.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
44
Întodeauna k > r, astfel încât de -a lungul unui ciclu de aprovizionare cererea să poată fi
satisfăcută, existând și disponibilități pentru formarea unui stoc din care se va putea acoperi
cererea în perioada dintre două cicluri de fabricație consecutive.
Costurile ce apar î n gestionarea stocului de orez includ:
o costul de stocare (unități monetare/palet/zi)
o costul de lansare( fiecărei bucăți de produs ȋi revine o cotă parte din costul total al lansării
comezii)
o costul de penalizare (unități monetare/palet/zi), acest cost apare ȋn situatii ȋn care cererea
de produse nu poate fi satsifăcută la timp din diverse motive : ȋntȃrzieri ȋn ciclurile de
aprovizionare, cerere neacoperită în perioada dintre două cicluri de a provizionare
consecutive, etc.
Se pune problema stabilirii duratei unui ciclu de aprovizionare, intervalului dintre două cicluri
consecutive, volumul cantit ății de aprovizionare, astfel încât cheltuielile totale de lansare,
stocare, penalizare pe întreg intervalul T =1 an, să fie minime.
Se introduc următoarele notații:
t1= intervalul de timp în care se formează stocul. În acest interval stocul creș te linia r de la
valoarea 0 la S;
t2 = intervalul de timp în care stocul este consumat (descrește liniar de la S la 0);
t3 = intervalul pe care se acumulează cereri neonorate datorită lipsei produsului din stoc.Volumul
cererilor neonorate crește liniar de la 0 la D.
t4 = intervalul în care cererile neonorate acumulate în intervalul t3 sunt satisfăcute în mod
progresiv, vol umul lor reducându -se de la D la 0.
S = valoarea stocului optim
D = cantitatea de comenzi neonorate
Cheltuielile realizate cu stocul de orez pe intervalul: t = t1 + t2 + t3 + t4 au la bază 3
componente:
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
45
o cheltuielile de lansare: cl
o cheltuielile de stocare, date de formula : 𝑐𝑠∙𝑆∙𝑡1+𝑡2
2
o cheltuilelile de penalizare, date de formula: 𝑐𝑝∙𝐷∙𝑡2+𝑡4
2
Însumând aceste cheltuieli obținem costul gestiunii stocului pe intervalul t ca fiind:
𝑐1+𝑐𝑠∙𝑆∙𝑡1+𝑡2
2+ 𝑐𝑝∙𝐷∙𝑡2+𝑡4
2
Aceste costuri, raportate la intervalul t, reprezentȃnd perioada de aprovizionare, ia forma:
𝐶=𝑐1+𝑐𝑠∙𝑆∙𝑡1+𝑡2
2+ 𝑐𝑝∙𝐷∙𝑡2+𝑡4
2
𝑡
Funcția C se poate determina în funcție de două variabile, astfel:
S=(k -r) ∙ t1=r ∙ t2
D=r ∙ t3=(k -r) ∙ t4
Aceste relații ne ajută la exprimarea lui t1,t4,S și D ȋn funcție de t2,t3.
𝑡1= 𝑟
𝑘−𝑟∙𝑡2
S=r ∙ t2
𝑡4= 𝑟
𝑘−𝑟∙𝑡3
D=r ∙ t3
Funcția C va avea forma:
𝐶=𝑐1+𝑐𝑠∙r ∙ t2∙𝑡1+𝑡2
2+ 𝑐𝑝∙r ∙ t3∙𝑡3+𝑟
𝑘−𝑟𝑡3
2
𝑟
𝑘−𝑟𝑡2+𝑡2+𝑡3+𝑟
𝑘−𝑟𝑡3
Conform teoriei, se ȋnlocuiesc ȋn expresia lui C următoarele:
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
46
t1+t2 = 𝑟
𝑘−𝑟𝑡2+𝑡2
t3+t4 = 𝑟
𝑘−𝑟𝑡3+𝑡3
𝑐𝑝=𝑘∙𝑟
2∙𝑘∙𝑡2
𝑘−𝑟
𝑐𝑝=𝑡3∙𝑟
2∙𝑘∙𝑡3
𝑘+𝑟
Obținem relația :
𝐶(𝑡2,𝑡3)=1
2∙𝑟∙𝑐𝑠∙𝑡22+𝑟∙𝑐𝑝∙𝑡32+(1−𝑟
𝑘)∙𝑐𝑙
𝑡2+𝑡3
Scopul este acela de a minimiza această funcție de cost. În acest scop, anulând derivatele parțiale
ale funcției în raport cu t2 și t3 ,vom determina parametrii optimi ai gestiunii.
