Locul Carierei Individuale ÎN Cadrul Planului Managerial AL Organizației Școala Gimnazială Lunca Pașcani

CUPRINS

Lucavetchi Doina_AMS_ID:Anul 3

INTRODUCERE

Orice persoană este preocupată de activitatea profesională desfășurată; dorința de dezvoltare, aspirațiile spre evoluție sunt specific umane.

Preocupările cu privire la alegerea și dezvoltarea carierei au existat dintotdeauna, sub forma orientării și formării profesionale la tineri mai ales. Alegerea profesiei este o decizie foarte importantă, de cele mai multe ori pentru tot restul vieții. Schimbarea unei profesii pentru care s-au investit bani și energie în vederea pregătirii poate fi o pierdere atât pentru individ cât și pentru societate.

Pentru a dezvolta o carieră de succes, important este să ne cunoaștem foarte bine, să știm încotro ne îndreptăm. Esențial este și faptul că printre altele, atitudinile, valorile, practicile și normele organizației joacă un rol definitoriu în atragerea și păstrarea personalului angajat, în formarea profesională și adaptarea la cultura organizațională.

Obiectivul acestei lucrări este de a evidenția că pregătirea profesională, precum și crearea unui plan de carieră personal adaptat, respectiv integrat la nivelul culturii organizaționale a fiecărei instituții joacă un rol decisiv.

nefinalizat

CAPITOLUL I. GENERALITĂȚI PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1.Rolul și caracteristicile resurselor umane în organizații

În societatea de astăzi organizațiile apar, se dezvoltă sau dispar și în acest context, oamenii sunt cei care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.

Dacă organizațiile de profit au foarte multe resurse la dispoziție, pentru organizațiile publice, resursa umană este cea mai importantă și mai eficientă.

Astăzi, conceptul de resurse umane nu poate fi definit doar ca și forță de muncă ci vizează și calitățile generale: personalitatea, grupul, organizația. Resursa umană poate crește și se poate dezvolta dacă i se creează condițiile necesare și astfel devine o sursă de câștig pentru organizație.

“Resursele umane reprezintă organizația”

În condițiile unei societăți în continuă schimbare, oamenii sunt cei care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al organizațiilor. Practic organizațiile își ating obiectivele prin oameni: ei știu ce, când și cum trebuie făcut.

Teoreticienii managementului resurselor umane consideră că o organizație fără angajați nu reprezintă nimic,”eventual o mulțime de echipamente scumpe”.

Organizațiile implică oameni, depind de efortul oamenilor și din acest motiv calitatea și dezvoltarea resurselor umane este preocuparea prioritară a conducerii organizațiilor de succes.

“Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp”

După cum se știe organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar costurilor cu angajarea, remunerarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă cu adevărat investiții în resursele umane. Cu toate acestea, atitudinea de fapt față de forța de muncă este de a trata oamenii ca simple cheltuieli sau ca element de costuri de întreținere și utilizare a resurselor umane. În opoziție cu această abordare, specialiștii în managementul resurselor umane subliniază importanța tratării angajaților ca pe un „capital investit” pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.

“Resursele umane sunt unice”, așa cum afirma Aurel Manolescu, deoarece sunt singurele resurse care reușesc:

să utilizeze și să reproducă toate celelalte resurse ale organizaței;

să creeze soluții, idei noi, originale și valoroase;

să creeze bunuri materiale și spirituale de valoare superioară;

să stabilească și să elaboreze obiective și strategii.

“Resursele umane constituie un potențial factor care trebuie înțeles, motivat și antrenat în vederea implicării cât mai depline și profunde în realizarea obiectivelor organizaționale”.

Pentru ca necesitățile angajaților să poată fi integrate în necesitățile organizației și aceștia să-și poată satisface propriile obiective muncind pentru obiectivele organizației, specialiștii recomandă promovarea unui management al resurselor umane cât mai adecvat și crearea unui climat motivațional sau organizațional corespunzător.

Importanța resurselor umane și a managementului acestora a crescut cu trecerea timpului și cu nevoia tot mai acută a adaptării organizațiilor la mediul dinamic și competitiv al zilelor noastre. Având în vedere acest lucru, practica managerială arată că relațiile manageri-subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației.

În comparație cu resursele materiale sau financiare de exemplu, într-adevăr resursele umane, prin calitatea pregătirii profesionale, sunt “de neînlocuit”. Înlocuirea salariaților implică din partea organizației costuri suplimentare și organizațiile nu își pot permite o fluctuație prea mare, într-un interval de timp, a angajărilor în cazul: demisiilor, concedierilor, noilor angajări etc.

Cu toate acestea, este cunoscută dificultatea proceselor de management din cadrul organizațiilor în ceea ce privește „a lucra cu alți indivizi (salariați)”, „a obține rezultate prin alții”. Există caracteristici ale resurselor umane ce sprijină progresul organizației (capacitatea de a utiliza celelalte resurse, se adaptează la schimbări, pot contribui la atenuarea deficiențelor survenite în gestionarea altor resurse), dar și caracteristici ce limitează progresul organizației (mentalități și comportamente greu de gestionat, atitudini refractare la schimbare etc.).

Dar, așa cum se arată și în literatura de specialitate, managementul resurselor umane este în același timp „arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor”(Mary Parker Follet) și ca urmare nu trebuie subevaluate celelalte resurse, ci trebuie să existe o strânsă interdependență între ele.

1.2. Managementul resurselor umane – aspecte teoretice

Desprins din managementul general în opinia unor autori, managementul resurselor umane ar putea însemna “conducerea activității de personal” și presupune o abordare interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabilă a „activelor” umane, până la abordarea contemporană din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizație.

Managementul resurselor umane este, în prezent, un concept larg folosit, pentru ceea ce s-a numit în trecut: administrarea personalului, relații industriale, conducerea activităților de personal, dezvoltarea angajaților, managementul personalului, etc.

În literatura de specialitate există un număr foarte mare de definiții date managementului resurselor umane, definiții ce ajută la o mai bună înțelegere a conținutului acestui nou domeniu științific specializat:

facilitează eficient folosirea oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;

permite organizațiilor sa-și atingă obiectivele prin obținerea unei forțe de muncă eficientă;

ansamblul de funcții și procese de atragere, socializare, motivare, reținere și menținere a angajaților organizației;

abordează strategic asigurarea, motivarea, antrenarea și dezvoltarea resurselor umane;

fixează obiectivele în raport cu oamenii;

cuprinde deciziile și practicile manageriale cu privire la resursele umane care muncesc pentru organizație;

ansamblul activităților cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, organizarea ergonomică a muncii, stimularea din punct de vedere material și moral, până la încetarea contractului de muncă.

În viziunea unor reputați specialiști ai domeniului, “managementul resurselor umane reprezintă ansamblul deciziilor și practicilor manageriale care afectează și influențează direct oamenii sau resursele umane care muncesc pentru organizație” sau “implică rolul de conducere a unui colectiv, care se referă în esență la stăpânirea și dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor oragnizației”

Deși nu există o definiție unanim acceptată a managementului resurselor umane, se observă că se completează aceste definiții și au un caracter operațional ce ne ajută să nu facem confuzii în tratarea problemelor resurselor umane.

1.2.1. Activități principale ale managementului resurselor umane

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, activitățile și intensitatea de manifestare a acestora diferă nu numai de la o țară la alta dar și de la o organizație la alta.

În timp, au fost formulate numeroase păreri cu privire la activitatea MRU. De exemplu, Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare (ASTD-American Society for Training and Development) a identificat nouă domenii de activitate ale managementului resurselor umane: pregătire și dezvoltare; organizare și dezvoltare; organizare și proiectare posturi; planificare resurse umane; selecție și asigurarea personalului; cercetarea personalului și sistemele informaționale; recompense; consiliere; sindicat.

