Locul Si Rolul Proceselor de Rezolvare a Conflictelor In Contextul Societatii Contemporane
LOCUL ȘI ROLUL PROCESELOR DE REZOLVARE A CONFLICTELOR ÎN CONTEXTUL SOCIETĂȚII
CONTEMPORANE
Introducere
CAPITOLUL I
Conflictele societății contemporane
1.1 Actualitate și perspectivă socială
1.2 Conflictele. Caracteristici și tipologie
1.3 Soluții de rezolvare a conflictelor.
Provocare/simularea acestora
CAPITOLUL II
Negocierea conflictelor
2.1 Locul și rolul negocierii în procesul de rezolvare a conflictelor
2.2 Practica negocierii – instrumente folosite –
2.3 Aplicații ale teoriei jocurilor în procesul de negociere
CAPITOLUL III
Medierea conflictelor
3.1 Locul și rolul medierii în procesul de rezolvare a conflictelor
3.2 Practica medierii – instrumente folosite –
Capitolul IV
În loc de concluzii și propuneri
ANEXE
BIBLIOGRAFIE
MOTO: Dacă un diplomat spune DA atunci înțelege POATE.
Dacă o femeie spune NU atunci înțelege POATE.
Dacă un diplomat spune POATE atunci înțelege NU.
Dacă o femeie spune POATE atunci înțelege DA.
Un diplomat adevărat nu spune niciodată NU, în timp ce o femeie adevărată nu spune niciodată DA.
Introducere
Când a trebuie să aleg una din multitudinea de teme oferite pentru întocmirea lucrării de absolvire a cursului, cea cu titlul de mai sus mi-a atras atenția în mod deosebit.
Aproape imediat, 3 termeni – conflict, negociere și mediere – mi-au amintit de trei
ipostaze istorice în care folosirea lor a schimbat, mai mult sau mai puțin, viața unor oameni.
Primul cuvânt „conflict”, mi-a readus în memorie cartea lui Samuel Huntington
intitulată „Ciocnirea civilizațiilor și refacerea ordinii mondiale”. Lucrarea studiază conflictul în procesul comunicării din perspectiva teoriei relațiilor internaționale.
Autorul analizează presiunea exercitată de factorilor externi asupra comunicării la nivelul unor civilizații tipice pornind de la proximității geografice, diferențe religioase, cutume, structuri sociale și culturi istorice.
Dar ceea ce m-a făcut să-mi amintesc de Huntington nu au fost considerente de mai sus – fără îndoială vrednice a fi luate în seamă și dezbătute -, cât apelul său către folosirea negocierii și medierii ca singurele instrumente eficiente în încercarea de a evita exterminarea celeilalte părți.
Al doilea cuvânt, ”negociere”, mi-a readus în memorie episodul din antichitate când romanii au trimis o solie unui rege asiatic, care tocmai cucerise Egiptul. Scopul soliei era acela de a-l sili pe rege să părăsească Egiptul – grânarul Romei antice -.
Atunci când a aflat pretențiile romanilor, regele a cerut un timp de gândire pentru a se consulta cu sfetnicii săi.
Șeful delegației romane, spre stupoarea celor prezenți, a trasat un cerc pe nisip în jurul regelui, spunându-i că până v-a ieși din cerc trebuie să se hotărască.
Bineînțeles, în condițiile istorice de atunci, o mare putere putea să abordeze un astfel
de stil de negociere.
Astăzi însă, datorită caracterului multipolar al lumii în care trăim și al impactului fenomenului de globalizare, chiar și o superputere trebuie să adopte forme de negociere mai cooperante decât străvechii romani.
Ultimul termen „mediere” m-a trimis cu gândul la Vechiul Testament, Cartea Facerii. Când, în capitolul 3 se vorbește de căderea strămoșilor în păcat și pedepsirea acestora, am realizat că istoria omenirii putea avea o altă evoluție dacă ar fi existat un mediator între
Dumnezeu, pe de o parte, și Adam și Eva de cealaltă parte. Tragedia – sau poate norocul nostru ? – a făcut ca medierea să nu poată avea loc.
Gândurile de mai sus m-au determinat să aleg tema mai sus enunțată.
În definitiv, nimic nu este mai incitant decât să alegi o temă de largă circulație și să încerci de a aduce în discuție o altă perspectivă de abordare
a acesteia.
Rezumând, cea ce voi încerca să fac în paginile următoare este de a rezuma
elementele definitorii care dau utilitate practică activității de negociere și mediere, de a
vedea cum influențele exterioare specifice conflictelor din societatea contemporană
argumentează necesitatea folosirii tot mai eficiente a tehnicilor de negociere și mediere în
procesul de instruire și de a demonstra că, conform teoriei matematice a jocurilor, indiferent
de modalitățile de manifestare a unui conflict specific , tehnicile de negociere și mediere
2
oferă, întotdeauna, cel puțin o soluție care să fie în avantajul ambelor părți. Și aceasta
indiferent dacă cele două părți cooperează sau nu în rezolvarea conflictului.
În acest sens, consider că citirea Capitolului II, paragraful 2.3 , „Aplicații ale teoriei jocurilor în procesul de negociere”, trebuie să determine și un moment de reflecție pentru cititor, asupra eficienței abordării multidisciplinare a problematicii în discuție, și a necesității lucrului în echipe pentru specialiștii din diferite domenii.
„Specia umană este singura care crede că e
greu să fie o specie”
Maslow
CAPITOLUL I
Conflictele societății contemporane
1.1 Actualitate și perspectivă socială
Atunci când, în anii “80, istoria marca sfârșitul “războiului rece” și prăbușirea blocului
comunist est-european, Fukuyama a considerat să poate lua în considerare „sfârșitul
istoriei”. Acesta lua în considerare faptul că, pentru țările cu o economie avansată, se constată o convergență a instituțiilor politice și economice, fapt care duce la lipsa unei alternative clare și fundamentale la instituțiile politice și economice contemporane. Iar acest proces se v-a manifesta în mod ireversibil asupra întregii lumi.
Dar, au existat și vizionarii care au intuit ce manifestări cu caracter social, moral și religios, nu numai economic, vor caracteriza procesul de trecere de la o lume bipolară la una multipolară.
Unul dintre aceștia a fost Karl Deutsch care, încă din anii “70 preconiza
realizarea, la nivel global, a unor aranjamente de tipul statului asistențial – welfare state -.
Din acest motiv, însuși Fukuyama a revenit asupra viziunii sale inițiale și a
recunoscut că progresul în cunoaștere și tehnologie determină orice tip de societate să-și
redefinească identitatea, vorbind despre „marea ruptură” socială determinată de globalizare.
Dar, și mai puțini au fost cei care au adoptat o poziție echilibrată față de cel mai
pregnant fenomen contemporan, globalizarea. Fără a intra în detalii, trebuie să spunem că
3
acest fenomen se manifestă, mai cu seamă, prin componenta sa economică (liberalizarea piețelor de capital, a comerțului prin folosirea sistemelor informatice on-line).
Acest fapt a creat iluzia că, nu va dura mult și beneficiile capitalismului global,
sprijinit politic de un sistem democratic de tip occidental, se vor manifesta tot mai pregnant și v-a diminua conflictele.
În definitiv, funcționează mai de mult timp butada că „între democrații nu pot exista războaie”.
Din păcate, globalizarea se află într-o etapă de evoluție care a exacerbat conflictele de tot felul, de la nivel statal până la nivelul relațiilor individuale.
Trăsăturile esențiale ale globalizării pot fi sintetizate astfel:
– interconectarea tuturor societăților;
– corporații transnaționale în economia globală;
– integrare economică internațională și producție globală;
– mass-media transnațională sau „ satul global”;
– societate de consum și cultură globală sau
„ Macdonalizarea”;
– turism global și „imperialism” media.
Problema fundamentală a acestui proces este aceea că nu este – și nici nu poate fi – omogen și orientat într-un singur sens. Din contră, ne găsim în fața unui proces diferențial și contradictoriu.
Profesorul Thomas Barnett de la Școala americană de război naval, a
dezvoltat, în sensul ideii de mai sus, teoria „Nucleului funcțional”.
El consideră că, statele care sunt caracterizate prin democrații în sens occidental, economii de consum, liberalizarea pieței de capital și a comerțului internațional formează „nucleului funcțional” al globalizării.
Statele care nu reprezintă caracteristicile de mai sus formează „zona de falie neintegrată” în procesul de globalizare.
Deoarece conflictul dintre cele două grupări de state este considerat inevitabil, autorul
teoriei consideră că este de datoria țărilor din „nucleul funcțional” să exporte
stabilitate – inclusiv de tip militar -, altfel țările din „falie neintegrată” vor exporta
terorism sau alte forme de instabilitate. Sursa fundamentală de conflict în această
nouă lume nu va fi în primul rând nici de ordin ideologic, nici economic. Marile
deosebiri dintre oameni și sursa dominantă de conflict va fi de ordin cultural.
Huntington accentuează asupra conflictului ca sursă „de ciocnire, de război”.
Există însă și voci care critică astfel de concepte. Astfel, Eduard Said consideră că
această teorie nu a studiat dinamica internă și pluralitatea din sânul fiecărei civilizații.
Conceptele de „civilizație” și „ identitate” nu sunt închise în ele însele, istoria
schimbând nu numai războaie dar și valori și destine asemănătoare.
Practic, civilizațiile au comunicat permanent, influențându-se reciproc.
Indiferent de ce model al procesului de comunicare adoptăm, de la abordarea
cibernetică a Shannon (vezi figura 1) la cel circular al Andersch, Staats și Bostrom
(vezi figura 2), oamenii au generat, obținut, transformat și folosit informații care le-au
determinat comportamentele.
Emițător
4
Codare Decoda Receptor
re
Feedback
Figura 1
Figura 2
Watzlawick considera comunicarea ca unul dintre actele care stau la baza legăturii sociale și sublinia faptul că ” dacă admitem că, într-o interacțiune, orice comportament are valoarea unui mesaj, cu alte cuvinte este o comunicare, rezultă că nu poți să nu comunici, indiferent că vrei sau nu”.
De reaminti că comunicarea nu se bazează exclusiv pe exprimare orală, ea fiind un sistem cu multiple canale.
Gesturile, mimica, poziția corporală și chiar tăcerea sunt acte de comunicare,
vehiculând o semnificație care atestă natura legăturii sociale existente sau dorite.
Iar, ca o consecință a comunicării, de-a lungul timpului s-a rafinat ideea că,
conflictele generate de aceasta, pot fi controlate și rezolvate pozitiv. Se realizează
astfel achiziționarea unor valori care determină acumulările calitative necesare
progresului, indiferent dacă este vorba de cel individual sau cel social. Din această
5
perspectivă s-au dezvoltat tehnici și modalități de stimulare a conflictului, nu numai de rezolvare a acestuia.
Ori dintre aceste tehnici și modalități, negocierea și medierea s-au impus nu
numai datorită folosirii îndelungate a acestora, cât și datorită faptului că pot determina optimizarea folosirii resurselor disponibile într-o situație conflictuală dată.
Revenind la baza de plecare a discuției, și anume procesul de globalizare,
trebuie să mai facem câteva remarci.
Problema centrală a globalizării este cine și cum gestionează acest proces,
pentru a micșora costurile acesteia și a evita transformarea conflictelor în crize
structurale.
Există politologi care consideră că, a decreta posibilitatea soluționării oricărui conflict în termeni raționali, a presupune că accidentele modernității sunt expresii ale deficitului de raționalitate și, în prelungire, a croi noi instituții politice tot mai largi, tot mai masive, pentru a compensa acest deficit și a detecta prezumtivele soluții, poate reprezenta rețeta ideală pentru tiranie.
Ei reamintesc faptul că, explozia de bunăstare generată de procesul de industrializare de la sfârșitul secolului al XIX-lea a dus ulterior la recrudescența protecționismului, la primul război mondial și la Marea Depresiune.
Din aceste cauze s-a afirmat că, politica viitorului va fi arta de a gestiona crize permanente.
Cine trebuie să decidă când, de pildă, două state se confruntă în chestiuni
teritoriale precum Ulster, Cipru sau Kașmir ?
„Agentul din umbră” asupra căruia se concentrează și focalizează speranțele este „comunitatea internațională”.
Chestiunea esteit și a detecta prezumtivele soluții, poate reprezenta rețeta ideală pentru tiranie.
Ei reamintesc faptul că, explozia de bunăstare generată de procesul de industrializare de la sfârșitul secolului al XIX-lea a dus ulterior la recrudescența protecționismului, la primul război mondial și la Marea Depresiune.
Din aceste cauze s-a afirmat că, politica viitorului va fi arta de a gestiona crize permanente.
Cine trebuie să decidă când, de pildă, două state se confruntă în chestiuni
teritoriale precum Ulster, Cipru sau Kașmir ?
„Agentul din umbră” asupra căruia se concentrează și focalizează speranțele este „comunitatea internațională”.
Chestiunea este că poziția olimpiană, expusă mai sus, presupune că există
întotdeauna o soluție rațională pentru acest conflict și pentru alte conflicte de acest fel.
Conflictul actual din sânul civilizației occidentale este acela dintre două tendințe
contradictorii: înclinația de a focaliza pe individ, de a sonda și experimenta
individualitatea umană la nivel privat sau instituțional, iar pe de altă parte, o dorință și
o năzuință spre „armonia generală”, care ar necesita un management puternic și
centralizat.
Ori, într-un astfel de context crește exponențial și necesitatea de folosire a
negocierii și medierii în realizarea unei comunicări eficiente pentru stăpânirea
intelectuală a ideilor vehiculate și operaționalizarea politicilor specifice. Cu atât mai
mult cu cât întotdeauna a fost mai ușor să mobilizezi oamenii împotriva a ceva decât
pentru ceva.
Faptul acesta este cu atât mai necesar cu cât, într-o lume a informatizării, mecanismele de fond ale agregării sociale sunt pretutindeni aceleași iar România nu va fi ocolită de fenomenele specifice celui de-al „patrulea val”.
Astfel, contradicțiile caracteristice globalizării se manifestă, cu specificitățile de rigoare, și la noi.
Spre exemplu, să reamintim cele mai importante contradicții care sunt caracteristice sistemului de învățământ actual:
– dintre afluxul de candidați și penuria resurselor pedagogice de
calitate;
– dintre costurile reale ridicate și rezultatele aflate sub nivelul
cheltuielilor;
– dintre rigiditatea unor structuri interne ale sistemului de
învățământ și dinamica necesităților externe ale sistemului
social
– dintre conservatorismul unor cadre didactice și cerințele de
perfecționare continuă a activităților procesului de învățământ
6
S-a ajuns până la a discuta rolului învățământul superior: este
bun public (la dispoziția tuturor, nefiind subiect de competiție sau de excludere) sau o marfă (subiect al legilor pieții) ?
De asemenea se discută aprins cum trebuie adaptate, principiile de politică
educațională formulate de Spiru Haret și care sunt menționate în istoria învățământului “în sensul lor pedagogic cel mai larg”, astfel:
– educație generală, în spiritul unității culturale;
– educație patriotică;
– educație realistă și practică;
– educație profesională, bazată pe selecție și orientare adecvată;
– educație extrașcolară;
Ori toate aceste conflicte au un spectru larg de acțiune, afectând, spre exemplu, nu numai relația formator-cursant, dar și relația
formator-formator sau cursant-cursant.
