Logistica ÎN Contextul Globalizării
LOGISTICA ÎN CONTEXTUL GLOBALIZĂRII
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. LOGISTICA ÎN CONTEXTUL GLOBALIZĂRII
Conceptul de logistică – istoric și evoluție
. Componentele logisticii
Strategia de servire logistică a clienților și orientarea spre utilizator
Performanța logistică a întreprinderii – expresie a globalității distribuției
CAPITOLUL II. PREZENTAREA S.C. VEL PITAR S.A.
2.1. Istoricul S.C. VEL PITAR S.A
2.2. Strategia și managementul societății
2.3. Analiza economico-financiară a S.C. VEL PITAR S.A.
CAPITOLUL III. LOGISTICA LA S.C. VEL PITAR S.A.
3.1. Produsele, procesul tehnologic și activitățile desfășurate în cadrul S.C. VEL PITAR S.A
3.2. Planificarea logistică la S.C. VEL PITAR S.A.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
BIBLIOGRAFIE
ADNOTARE
LISTA ABREVIERILOR
DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE MASTERAT
INTRODUCERE
Componentă importantă a activității economice, distribuția mărfurilor sau logistica a dobândit relativ recent statutul de funcție majoră a organizației. Tot mai mulți practicieni și mentori în domeniul conceptual afirmă că logistica este o sursă reală de avantaj competitiv, o competentă cheie a organizației. Prin reconsiderarea strategiei de servicii logistice pentru clienți, organizația poate satisface într-un grad mai înalt așteptările partenerilor de afaceri sau exigențele segmentelor de piață vizate, în condițiile diferențierii de oferta concurenților.
Actualitatea temei
Logistica – reprezintă procesul de gestionare strategică a achiziționării, deplasării și depozitării materialelor, semifabricatelor și produselor finite (alături de fluxurile informaționale corespunzătoare acestor procese) în interiorul firmei și al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firmă [14, p. 302].
Logistica se referă la ansamblul operațiunilor: de transport, de stocare, de distribuție, de vămuire a mărfii permițând punerea acesteia la dispoziție în termenele și în cantitățile cerute la nivelul: spațiile de producție, de distribuție sau de cumpărători.
Este o funcție destul de cuprinzătoare care depășește cadrul simplu al transportului internațional [6, p. 13].
Principiile logistice pot fi aplicate chiar și acțiunilor guvernamentale și organizațiilor non-profit.
Analiza atentă a operațiunilor desfășurate de organizații a dovedit că logistica oferă rezerve încă insuficient valorificate de creștere a eficienței organizației.
Necesitatea unor sisteme logistice integrate este recunoscută de tot mai multe organizații.
Se constată o creștere a profesionalismului în domeniul logisticii, concretizat în planificarea pe termen lung și în preocuparea de identificare și aplicare a unor măsuri de reducere a costurilor.
Misiunea logisticianului constă în aducerea bunurilor și serviciilor la locul potrivit, la timpul potrivit, în condițiile cerute, precum și în asigurarea celei mai mari contribuții la profitul firmei.
Scopul și sarcinile tezei
Scopul lucrării este acela de a eficientiza procesul logistic folosit la S.C. VELP PITAR S.A. în sensul simplificării activității firmei și aducerea lui la nivelul existent pe piață în momentul de față.
Principalele sarcini care vor contribui la realizarea scopului lucrării pot fi menționate după cum urmează:
1. Evidențierea aspectelor teoretice privind noțiunea de logistică
2. Componentele și strategia logisticii
3. Aspectele privind activitatea S.C. VEL PITAR S.A. si analizarea principalilor indicatori
4. Aspecte privind managementul și strategiile societății
5. Descrierea produselor, a procesului tehnologic și a tuturor activițăților desfășurate la nivelul societății
6. Caracterizarea activității de logistică a S.C. VEL PITAR S.A.
Sarcina oricărei organizații este de a examina costurile și performanțele asociate fiecărei activități creatoare de valoare, în vederea realizării îmbunătățirilor necesare. Logistica este o componentă a lanțului valorii, care are un potențial substanțial de sporire a competitivității firmei pe piață.
Aplicabilitatea conceptului de logistică depășește domeniul întreprinderilor producătoare, fiind posibilă utilizarea sa de firmele angrosiste, detailiste etc. Structura sistemului logistic în distribuția cu ridicata și/sau cu amănuntul diferă însă în raport cu cea specifică întreprinderilor producătoare. Prin operațiuni logistice specifice, aceste firme creează, la rândul lor, o valoare semnificativă pentru clienți. De asemenea, relevanța conceptului de logistică nu este afectată de natura mărfurilor oferite: bunuri de consum, bunuri de uz industrial sau servicii.
Termenul logistică este azi frecvent folosit în vocabularul mediului universitar și de afaceri. Departament des întâlnit în activitatea oricărei organizații, logistica este impusă de către practică pentru a fi studiată.
Suportul metodologic al lucrării
Lucrarea a fost realizată cu ajutorul cărților specialiștilor din domeniul marketingului alături de cei care au studiat în detaliu logistica în contextul globalizării, În bibliografie am specificat autori de renume printre care Kotler, Bowersox, Heskett și alții, iar în partea a doua am evidențiat societatea comercială VEL PITAR S.A. și am studiat planificarea logisticii la nivelul acesteia
Structura lucrării
Lucrarea începe cu o introducere în care sunt specificate actualitatea temei, scopul și sarcinile tezei, suportul metodologic, structura și altele.
Primul capitol este considerat partea teoretică a lucrării în care am prezentat conceptul și istoricul logisticii, componentele, strategia și performanța logistică a întreprinderii – expresie a globalității distribuției.
Capitolul II face o descriere a societății comerciale VEL PITAR S.A. privind modul de înființare și istoricul acesteia, strategia și managementul societății, iar în ultima parte a capitolului studiul indicatorilor economico financiari din ultimii ani.
Capitolul III prezintă pe larg produsele societății, procesul tehnologic de realizare a acestora și sistemul logistic întâlnit la S.C. VEL PITAR S.A. împreuna cu obiectivele și strategia abordată de firmă în domeniul logisticii.
Este dificil de închipuit flux de bunuri fără logistică și este la fel de ilar faptul că se dorește înglobarea acestei discipline în altele care nu au un domeniu pragmatic bine statutat.
Finalizarea activităților didactice impune și o privire de ansamblu a tot ceea ce s-a studiat, prin prisma utilității acestora pentru profesia viitoare. Pregătirea solidă a unui absolvent de economie necesită abordarea unor discipline mai pragmatice pe de-o parte și pe de alta eliminarea sau descurajarea acțiunilor sau tentativelor de a monopoliza cunoștințe în cadrul unor discipline la care să nu aibă acces studenții.
CAPITOLUL I. LOGISTICA ÎN CONTEXTUL GLOBALIZĂRII
Conceptul de logistică – istoric și evoluție
Mutațiile care au avut loc în privința abordării teoretice și practice a fluxului fizic al materiilor prime, materialelor, produselor semifinite și finite au condus la apariția unor noi termeni, printre care: distribuția fizică, logistica, managementul materialelor, managementul logistic și managementul lanțului de aprovizionare-livrare. Deseori, acești termeni sunt considerați sinonimi, fiind utilizați pentru a descrie aproximativ același domeniu – logistica.
Numeroși autori consideră că acești termeni sunt interschimbabili. Alți specialiști în domeniu acordă o semnificație diferită fiecărui concept menționat și sunt de părere că nu există o definiție unică, perfectă, ce poate fi aplicată oricărui produs, fiecărei companii. Terminologia încetează să fie o problemă numai dacă se presupune că există o accepțiune comună [25, p. 48], conform căreia fiecare termen se referă, în general, la un set cuprinzător de activități legate de mișcarea și stocarea produselor și a informației. Aceste activități sunt desfășurate pentru a îndeplini două obiective majore – oferirea unui nivel adecvat de servire a clienților și crearea unui sistem logistic care să asigure conformitatea globală cu cerințele clientului.
Termenul "logistică" a fost utilizat pentru prima dată în domeniul militar și de aceea logistica militară este considerată precursoarea logisticii mărfurilor. La începutul secolului XX, logistica era considerată acea ramură a artei războiului, care se ocupă de mișcarea și aprovizionarea armatelor [6, p. 22].
În timpul celui de-al doilea război mondial, armatele participante au elaborat și utilizat diferite modele de sisteme logistice, pentru ca materialele să ajungă la locul potrivit, atunci când era necesar. Și în prezent termenul logistică este utilizat pentru a defini activitatea de asigurare materială, tehnică și medicală a trupelor, inclusiv transportul și cazarea acestora.
Totodată, în mediul militar, se utilizează și conceptul de sistem logistic, pentru a desemna ansamblul organelor, formațiunilor, mijloacelor și activităților implicate de această componentă a artei militare.
În perioada care a urmat celui de-al doilea război mondial, conceptele și metodele logistice au fost ignorate temporar, pe plan mondial, pe fondul unei tendințe de dezvoltare a activității economice. Firmele producătoare aveau ca principal obiectiv satisfacerea cererii sporite de mărfuri din anii postbelici. Reușita în afaceri depindea aparent numai de capacitatea de a onora cererea pieței, în special din punct de vedere cantitativ. Recesiunea economică din a doua jumătate a anilor '50 și reducerea profiturilor firmelor i-au constrâns pe oamenii de afaceri să identifice sisteme de control al costurilor, apte să mențină sau să sporească eficiența activității proprii. Astfel, numeroși operatori economici au început să ia în considerare potențialul nevalorificat din domeniul distribuției fizice, respectiv al fluxurilor fizice orientate spre firmele cliente din aval.
Creșterea progresivă a importanței logisticii a fost generată de diverse tendințe manifestate la nivel operațional și conceptual, fiind determinată, în principal, de următorii factori [13, p. 206]:
a. sporirea în ritm rapid a cheltuielilor de transport. Eficiența activităților de distribuție a fost puternic marcată de evoluția ascendentă a costurilor de transport, ca urmare a aplicării metodelor tradiționale de distribuție tot mai costisitoare, precum și a șocurilor petroliere din anii '70 ai secolului XX.
b. posibilitățile limitate de creștere a eficienței producției. Perfecționarea tehnologiilor de fabricație și preocupările de reducere relativă a costurilor de producție, pe fondul economiilor de scară, au contribuit la creșterea eficienței activităților de producție. Rezervele de sporire a profiturilor prin îmbunătățiri aduse procesului de fabricație au devenit tot mai limitate. Posibilitatea obținerii unor economii suplimentare de cheltuieli în domeniul producției s-a diminuat în mod semnificativ.
c. mutațiile înregistrate în gestiunea stocurilor. În practica distribuției, s-a manifestat tendința de modificare a ponderii stocurilor aflate în diferitele verigi ale circuitului mărfurilor. Datorită influenței activității de stocare asupra cheltuielilor și rezultatelor distribuției, specialiștii au elaborat treptat, noi metode de gestiune a stocurilor. Totodată, ei au încercat să explice corelațiile existente între deciziile adoptate în privința lansării comenzilor și a stocurilor, la diferitele niveluri ale canalelor de marketing, de la producător, până la utilizatorul final [17, p. 341].
d. înnoirea și diversificarea fără precedent a producției de mărfuri. Ultimele decenii ale secolului XX au fost puternic marcate de proliferarea accelerată a gamei de bunuri industriale și de consum. Această situație este rezultatul direct al următoarelor cauze:
perfecționarea tehnologiilor de fabricație existente și descoperirea unor noi procedee;
utilizarea unor noi surse de materii prime și folosirea unor materiale performante, apărute ca urmare a activităților de cercetare și dezvoltare;
creșterea exigențelor utiltii au elaborat treptat, noi metode de gestiune a stocurilor. Totodată, ei au încercat să explice corelațiile existente între deciziile adoptate în privința lansării comenzilor și a stocurilor, la diferitele niveluri ale canalelor de marketing, de la producător, până la utilizatorul final [17, p. 341].
d. înnoirea și diversificarea fără precedent a producției de mărfuri. Ultimele decenii ale secolului XX au fost puternic marcate de proliferarea accelerată a gamei de bunuri industriale și de consum. Această situație este rezultatul direct al următoarelor cauze:
perfecționarea tehnologiilor de fabricație existente și descoperirea unor noi procedee;
utilizarea unor noi surse de materii prime și folosirea unor materiale performante, apărute ca urmare a activităților de cercetare și dezvoltare;
creșterea exigențelor utilizatorilor în privința caracteristicilor ofertei de mărfuri și solicitarea unor produse care să răspundă într-o măsură tot mai mare necesităților proprii;
accentuarea competiției între ofertanți, ca urmare a sporirii numărului de producători și comercianți, pe fondul unei tendințe de globalizare a activității unui mare număr de firme preocupate nu numai de piața internă, ci și de potențialul piețelor externe;
penetrarea tot mai largă, în lumea afacerilor, a conceptului în virtutea căruia scopul activităților întreprinse de firme trebuie să fie satisfacerea necesităților consumatorilor/ utilizatorilor și maximizarea eficienței (profitului), ceea ce a sporit interesul manifestat față de nevoile și așteptările clienților;
scurtarea ciclului de viață al produselor și intensificarea preocupărilor de înnoire și diversificare, pentru atragerea unui număr tot mai mare de clienți;
exigențele sporite ale comercianților în privința noutății și diversității sortimentului oferit clienților, pentru a îndeplini cerințele diferitelor segmente de consumatori/ utilizatori, fapt reflectat de comenzile pe care le înaintează producătorilor.
e. necesitatea organizării și coordonării adecvate a fluxurilor informaționale. Pe măsura amplificării activităților de distribuție, conducerea firmelor a început să se confrunte cu un volum sporit de date și informații legate de fluxul fizic al mărfurilor. Îndeplinirea obiectivelor distribuției impunea disponibilitatea unor informații deosebit de necesare, referitoare la aspecte cum sunt:
localizarea spațială a fiecărui client;
dimensiunea și structura comenzilor primite de la fiecare client;
amplasamentul unităților de producție, depozitelor și centrelor de distribuție;
costurile de transport aferente livrării mărfurilor de la fiecare depozit sau de la fabrică la clienți;
firmele transportatoare la care întreprinderea poate apela în vederea aprovizionării sau livrării, nivelul serviciilor oferite și tarifele practicate;
coordonatele spațiale ale fiecărui furnizor;
nivelul și structura stocurilor existente în mod curent, în fiecare depozit sau centru de distribuție.
f. utilizarea pe scară tot mai largă a calculatoarelor și revoluția informațională. În domeniul logistic, calculatorul a dobândit un rol important în organizarea și desfășurarea fluxurilor informaționale, atât în cadrul aceleiași firme, cât și între aceasta și operatorii din amonte sau aval. Calculatoarele s-au dovedit o soluție viabilă, capabilă să ofere multiple avantaje:
analiza unui volum mare de date;
economii de timp;
posibilitatea studierii sistematice a calității serviciilor de distribuție oferite clienților și serviciilor prestate de furnizori;
identificarea furnizorilor care oferă un nivel de servire logistică inferior cerințelor;
diminuarea stocurilor necesare desfășurării activității și orientarea către sisteme de tip "just-in-time";
cunoașterea mai exactă a cantității și structurii mărfurilor (materii prime, materiale, produse finite) pe care întreprinderea trebuie să le procure de la furnizori sau să le livreze clienților săi.
În anii '80 ai secolului XX, codul cu bare își dovedește utilitatea pentru îmbunătățirea performanțelor logistice. Transferul de date interfirme începe să fie facilitat de sistemul EDI (acronimul provine de la sintagma în limba engleză "Electronic Data Interchange"). Astfel, firmele au beneficiat de disponibilitatea la timp a informațiilor logistice și posibilitatea accesului la baze de date. În plus, în anii '90, comunicația prin satelit a permis obținerea informației în timp real.
Revoluția informațională s-a materializat și în aranjamente operaționale de tip JIT ("just-in-time"), reacție rapidă ("quick-response"), reaprovizionare continuă ("continuous replenishment") și reaprovizionare automată ("automatic replenishment"). Informația a devenit, în anii '90, coordonata logistică aptă să genereze reduceri efective de cost [22, p. 16].
g. inițiativele referitoare la calitate. Aplicarea pe scară tot mai largă a conceptului de management al calității totale (TQM) a generat mutații semnificative în domeniul logisticii. Ideea de produse și servicii cu "zero defecte" s-a extins și la nivelul operațiunilor logistice. Utilitățile așteptate de clienți nu puteau să fie oferite în absența unei logistici performante. Un produs excelent, oferit prea târziu sau în stare deteriorată, este considerat inacceptabil de consumator/utilizator. Totodată, a devenit evident faptul că sistemele logistice trebuie să fie regândite astfel încât să permită satisfacerea diferitelor așteptări ale clienților. În locul unei singure soluții logistice valabile pentru toate segmentele de clienți, firmele cu un nivel înalt de competență logistică, au început să dezvolte un portofoliu de soluții logistice adaptate cerințelor fiecărui client major, cu scopul de a îndeplini așteptările sale specifice, în privința calității.
h. preocupările de protejare a mediului ambiant. Activitățile de natură logistică, desfășurate de firmele producătoare și cele comerciale, nu se rezumă la fluxurile de materii prime, materiale și produse finite orientate spre avalul canalelor de marketing, spre clienți. Ele includ totodată fluxuri orientate spre amonte. Obiectul acestor fluxuri inverse îl pot constitui:
ambalajele recuperabile;
diversele materiale și produse reciclabile, rezultate din procesul de producție sau de consum;
produsele retrase de pe piață, datorită defectelor constatate, calității necorespunzătoare, deficiențelor manifestate în utilizare, expirării termenului de garanție/valabilitate etc.
