Lizenzarbeit (1) [612666]

BABEȘ -BOLYAI UNIVERSITÄT
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und
Unternehmensführung
Unternehmensführung in Deutscher Sprache

Lizenzarbeit

Absolvent: [anonimizat],
Andreea -Paula DATCU

Betreuerin,
Prof. univ. dr. Mihaela DRĂGAN

2019

BABEȘ -BOLYAI UNIVERSITÄT
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und
Unternehmensführung
Unternehmensführung in Deutscher Sprache

Lizenzarbeit

Implementierung von Qualitӓtmanagementsyste m in
einem Industrieunternehmen

Absolvent: [anonimizat],
Andreea -Paula DATCU

Betreuer in,
Prof. univ. dr. Mihaela DRĂGAN

2019

ii

Zusammenfassung
Die Lizenzarbeit befasst sich mit dem Thema Implementierung eines Qualitӓtsmanagementsystem
in einem Industrieunternehmen. Das Qualitӓtsmanagementsystem setzt den organisatorischen
Einfluss zur Erfüllung der Führungsaufgaben „Qualitӓtmanagement“ bereit. Einen wichtigen Ziel
ist die Verbesserung der Qualitӓt , Gestaltung u nd die kontinuerliche Erfassung und muss so
ausgestellt werden dass die Erwartungen und Erfordernisse der externen und internen Kunden bei
Wahrung der interessen des Unternehmens umfassen. Die Schaffung, Einführung und
Implementierung eines Qualitӓtsmanage mentsystem ist eine strategische Entscheidung einer
Organisation. Die interne Organisationsstruktur muss kritisch analysiert werden und die
notwendigen Änderungen konsequent vorgenommen werden. Bis sich alle Mitarbeiter der Vorteile
eines solchen Systems b ewusst sind, ist Geduld erforderlich, um Verӓnderungen zu bewirken.
Wenn diese Hindernisse überwunden sind, bildet das Qualitӓtsmanagementsystem die Grundlage
für den zukünftigen Erfolg, sowohl extern als auch intern.

iii
Inhalt
Abkürzungen ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… v
Einführung ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 1
1. Aktueller Literaturstand und theoretische Grundlagen des Qualitätsmanagement …………………… 3
1.1 Herkunft und Entwicklung des Qualitӓtsmanagement ………………………….. ………………………….. . 3
1.2 Begriffe zum Qualitӓtsmanagement und Qualitӓtsmanagementsystem ………………………….. …… 6
1.3 Begriffe zum Qualitӓtsmanagement und Qualitӓtsmanagementsystem aus Fachzeitschriften
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 13
1.4 Syst ematisierung und Erlӓuterung der beschriebenen Konzepte und Auffasungen der
Literatur ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 15
1.4 Grundlagen des Qualitӓtsmanagements ………………………….. ………………………….. ………………….. 16
1.4.1 Ansӓtze des Qualitӓtsmanagement ………………………….. ………………………….. ……………………….. 17
1.4.2 Darstellung der ISO – Reihe 9000 ………………………….. ………………………….. ……………………….. 18
1.5. Aufbau und Implementierung eines Qualitӓtsmanagementsystem ………………………….. ……….. 21
2.Methodik der Forschung und spezifi sche Zielsetzung der Arbeit ………………………….. ………………… 24
2.1. Klassifizierung und theoretische Beschreibung der Forschungsmethoden ………………………… 24
2.2. Theoretische Beschreibung der benutzten Forschungsmethode ………………………….. …………… 30
2.3. Art und Weise der Dat enbenutzung ………………………….. ………………………….. ……………………….. 31
Kapitel 3. Implementierung eines Qualitätsmanagementsystem im Unternehmen ………………………. 34
3.1 Darstellung des Unternehmens ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 34
3.1.1 Technologischer Prozess ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 36
3.1.2 Daten zum Hauptanlagevermögen des Unternehmens ………………………….. ………………………… 36
3.1.3 Tӓtigkeitsbereich ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 37
3.2. Ausarbeitung der Fallstudie betreffend der Implementierung eines
Qualitӓtsmanagementsystem ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 37
3.2.2.Qualitӓtspolitik ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 43
3.2.3 Identifizierung und Kenntnis der Prüftechniken ………………………….. ………………………….. …….. 43
3.2.4 Dokumentation zur Produktqualitӓt ………………………….. ………………………….. ……………………… 43
3.2.5.Handbuch zum Qualitӓtsmanagement ………………………….. ………………………….. ………………….. 44
3.2.6 Allgemeine Referenzdokumente ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 45
3.2.7.Dokumenten Kontrolle ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 46
3.2.8. Die Interne Revision ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 48
3.2.9Korrektur Maβnahmen ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 50
3.3. Ergebnisse der Fo rschung und deren Interpretation. ………………………….. ………………………….. 52

iv
SCHLUSSFOLGERUNGEN UND WEITERE PERSPEKTIVEN ………………………….. ………………… 55
Zusammenfassung in Rumӓnischer Sprache ………………………….. ………………………….. ……………………. 56
Literaturverzeichnis ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 58

v
Abkürzungen

QMS, Qualitătsmanagementsystem
CEO, Chief Executive Officer
PDCA, Plan -Do-Check -Act
QM, Qualitätsmanagement
TQM, Total Quality Management

vi

Liste der Tabelle und Abb ildungen

Tabellen
Tabelle 1: Systematisierung und Erlăuterung der beschreibenen Konzepte ………………………….. …………… 15
Tabelle 2: Kurze Beschreibung der Forschungsmethoden ………………………….. ………………………….. ……… 30
Tabelle 3: Die Registrierungsnummer ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 47

Abbildungen
Abbildung 1 . Plan – Do- Check – Act Zyklus ………………………….. ………………………….. ………………………….. 5
Abbildung 2: Die Qualităt als Grad der Uberstimmung ………………………….. ………………………….. ………….. 7
Abbildung 3: Qualitătsmanagement und Qualitătsmanagementsystem ………………………….. ……………….. 12
Abbildung 4: Prozessmodell DIN EN ISO 9001:2015 ………………………….. ………………………….. ………….. 19
Abbildung 5: Gliederung der DIN EN ISO 9001:2008 und DIN EN ISO 9001:2015 ………………………… 20
Abbildung 6: Einfaches Turtle -Diagramm für das Qualitătsmanagement ………………………….. ……………. 32
Abbildung 7 : Hauptsitz des Unternehmens ………………………….. ………………………….. …………………………. 35
Abbildung 8: Darstellung eines Prozesses ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 42
Abbildung 9: Ishikawa Diag ramm -Beispiel ………………………….. ………………………….. ………………………… 50

1
Einführung

Jede Person, jedes System oder jeder Prozess hat Eigenschaften, die aus verschiedenen
Blickwinkeln betrachtet werden können. Ein vernünftiges Verhalten dieser beinhaltet ihre
Identifizierung und Handlung in Übereinstimmung mit ihnen. . Beim Qualitӓtsmanagement geht es
nicht darum, einen gutem Impuls zu geben, sondern Ihr Potential zu bewerten und ihre Leistung
zu verbessern. Dis er Grundsatz gilt für das Unternehmen, seine Geschӓftführung und jeden
Mitarbeiter. Wer Verantwortung übernimmt, ist bereit, alles zu tun, um sein Ziel zu erreichen und
damit Vertrauen zu gewinnen. Besser sein Ihr Konkurrent das sichert langfristigen Erfol g. Besser
zu sein bedeutet, die immer unterschiedlicheren Anforderungen der Kunden auf weniger
zeitaufwӓndige und minimale Weise zu erfüllen . Die Motivation meiner ausgewӓhlten Thema war
die Neugier, wie man mit Prozesse in einem Unternehmen umgehen muss, was muss man machen
um neue potentielle Kunden zu gewinnen. Ein systematisches Qualitӓtsmanagement hilt Ihnen
dabei, ihre Leistung zu erreichen und stetig verbessern. In den ersten Kapitel sind die wichtigsten
Konzepte und Definitionen der Qualitӓt, Quali tӓtsmanagement und Qualitӓtsmanagementsystem
im Allgemein erlӓutert aus verschieden Perspektiven und Literaturstand sowie auch aus
Fachbücher. Qualitӓt hat auch die Bedeutung einer Bewertung,kann „gut“ oder „schlecht“ sein.
Die Qualitӓt der betrachteten is t der Maßstab für die Beurteilung des Ergebnisses der
Beschaffenheitsgestaltung. Sie besagt, wie man das Ziel erreichen kann um die Forderung zu
erfüllen. Die Beschaffenheit wird betrachtet im Bezug auf Forderung. Die Forderung hat viele
Komponete wie die Qualiӓt. Die Basis für die Implementierung eines Qualitӓtsmanagementsystem
ist die Klarheit und Transparenz der Organisationsstruktur der Prozesse des Unternehmens. Auf
diese Weise können Fehlerquellen als Ausgangpunkt für ihre Beseitigung erkannt werden. K unden
erwarten, dass ihre Geschӓftspartner fehlerfrei arbeiten. Deshalb ist ein effizientes
Qualitӓtsmanagementsystem eine wichtige Voraussetzung für die Wettbewerbsfӓhigkeit eines
Unternehmens. Die Implementierung und Aufrechterhaltung eines Qualitӓtmanag ementsystems
ist ohne Zweifel mit Kosten verbunden. Die interne Organisationsstruktur muss kritisch analysiert
und die notwendigen Änderungen konsequent vorgenommen werden. Ziel der qualitativen
Forschung ist die Realitӓt aus der subjektiven Sicht der rele vanten Gesprӓchspartner abzubilden
und mögliche Ursachen für ihr Verhalten zu verstehen.Anstelle einer Vielzahl von Fӓllen zeichnet
sich die qualitative Forschung durch eine stӓrkere fachliche Bezogenheit aus. Das menschliche

2
Subjekt ist immer die Hauptunt ersuchungsgegenstand. Um Ergebnisverfӓlschungen durch
theoretischen Annahmen zu vermeiden, bevorzugt die qualitative Forschung den direkten Zugang
zu Probanden. In den zweiten Kapitel als ausgewӓhlten Forschungsmethode habe ich die Fallstudie
ausgewӓhlt. F allstudien gehören zu den beliebtesten Methoden der qualitativen Forschung in der
Erziehungswirtschaft. Besonders ihr offener Zugang zur Alltagswelt und die Möglichkeit einer
unverfӓlschten Erfassung der sozialen Realitӓt machen ihren besonderen Charakter aus. Trotzdem
handelt es sich bei der Fallstudie um eine relative Erhebungstechnik. Es gab jedoch bestimmte
Faktoren oder Kritikpunkte in der aktuellen qualitativen Forschung. Durch der Auswahl der
Forschungsmethode habe Ich in Kapitel 3 Informationen über Turtle Methode interpretiert und
analysiert. Ein wesentlicher Baustein des Qualitӓtsmanagement ist die Prozessanalyse. Die
sogenannte Turtle Diagramm ist eine Methode für die Visualisierung und Analyse von Prozessen
und Prozessmerkmalen. Die Turtle Method e beschreibt und charakterisiert einen Prozess, einen
Prozessschritt oder ein Prozessschritt anhand unterschiedlicher Merkmale. Die Informationen zur
Prozessbeschreibung werden als Grafik in Form einer „ Schildkröte“ visualisiert. Die Funktionen
umfassen i nsbesondere Input, Output, Ziele, Ressourcen, Beteiligte, Kennzahlen sowie die
Methoden. Die Einführung eines Qualitӓtsmanagementsystems ist eine strategische Entscheidung
der Organisation. Das Top Management sollte die Annahme eines Prozessansatzes bei de r
Entwicklung, Implementierung und Verbesserung des Qualitӓtsmanagementsystems fördern. Ein
Vorteil des Prozessansatzes ist die kontinuerliche Kontrolle über die Verknüpfungen zwischen
Prozessen und Systemprozessen. Damit die Organisation funktioniert, müs sen Abteilungen mit
den beteiligten Funktionen die miteinander verbundenen Prozesse indentifizieren und
kontrollieren.

3
1. Aktueller Literaturstand und theoretische Grundlagen des
Qualit ätsmanagement

In diesem Kapitel werde ich die wichtigsten Begriffe zu Qualitӓt, Qualitӓt smanagement,
Qualitӓtsmanagementsystem definieren und erlӓutern.

1.1 Herkunft und Entwicklung des Qualitӓtsmanagement

In den 20 Jahrhundert erfinden F.W.Taylor und Henry Ford den Begriff des
Qualitӓtsmanagements. F.W. Taylor entwickelte zuerst das Prinzip des „Scientific Managements “
welches die Prozesssteuerung durch Vorgaben durchführen sollte. Der Ingineur Walter A.
Shewhart entwickelte in den 30er Jahren ein revolutionӓres System zur Qualitӓtsprüfung. Mit
Stichproben der funktionierende Prozesse konnte er die Qualitӓtsregelkarte überwachen. In die
Qualitӓtsicherung wurden in den 60er Jahren neben Produktion auch ande re Bereiche durch
Qualitӓtsmaβnahmen integriert werden. Für das Managementsystem kamen schlieβlich in den
1980er –Jahren Qualitӓtsnormen. (Dominik, 2018, S. 1)
In den Jahren 1980 wurde das Vier -Phasen -Modell von Meier und F ichter übernommen und in
sechs Schritten eines Pflegeprozess vorgestellt:
 Informationensammeln
 Erkennen von Ressourcen und Problemen
 Pflegeziele der Festlegen
 Pflegemaβnahmen der Planung
 Durchführung der Pflege
 Beurteilung der Wirkung
In Richtung Qualitӓtsmanagement entwickelt sich in Japan durch Deming und Juran ein
Qualitӓtsverstӓndnis . Hier bilden sich die Grundlagen der statistische Prozessregelung und
kontinuierliche Qualitӓtsverbesserung.Seit 1987 entsteht die ISO 9000 als internationales Nor m
für das moderne Qualitӓtsmanagement. ISO 9000 ist in Unternehmen nahezu aller Branchen und
Groβenordnungen gut etabiliert. Qualitӓtsmanagement deckt alle Bereiche eines Unternehmens

4
ab und wird zum Qualitӓtsmanagement der Geschӓftsführung. Seit Dezember 2000 ist ISO
9000:2000 einer der besten Qualitӓtmanagement -Werke. (Weigert, 2004, S. 72)
Mit dem Kaizen -Philosophie war die Optimierung von Produkten durch umfassendes
Qualitӓtsmanagement und Kundenorientierung befordert. Dort wirkten Joseph M. Juran und
Edward Deming.Diese führten ihre Uberzeugungen und Theorien ein. Ein neues Verstӓndnis
eines umfassenden Qualitӓtsmanagement entwickelte sich unter dem Einfluss von Juran und
Deming.Im Jahre 1973 war in Japan nach der Olkri se die zweite Welle des Total Quality
Management.Man führt zu einen starken Beschӓftigung mit Qualitӓtmanagement. Mitte der 80er
Jahre beginnt eine Diskussion über die Ziele eines umfassendes Qualitӓtsmanagement.In den
letzten Jahrzehnten hat sich Qualitӓt management zu einer Aufgabe der Steuerung und
Unternehmensführung sich entwickelt. (Christian, 2014)
In der Geschichte der Kulturen reicht die Qualitӓtsgarantie und Qualitӓtssicherung. Bis zum
Beginn des 20 Jahrhunderts bleiben die einzelnen Produktionschritte zur Herstellung eines
Produktes in der industriellen Produktion wie in den Manufakturen. Um die Produktion der
Fabriken zu erh ohen spezialisierten sich Werkern von Gruppen unter Leitung. Durch den
Vorarbeiter werden die Qu alitӓtsprüfungen durchgeführt ,der unter seiner Aufsicht durchgeführten
Arbeiten verantwortlich waren. Die ersten Vollzeit -Qualitӓtsprüfer wurden zur Zeit der ersten
Weltkriegs eingesetzt. (Holger Brüggemann, 2015, S. 5)
Das Null-Fehler -Programm wird von der Amerikaner Phillip B. Crosby entwickelt. Aus seiner
Wissen, dass vielfach Praktiken liegen aus Unternehmen, die dieser Zielsetzung entstehen wie zum
Beispiel Fertigung von Qualitӓt und das Akzeptieren der Nacharbeit. Er setzt die vier Eckpfeilern
beruht:
 Qualitӓt wird als Ubereinstimmung definiert
 Vorbeugung ist das Grundprinzip der Qualitӓtserzeugung
 Null Fehler soll zum Standard werden
 Die Kosten der Anforderungen ist der Maβstab der Qualitӓt
W.Eduard Deming führt in de n japanischen Industrie zu eine Revolution in den Bereichen
Produktivitӓt und Qualitӓt. Um den Wiederaufbau zu fordern ging er nach Japan. Dort entwickelt
er eine Qualitӓtsphilosophie die 14 Management Prinzipen enthaltet :
1. Die Verbesserung der Produkt und Dienstleistung
2. Wirtschaftliche Stabilitӓt sicherzustellen