Din cele expuse anterior putem deduce concluzia că, pentru a face față multitudinii și complexității problemelor generate de globalizare, de la nivelul instituțiilor statului și până la nivel de individ, s-au căutat și se vor căuta și experimenta o multitudine de metode de rezolvare a acestora. Ori, așa cum vom demonstra mai departe, deși în principiu sunt arhicunoscute și arhifolosite, negocierea și medierea pot oferi nu numai o soluție la îndemână, dar și una cu un raport cost-beneficii optim.
1.2 Conflictele. Caracteristici și tipologie
Actualmente, când se dorește definirea unui termen, trebuie avut în
vedere, în primă instanță, nivelul la care acesta trebuie să opereze, în contextul
studiat.
La origine, termenul de conflict este derivat din latinescul conflictus al cărui înțeles este „șoc”, „ lovire” sau „ciocnire”.
Un exemplu de enumerare a acestor niveluri este următorul (în ordine descrescătoare, de la cel mai complex la cel simplu):
– academic;
– științific;
– juridic;
– administrativ;
– tehnic;
– corporativ;
– „popular” (folosit în limbajul curent).
De regulă, cei mai folosiți factori care determină alegerea uneia sau
alteia dintre definiții sunt:
– contextul în care este folosit termenul;
– natura efectelor pe care le poate genera;
– importanța efectelor generate;
– problemele de jurisprudență care apar ca urmare a folosirii sale.
Din punct de vedere academic, prin termenul de conflict se înțelege :
– ciocnire de interese, neînțelegere, dezacord; antagonism, ceartă,
diferend, discuție (violentă)
– contradicție între idei, interesele sau sentimentele diferitelor personaje neînțelegere, ciocnire de interese, dezacord.
Practica managerială a dezvoltat două viziuni de bază privind conflictele, sintetizate de J. A. Stoner și R. Freeman în 1989.
Conform conceptelor promovate în viziunea tradițională rezultă:
1. conflictul poate fi evitat;
2. conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea și conducerea
organizației;
7
3. conflictele dezbină organizația și împiedică obținerea performanței optime;
4. obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
5. performanța optimă necesită îndepărtarea conflictului.
În prezent, lumea specialiștilor prezintă o viziune nouă asupra conflictelor, care poate fi rezumată astfel:
1. conflictul este inevitabil;
2. conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferențe în scopuri, în
percepții, evaluarea resurselor umane, etc.;
3. conflictele poate fi folosit ca o sursă de progres;
4. obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre
obținerea performanțelor optime în organizație;
5. folosirea dialogului deschis reprezintă cadrul de rezolvare optim al oricărui
conflict;
6. performanța optimă necesită controlul nivelului de intensitate al conflictului.
În această viziune, conflictul poate duce, în anumite condiții dictate de
intensitatea acestuia, la obținerea unor performanțe optime, cum arată figura 3.
Rezultate
pozitive
Rezultate
neutre
Conflict redus Conflict potrivit, optim Conflict excesiv
Rezultate
negative
Intensitate Intensitate Intensitate
redusă moderată ridicată
Figura 3
8
Din această perspectivă, o definire interesantă asupra conflictului – văzut
ca proces – este cea a lui T.K. Gamble și M. Bamble care consideră că acesta
reprezintă o variabilă pozitivă a vieții, în sensul că, „ dincolo de toate
perspectivele, conflictul este o consecință naturală a diversității”.
De altfel, unii sociologi au dezvoltat în anii ”50 o teorie a conflictului care postula că, la baza societății stă conflictul și nu consensul. Din această cauză, societatea modernă a instituționalizat conflictul tocmai pentru a oferi o stabilitate relativă orânduirii sociale.
În această viziune instituțiile sociale, inclusiv cele din domeniul educațional, sunt considerate mediatori ai conflictului între grupuri sociale sau între indivizi.
În criză celălalt trebuie eliminat, pe când în conflict acesta este un adversar efectiv sau potențial, dar și un partener, de vreme ce persistă dorința de a avea a face cu el. În acest sens, adversarii cooperează, respectând fără restricții și în mod riguros regulile jocului. Există un mecanism de negociere, a unor reguli ale jocului și a unei legi, care reglează legăturile sociale.
Invalidarea progresivă a partenerilor provoacă o derivare către criză iar, prin
contrast, acceptarea celuilalt deschide calea spre negociere și compromis.
Coborând la nivelul administrativ, este interesant, ca exemplu, de
observat modul în care o alianță politico-militară, cum ar fi Alianța NordAtlantică, definește termeni de mai sus.
Declanșare
conflict
Timp
Figura 4
După cum se observă în figura de mai sus, conflictul este considerat a fi o
etapă din ciclu de evoluție al unei crize de sorginte politico-militară, care poate sau nu poate, genera o situație de urgență.
De menționat că, în domeniul militar, noțiunea de conflict este echivalentă celei de „luptă armată” ceea ce exprimă o diferență de abordare substanțială față de cea caracteristică altor arii de activitate umană.
De reținut este și cum delimitează conceptul de conflict psihologia.
Acesta este definit ca un antagonism între forțe și procese psihice (interese,
motive, sentimente și elemente cognitive). La nivelul individului, conflictul este o stare
9
psihică care este motivată să admită două sau mai multe răspunsuri reciproc incompatibile.
Din punct de vedere al procesului educațional conflictul poate fi privit ca fiind o dimensiune esențială a comunicării.
Din perspectiva interacțiunii formator/cursant, a defini conflictul – așa cum o
face Thomas – ca fiind „ un proces care începe când o parte percepe că cealaltă parte a fost frustrantă în raport cu ea” este incomplect, deoarece se ignoră caracterul
biunivoc al relație dintre participanții la actul comunicării.
Din acest punct de vedere, Myers are o reprezentare mai echilibrată a gradului de participare a persoanelor implicate în comunicare, privind conflictul ca o violare a semnului de egalitate dintre următoarele rapoarte:
„Ieșirile” mele/ „Intrările” mele = „Ieșirile” tale/ „Intrările” tale
Indiferent de modul în care este definit, conflictul prezintă unele caracteristici general valabile, cum ar fi:
– caracterul procesual al conflictului;
– existența acestuia ca o constantă în comunicare;
– existența unor mecanisme de control al acestuia;
Pentru a avea o imagine cu un grad ridicat de generalizare asupra principalilor
factori care sunt implicați în apariția și dezvoltarea conflictului, inclusiv la nivelul
procesului de instruire, se poate folosi schema lui Wolfe și Snoek – vezi figura 5 -,
care surprinde și influența factorilor exteriori – cel mai adesea de ordin organizațional
-.
Figura 5
O particularizare interesantă a schemei prezentate mai sus, referitoare la
factorii care afectează conflictul între grupuri în cadrul unei organizații a fost propusă de March și Simon – vezi figura 6 -.
10
Figura 6
Din această perspectivă, Schmuck apreciază că „ în clasă, conflictul oferă oportunitatea dezvoltării individuale și de grup”. Se poate realiza o eficientizarea procesului de învățare printr-o mai mare implicare și motivare a relației binom
formator/cursant.
Atunci când se vorbește despre caracteristicile generale ale conflictului, se enumără următoarele:
1. cel puțin 2 părți (indivizi sau grupuri) sunt într-un grad mai mare sau
mai mic de interacțiune;
2. există sau sunt percepute ca existând o serie de valorii și scopuri ale
părților care sunt antagoniste;
3. fiecare parte este definită de un comportament care urmărește
înfrângerea sau realizarea unui compromis;
4. fiecare parte acționează și reacționează activ de-a lungul timpului;
5. fiecare parte urmărește evitarea plasării într-o poziție slabă de
putere.
Din această perspectivă, Stephen Robbins evidențiază următoarele etape de desfășurare ale conflictelor:
1. opoziția potențială sau incompatibilitățile între indivizi, grupuri, organizații;
2. recunoașterea și personalizarea;
3. intențiile sau scopurile;
4. comportamentul;
5. consecințele sau efectele.
Stadiul 1
Condiții
anterioare:
–
comunicare
–
structură
–
variabile
personale
a re
Stadiul 2 Stadiul 3
mode
Intenții de
abordare:
Conflict
perceput –
competiție
–
colaborare
–
Conflict compromis
simțit –
ocolire
–
Stadiul 4
proces l, ilustra
Conflict deschis:
comportamentul
părților
reacțiile celorlalți
Stadiul 5
Performanțe
superioare
Performanțe diminuate
Figura 7
De remarcat că modelul lui Robbins este centrat, mai mult, pe relațiile interumane și evidențiază faptul că adoptarea unui anumit comportament declanșează reacții similare la ceilalți. Așadar, pentru a păstra situația conflictuală în limite constructive este bine să reținem că relațiile bune se păstrează cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin conștienți de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relațiilor interumane.
Ralph Kilmann si Kenneth Thomas au elaborat un model care ajută explicarea
negocierii, colaborării și a evitării comportamentelor conflictuale. Daniel Robey afirmă
că o persoană, atunci când se confrunta cu o conflictualitate, poate alege între a-și
afirma insistent propriul scop si a accepta cooperarea, încercând să satisfacă și
scopurile celorlalți. Alegerea nu trebuie să se facă între aceste două extreme
comportamentale, existând posibilitatea ca părțile să poată opta pentru un anumit
nivel din fiecare. Figura 8 prezintă aceste două dimensiuni ale comportamentului
conflictual și modul în care o combinare a lor produce diferite strategii de soluționare a conflictelor.
Af
irmarea
interes
C
Co
C
olaborare
Dim
ensiunea
Dim
ensiunea
O Ac
omodare
Figura 8 C
Din punct de vedere al principalelor tipuri de conflicte, se păstrează aceeași situație care a caracterizat și problema definirii acestora.
12
Există mai multe sisteme de clasificare a conflictelor în funcție de contextul la care se raportează acestea.
Luând în considerare următoarele criterii de clasificare, conflictele pot fi clasificate
astfel:
– după esenței lor, putem evidenția conflicte de substanță și conflicte
afective;
– după nivelul la care se manifestă sau subiecții care sunt antrenați în
conflict, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale,
conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, și conflicte între organizații;
– după poziția ocupată de actorii implicați în conflict distingem conflicte
simetrice și conflicte asimetrice;
– forma conflictului, putem deosebi conflicte latente și conflicte
manifeste;
– duratei și evoluției avem conflicte spontane, acute și cronice;
– după efectele pe care le au în organizații, distingem conflicte
funcționale și conflicte disfuncționale.
O altă clasificare utilă a conflictelor, din punctul de vedere al opțiunilor individuale, o face Kurt Lewin:
– conflictul între două valențe pozitive de forțe sensibil egale (atunci
când trebuie să alegi între două plăceri la fel de atrăgătoare);
– conflictul între două valențe negative de forțe echivalente (obligația
de a face o muncă dezagreabilă sub amenințarea unei pedepse în
caz de refuz);
– conflictul între două valențe opuse, una pozitivă și cealaltă negativă
(a trece prin ceva neplăcut pentru a obține ceva ce îți dorești foarte
mult).
Ținând cont de cele de mai sus, să încercăm și o variantă de clasificare a conflictele
din perspectiva relației formator-cursant.
Conflictele ar putea fi:
– de resurse = atunci când se dorește, în același timp, ceva aflat într-o
cantitate limitată;
– de nevoi = se referă la nevoia de recunoaștere a eforturilor proprii și
de respectare a punctelor de vedere personale ;
– de valori = atunci când există opinii total diferite în probleme vitale;
– de loialitate
Desigur că există și alte tipuri de clasificări ale conflictului, dar ne-am mărgini de a le aminti numai pe cele care sunt relevante pentru tema pe care o studiem.
În final, nu cred că ar fi lipsit de interes să enumerăm câteva dintre simptome clasice ale conflictului, astfel:
– deteriorarea standardelor de muncă;
– comunicare mediocră ( ostilitate interpersonală sau de
grup,manifestate prin discuții contradictorii sau evitarea contactelor
sociale);
– proliferarea birocrației;
– moral scăzut.
– În timpul conflictului, persoanele care interacționează atribuie
partenerului anumite motivații și intenții. Aceste deducții contribuie la interpretarea personală a situației și pot genera erori fundamentale de atribuire.
1.3 Soluții de rezolvare a conflictelor. Provocare/simularea acestora
Într-un fel sau altul, mai devreme sau mai târziu, conflictele sunt rezolvate.
13
În mod esențial, soluțiile de rezolvare a conflictelor depind de atitudinea personală a părților implicate față de rezultatele potențiale.
Aceasta poate fi:
– competitivă (câștig/pierd);
– cooperantă (câștig/câștig);
– individualistă (câștig/indiferență);
– altruistă (indiferent/câștig).
Atunci când vorbim de rezolvarea conflictelor, există 3 tipuri de strategii care pot fi
folosite în acest scop:
– strategii de prevenire a conflictului;
– strategii de reducere a conflictului;
– strategii de rezolvare a conflictului.
Folosirea uneia sau alteia dintre strategii depinde de condițiile concrete existente. De exemplu, strategiile de reducere a conflictelor pot fi utile în cazul în care conflictul a fost escaladat și există o mare probabilitate ca evoluția sa să determine un impact negativ și nu pozitiv.
În cadrul acestor strategii, există mai multe modalități (vezi figura 9) pe care partenerii conflictuali le pot adopta în vederea realizării scopului propus, astfel:
– cooperarea = este necesară atunci când există o dependenței
semnificativă între diferite grupuri sau indivizi. Această tehnică a
cooperării este desemnată să reducă percepțiile greșite, să stimuleze
comunicarea corectă și să dezvolte sentimente de încredere între
membrii organizației respective.
– retragerea (evitarea) = se folosește atunci când există o preocupare
redusă atât pentru rezultate, cât și pentru relațiile interumane. Prin
aceasta soluție părțile – una din părți – se retrag din conflict, amână
asumarea responsabilităților, ignoră situațiile și persoanele. Evitarea
conflictului presupune ignorarea acestuia în speranța că va dispare
de la sine. Conflictul însă nu dispare, ci rămâne în stare latentă. El
poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dacă situația care a
generat conflictul este deosebit de importantă.
– aplanarea se rezumă la încercările de a mulțumi toate părțile
implicate în conflict. În această situație sunt supraevaluate relațiile
interpersonale și sunt neglijate problemele „tehnice” ale situației care
a declanșat conflictul. În consecință se va ceda în fața celorlalți doar
de „dragul” calmării situației. Altfel spus, aplanarea conflictului se
întâlnește atunci când una dintre părți este dispusă să satisfacă
interesele celeilalte părți, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a
obține un credit din partea celorlalți, fie pentru că armonia și
stabilitatea este vitală. Aplanarea, în schimb poate genera în viitor
obstacole pentru obținerea de performanțe ridicate.