𝜕𝐹
𝜕𝑡2=0 →𝑟∙𝑐𝑠∙𝑡2∙(𝑡2+𝑡3)−(1
2∙𝑟∙𝑐𝑠∙𝑡22+1
2∙𝑟∙𝑝∙𝑡32+(1−𝑟
𝑘)𝑐𝑙) = 0
𝜕𝐹
𝜕𝑡3=0 →𝑟∙𝑐𝑝∙𝑡3∙(𝑡2+𝑡3)−(1
2∙𝑟∙𝑐𝑠∙𝑡22+1
2∙𝑟∙𝑝∙𝑡32+(1−𝑟
𝑘)𝑐𝑙) = 0
Obtinem : 𝑐𝑠∙𝑡2= 𝑐𝑝∙𝑡3 și deci 𝑡3=𝑐𝑠
𝑐𝑝∙𝑡2
1
2∙𝑟∙𝑐𝑠+𝑐𝑝
𝑐𝑝∙𝑡22=(1−𝑟
𝑘)𝑐𝑙
De aici rezultă: 𝑡2∗=√2𝑐𝑝(1−𝑟
𝑘)𝑐𝑙
𝑟∙𝑐𝑠∙(𝑐𝑠+𝑐𝑝)
și 𝑡3∗=√2𝑐𝑠(1−𝑟
𝑘)𝑐𝑙
𝑟∙𝑐𝑝∙(𝑐𝑠+𝑐𝑝)
Obținem astfel:
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
47
𝐶=√2∙𝑟∙𝑐𝑠∙𝑐𝑙∙(1−𝑟
𝑘)∙𝑐𝑝
𝑐𝑠+𝑐𝑝
𝑆=𝑟∙𝑡2∗
𝐷=𝑟∙𝑡3∗
𝑡1∗=𝑆
𝑘−𝑟
𝑡4∗=𝐷
𝑘−𝑟
𝑞∗=𝑘∙(𝑡1∗+𝑡4∗)
Obținȃnd aceste reuzltate, putem afirma că t∗ =t1+ t2+ t3+ t4 este perioada optimă de
aprovizionare, t1∗+t4∗) reprezintă durata unui ciclu de aprovizionare.
Pentru a minimiza cheltuielile cu formarea și gestiunea stocului de orez, compania trebuie să se
reaprovizioneze la un interval t∗cu o cantitate q∗. Nivelul max im al stocului trebuie să fie S, iar
volumul comenzilor neonorate D. În această situație, cheltuielile de gestiune vor avea nivelul
minim C* pe unitatea de timp, sau t∗∙C∗ pe întregul ciclu de gestiune.
Cunoaștem următoarele valori ale variabilelor necesare pentru a rezolva problema :
cs = 0.93 um/palet/zi
cp=251 um/palet/zi
cl=978 /palet/zi
T=365 zile
Q=3,8 5 paleti/zi x 365=1405,25 paleți
r=Q
T=3,85 paleți pe zi
k=8 paleți /zi
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
48
Valoarea lui k a fost determinată prin înmulțirea cererii de paleți zilnice, 3.85 paleți/zi cu doi,
doarece de-a lungul unui ciclu de aprovizionare cererea să poată fi satisfăcută, exis tând și
disponibilități pentru formarea unui stoc din care se va putea acoperi cererea în perioada dintre
două cicluri de fabricație consecutive.
