LISTA FIGURILOR SI TABELELOR………………………………………………………..2 INTRODUCERE… [627840]

1CUPRINS
LISTA FIGURILOR SI TABELELOR………………………………………………………..2
INTRODUCERE ………………………………………………………………………………………. 4
Capitolul 1. MOTIVAREA ÎN CADRUL ORGANIZA ȚIILOR……………………… 6
1.1. Aspecte teoretice privind motivarea organiza țională………………………………… 6
1.2 Fenomenul motiva țional într-o organiza ție………………………………………………. 9
1.3 Tipologii motiva ționale……………………………………………………………………….. 13
1.4. Factorii motivatori …………………………………………………………………………….. 17
Capitolul 2. PERFORMAN ȚA ÎN RELA ȚIE CU MOTIVA ȚIA…………………… 21
2.1. Definirea performan ței într-o organiza ție ……………………………………………… 21
2.3. Relația motivare-performan ță într-o organiza ție ……………………………………. 25
Capitolul 3. CULTUR Ă ȘI MEDIU ORGANIZA ȚIONAL ………………………….. 27
3.1 Cultura organiza țională – aspecte generale…… Error! Bookmark not defined.
3.2. Nivelurile culturii organiza ționale ……………………………………………………….. 30
3.3 Tipologia culturii organiza ționale……………….. Error! Bookmark not defined.
Capitolul 3. STUDIU DE CAZ – Motiva ție și performan ță în cadrul Palatului
Național al Copiilor din Bucure ști ……………………………………………………………… 28
4.1. Preambul ………………………………………………………………………………………….. 28
4.2. Obiectivele ce гcetăгii…………………………………………………………………………. 30
4.3. Analiza datelo г și inteгpгetaгea гezultatelo г obținute…………………………….. 39
4.4.Concluzii și гecomandăгi…………………………………………………………………….. 53
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………61
ANEXĂ………………………………………………………………………………………………….. 58

2Lista figurilor, graficelor si tabelelor
I. Figuri
1. Figura nr.1- Piramida lui Maslow……………………………………………………………………………….. 6
2. Figura nr. 2 – Factorii motiva ționali și de igienă la Frederik Hezberg………………………………. 8
3. Figura nr. 3 – Modelul factorilor care contribuie la performan ța individual ă în cadrul unei
organizații……………………………………………………………………………………………………………….21
4. Figura nr. 4 – Temelia motivatiei ……………………………………………………………………………..22
5. Figura nr. 5 – Matricea recompenselor și sancțiunilor…………………………………………………. 23
6. Figura nr. 6 – Structura de analiz ă a unei culturi organiza ționale…………………………………. 29
7. Figura nr.7 – Distributia managerilor dupa nivelul studiilor absolvite ……………………………38
8. Figura nr. 8- Distributia managerilor dupa numarul angajatilor din subordine………………..38
9. Figura nr.9- P гincipalele obiective în domeniul гesuгseloг umane……………………………….39
10. Figura nr.10 – Proceduri existente in domeniul resurselor umane………………………………….40
11. Figura nr.11-Metode nonsala гiale de cгeșteгe a motiva ției angaja țiloг ……………………… ..41
12. Figura nr. 12- Metode de recrutare si selectie a angajatilor…………………………………………..42
13. Figura nr. 13– Forme de dezvoltare profesionala………………………………………………………….43
14. Figura nr. 14– Instrumente de identificare a nevoilor de training…………………………………….44
15. Figura nr. 15– Metode de promovare a angajatilor………………………………………………………..44
16. Figura nr. 16– Principalele aspecte dupa care se fac promovari…………………………………….45
17. Figura nr. 17– Principalele obstacole in evolutia profesionala a angajatilor…………………….46
18. Figura nr. 18– Principalele criterii dupa care se face prmovarea angajatilor……………………47
19. Figura nr. 19– Participarea anagajatilor la decizii……………………………………………………..47
20. Figura nr. 20– Modul de evaluare a performantelor………………………………………………….48
21. Figura nr. 21– Timpul de evaluare a performantelor angajatilor…………………………………49
22. Figura nr. 22– Metode de evaluare a performantelor…………………………………………………49
23. Figura nr. 23– Modalitatea de evaluare a performantelor…………………………………………..50
24. Figura nr. 24– Modul de actionare a managerilor cand angajatii gresesc………………………51
25. Figura nr. 25– Importnata factorilor de motivare a angajatilor…………………………………..52
26. Figura nr. 26– Importanta factorilor de motivare a angajatilor…………………………………..53
27. Figura nr. 27– Legatura sistemului de salarizare………………………………………………………53

328. Figura nr. 28- Activitati realizate pentru imbunatatirea performantei…………………………….54
29. Figura nr.29– Modul de satisfacere a superiorilor asupra performantelor angajatilor……55
30. Figura nr.30 – Modul de imbunatatire a conditiilor de munca condi ție esențială pentгu
peгfoгmanța angajațiloг……………………………………………………………………………………….55
31. Figura nr. 31–Probleme identificate in domeniul resurselor umane…………………………….56
II. Tabele
32. Tabelul nr. 1 – Distributia managerilor pe sexe și inteгvale de vâ гstă…………………………….37

4INTRODUCERE
În pгezent, în o гice oгganizație, гesuгsa umană гepгezintă una din cele mai impo гtante
investiții, ale căгei гezultate devin din ce în ce mai evidente. O гganizațiile cheltuiesc, din ce în ce
mai mult, sume impo гtante cu angaja ții loг și, datoгită costuгiloг antгenate, nu doa г гemuneгaгea
peгsonalului, ci și angajaгea, mențineгea și dezvolta гea acestuia, гepгezintă unele din cele mai
evidente investi ții în гesuгsele umane.
Lideгii oгganizațiiloг modeгne se conf гuntă cu o seгie de pгovocăгi geneгale în pгimul
гand de ca гacteгul foaгte dinamic al mediului actual de aface гi și de existen ța unei competitivit ăți
aceгbe. Aceste luc гuгi au deteгminat impune гea de noi p гioгități în ceea ce p гivește gestiona гea
capitalului uman. P гofesioniștii din acest domeniu t гebuie să-și concentгeze atenția asupгa găsiгii
de noi modu гi imaginative pent гu a cгește peгfoгmanța гesuгseloг umane ale unei o гganizații, de
noi instгumente, tehnici și metode ca гe să ducă la îmbun ătățiгea гezultatelo г acestoгa. Maximiza гea
potențialului oamenilo г de a cгea valoaгe, pгesupune îns ă, din paгtea speciali știloг de гesuгse
umane, de гulaгea unui p гocess sistemaic de identifica гe și gestiona гe a competen țeloг de caгe
angajații dispun. Un astfel de p гoces este managementul pe гfoгmanței caгe este un mijloc de a
obține гezultate mai bune de la o гganizație, echipe și indivizi, p гin cunoașteгea și gestiona гea
peгfoгmanței în baza unui cad гu convenit de obiective planificate, standa гde și ceгințe de
competen ță. Este un p гoces de stabili гe a unei concep ții comune în p гivința lucгuгiloг caгe se ceг
гealizate și o aboгdaгe metodic ă a gestion ăгii și dezvoltăгii peгsonalului în a șa fel încât s ă cгească
pгobabilitatea ca aceste luc гuгi să fie гealizte, atât pe te гmen scuгt, cât și pe teгmen mai lung.
Toate гesuгsele unei o гganizații sunt impo гtante și folositoa гe, însă гesuгsele umane sunt
singuгele capabile s ă le pгoducă și să le гepгoducă pe toate celelalte. Гesuгsele umane sunt, de
asemenea, singu гele suгse inepuizabile de c гeativitate, de solu ții și de idei noi, o гiginale și
valoгoase în acela și timp. Pгin uгmaгe, succesul o гganizațiiloг, gгadul de compatitivitate, p гogгesul
acestoгa, pot fi asigu гate pгin investi ții minime în pe гsonal, pгin analiza co гectă a nevoilo г în
teгmeni de competen țe, pгin гealizaгea unoг examene de evalua гe pгofesioniste și pгin
valoгificaгea гezultatelo г evaluăгii peгiodice a pe гsonalului în vede гea pгomovăгii, гecompens ăгii
financiaгe sau disponibiliz ăгii acestuia. Toate acestea duc la func țonaгea fiгmei la pa гametгii
peгfoгmanți, asiguгând totodat ă un “mate гial uman” de calitate. Succesul sau insuccesul pe te гmen

5lung al o гicăгei oгganizații depinde de existen ța unoг oameni pot гiviți la locul pot гivit și în
momentul pot гivit.
Poгnind de la aceste conside гente, în luc гaгea de față am înceгcat să evidențiez gгadul
cunoașteгe de, implementa гe și diгecțiile de dezvolta гe a managementului pe гfoгmanței cu
accent pe гesuгse umane, p гecum și analiza p гacticiloг cuгente a managementului pe гfoгmanței în
cadгul Palatului Na țional al Copiilor din Bucure ști.
Lucгaгea de față este stгuctuгată în două păгți: una teo гetică și una pгactică. În uгma
studiului lite гatuгii de specialitate, am inclus în p гima secțiune o pгezentaгe a aspectelo г teoгetice
ce țin de acest domeniu. Am continuat cu studiul de caz, pe ca гe l-am efectuat sub fo гma unei
anchete pe baz ă de chestiona г, гespectând etapele și noгmele metodologiei unei ce гcetăгi de teгen.
Această lucгaгe se vгea a fi o modest ă contгibuție la cunoa șteгea managementului
peгfoгmanței din peгspectiva гesuгseloг umane, ca гe speг să ofeгe elemente at гactive și utile pent гu
cei inteгesați de peгfoгmanța în oгice domeniu.

6Capitolul 1. MOTIV AREA ÎN CADRUL ORGANIZA ȚIILOR
1.1. Aspecte teoretice privind motivarea organiza țională.
Motivația are rol de factor integrator și explicativ al celor mai variate fenomene
psihosociale: roluri și statusuri, performan țe și aspirații, relații interpersonale, diferite fenomene de
grup, cum sunt autoritatea, conducerea, influen ța, prestigiul.
Motivația constituie baza comportamentelor și a activit ăților pe care le efectueaz ă indivizii
în grup, în func ție de specificul cerin țelor ce decurg dintr-o categorie sau alta de rela ții funcționale.
Motivația apare din trebuin țe, acestea fiind substratul cauzal imediat al celor mai multe
comportamente și activități interumane . Motivul nu apare ca derivat al unei trebuin țe singulare, ci ca
expresie a modului cum interac ționează trebuințele în sistem. În ordinea umana, cea mai înalt ă
formă a motiva ției este motiva ția internă care apare atunci când activitatea devine ea îns ăși o
necesitate. Aceast ă motivație condenseaz ă în sine trebuin ța de activitate a subiectului. Munca
dăruiește oamenilor posibilitatea realiz ării de sine, produce satisfac ții interioare, automotiveaz ă
omul (Abraham H. Maslow, 2008, 67) .
Modelată pe dinamica trebuin țelor, motiva ția ne ajut ă să înțelegem o serie de fenomene
psihosociale, importante din punct de vedere practic, cum ar fi (V. Lefter, 2008, 34) : alegerea
profesiunii, integrarea în munc ă, stabilitatea la locul de munc ă, perfecționarea profesional ă a
persoanei. Între motiva ție, activitate și comportament se formeaz ă un fel de ciclu func țional care ar
avea urm ătoarea component ă: alegerea profesiunii ținând cont de trebuin ța nesatisf ăcută din
momentul respectiv, exersarea profesiunii alese, satisfacerea trebuin ței inițiale care, treptat, nu-l mai
motivează pe individ, intrarea unei noi trebuin țe, care, fie c ă se creeaz ă în procesul exers ării
profesiunii, fie c ă există și a fost reactualizat ă.
R. Dorn și F. Part prezint ă în “Dicționar de psihologie” (R. Dorn, F. Part, 2006, 510) patru
grupe de modele pentru a explica ace ști determinan ți.
Teoriile cognitive (adesea numite ale instrumentalit ății) analizeaz ă procesul motiva țional prin
elaborarea, proprie fiec ăruia, a unei reprezent ări a legăturilor între efort și rezultatele sale. Teoriile
referitoare la scop subliniaz ă rolul motiva țional al obiectivelor. Teoriile echit ății, bazate pe conceptul
de balanță, pun în eviden ță căutarea unui echilibru echitabil între munca depus ă și recompensa
primită. În sfârșit, teoriile cu privire la înt ărire aplică situaților de munc ă o schema skinnerian ă bazată
pe contingen ța recompens ă-răspuns. (R. Dorn, F. Part, 2006, 513).

7În literatura de specialitate exist ă câteva simboluri devenite adev ărate repere privind
teoretizarea motiva ției. În analiza factorilor motiva ționali auzim adesea de piramida nevoilor, sau
piramida lui Maslow. Teoria satisfacerii nevoilor are autor pe Abraham Harold Maslow (1908-
1970) și postuleaz ă ideea conform c ăreia indivizii sunt motiva ți de nevoile de rang inferior pân ă în
momentul în care acestea sunt satisf ăcute, după care acestea înceteaz ă să îi mai motiveze și începe
să se manifeste tendin ța spre nevoile de rang superior. Satisfacerea relativ ă a unei nevoi, care se
întâmplă pentru cei mai mul ți indivizi, transfer ă o anumit ă doză de insatisfac ție nivelului superior,
următor de nevoi.
Figura nr.1-Piramida lui Maslow (V. Cornescu, et al., 2004, 52)
Satisfacerea nevoilor de tip fiziologic (ap ă, hrană, adăpost) sunt în direct ă legătură cu
existența unui salariu, a unor facilit ăți în asigurarea hranei (bonuri de mas ă), locuințe de protocol pe
toată durata desf ășurării unui contract de munc ă. Al doilea palier în cadrul piramidei lui Maslow
propune satisfacerea nevoilor de siguran ță. Acestor tipuri de nevoi le pot fi proiectate m ăsuri de
salarizare satisf ăcătoare, asigur ări sociale sau pensie privat ă, motivare profesional ă. Al treilea nivel
se refară la nevoile de apartenen ță, nevoi ce țin de satisfacerea dorin ței individului de interac țiune
socială (prietenie, afec țiune, apartenen ță la un grup social). Ultimele dou ă trepte ale piramidei lui
Maslow se restrâng asupra individului la nivelul realiz ărilor proprii. Sunt puse în discu ție atât
nevoile de stim ă, de autorecunoa ștere ce sunt satisf ăcute prin promov ări în cadrul firmei, prin
recunoașterea public ă a realizărilor proprii cât și nevoile de realizare a poten țialului personal,
independen ță, creativitate ce nu pot fi împlinite decât prin punerea la dispozi ție a unor oportunit ăți
de dezvoltare proprie și de încurajare și susținere a creativit ății.Nevoi de exprimare
a sinelui
Nevoi de siguran ță-fiziceNevoi de apartenen ță-socialeNevoi de stim ă-eulNevoi de autorealizare-poten țial
Nevoi fiziologice-biologiceNevoi vitale

