Literatura ofera diferite definitii privind termenul de echipa. Potrivit lui [607641]

Echipele

Literatura ofera diferite definitii privind termenul de echipa. Potrivit lui
Goodwin,Heffner,Salas si Cannon -Bowers(2000) o echia poate fi definite ca “ un set compus
din doua sau mai multe personae ce interactioneaza, intr -un mod dynamic,
interdependent,adaptat spre un scop/obiectiv/misiune comuna,la care i -a fost atribuit fiecaruia
un rol specific sau o functie pentru a performa si care are o durata de viata limitata de
membru”

Jones si Reilly au mentionat ca membrii unei echipe trebuie sa plece de la acelasi
punct, sa lucreze impreuna ca un grup acest lucru avand ca rezultat o eficenta mai mare decat
daca ar lucra individual.

Litratura ne ofera anumite caracteristici cu referire la ce aspecte fac o echipa mai
eficienta. Potrivit lui Rod ger si Mickan (2000) exista trei nivele diferite de caracteristici ale
echipelor eficiente si anume: contributia individuala,procese de echipa si structura
organizatorica.

Contributiile individuale si structura organizatorica se refera la conditiile antec edente (
de intrare) si a proceselor din adrul echipei in general.

Structura organizational cuprinde urmatoarele carcateristici: scop clar, sarcina
specifica,roluri distinct,resurse adecvate.
Contributia individuala uprinde : auto –cunoastere,incredere, a ngajament si
flexibilitate.

Procesele de echipa cuprind: coordonarea,comunicarea,luarea de
decizii,managementul conflictelor,relatiile sociale si feedback -ul (Mickan si Rodger,2000)

Team building

Avand in vedere ca tot mai multe organizatii isi desfasoara sarcinile in echipe,companiile
incearca sa isi imbunatateasca performanta echipelor in mai multe moduri.( Porras and Berg,
1978; Salas, 2008 )
Un mod foarte popular si de cel mai multe ori folosit este team building -ul – Porras and Berg,
1978; Kl ein, DiazGranados, Salas, Burke, Lyons & Goodwin, 2009 .
Cu toate acestea o definitie a team building -ului nu este clar mentionata, de exemplu Schein
(1999) a definit team building -ul ca un process de interventi formale si informale la nivel de
echipa,care se axeaza pe imbunatatirea relatiilor sociale si clarificarea rolurilor precum si
rezolvarea problemelor interpersonal care afecteaza functionarea echipei.
Klein(2009) mentioneaza ca definitia team building -ului poate fi impartita in doua categorii si
anum e team building cantitativ si calitativ.
Initial team building -ul s-a axat pe imbunatatirea relatiilor interpersonal ( team building
calitativ). In prezent team building -ul se axeaza din ce in ce mai mult pe atingerea unor
obictive cantitative sip e rezult atele echipei.
Literatura de specialitate scoate in evidenta un termen similar si anume team training. Cu
toate acestea, team training si team building difera in mai multe moduri.
Team training -ul este orientat spre abilitate ( axat e dobandirea de compete nte specifice) si
include o component practica ( Tannenbaum et al, 199 2). Team traning -ul este un process
formal si systematic.
In comparative cu team traing -ul, team building -ul nu vizeaza abilitati pe baza de competente,
si nu este systematic (Tannenbaum et al, 1992).
Cu toate ca literature difera in definirea team building -ului, se pot identifica patru component
de baza ale acestuia si anume: stabilirea obiectivelor,relatiile interpersonal, rezolvarea
conflitelor si clarificarea rolurilor. (Klein 2009)
Team building -ul este axat pe una sau mai multe dintre aceste component in scopul de a
imbunatati si avea mai multe rezultate.

Conceptul de team building
O echipa este un grup de oameni care lucreaza impreuna pentru un scop comun.
Team buildingul impl ica un proces prin care permite grupului de oameni sa iși atinga
obiectivele. Acest proces este alcatuit din etape,precum clarificarea obictivelor
echipei,identificarea obstacolelor in calea realizarii obicetivelor,combaterea provocarilor
aparute si ajunge rea la scopurile propuse.
Fajana(2002)afirma ca munca in echipa este o integrare a resurselor si factorilor de
productie care lucreaza in armonie pentru a atinge obiectivele organizatiei,unde rolurile sunt
stabilite pentru fiecare membru al organizatiei,pr ovocarile cu care se confrunta sunt la fel iar
imbunatatirle sunt cautate continuu.
Katzenbach si Smith(1993) au afirmat ca o echipa poate fi definita ca un numar mic de
oameni,cu un set de obiective de performanta,care au un angajament si un scop comun.
Echipa trebuie sa aiba o dimensiune usor de gestionat iar toti membrii trebuie sa fie implicati
in realizare si atingerea obiectivlor echipei. De asemenea membrii echipei trebuie sa fie
solidari si responsabili pentru actiunile si rezultatele echipei.
Exist a doua abilitati de baza in procesul de team building. Prima implica recunoasterea
problemei iar a doua are de a face cu abordarea problemei intr -un mod si intr -o ordine
corespunzatoare.
Team buildingul are diferite forme,in funcție de mărimea si natura ec hipei. De exemplu in
situatia in care componenta echipei este in continua schimbare,accentul se pune pe
dezvoltarea abilitatiilor individuale pentru a fi un membru al echipei efcient si se straduieste
sa se schimbe competentele si abilitatiile individualui care functioneaza n cadrul unei echipe
sau in cadul mai multor echipe.Cu toate acestea, in cazul in care calitatea de membru al
echipei este relativ statica,ca in echipele de conducere se pune accent pe eforturile care
vizeaza imbunatatirea relatiilor int re membrii echipei.
Unul dintre obiectivele chei ale team buildingului este de a schimba atitudinile si
comportamentele predominante in organiztie, care sunt aproape independente de cine
lucreaza in organizatie.

