Locul Marketingului In Sectorul Serviciilor DE Consultanta

LOCUL MARKETINGULUI ÎN SECTORUL SERVICIILOR DE CONSULTANȚĂ

CUPRINS:

LISTA ABREVIERILOR

BERD – Bănca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare

ISO – International Organization for Standardization, Standardul internațional al organizației

ÎMM – Întreprinderi mici și mijlocii

UE – Uniunea Europeană

CRM – Customer Relationship Management, Managementul Relațiilor cu Clienții

LISTA FIGURILOR

Fig. 1.1. Clasificarea serviciilor ……………………………………………………………………………………… 12

Fig. 1.2. Matricea procesului de servire …………………………………………………………………………… 13

Fig.1.3. „Umbrela” CRM ………………………………………………………………………………………………. 23

Fig. 3.1. Determinarea drumului critic ……………………………………………………………………………. 47

LISTA TABELELOR

Tabelul 1.1. Diferenta dintre bunuri și servicii …………………………………………………………………. 11

Tabelul 3.1. Determinarea drumului critic și identificarea activităților critice ………………………. 46

Tabelul 3.2. Bugetul programului de marketing ……………………………………………………………….. 47

INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei: Succesul de durată în sectorul serviciilor necesită, în primul rând, o strategie de bază, fundamentală, care să susțină resursele umane și să transforme potențialul în performanță. Strategia de bază reprezintă definirea obiectului de activitate al firmei și se schimbă destul de rar. Pentru susținerea ei se impune conceperea unui subsistem de strategii care transpun ideea de bază întrun serviciu sau un pachet produsserviciu care se oferă pe piață.

Strategia serviciilor definește parametrii generali ai rolului prestatorilor de servicii.

Standardele servicilui sunt acelea care clasifică sarcinile specifice care decurg din parametrii servicilui și care oferă elemente specifice după care angajații își pot aprecia propria lor performanță iar managerii firmei pot evallua performanța firmei în genral. Elaborarea unor standarde cât mai adecvate scoate în evidență rolul zilnic al prestatorului privit din punctul de vedere al consumatorului și totodată întărește implementarea strategiei serviciului.

Standardele serviciilor, proiectate cât mai realist, reflectă așteptările consumatorilor întrun mod util angajaților: standardele oferă specificitate strategiei serviciilor. Politica de produs a unei firme de consultanță financiară este constituită din acțiunile de marketing realizate de companie referitor la dimensiunile, structura și evoluția gamei de servicii de consultanță financiară.

Scopul tezei de licență constă în analizarea locului marketingului în sectorul serviciilor de consultanță și analizareza practicii internaționale.

Obiectivele propuse: Scopul cercetării a cauzat trasarea următoarelor sarcini:

Definirea conceptului de marketing.

Importanța studierii marketingului ca știință și artă a acțiunilor de piață.

Cunoașterea evoluției marketingului și a diverselor orientări consolidate pe parcursul istoriei sale.

Identificarea funcțiilor marketingului.

Descoperirea variatelor implicații ale marketingului.

Metodologia cercetării: Pe parcursul realizării cercetării științifice a problematicii ce ține de marketing, au fost respectate următoarele condiții:

– coerența logică a datelor și informației utilizate;

– deductibilitatea enunțurilor;

– completitudinea informației selectate pentru cercetarea marketingului serviciilor de consultanță.

La baza cercetării științifice au stat principiile: cauzalității, corespondenței, observabilității și complementarității.

Pentru elucidarea amplă și deplină a temei cercetate, au fost preluate și prelucrate date cu ajutorul metodelor matematice și statistice, folosindu-se următoarele procedee:

– procedeul diviziunii și descompunerii rezultatelor obținute prin sondaj;

– procedeul de grupare.

Metodele de cercetare aplicate în lucrare sunt: metoda abstarcției științifice, metoda analizei și sintezei, metoda logică, metoda inducției și deducției, metoda comparației, metode statistice și matematice, metodele cercetării empirice (chestionarul, interviul, observarea).

Revista literaturii de specialitate: Motivele care stau la bază studierii acestei teme au fost în nenumărate rînduri prezentate în lucrările de specialitate, numeroase articole științifice din sfera economică. Sursele principale din literatura de specialitate au fost: Burlacu N., Roșca P.

CAPITOLUL 1. CONCEPTUL MARKETINGULUI SERVICIILOR

1.1. Caracteristicile și clasificarea serviciilor

Serviciile reprezintă sectorul terțiar al economiei, si pot fi definite ca utilizarea competențelor proprii pentru beneficiul altora, adică serviciile reprezintă o acțiune, o prestare sau o promisiune care este schimbată contra unei valori materiale. Calitatea serviciilor este în strânsă legatură cu clientul, și cu cât acel serviciu necesită un grad mai înalt de perfecționare a prestatorului sau un nivel mai ridicat de personalizare, cu atât procesul de prestare a serviciului respectiv depinde de client, indiferent dacă clientul trebuie să furnizeze forță de muncă, informații sau drepturi de proprietate [4, p. 122]. În acest mod sistemul serviciilor este format atât din contribuția prestatorilor de servicii cât și beneficiarilor acelor servicii.

Definirea conceptului de serviciu este o problemă dificilă datorită extremei eterogenități a serviciilor.

Cele mai multe definiții enunță una sau mai multe caracteristici ale serviciilor care le diferențiază de produsele tangibile. Alte definiții pun accentul pe utilitățile, avantajele sau satisfacțiile produse de activitățile de servicii sau pe schimbările determinate de acestea asupra bunurilor, persoanelor sau relațiilor sociale. Există și definiții negative ale serviciilor, care le definesc prin ceea ce de fapt sunt.

Cu toate că nu există, până în prezent, o definiție „perfectă” a serviciilor, definirea serviciilor ca reprezentând „o activitate umană cu un conținut specializat, având ca rezultat efecte utile, imateriale și intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale” apare satisfăcătoare în încercarea de a delimita serviciile de bunurile materiale.

Asociația Americană de Marketing definește serviciile în felul următor: „serviciile reprezintă activități, beneficii sau utilități care sunt oferite pe piață sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material”.

O definiție cuprinzătoare este dată de Christian Gronroos (): „un serviciu este o activitate sau un grup de activități mai mult sau mai puțin tangibile, care au de obicei loc în momentul interacțiunii dintre cumpărător și prestator” [9]. Această definiție precizează pe lângă „nematerialitatea” serviciilor și importanța hotărâtoare a relației cumpărător-prestator, care este de cele mai multe ori decisivă în prestarea serviciului.

Realizarea distincției între un produs și un serviciu este greu de realizat datorită faptului că procurarea unui produs este adesea însoțită de anumite servicii de sprijin (de pildă instalarea), iar procurarea unui serviciu adesea include bunuri (produse) ajutătoare (ex. Hrana într-un restaurant).

Un serviciu este un pachet explicit și implicit de beneficii procurate prin intermediul unor facilități cu rol de sprijin și prin folosirea / consumarea unor facilități / bunuri.

Tabelul 1.1. Diferenta dintre bunuri și servicii [elaborat de autor]

Serviciul se creează pe măsura prestației, neexistând decalaj în timp între prestația ca atare și consumul rezultatului său. Din cauza acestui fapt, serviciul nu e nici stocabil, nici exportabil, el nu poate fi arătat; singure informațiile referitoare la efecte pot fi o mărturie a serviciului [22, p. 79]. El este din această cauză imaterial, chiar dacă suportul său poate avea un conținut material foarte precis (se vorbește astăzi, la nivelul întreprinderilor, de active nemateriale).

Informatica este, spre exemplu, suport serviciilor "foarte" imateriale. De exemplu, nu putem arăta o călătorie înainte ca ea să fi avut loc, putând totuși să dăm informații cu privire la itinerar, mijloacele de transport, hoteluri, activitățile propuse, peisajele întâlnite. Călătoria însăși se va construi pe măsura derulării sale de către consumator (emoții, amintiri, relații cu alte persoane) pornind de la mijloacele care îi sunt puse la dispoziție [14, p.65]. De aceea prestatorul nu stăpânește elementele performanței, calității serviciului și ale rezultatului. Mai mult, din faptul construcției serviciului pe parcursul întregului proces, performanța și calitatea nu pot interesa în mod unic rezultatul, dar trebuie să fie prezente pe parcursul întregului proces. Prestatorul și consumatorul sunt responsabili de calitatea rezultatului; totuși, mijloacele puse la dispoziție și experiența producătorului-prestator sunt garanții ale performantei. Calitatea rezultatului depinde deci de calitatea coprestatiei (coproductiei). Două servicii identice (de învățământ, de sănătate) pot ajunge la rezultatele diferite.

Fig. 1.1. Clasificarea serviciilor [elaborat de autor]

În economia mondială contemporană serviciile capătă un rol distinct, de motor principal și de susținere prin crearea de venituri substanțiale pentru națiunile lumii. Rolul deosebit al serviciilor pentru producția materială se exercită în prezent nu numai prin intermediul serviciilor numite „productive” ( care sunt legate direct de producția fizică: comercializarea bunurilor, serviciile de transport și comunicații utilizate în producerea de bunuri), ci și prin servicii „nemateriale” de susținere indirectă a producției (de pildă asigurările, serviciile bancare, transportul de persoane) [27, p. 63]. De asemenea, activități ca educația, instruirea, formarea profesională, ocrotirea sănătății condiționează actul productiv social iar cercetarea științifică se integrează acestuia.

În cazul serviciilor, piața pare puțin eficientă și nu funcționează după aceleași modalități ca în cazul bunurilor. Există efectiv o slabă transparentă în materie de preț (tarif) al serviciilor.

Nu se poate defini o unitate a serviciului și nici specificațiile tehnice ce ar putea-o compune.

Fig. 1.2. Matricea procesului de servire [elaborat de autor]

Piața e ineficientă datorită asimetriei de informație care există la două nivele, între producător și consumator, acesta din urmă văzându-se "delegat" la servicii de care nu are cu adevărat nevoie. Dar asimetria există, de asemenea, și în alt sens, căci producătorul nu poate prevedea comportamentul consumatorului și nici să-l controleze. Concurenta între servicii se reflectă mai mult în imagine decât în preț. Piața nu mai constituie locul de întâlnire privilegiat între ofertantul de servicii și cumpărător. Cumpărătorul devenit consumator și coprestator utilizează piața într-un mod diferit [2, p. 178]. Rolul negocierii și al definirii serviciului ocupă aici un loc important, astfel că informațiile asupra capacităților ofertantului să conducă la o producție de servicii de calitate.

În domeniul producției, clasificarea procesului de producție în flux continuu, linie, în serie, pe ateliere, pe proiecte, a fost instrumentală pentru înțelegerea și cunoașterea producției. Întrucât în domeniul serviciilor aceste criterii nu sunt operaționale, diferiți teoreticieni și practicieni au oferit diverse clasificări și încadrări ale serviciilor în diferite categorii, utilizând mai multe dimensiuni.

Roger Schmenner propune o asemenea clasificare, în funcție de două dimensiuni ce afectează în mod semnificativ caracterul procesului de livrare a serviciilor. Categoriile de servicii sunt prezentate într-o matrice, în care dimensiunea verticală este reprezentată de intensitatea muncii, definită ca raport între costul muncii și costul capitalului. Astfel, servicii cu o concentrare mare a capitalului, ca liniile aeriene sau spene sau spitalele, se găsesc în rândul de jos al matricei, datorită investițiilor considerabile în fabrici, echipamente etc. comparativ cu costul muncii [5, p. 44]. Servicii cu o intensitate scăzută a muncii, ca școlile sau birourile de asistență legală, se găsesc la partea superioară a matricei deoarece costurile cu munca sunt mari relativ la necesarul de capital.

Dimensiunea orizontală măsoară gradul de interacțiune cu clientul și adaptarea

serviciului la client (particularizarea sau individualizarea). Particularizarea (customization), este definită ca o variabilă de marketing ce descrie abilitatea clientului de a influența (afecta) personal natura serviciului livrat.

O interacțiune scăzută între client și cel ce furnizează serviciul este necesară atunci când serviciul este standardizat și nu personalizat [12, p. 82]. De pildă, o masă la restaurantul McDonald’s, care este preparată din „părți asamblate”, are un grad de personalizare scăzut și este servită în urma unei interacțiuni minime între client și vânzător. Prin contrast, un doctor și pacientul său trebuie să interacționeze, să colaboreze „total” pentru stabilirea diagnosticului și a tratamentului. Pacienții, la rândul lor, pretind să fie tratați ca individualități și să primească îngrijire medicală particularizată nevoilor lor [10].

Având drept criteriu functiile economice îndeplinite de acestea în circuitul producției sau sferele reproducției sociale pot fi identificate:

• serviciile de distributie: transport, comunicatii, stocare, comert cu ridicata și cu amănuntul;

• servicii de productie (de afaceri): finante, asigurări, cercetare-dezvoltare, contabilitate, publicitate;

• servicii sociale (colective): sănătate, educatie, apărare;

• servicii personale: hoteluri și restaurante, reparatii, turism, îngrijire personală, casnice.