8În 1960, D. McGregor a publicat cartea sa „The Human Side of Enterprise” în care a
dezbătut teoriile sale despre comportamentul indivizilor în cadrul muncii. El a formulat dou ă
modele care sunt gândite, discutate și dezbătute și azi: Teoria X și Y. Asump țiile lui D. McGregor
au constituit bazele explic ării motivelor pentru care managerii au luat anumite decizii privind
anumiți angajați.
Un manager care este ghidat dup ă asumpțile teoriei X ar fi înclinat s ă creadă că:
Oamenii în mod inerent nu agreeaz ă munca; oamenii evit ă să munceasc ă, dacă este posibil; oamenii
sunt puțin ambițioși; oamenii prefer ă să fie condu și, ghidați; oamenii sunt egoi ști și indiferen ți la
necesitățile organiza ției din care fac parte; oamenii nu î și asumă responsabilit ățile; oamenii sunt
preocupați de securitatea lor în procesele de munc ă; oamenii se opun schimb ării; oamenii trebuie
controlați și, după caz, pedepsi ți; oamenii doresc s ă maximizeze doar avantajele materiale, neglijând
nevoile psihosociale; pentru atingerea nevoilor organiza ției trebuie folosit ă constrângerea. ( Șt.
Stanciu, M. Ionescu, 2008, 257)
Managerii care îmbr ățișează această viziune de lucru și angajații lor vor folosi mai degrab ă
recompense, promisiuni, stimulente, supervizare, reguli și reglement ări, eventual chiar și amenințări
și sancțiuni pentru a putea controla angaja ții.
Un manager care adopt ă asumpțile Teoriei Y ar fi înclinat s ă creadă că:
Oamenii nu sunt lene și; oamenilor nu le displace s ă munceasc ă; oamenii au capacitatea de a se
automotiva; oamenii sunt stimula ți de responsabilit ăți; oamenii se implic ă în schimbare, având
capacitatea de a imagina și de a crea; oamenilor nu le place sa fie controla ți; pe lâng ă nevoile primare
și de securitate, indivizii au și nevoie de autoperfec ționare și de autodep ășire; efortul fizic și efortul
intelectual în munc ă sunt tot atât de necesare ca și odihna și distracția. (Șt. Stanciu, M. Ionescu, 2008,
257).
Managerii care adopt ă acest mod de gândire ar demonstra cel mai probabil faptul c ă au
încredere în angaja ții lor, folosind explica ții și metode de rezolvare a problemelor prin ședințe,
oferind personalului timp de a interpreta și implementa obiectivele organiza ționale pentru ei în șiși.
Acest tip de manageri ofer ă angajaților posibilitatea de a ac ționa drept facilitator, plus oportunit ăți
de creștere și dezvoltare, permite personalului de a- și folosi abilit ățile creative și înlătură restricțiile
de a îndeplini sarcinile corect.
Pe linia pionierilor în dezvoltarea resurselor umane trebuie men ționat Frederick Herzberg
cu lucrarea „Motivation to work” . Teoria sa se concentreaz ă pe influen ța satisfac ției în munc ă
asupra motiva ției. Potrivit autorului exist ă două categorii de factori care influen țează motivația:
factori ce aduc satisfac ția, adică motivatori, factori care genereaz ă insatisfac ții, pe care i-a numit de
igienă. Factorii de motiva ție includ: realiz ările, recunoa șterea, munca îns ăși, responsabilitatea,
avansarea, posibilitatea de cre ștere personal ă.

9Factorii de igien ă reunesc urm ătoarele: politicile și administrarea întreprinderii,
supravegherea, rela țiile cu colegii, condi țiile de munc ă, salariul, securitatea postului. Factorii de
igienă previn insatisfac ția, dar nu conduc la satisfac ție. Acestia se concentreaz ă asupra modului de
împlinire a sarcinilor și asupra condi țiilor în care angajatul î și desfășoară activitatea. Importan ța
factorilor de igien ă este aceea c ă în acest mod se restrâng posibilele aspecte negative ale mediului
exterior și ale influen țelor dăunătoare angajatului. Când factorii de igien ă se deterioreaz ă sub un
nivel pe care angajatul îl consider ă acceptabil apare fenomenul de insatisfac ție. Acești factori
afectează direct atitudinea vis-a-vis de locul de munca. Când ace ști factori sunt satisf ăcuți la un
nivel acceptabil nu exist ă insatisfac ție, dar nici o atitudine pozitiv ă, pentru c ă un mediu ostil
afectează angajatul, dar de pu ține ori un mediu prietenos este apreciat la justa sa valoare. Factorii
igienici opereaz ă independent de factorii motiva ționali..
42%
31%
22% 21%
13%
9%
5% 5%
2%5%3%1%10% 9%13%
4% 5% 6%37%
18%
9% 8% 7%
3%
0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%
Figura nr. 2 – Factorii motiva ționali și de igienă la Frederik Hezberg
(http://www.businessballs.com/herzbergmotivationdiagram.pdf ), accesat la data de
20.01.2017.
Viorel Cornescu afirm ă utilitatea teoriei motiva țională a lui Herzberg în în țelegerea
strategiei de ajust ări motivaționale. „Salariul și beneficiile au drept efect inducerea satisfac ției, iar
nu a motiv ării. Motivarea este legat ă de sentimente mai adânci de cre ștere și dezvoltare. Cre șterea
participării poate ajuta la cre șterea nivelului de motivare al angaja ților.” (V. Cornescu, et al., 2004,
60)

101.2 Fenomenul motiva țional într-o organiza ție.
« În Evul Mediu, un senior, parcurgând șantierul unei catedrale, a întrebat trei muncitori
despre munca lor. Primul r ăspunse: "cioplim pietre", al doilea: "ne câ știgăm pâinea", al treilea:
"construim o catedral ă". (Paul Valery, apud R. Emilian, et al., 2004, 161.).
Această mică povestire ilusteaz ă perfect diferen ța de percep ție a rolului fiec ăruia într-o
organizație și implicit gradul de motivare al angaja ților. În timp ce primii doi muncitori dau dovada
unui scop material ultimul ilustreaz ă apartenen ța sa la un proiect colectiv.
Motivarea și motivația sunt tratate din perspectiva defini țiilor și abordărilor teoretice deja
enumerate anterior. Modul de a ac ționa asupra indivizilor într-un grup pentru a-i determina s ă
urmeze calea dorit ă conferă conceptului motiv ării legitimitate. În organiza ții, aceasta are drept scop
acea de a-l face pe subordonat s ă se conformeze unor reguli generale dar în acela și timp să-l facă să
conștientizeze c ă trebuie să dea dovad ă de creativitate, loialitate, profesionalism. Ast ăzi nu mai este
de ajuns ca formula de succes a unei organiza ții să se restrâng ă asupra strategiei economice. Într-un
mediu concuren țial tot mai acerb este nevoie de un management dinamic, proactiv, și o strategie
capabilă să facă din fiecare salariat atât un actor cât și un partener de încredere.
În lucrarea „Fundamentele managementului firmei”, Radu Emilian sintetizeaz ă aceasta
nouă abordare din managementul organiza țional în teoria antrenare-motivare. Aceasta desemneaz ă:
totalitatea ac țiunilor desf ășurate de cadrele de conducere sau în numele lor, prin care angaja ții sunt
determina ți să-și utilizeze integral disponibilit ățile (fizice, intelectuale etc) în vederea atingerii
performan țelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat în parte. (R. Emilian, et al., 2004,40)
Procesul instinctiv și rațional care apare la un individ atunci când caut ă să satisfacă
anumite nevoi și dorințe se poate identifica ca fiind un proces propriu motiva ției. Într-un sens mai
larg, motiva ția înglobeaz ă nevoi, interese, inten ții, tendin țe, idealuri, care stau la baza condi ției
umane și care susțin realizarea anumitor ac țiuni, fapte, atitudini..
Într-o organiza ție, managerii trebuie s ă cunoască ce determin ă comportamentul oamenilor,
țelul și personalitatea lor. Foarte important este ca managerul s ă aibă în vedere felul în care oamenii
din organiza ție se comport ă realmente și nu felul în care ar dori el s ă se comporte. Un manager de
succes creeaz ă un climat în care salaria ții pot aplica ei în șiși voința de a cre ște productivitatea și
performan țele lor (M. Meltzer, D. Sirota, L. A. Mischkind, 2010, 132).
Motivarea și comunicarea sunt dou ă activități principale, care formeaz ă un suport al
existenței organiza țiilor. Organiza ția nu ar putea exista f ără acestea. Prin motiva ție se înțelege

11„suma energiilor interne și externe care ini țiază și dirijează comportamentul spre un scop care, odat ă
atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesita ți.”(M. P. Craiovan, 2006, 50)
In ceea ce prive ște motivarea se pot face câteva preciz ări:
-Când se analizeaz ă un comportament, un rol important în motivare îl au condi țiile
interne care nu pot fi observate și nu pot fi izolate.
-Acțiunea este rezultatul motiv ării. În spatele oric ărei acțiuni umane exist ă o
motivație. Prin activit ăți care vizeaz ă atingerea scopurilor pe care oamenii le cred
generatoare de satisfac ții, ei răspund la nevoile lor interne.
-Specialiștii contemporani arat ă faptul c ă motivația relaționează cu multe alte
variabile: experien ța, personalitatea, condi țiile sociale sau influen țele grupului.
-Motivația folosește alte comportamente pentru a reu și să-și ducă la capăt menirea, nu
are o acțiune pură. Afectivitatea este primordial ă pentru motiva ție, deoarece valoarea
de energie vine din afectivitate sau din voin ța, aptitudini și atitudini.
-Factorul psihologic care determin ă activarea performan ței și a eficien ței este
fenomenul de antrenare a resurselor umane care graviteaz ă în jurul motiva ției.
Motivarea în resurse umane înseamn ă a motiva angaja ții în activitatea lor.
Serge Moscovici afirm ă că „a motiva înseamn ă a reconstrui unele reprezent ări sociale legate
de un tip de activitate, o profesie, o tradi ție profesional ă, o firmă, un produs sau denumirea acelui
produs.” (M. P. Craiovan, 2006, 51). Reprezent ările sociale sunt construc ții colective. Ac ționarea
asupra reprezent ărilor și memoriei sociale duce la recompense mai mari decât cele prin bani. Cele
două surse de alimentare ale motiva ției sunt de origine subiectiv ă și obiectiv ă.
Sursa subiectiv ăare cași element motivator efectul recompenselor nefinanciare. Se
diferențiază șase nevoi psihologice care au ca rol determinarea omului pentru a munci:
1. Nevoia de a înv ăța prin munc ă; se manifesta înc ă din copil ăria mică, când copilul cucere ște lumea
prin joc. Jocul este o munc ă cu scop bine definit. De exemplu, înv ățarea mersului are ca scop
câștigarea independen ței.
2. Nevoia de a lua decizii și de a avea ini țiativă. Această nevoie își face apari ția o data cu prima
criză de identitate, în jurul vârstei de 2-4 ani, când copilului trebuie s ă-i fie recunoscut ă
personalitatea. Aceast ă nevoie se accentueaz ă o dată cu depășirea pubert ății.
3. Nevoia de contact și recunoa ștere social ă. Omul este predispus s ă se integreze în activit ăți
profesionale pentru a câstiga acest prestigiu (recunoa ștere social ă).
4. Nevoia siguran ței viitorului. Aceast ă nevoie putem spune c ă îndeamn ă omul să desfășoare o
activitate constant ă. Există tendința de a face tot posibilul pentru a evita teama de necunoscut.
Siguranța viitorului aduce un echilibru puternic; pierderea ei duce la anxietate și frustrare.
5. Nevoia de dezvoltare realizat ă prin implicarea în diferite activit ăți.
6. Nevoia de întrajutorare a semenilor; o prima expresie fundamental ă este rela ția părinți-copii.
Există oameni care merg la munca pentru a- și într-ajutora semenii, in special familia. F ără această
nevoie evolu ția speciei ar fi afectat ă.” (M. P. Craiovan, 2006, p.52).

12Sursa obiectiv ăare ca și element motivator efectul inegalit ății în recompensarea muncii.
Diferențierea recompenselor financiare se efectueaz ă în funcție de calificare, eficacitate și reușită. În
viziunea lui Ovidiu Nicolaescu și a lui Ion Verboncu în lucrarea “Fundamentele managementului
organizațional ”, motivarea se poate privi în sens restrâns și sens larg.
În “sens restrâns const ă în corelarea necesit ăților, aspira țiilor și intereselor personalului din
cadrul organiza ției cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competen țelor și
responsabilit ăților atribuite în cadrul organiza ției.” (O. Nicolescu, I. Verboncu, 2003, 254)
În “sens larg rezid ă din ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determin ă stakeholderii
firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de func ționalități și performan țe de ansamblu
superioare, pe baza corel ării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organiza ției
și ale subsistemelor sale.” (O. Nicolescu, I. Verboncu, 2003, 254)
Motivația în munc ă necesită un comportament al membrilor organiza țiilor caracterizat prin
putere, orientare și persisten ță în realizarea responsabilit ăților. Stimulii externi, salariul sau alte
recompense, precum și stimulii interni, satisfac ția și prestigiul pe care le-o d ă munca depus ă, sunt
stimuli la care oamenii reac ționează. Dacă un manager știe să-și motiveze oamenii, atunci el știe să
le orienteze comportamentul și energia spre realizarea scopurilor organiza ției.
Motivarea este problema principal ă cu care se confrunt ă astăzi mediul economic (Dan
Bălănescu, 2011, 112) . Angaja ții de astăzi, nu mai sunt interesa ți să lucreze ore suplimentare, s ă fie
punctuali, sunt lipsi ți de personalitate. Vechea credin ța era că dacă plătești oamenii în mod
corespunz ător, ei vor fi motiva ți. Totuși, astăzi s-a realizat ca oamenii nu lucreaz ă doar pentru bani,
ci pentru a fi satisf ăcuți de ceea ce fac. Motivarea este o parte important ă a procesului de
management.
Motivarea angajatului și angajarea lui în îndeplinirea sarcinilor reprezint ă unele din cele mai mari
contribuții pe care un angajat le poate asigura organiza ției din care face parte. În acest mod, ajut ă la
confirmarea faptului c ă depune eforturi maxime în activit ățile slujbei și producțiile muncii sunt în
beneficiul organiza ției. Tehnicile folosite pentru a motiva sunt multe si variate. Modalitatea de a
folosi tehnici de motivare este, de obicei, folosit ă pentru a cre ște productivitatea, dar o motivare de
muncă ridicată oferă de asemenea și alte îmbun ătățiri precum reducerea absenteismului, cre șterea
gradului de inovare, satisfac ția angaja ților, și o imagine mult îmbun ătățită a organiza ției. (N.
Campbell-Allen, S. Welch, 2004, 2)
Motivarea angaja ților, în mod clar, reprezint ă o dimensiune fundamental ă a unui
management de succes. Exist ă mai multe forme de descriere a motiva ției, în func ție de obiectul la
care ne raport ăm. „Motiva ția este o pârghie important ă în procesul autoregl ării psihice și umane.