Team buildingul nu inseamana doar de a aduna o echipa impreuna.Este mai mult decat o
activitate impusa echipei fara a avea un scop real in legatura/comparatie cu ceea ce doreste
sau are nevoie echipa.Este necesar sa se ia in considerare aspecte si probleme specifice care
trebuiesc abordat e si rezolvate.
Dianna(2006) afirma ca munca in echipa este o forma de munca colectiva,care ar putea
implica sarcini indivuduale,dar,de obicei implica sarcini colective unde fiecare membru face
o actiune care presupune o parte din sarcina colectiva.
Termen ul de team building este frecvent utilizat pentru a descrie diverse activități iar o mare
parte din literatura de specialitate prevede definiții diferite ale acestuia.

Potrivit lui Salas si colabratorii (1999) caracterul ambiguu al termenului de team -building este
destul de larg definit în literatura de specialitate.

Multe cadre didactice au facut o diferentă ntre actiunea si scopul team -building -ului.
McShane and Travaglione (2003) definesc actiunea de team -building ca o imbunătățirea a
lucrul ui în echipă. Woodman and Sherwood (1980) consideră team building -ul ca intervenții
planificate care se concentrează pe dezvoltarea echipei, rezolvare problemelor acesteia în
conformitate cu Toofany(2007) în scopul de a spori eficeința organizațională. Svya ntek,
Goodman, Benz and Gard (1999) prin intermediul cercetării lor au mentionat team bulding -ul
ca o actiune pentru imbunătățirea relațiilor interersonale si rezolvarea conflictelor a
membriilor echipei.

Mazany, Francis and Sumich (1995) definesc team bu ilding -ul ca o investiție în „resursele
umane ale unei organizații”

Robbins (2008) afirmă că activitățiile de team building contribuie în final la o creștere
generală a eficienței organizaționale și a bunăstării angajațiilor.

Legatura dintre Team work si team building

Teamwork – oameni care cooperează pentru a atinge obiectivele – fiind important
pentru performanța organizației. Team building -ul implică crearea si facilitarea de atitudini și
procese necesare pentru teamwork( munca in echipa)(Buller)
Lucrul în echipă este definit de Scarnati(2001) ca fiind „un process de cooperare care
permite oamenilor obișnuiți să obțină lucruri extraorinare”. Harris & harris (1996)
menț ionează de asemenea că lucrul în echipă are un scop comu n iar membrii echipei pot
dezvolta relații eficiente prin atingerea,realizarea obiectivelor.
Literatura de specialitate scoate în evidență în mod constant faptul că unul dintre
elementele esențiale a lucrului iîn echipă este focalizarea spre un scop clar și comun.( Fisher,
Hunter, & Macrosson, 1997; Johnson &Johnson, 1995, 1999; Parker, 1990; Harris & Harris,
1996) . Succesul in ceea ce privește Munca in echipă se bazează pe sinergia existent ă intre
membrii echipei care formează un mediu de lucru ,în care ac eștia sunt dispusi să contribuie și
să participle în scopul de a promova si menține acest mediu .

Intervențiile de tip team -building sunt proiectate pentru a ajuta angajații să -și imbunătățească
munca în echipa ,comunicarea între ei dar și sa -și resolve posibilele conflicte . Team building –
ul implică crearea si facilitarea de atitudini și procese necesare pentru teamwork( munca in
echipa)(Buller) give and take relationship.

Teambuilding attempts to ‘improve group performance by improving communication,
reducing
conflict, and generating greater cohesion and commitment among work group members.
Employee
resistance may also result for other reasons. Where teamwork requires job enlargement it may
be
necessary to either reduce some of their duties or to change the system of compensation and
rewards.

1.3 Research aim and justification
Greenberg and Baron (2008) have identified many benefits as a result of utilising team
building activities, including interdependence, increased job satisfaction, and improved
working relationships, conflict resolution and effective communication. The mere act of
bringing members of an organisation together provides employees with opportunities to n ot
only get to know one another but it also permits individuals to engage in activities that allow
for personal growth and development.

Obiectivele team buildingului

Team builingul are mai multe obiective majore,unul dintre acestea fiind imbunatatirea
comunicarii intre membrii echipei. De asemenea cresterea creativitatii si productivitatii.
Un alt obiectiv al team buildingului este acela de a imbunatati relatiile interpersonale
.astefel, motivand membrii pentru a -si atinge obiectivele,sco prile.De asemenea,un alt obiectiv
este de a asigura un climat de cooperare si colaborare dar si de rezolvare a problemelor. Mai
mult decat atat, team buildingul imunatateste nivelul de incredere si cel de sprijin fata de
ceilalti colegi/indivizi.
Cu team b ulding,angajatii lucreaza mai bine impreuna si exista un nivel mai ridicat al
satisfatiei fata de locul de munca si fata de angajamnetul pe care il au.

