Locul Clientiilor In Strategia Comerciala a Unei Societati

INTRODUCERE

Rapiditatea și adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor mileniului III. Informațiile, transmise în timp real, permit firmelor să anticipeze nevoile clienților lor și evoluțiile pieței mondiale, pentru a face față concurenței tot mai puternice.

Organizațiile românești trebuie să se adapteze rapid tendinței globale de focalizare a strategiilor de afaceri pe managementul clienților pentru a face față competiției firmelor multinaționale, care aplică cu succes principiile acestei abordări. În numeroase firme din România se creează confuzii privind acest concept. Pentru unele, managementul relațiilor cu clienții înseamnă doar implementarea unei programe de loialitate, pentru altele crearea unei baze de date cu informații despre clienți cu ajutorul cărora se poate realiza o segmentare mai fină a pieței, însă puține au implementat sisteme de relații cu clienții integrate și au o idee clară despre cum trebuie utilizată tehnologia informației în managementul relațiilor cu clienții.

Motivația alegerii acestei lucrări are la bază necesitatea păstrării și fidelizării clienților vechi și atragerea celor noi pentru creșterea profitului în condițiile economiei actuale de criză.

Concurența devine din ce în ce mai atentă la satisfacerea nevoilor clienților și vine cu strategii de comerț și discounturi sau alte facilități mai ales în situația actuală când nu sunt asa de multe lichidităti.

Lucrarea este structurată în 4 capitole.În primul capitol am prezentat rolul și importanța clienților în fundamentarea politicii comerciale a firmei în contextul crizei economice mondiale. În acest capitol am evidențiat conceptul de client în economia contemporană, calea de supraviețuire a firmei și dezvoltarea acesteia în contextul crizei economice, aspecte relevante privind fundamentarea politicii firmei și impactul clientilor asupra politicii comerciale.

În capitolul al doilea am prezentat coordonatele activității firmei SC Rival Cafee SRL. În al treilea capitol am prezentat importanța clienților în fundamentarea și elaborarea politicii la S.C. Rival Cafee SRL în contextul crizei economice mondiale.

Iar cap IV este prezentată Analiza strategiei comerciale a SC RIVAL CAFFE SRL din perspective clienților și obiectivele de dezvoltare în relațiile cu clinți.

I . Abordarea teoretică a rolului si importanței cliențiilor în fundamentarea strategiei firmei

1.1 Conceptul de client în economia contemporană

Cheia mediului de afaceri o reprezintǎ clientela. Ea constituie destinația și rațiunea eforturilor firmei și se prezintǎ prin piața efectivǎ a întreprinderii, în fiecare moment al existenței sale. Clientela poate fi formatǎ din consumatori, care ″distrug″ produsele prin consum efectiv, sau din utilizatori, care folosesc însușirile produselor pentru a realiza alte produse. În primul caz, produsele devin bunuri de consum, iar în al doilea sunt bunuri industriale.

Ted Johns în cartea sa ″Relațiile perfecte cu clienții″ face o distincție între noțiunea de client și cea de utilizator.

Utilizatorii, care pot fi numiți și clienți externi ai firmei, sunt persoane afectate sau care afecteazǎ produsul sau serviciul respectiv. De cele mai multe ori, utilizatorii sunt persoane care folosesc produsul sau serviciul, dar care nu plǎtesc pentru el. Roger Tunks în cartea ″″Fast Track to Quality″ definește clientul extern ca fiind ″cineva din afara companiei care beneficiazǎ de produsul sau serviciul finit ″, însǎ Tunks folosește termenii de ″client″ și ″utilizator″ ca și când ar fi sinonime. Un exemplu edificator îl putem gǎsi pe piața jucǎriilor. Cumpǎrǎtorii sunt pǎrinții care plǎtesc jucǎriile, iar utilizatorii sunt copii care, de cele mai multe ori, fac și alegerea pentru aceste produse.

Clienții, în schimb, sunt persoane care folosesc serviciile și care plǎtesc pentru aceastea.

Indiferent de natura rolului lor, atât clienții cât și utilizatorii trebuie sǎ primeascǎ produse sau servicii de calitate, chiar înainte ca aceștia sǎ își dea seama cǎ le vor.Cea mai bunǎ deservirea a clientului este considertǎ a fi cea care nici nu este observatǎ de cǎtre client, deoarece se realizeazǎ anterior ajungerii produsului/ serviciului la client.

În ceea ce privește distincția ″client″, ″utilizator″, de cele mai multe ori însǎ aceastǎ distincție este consideratǎ doar pur academicǎ, firmele utilizând doar noțiunea complexǎ de ″client″, în sensul cel mai riguros al cuvântului.

Un factor esențial în reușita sau eșecul unei întreprinderi îl reprezintǎ capacitatea sa de a-și cunoaște cât mai bine clientela și de a exploata informațiile oferite de cǎtre aceasta.

Analiza clienților rǎspunde întotdeauna urmǎtoarelor patru întrebari de bazǎ:

Fig. 1.1. Întrebările de bază în analiza clienților

Aceste patru întrebǎri traduc prioritǎți diferite. Ordinea depinde de sectorul de activitate și poziția concurențialǎ a firmei. Totodatǎ aceasta diferǎ și funcție de costul de achiziție al clienților.

Pentru fiecare firmǎ este imperios necesar sǎ defineascǎ valoarea pe care clientul o are fațǎ de aceasta, iar tentativele de definire a valorii clientului au fost numeroase în literatura de specialitate.

Robert Wayland și Paul Cole în cartea ″Customer Connection – New Strategies for Growth″, dau o formulǎ foarte precisǎ aceastei valori:

VC= ∑Qi * ∏idi-∑(Di+Ri)di-A

unde, VC- este valoarea clientului;

Qi- volumul cumpǎrǎturilor în perioada ti;

∏i- marja pe unitate de cumpǎrǎturǎ în perioada ti;

Di-costurile de dezvoltare în perioada ti;

Ri-costurile de reținere a clientului în perioada ti;

A-costurile de achiziționare a unui client;

di=procentul de reducere în perioada ti;

d=1/(1+COC), unde COC reprezintǎ costurile în raport cu capitalul investit.

Valoarea unui client mai poate fi definitǎ ca raport între suma așteptǎrilor firmei și suma sacrificiilor pe care le face pentru obținerea clienților. În categoria ″sacrificii″ intrǎ costurile de recrutare, de selecție, de dezvoltare, de fidelizare etc.

Valoare client=Speranțe/Sacrificii

Contribuția individualǎ a fiecǎrui client în rezultatele globale ale firmei explicǎ importanța sa pentru fiecare întreprindere.

Clientul organizațional urmǎrește îndeosebi satisfacțiile materiale, obținerea unui profit mare, pe când clientul individual urmǎrește îndeosebi obținerea unor satisfacții legate de consumarea produsului.

Firma are o politicǎ foarte bine conturatǎ în ceea ce privește relația cu clienții sǎi organizaționali, însǎ reprezentativ pentru este relația cu publicul, cu persoanele care zi de zi consumǎ bǎutura rǎcoritoare, apa mineralǎ sau alt produs. Aceștia sunt considerați adevǎrații clienți ai firmei, iar intermediarii reprezintǎ doar o etapǎ în ciclul firmǎ-consumator.

1.2. Orientarea spre client – cale de supravietuire si dezvoltare a  firmei in contextul, crizei economice mondiale

Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigențele, indiferent dacă este un client foarte profitabil sau mai puțin profitabil, indiferent dacă este vorba de sectorul public sau de o organizație non profit. Acest lucru ar trebui să însemne tot ceea ce se realizează la nivel strategic– stabilirea priorităților, elaborarea deciziilor, planificarea unor diferite tipuri de proiecte manageriale – să se concentreze asupra nevoilor în continuă schimbare ale clienților.

Caracteristicile principale ale acestei abordări care s-a impus în economia actuală sunt următoarele:

• orientarea spre repetarea achizițiilor clienților;

• contacte frecvente și personalizate între firme și clienți;

• concentrarea asupra valorii oferite clienților;

• atitudinea proactivă a tuturor angajaților în relațiile cu clienții;

• nivelul ridicat al calității serviciilor oferite clienților;

• scopul urmărit este „încântarea” clienților.

Principiile orientării spre client vor domina misiunea în afaceri a oricărei organizații. Deservirea ireproșabilă a clienților trebuie să reprezinte rațiunea pentru care există firmele, determinând loialitatea clienților, care generează o profitabilitate ridicată.

Orientarea firmelor spre satisfacerea nevoilor și dorințelor clienților se datorează, în mare parte, schimbărilor importante de pe piață. Factori precum: saturarea piețelor, modificările tehnologice rapide fac tot mai dificil pentru întreprinderi să dobândească avantaje concurențiale, să determine fidelizarea și atașamentul clienților.

Conceptul de orientare spre client este descris printr-o relație dinamică între client și întreprindere. Scopul primar al acestui concept îl constituie satisfacerea nevoilor clienților, a așteptărilor acestora și nu obținerea unui avantaj în raport cu concurenții de pe piață.

Specialiștii au ajuns la concluzia că există trei interpretări a noțiunii de ″orientare spre clienți″, și anume:

Sensul de orientare informațională, care pornește de la ideea că orientarea spre clienți a unei întreprinderi este dată de culegerea, analiza și utilizarea informațiilor privind nevoile clienților. Aceste informații se obțin prin diferite cercetări de piață.

Interpretarea culturală și filozofică. Conform acestei interpretări, elementele filozofiei întreprinderii (norme, convingeri) sunt determinate pentru orientarea spre clienți, fiind considerate părți ale culturii întreprinderii.

Interpretarea orientată spre rezultate și interacțiune. Această variantă se bazează pe accepțiunea conform căreia orientarea spre clienți trebuie ″legată″ nemijlocit de produsele și serviciile firmei, precum și de interacțiunea dintre ofertant și client. Orientarea spre client a comerciantului este demonstrată, în primul rând, prin calitatea produselor sau serviciilor pe care le oferă. În plus, un comportament interactiv orientat spre client se remarcă prin ″satisfacerea așteptărilor clientului, printr-o relație corespunzătoare cu salariații firmei, inclusiv în cazul reclamațiilor sau a doleanțelor speciale″.

Primele două interpretări definesc conceptul de ″orientare spre clienți″ din perspectiva firmei, în timp ce ultima interpretare privește acest concept din perspectiva clientului.

O întreprindere este considerată ca având o bună orientare spre clienți dacă întrunește următoarele caracteristici:

O calitate ridicată a produselor și serviciilor oferite. Anunțarea unor standarde de performanță și respectarea lor reprezintă criterii de performanță care vor conferi organizației și un avantaj competițional.

Un management activ al reclamațiilor. Managerii trebuie să știe cum să rezolve cât mai eficient plângerile clienților săi. În literatura de specialitate se propun trei pași vitali care trebuiesc parcurși în cazul în care clienții sunt nemulțumiți sau chiar furioși. ″Primul este să asculți, al doilea să asculți, al treilea să asculți″. În momentul în care clientul s-a calmat se pot oferi soluțiile corespunzătoare, conform procedurilor stabilite de către fiecare firmă în parte.

O reacție rapidă la cererile deosebite ale clienților. Oferind servicii promte și de calitate clienților, aceștia se vor simți puțin îndatorați. Astfel, la un moment dat, își vor demonstra devotamentul față de respectiva firmă.