G. A. Cole, a sugerat gruparea activităților din compartimentul de personal în trei categorii:

– activități strategice: stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc.;

– activități de consultanță sau de consiliere;

– activități operaționale: recrutare de personal, evidențele cu angajații etc.

Parcurgând etape și faze de dezvoltare, managementul resurselor umane a evoluat, îmbogățindu-și permanent conținutul și lărgindu-și continuu domeniile de activitate.

Dintre modelele de management al personalului întâlnite în literatura de specialitate, modelul Armstrong sugerează că activitățile de personal trebuie sa aibă în vedere planificarea, obținerea, reținerea, motivarea și dezvoltarea resurelor umane pentru că altfel, neîndeplinite obiectivele acestor activități, organizația nu va avea succes.

Donald W. Myers a sugerat gruparea activităților în domeniul managementului personalului în șapte capitole și mai multe subcapitole, după cum urmează:

Determinarea nevoilor posturilor

oportunități egale de angajare și acțiuni afirmative,

analiza posturilor,

structura posturilor și comportamentul organizațional,

planificarea resurselor umane.

Atragerea, selecția, numirea și evaluarea angajaților

Recrutarea,

Selecția,

Managementul resurselor umane internațional,

Evaluarea performanței.

Avantajele angajaților

Planificare, asigurări și plata timpului nelucrat,

Pensii, cerințe legale, planuri flexibile,

Consilierea,

Bunăstarea.

Recompense directe

Administrarea plăților,

Plăți sumative.

Siguranța organizațională și protecția angajaților

Protecție, sănătate și siguranță.

Dezvoltarea și utilizarea angajaților

Dezvoltarea resurselor umane,

Planificarea carierei,

Cercetarea și auditul MRU.

Relațiile de muncă cu angajații

Istoria, legislația, structura și recunoașterea sindicatelor,

Negocierile colective,

Comunicarea și relațiile cu angajații.

Continua dezvoltare a managementului resurselor umane, de la etapa empirică până spre sfârșitul secolului al XIX-lea și până în zilele noastre, a dus la „transformarea sa treptată dintr-un domeniu strict definit și îngust într-o funcție strategică și coerentă”.

1.3.Aspecte ale managementului resurselor umane din sistemul de învățământ preuniversitar din România

Conform Legii nr. 1 din 5 ianuarie 2011 a educației naționale, care reglementează sistemul național de învățământ, învățământul preuniversitar cuprinde:

Educația timpurie format din nivelul antepreșcolar (0-3 ani) și învățământul preșcolar (3-6 ani), care cuprinde grupa mică, grupa mijlocie și grupa mare;

Învățământul primar, care include clasa pregătitoare și clasele I-IV;

Învățământul secundar, care cuprinde învățământul secundar inferior sau gimnazial (clasele V-VIII) și învățământul secundar superior care poate include învățământul liceal ( clase de liceu IX-XII) și învățământul terțiar nonuniversitar (învățământul postliceal);

Învățământul profesional cu durata de minimum 3 ani.

Astfel, beneficiarii primari ai educației în învățământul preuniversitar sunt antepreșcolarii, preșcolarii și elevii.

Legea educației naționale alocă o pondere importantă resurselor umane în capitolul VI și la art. 88, clasifică personalul din învățământul preuniversitar în personal didactic și nedidactic. Personalul didactic este format din personalul didactic de predare, personal didactic auxiliar și personal didactic de conducere, de îndrumare și control.

Angajatorul este unitatea de învățământ, iar hotărârile privind angajarea, motivarea, evaluarea, recompensarea, răspunderea disciplinară și disponibilizarea personalului se iau la nivelul unității de către Consiliul de administrație, hotărâri pe baza cărora directorul emite decizii.

Ministerul Educației și Cercetării Științifice (MECTS) este organul de specialitate al administrației publice centrale și elaborează și implementează politica națională în domeniul învățământului preuniversitar (Legea nr. 1/2011, art.94 aliniatul 1).

Serviciile publice deconcentrate ale MECTS sunt inspectoratele școlare județene și Inspectoratul Școlar al Municipiului București, servicii cu personalitate juridică.

Instituțiile din învățământul preuniversitar cu personalitate juridică sunt conduse de consiliile de administrație, de directori și de directori adjuncți, după caz. Consiliile de administrație și directorii colaborează cu consiliul profesoral, comitetul de părinți și cu autoritățile administrației publice.

Ținând cont de de gradul de pregătire a fiecărei categorii de personal, de faptul că potențialul uman nu este același pentru fiecare individ, că, indiferent de funcția pe care o ocupă în școală, fiecare angajat are anumite responsabilități precizate în fișa postului, pe care trebuie să le îndeplinească realizând astfel obiectivele instituției, managerul trebuie să ia în considerare și faptul că, în cadrul unității școlare, fiecare persoană simte nevoia să se afirme, indiferent de locul pe care îl ocupă pe scara ierarhică și să fie satisfăcută de imaginea de sine.

Realizarea simultană a obiectivelor prioritare ale școlii și satisfacția personală a membrilor colectivului fac necesară respectarea unor principii referitoare la: asigurarea oportunităților egale pentru toți angajații, ridicarea profesionalismului la rang de principiu cheie, respectarea dreptului de informare a fiecărui angajat, asigurarea recompenselor, susținerea dezvoltării profesionale a fiecăruia.

Managerului îi revine sarcina de a cunoaște atât personalitatea fiecărui membru al colectivului, calitățile, pregătirea profesională, nevoile și aspirațiile proprii, competențele de care dispune și pe care le poate pune în valoare în proiectarea și organizarea activităților, cât și capacitatea acestuia de a reacționa la schimbare, de a se mobiliza în situații critice, capacitatea de comunicare și de relaționare ori de lucru în echipă.

La nivelul școlii, prin lansarea ofertei educaționale, echipa managerială poate estima numărul posturilor didactice, necesare pentru fiecare an școlar viitor.

Cadrele didactice sunt deocamdată selectate de pe piața muncii de către Inspectoratele școlare prin concurs național unic și sunt repartizate în ședință publică, pe posturi vacante, după media obținută la examene și opțiunea fiecărui candidat, fără ca instituția școlară, beneficiara serviciilor educaționale prestate de aceste cadre didactice, să poată să-și exprime o părere sau să poată alege din mai mulți candidați pe acela care corespunde cerințelor organizaționale, formulate în strategii de dezvoltare pe termen mediu și scurt.

Ca urmare, atâta timp cât recrutarea și selecția personalului didactic rămân în competența inspecoratelor școlare, singura soluție a directorului este utilizarea optimă a potențialului uman existent: cadre didactice titulare, cadre didactice suplinitoare în continuitate și bineînțeles, cunoașterea imediată a cadrelor didactice nou venite.

1.3.1. Procesul de dezvoltare a personalului didactic

Dezvoltarea personalului include atât dezvoltarea care ține cont de nevoile școlii, cât și dezvolarea profesională în specialitate, percepută ca necesară la nivelul fiecărei persoane.

În școli se numește un responsabil cu formarea care identifică nevoile de dezvoltare la nivelul comisiilor și al catedrelor de specialitate, precum și nevoile de formare continuă în general și proiectează, ținând cont de varietatea ofertelor de formare continuă a furnizorilor externi de formare, programul anual de formare și dezvoltare profesională.

După identificarea nevoilor de formare-dezvoltare a personalului și stabilirea punctelor slabe ale organizației pe domenii funcționale, numite nevoi organizaționale, managerul și responsabilul comisiei de formare continua, îndrumă personalul să urmeze stagii sau module în vederea formării sau dezvoltării unor competențe necesare rezolvării concrete ale nevoilor instituțiilor școlare.