Determinarea necisitati pentru team building

Mai mulți factori pot indica nevoia de team building. Unii factori pot fi: reacții
negative a managerului; scăderea productivității; apatie și lipsa de implicare; plângeri cu
privire la calitatea serviciului; lipsa de deschidere, imaginație, inovare; acțiuni de rutină luate
pentru rezolvarea unor probleme com plexe; conflicte sau ostilitate între membrii personalului;
întâlniri ineficiente, participarea redusă;decizii înțelese greșit sau care nu sunt îndeplinite în
mod corespunzător; confuzie cu privire la sarcini.

Elemente influentate de team building

Beer (1976, 1980), Dyer (1977), and Buller (1986) Sundstom, De Meuse and Futrell (1990),
Robbins et al. (2008) au menționat patru elemente c ear trebui cuprinse / infleuntate in team
building și anume: Stabilierea obiectivelor,relațiile interpersonale,rezolvarea proble melor și
clarificarea rolurilor, iar o data indeplinite primele trei sic el de -al patrulea element si anume
clarificarea rolurilor este bine stabilit.

Omiterea sau includerea unuia dintre cele patru obiective este în confor mitate cu Robbins și
colab. (2008), observația că activitățile de team building pot încorpora oricare sau toate aceste
obiective în grade diferite, și că alegerea obiectivelor depinde numai de nevoile organizației la
momentul respectiv. (full text)

Stabil irea obiectivelor – clarificarea acestora -are ca scop imbunătățirea perfomanței
Locke(1968) această idee fiind regasită și în cercetăriile ulterioare ( Locke, Shaw, Saari, &
Latham, 1982; Mento, Steel, & Karren, 1987; Tubbs, 1986 ). Într-o cercetare privind eficiența
lucrului în ehipă, Guzzo si Dickson(1996) au afirmat că există o strânsă legătura în ceea ce
privește performanța atunci cand sunt stabilite obiective în comparație cu absența acestora (
sau prezența unor obiective prost definite) atunci grupul întâmpinând probleme in ceea ce
priveste performata.

Team building -ul care include stabilirea obiectivelor ca obectiv incurajează indivizii sa
dezvolte obiective individuale și/sau de echipăprin furnizarea de diverse instrumente car
epermit participanților sa clarifice obiectivul apoi sa lucreze impreuna pentru
atingerea/indeplinirea acestuia. ( Salas ,1999). Potrivit lui Robbins, Millett, Cacioppe, and
Waters -Marsh, (2001) activitățiile de team building ar trebui sa se concentrez e pe dezvoltarea
unei înțelegeri comune a misiunii si a obiectivelor echipei. În ceea ce privește sustinerea
beneficiilor de stabiliere a unor obiective pentru o organizațieGreenberg și Baron(2008) au
observt ca succesul in ceea ce privește performața unei organizații poate fi imbunătățit si
depinde de stabilirea obiectivelor.

Rezolvarea problemelor – potrivit lui Priest si Gass (1997) este în stransă legatură cu
procesul de judecată si uare a deciziilor. Capacitatea de a identifica Problemele ca mai apoi
acestea sa fie rezolvate prin asigurarea faptului că deciziile luate se bazeaza pe o judecata
adecvată este o abilitate valoroasăatât în interioarul cat si in afara locului de
muncă.Activitățiile de team building care încorporează asemenea situatii care sunt concepute
intr-un mod intenționat pentru a reflecta provocariilor care pot aparea in situatii reale pot
suscita asedea discutii despre multiple situatii de la locul de munca 9Rosenberg, 2007) ,cum ar
fi necisitatea unei planificari eficiente, sau importanța identificarii problemelor si evaluării
situațiilor anterioare.

Relațiile interpersonale – ajută la imbunătățirea abilitățiile echipei,precum
comunicarea,sprijinul reciproc si increderea in randul mem brilor echipei. Activitățiile d eteam
building pot contribui la creșterea și/sau îmbunătățirea acestor abilități prin activității
interactive care ajuta participații la depășirea barierilor in comunicare,oferind totodată
oportunități pentru membrii , să re cunoască stiluri diferite ale colegilor. În conformitate cu

Greenberg si baron (2008) este faptul că participanții sunt capabili să formeze relații pozitive
unul cu altul, ți ca urmare,participanții sunt intr -o pozișie mai bună pentru a „ influența unul
celuilalt potențialul, intorsi la locul de muncă”(pag 321). Dobandirea de astfel de compentențe,
în conformitate cu Rosenberg(2007) va permite participanților sa creeze un loc de munca mai
productiv. Greenberg si Baron (2008) afirmă ca dezvoltarea și/sau creșterea abilitățiilor
importante precum ar fi comunicarea sunt esențiale pentru eficienta organizațională .

Adaugat tabel small grup research !!!!!!!

