Logistica materiilor prime si sistemul Kanban la Panduit European Solutions [617230]

Logistica materiilor prime si sistemul Kanban la Panduit European Solutions

Capitolul 1

1.1 Introducere
Logistica reprezintă un domeniu de activitate care a înregistrat o puternică evoluție dupa
cel de -al doilea război mondial, un factor ce a favorizat al acest ui lucru este globalizarea
piețelor, diversificarea și cresterea cereri clienților. Nevoia de a fi competitiv pe piață a
împins întreprinderile econimice in a adopta diverse sisteme logistice care eficientizează
fluxul de materie primă necesara în pr oducție cat și distributia produselor finite în cel mai
eficient mod atât din punct de vedere al satisfaceri nevoilor clienților cât și al minimizări
costurilor de transport, depozitare și manipulare.
În ceea ce privește noțiunea de logistică există numero ase definiții:
AFNOR (Association Français de Nor malisation) definește logistica „ca funcție a cărei
finalitate este satisfacerea ne voilor exprimate sau latente în cele mai bune condiții economice
pentru întreprindere l a un nivel de serviciu determinat”.
ASLOG (Association Français pour la Logistique): „ Logistica este o funcție care are ca
obiect punerea la dispoziție, la cel mai mic cost și la o calitate cerută, a unui produs în locul
și la momentul în care cererea există. Ea privește toate operațiile ca re determină mișcarea
produselor, ca și localizarea uzinelor, depozitelor, aprovizionarea, gestiunea stocurilor,
manipularea și pregătirea comenzilor, transportul și rutele de livrare.”
CEE/ONU și CEMT (Conseil Européen des Ministres des Transports): „Logi stica este un
proces de con cepere și management a lanțului de aprovizionare în sensul cel mai general.
Acest lanț poate cuprinde furnizarea de materii prime necesare producției, trecând prin
gestiunea materialelor la locul de producție, livrare a către depo zite și centrele de distribuție,
trierea, manipularea, condiționarea și distribuția finală la locul de consum.”
Dicționarul explicativ al Limbii Române definește logistica în 2 moduri:
1. „Ansamblu de operații de deplasare, de organizare, de aprovizionare care permit
funcționarea unei armate”.
2. „Metodele și mijloacele de organizare a funcționării unui serviciu, a unei întreprinderi
etc.”.

Termenul de logistic a fost utilizat pentru prima dată în domeniul militar. Acest concept a
apărut din nevoia de a apro viziona forțele militare în timpul războaielor. Logistica este un termen
nou ce definește o practică destul de veche.
Forma sub care întelegem logistica în zilele noastre, coincide cu apariția armatelor
organizate, cu care diversele națiuni sau state au încercat să iși impu na forța și sfer a de influență
asupra vecinilor. Imperiul Bizantin, Roma și Grecia Antică aveau desemnați militari ce purtau
numele de L ogistikas, aveau ca responsabilitate problemele de aprovizionare si financiare.
1.2 Apariția logistici integrate
Pentru obține performanță logistică, adică respectarea cerințelor impuse de către
întreprinderi și distribuitori (cei care definesc unde, când, cum și în ce stare se livrează bunurile) .
Părțile implicate în exercitarea funcției logistice au extin s domeniile lor de intervenție :
– În amonte – gestiunea fluxului de materiale spre locul de stocare
– În aval – gestiunea fluxului de materiale spre locul de distribuție
În cazul unei întreprinderi de producție timpul de realizare al unui produs este puternic
impactat de aprovizionarea cu materii prime, elemente de asamblare sau cu piese de schimb.
Astfel se denumește lanț logistic ansamblul verigilor si legăturile logisti cii aprovizionării:
cumpărăre, aprovizionare, gestiune a stocurilor, transport, manipulare etc. Lanțul logistic poate fi
extins într -o manieră globală, adică în afara întreprinderii, pornind de la asamblul furnizorilor și
subcontractanții lor.
Concepțiile și strategiile logistice interne ale unei întreprinderi nu au cum să nu se
lovească la un moment dat de constrângeri și orientări externe și care influențează modul și
eficiența funcționării întreprinderii: modul de ambalare a furnizorilor, graficul comenz iilor, de
exemplu comenzi dese și mici, comenzi rare și foarte mari, etc. Un exemplu foarte bun pentru a
ne putea imagina repercusiunile producătorului în cazul demarării de către furnizor a unei
campanii promoționale în cadrul magazinelor.
Principiul unui lanț logitic poate să implice un ansamblu de întreprinderi care acționeaza
cu obiectivul satisfacției finale a clientului. Faptul ca un produs este disponibil într -un magazin
la un preț admisibil face parte din dependența de disponibilitate a produsului î n cadrul acelorași
infrastructuri logistice ale distribuitorului și ale producătorului. Există, deci o formă de
interdependentă a relațiilor între diferiții intervenienți din cadrul lanțului logistic global și
satisfacerea clientului final, ultimul consuma tor și de care depinde de asemnea, costul complet
(total) a întregului proces logistic, luat ca ansamblu.
Rolul logisticii nu este doar de a asigura o funcție operațională, ci și de a asigura o funcție
tactică și strategică

– Funcția operațională: are în vedere asigurarea mijloacelor necesare pentru buna
desfașurare a fluxurilor de: manipulare, ambalare, transport, stocare.
– Funcția tactică: se referă la modul în care se planifică/organizează și aliniază
fluxurile. Acest lucru impune adoptarea unor decizii de la modul de tratare, până la
realizare.
– Funcția strategică: se referă la definirea mijloacelor logistice necesare pentru a atinge
obiectivele strategice generale pe care și le fixează întreprinderea.