Valorile optime obținute sunt :
𝑡2∗=√2𝑐𝑝(1−𝑟
𝑘)𝑐𝑙
𝑟∙𝑐𝑠∙(𝑐𝑠+𝑐𝑝)=√2∗251 (1−3.85
8)978
3.85∙0.93∙(0.93+251 )=16,80
𝑡3∗=√2𝑐𝑠(1−𝑟
𝑘)𝑐𝑙
𝑟∙𝑐𝑝∙(𝑐𝑠+𝑐𝑝)=√2∗0.93(1−3,85
8)978
3.85∙251 ∙(0.93+251 )=0.00387
Obținem astfel:
o Perioada optimă de reaprovizionare : t*= 𝑟
𝑘−𝑟𝑡2∗+𝑡2∗+𝑟
𝑘−𝑟𝑡3∗+𝑡3∗= 3.85
8−3.8516.80+16.80+
3.85
8−3.850.0038 +0,0038 =33,31 zile
o Cantitatea optimă de reaprovizionare va fi :
𝑞∗=𝑘∙(𝑡1∗+𝑡4∗)=8(15,58+0.92)=132 paleți
o Cantitatea maximă de comenzi neonorate va fi:
𝐷∗=𝑟∙𝑡3∗=3.85∗0.0038 =0.014 paleți
o Min chel tuielilor de gestiune pentru o zi va fi:
𝐶=√2∙𝑟∙𝑐𝑠∙𝑐𝑙∙(1−𝑟
𝑘)∙𝑐𝑝
𝑐𝑠+𝑐𝑝=√2∙3.85∙0.93∙978 ∙(1−3.85
8)∙251
0.93+251=60.37 u.m/zi
o Min cheltuielilor de gestiune pe ȋntreaga perioadă de rea provizionare va fi:
𝐶∗=𝐶×𝑡∗=60.37∗33.31=2010 .92u.m.
Interpretarea rezultatelor :
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
49
Conform modelul de gestiune cu perioadă fixă, cerere constantă și posibilitatea de ruptură a
stocului am obținut cheltuieli de gestiune a stocului și a cererii de orez pentru Metro Constanța
pe o perioada de T=1 an de 2010.92 u.m. Aprovizionarea cu orez a Metro Constanța se va realiza
pe un inte rval de 33 de zile, adică aproximativ o dată pe lună cu o cantitate de 132 de paleți de
orez.
Se poate observa de asemenea ca acest model arată și o valoare foarte mică a cantității maxime
de comenzi neonorate de numai 0.014 paleți.
5. Dimensiunea ș i gestiune a rețelei logistice
Figura nr. 10
Depozitarea produselor METRO România și distribuirea lor către magazine se face prin
intermediul a două platforme logistice. Astfel, după cum am mai specificat și în capitolul
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
50
Managementul stocurlor, compania este deserv ită de doi prestatori logistici în baza unui contract
de pretări servicii logistice. Aceste două platforme sunt situate în afara Bucureștiului .
Platforma de produse Fresh este deservită de Tibbett Retail, iar platforma Ambientală , care
cuprinde în general produse Non-Food , este deservită de Geodis Calberson.
5.1. Sistemele logistice METRO
În momentul de față, Metro folosește 4 sisteme logistice de livrare a produselor către magazine:
PAXD Pre-Allocated Cross Docking = sistem logistic prin care furnizorul livrează
marfă în platformă , repartizată deja pe magazine, în platformă având loc doar
consolidarea mai multor comenzi de la diferiți furnizori pentru același magazin.
BBXD Break Bulb Cross Docking = sistem logistic care crează o repartiție rapidă și
eficientă a produselor furnizorilor către magazine , deoarece comenzile pentru
un singur furnizor sunt consolidate, iar acesta livrează comanda centralizată în
platformă. Repartiția cantităților pe magazine are loc în platformă , după care
se fac livrările către magazine. METRO este prima companie din România care
a implementat sistemul Bulk Break Cross -Docking.
CS Central Stock = sistem logistic care înglobează produse de Import, dar și
produse naționale care se constituie într-un stoc durabil. Acest sistem este
deschis și pentru comenzi de la magazine .
Scopul acestui sistem este de a asigura disponibilitatea unor produse
susceptibile de modificări majore de preț, sau care intră într -o reducere
temporară de producție.
DSD Direct Store Delivery = Livrare in dividuală la magazin , făcută de producător ,
fără folosirea platformei.
