LOCUL DIAGNOSTICULUI FINANCIAR ÎN CADRUL DIAGNOSTICULUI [605812]

1Capitolul 1
LOCUL DIAGNOSTICULUI FINANCIAR ÎN CADRUL DIAGNOSTICULUI
GENERAL AL ÎNTREPRINDERII

1.1. Diagnosticul întreprinderii: aspecte generale

Investigarea fenomenelor economice necesit ă un demers specific care necesit ă
cunoașterea rela țiilor de cauzalitate și a legilor interne ale form ării și evoluției acestora,
precum și studierea coeren ței acestora într-un mediu în continu ă schimbare. O
asemenea abordare permite nu numai o corect ă evaluare a st ării de fapt, ci și
identificarea vulnerabilit ăților și oportunit ăților de dezvoltare, indispensabil ă
fundament ării deciziilor de management.
Diagnosticul este un instrument la dispozi ția managerilor, care are drept scop
investigarea întreprinderii și a componentelor sale func ționale, cu ajutor ul unor metode
specifice, în vederea identific ării principalelor puncte forte și puncte slabe și, pe aceast ă
bază, formularea de recomand ări care s ă vizeze cre șterea poten țialului economico-
financiar al acesteia.
Cuvântul „diagnostic” este de origine greac ă și înseamn ă „apt de a discerne”. El
are în economie aceea și accepțiune ca și în medicin ă. Indiferent de domeniul de
utilizare, demersul s ău impune analiza complex ă a mecanismului de formare și
modificare a fenomenelor specifice.
Realizând o paralel ă cu diagnosticul din medicin ă, diagnosticul întreprinderii
prezintă o serie de similitudini, sint etizate schematic astfel:
OAMENI ÎNTREPRINDERI
Probleme de s ănătate
↓
Boli Disfunc ționalități
↓
Dificultăți financiare
Medic
Analiza simptomelor,
cercetarea cauzelor interne și externe ← Diagnostic →

↓ Consultant – analist
Analiza semnalelor și
indicatorilor, cercetarea cauzelor interne și externe
Identificare Identificare
Programe de ac țiune
– terapie – chirurgie Propuneri
↓ Programe de m ăsuri:
– măsuri de redresare
– măsuri structurale
Tratament
↕
Supraveghere medical ă Aplicare
↓
Control Aplicare programe
↕
Control de gestiune
Vindecare ↓
Obiective Redresare
Fig. 1.1: Etapele diagnosticului1

Ca metod ă managerial ă cu caracter general, diagnosticul poate fi utilizat de orice
manager, indiferent de pozi ția sa ierarhic ă în structura organizatoric ă, atunci când:
– se dore ște o analiz ă aprofundat ă a domeniului condus și, pe aceast ă
bază, evidențierea principalelor disfunc ționalități și avantaje;
– se impune fundamentarea și elaborarea strategi ei globale sau a
strategiilor par țiale de dezvoltare a firmei;