1.3 Relația dintre Logistică și distribuție
Schimbările care au avut loc în abordarea teoretică și practică a fluxului de materii prime,
materiale, produse finite, etc. Au condus la apariția unor noi termeni printre care se numără:
distribuția fizică, logistică, managementul materialelor, managementul logistic și
managementul lanțului de aprovizionare -livrare. De cele mai multe ori acești termeni sunt
considerați sinonimi, fiind utilizați pentru a descrie aproximativ același domeniu și anume
logistica.
Exită însă și autori care afirmă că logistica nu este sinon imă cu distribuția fizică. De
exemplu M. Christopher definește logistica drept un proces de conducere strategică a
mișcării și stocării materiilor prime, materialelor, subansamblelor și produselor finite de la
furnizori către clienți. Din acest punct de ve dere puntem spune că logistica este preocupată
de managementul fluxului fizic care începe cu suresele de aprovizionare (furnizori) și se
termină la punctul de consum al unui produs. Distribuția fiind privită drept un concept mai
restrâns, ea fiind preocupa tă de fluxul produselor finite de la producători către consumatori,
necuprinzând și fluxul de materii prime, materiale, subansamble, semifabricate etc.
În acest fel înțelegem faptul că logistica nu pune doar problema distribuției din aval, mai
exact a produselor ce se deplasează de la producători catre consumatorul final, ci și din
amonte, adică a materiilor prime de la furnizori către producători. De aici putem deduce
faptul că distribuția reprez intă o parte a logisticii care începe cu producătorul și se termină cu
clientul.
Logistica nu pune exclusiv problema distribuției din aval, respectiv a produselor care se
deplasează de la producători către clienți, ci și a celei din amonte, adică a materi ilor prime de
la furnziroi la producători.

1.4 Tipuri de logistică
O structură corespunzătoare a sensurilor și implicațiile pe care le presupune domeniul
logistici este greu de realizat. Îmi propun însă sa prezint unele din cele mai frecvente accepțiuni
ale logistici în domeniul economic.
Logistica Globală , ceea ce presupune optimizarea unui flux continuu de materii prime,
materiale, produse finite printr -o rețea de transport și depozite (denumite și noduri de stocare) .
Cealaltă coordonează o parte a resurselor întreprinderii și anume logistica aprovionării, logistica
depozitării, logistica transporturilor.
Capacitatea unei întreprinderi de a își reduce durata activitățiilor sale de exemplu: achiziție,
producție, transport, livrare etc. Implicit rezult a faptul că întreprinderea este competitivă, în
momentul de față cuvântul de ordine este reactivitatea, sau timpul de reacție. Această reactivitate
este definită ca și alinierea dintre productivitatea întreprinderii și nevoile clienților, se produce în
funcție de tendințele din piață .
Într-o companie logistica administrează în mod direct fluxurile materiale și indirect fluxurile
asociate sau imateriale cum ar fi informațiile și fluxurile financiare. În funcție de sensul pe care il
au fluxurile materiale se poate împarți în:
a. Logistică în amonte se referă în principal la activitatea de aprovizionare; aceasta grupează
ansamblul operațiunilor care au ca scop punerea la dispoziția întreprinderii produsele și
servicile care trebuie procurate din exterior:
– Procurement (Aprovizionare) implică noțiunea de contact.
– Purchasing (Cumpărarea) implică noțiunea de comandă (deschisă sau fermă).
– Transportul în amonte și operatiunile de vamă (daca este cazul de vamă) acesta
asigură circulația mărfurilor către un punct d e stocare sau o platformă de pregătire de
procesare respectiv pregatire a comenzii.
b. Logistică în aval
– Stocarea mărfurilor în depozite
– Reambalarea (copaking), constituirea de loturi în funcție de marcă, etichetare și
marcare
– Pregătirea comenzilor
– Transpor tul mărfurilor în aval
c. Logistică inversă se referă la calea pe care o parcure un produs de la consumator la un
punct de repare, reciclare sau distrugere. Această parte a logisticii se referă si la returul
mărfurilor de la client la vânzător.

2. Capitolul 2 De la logistică la lanțul logistic (Supply chain)
Domeniul logistici este într -o continuă evoluție datorită numeroaselor schimbări și
transformări datorită mediului economic, în acest fel asistăm la trecerea logisticii de la o
activitate opera țională la activitate tactică ba chiar strategică. În acest fel factori economici au
determinat și conturat concepția de lanț logistic (supply chain).
Un lanț logistic logistic este un sistem format din: organizații, oameni, informații și
resurse implicat e în miscarea unui produs sau al unui serviciu de la fu rnizor la client.