5
3. Um Qualitӓt zu erreichen beende die Notwendigkeit und Abhӓngigkeit
4. Verbesserung aller Aktivitӓten in den Unternehmen
5. Moderne Methoden des Trainings und Wiederholtrainings zu schaffen
6. Moderne Führungsmethoden
7. Gegenseitige Kommunikation
8. Abgrenzung der Bereiche voneinander
9. Beseitige Gebrauch von Plakaten,Aufrufen und Ermahnungen
10. Die zahlenmӓ βige Ziele und Standards fur Werker feststellen
11. Beseitige alle Hindernisse
12. Schaffen eines Ausbil dungsprogramm und ermuntere zur Selbstverbesserung
13. Verpflichtung des Top -Managements zur Verbesserung der Produktivitӓt und Qualitӓt
14. Geschӓfte und Preise auf Basis der niedrigsten Preisen (Holger Brüggemann, 2015, S. 9)
Zum Thema „Qualitӓt“ ist W.Eduard Deming der bekannteste Autor,Berater und Lehrer. Die
stӓndige Verbesserung der Grundhaltung Demings , die in Japan unter den Begriff Kaizen
erfolgreich umgesetzt und weiter entwickelt wurde ist in den Plan -Do-Check -Act-Zyklus klar
beschreibt. (Holger Brüggemann, 2015, S. 19)

Abbildung 1. Plan – Do- Check – Act Zyklus
Quelle: Übernommen von (Holger Brüggemann, 2015)

6
1.2 Begriffe zum Qualitӓtsmanagement und Qualitӓtsmanagementsystem

Was ist eigentlich Qualitӓt? Eine Definition dieses Begriffes könnte sein: Ubereinstimmung mit
Anforderungen, Beschaffenheit die eine Ware oder Dienstleistung zur Erfüllung vorgegebener
Forderungen geeigne t macht. Ein wichtiger Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg eines
Unternehmens ist das Konzept „Qualitӓt“. Langfristig am Markt konnen nur hochwertige Produkte
durchsetzen. Der Fachbegriff „Qualitӓt“gibt es international seit 1972. Unter Qualitӓt versteht man
die Relation zwischen realisierter Beschaffenheit und gefordeter Beschaffenheit. (Walter, 2008)
Der Begriff „Qualitӓt“ wird in der Gesellschaft sehr viel verwendent. Dieses Wort ist mit einen
positiven Image verknüpft und wird an anderen Begriffe angehӓngt wie zum Beispiel
Lebensmittelqualitӓt, Umweltqualitӓt oder Lebensqualitӓt. Der Begriff „Qualitӓt“ stammt von den
lateinischen „qualis“ ab dass heiβt „wie beschaffen“ und ist neutral. (Holger B rüggemann, 2015,
S. 13)
„Qualitӓt“ reprӓsentiert:
 eine Menge von Eigenschaften, die einen Verfahren oder Produkt enthaltet.
 eine Maβstӓbe, mit dem die Kunden seine Kauftentscheidungen durchführen.
 ein Faktor, der eng mit der Wettbewerbsituation und der Leistung eines Wettbewerbers
zusammenhӓngt.
Der Begriff ist nach DIN EN ISO 9000 zertifiziert und international definiert.
„Grad, in dem ein Satz inhӓrenter Merkmale Forderungen erfüllt“. [DIN EN ISO 9000]
„Einer Einheit innewohnend“ reprӓsentiert inhӓ rent. (Holger Brüggemann, 2015, S. 13)
Die „Einheit“ kann ein Prozess,eine Tӓtigkeit, ein Produkt, eine Organisation, ein System oder
eine Person sein. Aus dem Qualitӓtsbegriff ergeben sich folgende Grundsӓtze:
 Qualitӓt ist etwas Relatives, nicht Absolutes.
 Man beschreibt die Konformitӓt eines Prozess, Tӓtigkeit und Produkt mit vorgegebenen
Forderungen.
 Qualitӓt ist nicht messbar ,ist keine physikalische Groβe. Der Grad der Erfüllung der
Einzelforderungen ist messbar.
 Qualitӓt ist nicht ein bivalenter Begriff .

7

Abbildung 2: Die Qualităt als Grad der Uberstimmung
Quelle: Übernommen von (Holger Brüggemann, 2015)
Mit dem Begriff „Qualitӓt“ hӓngt auch der Begriff der „Zuverlӓssigkeit“ zusammen ab. Die
Anforderung an die Zuverlӓssigkeit ist Teil der Qualitӓtsforderung , die sich auf das Verhalten der
Einheit bei Anwendungsbedingung betrifft. Das Langzeitverhalten bezeichnet die Zuverlӓssigkeit.
(Holger Brüggemann, 2015, S. 14)
Qualitӓt hat auch die Bedeutung einer Bewertung ,kann „gut“ oder „schlecht“ sein. Die Qualitӓt
der betrachteten ist der Maßstab für die Beurteilung des Ergebnisses der
Beschaffenheitsgestal tung. Sie besagt, wie man das Ziel erreichen kann um die Forderung zu
erfüllen. Die Beschaffenheit wird betrachtet im Bezug auf Forderung. Die Forderung hat viele
Komponete wie die Qualiӓt. (Walter, 2008)
Die Qualitӓt nach ISO 8402 ist die Gesamtheit der Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer
Eignung, vorausgesetzte und festgelegte Erfordernisse zu erfüllen. Nach Juran Trilogie umfasst
Qualitӓtsmanagement :
 Qualitӓtsplannung
 Qualitӓtsregelung
 Qualitӓtsverbesserung. (Annika, 2008)
Man kann kurz über zufriedenstellender Qualiӓt der ganzen Einheit sprechen nur wenn alle
Einzelforderungen erfüllt werden. Die Forderungen werden an mehreren Einheiten gestellt. Die
Forderungen konnen nicht immer nur vom Kunden kommen. Die Entwickler einer neuen und
verbesserten Einheit sind oft beteiligt sowie die gesetzliche Auflagen. Betrachtete Einheit kann ein
Ergebniss von Tӓtigkeiten sein. Diese konnen materiell oder immateriell sein. Immateriell sind
zum Beispiel S oftware und Dienstleistungen. (Walter, 2008)

8
Das groβe Worterbuch der deutschen Sprache als auch die Brockhausí -Enzyklopädie zeigen das
„Management“ ein Homonym ist. Qualitӓtsmanagement wird auch Total Quality Management
genan nt und wird als Kernaufgaben des Managements bezeichnet. Qualitӓtsmanagement nach ISO
9000:2000 aufeinander abgestimmte Tӓtigkeit zum Lenken und Leiten einer Organisation
bezüglich Qualitӓt.Lenkung und Leitung umfassen:
 Qualitӓtspolitik
 Qualitӓtsziele
 Qualitӓtsplannung
 Qualitӓtslenkung
 Qualitӓtssicherung
 Qualitӓtsverbesserung
Alle Teile des Qualitӓtsmanagements sind qualitӓtsbezogen. (Walter, 2008)
Der Name “Qualitӓtsmanagement”entstand für die Wissenschaft vor ungefӓhr 50 Jahren und stand
Pate bevor er eigentlich definiert war. Die Beschaffenheitsgestaltung von Einheiten betrifft auch
die Qualitӓtslehre. Beschaffenheitsmanagement heiβt auch Qualitӓtsmanagement, weil wir treffen
am meisten viele Merkmale der Beschaffenheit. Man muss jede Tӓtigkeit und Dienstleistung so
gestaltet werden dass die Erwartungen und Wünsche der Kunden erfüllt werden, damit der
Anbieter auch einen guten und akzeptabel Preis anbietet . (Walter, 2008)
Ziel des Qualitӓtsmanagement muss es sein, das qualitative und quantitative Wachstum langfristig
zu steigern. Neben den Unternehmenszielen Effizienz und Effektivitӓt steht auch Rentabilitӓt im
Mittelpunkt. Schlüsselaufgaben jeder Unternehmensleiten sind Marktpositi onierung, gute
Qualitӓt, Prozesse und Konkurrenzfӓhigkeit . Viele Qualitӓts managementberater verwenden das
Begriff „Betriebsmanagement“. (Weigert, 2004, S. 31)
Einige Methoden die für „Qualitӓtsmanagement“ charakteristisch sind :
 Geplanter,verstӓndlicher Ablauf
 Prӓventionswirkung
 Einheit in bestimmten Produktentwicklungsphasen
Der Einsatz der Qualitӓtsmethoden ist bedeutungsvoll, weil wenn man ein Fehler am Produkt
entdeckt wird, desto groβer sind die Kosten zur Fehlerbeseit igung. (Holger Brüggemann, 2015, S.
39)

9
Das Total Quality Management -Modell begreift Qualitӓtsmanagement nicht als Erfüllung von
Qualitӓtsstandards sondern als kontinuerlichen Verbesserungsprozess, in Anlehnung an die
japanischen Tradition der Kaizen. In diesem Zusammenhang hat Deming einen Zyklus entwickelt
der den Kreislauf von Aktivitӓten zur Verbesserung beschreibt. Dieser wird als PDCA -Zyklus
(Plan -Do-Check -Act-Zyklus) oder Deming -Zyklus bezeichnet. (Annika, 2008, S. 48)
Die Beseitigung dieser Mӓngel zur Durchsetzung der Qualitӓt der in der Einleitung beschriebenen
Unternehemensqualitӓt muss durch einen umfassenden Ansatz erfolgen. Entsprechend den
japanischen Anforderungen wird die se Ansatz als Total Quality Management bezeichnet. Das Ziel
von Total Quality Management ist durch: Kundenbindung, Prozessoptimierung zur Wahrung der
Qualitӓtsführerschaft und damit zur Verbesserung der Wettbewerbsfӓhigkeit des Unternehmens.
(Binner, Umfassende Unternehmensqualitӓt, 1996, S. 30)
Total Quality Management ist ein umfassendes prozessorientiertes Managementkonzept, das die
Qualitӓtsanforderungen wie folgt erfüllt: Markt oder Kundenanforderungen, gesetzliche
Anforderungen, Standard und Rechtlinienanforderungen. Das Gesamtkozept des Total Quality
Management – Ansatzes umfasst den gesamten Produktlebenszyklus von der Entwicklung über die
Beschaffung und Produktion bis zum Vertrieb. Lieferanten und Kunden sowie da s Management
und die Mitarbeiter sind in diesen Kreislauf eingebunden. (Binner, Umfassende
Unternehmensqualitӓt, 1996, S. 31)
Für das Informationsmanagement und die kontinuerliche Verbesserungprozesse der Mitarbeiter
bestehen enge Zusammenhӓnge. Die Aktivitӓten, die den Total Quality Management Ansatz im
Rahmen der oben genannten Managementstrategie ausführlich erörtert. Ziel von Total Quality
Management ist ein kontinuerlichen Prozess der Qualitӓtsverbesserung, um Zeit, Geld zum Nutzen
des Kunden zu sparen. (Binner, Umfassende Unternehmensqualiӓt, 1996, S. 31)
Der Kunde stellt die Qualitӓtsanforderungen an das Produkt und nicht an das Management im
Unternehmen. Die Qualitӓt der Arbeitsfüh rung ist die Basis für die Produktqualitӓt und bindet die
Kunden langfristig an das Unternehmen. Der Mitarbeiter ist für die Qualitӓt verantwortlich. Die
gleichbleibende Qualitӓt der Arbeitsausführung in allen Unternehmensfunktionen sichert dann die
geford erte Produktqualitӓt. Jeder nicht begangene Fehler spart Kosten. (Binner, Umfassende
Unternehmensqualiӓt, 1996, S. 31)
Das umfassende formulierte Business -Quality -Konzept, aufgeschlüsselt in die einzelnen
Qualitӓtsstandar ds, ist die Referenz fü r Total Quality Management. Integration ist ein weiteres

10
Total Quality Management -Prinzip: Das Qualitӓtsmanagement muss in die Disposition und den
operativen Arbeitsablauf integriert werden. Die Methoden des Qualitӓtsmanagements müssen
wӓhrend der gesamten Entwicklung von der Planung bis zur Auftragsabwicklung angewendet
werden. Transaktionabwicklung und Qualitӓtsmanagement erreichen eine Einheit. (Binner,
Umfassende Unternehmensqualiӓt, 1996, S. 32)
Qualitӓtsmanagement ist ein spezielles, komplexes Wissengebiet des Managements.
Qualitӓtsmanagement besagt Steuern und das Führen einer Organisation hinsichtlich der Qualitӓt
ihrer Produkte und Leistungen. Das PDCA -Zyklus beschreibt das Grundprinzip vo n
Qualitӓtsmanangement. Dieses Zyklus ist einen stӓndigen Kreislauf indem man die Ergebnisse der
Uberprüfung als Verbesserung in den Prozess gespeist werden kann. Wenn der PDCA -Zyklus die
Ziele erreichen, erfolgen neue Zielvorgaben und neue Plannungen. Bei allen relevanten Aktivitӓten
wird der PDCA -Zyklus fur das Qualitӓtsmanagement -System angewandt. In den Organisation gibt
es zahlreiche PDCA -Zyklen. (Pietchotta, 2008)
Die Lehre von den Verfahren und Hilfsmitteln des Qualitӓtsmanagement ist die Lehre vom
Qualitӓtsmanagement. Diese wird kurz auch „Qualitӓtslehre” genannt. „Die Erfüllung
diesbezüglicher Forderungen betreffend“ beschreibt das Schlüsselwort „qualitӓtsbezogen”. Ob die
Leistung eine Sach oder Dienstleistung ist, ob sie ein immateriell oder materiell Produkt ist, stets
bedarf für die Anwendung der Qualitӓtsmanagements. Die Leistung eines Anbieters sollen einen
Preis,Termin und eine marktgerechte Forderung haben. Die Marktsituation beeinflusst oft das
Preis.Am wichtigsten sind die Kosten für die Erstellung der Leistung. An die Beschaffenheit
entsprechend ist es bei der Forderung deren Erfüllung in allen Realisierungstuffen geachtet werden
muss. (Walter, 2008)
Das Qualitӓtsmanagement system(QM -System) ist ein aufgebauter hierarchischen Bereich einer
Organisation wie die Bereiche Fertigung und Vertrieb. Bis 1994 hieβ das
„Qualitӓtsmanangementsystem“, „Qualitӓtsicherungsystem“ abgekürzt „QS -System“.Die
Bennenung lautet ab 1994 abgekürzt mit „QM -System“. Seit 1983 war das QM -System in den
ISO-Normen für fast zwei Jahrzehnte kompromisshalber, verkürzt „quality system“. Ein QM –
System gilt auf Erfüllung der Forderungen vor allem Angebotsprodukte an die Beschaffenheit.In
dem Zusammenhang mit d em ersten Angebot sind schon die Tӓtigkeiten des Vertriebs
entscheidend. (Jooss, 1996)
Gründe fur ein Qualitӓtmanagementsystem:

11
 Um die Qualitätsanforderungen der Kunden zu erfüllen .
 Gesetzliche und zwingende Voraussetzung für die Einführung des internen
Qualitätsmanagementsystems .
 Gesundheitsschutz und Gesundheitsfürsorge von Mitarbeitern in einer Einrichtung .
 Effizienzsteigerung und Effektivitӓtssteigerung .
 Optimierung und Verbessern von Arbeitsablӓufe .
 Verbesserung der Motivation der Arbeiter,Kommunikation,Verbesserung der
Zusammenarbeit . (Weigert, 2004, S. 78)
Das Qualitӓtmanagementsystem setzt den organisatorischen Einfluss zur Erfüllung der
Führungsaufgaben „Qualitӓtsmanagement“ bereit. Diese umfasst :
 Lenkung
 Planung
 Prüfung
Einen Ziel der Qualitӓts management ystems ist die Verbesserung der Qualitӓt, Gestaltung und die
kontinuerliche Erfassung. Das System muss so aussgestellt werden dass die Erwartungen und
Erfordernisse der externen und internen Kunden bei Wahrung der interessen des Unternehmens
umfassen. (Jooss, 1996, S. 24)
Die wichtigsten Begriffe der Qualitӓtsmanagement werden an Normen der Reihe DIN EN ISO
9000 dargestellt. In Anlehnung an die Abfolge der Phasen wird das Qualitӓtmanagement wie folgt
aufgeteilt:
 Qualitӓtsplanung
 Qualitӓtslenkung
 Qualitӓtsprüfung
Unter Qualitӓtsplanung versteht man die Ziele, Tӓtigkeiten sowie die Forderungen für die
Anwendung der Elemente des Qualitӓtsmanagementsystems . Auf die Produktplanung,
Prozessplannung und Plannung in Rahmen der Qualitӓtslenkung bezieht sich dabei die Festlegung
von Qualitӓtsforderungen und die Vereinbarung von Qualitӓtsziele. Mit den Ergebnissen der
vorangegangenen Qual itӓtsprüfung wird die geplante Qualitӓt verglichen (Soll -ist-Vergleich). Zur
Erreichung der Ziele werden anschlieβend Maβnahmen eingeleitet. (Jooss, 1996, S. 25)