O motivare puternică a salariaților. În contextul grijii față de client, nu are sens afirmația că, dacă oferi un serviciu eficient, clientul se va simți mai bine. ″Acest lucru va funcționa doar dacă se poate arăta (și se poate) că, dacă se face astfel încât clientul să se simtă mai bine, atunci și personalul de deservire se va simți la fel de bine″.

Numai îndeplinind aceste condiții, întreprinderea își dovedește interesul față de clienții săi și se detașează considerabil de concurenți.

Având în vedere cele trei interpretări, Manfred Bruhn a dat o definiție mai cuprinzătoare orientării spre client.

″Orientarea spre clienți înseamnă identificarea și analiza continuă și cuprinzătora și nu obținerea unui avantaj în raport cu concurenții de pe piață.

Specialiștii au ajuns la concluzia că există trei interpretări a noțiunii de ″orientare spre clienți″, și anume:

Sensul de orientare informațională, care pornește de la ideea că orientarea spre clienți a unei întreprinderi este dată de culegerea, analiza și utilizarea informațiilor privind nevoile clienților. Aceste informații se obțin prin diferite cercetări de piață.

Interpretarea culturală și filozofică. Conform acestei interpretări, elementele filozofiei întreprinderii (norme, convingeri) sunt determinate pentru orientarea spre clienți, fiind considerate părți ale culturii întreprinderii.

Interpretarea orientată spre rezultate și interacțiune. Această variantă se bazează pe accepțiunea conform căreia orientarea spre clienți trebuie ″legată″ nemijlocit de produsele și serviciile firmei, precum și de interacțiunea dintre ofertant și client. Orientarea spre client a comerciantului este demonstrată, în primul rând, prin calitatea produselor sau serviciilor pe care le oferă. În plus, un comportament interactiv orientat spre client se remarcă prin ″satisfacerea așteptărilor clientului, printr-o relație corespunzătoare cu salariații firmei, inclusiv în cazul reclamațiilor sau a doleanțelor speciale″.

Primele două interpretări definesc conceptul de ″orientare spre clienți″ din perspectiva firmei, în timp ce ultima interpretare privește acest concept din perspectiva clientului.

O întreprindere este considerată ca având o bună orientare spre clienți dacă întrunește următoarele caracteristici:

O calitate ridicată a produselor și serviciilor oferite. Anunțarea unor standarde de performanță și respectarea lor reprezintă criterii de performanță care vor conferi organizației și un avantaj competițional.

Un management activ al reclamațiilor. Managerii trebuie să știe cum să rezolve cât mai eficient plângerile clienților săi. În literatura de specialitate se propun trei pași vitali care trebuiesc parcurși în cazul în care clienții sunt nemulțumiți sau chiar furioși. ″Primul este să asculți, al doilea să asculți, al treilea să asculți″. În momentul în care clientul s-a calmat se pot oferi soluțiile corespunzătoare, conform procedurilor stabilite de către fiecare firmă în parte.

O reacție rapidă la cererile deosebite ale clienților. Oferind servicii promte și de calitate clienților, aceștia se vor simți puțin îndatorați. Astfel, la un moment dat, își vor demonstra devotamentul față de respectiva firmă.

O motivare puternică a salariaților. În contextul grijii față de client, nu are sens afirmația că, dacă oferi un serviciu eficient, clientul se va simți mai bine. ″Acest lucru va funcționa doar dacă se poate arăta (și se poate) că, dacă se face astfel încât clientul să se simtă mai bine, atunci și personalul de deservire se va simți la fel de bine″.

Numai îndeplinind aceste condiții, întreprinderea își dovedește interesul față de clienții săi și se detașează considerabil de concurenți.

Având în vedere cele trei interpretări, Manfred Bruhn a dat o definiție mai cuprinzătoare orientării spre client.

″Orientarea spre clienți înseamnă identificarea și analiza continuă și cuprinzătoare a așteptărilor clienților, transpunerea aceastora în realizarea produselor și serviciilor, în modul de desfășurare a interacțiunii cu clienții, cu scopul dezvoltării și menținerii unor relații pe termen lung și economic avantajoase cu clienții ″.

Se manifestă tot mai pegnant tendința de a construi un sistem cu ajutorul căruia să se planifice și să se transpună în practică orientarea spre clienți.

Procesul general al orientării spre clienți se împarte în patru faze.

Prima fază o reprezintă cea de analiză. În această etapă se obțin informații care ajută firma la o mai bună înțelegere a nevoilor și așteptările clienților, dar și comunicarea cu aceasta. Prelevarea acestor informații se face prin intermediul unor anchete sau prin telefon.

Fig 1.2 . Apropierea de clienți din perspectiva ofertei și a interacțiunii cu aceștia

Alături de analiza informațiilor privind clienții actuali, se recomandă și o analiză asupra foștilor clienți, pentru a descoperi motivele care i-au determinat să renunțe le respective marcă. De obicei, pentru cercetarea nevoilor și dorințelor clienților se utilizează analiza de imagine și studiile de benchmarking.

Planificarea orientării spre clienți constituie cea de a doua fază a conceptului analizat. Ca elemente de planificare au fost stabilite șapte componente care contribuie la orientarea întreprinderii spre clienți, începând cu managementul calității și până la comunicarea integrată.

În cea de a treia fază a cadrului orientării spre clienți se pune problema transpunerii strategiilor de ameliorare a orientării spre clienți, în acțiuni concrete. În faza de implementare sunt necesare adaptări ale structurilor întreprinderii, ale subsistemelor și culturii acesteia pentru a asigura, pe termen lung, realizarea obiectivelor în privința orientării spre clienți. După implementare urmează controlul orientării spre clienți, unde se prezintă un instrument de măsurare a gradului de orientare spre clienți existent, cu scopul de a îmbunătăți continuu aplicarea acestuia.

Orientarea spre client consemnează un spectru larg de măsuri, care necesită un efort pe termen lung din partea întreprinderii, dar care reprezintă garanția succesului. Nicio firmă nu poate rezista concurenților dacaă nu are grijă de clienții săi.

Adevăratul „capital” al firmelor performante este reprezentat de suma cunoștințelor și experiențelor acumulate în urma relațiilor cu clienții, care vor determina valoarea lor de piață viitoare.

Cele mai semnificative principii pe care se bazează o afacere profitabilă, orientată spre clienți sunt redate în figura 1.3:

Fig. 1.3 – Principiile afacerilor centrate pe clienți

Pentru a-și respecta promisiunile făcute clienților, organizațiile și conducerile lor trebuie să adopte o orientare spre client și să dea dovadă de atenție sporită față de doleanțele și exigențele acestuia, în toate etapele ciclului său de viață. Organizațiile care procedează astfel au mai mari șanse să supraviețuiască în perioadele dificile și să prospere în perioadele de creștere.

În trecut, clienții erau tratați cu destul de multă indiferență din mai multe motive: fie că furnizorii erau puțini, iar cumpărătorii dispuneau de posibilități limitate de alegere a acestora, fie că posibilitățile de diferențiere erau limitate, fie că piața se dezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor. Dacă o firmă pierdea săptămânal o sută de clienți și câștiga un număr aproximativ egal, activitatea ei era considerată satisfăcătoare. Acest lucru nu reflectă în fapt decât o bună „circulație” a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma și-ar fi păstrat toți cei o sută de clienți fără a mai câștiga vreunul.

Organizațiile performante acordă o importanță deosebită atât îmbunătățirii relațiilor cu partenerii din lanțul de aprovizionare și desfacere, cât mai ales stabilirii unor legături mai strânse și mai durabile cu consumatorii finali. În ultimii 30 de ani au avut loc transformări

semnificative în ceea ce privește managementul relațiilor dintre firme, distribuitori și consumatori, care pot fi evidențiate în figura 1.4:

Fig. 1.4 – Evoluția managementului relațiilor dintre producători, distribuitori și consumatori

P – Producător

D – Distribuitor

C – Client

Firmele trebuie să manifeste un interes sporit față de determinarea coeficientului de fidelitate al clienților și să caute metode de a crește nivelul acestuia. În acest sens există o serie de activități ce trebuie luate în considerare de către managerii firmelor care adoptă o orientare către clienți.

• să definească și să măsoare indicele de atragere de noi clienți și retenție al clienților actuali;

• să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei și să găsească mijloacele de combatere a acesteia – este foarte utilă realizarea unui grafic care să indice ponderea clienților pierduți din diferite motive;

• să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienților. Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât achiziționează constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentând profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit număr de ani;

• să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate și să conceapă programe de stopare a migrării clienților către concurență.

1.3. Fidelizarea clienților

Managementul fidelizării clienților reprezintă analiza sistematică, planificarea, realizarea și controlul tuturor măsurilor luate de o întreprindere și care sunt îndreptate spre clientelă, cu scopul de a păstra relația cu clienții și pentru a întreține cât mai bine această relație.

Dezvoltarea relațiilor conduce la creșterea loialității clienților, care, la rândul ei, va avea ca rezultat o creștere a profitabilității firmei. Sc Rival Caffe SRL trebuie să-și stabilească drept obiectiv prioritar fidelizarea clienților, pentru că, din dezvoltarea relațiilor apar mai multe avantaje:

reducerea costurilor – așa cum am menționat, costurile furnizării serviciilor către un client existent sunt mai mici decât cele necesare atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare, de asemenea, și din eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998) susține că în relațiile business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor și respectării unor procese care îl implica atât pe furnizor cât și pe client. De exemplu, controlul calității, care ar fi făcut, in mod normal, față de furnizor, cât și de client, ar putea fi împărțit între cei doi.

reducerea timpilor de producție – una din caracteristicile managementului relațiilor cu clienții este implicarea clienților în dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are șansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piață și odată ajuns acolo de a-i îmbunătății atractivitatea.

reducerea riscului în afaceri – promotorii sau partenerii contribuie la reducerea riscului ca organizația să piardă clienți în favoarea concurenților. Prin urmare în loc de a cheltui pentru atragerea de clienți noi, se obțin venituri mai mari de la cei existenți.

creșterea numărului de clienți satisfăcuți – un alt avantaj este probabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului în dezvoltarea și livrarea unui serviciu să-i sporească nivelul de satisfacție, ceea ce în cazul organizațiilor comerciale, înseamnă revenirea lui și in viitor. Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor are rolul de a-i ajuta să părăsească sistemul sau organizația cât mai curând posibil.

Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienți cu costuri minime, de motivarea suplimentară a acelora care au tendința să migreze spre concurenți, de dezvoltarea unor programe de primire a noilor clienți, de a vinde mai mult clienților existenți datorită extinderii ofertei sau de a profita de creșterea segmentelor pentru a lărgi portofoliul de servicii adresate clienților, managementul relațiilor cu clienții trebuie să furnizeze un răspuns operațional eficient, în perspectiva ajustării la obiectivele organizației.

Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizarea clienților existenți și creșterea valorii aportate de clienți prin intermediul vânzărilor încrucișate și adiționale – obiectivul unei politici operaționale de management a relațiilor cu clienții trebuie să asigure o coerență a lanțului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienții la tactici operaționale eficiente.

1.4. Aspecte relevate privind fundamentarea politicii firmei

Pentru atragerea clienților, firmele utilizează anumite instrumente integrate în politicile respectivelor firme. Aceste politici privesc produsele pe care firma le oferă consumatorilor, prețul la care respectivele produse sunt oferite pe piață, comunicarea cu clienții, și nu în ultimul rând distribuția produselor pe piață.

Pentru ca firmele să aibă succes în îndeplinirea obiectivelor vizate prin politicile sale este nevoie, în primul rând, de o planificare strategică a acestora.