Activitățiile dintr -un lanț logistic au în vedere transformarea materiilor prime și ale
componentelor într-un produs care este livrat către consumator sau utilizator. Putem spune că un
lanț logistic leagă diversele lanțuri de valoare din interiorul său.
Analiza valorii reprezintă o tehnică care studiază posibilitatea de a înlocui componentele
unui produs cu altele mai puțin costisitoare sau mai puțin rare; de exemplu achizitionarea unui
produs de pe piața locală cu impact în reducerea costului de transport și vămuire. Analiza valorii
reprezintă o metodă clasică de reducere a costurilor, aceasta constă în studierea amănunțită a
componentelor care intră în procesul de producție al unui anumit produs finit care sunt
susceptibile de a fi modificate, standardiz ate, înlocuite cu alternative mai ieftine sau fabricate
într-o manieră care implică un cost mai mic.
Această analiză a valorii trebuie aplicată întregului lanț logistic. Fiecare operațiunea
trebuie sa aibă un aport de valoare, respectiv obținerea aceleiaș i valori la un cost cât mai redus .
Nu este grea determinarea costului fiecărei operațiuni din supply chain, determinarea valorii
adăugate ale fiecărei operațiuni este mult mai dificilă . Determinarea valorii adăugate într -un lanț
logistic este o preocupare indispensabilă, datorită faptului că economia dintr -o verigă a acestui
lanț poate impacta favorabil o altă.
Configurarea strategică în funcție de domeniul de activitate a lanțului log istic este un
factor cheie care influențează eficiența operațiunilor tactice care au un impact de lungă durată
asupra companiei .
Materie primă Fu rnizor Fabricație Distribuitor Retail Clien t

Obiectivul lanțului logistic este de creștere a competivității pe piață prin asigurarea
produselor și serviciilor acceptate de către clienți la un cost minim:
– Dezvoltatea organizațiilor într -o așa manieră încât sa se elimine acțivitățiile care nu
aduc valoare lanțului logistic.
– Coordonarea eficientă a fluxurilor (materiale, servicii, produse finite) .
Managementului lanțului logi stic îi revine sarcina integrării unitățiilor organizaționale din
cadrul Supply Chain -ului, de a coordona într -un mod eficient fluxurile pentru a obține un cost cat
mai scăzu t cât și statisfacția clientului, cu spocul de creștere a competivității ca un tot unitar.
2.1 Modele de lanț logistic
Există o diversitate foarte mare în ceea ce privește modele de lanț logistic și anume se
adresează atât participanților din amonte, cât și din aval. Modelul SCOR abrievierea pentru
Supply Chain Operations Reference și anume în traducere aproximativă indica torul sau Referința
Operațiunilor din Lanțul Logistic, acesta a fost elaborat de Consiliul Supply Chain și anume
măsoară performanța totală a lanțului logistic. Acesta deservește un model de referință pentru
managementul lanțului logistic, acesta începând cu furnizorul furnizorului până la clientul
clientului . Acesta include performanța în producerea și livrarea comenzilor, flexibilitatea
producției, stocul de materie primă, activele, costul clauzelor și ale rezilierilor .
Oricare din verigile lanțului logi stic reprezinta o activitate sau un ansamblu de activități
pe care le putem regrupa sub una din următoarele expresii ale metodei SCOR:
– Source: aprovizionarea, aici regăsim toate activitățile pe care le găsim asociate acestui
concept, cumpărarea, stabilirea referințelor etc.
– Make: fabricarea efectivă respectiv producție de masă, producție la comandă etc.
– Deliver: distribuția sub toate formele, de la vânzarea către alte întreprideri până la
vânzarea către clienți finali etc.
– Plan: operațiunile transversale dintre doua verigi care permit conducerea relațiilor
dintre cele două.
Fiecare verigă a lanțului logistic este legată de una din aval și de una din amonte
exceptând extremitățile .

