Lista figurilor: [629002]

Lista figurilor:
Figura 1.1. Piramida nevoilor lui Maslow ……………………………………………………………………. 13
Figura 1.2. Schem echității ……………………………………………………………………………. ………….. 18
Figura 3.1 . Raportul angajațiilor OMV Petrom S.A. …………………………………………………….. 39
Figura 3.2 . Potențialul de recomandare al companiei ……………………………………………………. 40
Figura 3 .3. Propunerile angajaților privind îmbunătățirea potențialului de recomandare a
companiei …………………………………………………………………………………………………………….. ….41
Figura 3.4. Gradul de corectitudi ne privind evaluarea performanțelor …………………………….. 42
Figura 3.5. Gradul de corectitudine privind promovările ……………………………………………….. 42
Figura 3.6. Gradul de claritate a informațiilor primite de angajați …………………………………… 43
Figura 3.7. Comunicarea din cadrul companiei …………………………………………………………… 44
Figura 3.8. Relația angajat -conducere ……………………………………………… …………………………. 44
Lista tabelelor:
Tabelul 2.1. Indicatorii tehnico -economici ai companiei OMV Petrom S.A. ……………………. 36

Cuprins
Introducere ……………………… …………………………………………………………………………………….. . 6
Capitolul 1. Abordarea teoretică a motivării resurselor umane ………………………………………. 9
1.1. Motivația ………………………………………………………………………… ….9
1.2. Atitudinii contemporale ………………………………………………………… …..11
1.3.Teorii privind motivația …………………………………………………… ……… …11
1.3.1. Ierarhia nevoilor. Piramida lui Maslow …………………………………… ….12
1.3.2. Mișcarea relațiilor umane, teoria lui Mayo ………………………………… …13
1.3.3. Teoria motivației privind igena de F. Hertzberg …………………………… …14
1.3.4. Teoria X și teoria Y a lui McGregor ……………………………………… ….15
1.3.5. Teoria ERG a lui Alderfer …………………………………………………… .16

5
1.3.6. Teoria performanțelor așteptate ……………………………………………… 16
1.3.7. Teoria echității de J.S.Adams …………………………………………… ……..17
1.4. Strategii de motivare a muncitorilor ………………………………………………… 18
1.4.1. Teoria „ Stiluri personale” …………………………………… …………… .…20
1.4.2. Teoria lui McClelland ……………………………………………… ………… 20
1.4.3. Teoria „ Banii ca demotivator” ………………………………………… .…… 21
Capitolul 2. Prezentarea companiei OMV Petrom S.A. …………………………………………… …….26
2.1. Scurt istori c …………… …………………………………………………………. ..26
2.1.1. Misiune, viziunea și valorile firmei ………………………………………………………… 28
2.1.2. Strategie S.C. OMV Petrom S.A. …………………………………………………………… 29
2.1.3. Acțiuni de responsabili tate social -organizațională ……………………………………. 30
2.1.4. Activitățiile companiei ………………………………………………………………………….. 30
2.1.5. Proiecte de sponsorizare ……………. …………………………………………………………. .30
2.2. Structura organizațională ……………………………………………………………………………….. 31
2.3. Analiza S.W.O.T. a companiei OMV Petrom S.A. …………………………………………….. 34
2.3.1. Puncte forte ale companie i …………………………………………………………………….. 34
2.3.2. Puncte slabe ale companiei ……………… …………………………………………………….. 34
2.3.3. Oportunitățile companiei OMV Petrom S.A. …………………………………………….. 35
2.3.4. Riscurile companiei OMV Petrom S.A . ……………………………………………………. 35
2.4. Idicatori tehnico -economici ……………………………………………………………………………. 36
Capitolul 3. Analiza motivării resurselor umane la S.C. OMV Petrom S.A. ………… ……..38
3.1. Obiective studiului ……………………………….. ……………………………………………………… 38
3.2. Instrumente folosite pentru realizarea studiului ………………………………………………… 38
3.3. Interpretarea rezultatelor obținute ………………… ………………………………………………… 39
3.4. Concluzii și propuneri ……………………………………………………………………………………. 45

Concluzii …………………………………………. …………………………………………………………………. ……47
Anexe …………………………………………………………………………………………………………….. ……48
Bibliografie ………. …………………………………………………………………………………………………. 51