"Scopul abordării strategice a firmei este minimizarea riscurilor de a greși, precum și crearea condițiilor de performanță superioare prin dezvoltarea coerenței procesului și a rigorii metodologiilor de acțiune".

Cuvântul ″strategie″ provine din terminologia militarǎ, fiind folosit pentru prima datǎ de grecii antici pentru a desemna arta și știința conducerii forțelor în timpul rǎzboiului. ″În management, strategia aratǎ mǎsurile sau acțiunile principale pe care managerii planificǎ sǎ le întreprindǎ pentru a îndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung. Scopul strategiei este de a stabili cum vor fi obținute rezultatele vizate prin obiective, în funcție de condițiile interne și de factorii externi″.

Strategia este arta dirijǎrii unui ansamblu de dispozitive pentru atingerea unui obiectiv. M.Porter afirma cǎ strategia este ″arta de a construi avantaje concurențiale ce pot fi apǎrate o perioadǎ lungǎ de timp″.

Igor Ansoff definește strategia ca fiind ″ansamblul criteriilor de decizie (criterii ce permit mǎsurarea performanțelor actuale și viitoare ale firmei, reguli care reglementeazǎ raporturile firmei cu mediul sǎu, reguli care guverneazǎ raporturile interne și procedurile din interiorul firmei și regulile pe care le urmeazǎ firma pe piața cotidianǎ a activitǎților numite mari orientǎri operaționale) care ghideazǎ comportamentul unui agent economic″.

Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exercițiu continuu. În timp ce misiunea și obiectivele pe termen lung pot rămâne neschimbate ani la rând, strategiile evoluează permanent ca urmare a schimbării mediilor externe și interne ale firmei.

Strategiile firmei sunt încorporate în politici. Aceste politici sunt concepute pentru reușita activității comerciale și vizează, îndeosebi, clientul.

Atragerea potențialilor clienți se face, în primul rând, prin politica de produs pe care firma o adoptǎ. Caracteristicile produsului împrunǎ cu atributele și funcțiile pe care acesta le îndeplinește reprezintǎ, de fapt, baza motivaționalǎ a procesului de cumpǎrare. Cumpǎrǎtorul nu cumpǎrǎ, de fapt, produsul ci funcțiile și avantajele pe care acesta le oferǎ.

Politica de produs, însǎ, nu poate fi singurul argument folosit de cǎtre firme în atragerea clienților. Produsul devine atractiv pentru client dacǎ este corelat cu o politicǎ de promovare și o politicǎ de preț bine definite.

În activitatea comercialǎ promovarea este folositǎ pentru:

Furnizarea de informații atât cumpǎrǎtorilor, cât și vânzǎtorilor;

Stimularea cererii;

Diferențiarea produsului;

Aducerea aminte. Chiar și clienților actuali trebuie sǎ li se reaminteascǎ avantajele produselor pentru a-i împiedica sǎ-și schimbe preferințele;

Contraatacarea concurenților. Ele desfǎșoarǎ teste de degustare pentru compararea produselor și utilizeazǎ reclame care dezmint testele celeilalte;

Neutralizarea informațiilor nefavorabile. Informațiile negative care vin din partea publicului sub formǎ de zvonuri pot fi contracarate prin eforturi promoționale;

Atenuarea fluctuațiilor cererii;

Influențarea persoanelor cu putere de decizie la nivel guvernamental;

Influențarea comportamentului public (exemplu campaniile contra fumatului, contra consumului de alcool).

Tehnicile de promovare sunt foarte diverse, formele de promovare împǎrțindu-se în patru mari categorii: reclama, promovarea vânzǎrilor, relațiile cu publicul și vânzarea personalǎ.

Reclama este ″comunicarea plǎtitǎ și impersonalǎ cu piața″ și are avantajul că permite un grad mare de flexibilitate și creativitate în raport cu celelalte forme.

Promovarea vânzǎrilor constǎ în furnizarea unor stimulente locale și imediate care sǎ-i motiveze pe clienți sǎ cumpere ″aici și acum″

Relațiile cu publicul reprezintǎ o formǎ de comunicare personalizatǎ și neplǎtitǎ unui terț, cu persoanele fizice și juridice interesate în activitatea firmei. O parte a relațiilor cu publicul cuprinde aspecte fǎrǎ legǎturǎ directǎ cu vânzǎrile, cum ar fi rǎspunsurile la cererile de informații venite din partea jurnaliștilor sau sponsorizarea programelor sociale. Cealaltǎ parte, cunoscutǎ sub numele de publicitate, se ocupǎ cu rǎspândirea unor informații despre firmǎ sau produsele comercializate, care sǎ le creeze o imagine favorabilǎ.

Vânzarea personalǎ se bazeazǎ pe comunicarea interpersonalǎ directǎ. În cadrul acestei forme de promovare o persoanǎ face o prezentare în fața unei alte personae sau a unui grup, auditoriul putând fi constituit din consumatori individuali, clienți organizaționali sau intermediari.

O altǎ formǎ de atragere a clienților o reprezintǎ promovarea prin preț.

Majoritatea cumpǎrǎtorilor manifestǎ o reacție de respingere fațǎ de prețuri. Prețul este o sursǎ de stres, devenind obstacolul cel mai greu de trecut de cumpǎrǎtor. Acesta inhibǎ cumpǎrarea și de aceea trebuie fǎcut ceva încât sǎ parǎ mai mic decât este. De acest lucru se ocupǎ marketerii, utilizând o serie de tehnici și trucuri pentru atragerea clientului în procesul de cumpǎrare.

Dintre trucurile folosite se pot menționa:

Bariera cifrei rotunde. Când este vorba de prețuri, fiecare cifrǎ rotundǎ(10, 100, 1000) este perceputǎ de cumpǎrǎtor ca o ștachetǎ psihologicǎ peste care nu este dispus sǎ sarǎ. Studiile au demonstrat cǎ atunci când se depǎșește pragul cifrei rotunde, un anumit procent din numǎrul cumpǎrǎtorilor potențiali renunțǎ la cumpǎrǎturi. Decât un preț de 30.000 mai bine unul de 29950, pierderea fiind recuperatǎ din sporul de vânzǎri și viteza de rotație a capitalului.

Primele sunt oferite sub forma unui articol suplimentar cu titlu gratuit o datǎ cu produsul de bazǎ

Oferta specialǎ. Existǎ multe variante practice de realizarea a unei oferte speciale. Cele mai multe se bazeazǎ pe avantaje acordate la preț: discount, sold, regalo.

Dupǎ ce firma se ocupǎ de atragerea clienților în efectuarea procesului de cumpǎrare, trebuie sǎ practice și o politicǎ de fidelizare a acestora. Este știut faptul cǎ atragerea unui nou client costǎ de cinci ori mai mult decât deservirea unuia deja existent, iar în unele situații, când valoarea produselor sau serviciilor este mare (de exemplu mașini), costul atragerii unor noi clienți poate ajunge și de 17 ori mai mare. Oricine este capabil sǎ pǎstreze clienții are din start un avantaj competițional.

Pǎstrarea clienților are strânsǎ legǎturǎ cu: ″satisfacerea clienților, calitatea serviciului extern, pǎstrarea salariaților, satisfacția salariaților și calitatea serviciilor interne″.

″Fidelizarea clienților cuprinde ansamblul mǎsurilor unei întreprinderi prin care se urmǎrește orientarea pozitivǎ a intențiilor comportamentale ale clienților actuali și ale clienților viitori fațǎ de un ofertant și/sau ofeta prestǎrilor acestuia pentru a obține o stabilizare, respectiv dezvoltare, a relațiilor cu acești clienți″.

Fidelizarea clienților se obține prin satisfacerea așteptǎrilor clienților printr-o ofertǎ orientatǎ spre client și prin mulțumirea clienților fațǎ de performanța ofertantului. Satisfacerea clienților este un factor decisiv pentru manifestarea fidelitǎții clienților.

Pentru fidelizarea clienților se folosesc unele instrumente economice. Acestea, ca și în cazul atragerii clienților, se impart în:

Instrumente ale politicii de comunicare;

Instrumente ale politicii de preț;

Instrumente ale politicii de produs;

Instrumente ale politicii de distribuție;

Politica de comunicare îndeplinește 2 obiective:

Se urmǎrește construirea unui dialog cu clienții;

Se urmǎrește acțiunea împotriva unei posibile disonanțe post-cumpǎrare prin difuzarea unor informații care sǎ confirme alegerea fǎcutǎ.

Fidelizarea clienților se obține prin :

Direct-mail, reprezintǎ expedierea de materiale publicitare cu o alcătuire condiționatǎ de obiectivele firmei. Aceasta poate conține o scrisoare, cataloage, prospecte sau alte obiecte menite sǎ atragǎ atenția.

Revistele clienților sunt publicații periodice care se distribuie preponderent gratuit clienților actuali.

Cardurile de client sunt instrumente asemănǎtoare cu revistele clienților. În ultimii ani, aceastea au cunoscut o extindere deosebitǎ.

Cluburile de clienți reprezintǎ o variantǎ de strategie integratǎ, reunind un ansamblu de mǎsuri de fidelizare cum ar fi: cardurile de clienți, revistele pentru clienți și manifestǎrile de club.

Marketingul on-line. Avantajele acestui instrument constau, în principal, în accesibilitate și interacțiune.

Pentru firmǎ marketingul on-line contribuie la:

Satisfacerea clienților prin servicii speciale, prin sisteme de consiliere sau managementul reclamațiilor;

Extinderea bazei de date interne a firmei;

Apropierea firmǎ-client prin anchete electronice.

Event marketing cuprinde planificarea, organizarea, înscenarea și controlul unor manifestǎri și evenimente la care sunt antrenați anumiți clienți și care servesc drept platforme pentru comunicarea firmei.

Ca instrumente ale politicii de preț, pot fi menționate:

-sistemele de rabaturi și bonusuri;

-stimulentele financiare;

-diferențierea prețurilor, dupǎ criterii de loc, de timp, da cantitate sau privind categorii de beneficiari.

Instrumentele politicii de produs vor fi aplicate acelor domenii care sunt deosebit de importante pentru satisfacerea clienților. Aceasta înseamnǎ cǎ trebuie identificate așa-numitele ″satisfaction-driver″ ale produselor sau serviciilor pentru a aplica aici mǎsuri bine țintite.

Instrumentele de fidelizare privind politica de distribuție se împart în mǎsuri centrate pe comerț și mǎsuri referitoare la consumatori.

În prima categorie regǎsim :

– evaluarea partenerilor comerciali; aceasta asigurǎ îndeplinirea de cǎtre comerciant a cerințelor minime privind orientarea spre client.

– oferirea unor programe orientate în sprijinul comercianților.

Mǎsurile de fidelizare referitoare la consumatori cuprind, în principal, distribuția on-line. Pentru firmele care nu se aflǎ în relații directe cu clienții datoritǎ folosirii unui canal de distribuție indirect, acest instrument oferǎ un nou punct de sprijin pentru sporirea satisfacției și fidelitǎții clientului.

1.5. Impactul clientilor asupra politici comerciale a firmei

Buna organizare a sistemului comerț-consumatori implică, pe lângă celelalte elemente, și o bună cunoaștere a comportamentului consumatorului, a evoluției în timp a acestuia și a factorilor săi de influență. Comportamentul consumatorului ″cuprinde toate acțiunile implicate în alegerea, cupărarea, utilizarea și debarasarea de produse sau servicii″. Atunci când persoanele privesc un mesaj publicitar la televizor, când cumpără o băutură răcoritoare, când citesc un pliant, ei se angajează de fapt în comportament de consum.

