.locul Si Rolul Resurselor Umane In Cadrul Firmei
1. LOCUL SI ROLUL RESURSELOR UMANE IN CADRUL FIRMEI
Conceptul de resurse umane
1.2. Functiunea de personal in conceptia managementului resurselor umane
1.3. Integrarea managementului resurselor umane in politica generala a intreprinderii
1.4. Organizarea activitatii in cadrul managementului resurselor umane
1.5. Corelatii generale si specifice in managementul resurselor umane
2.PREZENTAREA SOCIETATII “AGECOM “S.A.
3.Managemntul resurselor umane si ergonomia
3.1 Grupul ca formatiune psihisociologica
3.2 . Parametrii grupului
3.3. Cimatul psihossocial de grup
3.4 Performanta grupului’
4. MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL NECESARULUI DE PERSONAL
4.1. Necesitatea, particularitatile si continutul managementului previzional al necesarului de personal
4.2 Analiza situatiei existente privind disponibilul de personal si posturile de lucru
4.3 Previziunea necesarului de personal
5.ADMINISTRAREA SALARIZARII
5.1. Politica salariala
5.2 Salarizarea personalului si alte drepturi
=== CAP1 ===
1. LOCUL SI ROLUL RESURSELOR UMANE IN CADRUL FIRMEI
Conceptul de resurse umane
Evolutia practicii si gindirii manageriale a determinat deplasarea atentiei de la factorul material- care detinea pozitia centrala la inceputurile managementului stiintific- catre resursa umana.S-a ajuns astfel la concluzia ca individul este intr-o organizatie mai mult decit o sompla componenta a factorilor productivi iar gestiunea resursei umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, ea trebuind sa tina seama de o serie de caracteristici ce scapa calculului economic.Astfel:
-oamenii dispun de o anumita inertie la schimbare si in acelasi timp de o mare adaptabilitate la diferite situatii;
-oamenii sunt mai putin manevrabili decit lucrurile, gestiunea personalului fiind puternic marcata de factorul timp necesar modificarii mentalitatilor, obiceiurilor,comportamentelor;
-deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate intodeauna in functie de persoana la care se refera, de personalitatea acesteia;
-oamenii traiesc si muncesc in mijlocul unor grupuri in cadrul carora se creeaza animite relatii intre indivizi, intre ei, intre ei si organizatie, relatii care influenteaza comportamentul individual.
Resursele umane trebuie intelese si tratate ca o totalitate a aptitudinilor fizice si intelectuale, native sau formate prin calificare, inclusive experienta dobindita in munca pe care oamenii o folosesc in procesul productive.
Se poate afirma ca toate problemele legate de procesul conducerii oricarei activitati – de natura economica, sociala sau politica au ca element comun factorul uman. Fie ca este vorba de un proces de conceptie sau de unul de executie, fie ca urmareste aplicarea unui proces tehnic sau a unuia nontehnic, prezenta omului se regaseste in toate, fiind substantial conditionata de posibilitatile si de interesele acestuia.
Initierea si desfasurarea cu succes a activitatilor diferitelor organizatii economice si nu numai depind, intr-o masura covirsitoare, de gradul in care este inteles, motivat si coordonat factorul uman, unica resursa dotata cu capacitatea de a-si cunoaste si invinge propriile limite.
Ansamblul activitatilor referitoare la asigurarea utilizarii optime a resurselor umane, in beneficial organizatiei al fiecarui iondivid si al comunitatii, in general , a fost integrat in conceptual de “management al resurselor umane”.
In analiza fenomenelor si proceselor care au loc in utilizarea resurselor umane, trebuie pornit de la faptul ca ele reprezinta principala forta de productie a societatii si aceasta din umatoarele considerente:
a) Resursele umane reprezinta singurul factor de productie capabil sa creeze valori noi; potentialul uman este singurul creator, nu numai sub aspect economic ci sub aspect spiritual, stiintific.Generarea de noi idei concretizate in produse, tehnologii, metode de conducere, solutii organizatorice noi etc. este apanajul exclusiv al omului.
b)Ele produc si reproduc factorii obiectivi ai productiei, indeplinesc un rol hotarator in procesul transformarii naturii in bunuri destinate satisfacerii nevoilor societatii.
c)Resursele umane influenteaza decisive eficacitatea utilizarii resurselor,. Materiale si financiare.Practica releva numeroase exemple cand firmele inzestrate ethnic si financiar la acelasi nivel obtin rezultate sensibil diferite.Se poate concluziona asadar, ca resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii economice ce se desfasoara in cadrul oricarei firme.
Importanta incontestabila a resurselor umane s-a accentuat in prezent datorita unor factori care se impun in viata economica, intre care:
concurenta din ce in ce mai strinsa pe plan international;
complexitatea si dimensiunile tot mai mari ale organizatiilor;
cresterea economica mai lenta sau declinul pietelor de desfacere pentru unele ramuri industriale;
intensitatea pregatirii, calificarii fortei de munca;
preocupari din ce in ce mai pronuntate pentru promovare si satisfactie in munca;
modificari ale valorii fortei de munca;
schimbari cu caracter demografic in forta de munca.
Accentuarea rolului primordial al resurselor umane in procesul de productie si de crestere a eficientei economice, nu trebuie insa sa duca la o subevaluare a resurselor materiale si financiare.
Suprasolicitarea resurselor umane in detrimental celorlalte, afecteaza echilibrul dynamic al intreprinderii, ce conditoneaza functionarea si dezvoltarea sa eficienta.
1.2. Functiunea de personal in conceptia managementului resurselor umane
In conceptia managementului resurselor umane, functiunea de personal a intreprinderii are o dubla finalitate:
– realizeaza integrarea obiectivelor sociale in obiectivelor generale ale intreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltarii umane si sociale cu restrictiile economice ale unitatii;
– coordoneaza diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane.
Pe acest plan, in literatura de specialitate sunt precizate urmatoarele subdomenii: administrarea personalului; gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul; formarea profesionala; dezvoltarea sociala; informarea si comunicarea; conducerea functiunii de personal la nivel de intreprindere; relatii externe.
Administrarea personalului solicita rezolvarea unor probleme diverse, cum ar fi:
– inregistrarea personalului- intocmirea dosarelor individuale, a fiselor de baza, intocmirea statisticilor aferente, inregistrarea miscarilor de personal, etc.;
– aplicarea dispozitiilor legale si reglementarile in intreprinderi;
– administrarea remuneratiilor, fixarea acestora, urmarirea salariilor individuale, a primelor acordate, a platilor( retinerilor) din partea salariatilor, etc. ;
– calculul unor cheltuieli sociale pentru somaj, pensii, etc.;
– calculul si repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariati, etc.;
Gestiunea personalului necesita activitati referitoare la :
– intocmirea previziunilor privind necesarul de forta de munca ( cantitav, calitativ- pe specializari, calificari, ect.);
– recrutarea personalului;
– incadrarea personalului;
– proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru si a salariatilor care le ocupa;
– elaborarea unor planuri privind promovarea si schimbarea personalului. etc. .
Calculul costurilor cu personalul solicita:
– determinarea diferitelor cheltuieli in functie de sistemele de remunerare;
– elaborarea bugetului costurilor personalului.
Formarea personalului presupune:
– stabilirea nevoilor pentru formare profesionala;
– elaboararea planului de pregatire profesionala a salariatilor;
– aplicarea prevederilor din planul de formare profesionala;
– evaluarea rezultatelor obtinute.
Dezvoltarea sociala implica:
– organizarea muncii in cadrul sectiilor, atelierelor si locurilor de munca;
– definirea posturilor de lucru;
– adaptarea fortei de munca la cerintele noilor tehnologii, la modificarile volumului de activitate al intreprinderii in raport cu cerintele pietei;
– aplicarea unor metode participative( cercuri de calitate);
– dezvoltarea unor instrumente de participare financiara.
Imbunatatirea conditiilor de munca trebuie sa preocupe prioritar conducerile unitatilor economice astfel incit sa se asigure usurarea muncii, conditiile de igiena si securitate a muncii.
Relatiile sociale au menirea de a descoperi urmatoarele probleme:
– cine conduce intilnirile cu sindicatele;
-cine se ocupa de negocierile anuale asupra salariilor si timpilor de lucru;
Fig 1. Dimensiunile functiurii de personal in conceptia managerului resurselor umane
-cine se ocupa de alte negocieri(protectia sociala, sistemul de participare –actionariat al salariatilor.)
-elaborarea regulamentului de ordine interioara,
Continutul functiunii de personal in conceptul managementului resurselor umane se sintetizeaza in trei mari dimensiuni ale acestei functiuni, prezentate schematic in fig.1.
Conducerea functiunii de personal la nivelul intreprinderii necesita o atentie prioritara pentru urmatoarele subdomenii:
– procedurile si metodele de gestiune a personalului;
– tratarea cazurilor individuale;
– solutionarea conflictelor individuale;
– rezolvarea conflictelor colective.
Relatiile externe ale compartimentelor sau directiei de resurse umane dintr-o intreprindere se stabilesc cu: organizatiile si organismele care se ocupa cu problemele muncii si ocrotirile sociale; organizatiile de sindicat de la nivel de ramura, subramura sau interprofesionale; organizatiile locale, etc. .
1.3. Integrarea managementului resurselor umane in politica generala a intreprinderii
Managementul resurselor umane constituie complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a “capitalului uman” in scopul realizarii obiectivelor organizationale simultan cu asigurarea conditilor ce garanteaza satisfacearea nevoilor angajatilor si implicit motivarea acestora in a fi loiali organizatiei din care fac parte.
In acelasi timp , managementul resurselor mane reprezinta o abordare strategica a posibilitatilor de atragere , formare, dezvoltare, conducere – utilizare si motivare a principalei resurse cheie, prin intermediul careia orice organizatie isi poate asigura atingerea cu success a scopurilor propuse.
Integrarea managementului resurselor umane in politica generala a intreprinderii necesita urmatoarele elemente:
– cunoasterea culturii intreprinderii ;
– asocirea la un proiect al inteprinderii;
A .Cultura unei intreprinderi reprezinta totalitatea regulilor de baza pe care un grup dat le-a inventat sau dezvoltat cu scopul de a faca fata problemelor sale privind adaptarea externa si integrarea interna in scopul asigurarii functionarii normale a unitatii. Aceste reguli trebuie insusite la nivelul modului de actiune si de simtire ale fiecarui salariat
Ca si individul care se manifesta in societate punindu-si in valoare personalitatea, fiind acceptat respins sau ignorat , organizatia prin cultura ei se poate impune pietii si clientilor, fiind un cap de afis, poate exista in limitele mediocrului ori a supravietuirii sau poate fi pur si simplu aruncata treptat la marginea interesului, destinata izolarii si disparitiei.
Se disting in cadrul organizatilor doua nivele de culturi care difera din punct de vedere al vizibilitatii si al flexibilitatii fata de schimbari.
Nivelul cel mai vizibil al culturii organizatiei cuprinde o serie de produse artificiale, actori, eroi si perspectivele oferite indivizilor de organizatie. In categoria produselor artificiale sunt incluse urmatoarele elemente :
– produse fizice ale culturii organizatiei exprimate prin cladirile, sediul si automobilele companiei, mobilierul birourilor, imbracamintea angajatilor, etc. . Acestea sunt elementele forte ale exprimarii si identificaii culturii diferitelor organizatii. Ele ofera o prima imagine care poate fi favorabila sau nu organizatiei.