1 Berceanu D., Ciurezu T. – Eval uarea întreprinderii, Ed. Univer sitaria, Craiova 2003, pg. 48.

2- se dore ște restructurarea sau privatiz area firmei, pentru a eviden ția
potențialul de viabilitate economic ă a acesteia;
– se finalizeaz ă exercițiul financiar și se elaboreaz ă raportul de gestiune al
administratorului;
– se elaboreaz ă planuri de afaceri sau studi i de fezabilitate, în vederea
obținerii unor finan țări, diagnosticul fiind o important ă component ă a
acestora;
– se evalueaz ă întreprinderea.
De asemenea, de concluziile activit ății de diagnosticare mai pot fi interesa ți
acționarii, partenerii de afac eri ai întreprinderii, b ăncile finan țatoare când analizeaz ă o
cerere de creditare, organele administra ției centrale și locale etc.
A realiza un diagnost ic general este, f ără îndoială, o opera țiune extrem de
complexă. Ea necesit ă stabilirea unei liste exhaustive a problemelor de studiat. În acest
sens, este de re ținut demersul exper ților americani cunoscut s ub numele de „planul
celor cinci M”: men (oamenii) ; money (banii); machines (ma șinile); materials
(substan țele); market (pia ța). Aceast ă metodă prezintă avantajul de a nu l ăsa în umbr ă
nici un element de analiz ă.
Din cele prezentate putem eviden ția principalele caracteristici ale diagnosticului
întreprinderii:
a) Caracterul post-operativ , determinat de faptul c ă diagnosticul este efectuat
după derularea fenomenelor analiz ate, comparând rezultatele ob ținute cu obiectivele
previzionate pentru aceea și perioad ă sau cu rezultatele înregistrate în anii preceden ți;
b) Caracterul previzional , asigurat de recomand ările cu care se încheie orice
diagnostic, prin intermediul c ărora se preconizeaz ă o amplificare a poten țialului de
viabilitate economice;
c) Multidisciplinarit atea diagnostic ării, dată de faptul c ă realizarea unui diagnostic
este rezultatul unei echipe multidisciplinare de speciali ști (ingineri, economi ști);
d) Abordarea cauzal ă a punctelor forte și slabe situație ce permite conturarea de
soluții ce iau în considerare asemenea cauze.
Realizarea unui diagnostic efic ient presupune parcurgerea urm ătoarelor etape:
1) Preg ătirea diagnosticului. În aceast ă etapă sunt stabilite documentele
necesare, respectiv bilan țul contabil, contul de profit și pierderi etc, pentru o perioad ă
semnificativ ă, precum și o serie de chestionare specif ice care permit atât preg ătirea
discuțiilor cât și participarea activ ă a personalului la cul egerea datelor. De asemenea,
tot în acest ă etapă sunt culese informa ții sectoriale, zonale sau general economice care
au influen ță asupra întreprinderii sau se refer ă la aceasta.
2) Analiza documentelor și informa țiilor reprezint ă partea cea mai important ă
a unui diagnostic, care permite analistului financiar s ă cunoasc ă câz mai exact posibil
funcționarea detaliat ă a întreprinderii. În acest sens, vor fi identificate deficien țele de
funcționare și a cauzelor acestora (puncte slabe), atât de natur ă externă, cât și de
natură internă, evaluând influen ța negativ ă a lor. Tot în acest ă etapă vor fi eviden țiate
avantajele competitive ale întrepr inderii (puncte tari), precum și posibilit ățile de utilizare
a acestora în fructificarea oportunit ăților oferite de mediul întreprinderii.
3) Stabilirea m ăsurilor necesare urmează etapei de diagnosticare propriu-zise
și presupune identificarea m ăsurilor ce trebuie luate pent ru eliminarea sau reducerea
influenței factorilor nefavorabili, respectiv pentru înt ărirea acțiunii factorilor pozitivi.
Punerea în aplicare a obiective lor stabilite, a politicilor și a măsurilor de
îmbunătățire a activit ății necesit ă adoptarea deciziilor de aplicare a acestora și de
urmărire a transpunerii lor în practic ă, pe baza unor planuri de m ăsuri tehnico-
organizatorice, cu prevederi punctuale de înl ăturare a disfunc ționalităților existente.