14
Preocupare FORȚARE
pentru eficiență
RETRAGERE
CONFRUNTARE
COMPROMIS
APLANARE
Preocupare pentru subordonați
Figura 9
– forțarea = este utilizată îndeosebi în cazul în care se dorește, cu
orice preț, obținerea rezultatelor, fără a avea considerație față de
așteptările, nevoile și sentimentele celorlalți. De obicei, această
modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forța de
constrângere a uneia dintre părți, care utilizează abuziv sursele de
putere pe care le deține asupra celeilalte părți. Pe termen scurt, forța
poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe
termen lung. Practica a confirmat că într-un climat de constrângere
eficiența va scădea. În realitate, se poate ajunge la motivație
negativă, lucru ce atrage frustrări, în consecință conflicte mai grave.
– compromisul = presupune concesii reciproce, ambele părți obținând
oarecare satisfacție. Această posibilitate de soluționare a conflictelor
pornește de la supoziția că există întotdeauna o cale de “mijloc”
pentru soluționarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin
negocierea unei soluții de compromis. Compromisul este de fapt o
soluție superficială de împăcare a tuturor părților care presupune
sacrificarea convingerilor și uneori a raționalității. Adoptarea acestei
metode se face mai ales atunci când părțile au puteri egale și sunt
ferm hotărâte să-și atingă scopurile în mod exclusiv.
– confruntarea = este o abordare a conflictului care ia în considerare
atât nevoia de rezultate, cât și relațiile dintre părți. Aceasta
constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitivă a conflictului
și este utilizată în cazul în care se acceptă diferențele legitime dintre
părți, cheia soluționării conflictului fiind recunoașterea onestă a
diferențelor.
S-a generalizat părerea că, ab abstracto (adică în mod pur teoretic, fără a ține seama de condițiile concrete în care are loc conflictul), cea mai eficace abordează a unui conflict este, pentru început, cea de confruntare iar apoi se poate trece la aplanare, compromis, forțare și, în ultimă instanță, retragere.
O modalitate prezentare sintetică a metodelor de mai sus, în ce au acestea mai caracteristic, poate fi observă în tabelul I.
Metoda Termeni Descriere
15
asemănători
Impunere Câștig/pierdere,
forțare, întrecere
Retragere Fugă, repliere
Nonacțiune Evitare, așteptare
Cedare Aplanare,
pierdere/câștig
Compromis Pierdere/pierdere,
concesii reciproce
Rezolvarea Câștig/câștig,
problemei confruntare, negociere
integrativă
Una dintre părți
este obligată să accepte
poziția celuilalt
Una dintre părți
abandonează
Ambele părți
încearcă dar pe cât de
puțin posibil
Una dintre părți își retrage pretențiile
Părțile găsesc o
alternativă care se
situează undeva între
cele două poziții
Părțile identifică
sursa conflictului și se
pun de acord cu o soluție
Tabelul I
Indiferent de metoda utilizată în rezolvarea conflictelor, există câteva îndrumări utile concepute de H. Cornelius și S. Faire, care acționează la nivelul relațiilor interpersonale și a căror punere în practică poate duce la soluționarea favorabilă ( de tipul ambele părții câștigă ceva) a situațiilor conflictuale:
1. formulați nevoile fiecăruia și încercați să veniți în întâmpinarea lor;
2. sprijiniți atât valorile celorlalți, cât și pe ale dumneavoastră;
3. încercați să fiți obiectiv și disociați problema de persoane;
4. concentrați-vă pe corectitudine, nu pe forță;
5. căutați soluții creative și ingenioase;
6. fiți dur cu problema, dar blând cu oamenii.
Aceste sfaturi pornesc de la analiza celor mai frecvente cauze generatoare ale stărilor conflictuale, dintre care amintim:
perceperea diferită asupra unor situații datorită prejudecăților individuale
datorate unor valori, norme și modele existențiale diferite;
criterii diferite de definire a responsabilităților, a autorității și
performanței;
lipsa sau nerespectarea normelor și cutumelor privind competiția, la
toate nivelele societății;
Dacă ideile exprimate anterior au un înalt grad de aplicabilitate, inclusiv în domeniul educațional, există un tip de strategie specifică acestui domeniu, care poate crește semnificativ eficiența actului educativ.
Este cunoscută teoria proximei dezvoltări a lui Vovorski, conform căreia procesul de învățământ trebuie să solicite cursantul, pentru a-i asigura progresul, puțin peste
nivelul său de pregătire pentru a realiza astfel saltul calitativ în atingerea unui nivel de competențe anticipat.
Dar apariția și rezolvarea conflictului nu presupune automat realizarea unui progres cognitiv.
O strategie care ajută în realizare acestui deziderat este aceea de
provocare/simulare a conflictului. Aceasta are drept scop îmbunătățirea simțitoare a implicării cursanților prin motivarea acestora pentru învățare.
16
Obiectivul strategiei este a determina cursanții să facă acele achiziții de natură
cognitivă, afectiv-motivațională și comportamentale care să conducă la rezolvarea pozitivă a conflictului.
Ideea de la care s-a pornit a fost exprimată de R.Stacey care a afirmat că „ oamenii nu au noi intuiții când discuțiile lor sunt caracterizate de echilibru ordonat,
conformitate și dependență (…) oamenii se contagiază de idei noi de la altul când se află în conflict, confuzie și căutare a unui nou înțeles.
În mod practic, formatorul declanșează și conducere conflictul pe coordonatele pedagogice dorite, dezvoltând un stil al conflictului.
Pornind de la conflictul de rol, M. Roloff consideră că există 3 stiluri caracteristice în acest sens:
– conflictul de rol focalizat pe sine;
– conflictul de rol focalizat pe partener;
– conflictul de rol focalizat pe relație.
Există o multitudine de metodologii de realizare a acestui tip de strategie, dintre care
amintim:
– folosirea unor probleme ale căror elemente de conținut să permită
interpretări diferite;
– împărțirea cursanților, în vederea soluționării unei probleme, în cel
puțin două tabere concurențiale;
– folosirea „ avocatului diavolului „, care să pună sub semnul întrebării
soluția grupului și care să ofere o soluție în contradicția cu cea la care
s-a ajuns.
Avantajele aplicării acestor metodologii se răsfrâng, mai ales, în sfera transferării
energiei consumate în rezolvarea conflictelor neproductive în rezolvarea unor conflicte cu eficiență educațională.
Un exemplu în acest sens îl reprezintă cunoașterea stilului cognitiv al cursantului sau,
mai exact, a proporție în care se îmbină capacitățile sale adaptive cu cele inovatoare.
Pentru a realiza cele propuse trebuie subliniată condiția necesară – dar nu și
suficientă – este aceea ca a procesul de provocare/simulare a conflictului să fie
potențat și controlat corespunzător iar achizițiile dorite a fi obținute de către cursanți să
fie clar evidențiate.
O altă condiție esențială pentru reușita acestui tip de strategie este aceea de dependență față de calitățile personale ale părților aflate în conflict.
CAPITOLUL II
Negocierea conflictelor
2.1 Locul și rolul negocierii în procesul de rezolvare a conflictelor
Termenul negociere – cu sensul apropiat celui de azi – apare consemnat în secolul al VI-lea î.H., în Roma antică, în vremea când plebeii cetății, oameni bogați, cetățeni
liberi, dar nu și nobili, erau nevoiți să se ocupe de afaceri private sau îndeplineau
anumite funcții publice.
Din punct de vedere academic, termenul a negocia este definit ca fiind „ a trata cu cineva încheierea unei convenții economice, sociale sau politice.”
La modul general, Kennedy definește negocierea ca fiind „ procesul prin care reușim să obținem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi”.
Dintre toate formele de comunicare, negocierea este, așadar, singura care recunoaște
aprioric urmărirea unui interes. Pentru a fi altceva decât egoism, acțiunile care țin de
negociere trebuie să admită, din capul locului, că nu este nimic mai normal pentru
partener sau parteneri să urmărească același lucru, dar din punctul lor de vedere –
interesul lor.
17
O definiție a negocierilor sau rețete prescrise (fixe) nu pot exista atâta timp cât ele sunt instrumente la îndemâna oamenilor, iar oamenii au trăsături, comportamente și abilități diferite. În lipsa rețetelor universale cunoașterea comportamentului uman devine esențială, alături de informațiile acumulate anterior. Toți participanții la o
negociere fac anumite presupuneri
Din această perspectivă, negocierea poate servi la atingerea unei multitudini de obiective care să răspundă intereselor celor implicați.
Dacă se presupune că satisfacerea intereselor proprii implică, în mod necesar, ca
interesele celuilalt nu pot fi satisfăcute, atunci conflictualitatea este văzută ca un scor
nul al unei negocieri în care beneficiile sunt distribuite exclusiv către câștigător.
Aceasta afirmație este reflectată, prin dimensiunea distributiva a comportamentului
conflictual. Rezultă că, în mod logic, fiecare pas spre cooperare înseamnă renunțarea
la afirmarea insistentă a scopului inițial. Dacă una din parți nu renunță deloc,
cooperarea este imposibilă, iar când asemenea părți intră în conflict este foarte
probabil ca ele să caute o soluție prin negocieri, pentru a se ajunge la un compromis,
undeva între cele doua extreme.
În schimb, dacă presupunem că părțile pot simultan să-și afirme propriile interese și să colaboreze cu cealaltă parte, există un potențial ridicat pentru cooperare, iar soluția tinde spre o dimensiune integrativă în care părțile caută cea mai bună soluție care satisface nevoile tuturor. La scară socială, un asemenea tip de negociere nu numai că are virtuți de reglare sau de eficacitate, ci este un exercițiu fundamental de definire a unui viitor comun, de creare a solidarității. Firesc, unde nu există posibilitatea colaborării, părțile încearcă să ignore – să ocolească – conflictul.
Modelul prezentat oferă un prim pas pentru a înțelege deosebirile esențiale care există între două tipuri fundamentale de negociere: negocierea distributivă și negocierea integrativă. Experții în negociere fac diferența între aceste două tipuri de negociere, dar se precizează că pentru a înțelege diferențele dintre ele este nevoie de o schimbare în gândirea tradițională. În timp ce negocierea distributivă implica modul clasic de gândire câștig-pierdere, negocierea integrativă face apel la o strategie progresivă de tip câștig-câștig, fiind de multe ori preferabilă.
Obiectul negocierilor are, firește, o multitudine de fațete, dintre care amintim:
– negocieri în procesul afacerilor;
– în relațiile de muncă;
– între șefi și subordonați;
– între întreprinderi sau institute;
– între ministere;
– între guvern și parlament;
– între state suverane.
Astfel, prin negociere se poate realiza:
crearea de parteneriate;
luarea unor decizii organizaționale; schimbul de informații;
creșterea încrederii reciproce;
înțelegerea exactă a nevoilor celuilalt.
Folosirea negocierii combină mai multe elemente reciproc avantajoase:
– comunicarea deschisă între interlocutori;
– cooperarea în găsirea unei soluții;
– fracționarea conflictului : împărțirea conflictului general în probleme mai mici,
specifice, care pot fi tratate una câte una
18
Din perspectiva comunicării, negocierea poate fi privită ca fiind un stil de comunicare având drept scop reducere efectelor negative – sau amplificarea celor pozitive –
induse de un conflict.
Scopurile generale pe care și le propune negocierea – ca stil de comunicare – sunt:
– cunoașterea diferențelor de opinii;
– formarea unei definiții a situației focalizate mai mult pe obiectivele
comune decât pe dorințele sau cerințele individuale;
– dezvoltarea unor abilități de prezentare a argumentelor și dezvăluire
a motivelor, precum și a soluțiilor posibile.
În viziunea lui Crable și Goodall Jr. , inclusiv procesul de predare-învățare poate fi privit și ca o formă extrem de complexă a negocierii.
Una dintre cele mai interesante clasificări ale metodelor de negociere ne este oferită
de Fisher și Urg. Aceștia consideră că există următoarele modalități de negociere:
– a pozițiilor (modelul clasic);
– a intereselor
Negocierea axată pe poziții este, în general, mai puțin eficientă deoarece presupune:
– consum mare de energie și timp;
– nu manifestă stabilitate pe termen lung;
– nu constituie un progres din punct de vedere al relațiilor dintre
părțile participante la negociere.
Negocierea bazată pe interese este considerată o formă mai eficientă de negociere
deoarece se bazează pe principiul „ dă orice este mai valoros pentru partenerul tău
decât pentru tine și ia în schimb ceea ce este mai valoros pentru tine decât pentru
partenerul tău.
Practic se caută o cât mai bună „compatibilizare” a intereselor care sunt comune. Astfel, se poate face o distincție clară între partenerul de negociere – ca individ – și problema de negociat.
Organizarea și conducerea procesului de negociere are, în opinia lui Jean-M. Hiltrop si Sheila Udall, un grad de detaliere mai ridicat, fiind vorba de șase etape (7):
1. pregătirea negocierii – etapă în care negociatorii identifică subiectele
negocierii și gama de obiective pentru fiecare subiect, vor fi stabilite obiectivele
negocierii și va fi evaluată fiecare parte cu ajutorul unei analize de tip SWOT;
2. elaborarea unei strategii – fiecare parte decide ce strategie și ce tip de stil
va adopta pe parcursul procesului;
3. începerea negocierii – etapa în care ambele părți își prezintă solicitările
inițiale fiind transmise informații despre atitudinea, aspirațiile, intențiile și
percepțiile părților asupra subiectului în discuție;
4. clarificarea pozițiilor celor doua pârti – negociatorii își justifică pozițiile și
încearcă să aprecieze poziția oponentului, prin obținerea informațiilor, testarea
argumentelor, respectiv folosirea intervalelor de timp și a amânărilor;
5. negocierea propriu-zisă – etapă în care fiecare parte încearcă să obțină
concesii, să depășească impasuri și să obțină un acord;
6. încheierea negocierii – ajungerea la o înțelegere finală, formularea unui
acord, asigurarea aplicării lui și trecerea în revista a experienței căpătate în
urma negocierii; în caz contrar, renunțarea la negocieri fără a se ajunge la un
acord.
În contextul observării și identificării acestor modele, putem conchide că deși există o diversitate de concepte cu care operează negocierile, efectele pe care le generează fiecare etapă conduc la constatarea că fazele obligatorii ale unei negocieri sunt::
1. culegerea informațiilor, eliminarea barierelor de comunicare și observarea
modului de manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele
19
verbale și cele non-verbale – o asemenea etapă oferă principalele semnale ale continuării negocierii;
2. analiza continuă a mesajelor transmise, având în vedere că negociatorul care
descoperă primul sistemul de referință al partenerului poate prelua controlul
asupra procesului de negociere;
3. pornind de la zestrea socio-culturală a fiecărei părți aflate în negociere, este
obligatorie identificarea zonei de interes comun și găsirea, prin ajustare
mutuală, a punctului comun în care se întâlnesc obiectivele părților;
4. respectarea acordului încheiat în urma negocierii, o etapa ce pune în
evidență comportamentul etic al părților.
Urmărind calitatea relațiilor dintre părți, Roy Lewicki si colaboratorii săi prezintă pe larg
fazele procesuale ale strategiilor de negociere (tabelul II).