După participarea la formarea indicatorilor macroeconomici (PIB, VN), serviciile pot fi:

•servicii productive.

•servicii neproductive.

•servicii materiale.

•servicii nemateriale.

După prezența si natura relațiilor de piață, acestea pot fi:

• servicii marfă sau comerciale;

• servicii non-marfă sau non-comerciale.

După forma de proprietate și modul de organizare a prestatorilor de servicii, întâlnim:

• servicii ale sectorului public: tribunale, spitale, cazărmi, poștă, școli, agentii de forță de muncă;

• servicii ale sectorului asociativ: organisme de ajutor și asistentă, biserici, muzee;

• servicii ale sectorului privat: companii aeriene, organisme financiar-bancare și de asigurări.

După beneficiarul (utilizatorul) activitătii prestatoare de servicii, putem avea:

• servicii care privesc bunurile: transport de mărfuri, reparații și întreținere, curățătorii, pază;

• servicii care privesc persoanele: transport de persoane, medicale, cosmetică, restaurante;

• servicii cu influență mixtă: financiare, de exemplu.

Beneficiarul mai poate fi individual sau colectiv (după natura acestuia), intern sau extern (după localizarea geografică).

De asemenea, tot prin prisma beneficiarului, serviciile se grupează în:

• servicii intermediare, activități constituite ca parte integrantă, indispensabilă procesului producției materiale (stocarea și depozitarea, transporturile, asigurările și reasigurările, finanțele, activitățile juridice, contabile, pregătirea forței de muncă, managementul, cercetarea științifică);

• servicii finale, cele destinate consumului direct al gospodăriilor, colectivităților sau persoanelor sau cele care creează condiții pentru desfășurarea normală a acestuia. Ele sunt subdivizate în servicii comerciale (plătite de populație) și servicii cu titlu gratuit (finanțate public).

După posibilitățile de comercializare există:

• servicii transferabile, care pot fi înmagazinate și schimbate la distanță;

• serviciile netransferabile, care trebuie produse la locul de consum.

În același context, pentru realizarea actului vânzării-cumpărării și respectiv consumului, unele servicii presupun deplasarea ofertantului (a prestatorului), iar în cazul altora deplasarea consumatorului.

Din punctul de vedere al gradului de utilizare a echipamentului și personalului, distingem:

• servicii pe bază de echipament (automat: stații de spălare automată, automat de bilete;

manipulat de personal necalificat: mașiniști, taxi; manipulat de personal calificat: personal navigant)

• servicii pe bază de personal (nespecializat: femei de menaj, baby sitter: calificat: mecanici auto, stomatologi; liber profesioniști: avocați, contabili).

Un alt criteriu de clasificare a serviciilor ține seama de gradul de participare a consumatorului la realizarea prestației, respectiv:

• servicii ce exprimă o relație puternică prestator-consumator (turistice, de sănătate);

• servicii ce exprimă o relație slabă prestator-consumator (reparații, financiar-bancare).

În afara celor prezentate, există și alte variante de structurare a serviciilor, folosind aspecte noi de grupare: gradul de variabilitate a producției (servicii standard și servicii individualizate), motivația de cumpărare, obiectivele prestatorului [24, p. 179].

Privite în ansamblu, modalitățile de clasificare a serviciilor ne evidențiază diversitatea tipologică deosebită a acestora și, corespunzător, dificultățile cunoașterii și perfecționării mecanismelor de funcționare a sectorului tertiar. Totodată, existența lor denotă necesitatea elaborării unui sistem amănunțit de clasificare a serviciilor, încât să permită identificarea și înțelegerea unui număr cât mai mare de activități prestatoare de servicii: sistemul trebuie să fie compatibil cu structurile altor grupări naționale și internaționale și, totodată, operațional permițând includerea cu ușurință a presțatiilor în componentele standard ale acestuia și facilitarea clasificării acestora [19, p. 149].

Având drept suport cele expuse până acum, punând față în față producția bunurilor tangibile și prestația serviciilor, în concluzie am putea rezuma caracteristicile serviciilor la următoarele:

• Natura intangibilă a serviciilor, considerată de specialiști ca fiind caracteristica

esențială a serviciilor. În esentă ea exprimă faptul că serviciile nu pot fi văzute, gustate, auzite, simtite sau mirosite înainte de a fi cumpărate. În cazul unui serviciu, clientul trebuie să se bazeze pe renumele și reputația firmei de servicii. Este motivul pentru care în multe servicii guvernul intervine pentru a garanta performanțe acceptabile a serviciilor (prin înregistrări, acordarea de licențe, regulamente) acesta asigură clienții că producătorii de servicii se supun unor standarde: de pildă, construcțiile publice trebuie să aibă planuri aprobate și înregistrate de un inginer profesionist, un doctor trebuie să obțină o licență ca să practice medicina, o companie de telefoane de asemenea trebuie să se supună unor reguli.

• inseparabilitatea serviciilor, prestarea fiind simultană cu consumul lor. Dacă bunurile tangibile sunt fabricate, depozitate, vândute și consumate separat, serviciile necesită ca în același timp să fie prestate, vândute și consumate [21, p. 23]. Ca urmare, serviciul nu poate exista separat de prestatorul său, fie el persoană sau echipament;

• Variabilitatea serviciilor Această caracteristică mai este denumită și eterogenitate, și semnifică imposibilitatea repetării serviciului, în mod identic, de la o prestație la alta, întrucât acesta depinde de persoana care furnizează serviciul, de locul și momentul prestației etc.

Variabilitatea are influențe deosebite asupra calității serviciului și face dificilă standardizarea lor.

• perisabilitatea sau non-durabilitatea, capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau inventariate. Este caracteristica care creează unele probleme în privinta folosirii capacitătilor de prestatie, când cererea este fluctuantă (transportul de persoane sau domeniul hotelier, de exemplu). Evitarea unor asemenea probleme este conditionată de modalităti concrete prin care o întreprindere de servicii va reuși să-și sincronizeze oferta cu cererea ce poate fluctua zilnic, săptămânal sau anual. De exemplu, un loc neocupat într-un avion, un spital fără bolnavi sau o cameră de hotel neocupată, o oră lipsită de pacienți într-o zi de muncă a unui dentist [16, p. 43]. În fiecare din aceste situații a avut loc o pierdere a unei ocazii, a unei oportunități, a unui serviciu.

Și pentru că un serviciu nu poate fi „înmagazinat”, „stocat”, este pierdut definitiv atunci când nu este folosit. Folosirea completă a capacității de servire devine o problemă importantă și provocatoare (dificilă) pentru managementul serviciilor, datorită faptului că cererea consumatorilor prezintă variații considerabile.

In aceste condiții, de cerere fluctuantă și capacitate de servire perisabilă, managerul organizației de servicii are în principal trei posibilități:

A. Nivelarea cererii:

a. prin folosirea rezervărilor sau programărilor.

b. prin folosirea avantajelor de preț (de exemplu acordarea de reduceri de taxe telefonice pentru convorbirile de seară sau la sfârșit de săptămână).

c. „demarketing-ul” perioadelor de vârf (de exemplu îndrumarea prin publicitate a clienților să facă cumpărături mai devreme, pentru a evita goana și aglomerările din ajunul sărbătorilor de iarnă).

B. Ajustarea capacității de servire:

a. folosirea unor angajați cu jumătate de normă pentru a acoperi necesarul din orele de vârf.

b. programarea muncii în schimburi pentru a corela nevoia de forță de muncă cu cererea (de pildă, companiile de telefoane angajează operatorii în funcție de cererea de convorbiri).

c. creșterea componentei de auto-servire a serviciilor.

C. Permite clienților să aștepte.

Această ultimă opțiune este considerată o contribuție pasivă la procesul de servire, care prezintă riscul de a pierde un client în favoarea competitorilor. Prin așteptare, clientul permite o utilizare mai bună a capacității de servire. Liniile aeriene recunosc în mod explicit acest lucru, oferind pasagerilor nevoiți să aștepte o reducere de preț pentru bilete [23, p. 62].

• absenta proprietătii, în sensul că în momentul cumpărării unui serviciu clientii pot beneficia de anumite facilităti pentru a-și satisface interesul (loc într-un mijloc de transport, cameră de hotel), fără a avea loc însă un transfer de proprietate, spre deosebire de situatia ce apare în cazul cumpărării unui bun tangibil, când toate atributele proprietătii (dispozitia, posesia, utilizarea și uzufructul) fată de bunul-obiect al relatiei observate apartin noului subiect activ și nominalizat al dreptului de proprietate.

• Dificultatea măsurării output-ului.

Numărarea clienților serviți este rareori folositoare pentru că nu scoate în evidență calitatea serviciilor livrate. Problema măsurării se complică și mai mult datorită faptului că sistemele de servicii non-profit (spitale, universități, guverne) nu au un singur criteriu (ca maximizarea profitului de exemplu), pe baza căruia să-și evalueze performanțele [8, p. 74].

O evaluare corectă a unui serviciu este măsurarea schimbării provenite în fiecare client în trecerea lui de la input la output, proces cunoscut sub denumirea de analiză tranzacțională.

Caracteristicile mentionate reprezintă atributele determinante în diferentierea serviciilor de bunurile tangibile (materiale), diferentiere ce contribuie la specializarea marketingului. În fapt, aceste caracteristici "particularizează oferta de servicii și își pun amprenta asupra modului de manifestare a cererii". În paralel, ele influentează în mod decizional demersul de marketing, punându-și amprenta asupra continutului și modului de realizare a politicilor de marketing, totul regăsindu-se în eficienta procesului de prestare.

O deosebire trebuie făcută în domeniul serviciilor între input-uri și resurse : pentru servicii input-urile sunt clienții înșiși [1, p. 39]. Ei vin, de regulă, după bunul plac, cu nevoi, cereri unice, în sistemul serviciilor. Resursele sunt reprezentate de așa-numitele „bunuri de sprijin”, muncă și capital, toate aflate la dispoziția și sub comanda managerului.

O excepție de la această distincție apare în domeniul serviciilor ce funcționează prin autoservire, unde clientul este considerat „coproducător”.

1.2. Managementul relațiilor cu clienții

Misiunea principală a întreprinderii de servicii care aspiră la obținerea excelenței în afaceri este de a satisface nevoile și dorințele clienților săi.

Acest deziderat este posibil de îndeplinit dacă întreprinderile de servicii își adaptează oferta lor la nevoile clienților.

Realizarea unei calități corespunzătoare pentru completa satisfacere a clientului este esențială pentru supraviețuirea și prosperitatea oricărei întreprinderi de servicii care își desfășoară activitatea într-un mediu concurențial. Sub impactul globalizării, Internetului și hyperconcurenței, marketingul a cunoscut un puternic proces de perfecționare, trecând succesiv prin trei stadii: marketingul relațional, one-to-one marketing și marketingul interactiv [15, p. 211]. Toate cele trei stadii ale marketingului extern relațional au un scop comun fidelizarea clientului, iar diferențierile dintre ele sunt extrem de sensibile:

a) Marketingul relațional vizează realizarea unei relații durabile cu clienții, implicându-i și asociindu-i la viața și preocupările întreprinderii de servicii;

b) One-to-one marketing, consideră consumatorul ca pe un individ unic și permite contactarea consumatorilor într-o manieră personalizată. One-to-one marketing poate fi definit ca o metodă de marketing care are ca obiectiv creșterea fidelității clienților printr-o bună cunoaștere a fiecăruia dintre ei, permițând astfel o personalizare a ofertei.

Fidelizarea clientului – obiectivul marketingului "one to one" – nu este posibilă decât în momentul în care această strategie este înțeleasă și acceptată de tot personalul întreprinderii de servicii. Întreprinderea de servicii care dezvoltă un one-to-one marketing este orientată spre client [18, p. 67]. Ea caută să capitalizeze informațiile de care dispune pentru a evidenția ceea ce clienții săi au în comun și pentru a analiza potențialele nevoi care se vor dezvolta în mintea fiecăruia dintre ei.

One-to-one marketing are la bază următoarele principii:

 bază de date actualizată;

 dialog cu fiecare client;

 diferențierea clienților în funcție de nevoi și valori;

 servicii / produse personalizate.

c) Marketingul interactiv, este un demers care contribuie la dezvoltarea marketingului relațional și a marketingului "one to one", pe care le completează și le depășește. În marketingul interactiv, decizia de cumpărare devine fructul unui schimb continuu între întreprindere și clientul său. Informația este împărțită între consumatori și întreprindere, consumatorii fiind considerați surse importante de informare.