Printre primele tentative de definire a distribuției fizice, se înscrie și cea a lui Peter Drucker [15, p. 103]. În 1962, el afirma că distribuția fizică este un alt mod de a denumi întregul proces de afaceri. "Poți privi orice afacere – în particular o afacere de producție – ca pe un flux fizic de materiale. Acest flux este întrerupt atunci când tăiem sau modelăm materialul, dar fluxul trece prin toate funcțiile și toate stadiile, acesta fiind motivul fundamental datorită căruia nu este condus. Nu se încadrează în structura tradițională a unei organizații funcționale."
Încă de la sfârșitul anilor '60 ai secolului XX, definirea distribuției fizice a fost marcată de abordările manageriale și sistemice. Un exemplu este definiția dată de specialistul american Donald J. Bowersox [7, p. 66]. În viziunea sa, managementul distribuției fizice poate fi definit ca responsabilitatea proiectării și administrării sistemelor corporatiste, pentru controlul fluxului de materii prime și produse finite. Principala implicație a acestei definiții a fost contribuția la promovarea unui nou concept, utilizat astăzi în mod frecvent, cel de sistem de distribuție integrat.
În SUA, National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), asociație profesională fondată în 1962, a jucat un rol important în definirea distribuției fizice. De exemplu, conform versiunii din 1972 a definiției [28, p. 21], distribuția fizică este un termen care descrie integrarea a două sau mai multe activități, în scopul planificării, desfășurării și controlării unui flux eficient de materii prime, produse semifinite și produse finite, de la punctul de origine la punctul de consum. Definiția specifică faptul că aceste activități pot include, fără ca lista să fie limitativă: tipul de servicii oferite clienților, previziunea cererii, comunicațiile legate de distribuție, controlul stocurilor, manipularea materialelor, prelucrarea comenzilor, serviciul postvânzare și cel legat de piesele de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor și depozitelor, cumpărările, ambalajul, mărfurile returnate, negocierea sau reutilizarea elementelor recuperabile, organizarea transportului și transportul efectiv al mărfurilor, depozitarea și stocarea.
Definiția formulată de Philip Kotler [24, p. 577] precizează că distribuția fizică implică planificarea, realizarea și controlul fluxului fizic al materialelor și produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, în vederea satisfacerii necesităților consumatorilor în condițiile obținerii de profit. Această definiție pune accentul pe următoarele aspecte:
a. caracterul de proces al distribuției fizice, determinat de activitățile intercorelate de planificare, desfășurare și control al fluxului fizic al mărfurilor;
b. obiectul distribuției fizice, reprezentat de produsele finite și de materiale;
c. amploarea spațială a distribuției fizice, care cuprinde întregul traseu de la punctele de origine la cele de utilizare;
d. scopul operațiunilor de distribuție fizică: satisfacerea necesităților clienților și îndeplinirea obiectivelor de profit ale firmelor.
Vehiculat în paralel cu termenul distribuție fizică, termenul logistică a fost definit de numeroși specialiști, printre care James L. Heskett [19, p. 76]. În 1977, el considera că procesul logistic înglobează ansamblul activităților implicate de fluxul produselor, coordonarea resurselor și debușeelor, realizând un nivel dat al serviciului, la cel mai mic cost.
În anul 1991, prestigioasa organizație profesională americană Council of Logistics Management (începând cu anul 1986, noua denumire a National Council of Physical Distribution Management din SUA) recunoștea importanța unui nou concept, cel de logistică. În conformitate cu definiția formulată de această organizație, logistica este un proces care constă în planificarea, realizarea și controlul fluxului și stocării eficiente și eficace a materiilor prime, produselor în curs de prelucrare, produselor finite și informațiilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, în scopul adaptării la cerințele clientului.
Printre atuurile definiției date de Council of Logistics Management se înscriu:
a) trecerea de la conceptul de distribuție fizică la cel de logistică, pentru a descrie fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing;
b) reflectarea necesității de a considera fluxul total de la punctul de procurare a materialelor la punctul final de distribuție a produselor finite;
c) considerarea informațiilor ca o componentă a fluxurilor logistice;
d) perspectiva managerială, care se referă la întregul proces decizional, de la etapa de planificare, până la cea de control, în condiții de eficiență și eficacitate;
e) importanța acordată adaptării procesului logistic la cerințele clienților. Totodată, o serie de specialiști consideră că definiția analizată are o serie de limite [4, p. 5]. Principalele argumente sunt următoarele:
a. responsabilitatea logisticianului în domeniul producției. Conform definiției, responsabilitatea pare să se extindă la fluxul produselor în cadrul proceselor de producție. În realitate, specialistul în activități logistice nu este implicat în procese de producție detaliate, controlul produselor în curs de fabricație, programarea utilajelor sau controlul calității operațiunilor de producție.
b. responsabilitatea privind activitățile de "întreținere". Dintre activitățile unui logistician trebuie să fie exclusă activitatea de întreținere inclusă în conceptul militar de logistică. El se va ocupa de fluxurile de mărfuri dinspre furnizori spre firma sa și de la organizația sa la clienți.
Încercările de delimitare a logisticii de canalele de distribuție i-au determinat pe unii specialiști [8, p. 194] să facă apel la un nou concept, cel de canal logistic. Ei consideră că scopul principal al unui canal logistic este livrarea la timp a mărfurilor și administrarea corespunzătoare a fluxului mărfurilor. Un canal logistic asigură disponibilitatea spațială și temporală a produselor și serviciilor. În consecință, canalul logistic constituie sistemul major de asigurare a serviciului pentru clienți.
Se consideră că un canal logistic este un lanț de evenimente care adaugă valoare [9, p. 143]. Totodată, valoarea reală nu este realizată până când sortimentul de produse nu este poziționat fizic și temporal și nu are configurația corespunzătoare transferului de proprietate. Numai în cazul în care tranzacțiile desfășurate în cadrul canalului întrunesc aprecierea, acceptarea și satisfacția cumpărătorilor, este adăugată o valoare substanțială prin procesul logistic.
O etapizare de referință a evoluției istorice a logisticii este cea sugerată de profesorul Donald J. Bowersox, pentru SUA. Conținutul principalelor etape este următorul [7, p. 66]:
a. coordonarea operațiunilor. La început, s-a manifestat preocuparea pentru coordonarea operațiunilor de distribuție fizică, respectiv a transportului, depozitării, stocării și prelucrării comenzilor. Scopul era asigurarea la timp a serviciilor pentru clienți, în condiții de eficiență din punctul de vedere al costurilor.
b. regruparea personalului. Etapa următoare a fost determinată de decizia firmelor de a spori eficiența conducerii activităților de distribuție fizică și de management al materialelor. În acest scop, organizațiile au avut tendința de a regrupa resursele umane implicate în desfășurarea acestor activități.
c. logistica integrată. În deceniul al nouălea al secolului XX, s-a profilat conceptul nou de logistică integrată, respectiv de sistem logistic integrat. Termenii descriu deplasarea mărfurilor printr-un lanț de verigi consecutive, de valoare adăugată, care au menirea să asigure ajungerea produselor la momentul și locul potrivit, în cantitatea și forma adecvată.
d. logistica strategică. Un pas semnificativ în evoluția logisticii este apariția conceptului de logistică strategică în anii '90. Această nouă perspectivă este definită ca utilizarea competenței logistice și a alianțelor logistice, în scopul obținerii avantajului competitiv. Logistica strategică se bazează pe alianțe interorganizaționale, care permit combinarea activelor și performanțelor unei companii cu serviciile oferite de alți operatori logistici. În consecință, managerii logistici dedică o pondere ascendentă din timpul lor, activităților de interfață cu furnizorii și clienții, diminuând timpul acordat operațiunilor din interiorul companiei.
Pentru a descrie situația firmelor care au reușit să atingă un nivel superior de competență logistică, a fost utilizat conceptul de logistică "muchie de atac".
1.2. Componentele logisticii
Discuția purtată în literatura de specialitate despre conceperea opțiunii proceselor clasificării mărfii din punct de vedere fizic nu va fi reamintită aici (în timp ce autori ca Specht (1992) [45, p. 84] o desemnează ca pe o logistică de distribuție, Ahlert (1996) vorbește despre logistica de marketing) [10, p. 286].
Sistemele logistice se dedică concilierii distanțelor spațiale și temporale între alcătuirea și luarea în considerare a performanțelor întreprinderii.
Obiectivele legate de împărțirea fizică a mărfii pot fi desemnate, simplist, prin următoarea paradigmă.
Printre componentele centrale unui sistem logistic se numără [18, p. 176]:
aranjarea comenzilor;
depozitarea;
transportul bunurilor.
Pe această bază, scopurile logistice trebuie specificate mai precis (de exemplu, din punct de vedere al timpului de livrare, al dorinței de livrare, al încrederii acordate livrării, al costurilor logistice).
Componenta derularea contractului
Baza pentru un flux fără obstacole al proceselor logistice este îndeplinirea sarcinilor. Aici este necesară o cuprindere sistematică a datelor referitoare la îndeplinire. Aici se numără, în particular [45, p. 87]:
– datele sarcinii, cum ar fi: cantități, prețuri, rabaturi, termene de livrare, numărul clienților și sarcinilor etc.
– proceduri de îndeplinire, cum ar fi: confirmarea sarcinii de îndeplinit, efectuarea calculelor și facturilor, statistici etc.
În corelație cu îndeplinirea sarcinii ne vom strădui să alcătuim o bancă de date cu cele mai importante informații despre clienți. În această bancă vor fi conținute și date originale despre articole și condițiile de depozitare.
În cazul unei permanente îngrijiri a băncii de date se poate asigura un sprijin tehnic al serviciului de relații externe astfel încât acesta să poată furniza informații de încredere clientelei despre disponibilități și timpul de livrare (de exemplu, întrebările on-line).
Componente – depozitare
Depozitarea este apreciată de multe întreprinderi exclusiv drept o problemă de costuri. Dacă dorește să se asigure o livrabilitate ridicată, este indicată o bază bună de depozitare. Dar aceasta înseamnă, pe de altă parte, atât costuri ridicate de depozitare, cât și de angajare a capitalului.
Se deosebesc trei tipuri de depozitare conform celor redate în fig. 1.1.
Fig. 1.1. Tipuri de depozite [10, p. 289]
O problemă decizională centrală constă în precizarea mărimii cantității depozitate. Din valorile experimentale ale logisticii se vor putea, într-adevăr, prognostica ciclurile de comandă ale clienților și, pe această bază, se va putea stabili cantitatea de siguranță pentru fiecare depozit, pentru a putea satisface eventualele suprapuneri de scurtă durată ale cererii.
Depozitarea poate fi văzută și ca o problemă decizională a afacerii proprii sau străine. Dacă va apela la un depozit propriu sau la unul străin, întreprinderea va evalua capacitatea calitativă și cantitativă a depozitelor, după criteriile de încărcare a costurilor.
Depozitarea nu poate fi însă tratată exclusiv ca o problemă de costuri. Din punctul de vedere al marketingului și al distribuției – ca un element esențial de achiziție în profilarea concurenței – de mult mai multe ori este necesar să se respecte condițiile de livrare pentru intermediarii de desfacere și pentru beneficiarii finali. În multe piețe, condițiile de livrare dau tonul pentru încheieri de contracte.
1.3.Strategia de servire logistică a clienților și orientarea spre utilizator
Strategia de servire logistică a clienților face parte integrantă din strategia logistică a firmei. Prin opțiunile sale strategice referitoare la servirea logistică, firma urmărește satisfacerea cerințelor clienților, în condițiile celei mai mari contribuții la profitul propriu.
Elaborarea strategiei de servire logistică presupune parcurgerea unei succesiuni de etape interdependente. Principalele etape, a căror desfășurare este absolut necesară, sunt [20, p. 118]:
a. stabilirea nevoilor de servire logistică ale clienților;
b. evaluarea propriei performanțe în domeniul servirii;
c. evaluarea nivelului de servire oferit de concurenți;
d. proiectarea strategiei de servire logistică.
Strategia de servire logistică este fundamentată pe baza informațiilor referitoare la nevoile și așteptările clienților efectivi și/sau potențiali [2, p. 213]. Strategia privind nivelul de servire nu trebuie să reflecte ceea ce managementul firmei furnizoare crede că este nivelul dorit de clienți. Este necesar ca strategia de servire să reflecte ceea ce doresc în mod real clienții firmei [41, p. 407]. Ca metodă de culegere a informațiilor necesare, este recomandat sondajul [21, p. 88]. Obiectivele majore urmărite în cadrul unei astfel de cercetări selective constau în obținerea de informații despre:
importanța servirii logistice. Este necesar să se determine importanța pe care clienții o acordă servirii logistice, în raport cu alte elemente ale ofertei firmei. Se poate constata existența unor diferențe semnificative între clienți, în privința importanței servirii logistice în ansamblul ofertei furnizorului.
serviciile logistice dorite de clienți. Pentru identificarea cerințelor referitoare la componentele servirii solicitate de clienți, se poate crea o listă cuprinzătoare, din care reprezentanții firmelor cliente să aleagă pe cele care le sunt necesare. În cazul în care furnizorul efectuează cercetarea în rândul firmelor deja existente în baza sa de clienți, poate obține informații despre componentele suplimentare de servire logistică, pe care nu le include în prezent oferta sa, dar care sunt solicitate de clienți.
importanța relativă a componentelor servirii. Furnizorul trebuie să cunoască importanța pe care clienții o acordă fiecărei componente a servirii, în raport cu restul componentelor solicitate. Importanța relativă se poate determina cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei "compromisului" ("trade-off"), care permite cuantificarea ponderii fiecărei componente în caracterizarea nivelului de servire.
nivelul de servire necesar. În cazul fiecărei componente a servirii logistice, care prezintă importanță pentru client, este necesară stabilirea nivelului specific solicitat. De exemplu, clientul poate dori o durată a ciclului comenzii de 24 de ore, 3 zile, o săptămână etc. Existența unor diferențe semnificative între clienți, în privința nivelului necesar al fiecărei componente a servirii, poate justifica divizarea pieței potențiale în segmente ce vor fi abordate prin strategii distincte.
Propunerea unei strategii adecvate depinde de capacitatea firmei de a evalua în mod obiectiv performanța proprie. Modalitățile de evaluare utilizate se încadrează în două categorii [43, p. 130]. Pe de o parte, firma poate determina relația dintre costuri și rezultate, în domeniul servirii logistice. Pe de altă parte, prin intermediul unor cercetări selective poate identifica atitudinea clienților față de nivelul de servire actual. În situația în care firma furnizoare dispune deja de o bază de clienți, sondajul poate oferi informații despre percepțiile acestora, referitoare la performanța actuală a furnizorului. Sunt depistate astfel punctele forte și limitele servirii logistice a clienților. În continuare, în procesul de elaborare a strategiei, se va urmări menținerea sau îmbunătățirea nivelului componentelor apreciate de clienți și ajustarea deficiențelor componentelor majore.
Transformarea nivelului de servire logistică într-o sursă de avantaj competitiv presupune analiza atentă a performanțelor concurenților. Se recomandă ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activității proprii să fie aplicate și în cazul evaluării concurenților, cu scopul de a facilita realizarea unor comparații obiective.
Cercetarea selectivă în rândul clienților efectivi și potențiali permite poziționarea firmei furnizoare față de concurenți. Sunt culese informații despre percepțiile referitoare la nivelul de servire al furnizorilor concurenți, prin prisma componentelor relevante, solicitate de clienți. În afară de informațiile obținute direct de la clienți, există numeroase informații disponibile în cadrul propriei organizații, la nivelul membrilor personalului care desfășoară o mare parte a activității lor pe teren, în contact cu clienții. Informațiile obținute din surse primare și secundare fac posibilă aplicarea metodei denumite "benchmarking" care constă în compararea, bazată pe exemple, a eficacității și procedeelor proprii cu cele ale concurenților mai performanți, pentru identificarea oportunităților de îmbunătățire a propriilor rezultate.
Pe baza informațiilor obținute în etapele anterioare, se realizează proiectarea strategiei de servire logistică. Principalele aspecte care stau la baza proiectării strategiei sunt: nevoile clienților; măsura în care acceptă să plătească mai mult pentru un serviciu superior; componentele cheie ale servirii clienților, care permit dobândirea statutului de furnizor preferat; politica de servire logistică a concurenților; capacitatea proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clienți.
Natura produsului influențează în mare măsură nivelul și componentele servirii logistice. Produsele mai ușor substituibile impun un nivel înalt de servire a clienților, pentru a dobândi un avantaj competitiv. Pe o piață în care firma deține o poziție de monopol, nivelul de servire devine mai puțin important. De asemenea, pe parcursul ciclului său de viață, produsul necesită diferite niveluri de servire.
În cazul în care pot fi proiectate mai multe variante de strategie, fiecare este evaluată prin prisma costurilor pe care le implică și a rezultatelor pe care le generează. Este necesară stabilirea eficienței investiției într-un anumit nivel de servire. În funcție de segmentele de clienți, care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea logistică, managementul firmei poate decide diferențierea strategiei. Pot fi abordate toate segmentele existente, fiecare în parte prin intermediul unei strategii diferite sau se poate opta pentru un anumit segment.
Strategia diferențiată poate consta, de exemplu, în oferirea unui nivel de servire de bază tuturor clienților și a unor servicii de valoare adăugată, suplimentare, numai clienților cheie ai firmei. Serviciul de bază reprezintă nivelul minim oferit fiecărui client al firmei. Orice nou client va beneficia de un serviciu cel puțin egal cu nivelul de bază. Performanța superioară nivelului de bază este un angajament strategic al firmei față de anumite segmente de clienți care doresc un nivel mai înalt, pe care acceptă să îl plătească.