Motivarea de a înțelege efiecienta TB

Team building este una d intre cele mai
cel mai frecvente intervenții aplicate în ceea ce privește dezvoltare a de grup uri în organizații.
Acesta este utilizat pe scară largă și vine în multe forme, inclusiv prin experiență în aer
liber(out door) sau activit ăți și discuții de grup (in door) .
Având în vedere vasta suma de bani îndreptate spre dezvoltarea
echipe în organizații, este important ca practicienii (și cercetători)
obține o mai bună înțelegere a eficienței și a condițiilor de frontieră ale
team build ing.

În al doilea rând, deoarece există multe opțiuni disponibile pentru organizații din
urmărirea îmbunătățită lucrul în echipă, este important să se determine dacă echipa
clădire este o alegere demnă. Unele dintre aceste intervenții sunt organizatorice sau de natură
structurală și nu vizează în mod specific interacțiunile membru al echipei
(De exemplu, redesign de locuri de muncă, sistemele de selectare și de stimulare de grup și
managementul performanței programelor). În contrast, echipa de dezvoltare i nterventions –
cei a căror misiune este de a avea un impact direct asupra funcționării și
eficacitatea activității echipe furnizează se concentreze pentru cercetarea actuală
integrare. Aceste intervenții, atunci când este realizată în mod corespunzător, poa te avea un
un impact pozitiv asupra organizațiilor. Să considerăm un studiu de cercetare realizat de
Macy și Izumi (1993), care a analizat 131 de studii de ordin organizatoric
Schimbare. Ei au descoperit ca interventiile cu cele mai mari efecte asupra fina nciare
masuri de performanta organizatorice au fost echipa de dezvoltare
intervenții. Aceasta este, a tuturor intervențiilor organizaționale, cei care se concentrează
pe dezvoltarea echipei a avut cel mai mare efect asupra măsurilor de financiare
performan ță.

În al treilea rând, dincolo de performanța financiară, se înțelege că echipa pe scară largă
Intervențiile de dezvoltare sunt mecanisme -cheie care pot fi utilizate pentru a facilita
eficacitatea echipei (Noe, 2002). De aceea, este important să se înțeleagă
modul în care aceste intervenții sunt cele mai eficiente. La nivel general,
intervențiile echipa de dezvoltare poate include o formă de echipă de formare
sau activități de team -building. Deși ambele tipuri de intervenții team -dezvoltare
sunt conc epute pentru a îmbunătăți funcționarea echipei și eficacitatea (în special
în cazul în care știința formării individuale și de echipă este utilizată; Salas &
Cannon -Bowers, 1997), echipa de formare si team building difera in importanta
moduri (Tannenbaum, barbă, și Salas, 1992). Echipa de formare este concentrat de calificare
(Adică, este axat pe dobândirea de competențe specifice), include de obicei un
componentă practică, și se face în context. Este, în general, formală și
sistematic.

Team building, p e de altă parte, nu vizează în mod de calificare bazată pe
competențe, nu este sistematic în natură, și se face de obicei în setările
care nu aproximează mediul real de performanță. Pentru scopurile noastre,
definim team building ca o clasă de echipe la ni vel formal și informal
intervenții care se concentrează pe îmbunătățirea relațiilor sociale și clarificarea rolurilor,
precum și rezolvarea problemelor de sarcini și interpersonale care afectează funcționarea
echipei.
Team building funcționează prin asista rea persoanelor și grupurilor să examineze,
diagnostica, și să acționeze asupra comportamentului lor și relațiile interpersonale
(Schein, 1969, 1999).

Cap 2

The ambiguous term TB

Termenul de team building este frecvent utilizat pentru a descrie diverse activități iar o mare
parte din literatura de specialitate prevede definiții diferite ale acestuia.

Potrivit lui Salas si colabratorii (1999) caracterul ambiguu al termenului de team -building este
destul de larg definit în literatura de specialita te.

Multe cadre didactice au facut o diferentă ntre actiunea si scopul team -building -ului.
McShane and Travaglione (2003) definesc actiunea de team -building ca o imbunătățirea a
lucrului în echipă. Woodman and Sherwood (1980) consideră team building -ul ca intervenții
planificate care se concentrează pe dezvoltarea echipei, rezolvare problemelor acesteia în
conformitate cu Toofany(2007) în scopul de a spori eficeința organizațională. Svyantek,
Goodman, Benz and Gard (1999) prin intermediul cercetării lor au mentionat team bulding -ul
ca o actiune pentru imbunătățirea relațiilor interersonale si rezolvarea conflictelor a
membriilor echipei.

Mazany, Francis and Sumich (1995) definesc team building -ul ca o investiție în „resursele
umane ale unei organizații”

Robbins (2008) afirmă că activitățiile de team building contribuie în final la o creștere
generală a eficienței organizaționale și a bunăstării angajațiilor.

EFICIENTA
Mazany și colab. (1995) oferă o definiție succintă a eficacității în ceea ce privește
team building, precizând că activitățile care pot fi considerate eficiente sunt cele care au
"rezultate masurabile pozitive, care se referă la obiectivele definite" (p. 64).

Conceptul de team building nu este unul nou. Porras si Berg (1978) au observant ca acest
concept este „unul dintre cel mai des utilizat pentru dezvoltarea organizațiilor”. Salas si colab
(1999) afirma ca team building -ul este „o interventie extreme de popular și comună”.