În literatura de specialitate se subliniază distincția între instruire (training) și dezvoltare profesională: instruirea se referă la predarea unui material relative restrains și structurat cu o aplicare imediată în practică, iar dezvoltarea se referă la intenția de a îmbunătăți deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile referitoare la relațiile interpersonal, autocunoașterea și motivarea angajaților.

Pregătirea profesională are în vedere pregătirea pentru o activitate specifică sau pentru obținerea unor aptitudini specifice.

În Statutul personalului didactic din învățământul preuniversitar (Legea educației naționale nr. 1 din 5 ianuarie 2011) se prevede la articolul 236 că pentru ocuparea funcțiilor didactice, formarea inițială cuprinde formarea în specialitate prin universități, master didactic cu durata de 2 ani și stagiul practice într-o unitate de învățământ, timp de un an școlar, sub coordonarea unui profesor mentor.

După promovarea examenului național de definitivare în învățământ, organizat de Ministerul Educației și Cercetării Științifice, cadrele didactice dobândesc titlul de profesor cu drept de practică în învățământul preuniversitar.

Evoluția în carieră prin înscrierea la examenul de definitivat constituie un punct distinct în activitatea cu privire la dezvoltarea resurselor umane.

Pentru accesul și promovarea examenului de definitivare în învățământ, legislația în vigoare prevede:

calificativul parțial pentru anul școlar în curs: “Bine” sau “Foarte Bine”;

cel puțin media 8 la inspecțiile speciale;

stagiu efectiv de predare de cel puțin 1 an la catedră sau ore de predare echivalente normei de 1 an;

nota obținută la proba scrisă este nota la examen (nota minimă de promovare a examenului este 8).

Articolul 242 din Legea educației naționale prevede că formarea continuă a cadrelor didactice cuprinde dezvoltarea profesională și evoluția în carieră, evoluție care se realizează prin gradul didactic II și gradul didactic I, “examene de certificare a diferitelor niveluri de competență”. Obținerea gradelor didactice marchează evoluția în carieră a personalului didactic, în acord cu noul Cadru Național al Calificărilor și cu standardele ocupaționale asociate specializărilor didactice, precum și în conformitate cu noile tendințe privind dezvoltarea resurselor umane și asigurarea calității în educație.

1.3.2. Evaluarea personalului didactic

Evaluarea activității personalului didactic de predare, a personalului didactic auxiliar, precum și a personalului de conducere, îndrumare și control din învățământul preuniversitar se realizează anual, pentru întreaga activitate desfășurată pe parcursul anului școlar și cuprinde
autoevaluarea, repectiv evaluarea potrivit fișei postului și a fișei de evaluare.

Conform Metodologiei de evaluare anuală a activității personalului didactic și didactic auxiliar aprobată prin ordin al ministrului Ministerului Educației și Cercetării Științifice nr. 6143/2011 cu modificările și completările ulterioare, ordin nr. 3597/2014, evaluarea activității se realizează în trei etape:

Autoevaluarea activității pe baza fișei de autoevaluare/evaluare;

Evaluarea activității la nivelul comisiei metodice sau al compartimentului funcțional prin acordare de punctaj; individual, se prezintă un raport de autoevaluare justificativ pentru punctajul acordat în fișa de autoevaluare.

Evaluarea finală în cadrul Consiliului de administrație al unității/instituției de învățământ.

Consiliul de Administrație completează fișa de evaluare pentru fiecare cadru didactic/didactic auxiliar și stabilește punctajul final de evaluare conform grilei de punctaj pentru acordarea calificativelor anuale, în condițiile Metodologiei menționate mai sus, după cum urmează:

Metodologia aprobată prin Ordinul ministrului are ca scop atât “asigurarea cadrului necesar pentru o evaluare unitară, obiectivă și transparentă” dar și „asigurarea unui sistem motivațional care să determine creșterea performanțelor profesionale individuale”.

Evaluarea personalului didactic are în vedere proiectarea activității, realizarea activităților didactice, evaluarea rezultatelor învățării, managementul clasei de elevi, managementul carierei și al dezvoltării personale, contribuția la dezvoltarea instituțională și promovarea unității școlare, conduita profesională.

Dintre obiectivele generale ale evaluării, cele mai evidente sunt:

identificarea nivelului actual al performanței în activitatea desfășurată;

identificarea punctelor tari și slabe ale cadrului didactic;

să ajute angajații să-și îmbunătățească performanța în activitatea profesională;

să asigure baza recompensării angajaților în funcție de contribuția lor la atingerea obiectivelor unității;

motivarea angajaților;

identificarea nevoilor de instruire și perfecționare profesională;

identificarea performanțelor potențiale în scopul promovării sau transferului;

obținerea informațiilor necesare pentru planificarea succesivă a acivităților organizației.

1.3.3. Promovarea personalului didactic

CAPITOLUL II.

CARIERA PROFESIONALĂ – CONSIDERAȚII TEORETICE

2.1. CONCEPTUL DE CARIERĂ

Conceptul de carieră poate fi definit ca o „succesiune a statutelor și rolurilor ocupate de o persoană în cursul vieții”.

Deși termenul de carieră este des folosit, în literatura de specialitate nu se regăsește definiție unanim acceptată. În timp, sub influența curentelor sau conceptelor de gândire, au fost enunțate mai multe definiții ale carierei:

succesiune de posturi de-a lungul vieții, în ordinea crescătoare a importanței și prestigiului;

cadru dinamic de percepere a vieții în întregul ei – interpretare subiectivă a calităților personale, acțiunilor și lucrurilor petrecute;

evoluție de activități și poziții profesionale atinse de o persoană, precum și atitudinile, cunoștințele și competențele asociate, dezvoltate în timp (Gary Johns, 1998).

“Cariera oricărui individ reprezintă o suită de activități desfășurate și poziții profesionale ocupate în decursul anilor, pe baza aptitudinilor, cunoștiințelor și competențelor dezvoltate și a experienței câștigate. Foarte mulți oameni confundă cariera profesională cu propria identitate, fiind primul element pe care îl precizează în momentul în care sunt puși să se prezinte sau să se auto-definească. Realitatea este că proiecția unei cariere depinde de tipologia individuală, fiind de cele mai multe ori, expresia unor talente personale sau aptitudini dominante”.

În mod tradițional, termenul de carieră s-ar asocia cu cei care dețin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite. Treptat, conceptul de carieră a căpătat o conotație mai complexă, având în vedere nu doar personalul organizației, dar și dezvoltarea în cadrul postului deținut în funcție de sarcini, responsabilități și experiențele accumulate.

Pentru organizații este cel puțin la fel de importantă, ca și însăși angajarea, realizarea obiectivului de integrare a noului personal, a capacității sale de a adopta și de a fi adoptat în nouă structură și de a-și găsi un parcurs armonios. Atragerea persoanelor tinere și bine pregătite implică din partea organizațiilor de renume prezentarea într-o lumină avantajoasă a planurilor de carieră ambițioase și foarte complexe, care lasă să se întrevadă accesul la cele mai înalte niveluri de responsabilitate.

Cariera, parte importantă din viața unui individ, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. În general, oamenii sunt dornici sa-și dezvolte cariere care să țină cont de nevoile personale, familiale, de educația copiilor, de cariera partenerilor de viață sau de calitatea vieții.

Astfel, cariera este un amalgam de elemente subiective: personalitate, motivații, valori, atitudini care se transformă în timp, o dată cu evoluția personală. Dar conceptul de carieră presupune și existența unor aspecte obiective: activități întreprinse, comportamente adoptate, selecția pentru anumite locuri de muncă, posturile sau pozițiile ocupate.