Spre deosebire de marketingul relațional și de marketingul "one to one", care sunt demersuri unidirecționate (dinspre întreprindere către client), marketingul interactiv se bazează pe un dialog permanent între consumatori și întreprindere, care este fundamentul interactivității. Astfel, în marketingul interactiv, consumatorul nu mai este pasiv, ci poate reacționa în fiecare moment la propunerile întreprinderii. În era individualității, alegerea întreprinderii de servicii se îndreaptă spre marketingul interactiv pentru a răspunde tendințelor comportamentale ale consumatorilor și în particular, așteptărilor de individualizare și de personalizare a ofertei [25, p. 196]. Doi factori importanți au contribuit la propagarea rapidă a conceptului de marketing interactiv: importanța crescândă a factorului timp în strategiile întreprinderii de servicii (factorul timp a generat "time based competition"), pe de o parte, și difuzarea rapidă a noilor tehnologii informaționale, pe de altă parte.

Marketingul interactiv este răspunsul întreprinderilor performante la sindromul

hiperalegerii, cu care se confruntă majoritatea consumatorilor/utilizatorilor. El se bazează pe identificarea și localizarea precisă a consumatorilor și pe existența unei oferte actualizate la zi prin informații provenind de la consumatorul însuși [11, p. 142]. Marketingul interactiv răspunde astfel evoluției comportamentale a consumatorilor în termenii de personalizare și individualizare a ofertei.

Interactivitatea, în sens strict, este un schimb voluntar și conștient de informații între doi parteneri. Din această perspectivă, obiectivele marketingului interactiv sunt identice cu cele ale marketingului relațional și ale marketingului "one to one", respectiv:

 fidelizarea clienților actuali;

 câștigarea de noi clienți;

 dotarea întreprinderii cu o reală capacitate de adaptare și anticipare printr-o bună cunoaștere a consumatorilor săi și a nevoilor acestora;

 îmbunătățirea imaginii și a mărcii;

 creșterea cifrei de afaceri.

Interactivitatea poate fi susținută prin impulsul mărcii, dar, la rândul său, ea poate stimula marca în termeni de imagine.

Primul pas spre interactivitate îl reprezintă canalele media. Suporturile de tipul revistelor pentru consumatori sau cupoanele tind a iniția o relație cu consumatorii pentru o mai bună cunoaștere indicând posibilități de contact. Este începutul dialogului cu întreprinderea. Urmează rețeaua media, obligatorie pentru întreprinderea care dorește să practice marketingul interactiv. Aceste rețele media permit înregistrarea cererilor (informații, reclamații), transmit răspunsurile întreprinderii la diverse întrebări, mijlocesc acordarea de consultanță pentru consumatori, favorizează îmbogățirea bazei de date [3, p. 121].

Alte mijloace care susțin marketingul interactiv sunt cluburile, cardurile de fidelitate și publicitatea interactivă (televiziunea interactivă, publicitatea pe internet, site-urile interactive).

Marketingul interactiv oferă trei avantaje majore: mai buna cunoaștere a

consumatorilor, reducerea timpilor de acțiune (reducerea timpilor logistici, a timpilor de dezvoltare și de penetrare și a timpilor de prestare) și o creștere a performanței mix-ului, printr-o mai bună adaptare la nevoile consumatorilor.

În același timp, marketingul interactiv se poate confrunta cu trei tipuri de constrângeri: deontologice, financiare și tehnice.

Problema deontologică se pune acut în cazul "web tracking-ului". De fapt, în timp ce întreprinderea ghidează consumatorii către anumite pagini ale unui site, navigatorul pe internet se poate simți supravegheat și chiar manipulat [7, p. 203]. Marketingul interactiv trebuie să respecte viața privată a clienților.

În ceea ce privește constrângerile financiare ale interactivității, punerea în aplicare a unui demers interactiv este costisitoare din cauza informațiilor precise și disponibile de care întreprinderea/clientul are nevoie și de infrastructura necesară exploatării acestor informații (costuri ale bazelor de date, costuri pentru punerea în aplicare a operațiunilor de marketing interactiv). Dacă constrângerea financiară este mare pentru întreprindere, ea poate fi asemănătoare și pentru consumator.

Constrângerile tehnice ale interactivității se referă la construirea și gestionarea fișierelor de consumatori, care necesită mijloace informatice și personale [20, p. 89]. De asemenea, în situație virtuală, condițiile de prezentare sunt încă departe de a egala condițiile de testare în situație reală. În ceea ce privește site-urile, dezvoltarea lor poate duce la apariția a două constrângeri: riscul de sterilizare a punctelor de vânzare tradiționale și dificultatea de a izola activitățile marketingului de alte mesaje. În fine, este nevoie să reamintim că dorința de a răspunde într-un mod optim nevoilor clientului și dialogului cu acesta nu elimină total partea de incertitudine în legătură cu reacțiile acestuia.

Prin invitarea consumatorului la dialog permanent cu întreprinderea, marketingul interactiv deschide calea spre o cultură a întreprinderii de tip nou. În primul rând, marketingul interactiv invită la o mare transparență. Fiecare informație trebuie să fie "cântărită" înainte de a fi pusă la dispoziția consumatorilor pentru a tinde spre o cale de mijloc între confidențialitate și dreptul la informare. Dialogul cu consumatorul nu servește la nimic dacă nu este urmat de acțiuni care sunt generatoare de profit și care nu îmbogățesc la rândul lor interactivitatea [17, p. 101]. În al doilea rând, condițiile interactivității nu trebuie să fie în decalaj cu realitatea întreprinderii (spre exemplu, universurile puse în scenă pe site-urile interactive trebuie să fie asemănătoare, în termeni de ambianță, cu serviciile și punctele reale de prestare). Coerența dintre variabilele mix-ului este fundamentală în succesul unei strategii de marketing, iar mix-ul interactiv nu face excepție de la regulă. În al treilea rând, reactivitatea crescută care însoțește deseori demersurile interactive nu trebuie să se dezvolte în detrimentul strategiei. Utilizând interactivitatea ca armă tactică întreprinderea de servicii riscă să-și dezamăgească consumatorii, îndepărtându-se astfel progresiv de "ținta" sa. Răspunsul în timp real la așteptările clienților, dezvoltarea serviciilor/produselor sau prezența site-urilor on-line nu sunt eficace dacă nu sunt însoțite de o strategie pe termen lung.

Principalul factor care permite practicarea marketingului relațional extern (indiferent de stadiul în care se află) este Managementul Relațiilor cu Clienții (Customer Relationship Management – CRM).

CRM presupune particularizarea și individualizarea relațiilor cu clienții pornind de la premisa că fiecare client este foarte diferit față de ceilalți. Bazat pe un CRM, a cărui „inimă" o constituie „database marketing", marketingul extern relațional are ca scop fidelizarea clienților. În acest context, CRM reprezintă un mod de aplicare a tehnologiei pentru a afla mai multe despre fiecare client și a-i putea răspunde la nivel individual.

Problema centrală a CRM este trecerea de la orientarea întreprinderii spre produs la orientarea întreprinderii spre client, respectiv focusarea pe necesitățile și dorințele acestuia. CRM este, de fapt, o strategie de afaceri care urmărește sporirea performanțelor întreprinderii pe baza creșterii satisfacției clienților [13, p. 79]. O astfel de strategie trebuie să cuprindă toate nivelurile de management și de execuție ale întreprinderii de servicii și necesită implicarea activă a tuturor angajaților în realizarea acestui deziderat. Mai mult, sistemele CRM trebuie să permită gestionarea concomitentă a tuturor tipurilor de interacțiuni cu clienții.

Așa cum rezultă sub "umbrela" tehnică a sistemelor CRM se află o varietate de soluții: centrul de apel; sistemele de help-desk; aplicațiile de automatizare a forței de vânzare și aplicațiile de automatizare a activităților de marketing. CRM poate fi divizat în:CRM operațional; CRM colaborativ și CRM strategic.

CRM operațional este legat de interacțiunea efectivă cu clienții și se referă la modalitățile concrete utilizate pentru a spori acuratețea și eficiența relațiilor zilnice cu clienții.

CRM colaborativ este legat de procesele și componentele care facilitează depășirea granițelor formale și care îmbunătățesc atât comunicarea internă cât și comunicarea externă (cu clienții, furnizorii și alți parteneri de afaceri). Comunicarea defectuoasă cu exteriorul poate avea efecte negative foarte grave asupra serviciilor oferite și asupra relațiilor pe termen lung. Comunicarea internă defectuoasă induce, la rândul său, efecte negative multiple: diminuarea calității proceselor decizionale; demotivarea angajaților; realizarea necorespunzătoare a activităților etc. Groupware – instrument pentru lucrul colaborativ – ar putea constitui o componentă foarte importantă în sprijinul îmbunătățirii comunicării și, în acest caz, întreprinderile de servicii pot face apel la e-mail, Web, videoconferințe, interacțiune personală.

Fig.1.3. „Umbrela” CRM [elaborat de autor]

CRM strategic este legat de agregarea informațiilor curente și "istorice" obținute din toate ariile funcționale ale întreprinderii de servicii (C&D, marketing, finanțe, contabilitate, resurse umane, proces de prestare), informații obținute din surse interne și surse externe, formale și informale [26, p. 97]. La nivel strategic, trebuie acordată o atenție sporită informațiilor externe, care vizează viitorul. În acest sens se colectează și se analizează informații economice, socio-culturale, juridice și studiile de piață.

CRM are două ramuri: ramura tehnică, care cuprinde partea hardware și software și ramura personală, care ține de cultura întreprinderii, de flexibilitatea ei, de capacitatea personalului de a se orienta activ spre client.

Datorită costurilor foarte ridicate sistemele CRM sunt implementate, în general, în întreprinderile puternice din punct de vedere financiar. Implementarea CRM trebuie sa fie precedată de o analiză foarte detaliată a scopurilor și obiectivelor urmărite. Abordarea CRM trebuie însoțită de modificări profunde atât in structura întreprinderilor de servicii, cât și în cultura lor organizațională. Cea mai puternică barieră în calea implementării CRM este chiar cultura organizațională. În consecință, înainte de a investi în CRM, întreprinderile de servicii trebuie să realizeze o analiză sinceră a situației concrete în care se află, pentru a vedea dacă managerii și personalul prestator sunt pregătiți pentru așa ceva. În caz contrar, CRM nu va constitui decât o irosire de resurse.

Având în vedere că timpul este considerat o resursa vitală, trebuie să recunoaștem că nu mai putem vorbi de o strategie CRM care să nu se sprijine pe tehnologii informaționale și de comunicații moderne. Apelând la instrumente computerizate, compartimentele de marketing sau responsabilii de marketing pot stăpâni multitudinea de informații colectate prin diverse metode [6, p. 192]. Datele și informațiile despre clienți trebuie stocate în baze de date ce pot fi ulterior "forțate", utilizând tehnici de "data mining", pentru a scoate la suprafață informații prețioase pe baza cărora managementul de top să-și poată elabora strategii și politici de marketing și vânzări orientate spre clienții individuali.

CAPITOLUL 2. EVOLUȚIA MARKETINGULUI SERVICIILOR DE CONSULTANȚĂ

2.1. Orientarea de marketing a afacerii de consultanță

Consultanța este un serviciu profesional de consiliere prin care se oferă asistență specializată, sfaturi, soluții și ajutor independent pentru rezolvarea problemelor și îmbunătățirea conducerii organizațiilor.

Comercializarea serviciilor profesionale de consultanță este necesară pentru obținerea segmentului de piață pe care prestatorul îl merită din punct de vedere profesional și pentru a pune consultantul în legătură cu clienții care au nevoie de el și care nu cunosc oferta firmei de consultanță.

Orientarea de marketing a afacerii de consultanță înseamnă orientarea spre client, piață și profit.

Piața globală de consultanță devine tot mai competitivă și intens concurențială.

În condițiile în care adeseori lipsesc barierele de intrare pe piață, participanții activi pe piață trebuie să se diferențieze între ei pentru a atrage și fideliza clienții.

Diferențierea se face prin brand, care înglobează elemente ce țin imaginea firmei, istoricul misiunilor de consultanță încheiate cu succes, experiența consultanților și valoarea serviciilor livrate măsurată prin rezultatele obținute de clienți.

Competiția în piața serviciilor de consultanță este între oameni talentați (consultanții) și ideile (soluțiile) lor creative și inovative.

Serviciul este o promisiune, iar așteptarea clientului este îndeplinirea de către prestator a promisiunii făcute.

Consultantul promite soluții optime pentru rezolvarea unei probleme a clientului sau îmbunătățirea performanței unei firme.

Fiind tot mai informați, clienții devin mai pretențioși și sofisticați în așteptările lor față de prestația consultanților.

După ce au căpătat experiență în lucrul cu consultanții, clienții se orientează spre rezultate și vor să știe ce primesc în schimbul plății unor onorarii semnificative.

De aceea, consultantul trebuie să livreze valoare adăugată, să genereze mai mult profit prin venituri sau economii generate pentru client decât costurile și cheltuielile cu consultanța.