Tabel nr. 12
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
51
Sistemul PAXD (Pre -Allocated Cross Docking) este un sistem în care furnizorul
primește o comandă centralizată cu distribuția pe fiecare magazin care a comandat și o livrează
în platforma . Furnizorul va livra marfa în platformă, conform distribuției, pentru fiecare magazin
cantitatea pe care acesta o are în comandă. Astfel, în platformă se va face recepția pentru
cantitatea totală livrată, produse le livrate fiind deja pregătite pentru magazine, procesul care se
mai desfășoară în platformă fiind doar cel al plasării mărfii pe locația de livrare pentru fiecare
magazin.
Sistemul BBXD (Break Bulb Cross Docking) presupune ca un furnizor să primească o
comandă centralizată, care să conțină cantitatea totală de articole comandată de toate magazinele
METRO . Acesta va livra produsele din comandă la platformă, unde , pe baza distribuției
comenzii, se va face picking, ceea ce înseamnă că se vor distribui cantit ățile din articole pentru
fiecare magazin.
CS (Central Stock) reprezintă o locație în platformă unde sunt depozitate pentru o
perioadă mai îndelungată articole provenite din Import sau articole ale furnizorilor naționali, dar
care au fost cumpărate în avan s cu scopuri comerciale.
Sistemul DSD (Direct Store Delivery) se caracterizează prin faptul că furnizorul
primește comandă pentru produsele pe care le livrează direct de la magazinul care are nevoie de
respectivele produse sau din sediul central – de la de partamentul de achiziții. Acesta va livra
produsele direct la magazinul care a făcut comanda, fără intervenția altor factori.
5.2. Performanțele sistemelor logistice
Comparând sistemul de livrare direct cu sistemul de livrare indirect, putem observa că fiecare
formă de livrare asigură 50% din volumul mărfurilor contractate.
Avantajele sistemului de livrare directă la magazin (DSD) este, în primul rând, cel al timpului
de livrare mai scurt pentru comenzi urgente. Există furnizori locali, care livrează doar în unele
magazine, pentru care distanța până la magazin este mult mai mică decât alternativa de a livra
centralizat. Totuși, mai mult de jumătate din activitatea logi stică METRO se realizează în sistem
BBXD.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
52
În sistemul centralizat, METRO România folosește 3 tipuri de management logistic:
1. sistem prealocat (PAXD)
2. break bulb (BBXD)
3. stoc central (CS)
Integrarea în platforma logistică ține cont , din punct de vedere al procesului de negociere
logistică , de cifra de afaceri realizată de furnizor cu compania. Majoritatea contractelor logistice
percep furnizorilor o taxă logistică ca procent din cifra de afaceri. Există și taxe logistice
calculate l a preț fix pe palet sau o combinație între cele două variante.
Pentru orice furnizor nou, se evaluează sortimentația acestuia și în ce măsură specificul lui poate
să susțină o activitate logistică integrată. Se face o propunere de contract logistic furnizo rului și
se încep discuțiile de integrare.
Sistemul logistic de livrare, pentru un furnizor, se alege tot în fun cție de specificul sortimentației.
Dacă furnizorul livrează multiplii pe bax, atunci se recomandă furnizorului sistemul
break bulb (BBXD ).
Produsele nealimentare sunt produse care nu au m ultiplu de bax și care se comandă în
cantităși relativ mici. S istemul preferat în acest caz este cel prealocat (PAXD) în care :
o paletul este deja pregătit de furnizor
o furnizorul aduce paletul în platformă
o din platformă marfa pleacă neatinsă către magazine.
Sistemul de stoc central (CS) este folosit pentru articole și furnizori din import, se
comandă cantități mari , iar magazinele pot comanda către platformă în funcție de
necesitate.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
53
Performanțele logistice în numere:
La nivelul întregului lanț de distribuție al companiei METRO România, raportându -ne la
rezultatele financiare, mai mult de jumătate din aprovizionare se face prin sistemul de livrări
directe , de marfă , la magazine, adică în sistem DSD .
Categorie % din T otal DSD (% pe categorie) Platforma (% pe categorie)
PAXD BBXD CS
Nonfood 13,14% 51,03% 10,25% 12,38% 26,34%
Food 86,86% 60,45% 3,45% 32,77% 3,33%
Total 100,00% 59,21% 4,35% 30,09% 6,36%
Tabel nr.13– Centralizare volume de distribuție
Produselor alimentare ocupă cea mai mare pondere la nivelul achizițiilor METRO , de aproape
85%. Însă, tocmai pe acest segment , ponderea logisticii în sistem centralizat este mai scăzută, de
mai puțin de 40%. Acest lucru se datorează în princip al specificului produselor (perisabile) ,
comenzi lor ad -hoc și de volume mici și considerente lor financiare.