– produsele verbale, in care se include limbaje, mituri, legende, metafore. Aceste elemente fac parte din “folclorul” organizatiei si prin intermediul lor se asigura vehicularea unor mesaje referitoare la rolurile organizatiei.
– produse comportamentale ale culturii organizatiei cuprind ritualuri si ceremonii a caror desfasurare permite unei comunitati sa-si afirme identitatea, oferind membrilor sai sentimentul apartenentei la grup.
Termenul de “cultura” nu trebuie confundat cu cel de “strategie” a organizatiei. Daca strategia cuprinde obiective si actiuni ce exprima scopul organizatiei, cultura include valori concretizind filozofia manageriala. Obiectivele si actiunile cuprinse in strategie pot fi in concordanta sau in opozitie cu cultura organizatiei.
Studiile asupra culturii organizatiei si a influentei acesteia asupra rezultatelor economice au relevant trei categorii de culturi din punct de vedere a caracteristicilor interne: culturi forte, culturi evolutive si culturi negative.
Culturile forte se caracterizeaza prin omogenitetea componentelor si constituie fundamentul unor conceptii democratice axate pe respectul fata de om. Motivatia, coordonarea si consensul sunt factori de reusita. Acestea nu garanteaza insa automat realitatea – o cultura forte poate deveni sufocanta, rigida, inhibatoare.
Culturile evolutive se concretizeaza prin faptul ca ajuta organizatiile in identificarea schimbarilor, oferindu-le in acelasi timp posibilitatea adaptarii la mediu astfel incit garanteaza o reusita pe termen lung.
Culturile negative pot fi regasite, de regula, in marile companii atinse de morbul birocratiei. Conceptiile de baza promoveaza lipsa de incredere in individ, separarea neta a conducatorlor de executanti, necesitatea concentrarii deciziei la nivelurile superioare. Sistemul de valori ale acestui tip de cultura este orientat in special catre interesele corporatiste neglijind interesele clientilor, actionarilor si personalului. Comportamentele generale sunt marcate de aroganta, lipsa de dialog, rigiditate. Conducatorii perpetueaza strategii si politici depasite fata de evolutia mediului.
B. Proiectul intreprinderii reprezinta sinteza prioritatilor economice si sociale.
In mod concret, proiectul intreprinderii defineste precis scopul si mijloacele folosite pentru obtinerea unor nivele inalte de performanta.
Un proiect al intreprinderii trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte fundamentale:
– cum face fata intreprinderea diferitelor probleme (dificultati din mediul inconjurator, evenimente exceptional – restructurari, fuzionari, etc.)?
– cum reuseste intreprinderea sa-si mobilizeze propriul personal ?
– cum intelege intreprinderea sa devina un model de referinta pentru toti ?
Conceptul de proiect al intreprinderii este foarte raspindit in intreprinderile occidentale si mai ales in firmele japoneze. Pentru a ilustra modul succint, clar definit apt sa suscite adeziunea si mobilizarea personalului, prezentam proiectul firmei “SONY” elaborat sub deviza: “ Sa crezi in firma Sony! ” si acesta se rezuma astfel :
– sa faci ceea ce altii nu pot sa faca;
– sa avansezi mereu cu un pas mai departe de altii;
– sa utilizezi la cel mai inalt nivel tehnologia existenta;
– sa ai o viziune mondiala;
– sa stimulezi la maximum capacitatile fiecaruia;
– sa fondezi organizatia noastra pe capacitatile rezultatele si caracterul personal al fiecarui individ.
Orientarile cuprinse intr-un proiect al intreprinderii constituie baza pentru managementul strategic al resurselor umane contribuind la integrarea acestuia in politica generala a firmei.
1.4. Organizarea activitatii in cadrul managementului resurselor umane
Odata cu cresterea dimensiunilor activitatiilor ce se desfasoara in cadrul firmei si a componentelor acestora si complexitatii din ce in ce mai mari a aspectelor pe care le ridica resursele umane a devenit de o importanta majora necesitatea ca functiunile legate de problemele personalului sa fie indeplinite intr-un cadru competent si temeinic organizat.
Activitatile ce urmeaza sa se desfasoare in cadrul managementului resurselor umane sunt realizate de catre persoane specializate in acest domeniu cuprinse in compartimente distincte din structura organizatorica a intreprinderii. Marimea, complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile intreprinderii si de specificul profilului de activitate.
In intreprinderile mici si mijlocii( cu efective pina la 300 de angajati) se organizeaza un compartiment (serviciu) de resurse umane avind ca responsabil un sef de serviciu. Structura acestui compartiment se prezinta schematic in figura 2.
Fig.2 Organizarea compartimentului resurse umane la intreprinderile mici si mijlocii
In cadrul intreprinderilor mari sunt organizate directii de resurse umane a caror structurase prezinta shematic in figura 3.
Fig 3 Organizarea Directiei de resurse umane la o intreprindere mare
Indiferent de marimea intreprinderii, respective de componenta organizatorica a compartimentelor de resurse umane, sunt obligatorii unele posturi de baza, avand in ateributiile lor activitatile solicitate de factorul uman al unitatii astfel:
-director ( sef serviciu) al resurselor umane;
-responsabil cu gestiunea cadrelor;
-responsabil cu recrutarea si incadrarea personalului;
-respnsabil cu studiile , aprecierile etc. asupra personalului
De mentionat este faptul ca, in intrepriderile din tarile dezvoltate, functie de responsabilul compartimentului de resurse umane este incredintata in general unui absolvent de invatamant superior, posesor al unei diplome aferente celui mai inalt nivel de pregatire universitara.
1.5. Corelatii generale si specifice in managementul resurselor umane
Eficienta managementului resurselor umane poate fi apreciata pe de o parte prin prisma unor corelatii generale, iar pe de alta parte prin prisma unor corelatii specifice.
a)Corelatiile generale au in vedere corelatiile intre urmatorii indicatori:
in care :
reprezinta numarul sriptic de personal
W reprezinta productivitatea muncii
P reprezinta productia
Se noteza cu “0” peroada de baza si cu “1” perioada proiecata:
in care:
reprezinta indicele modificarii numarului de angajati
in care :
reprezinta indicele modificarii productivitatii muncii
in care:
reprezinta indicele modificarii productiei
N x W = P
X =
Inre cei trei indici corelatiile teoretice posibile sunt in numar de 27:
1) <100, <100, <100
….
9) <100, <100, >100
10) =100, <100, >100
….
18) =100, >100, >100
19) >100, >100, >100
Economic insa, sunt posibile un numar de 13 corelatii.
Cea mai favorabila sau de rang 1: <100, >100, >100
Rang 8; =100, =100, =100
Cea mai slaba sau de rang 13 : >100, <100, <100
b)Corelatiile specifice au in vedere indicatori principali de munca si salarii. Acesti indicatori sunt: productivitatea muncii (W), fondul de salarii (Fs), numarul scriptic de angajati (Nsa), salariul mediu (S), valoarea productiei marfa (VPM).
Intre acesti indicatori sunt posibile urmatoarele corelatii:
1)Corelatia W – S , , situatia favorrabila fiind : iar situatia nefavorabila
2) Corelatia VPM – Fs, , situatia favorabila fiind iar nefavorabila fiind
3) Corelatia VPM – Nsa, daca atunci se asigura o crestere a productivitatii muncii, iar daca atunci se inregistreaza o scadere a acesteia.
4)Corelatia Fs – Nsa daca atunci se asigura o crestere a productivitatii muncii, iar daca se asigura o crstere a salariului mediu, iar daca se va asigura o scadere a salariului mediu.
5) Corelatia VPM – Fs – Nsm
6) Corelatia W – Z – e
unde Z reprezinta inregistrarea tehnica a muncii si
e- reprezinta eficienta folosirii societatii
in care reprezinta capitalul fix
Z x e =
Activitatea agentului economic este profitabila daca pentru avem
.
=== CAP2 ===
2.PREZENTAREA SOCIETATII “AGECOM “S.A.
2.1 Istoricul SC “AGECOM” SA
Prin hotarirea Comitetlui Executiv al Sfatului Popular al regiunii Baia Mare,in anul 1952 s-a infintat “Intreprinderea regionala de constructii locale “ cu sediul in Baia Mare.
In anul 1964, avea in subordine doua santiere de constructii in localitatile Sighet si Baia Borsa.In afara deacestea, trustul avea in subordine si un deposit central dotat cu linie de garaj CFR, silozuri pentru ciment si magazii de materiale.
Pe langa trust functionaScoala profesionala de ucenici de constructii cu sediul in Baia Mare. In 1967, s-a dat in functiune in Baia Mare Poligonul de prefabricate.
In anul 1968 in cadrul trustului, au fost constituite: hala deb reparatii auto, atelierul de confectii metalice, ateliere de productie industriala, atelierul de plase sudate in cadrul Poligonului de prefabricate, camine de nefamilisti si ocantina de 300 locuri.
Prin aplicarea Decretului 377/1979, s-a infiintat ‘Intreprinderea judeteana de transport local’, care a preluat de la trust o parte din mijloacele de transport auto cu personalul aferent.
Capacitatea deproductie industriala a trustului, a fost marita prin punerea in functiune anoi obiective:
-Hale de confectii metalice;
-Poligonul de prefabricate din beton, 65000 mc/an;
-Statia de betone Baia Mare s.a.
Din 1984, prin aplicarea decretului 92/1984 a devenit “Trustul antepriza generala de constructii –montaj Maramures”, avand in subordine:
-doua anteprize cu sediul in Baia Mare, una de constructii si una de instalatiicu brigazile aferente;
-doua brigazi de constructii cu sediile in Sighet, Viseu, Borsa;
-statia de utilaj transport Baia Mare;
-sectia de productie industriala;
-Depozit central;
-Sectorul Cazare Cantina.
La 19 februarie 1991, SC”AGECOM “ SA, a fost inmatriculata la Camera de Comert si Industrie, in Registrul Comertului cu numarul J 24172/1991 cu un capital de 16.619,9 mii lei, actualizat ca urmare aaplicarii HG 500/1994, respective un numar de 664.798 actiuni nominative a 25.000 lei fiecare.
Capitalul social era repartizat astfel:
-70% FPS, respective 11.633,9 mil lei;
-30 %FPP Banat Crisana, respective 4.986 mil lei.
Conform stutului sau, SC “AGACOM” SA, efectueaza acte de comert in ramura constructiilor, activitati de industrializare a costructiilor prin baza de productii proprii. De asemenea, unitatea opereaza si in alte domenii:alimentatie publica cazare.
2.2 Denumirea societatii. Forma juridica. Sediul.
Denumirea societatii este : “Societatea Comerciala Antepriza Generala de Constructii si Montaj”, prescurtat S.C. “AGECOM “ S.A. si functioneaza sub aceasta firma. In orice act, scrisoare sau publicatie, emanannd de la societate pe langa denumire si numarul de ordine Registrul Comertului, trebuie sa se arate si forma juridical, sediul societatii si capitalul social subscris si varsat efectiv, conform ultimului bilantaprobat.
S.C. “AGECOM” S. A. este persoana juridica romana,avand forma juridical de societate pe actiuni. Societatea se constituie, se organizeaza si isi desfasoara activitayeapotrivit legislatiei din Romania si in conformitate cu prevederile contractului de societate si ale statutului propriu.