Comerțul, din punct de vedere al relațiilor cu consumatorii, acționează pe două căi:

utilizarea, în diferite acțiuni comerciale, a caracteristicilor psihologice ale consumatorilor;

inițierea unor programe menite să influențeze comportamentul respectiv, determinându-l spre comportamentul de cumpărare;

Îmbinarea celor două căi reprezintă un proces complex ale cărui coordonate sunt date de faptul că reacțiile și atitudinile consumatorilor sunt determinate atât de nevoile proprii, cât și de acțiunea unor influențe externe (factori economici, socio-culturali, psihologici). De asemenea, cele două modalități de acțiune se influențează reciproc, determinându-se una pe alta.

Un alt aspect îl constituie faptul că în relația comerț-consumator, comportamentul nu trebuie privit ca o îmbinare de acțiuni independente. Comportamentul ″este rezultatul acumulării unor experiențe de viață, diferențiate în raport cu locul pe care fiecare individ îl ocupă în societate, cu gradul său de instruire etc″.

Pornind de la aceste aspecte, în determinarea comportamentului consumatorilor este necesară o complexă cercetare a reacțiilor consumatorilor, dar și a motivațiilor acestor reacții.

Comportamentul de cumpărare privește o arie mai restrânsă a comportamentului consumatorului, referindu-se în mod specific la acțiunile întreprinse de acesta atunci când se decide sau nu să cumpere un produs. În abordarea deciziei de cumpărare, este necesar să se pornească de la motivația actului de cumpărare. Economiștii clasici subliniază faptul că în această privință, ″consumatorul caută, în general, să-și maximizeze utilitățile″, respectiv să maximizeze satisfacția sa atunci când se decide să cumpere un produs. Din confruntarea motivației cu structura de preferință a bunurilor oferite se schițează decizia de cumpărare, care poartă amprenta comportamentului respectiv. Această decizie reprezintă doar o etapă în elaboriosul proces de cumpărare.

În prima etapă se desfășoară ″întâlnirea″ între nevoie și produs. Ținând cont de faptul că fiecare nevoie se traduce printr-un ansamblu de caracteristici fizice și psihologice, pe care consumatorul dorește să le regăsească în produsul sau serviciul dorit, el acționează în această fază în spiritul unei așa-zise ″imagini de produs″. Pe baza caracteristicilor bunurilor sau serviciilor oferite de comerț și ținând cont de satisfacția anticipată, consumatorul se decide asupra bunului/serviciului care urmează să formeze obiectul deciziei de cumpărare.

În etapa deciziei de cumpărare, comerciantul trebuie să ″jongleze″ cu satisfacția anticipată a consumatorului, utilizând unii stimuli meniți să transforme intenția de cumpărare într-un act de cumpărare.

Fig. 1.4. Procesul de transformare a intenției de cumpărare

În faza posterioară cumpărării, consumatorii evaluează alegerea pe care au făcut-o, comparând utilitatea produsului/serviciului cumpărat cu satisfacția anticipată. În comerț, pentru organizarea sistemului de relații cu consumatorii, această etapă este deosebit de importantă pentru asigurarea continuității activității sale. Aceasta deoarece, dacă între satisfacția așteptată și cea reală nu există diferențe, consumatorul va încerca din nou atracția pentru produs sau marcă, fapt care duce la apariția ″obiceiului de cumpărare″. Clienții pot fi ajutați să-și reducă disonanța post-cumpărare prin accentuarea superiorității produsului, prin utilizarea reclamei care să sublinieza mândria de a avea acel produs sau prin service-ul post vânzare.

Satisfacția clienților este un factor decisiv pentru manifestarea fidelizării lor față de respectiva marcă . Garanția succesului în afaceri se întemeiază, de fapt, pe satisfacția clientului. ″Clientul poate fi păcălit o singură dată″, a doua oară nu îl mai intereasează aceeași firmă sau același brand.

Principalele elemente care influențează satisfacția consumatorului sunt calitatea și prețul, dar pe lângă acestea stilul, moda, estetica, tradiția, modul de prezentare al produsului sunt alte elemnte care concură la asigurarea satisfacției clientului.

În orice caz, satisfacția clienților este cea care dă trăinicie și durabilitate activității comerciale.

Fig. 1.5. Geneza satisfacției clienților

Satisfacția clienților față de anumite produse începe de la percepția clienților asupra produsului si a calități acestuia pe care si le doresc,după ce achiziționează produsul in funcție de calitățile la care se așteptau pot fi entuziaști daca acestea au fost depășite,pot fi satisfăcuți daca sunt exact ceea ce se așteptau sa fie sau pot fi nemulțumiți daca sunt sub așteptările lor.

1.5. Complexitatea relațiilor dintre clienți și companie

Relația dintre o companie și clienții săi externi se construiește în timp, cu foarte mare trudă și cu investiții financiare enorme. Practic, dincolo de cifrele de vânzări, de propagandă, de reclamă și de statistici, relația este cea care contează, care durează și care poate determina succesul unei companii.

Rolul compartimentului de relații cu clienții este cu atât mai important cu cât relația dintre clientul extern și companie se realizează în mare parte prin intermediul său. Se poate spune că acest compartiment reprezintă imaginea companiei, oglinda companiei în fața clienților. Majoritatea specialiștilor apreciază această valoare oferită clientului ca fiind diferența dintre valoarea totală oferită clientului și costul total pe care clientul îl percepe. Valoarea totală oferită clientului reprezintă totalitatea beneficiilor pe care acesta se așteaptă să le primească prin intermediul produsului / serviciului oferit de firmă.

Această valoare are corespondentul în patru elemente, și anume produsul în sine, serviciile aferente produsului, personalul care îl vinde și imaginea firmei care înglobează de altfel și celelalte trei elemente. Costul total perceput de client este mai mare decât costul financiar, acesta conține următoarele elemente: costul financiar cu produsul, costul timpului până în momentul în care își achiziționează produsul, costul energiei implicate în găsirea produsului și costul moral.

Negocierea reprezintă schimbul care se efectuează în urma unei înțelegeri dintre părți, astfel prețul și / sau celelalte condiții se fixează printr-o “târguială” (negociere).

Cea mai disputată componentă a actului de vânzare – cumpărare este prețul, însă se negociază și celelalte elemente cum ar fi: momentul livrării, calitatea serviciilor oferite, volumul achiziției, asumarea riscului, etc. Numărul elementelor negociabile poate fi practic nelimitat. În cadrul unei negocieri părțile implicate au nevoie de anumite trăsături pentru a fi eficienți, cele mai importante trăsături pe care aceștia trebuie să le posede sunt: capacitatea de a planifica activitatea, cunoașterea obiectului negocierii, rezistența în negociere, capacitatea de exprimare și ascultare, integritate, convingere.

Foarte multe companii își pun întrebarea până unde ar trebui să ajungă nivelul investițiilor destinate exclusiv activității de marketing relațional. Răspunsul se poate regăsi în cele ce urmează. In primul rând trebuie să clasificăm relațiile cu clienții pe cinci niveluri diferite:

Elementar: produsul este vândut de comerciant clientului, fără a mai lua legătura cu acesta din urmă.

De reacție: după ce a fost vândut produsul, comerciantul îndrumă clientul să ia legătura cu el dacă are vreo nemulțumire sau vreo neclaritate.

De răspundere: imediat după cumpărarea produsului, clientul este sunat de către comerciant pentru a verifica dacă produsul se ridică la nivelul așteptărilor acestuia. În plus comerciantul solicită clientului să-și exprime opinia despre produs, eventuale sugestii pentru îmbunătățirea calității sau orice nemulțumire legată de acesta. Aceste informații vor ajuta firma să se perfecționeze, să-și îmbunătățească constant oferta.

Ofensiv: după achiziționarea unui produs, comerciantul contactează clientul periodic pentru a-i aduce la cunoștință noile oferte ale companiei sau pentru modalitățile de utilizare ale produsului.

De cooperare: clientul este considerat a fi un colaborator al companiei spre a găsi cele mai bune soluții de servire eficientă a clientelei sau pentru a da idei noi despre căile de economisire pe care compania le are la dispoziție.

După cum stau lucrurile este evident faptul că cel mai des întâlnit model de relații cu clienții este marketingul relațional elementar, pe care majoritatea firmelor l-au adoptat. Este modelul ideal atunci când avem de-a face cu o piață mare și când marja de profit pe unitatea de produs este relativ scăzută. În acest caz este de recomandat ca firma să pună la dispoziția clienților o linie telefonică specială.

Cu totul diferit stau lucrurile în ceea ce privește piețele cu un număr mic de consumatori și cu marjă de profit mare, astfel în această situație firmele se pot orienta către marketingul relațional de cooperare. Este cazul acestui tip de relații cu clienții, în majoritatea situațiilor în care clienții sunt reprezentați de alte firme (marketingul business to business).

Între aceste două extreme se situează și celelalte tipuri de relații cu clienții, după cum sunt prezentate în figura ce urmează:

Tabelul nr. 1. Clasificarea relațiilor cu clienții

1.3.1. Instrumente de marketing la care poate apela o firmă în relațiile sale cu clienții

Pentru a avea o relație cât mai specială, mai strânsă cu clienții săi, o firmă folosește instrumente specifice de relaționare cu clienții săi.

Leonard L. Berry și A. Parasuraman, doi specialiști în marketing au identificat trei instrumente de abordare a clienților pe care companiile le au la îndemână, și care pot spori valoarea în fața clientului.

Prima variantă constă în introducerea în relația cu clienții a unor avantaje de ordin financiar, recompensarea clienților prin diferite metode: rambursare, acordare de facilități, etc. Această variantă satisface preferințele clientelei, însă au un mare dezavantaj, și anume faptul că pot fi ușor imitate de concurență, scăzându-le astfel eficiența.

A doua abordare constă în oferirea unor avantaje de ordin social, în acest caz personalul reprezintă puntea de legătură dintre companie și clienții ei. Rolul personalului constă în aflarea nevoilor și dorințelor clienților, contribuind la personalizarea și individualizarea relației cu clientul.

Exemplu de acțiuni sociale care influențează relația cumpărător – vânzător:

Oferirea de recomandări

Sugestii legate de service

Folosirea limbajului comun părților

Accentul pe personalizarea relației

Adresarea la persoana I plural “Haideți să facem împreună…”

A treia variantă poate să întrunească cele două abordări prezentate anterior.

Deosebirea dintre cele două tipuri de abordări, respectiv avantajele de ordin financiar și avantajele de ordin social a fost subliniată în lucrarea lui J. Donnelly Jr., L. Berry și T. Thompson “Marketing Financial Services – A Strategic Vision”:

“Pentru o instituție, cumpărătorii pot să nu aibe un nume; clienții însă nu pot. Cumpărătorii sunt tratați ca parte a mesei de consumatori sau ca parte a unor segmente mai mari de consumatori; clienții sunt tratați individual…Cumpărătorii sunt serviți de orice persoană disponibilă în acel moment; clienții sunt serviți … de persoana numită anume pentru a fi la dispoziția lor.”

II. Prezentarea firmei SC RIVAL CAFFE SRL in contextul pieței

SC RIVAL CAFFE SRL este o firmă distribuitoare de cafea, cafea HoReCa premium, ceaiuri, ciocolata, zahar kandis, ciocolatine, biscuiti, espressoare traditionale si full automate, POSM-uri al socității JULIUS MEINL ROMANIA. Anul înființării este 03 Decembrie 2002, cu sediul STR. TRAIAN VASILE, Loc. BUCURESTI, Sector 1. înmatriculată la camera de comerț și industrii București , în registrul comerțului cu nr. J23/2576/2002, cod fiscal 15062770.