12
Qualitӓtslenkung bedeutet „Arbeitstechniken und Tӓtigkeiten“ , die zur Erfüllung der
Qualitӓtanforderungen eingesetzt werden. Sie basiert sich auf das Ergebniss der Qualitӓtsplanung
sowie auf den Ergebnissen der vorherigen Qualitӓtsprüfungen. Zu diesem Zweck ist es notwendig,
den Produktionsprozess angem essen zu entwickeln,um Prozesse und Ergebnisse im Rahmen der
Qualitӓtsüberwachung kontinuierlich zu überwachen. (Jooss, 1996, S. 26)

Qualitӓtp rüfung bedeutet „festzustellen inwieweit eine Einheit die Qualitӓtsforderung erfüllt“. Die
Qualitӓtsprüfung hat kein vorbeugenden Charakter im Unterschied zu Qualitӓtsüberwachung,sie
dient für der Festellung der Qualitӓt und für die nӓchste Qualitӓtsplanung lief ert sie Informationen,
aber auch für den Festlegung von Maβnahmen. (Jooss, 1996, S. 26)

Abbildung 3: Qualitătsmanagement und Qualitătsmanagementsystem
Quelle: Übernommen von (Jooss, 1996)

13

1.3 Begriffe zum Qualitӓtsmanagement und Qualitӓtsmanagementsystem aus
Fach zeitschriften

Zwischen Juran und Deming Ansatz gibt es zweifellos Überschneidungen zu bemerken. Jurans
Ansatz ist jedoch sozusagen aus einer makroökonomischen Perspektive klarer strukturiert, also
von oben nach unten angelegt. Auch die Statistik bei Juran hat keine dom inierende Rolle. Der
Fokus liegt auf dem Managementaspekt. Das dreistufige Phasenmodell der Triologie ist
kreisförmig zu verstehen und beschreibt die Vorgehensweise im Qualitӓtmanagement. (Hohl,
1984)
Der Ansatz basiert sich ei ndeutig auf Qualitӓt, ist aber auch ein umfassender Managementansatz,
der eine grundlegende Neugestaltung der Organisation beeinhaltet. Juran erwieterte sein Konzept
des Qualitӓtmanagement indem er sich dem aktuell hoch angesehen Six Sigma zuwandte, wie
seine neueste Arbeit heiβt. S ix Sigma wird als TQM -Konzept behandelt. (Hohl, 1984)
Ein Grundbegriff ist sicher die Qualitӓt. Es ist in der Norm definiert als „der Grad, in dem eine
Reihe von inhӓrenten Merkmalen die Anforderungen erfüllt“. Eine Anforderung ist eine
„Anforderung oder Erwartung, die festgelegt, normalerweise erforderlich ist“. Qualitӓt selbst ist
zunӓchst ein wertfreier Begriff, der auch entsprechend anzuwenden ist. Die Bewertung ergibt sich
nur aus der Frage, welch er Erfüllungsgrad, Überstimmungen, als gut, ausreichend anzusehen ist.
Dann kann man von guter, schlechter Qualitӓt sprechen . Diese Definition hat neben ihrer Kürze
den Vorteil, dass sie sowohl für das Produkt als auch für Empfӓnger umfassend ist. Diese No rm
hat internationale Bedeutung. Die Entwicklung zur Managementmethode hat auch das Konzept
verӓndert. (Stefan, 2001, S. 3)
Die Schaffung, Einführung und Implementierung eines Qualitӓtsmanagementsystem ist eine
strategische Entscheidung einer Organisation. Die Anforderungen der Organisation, ihre Gröβe
und Struktur, die Anforderungen des Marktes, die strategischen Ziele, die Organisation sind die
bestimmtenden Faktoren zur Verfügung gestellten Produkte und die angewandten Ve rfahren. Das
Modell ist in vier Hauptabschnitte unterteilt:
 Verantwortung der Leitung
 Ressourcenmanagement

14
 Produktrealisierung
 Messung, Analyse und Verbesserung
Der aktuellen Norm der Ansatz ist prozessorientiert. Ein Prozess besteht im Allgemeinen aus der
Eingabe der zwei Schritten: Umwandlung und Ergebnis. In einem komplexen Unternehmen sind
in der Regel viele davon miteinander verbunden Prozesse definieren und steuern. Der Standard
soll das Unternehemen dabei helfen, diesen Ansatz in der Praxis umzuse tzen. (Stefan, 2001, S. 4)
In Anbetracht der nicht unerheblichen Investition ist die Definition des Ziels eines
Qualitӓtmanagementsystem eine wesentliche Voraussetzung. Man orientiert sich an die Struktur
und Vorgehensweise bei der Entwicklung des Qualitӓtmanagementsystem. Einige Ziele :
Integration und Motivation der Mitarbeiter, Weiterentwicklung und Verbesserung der
Ablauforgansation und Abbauorganisation, Erhöhung der Transparenz, Verbesserung der
Wettbewerbsfӓhigkeit, S icherstellung der betrieblicher Ablӓufe und Erfüllung. (Falk, 2000, S. 3)
Ein etabilierter Standard des Qualitӓtsmanagement sind die von Kaoru Ishikawa, Hierarchie über
Qualitӓtszirkel. Von Phillip Bayard Crosby entwickeln sich 4 Grundsӓtze von Qualitӓt, die sich in
Qualitӓtmanagement -Prozessen finden: „ Qualitӓt bedeutet Erfüllung von Anforderungen“, „
Qualitӓt wird duch Vorbeugung, nicht durch Prüfung erreicht“. Durch der Abweichung des Preises
wird Qualitӓt gemessen. „ Nu ll-Fehler“ ist der Grenzwert der Leistung. (Stengel, 2007)
Das Handbuch zum Qualitӓtmanagementsystem definiert den Anwendungberich des
Qualitӓtsmanagementsystems in einen Unternehemen mit verschiedenen Abteilungen und bennen
die Qualitӓtspolitik und die Qualitӓtziele. Darüber hinaus enthӓlt das Qualitӓtmanagementsystem –
Handbuch die Dokumente , die für das Qualitӓtsmanagementsystem von Qualitӓtmanagement –
Prozesse erstellt wurde . (Breidenbach, 2006)

15

1.4 Systematisierung und Erlӓuterung der beschriebenen Konzepte und Auffasungen der Literatur
Tabelle 1:Systematisierung und Erlăuterung der beschreibenen Konzepte
Leitfaden
Nummer Beschriebenes Konzept Inhalt Quelle
1. Qualitӓt Begriff nach ISO 9000 zertifiziert: „Grad, in
dem Satz inhӓrenter Merkmale Forderungen
erfüllt“. Grundlagen Qualitӓtsmanagement von
den Werkzeugen über Methoden zum
TQM, Holger Brüggemann und Peik
Bremer, 2011.
2. Qualitӓt Nach ISO 8402: Gesamtheit der Merkmalen
einer Einheit bezüglich ihrer Eignung Qualitӓtsmanagement im
Videojurnalism, Annika Sehl,2008
3. Qualitӓtsmanagement Die Beschaffenheitsgestaltung von Einheiten
betrifft die Qualitӓtslehre Handbuch Qualitӓt, Grundlagen und
Elemente des
Qualitӓtsmanagementsystems:
Systeme – Perspektiven5 vollstӓndige
überarbeitete und erwiterte Auflage,
Walter Geiger und Willi Kotte,2008
4. Qualitӓtsmanagementsystem Setzt den organisatorischen Einfluss zur
Erfüllung der Führungsaufaben
„Qualitӓtsmanagement“ Konzeption und Einführung eines
Qualitӓtsmanagementsystems,Jooss
Carla,1996

16

1.4 Grundlagen des Qualitӓtsmanagement s

Der Begriff „Qualitӓt“ leitet sich aus den fünf Grundkonzepten ab: Anspruchsstandard, Qualitӓt,
Qualitӓtsanforderung, Eigenschaft, Einheit und Eigenschaft. Qualitӓt ist das Wesen eines Gerӓtes
hinsichtlich seiner Eignung zur Erfüllung vorgegebener Qualitӓtanfordeungen bei Herstellung,
Verwendung und Entsorgung. Durch Qua litӓtsmerkmale wird sie bestimmt. (Binner, Umfassende
Unternehmensqualitӓt, 1996, S. 71)
Die Qualitӓtsanforderung: Eine Qualitӓtsanforderung ist die geforderte Qualitӓt des betrachteten
Objekts. Es handelt sich daher um die Art der Einheit in Bezug auf ihrem Zweck vorausgesetzte
und festgelegte Anforderungen, die den Anspruchsgrad und die Realisierungsmöglichkeiten
berücksichtigen und bei der Qualitӓtplanung unterschiedliche Spezifikationsebenen durchlaufen.
Die Qualitӓts anforderungen umfassen individuelle Anforderungen an Sicherheit, Zuverlӓssigkeit,
Wartbarkeit und Umweltschutz. Ein angemessener Mitteleinsatz sowie der Verleib nach dem Ende
der Verwendung materieller Produkte können ebenfalls Qualitӓtsanforderungen sein. (Binner,
Umfassende Unternehmensqualitӓt, 1996, S. 71)
Die Beschaffenheit: Die Beschaffenheit umfasst die Merkmalwerte der Einheit und die Gesamtheit
aller Merkmalle. (Binner, Umfassende Unte rnehmensqualiӓt, 1996, S. 71)
Die Einheit: Die Einheit sind immaterielle oder materielle Betrachtungsgegenstӓnde. Sie sind nach
dem Bezugspunkt zu unterscheiden: als Ergebnis einer Tӓtigkeit oder eines Prozesses oder als
Tӓtigkeit auf dem immaterielen Gut und materiellen. (Binner, Umfassende Unternehmensqualiӓt,
1996, S. 71)
Der Anspruchsniveau: Die Anspruchsstufe ist ein Bereichsindikator für unterschiedliche
Qualitӓtsanforderungen von Einheiten, die einen gleichen Zweck dienen. (Binner, Umfassende
Unternehmensqualitӓt, 1996, S. 71)
Die Qualitӓt: Qualitӓt kann als die Art einer Einheit in Bezug auf ihre Eignung zur Erfüllung der
Qualitӓtanforderungen beurteilt werden. (Binner, Umfassende Unternehmensqualitӓt, 1996, S. 71)
Ein Qualitӓtsmerkmal ist eine Eigenschaft, die die Unterscheidung von Einheiten wie Produkten,
Aktivitӓten und Prozessen auch innerhalb einer Populatio ermöglicht. Di e Menge der
Merkmalswerte wird aufgrund der Eigenschaft selbst und der Art ihrer Ermittlung als Wertbereich
des Merkmals definiert. Als quantitative Merkmale werden die Werte bezeichnet, die einer Skala

17
mit definierten Abstӓnden zugeordnet sind. Danach wir d einer stetigen Kennlinie und einem
diskreten Merkmal unterschieden. Mit der diskreten Funktion ist der Wertebereich unendlich oder
endlich. Quantitative Merkmale sind Eigenschaften, Werte einer Skala ohne definierte Abstӓnde
eingeordnet sind. Qualitative Merkmale werden mit einer Schlüsselnummer ausgezeichnet, zum
Beispiel als Bewertungsschlüssel. (Binner, Umfassende Unternehmensqualiӓt, 1996, S. 72)

1.4.1 Ansӓtze des Qualitӓtsmanagement

Um eine Verbesserung von Qualitӓt und Leistung zu erreichen, müssen im Qualitӓtsmanagement
acht Qualitӓtsmanagementprinzipien beachtet werden:
1. Kundenorientierung: Unternehmen sind von ihren Kunden abhӓngig und sollten daher die
aktuellen Bedürfnisse ihrer Kunden verstehen, Kund enanforderungen erfüllen und die
Erwartungen der Kunden übertreffen.
2. Führung: Die Führungskrӓfte bestimmen die Einheit des internen Umfeld der Organisation, der
Zielsetzung und Ausrichtung. Sie schaffen ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeiter voll und g anz
dafür einsetzen, die Unternehmensziele zu erreichen.
3. Die Einbeziehung der Menschen: Menschen sind die Wesentliche einer Organisation auf allen
Ebenen und die vollstӓndige Integration ermöglicht die Nutzung ihrer Fӓhigkeiten zum
groβmöglichen Nutzen der Organisation.
4. Prozessorientierter Ansatz: Ein gewünschtes Ergebnis kann aud effizientere Weise erzielt
werden, wenn die Tӓtigkeiten als Prozess gelenkt und geleitet werden.
5. Systemorientierter Ansatz: Das Erkennen, Verstehen Durchführen und Durchf ühren eines
Systems miteinander verbundener Prozesse für ein bestimmtes Ziel trӓgt zur Effizienz und
Wirksamkeit der Organisation bei.
6. Stӓndige Verbesserung: Die stӓndige Verbesserung ist das Ziel der Organisation.
7. Fachlicher Ansatz zur Entscheidungs findung: Effektive Entscheidungen basieren sich auf der
logischen oder intuitiven Analyse von Daten und Informationen.
8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen: Die Fӓhigkeit des Unternehmens und ihrer
Zulieferer, Werte zu schaffen, wird durch Be ziehungen zum Nutzen erhöht.

18
Die acht Prinzipien bilden auch die Grundlage, eine Einrichtung zu lenken und leiten mit dem Ziel
Prozesse zu verbessern und Weiterentwicklung der Einrichtung zu entwickeln. (Weigert, 2004, S.
77)

1.4.2 Darstellung der ISO – Reihe 9000

Heute ist die ISO 9000 -Reihe der wichtigste Verarbeitungstandard der Welt. Wӓhrend ISO 9000
und ISO 9004 sowohl erklӓrend als auch unterstützend war, ist ISO 9001 die einzige
Zertifizierungsnorm in dieser Reihe. Diese Norm bezeichnet „Leistungerbringung“ und
„unabhӓngige Mindestanforderungen“ um Qualitӓtstandards zu ermöglichen. Anleitung und
Zertifizierung nach der Norm 9001 dienen der Schaffung und Aufrechterhaltung einer
nachhaltigen Wettbewerbsfӓhigkeit duch ein effizientes Qualitӓtmanagementsystem mit
effizienten Prozessen und stӓndiger Bewertung . Ein anderes Ziel war die Verbesserung am
Qualitӓtmanagementsystem systematisch zu planen und zu verbessern . (Hinsch, 2015, S. 13)
.Die Hauptanforderungen der ISO 9001 liegen daher in folgenden Bereichen:
 Aufbau und Pflege eines prozessorientiertes Qualitӓtsmanagementsystem .
 Verantwortung und Führungsverantwortung berücksichtigt von Qualitӓtspolitik und
Qualitӓtsziele .
 Kundenanforderungen erfassen und integrieren. (Hinsch, 2015, S. 14)
Die DIN EN ISO 9000 definiert die Terminologie der Qualitӓtsmanagementsysteme und
beschreibt die Grundlagen von Qualitӓtsmanagementsystemen.
Die DIN EN ISO 9000 ist die Grundnorm für die Zertifizierung eines
Qualitӓtsmanagementsystems. Diese legt die Anforderungen an Qualitӓtmanagementsystem fest.
Die DIN EN ISO 9004 bietet eine Orientierung, die sowohl die Effizienz als auch die Effizienz
des Qualitӓtsma nagementsystems berücksichtigt. Ziel dieses Standards ist es, die Leistung der
Organisation zu verbessern und die Zufriendenheit von Kunden und andere Stakeholders zu
verbessern. (Holger Brüggemann, 2015, S. 135)
Die DIN EN ISO 9000 -Reihe definiert nicht die Qualitӓt der Produkte, sondern die Fӓhigkeiten
eines Unternehmens , Qualitӓt zu produzieren. Modernes Qualitӓtmanagement basiert sich auf die
Idee,dass ein Unternehmen aus einer Reihe von Prozessen besteht.
Die Hauptunterscheidung im Qualitӓtsmanagement sind die folgenden Arten von Prozessen:

19
 Führungsprozess
 Kernprozess
 Unterstütztungprozess

Abbildung 4: Prozessmodell DIN EN ISO 9001:2015
Quelle: Übernommen von (Holger Brüggemann, 2015)
Mit der Überarbeitung der DIN EN ISO 9001:2015 im Jahr 2015 wurde diese Prozessmodell
geӓndert, um Managementsysteme zu standardisieren. Die DIN EN ISO 9001 basiert sich auf den
im vorherigen Abschnitt beschriebenen Prozessen. Eine Übersicht über die Struktur der DIN EN
ISO 9001 ist in Abbildung 1.3 dargestellt. Die DIN EN ISO 9001:2015 Struktur wird in rechten
Bild verglichen. (Holger Brüggemann, 2015, S. 138)