Aspect Competiție Colaborare Acomodare
Structura De obicei, o De obicei o cantitate
resurselor cantitate fixa variabila de resurse
limitata de resurse care vor fi împărțite
care va fi împărțită
Scopuri Urmărirea propriilor Urmărirea scopurilor
urmărite scopuri în se realizează
detrimentul celor cooperativ împreuna
ale parții opuse cu ceilalți
Relații Accent pe relația pe Accent pe relația de
termen scurt, pârtile termen lung, pârtile
nu vor mai negocia presupun ca vor mai
în viitor lucra împreuna în
viitor
Motivație Maximizarea Maximizarea
esențiala propriilor rezultate rezultatelor comune
De obicei, o
cantitate fixa limitata
de resurse care va fi
împărțita
Subordonarea
scopurilor proprii în
favoarea celor ale
oponentului
Pot sa fie de termen
scurt (pentru
întărirea relației) sau
de termen lung
(pentru încurajarea
reciprocității în viitor)
Maximizarea
rezultatelor celuilalt
pentru întărirea
relației
20
Cunoaștere Pârtile își cunosc Pârtile își cunosc O parte este foarte
a nevoilor propriile interese
dar le ascund sau
le prezintă deformat
pentru manipularea
celorlalți
reciproc nevoile si atenta cu nevoile
încearcă sa le atingă parții opuse,
pe cele proprii, reprimându-le pe
respectându-le cele proprii
totodată pe ale parții
opuse
Tabelul 2
Există o multitudine de metode, tehnici, proceduri etc. de negociere, a căror diversitate reflectă adevărul arhicunoscut că fiecare situație are specificul ei.
Cu toate acestea, tocmai pentru a ajuta adaptarea la particularități, în practica
negocierii s-a simțit nevoia de a elabora niște tipuri cadru de negociere.
În rezumat acestea – inclusiv elementele care le caracterizează -, sunt:
Negociere tip „ușor”
– participanții nu sunt dușmani;
– scopul este realizarea unei înțelegeri;
– concesiile cultivă relația dintre părți;
– tratează cu încredere pe ceilalți;
– fă mai multe oferte;
– nu face presiuni;
– dovedește flexibilitate în schimbarea poziției inițiale;
– acceptă unele pierderi pentru realizarea înțelegerii.
Negociere tip „dur”
– participanții sunt adversari;
– scopul este victoria cu orice preț;
– cele concesii încă din faza inițială pentru continuarea negocierii;
– tratează-i cu ceilalți „ de sus” ;
– dă dovadă de intransigență în menținerea poziției inițiale;
– aplică presiuni asupra celeilalte părții;
– nu accepta nici un fel de pierderi,
Negociere tip „principial”
– toți participanții caută soluții la problemă;
– scopul este o soluție dorită și acceptată în mod amical;
– nu se confundă oamenii cu problema în discuție;
– fi prietenos cu ceilalți, dar tratează cu seriozitate problema în discuție;
– concentrează-te asupra intereselor aflate în discuție și nu asupra
pozițiilor adoptate;
– formulează opțiuni cu rezultate reciproc avantajoase;
– dezvoltă inițial mai multe opțiuni și decide mai târziu;
– insistă în folosirea unor criterii de evaluare obiective;
– pune accent pe principii, nu pe presiuni.
21
Cele prezentate mai sus pot fi sintetizate, sub formă tabelară, după cum urmează:
Negociatorul
blând
Sublimează
faptul că participanții
sunt prieteni
Are ca scop
acordul părților
Face concesii
pentru a îmbunătății
relațiile
Are o atitudine
calmă față de oameni
și probleme
Are încredere
în ceilalți
Își schimbă
poziția cu ușurință
Face oferte
Își face
cunoscut scopul final
Acceptă
pierderile unilaterale
pentru a ajunge la un
acord
Caută un singur
răspuns: cel care va fi
acceptat de ceilalți
Insistă asupra
punerii de acord
Încearcă să
Negociatorul dur
Sublimează faptul
că participanții sunt
adversari
Are ca scop
victoria
Cere celorlalți
concesii ca o condiție a
îmbunătățirii relațiilor
Are o atitudine
dură față de oameni și
probleme
Are îndoieli în
ceea ce-i privește pe
ceilalți
Își baricadează
poziția
Face amenințări
Își ascunde scopul
final
Cere avantaje în
favoarea sa ca o garanție
a acordului
Caută un singur
răspuns: cel care-i
convine
Insistă asupra
propriei poziții
Insistă să câștige
Negociatorul de
principiu
Sublimează faptul că
participanții sunt de acord cu
rezolvarea problemelor
Are ca scop găsirea
eficientă și pe cale amiabilă a
unui deznodământ
Judecă separat oamenii și
problemele
Are o atitudine calmă față de oameni și dură față de
probleme
Judecă independent de
încredere
Se axează pe interese, nu
pe poziții
Cercetează interesele
Evită să aibă un cuvânt
final
Inventează soluții pentru
câștiguri reciproce
Caută mai multe opțiuni
din care să aleagă: decide mai
târziu
Insistă asupra folosirii
unor criterii obiective
Încearcă să ajungă la un
22
evite o în fruntare a într-o confruntare a
voințelor voințelor
Cedează la Exercită presiune
presiune
rezultat bazat pe standarde în
care nu este implicată voința
Judecă rațional și sten
deschis argumentelor; cedează
în favoarea unui principiu, nu
presiunii
Tabelul 3
Mai trebuie menționat că, în alegerea stilului de negociere, o amprentă semnificativă o au doi factori:
– caracteristicile culturii din care fac parte negociatorii, deoarece
fiecare cultură are modalități proprii de exprimare, în scopul obținerii rezultatului dorit ( de exemplu, chinezii încearcă evitarea unui conflict deschis, japonezii preferă comunicarea indirectă, americanii pun accent pe maximizarea profitului, eficiență, rapiditate iar rușii se bazează pe confruntare directă). Trebuie
reamintit că persoane din țări diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini și experiențe diferite, cu puncte forte și slăbiciuni diferite.
Un negociator competent trebuie să-și dezvolte un stil potrivit propriilor
aptitudini și puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi.
În cazul în care va căuta să adopte un stil diferit, atunci poate întâlni negociatori mai puternici în acel stil, iar aceștia îi vor face mai evidente punctele slabe. El trebuie să fie conștient atât de punctele sale forte cât și de cele slabe și să-și dezvolte abilitatea de a le folosi la maximum. De asemenea, trebuie să știe că poate întâlni persoane care acționează în alte moduri și este foarte important să le respecte punctele de vedere, fără a le fi însă supus.
De exemplu, un detaliu despre modul în care arabii comunică unii cu alții este
acela că au contacte fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi contactul
fețelor. Însă negociatorii arabi devin suspicioși în momentul în care occidentalii
adoptă asemenea gesturi. Ei îi vor respecta pe ceilalți în momentul în care și
aceștia respectă tradițiile arabe, dar păstrându-și propriile obiceiuri.
– puterea de negociere a fiecărei părți. De regulă, este acceptată
următoarea formă a ecuației puterii de negociere :
Puterea de negociere = f (M,P,T,u)
unde:
u – factor de situație sau influență de conjunctură;
M – resursele ( în principal cele materiale și financiare) implicate în
conflict;
P – forțele psihologice disponibile; T – factorul timp.
23
2.2 Practica negocierii – instrumente folosite –
Negocierea este un proces folosit în toate domeniile de activitate umană.
Concluzia imediată este aceea că, în acest caz este mai ușor de a surprinde diferența specifică fiecărui domeniu decât de a identifica caracteristicile genului proxim.
Cu toate acestea există unele forme, cu grad înalt de valabilitate, pe care putem
fundamenta modul concret de negociere.
Pentru început să facem diferența între negocierile la care participă o echipă de
negociatori și cele în care negocierea are un caracter individual, deoarece primul tip de negociere cere cunoașterea unor elemente suplimentare.
Aceste elemente pot fi sintetizate, pe scurt, astfel:
A) Selecția și organizarea echipei
Cât de mare trebuie sa fie echipa de negociatori ?
Într-un anume sens, ar fi de preferat ca dimensiunea echipei să fie conformă cu
vechiul dicton "Cel mai bun număr de persoane pentru un comitet este unu !".
Asigurarea colaborării și comunicării dintre membrii echipei sau asigurarea unei poziții satisfăcătoare în cadrul negocierii pentru fiecare membru al echipei sunt probleme
care pot depăși chiar pe cele ale negocierii efective cu cealaltă parte.
O astfel de situație a fost descrisă astfel de un negociator cu experiență: "Atunci când am fost în Mexic, am avut o mulțime de probleme în negocierile cu mexicanii, dar
acestea au fost nimic pe lângă problemele avute cu proprii colegi!"
Dimensiunea optimă recomandată a unei echipe de negociere este patru persoane. Motivele de baza ce susțin acest număr sunt :
1. Dimensiunea grupului;
2. Controlul echipei;
3. Gama expertizelor;
4. Modificarea echipei.
Dacă va fi necesară prezența mai multor persoane la negociere – de exemplu a mai multor experți – aceștia pot fi aduși ca și consultanți ai echipei, nu ca membri efectivi. Ei vor sta, atât la propriu cât si la figurat, în spatele echipei de negociere.
La masa tratativelor trebuie sa se așeze doar persoanele-cheie. În selecția echipelor
poate apare adesea un conflict între necesitatea de a avea persoane cheie la masa
tratativelor și faptul că aceleași persoane trebuie să conducă și activitatea curentă ale
organizației.
Aceasta este însă o problemă managerială, iar prioritățile vor fi stabilite de șefii echipelor de negociere.
Totuși, aceste persoane-cheie incluse în echipa de negociatori nu se vor rezuma la
contribuția pe care o au la masa tratativelor, ci vor evalua și rezultatele negocierilor.
Nu trebuie uitat faptul că specialiștii și experții pot fi adesea străini de lumea
negocierilor. Pentru ca ei să fie un suport efectiv pentru tratative și să participe ca
membri ai echipelor, vor trebui pregătiți să acopere următoarele domenii:
1. Prezentarea informației;
2. Tacticile de negociere;
3. Lucrul în echipa – atât ca experți cât și ca sprijin pentru ceilalți colegi;
Întotdeauna persoanele selectate pentru o anume negociere trebuie să fie "sudate"
într-o echipă înainte de întâlnirea cu partea opusă. Aceasta presupune o disciplină a
pregătirii ăi atingerea unui stadiu de bună înțelegere și cooperare între membrii
echipei.
B) Liderul echipei
Cum poate fi descris liderul ideal pentru o echipa de negociatori ?
24
Simplificând, putem spune că acesta să fie de același calibru cu liderul celeilalte
echipei. Daca nu va fi de calibru egal, și deci nu va avea abilități de negociere la
același nivel, atunci echipa sa va fi dominată și condusă către o atitudine defensiva.
Contează și stilul de lucru al liderului. În aceasta privință nu există un stil de lucru
care să fie de preferat. Important este ca echipa să lucreze împreună efectiv, iar
aceasta depinde și de capacitatea membrilor acesteia de a acționa în stilul propus.
Daca ne găsim într-o organizație în care toate informațiile sunt deținute de un singur
șef, care își asumă toate deciziile manageriale, atunci echipa de negociatori va avea
un același tip de lider. Acesta va purta răspunderea discuției în timpul tratativelor,
întorcându-se câtre membrii echipei doar pentru a cere câte un sfat în legatură cu
situațiile ivite și cu posibilitățile de rezolvare ale acestora, pe care mai apoi le va
negocia.
Pe de alta parte, daca ne situăm în cadrul unei organizații în care conducerea este
distribuită, atunci liderul va fi o persoană care va controla procesul negocierii mai liber, încurajând membrii echipei să aibă contribuții majore în cadrul tratativelor.
Stilul liderului echipei trebuie să reflecte stilul organizației pe care o reprezintă, și nu există un stil care să poată fi numit "perfect". Nici formația liderului nu este importantă. De cele mai multe ori negociatorii buni provin dintre cei care și-au petrecut primii ani ai formării profesionale în lumea comercială și nu în cea universitară.
C) Susținerea echipei
Susținerea pe care și-o acordă membrii echipei de negociatori trebuie să fie atât verbală cât și non-verbală.
La începutul întâlnirii o mare importanță o are modul în care liderul își prezintă colegii. Indiferent de negociere, este necesar ca fiecare mutare sa fie susținută de colegii celui care o face, prin susțineri verbale, cum ar fi comentariile de genul: "Absolut
corect.",ori "Da, așa este."
Întăririle verbale ulterioare se vor face prin mișcări specifice fiecăruia, dar se va căuta susținerea mutării inițiale.
Între membrii echipei este important nu numai sprijinul verbal ci și cel non-verbal, cel dat de gesturi, mimică sau ținută.
Echipa de negociatori mai are nevoie si de sprijinul persoanelor din organizația pe care o reprezintă. Aceștia trebuie să fie în primul rând șefii.
Apoi vor fi șefii de echipe, subordonații acestora, secretarele. Aceștia vor forma "echipa de acasă".
Echipa va negocia mai bine știind că are acest sprijin în spate. Dar în același timp, ei trebuie să-și informeze colegii asupra celor discutate atât formal cât si informal. Pentru aceasta, ei vor comunica permanent cu „echipa de acasă”, așteptând sprijinul acesteia pe tot parcursul tratativelor.
Pentru a evita apariția unui conflict între echipa de negociere și echipa de acasă cea mai eficientă metodă o reprezintă întâlnirile directe.
În unele cazuri este eficientă revenirea în cadrul organizației a echipei de negociatori și discutarea progreselor realizate în cadrul tratativelor cu colegii rămași acasă, iar în cazul în care aceasta nu este posibil, se pot folosi curieri care să asigure circulația permanentă a informațiilor între cele doua echipe.
D) După negociere
După încheierea negocierilor activitatea nu se oprește aici deoarece trebuie să se treacă la implementarea rezultatelor negocierii.
Mai întâi de toate membrii echipei de negociere trebuie să se odihnească și apoi să restabilească relațiile anterioare avute în interiorul organizației. Aceste priorități sunt astfel realizate încât, foarte rar, echipele de negociatori au timp să analizeze ceea ce au învățat din negocierile care tocmai au fost încheiate. Totuși întreg procesul
negocierii trebuie analizat în mod critic după încheierea tratativelor. O astfel de analiză trebuie să acopere următoarele aspecte:
25
1. Strategiile alese atât de noi cât si de cealaltă parte, nivelul obiectivelor, selecția
echipei, stilul acesteia.
2. Conducerea negocierilor – pregătirea, planificarea și controlul procesului.
3. Echipa aleasă – autoritatea și responsabilitățile distribuite membrilor ei,
formarea climatului, pregătirea negociatorilor și evoluția nevoilor acestora, legătura cu echipa de acasă.
4. Echipa de negociere opusă – stilul lor de lucru, cum au acționat ca echipă, cum
au negociat și realizările cheie obținute.
În cazul în care negocierea va fi purtată de o singură persoană, în alegerea acesteia
se recomandă folosirea următoarelor criterii de selecție, ce pot fi grupate în patru
grupe:
1. Cunoștințele (tehnice, de procedură, istorice etc.) asupra problematicii
ce face subiectul negocierii;
2. Caracteristicile personale – un sumum al calităților și abilităților
personale;
3. Motivația personală ( realizări, afiliere si putere);
4. Vârsta negociatorului
Să enumerăm acum câteva dintre cele mai cunoscute tehnici de negociere.