Societatea are sediul in Baia Mare, strada UNIVERSITATII 23 A, judetul Maramures.
Durata societatii este nelimitata, cu incepere de la data inregistrarii la Camera de Comert si industrie si publicata in Monitorul Oficial.
2.3 Scopul si obiectul de activitate
Scopul societatii este :
-realizarea si comercializarea de constructii si instalatii “la cheie” (locuinte, lucrari publice, obiective industriale sau cu alta destinatie, etc. ) ;
-prestari de servicii in constructii;
-betoane, mortare, prefabricate din beton ;
-confectii metalice;
-intretinerea, repararea si exploatarea masinilor, instalatiilor si utilajelor specifice ;
-transporturi marfa;
-contractarea, depozitarea si comercializarea materialelor specifice;
-activitati sociale, camine, locuinte, cantine;
-servicii de proiectare si informatica pentru constructii si alte activitati.
Conform statutului, obiectul de activitate al societatii este :
1)Contractarea si ofertarea de lucrari de constructii si vanzarea acestora catre personae fizice si juridice.
2)Proiectarea si executarea de lucrari de constructii civile, industriale si agricole,
lucrari de cai de comunicatie si lucrari edilitare.
AGGECOM SA
ORGANIGRAMA 2000
3)Prestari servicii in domeniul constructiilor.
4)Producerea si comercializarea de betoane, prefabricate din beton, caramizi si a altor materiale spefice constructiilor.
5)Producerea si comercializarea confectiilor metalice.
6)Contractarea depozitelor si comercializarea materiilor prime si a materialelor specifice constructiilor.
7)Exploatarea, intretinerea si repararea masinilor, instalatiilor si utilajelor din dotare.
8)Transporturi auto – marfa.
9)Determinari fizico – chimice si mecanice in laboratoarele proprii.
10)Realizarea de activitati sociale : camine de nefamilisti, locuinte din fonduri proprii.
11)Servicii de alimentatie publica prin cantina si bufetele din incinta proprie.
Obiectul principal de activitate : – lucrari de constructii de cladiri.
Activitatile pot fi grupate pe domenii de activitate dupa cum urmeaza : I. Constructii – montaj ;
II. Industrie ;
III.Deservire, prestatii si inchirieri utilaje de constructii, mijloace de transport auto si feroviar ;
IV.Informatica, incercari de laborator , service auto;
V.Lucrari de expertizare, comercializare de materiale, servicii social gospodaresti, etc.
2.4.Organizare societatii. Organigrama
Structura organizatorica a societatii a fost conceputa si realizata de Adunarea Generala a Actionarilor, pornind de la traditia si experienta organizatorica cumulata pe parcursul a 47 ani de activitate, din care 40 de ani inainte de organizarea ca societate comerciala. Ea se adapteaza noilor conditii de mediu social economic creat dupa 1989.
Asigura pe langa utilizarea cunostintelor si aptitudinilor de specialitate si unitate decizionala si de actiune necesara desfasusarii unei activitati economice eficiente.
La dimensionarea structurii organizatorice s-a avut in vedere urmatoarea grupare a activitatilor :
2.4.1. la structura functionala :
-studiul pietii, relatia cu piata, pregatirea si adaptarea la cerintele pietii ;
-stabilirea relatiilor juridice : comenzi, contracte, asocieri;
-conducerea sistemului calitatii lucrarilor, produselor si serviciilor ;
-gestiunea capitalului ;
-aprovizionarea ;
-dezvoltarea si modernizarea proceselor tehnologice ;
-evidenta, analiza rezultatelor tehnice si economice ;
-pregatirea personalului ;
-valorificarea (decontarea) lucrarilor, produselor si serviciilor.
2.4.2. la structura de productie :
-pregatirea contractelor, comenzilor, produselor si serviciilor;
-executarea contractelor, comenzilor, produselor si serviciilor ;
-exploatarea, intretinerea si repararea mijloacelor fixe ;
-recrutarea, selectarea si organizarea fortei de munca ;
-asigurarea calitatii lucrarilor, produselor si serviciilor
Structura functionala
1.Compartimentul –Productie.Derulare contracte
– Intocmeste si actualizeaza “Proiectul general de organizare “a executiei lucrarilor de constructii montaj.
-Verifica , corecteaza si dupa caz aproba proiectul de organizare a executiei lucrarilor de constructii-montaj, eleborat de santiere.
-Verifica, corecteaza si dupa caz aproba:
-programele de productie saptamanale, lunare;
-necesarul de resurse ( saptamanal sau lunar)
-Dispune masuri de remediere a lucrarilor in perioada de garantie.Propune masuri de recuperare a cheltuielilor de refacere de la cei vinovati
Organizeaza sisteme informationale pentru programarea, urmarirea si conducerea productiei. Intocmeste sinteze si rapoarte periodice, etc.
-Asigura intocmirea operativa a evaluarilor, calculatiilor de pret pentru produse, lucrari sau servicii
-Asigura intocmirea si prezentarea ofertelor in concordanta cu cerintele inveastitorilor si cu politica economica a societatii.
-Participa la licitatii, organizeaza si tine la zi evidente privind licitaatiile publice, ofertele depuse , rezultatele obtinute
-Analizeaza documentatia de executie propusa de beneficiary sub aspect cantitativ si calitativ
-Redacteaza proiecte de contract cu toate componentele necesare unei relatii contractuale, legale, complete
-Emite ordine de executie interne catre executantii interni dupa perfectarea contractelor
-La terminarea lucrarilor preia lucrarea in evidenta urmaririi lucrarilor in perioada de garantie
2.Compartimentul – Protectia muncii.Aparare civila .
-Supravegeaza sistemul de instrire profesionala a salariatilor in scopul asigurarrii securitatii muncii
-Verifica modul de asigurare a conditiilor de securitate a muncii
-Corecteaza accidentele produse sau starile periculoase,dispune de masuri de remedere si dupa caz de tragere la raspundere a celor vinovati
-Controleaza modul de asugurare a masurilor de paza cotra incendiilor in sectii, santiere si la punctele de lucru.Cerceteaza evenimente soldate cu pagube materiale in urma incendiilor, propune masuri de recuperare sau de sanctionare.
3.Compartimentul- Resurse tehnice.Administrativ
-Propune masuri si supravegheaza indeplinirea masurilor avin ca obiect evidenta, gestiunea, intetinerea, reparatiile si exploatarea mijloacelor fixe din patrimonial societatii
-Organizeaza evidenta documentelor tehnice care au stat la baza procurarii sau construirii mijloacelor fize
-Supravegheaza consumurile energetice: apa, gaz, etc.
-Asigura relatii contractuale cu furnizorii de resurse
-Propune masuri de valorificare a mijloacelor fixe sau activelor disponibile, organizeaza publicitatea, intocmeste documentele de licitatie, redacteaza contractile de vinzare, inchiriere.
-Raspunde de utilizarea si gospodarirea imobilelor, instalatiilor aferente si a dotarilor administrative gospodaresti
4.Compartimentul Finante-Contabilitate.Trezorerie
-Intocmeste bugetul de venituri si cheltuieli
-Propune si controleaza aplicarea masurilor de prevenire a unor cheltuieli neeconomicoase, neoportune si de prevenire a imobilizarilor financiare
-Urmareste si intervine pentru desfasurarea ritmica a operatiilor de decontare cu furnizorii, creditorii si beneficiarii de lucrari, produse, servicii
-Primeste , analizeaza si se ingrijeste de inregistrarea in evidenta societatii a tuturor documentelor privind activitatea financiara
-Intocmeste si sustine in fata cenzorilor si a organelor Ministerului de Finante,Bilantul, Contabil trimestrial si annual, etc.
-Organizeaza si tine la zi contabilitatea valorilor patrimoniale ale societatii.
-Intocmeste lunar balanta de verificare, urmareste concordanta dintre conturile sintetice si cele analitice
-Participa la analiza rezultatelor economico-financiare.
-Participa la inventarierea patrimoniului
-Intocmeste si transmite dari de seama statistice, etc.
5.Compatimentul informatica
-Asigura indeplinirea masurilor de extindere a utilizarii tehnicii de calcul si de crestere a eficientei utilizarii ei
-Analizeaza si propune achizitionarea de tehnica de calcul de prograne, creearea de retele de calculatoare, organizarea de baze de date.
-Acorda asistenta tehnica utilizatorilor interni ai tehnicii de calcul
-Elaboreaza lucrari pentru compartimente sau subunitati insufficient dotate, etc.
6.Compartimentul juridic
-Asigura asistenta juridical administratiei si personalului
-Verifica si avizeaza pentru legalitate actel prezentate pentru viza: contracte economice,de munca, decizii, regulamanete.
-Pregateste si reprezinta in fata instantei judecatoresti apararea intereselor societatii si a salariatilor.
-Face propuneri de asigurare a materialelor documentare in domeniul juridic, propuneri pentru informarea salariatilor a sistemului de legi si regulamentwe care reglementeaza relatiile in zona econbomica in care societatea economica activeaza
7.Compartimentul Resure Umane
-Asigura indeplinirea masurilor stabilite de catre administratie in domeniul recrutarii, selectarii, formarii si salarizarii personalului.
-Raspunde de aplicarea corecta a legislatiei si reglementarilor interne la stabilirea drepturilor de personal, spor de vechime, sporuri pentru conditii speciale de munca, concedii, etc.
-Tine evidenta personalului si a tuturor informatiilor despre personal
-Elaboreaza studii, anchete, observatii privind nevoile personalului, influenta asupra rezultatelor .
-Elaboreaza studii, anchete, observatii privind necesarul de personal pe profesii si grade de pregatire.
-Gestioneaza contractile de finantare a pregatirii fortei de munca.
-Raspunde de aplicarea corecta a retelei de salarizare.
-Propune regulamente de salarizare pe categorii de personal pe grupe profesionale.
-Studiaza piata muncii etc,
8.Control financiar
-Verifica, cerceteaza, sistematizeaza informatiile referitoare la modul de indeplinire a sarcinilor stabilite
-Intocmeste rapoarte de verificare si control , rapoarte pe care le prezinta directorului general.
-Verifica, controleaza, analizeaza si propune masuri pentru imbunatatirea structurii organizatorixce a sarcinilor stabilite pe grupe profesionale sau personae.
-Executa controale si verificari pe tematici permanente sau speciale din dispozitia sau acordul directorului general, etc.
Studiul privind recrutarea si folosirea resurselor umane
Structura de productie
1.Santierele de constructii si instalatii sunt principalii executanti ai lucrarilor angajate de societate pe baza de contracte de antrepriza.
-Fiecare din santiere are urmatoarele atributii:
-culege, sistematizeaza si studiaza informatii despre exigentele beneficiarilor referitoare la lucrarile de constructii si instalatii.
-culege informatii despre materiale, echipamente, tehnica de executie, metoda de munca si de organizare utilizate de alti constructori
-intretine, repara si exploataza mijloacele fixe incredintate pentru realizarea obiectului activitatii.
-recruteza, selecteaza, formeaza si organizeaza forta de munca necesara realizarii obiectului de activitate
-raspunde de reralizarea contractelor incredintate spre executie.Raspunderea santierului incepe din momentul primirii ordinului de executie si se incheie odata cu predarea procesului verbal de receptie la terminarea lucrarilor.
-asigura anamblul de masuri necesare asigurarii calitatii totale,etc.