20

Abbildung 5: Gliederung der DIN EN ISO 9001:2008 und DIN EN ISO 9001:2015
Quelle: Übernommen von (Holger Brüggemann, 2015)
Abbildung 4:Gliederung der DIN EN ISO 9001:2008 und DIN EN ISO 9001:2015
Die folgende Abbildung basiert sich auf der DIN EN ISO 9001:2008, die den Unternehmen
wӓhrend einer Übergangszeit bis Ende 2018 angewendet werden kann. Die ersten drei Kapitel
enthalten allgemeine Informationen, Kapitel 4 beschreibt die Struktur und Dokumentation des
Qualitӓtsmanagementsystem. (Holger Brüggemann, 2015, S. 138)
„Verantwortung der Leitung“ bezieht sich auf folgenden:
 „Qualitӓtspolitik “
 „Kunderorientierung “
 „Qualitӓtsplanung “
„Management der Ressourcen“ umfasst:
 „Personal “
 „Schuldung “
 „Fӓhigkeit “
„Produktrealisierung“ ist der Primӓrprozess.Diese s Prozess beinhaltet:
 „Kundenbezogene Prozesse“
 „Entwicklung“
 „Beschaffung“
 „Prüfmittellenkung“

„Messung,Analyse und Verbesserung“ werden verwendet bei:

21
 „Planung“
 „Messung und „Überwachung“
 „Datenanalyse und Verbesserung“ (Holger Brüggemann, 2015, S. 140)
Die Kunden stellen nicht nur Qualitӓtsanfordeungen an Produkte, sondern stellen auch direkte
Anforderungen an das Qualit ӓtmanagementsystem des Lieferanten oder Herstellers. Unter
Qualitӓtmanagementsystem nach der DIN EN ISO 55350 versteht man die Ablauforganisation
und Aufbau zur Erfüllung des Qualitӓtmanagementsystem. Die Norm DIN EN ISO 9000 bis
9004 legt besondere Anforderungen in Form von Qualitӓtmanagement -Elementen fest,die für die
Gestaltung eines internationalen Qualitӓtsmanagementsystems zu erfüllen sind. (Binner, 1996, S.
100)

1.5. Aufbau und Implementierung eines Qualitӓtsmanagementsystem

Viele Unternehmen sehen nach wie vor die Einführung des Qualitӓtsmanagementsystems nach
DIN EN ISO 9000. Ein Muss in Bezug auf die Marktanforderungen. Zum anderen sollte es als
strategisches Instrument zur Sicherung der Qualitӓt, Prozessen und damit der Produktqualitӓt
gesehen werden. Darüber hinaus konkurriert das Qualitӓtsmanagement in Unternehmen hӓufig mit
anderen strategischen Maβnahmen. Es wӓre besser, es als Baustein im gesamten
Managementsystem zu betrachten. Die erfolgrei che Einführung von Qualitӓtmanagement –
Systemen ist nur möglich, wenn geeignete, benutzerfreundliche Tools und Rechtlinien
bereitgestellt werden. Es ist auch sehr wichtig, dass die Mitarbeiter kann von der
Unternehmensleitung durch Internalisierung der Qual itӓtsmanagement -Maβnahmen selbst und
nicht als Einzelmaβnahme erreicht werden. In diesem Zusamenhang müssen alle Schwachstellen
in internen Prozessen und Strukturen auf allen Ebenen konsequent beseitigt werden. Das
Managemet sollte ein Vorbild für alle Mit arbeiter in ihrem Handeln sein. Der Aufbau eines
Qualitӓtsmanagementsystems im Unternehmen beinhaltet die Berücksichtigung aller
qualitӓtsrelevanten Funktionen und Bereiche. Zu diesem Zweck bilden die genannten
Normenreihe DIN EN ISO 9000 bis 9004 einen Ra hmen, der insbesondere im Hinblick auf eine
geplante Zertifizierung des Qualitӓtsmanagementsystems als Grundlage für dessen Aufbau dienen
soll. Die Eigenart und Eigenschaften des Qualitӓtsmanagementsystem im Unternehmen sind durch

22
zahlreiche interne und ex terne Einflussfaktoren gekennzeichnet. (Holger Brüggemann, 2015, S.
130)
Ein wesentlicher Ausgangspunkt für die Entwicklung eines Qualitӓtsmanagementsystems ist die
Festlegung der Qualitӓtspolitik für das Unternehmen. Viele Unternehmen veröffentlichen sie als
Dokument für ihre Mitarbeiter. Dieses „Stück Papier“ ist jedoch nur dann etwas wert, wenn die
Qualitӓtspolitik auch „gelebt“ wird. Die Führungskrӓfte haben entscheidenden Einfluss auf das
Qualitӓtsbewusstsein im Un ternehmen. Das Management muss den Willen haben, die Ziele der
Qualitӓtspolitik zu verfolgen und diese Absicht klar zu verfolgen. Das Dokument „
Qualitӓtspolitik“ ist dann nur die Dokumentation dieser Verplichtung . (Holger Brü ggemann, 2015,
S. 131)
Ziel des Qualitӓtmanagementsystems ist es, die notwendigen Prozesse im Unternehmen
bereitzustellen, um die Qualitӓtanforderungen zu erfüllen, die sich wiederum aus den
Kundenanforderungen ergeben. Dieses Qualitӓtmanagementsystem ist verantwortlich für die
Zertifizierung von Qualitӓtmanagement -Darlegungen und ermöglicht dem Kunden oder einem
unabhӓngigen Produkt die Zertifizierung, den Ablauf und Qualitӓtmanagementsysteme. Aus der
Aufbauorganisation entsteht ein Qualitӓtmanagementsystem. (Binner, 1996, S. 101)
Der Inhalt der Qualitӓtmanagementsystem umfasst alle Qualitӓtmanagement -Elemente und im
Qualitӓtmanagement -Handbuch werden alle diese Elemente festgelegt. Das Handbuch beschreibt
detalliert, wie die Qualitӓtplanung, Qualitӓtskontrolle und Qualitӓtprüfung in alle Tӓtigkeiten der
genannten Aktivitӓten und Prozessen implementiert sind. Über Audits erfolgt die Überprüfung der
Qualitӓtmanagementsystem. Die Qualitӓtan forderungen sind die Ausgangpunkte für die
Gestaltung des Qualitӓtmanagementsystem. Das Qualitӓtmanagement hat als Aufgabe die
Funktionen betrieblich im Unternehmen durchsetzen. (Binner, 1996, S. 101)
Die Organisationstru ktur des Qualitӓtsmanagement muss nach prozessorientierten Gesichtspunkte
erteilt werden. Organisatorische Gesichtspunkte werden unter Berücksichtigung der im
Qualitӓtkreis bereits bekannten Qualitӓtsmanagement -Elemente verknüpft. Innerhalb des
Qualitӓtsmanagements müssen die Prozesselemente bei der sofortigen Produkterstellung und bei
der Verwendung nach Qualitӓtmanagementaktivitӓten unterschieden werden. Bei der
Produktplanung gehört das Qualitӓtmanagement beziehungsweise Entwicklung. (Binner, 1996, S.
101)

23
Für den Aufbau eines Qualitӓtmanagementssystems im Unternehmen gehört die Berücksichtigung
aller relevanter Funktionen und Qualitӓtsbereiche. Die Eigenschaften des
Qualitӓtmanagementsystems im Unternehmen si nd durch zahlreiche interne und externe
Einflussfaktoren gekennzeichnet. Die Festlegung der Qualitӓtspolitik für das Unternehmen ist ein
Ausgangspunkt für den Aufbau einen Qualitӓtmanagementsystem. Die Führungskrӓfte haben auf
das „Qualitӓtsbewusstsein“ ei nen groβen Einfluss. Die oberste Leitung muss die Ziele der
Qualitӓtpolitik folgen. (Holger Brüggemann, 2015, S. 141)
Der Aufbau der Qualitӓtmanangement -Dokumentation teilt sich in drei Ebene:
 Qualitӓtmanagement -Handbuch
 Qualitӓtsmanagement -Verfahrenanweisung
 Arbeitsanweisungen
Das zentrale Dokument der Qualitӓtmanagementsystem ist die Qualitӓtmanagement -Handbuch.
Ein Qualitӓtmanagement -Handbuch kann sich auf die gesamte Aktivitӓt einer Organisation oder
nur auf einen Teil davon beziehen. (Holger Brüggemann, 2015, S. 144)
Es muss folgendes enthalten:
 Eine Qualitӓtspolitik
 Beziehungen der Mitarbeiter sowie die Verantwortung und Befugnisse
 Anweisungen und Verfahren in Managementsystem
 Aktualisieren,Überprüfen und Überwachung des Qualitӓtmanagementsystem -Handbuch
Im Unternehmen wird das Qualitӓtmanagement -Handbuch auch in Rahmen der Kundepflege
ausgegeben. Da Missbrauch in zweiten Fall nicht ausgeschlossen werden kann, muss die
Weitergab e von firmenspezifischen Know -How verhindert werden. Ein lebendes Dokument ist
das Qualitӓtmanagement -Handbuch. (Holger Brüggemann, 2015, S. 145)
Ein zentralen Punkt der Dokumentation bildet auch die Verfahrenanweisungen. Diese beschreiben
das „Wer“ und das „Wie“ der Ablӓufe. Die Verfahrenanweisungen definieren die
Rahmenbedingungen und legen die Tӓtigkeiten im Unternehmen Vorgaben fest. Es gibt
unterschiedliche Vorteile fur den Ablӓufe. Mit den schriftliche Vorgaben kann das erzielte
Ergebnis geprüft werden. Die ӓuβere Form der Aufbau soll einheitlich gehalten werden. (Holger
Brüggemann, 2015, S. 145)

24
Die Arbeitsanweisungen für die tӓgliche Arbeit dienen dem Anwender des
Qualitӓtsmanageme ntsystems. Diese spiegeln das technische Know -How des Unternehmens
wieder. (Holger Brüggemann, 2015, S. 145)
Die Ansӓtze fur das Entwicklung des Qualitӓtmanagementsystems besten aus folgenden Schritten:
 Erwartungen der Kunden und Erfordernisse herausfinden,andere Forderungen
berücksichtigen
 Abstimmen der Qualitӓtsziele der Organisation und Qualitӓtpolitik
 Abstimmen der Verantwortung und Prozesse, um Qualitӓtsziele zu gelangen
 Abstimmen der erforderlichen Ressourcen, um Q ualitӓtsziele zu gelangen
 Einlegen der Methoden, um Prozesse messen
 Ermittlung der Effizienz und Wirksamkeit jedes Prozesses
 Beseitigung der Ursachen
 Stӓndige Verbesserung durch Anwenden des Prozesses (Holger Brüggemann, 2015, S.
147)

2.Methodik der Forschung und spezifische Zielsetzung der Arbeit

In den zweiten Kapitel werde ich die Methodik und Vorgehensweise erklӓren, die den
Mittelpunkt der Arbeit bilden. Durch der Auswahl der Forschungsmethode werde ich
Informationen über Turtle Methode interpretieren und analysieren.

2.1. Klassifizierung und theoretische Beschreibung der Forschungsmethoden

Bevor die verschiedenen methodischen Ansӓtze und Vorgehensweisen vorgestellt werden,m uss
man erstens eine idealtypische grobe Struktur einer empirischen Untersuchung von der
Entdeckung eines Problems bis zur Interpretation der qualitative oder quantitative Ergebnisse.
Unter empirischen Methoden werden im engeren Sinne die Methoden des Zӓhl ens und Messens
verstanden. Empirische Forschung untersucht Behauptungen über Phӓnomene der Realitӓt und der
Zugang zur Realitӓt ist nicht direkt möglich, sondern erfordert das Wissen über verzerrende
Faktoren und gültiges Wissen. Beispielweise werden Aussagen, die sich in strengen Tests best ӓtigt

25
und damit bewӓhrt haben, für Erklӓrungen und Problemlösungen herangezogen. (Wetzel, 2016, S.
9)
Quantitative Forschungsmethoden basieren sich auf den wissenschaftlichen Verstӓn dnis der
Wissenschaft. Im Kern stützen sie sich auf logische Ordnungen und mathematische Prinzipien,
wobei einzelne Methoden und Techniken darauf abzielen, vorformulierte Hypothesen zu
wiederlegen. Bevor die verschiedenen methodischen Ansӓtze und Vorgehensweisen vorgestellt
werden, wird eine idealtypische Grobstruktur einer empirischen Untersuchung von der
Entdeckung eines Problems bis zur Interpretation der qualitativen oder quantitativen Ergebnisse
beschrieben.Diese allgemeine Struktur kann auf q ualitative, quantitative oder gemischte
methodische Ansӓtze angewendet werden. (Wetzel, 2016, S. 10)
Die einzelnen Stufen der empirischen Forschungsarbeit umfassen folgende Aufgaben und
Arbeitsschritte:
1. Entwicklung des Problems: Die Definition einer Frage kann auf verschiedene Arten erfolgen.
Beispielweise können Sie durch Ihre eigenen Erfahrungen in Bildungseinrichtungen auf ein
Informationsdefizit oder ein Problem stoβen, oder Sie können durch Kontakte mit anderen
Personen oder auf Grund einer Literaturrecherche Lücken oder Widersprüche entdecken.
Ausgangspunkt jeder wissenschaftlichen Arbeit ist ein Problem, dass bei einer empirischen Arbeit
mit selbst erhobenen Daten behandelt wird. Die eigene Erhebung ist zugleich di e originellste
Quelle wissenschaftlicher Arbeit. Es basiert sich in der Regel auf unabhӓngiger Forschung, da
andere Forscher noch nicht zum gleichen Thema und Untersuchungkontext noch nichts erfasst
haben. (Wetzel, 2016, S. 10)
2. Theoretische Rahmen: Hier betrachtet der Forscher das vorhandene theoretische und empirische
Wissen des gewӓhlten Themas. Quantitative Studien prüfen in der Regel bekannte Theorien oder
Hypothesen. Im Gegensatz dazu werden qualitative Forschungsdesigns eher verwendet, wenn
keine oder nur wenige Ergebnisse zu diesem Thema vorliegen .Die Forscher legen stattdessen ihr
„Vorverstӓndnis“ für das Problem offen, dass mit verwandten Bereichen zusammenhӓngt oder auf
ihren eigenen früheren Erfahru ngen basiert.Mit der theoretischen Phase wird die Frage weiter
strukturiert und begrenzt. (Wetzel, 2016, S. 11)
3.Konzeptphase: In diese Phase denkt der Forscher, in welcher Forschungsrichtung er am besten
zur Lösung des P roblems geeignet ist. Er bestimmt den methodischen Ansatz und zwar qualitative,
quantitative, gemischte Methode, wӓhlt ein Forschungsdesign und zwar Fallstudie oder

26
Experiment und bestimmt die Erhebungsmethoden, zum Beispiel Interview. Er muss auch
überleg en, wie die gesammelten Daten verarbeitet und interpretiert werden sollen. Der Forscher
wӓhlt nachdem einen quantitativen und qualitativen Ansatz, wo verschiedene Instrumente und
Verfahren verwendet werden. (Wetzel, 2016, S. 11 )
4. Die Operationalisierung: Der Forscher muss in diese Phase die Erhebungsinstrumente weiter
formulieren und begründen. Die Begriffe müsen geklӓrt und geeignet e Indikatoren ausgewӓhlt
werden um zweckdienliche Fragebögen, Beobachtungsinstrumente und Leitfӓden entwicklen.
(Wetzel, 2016, S. 11)
5. Die Untersuchungeinheit: Bei der Planung der wissenschaftlichen Untersuchung stellt man die
Frage nach der geeigneten Untersuchungseinheit. Von einen Stichprobenauswahl sprich t man in
einen quantitative Studien und bei den qualitativen Ansӓtzen wӓhlt man einen oder überschaubare
Anzahl von Fӓllen nach theoretischen oder methodischen Gesichtspunkten. (Wetzel, 2016, S. 11)
6. Die Umfragephase: Die Datenerhebung muss durchgeführt und organisiert werden.Darüber
hinaus sollten rechtliche Fragen und Kosten im Voraus geklӓrt werden. Es kann angebracht sein,
die Datensammler im Voraus zu informieren durch Interviewerschulung. Es ist auch ratsam. Vor
der endgültigen Datenerfassung einen Vortest durchzuführen, bei dem das Erhebungsinstrument
mit einer kleinen reprӓsentativen Stichprobe oder vollstӓndigen Erhebung untersucht wird, um
erforderliche Verbesserungen vorzunehmen. (Wetzel, 2016, S. 12)
7. Die Vorbereitungsphase: Die Daten müssen nach der Datenerfassung für die weitere Analyse
aufbereitet werden. Am meisten werden die Daten verschriftlicht, bei Interviews oder
Beobachtungen beziehungsweise in einen Softwareprogra mm wie SPSS oder STATA. (Wetzel,
2016, S. 12)
8. Die Evaluierungsphase: Mittels quantitativer oder qualitativer Auswertungsmethoden werden
die Daten statistisch gezӓhlt oder dargestellt und analysiert. (Wetzel, 2016, S. 12)
9. Die Interpretationsphase: Hier werden die Ergebnisse der empirischen Studie auf bestehende
Theorien oder andere empirische Studien übertragen, erklӓrt und in einen gröβeren Kontext
gestellt. „Ziel eines Forschungsprojekt ist es, einen Beitrag zur wissenschaftlichen Debatte zu
leisten“. Zu diesem Zweck werden die erzielten Ergebnisse mit dem wissenschaftlichen Diskurs
verknüpft, so dass zukünftige Forschungen auf sie verweisen können.Dies führt zu einem
wissenschaftlichen Erkenntnisgewinn. (Wetzel, 2016, S. 12)