În literatura de specialitate se pot identifica mai multe înțelesuri ale conceptului de carieră:

carieră – avansare: mobilitate, de obicei ascensiunea într-o organizație sau în ierarhia profesională;

carieră – profesie: anumite ocupații constituie o carieră (manageri, profesioniști, militari), în timp ce alte ocupații sunt gândite ca posture (ospătari, muncitori necalificați, vânzători);

cariera – succesiune de posturi de-a lungul vieții: istoria unor posturi individuale sau succesiunea de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului;

cariera – roluri de-a lungul vieții legate de experiență: abordare subiectivă cu privire la experiența de muncă a individului ce cuprinde concepțiile sale, aspirațiile, succesele, insuccesele etc.

cariera – percepere individuală a aspectelor subiective (experiențe, roluri) și a celor obiective (atitudini și comportamente de posture) care pot să apară de-a lungul vieții personale a individului, fără a include avansarea persoanei respective;

cariera – cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei: interpretare subiectivă a carierei cu privire la semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care s-au întâmplat.

Se observă că în literatura de specialitate se face o distincție între latura subiectivă și cea obiectivă a conceptului de carieră, deși realitatea nu face distincția individual-social.

“Cariera subiectivă este cadrul dinamic în care fiecare individ își percepe căile de orientare și dezvoltare personală, bazându-se pe calități, competențe și experiențe personale, iar cariera obiectivă este o succesiune de poziții în structurile ierarhice organizaționale, împreună cu funcțiile asociate” .

În concluzie, sunt două aspect importante ale carierei: cariera obiectivă care are la bază dezvoltarea profesionala (cu șansa de promovare a individului) și cariera subiectivă care reflectă perceperea de sine și rolul muncii în viața proprie.

Dezvoltarea carierei individuale trebuie privită ca o formă de interdependență reciprocă dintre aptitudinile, abilitățile, nevoile și aspirațiile individului și experiența profesională pe care o deprinde în cadrul organizației. Un individ poate avea o carieră de lungă sau scurtă durată, dar și una sau mai multe cariere, în același timp sau separate, una după alta în timp.

2.2. Orientarea în carieră

Întotdeauna oamenii au ales sau au încercat să aleagă acele cariere pe care le-au perceput ca fiind potrivite intereselor lor sau sistemului personal de valori.

Orientarea personală împreună cu nevoia de afiliere, de realizare, de succes etc. într-un mediu favorabil și compatibil nu poate decât a oferi satisfacții profesionale și o carieră de lungă durată.

Un factor determinant în alegerea carierei îl reprezintă personalitatea individului. Literatura de specialitate în domeniul psihologiei individului prezintă mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientări. De exemplu, William Driver Howarth a propus patru orientări în carieră:

orientarea tranzitorie – caracteristică persoanelor care fac schimbări majore în fiecare an sau o dată la doi ani, în interiorul organizației sau de la o organizație la alta. Este stilul cu nevoi de afiliere foarte mici, dar cu o nevoie foarte mare de împlinire și interes pentru aspectul economic – finaciar;

orientarea homeostatică – este preferată dezvoltarea profesională constantă, adesea în același loc, iar motivația în muncă este dată de stabilitatea postului, nevoi de perfecționare, climat organizațional favorabil;

orientarea spiralată – Driver o caracterizează ca pe un ciclu o dată la șapte ani care cuprinde stabilizare, plictiseală, explorare și schimbarea domeniului. S-a considerat a fi stilul autonom, independent în acțiune și creativ;

orientarea liniară – este personalitatea individului cu nevoie de împlinire organizațională, motivat de putere și dominare, relații interpersonale.

Potrivit teoriei privind alegerea carierei a expertului John Holand, există șase tipuri distincte de orientări:

orientarea realistă – oameni ce preferă activități fizice, mediu profesional bine ordonat;

orientarea privind cunoașterea – oameni ce sunt atrași mai mult de activități ce implică gândire, organizare decît de activități afective;

orientarea social – atracția este pentru relații interpersonale;

orientarea convențională – sunt oamenii eficienți, practice, ordonați care subordonează nevoile personale celor organizaționale;

orientarea întreprinzătoare – atracția este pentru activități de influențare a celorlați pentru atingerea obiectivelor organizației (manageri, avocați, etc.);

orientarea artistică – oamenii sunt atrași de exprimare proprie prin creație artistică sau activități individuale (caracterizați ca fiind persoane cu imaginație, intuiție și independenți, dar și emotivi, dezordonați).

Ca urmare, este foarte important pentru alegerea și dezvoltarea unei cariere de succes să se poată stabili în ce tip de orientare se încadrează un individ pentru a putea realiza mai apoi strategia de carieră și modul de pregătire pentru locuri de muncă compatibile cu orientarea sa.

2.3. LINIILE DIRECTOARE ÎN CARIERĂ

2.3.1. Ancorele carierei

Construirea carierei presupune parcurgerea unui proces treptat, de-a lungul mai multor etape. Piața muncii fiind în continuă mișcare, individul are nevoie să descopere liniile directoare care să-l conducă spre un statut profesional stabil, onorabil și care asigură confortul personal.

Edgar Schein consideră că liniile directoare ale carierei sunt determinate, conform principiilor psihologice, de aptitudini și talente , nevoi și motive, atitudini și valori.

În urma unui studiu realizat în perioada 1980-1998, Schein a identificat trei etape ale structurării carierei, având limitele lor în funcție de dinamica personală a fiecărui individ în parte:

de explorare, întâlnită între 20 și 35 ani (în statele cu nivel de democrație ridicat);

de standardizare, între 35 și 50 ani (în statele occidentale) sau 30 și 40 ani (în statele subdezvolate);

de alegere, cu trei forme: creștere, menținere, declin.

S-a constatat ca unele persoane ce se apropie de vârsta de pensionare pot să-și crească nivelul carierei ca urmare a unor factori obiectivi. Fie din cauze obiective, fie subiective, o parte a viitorilor pensionari iși mențin cariera formată, iar o altă parte intră în declinul carierei.

Dacă aceste etape ce structurează cariera ajută la clarificarea situațiilor pe care le are de înfruntat individul de-a lungul carierei, liniile directoare ajută la stabilirea preferințelor pentru o anumită profesie, pornind de la valori adoptate prin educație, aptitudini native sau cultivate, stimă de sine și încredere în propria persoană. Aceste elemente care influențează individul în alegerea profesiei sunt definite în literatura de specialitate ancorele carierei.

„Ancorele se referă la imaginea de sine a omului, la sinele său, așa cum acesta s-a elaborat și construit o dată cu aniversarea lui în practicarea carierei sale. (…) Ancora carierei este un construct psihologic care sintetizează în sine cele mai importante achiziții ale individului în plan atitudinal-valoric și comportamentalla care acesta nu ar renunța în nici un chip”.

Edgar Schein, în lucrarea sa Discovering Your Real Values (1990), a fost cel care a propus ideea că fiecare avem o ancoră a carierei care se bazează pe valorile personale și cunoscând propria ancoră, obținerea succesului în carieră este mai ușor.

Schein a identificat opt ancore ale carierei:

Ancora securitate și stabilitate

S-a constat că indivizii cu această ancoră sunt tradiționaliști, preferă securitatea și stabilitatea pe termen lung a postului, în aceeași organizație, iar promovarea este bazată pe vechimea în muncă și sistemele formale riguroase. În cazul acestor persoane, managementul carierei trebuie „să transfere accentul de pe dependența de organizație, spre dependența de capacitățile proprii, deci dezvoltarea anumitor abilități și a încrederii în sine trebuie să primeze”.

Ancora autonomie și independență

Specialiștii în domeniu spun că persoanele la care predomină această ancoră sunt autonomi, lucrează în ritm propriu, după criterii personale și preferă formele de recompensare bazate pe merit, nu pe constrângeri. Sunt recomandate pentru conducerea proiectelor organizaționale

Ancora competență tehnică și funcțională

Sectoarele de activitate potrivite sunt cele de cercetare, consultanță de specialitate, conducerea unor proiecte. Cei cu o astfel de carieră preferă recompensele sub forma „beneficiilor-portabile” (asigurare de viață, program timpuriu de pensionare) și ierarhia profesională de promovare în paralel cu cea managerială.