Societatea se constituie cu un capital social subscris vărsat în valoare de 4.907.370 RON

2.2 Organizarea societati comerciale a firmei

De regulă, prin organizare se înțelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate în părțile sale elementare, analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat.

Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului, organizarea acesteia constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de producție, analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice, tehnice și de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiții de eficiență sporită.

 2.2.1. Organizarea structurala a firmei

Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale – funcțiunile, activitățile, atributele și sarcinile – încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor și posibilităților fiecărei organizații economice în parte.

Ca orice firmă și sociateate comercială și această firmă are un manager superior care coordonează activitățile firmei și angajați inferiori care se ocupă de vânzarea și promovarea produselor de cafea Horeca și altor specialități din gama produselor Julius Meinl.

Astfel societatea este organizata pe 2 nivele ierarhice principale :

nivelul ierarhic superior sau conducător (decizional) care are un rol decisiv în elaborarea strategiei globale de dezvoltare și marketing, a activității de administrare și gestionare, a politicii economico-financiare și comerciale, precum și în cadrul activității de ansamblu a societății..

nivelul ierarhic inferior sau condus care are rolul de a pune în aplicare și de a executa planurile și programele concepute la nivelul ierarhic de mijloc. În aceasta categorie este inclusa forța de muncă angajată în activitatea de distributie propriu-zisă, în activitățile anexe și auxiliare acesteia, forța de muncă cu un grad înalt de pregătire și calificare.

În condițiile actuale activitatea de conducere prezintă o importanță deosebită, deoarece succesele și insuccesele înregistrate sunt legate în mod direct de felul cum s-a desfășurat procesul de conducere, de calitatea acestuia. Acesta trebuie realizat de cadre competente, cu o bună pregătire profesională și o îndemânare pe măsura cerințelor, astfel încât acestea să poată întâmpina greutățile ivite în prezent în lumea contemporană și să poată trece cu discernământ de toate dificultățile.

Managerul are rolul de a asigura conducerea societății comerciale cu eficiență maximă. Are următoarele atribuții și responsabilități:

angajează, prin semnătură societatea în relații cu terții

angajează personalul necesar societății, încheie contractul colectiv de muncă;

organizează audiențe săptămânale pentru personalul din subordine pentru rezolvarea problemelor curente;

urmărește executarea serviciilor de către fiecare compartiment funcțional în parte;

aprobă bilanțul contabil semestrial și anual.

   2.2.2. Organizarea procesuala a firmei

Organizarea procesuală constă, în principal, în studierea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizării îl reprezintă în fond funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.

Pe lângă organizarea procesuală, organizarea firmei ca obiect al managementului mai are în vedere și alte laturi sau forme concrete de manifestare. În acest sens dacă ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii și al mijloacelor de muncă precum și al relațiilor ce se stabilesc între ele în vederea realizării obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structurală a acesteia.

Funcțiune a întreprinderii, ca o componentă a organizării procesuale, poate fi denumit ansamblul activităților omogene sau complementare desfășurate de personal de o anumită specialitate, folosind metode și tehnici specifice în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul I.

Activitatea poate fi definită ca ansamblul atribuțiilor omogene ce se îndeplinesc de personalul ce posedă cunoștințe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul II.

Continuând procesul de detaliere, prin atribuție ca și componentă a organizării procesuale se înțelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunoștințe specifice unui domeniu restrâns și care concură la realizarea unui obiectiv specific.

Sarcina ca element constitutiv al atribuției reprezintă o parte elementară a unui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu desfășurat în scopul îndeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizează unei singure persoane.

S.C. Rival Caffe S.R.L este o firmă distribuitoare care folosește produsele marii companii de cafea austriece JULIUS MEINL ROMANIA.

Această firmă deține 14 autovehicule care în mare parte transportă marfa de la producătorul JULIUS MEINL la cafenelele proprii, agenți de vânzări și tehnicieni . Sunt în jur de 14 angajați cuprinși în media de vârstă de 25 -40 de ani. Sistemul de vânzare este van-sales, magazin dedicat ( showroom) și două cafenele proprii. Firma are un birou, un depozit pentru marfă, centru service și showroom.

Fig. 2.2. Organigrama S.C. Rival Caffe S.R.L.

2.3. Oferte de produse a firmei

Oferta este centrata pe cafea, iar principale de produse sunt:

1. HoReCa premium

2. Cafea: Arabia Messe Pico, Master Premium, Expert Cafe, Perfect Cafe, Crema Espresso, Good Morning și Café del Moro;

3. Aparate de cafea: SOLUTII DIVERSE – APARATE PROFESIONALE, RANCILIO, EPOCA DE2, EPOCA S2, EPOCA E1, EPOCA S1, Râșniță MD 50 AT, Start EVD 2 CC, Start EVD 1 CC;

4. Ceai negru : Assam Special, Ceylon Special, Darjeeling, Earl Grey;

5. Ceai verde: Pure Classic, Ceai verde cu gust de piersici, Ceai verde cu gust de lămâie, Kräutertee Kamille, Pfefferminz;

6. Ceai de fructe: Multifrucht, Walderdbeere, Wildkirsche;

7. Lapte;

8. Zahăr tos;

9. Biscuiți, ciocolată;

10. Băuturi răcoritoare și alcoolice.

În cea mai mare parte produsele poartă marca Juluis Meinl mai ales la cele pe bază cofeină. Pentru a păstra tradiția firmei și standardele de servire al consumatorilor, Rival Caffe oferă o gamă largă de materiale promoționale (cești cafea de diferite tipuri, pahare de apă, pahare pentru specialități de cafea, ceai, ciocolată caldă, tăvițe etc.).

Detalii oferte:

Detalii oferta – cafea espresso

Disponibilitate pentru investitie in echipamente : 20 ~ 25 % din cifra de afaceri a perioadei contractuale :

Cafea Julius Meinl Premium : Crema Espresso kg

Pret de lista = 00 RON + TVA /kg

Discount oferit = 20 % – pret oferit = 00,2 RON +TVA/kg

Sau,

Cafea Julius Meinl Super Premium : Master Premium kg

Pret de lista = 00 RON + TVA /kg

Discount oferit = 25% – pret oferit = 00 RON + TVA/kg

Detalii oferta: cafea filtruGood Morning

Disponibilitate pentru investitie in echipamente : 10 % din cifra de afaceri a perioadei contractuale – cafea filtru

Pret de lista = 00 RON + TVA/kg

Discount oferit = 20 % – pret oferit = 00,4 RON + TVA/kg

Detalii oferta – produse complementare

Bonus de performanta trimestrial , cu conditia achizitiei de produse complementare ( ceai, biscuiti, miere, etc ) in proportie de peste 15% din cifra de afaceri la cafeaua esspreso :

– Se acorda 5% bonus retroactiv , la achizitii produse complementare intre 15% si 25%

-Se acorda 10% bonus retroactiv , la achizitii produse complementare de peste 25%

FILTER COFFEE MACHINES

Small

ISO Novo

– Target lunar = 6kg

Medium

TH 10

– Target lunar = 12 kg

Large

Animo 2 x 5 l

– Target lunar = 30 kg

PROFFESIONAL ESPRESSO

La Cimbali M39 Dosatron 1862 Premium ( 00 €/kg)

– Target lunar = 40 kg

Evd 1 CC – Target lunar = 10kg

EVD 2 CC- Target lunar = 20kg

EVD 3 CC – Target lunar = 30kg

Plus 4 You – Target lunar = 30kg

CAPSULES COFFEE MACHINE

Small

Nautilius – Target lunar = 120 caps

Medium

Gaggia Amante- Target lunar = 300 caps

Large Saeco One – Target lunar = 500 caps.

AN ATTRACTIVE POS PORTFOLIO

Detalii oferta – training

oferim training de specialitate la instalarea echipamentelor si periodic la sediul nostru din Bucuresti.

Detalii oferta – livrare, service si mentenanta

Livrare : 5 zile din 7

Service : pentru echipamentele oferite in custodie, programul de interventii service se va efectua astfel:

de luni pana vineri = in maxim 3 h

Sambata, duminica si sarbatorile legale = in maxim 12 h

Mentenanta : se va stabili un program agreeat impreuna ( pe zile si ore)

2.4 Managementul si strategia firmei

Ca orice firmǎ de system, își stabilește foarte clar obiectivele și stategiile de realizare a lor. Ocupând o poziție de frunte pe piața cafenelelor și a produselor din cafea, firma urmǎrește strategiile liderilor.

Pozițiile competitive ale liderilor se situeazǎ pe o pantǎ crescǎtoare, de la cea ″superioarǎ mediei sectorului″ la cea ″puternicǎ″. De obicei, liderii se bucurǎ de o reputație deosebitǎ și se concentreazǎ asupra unei strategii bine definite, axatǎ fie pe avantajul de cost, fie pe diferențiere. Principala preocupare a unui lider constǎ în susținerea avantajului sǎu concurențial și creșterea continuǎ a puterii de dominație.

Opțiunile strategice ale firmei:

1. Menținerea în ofensivǎ se bazeazǎ pe principiul conform cǎruia cea mai bunǎ apǎrare este atacarea rivalului. Este foarte cunoscutǎ competiția pentru poziția de lider . Firmele susțin o luptǎ acerbǎ pentru cota de piațǎ, disputându-și consumatorii de cafea de pe un teritoriu vast.

Prin inovare continuǎ, îmbunǎtǎțirea continuǎ a calitǎții și perfecționarea produselor, își fortificǎ poziția concurențialǎ, în timp ce adversarii sunt dezechilibrați.

Poziția strategicǎ nu este numai împotriva concurenților, ci și pentru menținerea poziției de lider. De asemenea, aceastǎ ofensivǎ are ca scop atragerea de noi consumatori și sporirea frecvenței cumpǎrǎtorilor.

2.Fortificarea și apǎrarea

Scopurile acestei strategii sunt conservarea pǎrții de piațǎ actuale, întǎrirea poziției de piațǎ și protejarea avantajelor concurențiale prin intermediul unor acțiuni specifice, cum ar fi:

Lǎrgirea gamei de produse;

Menținerea calitǎții produselor. Calitatea este obiectivul nr 1 al companiei.

Sistemul de calitate este componenta de bazǎ a activitǎților la nivel național. Acest system este garantul calitǎții tuturor produselor oferite de firma S.C. Rival Caffe S.R.L.

Semnarea de contracte exlusive cu cei mai buni distribuitori.

2.5. Evoluția principalilor indicatori economici financiari al firmei

Cifra de afaceri a Rival Caffe' Srl este în continua creștere începând cu anul 2003. Din anul 2003 pânaă în anul 2009, cifra de afaceri a crescut cu 4.872.613,00 RON, adică cu 14.019,08 %. Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata în anul 2009 – valoare: 4.907.370,00 RON. Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata în anul 2003 – valoare: 34.757,00 RON. În ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2009) cifra de afaceri a Rival Caffe' Srl, a crescut cu 486.836,00 RON, adica cu 11,01 %, față de anul precedent.

În bilanțul din anul 2008, Rival Caffe' Srl, a avut venituri în valoare de 5.375.168,00 RON. În bilanțul din anul 2009(ultimul bilant inregistrat), veniturile realizate de Rival Caffe' Srl, au crescut cu 618.115,00 RON, adica cu 11,50 %, față de anul precedent.