27
10. Publikation: Die Ergebnisse müssen in geeigneter Form publiziert werden. (Wetzel, 2016, S.
12)
Je nach Wahl der Fragestellung d es geplanten Forschungsvorgabens eignen sich verschiedene
Methoden und Techniken der empirischen Sozialforschung zur Bearbeitung.Es gibt zwei
unterschiedliche Forschungsrichtungen und diese sind die quantitative und qualitative
Forschungsmethoden.Obwohl si ch diese methodischen Richtungen in einigen Dimensionen
unterscheiden, schlieβen sie sich nicht unbedingt gegenseitig aus. Beispielweise kann bei der
Bewertung der Effektivitӓt von E -Learning ein standardisierter Fragebogen an die Mitarbeiter
verteilt und ein Interview mit Experten und Mitarbeiter in Form einer Gruppendiskussion geführt
werden. (Wetzel, 2016, S. 12)
In der quantitativen Forschung wird die soziale Realitӓt, als objektiv und kontrollierbar
angesehen. Das Ziel ist das Verhalten in Form von Kontexten, Modellen und numerische Daten
möglichst genau zu darlegen und vorhersehbar zu machen.Das Verhalten wird in Einheiten zerlegt,
Elementaransatz und als Beobachtungseinheit definiert. Die quantitative empirische Forsc hung
will die Daten sammeln, deduktiver Ansatz die den Qualitӓtskriterien wie Objektivitӓt,
Zuverlӓssigkeit und Validitӓt entsprechen müssen, dann in erster Linie der Prüfung der
vorhergehenden Theorien und Hypothesen zu dienen. (Wetzel, 2016, S. 13)
In Bildungsorganisationen sind quantitative Methoden sinnvoll, wenn die Bewertungskriterien
bekannt sind. Grundsӓtzlich setzt die Anwendung quantitativer Methoden voraus, dass bereits
ausreichende Kentnisse über den Untersuchun gsgegenstand vorliegen, um Hypothesen über
mögliche Zusammenhӓnge oder ein theoretisches Modell formulieren zu können. (Wetzel, 2016,
S. 13)
Ziel der qualitativen Forschung ist die Realitӓt aus der subjektiven Sicht der relevanten
Gesprӓchspartner abzubilden und mögliche Ursachen für ihr Verhalten zu verstehen.Anstelle einer
Vielzahl von Fӓllen zeichnet sich die qualitative Forschung durch eine stӓrkere fachliche
Bezogenheit aus. Das menschliche Subjekt ist immer die Haup tuntersuchungsgegenstand. Um
Ergebnisverfӓlschungen durch theoretischen Annahmen zu vermeiden, bevorzugt die qualitative
Forschung den direkten Zugang zu Probanden. (Wetzel, 2016, S. 14)
Die Untersuchung im alltӓglichen Umf eld ist ein wichtiges Merkmal dieser Forschungsrichtung.Es
dient dazu, mögliche Verzerrungen zu reduzieren und möglichst nah an die Alltagsituation der

28
Akteure zu binden. Die Erhebungsinstrumente und Annahmen beschreiben sich durch eine gröβere
Offenheit a us. (Wetzel, 2016, S. 14)
Die wichtigen Forschungsmethoden sind :
1. Die Beobachtungen: Die wissenschaftlichen Beobachtungen bedeutet die systematische
Wahrnehmung von Prozessen oder Verhaltensweisen von Lebewesen. Beispiele umfassen:
biologische Verhaltensstudien wie Beobachtungen von Jane Godall zu Schimpansen,
Umweltstudien wie Hӓufigkeit einer bestimmten Art oder Marktforschung wie zum Beispiel
Feststellung von Nutzerbedürfnissen, Kundenverhalten. (Bochard, 2012, S. 28)
2. Das Experiment: Man führt zu den Beobachtung zu „Fragen an die Natur“. Die Antworten
werden als Hypothesen formuliert und in einem Experiment bestӓtigt. Das Experiment muss
geplant und genau ausgeführt werden. Man muss klar feststellen, welche Art von Daten gesammelt
werden kö nnen, wie man die Variablen manipuliert, gesteuert und gemessen werden soll, wie
Ergebnisse mit welchen Verfahren statistisch ausgewertet werden. Einfache Designs enthalten nur
abhӓngige Va riablen. Für eine vorwissenschaftliche Arbeit muss geklӓrt werden, ob, wann, und
wie lange Labore und Unterstütztung zur Verfügung stehen. (Bochard, 2012, S. 29)
3. Die Fragebogen: Hier werden die Umfragen verwendet, um Da ten über Einstellungen und
Verhaltensweise bestimmter Personengruppen zu sammeln. Ein Fragebogen muss viele Probanden
erreichen und die Fragen sollten nicht zu lang sein. Online Fragen und Antwort -Tools sind
teilweise im Internet verfügbar und eignen sich für kleinere Datenmengen. Auch hier ist natürlich
der Zugang zu einer geeigneten Zielgruppe wichtig. (Bochard, 2012, S. 29)
4. Das Interview: Unterschiedliche Arten von Interviews werden unterschieden: Ein
standardisiertes, vollstӓndig strukturiertes Interview enthӓlt feste Fragen, die für alle Befragten
identisch sind. In einen semi -standardisierten, semi -strukturierten Interview gibt es einen
Fragebogen und einen Diskussionsleitfaden, der bei Bedarf davon abweicht. Die wichtigsten Tipps
für ein Interview sind: Planung, Vorbereitung, Durchführung, Nachbereitung. (Bochard, 2012, S.
30)
5. Die Einzelfallforschung: Der Einzelfall kann anhand der konkreten Umstӓnde gewӓhlt
werde n.Die Interpretation des Sonderfalls im gröβeren Kontext liefert dann zumindest einen
Beitrag zum Gesamtbild. (Bochard, 2012, S. 31)
Die Durchführung von Fallstudien kann in die Phasen Planung, Datenerfassung, Analyse und
Berichtstattung unterteilt werden. Dieser Grundriss wird in der erwӓhnten Literatur zur

29
Fallstudienforschung einheitlich angesehen. Neben den Budgetanforderungen stellt die
Fallstudienmethode auch Anforderungen an die Qualitӓten des Forschers fest. (Stephan, 2003, S.
8)
6. Die Aktionsforschung: ist keine spezifische Methode, sondern bezeichnet sich dadurch aus, dass
sich die Fragen aus den praktischen Problemen und Interessen einer sozialen Gruppe ergeben.
Einige spe zifische Methoden der Aktionsforschung sind die Fragebogen, Interviews, Beobachtung
und die SWOT -Analysen. (Bochard, 2012, S. 31)
7. Die Historiographie: Ziel ist nicht in erster Linie die chronologische Gegenüberstellung von
Tatsachen, sondern das Studium und die Erklӓrung von Zusammenhӓngen und deren Bedeutung
für die Auswirkung auf die jeweilige oder spӓtere historische, psychologische, historische
Entwicklung. Mit biografischen Methoden werden die Auswirkungen historisc her Ereignisse und
Entwicklungen auf die individuelle biografische Ebene untersucht. (Bochard, 2012, S. 31)
8. Die Werk -Interpretation: bedeutet die Interpretationstechnik und das Verstehen. Die
Hermeneutik liefert kein ob jektives, gültiges Wissen, sondern die Werkzeuge zum Verstӓndnis,
zur richtigen Interpretation von Texten und Werken wie Musik, Filmen und historische Quellen.
(Bochard, 2012, S. 32)
Vorraussetzungen hierfür sind:
 Die Bedeutung von d er Auseinandersetzung
 Es versucht, gemeinsame Ansӓtze und Interpretationen zu finden und Subjektivitӓt zu
vermeiden
 Jeder Baustein wird einzeln betrachtet, verglichen und als ganzes eneut betrachtet
 Jeder Schritt der Interpretation wird doku mentiert (Bochard, 2012, S. 32)
Kurze Beschreibung der Forschungsmethoden:

Beobachtung -Feldstudie Geplante Wahrnemung von Prozessen
abhӓngig von einer bestimmten Situation, mit
oder ohne Kenntnis des Beobachteten, im
Labor oder in der natürlichen Umgebung.
Das Experiment Bestӓtigen oder wiederlegen der Hypothese,
wo die Variablen in einen wiederholbaren
Anordung untersuchen.

30
Die Umfrage Sammlen der Verhaltensdaten durch die
Befragung einer Anzahl der Probanden.
Das Interview Der allgemeine Hindergrund für ein Thema
wird ausgewertet
Die Fallstudie Ein allgemeinen Hintergrund wird ausgewertet
und ein besonderes Fall wird für ein Thema
herangezogen.
Die Aktionsforschung Das Ziel ist es, die untersuchte Situation zu
verbessern. Die Forscher sind in das Problem
involviert, oder sogar die Betroffenen.
Die Historiographische Methode Ist die Untersuchung und Analyse vergangener
Ereignisse anhand von Quellen, deren
Zuverlӓssigkeit und Echtheit geprüft werden
muss.
Die We rk-Interpretation Interpretation von Werken und Texten

Tabelle 2: Kurze Beschreibung der Forschungsmethoden
Quelle: Übernommen von (Bochard, 2012)

2.2. Theoretische Beschreibung der benutzten Forschungsmethode

Fallstudien gehören zu den beliebtesten Methoden der qualitativen Forschung in der
Erziehungswirtschaft. Besonders ihr offener Zugang zur Alltagswelt und die Möglichkeit einer
unverfӓlschten Erfassung der sozialen Realitӓt machen ihren besonderen Charakter aus. Trotzdem
handelt es sich bei der Fallstudie um eine relative Erhebungstechnik. Es gab jedoch bestimmte
Faktoren oder Kritikpunkte in der aktuellen qualitativen Forschung. (Maheswaren, 2005)
Fallstudie bedeutet, eine Studie auf einen oder mehrere Fӓlle zu konzentrieren. Das Ziel ist es, ein
möglichst realistisches Bild der sozialen Realitӓt des zu untersuchenden Objektes wiederzugeben.
Je nach Interesse und Absicht kann der Fokus auf einer Person, einem Programm, einer Institution
oder einer Veranstaltung liegen. (Maheswaren, 2005)

31
Für das Wesen der Erziehlungswissenschaft ist die Berücksichtigung des Einzelnen der zentrale
Aspekte jeder Untersuchung. Je nach Forschungsinteres se und Untersuchungsgegenstand stehen
andere Dimensionen im Vordergrund. Man kann auch eine Person und ihre Interaktion mit anderen
zum Thema der Untersuchung machen. Auch hier kann die Interaktion der Mitglieder
untereinander oder der Kontakt mit externen Personen Gegenstand der Untersuchung sein.
Einzelfallstudien bestehen aus intensiven, detallierten Untersuchungen der einzelnen
Komponenten und ihrer Interaktion. (Maheswaren, 2005)
Fallstudien werden nicht in groβer Zahl durchgeführt, sonder streben nach einer Interpretation
eines Phӓnomens in seiner Kontext. Interpretativen Methoden entspringen die Fallstudien. Diese
kombinieren verschiedene Arten von Daten. Fallstudien zeigen einen geringer Abstand zu den
quantitativen M ethoden. Auch im Spannungsfeld zwischen Induktion und Deduktion nehmen
Fallstudien eine zentrale Stellung ein, da es sich um eine theoretische orientierte empirische
Methode handelt. Im Mittelpunkt steht die Fallstudiemethode. (Step han, 2003)

2.3. Art und Weise der Datenbenutzung

Ein wesentlicher Baustein des Qualitӓtsmanagement ist die Prozessanalyse. Die sogenannte
Turtle Diagramm ist eine Methode für die Visualisierung und Analyse von Prozessen und
Prozessmerkmalen. Die Turtle Methode beschreibt und charakterisiert einen Prozess, einen
Prozessschritt oder ein Prozessschritt anhand unterschiedlicher Merkmale. Die Informationen zur
Prozessbeschreibung werden als Grafik in Form einer „ Schildkröte“ visualisiert. Die Funktion en
umfassen insbesondere Input , Output , Ziele, Ressourcen, Beteiligte, Kennzahlen sowie die
Methoden. (Fleig, 2018)
Die Informationen zu einem Prozess, der die Turle -Methode verwendet und im Turtle -Diagramm
dargestellt wird, hӓngen von der Komplexitӓt des Prozesses und dem Zweck der Analyse ab. In
jedem Fall werden die einzelnen Prozessaktivitӓten wie folgt benannt: „ W as ist zu tun?“ Dies
erzeugt ein gewünschtes Prozessergebnis oder Ergebnis, die Prozessausgabe. Voraussetzung ist,
dass der Prozess eine Eingabe enthӓlt, die Prozesseingabe. Zusӓtzliche Informationen werden
durch die folgenden W -Fragen ergӓnzt:
Was: Resso urcen
Wer: Verantwortliche, Beteiligte

32
Für was: Ziele und Kennzahlen
Wie: Methoden, Verfahren und Anweisungen
Wobei: Auslöser oder Quelle der Prozesseingabe
Wohin: Übergabe oder Nachfolge an die Prozessausgabe
Die einseitige Darstellung und Benennung der P rozessmerkmale in Form einer Schildkröte ist
das Besondere an der Turtle -Methode. (Fleig, 2018)

Abbildung 6: Einfaches Turtle -Diagramm für das Qualitătsmanagement
Quelle: Übernommen von (Fleig, 2018)
Abbildung : Einfaches Turtle -Diagramm für das Qualitӓtsmanagement
Mit der Turtle -Methode zur Prozessbeschreibung und Prozessanalyse können mehrere Zwecke
erreicht werden. Das Unternehmen kann sich auf ein Qualitӓtsaudit vorbereiten, indem es
Prozessschwӓchen identifiziert, Risiken identifiziert und Lösungen entwickelt. Für den
Abschlussprüfer wird dies transparent und nachvollziehlbar sein. Diese Methode ist daher in der
Regel Bestandteil interner und exter ner Audits.
Im Prozess werden Risiken sichtbar. Beispiele sind : die Ressourcen sind zu knapp. (Fleig, 2018)

Es gibt keine klare Prozessverantwortung, so dass Fehler nicht erkannt werden,wichtige
Eingabeinformationen fehlen oder werden zu spӓt geliefert. Methoden und Werkzeuge reichen
nicht aus, um die gewünschte Prozessleistung zu erbringen. (Fleig, 2018)
Das Turtle -Diagramm verdeutlicht die Schnittstellen zwischen zwei Prozessen oder
Prozessschr itten. Weil die Ausgabe eines Prozesses die Eingabe des anderen nachfolgenden

33
Prozesses ist. Das Turtle -Diagramm wird sichtbar, wenn die Benutzoberflӓchen nicht reibungslos
funktionieren und wichtige Informationen verloren gehen. (Fleig, 2018)
Darüber hinaus sind im Turtle -Diagramm die Ziele angegeben die mit dem Verfahren erreicht
werden sollen. Ob dies gelingt, zeigen Kennzahlen, die sich aus den Zielen ableiten. Dies macht
die Leistungsfӓhigkeit des Prozesses sowie mögliche L eistungsdefizite sichtbar. (Fleig, 2018)
Die Turle -Methode ist daher ein wichtiges und hilfreiches Instrument, um Prozesse zu verbessern
und die interne und externe Kundenzufriendenheit zu steigern.
Die Ausgabe :
 Dies können Informationen sein, eine Dienstleistung oder ein Produkt und eine
Kombination
 Grundlage hierfür sind die Anforderungen des Kunden oder des Nachfolgeprozesses.
Eigenschaften und Funktionen des Ergebnisses:
 Art und Umfang der dabei generierten Informationen
 Service für den Kunden oder Folgeprozess
 Qualitӓtsmerkmale des Ergebnisses
Im Prozess beschrieben Sie, was genau zu tun ist, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen, die
Prozessausgabe. Sie beziehen sich auf die Bedingungen des Handels wie Untersuchen,
Zusammenstellen, Erstellen. (Fleig, 2018)
Eingang:
 Die Prozesseingabe ist immer eine Information die besagt, dass etwas getan werden muss.
Dies ist der Auslöser für den Start des Prozesses. Darüber hinaus erfordert der Prozess
möglicherweise Material, Teile oder andere Produkte, die im Prozess umgewandelt
werden.
 Art und Umfang der Informationen, die der Prozess benötigt, um zu starten und
Maβnahmen zu ergreifen Materialien, Teile, Komponenten, Baugruppen,
Kundenanforderungen oder Qualitӓtsmerkmale, die wichtig sind was genau zu tun ist .
(Fleig, 2018)
Damit erklӓren und beantworten Sie weitere W -Fragen, die für die Prozessabwicklung wichtig
sind: Mit was, wer, wie, für was, wie gut? Im Einzelnen sind diese:
 Materielle Ressourcen
 Methoden

34
 Ziele und Leistungsindikatoren
 Humanressourcen

Kapitel 3. Implementierung eines Q ualitätsmanagementsystem im
Unternehmen

In der letzte Kapitel wird die Forschungsmethode in Praktikum gestellt. Die Implementierung
eines Qualitӓtsmanagementsystem wird prӓsentiert und implementiert .