Ancora competență managerială generală

Schein consideră că angajații din această categorie au ca scop dorința de a conduce, posturi manageriale înalte și câștigul trebuie să fie mai mare decât al altora din organizație.

Ancora creativitate antreprenorială

Această ancoră este specifică indivizilor care doresc să aibă propriile afaceri, au spirit creator și în mod paradoxal, pot fi manageri foarte slabi (nu pot conduce propria întreprindere în mod funcțional).

Ancora stil de viață

Alături de ultimele două tipuri de ancore din cele opt, stilul de viață a fost adăugat de Schein la teoria sa în anii *80. Pentru acești angajați profesioniști evoluția carierei înseamnă echilibrarea vieții personale cu viața profesională.

Ancora servirea unei cauze

Părerea lui Schein vizavi de faptul că tot mai mulți indivizi simt nevoia să facă ceva important pentru mediu, sănătate etc., oamenii aleg profesii în domeniul medicinei, învățământului, asistenței sociale. Promovarea pentru acești oameni ar însemna „a deține mai multă influență pentru urmarea cauzei” și doar atunci ar accepta cu ușurință funcții de conducere.

Ancora spirit competițional

Angajații cu această ancoră își definesc viața în termeni competitivi și cariera reprezintă pentru ei „cucerirea” unor noi poziții în organizație sau rezultate dificil de atins.

2.3.2. Stadiile carierei

“Oamenii și carierele lor ca și viețile sunt dinamice, evoluează și se schimbă“.

Într-adevăr, există o interdependență foarte importantă între stadiile vieții oamenilor cu experiențele și comportamentele specifice și fazele de dezvoltare ale carierei.

În viața oamenilor, părăsirea familiei de la 16 sau 18 ani adeseori, intrarea în lumea adulților, îmbătrânirea sunt evenimente marcante ce impun sarcini psihice majore și care sunt strâns corelate de stadiile carierei.

Având la bază contribuțiile a numeroși autori în domeniu(Arnold și Fiedman, Van Maanen, Dalton, Thomson și Price), Steers a descris corelația dintre stadiile carierei și stadiile vieții, conform tabel nr.

Tabel nr. Stadiile carierei și ale vârstei (adaptare după Steers, 1988)

După alți autori în domeniu, indiferent de cursul vieții fiecăruia, pe parcursul dezvoltării carierei lor, majoritatea oamenilor trec prin patru stadii principale: explorarea, stabilirea, mijlocul carierei și eliberarea. Este evident însă faptul că nu toți oamenii trec prin aceleași stadii ale vieții sau carierei și firesc, durata stadiilor carierei este diferită de la individ la individ.

George T. Milkovich și John W. Boudreau, specialiști în domeniul resurselor umane au prezentat astfel stadiile carierei și a principalelor probleme specifice:

Explorarea (16-25 ani), când se stabilesc relațiile de început și caracreristică este dependența de sprijin, pregătire și ascultare;

Stabilirea (20-35 ani), corelată cu intrarea în organizație și avansare; individul este recunoscut ca persoană, are contribuția sa independentă, relațiile sunt colegiale;

Menținerea (35-55 ani): activități principale specifice sunt cele legate de pregătire și dezvoltare, de alocare a resurselor, de modelare a direcțiilor organizației; relațiile sunt de mentor sau de sponsor, iar rolul este de asumare a responsabilităților pentru alții;

Declin (50-75 ani), când are loc eliberarea/retragerea și este diminuaată importanța rolului/puterii, relația fiind de sfătuitor.

Aceste aspecte pentru fiecare stadiu al carierei, dacă sunt cunoscute și înțelese la nivel de organizație, pot permite desfășurarea de activități eficiente de planificare și dezvoltare a carierei. La nivel de individ, acesta este încurajat să-și conducă singur cariera, să aibă un rol activ în planificarea și dezvoltarea carierei.

2.4. Planificarea și conducerea individuală a carierei

Edgar Schein spunea despre planificarea carierei că este un proces de descoperire continuu în care individul dezvoltă lent un „concept propriu ocupațional”, ca urmare a abilităților, nevoilor, motivațiilor și aspirațiilor acestuia și a al sistemului propriu de valori.

Acest proces al planificării este de fapt un mijloc prin care individul își asumă responsabilitatea carierei. Individul trebuie să-și cunoască abilitățile sau capacitățile, iar prin evaluare și consiliere să înțeleagă care sunt pașii de urmat sau cerințele de pregătire ți dezvoltare.

În planificarea individuală se parcurg cinci pași:

Autoevaluarea – constă în identificarea și evaluarea cât mai realistă a propriilor valori, interese, abilități, activități preferate, raportând permanent rezultatele obținute la chestionarele de valori și interese cu ale persoanelor cu valori și interese asemănătoare care au cariere de succes;

Explorarea oportunităților – presupune informarea cât mai riguroasă despre oportunitățile din interiorul și exteriorul organizației cu privire la posibila carieră proprie, despre training-urile și ofertele de instruire ale organizației sau chiar despre posibilitatea de transferare între departamente ori chiar într-o organizație;

Luarea deciziilor și stabilirea scopurilor – deciziile pot fi pentru scopuri pe termen lung sau scurt, în funcție de ce se dorește de exemplu de realizat în următorul an sau în ce domeniu al organizației etc.;

Planificarea – presupune stabilirea căilor și mijloacelor de realizare a acțiunilor cu privire la scopurile personale, a datelor-limită și a resurselor necesare;

Urmărirea realizării scopurilor – constă în contabilizarea de către individ a succeselor în raport ce ce și-a propus în vederea alegerii unor noi scopuri dacă vechile scopuri nu sunt posibil de realizat, sau menținerea lor.

Autoevaluarea cât mai realistă este foarte importantă, așa cum reiese și din practica managerială, deoarece permite individului să identifice punctele tari și punctele slabe pentru stabilirea scopurilor carierei potrivite.

Fiecare persoană trebuie sa-și organizeze timpul și resursele în conformitate cu propriile aspirații, dar să țină cont de cerințele și obiectivele organizației. Individul trebuie să se implice în calificările și pregătirile profesionale chiar și în cele din afara organizației.

Specialiștii recomandă ca planificarea carierei să nu fie rigidă și să nu se aleagă o singură cale, deoarece nimeni nu poate prevedea cum vor evolua profesiile și piața muncii în timp.

2.4.1. Dezvoltarea carierei profesionale

Unii specialiști în domeniu, privesc dezvoltarea carierei ca pe o experiență a individului, iar responsabilitatea dezvoltării carierei îi revine în primul rând lui, deși organizația are și ea rolul său în facilitarea și susținerea carierei angajaților. Oamenii doresc să-și controleze cât mai bine atât viața profesională cât și cea familială, motiv pentru care stabilesc propriile strategii și un „concept propriu al carierei”. Dar, satisfacția individului este cu atât mai mare cu cât organizația îi poate oferi căile care să-i pună în valoare pregătirea și să-i dezvolte aptitudinile.

Pentru organizație, dezvoltarea carierei presupune și stabilitatea, angajamentul și loialitatea angajaților. Astfel, la nivel organizațional, trebuie să existe programe de pregătire sau dezvoltare a carierei pentru a putea atrage, menține și dezvolta personalul în vederea realizării performanțelor propuse.

Dezvoltarea carierei personalului angajat „trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanțelor la nivel organizațional”, deoarece trebuie evaluate foarte corect potențialul și performanțele angajaților pentru a putea fi planificată și dezvoltată cariera.