Cea mai mare pondere a operațiunilor se efectuează în sistemul BBXD, adică Break Bulb
CrossDocking (aproximativ 30% din totalul comenzilor).
5.3. Dimensiuni logistice
Platforma ambientală
Analizând activitatea logistică centralizată, în cazul platformei ambientale , se livrează , în medie ,
40,000 de paleți pe lună, dintre care mai mult de jumătate în sistem BBXD . Lunar, se
manevrează, în medie, mai mult de 1,700,000 de colete la recepție, la un număr de aproximativ
18,000 de paleți, rezultând o medie de aproximativ 100 de colete per palet.
O analiză a timpilor de livrare din platforma ambientală arată că aproximativ 88% din volume se
livrează către m agazine în 24 de ore; în 48 de ore, procentul ajungând până la 95%.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
54
Platforma de fresh
În cazul platformei cu temperatură controlată, se transportă, în medie, circa 22,000 de pa leți pe
lună; cei mai mulți fiind paleți de legume -fructe. Se manevrează la recepție, în medie, 1,000,000
de colete pe lună.
Costurile logistice
Privită sub aspectul costurilor, logistica METRO reușește cu succes să se încadreze în
standardele generale ale costuri lor logistice de 7-8%. Și aici, ca și în cazul general, costurile de
transport reprezintă cea mai mare parte din totalul costurilor ogistice .
Costurile logistice generate de platforma logistică sunt recuperate în general din contracte cu
furnizorii de marfă. S unt și furnizori pentru care nu sunt percepute taxe logistice, mai ales în
cazul furnizorilor de legume și fructe. Pentru alți furnizori, cum ar fi furnizori de mărfuri aduse
din import, costurile logistice sunt acoperite prin tr-un așa numit logistic -marku p, calculat
trimestrial și care reprezintă un procent adăugat în prețul de vânzare al bunului , care să acopere
și costul logistic.
6. Analiza performanț ei SCM
6.1. Analiza princip alilor indicatori de performanță :
Am luat în calcul următorii patru indicatori ai pe rformanței firmei:
1. Livrări la timp (în zile) – livrările la magazine pentru care data de recepție planificată la
magazin este egală cu data recepț iei efectivă
2. Livrările la timp (în ore) – livrările la mag azine pentru care data de recepție planificată
(în ore) nu variază cu mai mult de ± 60 de minute
3. Rata de integritate – numărul de transporturi fără lipsuri ș i nedeteriorate
4. Rata de desăvârșire – numă rul de livrari pentru care nu există produse lipsă din comandă
sau produse necomandate
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
55
Total shipments – percentage 2014 Target
On-time shipments(Livrări comenzi la timp) 97.00% 98.00%
Complete shipments(Livrări comenzi complete) 99.84% 99.80%
Undamaged shipments(Livrări comenzi cu ambalaje sau produse nedeteriorate fizic) 99.80% 100.00%
Perfect Orders 96.65% 97.80%
Tabel nr. 14
În tabelul de mai sus am prezentat care sunt valorile indicatorilor de performanță privind
procesul de livrare. Aceste valori sunt corespunzătoare anului 2014 și sunt comparabile cu țintele
stabiliate în strategia de asigurarea managementului cererii.
Pentru anul 2014 a fost stabilit un target al comenzilor perfect livrate de 97,8%; procent care nu a
fost atins, însă datele pe 2014 se apropie de țintă.