13Motivația sensibilizeaz ă diferit persoana la influen țele exterioare f ăcând-o mai mult sau mai pu țin
permeabil ă la ea.” (L. Tihan, et al., 2007, 221)
În viața de zi cu zi indivizii sunt mâna ți de nevoi, trebuin țe ce pot apare la nivel fiziologic
sau la nivel psihologic. Satisfacerea primelor va duce la acutizarea celor psihologice. Motivele apar
pe fondul necesit ății psihologice si fiziologice (V.A.P ăuș, 2006, 43) . Ele au caracter activ,
declanșator al ac țiunii. De și par a fi con știent generate de individ, multe motive r ămân
subconștiente. Motivele ac ționează în legătură unul cu altul, într-un sistem ce define ște
personalitatea individului, de aici vin și diferențele de comportament între doi sau mai mul ți
indivizi. Acestea pot ap ărea în diverse situa ții: de cooperare – când motivele se întâlnesc și
facilitează luarea deciziei rapid; de conflict – când unul sau mai multe dintre motive le anuleaz ă pe
celelalte sau dau na ștere unui motiv concesiv; de subordonare – când motivele apar ținând unui
superior anuleaz ă motivele subordonatului.
Laura Tihan și colab. (2007, 230) disting în lucrarea „Organiza ții. Psihosociologia
organizațiilor. Fundamente în analiza reurselor umane” dou ă dimensiuni de motivare.
Prima dimensiune numită coercitiv ă opune subcon știentului impunerea unui anumit lucru
pentru a fi f ăcut de acesta sub amenin țarea unor consecin țe negative dac ă cererea nu este
satisfăcută. În fapt aceast ă situație este proprie dorin ței unui superior de a for ța un angajat sa
îndeplineasc ă o sarcin ă deși astfel s-ar aduce atingere trebuin țelor, intereselor și convingerilor
subordonatului. O asemenea abordare poate avea efecte benefice asupra mediului organiza ției numai
pentru o perioad ă scurtă de timp. Succesul ac țiunii de acest tip este punctual și singular. Pe termen
îndelungat poate marca începutul acumul ării de nemul țumiri, frustr ări în rândul subordona ților și în
final la conflict organiza țional.
A doua dimensiune, necoercitiv ă, presupune declan șarea indirect ă în con știința
subordonatului a interesului spre o anumit ă direcție comun ă cu aceea a managerului. „Construirea
condițiilor interne ale persoanei, sub forma convingerilor, trebuin țelor, atitudinilor, obi șnuințelor
asigură acele repere atât de necesare pentru schimbarea de atitudine.”( L. Tihan, et al., 2007, 230)
1.3 Tipologii motiva ționale.
În studiul despre motiva ție în cadrul organiza țiilor realizat de „Association Internationale
des Etudiants en Sciences Economiques et Commerciales” (AIESEC) se pot identifica urm ătoarele

14tipologii ale motiva ției: motiva ție directă-motivație indirect ă, motivație cognitiv ă-motivație afectivă
și nu mai pu țin important ă dihotomia pozitiv ă-negativă.
În cazul în care ne raport ăm la provenien ța sursei ce genereaz ă motivația, vom putea
defini:
Motivația intrinsec ă (directă)este generat ă, fie de surse interne subiectului motiva ției – de
nevoile și trebuințele sale – fie din surse provenite din activitatea desf ășurată. Caracteristica acestei
motivații constă în obținerea satisfac ției prin îndeplinirea unei ac țiuni adecvate ei. Spre exemplu,
atunci când o persoana lucreaz ă la un proiect, deoarece este interesat ă de temă ori frecventeaz ă
spectacolele de teatru și cinema, deoarece ii face pl ăcere, practica un anumit sport pentru c ă se simte
atras de el, cite ște sau înva ță din nevoia de a ști este motiva ție intrinsec ă. Cu alte cuvinte motiva ția
intrinsecă odată stârnită conduce atât la plus de performan ță pentru organiza ție cât și la mulțumire
de sine. Consider c ă este cea mai s ănătoasă și cea mai solid ă pârghie de a împlini orice sarcin ă
pentru că se naște din proprie dorin ță.
Motivația intrinsec ă, denumit ă uneori și internă sau direct ă, constă în „determinarea
salariatului s ă se implice, s ă depună efort și să obțină rezultate în cadrul organiza ției întrucât din
aceste procese el ob ține satisfac ții ce țin de eu-l, de personalitatea sa. ” (O. Nicolescu, I. Verboncu,
2003, 31).
„Cea mai important ă sursă a motiva ției intrinseci este îns ăși munca “ amintea Ștefan
Stanciu și Mihaela Ionescu în „Managementul resurselor umane” (2008, 250).
În aceeași lucrare, se propune o interesant ă structură a surselor motiva ție intrinseci:
1. natura muncii – omul se realizeaz ă și se dezvolt ă prin activitatea desf ășurată, munca îns ăși este scopul
angajării sale, ea genereaz ă plăcere sau satisfac ție;
2. finalitatea social ă a muncii – omul nu numai c ă muncește, dar vizeaz ă anumite rezultate: superioare
calitativ, mereu îmbun ătățite, destinate satisfacerii anumitor nevoi sociale;
3. realizarea propriei persoane – fiecare din noi suntem anima ți de dorin ța de a ac ționa astfel încât s ă
dăm o anumit ă măsură propriei identit ăți în raporturile cu ceilal ți. Munca reprezint ă unul dintre
domeniile cele mai propice pentru a ne pune în valoare propriile posibilit ăți și capacități. Dorința de
realizare și de afirmare personal ă se prezint ă astfel ca o surs ă important ă a motiva ției intrinseci. ( Șt.
Stanciu, M. Ionescu, 2008, 250)
Din structura de mai sus observ ăm punctarea celor mai importante caracteristici ale muncii
în raport cu omul. Munca devine mijlocitoarea satisfacerii nevoilor omului. Ea devine surs ă de
evoluție pentru om și modalitate de dep ășire a obstacolelor sociale. Tot ea reprezint ă mijloc de
autocunoa ștere și definire a propriei personalit ăți.
Motivația extrinsec ă (indirect ă)este generat ă de surse exterioare subiectului sau naturii
activității lui. Ea poate fi sugerat ă sau impus ă de alte persoane sau de concursuri de împrejur ări

15favorabile sau nu. Spre exemplu un student care elaboreaz ă un proiect pentru a ob ține o not ă de
trecere, un individ care frecventeaz ă sălile de spectacol pentru a- și întâlni cunoscu ți sau a oferi
imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a sl ăbi, constituie forme ale
motivației extrinseci. În organiza ție, motiva ția extrinsec ă se întâlne ște în cazul promov ării pe un
post considerat doar ca surs ă de venituri.
Definirea motiva ției extrinseci în cazul lui O. Nicolescu și Ion Verbancu este dat ă prin
modul determin ării „salariatului s ă se implice, s ă depună efort și să obțină rezultate în organiza ție
pentru că acestea vor genera din partea firmei anumite reac ții formale și informale, economice și
moralspirituale care îi vor produce satisfac ții.” (O. Nicolescu, I. Verboncu, 2003, 31)
În cazul în care ne referim la motiva ție ca fiind legat ă de unele trebuin țe imediate ale
indivizilor, vom putea defini:
Motivația cognitiv ăcare este legat ă de nevoia de a ști, de a cunoa ște, de a fi stimulat
senzorial. Se manifest ă sub forma curiozit ății față de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin
toleranța ridicată față de risc. Aceasta are în vedere caracteristica intelectual ă a salariatului.
Denumirea de cognitiv ă este dat ă de preponderen ța proceselor de cunoa ștere, înțelegere. Prin
mecanismele percep ției, gândirii, memoriei și imagina ției au loc, progresiv: explorarea,
reproducerea, în țelegerea anumitor fenomene și dorința de a crea ceva nou. Motiva ția cognitiv ă își
găsește satisfac ția în a explica și a rezolva ca scopuri in sine.
Motivația afectiv ăeste determinat ă de nevoia omului de a ob ține recunoa șterea celorlal ți și
de a se sim ți bine în compania lor. Spre deosebire de motiva ția cognitiv ă, aceasta este dat ă strict de
dimensiunea personal ă, afectivă a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor de ordin
sentimental în organiza ție. Performan țele sportivilor neprofesioni ști sunt determinate de motiva ția
afectivă; elevii și studenții învăța din dorin ța de a satisface orgoliul p ărinților sau pentru a nu le
pierde dragostea sunt antrena ți prin acest tip de motiva ție.
În organiza ție, motiva ția afectiv ă poate apare, spre exemplu, sub forma accept ării unor
sarcini și posturi din dorin ța de a nu fi considerat incapabil sau r ău intenționat. O important ă
clasificare a motiva ției, pune în valoare efectele laudei și recompenselor fa ța de cele ale dojanei și
amenințării. Astfel, deosebim motiva ția pozitivă și motivația negativ ă.
Motivația pozitiv ă conform defini ției date de Ovidiu Nicolescu și Ion Verbancu în
„Fundamentele managementului organiza ției”, este identificat ă cu :
creșterea eforturilor și contribu ției personalului la realizarea obiectivelor organiza ției, pe baza
amplificării satisfac țiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realiz ării sarcinilor

16atribuite, în condi țiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorit ății
salariaților, iar motiva țiile utilizate preponderent asigur ă creșterea veniturilor salaria ților, a moralului
și statutului lor corespunz ător așteptărilor acestora.” (O. Nicolescu, I. Verboncu, 2003,29)
Motivația de acest tip poate avea surse atât afective cât și cognitive, directe sau indirecte.
Motivația pozitiv ă constă în relaționarea direct ă și proporțională a rezultatelor ob ținute și a
comportamentului promovat (r ăspunsul la apeluri, valoarea solu țiilor, nivelul ini țiativelor) cu
satisfacțiile personale. De și accentul se pune pe latura pozitiv ă a laudei, recunoa șterii și
recompensei – motivarea pozitiv ă nu poate fi aplicat ă „tale-quale”. Marea diversitate a structurilor
psiho-intelectuale umane face ca satisfac ția să fie perceput ă diferit de la individ la individ.
Satisfacția depinde de felul de a fi, de a gândi, a concepe rostul și valorile vie ții de fiecare în parte.
Din aceste motive, managerul trebuie s ă-și construiasc ă o adevărată structură a motiva ției pozitive
care să ofere fiec ărui individ în parte tipul de satisfac ție la care este sensibil.
Motivarea pozitiv ă este aceea ce contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la
dezvoltarea proprie salaria ților, la dezvoltarea unui climat organiza țional favorabil muncii și
performan țelor ridicate în organiza ție. Indivizii sunt unici, iar normele unui grup difer ă de la o
organizație la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup de angaja ți, poate avea efect contrar
asupra altui grup.
Motivația negativ ă conform lui Ovidiu Nicolescu și Ion Verbancu, „vizeaz ă sporirea
eforturilor și contribu ției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminu ării
satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenin țării cu reducerea lor, dac ă sarcinile și obiectivele de
realizat, de regul ă deosebit de solicitante, nu sunt realizate”. (O. Nicolescu, I. Verboncu, 2003, 30).
Acest tip de motiva ție este generat de folosirea unor factori motiva ționali aversivi. De și reprezint ă
un tip primitiv de motiva ție, bazat pe amenin țare, pedeaps ă, blam, ea trebuie totu și inclusă cu
anumite precau ții în instrumentarul motiva țional al managerului. Precau țiile în utilizarea motiva ției
negative sunt datorate cercet ărilor sociometrice care relev ă următoarele aspecte:
-cunoașterea de c ătre personal a riscului sanc țiunii are un efect motiva țional mai mare decât
însăși sancțiunea;
-sancțiunile foarte aspre au un efect motiva țional scăzut atât asupra celui vinovat, cât și
asupra restului personalului, deoarece majoritatea angaja ților tind s ă refuze corectitudinea
sancțiunii aspre considerând-o mai curând un ghinion demn de comp ătimit.
-când într-o organiza ție apare concep ția că a fi sancționat nu este o ru șine este preferabil s ă nu
se mai apeleze la sanc țiuni înainte de a reproiecta sistemul de motiva ții.

17Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motiva ției, tehnicile motiva ționale au în
comun ideea potrivit c ăreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoa șterea, respectul sau
statutul acordat indivizilor dintr-o firm ă, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea
firma și de aici cu atât mai mare va fi motiva ția.
1.4. Factorii motivatori.
Omul poate fi motivat numai dac ă se cunoa ște varietatea necesit ăților personale și are
posibilitatea de a le satisface (A.H.Maslow, 2008, 154) . În ceea ce prive ște resursele umane, acest
lucru trebuie s ă fie în concordan ță cu îndeplinirea obiectivelor organiza ției. Psihologul poate utiliza
o serie de factori motivatori f ără nicio restric ție de ordin economic, financiar sau legislativ:
aprecierea necondi ționată a realizărilor; stabilirea de obiective care s ă atragă concuren ța în acelea și
condiții și cu acelea și mijloace pentru to ți indivizii; încurajarea ini țiativei; stabilirea unui cadru în
care indivizii pot lua propriile decizii; recunoa șterea propriei activit ăți a fiecărui membru din
organizație; organizarea unui climat creativ în echip ă; achiziționarea de noi talente și noi inteligen țe;
informarea indivizilor permanent asupra situa ției financiare și rolul fiec ăruia pentru îmbun ătățirea
ei.
Printre cei mai importan ți factori putem enumera banii ca factor motivator, primele,
participare proactiv ă la dezvolatare planurilor de viitor ale organiza ției, beneficii parte din capitalul
societății, alte beneficii materiale ori b ănești.
Salariu ca principal motivator. Așa cum profitul se manifest ă ca măsură a succesului într-o afacere,
tot așa oamenii î și judecă propriul succes sau e șec în func ție de nivelul la care sunt men ținuți de
către angajator în termenii financiari, respectiv în func ție de mărimea salariului cu care sunt
recompensa ți pentru munca prestat ă. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravie țuire. Banii
pot acționa ca un stimulent, pentru o munca mai productiv ă. Cu banii câ știgați oamenii pot cump ăra
bunuri și servicii care s ă satisfacă nevoile lor. Cu cât munca este mai plictisitoare și stârnește un
interes intrinsec redus, cu atât cre ște importan ța banilor ca factor motivator al ini țiativei spre efort.
Viorel Cornescu în lucrarea „Management: de la teorie la practic ă” a subliniat un adev ăr
fundamental, anume c ă „banii îi motiveaz ă doar pe unii oameni. Un manager trebuie s ă înțeleagă
sistemul de nevoi al subordona ților și să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele impuse
de organiza ție” (V. Cornescu, et al., 2004, 65). Se subliniaz ă astfel importan ța managementului axat

18pe analiza fiec ărui angajat pentru a determina modalitatea cea mai eficient ă de a-l motiva și astfel de
a mări interesul acestuia fa țăde organiza ție.
Anumite bonusuri (prime) la salariu. Cea mai simpl ă formă a bonusurilor este plata unei anumite
sume prestabilite pentru orele peste programul normal de lucru. Bonusurile pot fi pl ătite pentru
încadrarea în timpul stabilit sau pentru realizarea de produc ție suplimentar ă într-o perioad ă de timp
dată. Pot fi pl ătite în mod individual sau în grup. Un detaliu important legat de acest tip de bonus
este acela c ă trebuie s ă fie acordat corect, nediscriminator, pentru c ă, în caz contrar, pot determina
resentimente sau frustr ări.
Angajații primesc pachete de ac țiuni ale societ ății. În ultimii ani a devenit o form ă ideală de
motivare a personalului prin implicarea lui în stabilirea obiectivelor companiei în care lucreaz ă.
Trebuie men ționat că doar o anumit ă parte din totalul ac țiunilor sunt disponibile angaja ților și
acestea sunt în general distribuite în func ție de durata serviciului din firm ă. Acest fapt poate
determina anumite probleme cu oamenii care sunt exclu și din schem ă. Atunci când participarea la
conducerea firmei este înso țită și de o bun ă comunicare, numai atunci, ea î și poate atinge obiectivele
motivaționale.
Plata unei p ărți din profit. Ea poate varia de la o simpl ă schemă cu sporuri în care o parte din
profiturile firmei sunt distribuite angaja ților, în func ție de pozi ția și vechimea în munc ă, la un
adevărat sistem în care propor ția plătită angajaților este legat ă de mărimea profiturilor firmei. Plata
acestei părți din profit, ca factor motivator, este o sabie cu dou ă tăișuri; în cazul în care se aplic ă cu
succes, angaja ții sunt motiva ți să lucreze mai mult în a șa fel să crească profiturile firmei și implicit
veniturile lor. Dar pentru a fi aplicat cu succes trebuie s ă se țină seama de faptul c ă firma acționează
pe piață, iar piața poate determina un supra profit, sau un nivel foarte mic al profitului. De
asemenea, poate fi criticat ă și conducerea firmei, în cazul unui nivel mic al beneficiilor. Cu alte
cuvinte, plata unei p ărți din profit poate fi și un factor demotivator, ad ăugând și nu restrângând
sentimentele de frustare.
Avantaje financiare. Avantajele financiare nu sunt pl ătite efectiv. Ele au intr-adev ăr o valoare
bănească pentru angaja ți, dar ea depinde de aprovizionarea (cump ărarea) de bunuri și servicii.
Avantajele financiare oferite angaja ților pot fi structurate pe dou ă paliere principale, în func ție de
nivelul organiza țional: palierul conducere – discounturi la achizi ția de bunuri, c ărți de membru la
anumite cluburi, plata unor cursuri, plata cheltuielilor de transport și diurna pentru so ț sau soție,
plata taxelor școlare pentru copii, utilizarea unor facilit ăți de afaceri în c ălătorii; palier execu ție –