3.1 Darstellung des Unternehmens

Das Unternehmen ist ein französischen Besitz befindliches Unternehmen, das in 2001 gegründet
wurde und derzeit zwei Fabriken im Landkreis Cristian . Das Unternehmen beschӓftigt über 1500
Mitarbeiter und ist in zwei Fabriken unterteilt. Das Personal wird regelmӓβig geschult und kann
ӓuβerste Vorsicht beim Umgang mit Maschienen garantieren, um abwechselungsreiche Produkte
von höchster Qualitӓt zu erhalten.
Das Geschӓft begann vor ungefӓhr 10 Jahren, als die Firma von einem französischen Direktor
übernommen wurde, der eine ӓhnliche Firma in Frankreich besaβ. Zu Beginn gab es nur einen
Bereich, in dem Handtaschen für Damen hergestellt wurden und heute ist das Unternehmen in drei
Produktionsbereiche unterteilt, in denen H andtaschen, Damentaschen, Damenschuhe und
Herrenschuhe hergestellt werden.
Die Haupttӓtigkeit des Unternehmens ist die Herstellung von sehr teuren und hochwertigen
Lederwaren für die auslӓndische Modehӓuser. Im Jahr 2001 in Cristian, 7 Kilometer von
Herma nnstadt, gegründete Rumӓnisch -Französische Gesellschaft wurde ihren Kunden durch die
Herstellung der Luxusgüter im Allgemeinen für Modenschauen und von perfekter Qualitӓt
bekannt. Die Arbeiter in diesem Bereich begannen zunӓchst in einem kleinen Raum mit w enigen
Maschienen und 100 Mitarbeitern, in dem mit Hilfe europӓischer Mittel rechtzeitig Handtaschen
für Frauen hergestellt wurden. Es gibt 3 Abschnitten: Leder, Smoking und Schnitt.

35
Seit Januar 2011 gibt es bei dem Unternehmen eine neue Abteilung, in der Herren und
Damenschuhe in verschiedenen Modellen und Farben hergestellt werden und in Italien im
Intercontinental Hotel, Amerika, Mexiko verkauft werden. Sie unterscheiden sich von anderen
Fabrikprodukten durch Aussehen, Muster, unterschiedliche Farben, ho hen Verkaufpreis und sehr
gute Qualitӓt.
In den drei Produktionsabteilungen wurden Lederwaren, Smoking, ein Abteilungsleiter und ein
Trainer ausgewӓhlt, um den Technologiestrom zu überwachen und die Neuankömmlinge zu
schulen.
Die Hierarchische Struktur:
 Vorsitzer
 Produktionsleiter
 Technische Direktor
 Personalleiter
 Hauptproduktion
 Verantwortliche ISO
 Abteilungsleiter und Ausbilder

Abbildung 7: Hauptsitz des Unternehmens
Quelle: Übergenommen von (Miṣcarea de rezistență, 2017)
Das Unternehmen ist kreativ und originell. Die Produkte kombinieren verschiedene Arten von
Materialien bis zu natürlichen Leder. Das wichtigste liegt auf der Qualitӓt der Materialien, die bei
der Herstellung der Produkte verwendet werden, um sicherzustelle n, dass sie den geltenden
Normen entsprechen. Die Hauptlieferanten sind die Italiener, die das Unternehmen mit allen für

36
die Herstellung dieser Luxusprodukte erforderlichen Ausrüstungsgegenstӓnde ausstatten. Fertige
Produkte werden an Verkaufstellen gelief ert.
3.1.1 Technologischer Prozess

Konzeptentwicklung :
 Untersuchung und Analyse der Hauptrichtungen und Haupttrends im Bereich Lederwaren
unter dem Gesichtspunkt der verwendeten Formen, Materialien und Chromatiken.
 Suche, Vorschalg und Auswahl der verwendeten Rohstoffe: Leder, Metalle, Steine,
Schnallen, Nieten, Reiβverschlüsse.
 Festlegen der Hauptarbeitsrichtungen entsprechend dem Bedarf oder den eigegangenen
Bestellungen.
 Designvorschlӓge für Objekte in den Hauptrichtungen.
 Studie und endgültige A uswahl der Modelle, die funktionieren werden.
Fertigungsprozess:
 Erstellen von Mustern zusammen mit der Schnittstufe
 Die Montage der im Maschienen geschnitteten Teile erfolgt nach den technologischen
Arbeitsschritten und der Reihenfolge der Arbeitsschritt e.
 Permanente sicht auf Prototypen wӓhrend des gesamten Realisierungsprozesses, um die
Störungen zu beobachten und die notwendigen Änderungen vorzunehmen
 Ausrüstung: Anbringen von Zubehör Reiβverschlüssen, Schnallen, Verzirungen mit
Metallen und Edelsteinen
Die endgültige Auswahl der Prototypen: Qualitӓtskontrolle
Prӓsentation: Festlegung der Hauptmethoden für die Prӓsentation von Produkten in Regal.
3.1.2 Daten zum Hauptanlagevermögen des Unternehmens

 Arbeitsmittel in der Mini -Produktion wie Led ernӓhmaschienen, Dampfpressen, Heft und
Nietmaschienen, Reiβverschlussnӓhmaschinen
 Schneidtische mit Spezielwerkzeugen zum Schneiden von Rohstoffe
 Digitale Tablette
 Spezielle Lötausrüstung für Halbedelsteine

37
 Die Maschiene zum Gravieren der Haut

3.1.3 Tӓtigkeitsbereich

Haupttӓtigkeitsgegenstand:
 CAEN Code 1902 – Herstellung von Reiseartikeln, Handtaschen und dergleichen aus
Leder und andere Stoffen wie zum Beispiel Kunststofftuch, Spinnstoffen, bei denen die
gleiche Technologie angewendert wird wie bei Leder
 CAEN Code 4772 – Einzelhandel mit Schuhen und Lederwaren in Geschӓften spezialisiert .

3.2. Ausarbeitung der Fallstudie betreffend der Implementierung eines
Qualitӓtsmanagementsystem

Das Unternehmen gilt als wichtiger Industriezweig, da sie in direktem Zusammenhang mit der
menschlichen Tӓtigkeit steht. Die Forschritte dieser Branche waren die Entwicklung
fortschrittlicher Verarbeitungstechnologie, die die Umwandlung natürlicher und künstlicher
Rohstoffe ermöglichten, um immer mehr Kleidungsstück e mit besseren Eigenschaften zu erhalten.
Im Laufe der Zeit der Qualitӓt sowhol konzeptionell als auch organisatorisch untersucht. Die
Qualitӓtsanforderungen wurde jedoch aufgrund ihrer Komplexitӓt und des unterschiedlichen
sozioökonomischen Kontextes, in dem sie angegangen wird, nicht endgültig eingestellt. Die
differenzierte Warnehmung von Qualitӓt ergibt sich aus der vielfӓltigen Kundenvielfalt.
Im Bereich der Bekleidungsherstellung muss die Qualitӓt der Produkte durch die Anforderungen
der Begünstigten in einem stӓndigen Wandel bestimmt werden. In dieser Hinsicht ist die Qualitӓt
ein mobiles Ziel in einem sich stӓndig verӓndernden Markt. Unternehmen sind stӓndig um die
Qualitӓt ihrer Produkte besorgt, die hauptsӓchlich die Anforderungen der Verbraucher e rfüllen
können. Das Erreichen dieses Ziel führt direkt zum Erfolg und zur Rentabilitӓt der Organisation.
Zu diesem Zweck muss die Organisation nachweisen können, dass sie über ein System verfügt,
das die Qualitӓt der Prozesse garantiert. Die Einführung ein es Qualitӓtssicherungssystems
erfordert die Modernisierung des Managements und die Einführung neuer Elemente in die

38
Arbeitsorganisation. Dies ist ein wichtiger und notwendiger Schritt für jedes Unternehmen, das
die Qualitӓt seiner Produkte zertifizieren mö chte.
Die Qualitӓt einer Textil und Lederware gemӓβ der bekannten Darstellung des „ Qualitӓtsdreiecks“
wird durch die Qualitӓt der Herstellung bestimmt:
 Die Qualitӓt des Konzepts ist der Umfang, in dem die technische Dokumentation anhand
der qualitativen Merkmale des Projektes gemӓβ den Anforderungen des Kunden erstellt
wird.
 Die Qualitӓt der Produktion ist das Ausmaβ in dem unter den Bedingungen der
Verwendung bestimmter Prozesse die qualitativen Merkmale des Projekts in die
qualitativen Merkmale des Prod ukts umgesetzt wurden.
 Produktqualitӓt ist die Menge von Produktqualitӓtsmerkmalen, anhand derer festgestellt
werden kann, inwieweit sie den Anforderungen des Kunden entsprechen.
Eine der ersten Aktivitӓten im Implementierung eines Qualitӓtsmanagementsyste m wird darin
bestehen, Prozesse in der Organisation zu identifizieren. Jeder Prozess wird benannt und in eine
der folgenden Kategorien eingeteilt: der Hauptprozess, der Verwaltungsprozess, der
unterstützende Prozess. Prozesscontroller, Eingabe und Ausgaben daten, Prozessindikatoren und
Überprüfungshӓufigkeit sowie die gegenseitige Abhӓngigkeit mit anderen Prozessen werden
festgelegt, um die interne Beziehung zwischen Lieferant und Kunde sicherzustellen.
Die Vorteile zur Implementierung eines Qualitӓtsmanagem entsystem sind:
 Erhöht die Planungskapazitӓt, interne Kommunikation und Entscheidungsfindung
 Erhöht die Fӓhigkeit, Lieferanten zu verfolgen
 Erhöht die Kundenzufriedenheit und den Grad der Kundenbindung
 Reduziert Verluste
 Erhöht die Arbeitsdisziplin durch Einführung einer systematischen Methode zur
Qualitӓtskontrolle in der Organisation
 Beitrag zur Aufrechterhaltung einer guten Wettbewerbsfӓhigkeit der Organisation auf dem
Markt durch Einführung geeigneter Qualitӓtskontrollmaβnahmen
 Trӓgt zur Einhaltung der gesetzlichen Anforderungen an die Qualitӓt der Waren und
Dienstleistungsproduktion bei
 Bietet die Möglichkeit zur kontinuerlichen Verbesserung

39
 Gewӓhrleistet eine bessere Kontrolle über die Motivierung und kontinuerliche
Verbesserung des Kompetenzniveaus des Personals
 Erhöht die Fӓhigkeit des Unternehmens, sich an Verӓnderungen anzupassen

3.2.1 Prӓsentation der Prozess e
Die Einführung eines Qualitӓtsmanagementsystems ist eine strategische Entscheidung der
Organisation. Das Top Management sollte die Annahme eines Prozessansatzes bei der
Entwicklung, Implementierung und Verbesserung des Qualitӓtsmanagementsystems fördern. E in
Vorteil des Prozessansatzes ist die kontinuerliche Kontrolle über die Verknüpfungen zwischen
Prozessen und Systemprozessen. Damit die Organisation funktioniert, müssen Abteilungen mit
den beteiligten Funktionen die miteinander verbundenen Prozesse inden tifizieren und
kontrollieren. Oft bildet die Ausgabe eines Prozesses direkt eine Eingabe des nӓchsten Prozesses.
Der im Qualitӓtsmanagement der Organisation verwendete Prozessansatz betont die Bedeutung
von:
 Die Anforderungen auf dem Gebiet der Qualitӓt v erstehen und erfüllen
 Die Notwendigkeit, Prozesse als Mehrwert zu betrachten
 Ermitteln der Ergebnisse der Effizienz und Leistung von Umweltprozessen und Leistungen
 Verbesserung von Prozessen auf der Grundlage objektiver Messungen
Die als „Plan -Do-Check -Act“ bekannte Methodik wird auf alle identifiziereten Prozesse
angewendet. „Plan -Do-Check -Act“ kann kurz wie folgt beschrieben werden:
Planen: Legt die Ziele und Prozesse fest, die erforderlich sind, um Ergebnisse in Übereinstimmung
mit den Anforderungen der Kunden und andere Stakeholder sowie mit den
Unternehmensrichtlinien zu erzielen.
Do: Implementiert Prozesse
Prüfen: Überwacht und misst die Prozesse, Produkte und Hauptmerkmale der Aktivitӓten, die
einen wesentlichen Einfluss auf die Qual itӓt in Bezug auf Produktpolitk, Ziele und Anforderungen,
Bedingung haben können und berichtet über die Ergebnisse.
Act: Ergreift Maβnahmen zur kontinuerlichen Verbesserung der Leistung von Qualitӓtsprozessen.
Die Interaktion zwischen den Hauptprozessen in der Organisation wird in der Prozessübersicht
dargestellt.

40
Die Phasen der Anwendung der Methode zur Qualitӓtsverbesserung sind in folgender Abbilung
dargestellt und basieren sich auf der Datenerfassung und Datenanalyse.

Quelle: Eigene Darstellung, übernommen aus dem Dokumentation des Unternehmens

Unter den Managementprozessen, spielt die Qualitӓtsverbesserung eine herausragende Rolle bei
der Reduzierung der Kosten und des Wirtschaftswachstums in Organisation. Die Ziele von
Verbesserungsprozessen können sein:
 Kundenzufriedenheit erreichen
 Kontinuie rliche Verbesserung der Qualitӓt von Produkten und Dienstleistungen
 Verbesserung der Effizienz und Effektivitӓt von Prozessen im gesamten Unternehmen
 Reduzieren von Verlusten aufgrund von Qualitӓtsmӓngeln.
Verbesserungmöglichkeiten können durch Kundenfeedb ack, durch Audits und Analysen auf der
Grundlage der Messergebnisse und der Prozessüberwachung identifiziert werden. Basierend auf
den Definition der Qualitӓtsverbesserung gibt es die von J.M.Juran formulierten Konzepte, nach
denen Qualitӓtsverbesserungspr ozess den Qualitӓtskontrollprozess überlagert und zusӓtzlich zur Einbeziehung der Organisation Initiative
Projekten und
Verbesserung
saktivitӓten
Untersuchung
von Ursachen Stabilisierung
der Ursache –
Wirkungs –
beziehungen Initiative
Korrektur –
maβnahmen
und Vorbeuge Bestӓtigung
der
Verbesserung Ver-
besserung
fortsetzen
Abbildung 8: Einbeziehung der Organisation

41
Qualitӓtskontrolle und nicht an deren Stelle implementiert wird. Um die Qualitӓt zu verbessern,
sollten folgende Schritte unternommen werden:
 Nachweis der Notwendigkeit einer Qualitӓtsverbess erung
 Identifizierung spezifischer Verbesserungsprojekte
 Organisation der Arbeitsteams, um jedes Projekt zu leiten
 Diagnose der Fehlerursachen
 Festlegung der erforderlichen Abhilfemaβnahmen zur Beseitigung der Fehlerursachen
 Die Wirksamkeit dieser Rechtsmi ttel zu rechtfertigen
 Optionen anwenden, um neue Arbeitsablӓufe zu verbessern und zu steuern, damit die
Vorteile der Zukunft bestehen bleiben.
Klassische Werkzeuge können die meisten Qualitӓtsprobleme lösen und werden verwendet um:
 Ordnen und Synthetisiere n von Qualitӓtsdaten
 Treffen von Entscheidungen über die Qualitӓt von Produkten auf der Grundlage der
Analyse der entnommen Probe
 Kontrolle der Stabilitӓt eines Prozesses, um das erforderliche Qualitӓtsniveau zu erreichen.
Der Prozess kann als ressourcengesteuerte Aktivitӓt definiert werden, die es ermöglicht, die
Eingabeelemente in Ausgabelemente umzuwandeln. Um die Kundenzufriedenheit durch Erfüllung
seiner Anforderungen zu steigern, hat das Unternehmen den prozessbasierten Ansatz bei der
Entw icklung, Implementierung und Verbesserung der Effektivitӓt des
Qualitӓtsmanagementsystems übergenommen.
Der Lenkvorgang Prozess
Mit was? Materialien oder Ausrüstung: Partition auf dem Server, speziell für „CODIR“,klare
Nutztungsregeln
Eingabedaten: Qualitӓ tspolitik, die Ziele der Gruppe
Wie viele? Anzeiger: Nach Prüfungsplanung und nicht mit dem Abschlussprüfers in Bezug auf die
Verwaltung von Dokumenten und Aufzeichnungen übereinzustimmen.
Die Ausgabedaten: Prozessleistungdiagramm
Mit wem? : Der Direktor, der Lenkungsausschuss,Verantwortlich für den Prozess
Wie? : Die Geschӓftsführung
Prozess Verwaltung des Qualitӓtsmanagementsystem:

42
Ziel des Prozesses ist es, die Dokumentation des Qualitӓtsmanagementsystems zu verwalten, das
System kontinuerlich zu verbess ern und die Übereinstimmung des Qualitӓtsmanagementsystem
mit den Referenzdokumenten zu überprüfen.