În cadrul strategiei de servire, valoarea adăugată percepută de client trebuie să fie corelată cu variabila preț. Particularitățile fiecărei variante ale strategiei de servire logistică sunt următoarele [30, p. 262]:
"Orientarea spre nord". Constă în creșterea valorii adăugate percepute și menținerea constantă a prețului. Este o strategie care permite loializarea clienților și atragerea de noi clienți potențiali. Menținerea marjei de profit și asigurarea eficienței pe termen lung presupun o reducere a costurilor operaționale, pentru a echilibra creșterea valorii adăugate percepute de clienți.
"Orientarea spre est". Se caracterizează prin menținerea valorii adăugate percepute și creșterea prețului. Pe o piață concurențială, determină scăderea numărului de clienți și/sau a vânzărilor. Este o strategie nerecomandabilă, deoarece clienții se reorientează spre furnizori concurenți, care oferă aceeași valoare adăugată, la prețuri mai mici.
"Orientarea spre nord-est". Se referă la creșterea simultană a valorii adăugate percepute și a prețului. Reacția clientului depinde de raportul dintre indicele de creștere a valorii și cel de creștere a prețului. O valoare supraunitară a acestui raport este preferabilă unei valori subunitare. Oportunitatea "orientării spre nord-est" depinde de situația pieței și de obiectivele de repoziționare ale firmei, față de concurenți. Creșterea simultană a valorii adăugate și pretului poate fi justificată de penetrarea pe segmente de piață mai exigente, care acceptă să plătească pentru beneficii suplimentare.
"Orientarea spre sud". Reprezintă varianta strategică bazată pe scăderea valorii adăugate percepute de client și menținerea prețului. Ca strategie pe termen lung prezintă riscuri mari. Consecințele nefavorabile sunt mult mai accentuate comparativ cu "orientarea spre est".
"Orientarea spre sud-est". Este specifică situațiilor în care se diminuează valoarea adăugată percepută și se mărește prețul. Pe termen lung, nu este o strategie favorabilă firmei, deoarece erodează poziția față de concurenți.
"Orientarea spre vest". Presupune menținerea valorii adăugate percepute și scăderea prețului. Această strategie poate fi aplicată fie în condițiile existenței unor rezerve nevalorificate de creștere a eficienței activității, prin reducerea costurilor, fie în condițiile reducerii marjei de profit pe produs, în speranța creșterii cifrei de afaceri. Pe o piață concurențială, este o încercare de obținere a unui avantaj competitiv.
"Orientarea spre sud-vest". Se bazează pe scăderea valorii adăugate percepute și a prețului. Poate fi utilizată pentru penetrarea pe un segment de piață cu exigențe mai scăzute. Această opțiune poate afecta însă imaginea firmei.
"Orientarea spre nord-vest". Se concretizează în creșterea valorii adăugate și scăderea prețului. Este o strategie agreată de clienți. Sustenabilitatea "orientării spre nord-vest" depinde de posibilitățile de reducere a costurilor și/sau a marjei de profit. Acceptarea unei diminuări a marjei de profit pe produs nu echivalează neapărat cu scăderea valorii profitului, datorită impactului favorabil al acestei orientări asupra volumului total al vânzărilor.
1.4. Performanța logistică a întreprinderii – expresie a globalității distribuției
Performanța întreprinderii se află, în ansamblu, în fața problematicii centrale a stabilirii nivelului logistic optimal. O îmbunătățire a nivelului logistic (de exemplu, timp de livrare mai scurt și pregătire de livrare mai bună) înseamnă o curbă a costurilor progresiv crescătoare. Căutat este acel nivel logistic care rezolvă costuri mai mari prin cifre de afaceri mai mari [10, p. 288].
Obiectivul central al sistemului logistic îl reprezintă asigurarea nivelului planificat de servicii în timpul cel mai scurt și la costul cel mai mic, concomitent cu sporirea profiturilor obținute. Principalele funcții ale logistici sunt, în aceste condiții, următoarele [31, p. 137]:
1) funcția de prelucrare a comenzilor care începe cu primirea comenzii din partea clientului prin telefon, poștă, agenți de vânzări și sisteme electronice și prelucrarea acestora într-un mod rapid și corect. Vor fi pregătite facturile, iar depozitele vor primi instrucțiuni legate de ambalarea și expedierea mărfurilor solicitate, care vor fi însoțite de documente de transport și de facturi.
2) depozitarea este necesară deoarece între ciclul de producție și cel de consum există o perioadă de timp în care mărfurile stagnează sau se află pe cerințe. Funcția de depozitare permite depășirea dezechilibrelor care apar în legătură cu cantitățile solicitate cu perioada de timp necesară pentru satisfacerea comenzii. Numărul de depozite al firmei permite acesteia să-și livreze mărfurile în mod rapid către clienți, ele fiind amplasate atât în apropierea locului de producție cât și în teritoriu, astfel încât să poată trimite prompt și cu costuri reduse mărfurile solicitate.
3) stocarea influențează și ea satisfacția consumatorului, prin stabilirea mărimii loturilor depozitate, care trebuie să fie potrivite, adaptate comenzii, astfel încât marfa comandată să se regăsească în depozit în cantitatea necesară.
4) transportul influențează prețul produselor, livrarea și condițiile în care se prezintă mărfurile când ajung la destinație.
In afara obiectivului primordial de a aduce marfa la consumatorul final, logistica marfurilor urmareste ca printr-un management al activitatilor desfasurate, care sunt aducatoare de valoare, sa reuseasca sa asigure reducerea costurilor, astfel incat pretul final sa stimuleze procesul de vanzare, dar si scurtarea timpului de realizare a acestora, astfel ca produsul sa fie disponibil la momentul manifestarii cererii de cumparare.
În cadrul canalului logistic pentru ca marfurile să ajungă la clienții vizați, entitățile (agenții) componente ale canalului de marketing vor realiza activități de bază și activități de susținere, după cum urmează [5, p. 30]:
a) activități de bază:
servirea clienților;
aprovizionarea: negocierea și contractarea ofertei necesare;
transportul
depozitarea;
gestionarea stocurilor.
b) activități de susținere:
manipulare;
ambalare.
Îmbunătățirea serviciilor aduse clienților (ușurarea proceselor legate de alegere a confortului: locuri de parcare, servicii după vânzare).
Alături de aceste activități prin intermediul depozitelor se asigură:
– continuarea fluxului logistic al mărfurilor către clienți;
– să asigure prin sortare, manipulare și ambalare pe mijloace de transport (paleți), realizarea sortimentului comercial și al loturilor de marfă solicitate de clienții participanți la sistemul de distribuție.
Pentru a realiza obiectivele propuse de membrii canalului logistic se impune luarea unor decizii, care, fără un suport informațional, nu este posibil. Fluxul informațional pornește de la necesitate vânzătorului de a prezenta bunurile materiale ce fac obiectul distribuției (detalii legate de caracteristicile acestora), tendințe în lansarea de noi produse, acțiuni de promovarea bunurilor respective etc. Fabricantul are nevoie de informații de la comercianți (cu ridicata, cu amănuntul) asupra: cantității vândute, cote de piață pe care acționează, stocurile existente, prețul de vânzare practicat, impactul acțiunilor promoționale realizate asupra vânzărilor, clienților, etc.
Se disting următoarele modalități de obținere a informațiilor [39, p. 324]:
directă (forțele proprii de vânzare): expozițiile profesionale, fișa tehnică a produselor, ambalajul produselor;
indirectă: eșantioane de consumatori și panelul de magazine, publicațiile organizațiilor oficiale, contacte informale, agenții specializate în studii de piață, agențiile de publicitate, organizațiile financiare și presa de specialitate.
Premisele care au impus centrul logistic:
a. Mișcarea liberă a mărfurilor și capitalurilor la nivel global au generat modificări de esență a canalelor de marketing, a canalelor logistice și impunerea unor structuri care să permită accesul acestora pe piețele emergente, la nivel internațional sau la nivel global. Producătorii, atât a mărfurilor consacrate, cât și pentru mărfurile cu cerere în creștere, în special cele purtătoare de noi tehnologii, vor fi preocupați să dezvolte piețele produselor în afara granițelor țărilor lor, fapt ce îi vor determina să apeleze la canalele de distribuție consacrate sau să determine apariția unor noi structuri, respectiv centru logistic care să facă posibilă cucerirea noii arii de piață. O altă premisă care a impus apariția centrelor logistice o constituie expansiunea marilor lanțuri de super și hypermarketuri, care pentru o extindere pe noi piețe zonale, a trebuit să-și constituie centre logistice, în vederea aprovizionării cu fondul de marfă necesar lanțului de magazine propriu constituit [40, p. 206].
b. Producătorii (exportatorii), importatorii (distribuitorii), precum și alți membrii ai canalelor de marketing interesați de serviciile logistice (activitățile logistice) respective ale centrelor logistice independente, au impus ca o necesitate dezvoltarea acestor structuri moderne. Dacă în prima fază aceste centre logistice au apărut în țările dezvoltate, ca urmare a evoluției economice, aceste centre au urmat parcursul firesc al globalizării, către centrele zonale emergente, unde încep să devină structuri consacrate. Aici investitorii se bucură și de concursul conducerilor teritoriale, unde se va realiza amplasamentul, deoarece centrul logistic duce la o dezvoltare a rețelelor de transport și edilitare din zona respectivă.
Amplasamentul centrului logistic va viza în primul rând accesibilitatea la rutele de transport, în special în zonele de interferență a diferitelor tipuri de transport, pe apă, rutier, feroviar, aerian sau conducte, dar și apropierea de piețele vizate cu posibilități de dezvoltare.
Așa cum rezultă din analiza factorilor care au generat dezvoltarea centrelor logistice vom întâlni o grupare a acestora în funcție de investitori și anume [42, p. 107]:
– centre logistice atașate unui producător de mărci globale sau un lanț de distribuție,
– centre logistice independente, dezvoltate și exploatate de un investitor strategic.
Deosebirea dintre cele 2 tipuri de centre logistice este că la cel atașat, proprietatea mărfurilor aparține proprietarului acestui centru, în schimb la centrul logistic indedependent se realizează activități logistice solicitate de proprietarul mărfurilor sau de mandatarul acestuia.
Proiectarea și realizarea centrelor logistice va avea în vedere natura mărfurilor ce vor face obiectul canalului logistic, astfel încât să asigure menținerea sau îmbunătățirea valorii de întrebuințare a acestora. Vor dispune de dotările tehnologice care să permită transportul, depozitarea, manipularea, gestionarea stocurilor, ambalarea, lotizarea, transmiterea sistematică a informațiilor, astfel încât să crească eficacitatea și eficiența economică.
Soluțiile constructive moderne, materialele de construcții, tehnologiile de construcție actuale, permit realizarea celor mai moderne centre logistice care să presteze întreaga paletă de activități solicitate de membrii canalelor de marketing pentru diferite mărfuri.
CAPITOLUL II. PREZENTAREA S.C. VEL PITAR S.A.
2.1. Istoricul S.C. VEL PITAR S.A.
Grupul Vel Pitar este liderul pieței românești a produselor de panificație si morărit și un jucător important în domeniul producției și distribuției de biscuiți, napolitane, specialități de cofetărie și produse de patiserie.
Povestea grupului începe în momentul în care fondul de investiții Broadhurst Investments Limited, administrat în România de către New Century Holdings (NCH), achiziționează două mari companii de morărit și panificație, Mopariv Râmnicu Vâlcea și Berceni București. În decembrie 2001 se formează S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea a patru fabrici din industria de morărit și panificație: Mopariv Râmnicu Vâlcea, Berceni București, Mopariv Cluj Napoca și Granpan Tecuci. Sediul noii companii este stabilit la Râmnicu Vâlcea.
Anul reprezentat trecerea la un nou tip de organizare. Compania Vel Pitar S.A. s-a divizat în trei societăți autonome care au ca obiect de activitate panificația – S.C. Vel Pitar S.A., morăritul – S.C. Șapte Spice S.A. și retailul – S.C. VP Magassin S.A.. Aceste activități s-au dezvoltat continuu în ultimii ani, astfel încât acum beneficiază de condițiile necesare pentru a funcționa autonom. Prin procesul de divizare noile companii fructifică mai bine oportunitățile oferite de piață în domeniile lor, gestionează mai bine resursele și utilizează în mod direct veniturile obținute.
Fondul de investiții Broadhurst Investments Ltd., administrat în România de compania New Century Holdings (NCH), deține aproximativ 80% din toate cele trei firme rezultate în urma divizării.
La sfârșit de secol XIV (1392) este atestat documentar dregătorul Vel Pitar (mare dregător la Curtea Domnească, făcând parte din Divanul Domnesc), care era "pus peste pitari și îngrijea să se găsească făină și să se coacă în fiecare zi păine proaspătă pentru domn, curteni și oștire" (Dimitrie Cantemir, Descriptio Moldavie). Atribuțiile sale le completau pe cele ale jitnicerului, responsabil cu strângerea și depozitarea grânelor, dar și pe cele ale stolnicului, care degusta bucatele înainte de a le trimite la masa domnească. În acele vremuri domnitorii Țarilor Române erau înconjurați de boieri cu roluri importante în buna desfășurare a activității Curții Domnești și a oștirii, pitarul având grija ca pâinea să fie îndestulătoare și pe placul familiei domnitoare. De dimineața până seara pitarul aproviziona Palatul Voievodal cu pâine proaspătă, care era adusă înaintea lui Vodă pe talgere și farfurii numai de aur și argint, acoperită cu șervete pentru a nu se răci. Când se înfățișa la domnie, pitarul venea îmbrăcat în haine scumpe și se încingea cu brâu de mătase, semn al prețuririi de care se bucura.
Preluând semnificația misiunii personajului istoric, Compania Vel Pitar a devenit liderul industriei românești de panificație, compania Vel Pitar preluând tradițiile pâinii bine făcute, ale satisfacerii gusturilor celor mai pretențioase pentru a aduce bucate alese la mesele românilor.
În prezent Grupul Vel Pitar deține centre de producție în București (două) și în 10 județe din România (Vâlcea, Argeș, Brașov, Cluj, Galați, Iași, Giurgiu, Gorj, Olt și Dâmbovița), unități de morarit și o rețea de magazine în marile orașe din România.
1999 – 2000. Fondul de investiții Broadhurst Investments Limited, administrat în România de către New Century Holdings (NCH), achiziționează trei companii de morărit și panificație: Mopariv Vâlcea, Berceni București, Granpan Tecuci. În 2000 Mopariv Vâlcea cumpără Panegrano Cluj.
2001. În decembrie 2001 se formează S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea celor patru fabrici din industria de morărit și panificație cumpărate de Broadhurst. Sediul noii companii este stabilit la Râmnicu Vâlcea.
2002 – 2006. Vel Pitar S.A. se mărește prin achiziția unor noi companii: Spicul Argeș Pitești (2002), Pangran Iași și Gorjpan Târgu Jiu (2003), iar în 2004 Vel Pitar cumpără o unitate de producție în orașul Balș, arondată punctului de lucru din Râmnicu Vâlcea. Anul marcat mărirea grupului, prin fuziunea cu societățile Postăvarul Brașov și Panem Giurgiu.
2007. Compania Vel Pitar se divide în trei societăți autonome care au ca obiect de activitate panificația – S.C. Vel Pitar S.A., morăritul – S.C. Șapte Spice S.A. și retailul – S.C. VP Magassin S.A. La începutul anului 2007, grupul Vel Pitar își extinde rețeaua de centre de producție și în județul Dâmbovița, în orașul Târgoviște.
La sfarsit de secol XIV este atestat documentar dregătorul Vel Pitar, care era „pus peste pitari și îngrijea să se găsească făina și să se coacă în fiecare zi pâine proaspătă pentru domn, curteni și oștire” (Dimitrie Cantemir, Descriptio Moldaviae). Atribuțiile sale le completau pe cele ale jitnicerului, responsabil cu strângerea și depozitarea grânelor, dar și pe cele ale stolnicului, care degustă bucatele înainte de a le trimite la masa domnească.
În acele vremuri domnitorii Țărilor Române erau înconjurați de boieri cu roluri importante în bună desfășurare a activității Curții Domnești și a oștirii, pitarul aâand grijă ca pâinea să fie îndestulătoare și pe placul familiei domnitoare.
De dimineața până seara pitarul aproviziona Palatul Voievodal cu pâine proaspătă, care era adusă înaintea lui Vodă pe talgere și farfurii numai de aur și argint, acoperită cu servete pentru a nu se răci. Când se înfățișa la domnie, pitarul venea îmbrăcat în haine scumpe și se încingea cu brâu de mătase, semn al prețuririi de care se bucura.
Grupul Vel Pitar preia aceste tradiții ale pâinii bine făcute, ale satisfacerii gusturilor celor mai pretențioase pentru a aduce bucate alese la mesele românilor.
Vel Pitar Râmnicu Vâlcea. La 18 decembrie 2001, Mopariv S.A. a fuzionat prin absorbție cu companiile Berceni S.A. din Bucuresti si Granpan S.A. din Tecuci schimbându-si, cu această ocazie, numele în S.C. VEL PITAR SA Râmnicu Vâlcea.
În prezent, punctul de lucru din Râmnicu Vâlcea este sediul social al companiei Vel Pitar S.A. și deține două unități de producție, în orașele Râmnicu Vâlcea și Balș. Este lider de piață în ariile în care activează, iar dezvoltarea rețelei de distribuție a permis acoperirea de vaste arii geografice (județele Vâlcea, Dolj, Olt și Sibiu).