2.Intreprinderea de Productie Industiriala, Utilaje si Transport
-este subunitatea mecanicului sef al societatii si are ca obiect de activitate executia lucrarilor de mecanizare , efectuarea transporturilor tehnologice si de uz general, prepararea mijloacelor tehnice de productie aflate in gestiune, producerea de constructii metalice, electromecanice, piese de schimb.scule, dispozitive, etc.
-culege, sistematizeaza si utilizeaza informatii despre nevoile beneficiarilor interni si externi in domeniul mecanizarii, transportului, dotarii cu scule .
-intetine, repara si exploateaza mijloacele fixe.
-raspunde de realizarea contractelor incredintate spre executie
-intocmeste si prezinta beneficiarilor documente de urmarirea a realizarii prestatiilor , de consemanre a calitatii acestora, de calculare a valorii de decontare.
-asigura ansamblul de masuri necesare asigurarii calitatii totale pe toata perioada executarii contactului etc.
3.Fabrica de Materiale de Constructii.Sectia de Betoane si Agregate.Sectia de Confectii si Armaturi.
Au ca obiect de activitate producerea pentru consumul santierelor de constructii si instalatii si comercializarea in numele societatii , de materiale si prefabricate de constructii.
-culege, sistematizeaza informatii despre nevoile interne ale utilizatorilor interni sau externi
-raspunde de realizarea comenzilor si contractelor incredintate in executie.
-intocmeste si prezinta beneficiarilor (clientilor) pentru acceptarea documetelor tehnice si economice de urmarire a realizarii contractelor de consemnare a calitatii produselor de decontare, etc.
4.Sectorul social
-administreaza fondul de locuinte proprietatea societatii, caminele de nefamilisti, cantina, si clubul.
5.Depozitul Cental
-primeste , receptioneaza, manipuleaza , depoziteza si pastreaza materialele, echipamentele, prefabricatele comandate de Directia Aprovizionare.
-organizeaza si tine la zi evidenta valorilor materiale din gestiune
-asigura controlul calitatii materialelor intrate.
-intocmeste documete legale de predare-primire a materialelor.
-transmite Directiei Aprovizionare receptiile sau refuzurile, documente de constatare in caz de abateri, etc.
Conducerea colectiva a firmei este in general asigurata de Adunarea Generala a Actionarilor, Consiliul de Administratie, Comitetul Director (de directie) si de Comisia de Cenzori.
1.Adunarea Generala a Actionarilor (A.G.A.)
Este orgasnul supreme de conducere al firmei care decide asupra activitatii acesteia si asigura politica economica si comerciala .Adunarea Generala a Actionarilor are urmatoarele atributii principale:
-aproba structura organizatorica a societatii;
-alege, revoca si stabileste salariile membrilor consiliului de administratie si a comisiei de cenzori
-alege diectorul general si adjuctii acestuia, le stabileste salariul si ii revoca;
-stabileste competentele si raspunderile consiliului de administratie si a comisiei de cenzori
-aproba si modifica programele de activitate si bugetul firmei
-stabileste nivelul de salarizare al personalului angajat;
-examineaza, aproba sau modifica bilantul si contul de beneficii si pierderi si aproba repartizarea beneficiilor intre actionari ;
-hotareste cu privire la infintarea si desfintarea de subunitati
-hotareste cu privire la dezvoltarea firmei, etc.
Adunarea generala a actionarilor in sesiunea ordinara se convoaca de presedintele Consiliului de Administratie Annual, pentru examinarea bilantului si contului de beneficii si pierderi pe anul precedent si pentru stabilirea programului de activitate.
Adunarea Generala a Actionarilor extraordinare se convoaca la cererea actionarilor reprezentind cel putin 1/3 din capitalul social la cererea comisiei de cenzori, precum si in cazul in care capitalul social cu mai mult de 10 % in 2 ani consecutive.
2.Consiliul de Administratie.
S.C.”Agecom” S.A. este administrata de un Consiliu de Adminisaratie, numit de Adunarea Generala a Actionarilor pe o perioade de 4 ani.Numarul de administratori se stabileste de catre Adunarea Generala a Actinarilor” in raport cu volumul si specificul activitatii societatii comerciale.Consiliul de Administratie se intruneste de cite ori este necesar si deciziile se iau in majoritate absoluta de voturi a membrilor prezenti.El este prezidat de presedinte sau de unul din administratori.Presedintele indeplineste si functia de director general sau director in calitate care conduce si Comitetul de Directie, asigurind conducerea curenta a firmei.
In relatiile cu tertii, societatea este reprezentata de CA pe baza si in limitele imputernicirilor date de Adunarea Generala a Actionarilor.
Presedintele si ceilalti membri ai CA , directorul si adjunctii acestuia respund pentru prejudiciilwe rezultate din infractiuni sau abateri de la dispozitiile legale sau de la statut sau pentru greseli in administrarea societatii.
Atributiile Consiliului de Administratie sunt:
-angajeaza si concediaza personal si stabileste drepturile si obligatiile acestuia
-stabileste atributiile si responsabilitatile personalului
-stabileste strategia si tactica firmei
-aproba incheierea sau rezilierea unor contracte;
-supune aprobarii Adunarii Generale a Actionarilor raportul annual cu privire la activitatea economico-financiara.
3.Comitetul Director(de Directie)
Consiliul de Administatie poate delega o parte din atrbutiile sale unui comitet director, compus din menbrii alesi din Consiliul de Administratie.
2.5.Dotarea agentului economic
S.C. “AGECOM “S.A. dispune de o dotare cantitativ corespunzatoare pentru desfasurarea activitatii cu tehnologii de executie uzuale, atit pentru lucrari de constructii cit si pentru activitatea industriala sau deservire cu utilaje de cosntructii si mijloace de transport .
Mijloacele fixe participa in procesul de productie consumindu-se treptat, productiv si neproductiv, material si valoric, fara a-si schimba forma naturala. Valoarea lor trece asupra produsului care se creeaza in mod treptat pe masura uzurii lor.
Mijloacele fixe din dotarea S.C. “AGECOM” S.A. sunt grupate astfel:
-Grupa I “Cladiri”
Acestea sunt necesare pentru creearea conditiilor de desfasurare a unor activitati direct productive sau auxiliare cum sunt:sedii, santiere, ateliere si hale de productie, nagazii de materiale si piese de schimb, depozite, garaje, baraci, camine, cantina, blocuri de locuinte, laborator.
-Grupa II “Cosntructii speciale”
Din aceasta grupa fact parte :calea ferata, constructie spalatorie, etc./
-Grupa III “Masini , utilaje si instalatii de lucru “
Acestea participa nemijlocit in productie, determinind capacitatea de proditie a societatii.Din aceasta grupa fac parte toate felurile de masini si utilaje de cosntructii care prelucreaza mecanic materialele si semi-fabricatele, precum si cele care monteaza si asambleaza piesele si elementele de constructii.Se include in adceasta grupa:excavatoare,buldozere,betoniere,vibrator MOT inglobat 058,vibrator cofrag, masini de tencuit, masini de finisat, pardoseli, agrgat pompare mortar, tipare, schela autoridicatoare, cofrag CP-100, cofrag metallic , masini de taiat industriale, grinzi metalice extensibile, etc.
-Grupa IV “Aparate si instalatii de masura, control si reglare”
Acestea au o podere mai redusa si sunt folosite pentru controlul calitatii lucrarilor .
-Grupa V “Mijloace de transport”
Cu ajutorul mijloacelor de transport se asigura deplasarea unor volume importante de materiale, semifabricate si prefabricate.
Pentru transportul pe verticala se folosesc diferite mijloace in functie de natura, tonajul, gabaritul incarcaturii, inaltimea de ridicare, durata lucrarii pe un amplasament, etc, se folosesc macarale turn, macarale pe pneuri, macarale universale, elevatoare, aparate de ridicat – tractat.
Transporturile pe orizontalr se pot efectua cu mijloace auto si pe cale ferata. Unitatea dispune de tractoare, autotractoare cu sa, autoremorchere, autoturisme, locomotiva, vagoane pentru transport agregatesi vagoane pentru transport ciment, autobetoniere, etc.Transportul inclinat se realizeaza cu transportoare cu role, funiculare.
Starea generala a mijloacelor fixe din dotare este in general satisfacatoare pentru cladiri si constructii speciale , ca urmare a faptului ca masinile, utilajele si echipamentele aferente activitatii de constructii-montaj , industrie cit si de deservire cu utilaje si mijloace de transport au avut un grad de uzura fizic si moral mai avansat, a avut loc o innoire concomitent cu o diversificare a dotarii cu mijloace fixe in ultimii ani.
2.6.Prezentarea unitatii de documentare din perspectiva resurselor umane
Firma de constructii S.C.”AGECOM” S.A. dispune de personal competent si calificat atit in ceea ce priveste activitatea de baza, constructii-montaj, cit si pentru activitatea specifica TESA , ingineri, proiectanti, economisti, cu o vasta experienta in domeniu si cu realizari pe masura.
Personalul intreprinderii se imparte in personal productive si personal functional.
In sens larg, personalul productive este cel fara de care produsul sau serviciul nu va ajunge la beneficiar sau client.Acesta include pe oricine are raspundere directa pentru produsul finit sau pentru serviciu de la directoerul general, la cel mai de jos lucrator operativ sau de birou.
Personalul functional este cel a carui contributie este indirecta . Ei sfatuiesc sau ajuta personalul de linie, indeosebi managerii de productie.
Departamentele functionale ale intreprinderii pot include pe cele de personal juridic, contabilitate, calculatoare, instruire, etc. Fiecare raspunde de acordarea asistentei specializate catre personalul productive.
Personalul din S.A.”AGECOM” S.A. este impartit pe urmatoarele functii:
Muncitori –necalifcati
-calificati
Functii de conducere si executie:
1.Functii de executie :
a) cu pregatire liceala sau post-liceala
b) sef de formatie : maistrii, subingineri, ingineri
c) functii de executie: subingineri
d) ingineri, ecnomisti,juristi si similari
2.Functii de conducere: sef sectie, sef serviciu, sef birou
Societatea dispune de un numar de 570 angajati cu urmatoarea distributie:
-director general …………………………1
-director economic……….………………1
-director ethnic………….………………..1
-consilier juridic………….………………2
-personal de conducere…………………..4
-personal de executie si deservire ………58
-muncitori direct productivi……………440
-maistri…………………………………..23
-muncitori direct productivi………….….40
Tabelul 1 Structura salariatilor pe virste si sexe
Compartim. Sexe Structura salariatilor pe virste
De activitate
Tabelul 2. Structura salariatilor pe domenii de activitate si vechimea in intreprindere
Efectivele de personal sunt tinere, virsta medie se situeaza in jur de 34 ani, categoriile cele mai tinere sunt muncitorii (33 ani ), inginerii (35 ani), functionarii (38 ani). Categoriile cele mai varstine sunt maistrii (44 ani) si restul personalului cu functii de conducere (44 ani).
In perioada de virf SC AGECOM SA recurge la personal angajat temporar (in medie 50 muncitori /an ) in vederea unor lucrari urgente ( aprox. 2 luni /an ).
In ceea ce priveste pregairea profesionala 69% din personal au nivel gimnazila 18 % nivel de pregatire liceal si 9 % nicel superior.
Atributiile, competentele si responsabilitatile biroului de resurse umane.