6

Introducere

Lucrarea de față are ca scop accentuarea importanței motivării resurselor umane din
cadrul oricărui tip de organizației , indiferent de statutul sau natura sa .
Orice entitate, fie că dorește sau nu , este reprezentată de resursele umane, și implicit de
acțiu nile pe care acestea le întreprind în cadrul său. Acest fapt subliniază necesitatea cunoașterii
și înțelegerii cauzelor ce determină un anumit tip de comportament sau o acțiune a personalului
din organizație.
De asemenea, în urma cercetărilor care s -au re alizat în domeniul resurselor umane, s -a
constatat că adesea, problema ce mai importantă de care orice organizație se lovește continuu,
este reprezentată de motivația personalului din cadrul său.
Pentru a putea înțelege ceea ce îi determină pe oameni , este important să cunoaștem sau
să intuim dorințele, necesitățile, aspirațiile, scopurile, intențiile, interesele și temerile care îi
stimulează să se implice în anumite acțiuni. Acesta este primul pas pentru ca o companie să
poată implementa o strategie de „modelare” a angajatului.
Fiecare individ este unic, la fel ca și potențialul său, iar pentru „ modelarea” acestuia
este necesară înțelegerea anumitor factori determinativi motivatori.
Printre factorii motivatori putem enumera: autoactualizarea, recunoașt erea, munca
pentru sine, responabilitatea și avansarea.
În urma studiilor de specialitate care s -au realizat, pot afirma că cei mai potriviți pentru
a găsi o cale de „modelare” a resurselor umane în scopul creșterii eficienței proces ului de
muncă, sunt ma nagerii care urmăresc interesul organizației. Aceștia au un rol foarte important
în descoperirea și utilizarea elemente lor care îi motivează pe angajați, în scopul realizării
intereselor companiei.
Întrebare a care apare cel mai des printre manageri este următoarea : „ Cum pot să
influențez angajații pentru a -și îndeplini sarcinile și pentru a se dezvolta?”.
S-a constatat că ceea ce stă la baza modelării resurselor umane este motivarea,
numerioși cercetători susțin ând cu tărie această idee.
Problem a care îi fascinează , dar în același timp le dă bătăi de cap psihologilor și managerilor
din organizații este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivați să facă ceva?”.

7
”A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite
acțiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorința intrinsecă de a obține ceva,
comparația socială, presiunea socială, aspirațiile personale, probabilitatea de a obține succese,
obișnuința, creșterea stimei de sine, etc.”1
Pentru ca o organ izație să ajungă la performanțe optime, scopurile acesteia trebuie să
fie îndeplinite. Acestea pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor din care este
construită . Calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajații ei sunt principal ii facto ri care
fac o organizație mai eficientă și productivă decât alta. Aceste eforturi sunt strâns legate de
motivație.
Oamenii sunt foarte diferiți și la fel sunt și nevoile și motivele lor, ceea ce înseamnă că
există modalități diferite de satisfacere a lor. Potrivit acestei afirmații, fiecare individ poate fi
motivat într -o manieră singulară.
Aptitudinile, experiența și cunoștințele ce îi permit unui individ atingerea unei
performanțe și calități superioare nu sunt suficente. Acestea trebuiesc dublate prin motivarea
persoanei respective pentru a o determina să -și folosească aceste atribute pentru atingerea
obiectivelor organizației.
Pentru a lucra eficient , angajații trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici
să-și atingă anumite țeluri, de la cele mai simple, până la cele mai complexe și utile organizației.
Întrebarea care apare în cadrul companiilor, în această eră a tehnologiei și a informației ,
este: ”C um pot fi motiva ți angajații în ziua de azi, când oporțunitățiile apar continuu? ”
Oferire a salariului, bonurilor de masă sau a unor mici beneficii nu mai este suficient
deoarece în zilele noaste majoritatea angajatorilor oferă același lucru. Ceea ce face diferența
dintre companii este implicarea activă a managerilor asupra obținerii și menține rii resurselor
umane.
În ziua de azi, majoritatea angajații doresc mai mult decât o sumă de bani pentru a
progresa în plan profesional. Aceștia doresc apreciere, doresc ca progresele pe care le fac să fie
văzute și recunoscute, de cele mai multe ori publ ic. Meritele angajațiilor contează enorm, nu
numai pentru aceștia, dar și pentru angajator, privind nivelul de performanțe pe care acesta îl
poate utiliza, modifica și crește.