Unitatea de producție din Râmnicu Vâlcea a investit în linii tehnologice noi, automatizate, ceea ce a dus la creșterea volumelor dezvolate în piață vâlceană și acoperirea nevoii consumatorilor de produse de calitate. Investițiile în panificație, axate în special pe asigurarea siguranței alimentare și a calității produselor, a dus la o creștere calitativă și uniformizarea procesului de producție, controlat în toate fazele lui.
Atât fabrica, cât și parcul auto sunt în proces continuu de modernizare, iar produsele Vel Pitar sunt cele mai bune de pe piață, livrate în timp util și în cele mai bune condiții clienților.
Vel Pitar se implică în viața comunității, nu numai prin asigurarea produselor de bază din coșul zilnic, ci și prin derularea de proiecte sociale și educaționale. Pe lângă a fi un furnizor de produse de calitate, obținute în condiții de maximă siguranță alimentară, cu aport nutrițional crescut, Vel Pitar punct de lucru Râmnicu Vâlcea deruleză proiecte de ajutorare a celor mai puțin avantajați social.
► Vel Pitar Târgu Jiu, cel mai mare producător de panificație de pe piața gorjeană, este înscris într-un program amplu de investiții, cele mai mari sume fiind direcționate către noi linii de panificație, complet automatizate, cu capacități mari de producție; depozite pentru materii prime și produse finite, asistate de computer și modernizarea parcului auto [50].
Aceste investiții permit puctului de lucru din Târgu Jiu să fie în continuare principalul furnizor de produse de calitate, obținute în condiții de maximă siguranță alimentară și distribuite în timp util comercianților din zonele deservite (județele Gorj, Dolj, Mehedinți și Hunedoara).
Cei aproximativ 400 de angajați sunt pilonii dezvoltării punctului de lucru Vel Pitar Târgu Jiu. Capitalul uman este foarte important pentru evoluția unei companii, iar datorită devotamentului și implicării angajaților, Vel Pitar Târgu Jiu poate să se mândrească cu realizările de până în prezent.
► Vel Pitar Giurgiu. Fabrica de pâine situată pe Bulevardul 1907 nr. 63 reprezintă unul dintre pricipalele obiective industriale din municipiul Giurgiu. Inițial proprietate de stat, fosta Întreprindere de Morărit și Panificație, devenită S.C. Panem S.A. în anul fost privatizată integral în anul 1998.
Începând cu noiembrie 2003, când acționar majoritar a devenit fondul de investiții Broadhurst Investments Limited, unul dintre cei mai importanți investitori străini din România, societatea Panem a cunoscut o nouă dezvoltare [50].
În luna mai 2005, societatea a fuzionat cu Vel Pitar S.A., companie românească aflată între liderii industriei alimentare, care desfășoară activități la nivel național prin 12 centre de producție.
O dată cu introducerea de noi concepte privind managementul resurselor, cu abordarea științifică a procesului de producție și comercializare, concomitent cu modernizarea totală a secțiilor de producție, cu crearea unui parc auto nou, destinat distribuției, fabrica Vel Pitar din Giurgiu a devenit o locație performantă, modernă, europeană.
Cu grijă deosebită pentru detalii, păstrând rețetele tradiționale, folosind materii prime de cea mai bună calitate, ambalaje adaptate cerințelor de igienă și păstrării prospețimii produselor, având specialiști calificați la standarde europene, Vel Pitar punct de lucru Giurgiu produce în prezent peste 40 de produse de panificație, patiserie și specialități.
Ca o confirmare a importanței pe care Vel Pitar S.A. o acordă calității produselor, definită prin prospețime, igienă, controlul materiei prime și al ingredientelor, punctul de lucru din Giurgiu a primit certificarea nr. RO 1026 pentru standardul ISO 9001/2001 completat în anul 2006 cu obținerea certificării pentru Management Integrat H.A.C.C.P., ISO 9001, 14001 și 18001 în domeniul calității, siguranței alimentare, sănătății și securității în muncă, precum și ocrotirii mediului.
► Vel Pitar Cluj. În anul 2001 unitatea de producție din Cluj (fosta Panegrano S.A.) devine punct de lucru al Vel Pitar.
Panegrano S.A. a avut sediul pe Calea Baciului nr. 2-4, având 14 secții de producție în orașul Cluj-Napoca. În 2002 Vel Pitar punct de lucru Cluj și-a mutat sediul pe str. Năvodari, ulterior, revenind pe Calea Baciului (în decembrie 2007) [50].
Odată cu mutarea din decembrie 2007 s-au adus îmbunătățiri tehnologice importante: s-a facut trecerea la producția pe cuptoare cu încărcare și descărcare automată, iar liniile de divizat și modelat, de dozare apă sunt și ele automate. De asemenea, spațiul de funcționare din noua locație este modernizat și mult mai generos.
Produsele locale apreciate cel mai mult de consumatori sunt produsele cu gramaj mare: Franzela Albă Feliată de 700 și 400g, Pâinea Albă de , Pâinea Albă Feliată de și Pâinea Neagră Feliată de .
Similar cu celelalte puncte de lucru, Vel Pitar Cluj comercializează în aria sa de distribuție (N-V României) și produsele naționale cu termen lung (gama de pâini toast – French Toast, rulade și miniprăjituri, biscuiți, napolitane).
► Vel Pitar Tecuci. Vel Pitar Tecuci se numără printre primele trei firme fondatoare ale companiei Vel Pitar (1999). Distribuie pâine proaspătă, specialități de panificație și produse naționale ( French Toast, biscuiți) în orașul Tecuci și în județele Galați, Brăila, Vaslui [50].
Punctul de lucru din Tecuci este alături de comunitatea locala ori de câte ori este nevoie. Putem reaminti sprijinul acordat locuitorilor orașului Tecuci și celor din județul Galați (comuna Piscu) în perioade dificile pentru ei (calamități naturale).
► Vel Pitar Iași. În 2003, PANGRAN S.A. Iași (societate de morărit și panificație înființată în 1964, având acestă titulatură din 1990) a fost preluată de Vel Pitar, achiziție care a adus o serie de schimbări importante. Noile proceduri instituite au adus îmbunătățiri începând cu procesul de producție și până la cel de motivare a angajaților.
Astăzi Vel Pitar Punct de lucru Iași este lider pe piața ieșeană, având un portofoliu diversificat de produse și acordând o grijă deosebită evoluției industriei. Produsele cu tradiție, cunoscute de consumatori de zeci de ani, sunt biscuiții Poieni și 2B+C, alături de game noi precum Tabiet, 5 minute, Petit Beurre. Franzela Vel Pitar este cea mai căutată pâine în orașul Iași, având avantajele unei tehnologii și ale unei rețete deosebite, unice pe piața locală [50].
Din 2007, activitățile de panificație, morărit și retail funcționează ca divizii distincte: compania Vel Pitar – panificație, compania Șapte Spice – morărit, compania VP Magassin – retail. Tot în 2007, moara din Iași a beneficiat de utilaje noi dintre cele mai performante din Germania, marca Buhler, cu o capacitate de 250 tone grâu măcinat/24 ore.
Vel Pitar punct de lucru Iași este înscris într-un program amplu de retehnologizare, primele investiții realizate fiind modernizarea morii și a secției de panificație odată cu certificarea ISO 22000:2005. Certificarea a fost obținută în urma auditului din decembrie 2006, până la momentul respectiv fiind acreditata deja cu Sistemul de Management al Calității ISO 9001:2000.
Vel Pitar Iași este lider în piețele deservite (zona Moldova), fiind prezent atât cu produse de panificație locale, cât și naționale. Unicitatea punctului de lucru Iași în cadrul grupului Vel Pitar rezidă din faptul că este singura locație care produce diversele sortimente de biscuiți și napolitane comercializate de Vel Pitar în Iași și în toată țara.
► Vel Pitar Brașov. Vel Pitar Brașov este cel mai mare producător de panificație din județul Brașov, oferind pe lângă gama de produse cu distribuție națională și produse specifice zonei: pâine feliată cu cartofi, covrigei, cozonac asortat de . Vel Pitar Brașov devine punct de lucru al Vel Pitar în 2005, în urma fuzionării societății Postăvarul Brașov cu Vel Pitar Râmnicu Vâlcea, și are în prezent aproximativ 320 de angajați.
Începând cu momentul achiziției (2005), fabrica a intrat într-un program intensiv de modernizare, astfel încat în 2008 Vel Pitar Brașov este pricipalul furnizor de produse înalt calitative, obținute în condiții de maximă siguranță alimentară din județele Brașov, Covasna, Harghita și Prahova.
Investitiile s-au axat atât pe dezvoltarea capitalului uman și a noilor tehnologii, cât și pe modernizarea liniilor de producție, spațiilor de depozitare, parcului auto și automatizarea proceselor (producție, distribuție). Vel Pitar Brașov este certificat ISO 22000:2005/ HACCP (cel mai înalt standard pentru managementul siguranței alimentare), ISO 9001:2000 (managementul calității), OHSAS 18001:2004 (siguranță și sănătate ocupațională).
Grija deosebită față de clienți a dus la derularea de campanii care să permită identificarea necesităților lor și care au dus la soluții optime de colaborare. Vel Pitar Brașov reacționează rapid la cea mai mică nevoie a partenerilor săi, implicându-se în creșterea afacerii lor prin furnizarea de produse calitative care să mulțumească pe deplin consumatorii.
De altfel, activitatea Vel Pitar Brașov este canalizată către satisfacerea celor mai pretențioase cerințe ale consumatorilor și partenerilor săi, oferind produse destinate celor cu nevoi speciale de alimentație (pâine fără sare, pâine neagră, pâine intermediară, pâine graham); produse bogate în substanțe nutritive (pâine cu semințe, pâine cu secară, pâine cu cartofi); produse de patiserie și cofetărie; pâini toast, covrigi, s.a..
Pentru brașoveni, Vel Pitar reprezintă cel mai activ producator, implicat în numeroase proiecte ce au drept scop îmbunătățirea vieții comunității.
► Vel Pitar București – Libertatea. Vel Pitar București punct de lucru Șos. Sălaj ( fosta Libertatea) este în actuala locație din 1972 și a devenit punct de lucru al companiei Vel Pitar în 2007. În luna mai 2008 au fost finalizate proiectele de investiții, iar în acest moment fabrica este complet retehnologizată.
Acestă locație produce în mare parte, pâine proaspătă care ajunge cu predilecție la consumatorul bucureștean din sectoarele 5 și 6. Tehnologia modernă și automatizarea proceselor a dus la obținerea de produse bine crescute, aspectuoase (rumene, culoare aurie), cu gust deosebit și aromă plăcută, foarte apreciate de clienți
2.2. Strategia și managementul societății
Clădită pe experiența în arta morăritului și a brutăriei, compania Vel Pitar se mândrește astăzi cu angajați de elită pregătiți la nivel european și cu sisteme eficiente și profesionale de producție și distribuție, având ca misiune satisfacerea celor mai exigente gusturi, oferind clientilor săi din toată țara produse de morărit și panificație de calitate superioară.
Având peste 4500 de angajați și capacități de producție poziționate în 10 zone (București, Râmnicu Vâlcea, Pitești, Cluj, Galați, Iași, Târgu Jiu, Brașov, Craiova și Giurgiu), Vel Pitar produce și distribuie lunar peste 8000 de tone de panificație proaspătă și ambalată, impunându-se, în același timp, ca un jucător important pe piața internă a biscuiților (300/lună), napolitanelor (10t/lună) și pastelor făinoase (200t/lună). Compania dispune și de importante capacități de morărit, cantitatea de grâu măcinat ridicându-se la 1200 tone lunar. Compania are un sistem de distribuție dezvoltat la nivel național, la care se adaugă o rețea de 170 de magazine proprii.
Strategia de dezvoltare a companiei Vel Pitar se axează pe alocarea de importante resurse financiare și umane în cele 12 centre de producție pe care le deține la nivel național, astfel încât acestea să ofere în permanență consumatorilor cele mai bune produse de panificație.
Managementul de la cel mai înalt nivel se asigură că politica referitoare la calitate, mediu, siguranța alimentului, sănătate și securitate ocupațională, declarația președintelui și obiectivele SMI sunt cunoscute, înțelese și implementate de întreg personalul, la toate nivelurile SC. VEL PITAR S.A.
Managementul de la cel mai înalt nivel din SC. VEL PITAR S.A. se angajează să mențină și să îmbunătățească sistemul integrat implementat și principalele obiective ale organizației prin:
– recertificarea, menținerea și îmbunătățirea SMI implementat conform standardelor de referință SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2005, SR EN ISO 22000:2005, ISO OHSAS 18001:2008.
– orientarea proceselor și produselor către clienți, menținerea încrederii celor tradiționali și câștigarea de noi clienți
– îmbunătățirea continuă a performanțelor de calitate, mediu, siguranța alimentului, sănătate și securitate ocupaționale prin analize de management anuale și prin actualizarea planificată a documentației SMI
– funcționarea în condiții optime a organizației – asigurarea tuturor facilităților necesare în vederea obținerii de produse sigure și de calitate, conform specificațiilor tehnice stabilite în concordanța cu cerințele clienților;
– evaluarea periodică a satisfacției clienților în vederea îmbunătățirii continue a calității și siguranței produselor și serviciilor;
– conformarea cu cerințele legale si de reglementare aplicabile a aspectelor legate de calitate, siguranța alimentului, mediu și a factorilor legați de sănătatea și securitatea angajaților, respectarea cerințelor generale de funcționare a organizației, precum și a regulilor și regulamentelor;
– monitorizarea eficienței proceselor identificate, a punctelor critice și a aspectelor de mediu în vederea reducerii impactului asupra mediului și a riscului de contaminare al produselor;
– perfecționarea angajaților în domeniul profesional, al calității, mediului, siguranței alimentare, sănătății și securității ocupaționale prin instruiri, participări la seminarii și simpozioane;
– asigurarea unui număr optim de resurse umane și financiare în vederea realizării obiectivelor;
– comunicarea către clienți și autorități a informațiilor relevante privind produsele obținute și performanța de mediu;
– analizarea periodică a politicii și obiectivelor pentru a se asigura de conformitatea și eficacitatea acestora.
În calitate de Președinte în numele conducerii SC. VEL PITAR S.A președintele se obligă să asigure cadrul tehnic și organizatoric, precum și resursele materiale și umane necesare pentru realizarea politicii și obiectivelor adoptate.
Prin decizie președintele SC VEL PITAR SA. desemnat reprezentantul managementului calității, conducătorul echipei de siguranța alimentului, reprezentantul managementului de mediu și reprezentantul managementului pe sănătate și securitate ocupațională aceștia având autoritatea de a menține și îmbunătăți continuu funcționarea sistemului de management integrat în SC. VEL PITAR S.A.
Eficienței stilurilor de conducere în cadrul S.C. VEL PITAR S.A.
La o parcurgere fie și sumară în cadrul SC VEL PITAR S.A. în ceea ce privește elementele dedicate problematicii stilurilor de conducere, ceea ce reține atenția este multitudinea și varietatea impresionantă a stilurilor de conducere din cadrul SC VEL PITAR S.A..
În cadrul SC VEL PITAR S.A. stilul de conducere autoritar se asociază numai cu efecte negative, pe când cel democrat numai cu efecte pozitive, de unde concluzia că acesta din urmă este superior primului.
O asemenea concluzie a fost perpetuată și în cadrul SC VEL PITAR S.A., ea continuând să fie susținută. Chiar mai aproape de zilele noastre o astfel de concluzie o găsim argumentată teoretic.
Superioritatea stilului de conducere democratic în cadrul SC VEL PITAR S.A. în opoziție cu cel autoritar apare cu multă evidență în urma unor analize de tip comparativ realizate la SC VEL PITAR S.A.
Stilul democrat prezent și la SC VEL PITAR S.A. „creează raporturi optime de interacțiune între subiecți și sarcină, rezolvarea problemelor specifice SC VEL PITAR S.A. apărând ca rezultat al propriei activități a subiecților”, în timp ce stilul autoritar „apare ca un sistem de comenzi și ordine externe, care «astupă» perspectiva muncii și barează calea oricărei independențe de acțiune”.
Dacă în primul caz la SC VEL PITAR S.A. se induce subordonaților o motivație internă care dă posibilitatea stabilirii unor relații pozitive atât cu sarcina de lucru, cât și cu oamenii, prevenindu-se, în felul acesta, încărcarea cu tensiune și agresivitate, în cel de-al doilea caz SC VEL PITAR S.A. induce subordonaților o motivație externă care permite interacțiunea lor cu sarcina numai atâta vreme cât există prezența și presiunea liderului autoritar, din punct de vedere psihologic SC VEL PITAR S.A. fiind „deschiși” influențelor perturbatoare din afară.
Ca urmare a practicării stilului de conducere democrat, la SC VEL PITAR S.A. se creează condiții pentru a reuni într-un tot armonios eficiența și climatul socioafectiv din grup, în timp ce, ca urmare a practicării stilului de conducere autoritar, la SC VEL PITAR S.A. subordonații se încarcă de tensiuni emoționale, devin agresivi, sunt gata oricând să „migreze” din câmpul sarcinii, ceea ce face ca între eficiența și atmosfera din grup să apară o discrepanță.
Cu timpul, ideea superiorității stilului democrat din cadrull SC VEL PITAR S.A. față de cel autoritar tot din SC VEL PITAR S.A. a început să cedeze, lăsând locul unor interpretări mult mai nuanțate. Diverși autori care au introdus în tipologiile lor diferite tipuri de stiluri autoritare și au arătat că practicarea acestora se asociază uneori cu efecte pozitive.