-asigura necesarul de personal pe meserii, functii si specialitati pentru productia curenta conform solicitarilor;
-califica, recalifica, policalifica si specializeaza cu forte proprii si prin colaborare necesarul de personal;
-redistribuie personalul in functie de solicitari;
-transmite disponibilul la Agentia Judeteana de Ocupare si Foermasre Profesionala si solicita personal in domeniile deficitare;
-organizeaza ocuparea posturilor prin concursuri in functie de capacitate, aptitudini si experienta;
-efectueaza lucrari privind evidenta si micsorarea personalului, completeaza cartea de munca si elibereaza legitimatii;
-raspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se deruleaza in cadrul unitatii;
-raspunde de primirea spre angajare a absolventilor, conform numarului de locuri disponibile si a meseriilor deficitare;
-dupa caz raspunde de indrumarea practicilor elevilor, ucenicilor si a calificarii la locul de munca;
-asigura si raspunde de aplicarea stricta a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;
-urmareste si raspunde de aplicarea stricta a prevederilor legale privind sitemul de salarizare;
-urmareste dimensionarea numarului mediu de personal la cerintele productiei
-incadreaza personal competent pentru intretinerea si repararea utilajelor si a instalatiilor cu grad ridicat de percol in exploatare
Organul sindical al S.C. “AGECOM” S.A. are urmatoarele drepturi:
-partile contractuale recunosc libera exercitare a dreptului sindical conform conventiilor internatonale si libertatea de opinie a fiecarui salariat. Exercitarea dreptului sindical este reglementata de dispozitiile legii sindicale nr. 54/1991 precum si de prevederile contractului colectiv de munca;
-patronul se obliga sa adopte o pozitie importanta fata de organizatia sindicala si de reprezentantii acesteia in unitate;
-sindicatul este organul reprezentativ official al salariatilor, membri de sindicat in fata personalului si aceasta recunoaste sindicatul ca organiztie democratica si factor de progress;
-sindicatele au ca principal obiectiv urmarirea aplicarii legislatiei munciii si prevederilor contractului colectiv de munca in interiorul unitatii;
-in vederea exercitarii dreptului sindical, unirea va asigura gratuity baza materiala necesara functionarii sindicatului in cadrul si in afara programului de lucru:spatiu, mobilier, precum si altele cum sunt: telefon, accesul la mijloacele de comunicatie, multiplicare;
-baza materiala cu destinatie cultural-sportiva, proprietatea unitatii, va putea fi folosita fara plata si pentru actiunile organizate de sindicat;
-patronul se obliga sa asigure organizatiilor sindicale acesul la documentele necesare pentru negocierea contractului colectiv de munca precum si celor pentru constituirea si folosirea fondurilor destinate imbunatatirii conditiilor de munca, protectiei muncii si utilitatilor sociale, asigurarii si protectiei sociale;
-reprezentanti sindicatelor au dreptul la protectie conform legii;
-persoanele cu functii in conducerea sindicatului salarizate de organizatia sindicala isi pastreaza toate drepturile pe care le-au avut in calitate de angajat al unitatii, la revenirea acestora la locul de munca si salariul corespunzator pe care l-ar fi avut daca desfasura o activitate neintrerupta. De asemenea pe perioada salarizarii la sindicat acestia pot participa la beneficiile unitatii precum si la alte drepturi prevazute de lege, iar pe locurile de munca nu pot fi angajate alte personae, decit cu caracter temporar;
-in situatia declansarii unor conflicte de munca inclusive a grevei, potrivit legii, sindicatul si conducerea unitatii au obligatia ca pe durata acestora, sa protejeze patrimonial unitatii si sa asigure functionarea neintrerupta a utilajelor si a instalatiilor tehnologice a caror oprire ar putea constitui un pericol pentru sanatatea oamenilor sau ar putea cauza pagube;
-conducerea societatii va asigura prin personalul angajat la “Calculul salarii” retinerea cotizatiei de sindicat si virarea in contul afferent, fara pretentii materiale;
-in limitele legii , unitatea poate spnsoriza sindicatul S.C.”AGECOM” S.A. pentru actiuni umanitare
Statutul organului sindical prevede:
1.Realizarea unitatii si fortei de actiune a membrilor pentru punera in valoare si apararea securitatii, drepturilor si intereselor legitime respectind diversitatea de interese.
2.Respectarea, promovarea si apararea intereselor profesionale, social-economice, cultural-sportive ale membrilor sai.
3.Participa la elaborarea si avizarea Regulamentelor organizatorice interne si a Contractului colectiv de munca
4.Imbunatateste conditiile de munca si viata a membrilor de sindicat.
5.Garanteaza si apara democratia sociala, libertatea de opinie si actiune a membrilor sai.
6.Participa la miscarea sindicala internationala, stabileste relatii cu organizatii profesionale si sindicale nationale si internationale.
2.7 Beneficiarii S.C. “AGECOM” S.A.
Constructii civile: Trust Miron, Moda Grup, Banca Agricola, Socom Progresul, U.P. Flotatia Centrala, U.P. Sasar
Constructii energetice: Renel Uzina veche,F.R.E. Satu Mare
Cladiri pt. Invatamant si cultura: Episcopia Ortodoxa, Ministerul Culturii, Inspectoratul Scolar Maramures
Reparatii: S.C. Proberco S.A., Universitatea Baia Mare
Caldiri pt. Agreement: Romsilva
Constructii rutiere, drumuri si poduri : Primaria Satulung
Referitor la ponderea activitatilor in totalul cifrei de afaceri, situatia se prezinta dupa cum urmeaza:
-lucrari de constructii-montaj si instalatii 68%
-lucrari induastriale pentru activitatea de constructii-montaj si terti 21 %
-transport deservire cu utilaje de constructii si alte prestatii 9%
-alte activitati (sector social gospoderesc, informatica, etc ) 2%
Mentionam faptul ca aceste ponderi au variat de la an la an, dar fara diferente semnificative.
Realizarile aferente unui an calendaristic sunt caracteristice activitatii de constructii; ele sunt mai reduse in trimestrul I si mai mari in trimestrul II si III.
Piata interna
In perioada actuala a economiei nationale, plata lucrarilor de conastructii si prestatii in cosntructii este in extindere.In municipiul Baia Mare au existat si exista unitati care opereaza in domeniu, avind potential material si uman mai ridicat sau mai scazut, intre acestea situindu-se si SC “AGECOM” SA . Intre societati se genereza relatii de concureta. Dintre societatile care actioneaza pe aceeasi piata cu SC “AGECOM” SA – constituind principalii concurenti ai societatii, dar cu cifre de afaceri mai mici – amintim : SC COMAR SA,SC INMAR SA, SC AMISA, SC TRAMAR SA, SC CONREP SA Viseu si alte SRL-uri a caror pondere si influenta este mai mica in raport cu cele amintite anterior.
Lupta pentru supravietuirea pe piata constructiilor din Baia Mare dupa 1991 a fost foarte grea , SC “AGECOM “ SA avind de concurat cu celelate societati.Participantii pe piata provin de la firmele traditionale, care actualmente au pondere mare la cifra de afaceri, profit, numar de angajati in cadrul grupei de societati comerciale din domeniul constructiilor.
Firmele concurente- s-a constatat la licitatii –practica un regim de preturi apropiate cu cel al SC “AGECOM” SA la principalele categorii de lucrari.
Multe din firmele private fara baza materiala si fara personal sisi adjudeca la licitatii lucrari, oferind preturi nereale si alte argumente care in final compromit termenele si costurile dorite de investitori.
Astfel, firma participa la licitatii de lucrari noi care prezinta interes economic pentru ea, avand in vedere pentru viitor contractarea de noi lucrari pentru pregatirea unei documentatii tehnico-economice de specialitate, prin care asigura o executie optima a lucrarilor dein toate punctele de vedere: prêt, timp, calitatea executiei.
Piata determina pretul, cantitatea si calitatea produsului.Oferta SC “AGECOM” SA este in functie de numarul producatorilor, cererea in functie de nevoi, satisfactii si fidelitate, iar valoarea in functie de utilitate, gust si raritate.
Clientii
Pozitia de monopol a societatii, ofera garantii in constructii. Cei mai importanti clienti in vinzarea de materiale sunt : “DD DOR CONSTRUCT “ SRL, “INDUSTIAL COM “ SA , SC “ELCO” SA, SC “AUXILIAR” SRL si oserie de personae fizice.Toate aceste firme sunt interesate prin obiectul lor de activitate in cumpararea de betoane, mortare, armaturi, prefabricate, confectii metalice, timplarie de orice fel, etc.Ce-a de-a doua categorie de clienti sunt cei platitori de chirie . Acestia sunt in numar mare, datorita faptului ca societatea dispune de immobile amplasate in zona orasului Baia Mare.
Aceste spatii, societatea le inchiriaza prin licitatii.Alti clienti sunt cei pentru care unitatea presteaza servicii cu mijloacele de transport sau cei platitori de chirie.
Promovarea produselor
Se apreciaza ca beneficiarii lucrarilor de constructii sunt atrasi de aceasta societate, datorita in primului rand calitatii prestatiei.In conditiile actuale ale economiei de piata, in care este greu sa tii pasul cu evolutia preturilor la materiale si materii prime de constructii si in conditiile in care activitatea de constructii-montaj se poate desfasura in conditii optime numai in sezonul de vara (15 martie – 15 noiembrie ), se impune un accent deosebit pe calitate, siguranta, durabilitatea constructiilor.
Calitatea, in conceptia Oficiului International de Standardizare a Constructiilor, este definite ca orice propietate sau caracteristica de functionare a unui produs, a carui evaluare permite sa se determine daca produsul respective raspunde cerintelor carora este destinat.
Siguranta este legata de calitate, si se exprima prin probabilitatea de a spravietui fara aparitia avariilor.
Durabilitatea e definite prin intervale de timp in care constructia isi pastreaza calitatiile necesare functionarii normale.
Asigurarea calitatii reprezinta actiuni sistematice necesare pentru a forma convingerea clientilor ca un produs sau o constructie va functiona corespunsator in timpul utilizarii.
Conceptul de verificare a calitatii a aparut in S.U.A. ca un sitem nou si complex, necesar a fi introdus si aplicat in activitatea intreprinderilor de constructii inca din deceniul al III-a al acestui secol, are urmatoarele componente:
-componenta intrinseca, care se refera la performantele ce privesc modul de utilizare a constructiilor ( rezistenta mecanica a materialelor, dimensiunile geometrice ale elementelor de constructii )
-performantele functionale ce privesc utilizarea produsului
-durabilitatea ( intervine factorul de timp);
-siguranta structurala;
-factorii senzoriali care participa direct la asigurarea confortului
La S.C. “AGECOM” S.A., controlul calitatii se face pe baza de lucrari la lucrarile de constructii, iar pentru produsele prefabricate se face controlul pe flux.
Sistemul calitatii la acesta societate se compune din:
-reglementari tehnice care stabilesc conditiile de calitate cerute constructiilor;
-certificarea produselor folosite in procesul de productie
Se interzice folosirea produselor fara certificat de calitate.Societatea dispune de un laborator de incercari fizico-mecanice pentru urmatoarele profile;
1.Materiale componente ale betoanelor si mortarelor
2.Incercari pe beton simplu si armat in stare proaspata sau intarit
3.Mortare pentru zidarii si tencuieli
4.Incercari fizico-mecanice pentru armaturi de rezistenta otel-beton, plase sudate si imbinari sudate din otel
5.Incercari nedistructive pe betoane intarite
-se lucreaza cu proiecte vizate de verificatorii de proiecte, atestati care nu sunt angajatii societatii
-la nivel de societate exista compartimentul de control al calitatii executiei constructiilor.