Clienții își utilizează rețeaua de contacte personale și de afaceri (familie, prieteni, cunoscuți, colegi și parteneri de afaceri) ca sursă de informații pentru alegerea consultanților.

Firmele de consultanță fac parte din noua economie bazată pe cunoștințe și informații.

Serviciile de consultanță trebuie să livreze soluții pentru îmbunătățirea performanțelor firmei client (profitabilitate, eficiență, eficacitate, funcționalitate) bazate pe capitalul intelectual și pe abilitățile și experiența forței de muncă.

Marketingul cunoștințelor strategice (marketingul know-how-ului) joacă un rol esențial pentru imaginea firmelor de consultanță.

Know-how-ul unei firme de consultanță include tehnicile și metodele de consultanță specifice utilizate de organizația expert pentru a îmbunătăți procesele, tehnologiile, productivitatea și poziția în piață a clienților.

Cunoștințele strategice devin valoroase doar în măsura în care clienții află despre existența lor și le înțeleg utilitatea prin beneficiile și avantajele pe care acestea le pot genera pentru ei.

Dar, pe măsură ce devin mai cunoscute, tehnicile și metodele de consultanță sunt mai dificil de protejat și sunt expuse riscului de a fi copiate și imitate de concurență.

Consultanții seniori deținători de expertiză și cunoștințe strategice trebuie motivați și fidelizați, inclusiv prin atragerea lor în board-ul organizației și atribuirea calității de asociați și parteneri.

Cel mai mare risc pentru o organizație care vinde expertiză este plecarea experților cu bagajul lor de cunoștințe și portofoliul de clienți la firmele concurente.

Strategia de marketing a firmei de consultanță corelează obiectivele de afaceri ce se doresc a fi atinse cu un set de mijloace eficiente și alocarea resurselor din bugetul de marketing pe componentele mixului de marketing.

Acțiunile de marketing trebuie să fie coerente cu mediul extern în care își desfășoară firma activitatea și cu situația internă a firmei, cu potențialul său uman, tehnic, financiar și logistic.

De asemenea, acțiunile întreprinse trebuie să fie corelate între ele și ca efect în timp.

Conjunctura pieței și reacția concurenței modifică mixul de marketing.

Cercetarea de marketing furnizează informațiile de piață necesare pentru alegerea variabilelor de marketing ce pot duce la atingerea obiectivului de maximizare a vânzărilor și profitului.

Mixul de marketing utilizează un set de variabile și elemente controlabile de către furnizorul de servicii prin care acesta poate influența cererea pe piață pentru serviciile sale de consultanță.

Prestatorul de servicii acționează asupra pieței printr-un set de instrumente de marketing care trebuie corelate pentru a asigura coerența acțiunii de marketing și coerența dintre instrumentele utilizate.

Combinația dintre produs, preț, plasament și promovare trebuie să genereze avantaj competitiv reflectat în satisfacerea cerințelor clientului, controlul costurilor, comoditatea și confortul consumatorului în achiziția serviciilor și informarea potențialilor clienți printr-o politică de comunicare eficientă.

Elementele mixului de marketing trebuie să fie o sursă de avantaj competitiv.

Firma de consultanță trebuie să furnizeze suficiente motive clienților săi pentru ca aceștia să cumpere servicii de la ea și nu de la concurență.

Mixul de marketing este rețeta potrivită de combinare în anumite proporții a ingredientelor (elementelor și variabilelor de marketing) care asigură succesul firmei.

Mixul este o sumă de sub-mixuri, un ansamblu de variabile corelate între ele.

Modelele de marketing mix ajută la luarea deciziilor de marketing pe baze științifice prin reprezentarea fidelă și simplificată a unui fenomen complex.

Un astfel de model descrie acțiunea combinată a variabilelor care exercită influență asupra vânzărilor unui serviciu.

O politică de marketing echilibrată presupune îmbinarea armonioasă a variabilelor mixului de marketing, ținând cont de relațiile și interacțiunile dintre aceste variabile.

Există variabile exogene, independente de voința întreprinzătorului, care definesc evoluția spontană a pieței în lipsa intervenției (acțiunii) de marketing a firmei de consultanță (puterea de cumpărare, nevoile și obiceiurile de consum ale clienților potențiali, structura demografică a populației sau statisticile privind numărul de firme înregistrate) și variabile de acțiune dependente de voința întreprinzătorului, cu ajutorul cărora se dorește obținerea unei reacții din partea pieței în direcția maximizării vânzărilor și profitului (prețul serviciilor de consultanță, bugetul de marketing alocat, numărul vânzătorilor, numărul punctelor de distribuție și reprezentare, bugetul de dezvoltare și inovare pentru noi caracteristici, tehnici și metode de consultanță, bugetul de instruire a personalului).

2.2. Rolul modelelor de marketing

Firma de consultanță își poate propune maximizarea obiectivului prioritar (creșterea vânzărilor, profitului sau tarifelor) printr-un ansamblu de decizii manageriale asupra prețului, publicității și livrării serviciilor de consultanță, precum și atingerea unui prag minim pentru celelalte obiective operaționale care nu sunt prioritare.

a. Descrierea stării de fapt și funcționării pieței serviciilor de consultanță

b. Previziunea asupra evoluției spontane a pieței, în lipsa intervenției (acțiunii) firmei de consultanță ca actor activ pe piață:

• colectarea și prelucrarea opiniilor experților și vânzătorilor despre tendințele pieței;

• interpretarea intențiilor de cumpărare declarate ale consumatorilor;

• extrapolarea tendințelor pieței înregistrate în trecutul apropiat pentru a prevedea evoluția spontană a pieței în viitor.

c. Măsurarea reacției pieței la acțiunile de marketing ale firmei de consultanță:

• definirea reacției pieței față de prețul serviciilor de consultanță: nivelul prețului practicat de la care vânzările nu vor mai crește, chiar dacă prețul ar scădea; nivelul prețului de la care vânzările nu vor mai scădea, chiar dacă prețul va crește;

• dozarea efortului publicitar pentru a evita depășirea punctului optim când efectul asupra vânzărilor va fi maxim;

• măsurarea efectului publicității asupra vânzărilor;

• stabilirea pragului de saturație față de promoții;

• identificarea celor mai importante caracteristici ale serviciilor de consultanță din perspectiva clienților;

• clasificarea clienților după rentabilitate (raportul dintre efortul de vânzare și promovare făcut de firma de consultanță și valoarea și numărul comenzilor plasate de client).

d. Simularea și testarea diferitelor modele posibile de marketing mix pentru optimizarea alegerii variantei finale care va fi implementată:

• propunerea celui mai bun marketing-mix pentru un nou serviciu împreună cu rezultatele așteptate de la acest marketing-mix în termeni financiari;

• riscuri și incertitudini date de reacția pieței și a concurenței la acțiunile de marketing ale firmei care duc la o dispersie a rezultatelor financiare față de media așteptată;

• fixarea valorii medii a rezultatelor așteptate și riscurilor acceptate;

• testarea prin experimentarea la scară limitată a noului serviciu, preț, mesaj publicitar și marketing-mix pe o piață martor reprezentativă pentru întreaga piață a firmei.

De ce trebuie construite modele de marketing-mix:

• definirea ipotezelor premergătoare deciziilor de marketing,

• localizarea punctelor de incertitudine,

• determinarea nevoilor de informare pentru comandarea cercetărilor de marketing,

• pregătirea studiilor de piață.

Strategia mixului de marketing este diferențiată după factorii în funcție de care este poziționat serviciul: factorii non-preț (calitate, promovare, distribuție) sau factorul preț.

Dacă serviciul de consultanță mizează pe calitatea serviciului livrat, investiția în imagine, instruirea consultanților, canalele de reprezentare și forța de vânzare, costurile de dezvoltare, inovare și promovare a serviciului se vor reflecta într-o politică a prețurilor ridicate.

Dacă prețul scăzut este factorul principal de competitivitate a ofertei de consultanță, se va reduce alocarea bugetară de resurse pentru îmbunătățirea și diversificarea serviciilor și instruirea continuă a personalului.

Metodă. Pentru a defini mixul de marketing în serviciile de consultanță am realizat o analiză comparativă a practicilor firmelor de consultanță occidentale și românești prin intervievarea unor consultanți seniori din Regiunea de Vest a României și din țări europene occidentale pentru a identifica practica de marketing a companiilor pe care aceștia le conduc și a o raporta la aspectele teoretice relevante desprinse din lucrările de specialitate consultate.

Mixul de marketing propus pentru serviciile de consultanță cuprinde următoarele variabile de marketing:

– caracteristicile serviciilor de consultanță,

– prețul serviciilor de consultanță,

– livrarea serviciilor de consultanță,

– promovarea serviciilor de consultanță,

– aparența fizică asociată firmei de consultanță,

– rolul oamenilor în procesul de consultanță,

– metodologia standard a procesului de consultanță.

Valoarea unor recomandări de specialitate constă în atingerea unor parametri ai serviciilor de consultanță care țin de următoarele caracteristici:

– calitate,

– personalizare la nevoile și problemele clientului,

– reputație profesională,

– imaginea firmei de consultanță și a consultanților în mediul de afaceri și comunitatea profesională,

– experiența dovedită prin misiuni precedente și lista de clienți,

– pachetele de servicii și sisteme standard oferite,

– poziționarea pe piață prin unicitatea metodelor de lucru utilizate (modele, metodologii, sisteme de organizare),

– combinația între pachetele de consultanță și cele de informare și instruire,

– sistemul de garanții contractuale pentru atingerea unor indicatori de succes (corelarea plății tarifului cu atingerea obiectivelor de consultanță).

Definirea produsului (serviciul de consultanță) se poate realiza în patru modalități distincte:

– după domeniile de intervenție și de competență ale firmei de consultanță (marketing, finanțe, producție, management).

– după problemele rezolvate pentru clienți (economisirea energiei, fuziuni și achiziții, reengineering, managementul schimbării, raționalizarea fluxurilor).

– după tehnicile și metodele de consultanță specifice utilizate (instrumente, concepte, metode standard).

– după metodologia de consultanță și procedurile de lucru aplicate în relația cu clienții.

Serviciile strategice pentru afaceri (inclusiv consultanța) au crescut la nivel global prin:

– outsourcing (externalizarea activităților) pentru reducerea costurilor și concentrarea asupra activității de bază (principale).

– completarea resurselor interne limitate ale întreprinderilor mici și mijlocii prin expertiză externă.

– nevoia crescută de flexibilitate pe piață.

– efectele specializării asupra diviziunii muncii.

– economia bazată pe cunoaștere (care pune mare accent pe expertiză).

– stimularea investițiilor în cercetare-dezvoltare, training și educație prin programe de finanțare.

– creșterea performanței și competitivității ÎMM prin servicii de business support.

– crește importanța capitalului uman și a numărului de locuri de muncă pentru specialiștii în informații și economia cunoașterii.

Cum pot serviciile să beneficieze de economia de scară cu ajutorul tehnologiei?

– Networking între micile firme de servicii.

– Livrarea serviciilor prin Internet.

– Importanța capitalului intelectual în servicii.

– Evaluarea activelor intangibile.

– Inovare.

Serviciul este rezultatul procesului de servucție (servuction), așa după cum produsul rezultă dintr-un proces de producție. El se creează prin interacțiunea directă dintre client, suportul fizic pentru livrarea serviciului și personalul aflat în contact direct cu clientul.

Marketingul serviciilor presupune gestiunea a trei procese strategice:

– gestiunea participării clientului la procesul de consultanță (nivelul de participare și implicare în definirea și implementarea procesului de consultanță determină gradul de fidelizare a clientului),

– gestiunea personalului de contact (care reprezintă legătura clientului cu firma și serviciul de consultanță),

– gestiunea suportului fizic (spațiul de primire și prestare a serviciului, ambianța, fluxul de clienți, timpii de servire).

Managementul timpului este un element prioritar pentru succesul serviciilor de consultanță.

Consultantul își vinde timpul de muncă și secretul succesului ține de planificarea misiunilor de consultanță pentru a optimiza bugetele de timp ale consultanților operaționali.

Standardizarea serviciilor de personalizării, existând o scală de comandă (taylor made) și cele ridicată.

Calitatea prestației este elementul central al politicii de produs, cu atât mai mult cu cât o dată prestat, serviciul nu poate fi înlocuit, așa cum se întâmplă în cazul bunurilor materiale.