Tehnicile de negociere trebuie să reprezinte punctul forte al oricărui negociator de succes .
În raport cu situația concretă pe care o întâlnește bagajul negociatorului de cunoștințe și abilități trebuie să fie suficient de larg pentru a se putea adapta situațiilor
neprevăzute.
Principalele tehnici ce pot fi folosite în cadrul negocierilor pot fi enumerate astfel:
– Tehnica politeți și a complimentării;
– Tactica confidenței;
– Disimularea;
– Intoxicarea statistică;
– Tehnica bilanțului;
– Practica standard;
– Tactica “piciorului în prag”;
– “Trântitul ușii în nas”;
– Retragerea aparentă;
– Tactica falsei concurențe;
– Tehnica parafrazei;
– Tehnica salamului;
– Tehnica apelării la un terț;
– Vânzarea în trei pași;
– Replica dură;
– Întrebările introductive;
– Arătarea emoției și a supărării
– Ținuta gen poker;
– Organizarea timpului;
– Privind în sus;
– Mutări în forță;
Indiferent de tehnica folosită, este necesar să ne asigurăm că au fost îndepărtate
toate barierele care pot apare în calea comunicării. Aceste bariere se pot caracteriza
astfel:
A. Ceea ce se spune nu poate fi auzit;
B. Ceea ce se aude nu poate fi înțeles;
C. Ceea ce este înțeles nu poate fi acceptat;
26
D. Vorbitorul nu poate descoperi dacă ascultătorul a
auzit/înțeles/acceptat.
Să detaliem puțin conținutul fiecărui tip de barieră:
A. Prima barieră este acea dintre ceea ce se spune și ceea ce se aude. Aceasta se datorează în special unor bariere fizice ca: zgomotul, lipsa concentrării, distorsiuni în timpul transmiterii (daca se vorbește la telefon sau prin fax), sau surzenia.
B. A doua barieră intervine în momentul în care ascultătorul a auzit ceea ce i s-a comunicat dar nu a și înțeles. Aceasta barieră derivă din folosirea limbajului tehnic (care nu este întotdeauna înțeles de client), din distorsiunile de vorbire (se vorbește prea repede sau cu defecte de vorbire), din vocabular, educație sau din
necunoașterea limbii (dacă tratați cu clienți din alte țări).
C. A treia barieră apare în momentul în care ascultătorul a înțeles ceea ce i s-a
comunicat dar nu este de acord sau nu poate accepta ceea ce i se spune. Această atitudine poate avea drept cauză factori psihologici cum ar fi: aversiunea față de
persoana care prezintă sau față de organizația din care provine, prejudecăți (de
exemplu aversiunea de a discuta cu persoane care fumează), o experiență anterioară sau datorită clauzelor contractului.
D. A patra barieră constă în faptul că cel care vorbește nu își dă seama dacă
ascultătorul l-a auzit, înțeles sau acceptat. Aceasta rezultă dintr-o deficiență de
comunicare, cum ar fi lipsa de atenție, sau faptul că nu se verifica permanent dacă mesajul trimis a fost și recepționat, respectiv acceptat.
Pentru a depășii aceste bariere trebuie acordată atenție următoarelor aspecte:
1. crearea unor condiții optime de desfășurare a discuției: loc,
amenajare, ambianță;
2. folosirea unui limbaj adecvat: vorbiți pe înțelesul celuilalt, asigurându-
vă că înțelege cele expuse;
3. folosiți un ton, o dicție și un vocabular adecvat;
4. obțineți feed-back;
5. ascultați activ părerile celeilalte părți;
6. mesajul paraverbal trebuie să completeze mesajul verbal.
2.3 Aplicații ale teoriei jocurilor în procesul de negociere
Morton Deutsch consideră că achizițiile pozitive rezultate ca urmare a unui conflict apar numai dacă toți participanții la acesta sunt satisfăcuți de rezultatele obținute și cred că au câștigat ceva de pe urma acestuia.
Dar este posibil așa ceva ? Și dacă este posibil în ce condiții ?
Un răspuns îl putem găsi folosind concluziile la care a ajuns teoria jocurilor. Aceasta este considerată ca fiind un instrument adecvat pentru analiza comportamentului uman în împrejurări externe date.
Ideea care să la baza întregului său eșafodaj este că oamenii nu se comportă
permanent de o manieră competitivă. Competiția poate părea avantajoasă inițial, dar
consecințele pe termen lung sunt dezastroase dacă jucătorii rămân competitori. Ei
acționează individual dar la fel de des colaborează, cooperează. Evident urmărindu-și
interesul personal. În general, motivația de întrecere se îmbină cu motivația de
cooperare.
Aceasta deoarece, părțile unei negocieri acționează sperând că vor obține mai mult
prin cooperare decât acționând singure. Într-un fel sau altul părțile cad de acord
asupra modului de împărțire a profitului – cum se împarte depinde de puterea de
negociere -.
În lucrarea sa din 1928 intitualtă „ Zur Theorie der Gesellschaftspiele”, von Neumann și Morgenstern consideră că orice eveniment – date fiind condițiile externe și
27
participanții la situație – poate fi privit ca un joc de strategie dacă cei implicați acționează de bună voie.
El a analizat jocurile în doi de sumă zero, în care câștigul unui jucător implică în mod automat o pierdere de același ordin de mărime pentru celălalt jucător. Acest tip de joc, caracteristic jocurilor de conflict total, este însă foarte puțin aplicabil științelor sociale. Pentru alte situații, von Neumann utilizează un artificiu necesar, dar nu și suficient, pentru a le reduce la un joc de sumă zero, prin introducerea unui jucător imaginar
care consumă excesul sau compensează deficitul.
John F. Nash, care a descoperit teoria echilibrului în anii ”50, aduce o contribuție
esențială la teoria jocurilor, deoarece demonstrează faptul că există, cel puțin, o
unică soluție care mărește la maximum produsul utilităților (satisfacțiilor)
jucătorilor.
El pornește de la ideea că o negociere depinde de:
– combinația între alternativele de rezervă ale părților;
– beneficiile potențiale de pe urma afacerii.
De asemenea, el a făcut distincție între jocurile cooperante (unde jucătorii fac
înțelegeri prealabile între ei) și cele necooperante (unde nu există înțelegeri prealabile și fiecare jucător respectă propriile sale reguli).
În principiu, orice joc cu mișcări secvențiale care se termină după un număr finit de
mișcări poate fi rezolvat în întregime. Rezultă că, cea mai bună strategie a jucătorului poate fi stabilită anticipând fiecare rezultat posibil.
Dar mai există și jocurile cu mișcări simultane, unde fiecare este nevoit să ia în
considerare faptul că toți ceilalți se află în aceeași situație. Rezultă un raționament de tip circular de tipul „ eu cred că el crede că eu cred că el crede că eu cred …”.
Nash demonstrează că, chiar și în acest caz există cel puțin o situație de
echilibru în care fiecare jucător poate alege o strategie optimă indiferent de
acțiunile celorlalți (inclusiv dacă, la rândul lor, aceștia joacă strategii optime).
El folosește termenul de negociere, ca fiind situația – pe care doi sau mai mulți
jucători o creează în mod conștient -, în care nerealizarea unei înțelegeri înseamnă pierderi pentru toți cei implicați.
Într-o formulare matematică, Nash definește astfel negocierea:
Fie N mulțimea problemelor de negociere. O soluție a negocierii este o funcție f : N → R2, care asociată fiecărei probleme de negociere (x, d) ,inclusă în N, o
soluție particulară (x”1, x”2) = f (X,d).
De asemenea, aceasta stabilește un sistem de 5 axiome care sunt suficiente pentru a determina o soluție unică a problemei de negociere, astfel:
– soluția unor probleme de negociere trebuie să fie strict mai bună
pentru ambii jucători decât soluția obținută în caz de eșec;
– nu există combinații de câștiguri fezabile mai mari pentru ambii
jucători decât soluția negocierii;
– problemele de negociere sunt, în mod esențial, identice și pot fi
transformate una în alta prin intermediul unei aplicații liniare;
– înlocuind mulțimea soluțiilor, fără a modifica soluția însăși, se poate
obține o altă negociere cu aceeași soluție;
– dacă mai multe negocieri au aceleași reguli și aceleași soluții
cantitative rezultă că trebuie să aibă și aceeași soluție (principiul simetriei).
O altă concluzie importantă a acestei teorii este că orice sistem de axiome (cum este
cel de mai sus) pe baza căruia se determină o soluție particulară trebuie să fie
28
suplimentate printr-o procedură de negociere care să implementeze această
soluție.
Pentru contribuțiile teoretice expuse mai sus, care ulterior au fost aplicate cu succes
în diverse domenii de activitate, Nash a luat premiul premiul Nobel pentru economie.
Un exemplu clasic de folosire a ideilor enunțate mai sus îl reprezintă „dilema
infractorului”.
Pentru început trebuie să amintesc că, orice „joc” trebuie să cuprindă următoarele elemente:
– definirea regulilor de purtare a jocului;
– definirea jucătorilor;
– evaluarea cantitativă a rezultatelor acțiunilor acestora.
În cazul analizat toate aceste elemente sunt cuprinse în diagrama de mai joc.
INFRACTORUL A
D
a
d Mărturisește
i
INFRACTORUL B
ează
nu
e ei
Nu șt n
mărturisește
pedepsele pe care le
Mărturisește
3 ani
3 ani
2 ani
10 ani
Nu mărturisește
10 ani
2 ani
1 an
1 an
pot obține în funcție de strategia pe care o adoptă (mărturisesc sau nu mărturisesc). Ce strategie de negociere cu polițiștii vor alege cei doi (în mod separat) ?
Din punct de vedere rațional, cei doi ar trebuie să nu mărturisească, deoarece ar primi pedeapsa minimă de 1 an.
În realitate, teoria jocurilor demonstrează că, strategia de echilibru dominantă
adoptată de cei doi va fi de a mărturisi – în acest caz cei doi luând fiecare câte 6 ani -.
29
Să presupunem că sunteți infractorul A. Observați că, dacă mărturisiți, puteți lua 5 ani sau 2 ani. Dacă nu mărturisiți, puteți lua 10 ani sau 1 an.
Ori este clar că prima variantă o domină pe cea de-a doua. Așa că alegeți să
mărturisiți, mai ales datorită considerentului că și celălalt infractor va gândi în mod similar (dacă infractorul B nu mărturisește, acesta ia 10 ani).
Rezultatul evidențiază faptul că oamenii nu iau întotdeauna decizia cea mai rațională, chiar și atunci când au toate informații necesare.
Această concluzie a dus la modificarea unor ipoteze de lucru care au constituit, pe o
perioadă îndelungată de timp, fundamentul unor domenii științifice, cum ar fi
economia.
Reamintesc că aceste ipoteze erau:
– jucătorii nu vor accepta alocații care să înrăutățească utilitatea
alocării inițiale (condiția de raționalitate individuală, prin care individul
este liber să refuze schimbul în cazul în care nu își îmbunătățește
utilitatea);
– jucătorii vor accepta toate câștigurile potențiale ale schimbului
(cunoscând preferințele partenerilor de negociere, nu vor refuza
ocazia de a-și îmbunătății satisfacția).
Rezultatul se schimbă dacă cei doi infractori erau recidiviști ?
În acest caz, avem de a face cu o repetare a jocului. Chiar dacă nu vor coopera (sunt anchetați separat), cei doi cunosc deja regulile jocului și nu vor mai mărturisi (strategie care complică viața polițiștilor de sute de ani).
Să presupunem, în continuare, că cei doi infractori fac parte dintr-o puternică
organizație criminală. Reacția organizației la strategiile adoptate de fiecare infractor, descrise anterior, este trecută în tabelul de mai jos.
INFRACTORUL A
Mărturisește Nu mărturisește
S
a
v Mărturisește
s
INFRACTORUL B
Nu
mărturisește
de protecție a
mort
mort
mort
mort
mort
mort
viu
viu
martorului, ca soluție pentru a obține totuși informații din zona lumii interlope. O altă zonă de aplicare a teoriei jocurilor este economia.
Vom da și aici un exemplu privind modul de funcționare al teorii jocurilor.
Fie un segment de piață unde un anumit produs este realizat și vândut de doar 2 firme, notate cu A și B. Acest tip de piață se numește „duopoly”.
30
Cele două firme negociază realizarea unui „acord de confruntare”, prin care se
obligă reciproc să-și limiteze producția pentru a menține un anumit preț de vânzare a produsului. Se evită astfel o cursă a prețurilor.
Deoarece astfel de înțelegeri sunt interzise de lege, atât în S.U.A. cât și în U.E., atât negocierea , cât și acordul rămân secrete.
Să completăm matricea caracteristică acestui joc.
În fiecare triunghi sunt trecute sumele corespunzătoare profitului rezultat (în milioane
$ ) ca urmare a adoptării uneia dintre cele două strategii: respectă înțelegerea sau trișează (nu respectă înțelegerea).
Firma A
Trișează Respectă înțelegerea
V
două pă
acordul
D
Trișează
Firma B
re al
că
oasă
0,5
0,5
+ 5,5
– 1,0
+ 5,5
2,5
Respectă
înțelegerea – 1,0 2,5
sta
obține profituri de 0,5 respectiv 5,5 mil. $, evident mai mari decât cele pe care le-ar obține dacă nu ar trișa, respectiv – 1,0 și 2,5 mil. $.
Același tip de analiză îl face și cealaltă firmă, ajungând la același tip de rezultat. Iată că, deși există două tipuri de echilibru tip Nash, pătratul din stânga sus și cel din
dreapta jos, alegerea se v-a îndrepta spre primul pătrat. Deși nu este rațional, în
condițiile date ale problemei, ambele firme nu vor respecta înțelegerea, mai cu seamă datorită caracterului secret și ilegal al acesteia.
Să analizăm acum un alt aspect al negocierii din perspectiva teoriei jocurilor.
Să presupunem că avem doi jucători care negociază „un lucru”.
Cei doi hotărăsc ca procesul de negociere să aibă loc pe etape – tip de joc finit -. În
fiecare etapă un jucător face o propunere pe care celălalt o acceptă sau face o altă
propunere. La stabilirea procedurii de negociere, în acest caz, este crucială stabilirea
numărului de etape, cât și cine face prima propunere. Dacă numărul de etape este
par, atunci al doilea jucător va face ultima ofertă și este în avantaj. Dacă numărul de
etape de negociere este impar, atunci primul jucător face ultima ofertă și va fi el în
avantaj.
Să dăm un alt exemplu, din domeniul ordinii publice și siguranței naționale.
Datorită unei situații economice instabile, printre altele, țara R se confruntă și cu apariția unor puternice rețele de trafic ilegal de benzină. Dorită pierderilor importante înregistrate la bugetul de stat datorită acestei situații, guvernul dorește o analiză a alternativelor de acțiune pe care le-ar avea pentru a reduce (eventual elimina) efectele traficului transfrontalier.