Abbildung 9: Darstellung eines Prozesses
Quelle: Eigene Darstellung,ü bernommen aus dem Dokumentation des Unternehmen s
Prozess Qualitӓt: Dieser Prozess beschreibt alle Aktivitӓten, die zur Behebung von Fehlern und
zur Kontrolle von Messwerkzeugen und Prüfwerkzeugen in der Produktion durchgeführt werden.
Prozess Finanzressourcen -Management: Beinhaltet alle Altivitӓten zur V erwaltung der
finanziellen Ressourcen des Unternehmens
Prozess Personalmanagement: Mit der Personalverwaltung wird den Abteilungen des
Unternehmens das Personal zur Verfügung gestellt, das über die erforderlichen Fӓhigkeiten
verfügt, um die Unternehmensziele zu erreichen, die Einhaltung der geltenden Rechtsvorschritten
sicherzustellen und die Zufriedenheit des Personals zu fördern.

43
Leistungsindikatoren: Mit dem Leistungsindikatorentabelle kann das Management der Leistung
jedes Prozess und auc h die Qualitӓtsmanagementsystem analysieren und die
Systemverbesserungsrichtungen identifizieren.

3.2.2. Qualitӓtspolitik

Um seine Führungsposition in der Modebranche zu stӓrken, das Unternehmen hat die folgenden
Ziele seiner Qualitӓtspolitik definiert: Verbesserung der Qualitӓt der Produkte und
Dienstleistungen und Innovation, Steigerung der Zufriendenheit der Kunden, Einhaltung der für
Tӓtigkeitsbereich geltenden Gesetze und Vorschriften sowie der sonstigen von das Unternehmen
gestellten Anforderungen ( Kundenanforderungen, geltende Gesetzgebungsanforderungen)
Kontinuerliche Verbesserung, um Qualitӓt zu verbessern, Ausbau der Mitgliedschaft und
Integration des Personals. Diese Poltik erfordert die Einbeziehung des gesamten Personals der
Firma. Das persönl iche Engagement des CEO von das Unternehmen, die Einrichtung des
Lenkungsausschusses und das Engagement seiner Mitglieder sind die Grundlagen dieser Politik.

3.2.3 Identifizierung und Kenntnis der Prüftechniken

Für die Wartung und effiziente Nutzung eines Verwaltungsstandorts benötigt jedes Unternehmens
spezialisiertes Personal, das in der Lage ist, dieses System zu bewerten und zu steuern. Um diesen
Bedarf zu decken, werden spezielle Mitarbeiter geschult und als interne Prüfer für die Organisation
ausgebildet. Diese Personen sind Mitglieder der Organisation die neben den grundlegenden
Tӓtigkeiten auch interne Revisionsaufgaben haben.

3.2.4 Dokumentation zur Produktqualitӓt

1. Politik und Qualitӓtsziele der Organisation durch Einführung des Qualitӓtsmanagementsystems
2. Die Qualitӓtsmethode, die das Qualitӓtsmanagementsystem in der Organisation definiert.
3.Dokumentierte Verfahren, die den Qualitӓtsmanagementprozesse in einer Organisation
detailliert beschreiben

44
4. Die notwendigen Dokumenten für die Organisation, um eine effektive Planung, Durchführung
und Kontrolle ihrer Prozesse sicherzustellen.
5.Qualitӓtsaufzeichnungen sind Dokumente, die der Implementierung des
Qualitӓtsmanagementsystems folgen und die Rückverfolgbarkeit widerspiegeln. Si e ermöglichen
eine Analyse zur Ermittlung von Prozesstrends.

3.2.5. Handbuch zum Qualitӓtsmanagement

Das Unternehmen hat ein Qualitӓtsmanagement -Handbuch erstellt und pflegt, das Folgendes
umfasst:
 Qualitӓtsmanagement -Zweck einschlieβlich Systemdetails
 Qualitӓtsmanagement -Richtlinie
 Verweise auf dokumentierte Verfahren, die für das Qualitӓtsmanagementsystem erstellt
wurden.
 Oragnisatorische Identifikationsdaten
 Domӓne des Qualitӓtsmanagementsystems, einschlieβlich Einzelheiten und Begründung
eines Aussch lusses von den Anforderungen von SR EN ISO 9001:2008
 Vorstellung des Qualitatshandbuchs Qualitӓtsystem
 Erhalten den Weg, die Anforderungen von SR EN ISO 9001:2008 zu erfüllen
 Die Dokumentierten Verfahren sind zusammenfassende Verfahren, die vom Verfahren
Eigentum genehmigt werden
 Beschreibung der Interation zwischen Prozessen des Qualitӓtsmanagementsystems
Dokumente, die Qualitӓt vorschreiben
Dokumente, die die Qualitӓt der Produkte vorschreiben, sind: das Zulassungszeugnis, die
Spezifikationen, die Produk tnormen.
Das Zulassungszertifikat
 ist das Dokument, dass die Herstellung eines Produkts im industriellen Maβstab
ermöglicht und zum Zeitpunkt der Konformitӓt des Produkts mit der zugehörigen
technischen Dokumentation durch Überprüfung und Validierung durc h den Hersteller und
Vereinbarung mit den Begünstigeten entwickelt wird .
Aufagbenkartusche:

45
 ist das Dokument, das gleichzeitig mit der Bescheinigung des Begünstigten erstellt werden
muss und das die genehmigte Produktqualitӓt festlegt.
Produkstandards:
 Gewӓhrleistet den gesamten Kontext des Qualitӓtsmanagement

3.2.6 Allgemeine Referenzdokumente

Die Qualitӓtsmanagementsystem -Dokumentation des Unternehmens umfasst:
 Festgelegte und dokumentiere Qualitӓtspolitik und Qualitӓtsziele
 Qualitӓtsmanagementsystem des Unternehmens
 Den Qualitӓtsplan
Nach ISO 9001:2008 vorgeschriebene dokumentierte Verfahren :
 Dokumentenkontrollen
 Records Control
 Nichtkonformitӓtskontrolle
 Die Interne Revisio n
 Korrekturmaβnahmen
 Vorbeugende Maβnahmen
Unterlegen, die von der Organisation benötigt werden, um eine wirksame Planung, Durchführung
und Kontrolle ihrer Prozesse zu gewӓhrleisten mit Hilfe von:
 Betriebsverfahren
 Interne Regelung
Qualitӓtsaufzeichnungen gemӓβ ISO 9001:2000: ausgefüllte Formulare, Archiv, elektronische
Aufzeichnungen.
Das Ausmaβ der Erweiterung der Qualitӓtsmanagement -Dokumentation von das Unternehmen
unterscheidet sich von Abteilung zu Abteilung aufgrund der folgenden Situationen:
 Gröβe der Abteilung und Art der Tӓtigkeiten
 Komplexitӓt und Interaktion zwischen Prozessen
 Kompetenz des Personals
Die Qualitӓtsmanagement -Dokumentation finden wir in der Dokumentation der elektronischer
Form oder auf Papier.

46
Das Verfahren ist die Möglichkeit, die Durchführung einer Aktivitӓt oder eines Prozesses
festzulegen. Gemӓβ der Definitionen in SR EN ISO 9000:2006, bedeutet Prozess eine Gruppe von
korrelierten Aktivitӓten oder Interaktionen, die Eingaben in Ausgaben umwandeln. Die Aufgabe
eines Verfahrens besteht darin, einen Prozess bekannt zu machen und zu verstehen u nd wie man
ihn aufzeichnet.
Die Verfahren können sein:
 obligatorisch und hier verweisen wir auf dokumentierte Verfahren, die in der Norm SR EN
ISO 9001:2008 vorgeschrieben sind.
 Nicht obligatorische, betriebliche Verfahren, die nicht vom Standard vorgeschrieben sind,
aber von einer Organisation für den reibungslosen Ablauf ihres Geschӓftes benötigt werden

3.2.7.Dokumenten Kontrolle

In diesem Verfahren wird beschrieben, wie und von wem die Dokumente des
Qualitӓtsmanagementssystems überprüft, übert ragen, geӓndert, archiviert und entfernt werden.
Die Anwendungsbereich gilt für alle internen und externen Dokumente im
Qualitӓtsmanagementsystem. Der Qualitӓtmanager ist der Garant diese Verfahren. Das Prozess ist
die Aktivitӓt, die Ressourcen verwendet, um Eingabeelemente in Ausgabeelemente umzuwandeln.
Alle Dokumente werden nach einem Modell erstellt, das diesem Verfahren beigefügt ist und der
Spezifitӓt der einzelnen Datensatztypen entspricht.
Die Dokumente haben eine Registrierungsnummer, mit der sie den Prozess, den geografischen
Umfang, die Bestellnummer und den Änderungindex identifizieren können. Die Registriernummer
der Dokumente beginnt mit der Erwӓhnung des Prozesses gemӓβ der Tabelle:

47
MANUF Produktion, Herstellung
QUALI Qualitӓt
DEV Entwicklung
TECH Technische
PUR Kӓufe
FIN Finanz
LEG Legal
MIS Informatic
HR Humanressourcen
LOG Logistik
MKG Marketing und Kommunikation
MAINT Wartung
SMQ Qualitӓtsmanagementsystem
AC Kontinuerliche Verbesserung

Tabelle 3: Die Registrierungsnummer
Quelle: Eigene Darstellung,übernommen aus dem Dokumentation des Unternehmens

48
3.2.8. Die Interne Revision

1.Ziel: In diesem Verfahren werden die Aktivitӓten beschrieben, die durchgeführt werden, um eine
internes Audit sicherzustellen, um zu überprüfen ob die festgelegten Bestimmungen gelten und
das Qualitӓtsmanagementsystem verbessern.
2.Gebiet der Anwendung: gilt für alle Prozesse im Qualitӓtsmanagementsystem
3.Rollen und Verantwortlichkeiten
Der Qualitӓtsmanagementsystem Manager ist der Garant für diese Verfahren.
 Entwicklung des jӓhrlichen Prüfungsprogramms
 Vorbereitung und Vorlage des jӓhrlichen Prüfungsprogramms
 Verwaltung von Dokumenten in Bezug auf die P rüfung
 Regelmӓβige Berichterstattung über die Prüfungsergebnisse
Der Generaldirektor :
 Genehmigung des jӓhrlichen Prüfungsprogramms und der Zusammensetzung der
Prüfungsteams
 Regelmӓβige Analyse der Prüfungsergebnisse
 Sicherstellung der finanziellen Ressourcen, die zur Qualifizierung und Aufrechterhaltung
der Kompetenz des Abschlussprüfers erforderlich sind
Hauptprüfer :
 Für Systemprüfungen
 Vorbereitung und Vorlage von Prüfungsplӓnen, Prüfungsberichten und Berichten über
Verstöβe bei Prüfungen
 Überprüfen der Durchführung und Wirksamkeit von Prüfungshandlungen.
 Aufzeichnung der wӓhrend des Audits gewonnenen Erkenntnisse
 Berichterstattung über die Prüfungsergebnisse an den leitenden Revisor
Die geprüfte Stelle :
 Gewӓhrleistung der Bedingungen für d ie Einhaltung des Prüfplans
 Festlegung und Umsetzung von Korrekturmaβnahmen, die sich aus der Prüfung ergeben
4.Begriffbestimmungen
Auditor
 ist die Person, die für die Durchführung eines Audits zustӓndig ist

49
System Audit, Prozesse und zugehörige Dokumente
 ist ein Nachweis der Konformitӓt und Effizienz des Managements.
Prozessprüfung ist
 die interne Revision
Spezifisches Audit,Produkt
 das, darauf abzielt, die Hӓufigkeit der Bewertung der Einhaltung der festgelegten
Bestimmungen zu erhöhen.Sie ersetzen keine Prozessaudits. Sie werden von internen
Prüfern an jedem Arbeitsplatz durchgeführt, indem die Planung verfolgt und auf das
entsprechende Referenzdokument zurückgegriffen wird.
Für alle Serienprodukte legt der Qualitӓtsmanager die Liste der zu auditierende n Produkte anhand
der folgenden Kriterien fest:
 Letztes Auditdatum
 Die Ergebnisse der letzten Prüfung
 Anzahl der Kundenbeschwerden
 Interne Qualitӓtergebnisse
 Lautstӓrke der vorgehergesagten Titel
Am Ende der Audits werden Aktionsplӓne implementiert, die von Produkt -Auditoren verfolgt
werden.
Qualifikation der Abschlussprüfer sind:
Auditoren von Qualitӓtssystemen:
Um als „Systemauditor“ qualifiziert und in die Liste der internen Auditoren aufgenommen zu
werden, muss begründet sein, dass Prozessschulungen, Qualitӓtsmanagementprinzipien und
Auditmanagement nach ISO 9001 vorliegen.
Um als „ Hauptprüfer“ eingestuft zu werden, müssen Sie: als „ Wirtschaftsprüfer“ qualifiziert sein
und mindestens eine interne Revision führen mit einem Hauptprüfer
Um die Qualifik ation des Abschlussprüfers aufrechtzuerhalten, muss er in den letzten zwei Jahren
mindestens ein Audit durchführen.
Um als „ Prozessauditor“ qualifiziert und in die Liste der internen Auditoren augenommen zu
werden, muss nachgewiesen werden, dass die Audit s und Audittrainings erhalten wurden.
Um sich als „Hauptprüfer“ zu qualifizieren, müssen die gleichen Regeln wie für Systemprüfer
eingehalten werden.

50
Um sich als Produkt Auditor zu qualifizieren, müssen sie mindestens 6 Monate Diens ttaler in einer
der folgenden Positionen haben: Werkstattleiter, Teamleiter, Methode, Qualitӓtsingineur,
Qualitӓtsbeauftrager.
Kontrolle von nicht konformen Produkte : In diesem Verfahren werden Maβnahmen beschrieben, die
von der Organisation ergriffen werden, um nicht geeigne te Materialien, Produkte oder Gerӓte zu
identifizieren, zu isolieren und zu entfernen. Ziel ist es, sicherzustellen dass nur Materialien,
Produkte und Gerӓte, die den erfordelichen Spezifikationen entsprechen, in Produktionsprozessen
verwendet oder an Kund en ausgeliefert werden.

3.2.9Korrektur Maβnahmen

In diesem Verfahren werden die Aktivitӓten beschrieben, die ausgeführt werden, um die Korrektur
einer festgestellten Nichtkonformitӓt sicherzustellen.
Anwendungsbereich: Gilt für alle Abweichungen, die Abhilfemaβnahemn erfordern.
Rollen und Verantwortlichkeit: Der Qualitӓtsmanager ist der Garant dieses Verfahren.
Begriffbestimmungen: Abhilfemaβnahme zur Beseitigung der Ursachen von Abweichungen, um
deren Wiederholung zu verhindern.