În continuare am reprezentat grafic valorile exprimate procentual, înregistrat e pentru acești
indicatori pe perioada anului 2014. Pe grafic apar dispuse valorile lunare exprimate procentual:
o Axa orizontală reprezintă lunile anului
o Axa verticală reprezintă intervalul procentual
Grafic nr. 4
Analizâ nd date le reprezentate mai sus, observăm ca în ceea ce privește indicatorul de livrări la
timp î n zile, acesta n u este foarte uniform, având variații destul de mari. Chiar dacă la o prima 98.00
91.6895.8997.2198.3799.12 99.22 98.6397.26
94.42 94.9198.77
85.00
71.7985.9888.7291.9496.09
86.7296.34
91.49
87.3385.9698.08
70.0080.0090.00100.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12KPI On time Delivery
KPI 1 – On time delivery (days) – (48h-Net) KPI 2 – On time delivery (hours) – (48h-Net)
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
56
vede re vorbim de 3 -4 procente variație, aceasta înseamnă foarte mult din punct de vedere al
impactul ui pe care o întârziere a livrării că tre magazine o are. Media anuală pentru acest
indicator este de 97,1% sub pragul de 98% agreat contractual.
Există mai multe cauze pentru care apar întârzieri, î n special sunt datorate transportului si
infrastr ucturii d estul de precare, dar și a întârzierilor la plecarea programată din platformă .
Indicatorul pentru livrările la timp măsurat î n ore, arată o variație ș i mai mar e de-a lungul anului
analizat, însă per ansamblu, media anuală este de 89,92% , ceea ce se încadr ează î n targetul
contractual de 85%.
Analizâ nd indicatorul pentr u rata de integritate, observă m lun ar valori peste 99,8%, ceea ce
înseamnă un nivel foarte bun.
Indicatorul pentru rata de desăvârșire a comenziilor , are o medie anuală de 99, 84%, peste
targe tul de 99,80%, însă acesta nu poate fi concludent, din moment ce acest indicat or se măsoară
pe baza verificărilor făcute în platformă de către angajaț ii METRO, a unor paleți care sunt
automat generați de sistem, dar care sunt mai întâi verificați de angaja ți ai prestatorului logistic.
6.2. Analiza performanței la nivelu l unui furnizor
Compania METRO măsoară valorile indicatorile de performanță (KPI s) la nivelul fiecărui
furnizor cu care a semnat un contract logistic de livrare a mărfurilor în platformă.
Indicatorii KPI pe care METRO îi ia în considerare sunt următorii:
1. Fill Rate (FR)
𝐹𝑅=∑𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡 ăț𝑖 𝑐𝑜𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑡𝑒 −∑𝑙𝑖𝑣𝑟 ă𝑟𝑖 𝑠𝑐𝑢𝑟𝑡𝑒
∑𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡 ăț𝑖 𝑐𝑜𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑡𝑒∗100
Condiții adiționale: nu sunt luate în considerare lacalcularea acestui indicator, livrările fără
comandă, deoarece acestea sunt definite ca fiind livrări redundante ( excess deliveries ).
2. Late delivered (LR)
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
57
Indică ponderea cantităților vândute livrate cu întârziere
𝐿𝑅=∑𝑢𝑛𝑖𝑡 ăț𝑖 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑎𝑡𝑒 𝑐𝑢 î𝑛𝑡â𝑟𝑧𝑖𝑒𝑟𝑒 (𝑒𝑥𝑐𝑙𝑢𝑧 â𝑛𝑑 𝑙𝑖𝑣𝑟 ă𝑟𝑖𝑙𝑒 𝑛𝑒𝑐𝑜𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑡𝑒 )
∑𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑡 ăț𝑖 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑎𝑡𝑒 −𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡 ăț𝑖 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑎𝑡𝑒 𝑓ă𝑟ă 𝑐𝑜𝑚𝑎𝑛𝑑 ă∗100
Condiții adiționale:
Livrările întârziate – acele cantități livrate pentru care data de livrare planificată este mai mică
decât data de livrare efectivă
Livrări parțiale –sunt luate în calcul doar acele livrări parțiale întârziate și care au un efect asupra
indicatorilor KPI
3. Lead time (LT)
Indică media zilelor calendaristice din intervalul de timp cuprins între data înregistrării
comenzii și data livrării
𝐿𝑇=data livrării −data generării comenzii
Condiții adiționale:
Calculul se bazează pe numărul zilelor calendaristice, și nu cel al zileleor lucrătoare.
Calculul se bazează pe liniile comenziilor livrate, adică LT este calculat doar pentru acele
linii de comandă care au un FR de 100%.
Calculul se bazează și pe perioada de înțelegere cu furnizorul.