1 Warr apud Furnham, Teorii ale motivației prin muncă, 2006 , p. 45, apud : Polirom Arc, Iași, 2008 , p. 45.

8
Statisticile arată că deși peste 30% din bugetul companiilor se cheltuie pe salarii și
bonusuri, acest lucru doar îi aduce pe oameni la serviciu în fiecare zi, dar nu reușe ște să îi facă
să aibă performanțe excepționale sau să îi fidelizeze . Ceea ce îi determină cu adevărat pe oameni
să muncească este motivația , care nu trebuie să lipsească de la locul de muncă .
Managerul este persoana care are ca datorie motivarea personalului , de asemenea tot el
pune în practică strategiile motivării. Acesta trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul
în care acestea au succes sau eșueaz ă pe baza modului în care reușesc să influențeze motivațiile
interne ale angajaților.
La nivel organizațional motivația se manifestă prin motivația în muncă.
Motivația în muncă reflectă o stare internă care îl determină pe angajat să investească
efort și energie pentru realizarea obiectivelor organizaționale, în același timp atingându -și
propriile obiective.
În continuare voi exemplifica ideea de „ motivație” , dar și strategiile ce pot fi utilizate
în cadrul organizației pentru obținerea unui grad de sat isfacere a personalului și implicit pentru
creșterea nivelului de performanțe necesare pentru supraviețuirea și creșterea acesteia.

9
Capitolul 1. Abordarea teoretică a motivării resurselor umane

1.1. Motivația

La început ul anului 1930, apare conceptul de motivație în literatura de specialitate.
Acest termen a cunoscut de la apa riția sa până în prezent un mare succes , fiind întâlnit în toate
domeniile, indiferent de natura acestora.
Verbul „a motiva” provine din fracezul „motiver” și se referă la expunera cauzelor unui
fapt, ale unei atitudini, ale unei acțiuni; a aduce explicații, argumente în favoarea unei acțiuni,
a unei hotărâri; a justifica .2
Pentru o cât mai bună utilizare și un control cât mai ef icient, motivarea r esurse lor umane
trebuie înțeleasă din cele două perspective c are îi sunt specifice: perspectiva psihologică și
perspectiva managerială.
Conform psihologilor, motivația reprezintă „ansamblul de stărilor de necesitate ce se
cer satisfăcute și care îl impinge , îl instigă și îl determină pe individ să le satisfacă”.3
Implicarea angajațlor în munca pe care o prestează e ste guvernată de motivele fiecărui
individ în parte. Când se vorbește de motivarea personalului, trebuie ținut cont atât de variabile
externe cât și de cele interne.
Se poate afirma, că, l a baza motivație se află un echilibru constant , incluz ând
modificările intervenite prin schimbarea mediului.
Din punct ul de vedere al psihologiei muncii, motivația este considerată a fi o cumulare
între energiile interne si externe care inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv
al organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale.4
Conform acestei definiții, necesare pentru motivare sunt trei elemente cheie: ef ortul,
obiectivele organizaționale și trebuințele.
Este foarte importantă gasirea puterii interioare și mentalitații potrivite în vederea
obținerii satisfacției simultane, fiind necesari diferiți stimuli. Oamenii au diferite metode prin

2 Academia Română, Dicționarul explicativ al limbii române , Editura Univers Enciclopedic Gold , 2012, p. 604
3 T. Gavrilă, V. Lefter, Managementul organizațiilor , Editura Economică, Buc urești, 2007, p. 280
4 S. P. Robbins , Comportamentul organizațional , Ed. 8, Editura New Jersey: Prentice Hall, vol. 8, 2007, p. 248