Cheltuielile realizate de Rival Caffe' Srl sunt în continua creștere începând cu anul 2003. Din anul 2003 pana în anul 2009, cheltuielile au crescut cu 5.920.717,00 RON, adică cu 14.379,05 %. Cele mai multe cheltuieli au fost realizate în anul 2009 – valoare: 5.961.893,00 RON. Cele mai puține cheltuieli au fost realizate în anul 2003 – valoare: 41.176,00 RON. În bilantul din anul 2009 cheltuielile Rival Caffe' Srl, au crescut cu 643.615,00 RON, adică cu 12,10 %, față de anul precedent.

Datoriile lui Rival Caffe' Srl sunt în creștere începând cu anul 2003. Din anul 2003 pana în anul 2009, datoriile au crescut cu 6.873.069,00 RON, adică cu 13.338,00 %.Cea mai mare suma datorată a fost în anul 2009 – datorie: 6.924.599,00 RON. Cea mai mică suma datorată a fost în anul 2003 – datorie: 51.530,00 RON. Conform ultimului bilanț contabil (anul 2009) datoriile lui Rival Caffe' Srl, au crescut cu 3.543.286,00 RON, adică cu 104,79 %, fața de anul precedent.

Bilanțuri contabile

Alte informații din bilanțul contabil din anul 2009:

– Active imobilizate total: 1.104.730,00 RON

– Active circulante total: 5.877.514,00 RON

– Stocuri: 4.256.858,00 RON

– Casa si conturi la banci: 250.627,00 RON

– Capitaluri total: 57.645,00 RON

– Capital social: 5.500,00 RON

2.6. Contextul concurențial și strategia firmei

Atât din perspectiva conceptelor și modelelor teoretice, cât și din cea a realității faptice, concurența este asociată sistemului economic de piață. Cele două criterii pe baza cărora este apreciată natura unei economii ca fiind de piață sunt, pe de-o parte, existența concurenței în economia respectivă, și, pe de altă parte, formarea prețurilor prin confruntarea cererii cu oferta.

În literatura de specialitate s-au propus numeroase moduri de a defini concurența, dar, este punerea în evidență a următoarelor sale ipostaze:

concurența ca tip de relație între agenții economici;

concurența ca atribut al comportamentului unui agent economic elementar (comportamentul concurențial);

concurența ca situație caracteristică a mediului de afaceri (mediul concurențial).

Ca tip de relație între agenții economici concreți, concurența prezintă un caracter tensional, de rivalitate; agenții implicați se confruntă pentru a ocupa, menține sau extinde poziții de piață care, în final, se vor dovedi accesibile numai unora dintre ei. De aceea, analiza strategică la nivel de firmă, metodologia clasică, bazată pe punctele forte, punctele slabe, șanse și pericole (SWOT), plasează firmele rivale la originea amenințărilor semnificative pentru succesul oricărei strategii adoptate.

Din punct de vedere al comportamentului de piață, concurența este aceea care determină pe fiecare agent economic să-și promoveze exclusiv propriul interes.

Comportamentul concurențial derivă din natura sistemului economic bazat pe regulile pieței; considerentele de raționalitate presupun, din parte fiecărei firme, nu doar urmărirea unui interes propriu abstract și unilateral, ci a unui interes concret și continuu redefinit, constând în obținerea de avantaje concurențiale în raport cu rivalii, referitoare la: cota de piață, avansuri tehnologice, dominația prin costuri, fidelizarea unei anumite clientele, reputația pentru excelența produselor sau serviciilor oferite, etc.

„Strategia concurențială a unei firme este cea stabilită și urmată de către aceasta în vederea dobândirii succesului pe piață, respectiv a unor avantaje față de firmele rivale.”

Strategiile concurențiale ale firmelor prezintă câteva caracteristici ale orientării și manifestării afectelor lor pe piață și anume:

sunt stabilite în funcție de capacitatea managementului de vârf al firmelor de reprezentare corectă și de previzionare realistă ș tendințelor ce se manifestă pe piață, de existența unor forțe stimulatoare și a unor restricții în mediul socio – economic, precum și rezultatele generale de aplicare strategiilor respective;

au cele mai mari șanse de succes atunci când se axează pe competențele distinctive deținute de firme, ceea ce face că imitarea sau contracararea lor de alte firme să fie simțitor îngreunată și, în consecință, fără prea mari șanse de succes;

sunt stabile atâta timp cât asigură realizarea unor performanțe economico – financiare bune și progresive sau cel puțin, menținerea poziției dobândite pe piață;

sunt modificate ori de câte ori forțele competitive de pe piață își intensifică acțiunea, cu alte cuvinte atunci când unele firme rivale se angajează în noi strategii;

interferă cu strategiile firmelor rivale și cu tendințele manifestate pe piață, în sensul că sunt determinate profund de acestea și, la rândul lor, le influențează la un nivel comparabil de intensitate;

În consecință, strategia fiecărei firme de pe piață este, deopotrivă, activă și reactivă în raport cu piața în ansamblu și cu fiecare dintre firmele rivale în parte.

Piața cafenelelor din România este împărțită intre lanțuri naționale si internaționale mari, orientate către segmentul premium, și cafenele mici, mai mult sau mai puțin personalizate, centrate în majoritatea cazurilor pe clasa medie.

O clasificare a tipurilor cafenelelor din București ar include:

cafenele tipice (amplasate cat mai central, oferind câteva preparate culinare si, deseori, concerte sau alte evenimente): Turabo Cafe, Cremcaffe sau ViaCafe;

cafenele self-service (cu autoservire) – Coffeeright (din locațiile Gregory's);

cafenele bancare – BT Cafe;

cafenele din clădiri de birouri – City Cafe;

cafenele din centre comerciale – Gloria Jean's Coffees (si cu autoservire);

cafenele din hoteluri – Vienna Cafe (din JW Marriott Grand Hotel București)

cafenele din benzinarii – Vienna Cafe (din stațiile OMV).

Locațiile cele mai agreate de proprietarii de cafenele din București sunt următoarele:

Lipscani – Universitate : Arcade Cafe; Coffee Right; Cream Cafe; Turabo Cafe; Jos Pălăria; Coyote Cafe; Cafeneaua Actorilor; Living Room; Cafe Deko; Cooffe Grind; Studio Cafe; Market 8

Cișmigiu: Caffé Latte; Planter's Cafe; Salzburg; Pardon Cafe; Your Cafe

Piața Romana: BCR Cafe; Turabo Cafe; El Cafe de mi finca; Coffee Right; Centro Cafe; Episcopiei; Turabo Cafe; Molinari

Dorobanți: BT Cafe; BRD Café; Belle Epoque; Rendez Vous; Centro Cafe; High Heels; Mon Chery; Noblesse Cafe;Rouge Cafe

Alba Iulia – Unirea: Via Cafe; Coffee Right; Arcade; Caffpedia; Asimo

Turabo Cafe

Turabo Cafe este in prezent lider de piața, fiind prima cafenea româneasca al cărei concept a fost francizat. Cu o cifra de afaceri de aproximativ 15 milioane EUR in 2008 si o rețea de 40 de unitati, Turabo Cafe previzionează pentru 2009 deschiderea a inca 20 de cafenele, dintre care 5 in afara tarii. Conform oficialilor Turabo o cafenea aduce venituri anuale intre 200.000 de euro si 800.000 de euro, in funcție de zona in care este amplasata sau de locurile de care dispune.

Starbucks

Starbucks a intrat pe piața din România in 2007 ca rezultat al unui joint-venture dintre Starbucks Coffee Company si partenerul sau european Marinopoulos Holding. Aceasta a fost prima cafenea din Europa Centrala si de Est. Marele avantaj al acestei cafenele este renumele care a devenit cunoscut in România înainte chiar de a fi deschisa cafeneaua propriu-zisa.

In prezent, compania operează sase cafenele in România, dintre care cinci in București (Plaza România, București Mall, Băneasa Shopping City, Liberty Center, America House Center) si una in Cluj-Napoca (Iulius Mall). Pentru 2009 Starbucks intenționează sa-si extindă operațiunile si sa deschidă mai multe cafenele.

De altfel, rețeaua americana anunțat deschiderea un nou segment de business, destinat exclusiv proiectelor din mediul online, Digital Venture. Decizia de a investi in tehnologia digitala face parte din strategia anticriză a companiei.

Cafepedia

Compania Trotter Restaurant deține brandul de cafenele Cafepedia si lanțul de restaurante romanești “La Mama”. Prima cafenea s-a lansat in 2005 la parterul restaurantului La Mama din Piața Alba Iulia. In prezent exista 4 cafenele, dintre care 3 in București si una in Mamaia.

Franciza Costa Coffee

Franciza Costa Coffee a fost preluata în România pe o perioada de 15 ani de compania Coffee Management cu intenția de a deschide 60 de cafenele în România pentru următorii sase ani, cu o medie de 10 locații anual. În prezent, sub acest brand funcționează sase cafenele, 2009 urmând sa aducă inca 10 – 12 unitati. Toate vor fi operate direct, Coffee Management excluzând în acest moment subfrancizarea.

Anul trecut, Costa Coffee a derulat afaceri de aproximativ un milion de euro, iar pentru anul 2009 estimează trei milioane de euro. Exceptând cafenelele din Otopeni, Costa are în medie 200-250 de clienți zilnic. Aproximativ un sfert din aceștia sunt clienți fideli. Conform oficialilor, in prezent segmentul take-away reprezintă 25%-30% din vânzările Costa din România.

Bourbon Cocktails & Coffee

Lanțul de cafenele Bourbon Cocktails & Coffee deține in prezent 13 locații in cinci orașe din România, atât in sistem propriu de administrare, cat si in sistem de franciza. Rețeaua urmează a fi dezvoltata in continuare, ajungând la 22 de locații pana la sfârșitul anului 2009.

Grupul de firme Bourbon a realizat anul trecut o cifra de afaceri de 4 milioane EUR, estimând o creștere de 40% fata pentru 2009.

Franciza Testa Rossa

Prima cafenea Testa Rossa a fost deschisa in incinta centrului comercial Liberty Center din București de către compania Italian Coffee Concept printr-un contract de franciza semnat cu grupul Wedl. Investiția necesara s-a ridicat la 250.000 EUR, compania având intenția de a deschide inca 3 cafenele in 2009 in urma unei investiții de 700.000 – 750.000 EUR. Din 2010, compania intenționează sa extindă lanțul de cafenele si in alte orașe din tara, ajungând in 2011-2012 la o rețea de 10 cafenele.

Franciza Pascucci

Prima cafenea Pascucci a fost deschisa in noiembrie 2008 in zona Dorobanți de către compania Velvet Cafe care deține master-franciza brandului din Italia.

Investiția s-a ridicat la suma de 600.000 EUR pentru o suprafața de 250 mp. Velvet Cafe intenționează sa deschidă 12 locații Pascucci pana in 2011 in urma unei investiții estimate de 3 milioane EUR pe an. Pentru extinderea rețelei, compania vizează atât spatiile comerciale cat si locațiile stradale.

Franciza Cup&Cino

Lanțul de cafenele Cup&Cino a fost adus in România de grupul RTC prin contract de franciza. Oficialii RTC previzionează o triplare a numărului de locații in 2009 deschizând 8 cafenele noi in București si in orașele mari ale tarii. Investiția medie este de 2.000 EUR / mp. Pentru 2009 vânzările sunt estimate la aproximativ 1.5 mil. EUR si 500 – 600 de vizitatori pe zi.