4. Stock Coverage ( SC)
Se referă la cantitățile vândute în zilele acoperite de stoc
𝑆𝐶=𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙𝑢𝑙𝑢𝑖 𝑧𝑖𝑙𝑛𝑖𝑐 𝑎𝑙 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑢𝑙𝑢𝑖 𝑝𝑒 𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑥𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎𝑡 î𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡 ăț𝑖 𝑑𝑒 𝑣â𝑛𝑧𝑎𝑟𝑒
𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑣â𝑛𝑧ă𝑟𝑖𝑙𝑜𝑟 𝑧𝑖𝑙𝑛𝑖𝑐𝑒 𝑙𝑎 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑔𝑎𝑧𝑖𝑛 𝑒𝑥𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎𝑡𝑒 î𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡 ăț𝑖 𝑑𝑒 𝑣î𝑛𝑧𝑎𝑟𝑒
Restricții privind calcularea mediei vânzărilor zilnice la nivel de magazin :
Sunt excluse zilele în care articolul a avut stoc zilnic în magazin negativ sau zero
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
58
Sunt incluse doar zilele cu vânzări pe acest articol
Media vânzărilor zilnice la nivel de magazin este calculată pentru acei metrici ai acoperirii
stocului pe baza datelor din ultimele 5 saptămâni complete,echivalentul unui rulaj lunar.
5. Stock Availability ( SA)
Se referă la disponibilitatea în stoc a unităților vândute.
𝑆𝐴=(1−𝑛𝑢𝑚 ă𝑟𝑢𝑙 𝑑𝑒 𝑧𝑖𝑙𝑒 𝑙𝑢𝑐𝑟 ă𝑡𝑜𝑎𝑟𝑒 𝑓ă𝑟ă 𝑠𝑡𝑜𝑐 ș𝑖 𝑓ă𝑟ă 𝑣â𝑛𝑧ă𝑟𝑖
𝑚𝑛𝑢𝑚 ă𝑟𝑢𝑙 𝑑𝑒 𝑧𝑖𝑙𝑒 𝑙𝑢𝑐𝑟 ă𝑡𝑜𝑎𝑟𝑒)∗100
În continuare vom calcula vaorile acestor indic atori pentru unul dintre principallii furnizori ai
companiei METRO România, și anume Nestle.
Analiza performanței pentru furnizorul Nestle
1. Valorile indicatorilor KPI
În tabelul următor se pot observa care au fost valorile țintă ale indicatorilor de performanță la
nivel local comparativ cu nivelul global, precum și situația la nivelul anului financiar.
KPI Local Global Situația în 2014
Stock coverage (în zile) 20 19 48
Stock Availability (%) 99 99 98
Fill Rate (%) 98 99 96
Late Deliveries (%) 5 5 4
Order to Delivery Lead Time (în zile) 3 2,5 5
Master Data Quality (%) 99 95 99,75
Tabel nr. 15
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
59
Tabel nr. 16 – Reultatele lunare ale KPI
În continuare am prezentat evoluția lunară a celor doi indicatori de preformanță: FR și LD
Grafic nr. 5
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
60
Grafic nr. 6
Vom arăta mai departe care este proporția în care fiecare din următoarele elemente a influențat
performanța scăzuta a SCM -ul companiei în relația cu Nestle:
1. Not delivered – 13%
2. Late delivered – 20%
3. Store ordering – 26%
4. Sheft replanishment – 3%
5. Head office ordering – 4%
6. Article maintanace – 34%
Cele mai mari influențe sunt date de procesul de comandă din magazine. Așa cum am mai
menționat, responsabilii cu stabilirea volumelor necesare la nivelul unui magazin realizează de
multe ori aceste comenzi bazându -se doar pe intuiție. Ceea ce afectează pe r ansamblu
performanța sistemului în asigurarea unui procent ridcat al comenzilor perfecte.
O altă influență semnificativă o are mentenanța articolelor în sistemul MMS MD+. Acest lucru
ține foarte mult de cum reușesc membrii echipei Logistice să păstreze a ctualizata baza de date
referitoare la articolele active.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
61
6.3. Re-proiectarea rețelei logistice
O nou ă direcț ie de business capătă din ce în ce mai multa importanță î n lumea reta ilului: e –
commerce -ul sau comerțul online. Așteptările cumpără torilor s -au schimbat foarte mult în
ultimul timp, aceștia devenind mult mai exigenți în alegerile lor și î n calit atea serviciilor oferite.