Există trei modele de planificare a carierei:

Modelul șansă-noroc

Angajatul se bazează pe șansă și noroc și are nevoie de perseverență pentru obținerea locului dorit în organizație și de a nu pierde nici o ocazie de a în momentul potrivit la locul potrivit. Este un model urmat de mulți indivizi, deși conține elementul „șansă” al cărui revers este dezilizia.

Modelul organizațional

Model acceptat de tineri dependenți de adulți, care consideră că au nevoie de experiență și fiind deplasați de pe o poziție pe alta sau de pe un post pe altul în funcție de nevoile organizației, nu poate decât să-i ajute la îmbunătățirea abilităților și dezvoltarea competențelor profesionale.

Modelul auto-orientat

Angajații își stabilesc singuri cursul de dezvoltare a propriei cariere, organizația implicându-se numai la nivelul consilierii și asistenței necesare implementării și evaluării carierei. Acest model este eficient, aduce mulțumire și performanță, angajații fiind pionul principal în implementarea, controlul și evaluarea carierei lor.

S-a constatat că deși pentru structurarea carierei trebuie să se implice organizația, individul și managerul, cel mai important rol îl are organizația: fără stabilirea condițiilor și consilierea angajatului, acesta nu ajunge nici la o carieră.

Organizația care asigură o calificare permanentă a angajaților, condiții optime de susținere a activității și a vieții de zi cu zi, creează condiții pentru educația organizațională, asigură de fapt loialitatea și calitatea serviciilor angajaților.

Așa cum sugera Alvin Tofler, organizația trebuie să micșoreze impactul produs de „șocul viitorului” ținînd cont de trei elemente: „să înveți cum să înveți”, „să înveți cum să alegi”,” să înveți cum să corelezi”.

Managerul trebuie să ajute angajații să utilizeze potențialul de care dispun, să urmărească evoluția profesională a acestora, și în funcție de aceasta să-i integreze în ierarhii superioare, să ofere posibilități de calificare, de lărgire a orizontului de cunoștințe.

Procesul de dezvoltare al carierei trebuie sa includă atât stabilirea scopurilor carierei și a acordurilor de pregătire, cât și evaluarea periodică și feedback-ul pentru obținerea progreselor conform planificării în timp (Fig. Nr.)

Folosirea metodelor corespunzătoare de evaluare a carierei reușește să determine poziția individului în cadrul dezvoltării acesteia, a drumului ce rămâne de parcurs, precum și a condițiilor și cerințelor necesare pentru succesul scopului propus.

Sarcinile

critice ale

postului

Evaluare periodică,

Stabilirea feedback pe baza Progresul continuu

scopului si scopului și a acordului al carierei

a acordului de pregătire

de pregătire

Pregătirea

și alte

experiențe

dobândite

Sursa: Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, bucurești, 2001, p. 365

Fig. nr. procesul dezvoltării carierei

Practica managerială cu privire la resursele umane arată că organizațiile de succes nu previzionează nevoi de resurse umane fără a avea programe de dezvoltare a carierei care să aibă în vedere oportunitățile de a asigura posturi adecvate.

2.5. Aspecte privind managementul carierei

Managementul carierei, element important în strategia de resurse, este legat direct de planificarea strategică a resurselor umane din organizație și în special cu evaluarea potențialului, comportamentului și performanțelor angajaților.

Practica managerială a arătat că în situațiile în care managementul carierei a fost perceput ca o activitate inutilă, că planificarea carierei ar fi o pierdere de timp și resurse, organizațiile s-au confruntat cu mari dezechilibre în realizarea activităților curente.

Specialiștii în domeniu arată că planificarea și dezvoltarea carierei resurselor umane trebuie să fie armonios corelate cu interesele organizației și a angajaților, fiind definită ca un proces de evaluare a punctelor tari și slabe, a oprtunităților de dezvoltare în cadrul organizației și de stabilire a obiectivelor și planurilor de orientare în cariera profesională, realizate prin echilibrarea cerințelor organizației cu preferințele salariaților

Lawrence A. Klatt ne arată că managementul carierei cuprinde integrarea planificării și dezvoltării carierei. În figura nr. 1 se observa interdependențele funcționale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaționale și dezvoltării carierei.

Sursa: Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, bucurești, 2001, p. 325

Fig. nr. 1. Managementul carierei după L.A.Klatt

Managementul carierei este astfel în legătură cu celelalte actrivități ale managementului resurselor umane, de exemplu planificarea resurselor umane și evaluarea performanțelor. Evaluare performanțelor este considerată una din condițiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale.

Principalele obiective ale managementului carierei au fost stabilite ca fiind:

Politici de dezvoltare a carierei corespunzătoare activităților desfășurate, nevoilor individuale și ale organizației;

Realizarea integrării nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizației;

Dezvoltarea imaginii organizației prin satisfacerea nevoilor de pregătire și dezvoltare a personalului angajat;

Identificarea și menținerea angajaților performanți prin “satisfacerea nevoilor lo profesionale și a aspirațiilor personale pe termen scurt și lung”;

Planuri de carieră sau scheme de promovare atrăgătoare pentru salariații valoroși pentru care nu există posturi corespunzătoare;

Sprijinirea competitivității salariaților în atingerea obiectivelor acestora pe linia aptitudinilor, nevoilor, aspirațiilor personale, dar și pe măsura contibuției lor în organizație;

Îndrumarea angajaților în realizarea calificărilor și valorificarea calităților corespunzătoare posturilor existente și cele viitoare;

Contribuția la pregătirea și dezvoltarea angajaților cu potențial pentru posture cu nivel înalt de responsabilitate;

Identificarea noilor căi ale carierei pentru o orientare a angajaților în cât mai multe direcții;

Obținerea avantajelor reciproce de ambele părți: organizație și angajat.

Un management al carierei necorespunzător este ilustrat de lipsa de atenție a organizației privind planificarea și dezvoltarea carierei: preocupare scăzută privind promovarea, menținerea pe posturi a angajaților cu o foarte bună calificare fără a fi incurajată dezvoltarea acestora, marginalizare, evitarea transferurilor justificate etc.

2.5.1. Eficacitatea carierei

În literatura de specialitate se întâlnesc ca și criterii de apreciere mai importante a eficacității carierei, atât din perspectiva individului, cât și a organizației, performanța, atitudinea față de carieră, adaptabilitatea, identitatea carierei.

În ce privește performanța carierei, o creștere a salariului sau o avansare rapidă reflectă un nivel înalt al acesteia. Pentru organizație, performanța carierei este în legătură directă cu eficacitatea organizațională: angajatul primește un salariu mai mare sau o poziție mai bună în ierarhie datorită contribuției sale la performanța organizațională.

Există și situațiile în care angajatul nu primește recompensa performanței carierei și ca urmare nu realizează acest aspect al performanței carierei sau performanța este necorespunzătoare potențialului individual mult mai mare spre dezamăgirea organizației.

Atitudinile față de carieră reflectă modul în care angajații percep și evaluează carierele lor.

LOCUL CARIEREI INDIVIDUALE ÎN CADRUL PLANULUI MANAGERIAL AL ORGANIZAȚIEI – ȘCOALA GIMNAZIALĂ, LUNCA

Scurt istoric al Școlii Gimnaziale, Lunca

Școala Gimnazială, Lunca se află în localitatea componentă Lunca din Municipiul Pașcani, județul Iași. Municipiul Pașcani este format din localitatea de reședință și din localitățile componente Blăgești, Boșteni, Gâștești, Lunca și Sodomeni. Pașcani este al doilea centru urban ca mărime din județul Iași, cu o populație de 33.745 locuitori (2011) și este situat în partea de nord-vest a județului, în sudul Podișului Sucevei, pe malurile râului Siret.