Regulile jocului pot fi enumerate după cum urmează:
– negocierea cu statele vecine a situației existente nu este o
opțiune, deoarece ar dura mult timp și rezultatele ar fi incerte,
31
ținând cont de faptul că relațiile (de orice natură) dintre cele două țări, se află la un nivel minim;
– fiecare transport ilegal de benzină aduce contrabandiștilor un
câștig net de circa 2 milioane u.m.(deoarece eludează taxele);
– fiecare transport ilegal de benzină capturat de 1 patrulă a poliției
de frontieră a statului X, îi aduce acestuia un beneficiu de 6
milioane u.m.;
– costurile privind dotarea, antrenarea și funcționarea unei patrule
permanente a poliției de frontieră sunt de 1 milioane u.m.
De reținut că toate cifrele de mai sus reprezintă costuri sau beneficii lunare.
Ținând cont de datele de mai sus, putem completa diagrama jocului după cum urmează.
CONTRABANDIȘTI
Acționează Nu acționează
POLIȚIA DE
FRONTIERĂ
Patrulează 5
Nu – 2
patrulează
– 6 – 1 0
2 0 0
Pentru a putea alege o strategie, dintre cele prezentate mai sus, mai trebuie să cunoaștem de la ce valoarea a probabilității de capturare a unui transport al contrabandiștilor – notată cu p -, acest trafic nu ar mai fi rentabil pentru aceștia.
Aceste date sunt adunate în tabelul următor.
Transport Transport Valoare
capturat(p) necapturat
câștig traficanți
(1-p)
Transport
efectuat – 6 2 (2 – 8p)
Transport
neefectuat 0 0 0
Din tabel rezultă că, pentru o probabilitate de capturare a unui transport ilegal de benzină p ≥ Ľ, câștigul contrabandiștilor ar fi negativ. În acest caz, fenomenul și-ar reduce simțitor dimensiunea, până la dispariție.
Următoarea problemă ar fi cum s-ar putea stabili probabilitatea de capturare a unui transport.
Din cazuistica pusă la dispoziție de poliția de frontieră – pentru zona de interes – au rezultat următoarele probabilități de capturare a unui transport ilegal în funcție de numărul de patrule ale poliției de frontieră.
32
1 2 3 4 5 6
Nr. patrule
Probabilitate 0,1 0,2 0,3 0,4 0,6 0,99
de capturare
Conform tabelului p ≥ Ľ dacă, se asigură un număr de minim 3 patrule permanente ale poliției de frontieră.
În acest caz însă – transportul este în mod sigur capturat – , costurile pentru cele 3 patrule permanente se ridică la 3 milioane de u.m., iar beneficiul net este de doar 3 milioane u.m.
Singura problemă rămasă este aceea dacă se dorește și se poate suport costurile a 3 patrule permanente ale poliției de frontieră (3 milioane u.m.) în cazul în care, pentru un interval de timp limitat – de exemplu 5 luni -, contrabandiștii ar renunța la trafic.
La ce ne ajută tot jocul descris mai sus ?
Analiza unui astfel de joc, poate constitui un avantaj important pentru poliția de frontieră atunci când va negocia aprobarea unui buget anual propriu cu eșalonul superior, care să ducă la limitarea efectelor fenomenului de contrabandă și la dispariția, în timp, a acestuia.
Putem acum încerca să vedem cum se poate aplica teoria jocurilor la nivelul „jocului” formator – cursant ?
Aici trebuie pornit de la constatarea că relația formator-cursant nu este un joc cu sumă
zero, în sensul în care succesul unuia nu înseamnă automat eșecul celuilalt.
Dimpotrivă, este un joc de cooperare în care, succesul unuia sporește șansele de
succes ale celuilalt. Sau altfel spus, este un joc de tip câștig-câștig.
În cazul nostru, cooperarea este considerabil mai eficientă decât competiția
interpersonală și nu exclude, ba chiar necesită, o creștere a efortului individual.
Nu trebuie uitată importanța pe care pot să o aibă, în astfel de jocuri, convențiile
sociale. Se consideră, de altfel, că jocurile de coordonare se bazează, în principal, pe
convențiile sociale.
Iar rezultatul este cu atât mai influențat de acestea cu cât ele sunt mai puternice și
persistente. Aceasta se întâmplă deoarece, convențiile sociale limitează libertatea de alegere a unei strategii de acțiune specifice de către jucători.
Cum ar arăta un de joc de cooperare între formator și cursant ? Fie următorul exemplu:
Un profesor coordonează desfășurarea unui masterat, la care s-au înscris mai mulți
cursanți. Utilitatea (satisfacția) profesorul se măsoară pe o scară de la 1 la 10 – unde
1 reprezintă satisfacția minimă iar 10 pe cea maximă -. Analog, pentru un cursant, se
folosește aceeași scară de valori ale utilității. Fiecare din cei doi pot adopta 2 tipuri de
strategii:
– implicare totală în desfășurarea cursului;
– implicare minimală în desfășurarea cursului.
De adăugat că, pentru cursant implicarea totală în desfășurarea cursului se datorează dorinței de a urma un doctorat. Implicarea minimală se datorează faptului că se
dorește doar obținerea unei diplome de masterat și nimic mai mult.
În cazul profesorului, implicarea totală se poate datora obținerii, pe lângă câștigurile materiale, a unor doctoranzi valoroși care să poată prelua, în timp, activitatea de
predare în domeniu. Implicarea minimală este expresia dorinței de a menține
masteratul doar pentru obținerea unor avantaje materiale.
Diagrama care reflectă satisfacția rezultată ca urmare a adoptării uneia dintre strategiile de mai sus, este redată mai jos.
33
Cursant
Implicare totală Implicare minimală
Implicare totală 10 1,0
0,5
Profesor 10
din
re
dintre cele două
ă 0,5 1,0
Implicare minimală 1,0 1,0
în puterea de
negociere a fiecărui jucător.
Deși este evident că soluția implicării totale aduce fiecăruia cea mai mare utilitate, totuși jucătorul cu puterea de negociere mai mare își v-a impune strategia. Dacă, de exemplu, profesorul se implică în mod minimal, pentru cursant este mai eficient să adopte aceeași soluție ( utilitatea 1> utilitatea 0,5) pentru a-și folosi, mai eficient,
resursele în altă direcție.
Să analizăm acum un alt tip de joc.
Doi cursanți (bărbat și femeie) doresc să urmeze împreună unul dintre cele 2
masterate – A și B – puse la dispoziție de facultate. Bărbatul preferă însă masteratul
A iar femeia masteratul B. Cu indicațiile de mai sus și respectând aceiași regulă de
notare cantitativă a utilităților (dar pe o scară numai de la 1 la 5), rezultă diagrama de
mai jos.
Cursantul bărbat
Masterat A
B
Cursantul femeie
3 1
1
Masterat 4
1 4
34
1 3
B
Este evident că în acest joc nu există o strategie (soluție dominantă).
Din nou, există două există 2 echilibre de tip Nash (cadranul din stânga sus și cadranul din dreapta jos).
Sigur că, dacă între cei doi există o relație intimă puternică , soluția va depinde, în
mod preponderent, de puterea de negociere a fiecăruia dintre ei.
Dar dacă puterile de negociere ale celor doi sunt apropiate ca valoare ?
Soluția în acest caz poate fi consultarea unei persoane care să medieze conflictul. Dar aspectele privind medierea sunt tratate în capitolul următor.
Ca o concluzie a celor prezentate în acest capitol, putem spune că în
domeniul educație, există o mulțime de oportunități de cercetare privind negocierea și medierea iar una dintre acestea o constituie teoria jocurilor.
CAPITOLUL III
Medierea conflictelor
3.1 Locul și rolul medierii în procesul de rezolvare a conflictelor
În practica rezolvării conflictelor, se apelează frecvent la utilizarea medierii – sau a unei a treia părți -.
Medierea reprezintă ce un proces prin care părțile au posibilitatea, în circumstanțe sigure și aflate sub control, de a se concilia, fiind asistate de
mediator.
Din această perspectivă, Myers definește medierea ca fiind „ intervenția terței părți, neutră în raport cu părțile aflate în conflict, în rezolvarea conflictului prin facilitarea comunicării și oferirea de sugestii”.
Medierea duce la reducerea sau direcționarea conflictului prin realizarea următoarelor obiective:
– reducerea ostilității și frustrării;
– păstrează aparențele asigurând căile de acceptare a concesiilor prin asumarea
vinei acestora;
– oferă propuneri de soluții alternative;
– poate alege locul, modul de comunicare, limitele de timp, participanții și lista de
priorități a acestora.
Metoda este deosebit de eficientă atunci când cele două părți aflate în conflict nu mai
sunt dispuse la o confruntare onestă, fiind prinse între presiunea organizației și
neîncrederea reciprocă. Atunci, o a treia persoană cu rol de mediator, va încerca să
provoace sau să favorizeze deschiderea comunicării. În acest fel se reduce
emotivitatea și se creează oportunități sensibil aproximativ egale pentru ambele părți
de a-și exprima pozițiile. Pentru a reuși în demersul său, mediatorul trebuie să inspire
35
încredere, armonie și stabilitate. Numai astfel acesta poate oferi o șansă părților aflate în conflict de a crea facilități necesare unei pentru comunicări constructivă.
În acest sens, a elaborat H.Kissinger tehnica pașilor mărunți, tocmai pentru a întări credința părților că, prin mediere, se poate ajunge la un rezultat pozitiv.
Prin rolul pe care-l joacă, mediatorul trebuie să:
asigure și să mențină motivația mutuală;
realizeze un echilibru în situații de putere;
direcționeze eforturile de confruntare;
promoveze deschiderea spre dialog;
mențină un nivel optim de stres.
În sensul celor de mai sus, se pot evidenția avantajele medierii:
– cererea de mediere este, prin ea însăși, un semnal că există motivații
de ambele părțile pentru ajungerea la o înțelegere;
– dorința de a accepta rolul de mediator, conferă persoanei respective
legitimitatea de a acționa.
Există două modalități de bază privind modul de abordare a medierii:
concentrarea rezolvării problemei (abordare de tip produs); concentrare pe îmbunătățirea relației dintre părțile aflate în
conflict (abordare de tip proces).
Din punct de vedere al cadrului didactic, există două tipuri principale de manifestare a medierii:
– medierea conflictelor spontane;
– medierea conflictelor provocate în scop didactic.
Această mediere poate avea loc prin contact direct – dacă intensitatea conflictului
este redusă sau prin contact indirect – dacă intensitatea conflictului este în creștere -.
Implicarea activă a ambelor părți le dă posibilitatea de a-și exprima emoțiile ce le au în
legătură cu conflictul și transformă efectiv lupta între părți în activități care au ca scop
soluționarea problemei comune. Astfel scopul medierii nu este doar semnarea
acordului de împăcare, ci si de a asigura un dialog constructiv între parți.
3.2 Practica medierii – instrumente folosite –
Medierea reprezintă un proces cel puțin la fel de complex ca și cel de negociere. Principiile fundamentale care stau la baza medierii sunt:
-Principiul liberului consimțământ ( presupune abilitatea părților de a participa
voluntar și fără constrângere la procesul de
mediere. Părțile au dreptul să aleagă mediatorul, sau
să ceară înlocuirea acestuia în orice etapa a procesului. Mediatorul nu trebuie
să constrângă nici una din părți să participe la procesul de mediere sau să
elaboreze acordul final. Mediatorul nu va lua decizii în numele nici uneia
dintre părți.)
– Principiul imparțialității mediatorului ( în procesul de mediere părțile au drepturi
egale și trebuie să fie tratate egal. Mediatorul este obligat să fie imparțial în
relația cu ambele părți. Imparțialitate înseamnă lipsa favoritismului sau
preferințelor, fie prin vorbe,
fie prin fapte. Mediatorul va evita parțialitatea și prejudecățile bazate pe
caracteristicile personale ale părților, cum ar fi: vârsta, statutul social, rasa,
culoare, sex, limba, religie, opinie politică, originea națională sau socială,
avere.)
36
– Principiul neutralității ( Mediatorul nu poate să urmărească anumite beneficii în
timpul negocierilor sau să aibă vreun interes personal în semnarea acordului final sau asupra modului și formei în care se preconizează a fi încheiat.
Mediatorul trebuie să dezvăluie
participanților orice circumstanțe ce ar putea cauza apariția unui conflict de interese. Mediatorul trebuie să informeze în egală
măsura părțile despre caracterul medierii și consecințele posibile.)
– Principiul acceptării ( Mediatorul trebuie să fie acceptat de părți. Regulile
procedurii de mediere sunt aplicate doar când sunt acceptate de către toate părți. Mediatorul poate să propună regulile. Mediatorul trebuie să explice părților că soluția acceptabilă pentru rezolvarea conflictului nu înseamnă în mod obligatoriu satisfacerea totală a intereselor.)
– Principiul confidențialității ( Mediatorul trebuie să asigure confiden-
țialitatea procesului. Mediatorul trebuie să informeze părțile în
cadrul primei ședințe despre limitele confidențialității, dacă acestea există.)
Este de asemenea important să enumerăm calitățile pe care trebuie să le posede
mediatorul
i. Onestitate
ii. Concentrare
iii. Rapiditate și disponibilitate iv. Toleranță
v. Încredere
vi. Respect
vii. Răbdare
viii. Empatie
ix. Capacitatea de a păstră confidențialitatea informației
obținute
x. Comunicabilitate
Etapele caracteristice medierii sunt:
1. Introducere = mediatorul obține acordul părților privind regulile
procesului;
2. Prezentarea faptelor = fiecare parte își prezintă poziția iar mediatorul
identifică posibilele puncte de acord și verifică dacă părțile și-au înțeles
reciproc pozițiile;
3. Listarea soluțiilor potențiale = întocmirea unei liste a soluțiilor și
exprimarea poziției părților față de fiecare dintre acestea;
4. Alegerea soluției și realizarea înțelegerii = redactare înțelegere.
Pe timpul parcurgerii etapelor mai sus menționate, trebuie să se acorde atenție, mai ales, următoarelor probleme:
– modul de aranjare a scaunelor;
– existența unei table sau flip-chart;
– stabilirea orarului de lucru, a rolului mediatorului și a procedurilor de
bază;
– verificarea dacă părțile au înțeles corect procedurile;
– focalizarea asupra viitorului sau pe probleme din trecut încă
nerezolvate;
– participarea egală a părților;
– focalizarea permanentă pe punctele cheie;
– ajutarea părților în găsirea și promovarea unor perspective noi de
negociere;
– clarificarea și validarea diferențelor;
37
– stabilirea acordurilor și păstrarea unui timp de rezervă pentru evaluări
și concluzii.
Ideea esențială care rezultă din cele expuse mai sus, este că mediatorul trebuie să
creeze o atmosferă pozitivă, care să reducă comportamentele agresive și să faciliteze predispoziția spre concesii. De aceea este esențial a nu se confunda rolul de mediator cu cel de arbitraj (acesta poate impune realizarea unui anumit tip de acord între părți cu acordul sau fără acordul acestora).
Capitolul IV
În loc de concluzii și propuneri
Cred că este util ca, în final, să punctăm cele mai importante idei care rezultă din întreaga expunere de mai sus.