2.3. Caracteristicile serviciilor de consultanță

Stabilirea tarifelor de consultanță depinde de politica de onorarii și cheltuieli facturabile sau rambursabile a firmei de consultanță. Aceasta poate cuprinde:

– limitele minime și maxime ale onorariilor încasate (de la junior consultants/consultanții debutanți la experți/senior consultants),

– diferențierea tarifelor pe segmentele de piață vizate,

– tarifele promoționale pentru serviciile noi lansate pe piață,

– onorariul pe unitatea de timp de manoperă (zi sau oră om),

– onorariul pe lucrare sau proiect finalizat,

– onorariile legate de atingerea unor rezutate măsurabile pentru client (economii, profit, creșterea cifrei de afaceri, rezolvarea unui litigiu etc.),

– sistemul de contracte-abonament cu plăți lunare regulate,

– modalitățile de calcul a timpului necesar pentru elaborarea unei lucrări, estimat pe baza planului misiunii de consultanță,

– reducerile de preț (discounturi) în funcție de volumul de servicii comandate și recomandările pentru rețeaua de parteneri de afaceri,

– sistemul de actualizare cu inflația a tarifelor,

– eșalonarea plăților (avans, plăți periodice după predarea rapoartelor intermediare, o plată finală după finalizarea lucrării și predarea raportului final),

– termenele de plată de la data facturării prevăzute în contract,

– cheltuielile suplimentare facturabile sau rambursabile de către client (cazare, transport, masă, consumabile).

Prețul se stabilește la punctul de echilibru dintre cerere și ofertă, dintre resurse și nevoi. Regulatorul pieței este prețul.

Prețul depinde de poziționarea firmei pe piață.

Firmele care încearcă să supraviețuiască pe piață pe termen scurt, precum și liderii de piață care luptă pentru dominare și o cotă importantă de piață practică o politică a prețurilor scăzute.

Companiile care își propun maximizarea profitului pe termen scurt, dar și cele care mizează pe diferențiere prin calitate și inovare practică o politică a prețurilor ridicate.

Inovarea presupune costuri ridicate generate de investițiile în cercetarea și dezvoltarea noilor metode, instrumente și tehnici de consultanță.

Evoluția în timp a onorariilor și tarifelor de consultanță depinde de istoricul misiunilor de consultanță derulate cu succes de firma de consultanță și de experiența consultantului.

În general, un consultant nu va lucra pentru un proiect viitor sub tariful practicat pentru proiectele precedente și acceptat de clienți sau finanțatori.

Politicile de preț țin cont de valoarea subiectivă pe care clientela o asociază fiecărui prestator și fiecărui serviciu prestat.

Prețul este un indicator al calității serviciilor.

Proiectele cu marje prea mici de profit sunt periculoase pentru că îl blochează pe consultant într-o relație fără viitor și îl secătuiesc de resurse.

Orice proiect de consultanță acceptat trebuie să fie profitabil pentru a permite consultantului să rămână în afaceri.

Oamenii au percepții diferite asupra valorii și prețului corect al unui serviciu.

Consultantul trebuie să pornească de la evaluarea beneficiilor proiectului și să își încadreze tariful de consultant în funcție de aceste beneficii.

Orice proiect trebuie să aibă beneficii măsurabile.

Clienții vor vrea întotdeauna să negocieze, să plătească mai puțin și să știe câte ore de consultanță sunt alocate pentru acel proiect.

Prețul trebuie să ia în considerare dacă proiectul are șanse de succes în mediul clientului.

Este de preferat o structură variabilă și flexibilă a prețului care să includă o plată în avans, un calendar fix pentru eșalonarea plăților și posibilitatea unor plăți suplimentare în cazul apariției unor circumstanțe deosebite.

Secretul câștigării proiectelor de consultanță nu este cel mai mic preț, ci cea mai mare valoare percepută de către client.

Atunci când se calculează tariful, trebuie luate în calcul și beneficiile intangibile pentru consultant: dezvoltarea bazei de cunoștințe, construirea de noi abilități și relații, dezvoltarea de noi servicii, generarea de referințe și studii de caz ce pot fi utilizate ca instrumente de marketing pentru câștigarea de noi proiecte.

Clienții care monitorizează doar orele consumate pentru consultanță se îndepărtează de la evaluarea monitorizării rezultatelor proiectelor.

De asemenea, consultanții care sunt plătiți pe baza unui tarif orar fix nu pot beneficia suplimentar de pe urma rezultatelor unui proiect de succes.

Echipele de consultanți pot proceda la o distribuție a profitului și costurilor între membrii echipei, consultanții individuali fiind dezavantajați de tarifele orare fixe.

În cazul proiectelor cu valoare fixă, dacă calendarul proiectului este decalat/amânat sau obiectivele ce trebuie atinse se schimbă în mijlocul proiectului, consultantul va trebui să muncească mai mult decât a fost inițial bugetat pentru un preț fix.

Dacă plata consultantului depinde de atingerea rezultatelor unui proiect (un procent din câștigul înregistrat sau din reducerea cheltuielilor), succesul trebuie să fie ușor măsurabil.

Indicatorii de măsurare a succesului pot fi creșterea veniturilor firmei, reducerea costurilor, rezolvarea cu succes a unor litigii comerciale.

Există proiecte unde consultantul nu este plătit dacă proiectul nu are succes, clientul neînregistrând costuri suplimentare și proiectul fiind auto-finanțat.

Consultantul trebuie să solicite atunci un bonus de succes care să fie plătit dacă depășește rezultatele minime prevăzute inițial prin contract.

Există situații când consultanții acceptă să fie plătiți în acțiuni ale companiei clientului, să facă barter cu produsele sau serviciile acestuia sau să îi ajute pe clienți să își promoveze produsele pentru a avea capital lichid pentru plata consultantului.

Firmele de consultanță pot opta între două căi alternative de fixare a tarifelor/onorariilor percepute: fie decid că vor să ocupe integral timpul disponibil al consultanților operativi și aleg să lucreze mai ieftin, uneori chiar sub prețul pieței, fie decid să fie plătite corect pentru valoarea serviciilor livrate și își asumă riscul de a nu avea acoperit tot timpul disponibil cu misiuni și comenzi.

Este o opțiune strategică care trebuie înglobată în politica de prețuri a furnizorului de servicii pentru a fi apoi comunicată în mod transparent clienților.

În general, rata pe zi a consultantului este fixă și nu poate fi negociată.

Ceea ce se negociează cu clienții este volumul comenzii (numărul de zile muncă) ce depinde de profunzimea analizei diagnostic și rezultatele așteptate în urma finalizării misiunii de consultanță.

Prețul unei lucrări poate fi defalcat pe faze și etape ale proiectului de consultanță și apoi poate fi creat un pachet care să fie oferit pe felii sau integral, în funcție de opțiunea și posibilitățile de plată ale clientului.

Multe firme de consultanță practică prețuri diferențiate în funcție de clienți și de urgența livrării unei comenzi.

De exemplu, pentru același serviciu pot fi practicate tarife diferite pentru companiile mari, pentru IMM-uri sau pentru consorțiile de consultanți care derulează în parteneriat proiecte de consultanță și tranining cu finanțare internațională.

De asemenea, există prețuri diferențiate pentru "day to day delivery" (urgențe, intervenții în situații de criză), "3 day delivery" sau "one week or more delivery".

În funcție de timpul de pregătire a misiunii și de posibilitatea planificării unui calendar de activități, prețul este mai ridicat sau mai apropiat de cel standard.

Întreprinderile mici și mijlocii din România vor beneficia de scheme de finanțare parțială a costului consultanței în domenii strategice pentru dezvoltarea afacerilor.

Oferirea unei finanțări pentru serviciile de consultanță poate fi un instrument de marketing practicat de firmele de consultanță pentru scăderea costurilor fără diminuarea calității serviciilor oferite.

Schema de vouchere pentru consultanță va fi oferită de Agenția Națională pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii și Cooperație (ANIMMC) pentru susținerea IMM-urilor.

Prioritățile strategice sunt următoarele: creșterea competitivității ÎMM, îmbunătățirea accesului lor la finanțare, accesului firmelor românești pe piețele internaționale, promovarea culturii antreprenoriale și spiritului întreprinzător și crearea unui mediu de afaceri favorabil.

Această schemă financiară inovativă va susține dezvoltarea pieței locale de consultanță și training (instruire) prin îmbunătățirea accesului ÎMM la servicii de consultanță de calitate.

Se va stimula înregistrarea firmelor de consultanță și a consultanților individuali într-un Registru Central al Furnizorilor de Servicii de Consultanță pe domenii de expertiză relevante unde aceștia dispun de experți cheie și referințe de la clienți pentru proiectele derulate.

Domeniile de expertiză relevante pentru acest program sunt managementul, resursele umane, asistența la export, marketing, vânzări, producție, finanțe, cercetare-dezvoltare, inovare și transfer tehnologic, e-business, managementul calității, IT&C, proiecte de mediu și proiecte de investiții.

Serviciile de consultanță trebuie definite în termeni de produs final: plan de fezabilitate, plan de afaceri, contracte de export la termen.

Nivelul subvenției pentru serviciile de consultanță și training acoperă maximum 75% din costuri, iar plafonul maxim al voucherelor este de 5.000 de euro pe an pentru o ÎMM.

De asemenea, programul Business Advisory Services (BAS) România, administrat de echipa TAM/BAS a BERD și finanțat de Ministerul Federal de Finanțe al Austriei, asigură co-finanțarea proiectelor de consultanță ale ÎMM-urilor cu activități de producție și servicii.

Livrarea serviciilor de consultanță se face direct, de către personalul de specialitate al firmei, pe baza unei planificări a încărcării cu lucrări.

Perisabilitatea serviciilor duce la focalizarea mixului de marketing pe gestionarea cererii.

Dacă prestatorul de servicii știe să își previzioneze capacitatea de livrare (timp disponibil, angajați calificați, echipamente, spațiu), poată să treacă la planificarea, gestionarea și controlarea livrării pentru a utiliza efectiv și eficient capacitatea de livrare de care dispune.

Comercializarea serviciilor de consultanță în management este necesară pentru a obține segmentul de piață pe care îl meriți din punct de vedere profesional și pentru a pune consultantul în legătură cu clienții care au nevoie de el și care nu cunosc oferta firmei de consultanță.

Comercializându-și serviciile, consultantul își comercializează și abilitatea personală de a coopera cu clientul în realizarea unei acțiuni.

Personalitatea, atitudinile, obiceiurile și metodele de muncă trebuie să se potrivească cu stilul și așteptările clientului.

Principii fundamentale după care se ghidează comercializarea cu succes a serviciilor de consultanță:

1. Nu vindeți mai mult decât puteți face și livra. Nu creați speranțe fără acoperire și nu promiteți un ajutor pe care nu îl puteți oferi.

2. Nu vă prezentați într-o lumină incorectă. Evaluați-vă realist competența și nu contractați servicii pentru care nu aveți suficientă competență.

3. Abțineți-vă de la denigrarea altor consultanți. Încercarea de a-l influența pe client prin informații deformate și comentarii depreciative despre competiție denotă o lipsă de profesionalism. Asemenea comentarii sunt o expresie a slăbiciunii.

4. Nu uitați niciodată că realizați comercializarea unui produs profesionist. Atunci când folosiți tehnici inovatoare de promovare, nu scăpați din vedere natura profesională a serviciilor, sensibilitatea clienților, valorile și normele culturale locale.

5. Oferiți o performanță tehnică la fel de înaltă și în comercializare, și în execuție. Executarea ireproșabilă a unei misiuni are o dimensiune semnificativă de comercializare. Serviciul impecabil asigură continuarea unei colaborări și acumularea unor referințe pozitive esențiale pentru construirea imaginii de profesionist a consultantului.

6. Considerați necesitățile/nevoile, cerințele și dorințele clientului drept punctul central al activității de comercializare. Vindeți doar servicii de care clienții au cu adevărat nevoie. Arătați clientului că vă preocupă problemele lui reale și găsiți cele mai bune soluții pentru rezolvarea acestora. Eforturile dumneavoastră de marketing trebuie concentrate pe client, nu pe consultant.

7. Fiecare client este unic și trebuie tratat personalizat.

8. Reprezentarea consultantului trebuie să se facă într-un mod adecvat.

9. Țineți minte permanent că un consultant este un profesionist și trebuie să se poarte ca atare în relația sa cu clientul.

10. Încercați să obțineți performanțe la fel de înalte în marketingul serviciilor ca și în execuție și livrare.

Comercializarea serviciilor de consultanță presupune:

a. definirea scopului și obiectivelor profesionale (portofoliul de produse și servicii oferite clienților, abilități și competențe profesionale necesare).

b. definirea obiectivelor de afaceri ale firmei de consultanță (analiza concurenței pe piața serviciilor de consultanță, poziționarea pe piața serviciilor de consultanță, strategia de extindere și dezvoltare pe piață).

c. definirea avantajului competitiv (produs unic și special, expertiză multidisciplinară, cunoașterea aprofundată a anumitor sectoare economice, reputație bună, contacte în mediul de afaceri, tarife modice).