„În urma promulgării legii învățământului din 1864, care declara învățământul primar obligatoriu gratuit, s-a creat o rețea de școli primare și licee. În Lunca, informațiile în legătură cu existența unei școli primare, încep cu anul 1874. Nu exista încă o clădire menită procesului de învățământ, acesta fiind desfășurat în diferite locuințe ale gospodarilor”.

„În anul 1883, preotul Bontea Ion a ridicat pe locul școlii de astăzi, o sală de clasă din lemn, acoperită cu draniță, iar în 1891, preotul Haralambie Brohanski, reconstruiește această sală din zidărie, la care mai adaugă încă o sală de clasă, legată printr-un hol de prima”.

„Abia în anul 1934, învățătorul și directorul școlii, Virgil Ionescu, construiește alte două săli de clasă, astfel încât, școala dispune de încăperi pentru toate cele patru clase primare”.

„Între anii 1960-1963, în vremea conducerii școlii de către învățătorul Nistor Constantin, se mai construiesc două săli de clasă, în care, în prezent funcționează Grădinița cu Program Normal Lunca (în același corp cu școala)”.

După anul 1960, în școală funcționează învatamantul primar si gimnazial. Între anii 1967-1976, cladirea scolii este continuată cu cinci săli de clasă, o încăpere pentru cancelarie și o alta pentru cabinetul directorului.

În 2002, școala a beneficiat de reparație capitală și a fost modernizată cu apă curentă, centrală proprie pe gaze, grup sanitar interior, mobilier nou.

În prezent functionează cinci săli de clasă, laborator de fizică-chimie, laborator de informatică, bibliotecă, sală de sport și două săli de clasă care aparțin grădiniței.

Școala Gimnazială, Lunca are în componența structurii sale Școala Gimnazială, Blăgești cu trei niveluri de învățământ: preșcolar, primar și gimnazial, situată în localitatea componentă a Municipiului Pașcani, Blăgești.

Baza materială a Școlii Gimnaziale, Lunca cuprinde terenuri și clădiri, dotări și echipamente destinate procesului de învățământ preuniversitar.

Cu privire la resursele materiale, școala cu personalitate juridică – Școala Gimnazială, Lunca dispune de un corp clădire cu 7 săli de clasă, 1 cabinet, 2 cancelarii, 1 laborator de informatică, bibliotecă cu 3768 volume de carte, 1 laborator de științe, sală de sport, teren de sport. Școala este dotată cu o rețea de 20 calculatoare conectate la internet, videoproiectoare și laptopuri pentru fiecare clasă, 3 imprimante multifuncționale, televizor, aparatură audio, aparate foto, frigider.

Structura Școala Gimnazială, Blăgești dispune de un corp clădire cu 6 clase, 1 cabinet, o cancelarie, 1 laborator de informatică cu o rețea de 18 calculatoare conectate la internet, 2 imprimante multifuncționale, bibliotecă cu 3526 volume de carte, sală de gimnastică.

Misiunea

Funcționarea Școlii Gimnaziale, Lunca la cele mai înalte capacităti, este absolut necesară având în vedere mediul social din care provin elevii. Parintii acestor elevi sunt în cea mai mare parte – și în cel mai bun caz – muncitori, iar aproximativ 40%, au părinți șomeri, cei mai mulți nu primesc nici ajutor social, deci posibilitățile de a oferi copiilor lor ore de pregătire suplimentară sunt inexistente, pregătirea lor mărginindu-se doar la cât se face în școală.

Prin oferta educațională adapatată cerințelor comunității locale, școala oferă șanse egale la educație pentru toți elevii care doresc să-și dezvolte potențialul, aptitudinile, capacitățile de adptare și orientare în funcție de interesele, motivațiile personale. Fiecare educator, învățător, diriginte au propriile tematici pentru activitățile extracurriculare și extrașcolare, precum și programe concrete de colaborare cu factori educativi externi: poliție, jandarmerie, sănătate, cultură, părinți etc.

Cu modestie, dar și cu mândrie, Școala Gimnazială Lunca își enumeră, pe lângă nenumărații ingineri, cadre didactice, juriști, cadre sanitare etc., oameni mai deosebiți care s-au ridicat de pe băncile sale: doctori în chimie, filozofie ( teza Negarea negației, Petre Vârlan), științe agronomice etc.

Foști elevi ai școlii au devenit cadre didactice în școala în care au învățat, rămânând devotați instituției și localității în care au crescut.

Școala Gimnazială, Lunca păstrează vie strălucirea filonului de tradiții și obiceiuri existente în locul unde funcționează, prin activitatea grupului vocal, foarte cunoscut în zonă, cu numele ,,Moștenitorii”. Profesorii activi și cei pensionari deja lucrează laolaltă ducând mai departe obiceiurile și tradițiile locului, valorificând deopotrivă costumele populare scoase din lăzile de zestre ale bunicilor.

Noul și tradiția merg mână în mână: laboratorul de informatică existent este fereastra spre informație și spre lume, copiii relaționând cu alți copii pe care i-au cunoscut în proiectele educaționale la care au participat. Deasemeni biserica este un partener real în educația copiilor comunității ca urmare a desfășurării de activități devenite deja tradiționale în comunitate, cu ocazia diverselor sărbători de peste an.

Viziunea

Școala Gimnazială, Lunca își propune, prin promovarea unui mediu concurențial – ca printr-o îmbinare echilibrată a tradiției cu inovația si continuitatea consecvent ascendentă, să formeze o personalitate armonioasă, creativ–pragmatică de succes, atașată valorilor perene naționale și universale, un cetățean european democratic, performant.

Oferă fiecărui absolvent posibilitatea continuării studiilor în oricare din liceele sau școlile de formare profesională din județ si din țară. Prin dotarea materială existentă în școală și prin profesionalismul de care dau dovadă dascălii școlii, absolvenții pătrund în viitor cu un profil bine conturat și adecvat talentului și personalității fiecăruia.

Prin folosirea resurselor existente, materiale și umane, școala își propune să obțină calificativele necesare unei școli de elită. Pentru realizarea acestor obiective se vor atrage cât mai mulți parteneri, părinți, sponsori, autorități locale, asigurând o coerență și transparență corespunzătoare.

Structura personalului

Conform Regulamentului de Organizare și Funcționare a Unităților de Învățământ Preuniversitar organul de conducere al unităților de învățământ este Consiliul de administrație al cărui președinte este directorul unității cu personalitate juridică.

Directorul exercită conducerea executivă a unității de învățământ, în conformitate cu atribuțiile conferite de legislația în vigoare, cu hotărârile Consiliului de adminstrație al unității de învățământ, cu prevederile regulamentului intern.

Directorul Școlii Gimnaziale, Lunca, profesor A.M., în activitatea sa managerială este ajutat de profesor coordonator al structurii Școala Gimnazială, Blăgești, desemnat de către acesta și membru al Consiliului de administrație.

Conform Metodologiei – Cadru de organizare și funcționare a consiliului de administrație din unitățile de învățământ preuniversitar aprobată cu Ordin MECTS nr. 4619 / 2014, Consiliul de administrație al Școlii Gimnaziale, Lunca este format din 7 membri: profesor coordonator structură, 3 profesori titulari ai unității (responsabili ai comisiilor de activitate metodică pe arii curriculare), reprezentantul Consiliului Local, reprezentantul primarului, reprezentantul Comitetului de părinți.