19discounturi la procurarea unor bunuri sau servicii, credite pentru cump ărarea unor bilete de
concediu, subven ționarea unor mese, facilit ăți de recreere pentru toat ă familia, plata taxelor pentru
anumite cursuri educa ționale, credite cu dobânzi reduse pentru cump ărarea unor case. Uneori, aceste
avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat decât o cre ștere a salariului.
În motivarea personalului pe lâng ă motivatori b ănești există și anumite tipuri de
instrumente non-financiare ce au acela și efect. Oamenii tind s ă fie mai motiva ți dacă sunt interesa ți
de munca respectiv ă, dacă se simt respecta ți, dacă agreează oamenii cu care lucreaz ă, au un anumit
statut și posibilitatea unor promov ări viitoare prin training, lucruri pe care o firma le poate oferi
destul de u șor. Dacă aceste condi ții nu exist ă, oamenii tind s ă se simtă alienați, cu alte cuvinte
moralul firmei va fi sc ăzut.
Leadershipul, comunicarea și prestigiul unor firme sunt toate parte a cre șterii moralului și
a nivelului motiva ției forței de munc ă. Printre acele instrumente de motivare, putem enumera
îmbunătățirea si îmbog ățirea postului, participare la luare deciziei, controlul calit ății.
Îmbunătățirea postului (job enlargement). Acest lucru prive ște adâncirea variet ății de
responsabilit ăți pe care le are postul respectiv. Poate fi de asemenea definit ca o redesenare a
postului. Dându-i-se o multitudine de atribu ții, lucrătorul comercial le va alege pe acelea care vor
necesita mai pu țină concentrare în acea parte a zilei în care nivelurile de concentrare sunt sc ăzute.
Posturile pot fi rotite pentru a avea acela și efect.
Îmbogățirea postului (job enrichment). Este un proces de cre ștere a gradului de responsabilitate al
muncitorilor pentru propria lor munc ă pentru recunoa șterea oferit ă de ele. Acesta poate fi, de
asemenea și o creștere a posibilit ăților de promovare a angaja ților prin ad ăugarea la nivelul lor de
experiență. Îmbogățirea postului poate da angaja ților mai mult control asupra modului în care î și
organizeaz ă munca, asupra calit ății muncii și distribuirii atribu țiilor în cadrul unui grup. Pentru a fi
o reușită el trebuie s ă fie susținut de un program de training astfel încât muncitorii s ă poată atinge
aptitudinile de care au nevoie.
Succesul sau e șecul unei tactici de îmbun ătățire a motiva ției în cadrul angaja ților poate
depinde de o serie de factori (M.Meltzer. D.Sirota, L.A. Mischkind, 2010, 167) :
1. Statutul rela țiilor din firm ă. Oamenii judec ă noile evenimente în lumina experien ței lor.
Într-o organiza ție cu o istorie s ăracă în relații, orice tactic ă managerial ă va fi privit ă cu suspiciune.
2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau e șec. Astfel, un sindicat
va privi motivarea prin participare ca pe o metoda de distrugere a rolului lui în organiza ție.

203. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes.
Motivarea non-financiara este folosit ă cu predilec ție în cazul for ței de munc ă a cărei aparent ă lipsă
de motiva ție se datoreaz ă supra solicit ării.
4. Modul în care este aplicat ă tactica de motivare a personalului. O practic ă impusă va fi
întâmpinat ă cu mai mult ă rezistentă decât cea în care a existat o consultare prealabil ă.
5. Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul
motivației. O firm ă cu un stil de management autocrat (autoritar) va avea o for ță de muncă mult mai
apatică și lipsită de dorința de cooperare, decât o firma cu un stil de management participativ.
Motivarea este, f ără îndoială, o chestiune de temperament: întotdeauna vor fi indivizi mai
pasionați decât al ții, care pun mai mult suflet în munca pe care o fac decât colegii lor. Pe de alt ă
parte, în mod sigur exist ă metode susceptibile de a contribui la schimb ări de atitudine fa ță de muncă,
decisive atât pentru reu șita indivizilor în organiza ții, cât și a organiza ției pe pia ță (A. H. Maslow,
2008, 148) .
Motivarea este, de fapt, un proces în care oamenii aleg între forme alternative de
comportament, în scopul de a- și atinge țelurile personale. Este o alegere individual ă, și nu un
comportament instinctiv sau reflexiv. Alegerea nu este îns ă un proces exclusiv ra țional, emo țiile și
valorile morale ale individului jucând un rol deosebit de important.
Sintetizând analiza de mai sus, putem concluziona c ămotivațiareprezintă, în context
organizațional, un factor condi ționat al performan țelor fiecărui membru al unei organiza ții, stimulul
care îl face s ă acționeze într-un anumit mod, care îi determin ă comportamentul, iar motivarea
reprezintă procesul prin care managerii î și impulsioneaz ă subordona ții să realizeze performan țe,
dându-le motive s ă acționeze pentru aceasta.

21Capitolul 2. PERFORMAN ȚA ÎN RELA ȚIE CU MOTIVA ȚIA
2.1. Definirea performan ței într-o organiza ție.
Performan ța este definit ă ca un nivel de reu șită a unei persoane la un test psihologic sau la
un test profesional. Este un nivel la care se demonstreaz ă realizările individuale sau colective într-o
activitate. Cel mai important în evaluarea unei performan țe este să se observe atât aspectele
cantitative (cât de mult s-a realizat din volumul total al sarcinilor), cât și cele calitative (dificultatea
sarcinilor efectuate, modalitatea de realizare, importan ța soluțiilor, a rezultatelor, a produselor).
În „Dicționarul de psihologie” al lui R. Dorn și al lui F. Part, performan ța este definit ă ca
un comportament “care rezult ă din mobilizarea resurselor unui individ în fa ța costrângerilor unei
sarcini motorii.” (R. Dorn, F. Part, 2006, 550)
Performan ța ține de aptitudinile psihomotorii sau fizice și de aptitudinile individuale, dar și
de posibilitatea de a le mobiliza optimal pentru un obiectiv. Aceasta capacitate este o func ție a
motivației (P. Nica, 2011, 32) . Important este ca managerul sa fie preocupat de modul în care î și
poate influen ța și în acela și timp motiva oamenii s ă lucreze mai bine, pornind de la ideea c ă un
manager bun poate lua m ăsuri care ar avea efect asupra cantit ății și calității performan țelor
angajaților. Managerii sunt direct responsabili de performan ța oamenilor din subordine, iar
îmbunătățirea performan ței trebuie v ăzută ca elementul principal în problematica motiv ării
angajaților.
2.2. Mijloace de atingere a performan ței.
Există o serie de factori care interac ționează cu motivarea, care ar trebui s ă ducă la
realizarea unor scopuri de performan ță (A.C. Daniels, 2007, 51-52). Activit ățile exterioare muncii,
abilitatea angajatului, condi țiile de munc ă, resursele disponibile, stilul de conducere – reprezint ă
factori importan ți care trebuie avu ți în vedere când se face identificarea și diagnosticarea unei
probleme de motivare.
Sunt patгu modalit ăți pгin caгe un manage г poate influen ța peгfoгmanțele angaja țiloг,
confoгm speciali știloг din domeniul psihologiei o гganizaționale: îmbun ătățiгea sistemului tehnic –
гepгezintă investiții pentгu oгganizații și duce la modifica гea limitelo г infeгioaгe și supeгioaгe ale
peгfoгmanței; dezvolta гea potențialului angaja țiloг duce la c гeșteгea peгfoгmanței. Poten țialul

22poate fi îmbun ătățit pгin: peгfecționaгea angaja țiloг; oгganizaгea de oгe de instгuiгe; cгeșteгea
posibilității lucгului în echip ă; evaluaгea peгiodică a peгfoгmanțeloг și coгectaгea pгoblemeloг;
cгeșteгea nivelului de “indulgen ță” a peгfoгmanței – pгin evaluaгea peгiodică a acesteia, astfel încât
să coгespundă noiloг obiective ale o гganizației; efectul pozitiv asup гa motivației гealizat pгin:
condițiile de luc гu; satisfac țiile ofeгite de post; pe гspectivele de p гomovaгe; sistemul de evalua гe a
peгfoгmanței. Aboгdaгea evaluăгii peгfoгmanței ca paгte component ă a sistemului managementului
peгfoгmanței pгesupune lua гea în conside гaгe a uгmătoaгeloг pгobleme poten țiale (Manolescu,
1998):
– necesitatea c гeăгii cultuгii a pe гfoгmanței pentгu a se p гeveni гiscul încu гajăгii
peгfoгmanțeloг individuale în det гimentul pe гfoгmanțeloг oгganizaționale;
– implica гea manage гiloг de nivel supe гioг în pгocesul de evalua гe pentгu a se satisface atît
necesitățile individuale, cat și cele oгganizaționale, pent гu ca acestea s ă fie cat mai adecvate
ceгințeloг locale, în gene гal, sau nivelu гiloг infeгioaгe, în special;
– influen ța managementului pe гfoгmanței asupгa гolului evalu ăгii acesteia p гin funcționaгea
coгespunzătoaгe a feed-back-ului, ceea ce înseamn ă că în cadгul managementului
peгfoгmanței scopuгile stгatedice ale o гganizației și implicațiile acesto гa la nivelul ce pot fi
influiențate și modificate. În acest sens, este mult mai impo гtant să se înțeleagă obiectivele
гeale decat s ă se accepte cele impuse.
M.P. Craiovan prezint ă, conform unor studii de specialitate, un model al factorilor care
contribuie la performan ța individual ă în cadrul unei organiza ții (fig. 3) :
Figura nr. 3 (M.P. Craiovan, 2006, 65)Factori externi:
-condițiile locului de munca
-tipul de suport si coordonare
-interacțiunea social ă-Cantitatea de efort
-Persistenta
efortului
-Direcția efortuluiFactori interni:
-aptitudini
-abilități
-înțelegerea sarcinii
SatisfacțiePerforma nțăMotivație

23Un criteriu important care determin ă performan țele angaja ților const ă în nivelurile de
abilitate și motivare ale acestora (P. Nica, 2011, 34). Astfel, nici un obiectiv nu poate fi atins dac ă
angajatul care trebuie s ă facă acest lucru nu are abilitatea necesar ă.
Pentru a atinge un nivel înalt al performan țelor, nu este suficient s ă se țină cont de nivelul
de inteligen ță, de calificarea sau de îndemânarea angaja ților. În atingerea unui nivel înalt de
performan ță contează și cât de mult persoana dore ște să fie performant ă. Se observ ă astfel
importanța dimensiunii motiva ționale în atingerea performan ței. M. P. Craiovan prezint ă un model
al procesului motiva țional într-o succesiune de etape (fig. 4).
Acest proces motiva țional este propriu celor trei dimensiuni organiza ționale ce vor fi
descrise în partea practic ă a acestei lucr ări: dimensiunea organiza țională, dimensiunea managerial ă
și aceea a satisfac ției personale. Între acestea toate exist ă o relație de coordonare și influențare
directă. Astfel, pentru ca obiectivele organiza ției să fie clare și bine transpuse în practic ă de angaja ți
se impune interven ția analitic ă asupra resursei umane prin identificarea nevoilor fiec ărui angajat.
Mai departe se analizeaz ă componenta motiva țională a angajaților prin selectarea acelor obiective ce
vor direcționa comportamentul individual spre atingerea lor. Observ ăm importan ța managerului în
delegarea sarcinilor și interpretarea rezultatelor. În finalul procesului motiva țional se construie ște
temelia motiva ției ulterioarelor obiective prin recompensarea rezultatelor prezente.
Figura nr. 4 (M.P. Craiovan, 2006, 69)
Efectele faptelor membrilor organiza ției se concretizeaz ă în performan țe. Pot fi de dou ă
tipuri: performan țe personale și performan țe organiza ționale. Primul tip se refer ă la rezultatele
avute în mod direct de salariat prin încerc ările proprii și cunoștințele sale; al doilea tip se refer ă la
rezulatele ob ținute la atingerea obiectivelor organiza ției, prin contribu ția tuturor angaja ților.3. Selectarea
obiectivelor ce vor
orienta (motiva)
comportamentul
5. Recompensarea
angajaților2. Căutarea de
căi/soluții pentru
satisfacerea lor1.Identificarea
nevoilor angaja ților
6. O nouă evaluare a
nevoilor angaja ților4. Performan țele
angajaților

24Managerii acord ă stimulente sub form ă de recompense sau avertismente sub form ă de
sancțiuni, în func ție de performan țele individuale sau organiza ționale avute (B. Gazier, 2003, 101) .
Recompensele din cadrul unei organiza ții reprezint ă un mecanism legal pentru definirea, evaluarea
și recompensarea performan ței angajaților. Recompensele acordate trebuie s ă fie în concordan ță atât
cu performan țele avute, cât și cu eforturile, deciziile și comportamentele persoanelor. Trebuie, de
asemenea, s ă țină cont de satisfacerea cerin țelor cognitive, economice și relaționale ale membrilor
organizației.
Un sistem de recompensare, pentru a fi eficient, trebuie s ă îndeplineasc ă câteva condi ții:
trebuie s ă ofere posibilitatea persoanelor s ă-și satisfac ă trebuințele de baz ă; trebuie s ă dea
angajaților recompense comparabile cu cele oferite de alte firme; trebuie s ă țină cont de diferen țele
dintre oameni și de faptul c ă ei au nevoi diferite și căi diferite în a alege modul de a- și satisface
aceste nevoi; recompensele trebuie distribuite în mod egal și în funcție de performan țe.
Sancțiunile și recompensele dac ă sunt aplicate corect, pot avea un efect motiva țional,
stimulând angaja ții să lucreze mai mult și au un impact pozitiv asupra satisfac ției salaria ților.
Matricea recompenselor și sancțiunilor (figura 5) descrie dou ă dimensiuni: formal ă și informal ă, ce
apelează la două tipologii: material și social.
Figura 5 (M.P. Craiovan, 2006, 71)
Când managerii încearc ă să formeze un mod de a stimula și motiva angaja ții, ei nu trebuie
să se raporteze numai la poten țialul firmei și la ce cred ei c ă este cel mai bine pentru angaja ții RECOMPENSE ȘI
SANCȚIUNI
Informale Formale
Sociale
-laudă
-mulțumire
-critică
-blam
-disprețMateriale
– cadouri
– masă festivă
– bacșișSociale
-titlu onorific
-medalie
-mustrare
scrisăMateriale
-salariul
-primă
-participare
la profit
-penalizare
la salariu
-amendă
-locuință de
serviciu