Abbildung 10: Ishikawa Diagramm -Beispiel
Quelle: Eigene Darstellung,übernommen aus dem Dokumentation des Unternehmens

51
Diese Grafik zeigt die Ursachen Haupt – und Nebenwirkung einer bestimmten Wirkung. Es wird
einer Gruppe wӓhrend des Brainstorming -Prozesses durchgeführt und verwendet um die
Hauptursachen einiger Probleme zu identifizieren. Zusӓtzliche Ursachen können hinzu gefügt
werden auf neue Auswirkungen.
Vorteile:
 Hilft bei der Identifizierung der zugrunde liegenden Ursachen, stimuliert die Teilnahme
der Gruppe.
 Es ist ordentlich und leicht zu entziffern und beleuchtet die Beziehungen zwischen Ursache
und Wirkung
 Zeigt was geӓndert werden kann
 Die Teilnehmer erwerben neue Kentnisse über den Prozess, wӓhrend er mehr über die
Faktoren erfӓhr, die dies beeinflussen Prozess und Beziehungen zwischen ihnen
Bedingungen:
 Das Ermittlen von Ursachen und Unterfӓllen ist ein nützli cher Lösungschrit t

Vobeugende Verfahren: Das Verfahren beschreibt, wie vorbeugende Maβnahmen bei potenziellen
Abweichungen innerhalb der Organisation festgelegt und umgesetzt werden, und gilt in allen
Fӓllen, in denen Produktabweichungen festgestellt werde n, für Prozesse des
Qualitӓtssicherungssystem, um deren Produktion zu verhindern.
Kontrolle der Aufzeichnunge: Ziel: In diesem Verfahren wird beschrieben, wie und von wem die
Registrierungsdokumente des Qualitӓtsmanagementsystems erstellt, identifiziert, ge sammelt,
klassifiziert, archiviert und entfernt werden.
Anwendungsbereich: Gilt für alle internen und externen Dokumente im
Qualitӓtsmanagementsystem
Rollen und Verantwortlichkeit: Der Qualitӓtmanagersystem ist der Garant für diese Verfahren.

52

Abbildung 11: Arbeitsmethode
Quelle: Eigene Darstellung,übernommen aus dem Dokumentation des Unternehmens
3.3. Ergebnisse der Forschung und deren Interpretation.

Standards wurden entwickelt, um Organisationen dabei zu unterstützen, ihre interne Kontrolle
aufrechtzuerhalten , ihre eigenen Anforderungen und insbesondere die ihrer Kunden zu erfüllen.
Standard ist der optimale Weg, um Aufgaben zu erfüllen oder Produkte herzustellen. Dies wurde
einvernehmlich zwischen den Beteiligten verinbart. Sie basieren sich auf praktische Erfahrungen
und wissenschaftlichen Erkenntnissen und werden einstimmig anerkannt und akzeptiert . In den
ersten Kapitel habe ich die wichtigsten Merkmale der Qualit ät, Qualitätsmanagement und
Qualitatsmanagementsystem erläutert. Die Schaffung, Einführung und Implementierung eines Die Notwendigkeit der
Registrierung
Dokumentation

Registrierungsdokument
erstellen
Übermittlung des
Dokuments
Validierung und
Registrierung im System
Füllen Sie das
Registrierungsformular Nutzungs des
Registrierungsformular Klassifizierung und
Archivierung des
Registrierungsformular Vernichtung der
Registrierungsformular

53
Qualitӓtsmanagementsystem ist eine strategische Entscheidung einer Orga nisation. Die
Anforderungen der Organisation, ihre Gröβe und Struktur, die Anforderungen des Marktes, die
strategischen Ziele, die Organisation sind die bestimmtenden Faktoren zur Verfügung gestellten
Produkte und die angewandten Verfahren.
Die Einhaltung von Standards gewӓhrleistet: Internes Vertrauensmanagement in der
Qualitӓtssicherung. Diese Managementsysteme sind notwendig , um Prozesse kontinuerlich zu
verbessern,reichen jedoch nicht aus. Es wird empfohlen, dass die Systeme ein integraler
Bestandteil d es gesamten Managements sind, nur um ihren waren Zweck zu erreichen. Man kann
auch sagen, dass Verfahren der „ Schlüssel zum Erfolg“ bei der erfolgreichen Implementierung
eines Qualitӓtsmanagementsystem sind. Dieser Erfolg wird unter anderem durch die Fӓhi gkeit der
Qrganisationen bedingt, Verfahren „ zum Wohl aller“ zu entwicklen. Daher beschreiben die
Verfahren die Prozesse, Verantwortlichkeit wӓhrend sie auch die Abfolge der Operationen
bestimmen. Daher ist es unerlӓsslich, dass ein solcher Managementsyst em Teil des
Gesamtmanagements der Organisation ist und auf Teamarbeit basiert. Wenn Organisationen kein
effektives Team -Lösungssystem haben, werden sie niemals das Tempo der Verbesserungen
erreichen, das erforderlich ist, um mit dem heutigen harten Wettbewerb und insbesondere in
Zukunft fertig zu werden. In den zweiten Kapitel habe ich die die Methodik der Forschung
ausgewählt und zwar die Fallstudie. Für das Wesen der Erziehlungswissenschaft ist die
Berücksichtigung des Einzelnen der zentrale Aspekt e jeder Untersuchung. Je nach
Forschungsinteresse und Untersuchungsgegenstand stehen andere Dimensionen im Vordergrund.
Man kann auch eine Person und ihre Interaktion mit anderen zum Thema der Untersuchung
machen. Auch hier kann die Interaktion der Mitglie der untereinander oder der Kontakt mit
externen Personen Gegenstand der Untersuchung sein. Einzelfallstudien bestehen aus intensiven,
detallierten Untersuchungen der einzelnen Komponenten und ihrer Interaktion. In Kapitel 3 habe
ich die Methodik der Forsch ung implementiert und analysiert, die Analyse der Prozessen im
Unternehmen dargestellt. Wir können sagen, dass Prozesse die Basis eines
Qualitӓtsmanagementsystems sind und dass bei der Implementierung eines effektiven
Qualitӓtsmanagementsystem jede Organis ation mit folgendem beginnen muss: Identifizierung
notwendiger Prozesse und Festlegen der Reihenfolge und Interaktionen zwischen den Prozessen.
Abschlieβend müssen sich Organisationen mit einem prozeduralen Ansatz auseinandersetzten. Der
prozessbasierte An satz ist eines der acht Qualitӓtsmanagementprinzipien gemӓβ SRN EN ISO

54
9001:2008 und bezieht sich auf die Tatsache, dass das gewünschte Ergebnis effizienter erzielt
wird, wenn die damit verbundenen Aktivitӓten und Ressourcen als Prozess ausgeführt werden. In
einer Organisation in der Qualitӓtsmanagement implementiert ist, kennt jeder Mitarbeiter die
Prozesse genau, verbessert sie, überwacht sie und erstellt Aktionsplӓne. Es besteht jedoch die
Notwendigkeit, den Standard über seine Klausen hinaus, nach Tiefe zu suchen, sich der
Wissenschaft, Standards, insbesondere Methoden und Praktiken analysieren, die von anderen
erfolgreich angewendet werden und dann die optimalen und nützlichen Elemente im Kontext
unseres eigenen Geschӓfts zu identifizieren und auszuwӓhl en, um sie auf integrierte Weise in Form
von Managementsystemen zu förde rn und umsetzen, die im Laufe der Zeit nicht nur
hervorragender Qualitӓt, sondern auch zu hervorragender Verwaltung und Leistung führen
Geschӓft allgemein. Das Erstellen, Implementiere n, Warten und kontinuerliche Verbesserung
eines solchen Systems entlastet nicht die Organisation einer manchmal betrӓchlichen
Investitionen, die gleichzeitig ein Nachteil sein kann. Die Vorteile von Organisationen und allen
Beteiligten werden jedoch die Ko steneffizienz einer solchen Investition belegen. Kunden haben
steigende Bedürfnisse und Erwartungen in Bezug auf die Qualitӓt von Dienstleistungen und
Produkten einer Organisation. In einem globalen Markt mit einem diversifizierten Angebot ist
Qualitӓt der Entscheider im Kaufprozess. Neue Technologien bietet Zugang zu neuen
Kommunikationswegen und Kommunikationswerkzeugen. Im Online -Platformen können Kunden
ihre Meinungen zur Qualitӓt von Produkten und Dienstleistungen ӓuβern, Organisationen
kritisieren und ihr Publikum beeinflussen, was zu echten Imagekrisen führt. Es können auch
negative Mӓngel aufteten bei der Implementierung eines Qualitӓtsmanagementsystem die zu
dessen Ausfall führen können. Einige der möglichen Ursachen, die zum Fehlschlagen der
Implem entierung eines Qualitӓtsmanagement sind:
 Unkenntnis oder Missverstӓndnis der Qualitӓtstandards
 Nichteinbeziehung der Führung
 Mangelnde Ausbildung auf der Qualitӓt
 Erwartungen über den möglichen Nutzen
 Entwicklung eines der Organisationen nicht angemesse nen
 Felhen eines Plans oder Umsetztungsprogramms
 Wiederstand gegen Verӓnderungen durch Mitarbeiter
 Zu fleiβige Dokumentation des Wunsches, alles zu beschreiben

55
 Ausarbeitung von Dokumenten aus dem Büro, ohne die Beteiligung der direkte
Betroffenen.
Schlieβlich ist die Einführung des Qualitӓtsmanagementsystems nur der Anfang eines
kontinuierlichen Prozess im Bereich Qualitӓt und in diesem Fall muss es permanent aktiv bleiben
und gleichzeitig zur Entwicklung und Kontrolle der Wettbewerbsfӓhigkeit des U nternehmens
beitragen auf dem Markt.

SCHLUSSFOLGERUNGEN UND WEITERE PERSPEKTIVEN

Nachdem Ich alle Daten analysiert und interpretiert habe kann ich sagen dass, ein wichtiger Beitrag
zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ist das Konzept „Qualitӓt“. Qualitӓt ist ein
Begriff, der in allen Bereichen des wirtschaftlichen und sozialen Lebens die verwendet wird, aber
subjektiven Charakter hat und für bestimmte Branchen, Funktionen oder Objekte eine besondere
Bedeutung hat. Qualitӓt ist ein all gemeiner Begriff, der für die einzelnen oder generischen
Merkmale gilt und von verschiedenen Sachverstӓndigen oder Berater auf unterschiedliche Weise
in einer Qualitӓt definiert wurde, die ihm daher unterschiedliche Bedeutungen zuweist. Die
Einführung eine s Qualitӓtsmanagementsystems ist eine strategische Entscheidung der
Organisation. Das Top – Management sollte die Annahme eines Prozessansatzes bei der
Entwicklung, Implementierung und Verbesserung des Qualitӓtsmanagementsystems f ördern. Ein
Vorteil des Pro zessansatzes ist die stӓndige Kontrolle der Verknüpfungen zwischen Prozessen und
Systemprozessen. Damit die Organisation funktioniert, müssen Abteilungen mit den beteiligten
Funktionen die miteinander verbundenen Prozesse identifizieren und steuern. Oft bi ldet die
Ausgabe eines Prozesses direkt eine Eingabe des nӓchsten Prozesses. Der im
Qualitӓtsmanagement der Organisation verwendete Prozessansatz betont die Wichtigkeit von:
 Die Anforderungen im Bereich Qualitӓt verstehen und erfüllen
 Die Notwendigkeit, Prozesse als Mehrwert zu betrachten
 Identifizieren Sie die Ergebnisse der Effizienz und Leistung von Umweltprozessen und
Umweltdienstleistungen

56
Verbesserung von Prozessen basierend auf objektiven Messungen. Das als „ Plan -Do-Check -Act”
bekannte Verfahren w ird auf alle identifizierten Prozesse angewendet. „Plan -Do-Check -Act“ kann
kurz wie folgt beschrieben:
Plan: Definiert die Ziele der Prozesse, die erforderlich sind, um Ergebnisse zu erzielen, die den
Anforderungen und Unternehmensrichtlinien von Kunden un d andere Stakeholdern entsprechen.
Do: Erstellt Prozesse
Überprüft: Überwachen und messen Sie die Prozesse, Produkte und Hauptmerkmale von
Aktivitӓten, die einen erheblichen Einfluss auf die Produktqualitӓt, die Ziele und Anforderungen
sowie die Leistungsb erichte des Produkts haben können.
Act: Maβnahmen ergreifen, um die Leistung von Qualitӓtsprozessen kontinuerlich zu verbessern.
Bei den Managementprozessen spielt die Qualitӓtsverbesserung eine herausragende Rolle bei der
Reduzierung der Kosten und des Wi rtschaftswachstum in der Organisation. Die Ziele von
Verbesserungprozessen können sein:
 Kundenzufriedenheit erreichen
 Kontinuerliche Verbesserung der Qualitӓt von Produkten und Dienstleistungen
Verbesserungmöglichkeiten können durch Kundenfeedback, Audits und Analysen auf der Basis
von Messergebnissen und Prozessüberwachung identifiziert werden. Basierend auf der Definition
der Qualitӓtsverbesserung gibt es die von J.M.Juran formulierten Konzepte, nach denen der
Qualitӓtsverbesserungprozess dem Qualitӓtskon trollprozess überlagert und zusӓtzlich zur
Qualitӓtkontrolle und nicht an dessen Stelle implementiert wird.
Zusammenfassung in Rumӓnischer Sprache

Standardele au fost create ca să vină in ajutorul organizațiilor pentru ca acestea să mențină
controlul intern, să satisfacă cerințele proprii ṣi mai ales pe cele ale clienților. Standardele sunt
necesare acolo unde regulamentele nu sunt adecvate auditului sau certificării. Acest lucru a fost
convenit prin consens între părtile interesante. Ele se bazează pe experiența practica si pe
cuno ṣtințele ṣtiințifice si sunt unanim recunoscute si acceptate. În primele capitole am explicat
principalele caracteristici ale calității, managementului calității si sistemului de management al
calității este o decizie strateg ică a unei organizații. Cerințele organizației, dimensiunea si structura
acesteia, cerințele pieței, obiectivele strategice, organizarea sunt factorii determinați ai produselor
si proceduril or utilizate. În cel de -al doilea capitol, am ales metodologia de cercetarea, studiul de

57
caz. Pentru natura ṣtiinței educației, considerarea individului este aspectul central al oricărei
investigații. În funcție de interesul cercetării si de subiectul studiului, alte dimensiuni se află in
prim -plan.În acest caz, interacț iunea dintre membri i sau contactul cu persoane externe poate face
obiectul investigației. Studiile individuale de caz constau în investigații intensive ṣi detaliate ale
componentelor individuale ṣi ale interacțiunii acestora. În capitolul trei, am implemen tat si am
analizat metodologia de cercetare si am prezentat analiza proceselor de înterprindere. Putem spune
că procesele reprezintă fundamentul unui sistem de management al calității si că, atunci c ând se
implementează un sistem eficent de management al c alității, fiecare organizație trebuie sa înceap ă
identificarea proceselor necesare si definirea ordinii ṣi a interacțiunilor dintre procese.
Se poate de asemenea spune că proceduriile sunt “ cheia succesului” în implementarea cu succes
a unui sistem de man agement al calității. Acest succes se datorează , printe altele, capacității
organizațiilor de a dezvolta procesele pentru “binele tuturor”. Prin urmare, procedurile descriu
procesele, răspunderea in timp ce descriu, de asemenea, succesiunea operațiilor . Prin urmare, este
imperativ ca un astfel de sistem de management să facă parte din managementul general al
organizației ṣi se bazează pe munca in echipă, În cazul in care organizațiile nu dispun de un sistem
eficace de soluționare a unei echipe, acestea nu v or atinge niciodată ritmul îmbunătațirilor necesare
pentru a face față concurenței acerbe din pre zent mai ales in viitor. Putem spune ca pro cesele s tau
la baza unui sistem de management al calității cu care trebuie să inceapă orice organizație cu
următoarele în punerea în aplicare a unui sistem de management al calității eficent pentru
identificarea proceselor necesare ṣi de a determina ordinea si interacțiuniile dintre procese. În cele
din urmă, organi zațiile trebuie să se ocupe de o abordare a procedural ă. Abordarea bazată pe proces
este una dintre cele opt principii ale managementului calității ṣi se referă la faptul că rezultatul
dorit este atins mai eficient atunci când este vorba de activită țiile si resursele se execut ă ca un
process. Într -o organizație în care este implementat managementul calității , fiecare angajat
cunoa ṣte procesele, le îmbunătățe ṣte, le monitorizează si creează planuri de acțiuni. Apare însă,
necesitatea de a privi standardul di ncolo de clauzele acestuia , de a căuta profunzimea, de a aborda
ṣtiința ce se află dincolo de cerință s tandardizată, de a avea in vedere nu doar litera standardului ci
si spiritul acestuia. Pentru a înregistra succese, nu trebuie să ne limităm doar la căte va standarde
aplicabile, ci să analizăm, cel puțin un titlu informativ, o multimudine de ghiduri, ṣtiințe, standarde,
dar mai ales metode ṣi practice folosite cu succes de alții si apoi să identificăm si să selectăm
elementele optime ṣi utile în contextual propriilor afaceri, să le promovăm ṣi să le implementăm

58
în mod integrat sub forma unor sisteme de management care în timp vor avea ca rezultat excelența
nu numai calitatea, ci ṣi în management ṣi în afacere in general. Încetul cu încetul, legislația
internațională si națională ne va constrânge să implementăm aceste sisteme de management al
calității, deoarece viitorul înseamnă calitate, iar calitatea trebuie să însemne confort si profit .

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