Dintre atribuțiile Consiliului de administrație, principale sunt:

stabilește responsabilitățile membrilor consiliului de administratie și proceduri de lucru;

aprobă regulamentul intern și regulamentul de organizare și funcționare a unității de învățământ cu respectarea prevederilor legale;

își asumă, alături de director, răspunderea publică pentru performanțele unității deînvățământ;

aprobă comisia de elaborare a proiectului de dezvoltare instituțională, precum și comisiile de revizuire a acestuia; aprobă proiectul de dezvoltare instituțională și modificările ulterioare ale acestuia, precum și planul managerial al directorului;

adoptă proiectul de buget al unității de învățământ, ținând cont de toate cheltuielile necesare pentru buna funcționare a unității de învățământ, astfel cum sunt acestea prevăzute în legislația în vigoare și contractele colective de muncă aplicabile; proiectul de buget astfel adoptat se înregistrează la ordonatorul superior de credite;

aprobă modalitățile de realizare a resurselor extrabugetare ale unității de învățământ și stabilește utilizarea acestora, în concordanță cu planurile operaționale din proiectul de dezvoltare instituțională și planul managerial pentru anul în curs;

aprobă acordarea burselor școlare, conform legislației în vigoare;

aprobă proiectul de încadrare, întocmit de director, cu personal didactic de predare, precum și schema de personal didactic auxiliar și nedidactic;

organizează concursul pentru ocuparea posturilor didactice auxiliare și nedidactice, aprobă comisiile în vederea organizării și desfășurării concursului, validează rezultatele concursurilor și aprobă angajarea pe post, în condițiile legii;

realizează anual evaluarea activității personalului conform prevederilor legale;

îndeplinește atribuțiile de încadrare și mobilitatea personalului didactic de predare prevazute de Metodologia – cadru de miscare a personalului didactic in invatamantul preuniversitar;

aprobă modificarea, suspendarea și încetarea contractului individual de muncă al personalului din unitate;

propune eliberarea din funcție a directorului unității de învățământ cu votul a 2/3 dintre membrii consiliului de administrație al unității de învățământ sau la propunerea consiliului profesoral, cu votul a 2/3 dintre membrii acestuia și comunică propunerea inspectoratului școlar;

aprobă fișa individuală a postului pentru fiecare salariat, care constituie anexă la contractul individual de munca și o revizuiește, după caz;

aprobă, în limita bugetului alocat, participarea la programe de dezvoltare profesională a angajaților unității de învățământ;

administrează baza materială a unității de învățământ.

Activitatea didactică din școală se desfășoară sub îndrumarea unui corp profesoral bine construit, receptiv la transformările actuale din învățământul românesc, cu o mare capacitate de mediere a conflictelor, cu mult tact și exigență pedagogică, gândire analitică și o foarte bună pregătire metodică, imaginație și creativitate.

Populația școlară a Școlii Gimnaziale, Lunca provine din Lunca și Gura Bâdiliței, comuna Vânători; pentru structura Școala Gimnazială, Blăgești, copiii sunt din localitate și din Hărmăneștii Vechi, comuna Hărmănești.

Majoritatea elevilor au susținători familiali cu venituri medii și mici; mulți dintre părinți fiind plecați la muncă în străinătate și copiii sunt lăsați în grija celuilalt părinte sau a bunicilor.

În anul școlar 2015-2016, Școala Gimnazială, Lunca și structura Școala Gimnazială, Blăgești are un efectiv de 386 copii/elevi, conform Tabel nr. 1:

Tabel nr. 1 – Efectivul de elevi de la Școala Gimnazială, Lunca și structura Școala Gimnazială, Blăgești în anul școlar 2015-2016

În tabelul nr. 1 se observă că la unitatea cu personalitate juridică se înregistrează un efectiv mai mare de elevi, în localitatea Blăgești populația fiind mai redusă și ca urmare efectivul de elevi este mai mic.

Tabel nr. 2 – Evoluția efectivului de elevi de la Școala Gimnazială, Lunca și structura Școala Gimnazială, Blăgești începând cu anul școlar 2011-2012

În Tabelul nr. 2 se observă scăderea populației școlare față de anul școlar 2011-2012 de la an la an ca urmare în primul rând a scăderii natalității și a faptului că majoritatea familiilor tinere s-au stabilit în străinătate; în anul școlar curent ponderea copiilor de vârstă preșcolară este de aproximativ 60% față de septembrie 2011.

Școala Gimnazială, Lunca și structura Școala Gimnazială, Blăgești sunt structurate pe trei nivele de învățământ :

Școala Gimnazială, Lunca

învățământ preșcolar – două grupe de copii;

învățământ primar – cinci clase;

învățământ gimnazial – patru clase.

Structura Școala Gimnazială, Blăgești

învățământ preșcolar – o grupă de copii;

învățământ primar – 3 clase;

învățământ gimnazial – patru clase.

În perioada analizată este menținută această structură. Pentru buna desfășurare a activității școlare sunt necesare:

un anumit număr de norme didactice (stabilit în funcție de numărul de ore necesar pentru fiecare obiect din aria curriculară)

personal didactic auxiliar (secretar, administrator financiar, bibliotecar etc.) – numărul este calculat în funcție de numărul de elevi

personal nedidactic – normat la suprafața de curățenie pentru îngrijitori, întreținere centrală termică, paznici.

Numărul de norme didactice fiind același în fiecare din anii școlari analizați, rezultă și același număr de personal didactic. Personalul didactic auxiliar și nedidactic rămâne neschimbat pentru perioada 2011-2016.

Tabel nr. 3 – Numărul cadrelor didactice încadrate la Școala Gimnazială, Lunca și structura Școala Gimnazială, Blăgești în anul școlar 2015-2016

În tabelul nr. 3 se observă că pentru învățământul gimnazial, numarul cadrelor didactice este identic, cu mențiunea că la cele două școli din 13 profesori 12 sunt comuni; profesorii de limba și literatura română și matematică sunt diferiți. Ca urmare, la clasele de gimnaziu predau de fapt 15 pesoane și numărul total de cadre didactice pe unitate cu personalitate juridică este de 25 persoane.

Tabel nr. 4 – Structura personalului pe categorii profesionale încadrate la Școala Gimnazială, Lunca și structura Școala Gimnazială, Blăgești în anul școlar 2015-2016

În tabel nr. 4 și figura nr. 1 se evidențiază numărul de personal și ponderea corespunzătoare categoriilor de personal prezente în școală.

Figura nr. 1 – Structura personalului pe categorii profesionale încadrate la Școala Gimnazială, Lunca și structura Școala Gimnazială, Blăgești în anul școlar 2015-2016

Serviciile educaționale, focalizate pe categorii de beneficiari/populații țintă (copii, tineri, adulți), sunt organizate pe niveluri (preuniversitar, universitar, postuniversitar), cicluri (preșcolar, primar, gimnazial, liceal, superior) sau forme de pregătire (în sistem public sau privat, obligatorii sau opționale, permanente, periodice sau ocazionale). Aceste servicii antrenează personae specializate, alocă resurse material, financiare și logistice în funcîie de specificul programelor, numărul și cerințele beneficiarilor.

Și în acest domeniu de activitate, al serviciilor educaționale, managerul trebuie să stabilească obiective, să selecteze modalități de atingere a acestora, să caute resursele necesare, să selecteze și să pregătească personalul, să formeze echipe de lucru cu anumite competențe, să elaboreze mecanisme pentru monitorizarea și coordonarea activităților, să evalueze rezultatele și să procedeze la schimbările necesare în anumite momente.

Ca și în alte domenii, și în domeniul serviciilor educaționale se poate vorbi despre o ierarhizare a nivelurilor managementului:

management de vârf (top management) – vizează elaborarea politicilor educaționale, a strategiilor pe termen lung și mediu la nivelul sistemului de învățământ;

Managementul de vârf se identifică la nivelul ministerului sau la nivelul directorilor , al consiliului de administrație sau consiliului executive ăn cazul instituției sau organizației.

management intermediar sau de mijloc – vizează conducerea structurilor medii, implementarea deciziilor de tip strategic și elaborarea planurilor pe termen mediu;

management de linie, operativ – vizează organizarea și monitorizarea efectivă a activităților effectuate la personalul din subordine pentru atingerea obiectivelor din planurile de dezvoltare instituțională.