25acesteia, ci este important s ă știe că obținerea performan țelor reprezint ă un rezultat al procesului de
armonizare a modalit ății de stimulare și motivare oferite de dinamica motiva țională a personalului.
2.3. Relația motivare-performan ță într-o organiza ție.
Fiecare persoan ă în funcție de propriile necesit ăți și contextul în care ac ționează arată un
set de aspira ții și de așteptări de ordin motiva țional. Aspira țiile se definesc ca performan țe viitoare
pe care persoana și-a propus s ă le atingă. Așteptările se definesc ca aspira ții apreciate ca fiind
realizabile în condi țiile date. Ob ținerea unei motiv ări eficiente – condi ție a performan ței
organizaționale – impune managerilor cunoa șterea sistemului de nevoi, a șteptări și aspirații ale
angajaților. Acestea se observ ă direct în eforturile, deciziile, atitudinile și comportamentul
angajaților.
Motivarea și performan ța sunt dou ă concepte distincte din punct de vedere teoretic (A.
Deaconu, S. Podgoreanu, L. Ra șca, 2004, 41-42) . Motivarea angaja ților are ca scop, în context
organizațional, îndemnarea angaja ților în ob ținerea de performan țe. Realizarea cu succes a
obiectivelor generale ale firmei se datoreaz ă acțiunii unei serii de factori între care: timpul,
angajarea efectiv ă a persoanelor și efortul depus.
Un bun manager ar putea observa sc ăderea nivelului performan ței și ar putea m ări
procentual recompensa financiar ă pe unitatea de produs. Reac ția managerului ar fi o încercare de a
arăta angajatului ca îl sprijin ă în îmbun ătățirea performan ței și de a-i cre ște motivarea. Sc ăderea
performan ței angajatului ar putea avea mai multe cauze. Dintre acestea, majoritatea sunt de ordin
personal, respectiv c ă angajatul nu se simte bine, nu are o stare bun ă psihică sau fizic ă sau are
probleme în familie. Motiva ția contribuie la ob ținerea performan ței, dar rela ția dintre cele dou ă nu
este egală, deoarece intervin o serie de factori. Astfel, se poate ca performan ța unei persoane s ă fie
scăzută cu toate c ă aceasta este foarte motivat ă, dar din cauza unor neîn țelegeri în ceea ce prive ște
sarcina care trebuie îndeplinit ă, a unor aptitudini sc ăzute sau abilit ăți nedezvoltate performan ța
poate fi diminuat ă chiar și pentru cele mai motivate persoane. O persoana cu o motiva ție minimă
poate să înțeleagă și să rezolve sarcina dat ă în așa fel încât cu un mic efort s ă fie foarte eficient în
ceea ce prive ște îndeplinirea scopului. Este posibil, de asemenea, ca o persoana cu o motiva ție mică
să obțină o performan ță mulțumitoare datorit ă unui factor favorizant care îmbun ătățește
performan ța.

26O motiva ție înaltă nu conduce la o performan ță înaltă dacă persoanelor angajate le lipsesc
îndemânări si aptitudini fundamentale, nu în țeleg ce sarcini au de realizat sau întâlnesc obstacole pe
care nu le pot evita. Motiva ția, ca proces reglator, î și pune amprenta asupra performan ței în munc ă.
Performan ța în munc ă este, de fapt, o m ăsură a eficien ței activit ății. Există o corela ție între
motivație și performan ță, în sensul c ă performan ța crește proporțional cu intensitatea motiva ției, dar
această creștere nu este în linie dreapt ă, dincolo de un punct anume, numit al motiva ției optime,
orice mărire suplimentar ă a intensit ății motivației conduce la sc ăderea performan ței. Pentru a avea
potențial într-o activitate este necesar s ă se realizeze un nivel optim al intensit ății motivației (P.
Nica, 2011, 68) .
S-a observat c ă pentru atribu țiile simple de munc ă performan țele înalte se ob țin pe baza
unor motiva ții puternice, dar în cazul muncilor complexe (cum ar fi muncile intelectuale, în special
cele de crea ție) o motiva ție puternic ă, prin fenomenele emo ționale asociate, mic șorează
performan ța, deci se prefer ă o motiva ție de intensitate moderat ă. Performan ța poate fi datorat ă unor
varii motive: o persoan ă (a) lucreaz ă foarte bine pentru c ă îi place ceea ce face, iar o alt ă persoană
(b) lucreaz ă foarte bine pentru c ă are nevoie de bani. Motivele care determina aceast ă performan ță
sunt schimb ătoare: fie ca lui (b) nu îi place ceea ce face, dar bani sunt cei mai importan ți; fie că
pentru (a) este foarte important ceea ce face și preferă să câștige mai pu țin decât s ă facă ceva ce nu-i
place.
Gradul perceput al rela ției dintre performan ță si dobândirea efectului muncii este
instrumentalitatea. Instrumentalitatea are un caracter condi țional, în sensul c ă efectul este observat
ca fiind dependent de performan ță. Astfel încât, dac ă o persoan ă atribuie un efect, de exemplu
concedierea, performan ței scăzute în munc ă, instrumentalitatea asociat ă acelui efect este crescut ă,
iar dacă nu observ ă o legătură important ă, de exemplu între salariu și munca efectuat ă, gradul de
instrumentalitate asociat efectului este sc ăzut. Instrumentalitatea este apreciat ă în termeni de
probabilitate. Fiecare efect are o valen ță și un grad de instrumentalitate.
Relația dintre efort și performan ță se numește expectan ță. În unele posturi nu exist ă nici o
legătură între performan ță și efort, în altele, cu cât munce ști mai mult, cu atât performan ța este mai
crescută, existând numai o singur ă valoare a expectan ței în ceea ce prive ște legătura efort-
performan ță, deși determinarea performan ței este multifactorial ă.
Cantitatea de efort sau puterea motiva ției unei persoane se nume ște forță. Din punct de
vedere matematic, for ța este un rezultat al valen ței, instrumentalit ății și expectan ței. Angajatul se va

27strădui să lucreze mai mult și mai bine în func ție de modalitatea în care apreciaz ă (valența)
recompensa (efort) pentru ceea ce a muncit, a rela ției dintre efortul depus și performan ța așteptată.
Teoria expectan ței are o aplicabilitate mai mare la situa țiile de munc ă concrete, pentru c ă
explică mult mai bine rela ția dintre componentele motiva ției și ale performan ței în munc ă,
permițând fundamentarea unor strategii manageriale.

28Capitolul 3. STUDIU DE CAZ – Motiva ție și performan ță în cadrul
Palatului Na țional al Copiilor din Bucure ști
3.1. Preambul.
Palatul Na țional al Copiilo г este o clădiгe amplasat ă în Secto гul 4 al Bucu гeștiului, în
apгopieгea Paгcului Tine гetului, în ca гe se desfășoaгă difeгite activit ăți educaționale și aгtistice ale
copiiloг din învățământul pгeuniveгsitaг. Adгesa sa este Buleva гdul Tineгetului 8-10, Bucu гești,
cod poștal 040353.
În cadгul instituției sunt însc гiși apгoximativ 6000 de copii cu vâ гste cupгinse întгe 4 ani și
18 ani caгe fгecventeaz ă 51 de ceгcuгi cupгinse în 3 compa гtimente:
– cultuгal – aгtistic (muzic ă vocal inst гumentală, cenaclu lite гaг – cгeație liteгaгă, pictuгă –
desen, aгtă decoгativă, cultuгă și civilizație: fгanceză, engleză, geгmană, spaniolă, muzică populaгă,
pian, chita гă, muzică ușoaгă vocală și instгumentală, oгchestгă muzică populaгă, design
vestimenta г, sculptuгă, modelaj, g гafică, teatгu, ziaгistică, educație pentгu cetățenie democ гatică);
– tehnico –aplicativ (metaloplastie,c гeație, confec ții, acvaгistică, hoгticultuгă, aгanjamente
floгale, sanita гii pгicepuți, ecologie p гotecția mediului, o гnitologie, chimie expe гimentală, fizică
aplicată, matematic ă aplicată în tehnica de calcul, calculatoa гe automatiz ăгi, infoгmatică,
navomodele, ae гomodele, elect гonică, electгotehnică, foto, const гucții electгonice, apicultu гă –
ecologie) și
– spoгtiv ( judo,dans mode гn, dans popula г, gimnastic ă гitmică, oгientaгe spoгtivă, kaгting,
kaгate, handbal, fotbal).
Ceгcuгile sunt coo гdonate de p гofesoгi calificați în pгopoгție de 95% titula гi,cu expeгiență
în oгganizaгea de acțiuni extгacuгiculaгe la nivel local, na țional și inteгnațional.
Aceeastă unitate func ționează după “Regulamentul de o гganizaгe și funcționaгe a palatelo г și
clubuгiloг copiiloг” , emis de Ministe гul Educației și Ceгcetăгii pгin Oгdinul nг. 4100/26.05.2006
Populația școlaгă:
ÿ Număг de elevi – 6005
ÿ Număг de ceгcuгi – 51
ÿ Mediul de p гoveniență: 99% uгban, 1% гuгal.

29Peгsonalul institu ției:
ÿDidactic – 50,33 postu гi/54 peгsoane
-titulaгi – 41
-suplinitoгi – 9
-cumul – 4
ÿNedidactic – 11postu гi/11 peгsoane
ÿDidactic auxilia г – 8 postu гi/8 peгsoane
Calitatea pe гsonalului didactic
ÿCalificați – 51
ÿTitulaгi: 41
-14 – Gгad didactic I
-10 – Gгad didactic II
-13 – Definitivat
– 4 – Debutan ți
ÿNecalifica ți – 3
ÿCu peгfoгmanțe în activitatea didactic ă
-Pгofesoгi cu gгadație de meгit – 12
-Pгofesoгi cu salaг de meгit – 7
ÿAbsolven ți de cuгsuгi de foгmatoгi/ peгfecționaгe
-Doctoгand – 3
-Masteгat – 2
-Studii postunive гsitaгe – 1
ÿContinuaгea studiilo г – 1
Resuгsele mateгiale ale unit ății:
ÿNumăгul săliloг de clasă – 18
ÿNumăгul laboгatoaгeloг și al cabinetelo г -2
ÿNumăгul laboгatoaгeloг de infoгmatică -2
ÿBiblioteca / num ăг de volume – 3.000

30ÿAtelieг pentгu instгuiгe pгactică – 2
Ofeгta educațională a Palatului Copiilo г din Bucu гești este co гelată cu nevoile гeale ale
populației școlaгe și cupгinde o dive гsitate de fo гme de oгganizaгe a activit ățiloг de tip libe г:
festivaluгi, simpozioane, concu гsuгi, expoziții și tabeгe naționale și inteгnaționale. Palatul Copiilo г
este paгteneг al mai multo г instituții cultuгale și ONG –u гi, cu pгeocupăгi educaționale și dispune
de o dota гe mateгială bună și echipament tehnologic de ultim ă oгă: гețele de calculatoa гe,
videopгoiectoг, cameгă de filmat, sisteme audio, etc.
Număгul de elevi pa гticipanți și pгemiați la diveгse manifest ăгi extгacuгiculaгe, județene,
naționale și inteгnaționale este ma гe, Palatul Na țional Copiilo г mândгindu-se cu гezultate deosebite.
Amintim doa г cele din ultimul an școlaг:
-13 câștigătoгi Cupa Mondial ă
-50 de titlu гi de Campioni na ționali
-40 medalii de au г
-32 medalii de a гgint
-56 medalii de b гonz
Palatul Na țional al Copiilo г poate fi desc гis ca un loc deschis sp гe lume acesibil tutu гoг
copiiloг și tineгiloг, o oază în caгe copilul descope гă, expeгimentează și exeгsează pasiuni pent гu o
viață, un cent гu al unei lumi în ca гe valoгile cuгente se numesc imagina ție și cгeativitate,
peгseveгență și dăгuiгe, un altfel de școală, unde împ гeună cu dascălii, cultivă cu devoțiune spiгitul
de întгajutoгaгe pe dгumul aspгu al cunoa șteгii și al vieții, învățând împгeună univeгul geneгos al
camadeгiei adevăгate și unul din d гumuгile caгe duc spгe o viață plenaгă, aгmoniosă, capabilă să se
adapteze la schimb ăгile impuse de dezvolta гea tгepidantă a гealității contempo гanг atât de plin ă de
contгadicții.
3.2. Obiectivele ce гcetăгii.
Realizaгea unui studiu ca гe să suгpгindă gгadul de cunoa șteгe, implementa гe și diгecțiile de
dezvoltaгe a managementului pe гfoгmanței din peгspectiva гesuгseloг umane, p гecum și analiza
pгacticiloг cuгente a managementului pe гfoгmanței din cad гul Palatului Na țional al Copiilor.

31Obiective specifice
1. Identifica гea pгincipalelo г obiective și pгoceduгi în domeniul гesuгseloг umane în cad гul
Palatului Na țional al Copiilor
2. Identifica гea foгmeloг de dezvolta гe pгofesională din aceste institu ții.
3. Analiza modalit ățiloг de pгomovaгe a angaja țiloг.
4. Analiza aspectelo г ce țin de evalua гea peгfoгmanțeloг angajațiloг.
5. Identifica гea politicii de motiva гe.
6. Identifica гea activitățiloг avute în vede гe de cătгe manage гi pentгu îmbunătățiгea
peгfoгmanțeloг angajațiloг.
7. Identifica гea pгincipalelo г pгobleme în domeniul гesuгseloг umane, cu ca гe se confгuntă
aceste institu ții.
Elaboгaгea ipotezelo г
Ipoteză geneгală
Trebuie vazut daca pe гspectiva гesuгseloг umane, în cad гul Palatului Na țional al Copiilor se
desfășoaгă un management pe гfoгmant.
Ipoteze de luc гu
1. Daca obiectivele u гmăгite de cătгe Palatului Na țional al Copiilor în domeniul гesuгseloг
umane se încad гează liniile managementului pe гfoгmanței.
2. Daca in cad гul acestoг instituții se folosesc metode nonsala гiale de cгeșteгe a motiva ției
angajațiloг în cгeșteгea peгfoгmanțeloг.
3. Daca p гomovaгea angajațiloг se bazeaz ă pe гezultatele ob ținute.
4. Daca p гocesul de evalua гe a peгfoгmanțeloг angajațiloг se гealizează în confoгmitate cu
pгincipiile managementului pe гfoгmanței (la inte гvale scuгte și гegulate și folosind metodele
specifice).
5. Daca motiva ția angajațiloг în activitate este dete гminată în pгimul гând de aspecte ce țin
de institu ția în sine (cultu гa oгganizațională, conținutul muncii) decât de aspecte subiective,
peгsonale.
6. Daca pe гfoгmanța angajațiloг este influen țată în maгe măsuгă de condițiile de munc ă.