Societatea “AGECOM” S.A. are atestati un numar de 10 angajati responsabili tehnici cu executia.
In perioada executiei se face controlul tehnologic de catre seful de echipa , maistru.La realizarea acestui control se folosesc instructiuni tehnice, instrumente si dispozitive de control:
-receptia lucrarilor pe faze de executie se face de catrwe sefii de lot, receptia constituind certificarea realizarii acestora in conformitate cu documentatia.Toate aceste receptii pe faze sunt cuprinse in cartea tehnica a costructiei, care se preda investitorului odata cu receptia la terminarea lucrarilor.
-receptia la terminarea lucrarilor
-receptia finala dupa perioada de garantie
=== CAP4 ===
4. MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL NECESARULUI DE PERSONAL
4.1. Necesitatea, particularitatile si continutul managementului previzional al necesarului de personal
O componenta imporanta a managementului resurselor umane o constituie previziunea nevoilor de personal pentru intreprinderea respective. Responsabilii de personal trebuie sa anticipeze cit mai bine posibil, care va fi ocuparea fortei de munca si mai ales necesarul de resurse umane la orizontul urmatorilor ani, gestionarii pentru forta de munca trebuie sa fie capabili sa ajusteze permanenta folosire a fortei de munca la necesitatile de lucru.
Determinarea previzionala a nevoilor de personal trebuie sa tina cont de o multitudine de elemente legate de mediul inconjurator concurential, evolutia pietelor, schimbarile tehnologiilor de fabricatie, ciclicitatea activitatilor economice etc. Toate aceste restrictii mai mult sau mai putin previzibile, constituie in fond particularitaile managementului previzional al personalului care solicita luarea in considerarea unor elemente referitoare la:
-previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activitate in care activeaza intreprinderea, precum si clientii acesteia;
-strategia intreprinderii si obiectivele generale ale acesteia;
-evolutia situatiei firmelor concurente ( cantitati fabricate, preturi )
-previziunile vanzarilor pe termen scurt, mediu si lung in cadrul intreprinderii;
-politicile de investitii si politice tehnologica pentru perioada urmatoare;
-politica viitoare de cooperare pe linia productiei;
-consecintele elementelor ce influenteaza aparitia de noi calificari, organizarea muncii, schimbari in managementul intreprinderii etc.
Acestea sunt cateva din elementele care fac previziunile activitatilor si implicit ale necesarului de forte de munca, sa fie dificile si cu anumite grade de incertitudine.
In plus, efectul modificarii activitatii intreprinderii asupra ocuparii fortei de munca nu este proportional.De exemplu: o previziune a scaderii vanzarilor cu 10% nu conduce in mod automat la o reducere cu 10% a necesarului de personal in intreprindere.
Trebuie sa se tina seama de evolutia probabila a productivitatii muncii, de costurile si termenele mutarii personalului etc.
In acest context se remarca in mod justificat faptl ca interesul major al gestiuniii previzionare a personalului este adesea mai putin pentru planificarea efectivelor cit mai ales pentru:
-identificarea problemelor inainte ca ele sa apara sub forma crizelor pe termen scurt (privind personalul)
-identificarea incertitudinilor la care este posibil sa se faca si care se reflecta asupra resurselor umane
-mentinerea unei organizatii flexibile a personalului pentru a face fata unei surprise etc.
Managementul previzional al personalului prin contunutul sau, trebuie sa abordeze urmatoarele elemente:
1)analiza situatiei existente in intrepriderile privind posturile de lucru si resursele de personal
2)previziunile in legatura cu necesarul de personal al unitatii
3)adaptarea pe termen scurt, mediu si lung a necesarului de munca in raport cu efectivele de personal existentwe si obiectivele strategice ale intreprinderii
4.2 Analiza situatiei existente privind disponibilul de personal si posturile de lucru
4.2.1 Analiza disponibilului de personal
Managementul previzional al personalului presupune analiza situatiei existente privind resursele umane ale intreprinderii.Aceasta analiza trebuie sa se faca sub diferite aspecte: numarul si structura personalului (pe varsta, vechime, sex, etc ), nivelul de competenta profesionala in raport cu criteriile stabilite pentru aprecierea lucrarilor, gradul de absenteeism, etc. Datele ce caracterizeaza situatia actuala a personalului se pot prezenta sub diverse forme: tabelele, organigramele, histogramele etc.
In figura 11 se prezinta in mare continutul managementului previzional al necesarului de personal.
Un indicator de baza al analizei il reprezinta rotatia personalului, calculata astfel:
in care rotatia personalului, respective procentul salariatilor plecati din intreprindere intr-o anumita perioada;
reprezinta numarul de salariati care au plecat din intrprindere
reprezint numarul mediu al lucratorilor in perioada respectiva Indicatorul rotatia personalului reflecta procentul de lucratori ce trebie recrutati in perioada urmatoare pentru a putea mentine efectivul mediu de salariati al unitatii.Pentru a fi semnificativ, in luarea deciziilor de incadrare , acest indicator trebuie sa se calculeze la nivele diferite, cum ar fi : intreprindere, categorii de salariati( personal ethnic, administrative, commercial etc.),specializare (tehnicieni de intretinere, electricieni etc.), nivel de calificare etc.
Fig 11 Continutul managementului previzional al necesarului de personal
Pentru a analiza situatia existenta sub aspectul componentelor profesionale ale lucrarilor se intocmeste la nivelul fiecarui compartiment de munca (serviciu, birou) sau veriga de productie (sectie, atelier ) o fisa a componentelor salariatilor.
Tabelul 4. Fisa componentelor salariatilor
In cadrul acestui tabel notatiile folosite au urmatoarele semnificatii:
0-salariatul nu detine nivel professional pentru efectuarea lucrari respective
1-salariatul nu cunoaste lucrarea, dar are un nivel professional sufficient pentru a fi pregatit in vederea executarii lucrarii;
2-salariatul cunoaste in general bine lucrarea;
3-salariatul cunoaste bine lucrarea;
4.-salariatul cunoaste foarte bine lucrarea.
Din aceasta fisa rezulta ca pentru anumite lucrari (L1) intreprinderea dispune doar de o singura persoana pentru efectuarea activitatilor necesare, iar daca persona respective paraseste unitatea, intreprinderea se afla in imposibilitatea efectiarii lucrarii.De asemenea, anumit lucratori sunt competenti doar pentru o singura lucrare sau intr-o mica masura pentru efectuarea altor lucrari.
Drept urmare, o analiza calitativa a componentelor salariatilor pentru diferite lucrari va permite luarea de masuri., in viitor pentru perfectionarea pregatirii profesionale a unor lucrari ( asigurarea unei polivalente selective) astfel incit sa se asigure la nevoie flexibilitatea in folosirea fortei de munca.
Se impuneca fiecare sef ierarhic ( la nivel de echipa, atelier, serviciu, birou, etc.) sa intocmeasca un diagnostic al disponibilului de personal aflat in subordinea sa, iar la nivel de intreprindere sintetizarea va fi facuta de compartimentul resurse umane.
Totodata se pot stabili cu acest prilej si o serie de alte elemente, de care trebuie sa se tina cont ulterior, cum ar fi:
-existenta unor situatii de “blocaj” a carierei profesionale a tinerilor
-inregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului si al rotatiei personaluilui, etc.
Pornind de la existenta unor astfel de situatii trebuie sa se analizeze cauzele respective si sa fie luate unele masuri, in cadrul managementului previzional al resurselor umane privind:
-numarul si nivelul angajatilor pentu anumite posturi
-nevoile viitoare de formare profesionala ale unor salariati
-perspectivele efectuarii unor schimburi in folosirea fortei de munca
4.2.2. Definirea posturilor echipei si analiza posturilor de lucru
In privinta a ceea ce presupune un post bine definit, se remarca existenta unui accord larg. In mod ideal, un post trebuie:
-sa constituie un intreg, adica sa cuprinda o sarcina identificabila;
-sa aiba o insemnatate pentru detinatorul postului si sa presupuna o activitate care sa merite a fi indeplinita
-sa acorde detinatorului postului livbertatea de a lua orice decizie considerate necesara in indeplinirea activitatii in limitele constringerilor impuse de organizatie;
sa influenteze detinatorul postului in feed-back direct, necesar evaluarii propriei sale eficiente;
-sa ofere recompensele considerate corespunzatoare efortului depus
Fig.12 Modelul caracteristic postului privind motivatia in munca
Oamenii au nevoie sa ki se spuna cit de bine isi fac meseria.Managerii si sefii de echipa constituie o sura vitala de fee-back in acest domeniu.Dar cel mai valoros fee-back este extras din verificarea propriei performante.
Dimensiunile esentiale ale unui post, constituie trasaturi determinante ale unei definiri corecte ale acestuia.Daca lipseste oricare dintre caracteristicile cuprinse in lista, postul respective nu va avea calitatea intrinseca de a motiva.
Ca o concluzie un post bine defint, este cel care poseda cit mai multe dintre trasaturile urmatoare:
a)utilizeaza aptitudinile si abilitatile individului
b)ofera oportunitati de invatare si dezvoltare
c)implica un domeniu clar definit de responsabilitati;
d)ofera posibilitatea dezvoltarii de relatii socilae intr colegi;
e)reprezinta o activitate sufficient de solicitanta si incitanta;
g)ofera variatii in gama serviciilor indeplinite
Pot fi subliniate avantajele potentiale obtinute ca urmare a imbunatatirii definirii posturilor si organizarii muncii, si anume poate fi reprezentata de figura 13.
-munca mai interesanta
-posibilitate de promovare
-autonomie mai mare
-spirit de echipa
-satisfactia muncii in grup
participarea la beneficiile firmei
-calitate mai buna
-absenta redusa
-autonomie mai mare
-fluctuatie mai mica
-flexibilitate mai mare
-productivitate ridicata
Nivel mai ridicat al devotamentului fata de firma
Imbunatatirea climatului relatiilor de munca
Dezvoltarea firmei
Aspectul important cuprins in figura de mai sus , este ilustrarea beneficiilor potentiale ale redefinirii posturilor atit pentru organizatie (firma) si conducerea ei,cit si pentru fiecare persoana angajata.
In ceea ce priveste analiza posturilor de lucru existente la un moment dat intr-o intreprindere, se arata ca saceasta furnizeaza o serie de elemente de baza pentru managementul previzional de personal, in scopul luarii unor decizii privind:
-stabilirea nevoilor de personal;
-aprecierea personalului;
-determinarea grilei de salarizare;
-recrutarea si selectia salariatilor
Pentru a analiza un post se pot folosi diferite metode: observarea, discutiile-interviu, chestionarele , metoda incidentelor critice etc.
a)Observarea ca metoda de analiza a unui post, presupune ca unul sau mai multi specialisti sa analizeze ce activitati sunt effectuate si modul in care se executa acestea. Observarea trebuie sa fie directa si pe o perioadas de timp care sa permitaa inventarierea tuturor activitatilor specifice si amijoacelor de care dispune executantul in acest scop. Aceasta metoda prezinta avantajul unor criterii omogene de apreciere a postului dar si oserie de dezavantaje, cum ar fi : consum de timp din partea observatorilor, limitarea la existenta unor sarcini repetitive, existenta unor reticente din parte salariatilor de la posturile de lucru observate stc.
b)Metoda discutiilor- interviul presupune atit studierea documentatiilor existente pentru postul analizat cit si interviul propriu-zis al specialistului cu persoana care ocupa postul respective.In cazul interviului se vor urmari o serie de aspecte privind:
-identificarea postului si persoanei angajate pe acest post, determinarea postului, numele si prenumele persoanei respective, varsta etc;
-sarcinile specifice postului- ce de face in mod organizat si permanet la acest post de lucru; cine decide in legatura cu activitatile respective; cine controleaza executarea activitatii;
-relatiile postului respective, pe linie ierarhica si functinala;
cerintele solicitate de post pentru persoana care trebuie sa-l ocupe- pregatirea profesionala, experienta, calitati fizice si intelectuale etc.