3Diagnosticul unei firme poate fi realizat atât pentru cele aflate în dificultate,
denumit „diagnostic de criz ă”, cât și în cazul întreprinderilor s ănătoase, denumit
„diagnostic de control”. Dup ă cum aprecia profesorul francez Jean Pierre Thibaut2,
analiza diagnostic urmeaz ă să stabileasc ă răspunsuri la urm ătoarele întreb ări:
– care sunt rezultatele firmei? – cum au fost ele ob ținute?
– dac ă sunt sau nu satisf ăcătoare?
– care sunt performan țele dorite și nivelul lor efectiv?
– ce trebuie f ăcut pentru realizarea obiectivelor stabilite?
– care sunt m ăsurile concrete ce urmeaz ă a fi luate pe termen scurt și
lung?
Rezultă că diagnosticul întreprinderii necesit ă atât aprecierea st ării unor
fenomene și a cauzelor care le genereaz ă, cât și elaborarea unor programe de
redresare și ameliorare a performan țelor economico-financiare ob ținute.
Dată fiind complexitatea activit ății de diagnosticare, precum și multitudinea de
utilizatori ai acesteia, diagnos ticul întreprinderii poate fi privit din mai multe puncte de
vedere:
a) Din punct de vedere al obiectului supus cercet ării, avem:
– diagnosticul mediului intern, ce urm ărește activitatea intern ă a întreprinderii
(producție, comercializare, asigurare și utilizare a resurselor materiale, umane și
financiare).
– diagnosticul mediului extern, ce urm ărește mediul concuren țial al întreprinderii.
b) Din punct de vedere al sferei de cuprindere
, avem:
– diagnostic general (global) ce cuprinde toate laturile activit ății întreprinderii;
– diagnostice par țiale, ce vizeaz ă o anumit ă problem ă / funcțiune a întreprinderii.
Activitatea de diagnosticare a disfunc ționalităților existente trebuie s ă aibă un
caracter complex, pe domeniile activit ății întreprinderii, cum ar fi activitatea tehnic ă și
de produc ție, cea cu caracter comercial, cea de organizare și administrativ ă, cea cu
caracter social, financiar, diagnosticul urm ărind pentru fiecare activitate în parte
problemele specifice ale aces tora, cu scoaterea în eviden ță a acelor aspecte ce
afecteaz ă performa țele economico-financiare.

1.2. Componentele diagnos ticului întreprinderii

Diagnosticul întreprinderii desf ășurat pe domeniile de activi tate ale acesteia este
necesar s ă urmărească și să evalueze principalele aspecte care le caracterizeaz ă.
Principalele componente ale diagnosticului general sunt:
– diagnosticul juridic; – diagnosticul resurselor umane; – diagnosticul managementului și a structurii organiza ționale
– diagnosticul activit ății operaționale;
– diagnosticul comercial; – diagnosticul financiar.

1.2.1. Diagnosticul juridic

2 J. P. Thibaut – Le diagnostic d’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 1989, p. 15.

4 Diagnosticul juridic implic ă investigarea unor aspecte juridico-legale privind
activitatea întreprinderii și a patrimoniului acesteia. List a documentelor legale necesare
pentru realizarea diagnosticului juridic sunt:
– actul de înfiin țare a societ ății comerciale;
– situa țiile financiar-contabile;
– titlurile de proprietate sau dovada dreptului de folosin ță asupra
terenurilor și clădirilor;
– situa ția creditelor contractate și a garan țiilor constituite;
– contractele de închiriere, l easing, asigurare încheiate;
– documentele ultimului control fiscal; – ultimul raport al comisiei de cenzori; – alte documente legale considerat e utile pentru activitatea de
diagnosticare.
Efectuarea diagnosticului juridic este axat ă pe opt domenii :
Dreptul comercial ce presupune verificarea urm ătoarelor aspecte:
• Acte și contracte privind modul de exploata re a întreprinderii: închirieri sau
locații de gestiune, concesiuni, asocieri în participa țiune;
• Acte și contracte privind aprovizionarea și vânzările întreprinderii.
Dreptul civil. Se verific ă:
• Situația juridic ă a construc țiilor și terenurilor, respectiv dac ă societatea
comercial ă exercită asupra acestor imobile un drept de proprietate real;
• Situația propriet ății intelectuale (brevete de inven ție, mărci, emblema
comercial ă etc.);
• Situa
ția împrumuturilor primite, a garan țiilor constituite, modul în care acestea
au fost rambursate;
• Existen ța unor contracte de asigurare împot riva riscurilor, precum calamit ăți
naturale, incendii și inundații, furt etc.
Dreptul fiscal. Se verific ă:
• Înregistrarea societ ății comerciale la administra ția financiar ă și modul de
achitare a impozitelor și taxelor;
• Ultimele contr oale efectuate și rezultatele lor.
Dreptul muncii . Se verific ă:
• Existen ța unui regulament de ordine interioar ă;
• Existen ța contractului colectiv de munc ă și a contractelor individuale de
muncă înregistrate la organele abilitate;
• Existen ța unui sindicat al salaria ților, legal constituit, și relațiile sale cu
patronatul;
• Modul de organizare a eviden ței personalului și a salariz ării acestuia.
Dreptul mediului . Se verific ă:
• Existen ța autoriza țiilor de mediu necesare func ționării;
• Riscul ca activitatea întreprinderii s ă contamineze terenurile și
amplasamentele învecinate și obligațiile sale vis a vis de aceste riscuri.
Dreptul comer țului exterior . Se verific ă:
• Dacă activitatea societ ății respective necesit ă licențe de func ționare (de
exemplu licen ța de transport, sau licen ță pentru vânzarea produselor
farmaceutice);
• Dacă mărcile și brevetele de inven ție sunt folosite în baza unor contracte de
licențe, franciz ă sau cesiune.
Dreptul societ ății comerciale . Se verific ă:
• Actul constitutiv al societ ății;