Stilul managerial la SC VEL PITAR S.A. numit facilitator și cel participativ au efecte distincte, în funcție de particularitățile sarcinilor sau ale subordonaților. În cadrul SC VEL PITAR S.A. dacă sarcinile sunt nonrepetitive și presupun o mare implicare personală, atunci practicarea stilului participativ este pozitivă, dacă însă sarcinile sunt monotone, rutiniere, automatizate, cu grad scăzut de implicare personală, practicarea acestui stil se va asocia cu efecte negative. În cadrul SC VEL PITAR S.A. subordonații cu înaltă calificare răspund favorabil la acest stil, pe când cei cu calificare slabă răspund favorabil mai degrabă la stilul directiv.
Toate cercetările în care este abordat și SC VEL PITAR S.A. conduc spre aceeași idee: necesitatea stabilirii unui sistem de criterii în funcție de care să se evalueze eficiența/ ineficiența stilurilor de conducere.
● Numărul sau ponderea efectelor pozitive și negative ale stilurilor de conducere în structura generală a activității de conducere din cadrul SC VEL PITAR S.A.
Acest criteriu pornește de premisa că în cadrul SC VEL PITAR S.A. nu există stiluri perfecte, ideale (numai cu efecte pozitive) și nici stiluri total ineficiente, reprobabile (numai cu efecte negative). Dimpotrivă, în cadul SC VEL PITAR S.A. practicarea fiecărui stil în parte se asociază atât cu obținerea unor efecte pozitive, cât și a unora negative.
De exemplu, în cadrul SC VEL PITAR S.A. stilul autoritar crește productivitatea intelectuală, operațională a grupului, scurtează procesul luării deciziilor, dezvoltă spiritul de disciplină la subordonați etc.. Tot stilul autoritar în cadrul SC VEL PITAR S.A. generează colective de muncă neînchegate, apatice sau agresive în raport cu conducătorul, influențează negativ atitudinea față de muncă, nu ia în considerare diferitele tipuri de motivații ale subordonaților, atrage după sine un „consum uman” prea mare, defavorabil funcționării firești a personalității umane etc.
La fel, stilul de conducere democrat din cadrul SC VEL PITAR S.A. creează în grup o atmosferă cooperatoare, stimulatoare, de emulație colectivă, este productiv din punct de vedere intelectual și afectiv; în schimb, poate întârzia procesul luării deciziilor, scade gradul de inițiativă și de răspundere personală, generează posibilitatea difuzării în grup a responsabilităților sau a apariției unei atmosfere „călduțe”, adeseori subiective.
Numărul unor asemenea efecte pozitive și negative ale fiecărui stil în parte din cadrul SC VEL PITAR S.A. ar putea fi semnificativ la un moment dat în vederea aprecierii eficienței lui. Acest criteriu, obiectiv și strict cantitativ, este doar orientativ, cu valoare operațională scăzută.
Principala lui limită o reprezintă aceea că interpretează stilul în sine, într-o manieră redusă și abstractă, neluând în considerare multitudinea variabilelor care intervin în actul conducerii. Unul și același stil raportat la o anumită persoană, la o anumită situație ar putea avea un număr mai mare de efecte pozitive, în comparație cu cel raportat la o altă persoană, la o altă situație, când precumpănitoare ar putea deveni efectele negative.
● Semnificația reală a efectelor pozitive și negative în cadrul SC VEL PITAR S.A..
Consecințele practicării unui stil de conducere în cadrul SC VEL PITAR S.A. trebuie analizate profund și multilateral, deoarece apar contradicții între esență și aparență. Efectul considerat la un moment dat ca fiind pozitiv în cadrul SC VEL PITAR S.A. ar putea fi numai aparent pozitiv, în realitate el fiind negativ. Este adevărat că stilul autoritar din cadrul SC VEL PITAR S.A. scurtează procesul luării deciziilor, dar crește probabilitatea apariției unor decizii incorecte, deoarece probabilitatea ca un singur om să greșească este mai mare decât probabilitatea greșelii comise de către un grup întreg.
Din caracterul bipolar al relațiilor dintre șef și subordonat în cadrul SC VEL PITAR S.A. ar putea decurge creșterea responsabilității, a disciplinei, dar aceasta se asociază cu neglijarea colectivului, cu stabilirea unor forme de organizare în care unitatea fundamentală devine individul, și nu grupul, ceea ce conduce la apariția grupurilor informale și sugerează pasivitatea la subordonați, necesitatea exercitării unui control excesiv din partea conducătorului.
Chiar crearea care este invocată ca o latură forte, pozitivă a stilului de conducere autoritar în cadrul SC VEL PITAR S.A., reprezintă o slăbiciune a lui, deoarece nu este liber consimțit, ci impusă prin control și supravegheri abuzive, indicând lipsa disponibilității conducătorului de a motiva lucrătorii și, mai ales, de a rezolva problemele ivite și prin alte metode și tehnici decât autoritatea ierarhică.
Analizând mai profund unele dintre așa-zisele laturi negative ale stilului de conducere democratic din cadrul SC VEL PITAR S.A., vom constata că ele sunt de fapt aspecte cu mare semnificație pozitivă.
De pildă, deși practicarea acestui stil întârzie uneori procesul luării deciziilor în cadrul SC VEL PITAR S.A., probabilitatea ca acestea să fie corecte este mult mai mare. Or, este preferabil ca o decizie să fie luată mai târziu, dar corect, decât repede, în pripă, dar incorect.
Dacă la cele de mai sus adăugăm și modul de percepere a efectelor stilurilor de conducere din cadrul SC VEL PITAR S.A. de către subordonați și, mai ales, de către superiori, vom constata că problema devine și mai dificilă. Am putea asista la răsturnări spectaculoase, în sensul că ceea ce un superior apreciază ca pozitiv (eficient) un altul să aprecieze ca negativ (ineficient).
Acest fapt ar putea genera conflicte de rol (intrapersonale și interpersonale) care, o dată generalizate, vor compromite întreaga eficiență a SC VEL PITAR S.A. (în plan obiectiv, la nivel de productivitate, și în plan subiectiv, psihologic, la nivelul satisfacției, atitudinilor etc.).
Criteriul descris, fiind calitativ, oferă posibilitatea unei mai bune evaluări a eficienței stilurilor de conducere din cadrul SC VEL PITAR S.A.. Totuși, el introduce un grad prea mare de subiectivitate, contribuind astfel la psihologizarea activității de conducere, ceea ce constituie una dintre limitele sale.
● Consecințele practicării de lungă durată a stilurilor de conducere în cadrul SC VEL PITAR S.A.
Un asemenea criteriu prezent în cadrul SC VEL PITAR S.A. se sugerează că nu trebuie să fim satisfăcuți doar de efectele imediate, momentane ale practicării unui stil de conducere, ci să le avem în vedere și pe cele viitoare, îndepărtate.
Luarea în considerare a consecințelor practicării îndelungate a unui stil de conducere în cadrul SC VEL PITAR S.A. deschide o perspectivă mai largă de interpretare a valorii diferitelor stiluri de conducere. Criteriul respectiv încearcă să ia în considerare atât aspectele cantitative, cât și pe cele calitative.
Mai mult, se oferă posibilitatea interpretării stilurilor de conducere din cadrul SC VEL PITAR S.A. nu în sine, ci în corelație cu alte variabile, și anume variabila timp {durată). Limita lui constă tocmai în faptul că, din multitudinea factorilor și variabilelor care influențează eficiența/ineficiența stilului de conducere, decupează unul singur, ignorând multe alte aspecte generative.
Criteriul situațional în cadrul SC VEL PITAR S.A..
Se pare că este cel mai bun criteriu de evaluare a eficienței/ineficienței stilurilor de conducere din cadrul SC VEL PITAR S.A.. Mai toate cercetările întreprinse au arătat că stilurile de conducere din cadrul SC VEL PITAR S.A. sunt inegal productive tocmai în funcție de particularitățile situației în care sunt practicate. Aceasta înseamnă că unele stiluri sunt mai potrivite pentru anumite situații, în timp ce alte stiluri – pentru alte situații.
Stilul de conducere autoritar din cadrul SC VEL PITAR S.A. ar fi mai nimerit și mai eficient în acele situații care implică urgențe, luarea unor decizii rapide, când se lucrează în munci periculoase ce necesită respectarea unor reguli de securitate, când grupul depinde de șefi diferiți etc., iar stilul de conducere cooperator din cadrul SC VEL PITAR S.A. în situațiile care implică o muncă având caracter colectiv, în care dependența funcțională dintre oameni este mare și în care contează reunirea eforturilor lor în vederea atingerii obiectivelor comune.
În cazul SC VEL PITAR S.A. care nu valorizează participarea la conducere ca fiind legitimă, în grupurile în care subordonații au nevoi scăzute de independență și de autorealizare, în sarcinile repetitive etc., stilul de conducere autoritar va fi mai eficient decât cel democrat.
În finalul secțiunii destinate prezentării problematicii stilurilor de conducere din cadrul SC VEL PITAR S.A. schițăm câteva scurte concluzii:
– stilul de conducere este o variabilă (organizațională) cheie în elaborarea unei strategii eficiente de conducere a SC VEL PITAR S.A. .
– nu există un stil de conducere universal eficient, pentru că situațiile de conducere și contextele organizaționale sunt extrem de diverse și mobile în cadrul SC VEL PITAR S.A.
– stilul de conducere al SC VEL PITAR S.A. este contingent cu situația, deci adaptiv, trans-formativ, imaginativ, construit sau permanent construibil.
– stilul de conducere al SC VEL PITAR S.A. vizează o echilibrare între două dintre zonele sale constitutive : zona centrală – constantă, de referință, un fel de nucleu dur care individualizează conducătorul – și zona periferică – flexibilă, care asigură adaptabilitatea la situații.
Când zona centrală se extinde și o acoperă pe cea periferică, scade posibilitatea de adaptare la particularitățile situației și, ca urmare, crește riscul conducerii ineficiente.
Dacă, dimpotrivă, zona periferică tinde s-o acapareze și s-o acopere pe cea centrală, mobilitatea și flexibilitatea comportamentală a liderului se transformă în fluctuație, în i neon stanță și inconsecvență, ceea ce va crește și mai mult riscul eșecului.
2.3. Analiza economico-financiară a S.C. VEL PITAR S.A.
În cadrul acestui subcapitol sunt evidețiate aspectele economico-financiare ale SC VEL PITAR SA., din analiza datelor prezentate în tabele următoare ale SC VEL PITAR SA. au rezultat numeroase aspecte atât pozitive cât și negative cu privire la situația economico-finaciară a firmei analizate.
Prin această analiza sa încercat observarea departamentelor unde SC VEL PITAR SA. are probleme în momentul de față și găsirea soluțiilor optime pentru rezolvarea situațiilor negative, fapt ce duce spre o dezvoltare a SC VEL PITAR SA.
Tabelul 2.1. Indicatori din bilanțul S.C. VELPITAR S.A.[elaborat de autor]
Din analiza indicatorilor de bilanț ai SC VEL PITAR SA. se observă o creștere semnificativă a stocurilor în anul 2013 dacă în 2010 stocurile erau de 9 513 989, în 2009 stocurile ajung la valoarea de 8 356 116 mii lei, iar în anul 2013 ating valoarea de 16 672 195 lei.
În ceea ce privește analiza capitalului social se poate observa o pe toata perioada analizata o variatie a valori capitalului social, astfel în anul 2010 SC VEL PITAR SA. avea un capital social de anul 2012 se ajunge la valoarea de 77 955 695, iar în anul 2013 avem pentru SC VEL PITAR SA. valoarea de 62 349 747
Pentru analizarea stării curente a SC VEL PITAR SA., au fost definiți indicatori, a fost măsurată starea curentă, și au fost comparate rezultatele cu țintele propuse de managementul de vârf al SC VEL PITAR SA. .
Fig. 2.1 Evoluție total active ale SC VEL PITAR S.A. .[elaborata de autor]
Graficul reprezintă evoluția activelor totale calculate ca sumă între activele imobilizate și activele circulante pentru SC VEL PITAR SA. în perioada 2009-2013.
Din analiza graficului se poate observa că în perioada 2010-2012 SC VEL PITAR SA. prezintă o creștere a activelor totale, descreștere pe perioada de analiza, a activelor totale se poate observa în perioada 2012-2013.
Tabelul 2.2. Indicatorii din contul de profit și pierdere ai S.C. VELPITAR S.A.
[elaborat de autor]
Din analiza indicatorilor de profit și pierdere ai SC VEL PITAR SA. se observă o oarecare stabilitate în ceea ce privește cifra de afaceri în perioada 2011-2013.
Fig. 2.2. Evoluția cifrei de afaceri din cadrul SC VEL PITAR S.A. .[elaborata de autor]
Graficul de mai sus reprezintă evoluția cifrei de afaceri a SC VEL PITAR SA. Astfel din analiza graficului de mai sus se observă o perioadă de creștere în perioada 2010-2011, după care se poate observa o perioada de stabilitate pe perioada 2011-2013. Pornind de la anul 2010 cand cifra de afaceri era 179 745 028 în anul 2013 aceasta atinge valoarea de 274 526 306.
Fig. 2.3 Evoluția datoriilor totale ale SC VEL PITAR S.A. .[elaborata de autor]
Din analiza graficului de mai sus se poate observa evoluția datoriilor totale ale SC VEL PITAR S.A. Astfel pe toată perioada analizată se poate observa o stabilitate în ceea ce privește valoarea datoriilor. În anul 2013 valoarea datoriilor fiind foarte aproape de valoarea datoriilor din anul 2010.
Fig. 2.4. Evoluția profitului brut al SC VEL PITAR S.A. .[elaborata de autor]
Se poate observa atât în tabel cât și pe grafic o oscilație în ceea ce privește profitul brut. Astfel dacă în 2010 SC VEL PITAR S.A. raporta un profit brut având valoare negativă -9 254 974 în anul 2011 SC VEL PITAR S.A. raportează un profit brut de 4 277 818, în anul 2012 SC VEL PITAR S.A. raportează un profit brut de 2 778 230 lei, iar în anul 2013 se observă din nou o valoare negativă a profitului brut al SC VEL PITAR S.A. -15 573 698.
Valorile negative se datorează cheltuielilor totale ale SC VEL PITAR S.A. mai mari decât veniturile totale ale SC VEL PITAR S.A.
Prin realizarea acestor analize am constata că SC VEL PITAR S.A. Se confrunta cu probleme în ceea ce privește veniturile și cheltuielile.
CAPITOLUL III. LOGISTICA LA S.C. VEL PITAR S.A.
3.1. Produsele, procesul tehnologic și activitățile desfășurate în cadrul S.C. VEL PITAR S.A.
Produse și servicii existente la S.C. VEL PITAR S.A.:
– Panificație ambalată
– Panificație proaspătă
– Biscuiți și napolitane (Produse Long-Life)
– Paste făinoase
– Produse de morărit
Vel Pitar : Panificație ambalată
French Toast
Piața de pâine feliată a evoluat timid dupa 1990. Ca urmare a trendului crescător al pieței de pâine feliată și ambalată, Vel Pitar a demarat în 2003 un program de investiții pe această direcție.
La începutul anului 2004, Vel Pitar și-a propus să devină liderul pieței Pâinii feliate și ambalate. Dispunând de o tehnologie modernă, complet automatizată și unică în țara noastră, compania decide să schimbe rețeta de fabricare a Toastului Vel Pitar, venind astfel pe piață cu o gamă de produse de o calitate superioară, foarte gustoase și obținute în condiții stricte de igienă și siguranță.
Lansarea noii game French Toast a fost făcută în trei etape:
mai 2004: se lansează gama Toast Vel Pitar – În această etapă s-au lansat 2 rețete de toast superior (alb și secară)
iulie 2004: se lansează gama Toast Vel Pitar superior – În această etapă a fost lansată gama de Toast Vel Pitar cu un ambalaj imprimat și o bulină autoadezivă ce anunță un element în premieră în industria de profil: "La deschiderea ambalajului sunteți prima persoană care atinge acest produs!"
noiembrie 2004: Vel Pitar lansează gama French Toast – această gamă este formată din 3 sortimente (clasic, secară si semințe)
Descriere produse
French Toast Clasic – produs cu gust deosebit, cu textură suplă și fină, este caracterizat de simplitatea formei feliilor ce invită la creativitate astfel încat oricine din familie, de la copii la bunici, poate deveni maestru în arta pregătirii unui sandwich grozav!
French Toast Secară – cu un conținut de fibre vegetale de 6 ori mai mare decât pâinea obișnuită, bogat în substanțe minerale și aducând un aport energetic redus – rezultat al amestecului de făină neagră, graham și secară -, produsul nu poate să lipsescă de pe masa celor ce respectă obiceiurile nutriționale corecte.
French Tost Semințe – produs ce respectă tendințele nutriționale moderne, creat dintr-un amestec de făinuri cu adaos de semințe de floarea soarelui, dovleac și susan. Combină bogația în fibre vegetale cu aportul energetic ridicat, fiind destinat celor cu un stil de viața dinamic.
Avantajele produsului
K.Touch – produs neatins – este o tehnologie modernă care impune un nou standard în panificație; pornind de la selectarea tipurilor de făina și continuând cu frământarea, dospirea, coacerea, răcirea și ambalarea, procesul este în întregime controlat de calculator. Pâinea este ambalată în pungă sigilată, într-un mediu igienic, oferind garanția ca primul care atinge produsul esti chiar tu, consumatorul final!