Astfel, în procesul de comunicare, conflictul reprezintă o dimensiune esențială a acestuia.
Nerezolvarea conflictelor poate duce la întârzierea realizării unor achiziții pozitive care să permită progresul.
În acest scop (al realizării unor achiziții care să favorizeze progresul), există tehnici de provocare a conflictului și de direcționare a rezultatelor acestuia.
Toată arta rezită în capacitatea noastră de a obține apariția unui optimum al
conflictului, așa cum l-a descris L.D.Brown în figura 10
38
Figura 10
Iar pentru aceasta ne stau la dispoziție o serie de instrumente analitice, dintre care teoria jocurilor (mai bine zis teoria interacțiunilor umane focalizate pe realizarea unui scop) poate oferi soluții simple și complete.
Aceste soluții pot ajuta la punerea bazelor unei culturi pentru calitate în învățământul superior, deoarece:
– crea criterii unice de promovare, competență profesională, prestigiu
științific, probitate morală;
– sprijină realizarea unei atmosfere transparente, care să permită
libertatea de opinie a tuturor membrilor comunității universitare;
– realizează un spațiu de rezolvare a conflictelor interne în spirit
academic;
– asigură participarea activă a cursanțilorîn menținerea și îmbunătățirea
calității cursurilor, oportunităților de învșțare, serviciilor administrative,
prin culegerea de sugestii pe circuitul de feedback (vezi figura 1).
Implementarea practică a acestor principii generale în sistemul de învățământ al MAI este cu atât mai importantă, deoarece acesta trebuie să facă față unor provocări educaționale, dintre care amintesc:
– folosirea unor programe și strategii didactice inadecvate realităților
românești;
– programe analitice supraîncărcate și neconcordante;
– neglijarea parțială a laturii educative și culturale;
– adâncirea faliei dintre învățământ preuniversitar și cel universitar
De altfel, ca o componentă de bază a unei societăți aflată încă într-un lung proces de tranziție, sistemul de învâțământ al MAI resimte puternic contradițiile mediului social și economic în care activează, cum ar fi:
– dintre afluxul de candidați și penuria resurselor pedagogice de
39
calitate;
– dintre costurile reale ridicate și rezultatele aflate sub nivelul cheltuielilor;
– dintre rigiditatea structurilor interne ale sistemului de învățământ și dinamica
necesităților externe ale sistemului social;
– dintre conservatorismul cadrelor didactice și cerințele de perfecționare
continuă a activităților procesului de învățământ de specialitate.
Aceste contradicții necesită realizarea unor schimbări structurale în învătământului de specialitate al MAI, pentru a realiza următoarele deziderate:
– asigurarea continuității pedagogice între nivelurile și treptele specifice
sistemului de instruire al MAI;
– activării, în mod repetat, a metodelor participative în contexte școlare
diversificate;
– instituționalizării evaluării formative în termenii “selecției pozitive”.
În acest context, devine evident faptul că, este necesară realizarea unei reforme
curriculare la nivelul:
– conținutului instruirii;
– metodelor de instruire;
– evaluării instruirii.
Toate aceste ar necesita, din punct de vedere practic, parcurgerea următoarelor
etape:
– demersul normativ;
– demersul strategic;
– demersul operațional;
– demersul administrativ;
Ori, pentru a realiza dezideratele enumerte mai sus este necesară crearea unui climat favorabil comunicării.
Și cum orice proces de restructurare a unui sistem – nu numai a celui de instruire în specialitățile MAI -, prezintă o probabilitate ridicată de declanșare a unor conflicte, este
absolut necesară folosirea unor instrumente tehnice de rezolvare a acestora.
Tocmai acest lucru a vrut să-l demonstreze lucrarea de față, și anume utilitatea
folosirii tehnicilor de mediere și negociere, atât în cadrul relației instructor – cursant, cât și în acela al relației cursant – cursant.
De altfel, în capitolul II, paragraful 2.3 au fost date exemple de folosire cantitativă a tehnicilor teoriei jocurilor în rezolvarea unor conflicte și de natură pedagogică.
Aceste tehnici sunt cu atât mai utile pentru cursant și instructor, deoarece pot fi
aplicate și în condiții existenței unor informații incomplete, fapt relativ frecvent într-o societate afectată de procesul globalizării. Acest fapt este foarte important, deoarece psihologia umană ne spune că acțiunile unei persoane sunt influențate nu doar de ceea ce fac alții, ci și de
ceea ce crede aceasta că ar trebui să facă ei.
Dificultațile aplicării tehnicilor negocierii și medierii în activitatea psihopedagogică și metodică, mai ales în cazul celor caracteristice teoriei matematice a jocurilor, pot fi:
– absența unor lucrări teoretice și practice de abordare a problematicii
aflate în discuție;
40
– reticență față de folosirea instrumentelor de calcul matematic;
– modul neunitar de interpretare a modului de folosire a instrumentelor
practice puse la dispoziție de tehnicile cantitative.
Cu doate acestea, folosirea acestora reprezintă un ajutor deosebit în activitatea de proiectare pedagogică deoarece, prin “provocarea conflictului”, instructorul poate să
accentueze caracterul euristic al acesteia (aceasta după ce elementele algoritmice și-au epuizat efectele pozitive). Dezvoltarea unor astfel de situații de învățare, construite strict în raport cu obiectivele propuse, îl pun pe cursant în situația de a învăța făcând, în cadrul unor condiții de învățare interne și externe adecvate.
Se poate în acest caz spune că aplicarea tehnicilor negocierii și medierii în activitatea
psihopedagogică și metodică poate constitui un sprijin în implementarea unui model al
instruirii bazat pe competențe, de exemplu, așa cum a fost el definit de către Torshen (1977).
În concluzie, se poate afirma că, tehnicile de negociere și mediere ca mijloace de
rezolvare a conflictelor își găsesc un lor important, nu numai în contextul general al societății
contemporane, cât și în activitatea didactică pentru realizarea unei instruiri eficiente.
ANEXE
Anexa 1
Câteva sfaturi practice privind negocierea și medierea
b) Pe timpul negocierii învață să asculți în mod activ, adică:
– arată interes referitor la informațiile pe care le primești;
– sondează atitudinea celeilalte părți asupra diferitelor aspecte ale
problemei aflate în discuție;
– concentrează-te pe subiect;
41
– urmărește înțelegerea mesajului;
– analizează având stabilite niște criterii de evaluare;
– stăpânește-ți sentimentele.
c) Atunci când adopți o atitudine pe timpul negocierii, ai grijă ca aceasta să fie
motivată, iar motivație să îndeplinească următoarele condiții:
– să fie relevantă;
– să fie clară;
– să fie compatibilă cu atitudinea;
– să fie bazată pe fapte;
– să poată fi folosită în situații similare.
d) Indiferent pe stilul de negociere adoptat, respecte regulile de mai jos:
– nu crea niciodată, în momentele tensionate, o situație învins/învins;
– evită, atât cât se poate, crearea unei situații învingător/învins;
– remiza este baza de plecare la o negociere sub care nu se coboară;
– scopul tău trebuie să fie crearea unei situații învingător/ învingător.
e) Cele mai cunoscute reguli de comportament în calitate de mediator sunt:
– să rămâi mai calm decât ceilalți;
– să vorbești mai liniștit decât ceilalți;
– să încetinești ritmul discuției;
– să gândești înainte de a vorbi;
– să nu te lași provocat.
f) Pentru a vă stăpâni emoțiile se recomandă adoptarea următoarelor norme de
comportament::
– nu-ți pierde cumpătul și nu provoca nici partenerului această reacție;
– nu pune întrebări retorice și nici nu răspunde la astfel de întrebări;
– lasă-ți partenerul să elibereze din tensiunea acumulată;
– dacă amândoi v-ați ieșit din fire, atunci amână discuția;
– ajută-ți partenerul să se ajute singur
42
Anexa 2
O poveste, un conflict, două rezolvări.
Puteți alege
A) Un tip de rezolvare
A fost odată un mullah.
Într-o zi a plecat spre Mecca, cu cămila sa.
Într-o oază a întâlnit 3 oameni care se certau amarnic. Intrând în vorbă, a aflat că
motivul certei era cum să împartă moștenirea lăsată de tatăl lor, la moartea sa.
Cu limbă de moarte, tatăl a lăsat fiului cel mai mare ˝ din numărul de cămile, celui deal doilea 1/3 dintre acestea iar celui mai mic fiu 1/6 .
Problema celor 3 frați consta în faptul că erau 17 cămile. Cum 17 este un număr prim (nu se împarte exact decât cu 1 și el însuși) și cei 3 iubeau cămilele, nu găseau o
soluție echitabilă.
Mullahul s-a gândit un pic, după care a întrebat dacă îi este permis să le dea o rezolvare.
Pentru aceasta, mullahul a adăugat la cele 17 cămile și cămila proprie, astfel că numărul total al acestora a crescut la 18.
Apoi, a cerut fraților să împartă cămilele după procentele de ˝ , 1/3, și 1/6.
Primul frate a primit 9 cămile, al doilea 6 cămile și ultimul 2 cămile. Dar, după ce-au primit frații au constat că mai rămăsese 1 cămilă nedistribuită.
Atunci mullahul a întrebat dacă poate să-și ia cămila înapoi.
Deși încă nu realizau exact ce s-a întâmplat, plini de recunoștință, frații l-au rugat chiar să o facă.
Mullahul i-a binecuvântat, după care și-a continuat drumul spre Mecca.
În scurt timp, numai un firav nor de praf mai semnala trecerea lui pe acolo.
B) Un alt tip de rezolvare
A fost odată un avocat arab foarte bogat.
Într-o zi a plecat spre Mecca, în mașina sa de teren de ultimă generație.
Într-o oază a întâlnit 3 oameni care se certau amarnic. Intrând în vorbă, a aflat că
motivul certei era cum să împartă moștenirea lăsată de tatăl lor, la moartea sa.
43
Cu limbă de moarte, tatăl a lăsat fiului cel mai mare ˝ din numărul de cămile, celui deal doilea 1/3 dintre acestea iar celui mai mic fiu 1/6 .
Problema celor 3 frați consta în faptul că erau 17 cămile. Cum 17 este un număr prim (nu se împarte exact decât cu 1 și el însuși) și cei 3 iubeau cămilele, nu găseau o
soluție echitabilă.
Avocatul s-a gândit un pic, după care a întrebat dacă îi este permis să le dea o rezolvare.
Cum frații au fost imediat de acord, avocatul a luat 5 cămile, astfel încât au mai rămas doar 12. Apoi, a cerut fraților să împartă cămilele după procentele de ˝ , 1/3, și 1/6. Primul frate a primit 6 cămile, al doilea 4 cămile și ultimul 2 cămile.
După care avocatul a legat cele 5 cămile nefericite la mașina sa și a plecat spre
Mecaa, lăsându-i pe cei 3 frații perplecși.
În scurt timp, numai un mare nor de praf mai semnala trecerea lui pe acolo.
Morala: modul de abordare a unei situații conflictuale reprezintă o alegere strict
personală.
Anexa 3
Încercați-vă abilitățile de negociere
44
Citiți cazul de mai jos împreună cu un coleg care dorește, ca și dumneavoastră, să-și
testeze capacitatea de a negocia. Alegeți-vă rolurile (domnul J. W. Jones și domnul P.
W. Roland) și încercați să negociați pentru realizarea scopului fiecăruia timp de
jumătate de oră, orientându-vă și după întrebările de la sfârșitul cazului. După aceasta citiți comentariul autorului de pe pagina următoare. În acest moment a-ți făcut un pas mare în îmbunătățirea abilităților dumneavoastră de negociere.
Cazul portocalelor Ugli sau savanți obligați să facă comerț
A) Dacă jucați rolul domnului J. W. Jones
Sunteți domnul J. W. Jones cercetător al unei firme de medicamente.
Recent a-ți descoperit un medicament obținut pe cale sintetică prin care se poate
preveni și trata efectele bolii Rudosen. Această boală este contactată la femeile
gravide și are efect inclusiv asupra sistemului imunitar al fătului, dacă nu este tratată în primele 2 luni ale sarcinii.
Recent, în țara dumneavoastră, a avut loc o epidemie a bolii Rudosen care a afectat câteva mii femei gravide. Alte țări nu sunt afectate. Din păcate, medicamentul se
obține din sucul portocalelor Ugli, fruct foarte rar. Pentru a combate epidemia ar mai fi necesar sucul a circa 3 tone de portocale, care nu există în stocul pe acest an.
Din fericire, a-ți aflat că domnul R.H.Cardoza, un exportator
sud-american de fructe este în posesia a 3 tone de portocale Ugli, depozitate în
condiții foarte bune. Exportatorul dorește să vândă la un preț cât mai ridicat, neștiind încă la ce vor fi folosite portocalele.
În același moment a-ți mai fost informat că domnul P.W.Roland, cercetător la o firmă farmaceutică rivală, dorește să cumpere aceeași cantitate de portocale. Singurul lucru pe care-l știți despre acesta este că, aria sa de cercetare include fabricarea de
armament biologic.
În ultimii ani, cele două firme farmaceutice s-au dat de 3 ori în judecată acuzându-se reciproc de furt de patente ale unor medicamente noi.
Firma dumneavoastră v-a autorizat să oferiți o sumă de până la 250000 $ pentru cele
3 tone de portocale.
Înainte de licitație, firma v-a transmis că dorește să vă întâlniți cu domnul
P.W.Roland și să încercați o negociere cu acesta, în urma căreia să realizați scopul propus.
Pentru a vă ușura situația, înainte de a negocia cu P.W.Roland, răspundeți la următoarele întrebări:
1. Ce plan de negociere adopți ?
2. De la ofertă inițială de preț vei porni ?
Citiți cazul de mai jos împreună cu un coleg care dorește, ca și dumneavoastră, să-și
testeze capacitatea de a negocia. Alegeți-vă rolurile (domnul J. W. Jones și domnul P.
W. Roland) și încercați să negociați pentru realizarea scopului fiecăruia timp de
jumătate de oră, orientându-vă și după întrebările de la sfârșitul cazului. După aceasta citiți comentariul autorului de pe pagina următoare. În acest moment a-ți făcut un pas mare în îmbunătățirea abilităților dumneavoastră de negociere.
Cazul portocalelor Ugli sau savanți obligați să facă comerț
B) Dacă jucați rolul domnului P.W.Roland
Sunteți domnul P.W.Roland cercetător al unei firme de medicamente.
Recent a-ți descoperit un vaccin de protecție, obținut pe cale sintetică, prin care se pot
preveni și trata efectele generate de arma biologică VHX. Această armă biologică a
45
intrat în dotarea armatei unei țări vecine, care dorește să-și afirme statutul de lider
regional. În ultimii 20 de anii cele două țări nu s-au mai confruntat militar dar relații de cooperare dintre ele au rămas la un nivel foarte scăzut.
Soluționarea unor revendicări teritoriale mai vechi reciproce nu este de anticipat pe termen scurt.
Din păcate, vaccinul de protecție se obține din coaja portocalelor Ugli, fruct foarte rar. Pentru a asigura protecția întregii populații civile ar mai fi necesar o cantitate de coajă în greutate de circa 3 tone de portocale, care nu există în stocul pe acest an.