2.2 Termenul de Supply Chain Management (SCM)
Termenul a apărut în anii 80 ca și rezultat al nevoi de integrare a proceselor cheie de
afaceri de la utilizatorul final la furnizorii originari . Termenul fiind creat de doi consultanți și
anume R. Oliver și M. Webber în anul 1982 , cu toate acestea termenul cercetarea în domen iul
integrarii și coordonării diferitelor unități funcționale a început cu mult timp inainte de apariția
acestui termen. Aceste eforturi pot fi observate în diverse domenii precum logistica, marketingul,
teoria organizaționala, cercetarea operațională și m anagementul operațional. În viziunea celor doi
lanțul logistic are scopul de a transforma logistica într -un concept specific managementului de
top, deoarece ” numai managementul de top poate să asigure faptul că obiectivele funcționale nu
intră în conflict de-a lungul lanțului logistic, acestea fiind conciliate și echilibrate ”.
În viziunea celor doi coordonarea materialelor a informațiilor și a finanțelor în interiorul
unei mari multinaționale este sarcina provocatoarea și aducătoare de recompense , este și mai
dificil a forma un lanț dintr -un grup de companii individuale astfel încât să acționeze ca o entitate
unicp este și mai dificil.
Putem spune că într -un sens mai larg un SC este format din doua sau mai multe
organizații separate sau unite prin fluxuri d e materiale, financiare și informații. Domeniul de
activitate al acestor organizații poate fi: producție, transport, depozitare, chiar și consumatori
finali . Definiția anterioară a unui SC cuprinde doar grupul țintă și clientul final . Un SC nu se
concretizează numai pe fluxuri dintr -un singur lanț, ci avem de a face cu fluxuri divergent șu
convergente într -o rețea foarte complexă ce rezultă într -o multitudine de comenzi de clienți
diferitți ce trebuie realizate în paralel.
Termenul de SC este aplic at și companiilor mari care au sedi/fabrici localizate deseori în
tări diferite . Coodornarea fluxurilor de materiale, informatii și financiare într-o multinațională
într-un mod efi cient este o sarcină dificilă .
Un exemplu de SCM compuns din 5 părți princip ale:
1. Planul, partea strategică. Reprezintă strategia adoptată de organizație în vederea
administrării tuturor resurselor care sunt necesare pentru desfășurarea activității
realizarea produselor și serviciilor oferite . Parte importantă a planificării of reprezintă
stabilirea unei matrici pentru monitorizarea lanțului de aprovizionare, pentru a putea
verifica eficiența și implicit unde se pot face ajustării în sensul reducerii de costuri
sau daca se oferă produse de cal itate.
2. Sursa, alegerea efectivă a furnizorilo r (de bunuri și servicii necesare creării
produselor ). Stabilirea în mod eficient a unui set de prețuri și procese de livrare și
plată împreuna cu furnizorii, monitorizarea și îmbunătățirea relațiilor comerciale .
3. Produsul, planificarea activităț iilor necesare pentru producție; procesare, fabricare ,
asamblare, î mpachetare, livrarea. Factori foarte importanți ce trebuie sa ii avem în

vedere capacitatea de producție, măsurarea nivelului calității, productivitatea
angajaților
4. Livrarea, primirea ordinelor de livrarea de la clienți, dezvoltarea unei rețele de
depozite, alegerea curierilor pentru transportul produselor și sistemul de recepționare
a plăților
5. Returul, asigurarea unei rețele pentru primirea produselor def ecte și/sau în exces și
suportul pentru clienții care întâmpină probleme cu produsele achiziționate .
Un lucru foarte important în acest proces este colaborarea dintre lanțul de aprovizionare
și lanțul extins de aprovizionare .
Supply Chain Management -ul joacă un rol foarte important în mărirea competivității, SC –
ul funcționează astăzi într -o economie de piață în care rat a schimbărilor este foarte rapidă, am
putea spune ca intrăm eră pe car e uni o numesc o Noua Revoluție I ndustr ială. Așadar trebuie să
se pună în continuare accent pe dezvoltarea a noi practici și soluții din punct de vedere logistic și
al SC -ului pentru adaptarea la mediul economic în continuă schimbare.

2.3 Conceptul De S upply Chain Management și Aantajele sale
Logistica în esența ei are în vedere orientarea și conceperea unui cadru pentru crearea
flux de produse și informați in cadrul unei companii, pe SCM -ul construieste pe b aza acestui
cadru și caută cordoneze și să creeze conexiuni între aceste procese le sale și procesele celorlalte
organizații din lanțul logistic mai exact cu furnizorii, clienți și organizația în sine . De exemplu
putem spune că unul din obiectivele SCM -ului este d e reducere a stocului de siguranță care
există între organizații prin oferirea de informații cu privire la cerere și nivelul curent al stocului .
Avantajele unui SCM sunt:
Avantaj competitiv , prin coordonarea și conducerea eficientă a managementului logistic
și al lanțului logistic (SC) se poate asigura o poziție superioară față de competitori din punct de
vedere al preferin țelor clientului (de exemplu: producerea și livrare a unor produse de cali tate
într-un timp cât mai scurt) . Adoptarea unui avantaj com petitiv durabil și defensiv a început să
devina preocuparea oricărui manager care este ținut la curent cu realitățile pieței . Nu mai este
acceptabil să acceptăm premisa că produsele o să se vândă singure sau faptul că succesul de
astăzi va continua și mâine . Putem spune foarte simplu lucrurile care fac o companie sa aibă
succes sunt fie un avantaj de cost sau un avantaj de plus valoare .

a. Avantajul de cost
În cazul celor mai multe industrii cea mai competitivă companie este cea care
cel mai scăzut cost de producție prin urmare va deține cel mai mare volum de
vânzăr ii din sectorul de activitate . Există dovezi care evidențiază faptul că o
un volum mare are impact asupra costului.
b. Avantajul de plus valoare
Există de mult timp o axiomă în marketing ”Clienți nu achiziționează produse,
ci beneficile”. Dintr -o altă perspectivă produsul este achiziționat pentru
beneficiil e și utilitatea pe care o aduce. Aceste beneficii pot fi i ntangibile, și
nu funcțiile acestuia de exemplu imaginea și notorietatea brand -ului.
Dacă produsul pe care îl punem pe piață nu poate fi deosebit într -un fel sau
altul de produsul competiției cerea se va îndreptă spre cel mai ieftin produs de
pe piață . De aici vine nevoia companiilor de a diferenția produsele de cele ale
competiției .