Franciza Gloria Jean’s Coffees

Compania Gourmet Products Servicii deține master-franciza Gloria Jean's Coffees, lanț internațional, originar din SUA, deținut in prezent de o companie australiana. In România au fost deschise, începând din ianuarie 2005, sase cafenele sub acest brand, dintre care 5 amplasate in centre comerciale de tip mall – unul in Timișoara si restul in București.

Cafenele cu specific

Exista cafenele care se orientează către o anumita tema dincolo de ideea „simpla” a savurării unei cești de cafea pentru a se diferenția de concurenta. Astfel, se observa cafenele care promovează specificul unei tari (cafenea egipteana, indiana, etc.) sau chiar o activitate (cititul, arta, make-up, achiziționarea de haine, etc.). Specificul ales va fi un criteriu de selecție a clientelei, devenind un puternic instrument de marketing.

Cafenele cu specificul unei tari: Valea regilor, Krishna Cafe

Cafenele cu specificul unei activitati: Carturesti – cititul, Dada – achiziționarea de haine, H2O – articole sport, Studio Cafe – studio foto si make-up.

Cafenele deschise de producătorii de cafea

Pentru o mai buna reprezentare, producătorii de cafea Strauss România si Kraft Foods si-au deschis si ei propriile cafenele.

Kraft Foods

Kraft a deschis doua cafenele Jacobs in centrele comerciale București Mall si Plaza România cu o capacitate de 206 si respectiv 118 locuri. Aceste locații vor fi operate in parteneriat cu diverși investitori, cu o participare solida din partea Kraft Foods.

Strauss România

Strauss România a deschis in 2007 prima cafenea Doncafe Brasserie & Expresso Bar in parteneriat cu un operator de cafenele si restaurante. Planurile companiei israeliene vizează extinderea Doncafe Brasserie & Espresso Bar in trei locații noi, pe termen scurt.

Tchibo

Tchibo si-ar putea face de asemenea intrarea pe segmentul cafenelelor. In luna martie 2008, producătorul german a anunțat ca isi va concentra strategia de extindere in HoReCa in Europa de Est, inclusiv România. Planurile sale nu s-au concretizat pana in prezent.

Cafenele care au ieșit de pe piața

Romaqua Group, îmbuteliatorul apei minerale Borsec, a decis sa închidă cafeneaua Metropolitan din București inaugurata in iunie 2008 in urma unei investiții de 80.000 EUR.

Nestle a ieșit de pe piața cafenelelor in 2008, pe locul celor doua cafenele fiind deschise alte cafenele care aparțin Kraft Foods.

CoffeeHeaven a anunțat ca se va retrage din România, piața pe care a pătruns odată cu deschiderea centrului comercial Băneasa Shopping City, din cauza rezultatelor sub așteptări obținute in aceasta perioada. Brandul polonez a fost adus in România prin intermediul Snack Attack, in urma unui joint-venture intre cele doua companii si urma sa fie extins in alte trei locații in 2009.

Privind politica concurentei, se observa o tendința clara de creștere a numărului de cafenele, atât in București, cat si in alte orașe din tara. Din punctul de vedere al gamei de produse si servicii, majoritatea cafenelelor existente oferă o gama variata de produse bazate pe cafea, împreuna cu produse auxiliare (băuturi sau mâncare), precum si servicii menite sa fidelizeze clienții (internet wireless gratuit, ziare sau reviste existente in cafenea, etc.).

Pentru a putea face fata concurentei, Cafenelele și locațiile firmei noastre va trebui sa aibă de asemenea un meniu variat in specialitati de cafea, băuturi răcoritoare sau alcoolice si preparate culinare. In plus, atmosfera plăcuta si serviciile de calitate vor contribui la atragerea si fidelizarea clienților.

Obiectivele de marketing si definirea strategiei

Societatea urmărește intrarea pe piața cafenelelor, o piața cu un vizibil potențial de exploatat chiar si in condițiile economice actuale. Intenția conducerii este de a atrage si mai ales fideliza clienți din clasa de mijloc, oferind produse de calitate la un preț corect si cu un serviciu impecabil.

Societate va fi perceputa ca un spațiu cald si primitor, unde personalul se împrietenește cu clienții si creaza o relație de încredere. Se dorește ca baza promovării cafenelei sa fie recomandările clienților mulțumiți, alocându-se un buget mic (nu mai mult de 2% din vânzări) pentru promovare.

Analiza SWOT

Politica de produs

Firma va oferi o varietate de băuturi pe baza de cafea, de la cappuccino, caffe latte, americano, mocha, mocha flake, la espresso, ristretto, macchiato, etc., dar si un meniu cuprinzător de ceai si ciocolata calda. Aceasta gama va fi completata de cocktailuri originale, băuturi răcoritoare si alcoolice.

Se va stabili si un parteneriat cu o cofetărie si un magazin de sandwich-uri (ex. Snack Attack) care sa livreze prăjituri si sandvișuri ce vor fi ținute intr-o vitrina frigorifica si servite clienților.

Cafeaua este procurata direct de la un distribuitor de cafea pentru segmentul HoReCa (Julius Meinl, Pro Brands Distribution, Strauss România, Nordic Import Export Co SRL). Acest lucru garantează calitatea ridicata a cafelei, dar si o reducere a cheltuielilor cu achiziționarea aparatelor de cafea (pot fi luate in custodie) si a elementelor necesare servirii (cești, meniuri, tăvi, șervetele, etc.) care de asemenea sunt oferite in mod gratuit de partenerul ales.

Pe lângă produsele sale, Cafenele proprii vor oferi si acces gratuit la internet wireless si o serie de reviste si ziare mondene. In plus, pentru a creste traficul de clienți in timpul saptamanii, se vor organiza seri tematice (muzica de camera live, karaoke, sărbători naționale sau internaționale, stand-up comedy, etc.).

Firma va oferi si posibilitatea închirierii spațiului pentru petreceri private in măsura in care acest lucru va fi solicitat.

Preturile practicate vor încadra societatea in categoria medie. In funcție de produs, Cafenelele va practica un adaos comercial de la 30% (băuturile alcoolice si non-alcoolice) pana la 300% (produsele pe baza de cafea si ceaiurile).

Astfel, o cafea va costa intre 7 si 15 lei, o ciocolata calda intre 7 si 10 lei, băuturile non-alcoolice intre 5 si 8 lei, berea intre 6 si 12 lei.

Clienții fideli vor fi răsplătiți periodic prin oferirea unor băuturi sau chiar a întregii consumații din partea casei (in funcție de frecventa si volumul lor de consum).

III. Analiza relațiilor cu clienții la SC RIVAL CAFFE SRL

Exigențele mereu crescânde ale lumii contemporane fac ca schimbările și modernizările din interiorul comerțului să aducă în prim plan o serie de noi concepte care vor contribui la redimensionarea relațiilor sale cu publicul.Clientii in perioada de criza pot salva firma de la un eventual faliment sau pot ajuta la imbunatatirea profitului companiei daca sunt pe deplini satisfacuti de calitatea si pretul produselor firmei.

3.1. Analiza clientilor

Analiza clientilor si a satisfacerii nevoilor acestora sunt foarte importante pentru a ajuta firma sa isi imbunatateasaca calitatea produselor si sa isi pastreze clientii deja existenti.

3.2. Clienti și cumpărtori

Clienții ocupǎ un loc special în cadrul politicii firmei. Strategiile de atragere a clienților ″merg″ pe douǎ direcții:

consumatorul final;

intermediarii/agenții.

Firma s-a implică cât mai active în partea de sud –est a țării, creând 14 de locuri de muncǎ, având peste 200 de clienți în aceste zine.

Prin promoțiile sale firma a dat o nouǎ dimensiune noțiunii de client, fǎcându-și un renume din apropierea fațǎ de client.

Compania își consolidează permanent pe piața internațională poziția de furnizor de cafea premiu. HoReCa. În cadrul acestei strategii, Compania Juluis Meinl este recunoscută în prezent ca un important furnizor global de distribuitor de cafea și aparatură specializată în domeniu

Campania:

– diversitatea promoțiilor, susținând periodic un produs sau ambalaj;

– diversitatea mecanismelor acestor promoții, oferind atât premii instant, cât și premii obținute prin tragere la sorți.

De un lucru consumatorii sunt siguri: compania va va aduce: mecanisme, premii și surprize noi.

   3.3. Relatiile cu clienti

Pentru ca produsele sǎ ajungǎ la consumatorul final, este imperios necesar ca acestea sǎ se gǎseascǎ la agenții comerciali – Compania austriacă Julius Meinl.

Pentru companie politica de distribuție are ca principal obiectiv reducerea timpului cât produsele parcurg circuitul producător-consumator. Se consideră că, dacă la un punct de vânzare un consumator nu găsește un anumit produs al firmei, atunci s-a pierdut oportunitatea ca produsul să fie cumpărat, deci a scăzut vânzarea. Distribuția în această situație nu a fost realizată, a scăzut consumul și de aici și reducerea profitului.

De asemenea, toate eforturile ce se fac pe linia promovării produselor trebuiesc strâns împletite cu eforturile din domeniul distribuției pentru atingerea scopului final: creșterea vânzărilor.

Compania distribuie produsele sale pe piața :

direct – cu ajutorul agenților și a mașinilor firmei;

indirect – cu ajutorul firmelor distribuitoare.

Distribuția directă se realizează în circa 50% din teritoriu, în principalele județe și orașe ale zonei de sud -est: București, Giurgiu, Alexandria, Ploiești, Constanța;

. Firma asigură distribuția produselor:

la cerere – clienții care epuizează stocul de marfă cu care s-au aprovizionat pot solicita telefonic aprovizionarea cu marfă înainte de ziua de livrare prestabilită.

Cele 5 agenti vânzări de care dispune Compania pentru aprovizionarea pieței directe pot avea o capacitate maximă de încărcare, cuprinzând toată gama sortimentală. Ei pacurg zilnic punctele de vânzare,avand ficare agent între 60 și 70 de clienți ( puncte de vânzare). Evidența tuturor clienților aprovizionați se ține cu ajutorul “Cărții Rutei” care scoate în evidență numărul de puncte de vânzare aprovizionate pe o rută și distribuția produselor. Astfel se calculează rata de servire ca raport între numărul de puncte efectiv aprovizionate și numărul optim de realizat. Cu cât valoarea acestei rate se apropie de 1 cu atât distribuția se desfășoară mai eficient.

Distribuția indirectă a produselor se realizează cu ajutorul firmelor distribuitoare care se obligă să distribuie produsele la preț de fabrică. Profitul acestor firme rezultă din discount-ul de aprovizionare pe care îl acordă Compania în funcție de distanța pe care o parcurge.

Pentru partenerii de afaceri, firma a creat o politicǎ de atragere a lor, prin discount-uri atractive sau premii importante. Tot ciclul produsului Producǎtor-Consumator depinde de agenții comerciali, și pentru a nu interveni deficiențe în parcursul produselor, prin agenții sǎi de vânzǎri, se asigurǎ cǎ acestea sunt nelipsite din stocul oricǎrui supermarket, bar, magazin alimentar, cafenea etc.