Obiceiuri de consum recomandate
Gama French Toast răspunde exigențelor celor mai diferite gusturi. Putând fi folosite într-o infinitate de combinații și în ocazii dintre cele mai diferite – la școală, la serviciu sau la iarbă verde, produsele gamei French Toast transformă pe oricine într-un expert al preparării sandwich-urilor gustoase.
Paini Speciale
Panissimo este o gamă de pâini speciale, feliate și ambalate, cu ingrediente atent selecționate – până la 4 tipuri de făinuri și o multitudine de mixuri din cereale și semințe.
Produsele din gama Panissimo sunt un aliment sănătos deoarece:
au un aport caloric scăzut (Panissimo Silueta, Panissimo Pâine Bios)
conțin mixuri de cereale potrivite alimentației persoanelor dinamice, ce depun un efort deosebit fizic sau intelectual
sunt potrivite pentru anumite diete (Panissimo Pâine dieta și Panissimo Pâine hipoglucidică)
contin făină de gluten și germeni de grâu, adaosuri ce stimuleaza tranzitul intestinal și reglează arderile (Panissimo Graham proteinizat, Panissimo de secară)
au un gust și un aspect tradițional, atrăgator (Panissimo Pâine neagră, Panissimo Pâine cu cartofi)
Specialități
Tendința de ambalare a produselor se face simțită și în această grupă.
Chiflele graham (București, Cluj, Pitești și Iași), Chiflele hamburger 385g (Vâlcea) și Japonezele 100g (Iași) sunt numai câteva dintr-o lungă listă de specialități.
Cofetărie și patiserie
Cu un efort susținut permanent în domeniul panificației, Vel Pitar este deja cunoscut ca un producător de referință pe piața de Cozonac și Chec.
Cozonac Vel Pitar cu nucă 800 g, Chec cu stafide și cacao 500g, Cozonac de post 400g, Baigli cu Nucă 200g (București), Cozonac de casă 800g (Cluj), Cozonac cu nucă și cacao 800g, Chec cu glazură de ciocolată 250g, Croissant cu gem de fructe 60g, Rulou cu mere 70g (Tecuci), Cozonac Diana 500g (Iași), Cozonac cu rahat 700g (Vâlcea), (București), Chec marmorat 250g (Vâlcea), Chec marmorat 300g, Pandișpan 500g (Pitești), Chec cu cacao 500g (Iași) și Chec cu cacao 300g (Tg Jiu);
Sărățele mac 100g (București), Saleuri 300g (Cluj), Saleuri 250g (Valcea).
Semipreparate
Ca un ajutor în bucătărie, Vel Pitar vine în întâmpinarea clienților lui cu o ofertă de produse ușor de preparat : Blat de tort, Foi plăcintă, Blat de pizza, Vafe și Pesmet cu diferite gramaje. Acestea sunt prezente pe ofertele tuturor filialelor Vel Pitar.
Vel Pitar: Panificație Proaspătă
Pâine proaspătă
Oferta Vel Pitar cuprinde, în funcție de specificul zonei deservite, diferite variante de pâine proaspătă – din făină albă de grâu și din făinuri speciale și mixuri de cereale – cu gramaje și forme diverse, pornind de la Pâine Alba Simplă 220g din București și până la Specialitate Tarnava 2000g din Cluj.
Principalele produse din făină albă, livrate zilnic, sunt: Franzela Extra 280g (București), Pâinea Casei 330g (Tecuci), Pâine albă 1000g (Cluj), Pâine Lotru 600g (Vâlcea), Pâine Spicul 280g (Pitești), Pâine Albă Simplă 450g (Iași) și Pâine Albă 350g (Târgu Jiu).
Pâinile pentru nutriție specială sunt prezente în toate locațiile Vel Pitar, într-o gama variată ce corespunde celor mai diverse gusturi și nevoi nutriționale: Specialitățile albă cu tărâțe 400g și neagră cu tărâțe 350g (București), Pâine neagră cu cartofi 750g (Vâlcea), Digesta 350g (Tecuci), Panfibro 200g și Proteica 300g (Iași), Pâine Integrală 280g , Pâine Panem fără Sare 300g (Giurgiu), Pâine neagră (Târgu Jiu).
Specialități
Împreună cu produsele de baza – Pâine albă și pâini pentru nutriție specială – Vel Pitar livrează zilnic o gama largă de specialități. Astfel, începând cu deja bine cunoscutele Japoneze, Batoane, Chifle graham și diferite variante de Covrigi (mac, susan, sărați, vanilați, cu aromă de brânză și pizza) prezente la nivelul fiecărei locații Vel Pitar și până la formele cu specific local – Corn cacao 150g (București), Palmier 120g (Vâlcea), Spirală 100g (Cluj), Chifle Pufoase cu susan 200g, Chifle Pufoase cu griș 200g (Tecuci),
Semilună 250g (Iași), Lipii 175g (Târgu Jiu), Pâine Graham cu Semințe 280g, Spirale 200g, Covrigi Polonezi 100g (Giurgiu), Chifle Mic dejun 50g, Chifle Lisa 70g (Pitești) -, toate aceste produse vin să ne bucure gustările, zi de zi.
Patiserie și cofetărie
Cu grija deosebită pentru detalii, păstrând savoarea rețetelor tradiționale, Vel Pitar alege pentru dumneavoastră cele mai bune soluții – materii prime de cea mai bună calitate, ambalaje adaptate cerințelor de igienă și păstrării prospețimii produselor o perioadă cât mai îndelungată, specialiști calificați la standarde europene, controlul strict al calitătii producției – pentru a va oferi delicatese potrivite gusturilor oricărui consumator. Dovada o fac repetatele premii câștigate la diverse concursuri de Panificație și Patiserie de către echipele de specialiști Vel Pitar.
Printre cele mai cunoscute produse de patiserie, prezente, de altfel, în toate filialele Vel Pitar, amintim Pateurile cu brânză și ciuperci, Ștrudelul cu mere și Saleurile;
În ceea ce privește produsele de cofetărie, specialiștii Vel Pitar s-au întrecut pe ei înșiși în inovație și desăvârșire : Arici cu ciocolată 75g (București), Specialitate Kassandra 60g (Vâlcea), Bezele umplute 200g (Iași), Rulouri cu brânză, nucă sau mere 60g (Târgu Jiu), Cornuri cu Cremă 90g (Girgiu), Croissant cu ciocolată 80g, cu vanilie 80g, cu cașcaval 70g (Cluj).
Calitatea materiei prime și a procesului tehnologic de obținere a produselor de panificație
Materii prime și auxiliare
Deoarece produsele de panificație ocupă o pondere însemnată în consumul cotidian aducând un aport important în substanțe nutritive, în procesul de fabricație se folosesc o gamă largă de materii prime și auxiliare care satisfac nevoile alimentare: făină, drojdie, apă, sare, zahăr, grăsimi, condimente – care trebuie să fie de cea mai bună calitate, influențând direct caracteristicile produselor finite.
Apa – utilizată în panificație, trebuie să fie potabilă, incoloră, inodoră, limpede, lipsită de substanțe organice, cu o duritate de maxim 18 grade germane.
Sarea – este inclusă în rețeta de fabricație pentru formarea gustului, dar și pentru ameliorarea calității făinii. Astfel, la făina slabă se adaugă mai multă sare, iar în lunile călduroase se adaugă o cantitate mai mare de sare pentru a preveni dezvoltarea micro-organismelor.
Drojdiile – sunt agentul biologic care cauzează afânarea aluatului.
La fabricarea produselor de panificație se folosesc în mod curent materii auxiliare, ca de exemplu:
-lapte lichid, lapte praf degresat, unt, zer, brânzeturi
-unt de vacă, uleiuri vegetale, grăsime de porc, lecitină comestibilă.
-zahăr, miere, rahat, glucoză, lactoză, malț.
-concentrate proteice, ouă.
-mac, nuci, nuci de cocos, alune, migdale, susan, scorțișoara, oțet alimentar, semințe de chimen, de anason
-fructe proaspete, gemuri, siropuri, marmeladă.
-legume-bulion, amidon de cartofi.
Pentru îmbunătațirea calitații pâinii se adaugă anumite substanțe care se numesc ameliatori cum sunt unii acizi: acidul citric, acidul lactic, acidul ascorbic; adaosul de acid ascorbic determină obținerea unui aluat mai consistent, gustul și aroma pâinii devin mai plăcute și se prelungește prospețimea.
Materia primă auxiliară trebuie să fie de asemenea de cea mai bună calitate, deoarece proprietățile sale influențează direct calitatea pâinii.
Calitatea pâinii este determinată și de respectarea disciplinei tehnologice.
Operații ale procesului tehnologic
Principalele operațiuni ale procesului tehnologic sunt următoarele: pregătirea și dozarea materiilor prime și auxiliare, prepararea și frământarea aluatului, fermentarea aluatului, divizarea și modelarea aluatului, coacerea și răcirea pâinii.
Pregătirea făinii constă în cernere, pentru a îndeparta unele impurități și pentru a îmbiba făina cu aerul necesar ulterior dezvoltării drojdiilor și în preîncălzirea făinii la 15-20°C, astfel ca temperatura apei să nu depașească 40°C.
Pregătirea apei constă în încălzirea ei la o temperatură de 25-35°C. Pregătirea drojdiilor constă în desfacerea lor cu apă caldă și formarea unei suspensii omogene.
Pregătirea sării se face prin introducerea acesteia în aluat numai sub formă de soluție, cu o concentrație de 25-30%. Prepararea aluatului se poate realiza prin două metode: directă sau indirectă.
Prepararea aluatului se realizează curent prin 2 metode:
Metoda directă (monofazică) constă în amestecarea simultană a tuturor materiilor prime. Deși rapidă, această metodă necesită o cantitate de drojdie de 2-3 ori mai mare decât metoda indirectă. Proprietățile organoleptice ale produselor obținute sunt inferioare, dar prezintă o serie de avantaje tehnologice (prin reducerea fluxului tehnologic).
Metoda indirectă constă în obținerea unor aluaturi intermediare (prospături și maia) ca medii de înmulțire a drojdiilor, care sevesc la prepararea aluatului propriu-zis. Metoda este curent folosită în industrie și poate fi bifazică (maia, aluat) sau trifazică (prospătură, maia, aluat).
Prospătura se pregatește cu 5-10% din totalul făinii necesare pentru aluatul final, iar pentru prospătură și maia, luate împreună, proporția de făină față de necesarul final este 55-60% la făina de calitate foarte bună și de 45-50% pentru făina de calitate medie.
După dozarea materiilor prime și auxiliare urmează frământarea aluatului în malaxoare. Frământarea se efectuează un timp determinat la o temperatură de 28-32°C, pentru a obține o structură corespunzătoare proteinelor aluatului.
Fermentarea aluatului are loc sub acțiunea drojdiilor (fermentație alcoolică) și parțial sub acțiunea bacteriilor lactice. Fermentarea are loc în cuvele malaxoarelor sau în instalații speciale.
Fermentarea aluatului în cuvele malaxoarelor are loc la o temperatură constantă 28°-32°C. Este un proces de fermentație alcoolică și parțial o fermentație lactică. Prin înmulțirea drojdiilor, glucoza fermentează transformându-se în alcool și dioxid de carbon. Gazul astfel degajat determină o afânare a aluatului mărindu-i de 2-3 ori volumul. Aluatul se refrământă periodic pentru a aproviziona din nou drojdiile cu oxigen. După modelare, aluatul este din nou lăsat în repaus pentru a-și mări volumul (dospire).
Coacerea – are loc în cuptoare cu funcționare periodică sau continuă, la temperaturi de 220°-260°C, o durată variabilă în funcție de mărimea bucăților de aluat. În timpul coacerii, aluatul se încălzește treptat, temperatura în centrul păinii rămânând constantă în limitele 98-100°C, iar cea a cojii se ridică la 120°-140°C.
Ultima etapă a fluxului tehnologic, răcirea, prezintă și ea un rol important în definitivarea caracteristicilor produselor finite. Temperatura pâinii scade treptat până la temperatura aerului înconjurător.
Scăderea temperaturii produselor la temperatura mediului ambiant are loc treptat (medie circa 3 ore), înregistrându-se un scăzământ în greutate. Pierderile de masă prin răcire cresc cu cât produsul are masa nominală mai mică și forma mai plată.
Divizarea aluatului se efectuează manual sau mecanic. Divizarea mecanică a aluatului se poate realiza în mașini de divizat de diferite tipuri, construite pe principiul divizării după greutate sau volum.
Ținerea sub control a calității pe lanțul logistic al produsului
După ce pâinea este coaptă se colectează cu ajutorul benzilor de transport și se așeaza în răstele sau lădițe, care se trimit în depozit, unde se păstrează în condiții de strictă igienă până se expediază la centrele de desfacere.
Răcirea pâinii se face la scoaterea pâinii din cuptor, când coaja are o temperatură de 150-180° C și prin răcire ajunge la 38°C, iar miezul de la 93-98°C ajunge la 35°C, deci foarte aproape de temperatura cojii.
La scoaterea pâinii din cuptor coaja pâinii este complet deshidratată, iar miezul are o umiditate mai mare decât cea a aluatului, este de 42-48%. Datorită răcirii mai rapide a cojii se creaza o diferență de temperatură între stratul exterior al produsului și cel interior, ceea ce provoacă deplasarea umidității miezului spre exterior, fenomen numit difuziunea termică a umiditații. O parte din apa care se deplasează rămâne în coajă (umiditatea cojii ajungând la 12-15%), iar restul de apă se evaporă în spațiul depozitului provocând scăderea în greutate a pâinii (între 6-12%). Pentru a diminua acest proces pâinea este umezită cu apă la ieșirea din cuptor și se încearcă să se facă o răcire cât mai rapidă a acesteia. În unitațile moderne pentru scurtarea și reducerea scăderii în greutate se utilizează tunelele de răcire cu aer conditionat.
Răcirea este procesul prin care temperatura pâinii scade, miezul rămâne moale, elastic, iar coaja este crocantă și tare. Normele sanitare nu recomandă să se consume produsele de panificație scoase imediat din cuptor.
Răcirea este condiționată de mai multi factori, dintre care fac parte: sortul de produse (în funcție de compoziție, forma, masa, tipul de făină), modul de coacere (în forme sau pe vatră) și condițiile de depozitare (20°C).
Învechirea începe după răcire la 10-12 ore de la scoaterea pâinii din cuptor și după păstrarea ei la temperatura obișnuită (15-25°C). Învechirea pâinii se manifestă prin transformarea cojii netede, fragile și rigide într-o coajă elastică, moale, miezul moale, comprensibil prin păstrare devine sfărâmicios, puțin comprensibil și relativ rigid iar gustul de pâine proaspătă cu o aromă placută, puternic pronunțată se pierde treptat, apărând un miros și un gust particular de pâine veche, stătută. În afară de această latură a perceperii organoleptice a învechirii, în pâine se produc și transformări fizico-chimice adânci, unele dintre ele reversibile în anumite condiții. Când învechirea este mult prea înaintată, nu mai este posibilă reîmprospătarea pâinii. Procesul învechirii pâinii nu poate fi oprit ci doar încetinit.. Încetinirea acestui proces se poate realiza prin folosirea unor adaosuri în aluat (făină opărită 1-20% din cantitatea ei, maltoză, acid lactic, acid ascorbic, grăsimi, lecitină, amidon cleificat, emulgatori, glicerină și altele); ambalarea pâinii în materiale impermeabile la aer, gaze, vapori de apă și grăsimi în unele cazuri; și prin modificarea unor factori fizici (pâinea păstrată la temperaturi scăzute de -10°C sau mai joase se păstrează un timp îndelungat, pâinea se poate păstra și fără ambalaj un timp relativ scurt, modificând temperatura (26-30°C) și umiditatea relativă a aerului din spațiul de depozitare.
Condițiile de calitate privind ambalarea sunt:
– pâinea se ambalează în ambalaje de desfacere și/sau ambalaje de transport. Ca ambalaje de desfacere se pot folosi ambalaje de material plastic, cărucioare, rastele metalice etc., avizate din punct de vedere sanitar;
– ambalajul trebuie să asigure păstrarea integrității și calității pâinii pe timpul depozitării și transportului ce trebuie să fie uscate, cuvate și fără miros;
– în ambalajele de transport, pâinea se așază într-un număr care să nu determine deformarea, deprecierea sau ruperea acesteia.
Ambalarea pâinii s-a extins foarte mult în ultimii ani. Pentru ambalarea produselor de panificație se utilizează o gamă largă de materiale de ambalare, care trebuie să îndeplinească o serie de funcții:
-proiecția produselor la schimbul de umiditate, care poate avea loc în ambele sensuri. Pâinea cu umiditatea de peste 25% poate să se usuce, cedând din apă, iar grisinele, pesmeții, sticks-urile care au umiditatea sub 10% să primească apă;
-protecția față de oxigenul din aer care oxidează grăsimile (râncezirea);
-porționarea unei cantități de produs în funcție de cerințele consumatorului;
-funcția de reclamă privind conținutul produsului, valoarea calorică etc.
Ambalajele pentru pâine se clasifică în :
-ambalaje de desfacere ( hârtie de diferite tipuri, folii de material plastic, celofan etc)
-ambalaje de transport sunt navete de plastic aranjate pe cărucioare- rastel din metal.
Ambalajele trebuie să fie avizate din punct de vedere sanitar. Pâinea este un aliment solicitat de o gamă largă de consumatori și pentru protecția acestora trebuiesc respectate condițiile de igienă prevazute în standarde.