Metoda discutiilor-interviu are avantaj ca asigura un anumit grad de obiectivitate in analiza posturilor de lucru in conditiile participarii si a persoanei care ocupa postul respective.
c)Metoda chestionarului
-presupune ca salariatii care ocupa posturile de lucru analizate, sa raspunda in scris la o serie de intrebari legate de activitatile desfasurate.Aceasta metoda este relativ costisitoare, insa tinind cont de gradul; de subiectivitate existent, datele, informatiile primite pentru analiza posturilor trebuie interpretate si corectate daca este cazul.
d)Metoda incidentelor critice analizeaza un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot sa apara (lipsuri in indeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activitati etc.) fiecare incident critic este apoi analizat sub aspectul cauzelor care l-au determinat, al consecintelor sale pe plan economic, al compartimentului salariatului respective etc.
In final incidentele critice sunt sintetizate si grupate astfel incit sa ajute la caracterizarea postului prin prisma atit a activitatilot=r eficiente cit si a celor ineficiente ale lucratorului care ocupa acest post.
In urma analizei posturilor de lucru existente se obtin o serie de elemente de vbaza pentr calculul necesarului de personal in perioadele viitoare; astfel s-ar putea sa rezulte ca anumite posturi nu-si mai justifica existenta, in alte cazuri este posibil ca unele posturi sa fie doar partial solicitate, dupa cum in alte situatii sa fie necesara creerea unor posturi suplimentare.
Rezultatele analizelor facute asupra posturilor de lucru trebuie sa fie reflectate in mod corespunzator in fisa postului pentru perioadele viitoare. In cazul unui post de conducere , acest document trebuie sa contina o serie de elemente de baza referitoare la:
a)identificarea postului;
-denumirea
-grupa de activitate de care apartine ( conducere etc.)
b)misiuni de indeplinit;
c)pozitia in cadrul structurii organizatorice;
d)inventarul atributiilor postului;
e)descrierea activitatii postului;
-informatii initiale
-informatii complementare
-elaborarea planului de lucru
-realizarea planului de lucru
f)marje de autonomie;
g)controlul de catre sefu;l ierarhic;
h)mijloace de care dispune: umane, materiale, alte mijloace;
In urma analizelor effectuate si a definitivarii pentru fiecare caz in parte a documentului fisa postului, se poate intocmi lista posturilor ce-si justifia existenta pentru perioada urmatoare.
4.2.2.1 Abordari legate de definirea posturilor
Pentru imbunatatirea calitatii muncii nu exista o abordare standard si nici o unica solutie perfecta.
Fiecare situatie este singulara si cea mai buna distribuire a sarcinilor si coordonare a muncii vor depinde de natura operatiilor si de conceptiile, dorintele si posibilitatile persoanelor care le executa.Deci, se poate descrie aceasta perspectiva ca fiind o “abordare situationala “.Nu exista o singura modalitate de a imbunatati calitatea muncii, indifferent de oamenii sau posturile luate in discutie.
Exista abordari diferite care sunt de mult identificate ca metode “standard” pentru ridicarea calitatii muncii: rotatia posturilor, sporira atributiilor, cresterea responsabilitatii, formarea echipelor de lucru autonome.
Rotatia posturilor
O metoda de a creste diersitatea in munca este aceea de a face ca persoanele sa fie investite, prin rotatie, cu diverse functii.Rotatia se face de obicei la intervale regulate, care pot varia de la citeva ore pina la cateva saptamani, cu toate ca poate fi organizata si intr-o maniera mai putin formala.In afara de cresterea diversificarii, rotatia posturilor bine definite, ofera posibilitatea de a invata si o mai buna utilizare a aptitudinilor, totusi aceasta metoda, aplicata singular, s-a dovedit a adduce o contributie nesemnificativa la cresterera satisfactiei profesionale.
Rotatia posturilor ofera oamenilor posibilitatea de a afla mai mult despre desfasurarea intregului process, dar de regula,nu conduc la rezultate financiare sau alte recompense.Ar putea fi eficienta ca o cale de perfectionare a personalului, care afla, cum arata celelalte posturi si intrgul process.
Sporirea atributiilor
Aceasta implica imbinarea mai multor sarcini in fisa unui singur post.De exemplu, intr-o linie de asamblare a masinilor, un muncitor ar putea realiza trei operatii inrudite, de fiecare a treia masina, in loc sa stea intr-o singura pozitie si sa realizeze o singura operatie pe fiecare a treia masina la rind.
Rotatia posturilor, poate oferi o relansare a celor care lucreaza in pozitii incommode, sau in posturi care solicita energia fizica.Pe de alta parte , unii angajati considera ca “spargerea”rutinei 9provocata de rotatie) este neplacuta, deoarece destrama echipe de lucru deja formate.
Scopul rotatiei si al sporirii atributiilor este sa sparga monotonia si sa reduca (incetineasca) ritmul de lucru prin prelungirea duratei unui ciclu de productie. S-ar putea face simtita si o crestere a interesului.In absenta unei compensatii de orice fel, unii angajati prefera o munca pe care sa o desprinda repede si care sa le permita sa-si preocupe mintea.
O alta abordare a imbogatirii continutului muncii sunt “grupele autonome de lucru “ ce se caracterizeaza prin faptul ca acorda grupurilor de angajati o mare libertate privind planificarea si organizarea muncii, distribuirea sarcinilor inre membri.Metoda este foarte utilizata in industria de constructii si multe alte domenii neprelucratoare din alte tari.Traditionalul rol al ceului ce supravegheazxa procesul muncii se transforma intr-unul de a oferi sfaturi si sprijin grupului.Echipa are obiective clare, cum ar fi producerea unei anumite cantitati de bunuri pe saptamana sau realizarea unui anumit volum de munca, in timp ce modalitatile prin care se urmareste atingerea acestor obiective sunt lasate in buna parte la latitudinea grupului.Un avantaj al echipelor de lucru autonome este faptul ca ofera membrilor o anume posibilitate de alegere, intre a realiza un numar mare de operatii sau un numar limitat.
In cazul introducerii in intrepridere a grupurilor autonome de lucru, pot mentina citeva avantaje si dezavantaje dintre care amintim:
Tabelul 5. Avantaje/dezavantaje a introducerii grupurilor autonome de lucru
4.3 Previziunea necesarului de personal
Cerintele viitoare de personal pentru o intrprindere depind in primul rand de activitatiile planificate de unitati.
Strategia privind previziunile de resurse umane trebuie sa se coreleze cu schimbarile in conditiile pietwei, ale economiei, concurentei finantelor, etc.
In cazul unor activitati repetitive se poate norma timpul de lucru la posturile respective stabilindu-se timpli standard pe unitate de produs, serviciu, etc. Compararea apoi a timpului actual de productie cu timpul stabdard permite sa se evalueze eficienta muncii in conditiile respectivei intreprinderi.
In cazul unitatilor productive, indicatorul valoarea adaugata (stability ca diferenta intre pretul de vinzare al produselor si costul materiilor prime si a furniturilor utilizate pentru a fabrica produsele) constitue un element de baza pentru calculul productivitatii muncii si astfel pentru a previziona necesarl de resurse umane.
In acest scop se analizeaza, intr-o prima etapa, realizarile intreprinderii in perioadele anterioare ( in general in ultimii 5 ani0 pentru a se stabili tendintele effective inregistrate privind productivitatea muncii determinate in functi de valoarea adaugata, ponderea valorii adaugate in cadrul volumului de productie, efectivele de salariati, steructura personalului etc.
In etapa urmatoare, se previzioneaza necesarul de personal pentru perioada viitoare, tinind cont de realizarile din anii anteriori, precum si de strstegia conducerii intreprinderii pentru viitor.
Tabelul 6. Situatia efectiva a unor indicatori ai intepriderii SC AGECOM SA
Tabelul7.Dinamica valorii productiei si a productivitatii muncii la S.C. AGECOM SA
Pornind de la rezultatele obtinute in perioada 1996-1999, conducerea intreprinderii a analizat capacitatile tehnice si comerciale ale societatii, posibilitatea pietei si a estimat pentru perioada 2000-2002 o crestere a productiei de la un an la altul cu 17%, iar pentru productivitatea muncii pe un muncitor, o crestere de 5 % ; s-a apreciat , de asemenea ca valoarea adaugata va detine o pondere de aproximativ 58 %.
Pe baza acestor obiective strategice , se poate estima necesarul de personal al societatii pt. Perioada 2000-2002.
Tabelul 8 .Necesarul de personal previzional de la S. C. AGECOM S.A.
=== CAP5 ===
5.ADMINISTRAREA SALARIZARII
5.1. Politica salariala
Interesul tot mai mare pentru o politica salariala eficienta izvoreste din convingera tot mai evidenta a economistilor si a altor specialisiti in domeniu ca renumeratia nu este numai o consecinta ci si o premisa a unei activitati economice-sociale eficiente.
Cncluzia ce s-a impus pe plan mondial este ca politica salariala, judicious elaborata si perfect amortizata cu politica generala a intreprinderii, este de natura sa stimuleze cresterea eficientei economice mai mult decit sa o afecteze.
Astazi, in multe tari ale lunii , dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o schimbare, in conformitate cu strategiile in domeniul salarizarii, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale, private in general, ca instrumente specifice, operationale de realizare a obiectivelor specifice.politicile salariale constituie, din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de actiune directionate privind obiectivele pe care orice organizatie si le propune in domeniul salarizarii , precum si mijloacele de realizare acestora.
Dezvoltarea unei plotici salariale este o activitate complexa ce impune lluarea in considerare a tuturor laturilor de esenta a salariului, a sarcinilor si a functiilor de baza ale acestuia, a corelatiilor acestuia cu cele mai dificile variabile economice si sociale, precum si a implicatiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cela mai multe ori divergente ale agentilor economici.
Pentru posesorul de capital , pentru intreprinzator, salariul constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de productie, principalul sau post de cheltuieli, air minimizarea acestuia este o cerinta a mentinerii si chiar a cresterii competitivitatii, capacitatii concurentei si a viabilitatii intreprinderii pe piata.
Pentru posesorul de forta de munca, pentru angajat, salarul reprezinta venit, este pricipalul mijloc de existenta a sa si a familiei sale, iar reactia acestuia va fi de incerca sa maximizeze salariul nu numai pentru a obtine un minim de subzistenta ci si a obtine o renumeratie cit mai mare.De accea, politicile salariale nu trebuie sa neghijeje nevoile si scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind umn mijloc de a satiface nu numai necesitatile fizice si biologice de baza ale angajatilor ci si un mijloc de a satisface nevoile sociale si personale ale acestora.Aceasta cu cit mai mult cu cit, indivizii intra in organizatii cu speranta satisfacerii nevoilor personale.