Dintre acțiunile de atragere a firmelor, mai putem aminti:

distribuitorilor direcți li se oferǎ discount-uri cuprinse între 5-7%;

distribuitorii direcți, dar cu rulaj mic de marfǎ, sunt ajutați prin concentrarea promoțiilor în respectivele unitǎți. Astfel comerciantul este mulțumit de creșterea vânzǎrilor, considerabil în viziunea sa, cucerește clienți, pe care, poate, nu i-a avut pânǎ acum (de exemplu, în unele baruri, la cumpǎrarea unei sticle de de 0.25, clientul primea un rucsac. Dupǎ câteva zile s-a remarcat o creștere a consumului de bǎuturi rǎcoritoare în respectiva zonǎ.);

agenții comerciali au fot atrași să achiziționeze o cantitate cât mare de produse și prin diferite premii puse în joc.

Prin toate acțiunile desfǎșurate a demonstrat interesul pe care îl are pentru ca satisfacția clientului sǎ fie maximǎ. Indiferent în ce domeniu și-a pus amprenta, acțiunile s-au îndreptat cǎtre consumatorul final și bunǎstarea acestuia.

IV. Analiza strategiei comerciale a SC RIVAL CAFFE SRL din perspective clienților

Elaborarea oricărei strategii de afaceri presupune luarea în considerare a trei elemente cheie: firma, clientul (consumatorul) și concurența. Strategia reprezintă modalitatea prin care firma se diferențiază pozitiv de concurenții săi, utilizându-și atuurile relative pentru o satisfacere mai bună a nevoilor consumatorilor

Strategia reprezintă o succesiune de activități planificate pe o perioadă de timp relativ îndelungată, activități ce au ca scop realizarea obiectivelor firmei.

Obiectivele strategiei de distribuție se pot deduce din obiectivele strategice de marketing, acestea din urmă putând fi deduse din obiectivele globale ale strategiei de dezvoltare a firmei .

O firmă are, de regulă, drept obiective câștigarea unei cote de piață cât mai mare și stabilitatea de lungă durată. Obiectivele strategiei de distribuție trebuie integrate în sistemul global de obiective strategice ale firmei.

Din obiectivele strategice ale firmei (rata de creștere, îmbunătățirea imaginii etc.) se pot deduce obiectivele strategiei de marketing (accesul pe noi piețe, mărirea cotei de piață, înnoirea produselor), iar din acestea din urmă rezultă obiectivele strategiei de distribuție (alegerea unui canal de distribuție performant pentru fiecare segment de piață; asigurarea capacității de adaptare la condițiile pieței; obținerea controlului asupra membrilor unui canal de distribuție etc.).

Figura 5.1. Definirea obiectivelor strategiei de distribuție

Obiective de dezvoltare a firmei S.C. Rival Caffe S.R.L în relațiile cu clienți sunt:

Portofoliului de clienți prin:

achiziții de locatii noi deschise;

ofertare locații existente;

achiziții subdistribuitori zonali;

Obiective securizare clienți existenți:

retenție, dezvoltarea unor relații comerciale bazate pe professionalism

dezvoltarea de programe de fidelizare: acordare de bonusuri și facilitații comerciale;

includerea în portofoliul de clienți VIP, a locațiilor de un anumit target și criterii de imagine;

personalizarea locațiilor cu brand-ul propriu, pe o perioada cât mai mare ( 3ani);

efectuarea de promoții și evenimente în locații și repetabilitate evenimente anuale;

CONCLUZII

Așa cum am mai afirmat, unul dintre cele mai importante aspecte privind activitatea comercială o constituie, în zilele noastre, asigurarea unor relații corespunzatoare cu consumatorii-priviți ca potențiali cumpărători. Exigențele mereu crescânde ale lumii contemporane fac ca schimbările și modernizările din interiorul comerțului să aducă în prim plan o serie de noi concepte care vor contribui la redimensionarea relațiilor sale cu publicul. Într-o asemenea abordare, specialiștii pun în prim plan noi concepte precum: înlocuirea conceptului de "consumator anonim" cu conceptul modern de "persoană"; promovarea unor noi atitudini față de consumatori, atât din partea firmelor, cât și din partea personalului comercial, profesionalismul vânzătorilor devenind determinant în cadrul relațiilor directe dintre comerț și consumatori.

Asemenea noi concepte influențează și preocupările manageriale referitoare la relația comerț-consumator, întreprinzatorii comerciali procedând la trieri, dar și la reconsiderări a propriilor opțiuni. Aceștia vor trebui să asigure o echilibrare între strategiile de cucerire și strategiile de fidelizare a clienților, cu efect asupra permanentizării clientelei cucerite pe fiecare zonă de piață. În cadrul pieței studiul relațiilor comerț-consumator are un rol hotărâtor, aceasta întrucât consumatorul continuă să joace un rol important în cadrul pieței, devenind elementul de referință al tuturor acțiunilor întreprinse de comercianți.

Comerțul cuprinde două categorii de relații: prima categorie cuprinde sistemul relațiilor interne (probleme de personal, salarizare, organizare), iar cea de a doua categorie cuprinde relațiile externe (interacțiunea cu diferiți furnizori, organe financiare, organe administrative, precum și cu beneficiarii).

Relațiile comerțului cu consumatorii fac parte din sistemul de relații externe, și poate fi descompuse în trei domenii principale: organizarea unui cadru adecvat de dialogare cu clienții, crearea unei ambianțe favorabile realizării actului de vânzare-cumpărare și asigurarea unor raporturi corespunzătoare între personalul din unitățile comerciale și consumatori.

Organizarea unui cadru adecvat de dialogare cu clienții

Acest aspect presupune cunoașterea relației dintre consumator și societate, dar și o serie de aspecte privind evoluția actului de vânzare-cumpărare.

Relația dintre consumator și societate reprezintă cadrul general în care se circumscrie întregul sistem de relații comerț-consumator. Așadar, consumatorul este omniprezent. Într-o economie de piață, în care timpul și banii devin elemente discreționale, deciziile de consum depășesc domeniul comercialului, afectând domenii mult mai largi (prestările de servicii, domeniul socio-cultural), precum și o serie de sectoare publice. De asemenea, producția precum și alte sectoare economice devin mijloace care contribuie la adaptarea bunurilor la nevoile consumatorilor. Toate aceste aspecte implică un dialog larg cu toate categoriile de potențiali consumatori, specialiștii în economie subliniind faptul că sistemul în întregime nu va putea funcționa decât dacă consumatorul va fi satisfăcut de bunurile și serviciile comercializate.

Un alt aspect important în organizarea cadrului de dialogare cu consumatorii îl constituie trecerea de la actul izolat de consum la actul comun. Unele analize au evidențiat faptul că, de cele mai multe ori, interlocutorul vânzătorului nu este consumatorul, ci apar în această postură grupuri sau organizații, iar decizia de cumpărare se ia din ce în ce mai puțin în funcție de produs și tot mai mult pe ansamblul produselor ce contribuie la asigurarea unui anumit standard de viață.

Astfel, ″organizarea unui cadru de dialogare comerț-consumator trebuie să asigure concomitență nevoilor, dorințelor, orientărilor și exigențelor consumatorilor, cumpărătorilor, liderilor de opinie și decidenților, care hotărăsc asupra volumului, structurii și evoluției actului de vânzare-cumpărare.″

Ca forme practice ale cadrului de dialogare cu consumatorii pot fi folosite: realizarea unor întâlniri periodice cu consumatorii, organizarea unor panele de consumatori pe zone de consum, ca instrumente de stabilirea volumului și structurii cererii de mărfuri, organizarea unor conferințe periodice, utilizarea mass-mediei pentru acțiunile de publicitate comercială, introducerea unor forme moderne de vânzare.

Crearea unei ambianțe favorabile realizării actului de vânzare- cumpărare

Într-o societate modernă trebuie avut în vedere faptul că informarea operativă a cumpărătorilor, educarea gusturilor acestora și orientarea consumului devin elemente de bază ale sistemului de relații comerț-consumator. Pentru crearea unei ambianțe favorabile realizării actului de vânzare-cumpărare, practica de specialitate a hotărât utilizare a două grupuri de acțiuni. Primul grup se referă la îmbunătățirea sistemului de informare a consumatorilor, printr-o combinare optimă a mijloacelor promoționale, iar cel de-al doilea are în vedere prezentarea și întreținerea unităților comerciale, acest ultim aspect având rolul de asigura un cadru ambiental corespunzător nivelului ridicat de exigență a cumpărătorilor.

Asigurarea unor raporturi corespunzătoare între personalul comercial și cumpărători

Acest domeniu reprezintă componenta de bază în sistemul relațiilor comerț- consumator. Relația complexă dintre vânzător și cumpărător este o înlănțuire de roluri complementare, îndeplinite în procesul de achiziționare a mărfurilor. Activitatea pe care personalul comercial o desfășoară contribuie la formarea deciziei de cumpărare a consumatorilor cu privire la produsele oferite spre vânzare, la serviciile asigurate și la activitatea comercială în general. Personalul de vânzare este reprezentantul direct al firmei în fața consumatorului, acționând ca un agent de legătură în cadrul lanțului de firme integrate în fluxul complex al produselor.

În relația personal comercial-consumator, managerii au rolul de a-și motiva angajații pentru a oferi clienților săi servicii de calitate.

Ted Johns în cartea sa ″Relațiile perfecte cu clienții″ îndrumă managerii pentru o recrutare și o selecție riguroasă a personalului, deoarece acest lucru ″poate oferi siguranța că persoanele care optează pentru posturile din linia întâi ale organizației sunt dintre aceia care pot obține satisfacții personale din contactul cu clienții ″. Echipa managerială poate adopta o serie de măsuri care influențează comportamentul personalului din prima linie de contact cu clienții. În primul rând trebuie îndepliniți factorii de ″igienă″, care constituie ″fundația pe baza căreia se pot îmbunătăți rezultatele în muncă. Aceștia includ recompensele financiare, condițiile de muncă, modul de supervizare, pregătirea și instruirea, securitatea locului de muncă și statutul muncii respective. Pe lângă asigurarea factorilor de igienă, mai există anumite elemente care condiționează comportamentul personalului comercial, cum ar fi: stimulentele pe care firma le poate oferi angajaților săi pentru merite deosebite în raporturile cu clieții, organizarea unor programe de inițiere prin care angajații să aprofundeze toate caracteristicile produsului sau serviciului pe care îl vinde, promovarea competitivității și a promovării pe bază de performanțe (se recomandă promovarea performanțelor deosebite care constituie un bun exemplu pentru ceilalți). În consecință , sistemele de evaluare și de promovare trebuie să transmită mesaje clare pentru a întări etica deservirii clienților.

Un element prea puțin aplicat în cadrul organizației îl reprezintă îmbunătățirea statutului personalului din prima linie de contact cu clienții. O organizație care consideră că personalul de deservire a clienților este ultima verigă în cadrul lanțului ierarhic nu poate protesta dacă clienții lor sunt serviți necorespunzător. Orice persoană care nu este respectată ca individ generează atitudini negative, ostile atât față de sine însuși cât și față de ceilalți cu care intră în contact.

Bineînțeles personalul comercial nu își manifestă ostilitatea în mod deschis, deoarece acest lucru ar putea duce la apariția unor penalizări de cele mai multe ori de ordin financiar, dar ei își pot masca acea ostilitate, clienții totuși observând apatia cu care sunt serviți. Acest comportament respinge clienții, determinându-i să renunțe chiar și pe cei care sunt foarte hotărâți în realizarea actului de cumpărare.

Pentru ca personalul să servească clienții în mod adecvat, este imperios necesar să știe că ei, și munca lor, sunt apreciați și respectați de către întreaga organizație. Numai în acest fel se vor realiza raporturi optime între ei și cumpărători.