Condițiile de calitate privind marcarea pâinii livrate menționează obligativitatea existenței următoarelor date:
– denumirea unității producătoare (firmă)
– denumirea produsului și masa nominală
– data fabricației (ziua, luna, anul și schimbul)
– termenul de valabilitate
– numărul standardului român sau de firmă sau specificației tehnice a produsului.
Condițiile de calitate privind depozitarea pâinii:
Pâinea se depozitează numai în spații destinate acestui scop. Depozitele trebuie să fie luminoase, aerisite, curate, izolate de surse puternice de încălzire având o temperatură uniformă (20°C); acesta trebuie să fie lipsită de mucegai, insecte sau rozătoare.
Așezarea pâinii în depozite se face pe loturi în ordinea scoaterii din cuptor și a echipelor care au fabricat-o.
Durata de păstrare a pâinii este cuprinsă între 24-48 ore de la scoaterea pâinii din cuptor. Se păstreaza mai mult timp pâinea preambalată. Spațiile de păstrare trebuie să fie aerisite, curate, cu temperatura cuprinsă între 10-20°C.
Condițiile de calitate privind transportul pâinii:
Pâinea se transportă numai în mijloace de transport destinate acestui scop; acestea trebuie să fie acoperite, curate, aerisite, dezinfectate, neinfestate și ferite de orice posibilitate de poluare, degradare sau contaminare.
De asemenea, în cadrul condițiilor generale de calitate, pâinea trebuie însoțită de documentul de certificare a calității (întocmit conform dispozițiilor legale în vigoare), precum și de termenul de valabilitate care este stabilit de către producător.
Defectele pâinii pot fi cauzate de calitatea materiei prime, de regimul tehnologic sau păstrarea și transportul ei în condiții necorespunzătoare. Principalele defecte ale pâinii sunt: defecte ale aspectului, defecte de miez, defecte de gust și miros.
Defecte ale aspectului. Pâinea fierbinte se turtește cu ușurință, își pierde forma. Dacă bucățile de aluat sunt prea înghesuite în cuptor se lipesc între ele. Dospirea insuficentă dă o pâine cu volum redus și cu coaja ruptă lateral. Dospirea prelungită exagerat dă o pâine intinsă, de volum redus din cauza pierderii de bioxid de carbon.
De asemenea, făina din boabe încolțite, atinse de ger sau de ploșnița grâului, duce, nu numai la defecte de aspect, dar și de gust și de miros. Coaja arsă se datorește cuptorului prea încins iar dospirea prea lungă dă coaja palidă.
Defecte de miez. Miezul lipicios și neelastic apare din cauza surplusului de apă. Cocoloașele apar din cauza malaxarii insuficiente a aluatului.
Defecte de gust și miros. Gustul acru apare în pâine când dospirea s-a prelungit prea mult. Gustul amar se datorește făinii impurificate cu semințe de pelin. Mirosul străin apare în pâinea păstrată în vecinătatea unor produse cu miros pătrunzător.
Bolile pîinii sunt provocate de dezvoltarea microorganismelor, ai căror spori fie că nu sunt distruși prin coacere, fie că pătrund ulterior în pâine prin crăpăturile cojii. Cele mai frecvente boli ale pâinii sunt: boala întinderii, mucegăirea pâinii, boala de cretă și boala de sânge.
Tabelul 3.1. Relația boli ale pâinii – modificări ale calității produselor – măsuri de prevenire [elaborat de autor]
Aprecierea calității produselor de panificație
Produsele de panificație se analizează mai ales pe baza proprietăților organoleptice, formă, stare a suprafeței, culoare, elasticitate, aspectul miezului în secțiune, gustul și mirosul, absența defectelor.
Defectele produselor de panificație pot fi cauzate de calitatea materialelor prime folosite, procesul tehnologic, păstrarea sau transportul în condiții necorespunzătoare. Cele mai frecvente care apar sunt: volumul redus, culoare anormală, crăpături, miez lipicios, desprinderea cojii de miez, miez sfărâmicios, parazitate neuniformă, gust acru.
Produsele de panificație se modifică în timpul păstrării datorită evoluției a două procese distincte care apar după scoaterea produsului din cuptor: uscarea și învechirea. Procesul de uscare constă în pierderea de umiditate continuă după răcire, viteza acestui proces depinzând de temperatura mediului, umiditatea aerului, viteza aerului în spațiul de depozitare, modul de ambalare.
Procesul de învechire apare la 10-12 ore de la scoaterea din cuptor și se intensifică pe măsura păstrării. Cu cât produsul conține mai multe proteine, cu atât se învechește mai lent. Pâinea veche reîncălzită la peste 60°C un timp determinat își recapătă însușirile pâinii proaspete. După răcire, procesul de învechire se accelerează. Procesul de învechire nu poate fi oprit ci doar încetinit prin folosirea unor adaosuri în rețeta tehnologică, prin ambalaje în materiale impermeabile sau semi-impermeabile și prin păstrarea la temperaturi joase (sub 10°C).
Verificarea calității pâinii se face prin verificări de lot și verificări periodice conform SR 878/2004.
1. Verificări de lot – cantitatea de pâine maximă este = lot fabricată în aceeași unitate de producție, în același schimb, cu același tip de coacere și masă.
La fiecare lot se verifică: ambalarea și marcarea, masa netă, proprietățile organoleptice, proprietățile fizice și chimice, cu excepția conținutului de clorură de sodiu, arsen, metale grele, aditivi alimentari, pesticide și de cenușă insolubilă în acid clorhidric. Pentru verificarea ambalării și marcării, se prelevează eșantioane din ambalajele de transport și se verifică dacă pâinea este marcată corespunzător.
Prelevarea se face din 10% unități de ambalare, luate la întâmplare din diferitele părți ale lotului.
Verificarea masei pe bucată se face prin cântărirea a câte 10 pâini la anumite intervale de timp prevăzute. Masa medie trebuie să corespundă masei nominale, iar masa unei pâini poate avea următoarele abateri:
– pentru pâinea cu masa sub 0,400 kg – 5%
– pentru pâinea cu masa 0,400 kg – 3%
Verificarea proprietăților organoleptice se face pe un eșantion unde se admit maxim 2% pâini care să aibă abateri.
Determinările fizico-chimice se efectuează asupra unei pâini întregi, indiferent de mărime, după un interval prevăzut, dar nu mai mult de 20 h.
2. Verificări periodice
Se verifică periodic:
– conținutul de NaCl și parametrii prevăzuți în reglementările sanitare în vigoare. Acestea se fac după ce un lot a fost corespunzător la verificările de lot și se execută la cererea beneficiarului sau ori de câte ori este nevoie.
Calitatea pâinii este dată și de caracteristicile organoleptice (forma produsului, starea suprafeței, culoarea, aspectul miezului, uniformitatea și distribuția porilor din miez, mirosul și gustul) și caracteristicile fizico-chimice (conținutul de apă din miez, porozitatea miezului, aciditatea, cenușa insolubilă, conținutul de sare etc.).
Examinarea organoleptică se efectuează de către degustători de specialitate, care au organe de simț sănătoase și exersate în acest scop.
Forma produsului se apreciază vizual. Ea trebuie să fie regulată, caracteristică pentru produsul respectiv, volumul trebuie să fie proporțional cu masa. Se urmărește și existența unor defecte posibile cum ar fi: produse deformate, aplatizate, bombate, strivite, rupte.
Supafata cojii trebuie sa fie netedă, lucioasă, fără crăpături și nearsă.
Se examinează vizual culoarea la suprafață și se apeciază dacă este caracteristică sortimentului analizat. Se urmarește să fie uniformă, nici arsă dar nici palidă. De exemplu, la pâinea albă culoarea este galben-aurie, la cea semialbă este brun deschis iar la cea neagră este de brun până la roșcat.
Se examinează vizual în secțiune miezul (uniformitatea, forma și finețea porilor), culoarea miezului și se observă dacă este caracteristică sortimentului analizat. Se apreciază consistența prin apăsare cu degetul într-un loc, observând dacă acesta revine la forma inițială. Se observă dacă miezul este desprins de coajă, dens, necopt, fărâmicios, neelastic, cu straturi compacte și urme de făină, lipicios sau dacă la rupere se întinde în fire subțiri, argintii (caracteristic infestării cu bacilus mezentericus).
Pentru determinarea mirosului se sectionează produsul, se presează de câteva ori și se miroase imediat. Se apreciază dacă are miros acru, rânced de mucegai sau alt miros necaracteristic produsului.
Gustul. Se degustă o porțiune de produs (miez și coajă) și se apreciază dacă gustul este caracteristic și dacă apar defecte cum ar fi : gust străin, acru, amar sau prea sărat, cu impurități minerale.
Examinarea fizico-chimică se execută asupra unei pâini întregi, indiferent de mărime, la cel putin 3 ore și la cel mult 20 de ore de la scoaterea pâinii din cuptor.
Proba de analizat se formează:
– fie prin desprinderea miezului din cca. 300 grame produs, tăierea acestuia în bucăți mici și introducerea într-un borcan de sticlă cu dop rodat. În cazul determinării umidității, produsul se mărunțește și se trece direct în fiola de cântărire;
– fie prin scoaterea a cca. 300 grame miez din proba luată, se mărunțește, se introduce într-un cristalizator și se usucă în etuvă la 50…60 °C, timp de 6…8 ore. Proba uscată se majorează, apoi se macină la o moară de laborator, astfel ca proba macinată să treacă prin sita cu țesătură de sârmă 0,5 STAS 1077-67.
Proba astfel obținută se păstrează în borcane cu dop rodat.
Reactivii folosiți trebuie să fie de calitate pentru analiză sau de calitate echivalentă. Apa trebuie să fie distilată sau de puritate echivalentă.
Determinarea porozității. Porozitatea este un indice calitativ important al pâinii deoarece, cu cât miezul este mai poros, cu atât pâinea este mai usor digerabilă. Porozitatea este dată de volumul total al golurilor dintr-un volum cunoscut de miez, cunoscându-se densitatea și masa acestuia. Modul de lucru este următorul: se taie o felie cu laturile paralele și grosimea de 2 cm din partea de mijloc a probei. Cu ajutorul perforatorului se decupează un cilindru de miez din mijlocul feliei a cărui înălțime se verifică cu rigla. Se cântărește cilindrul de miez la balanța tehnică. Porozitatea se exprimă în procente de volum.
Determinarea elasticității miezului de pâine se efectuează prin presarea unei bucăti de miez de formă deteminată, un timp dat și măsurarea revenirii la poziția inițială, după înlăturarea forței de presare.
Determinarea raportului înălțime/diametru. La produsele necrestate se măsoară cu un șubler înălțimea maximă iar în cazul produselor crestate se măsoară înălțimea maximă și minimă a produselor și zona crestată și se face media aritmetică a celor două valori.
Determinarea conținutului de apă se realizează prin uscarea în etuvă la 130°C și aducerea la masă constantă.
Determinarea aciditatii. Principiul metodei este titrarea extractului apos al probei de analizat cu hidroxid de sodiu 0,1n în prezența fenoftaleinei ca indicator.
Conținutul de sare se determină prin metoda Mohr sau metoda Volhard.
Conținutul de cenușă insolubiă se determină prin calcinarea probei la 550-650° C și separarea substanțelor minerale insolubile.
3.2. Planificarea logistică la S.C. VEL PITAR S.A.
Activitățile logistice proprii practicii comerciale a S.C. VEL PITAR S.A. sunt:
1. Legătura cu compartimentul de achiziții, întocmirea comună a clauzelor contractuale cu furnizorii agreați, legislație actuală etc.
2 Cunoașterea contractului, persoane, documente comune, responsabili de activitate.
3. Legătura cu furnizorii:
pe produse;
pe zone geografice (sectoare);
persoane de contact la furnizori;
4. Graficul eșalonării produselor, planificare perioade, tip etc.
5. Organizarea transportului în timp util sosirii la beneficiar:
condiții și tip de transport;
durata;
documente de livrare;
ambalare, volum, greutate etc.
6. Organizarea recepțiilor, la furnizori (pentru componente) și la beneficiar (pentru
produsul finit):
documentele necesare efectuării recepțiilor respective;
desemnarea persoanelor responsabile din comisia de recepție ;
cunoașterea specificațiilor tehnice din caietele de sarcini;
penalități aplicate furnizorilor pentru nerespectarea cerințelor tehnice, de livrare, ambalare etc.
7. Organizarea lotizării produselor primite
în țară;
documente ce vor fi întocmite;
8. Înregistrarea în evidența contabilă.
9. Legătura cu compartimentul financiar, pentru achitarea contravalorii produselor.
10. Depozitarea corespunzătoare a pieselor și componentelor:
spații de depozitare;
inventarieri periodice;
securitatea depozitării;
responsabil – gestionar;
11. Darea la consum (spre folosință) a materilor prime.
12. Măsuri periodice de control a activităților.
Cerere de realizare estimativă a produselor, de la fiecare furnizor și de la fiecare cumpărător – calendar;
Instruire gestionarilor din magazii.
Obiectivele de organizare logistică se realizează conform tabelului de mai jos:
Tabelul 3.2. Obiectivele organizării logistice [elaborat de autor]
Strategia de organizare logistică a contractului se realizează conform tabelului de mai jos:
Tabelul 3.3. Strategia de organizare logistică a S.C. VEL PITAR S.A. [elaborat de autor]
La S.C. VEL PITAR S.A. Strategia de organizare a activității de logistică este detaliată mai jos:
1. OBIECT
Obiectul prezentei proceduri este de a descrie modul în care se derulează activitățile logistice și de aprovizionare a produselor în cadrul unui anumit contract.
2. SCOP
Procedura stabilește clar responsabilitățile fiecărei părți implicate în procesul de aprovizionare și logistică cu produse pentru contractul stabilit.
3. DOMENIU DE APLICARE
Procedura se aplică pentru comenzile unor anumiți clienți pentru produsele negociate de S.C. VEL PITAR S.A.
4. DIRECȚII/DEPARTAMENTE INTERESATE
Departamentul Aprovizionare&Logistică
Direcția Financiară
Direcția Calitate
Direcția Metode
5. DOCUMENTE DE REFERINȚĂ
Manualul Calității
Procedura generală: PG – Aprovizionare;
SR EN ISO 9000:2001;
SR EN ISO 9001:2001.
6. RESPONSABILITĂȚI
Responsabilul cu elaborarea și urmărirea comenzilor are următoarele atribuții:
încheie contractul/comanda conform procedurii generale;
ține legătura cu subcontractanții în vederea respectării tuturor cerințelor contractuale și întocmirea documentelor necesare livrărilor;
obține de la subcontractanți documentele necesare pentru întocmirea formalităților în vederea vămuirii produselor;
predă aceste documente responsabilului logistic;
elaborează "Bunul de Plată" în vederea efectuării plăților de către Direcția Financiară;
întocmește fișe call – off;
întocmește centralizatorul de comenzi.
Responsabilul cu logistica are următoarele atribuții:
primește documentele de la responsabilul cu elaborarea și urmărirea comenzilor în vederea organizării transportului produselor ce trebuie aprovizionate;
întocmește documentele necesare pentru vamă și le transmite spre avizare;
întocmește comanda pentru transport;
verifică documentele primite și transmite clientului previziunile de plată necesare vămuirii produselor;
participă la recepția produselor aprovizionate;
Tehnicianul logistic are atribuțiile::
întocmește procesele verbale de recepție și custodie;
urmărește intrarea și ieșirea produselor din magazie.
Direcția Calitate trebuie să:
elaborează certificatul de calitate;
participe la recepția produselor ce intră în magazii.
Planificarea: întocmește planning-ul de livrare conform necesităților.
8. MODUL DE DESFĂȘURARE
Pe baza comenzilor din partea unui client negociate de către S.C. VELPITAR S.A., responsabilul cu elaborarea și urmărirea contractului întocmește centralizatorul comenzilor.
De asemenea, ține legătura cu subcontractanții în vederea respectării cerințelor contractuale și întocmirii documentelor necesare livrării respective. Termenele de livrare sunt stabilite conform planning-ului de producție.
Responsabilul cu elaborarea și urmărirea contractului solicită subcontractantului documentele necesare la întocmirea formalităților vamale în vederea aprovizionării produselor.
Documentele primite de la subcontractanți vor fi transmise responsabilului cu logistica în vederea derulării activității de transport (facturi, certificat de calitate, borderou de livrare, instrucțiuni de transport și depozitare etc.).
Pe baza documentelor primite de la subcontractant, responsabilul cu elaborarea și urmărirea contractului elaborează borderoul de difuzare, Direcția Financiară (pe baza facturilor primite de la Departamentul Aprovizionare & Logistică, cu borderou de difuzare) întocmește facturile iar Direcția Calitate elaborează certificatul de calitate. Toate aceste documente vor fi transmise responsabilului cu logistica.
Se transmite comanda de transport în vederea pregătirii de către acesta a formalităților vamale (încadrare vamală, calcul previzional al taxelor vamale, pregătirea documentelor către client în scopul avizării plății etc.). Documentele întocmite (borderou de difuzare, certificat de calitate, facturi) sunt transmise spre avizare, în vederea conformității lor. Calculul previzional al taxelor vamale este transmis clientului.
Documentele pentru client sunt transmise clientului în vederea efectuării plății.
În urma efectuării plății de către client, se încheie formalitățile vamale aducând la cunoștința clientului, acest lucru.
Marfa vămuită, proprietate client, intră în custodia SOCIETĂȚII, care la rândul ei o predă în custodie departamentului din cadrul ei. Predarea mărfii în custodie se face pe baza unui proces verbal de custodie.