5• Filialele și sucursalele acesteia;
• Documentele emise de Consiliul de Administra ție și Adunarea General ă a
Acționarilor.
Litigii . Se verific ă dacă întreprinderea este implicat ă în litigii de orice fel, ce
perspectiv ă de rezolvare exist ă și care sunt implica țiile soluționării nefavorabile a
acestora.
1.2.2. Diagnosticul resurselor umane

Diagnosticul resurselor umane vizeaz ă stabilirea caracteristicilor resurselor
umane disponibile și adecvarea poten țialului uman, atât cantitativ cât și calitativ, la
obiectivele firmei. De asemenea, se va urm ări anticiparea unor decizii și costuri
antrenate de evolu ția previzibil ă a poten țialului uman s ub aspectul angaj ării, pregătirii
profesionale și remuner ării pentru perioada urm ătoare.
Principalele probleme urm ărite cu aceast ă ocazie sunt:
a) Analiza dimensiunii și structurii poten țialului uman ce urm ărește latura
cantitativ ă și calitativ ă a încadr ării întreprinderii cu personal necesar, dinamica și
structura acestuia; b) Analiza utiliz ă
rii timpului de lucru al muncitorilor;
c) Analiza productivit ății muncii;
d) Analiza salariz ării personalului.
1.2.3. Diagnosticul managementului și a structurii organiza ționale

Vizeaz ă modul de organizare a întreprinderii și analizeaz ă calitatea
managementului, a procesului de conducere și a echipei, pentru a aprecia adecvarea
acestora la cerin țele dezvolt ării viitoare. Diagnosticu l se poate realiza pe cele trei nivele
clasice de decizie: management de vârf (top management), m anagement intermediar
(middle management) și management de linie.
Observa țiile și concluziile analizei diagno stic a managementului se bazeaz ă
preponderent pe discu ții și răspunsuri la chestionare, sau pe observa ții directe ale
echipei de diagnosticare . De aceea se recomand ă ca analistul s ă fie atent la selectarea
întrebărilor puse și la verificarea concluziilor, pr in intermediul unui test de coeren ță cu
observațiile și concluziile de la celelalte capitole de diagnostic.