Flexibilitatea abordării strategice presupune:

a. modificarea deciziilor strategice privind focalizarea atenției sectoriale sau funcționale a misiunilor operaționale,

b. definirea ariei de competență și portofoliului de produse și servicii,

c. dezvoltarea unor sisteme manageriale de informare, raportare, planificare, programare și decizie, utilizarea unor metode eficiente de lucru pentru rezolvarea problemelor,

d. definirea competențelor principale ale firmei și bazei speciale de clienți,

e. stabilirea dimensiunii optime a firmei de consultanță,

f. participarea la rețele, consorții pentru proiecte și alianțe strategice cu alți practicieni.

Este mai ușor să vinzi unui client actual mulțumit decât să găsești un client nou.

Firmele de succes își obțin cea mai mare parte a lucrărilor de la clienții existenți (clienții pentru care lucrează în prezent și clienții pentru care au lucrat în trecut).

Consultanții trebuie să fie atenți la semnalele care arată că un client este nemulțumit, să își informeze constant clientul despre progresele și problemele întâmpinate și să fie atent la posibilele oportunități pentru client.

O lucrare de consultanță nu trebuie extinsă inutil din punctul de vedere al bunăstării și nevoilor clientului doar din dorința consultantului de a câștiga mai mult.

Firmele mici se bazează pe tarife reduse, viteză ridicată de răspuns la solicitări, flexibilitate, soluții inovative și creative și pe faptul că puținii oameni din echipă sunt de obicei consultanți seniori cu o experiență bogată, nu începători.

Firmele mari mizează pe capacitatea lor de implementare, pe multiplele experiențe acumulate din proiectele anterioare, pe resursele financiare pentru promovare și imagine, pe calificările diversificate ale personalului, capacitatea de asigurare a managementului marilor proiecte și pe rețeaua extinsă de contacte de afaceri. În general, multinaționalele apelează la firmele mari de consultanță, iar întreprinderile mici și mijlocii la consultanții din aceeași categorie cu ele.

Tehnicile de promovare citate de literatura de specialitate și recomandate de asociațiile profesionale ale consultanților sunt următoarele:

– Crearea unui sistem de referințe din partea clienților,

– Publicarea de cărți de specialitate (management, marketing, contabilitate, consultanță juridică și tehnică),

– Realizarea de studii de caz, rapoarte de analiză și cercetări de piață despre tendințe și prognoze cu privire la evoluția piețelor țintă relevante,

– Publicarea unor articole de management, rapoarte și studii din aria de expertiză a consultantului în reviste de specialitate apreciate de clienții-țintă sau participarea consultanților ca invitați la emisiunile economice de radio și televiziune,

– Redactarea unui buletin informativ (newsletter) tipărit sau electronic care să îi țină la curent pe potențialii clienți cu evoluțiile și tendințele din domeniul lor de activitate,

– Cultivarea relațiilor cu mediile de informare publică pentru a deveni surse de informații citate de jurnaliști în analizele de presă,

– Cultivarea abilităților de prezentare și discursului public, participarea consultanților ca speakeri invitați la seminarii și conferințe de management ale camerelor de comerț sau organizațiilor patronale,

– Organizarea unor evenimente speciale de tipul seminariilor și conferințelor de management pentru potențialii clienți, unde specialiștii firmei de consultanță prezintă noile tendințe legislative, industriale și organizatorice în domeniul relevant pentru auditoriu. Prin acceptarea invitației, participanții își exprimă interesul pentru tema discutată și pentru a afla care este capacitatea firmei de consultanță de a le rezolva în viitor problemele.

– Website-ul propriu de informare al firmei de consultanță centrat în jurul problemelor clienților, studiile care nu sunt confidențiale și secțiunile de întrebări și răspunsuri din site-urile de prezentare pe Internet ale firmelor de consultanță,

– Activitatea de reclamă în publicații citite de clienții potențiali,

– Expedierea de materiale promoționale către o listă de adrese selectate,

– Participarea la expozițiile tehnice și de servicii profesionale,

– Activitățile individuale (sociale, profesionale, culturale și sportive) și de grup (cluburi, organizații profesionale, camere de comerț, golf),

– Activități sociale voluntare, implicarea în viața comunității prin activități și proiecte pro bono de consultanță pentru organizații neguvernamentale din boardul cărora fac parte unii dintre clienții firmei,

– Prezența în ghidurile de servicii profesionale,

– Amplasamentul și imaginea biroului firmei de consultanță,

– Numele firmei și identitatea vizuală (cărți de vizită, foi cu antet, prospecte, rapoarte de activitate, broșuri),

– Ținuta vestimentară specifică a consultanților firmei, mașinile inscripționate cu sigla firmei,

– Participarea la invitațiile de a face propuneri (selecțiile de oferte),

– Asocierea serviciilor de consultanță în management cu alte servicii profesionale (asistența juridică, revizia contabilă a conturilor și rapoartelor financiare impusă de lege, înființarea de societăți comerciale) pentru a furniza pachete de servicii integrate.

Marketingul indirect al firmelor de consultanță urmărește crearea și sporirea imaginii și reputației profesionale.

Marketingul indirect comercializează firma, marca acesteia și nu o anumită misiune sau un proiect punctual.

Printre mesajele promoționale ale breslei consultanților pot fi amintite următoarele:

1). "Munca noastră se desfășoară la limita dintre știință și tehnologie."

2). "Lucrurile sunt întotdeauna prea complicate ca să le rezolvați singuri."

3). "Avem la dispoziție sau putem mobiliza rapid resurse vaste de know-how în toate domeniile în care dumneavoastră aveți nevoie."

4). "Am dovedit eficiență în misiunile precedente atunci când am elaborat diagnosticul unor situații, am prelucrat informații, am condus proiecte și am planificat schimbarea."

5). "Tratăm fiecare client cu aceeași atenție și grijă."

6). "Nu vindem produse uniforme, ci soluții unice potrivite pentru nevoile fiecărui client."

7). "Abordarea noastră diferă net de cea a altor consultanți."

Cel mai important element care le arată clienților că le pot fi rezolvate problemele și se află pe mâini bune este reputația profesională sau imaginea consultantului.

Nimeni nu poate oferi o garanție absolută despre un profesionist, dar referințele din partea clienților și experiența misiunilor precedente sunt cele mai bune modalități de a demonstra faptul că avem de a face cu un consultant versat în probleme de conducere a afacerilor.

Pe lângă faptul că trebuie să comercializeze servicii și soluții, consultantul trebuie să își comercializeze reputația și imaginea profesională și să se poziționeze astfel în mintea clienților actuali și viitori.

Testarea produsului este înlocuită în cazul serviciilor cu experiența personală sau cu recomandările primite din partea unor persoane de încredere. Când lipsește propria experiență în relația cu prestatorul de servicii, sfaturile experților și aprecierile persoanelor autorizate devin foarte importante.

Consumatorii țin cont de recomandările consultanților și firmelor de prestigiu, de reclama comercială, de publicitatea dirijată și de sfaturile experților. Accentul trebuie pus pe calitate, personalizare și imagine. În domeniul serviciilor se confruntă percepții, impresii și imagini, păreri ale clientelei.

Strategia firmei de servicii urmărește câștigarea primului loc în percepția clientelei. Pe piață trebuie să fii primul în mentalitatea oamenilor, să ai recunoașterea de lider pe care ți-o dă un nume și o marcă.

Planificarea strategică orientată către piață, reprezintă procesul managerial de stabilire și menținere a unei relații viabile între obiectivele, pregătirea personalului și resursele unei organizații, pe de o parte și conjunctura pieței, pe de altă parte.

Planificarea strategică de la nivelul managementului superior implică definirea misiunii, stabilirea unor obiective conforme cu misiunea, a domeniului de operare și organizarea activităților, astfel încât să se elimine elementele de risc caracteristice perioadei actuale, iar organizația să-și atingă obiectivele propuse.

După analiza planificării strategice la nivelul conducerii, etapa următoare este cea de planificare strategică la nivelul unităților strategice de activitate și planificarea de marketing, care presupune stabilirea misiunii unității, auditul de marketing, formularea obiectivelor și stabilirea strategiei.

Comparativ cu planificarea efectuată la nivelul organizațional superior, cea realizată la nivelul unității strategice de activitate, nu vizează întreaga organizație în ansamblul, ci doar o parte a acesteia. La acest nivel, managerii urmăresc identificarea și exploatarea avantajului competitiv pentru asigurarea viabilității unității strategice de activitate.

Într-o altă abordare, acesta reprezintă „analiza extensivă a productivității, un proces prin intermediul căruia se poate aprecia eficiența cu care sunt utilizate resursele în cadrul departamentului de marketing. În acest context, termenul are o conotație contabilă; denotă o analiză menită să-i permită auditorului să aprecieze calitatea actului managerial în marketing”, accentul fiind pus după cum se observă pe evaluarea activității de marketing, a eficienței acesteia în raport cu obiectivele propuse.

CALITOLUL 3. PROGRAM DE MARKETING A STRATEGIILOR ABORDATE DE CENTRUL DE CONSULTANȚĂ PENTRU IMM-URI BRAȘOV

Având în vedere informațiile obținute în urma cercetă rii cantitative efectuate în rândul managerilor de întreprinderi mici și mijlocii din municipiul Brașov dar și din analiza pieței brașovene a serviciilor de consultanță pentru management, se va elabora un program de marketing al că rui obiectiv va fi eficientizarea strategiilor abordate de Centrul de Consultanță și Management al Informațiilor pentru IMM-uri.

3.1. Obiectivele programului de marketing

Obiectivul general:

Eficientizarea strategiilor abordate de Centrul de Consultanță și Management al Informațiilor pentru IMM-uri.

Obiectivele specifice:

Crearea unei imagini proprii, independentă de cea a Camerei de Comerț și Industrie Brașov;

Îmbunătățirea standardelor profesionale și etice la nivelul firmei;

Creșterea notorietății firmei pe piața serviciilor de consultanță;

Creșterea gradului de încredere a clienților (efectivi / potențiali) față de serviciile de consultanță, în general și față de serviciile firmei, în particular;

Dezvoltarea resurselor umane și materiale ale CCMIPIMM, pregătirea firmei pentru a veni în întâmpinarea nevoii stringente a pieții legată de accesarea fondurilor post – aderare.

Perfecționarea continuă a angajaților și creșterea eficienței muncii.

Creșterea valorii și gradului de succes a proiectelor realizate.

Promovarea apartenenței la asociații profesionale de renume și realizarea unor parteneriate strategice.

Susținerea capacității de oferire a serviciilor prin prezentarea de portofolii pe tipuri de servicii și a colaboratorilor firmei.

Condițiile care determină adoptarea programului de marketing

În România, consultanța pentru management poate fi considerată o profesie relativ nouă, încă neconsacrată și matură, de aceea se confruntă cu o serie de dificultăți:

Lipsa unei culturi a serviciilor profesionale externalizate și deci, cerințe nesemnificative din partea clienților.

Substituirea consultanților independenți și profesioniști de către structuri și persoane aflate, de regulă, în funcții oficiale, care promit rezolvarea dar nu răspund de valabilitatea rezultatelor.

Lipsa de motivare a clienților pentru intervenții de consultanță profesionist ă, datorită posibilității „aranjării” dificultăț ilor și rezultatelor cu sprijinul celor care îi controlează sau a unor „reprezentanți” ai acestora.

Liberalismul profesiei este înțeles greșit și nu se cer standarde profesionale pentru înregistrarea firmelor de consultanță în management și pentru consultanții individuali.

Firmele internaționale de consultanță, cu birouri în România, desfășoară activit ăți multiple, mai ales în proiecte de asistență internațional ă, la nivel guvernamental și oficial și se implică rareori în soluțiile de restructurare din economia reală la nivel de întreprindere și firme.

Impresia că pregătirea consultanților se poate face printr-un curs sumar și că certificatul de participare te confirmă ca specialist. Această impresie a fost creată de multitudinea de cursuri și seminarii organizate în diverse proiecte de asistență internațională, care au fost intitulate „de consultanță” sau, mai grav, „de formare a consultanților”, chiar dacă aveau o durată de 2-3 săptămâni, și, uneori chiar mai puțin.

Confuzia creată de licitațiile oficiale prin care se acordă împrumuturi sau credite nerambursabile, care au difuzat pachete informative, de altfel corecte, cu conținutul-cadru și cerințele pentru elaborarea cererilor de finanțare, dar care au fost interpretate de birocrați ca niște „formulare care pot fi completate de oricine”.

Apariția pe piaț a de consultanță în management a unor profesioniști independenți care se implică de multe ori în anumite acțiuni, cum ar fi cazul juriștilor, care se oferă să facă planuri de restructurare la întreprinderi fără a avea cunoștințe și practică în acest domeniu.

Relația între consultanții români și cei internaționali, fie din firmele de consultanță internațională, cu „sucursale” în România , este încă neclară și ocazională, deoarece majoritatea clienților acestora din urmă sunt instituții publice și nu proprietari sau manageri privați și, de aceea, această simbioză strict necesară nu este întotdeauna solicitată expres de beneficiar.