Conform literaturii, efectele team building -ului sunt: îmbunătățirea proceselor de luare a
deciziilor (Mazany si colab 1995),îmbunătățirea productivității ( Svynatek 1999),cresterea
satisfacției agajațiilor( Longnecker & Neubert,2000 ) înbunătățirea funcționării echipei ( Klein,
Salas, Bu rke, Go odwin, Halpin, Diazgranados si Badum 2006), înbunătățirea relațiilor
interpersonal (( Toofany, 2007) .
În pofita acestor efecte positive, unii academicieni, precum Salas(1999) au afirmat că team
building -ul cu toate ca este popular rezultatle sale su nt dese ori „ mixe,vagi sau non –
semnificante”.

Câțiva ani mai târziu, Sundstom și colab. (1990) și Tannenbaum, Beard și Salas (1992) a
efectuat o altă examinare a studiilor referitoare la creșterea performanței rezultate din
construirea echipei și a const atat că, în ciuda rapoartelor entuziaste, a fost din nou o lipsă de
dovezi convingătoare pentru a sprijini efectele benefice ale team building asupra
performanțelor . Salas și colab. (1999) a inclus aceste observații în studiul lor meta -analitic în
ceea ce privește efectul asupra performanței echipei clădirii, menționând că revizuirea inițială
a literaturii a produs o "lipsă remarcabilă de convergență" (pag. 312), pe care ar trebui incluse
studii.

Scopul general al Svyantek et al. (1999) meta -analiza a fost de a evalua relația dintre
caracteristicile organizaționale și succesul echipei de construcție, cu un accent special pe daca
/ modul in care impactul asupra productivității team building și eficiența grupului de lucru.
În timp ce Svyantek și colab (19 99) nu a precizat ce tip de activitati de team building au fost
utilizate de către fiecare dintre studiile incluse, criteriile de selecție a inclus team building -uri
care încorporează stabilirea obiectivelor, rezolvarea problemelor, relațiile interpersonal e și
claritate rolul pe care, în conformitate cu Beer, ( 1976), Dyer, (1977), Buller, (1986),
Sundstom și colab. (1990), sunt cele patru obiective principale sau motivele care stau la
implementarea unor activități de team building. Altele decât cele patru obiective menționat
mai sus, Svyantek și colab. (1999), criterii finale prevedea că fiecare dintre studiile care
urmează să fie incluse trebuie să fi raportat o schimbare în productivitate obiectivă.
Estimările subiective privind productivitatea realizate de către unul dintre membrii grupului
implicate în construirea echipei sau externă grupului în curs de team building a fost, de
asemenea, acceptabilă. Acest lucru a dus la 11 studii fiind selectate pentru a fi incluse în
meta -analiză. Studiile au fost extr ase dintr -o gamă diversă de industrii, cum ar fi mineritul,
forțele armate, lucrătorilor linie de asamblare, universități și unități de producție.

O schimbare pozitivă a productivității a fost măsurată prin măsuri obiective, cum ar fi
calitatea producției (minerit) și unități de calitate și de eficiență a costurilor (lucrătorilor linie
de asamblare). Modificarile subiective au fost măsurate prin percepții de grup / individ /
organizație / eficacitate de management. Studiul a remarcat mai multe variabile mo derarea
care, împreună cu activitățile de team building, au fost importante; sprijin de management
pentru activitățile de team building, utilizarea altor intervenții în colaborare cu construirea
echipei, dimensiunea și tipul organizației. În ceea ce priveș te procesul de construire a echipei,
Svyantek et al (1999) a concluzionat că o combinație de stabilire a obiectivelor și a relațiilor
interpersonale (care a inclus de rezolvare a problemelor și claritate rolul) a avut un efect
mediu mai mare decât aceste e forturi de team building care au avut un accent singular, pentru
de exemplu, obiectiv de setare. Team building folosind un extern, spre deosebire de facilitator
intern a arătat, de asemenea, un efect de dimensiune medie semnificativă, deși utilizarea atât
intern și extern a arătat un nivel mai ridicat de semnificație. Concluziile generale ale studiului
sprijinit Svyantek et al. (1999), ipoteza că echipa de construcție în colaborare cu importante
variabile așa cum s -a descris în studiul lor este eficient în creșterea productivității grupului de
lucru.

Pe baza unor cercetări anterioare care indică faptul că puține, dacă este cazul, a existat dovezi
concludente pentru a susține afirmația că echipa de construcție face o creștere a
performanțelor echipei, Salas si colegii (1999) a efectuat o meta -analiză pentru a evalua
efectul asupra performanței echipei clădirii. Așa cum am menționat anterior, diversitatea
activităților de team building reprezintă una dintre provocările majore în a face sens al
literaturii. Sal as și colab. (1999), cu toate acestea privite ca o astfel de diversitate ", o
oportunitate unică de a evalua impactul relativ al celor patru domenii de team building" (pag.
315).

Ca atare, aceste patru domenii au format criteriile de bază pentru meta -analiza lor și Salas și
colab. (1999) a remarcat faptul că acesta a fost un obiectiv important al cercetării lor în
încercarea de a determina contribuțiile relative ale acestor patru domenii la efectul echipei de
performanță de construcție. Pentru a face acest lucru, studiul a analizat mai multe măsuri de
performanță care au fost utilizate în studiile anterioare, cum ar fi dimensiunea echipei și
durata.