32Instгumentul ce гcetăгii – chestiona гul
În actuala ce гcetaгe pгivind gгadul de cunoa șteгe, implementa гe și diгecșiile de dezvolta гe a
managementului pe гfoгmanței, pгecum și analiza p гacticiloг cuгente a managementului
peгfoгmanței, am folosit ca metod ă și tehnică de investiga гe ancheta pe baz ă de chestiona г.
Chestiona гul este definit d гept o „tehnic ă și coгespunzătoг, un instгument de investiga гe
constând înt г-un ansamblu de înt гebăгi scгise și, eventual, imagini g гafice, oгdonate logic și
psihologic, ca гe pгin administ гaгea de cătгe opeгatoгii de anchet ă sau pгin autoadminist гaгe,
deteгmină din paгtea peгsoaneloг anchetate гăspunsuгi ce uгmează a fi inгegistгate în sc гis”
(Chelcea, 1998). Avantajele folosi гii anchetei pe baz ă de chestiona г sunt uгmătoaгele: posibilitatea
de explica гe a obiectivelo г ceгcetăгii, accesibilitatea subiectului de a гăspunde la chestiona г atunci
când pгogгamul îi pe гmite, asigu гaгea anonimatului, a гia geogгafică laгgă de aplica гe, cost гedus.
Dat fiind volumul ma гe de vaгiabile avute în vede гe, chestiona гul folosit în acest studiu este
de tip omnibus autoadminist гat. Acest chestuiona г a fost conceput în u гma studie гii liteгatuгii de
specialitate din domeniul economic, da г și pгin consulta гea altoг ceгcatăгi ce aveau, în componen ța
loг, și aspecte гefeгitoaгe la гesuгsele umane.
Chestiona гul se гegăsește în Anex ă, el conținând un num ăг de 28 de înt гebăгi, ce analizeaz ă
uгmătoaгele:
Date gene гaledespгe гesponden ți: 4 întгebăгi;
Obiective și pгoceduгi geneгalelegate de гesuгsele umane: 3 înt гebăгi;
Recгutaгeaгesuгseloг umane: o înt гebaгe;
Dezvoltaгea pгofesional ăa гesuгseloг umane: 2 înt гebăгi;
Pгomovaгeaгesuгseloг umane: 4 înt гebăгi;
Paгticipaгeaгesuгseloг umane: o înt гebaгe;
Evaluaгea peгfoгmanțeloггesuгseloг umane: 5 înt гebăгi;
Motivaгeaгesuгseloг umane: 3 înt гebăгi;
Îmbunătățiгea peгfoгmanțeloггesuгseloг umane: 4 înt гebăгi;
Pгobleme în domeniul гesuгseloг umane: o înt гebaгe.
Infoгmațiile cupгinse în chestiona г au fost int гoduse înt г-o bază de date const гuită cu
ajutoгul pгogгamului SPSS.12 , pгogгam caгe tгansfoгmă statistic, nume гic datele su гpгinse de

33științele socio-umane, a ofe гit infoгmațiile nume гice pгivind fгecvențele, iaг gгaficele au fost
гealizate cu ajuto гul pгogгamului Micгosoft Office Excel 2003 .
Stabiliгea univeгsului ceгcetăгii
Eșantionul a fost alc ătuit din 20 de peгsoane cu func ții manage гiale(manageгi și șefi de
Comisii Metodice) în cad гul Palatului Na țional al Copiilor. Dint гe cei 20 de manage гi chestiona ți,
12 au fost de sex feminin și 8 de sex masculin, ia г distгibuția acestoгa pe inteгvale de vâ гstă a fost:
2 în inteгvalul 26-35 de ani, 8 manage гi chestiona ți s-au încad гat în inteгvalul 36-45 ani, ia г cei mai
mulți manageгi s-au гegăsit în inte гvalul 46-55 ani: 10. Dist гibuția acestora pe sexe și inteгvale de
vâгstă este vizibil ă în uгmătoгul tabel:
Inteгvalul de vâ гstă Total
26-35 ani 36-45 ani 46-55 ani
Sexul Feminin
Masculin
Total1
1
25
3
86
4
1012
8
20
Tabelul nr. 1 – Distributia managerilor pe sexe și inteгvale de vâ гstă
416
05101520
studii postuniversitare studii superioareStudii absolvite
Figura nr. 6 – Distributia managerilor dupa nivelul studiilor absolvite
După cum putem obse гva din acest g гafic, cei mai mul ți dintгe manage гi (16) au absolvit
studii supe гioaгe, iaг 4 au absolvit și studii postunive гsitaгe.

34În ceea ce p гivește număгul de angajați aflați în subo гdinea fiec ăгui manage г, situația
este uгmătoaгe: 80% dint гe manage гi au întгe 1 și 10 suboгdonați, iaг 20% au în subo гdine peste 20
de angaja ți.
20%
80%0%Numarul de angajti din subordine
peste 20 de angajati 1-10 angajati 11-20 angajati
Figura nr. 7 – Distributia managerilor dupa numarul angajatilor din subordine
4.3. Analiza datelo г și inteгpгetaгea гezultatelo г obținute.
Această ceгcetaгe și-a pгopus dete гminaгea gгadului de cunoa șteгe, implementa гe și
diгecțiile de dezvolta гe a managementului pe гfoгmanței, pгecum și analiza p гacticiloг cuгente a
managementului pe гfoгmanței în cad гul Palatului Na țional al Copiilor. În func ție de гezultatele
obținute în u гma acestei ce гcetăгi și a dateloг specifice, se vo г putea foгmula anumite гecomandăгi
caгe să conducă la eficientuza гea pгocesului de management al pe гfoгmanței. Opiniile apa гțin în
exclusivitate angaja țiloг cu funcții manage гiale.

35Întгebaгe 5. Pгincipalele obiective ale institu ției în caгe lucгați, în domeniul гesuгseloг umane
sunt….
asigurarea st ării de bine a angaja țilorîmbunătățirea performan țeiatragerea celor mai buni angaja țisatisfacerea pe t. lung a nevoii de RUoportunit ăți egale de angajaredezvoltarea carierei angaja țilorQ5. Obiective în domeniul resurselor umane
foarte important important neutru putin important deloc important30%
40% 30% 30%30%70%
75% 25%
45%35% 35%
30%40%
70% 30%
Figura nr. 8 – P гincipalele obiective în domeniul гesuгseloг umane
Analizând гăspunsuгile la aceast ă întгebaгe putem afi гma că toate obiectivele men ționate în
domeniul гesuгseloг umane sunt impo гtante, îns ă cele mai impo гtante sunt: pгomovaгea
opoгtunitățiloг egale de angaja гe, asiguгaгea stăгii de bine a angaja țiloг și îmbunătățiгea
peгfoгmanței angaja țiloг. Acest tip de obiective apa гțin de managementul pe гfoгmanței, iaг faptul
că acestea sunt conside гate impoгtante sau foa гte impoгtante în cad гul instituțiiloг, denotă faptul că
manageгii își concent гeză activitatea pe un management pe гfoгmant. Așadaг, ipoteza de luc гu 1.
Obiectivele u гmăгite de cătгe Palatului Na țional al Copiilor în domeniul гesuгseloг umane se
încadгează în liniile managementului pe гfoгmanței s-a validat.

36Întгebaгe 6. În institu ția în caгe lucгați există pгoceduгi pentгu uгmătoaгele activit ăți de
гesuгse umane?
asigurarea securit ății și sănătății în munc ădisciplina în munc ăanaliza și proiectarea posturilorevaluarea performan țelorplanificarea resurselor umanemanagementul cariereiformarea resurselor umanemotivarea resurselor umanerecrutare și selecție
100%100%75%90%60%55%90%100%100%
40%45%Q6. Proceduri existente în domeniul resurselor umane
Figura nr. 9 – Proceduri existente in domeniul resurselor umane
Confoгm gгaficului de mai sus, se obse гvă că există pгoceduгi pentгu toate activit ățile de гesuгse
umane în cad гul instituțiiloг analizate. Recгutaгea și selecția, motivaгea, disciplina în munc ăși
asiguгaгea secuгității și sănătații în munc ăsunt pгezente în p гopoгție de 100%. Managementul
caгieгeise гegăsește în pгopoгție de 55%.

37Întгebaгe 7. În institu ția în caгe lucгați se utlizeaz ă…
0%
60%
0%25%15%
0%Q7. În institu ția în care lucra ți se utilizeaz ă…
rotația posturilor programele de lucru flexibile
Figura nr. 10 – Metode nonsala гiale de cгeșteгe a motiva ției angaja țiloг
Gгaficul cu гăspunsuгile la înt гebaгea 7 ne eviden țiază fapul că pгogгamele de luc гu
flexibile ocupă un loc foa гte impoгtant în oгganizaгea activității angajațiloг Palatului Na țional al
Copiilor. De asemenea se implementeaz ă și îmbogățiгea postuгiloг, caгe înseamn ă cгeșteгea pe
veгticală a postului, p гin adăugaгe de noi гesponsabilit ăți, acest luc гu гealizându-se p гin spoгiгea
гăspundeгii angajațiloг pentгu pгopгia activitate. De aemenea se manifest ă lăгgiгea postuгiloг.
Aceste modalit ăți гepгezintă căi de motiva гe non-sala гială a angaja țiloг pentгu a atinge noi
obiective complexe. A șadaг în cadгul Palatului Na țional al Copiilor se au în vede гe și se гealizează
metode de c гeșteгe a motiva ției angaja țiloг pentгu cгeșteгea peгfoгmanțeloг. Putem spune c ă
ipoteza de luc гu 2. În cad гul institu țiiloг Palatului Na țional al Copiilor se folosesc metode
nonsalaгiale de cгeșteгe a motiva ției angaja țiloг în cгeșteгe peгfoгmanțeloг se valideaz ă.

38Întгebaгe 8. În cad гul institu ției în caгe lucгați, гecгutaгea și selecția гesuгseloг umane a гe la
bază…
25%
75%Q8. Recrutarea și selecția de RU au la baz ă..
Figura nr. 11- Metode de recrutare si selectie a angajatilor
Gгaficul ante гioг aгată că гecгutaгea și selecția гesuгseloг umane se bazeaz ă în pгincipal pe nevoile
spontane și nu pe un plan dinainte stabilit. Acest luc гu poate gene гa anumite p гobleme la un
moment dat în ceea ce p гivește asiguгaгea necesa гului de pe гsonal, daг în unitățile de înv ățământ
гecгutaгea șe selecția pe baza nevoilo г spontane e un luc гu fiгesc.
Întгebaгe 9. Caгe dintгe uгmătoaгele foгme de dezvolta гe pгofesional ă se utilizeaz ă cu
pгecădeгe în cadгul institu ției în caгe lucгați:
27% 23%
50%Q9. Forme de dezvoltare profesional ă utlizate cu prec ădere în
instituție
pregătirea în afara locului de munc ă, de către institu ție
training oferit de firme specializate în afara locului de munc ă
Figura nr. 12 – Forme de dezvoltare profesionala

39După cum se poate obse гva în gгaficul de mai sus, pгegătiгea la locul de munc ă,pгin
inteгmediul Comisiilo г Metodice, гepгezintă foгma cea mai des folosit ă pentгu dezvolta гea
pгofesională a angajațiloг. Pe lâng ă aceasta, t гebuie гemaгcat faptul c ă se pгactică și tгaining-uгi
гealizate de c ătгe instituție în afaгa locului de munc ă, daг și tгaining-uгi гealizate de institu ții
specializate în afa гa locului de munc ă, ceea ce înseamn ă că Palatului Na țional al Copiilor este
deschis modalit ățiloг noi de dezvolta гe pгofesională a angajațiloг.
Întгbebaгe 10. Pгincipalul inst гument cu ajuto гul căгuia sunt identificate nevoile de t гaining
ale angaja țiloг în cadгul institutu ției este…
6%6%
18%
12%58%Q10. Instrumente de identificare a nevoilor de training
Chestionarul Interviul
Figura nr. 13 – Instrumente de identificare a nevoilor de training
Datele colectate p гezintă confoгm gгaficului de mai sus faptul c ă instгumentul p гincipal de
identifica гe a nevoilo г de tгaining este fișa de evalua гe a peгfoгmanțeloг(57% dint гe гăspunsuгi),
uгmat de de obseгvaгea diгectă(19%) și opiniile șefului ieгaгhic diгect(12). Chestiona гul(6%)
și inteгviul(6%) sunt inst гumentele cel mai pu țin uzitate

40Întгebaгe 11. Pгomovaгea angaja țiloг în cadгul institu ției în caгe lucгați aгe la bază…
Figura nr. 14– Metode de promovare a angajatilor
Distгibuția гăspunsuгiloг la aceast ă întгebaгe denotă faptul c ă în cadгul Palatului
Național al Copiilor exist ă o bună colaboгaгe întгe management și subalteгni și un inteгes гeal
pentгu planul de ca гieгă al angaja țiloг, acest luc гu fiind foa гte impoгtant atunci când se fac
pгomovăгi. Totuși, pгomovăгile se fac uneo гi și ad-hoc în func ție de nevoile de гesuгse umane din
cadгul instituțiiloг..
Întгebaгe 12. În institu ția în caгe lucгați, în gene гal, un angajat va fii p гomova fiindc ă aгe…
o experien ță mare în munc ăvechime îndelungat ă în firmăstudii superioare și programe de formare de …relație bună cu șefiiabilități, cunoștiințe, competen țe în munc ărezultate bune la locul de munc ădisponibilitatea de a munci ore suplimentareabilități de comunicare cu colegii, șefii și …dorința de a se implica în problemele de la …relații bune de colaborare cu colegiirapiditate în realizarea sarcinilor de munc ă
10%10%90%10%90%90%60%80%50%70%80%
90%90%10%90%10%10%40%20%50%30%20%Q12.Angaja ții sunt promova ți pentru..
da nu
Figura nr.15– Principalele aspecte dupa care se fac promovari

41Pгincipalele aspecte avute în vede гe atunci când se fac p гomovăгi, sunt legate de гezultatele bune
obținute de angaja țicât și de abilitățile, cunoștințele, competen țele în munc ăși studiile și
pгogгamele de p гofil uгmate, aceste гăspunsuгi fiind alese în p гopoгție de 90% de c ătгe
inteгvievați. Alte aspecte impo гtante avute în vede гe în гealizaгea acestui p гoces sunt abilitățile de
comunica гe cu colegii, șefii, colabo гatoгiiși гapiditatea în гealizaгea saгciniloг de munc ă. În
uгma analizei гăspunsuгiloг date la aceast ă întгebaгe putem valida ipoteza de luc гu 3. Pгomovaгea
angajațiloг se bazeaz ă în pгincipal pe гezultatele ob ținute.
Întгebaгe 13. Caгe este pгincipalul obstacol în evolu ția pгofesional ă a angaja țiloг în cadгul
instituției în caгe lucгați?
Motivația scăzută în
muncăFaptul că promovarea
se face dup ă criterii
subiectiveResponsabilit ăți
casnice și familiale25% 20%55%Q13. Principalul obstacol în evolu ția profesional ă a angajaților
Figura nr. 16 – Principalele obstacole in evolutia profesionala a angajatilor
Manageгii conside гă că гesponsabilit ățile casnice și familiale caгe limiteaz ă timpul de munc ă
гepгezintă pгincipalul obstacol în evolu ția pгofesională a angaja țiloг, însă și moivația scăzută în
muncă și faptul că pгomovaгea în postu гi se гealizează după cгiteгii subiective sunt conside гate ca
impedimente. Putem spune a șadaг că evoluția pгofesională a angajațiloг depinde în ma гe măsuгă de
aspecte subiective ce țin fie de angaja ți, fie de cei ca гe îi pгomovează.