Turbul ențele și volatilitatea din piață sunt dovezi clare a faptului că încă din primi ani ai
secolului 21 am intrat într -o nouă lume caracterizată printr -un nivel foarte m are al turbulențelor
și schimbărilor din piață. Cauzele acestora sunt multe și variate: factorii economici, schimbările
geo politice , extinderea la nivel global a unor l anțuri logistice (supply chain) etc. Orcare ar fi
cauzele acestor turbulențe ele nasc o mare incertitudine .
Impactul incertitudini asupra mediului economic prezintă o provocare pentru modelul
clasic de afaceri care se bazează foarte mult pe previziuni . În mod tradițional managemntul
logistic este este bazat pe previziuni , încercăm să atincipăm viitor în baza trecutului . Aceaste
previziuni vor determina în mode general decizi cu privire la cât și cum sa se producă . Acest
model funcționează foarte bine î n condiții de stabilitate, pe când în cazul incertudini acesta
devine tot mai pu țin relevant.
Nu doar cererea este impactată de incertitudini ci și aprovizionarea. Incapacitatea
furnizoriilor din piață de a mai l ivra produse sau servici necesare producției și livrari produselor
companiei din varii motive (creșterea prețurilor, lipsa unor materiale, eșecul în afaceri al
furnizorilor).
Implicațiile acestor schimbări sun semnifica tive. Pentru manageri din logistică și supply
chain este nevoie urgentă de a tra nsforma din modelul de afacere condus prin previziuni în
modelul bazat pe cererea efectivă din piață .

3 Logistic a Materiilor prime
3.3. STOCURILE ÎN SISTEMUL LOGISTIC Deciziile referitoare la st ocurile de marfuri
au un impact major asupra sistemului logistic al firmei. Ele determina nivelul
serviciului logistic oferit clientilor si continuitat ea desfasurarii
propriei activitati. Influenta exercitata asupra profitabilitatii
activitatilor logistice este datorata atât costului marfurilor
mentinute în stoc, cât si celorlalte costuri asociate, de exemplu
costuri de transport, depozitare si lansare a comenzii. Pentru
managementul eficient si eficace al costurilor, logisticienii au la
dispozitie o serie de metode de planificare care încorporeaza
certitudinea sau incertitudinea, precum si metode de control ca
JIT, MRP si DRP.
3.3.1. CONTROLUL CONTINUU Ș I CONTROLUL
PERIODIC
În funcție de frecvența sa, controlul stocurilor poate fi
continuu sau periodic. Există, de asemenea și sisteme de control
modificate, ce reprezintă variații sau combinații ale sistemelor
continue și periodice.
Controlul continuu const ă în analiza zilnică a stocului, pentru
– 77 –
a determina și necesitățile de reaprovizionare. Fezabilitatea
controlului continuu este dependentă de disponibilitatea
permanentă. a datelor referitoare la nivelul stocului pentru fiecare
produs în parte. Utilizarea calculatoarelor devine astfel o condiție
necesară pentru desfășurarea controlului permanent.

Conform procedurii de control continuu, se va comanda o
cantitate Q dintr -un anumit produs, atunci când suma dintre
cantitatea existent ă în stoc (într -un spațiu de depozitare) și
cantitatea care a fost deja comandată la furnizori (și care urmează
să fie primită de firmă) este sub limita punctului de
reaprovizionare. Regula de reaprovizionare poate fi prezentată
matematic astfel:
dacă S + Q0 ≤ P, atunci comanda Q
unde S este stocu1 existent (disponibil la un moment dat), Q0
este cantitatea deja comandată la furnizori, peste punctul de
reaprovizionare (exprimat cantitativ), iar Q este dimensiunea
comenzii (cantitatea de produse pe care firma trebuie să o
comande furnizorilor).
Punctul de reaprovizionare, care constituie nivelul de referință
în funcție de care se adoptă decizia de efectuare a unei noi
comenzi, se calculează pe baza următoarei formule:
P = D • T + SS
unde D este cererea medie z ilnică (exprimată cantitativ), T
este durata medie a ciclului de performanță (exprimată în zile), iar
– 78 –
SS este stocul de siguranță (exprimat cantitativ).
În condiții de certitudine, nu este necesară crearea stocului de
siguranță. În formula punctulu i de reaprovizionare, stocul de
siguranță este inclus numai în cazul unor variații ale cererii și/sau
ciclului de performanță (intervalului de reaprovizionare).