1.2.4. Diagnosticul activit ății operaționale

Diagnosticul opera țional are ca obiectiv estimarea performan țelor tehnice
anterioare ale întreprinderii și identificarea solu țiilor de ordin tehnic care s ă asigure
viabilitatea și dezvoltarea acesteia. Nu exist ă un tipar cu o structur ă
unică a acestui
diagnostic, care s ă fie valabil tuturor întreprinderilor. O structur ă posibilă a
diagnosticului opera țional cuprinde 7 componente:
a) Organizarea activit ății de exploatare care vizeaz ă:
– modul de desf ășurare a activit ății productive pe sec ții și ateliere, programul de
lucru, durata ciclului de fabrica ție etc.;
– produsele realizate de respectiva în treprindere cu prezentarea principalelor
caracteristici tehnice și funcționale și a ponderii lor în totalul produc ției;
– tehnologiile și nivelul tehnologic al utilajelor disponibile.

6 b) Capacitatea de produc ție și gradul de utilizare a acesteia. Vizează
urmărirea în dinamic ă a produc ției realizate, precum și gradul de utilizare a capacit ății
de produc ție.
c) Activitatea tehnic ă de între ținere și reparații ce urmărește aspecte legate
de personalul ce asigur ă această activitate, principalele tipuri de activit ăți desfășurate,
organizarea programelor de repara ții etc.
d) Asigurarea calit ății produselor . Se vor prezenta aspectele legate de
controlul calit ății, trecând în revist ă compartimentul care efectueaz ă acest lucru,
existența manualului de asigurare a calit ății, numărul de persoane angaj ate în aceast ă
activitate. e) Activitatea de cercetare-dezvoltare cu prezentarea organiz ării acestei
activități, rezultatele ob ținute, personalul de cercetare- dezvoltare, ponderea cheltuielilor
de cercetare-dezvoltare în cifra de afaceri. f) Activitatea de aprovizionare urmărind modul în care se desf ășoară
aprovizionarea, rela țiile cu furnizorii, alternativele de aprovizionare existente. Este
important ă identificarea cazurilor în care aprovizionarea prezint ă
probleme datorit ă fie
existenței unui unic furnizor, fie datorit ă unor condi ții de plat ă dificile. Din analiza
activității de aprovizionare pot rezulta num eroase puncte slabe sau avantaje
competitive ale întreprinderii. g) Informatizarea societ ății. Având în vedere implicarea tot mai semnificativ ă a
tehnicii de calcul în majori tatea compartimentelor func ționale ale întreprinderilor se
analizeaz ă gradul de informatizare, activit ățile principale derulate cu asisten ța
calculatorului, program ele utilizate etc.

1.2.5. Diagnosticul comercial

Obiectivul principal al diagnosti cului comercial este estimarea pie ței întreprinderii
și a poziției acesteia pe pia ță. În urma estim ării pieței pe care activeaz ă întreprinderea,
a cotei pe care o de ține din aceast ă piață și a identific ării tendin țelor viitoare ale pie ței,
este posibil s ă se construiasc ă o imagine asupra pozi ției viitoare a întreprinderii,
concretizat ă în previziunea vânz ărilor. În cadrul diagnosticul ui comercial sunt analizate
elementele care influen țează activitatea comercial ă a societ ății, elemente care
reprezint ă factori de influen ță asupra pie ței
și a poziției de pia ță a întreprinderii. Se va
face o analiz ă a factorilor externi și a factorilor interni.

1.3. Obiectivele diagnosticului financiar

Prin diagnostic financiar se stabile ște starea de s ănătate economico-financiar ă a
întreprinderii și se adopt ă măsuri de redresare în viitor. În ansamblul diagnosticului
global, diagnosticul financiar este menit s ă scoată în eviden ță punctele forte și slabe
susceptibile a fi semnalate pe plan financiar. Din aceast ă perspectiv ă, punctele forte se
referă la: o structur ă financiar ă echilibrat ă, resurse financiare suficiente pentru
finanțarea activit ății, o bun ă rentabilitate a activelor de ținute etc. Punctele slabe pot,
dimpotriv ă, corespunde unei fragilit ăți a echilibrului financiar, caracterului pu țin lichid al
activelor, fragilit ății rezultatelor și a rentabilit ății, insuficien ței fondurilor pentru
autofinan țare etc.
Diagnosticul financiar nu face apel la elem ente de matematici superioare sau din
alte științe și aparent poate fi realizat de orici ne. Cu toate acestea în practic ă au apărut
de multe ori situa ții paradoxale datorit ă aplic
ării mecanice a unor formule. Esen țială