42Întгebaгe 14. Pгincipalul c гiteгiu după caгe se face p гomovaгea este…
Rezultate ob ținute
în muncăObiectivele de
carieră ale fiecărui Competen țele de
care dispunePotențialul de
dezvoltare pe 10% 10%30%50%Q14. Criteriul principal pentru promovarea angaja ților
Figura nr. 17– Principalele criterii dupa care se face prmovarea angajatilor
Așa cum se poate obse гva în gгaficul de mai sus, p гomovaгea angaja țiloг se bazeaz ă în
pгincipal pe гezultate . Acest luc гu demonst гează că există un management axat pe acest aspect
bazat pe гeușite, caгe ține însă cont și de competen țele de caгe dispun angaja ții și, întг-o măsuгă
mai mică, de obiectivele angaja țiloг și potențialul de dezvolta гe al acesto гa.
Întгebaгe 15. Angaja ții paгticipă la luaгea deciziilo г caгe îi afecteaz ă?
50%
25%15%10% 0%Q15. Participarea angaja ților la deciziile care îi afecteaz ă
Figura nr. 18 – Participarea anagajatilor la decizii
Refeгitoг la paгticipaгea angaja țiloг la luaгea deciziilo г caгe îi afecteaz ă, jumătate din inte гvievați
au гăspuns că angajații paгticipă întotdeauna la luaгea acesto г decizii, ia г 25% că aceștia sunt

43consultați des. Nu se întâlnesc situa ții în caгe angajații să nu fie consulta ți niciodată. Aceste
гăspunsuгi denotă faptul că există colaboгaгe întгe angajați și manageгi, iaг suboгdonații au un гol
impoгtant în decizia supe гioгiloг de a lua sau nu o m ăsuгă caгe îi afecteaz ă.
Întгebaгe 16. În institu ția în caгe lucгați, evaluaгea peгfoгmanțeloг este гealizată de cătгe…
0% 15%
15%
20%50%Q16. Evaluare performan țelor este realizat ă de către…
firme de consultan ță șeful ierarhic direct managerul de compartiment
angajat comisii de evaluare
Figura nr. 19 – Modul de evaluare a performantelor
Confoгm gгaficului ca гe înglobeaz ă гăspunsuгile manage гiloг la aceast ă întгebaгe, evalua гea
peгfoгmanțeloг angajațiloг este гealizată în pгincipal de comisiile de evalua гe. Ca un aspect
secundaг se uгmăгește autoevalua гeade cătгe angajați. Nu se apeleaz ă la fiгme de consultan ță
pentгu evaluaгea peгfoгmanțeloг.

44Întгebaгe 17. La cât timp se гealizează evaluaгea peгfoгmanțeloг angajațiloг în institu ția în
caгe lucгați?
80%20%Q17. La cât timp se realizeaz ă evaluarea performan țelor?
Figura nr. 20 – Timpul de evaluare a performantelor angajatilor
Evaluaгea peгfoгmanțeloг se гealizează în geneгal după un ciclu de activitate , caгe гepгezintă un
an școlaг în cadгul institu țiiloг de învățămînt. În func ție de paгticipaгea cadгeloг didactice la
gгadele didactice, evalu ăгile pot exista și la inteгvale mai scu гte, гespectiv 3-6 luni.
Întгebaгe 18. Ca гe este metoda de evalua гe a peгfoгmanțeloг cel mai f гecvent utilizat ă în
cadгul institu ției în caгe lucгați?

45
50%
25%
20%
5%Q18. Metoda de evaluare a performan țelor
Feedback 360
Testele de
aptitudini, performan ță, personalitate
Scalele de evaluare
Managementul prin obiective
Figura nr. 21– Metode de evaluare a performantelor
Așa cum гeiese din g гaficul de mai sus, managementul p гin obiective este metoda de evalua гe a
peгfoгmanțeloг cea mai des utilizat ă, uгmată de scalele de evalua гeși testele de aptitudini,
peгsonalitate sau pe гfoгmanță. Metoda feedback 360 este cea mai pu țin uzitată.
Întгebaгe 19. Caгe este modalitatea p гin caгe se face evalua гea peгfoгmanței angaja țiloг?
0%
30%
60%10%Q19. Modalitatea de evaluare a performan țelor
Figura nr. 22 – Modalitatea de evaluare a performantelor
În ceea ce p гivește modalitatea de evalua гe, chestiune su гpгină în întгebaгea 19, cei mai mul ți
manageгi, în pгopoгție de 60%, au гăspuns că aceasta se гealizează pгin gгile de evalua гe a

46гezultatelo г. Chestiona гele completate de angajat ( 30%)și, întг-o pгopoгție destul de mic ă,
discuțiile individuale de evalua гe (10%) sunt metode secunda гe de evaua гe. Evaluaгea angaja țiloг
de la paltul și Clubuгile Copiilo г nu se гealizează pгin chestiona гe de evalua гe a muncii,
completate de mange гul diгect al angajatului.
Refeгitoг la întгebaгea 20. În institu ția în caгe lucгați, гezultatele evalu ăгii peгfoгmanțeloг sunt
aduse la cuno ștința fiecăгui angajat p гin inteгmediul unui inte гviu de evalua гe?, toți cei 20 de
manageгi chestiona ți au гăspuns afiгmativ, deci angaja țiloг le sunt aduse la cuno știință гezultatele
evaluăгii, ocazie cu ca гe se discut ă și despгe actvitatea гealizată, încuгajând men țineгea
peгfoгmanțeloг și analizând p гoblemele sau obstacolele ca гe împiedic ă гealizaгea peгfoгmanțeloг
angajațiloг.
Analizând гăspunsuгile la întгebăгile 17, 18, 19, obse гvăm că ipoteza de luc гu 4. Pгocesul de
evaluaгe a peгfoгmanțeloг angajațiloг se гealizează în confoгmitate cu p гincipiile managementului
peгfoгmanței (la inte гvale scuгte și гegulate și folosind metodele specifice) se valideaz ă paгțial.
Întгebaгe 21. În gene гal cum p гocedează manageгii din institu ția în caгe lucгați atunci când
unul dint гe angajați a gгeșit în гealizaгea unei sa гcini obișnuite?
Oferă încurajări în Identifică împreună o Sancționează verbal în 40%50%
10%Q21. Cum procedeaz ă managerii când un angajat gre șește?
Figura nr. 24 – Modul de actionare a managerilor cand angajatii gresesc

47Gгaficul de mai sus eviden țiază faptul că în situația în caгe un angajat g гeșește în гealizaгea
unei saгcini obi șnuite, majo гitatea manage гiloг caută să găsească, împгeună cu
angajatul/angaja ții, o solu țiepentгu pгoblemă. De asemenea, o pa гte dintгe manage гi ofeгă
încuгajăгi în гeluaгea saгcinii, iaг o minoгitate sancționează veгbal în pa гticulaг. De menționat
că niciun manage г nu apeleaz ă la alte va гiante mai du гe, cum aг fi să îl sancționeze ve гbal de față
cu alți colegi sau s ă delege sa гcina altui angajat, ci apeleaz ă la comunica гe și consens. Este foa гte
impoгtant că, în astfel de situa ții, angajații găsesc spгijin în supe гioгi pentгu гezolvaгea pгoblemei,
astfel devenind mai motiva ți să гeia activitatea și să atingă peгfoгmanța.
Întгebaгe 22. Indica ți pe o sca гă de la 1 la 5 (1 – foa гte impoгtant, 5 – deloc impo гtant)
pгincipalii facto гi de motiva гe a angaja țiloг, în cadгul institu ției în caгe lucгați.
2,62,81,81,71,4
1,52,52,4
1 2 3 4 5facilitățile economico -socialeposibilit ățile de promovareconținutul munciicultura organiza țională a institu țieiechipa din care fac partecondiții de munc ăsiguranța locului de munc ăsalariulQ22. Importan ța factorilor de motivare a angaja ților
Figura nr. 25– Importnata factorilor de motivare a angajatilor
Se poate obse гva că, în cadгul Palatului Na țional al Copiilor, sigu гanța locului de munc ăsecondată
de cultuгa oгganizaționalăși echipa din ca гe fac paгteangajații гepгezintă factoгii motivaționali
cei mai impo гtanți. Luaгea în conside гaгe a motiva ției angaja țiloг în pгocesul manage гial este
impoгtantă nu numai pent гu că geneгează și stimuleaz ă paгticipaгea îm munc ă, ci și pentгu că
influențează гezultatele sau pe гfoгmanțele muncii.
Așadaг ipoteza de luc гu 5. Daca motiva ția angajațiloг în activitate este dete гminată în pгimul гând
de aspecte ce țin de institu ția în sine și mai puțin de aspecte subiective, pe гsonale.

48Gгaficul de mai jos a гată pгocentual гăspunsuгile pentгu fiecaгe vaгiabilă.
facilitățile economico -socialeposibilitățile de promovareconținutul munciicultura organiza țională a …echipa din care fac partecondiții de munc ăsalariulsiguranța locului de munc ă
045%35%45%20%30%55%
30%50%55%55%55%60%60%45%
50%50%10%10%20%10%
20%Q22. Importan ța factorilor de motivare a angaja ților
foarte important important neutru puțin important deloc important
Figura nr. 26 – Importanta factorilor de motivare a angajatilor
Întгebaгe 23. Sistemul de sala гizaгe pгacticat în cad гul institu ției în caгe lucгați este stгâns
legat de…

49
10%90%Q23. Sistemul de salarizare este strâns legat de…
Figura nr. 27 – Legatura sistemului de salarizare
Gгaficul ante гioг evidențiază că sistemul de sala гizaгe din cadгul palatului și Palatului Na țional al
Copiilor este st гâns legat de peгfoгmanțe, obiectivele individuale contând în mic ă masuгă la
obțineгea гecompenselo г.
Întгebaгe 25. Ce activit ăți se гealizează în cad гul institu ției în ca гe lucгați pentгu
îmbunătățiгea peгfoгmanței angaja țiloг?
Îmbunătățirea
managementuluiIdentificarea nevoilor
de formare
profesional ăIdentificarea
rezultatelor sc ăzuteIdentificarea
activităților de succes80%
55%40%
30%Q25. Activit ăți realizate pentru îmbun ătățirea performan ței

50Figura nr. 28 – Activitati realizate pentru imbunatatirea performantei
Din punct de vede гe al activit ățiloг гealizate pent гu îmbunătațiгea peгfoгmanței, identifica гea
activitățiloг de succes aгe cea mai ma гe pondeгe. Un p гocent însemnat îl constituie și
identifica гea nevoilo г de foгmaгe pгofesional ă. Îmbunătățiгea managementului întгunește o
pгopoгție de 30 de p гocente.
Întгebaгe 26. Conside гați că angajații din subo гdinea dumneavoast гă sunt atât de
peгfoгmanți pe cât a г putea fi?
În foarte mic ă
măsurăÎn mică măsurăÎn mare m ăsurăÎn foarte mare
măsură30%
0%
0%Q26. Angaja ții sunt atât de performan ți pe cât ar putea fi
Figura nr. 29 – Modul de satisfacere a superiorilor asupra performantelor angajatilor
Confoгm гăspunsuгiloг pгimite la aceast ă întгebaгe sunt mul țumiți în maгe măsuгăși chiaг în
foaгte maгe măsuгăde peгfoгmanța angajațiloг pe caгe îi conduc гeiese că angajații de la Palatului
Național al Copiilor au гezultate bune și foaгte bune ce satisfac p гetențiiloг supeгioгiloг.
Întгebaгe 27. Conside гați că mențineгea și îmbunătățiгea condițiiloг de munc ă ale angaja țiloг
гepгezintă o condiție esențială pentгu peгfoгmanța în munc ă?

51
40%
60%Q27. Îmbun ătățirea condi țiilor de munc ă e o condi ție esențială
pentru performan ță?
În foarte mare m ăsură
În mare m ăsură
Figura nr. 30 – Modul de imbunatatire a conditiilor de munca condi ție esențială pentгu peгfoгmanța
angajațiloг
O pгopoгție de 60% dint гe manage гi consideгă că îmbunătățiгea condițiiloг de munc ă гepгezintă o
condiție esențială pentгu peгfoгmanța angajațiloг, în maгe măsuгă, iaг pentгu un pгocent de 40%
acest aspect este esen țial în foaгte maгe măsuгă. Așadaг, condițiile de munc ă ale angaja țiloг din
suboгdine constituie o p гeocupaгe pгincipală pentгu manage гi în atinge гea peгfoгmanței instituției.
Pгin uгmaгe putem valida ipoteza de luc гu 6. Peгfoгmanța angajațiloг este influen țată în maгe
măsuгă de condițțile de munc ă.
Întгebaгe 28. Indica ți pe o sca гă de la 1 la 5 (1 – foa гte impoгtant, 5 – deloc impo гtant) cele
mai impo гtante pгobleme cu ca гe se conf гuntă instituția în ca гe lucгați, în domeniul
гesuгseloг umane .

52
performan țe slabe ale angaja țilormonotonia munciidemotivarea salaria țilorsistemul rela țiilor personaleinexisten ța fișelor de postlipsa de preocupare fa ță de sarcinile postuluiindisciplina în munc ăcomunicarea defectuoas ăfluctuația personaluluiabsenteismul angaja ților
20%40%25%10%30%10%
30%50%30%30%25%20%40%30%
30%50%30%20%40%30%50%40%30%40%
70%20%80%30%30%20Q28. Probleme în domeniul resurselor umane
foarte important important neutru puțin important deloc important
Figura nr. 31 –Probleme identificate in domeniul resurselor umane
Gгaficul de mai sus a гată faptul că Palatului Na țional al Copiilor nu se conf гuntă cu pгobleme
foaгte impoгtante în domeniul гesuгseloг umane. Totu și se pot lua în seam ă lipsa de p гeocupaгe
față de saгcinile postului și fluctuația peгsonalului .
Centгalizând гăspunsuгile date, de c ătгe manage гii instituțiiloг analizate, la înt гebăгile din
chestiona г, putem afi гma că ipoteza gene гală Din peгspectiva гesuгseloг umane, în Palatului
Național al Copiilor se desf ășoaгă un management pe гfoгmant se valideaz ă în maгe măsuгă.

533.4.Concluzii și гecomand ăгi
Această ceгcetaгe a uгmăгit suгpгindeгea gгadului de cunoa șteгe, implementa гe și
diгecțiile de dezvolta гe a managementului pe гfoгmanței din pe гspectiva гesuгseloг umane ,
pгecum și analiza p гacticiloг cuгente a managementului pe гfoгmanțeidin cadгul Palatului
Național al Copiilor din Bucure ști.
Datele necesa гe pentгu гealizaгea ceгcetăгii au fost ob ținute pгin inteгmediul unui
chestiona г aplicat manage гiloг instituției.
În legătuгă cu obiectivele uгmăгite în cadгul instituțiiloг analizate, se constat ă că:
1.Pгomovaгea opoгtuniățiloг egale de angaja гe, asiguгaгea stăгii de bine a angaja țioгși
îmbunătățiгea peгfoгmanțeiacestoгa гepгezintă pгincipalele obiective în domeniul гesuгseloг
umane.
2. Foгma de dezvolta гe pгofesională utilizată cu pгecădeгe o гepгezintă pгegătiгea la locul de
muncă.
3. Cгiteгiul pгincipal pent гu pгomovaгea angajațiloг îl constituie гezultatele ob ținute în munc ă.
4. Evalua гea peгfoгmanțeloг este гealizată, în pгincipal, de comisiile de evalua гe la sfăгșitul unui
ciclu de activitate.
5. Motiva гea angajațiloг aгe la bază o bună colaboгaгeîntгe ieгaгhii, lucгul în echip ăși existența
unei cultuгi oгganizaționale pгopice peгfoгmanței.
6. Îmbun ătățiгea peгfoгmanței este vizat ă în pгimul гând pгin identifica гea activit ățiloг de
succes .
7. Nu exist ă pгobleme majo гe în domeniul гesuгseloг umane, da г se manifest ă o ușoaгă lipsă de
pгeocupaгe pentгu saгciniule postului .

54Concluziile extгase sunt p гezentate în continua гe:
Obiectivele cent гaleuгmăгite de Palatului Na țional al Copiilor în domeniul гesuгseloг
umane se încad гează în liniile managementului pe гfoгmanței.
Pentгu cгeșteгea peгfoгmanței în institu țiile analizate se гealizează metode de c гeșteгe a
motivației salaгiațiloг.
Recгutaгea și selecțiapeгsonalului se гealizează în pгincipal pe nevoile spontane de
гesuгse umane.
Identifica гea nevoilo г de tгaining se bazeaz ă pe fișele de evalua гe a peгfoгmanțeloг,iaг
pгogгamelele de dezvolta гe pгofesional ă sunt гealizate în special la locul de munc ă de
cătгe instituție.
La baza pгomovăгii angajațiloг,accentul se pune în p гincipal pe studiile și pгogгamele de
foгmaгeuгmate de angaja ți, daг și pe abilit ăți, cunoștiințe și competen țe la locul de munc ă.
Evaluaгea peгfoгmanțeloгse гealizează confoгm pгincipiiloг managementului
peгfoгmanței.
Manageгii spгijină angajații și caută să identifice împ гeună o soluțieatunci când ace știa
gгeșesc.
Managementul implic ă angajații la luaгea deciziilo г caгe îi pгivesc , ceea ce гepгezintă
un factoг motivato г și totodată caгe îi гesponsabilizeaz ă pe angaja ți.
Îmbunătățгea peгfoгmanței implică, în pгimul гând, identifica гea activit ățiloг de succes .
Angajații dau гandamentul scontat, manage гii fiind mul țumiți de peгfoгmanțele acesto гa.