O caracteristică a sistemului de control continuu este
caracterul fix al cantității comandate. Cantitatea pe care firma o va
comanda se determină cu ajutorul formulei EOQ standard, a
formulei EOQ ajustate sau a altor metode. În cazul în care punctul
de reaprovizionare este egal cu cantitatea comandată, produse le
comandate vor sosi de la furnizor exact în momentul lansării unei
noi comenzi.
Controlul periodic constă în analiza stocurilor la anumite
intervale de timp, de exemplu săptămânal sau lunar. Această
procedură de control face necesară o ajustare a punctul ui de
reaprovizionare, pentru a reflecta intervalele dintre doua controale
succesive.
Se consideră că nivelul stocului pentru un produs poate scădea
sub punctul de reaprovizionare, înainte de efectuarea unui control.
Ajustarea punctului de reaprovizionare porneste de la ipoteza că în
50% din cazuri, se va înregistra un nivel al stocului inferior
punctului de reaprovizionare, înainte de realizarea operațiunii de
control.
Comparativ cu sistemele de control continuu, punctul de
– 79 –
reaprovizionare specific sistemelor de control periodic este mai
mare, sub aspect cantitativ. Stocul mediu este, la rândul sau, mai
mare decât în cazul unui control permanent.
În afară de sistemele de control continuu si cele de control
periodic, se pot utiliza sisteme de control modificate. Din această

categorie, fac parte sistemul de reaprovizionare în funcție de
nivelul țintă și sistemul de reaprovizionare opțional.
3.3.2. METODA JIT
Filozofia „just -in-time” (JIT), originară din Japonia, a atras
atenția specialistilor în planifi carea și controlul stocurilor din
lumea întreagă. În ultimele decenii, metoda JIT a fost deopotrivă
susținută si contestată.
JIT este o filozofie de control al stocurilor, al cărei scop este
menținerea cantității necesare de material în locul potrivit, la
momentul potrivit, pentru a realiza cantitatea potrivită de produse.
De asemenea, JIT este o filozofie de programare, conform căreia
întregul canal de aprovizionare/livrare este sincronizat pentru a
răspunde cerințelor producției sau clienților. Principale le
caracteristici ale JIT sunt următoarele:
• relațiile strânse cu un număr mic de furnizori si
transportatori;
• utilizarea în comun a informațiilor de către clienți și
– 80 –
furnizori;
• frecvența mare a producției, cumpărării și transportului unor
cantități mici, ceea ce conduce la niveluri minime ale stocurilor;
• înlăturarea incertitudinii în canalul de aprovizionare/livrare,
ori de câte ori este posibil;
• obiectivele privind calitatea înaltă.
Acronimului JIT a dobândit în teorie si practica numeroa se

semnificații. Termenul JIT este utilizat pentru a susține
următoarele ideii:
a. înlăturarea stocurilor din lanțul de aprovizionare/livrare.
Este scopul principal al susținătorilor metodei JIT. Renunțarea la
stocuri este posibilă în condițiile unor livră ri frecvente, în cantități
mici, care corespund cererii imediate.
b. un sistem de control al producției. Varianta inițială, numită
Kanban, a apărut ca modalitate de control al fluxului de materiale,
pe termen scurt. Este un sistem de tip „pull”, conform că ruia, pe
baza unor carduri speciale, un centru de lucru din aval solicita
aprovizionarea cu cantități mici si fixe, de la un punct de furnizare
din amonte.
c. filozofia de înlăturare a risipei. Din această perspectivă, JIT
urmăreste reducerea activităților care nu adaugă valoare. JIT
devine astfel complementara ideii de îmbunătățire continuă, care
sta la baza managementului calității totale (TQM). Sursele
posibile de risipă, care trebuie să fie eliminate sau diminuate, sunt:
– 81 –
1) produsele defecte;
2) stocurile;
3) mișcările inutile în aplicarea metodelor de lucru;
4) supraproducția -prea devreme și prea mult;
5) deplasarea și manipularea excesivă a bunurilor;
6) timpul de așteptare;
7) limitele procesului.

d. o strategi e de management al resurselor umane. Lucrătorii
trebuie să aibă aptitudini multiple si să fie utilizați în mod flexibil,
pentru a face față fluctuațiilor mici ale cererii. Sunt încurajați să se
implice în soluționarea problemelor și să propună modificări, ca
parte a procesului de îmbunătățire continuă.
Conceptul JIT a apărut în anii '50, când Toyota Motor
Company a dezvoltat sistemul Kanban, pentru a satisface cererea
clienților care solicitau o diversitate de modele de autovehicule,
livrate într -un număr m inim de zile.
Denumirea provine de la cardurile utilizate pentru autorizarea
producției și controlul fluxului de materiale. Un card KAN
transmitea instrucțiuni unui centru de lucru sau unui furnizor în
privința producerii unei cantități standard prestabili te, dintr -o
componentă sau un subansamblu. Un card BAN solicita livrarea
cantității standard, la un centru de lucru.
Varianta inițială a JIT (Kanban) constă în miscarea
componentelor în cantitatea exactă, la timpul potrivit, spre locul
– 82 –
unde erau cerute. Principiul pe care se baza era faptul că cererea
de componente depinde de programul de fabricație a produselor
finite. După ce programul de producție este stabilit, se planifică
sosirea la timp a materialelor, astfel încât să se reducă la minimum
operațiunile de manipulare și stocul rămas. O condiție pentru
eficienșa acestui sistem este ca planul de producție să răspundă
cerințelor reale ale pieței.