Piaț a pe care CCMIPIMM își desfășoară activitatea este o piață în continuă dezvoltare, ca urmare a:

– Creșterii nevoii de consultanță externă în rândul organizațiilor și persoanelor precum și a gradului de conștientizare a acestei nevoi;

– Schimbărilor generate de aderarea la Uniunea Europeană (schimbări legislative, concurențiale, introducerea fondurilor structurale, noi cerințe de planificare a dezvoltării la nivelul Administrațiilor Publice).

– Intensificării concurenței în rândul agenților economici, ceea ce generează o serie de presiuni la nivelul acestora, în direcția eficientizării, organizării și controlului activității clienților.

– Schimbării obiceiurilor de consum ale consumatorilor finali (a crescut experiența consumatorilor și dorința lor de imitare a practicilor de succes ale altora).

– Schimbărilor de pe piața muncii (este tot mai evidentă o lipsă acută atât a oamenilor pregătiți cât și a adaptării organizațiilor la noile raporturi de putere pe piața muncii, unde angajații buni specialiști / profesioniști, dictează).

– Creșterii exigențelor angajatorilor în ceea ce privește pregătirea și competențele profesionale ale angajaților (alocarea de resurse pentru instruirea și perfecționarea continuă a personalului).

– Dezvoltării rapide, neprogramate și necontrolate a firmelor, care a dus la apariția unor probleme pentru a căror rezolvare se solicită apelarea la servicii de consultanță.

– Evoluției rapide a tehnologiilor care duce la nevoia clienților de asimilare a acestora și implicit la accesarea serviciilor de consultant ca propulsor al schimbării.

Consumatorii de servicii de consultanță c ărora CCMIPIMM le poate oferi serviciile poate fi segmentată având în vedere dimensiunea structurală și criteriul geografic, astfel:

Din punct de vedere structural:

Microîntreprinderi și firme mici.

Întreprinderi medii și mari.

Persoane fizice (cu precădere, în cazul serviciilor de instruire).

Investitori persoane fizice.

Consilii locale.

Din punct de vedere al acoperirii teritoriale:

Brașov și județele limitrofe ( Covasna, Harghita, Sibiu, Mureș, Alba, Prahova și Buzău). În cazul unor proiecte mari cu impact pe termen lung asupra organizației se pot aborda și clienți care nu sunt în această arie teritorială.

În același timp, la nivelul pieței serviciilor de consultanță pentru management din România, și, implicit, din Brașov, se manifestă o serie de tendințe vizibile, de care firma trebuie să țină cont în implementarea programului de marketing, dintre care amintim:

– Intrarea în Uniunea Europeană aduce noi resurse și reguli de utilizare a acestora, noi concurenți, noi clienți.

– Creșterea pieței, determinată de ridicarea gradului (nivelului) de accesare a fondurilor structurale de către clienți (concomitent cu creșterea gradului de informare și încredere în aceste fonduri).

– Creșterea gradului de înțelegere a valorii serviciilor de consultanță în rândul potențialilor clienți (conștientizarea nevoii de consultanță specializată, creșterea disponibilității de a plăti pentru consultanță).

– Schimbarea mentalității referitoare la mobilitate, condiții de muncă, statutul social al ocupațiilor.

– Tendința accentuată de specializare în rândul firmelor de consultanță.

Aceste tendințe pot influența activitatea firmei în sensul generării următoarelor schimbări:

Schimbarea stilului de management ca urmare a presiunilor mobilității forței de muncă.

Schimbarea stilului de muncă, a perspectivei asupra muncii, a valorizării muncii.

Eficientizarea serviciilor (diversificare, înlocuire, creștere a tarifelor etc.).

Apariția de noi nișe de piață care să permită dezvoltarea de noi servicii.

Având în vedere constrângerile menționate anterior se impune, așadar, un program de eficientizare a strategiilor de marketing abordate de CCMIPIMM, ținând cont de specificul activității de consultanță pentru management desfășurate de firmă . Pentru a atinge acest obiectiv este necesar ca firma să îmbunătățească o serie de standarde, care se referă la:

Standarde de calitate impuse de finanțatorul programelor de finanțare (asigurarea proceselor necesare pentru respectarea acestor standarde);

Standarde de prelucrare a informației (standarde de calitate pentru analiză și sinteză);

Standarde de reținere și transmitere a informației (rezultate în proceduri);

Standarde în comportament și referitoare la profesionalism (rigurozitate, seriozitate, nivel ridicat de expertiză, etică, independență și obiectivitate);

Standarde de calitate care cresc gradul de inovare; Standarde de calitate în promovare și imagine.

3.2. Stabilirea planului de acțiuni

Activități propuse în vederea eficientizării strategiilor de marketing abordate de firmă:

A1. Elaborarea unui plan general de măsuri, proceduri și programe de instruire pentru adaptarea consultanților la diversitatea de nevoi și așteptări ale clientului.

A1.1 Realizarea unei evaluări a satisfacției clienților actuali ai firmei.

A1.2 Elaborarea unui plan de acțiune pentru îmbunătățirea satisfacției clienților.

A2. Stabilirea măsurilor pentru eliminarea erorilor și respectarea normelor și standardelor impuse din exterior.

A3. Reconsiderarea portofoliului de servicii al firmei.

A3.1 Elaborarea matricei BCG având în vedere multitudinea de servicii și produse oferite de firmă.

A3.2 Eliminarea pietrelor de moară din portofoliul de produse și identificarea de noi produse și servicii.

A3.3 Dezvoltarea serviciului de consultanță acordată agenților economici pentru implementarea standardelor și uzanțelor de calitate europene și internaționale și utilizarea tehnologiei avansate din comerțul internațional.

A4. Stabilirea unor proceduri interne pentru realizarea efectivă și constantă a procesului de vânzare.

A4.1 Numirea unui sales / marketing manager care să organizeze activitatea de vânzare a tuturor serviciilor firmei.

A5. Finalizarea procesului de implementare în organizație a sistemului de management al calității – ISO 9001/2001.

A6. Demararea procesului de certificare a cel puțin a unui consultant intern cu standardul.

Management Consultant

A6.1 Selectarea consultantului/consultanților care va/vor solicita certificarea, în funcție de condițiile pe care aceștia trebuie să le îndeplinească.

A6.2 Demararea procedurilor de obținere a certificării Management Consultant.

A7. Pregătirea organizației pentru certificarea AMCOR.

A7.1 Identificarea condițiilor impuse în vederea certificării.

A7.2 Demararea procedurilor de certificare.

A8 Plan de promovare a imaginii firmei.

A8.1 Organizarea de cursuri și seminarii în vederea informării potențialilor clienți privind oportunitățile de afaceri și posibilitățile de valorificare a acestora.

A8.2 Îmbunătățirea paginii web a firmei.

Tabelul 3.1. Determinarea drumului critic și identificarea activităților critice [elaborat de autor]

Fig. 3.1. Determinarea drumului critic [elaborat de autor]

Tabelul 3.2. Bugetul programului de marketing [elaborat de autor]

Controlul și evaluarea strategică a programului de marketing propus

Evaluarea strategică a programului de marketing implică măsurarea performanțelor companiei, în timp ce controlul presupune compararea rezultatelor previzionate cu cele obținute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare și control strategic în cadrul firmei este impusă, în primul rând, de condițiile în care o companie îș i desfășoară activitatea și de modificarea continuă a acestora. Scopul acestui proces este de a monitoriza și evalua diferenț ele existente între obiectivele și performanțele firmei și de a ghida sau corecta metodele și tehnicile de aplicare a strategiei în concordanță cu modificările mediului extern.

Evaluarea și controlul strategic redefinesc ș i detaliază strategiile companiei, acest proces permițând înțelegerea modului de acționare la modificările survenite pe parcursul planificării. Evaluarea strategiei trebuie realizată la anumite intervale de timp, în momente în care standardul are semnificație pentru procesul strategic.

Astfel, Centrul de Consultanță și Management al Informațiilor pentru IMM-uri își poate evalua lunar numărul de contracte încheiate, gradul de satisfacție al clienților, gradul de succes al proiectelor realizate și implementate etc., pentru a le compara cu standardele stabilite. În cazul în care performanțele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie și activitatea își urmează cursul. Controlul strategic trebuie să reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate reprezenta și rezultatul comparării strategiei firmei cu cele promovate cu succes de către concurenți.

În cazul variabilei „Domeniu de activitate al firmei”, se poate constata existența unor diferențe puternice între cele trei categorii, acestea fiind situate la distanțe relativ mari între ele.

Categoria „Producție” se asociază cu categoria „realizarea de noi produse/servicii”dar și cu „Angajarea de personal”, referitoare la principalul domeniu în care organizația ar dori să investească dar și cu categoria „credite bancare”, ceea ce semnifică faptul că subiecții din categoria domeniului de activitate menționat anterior apelează la creditele bancare pentru finanțare și urmează să investească în realizarea de noi produse și angajarea de personal.

Categoria „Comerț” a variabilei „Domeniu de activiate al firmei” se apropie în egală măsură de două categorii ale variabilei „Principalul domeniu în care firma dorește să investească în viitor”. Astfel, managerii de IMM-uri ce au ca domeniu de activitate comerțul sunt interesați să investească în „Extinderea pe noi piețe” și în „Promovarea imaginii pe piață”. Se observă, în același timp, că firmele din categoria comerț care sunt interesate să investească în cele două domenii menționate anterior se asociază cu categoria „Resurse interne proprii” (de la variabila „Principala sursă de finanțare”), ceea ce se explică prin prisma faptului că IMM-urile din acest domeniu de activitate sunt mai puțin deschise către varianta finanțării activităților firmei prin credite oferite de instituțiile bancare.

Strategii de marketing utilizate pe piața brașoveană a serviciilor de consultanță pentru management. Studiu de caz: Centrul de Consultanță și Management al Informațiilor pentru IMM-uri personal instruit corespunzător. Cele două categorii menționate anterior se asociază cu categoria „Surse din asistența financiară nerambursabilă” (de la variabila „Principala sursă de finanțare).

Având în vedere aglomerarea categoriilor din partea de sus a graficului, analiza poate continua în sensul identificării altor asocieri, care deși nu sunt la fel de puternice ele pot fi semnificative. Această aglomerare dă naștere la distanțe relativ mici între categorii, ceea ce semnifică asocieri destul de mari.

Cercetarea realizată în rândul managerilor de întreprinderi mici și mijlocii din municipiul Brașov a evidențiat faptul că mai mult de jumătate dintre aceștia nu au apelat la serviciile firmelor de consultanță în afaceri (66,3%, mai exact), în vreme ce doar 33,8% dintre manageri au beneficiat de astfel de servicii.

În ceea ce privește categoria managerilor brașoveni care au apelat la servicii de consultanță în afaceri, un procent de 16,3% dintre aceștia apreciază oferta firmelor ce furnizează astfel de servicii, din municipiul Brașov, ca fiind de o diversitate ridicată. De asemenea, 17,5% dintre managerii mai sus amintiți consideră că firmele de consultanță din municipiul Brașov deț in resursele necesare pentru a răspunde optim nevoilor și cerințelor IMM-urilor brașovene.

Având în vedere principala sursă de finanțare la care apelează întreprinderile mici și mijlocii brașovene pentru a-și susține activitățile, ponderea celor care optează pentru resursele interne proprii este de 58,8%, în vreme ce 32,5% apelează la credite bancare în acest sens. De asemenea, 5% dintre acestea au optat pentru finanțările de pe piața de capital și doar 3,8% apelează la surse din asistență financiară nerambursabilă.

Referitor la credibilitatea surselor de informare privind posibilitățile de finanțare pentru IMM-uri, managerii brașoveni au situat pe primul loc organizaț iile care acordă finanțările, pe locul secund firmele de consultanță, pe locul trei Internetul și doar pe locul patru mass-media.

Se poate constata, de asemenea, că întreprinderile mici și mijlocii brașovene sunt interesate să investească, pe viitor, în extinderea pe noi piețe, ponderea acestei categorii fiind de 22,5% din total IMM-uri, în obținerea de certificate de calitate (17,5%), promovarea imaginii firmei pe piață (18%) dar și în accesarea unor surse de finanțare (15%).

Există o corelație între domeniul de activitate al firmei și domeniul în care acestea sunt interesate să investească. Astfel, întreprinderile din domeniul producției (inclusiv construcții) se arată interesate de investițiile în realizarea de noi produse/servicii și angajarea de personal, firmele din categoria comerț doresc să investească în extinderea pe noi piețe și promovarea imaginii pe piață iar IMM-urile din domeniul servicii, cu precădere, în instruirea și perfecționarea angajaților.

Întreprinderile mici ș i mijlocii brașovene alocă pentru instruirea angajaților săi, în medie, pe an, suma de 2644 lei, însă nu poate fi confirmat faptul că angajații participă efectiv la cursuri de instruire / perfecționare.