Inreprinderile au, intr-adevar, nevoie sa diminueze cosaturile de producite , dar au nevoie mai ales de motivarea oamenilor in munca, ceea ce face ca atitudinea managerilor fata de angajati si reactia acestora la aceasta atitudine sa capete tot mai mare importanta.
O caracteristica importanta si semnificativa in domeniul salarizarii este utilizarea unor metode diferite pentru solutionarea problemelor de salarizare a muncii normate si cele aplicabile pentru munca nenormata.
Relatia dintre salarizarea muncitorilor direct productivi si a personalului tehnico-administrativ poate fi considerate echitabila si stimulativa, daca se asigura o corecta coordonare intre functiile de salarizare a muncii normate si functiile muncii nenormate .In general, politica de salarizare poate fi considerate echitabila si stimulativa, daca axceasta tine seama de importanta relativa a muncii depuse pentru intreprindere si de compatibilitatea cu nivelele si criteriile aplicate in alte intreprinderi.Informatiile privind nivelele si criteriile de salarizare practicate in alte intreprinderi apartinind ramurei respective cit si din intreprinderi existente in localitate, chiar daca ele apartin altor ramuri, pot fi obtinute prin: specialistii din domeniu, camerele de comert, asociatii profesionale, organisme guvernamentale etc.
Informarea are scolpul de a crea o baza de comparare a salariilor pentru posturi similare.
In tara noastra , dupa cum se apreciaza in unele publicatii de referinta, datorita faptului ca inca nu s-au modificat simitor sistemele de salarizare, ca firmele nu si-au creat inca o politica proprie in materie de renumerarea muncii, salariul nu opereaza inca, in mod corespunzator pe piata muncii si isi indeplineste defectuos functiile sale de recompensare a muncii, de echilibru economic si social.
Conceptia salariului este judiciara iar componetele sale evolueaza conform normelor legale.
Accentul este pus pe stabilirea castiguilor si pe repartizarea egala a renumerarii conform unor reguli rigide.Criteriul costului vietii, a carui modificare determina modificarea nivelului salariului, cu forma sa de indexare , este adoptat in mod general , in maniera simpla, dar cu echitatea sa aparenta.
Un sistem de salarizare echitabil si stimulativ trebuie sa raspunda la urmatoarele criterii de apreciere a rationalitatii si eficientei:
a)salarizare proportionala cu importnata relativa a muncii depuse
b)consecventa nivelelor de salarizare intre posturi cu atributii compativbile;
c)ajustarea salarizarii conform cu modificarile survenite pe piata fortei de munca;
d)recunoasterea capacitati si eficientei profesionale a individului;
e)intelegerea, de catre cadrele de supraveghere si de conducere a sistemului de salarizare, a principiilor lui;
f)existenta unor metode pentru solutionarea rationala a problemelor de salarizare.
Pentru o salarizare echitabila si stimulativa, in conformitate cu criteriile de apreciere de mai sus, se folosesc urmatoarele metode enumerate in continuare.
5.2 Salarizarea personalului si alte drepturi
Salarizarea personalului reprezinta activitatea care are drept obiectiv stabilirea drepturilor banesti ale salariatilor , convenite la incheierea contractului individual de munca, potrivit prevederilor codului legislative si efectuarea platii sumelor cuvenite.
Drepturile banesti se caracterizeaza in salariu,care este confidential si cuprinde salariul de baza stability pentru fiecare salariat in raport cu calificarea, importanta si complexitatea lucrarilor ce ii revin postului in care este incadrat, cu pregatirea si competenta sa profesionala-adaosuri si sporuri la salariul de baza ce se acorda in raport cu rezultatele obtinute, cu conditiile in care se desfasoara munca si cu vechimea in munca.
Sistemul de salarizare pe baza caruia se fizeaza salariile individuale se stabileste, potrivit prevederilor legislative, in raport de forma de organizare a activitatii, modul de finantare si caracterul activitatii.
Salariile se strabilesc prin negocieri collective cu exeptia personalului unitatilor bugetare, regiile autonome, a conducatorilor societatilor comerciale si regiilor autonome( ale caror salarii se stabilesc de persoanlele imputernicite sa le numeasca) sau, dupa caz, individuale, intre persoanele juridice sau fizice care angajeaza, pe de o parte si salariatii sau reprezentantii acestora, pe de alta parte, in functie de posibilitatile financiare ale personalei care angajeaza.La S.C. AGECOM S.A. salariile de baza ale personalului muncitor se negociaza de fiecare salariat individual, in comisia de negociere a fiecarui subunitati si este formata de seful de sectie, sef formatie, sef echipa, normator, si reprezentantul sindicatului, iar perntru Tesa de managerul impreuna cu liderul sindical.
Salariile de baza determinate prin negociere, stabilite de Hotaririle Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici decit salariul de baza minim pe tara aprobat pentru programul normal de munca, stability prin Hotararea Guvernului dupa consulatrea sindicatelro si a patronului.
In domeniul acestei activitati conducera organizatiei trebuie sa asigure:
-respectarea stricta a prevederilor legislative;
-stabilirea echitabila, obiectiva a salariilor in raport cu criteriile aratate mai sus;
-motivarea materiala puternica a personalului.
Pentru munca prestata la S.C. “AGECOM” S.A. in contractul individual de munca, fiecare angajat al societatii are dreprtul la un salariu
Salariul este format din:
a)salariul de baza brut (de incadrare)
b)adaosuri
c)sporuri
Salariul fiecarui angajat este confidential , nerrspectarea cu rea credinta a acestui lucru se pedepseste conform regulamentului de ordine interioara al socvietatii pina la masura desfacerii contractului de munca.
La stabilirea salariului individual nu pot fi facute discriminari pe criterii politice, entice, confesionale, virta, sex, sau stare materiala.
Administratia are obligatia sa asigure conditiile necesare realizwarii de catre fiecare salariat a sarcinilor ce-I revin in cadrul zilnic de munca stability.
Grilele de salarizare pentru salariatii societatii sunt clasificate astfel:
muncitori
a)necalificati
b)calificati
Se constituie 6 nivele de salarizare pe categorii si trepte cu care se salarizeaza: zidari, zugravi, mozaicari, dulgheri, parchetatori, sobari, geamgii, tinichigii, fierari betonisti, instalatori, electricieni, astfaltatori, izolatori, lacatusi, mecanici, sudori, mecanici de utilaje , fochisti, soferi.
B.Functii de conducere si executie
a)cu pregatire liceala sau post liceala
b)sefi de formatie: maistri, suinginei, ingineri
c)functii de executie: subingineri, conductori arhitecti si similari
d)ingineri, economisti, juristi si similari
e)functii de conducere: sef sectie, sef serviciu, sef birou
Drepturile banesti ale angajatilor se platesc inaintea oricaror obligatii ale societatii.
1.In situatii cu totul deosebite se poate aproba de catre patronat ore suplimentare sau program de lucru in zilele de sarbatori legale sau in zilele libere cu plata 100% sau corespunzator orelor prestate suplimentar cu zilele libere la preferinta angajatului.
2.In situati cind salariatul solicita munca suplimentara in afara programului de lucru salarizarea se face in accord fara alte sporuri , societatea asigurindu-i conditii de lucru.
3)Pentru lucrul in timpul noptii(paznici) se acorda un spor de 25%
4)Sporul pentru conducerea echipelor de muncitori se acorda dupa cum urmeaza:
Tabelul 9. Calculul sporului pentru conducerea echipelor de muncitori.
Conditii de acordare:
a)Pentru orice act de indiscipline sesizat in scris de catre seful de formatie, vizat de seful de sectie, sporul de sef de echipa se diminueaza cu 50%
b) Pentru deficiente calitative la lucrarile executate: nerealizarea salariului de baza cind suntr asigurate conditiile de lucru,se anuleaza sporul de sef de echipa.
5)Pentru lucrari speciale: turnuri de racier, cosuri de fum sau altele de asemenea natura, societatea de la caz la caz va contracta la prêt negociat manopera cuvenita pentru personalulu muncitor care va executa lucrair de asa maniera incat sa acopere si solicitarea sporului de inaltime si peroculozitate cuvenita, sau in conformitate cu noi reglementari legale in vih=goare in aceasta problema.
6)Se acorda spor de inaltime la lucrarile ce se executa de pe schelele la inaltime de peste 10 m in procent de 10% din valoarea manoperei ce se va negocia cu beneficiarul la contractarea lucrarii.
Nu se acorda spor de vechime.
Adaosurile la salariul de baza sunt:
a)adaosuri de salarii reprezentind plusul de accord
b)premiile acordate din fondurile de premiere
Obiectul premierii este reprezentat de personalul muncitor din cadrul unitatii care si-a adus o conttibutie deosebita la realizarea in termen a lucrarilor si presatarilor de serviciu, la calitatea exceptionala a lucrarilor, la obtinerea de economiii materiale, piese de schimb, carburanti, lubrefianti, reducerea stagnarilor in productie prin aprovizionarea prompta cu materiale etc.
Fondul de premiere se constiutie prin aplicarea unui procent de pina la 10% lunar asupra fondului de salariii realizat in luna respective repartizat pe subunitati; cu prioritate persoanlele care isi aduc aprot deosebit la contractarea , incasarea si executarea lucrarilor la termen si de calitate.
Dintre obiectivele S.C. “AGECOM” SA pentru realizarea unei eficiente maxime amintim:
a)Asigurarea frontului de lucru in functie de efectivele de personal in asa fel incat in perioada de vara sa se asigure struvtura de rezistenta a obiectivului iar in peroada anotimpului rece sa existe posibilitatea efectuarii activitatii in spatii inchise.
b)Se recomanda o atentie deosebita folosirii autovehiculeor si utilajelor dotate, iar asigurarea mijoacelor de transport de la terti se va face numai pe baza de comanda semnata de consucere;
c)In vederea cresterii viteizei de rotatie a mijloacelor circulante se vor realiza stocurile existentwe si stabilirea de masuri pentru lichidarea celor fara miscare.
Recomandari:
1)Dezvoltarea si profesionalizarea activitatilor de marketing si promovarea vasnzarilor;
-stabilirea atributiilor personalului-subordonare,legaturi functionale
-selectia personalului si formare sau specializare a agentilor de vanzari
2)program de pregatire a personalului pentru efectuarea de analize financiare si urmarirea cresterii profitabilitatii
3)Plan de dezvoltare sau rweorientare profesionala si succesiune manageriala
-asigurarea pregatirii si antrenarii unor specialisti tineri sau de vartsa medie ca asistenti de manageri care vor putea deveni manageri performanti si profesionisti
-sustinerea sistemantica a unor programene de reorientare profesionalea si policalificare a personalului pt. Dezvoltarea de noi produse si servicii
Activitati in acest sens:
-testarea personalului de executie pentru o reorientare profesionala rationala
-organizarea unor cursuri de recalificare si perfectionare in meseriile noi sau deficitare
-recrutare si selectie personal cu aptitudini managerilae
-training pe diferite domenii ale managementului in tara si strainatate
-practica manageriala pe linga managerii operationali ( inm. 1-2 ani)
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: .locul Si Rolul Resurselor Umane In Cadrul Firmei (ID: 131501)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.