Interesul manifestat pentru JIT si apelarea la tehnologiile de
producție avansate au determ inat dezvoltarea conceptului inițial.
Varianta JIT avansată pune accentul pe zero stocuri sau producția
fără stocuri. O varianta recentă a JIT, denumită adesea JIT II, are
ca obiectiv încorporarea cunostințelor resurselor umane în
procesul de planificare s i coordonare. Principiul promovat de JIT
II este participarea comună la planificarea și îndeplinirea
cerințelor de materiale, pentru a facilita ansamblul operațiunilor.
Specialiștii în domeniul cumpărării au un rol deosebit de
important în asigurarea condi țiilor necesare pentru aplicarea
filozofiei JIT. Toate materialele trebuie să fie disponibile atunci
când sunt solicitate, la locul potrivit, în cantitatea și de calitatea
necesară. Principalele responsabilități ce revin acestor specialisti
se referă la ur mătoarele aspecte:
• relațiile cu funcția de proiectare. Atenția se concentrează
asupra performanțelor, nu a specificațiilor de proiectare.
Furnizorii trebuie să fie implicați în analiza valorii efectuate la
– 83 –
nivelul firmei cumpărătoare.
• relațiile cu furnizorii. Sistemul JIT presupune apelarea la un
număr mic de furnizori capabili să asigure nivelul de performanță
dorit. O particularitate a JIT este necesitatea de a dezvolta relații
strânse, pe termen lung, între furnizor si client, în s copul comun al
reducerii costurilor și împărțirii economiilor.
• identificarea furnizorilor potențiali. Firmele furnizoare

trebuie să fie capabile să mențină un interval de reaprovizionare
constant și scurt, precum și un nivel înalt de calitate. În plus,
investigațiile referitoare la furnizorii potențiali vizează firmele
situate în relativa proximitate față de firma cumpărătoare, pentru a
diminua intervalul de reaprovizionare si a spori certitudinea
livrării.
• certificarea furnizorilor. Este necesară dezvo ltarea unor
programe de certificare a furnizorilor, în vederea asigurării unui
înalt nivel de calitate.
Specificațiile de calitate trebuie să fie îndeplinite de toate
produsele, înainte de a părăsi unitatea de fabricație a furnizorului,
astfel încât să se renunțe la controlul de calitate cu ocazia recepției
de client.
• evaluarea performantelor furnizorilor. În afara de
certificarea preliminară, este necesară urmărirea continuă a
performanțelor fiecărui furnizor. Problemele identificate pot fi
soluționate î n cooperare, de ambele părți, pentru realizarea
– 84 –
obiectivelor comune.
Firmele americane și europene au fost interesate de experiența
japoneză în domeniul JIT, datorită avantajelor specifice. În esență,
avantajele aplicării acestei filozofii sunt legate de:
• costuri – reducere a costurilor de menținere a stocurilor;
• calitate – detectarea si corectarea rapidă a calității
necorespunzătoare, asigurarea unei calități înalte a produselor

cumpărate;
• proiec tare – reacția rapidă la schimbările intervenite;
• eficiența administrativă – un număr mai mic de furnizori,
simplificarea comunicațiilor cu furnizorii și a activităților de
recepție;
• productivitate – diminuarea activităților de inspecție,
reducerea înt ârzierilor legate de obținerea materialelor;
• cerințele de capital – reducerea imobilizărilor în stocuri de
materii prime, componente, produse în curs de prelucrare și
produse finite.
Evoluția conceptului JIT a fast determinată de încercările de
înlăturar e a inconvenientelor variantei originale. Pe plan mondial,
numeroase firme nu au apelat însa la JIT. Dezavantajele aplicării
metodei pentru firma cumpărătoare sunt determinate de
următoarele cauze potențiale:
• tehnicile neadecvate deprevizionare a cererii ;
• incapacitatea furnizorilor de a se adapta rapid la modificările
– 85 –
din domeniul cererii;
• performanțele variabile ale furnizorilor care nu sunt capabili
să livreze mărfurile într -un interval scurt si cu frecvență mare;
• problemele de calitate ap ărute la nivelul firmei furnizoare;
• comunicarea necorespunzătoare între furnizor și client;
• barierele de comunicare existente în interiorul firmei
cumpărătoare, între diferitele departamente;