În ceea ce privește principalul beneficiu pe care un produs de consultanță trebuie să îl ofere celui care apelează la el, în opinia majorității managerilor braș oveni (48,8%), acesta trebuie să ajute clientul să identifice și să își rezolve problemele cu care firma sa se confruntă.

În ciuda procentului scăzut al managerilor care au apelat la serviciile firmelor de consultanță în afaceri, din cercetarea de față a rezultat faptul că 23,8% dintre managerii brașoveni sunt extrem de interesați în a apela, în viitor, la serviciile firmelor de consultanță.

De asemenea, este relevant faptul că ponderea managerilor brașoveni care dețin informații cu privire la activitățile firmei de consultanță Centrul de studii și Cercetări SRL este de 55% din totalul managerilor chestionați.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Consultanții seniori, partenerii și asociații din managementul firmelor de consultanță trebuie să joace două roluri esențiale. Primul lor rol constă în selectarea, motivarea, fidelizarea și instruirea consultanților operaționali care asigură contactul cu clientul și livrarea de calitate a serviciilor de consultanță. În al doilea rând, pregătirea temeinică și prezentarea profesionistă a propunerilor de consultanță este decisivă pentru câștigarea de noi misiuni, proiecte și clienți.

Rigoarea metodologiei de consultanță aplicate bazată pe standardizarea unor proceduri de lucru proprii ale firmei de consultanță poate să aducă o contribuție semnificativă la succesul misiunilor de consultanță și fidelizarea clienților.

Aparența fizică asociată firmei de consultanță contează mult pentru imaginea acesteia în ochii clienților actuali și potențiali. De aceea, trebuie acordată o mare atenție atunci când se alege locația birourilor, ambianța spațiilor de recepție și de întâlniri cu clienții, designul materialelor promoționale sau vestimentația consultanților operaționali.

Reputația și imaginea profesională a consultanților, referințele și recomandările din partea clienților și istoricul misiunilor precedente de succes în domeniul de interes al clientului sunt cele mai importante elemente care le arată clienților că le pot fi rezolvate problemele și se află pe mâini bune.

Firmele de consultanță trebuie să dezvolte o componentă esențială, cea a cercetării de marketing care furnizează informațiile de piață necesare pentru alegerea variabilelor mixului de marketing ce pot duce la atingerea obiectivului de maximizare a vânzărilor și profitului.

Implementarea unor standarde europene din domeniul resurselor umane de tipul standardului britanic "Investors in People" va permite firmelor de consultanță românești să se concentrează pe necesitățile de instruire și dezvoltare personală ale consultanților operaționali care ajută la atingerea obiectivelor de afaceri și la îmbunătățirea performanței și a rezultatelor firmei.

Includerea în propunerea de consultanță a scrierii de proiecte de finanțare pentru clienții din rândul întreprinderile mici și mijlocii ce pot beneficia de scheme de finanțare parțială a costului consultanței în domenii strategice pentru dezvoltarea afacerilor poate fi un instrument de marketing eficient practicat de firmele de consultanță pentru scăderea costurilor clientului fără diminuarea calității serviciilor oferite de consultant.

Furnizorii de servicii de consultanță au o opțiune strategică pentru politica proprie de fixare a tarifelor și onorariilor de consultanță. Fie decid că vor să ocupe integral timpul disponibil al consultanților operaționali și aleg să lucreze mai ieftin, uneori chiar sub prețul pieței, fie decid să fie plătiți corect pentru valoarea serviciilor livrate pe baza unei rate zilnice fixe și își asumă riscul de a nu avea acoperit tot timpul disponibil cu misiuni și comenzi.

Managementul timpului este un element prioritar pentru succesul serviciilor de consultanță. Secretul succesului ține de planificarea misiunilor de consultanță și gestionarea cererii pentru a optimiza bugetele de timp ale consultanților operaționali și încărcarea cu misiuni, proiecte și lucrări.

Know-how-ul unei firme de consultanță include tehnicile și metodele de consultanță specifice utilizate de organizația expert pentru a îmbunătăți procesele, tehnologiile, productivitatea și poziția în piață a clienților. Pe măsură ce devin mai cunoscute, cunoștințele strategice sunt mai valoroase pentru clienții care ajung să înțeleagă beneficiile și avantajele primite, dar sunt mai dificil de protejat și sunt expuse riscului de a fi copiate și imitate de concurență. Consultanții seniori deținători de expertiză și cunoștinte strategice trebuie motivați și fidelizați, inclusiv prin atragerea lor în board-ul organizației și atribuirea calității de asociați și parteneri. Cel mai mare risc pentru o organizație care vinde expertiză este plecarea experților cu bagajul lor de cunoștințe și portofoliul de clienți la firmele concurente.

BIBLIOGRAFIE

Bădulescu G. Modele conceptuale ale calității serviciilor on-line. În: Revista “Comerțul moder de marketing”, nr. 3-4, 2012. p. 39-40.

Beskow L.The Integration of Genomics into Public Health Research, Policy and Practice in the United States. USA: Community Genet, 2001. 305p.

Burlacu N. Evaluarea căilor și metodelor de eficientizare a rezultatelor activității de gestiune a antreprenoriatului constructiv. În: Revista ”Economie și Sociologie”, AȘM, nr.3, 2013, p.121-132.

Burlacu N. Evaluarea problemelor economice in antreprenoriatul din RM prin aplicarea Managementului Anticriza. În: Revista „Studii Economice”, ULIM, an.II, nr. 1-2, 2008, p.122-126.

Burlacu N. Problemele dezvoltării antreprenoriatului în Republica Moldova. În: Revista „Economica”, ASEM, nr. 1, 2001, p.44-50.

Burlacu N. Redresarea economică și strategii anticriză pentru creșterea viabilității firmei. În: Revista”Studii Economice”, ULIM, an.VI, nr. 1-2, 2012. p. 192-206.

Emilian M. Parteneriatul public-privat. Iași: Institmax, 2012. 370 p.

Fringerle S. Investing in Private Equity Partnerships. SUA: Gabler, 2008. 290p.

http://89.136.240.68:8080/toread/opac/subject/34672;jsessionid=4D137B1BDF90F39303ED0B62775B1011 (vizitat 23.04.2015).

http://lege5.ro/Gratuit/geztonjzha/legea-parteneriatului-public-privat-nr-178-2010 (vizitat 20.04.2015).

Indriksone A. Non-Guvernamental Organizations- parteners in local development. Latvia: Providus, 2003. 176 p.

Madsen J. Private and Public School Partnerships: Sharing Lessons About Decentralization. SUA: Falmer Press, 1999. 209 p.

Malloy P. Affordable Housing and Public-Private Partnerships. UK: Syracusi, 2010. 293 p.

Mihailescu I. Consolidarea parteneriatului public-privat în Republica Moldova. În: Conferință științifică internațională. Chișinău: USM, 2009. p. 65-73.

Osborne S. Public-Private Partnerships: Theory and Practice in International Perspective. Canada: Routledge, 2000. 339 p.

Pop N. Considerații asupra semnificației serviciilor în economia noului produs. În: Revista “Comerțul moder de marketing”, nr. 1-2, 2011. p. 43-51.

Puie O. Parteneriatul public-privat. București: Universul Juridic, 2011. 384 p.

Rădoiu M. Evaluarea piliticilor publice. București: Verma Prim, 2014. 195 p.

Rosenau P. Public-private Policy Partnerships. SUA: MIT Press, 2000. 256 p.

Roșca P. Industria Republicii Moldovei în ultimii ani. În: Symposia profesorum. Conferința științifică internatională. Chișinău: ULIM, 2007. p. 89-101.

Roșca P. Industria ușoară a Republicii Moldova: starea actuală, perspective. În: Revista „Studii Economice”, ULIM, 2010. Nr.1-2, p. 23-39.

Rusu E. Decizii optime în management prin metoda cercetării operational. În: Materialele Conferinței științifico-practice international”Dezvoltarea unui siste inovativ”. Chișinău: USM, 2008. P. 79-84.

Springer U. Dilemmas of Public/Private Partnership in France. Franța: Verlag US, 2001. 134p.

Taranenco L. Impactul crizei economice asupra întreprinderilor mici și mijlocii din Republica Moldova și eficiența utilizării metodelor manageriale. În: Revista ”Economie și Sociologie”, AȘM, nr.2, 2013, p.179-190.

Taranenco L. Recomandări privind sporirea competitivității întreprinderii printr-o strategie axată pe calitate. În: Revista”Studii Economice”, ULIM, an.II, nr. 1-2, 2009. P.196-202.

Țău, N. Politici de dezvoltare economică a Republicii Moldova. În: Revista ”Economie și Sociologie”, AȘM, nr. 3, 2005. p. 97-106.

Wise L. Public Management Reform: Competing Drivers of Chance. SUA: Review, 2000. 235 p.

BIBLIOGRAFIE

Bădulescu G. Modele conceptuale ale calității serviciilor on-line. În: Revista “Comerțul moder de marketing”, nr. 3-4, 2012. p. 39-40.

Beskow L.The Integration of Genomics into Public Health Research, Policy and Practice in the United States. USA: Community Genet, 2001. 305p.

Burlacu N. Evaluarea căilor și metodelor de eficientizare a rezultatelor activității de gestiune a antreprenoriatului constructiv. În: Revista ”Economie și Sociologie”, AȘM, nr.3, 2013, p.121-132.

Burlacu N. Evaluarea problemelor economice in antreprenoriatul din RM prin aplicarea Managementului Anticriza. În: Revista „Studii Economice”, ULIM, an.II, nr. 1-2, 2008, p.122-126.

Burlacu N. Problemele dezvoltării antreprenoriatului în Republica Moldova. În: Revista „Economica”, ASEM, nr. 1, 2001, p.44-50.

Burlacu N. Redresarea economică și strategii anticriză pentru creșterea viabilității firmei. În: Revista”Studii Economice”, ULIM, an.VI, nr. 1-2, 2012. p. 192-206.

Emilian M. Parteneriatul public-privat. Iași: Institmax, 2012. 370 p.

Fringerle S. Investing in Private Equity Partnerships. SUA: Gabler, 2008. 290p.

http://89.136.240.68:8080/toread/opac/subject/34672;jsessionid=4D137B1BDF90F39303ED0B62775B1011 (vizitat 23.04.2015).

http://lege5.ro/Gratuit/geztonjzha/legea-parteneriatului-public-privat-nr-178-2010 (vizitat 20.04.2015).

Indriksone A. Non-Guvernamental Organizations- parteners in local development. Latvia: Providus, 2003. 176 p.

Madsen J. Private and Public School Partnerships: Sharing Lessons About Decentralization. SUA: Falmer Press, 1999. 209 p.

Malloy P. Affordable Housing and Public-Private Partnerships. UK: Syracusi, 2010. 293 p.

Mihailescu I. Consolidarea parteneriatului public-privat în Republica Moldova. În: Conferință științifică internațională. Chișinău: USM, 2009. p. 65-73.

Osborne S. Public-Private Partnerships: Theory and Practice in International Perspective. Canada: Routledge, 2000. 339 p.

Pop N. Considerații asupra semnificației serviciilor în economia noului produs. În: Revista “Comerțul moder de marketing”, nr. 1-2, 2011. p. 43-51.

Puie O. Parteneriatul public-privat. București: Universul Juridic, 2011. 384 p.

Rădoiu M. Evaluarea piliticilor publice. București: Verma Prim, 2014. 195 p.

Rosenau P. Public-private Policy Partnerships. SUA: MIT Press, 2000. 256 p.

Roșca P. Industria Republicii Moldovei în ultimii ani. În: Symposia profesorum. Conferința științifică internatională. Chișinău: ULIM, 2007. p. 89-101.

Roșca P. Industria ușoară a Republicii Moldova: starea actuală, perspective. În: Revista „Studii Economice”, ULIM, 2010. Nr.1-2, p. 23-39.

Rusu E. Decizii optime în management prin metoda cercetării operational. În: Materialele Conferinței științifico-practice international”Dezvoltarea unui siste inovativ”. Chișinău: USM, 2008. P. 79-84.

Springer U. Dilemmas of Public/Private Partnership in France. Franța: Verlag US, 2001. 134p.

Taranenco L. Impactul crizei economice asupra întreprinderilor mici și mijlocii din Republica Moldova și eficiența utilizării metodelor manageriale. În: Revista ”Economie și Sociologie”, AȘM, nr.2, 2013, p.179-190.

Taranenco L. Recomandări privind sporirea competitivității întreprinderii printr-o strategie axată pe calitate. În: Revista”Studii Economice”, ULIM, an.II, nr. 1-2, 2009. P.196-202.

Țău, N. Politici de dezvoltare economică a Republicii Moldova. În: Revista ”Economie și Sociologie”, AȘM, nr. 3, 2005. p. 97-106.

Wise L. Public Management Reform: Competing Drivers of Chance. SUA: Review, 2000. 235 p.