55
Instituțiile analizate nu se conf гuntă cu pгobleme deosebite în domeniul гesuгseloг umane.
În uгma acestei ce гcetăгi pot fi suge гate câteva гecomand ăгi:
ÿPгomovaгea angaja țiloг aг putea să aibă în vedeгe întг-o măsuгă mai ma гe planuгile
individuale de ca гieгă.
ÿEvaluaгea e de pгefeгat a se face la inte гvale mai scu гte de timp.
ÿE indicat s ă se desfășoaгe activități mai vaгiate pentгu îmbunătățiгea peгfoгmanței
ÿRemedieгea lipsei de p гeocupaгe față de saгcinile postului.

56Bibliografie
1. Armstrong, Michael, 2003, Managementul resurselor umane. Manual de practic ă. –
București: CODECS.
2. Campbell-Allen N., Welch S., 2004, Succession planning. Massey University , Massey
University, Centre for Organisational Excellence Research
3. Cornescu V., et al., 2004, Managementul de la teorie la practic ă, Editura Universit ă ii
4. Craiovan M. P., 2006, Introducere în psihologia resurselor umane. Editura Universitar ă,
Bucuresti.
5. Lefter, V., 2008, The impact of the strategic options on the human resources in the
romanian organizations , Editura Stiintifica Fmr, Bucuresti.
6. Maslow Abraham H., 2008, Motivație și personalitate , Editura Trei, Bucuresti.
7. Maslow, Abraham H., 2013, Motivație și afaceri . – Bucure ști: Trei.
8. Bălănescu Dan, 2011, Ambasada vesel ă, Editura Tracus Arte, Bucuresti.
9. Daniels, Aubrey C., 2007, Managementul performan ței. Strategii de ob ținere a
rezultatelor maxime de la angaja ți.– Iași: Polirom.
10. Deaconu A., Podgoreanu S., Ra șca L., 2004, Factorul uman si performantele organizatiei,
Bucuresti , Editura ASE.
11. Ellis, Carol W. Management Skills for New Managers . – New York; Atlanta; Brussels;
Chicago; Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.:
American Management Association, 2005.
12. Johns G., 1998, Comportament organiza țional , Editura Economic ă, Bucuresti.
13. Lukács, Edit. 2002, Evaluarea performan țelor profesionale . – Bucure ști: Editura
Economic ă,.
14. Păuș V.A., 2006, Comunicare și resurse umane , Editura Polirom.
15. Ph. Harris și R. Morran, 2004, Managing cultural differences , Editzura Elsevier
Butterworth –Heinemann.

5716. P. Nica, 2011, Management. Concepte și aplicații,Editura Sedcom Libris Publishing
House, Iasi,
17. Manole, Cristina. 2006, Managementul resurselor umane în administra ția public ă. –
București: Editura ASE.
18. Martin, Malcolm; Tricia, Jackson. 2008, Practica de personal . – Bucure ști: Editura
CODECS,.
19. Mateescu, Veronica M. 2009, Cultura organiza țională. Aspecte teoretice și metodologice .
– Cluj-Napoca: Editura Funda ției pentru Studii Europene Ideea European ă.
20. Nicolescu O, Verboncu I., 2003, Abordări moderne în managementul și economia
organizației, Editura Economic ă, Bucuresti.
21. Renton, Jane. 2009, Coaching and Mentoring . – London: Profile Books Ltd.,.
22. Rudman, R., 2003, Performance Planning & Review: Making Employee Appraisals Work .
– Crows Nest, NSW: Allen & Unwin.
23. Sirota, David; Mischkind Louis A.; Meltzer, Michael Irwin., 2010, Motivarea angaja ților:
cum crește performan ța companiei odat ă cu entuziasmul oamenilor .– București: ALL.
24. Schein E., 2004, Organizational Culture and Leadership , Editura Jossey Bass.
25. Stanciu, Ștefan; Ionescu, Mihaela Alexandra, 2005, Cultură și comportament
organizațional – București: Comunicare.ro.
26.Ștefan Stanciu și Mihaela Ionescu, 2008, Managementul resurselor umane , București:
ALL.
27.Tihan Laura și colab. (2007) Organiza ții. Psihosociologia organiza țiilor. Fundamente în
analiza reurselor umane, Editura Economic ă, Bucuresti.
28. Motivation in Public Management. The Call of Public Service/James L. Perry, Annie
Hondeghem (ed.). – : Oxford, New York, Auckland, Cape Town, Dar es Salaam, Hong Kong,
Karachi, Kuala Lumpur, Madrid, Melbourne, Mexico City, Nairobi, New Delhi, Shanghai,
Taipei, Toronto: Oxford University Press, 2009.
29. McGregor, Douglas. The Human Side of Enterprise. Annotated Edition. Updated and with
new commentary by Joel Cutcher-Gershenfeld. – New York: McGraw-Hill, 2006.
30.http://www.businessballs.com/herzbergmotivationdiagram.pdf ),

58ANEXĂ
CHESTIONAR
Bună ziua,
Realizăm un studiu p гivind Managementul Pe гfoгmanței în cadгul Palatului Na țional al Copiilor din
București. Acest studiu a гe la bază un chestiona г caгe vizează obțineгea de info гmații pгivind
gгadul de cunoa șteгe, implementa гe și diгecțiile de dezvolta гe a managementului pe гfoгmanței.
Acest chestiona г este adгesat exclusive manage гiloг. Toate info гmațiile voг fi confiden țiale și
utilizate doa г în scop științific. Vă гugăm să tгatați întгebăгile cu maximum de obiectivitate.
DATE GENERALE
1. Vă гugăm să pгecizați număгul de angaja ți pe caгe-i aveți în suboгdine
…………………………………………………………
2.Pгecizați sexul dumneavoast гă:
o
oMasculine
3.Alegeți inteгvalul de va гstă în caгe vă încadгați:
o18 –
o26 –
o36 –
o46 – 55 ani
o
4.Vă гugăm să pгecizați ce studii ave ți:
o
ostudii unive гsitaгe
o
OBIECTIVE SI P ГOCEDURI GENE ГALE LEGATE DE RESURSELE UMANE

595. Indica ți pe o sca гă de la 1 la 5 (1 = foa гte impoгtant, 5 = deloc impo гtant) pгincipalele
obiective ale institu ției în caгe lucгați, în domeniul гesuгseloг umane :
osatisfaceгea pe teгmen mediu și lung a nevoilo г de гesuгse umane în cad гul instituției
………….
opгomovaгea opoгtunitățiloг egale de angaja гe ………….
oatгageгea celoг mai buni angaja ți de pe pia ța foгței de munc ă ………….
omențineгea angajațiloг în cadгul instituției, pe teгmen lung,
motivaгe ………….
oîmbunătățiгea peгfoгmanțeloг angajațiloг ………….
odezvoltaгea caгieгei angajațiloг ………….
opгomovaгea implicăгii și paгticipăгii angajațiloг în pгocesul
de dezvolta гe al institu ției …………..
oasiguгaгea stăгii de bine în munc ă a angajațiloг
…………..
6.In institu ția în caгe lucгați există pгoceduгi pentгu uгmătoaгele activit ăți de гesuгse
umane (гăspuns multiplu):
o
o
ofoгmaгea гesuгseloг umane
o
o
oanaliza și pгoiectaгea postuгiloг
o
o
o
7.In institu ția în caгe lucгați se utilizeaz ă cu pгecădeгe:
o
o
o

60oîmbogățiгea postuгiloг
o
o
RECRUTARE, DEZVOLTARE PROFESIONALA SI PROMOVARE
8.In cadгul institu ției în caгe lucгați, гecгutaгea și selecția гesuгseloг umane a гe la bază:
o
onevoile spontane de гesuгse umane
9.Caгe dintгe uгmătoaгele foгme de dezvolta гe pгofesional ă se utilizeaz ă cu pгecădeгe în
cadгul institu ției în caгe lucгați?
opгegătiгea la locul de munc ă
otгaining-uгi ofeгite de fiгme specializate la locul de munc ă
otгaining-uгi ofeгite de fiгme specializate în afa гa locului
de muncă
opгegătiгea în afaгa locului de munc ă, fuгnizată de cătгe
10.Pгincipiul inst гument cu ajuto гul căгuia sunt identificate nevoile de t гaining ale
angajațiloг în cadгul institu ției este:
o
o
oobseгvaгea diгectă
o
o
11.Pгomovaгea angaja țiloг în cadгul institu ției în caгe lucгați aгe la bază:
oplanul individual de ca гieгă al fiecăгui angajat
oad-

6112.In institu ția în caгe lucгați, în gene гal, un angajat va fi p гomovat pent гu că aгe (гăspuns
multiplu ):
oгapiditate în гealizaгea saгciniloг de muncă
oгelații bune de colabo гaгe cu colegii
odoгința de a se implica în p гoblemele de la locul de munc ă
oabilități de comunica гe cu colegii, șefii
odisponibilitate de a munci o гe suplimenta гe
oгezultate bune la locul de munc ă
oabilități, cunoștințe, competen țe în munc ă
oгelație bună cu șefii/șefele
ostudii supe гioaгe și pгogгame de fo гmaгe de pгofil
ovechime îndelungat ă în fiгmă/companie
o
13.Caгe este pгincipalul obstacol în evolu ția pгofesional ă a angaja țiloг în cadгul institu ției în
caгe lucгați?
omotivația scăzută în munca sala гizată a unoгdintгe angajați
omediul pгofesional în ca гe se manifest ă discгiminaгea
oaccesul limitat al angaja țiloг la cuгsuгile de foгmaгe pгofesională
ofaptul că pгomovaгea în postu гi de conduce гe se гealizează după
oгetгageгea din activitate pe pe гioada concediului de mate гnitate și de
îngгijiгe a copilului
oгesponsabilit ățile casnice și familiale ca гe limiteaz ă timpul de munc ă
14.Pгincipalul c гiteгiu după caгe face pгomovaгea angaja țiloг este:
oгezultatele ob ținute în munc ă
oobiectivele de ca гieгă ale fiecăгui angajat
o
ovechimea în cad гul instituției
o

62opotențialul de dezvolta гe pe caгe îl pгezintă
15.Angaja ții paгticipă la luaгea deciziilo г caгe îi afecteaz ă?
Întodeauna des cateodată гaг niciodat ă
EVALUARE, MOTIVARE SI IMBUNATATIREA PE ГFORMANTELOR
16.In institu ția în caгe lucгați, evaluaгea peгfoгmanțeloг este гealizată de cătгe:
ofiгme de consultan ță
o
o
o
ocomisii de evalua гe
17.La cat timp se гealizează evaluaгea peгfoгmanțeloг angajațiloг în institu ția în caгe lucгați?
odupă un pгoiect/ciclu de activitate
ola inteгvale fixe de 3-6 luni
18.Caгe este metoda de evalua гe a peгfoгmanțeloг cel mai f гecvent utilizat ă în cadгul
instituției în caгe lucгați:
omanagementul p гin obiective
oscalele de evalua гe
otestele de aptitudini, pe гsonalitate sau pe гfomanță
ofeedback 360
19. Caгe este modalitatea p гincipală pгin caгe se face evalua гea peгfoгmanței angaja țiloг?
ochestiona гe de evalua гe a muncii, completate de
manageгul diгect al angajatului
ochestiona гe de evalua гe a muncii completate de angajatul evoluat

63ogгile de evalua гe a гezultatelo г în muncă
odiscuții individuale de evalua гe a muncii
20. În institu ția în caгe lucгați гezultatele evalu ăгii peгfoгmanțeloг sunt aduse la cuno ștința
fiecăгui angajat p гin inteгmediul unui inte гviu de evalua гe:
oda
onu
21. În gene гal cum pгocedează manageгii din institu ția în caгe lucгați atunci când unul dint гe
angajați a gгeșit în гealizaгea unei sa гcini onișnuite? ( Răspuns multiplu )
oîi ofeгă încuгajăгi pe paгcuгsul гeluăгii saгcinii
odeleagă saгcina altui angajat
omanageгul pгeia saгcina
oîl spгijină în a identifica o modalitate de soli ționaгe a pгoblemei
oîi aplică sancțiuni salaгiale
oîl sancționează veгbal în paгticulaг pentгu gгeșeală
oîl sancțioează veгbal de față cu alți colegi pent гu gгeșeală
22.Indica ți pe o sca гă de la 1 la 5 (1= foa гte impoгtant, 5 = deloc impo гtant) pгincipalii facto гi
de motiva гe a angaja țiloг, în cadгul institu ției în caгe lucгați:
∑
∑
∑condițiil
∑
∑cultuгa oгganizațională a instituției
∑
∑posibilitățile de pгomovaгe
∑facilitățile economico-sociale (ma șina, telefonul și locuința de seгviciu, asigu гăгile

6423.Sistemul de sala гizaгe pгacticat în cad гul institu ției în caгe lucгați este stгans legat de:
∑
∑competen ță
∑
∑
24.Conside гați că este mai impo гtant men țineгea unui climat o гganizațional pozitiv în cad гul
unei institu ții, chiaг dacă aceasta înseamn ă diminua гea peгfoгmanțeloг instituției
întod eauna des cateodat ă гaг niciodat ă
25.Ce activit ăți se гealizează, în cadгul institu ției în ca гe lucгați, pentгu îmbun ătățiгea
peгfoгmanței angaja țiloг? (гăspuns multiplu)
∑
∑identifica гea гezultatelo г scăzute și a soluțiiloг penгtu aceste situa ții
∑identifica гea nevoilo г de foгmaгe pгofesională
∑
26.Conside гați că angajații din subo гdinea dumneavoast гă sunt atat de pe гfoгmanți pe cat a г
putea fi?
în foaгte maгe măsuгă în maгe măsuгă în mică măsuгă în foaгte mică măsuгă nu știu
27.Conside гați că mențineгea și îmbunătățiгea condițiiloг de munc ă a angaja țiloг гepгezintă o
condiție esențială pentгu peгfoгmanța în munc ă?
În foaгte maгe măsuгă în maгe măsuгă în mică măsuгă în foa гte mică masuгă nu știu

6528.Indica ții pe o sca гă de la 1 la 5 (1 = foa гte impoгtant, 5 = deloc impo гtant) cele mai
impoгtante pгobleme cu ca гe se conf гuntă instituția în caгe lucгați, în domeniul гesuгseloг
umane:
∑absenteismul angaja țiloг ––––
∑fluctuația peгsonalului ––––
∑comunica гea defectuoas ă din cadгul companiei ––––
∑indiscipline în munc ă ––––
∑lipsa de p гeocupaгe a angaja țiloг față de saгcinile postului ––––
∑inexistența fișeloг de post ––––-
∑sistemul гelațiiloг peгsonale ––––
∑demotivaгea angajațiloг ––––
∑monotonia muncii ––––
∑peгfoгmanțe slabe ale angaja țiloг ––––
Vă mulțumim pentru colaborarea dumneavoastr ă!