Comerțul online este la îndemână, din faț a calculatoru lui fiind posibil cu un click să lansezi
comanda pentru produsele dorite. METRO este primu l retailer de tipul cash&carry ș i printre
primii retaileri din segmentul hipermarketurilor care a imple mentat un modul de e -commerce. În
acest sens, î n METRO a fost implementată o platformă online pentru plasarea comenzilor, aceste
comenzi f iind pro cesate dintr -o platformă logistică dedicată, deservită de un prestator logistic
extern. La plasarea comenzii, stocul existent este verificat online de sistem, după plasarea de
către client, comanda este transmisa că tre si stemul LSP -ului, acestuia g enerâ ndu-i un aș a numit
picking list pentru c olectarea produselor din comandă și pregă tirea lor pentr u a fi expediate.
Transportul că tre client este gratuit pentru val ori ale comenzii mai mare de 250 de lei, acesta
făcându -se cu o firmă de curierat rapid. Indifere nt de locația clientului, marfa pleacă din
depozitul dedicat, î n acest fel, costurile fiind destul de mari.
Un alt aspect al comerțului online este că se face doar pentru produsele ne -alimentare. Cum
METRO Cash & Carry este recunoscut pentru servic iile în domeniul revânzătorilor, dar și
hoteluri ș i restaurante, vedem o oportunitate foarte buna de îmbunătățire a activităț ii prin
intro ducerea pe segmentul de online și a sortimentaț iei de produse alimentare.
Reproiectarea acestei rețele logistice, în v ederea implementă rii sortimentaț iei din z ona de
produse alimentare, dar și pentru optimizarea reț elei log istice existente, poate consta î n
pregatirea unui model cu magazine de tip „hub” din care se pot face și livrări către anumiți
clienț i.
Mai exact, ar trebui stabilite 3 zone geografie , reprezentate prin 3 magazine î n anumite puncte
strategice din țară, care să fie pregatite pentru livrările de produse alimentare și nealimentare. Î n
acest fel, aprovizionarea magazinelor din țară se face î n mod curent pri n sistemul actual de
aprovizion are, se pot considera stocuri mă rite pentru articolele comandabile în magazinul online,
dar vom caștiga prin timpul de livrare scăzut ș i prin costuri reduse.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
62
Figura nr. 11
În acest context, magazinul ar trebui reorga nizat pe ntru a lua forma unui aș a numit depot,
conform modelului de mai jos.
Figura nr. 12
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Disciplina Logistica Afacerii
Faculatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică
63
7. Riscurile ela boră rii proiectului
În realizarea acestui proiect ne -am confruntat cu mai multe tipuri de riscuri. Dintre acestea
enumerăm: obstacole în procesul de colectare a datelor necesare pentru realizarea proiectului;
neîncrederea colegilor din departamentul Logistic privind scopuril e solicitărilor noastre pentru
proiect; indiferența și supericialitatea materialelor oferite de departamentul de Logistică al
companiei. Cel mai mult ne -am confruntat cu riscul neîndeplinirii sarvicii de predare a
proiectului la timp, fiind dependenți de d isponibilitatea persoanele care ne -au furnizat
informațiile necesare.
Deoarece toți cei trei membrii ai echipei suntem angajați, ne -am confruntat cu neînțelegeri din
partea managerilor departamente lor în care lucrăm, motivate de neîndeplinirea sarcinilor d e
muncă la timp, fiind distrași de la activitățile curente în scopul realizarii proiectului.
În elaborarea conținutului proiectului am întâlnit situații neprevăzute din cauza insuficienței
datelor și neînțelegerii exacte a solicitărilor punctuale.
Per ans amblu elaborarea proiectului a fost foarte îngreunată din cauza dependențe de mai multe
persoane angrenate în rezolvarea cerințelor, lipsa timpului suficient pentru elaborarea detaliată a
managementului rețelei logistice studiate și apariția discuțiilor în contradictorie în expunerea
ideilor( toți trei membrii echipei suntem Gemeni – deci caractere puternice).
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Logistica Metro Barbul Besir Iliescu Var. Finala [617302] (ID: 617302)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.