7este în aceste condi ții nu memorarea unui set de formu le, ci formarea unui veritabil
„instinct financiar” al analistului. De asem enea, un alt aspect impor tant care modific ă de
multe ori concluziile diagnosticului, îl reprezint ă nu numai capacitatea profesional ă, ci și
volumul de date disponibile la care analistul financiar are acces, precum și timpul avut
la dispozi ție pentru finalizarea studiului.
Obiectivele diagnosticului financiar sunt diferite, func ție de subiectul care îl
realizeaz ă sau solicit ă, acordându-se prioritate aspectelor care caracterizeaz ă situația
financiar ă a întreprinderii în raport cu scopurile și interese urm ărite.
Managerii sunt interesa ți de cre șterea autonomiei și flexibilit ății financiare a
întreprinderii, precum și de modul de utilizare a resurselor disponibile. În demersul lor ei
vor urmării, pe de o parte, indicatori de caracterizare a performan țelor economico-
financiare ob ținute (indicatori de rezultat e, indicatori de eficien ță a utilizării factorilor de
producție, rate de rentabilitate etc.), iar pe de alt ă parte indicatori de caracterizare a
echilibrului financiar (lichidi tatea, solvabilitatea, autonomia și stabilitatea financiar ă
etc.).
Acționarii , în calitatea lor de proprietari, urm ăresc, în baza diagnosticului
elaborat, s ă ia decizii pertinente privind vânzarea sau p ăstrarea ac țiunilor de care
dispun. Ace știa consider ă echilibrul financiar respectat, atunci când remunerarea
capitalului investit compenseaz ă riscul asumat. În general, micii ac ționari sunt deficitari
în materie de informa ții financiare privind activitatea întreprinderii, diagnosticul lor
întemeindu-se în principal pe rentabilitatea pe care o ob țin și riscul financiar la care
sunt expu și. Marii ac ționari dispun de mai multe informa ții ei participând efectiv la
procesul de luare a de ciziilor. Pentru ace știa, diagnosticul financiar se întemeiaz ă pe
indicatori ce exprim ă creșterea economic ă, autonomia și flexibilitatea financiar ă a
întreprinderii, cât și pe indicatori de rentabilitate.
Băncile finan țatoare apeleaz ă la diagnosticul financiar în procesul de
fundamentare a deciziilor de acordare a creditelor. Ele sunt interesate s ă-și recupereze
sumele împrumutate, inclusiv dobânzile și comisioanele aferente și se bazeaz ă pe
indicatori care permit evaluarea capacit ății de plată a debitorilor lor, capacitatea lor de a
rambursa datoriile și de a plăti dobânzile.
Organele administra ției locale și centrale apeleaz ă la diagnosticul financiar
pentru cunoa șterea situa ției diferitelor întreprinderi cu ocazia fundament ării deciziei de
acordare a unor facilit ăți financiare sau fiscale.
Consultan ții și auditorii agrea ți folosesc diagnosticul ca instrument de lucru în
cadrul misiunilor lor l egale, pentru informarea și protecția furnizorilor de capitaluri.
Plecând de la obiectivele urm ărite de c ătre diferitele categorii de utilizatori ai
diagnosticului financiar, putem grupa obiective le generale ale acestuia pe trei direc ții:
– performan țe financiare , apreciate prin intermediul indicatorilor de
rentabilitate;
– echilibrul financiar , urmărit pe de o parte din punct de vedere static pe
baza bilan țului contabil, iar pe de alt ă parte din punct de vedere dinamic
pe baza fluxurilor financiare;
– riscuri cu cele trei componente ale aces tuia: risc de ex ploatare, risc
financiar și risc de faliment.