• cresterea prețurilor de către furnizor (comparativ cu livrarea
în loturi mari), pentru acoperirea costurilor de depozitare si
livrare.
Susținătorii metodei JIT subliniază necesitatea efectuării de
îmbunătățiri continue la mai multe niveluri din lanțul de
aprovizionare/livrare. Interfața dintre furnizor și client este
esențiala pentru succesul JIT. Schimbul de date necesare pentru
procesul de planificare facilitează coordonarea între părți.
3.3.3. METODA MRP
Acronimul MRP corespunde unei tehnici frecvent u tilizate,
denumită planificarea cerințelor de materiale. Conceptualizarea
MRP datează din deceniul al VIII -lea al secolului XX, desi
principiile care stau la baza acestei tehnici au fost aplicate cu mult
înainte.
MRP se deosebeste radical de sistemele trad iționale de
– 86 –
completare a stocului, în cazul cărora lansarea unei noi comenzi
are loc în momentul atingerii punctului de reaprovizionare.
Sistemul MRP constă într -un set de proceduri corelate, decizii,
reguli și înregistrări care traduc un program d e producție principal
în cerințe nete, precum și în satisfacerea planificată a acestor
cerințe, pentru fiecare articol din stoc, care este necesar pentru
îndeplinirea programului respectiv.
Planificarea cerințelor de materiale (MRP) este o metodă de
planif icare si control al stocurilor, care are implicații asupra

procesului de cumpărare. Scopul ei este minimizarea stocului și
menținerea programelor de livrare.
Abordarea specifică MRP este controlul fluxului de materiale
pentru satisfacerea cerințelor planif icate, nu pentru simpla
recompletare a stocurilor, pe măsura consumării lor. Se recunoaste
caracterul dependent al cererii referitoare la materiile prime,
materialele, subansamblele și componentele care alcătuiesc
produsul finit. Cererea de inputuri derivă din cererea viitoare de
produse finale.
Filozofia MRP este focalizată asupra produsului finit în care
vor fi incorporate părțile componente. MRP urmăreste să
controleze fluxul tuturor articolelor necesare pentru f abricația unui
anumit produs. Principalele obiective ale planificării cerințelor de
materiale sunt următoarele:
a. sincronizarea – corelarea comenzilor si livrărilor de
– 87 –
materiale și componente cu cerințele de producție;
b. disponibilitatea la timpu l potrivit – asigurarea articolelor
necesare atunci când sunt solicitate sau nu cu mult timp înainte de
utilizarea lor;
c. promovarea planificării comune – corelarea eforturilor
furnizorului și clientului în avantajul ambelor părți;
d. acțiunea rapidă – pentru prevenirea lipsei de materiale și
componente, în cazul urgentelor, livrărilor întârziate etc.
Funcționarea sistemului de planificare a cerințelor de

materiale se bazează pe următoarele inputuri informaționale:
a. previziunea vânzărilor. Caracterul der ivat al cerințelor de
materiale presupune estimarea prealabila a cererii pentru
produsului final, pentru un anumit orizont de timp. Informațiile
privind nivelul estimat al vânzărilor viitoare pot fi furnizate de
compartimentul de marketing si vânzări al fi rmei.
b. comenzile clienților. Solicitările efective ale clienților,
pentru perioada următoare, constituie un alt input esențial.
Lansarea din timp a comenzilor de către clienți facilitează
procesul de planificare la nivelul din amonte al lanțului de
aprovizionare -livrare.
c. programul de producție principal. Este elaborat în funcție
de cerere, pentru un anumit orizont de timp divizat pe perioade de
durata mai mică (nu neapărat egale). Programul de fabricație a
produsului final se fundamentează pe prev iziunea vânzărilor și/sau
– 88 –
comenzile clienților. În absenta programului de producție
principal, MRP nu poate genera cereri de materiale, componente
etc.
d. lista de materiale. Indică toate articolele necesare pentru
crearea fiecărui ansamblu sau sub ansamblu care face parte din
produsul final. Lista de materiale este o structură a produsului
final, detaliată pe mai multe niveluri. Articolele pe care le include
o anumită componenta sunt prezentate pe niveluri inferioare
succesive.

e. evidenta stocurilo r. Pentru determinarea cerințelor de
materiale sunt necesare informații privind stocurile disponibile.
Datele considerate se referă la:
1) stocurile de articole existente efectiv în spatiile de
depozitare, ale firmei;
2) materialele care au fost comandate deja la furnizori și
urmează să fie primite de firmă;
3) durata intervalului de reaprovizionare pentru fiecare articol
necesar.
Dezvoltarea conceptului MRP a condus la apariția tehnicii
MRP II. Acronimul nu s -a schimbat, însă denumirea căreia îi
corespunde este planificarea resurselor de producție. În
comparație cu MRP I, conceptul a fost extins pentru a se referi la
orice resursă necesară procesului de producție.
În afară de necesitățile de materiale, MRP II stabileste
– 89 –
cerințele de resurse umane, echipamente si resurse financiare.
Numeroase pachete software susțin prezent disponibile pentru
aplicarea MRP.
O extensie a perspectivei MRP este planificarea cerințelor de
distribuție (DRP). În esență, DRP este o metoda de plan ificare si
control al stocurilor, care aplică principiile MRP la domeniul
distribuției. DRP consideră cerințele unor niveluri multiple de
distribuție; Poate fi aplicată atât de firmele producătoare, cât si de
firmele de distribuție