Recepția produselor se face în prezența unei comisii și anume:
tehnicianul logistic din cadrul societății;
reprezentantul Direcției Calitate din cadrul societății
delegatul furnizorului (dacă este cazul);
reprezentantul clientului;
După recepționarea produselor, responsabilul cu elaborarea și urmărirea comenzilor completează fișa call-off.
Scoaterea din magazii a produselor necesare pe fluxul de fabricație se face pe baza unei cereri.
9. Înregistrări
Pentru parcurgerea procesului de mai sus este necesară completarea următoarelor documente:
Comanda/contractul;
Fișe call-off;
Borderou de livrare;
Certificat de calitate;
Instrucțiuni de transport și depozitare;
Centralizator comenzi;
Factura;
Documente vamă;
DA (cerere de materiale);
Planning de producție;
Proces verbal de custodie;
Cerere de materiale.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Lucrarea și-a propus să elaboreze modul de realizare a logistici la nivelul S.C. VEL PITAR S.A.. Logistica este o sursă reală de avantaj competitv, o componentă cheie a organizației. Prin reconsiderarea strategiei de servicii logistice pentru clienți, organizația poate satisface într-un grad mai înalt așteptările partenerilor de afaceri sau exigențele segmentelor de piață vizate, în condițiile diferențierii de oferta concurenților.
Reevaluarea rolului distribuției fizice, respectiv logistice a fost determinată, în principal, de următorii factori:
sporirea în ritm rapid a cheltuielilor de transport;
posibilitățile limitate de creștere a eficienței producției;
înnoirea și diversificarea fără precedent a producției de mărfuri;
utilizarea pe scară tot mai largă a calculatoarelor și revoluția informațională.
În domeniul logistic, calculatorul a dobândit un rol important în organizarea și desfășurarea fluxurilor informaționale, atât în cadrul aceleiași firme, cât și între acestea și operatorii din amonte sau aval.
Calculatoarele oferă multe avantaje: analiza unui volum mare de date; economii de timp; posibiliatea studierii sistematice a calității serviciilor de distribuție oferite clienților și serviciilor prestate de furnizori.
În anii '80, codul de bare își dovedește utilitatea pentru îmbunătățirea performanțelor logistice. Transferul de date interfirme începe să fie facilitat de sistemul EDI ("Electronic Data Interchange"). Astfel, firmele pot dispune la timp de informații logistice și posibilitatea accesului la baze de date. În plus, în anii '90, comunicația prin satelit a permis obținerea informației în timp real.
Revoluția informațională s-a materializat prin aranjamente operaționale de tip JIT ("just-in-time"), reacție rapidă ("quick-response"), reaprovizionare continuă ("continuous replenishment). Informația a devenit, în anii '90, coordonata logistică aptă să genereze reduceri efective de cost.
Inițiativele referitoare la calitate și aplicarea pe scară tot mai largă a conceptului de management al calității totale (TQM) au generat mutații semnificative în domeniul logisticii. Ideea de produse și servicii cu "zero defecte" s-a extins și la nivelul operațiunilor logistice. Utilitățile așteptate de clienți nu puteau să fie oferite în absența unei logistici performante. Un produs excelent, oferit prea târziu sau deteriorat, este considerat inacceptabil de consumator/utilizator.
În anul 1991, Council of Logistics Management – organizație profesională din S.U.A., recunoștea importanța conceptului de logistică definindu-l ca: proces ce constă în planificarea, realizarea și controlul fluxului și stocării eficiente și eficace a materiilor prime, produselor în curs de prelucrare, produselor finite și informațiilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, în scopul adaptării la cerințele clientului [8, p. 197].
În prezent, mediul universitar și de afaceri consideră logistica drept o resursă strategică a organizației, o sursă de avantaje competitive. Conținutul conceptului de logistică este mult mai amplu și mai complex decât cel al distribuției fizice, care reprezenta o componentă a logisticii. La nivelul unei întreprinderi producătoare, sistemul logistic include următoarele componente majore:
distribuția fizică;
activitățile de susținere a producției;
aprovizionarea.
Strategia de servire logistică a clienților face parte din strategia logistică a organizației.
Elaborarea strategiei de servire logistică presupune parcurgerea unei succesiuni de etape interdependente. Principalele etape, a căror desfășurare este absolut necesară, sunt următoarele [47, p. 72]:
stabilirea nevoilor de servire logistică ale clienților;
evaluarea propriei performanțe în domeniul servirii;
evaluarea nivelului de servire oferit de concurenți;
proiectarea strategiei de servire logistică.
În funcție de rezultatele aplicării strategiei de servire logistică, se vor efectua ajustările necesare. Modificările care conduc la avantaje sub aspectul costurilor numai pentru firma furnizoare sunt mai dificil de aplicat, comparativ cu schimbările de strategie care au efecte stimulative la nivelul clienților.
Strategia de servire logistică trebuie să fie adaptată periodic, în funcție de mutațiile care se produc în privința nevoilor clienților. Piețele intens concurențiale sporesc importanța strategiei de servire pentru obținerea avantajului competitiv și creșterea loialității clienților. Cercetările directe efectuate în rândul clienților sunt o modalitate utilă de a cunoaște evoluția așteptărilor față de nivelul de servire și atitudinea privind serviciile proprii și ale concurenților. Strategia de servire va fi modificată numai după o analiză atentă a impactului asupra gradului de satisfacție a clienților și a profitului organizației.
Structura organizatorică, de asemenea, poate fi un factor de facilitare a îmbunătățirii performanțelor firmei. Orientarea spre flexibilitate și descentralizare, spre structuri orizontale și împuternicirea angajaților face din managementul schimbării una dintre condițiile principale ale succesului.
Alături de integrarea componentelor sistemului logistic la nivelul organizației, viziunea actuală asupra logisticii propune integrarea externă, în cadrul lanțului de aprovizionare-livrare. Succesul unei organizații nu este doar rezultanta strategiilor și tacticilor proprii. În fapt este determinat de ansamblul interacțiunilor cu organizațiile din amonte și aval. Dezvoltarea unor relații de parteneriat cu furnizorii și clienții importanți pentru organizație constituie tendința majoră în domeniul logistic.
BIBLIOGRAFIE
MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE
Anghel L., Petrescu E. Business to Business Marketing. București: Uranus, 2001, 280 p.
Balaure V. Marketing. București: Uranus, 2000. 346 p.
Balaure V., Adăscăliței V., Boboc Ș. Marketing. București: Uranus, 2000. 462 p.
Ballou R. Business Logistics Management, Third Edition. New Jersey: Prentice-Hall International, 1992. 267 p.
Bălan C. Logistică. București: Uranus, 2001. 320 p.
Bălan C. Logistică, ediția a –II-a, revăzută și adăugită. București: Uranus, 2004. 437 p.
Bowersox D. Physical Distribution Development, Current Status and Potential, În: Journal of Marketing, January 1969, p. 66.
Bowersox D., Cooper M. Strategic Marketing Channel Management. New York: McGraw Hill Book Company, 1992. 298 p.
Bowersox D., Carter L., Monczka R. Computer Aided Purchasing, Manufacturing and Physical Distribution. În: Proceedings National Council of Physical Distribution Management Annual Meeting. 1984, nr. 3, p. 142-146.
Bruhn M. Marketing. București: Economică, 1999. 328 p.
Bumbu I. Dezvoltarea durabilă, curs de prelegeri. București: U.T.M., 2005. 98 p.
Ciurea S., Drăgulănescu N. Managementul calității totale. Standardele ISO 9004 comentate. București: Economică, 1995. 274 p.
Dima I. Sistemul logisticii firmei. București: Tehnică, 1997.461 p.
Dobre C., Neguț C. Marketing (politici, strategii, teorie). Reșița: InterGraf, 1997. 425 p.
Drucker P. TheEconomy's Dark Continent. În: Fortune, April, 1962, p. 103.
Florescu C. Marketing. București: Marketer, 1992. 315 p.
Forrester J. Industrial Dynamics. Mass: The M.I.T. Cambridge, 1961. 423 p.
Gattona J.L. Managementul logisticii și distribuției. București: Teora, 2001. 206 p.
Heskett J. Logistics: Essential to Strategy. În: Harvard Business Review, 1977, vol. 55, nr. 6, p. 74-78.
Horsley R. C. Integrated Transport. În: Logistics Information Management, 1993, vol. 6, nr. 1, p. 116-134.
Hutchinson W., Stolle J. Haw to Manage Customer Service. În: Harvard Business Review, 1968, Vol. 46. Nr. 6, p. 85-96.
Kerr A. Information Technology: Creating Strategic Opportunities for Logistics. În: International Journal of Physical Distribution and Materials Management, 1989, vol. 19, nr. 5 p. 15-17.
Kotler Ph. Managementul Marketingului. București: Teora, 1997. 456 p.
Kotler P. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control, 6th edition. Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, 1988. 637 p.
Langley J. Jr. The Evolution of the Logistics Concept. În: Journal of Business Logistics, 1986, nr. 9, p. 46-52.
Manole V. Marketing. București: ASE, 2000. 312 p.
Manole V., Stoian M., Dorobanțu H. Marketing. București: ASE, 2008. 469 p.
Mathe H., Tixier D. La logistique. Paris: Presses Universitaires de France, 1987. 198 p.
Munteanu V. Bazele marketingului. Iași: Grafix, 1992. 457 p.
Murray R.E. Strategic Distribution Planning. Chicago: NCPDM, 1990. 362 p.
Neamțu A. Marketing, curs universitar ID. Târgu Jiu: Academică Brâncuși, 2006. 250 p.
Nistorescu T., Meghișan G. Bazele marketingului. București: Economică, 1998. 295 p.
Olaru M. Managementul calității. București: Economică,1999. 386 p.
Patriche D. Marketingul în economia de piață. București: Economică, 1991. 537 p.
Pistol G. Marketing. București: Fundația România de mâine. 1999. 468 p.
Pop N. Marketing. București: Didactică și Pedagogică, 1996. 371 p.
Pride M., Ferell O. Marketing, concepts and strategies. Boston: Houghton Miffin Company, 1991. 361 p.
Purcărea T., Valeriu I. Marketing: evoluții, experiențe, dezvoltări conceptuale. București: Expert, 2000. 294 p.
Ristea A., Ioan-Franc V. Economia distribuției: marketing, management, dezvoltare. București: Expert, 2005. 409 p.
Ristea A.L. Distribuția mărfurilor. București: Didactică și Pedagogică, 1996. 409 p.
Rosenbloom B. Marketing Channels. A Management View, Fourth Edition. Chicago: The Dryden Press, 1991. 552 p.
Rushton A., Oxley J. Handbook of Logistics and Distribution Management. London: Kogan Page, 1995. 192 p.
Samli A. Counterturbulence Marketing. A Proactive Strategy for Volatile Economic Times. Westport: Quorum Books, 1993. 246 p.
Sasu C. Marketing internațional. Iași: Grafix, 1994. 244 p.
Specht G. Distributions-management. Verlag: Kohlhammer, 1992. 199 p.
Stanciu I. Managementul calității totale. București: Universitatea creștină Dimitrie Cantemir, 1995. 283 p.
Stenger A. Information Systems in Logistics Management: Past, Present and Future. În: Transportation Journal, 1986, vol. 26, nr. 1, p. 65-82.
Thomas M. Manual de marketing. București: Codex, 1998. 422 p.
Vadineanu A. ș.al. Dezvoltarea durabilă, vol.I. Teorie și practică. București: Economică, 1999. 231 p.
SURSE STATISTICE ȘI PRACTICE
http.//www.velpitar.ro (vizitat 14.04.2015)
LISTA ABREVIERILOR
°C – grade Celsius
DA – Cerere de materiale
DAL – Departament Aprovizionare&Logistică
Fișa call-off – fișa de urmărire a contractului pe furnizor,
g – grame
h – ore
ISO – Organizația internațională de standardizare
JIT – just-in-time
kg – kilograme
NCH – New Century Holdings
NCPDM – National Council of Physical Distribution Management
Obs – observații
PG – procedura generală
SA – societate pe acțiuni
SC – societate comercială
SMI – Securitate în muncă
SR – Standard român
SUA – Statele Unite ale Americii
TL – termen de livrare
TQM – managementul calității totale
BIBLIOGRAFIE
MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE
Anghel L., Petrescu E. Business to Business Marketing. București: Uranus, 2001, 280 p.
Balaure V. Marketing. București: Uranus, 2000. 346 p.
Balaure V., Adăscăliței V., Boboc Ș. Marketing. București: Uranus, 2000. 462 p.
Ballou R. Business Logistics Management, Third Edition. New Jersey: Prentice-Hall International, 1992. 267 p.
Bălan C. Logistică. București: Uranus, 2001. 320 p.
Bălan C. Logistică, ediția a –II-a, revăzută și adăugită. București: Uranus, 2004. 437 p.
Bowersox D. Physical Distribution Development, Current Status and Potential, În: Journal of Marketing, January 1969, p. 66.
Bowersox D., Cooper M. Strategic Marketing Channel Management. New York: McGraw Hill Book Company, 1992. 298 p.
Bowersox D., Carter L., Monczka R. Computer Aided Purchasing, Manufacturing and Physical Distribution. În: Proceedings National Council of Physical Distribution Management Annual Meeting. 1984, nr. 3, p. 142-146.
Bruhn M. Marketing. București: Economică, 1999. 328 p.
Bumbu I. Dezvoltarea durabilă, curs de prelegeri. București: U.T.M., 2005. 98 p.
Ciurea S., Drăgulănescu N. Managementul calității totale. Standardele ISO 9004 comentate. București: Economică, 1995. 274 p.
Dima I. Sistemul logisticii firmei. București: Tehnică, 1997.461 p.
Dobre C., Neguț C. Marketing (politici, strategii, teorie). Reșița: InterGraf, 1997. 425 p.
Drucker P. TheEconomy's Dark Continent. În: Fortune, April, 1962, p. 103.
Florescu C. Marketing. București: Marketer, 1992. 315 p.
Forrester J. Industrial Dynamics. Mass: The M.I.T. Cambridge, 1961. 423 p.
Gattona J.L. Managementul logisticii și distribuției. București: Teora, 2001. 206 p.
Heskett J. Logistics: Essential to Strategy. În: Harvard Business Review, 1977, vol. 55, nr. 6, p. 74-78.
Horsley R. C. Integrated Transport. În: Logistics Information Management, 1993, vol. 6, nr. 1, p. 116-134.
Hutchinson W., Stolle J. Haw to Manage Customer Service. În: Harvard Business Review, 1968, Vol. 46. Nr. 6, p. 85-96.
Kerr A. Information Technology: Creating Strategic Opportunities for Logistics. În: International Journal of Physical Distribution and Materials Management, 1989, vol. 19, nr. 5 p. 15-17.
Kotler Ph. Managementul Marketingului. București: Teora, 1997. 456 p.
Kotler P. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control, 6th edition. Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, 1988. 637 p.
Langley J. Jr. The Evolution of the Logistics Concept. În: Journal of Business Logistics, 1986, nr. 9, p. 46-52.
Manole V. Marketing. București: ASE, 2000. 312 p.
Manole V., Stoian M., Dorobanțu H. Marketing. București: ASE, 2008. 469 p.
Mathe H., Tixier D. La logistique. Paris: Presses Universitaires de France, 1987. 198 p.
Munteanu V. Bazele marketingului. Iași: Grafix, 1992. 457 p.
Murray R.E. Strategic Distribution Planning. Chicago: NCPDM, 1990. 362 p.
Neamțu A. Marketing, curs universitar ID. Târgu Jiu: Academică Brâncuși, 2006. 250 p.
Nistorescu T., Meghișan G. Bazele marketingului. București: Economică, 1998. 295 p.
Olaru M. Managementul calității. București: Economică,1999. 386 p.
Patriche D. Marketingul în economia de piață. București: Economică, 1991. 537 p.
Pistol G. Marketing. București: Fundația România de mâine. 1999. 468 p.
Pop N. Marketing. București: Didactică și Pedagogică, 1996. 371 p.
Pride M., Ferell O. Marketing, concepts and strategies. Boston: Houghton Miffin Company, 1991. 361 p.
Purcărea T., Valeriu I. Marketing: evoluții, experiențe, dezvoltări conceptuale. București: Expert, 2000. 294 p.
Ristea A., Ioan-Franc V. Economia distribuției: marketing, management, dezvoltare. București: Expert, 2005. 409 p.
Ristea A.L. Distribuția mărfurilor. București: Didactică și Pedagogică, 1996. 409 p.
Rosenbloom B. Marketing Channels. A Management View, Fourth Edition. Chicago: The Dryden Press, 1991. 552 p.
Rushton A., Oxley J. Handbook of Logistics and Distribution Management. London: Kogan Page, 1995. 192 p.
Samli A. Counterturbulence Marketing. A Proactive Strategy for Volatile Economic Times. Westport: Quorum Books, 1993. 246 p.
Sasu C. Marketing internațional. Iași: Grafix, 1994. 244 p.
Specht G. Distributions-management. Verlag: Kohlhammer, 1992. 199 p.
Stanciu I. Managementul calității totale. București: Universitatea creștină Dimitrie Cantemir, 1995. 283 p.
Stenger A. Information Systems in Logistics Management: Past, Present and Future. În: Transportation Journal, 1986, vol. 26, nr. 1, p. 65-82.
Thomas M. Manual de marketing. București: Codex, 1998. 422 p.
Vadineanu A. ș.al. Dezvoltarea durabilă, vol.I. Teorie și practică. București: Economică, 1999. 231 p.
SURSE STATISTICE ȘI PRACTICE
http.//www.velpitar.ro (vizitat 14.04.2015)
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Logistica ÎN Contextul Globalizării (ID: 141903)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.