Salas și colab. (1999) a declarat că constatarea cheie a emerge a fost "efectul general
nesemnificativ și ne glijabil al echipei de construcție pe performanță" (pag. 322).
Acest studiu a sprijinit o mare parte din cercetările anterioare de către cadre didactice, cum ar
fi Druckman și Bjork (1994), care a remarcat că entuziasmul pentru utilizarea activităților de
team building pentru a crește sau de a îmbunătăți performanța echipei "nu a fost însoțită de un
puternic suport empiric pentru efectul lor asupra performanței echipei "(pag. 125).
În ceea ce privește eficiența generală a clădirii echipei, Smither, și cola b (1996) a observat
"rezultatele cercetărilor cu privire la eficacitatea team building oferi un amestec complex de
rezultate care fac formularea unor concluzii ferme dificile" (pag. 324). Klein si colegii sai
(2006) meta -analiza a examinat relația dintre f ormarea echipei si team building pentru a se
stabili strategia ar fi cea mai eficientă. Klein si colegii sai au evaluat patruzeci și opt de studii
empirice și a concluzionat că ambele sunt de succes într -o gamă largă de setări, sarcini și
tipuri de echipă. Klein și colab (2006), a găsit un sprijin în mod rezonabil puternic pentru
utilizarea de team building în îmbunătățirea funcționării echipei. Cu toate acestea, Klein și
colab. (2006), se adaugă că, în ciuda rezultatelor încurajatoare, o notă de precauție, se
recomandă ca concluzii definitive nu au putut fi trase din unele dintre studiile incluse.
Mazany si colegii (1995) de cercetare axat pe evaluarea eficienței unui program de team
building in aer liber. Mazany și colab (1995) a remarcat faptul că, în tim p ce o mare parte din
materialul publicat până în prezent (la acel moment) a furnizat numeroase sugestii cu privire
la modul de a maximiza eficiența activităților de team building, nici unul nu a indicat, de fapt,
nici unei măsuri obiective de eficacitate. Mazany și colab. (1995), cercetarea sa concentrat pe
utilizarea unui atelier de team building, care a format o parte a procesului global de orientare
pentru toți elevii implicați în Master of Business Administration grad (MBA). Un program de
trei zile a c onstat dintr -un amestec de activități de interior și în aer liber, care au fost
proiectate pentru a oferi oportunități atât pentru echipă și dezvoltare personală. Participanții
au completat chestionare în timpul și la încheierea programului referitor la sa tisfacția în
legătură cu programul, cât de bine echipa comunicate și au lucrat împreună, și dacă sau nu s –
au simțit indivizii implicați în mod activ în acest proces.

Mazany și colab. (1995) a concluzionat că, în ciuda variațiilor în atelierele de lucru în aer
liber și chestionarul, efectul atelierului de dezvoltare a echipei a fost pozitiv. Cu toate acestea
ei au mers în continuare că, în timp ce tehnicile utilizate în evaluarea eficienței programului a
avut unele merite, mai multe tehnici eficiente ar tre bui să fie investigate. Un studiu efectuat de
Rushmers (1997), de asemenea, sa concentrat pe MBA studenți care participă la un program
de team building in aer liber trei zile. Rushmers (1997) constată că, de la observație, studenții
care sunt capabili să s e integreze rapid în grupul de MBA sunt mai susceptibile de a finaliza
cu succes cursul intensiv un an, prin urmare, furnizarea de team building la începutul anului
universitar.

Douăzeci și doi de participanți au fost împărțiți în trei echipe și au fost c hestionați înainte și la
sfârșitul activităților fiecărei zile, pentru a se stabili dacă s -au schimbat nimic în ceea ce
privește ei înșiși sau echipele lor. Rushmers (1997) au participat la activitățile, precum și
observarea și desfășurarea interviurilor p ersonale și administrarea chestionarelor. În timp ce
Rushmers (1997) subliniază faptul că studiul oferă doar o imagine, și că cercetarea a fost de a
fi transformată într -un studiu longitudinal la o dată ulterioară, răspunsurile elevilor au indicat
o experi ență generală pozitivă cu activitățile de team building. In mod specific, Rushmers
(1997) sugerează că activitățile legate de team building care permit participanților să se
amestece în mod liber și de a cunoaște unul pe altul într -un mediu relaxat, și car e să
încurajeze toți participanții să contribuie în mod egal față de realizarea sarcinilor, sunt mai
susceptibile de a încuraja
participanților să continue să lucreze ca o echipă după finalizarea activităților de team
building.

În plus, Rushmer sugerează , de asemenea "restrictionarea aspectul formal al ierarhiei (sub
forma unui lider) în echipa" (pag. 325). Acest lucru permite participanților să contribuie în
mod egal, cu membrii echipei fiind de acord și de sprijin, înaintea fiecărei sarcini, persoana
care este considerată a fi cea mai potrivită persoană pentru a ghida sau conduce echipa prin
sarcina.