Din fericire, a-ți aflat că domnul R.H.Cardoza, un exportator
sud-american de fructe este în posesia a 3 tone de portocale Ugli, depozitate în
condiții foarte bune. Exportatorul dorește să vândă la un preț cât mai ridicat, neștiind încă la ce vor fi folosite portocalele.
În același moment a-ți mai fost informat că domnul J. W. Jones , cercetător la o firmă farmaceutică rivală, dorește să cumpere aceeași cantitate de portocale. Singurul lucru pe care-l știți despre acesta este că, aria sa de cercetare include domeniul realizării modificărilor genetice.
În ultimii ani, cele două firme farmaceutice s-au dat de 3 ori în judecată acuzându-se reciproc de furt de patente ale unor medicamente noi.
Firma dumneavoastră v-a autorizat să oferiți o sumă de până la 250000 $ pentru cele
3 tone de portocale.
Înainte de licitație, firma v-a transmis că dorește să vă întâlniți cu domnul
J. W. Jones și să încercați o negociere cu acesta, în urma căreia să vă realizați scopul propus.
Pentru a vă ușura situația, înainte de a negocia cu J. W. Jones, răspundeți la următoarele întrebări:
3. Ce plan de negociere adopți ?
4. De la ce ofertă inițială de preț vei porni ?
BIBLIOGRAFIE
1. Andreescu A. și Toma G., Conflictele sfârșitului de mileniu, Editura TIMPOLIS,
București, 1996;
2. *** Courrier INTERNATIONAL, colecția 2003;
3. *** Dicționarul explicativ al limbii române, Editura Univers Enciclopedic, București,
1998;
4. Fukuyama Francis, Marea ruptură, Editura Humanitas, București, 1999;
5. Fundenberg T. și Tirole J., Game Theory, MIT PRESS, New York, 1991;
6. Hitrop J.M. și Udall S., Arta negocierii, Editura TEORA, București, 1998;
7. Kaplan D. Robert, Politici de război, Editura Polirom, București, 2002;
8. Osborne R. și Vann Loon B., Game Theory, MIT PRESS, New York, 1991;
9. Ridel L. și colectivul, Crize – abordare psihosocială clinică -, Editura Polirom,
București, 1998;
46
10.Prutianu Ș., Manual de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom,
București, 2000;
11.*** Rezolvarea conflictelor și negocierea, Editura RENTROP & STRATON, București,
1999
12.Scott B., Arta negocierilor, Editura Tehnică, București, 1995;
13.Soros George, Despre globalizare, Editura Polirom, București, 2002;
14.Stiglitz E. Joseph, Globalizarea – speranțe și deziluzii -, Editura Economică,
București, 2003;
15.Tudorică Roxana, Introducere în managementul educațional, Editura MERONIA,
București, 2003;
16.Visscher P. și Neculau A., Dinamica grupurilor, Editura Polirom, București, 2001;
47
BIBLIOGRAFIE
1. Andreescu A. și Toma G., Conflictele sfârșitului de mileniu, Editura TIMPOLIS,
București, 1996;
2. *** Courrier INTERNATIONAL, colecția 2003;
3. *** Dicționarul explicativ al limbii române, Editura Univers Enciclopedic, București,
1998;
4. Fukuyama Francis, Marea ruptură, Editura Humanitas, București, 1999;
5. Fundenberg T. și Tirole J., Game Theory, MIT PRESS, New York, 1991;
6. Hitrop J.M. și Udall S., Arta negocierii, Editura TEORA, București, 1998;
7. Kaplan D. Robert, Politici de război, Editura Polirom, București, 2002;
8. Osborne R. și Vann Loon B., Game Theory, MIT PRESS, New York, 1991;
9. Ridel L. și colectivul, Crize – abordare psihosocială clinică -, Editura Polirom,
București, 1998;
46
10.Prutianu Ș., Manual de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom,
București, 2000;
11.*** Rezolvarea conflictelor și negocierea, Editura RENTROP & STRATON, București,
1999
12.Scott B., Arta negocierilor, Editura Tehnică, București, 1995;
13.Soros George, Despre globalizare, Editura Polirom, București, 2002;
14.Stiglitz E. Joseph, Globalizarea – speranțe și deziluzii -, Editura Economică,
București, 2003;
15.Tudorică Roxana, Introducere în managementul educațional, Editura MERONIA,
București, 2003;
16.Visscher P. și Neculau A., Dinamica grupurilor, Editura Polirom, București, 2001;
ANEXE
Anexa 1
Câteva sfaturi practice privind negocierea și medierea
b) Pe timpul negocierii învață să asculți în mod activ, adică:
– arată interes referitor la informațiile pe care le primești;
– sondează atitudinea celeilalte părți asupra diferitelor aspecte ale
problemei aflate în discuție;
– concentrează-te pe subiect;
41
– urmărește înțelegerea mesajului;
– analizează având stabilite niște criterii de evaluare;
– stăpânește-ți sentimentele.
c) Atunci când adopți o atitudine pe timpul negocierii, ai grijă ca aceasta să fie
motivată, iar motivație să îndeplinească următoarele condiții:
– să fie relevantă;
– să fie clară;
– să fie compatibilă cu atitudinea;
– să fie bazată pe fapte;
– să poată fi folosită în situații similare.
d) Indiferent pe stilul de negociere adoptat, respecte regulile de mai jos:
– nu crea niciodată, în momentele tensionate, o situație învins/învins;
– evită, atât cât se poate, crearea unei situații învingător/învins;
– remiza este baza de plecare la o negociere sub care nu se coboară;
– scopul tău trebuie să fie crearea unei situații învingător/ învingător.
e) Cele mai cunoscute reguli de comportament în calitate de mediator sunt:
– să rămâi mai calm decât ceilalți;
– să vorbești mai liniștit decât ceilalți;
– să încetinești ritmul discuției;
– să gândești înainte de a vorbi;
– să nu te lași provocat.
f) Pentru a vă stăpâni emoțiile se recomandă adoptarea următoarelor norme de
comportament::
– nu-ți pierde cumpătul și nu provoca nici partenerului această reacție;
– nu pune întrebări retorice și nici nu răspunde la astfel de întrebări;
– lasă-ți partenerul să elibereze din tensiunea acumulată;
– dacă amândoi v-ați ieșit din fire, atunci amână discuția;
– ajută-ți partenerul să se ajute singur
42
Anexa 2
O poveste, un conflict, două rezolvări.
Puteți alege
A) Un tip de rezolvare
A fost odată un mullah.
Într-o zi a plecat spre Mecca, cu cămila sa.
Într-o oază a întâlnit 3 oameni care se certau amarnic. Intrând în vorbă, a aflat că
motivul certei era cum să împartă moștenirea lăsată de tatăl lor, la moartea sa.
Cu limbă de moarte, tatăl a lăsat fiului cel mai mare ˝ din numărul de cămile, celui deal doilea 1/3 dintre acestea iar celui mai mic fiu 1/6 .
Problema celor 3 frați consta în faptul că erau 17 cămile. Cum 17 este un număr prim (nu se împarte exact decât cu 1 și el însuși) și cei 3 iubeau cămilele, nu găseau o
soluție echitabilă.
Mullahul s-a gândit un pic, după care a întrebat dacă îi este permis să le dea o rezolvare.
Pentru aceasta, mullahul a adăugat la cele 17 cămile și cămila proprie, astfel că numărul total al acestora a crescut la 18.
Apoi, a cerut fraților să împartă cămilele după procentele de ˝ , 1/3, și 1/6.
Primul frate a primit 9 cămile, al doilea 6 cămile și ultimul 2 cămile. Dar, după ce-au primit frații au constat că mai rămăsese 1 cămilă nedistribuită.
Atunci mullahul a întrebat dacă poate să-și ia cămila înapoi.
Deși încă nu realizau exact ce s-a întâmplat, plini de recunoștință, frații l-au rugat chiar să o facă.
Mullahul i-a binecuvântat, după care și-a continuat drumul spre Mecca.
În scurt timp, numai un firav nor de praf mai semnala trecerea lui pe acolo.
B) Un alt tip de rezolvare
A fost odată un avocat arab foarte bogat.
Într-o zi a plecat spre Mecca, în mașina sa de teren de ultimă generație.
Într-o oază a întâlnit 3 oameni care se certau amarnic. Intrând în vorbă, a aflat că
motivul certei era cum să împartă moștenirea lăsată de tatăl lor, la moartea sa.
43
Cu limbă de moarte, tatăl a lăsat fiului cel mai mare ˝ din numărul de cămile, celui deal doilea 1/3 dintre acestea iar celui mai mic fiu 1/6 .
Problema celor 3 frați consta în faptul că erau 17 cămile. Cum 17 este un număr prim (nu se împarte exact decât cu 1 și el însuși) și cei 3 iubeau cămilele, nu găseau o
soluție echitabilă.
Avocatul s-a gândit un pic, după care a întrebat dacă îi este permis să le dea o rezolvare.
Cum frații au fost imediat de acord, avocatul a luat 5 cămile, astfel încât au mai rămas doar 12. Apoi, a cerut fraților să împartă cămilele după procentele de ˝ , 1/3, și 1/6. Primul frate a primit 6 cămile, al doilea 4 cămile și ultimul 2 cămile.
După care avocatul a legat cele 5 cămile nefericite la mașina sa și a plecat spre
Mecaa, lăsându-i pe cei 3 frații perplecși.
În scurt timp, numai un mare nor de praf mai semnala trecerea lui pe acolo.
Morala: modul de abordare a unei situații conflictuale reprezintă o alegere strict
personală.
Anexa 3
Încercați-vă abilitățile de negociere
44
Citiți cazul de mai jos împreună cu un coleg care dorește, ca și dumneavoastră, să-și
testeze capacitatea de a negocia. Alegeți-vă rolurile (domnul J. W. Jones și domnul P.
W. Roland) și încercați să negociați pentru realizarea scopului fiecăruia timp de
jumătate de oră, orientându-vă și după întrebările de la sfârșitul cazului. După aceasta citiți comentariul autorului de pe pagina următoare. În acest moment a-ți făcut un pas mare în îmbunătățirea abilităților dumneavoastră de negociere.
Cazul portocalelor Ugli sau savanți obligați să facă comerț
A) Dacă jucați rolul domnului J. W. Jones
Sunteți domnul J. W. Jones cercetător al unei firme de medicamente.
Recent a-ți descoperit un medicament obținut pe cale sintetică prin care se poate
preveni și trata efectele bolii Rudosen. Această boală este contactată la femeile
gravide și are efect inclusiv asupra sistemului imunitar al fătului, dacă nu este tratată în primele 2 luni ale sarcinii.
Recent, în țara dumneavoastră, a avut loc o epidemie a bolii Rudosen care a afectat câteva mii femei gravide. Alte țări nu sunt afectate. Din păcate, medicamentul se
obține din sucul portocalelor Ugli, fruct foarte rar. Pentru a combate epidemia ar mai fi necesar sucul a circa 3 tone de portocale, care nu există în stocul pe acest an.
Din fericire, a-ți aflat că domnul R.H.Cardoza, un exportator
sud-american de fructe este în posesia a 3 tone de portocale Ugli, depozitate în
condiții foarte bune. Exportatorul dorește să vândă la un preț cât mai ridicat, neștiind încă la ce vor fi folosite portocalele.
În același moment a-ți mai fost informat că domnul P.W.Roland, cercetător la o firmă farmaceutică rivală, dorește să cumpere aceeași cantitate de portocale. Singurul lucru pe care-l știți despre acesta este că, aria sa de cercetare include fabricarea de
armament biologic.
În ultimii ani, cele două firme farmaceutice s-au dat de 3 ori în judecată acuzându-se reciproc de furt de patente ale unor medicamente noi.
Firma dumneavoastră v-a autorizat să oferiți o sumă de până la 250000 $ pentru cele
3 tone de portocale.
Înainte de licitație, firma v-a transmis că dorește să vă întâlniți cu domnul
P.W.Roland și să încercați o negociere cu acesta, în urma căreia să realizați scopul propus.
Pentru a vă ușura situația, înainte de a negocia cu P.W.Roland, răspundeți la următoarele întrebări:
1. Ce plan de negociere adopți ?
2. De la ofertă inițială de preț vei porni ?
Citiți cazul de mai jos împreună cu un coleg care dorește, ca și dumneavoastră, să-și
testeze capacitatea de a negocia. Alegeți-vă rolurile (domnul J. W. Jones și domnul P.
W. Roland) și încercați să negociați pentru realizarea scopului fiecăruia timp de
jumătate de oră, orientându-vă și după întrebările de la sfârșitul cazului. După aceasta citiți comentariul autorului de pe pagina următoare. În acest moment a-ți făcut un pas mare în îmbunătățirea abilităților dumneavoastră de negociere.
Cazul portocalelor Ugli sau savanți obligați să facă comerț
B) Dacă jucați rolul domnului P.W.Roland
Sunteți domnul P.W.Roland cercetător al unei firme de medicamente.
Recent a-ți descoperit un vaccin de protecție, obținut pe cale sintetică, prin care se pot
preveni și trata efectele generate de arma biologică VHX. Această armă biologică a
45
intrat în dotarea armatei unei țări vecine, care dorește să-și afirme statutul de lider
regional. În ultimii 20 de anii cele două țări nu s-au mai confruntat militar dar relații de cooperare dintre ele au rămas la un nivel foarte scăzut.
Soluționarea unor revendicări teritoriale mai vechi reciproce nu este de anticipat pe termen scurt.
Din păcate, vaccinul de protecție se obține din coaja portocalelor Ugli, fruct foarte rar. Pentru a asigura protecția întregii populații civile ar mai fi necesar o cantitate de coajă în greutate de circa 3 tone de portocale, care nu există în stocul pe acest an.
Din fericire, a-ți aflat că domnul R.H.Cardoza, un exportator
sud-american de fructe este în posesia a 3 tone de portocale Ugli, depozitate în
condiții foarte bune. Exportatorul dorește să vândă la un preț cât mai ridicat, neștiind încă la ce vor fi folosite portocalele.
În același moment a-ți mai fost informat că domnul J. W. Jones , cercetător la o firmă farmaceutică rivală, dorește să cumpere aceeași cantitate de portocale. Singurul lucru pe care-l știți despre acesta este că, aria sa de cercetare include domeniul realizării modificărilor genetice.
În ultimii ani, cele două firme farmaceutice s-au dat de 3 ori în judecată acuzându-se reciproc de furt de patente ale unor medicamente noi.
Firma dumneavoastră v-a autorizat să oferiți o sumă de până la 250000 $ pentru cele
3 tone de portocale.
Înainte de licitație, firma v-a transmis că dorește să vă întâlniți cu domnul
J. W. Jones și să încercați o negociere cu acesta, în urma căreia să vă realizați scopul propus.
Pentru a vă ușura situația, înainte de a negocia cu J. W. Jones, răspundeți la următoarele întrebări:
3. Ce plan de negociere adopți ?
4. De la ce ofertă inițială de preț vei porni ?
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Locul Si Rolul Proceselor de Rezolvare a Conflictelor In Contextul Societatii Contemporane (ID: 165616)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.