Angajamentul organiza’iei

Multe cadre didactice s -au remarcat faptul ca o interventie de team building bine facilitat
poate avea un rol esențial în obținerea și / sau creșterea nivelului angajamentului
organizațional al angajaților, iar acest lucru este susținută de cadre universitare, cum ar fi
Meyer si Smith, (2000), Bartlett, (2001), Tansky și Cohen, (2001) și Benson (2006), care
observă satisfacți a angajaților cu oportunități de dezvoltare, în general, este pozitiv legat de
angajamentul organizațional. Potrivit lui Benson (2006), această relație se bazează pe teoriile
de dezvoltare a angajaților, care, în general, presupun că angajații care sunt mu lțumiți de
oportunități de dezvoltare sunt mai susceptibile de a manifesta atitudini pozitive față de
organizarea lor. Astfel, o organizație a investi în dezvoltarea angajaților demonstrează un
angajament față de angajații lor, care, la rândul său, este an gajat oglindit de către (Benson,
2006).

Angajamentul Organizațional a fost definită ca puterea relativă a identificării unui individ și o
implicare în organizarea lor. (Mowday, Porter & Steers, 1979; Miner, 1992). Greenberg și
Baron (2008) se bazează pe această definiție, adăugând că nivelul angajamentului
organizațional este demonstrată prin implicarea individului în organizarea lor și refuzul lor de
a părăsi. Angajamentul este definit de către Afectiv Greenberg și Baron (2008), în măsura în
care un indi vid se identifică cu valorile și obiectivele generale ale organizației. Acest lucru
este relevant în contextul acestui studiu, ca beneficiile organizatorice ale angajamentului
afectiv de către angajații au fost bine documentate (Arnold & MacKenzie, 1999). Dovezi
considerabile au arătat că angajamentul afectiv unei organizații care este asociată negativ cu
cifra de afaceri voluntară (Williams & Anderson, 1991; Arnold & MacKenzie, 1999) si
asociat in mod pozitiv cu performanța în muncă (O'Reilly & Chatman, 19 86). Mai mult,
potrivit lui Williams și Anderson (1991), angajamentul afectiv contribuie la eficacitatea mai
mari a muncii și comportament organizațional cetățenie (OCB), împreună cu rate mai mici
absenți. Pe de altă parte, Ivancevich și Matteson (1999) no tează că absența angajamentului
poate reduce eficiența organizațională.

Deoarece scopul primordial al dezvoltării organizaționale este de a îmbunătăți sau de a spori
eficiența organizațională și bunăstării angajaților (Robbins și colab., 2008), ar fi remi ss într -un
studiu care a investigat ceea ce, dacă este cazul, beneficiile organizatorice sunt dobândite prin
utilizarea team -building la omite angajamentul organizațional. După cum sa menționat în
introducere, o schimbare, în cazul în care există, în nivel ul de angajament al personalului ca
urmare a activitatilor de team building ar fi un rezultat benefic pentru organizațiile implicate
în această cercetare, în plus față de a fi de un oarecare interes pentru angajatori evaluarea
diferitelor opțiuni de dezvol tare organizațională.

Rolul unui facilitator extern

Deși scopul general al acestei cercetări nu a fost de a evalua rolul unui facilitator extern,
aceasta este o problemă conexă și, prin urmare, demn de discuție. Primii cercetători în
domeniul construcției echipei incluse în definițiile lor de team building utilizarea unei terțe
părți facilitator, menționând că acestea au jucat un rol critic (Woodman & Sherwood, 1980;
De Maas & Liebowitz 1981, Buller, 1986). Woodman și Sherwood (1980) a observat că rolul
unui facilitator este de a oferi îndrumare și sugestii, mai degrabă decât soluții sau
recomandări. Bens (2005) oferă sprijin pentru acești cercetători timpurii, remarcând rolul unui
facilitator ca pe cineva al cărui scop principal este de a susți ne și de a permite altora, deoarece
acestea urmăresc obiectivele lor, cu obiectivul general al eficacității grupului consolidat.

Wheelan (2005) arată că, în ceea ce privește team building facilitat, calitatea și durata de
experiențe pot fi la fel de diver se ca gama de activitati de team building oferite. Literatura de
specialitate analizate pentru acest studiu a inclus activități de team building de durată
variabilă, cu toate acestea, s -ar părea că mai puțin a fost scris în ceea ce privește calitatea
exper iențelor de team building. Priest și Gass (1997) sunt doi autori de lider în domeniul
programelor de team building în aer liber aventură, și subliniază importanța de a utiliza
facilitatori cu experiență pentru a îmbunătăți calitatea experiențelor de team b uilding. Priest și
Gass (1997) afirmă că facilitatorii ar trebui să aibă cunoștințe și experiență suficientă în
construirea echipei, adăugând că evaluarea corectă este, de asemenea, esențială pentru a
permite facilitator pentru a proiecta un program care e ste potrivit nevoilor unice ale fiecărui
client.

În literatura de specialitate coroborarea care urmează să fie incluse în această reexaminare,
este evident că multe cadre didactice susțin utilizarea unui facilitator extern. Cu toate acestea,
Mealiea și Ba ltazar (2005), să adopte o viziune contrară. Ei sugereaza ca echipa tipic
eforturile de construcție sunt ineficiente pentru mai multe motive, cel mai important fiind
utilizarea unui facilitator extern. Potrivit lui Mealiea și Baltazar (2005), problema cu a jutorul
unui facilitator extern este necunoașterea lor cu caracteristicile afacerii.

Autorii precizeaza ca activitatile de team building trebuie să se desfășoare, de preferință, prin
formarea și / sau managerul de dezvoltare, și ar trebui să fie întreprin se la fața locului,
subliniind faptul că nu există nici o valoare trebuie câștigată de lucru într -un mediu care nu
are nicio relație la locul de muncă. În timp ce acest lucru poate fi cazul, în anumite industrii,
sau chiar preferința unor angajatori, Meali ea și Baltazar (2005) sugestii sunt contrare celor
îmbrățișat de mulți profesori universitari în domeniul construcțiilor echipei, așa cum sa
menționat în această secțiune. Punctele lor de vedere care susțin rolul unui facilitator extern
sunt discutate în c ontinuare în capitolul discuție.

Methodological approaches employed in team building research
Abordări metodologice de cercetare utilizate în team building

Literatura de specialitate team building revizuite pentru această cercetare a relevat o multitudine de
abordări metodologice peste o gamă la fel de largă de industrii care implică o varietate de
participanți și a obiectivelor organizaționale. De exemplu, studiul realizat de Mazany et al., (1995) a
folosit o abordare preponderent cantitativă s usținută de interviuri ad -hoc pentru a investiga ipoteza
ca un atelier de team building in aer liber care implică Master of Business Administration (MBA),
studenții ar avea un impact pozitiv asupra dezvoltării echipei. Mazany și colab. a concluzionat că
efectele au fost măsurate de durată și că, deși s -a recomandat modificări minore ale structurii
chestionarelor, metodologia aleasă a fost eficace.

Rushmers (1997) a efectuat, de asemenea, un studiu de MBA studenți se angajează într -un program
de team buildi ng spre exterior legat trei zile, dar a optat pentru o abordare preponderent calitativă
prin intermediul unor chestionare deschise (zilnic) și observația participativă. Obiectivul general
Rushmers a fost de a oferi un cont instantaneu al programului de tea m building sub forma unei
abordări studiu de caz, care ar fi apoi convertit într -un studiu longitudinal. Rushmers (1997) a
concluzionat că rezultatele pozitive după cum sa menționat anterior au fost convingătoare, în ciuda
limitărilor privind generalizând astfel cum este tipic de studii de caz.

O metodologie studiu de caz a fost, de asemenea, adoptat de Ibbetson și Newell (1998), în scopul de
a compara eficacitatea unui program de team building care implică douăzeci și doi manageri din două
organizații dif erite, folosind același facilitator extern. Colectarea de date cantitative și calitative a fost
ajutată prin utilizarea unor chestionare validate anterior, împreună cu interviuri personale și de grup.
Ibbetson și Newell (1998) a concluzionat că, în timp ce generalizări nu au putut fi făcute, studiile de
caz au arătat că aspectele pozitive percepute ale programelor au fost transferate în mod activ înapoi
la locul de muncă.

Salas și colab., (1999) a efectuat o meta -analiza a studiilor de team building, în sc opul de a evalua
impactul relativ al celor patru obiective de team building cu privire la performanta. Salas și colab.
studii de caz excluse, precum și orice alte studii care au raportat rezultate pozitive fără a furniza date
obiective pentru a sprijini co ncluziile. Salas si colegii (1999) a remarcat faptul că, deși au oferit lecturi
interesante, acestea nu au oferit dovezi definitive sau concludente pentru a sprijini utilizarea de team
building în îmbunătățirea sau creșterea performanței la locul de muncă. Salas și colab. Criterii (1999)
a condus la includerea în cele din urmă un total de 11 studii care au fost "optim omogene din punct
de vedere metodologic" (pag. 318). Cu excepția clarității rolului efect pozitiv asupra
performanta, rezultatele lor au arat at un "efect global nesemnificativ și neglijabil al echipei de
construcție pe performanță" (pag. 322). O mai târziu meta -analiză a fost efectuată de către Klein și
colab. (2006), care examinează relația dintre echipa de formare și activități de team buildi ng si
impactul lor asupra funcționării echipei. Klein și colab. (2006) a concluzionat că, în ansamblu,
rezultatele au sugerat o relație pozitivă între construirea echipei și funcționarea echipei îmbunătățită.

O abordare meta -analiza a fost, de asemenea, u tilizat de către Svyantek și colab. (1999) pentru a
evalua relația dintre caracteristicile organizaționale și succesul echipei de construcție. Svyantek și
colab. (1999), criteriile de includere prevazute studii de team building trebuie să includă o combina ție
de stabilire a obiectivelor, relațiile interpersonale și de rezolvare a problemelor și se desfășoară într –
un cadru de afaceri sau de guvern. Subiecții meta -analiza a inclus minerii hard rock, membrii echipei
de armată, cadeți ai forțelor aeriene, stude nți MBA și tehnicieni de fabricație și manageri. Svyantek și
colab. (1999), studiul a sprijinit afirmația lor că echipa de construcție impact pozitiv asupra
productivitatii grupului de lucru.