10
care pot fii stimu lați, metodele pentru obținerea satisfacției difera de la persoană la persoană
astfel încât motivația este individualizată pentru fiecare în parte .
Motivația nu are întodeauna legatură cu capacitatea intelectuală a unui om, importantă
fiind dorința de aut odepășire, de a fi din ce în ce mai bun și de a nu renunța în momentul în care
apar diferite obstacole în cadrul dezvoltării.
Motivația este o stare internă descrisă prin, cerințe, dorințe care orientează
comportamentul spre atingerea unui scop. Aceasta nu p oate fi văzută, auzită sau simțită, dar
poate fi dedusă din comportamentul unui individ și determină puterea și direcția
comportamentului acestuia.
Oboseala și stresul cumulat la locul de muncă nu trebuie să interfereze cu puterea
interioară a individului de a reuși, chiar dacă problemele apărute pe parcursul programului de
lucru sunt demoralizante și au potențialul să aducă o stare de dezamăgire și descurajare.
Pentru a înțelege procesul motivațional este necesar să se cunoască conținutul acestuia.
Procesul motivațional presupune: nevoi, motive, scopuri sau stimulente și relațiile dintre ele.
Nevoile sunt acele lucrur i necesare, care se impun în scopul de a fi realizate, sunt cerințe,
dorințe, preferințe, așteptări care dobândesc un caracter obiectiv pr in conștientizarea și
includerea lor în obiceiurile de consum al individului.
Motivele reprezintă cauze, rațiuni, temeiul subiectiv al unei acțiuni , imboldul care
împinge la o acțiune sau care determină o acțiune.
Scopuri le fac referire la țintele, obiective le către care tinde cineva , la ceea ce își propune
cineva să înfăptuiască .
Stimultente le sunt reprezentate de acele activități sau lucruri care stimulează ,
impuls ionează , înde amnă pe cineva să întreprindă un anumit lucru sau activitate .
Cu trecerea timpului, cercetătorii au realizat numeroase teorii și definiții privind
motivarea resurselor umane la locul de muncă, precum și impactul pe care aceasta îl are asupra
angajațiilor unei organizații. În continuare voi prezenta câteva dintre acestea:
„Motivația este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament
în vederea atingerii scopurilor personale .”5

5 G.A. Cole, Managemen tul personalului , București: Editura CODECS, 2000, p. 86

11
„ Motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează
comportamentul spre un scop care, odată atins, va deter mina satisfacerea unei necesități .”6
„ Motivația este o stare care energizează comportamentul și îi oferă o direcție. Este
trăită subiectiv sub forma unei dorințe conștiente.”7
„Motivația desemnează starea internă de necesitate a organismului care oriente ază
comportamentul în direcția satisfacerii acesteia.”8
„ Motivația este îndemnul de a te pune în mișcare, adică de a face lucrurile să se miște.”9
„ Motivația conduce din interior individul spre a depune efort la locul de muncă,
utilizându -și cunoștiințel e și perseverența spre a îndeplini i sarcinile date.”10
1.2. Atitudinii contemporale

Atitudinile contemporane au fost dezvoltate la mijlocul anilor 1970 și continuă până în
prezent. Cea mai importantă dintre aceste atitudini este "Mișcarea relațiilor umane" care este
atribuită lui Elton Mayo. Aceste atribute se bazează pe următoarele principii:
• Angajații trebuie să fie încurajați să -și organizeze propria munc ă;
• Trebui e să existe o comunicare sporită;
• Angajații sunt responsabili pentru propriile obiective;
• Trebui e să existe flexibilitate;
• Accentul este pus pe munca în echipă;
• Recompensele trebuie să fie pe termen lung și să de bazeze pe performanțele întregului
loc de muncă;
• Trebuie să existe un management praticipativ;
• Feedback -ul de la angajați trebuie să fie în curajat;

1.3. Teorii privind motivația

În anii 1930, motivația a fost considerată a fi un aspect important al comportamentului
uman, dar nici o teorie științifică nu a putut să o explice.11

6 A. Prodan, Performanțele individuale și satisfacția personalului . București: Editura Economică, 1997, p. 34 -35
7 E. Smith, S. Nolen -Hoeksema, B. Frederickson, G. Loftus, Introducere în psihologie , Editura Tehnică, București,
2005, p. 507
8 A.V. Păuș, Comunicare și resurse umane , Editura Polirom, Iași, 2006, p. 92
9 P. R. Arthur, Managementul resurselor umane , Editura Curtea Veche, București, 2007, p. 263
10 A. B agshawe , How to Improve Motivation : how to get everyone in your business motivated , Editura
BookBoon, 2011, p. 14
11 F. Luthans, Comortament organizațional , Ed. a 12 -a, Editura IAP, 2015, p. 2

12
În ziua de azi se cunoaște importanța motivației, dar abordările pe ntru a o înțelege sunt
diferite deoarece mulți cercetători în domeniu și -au dezvoltat opinii și teorii proprii asupra
acesteia.
Unii teoreticieni au contribuit în mod semnificativ la dezvoltarea atitudinilor de
management moderne.

1.3.1. Ierarhia nevoilor. Pira mida lui Maslow
Conform cercetăriilor realizate de Maslow , omul își dorește „să fie cineva (o persoană),
mai degrabă decât ceva (un lucru)”.12
Acesta a încerc at să descifreze motivațiile c are stau la originea acțiunilor umane și a
ajuns la concluzia că inte resul propriu este forța motrică și, mai mult, că acest interes poate fi
ierarhizat.
Abraham Maslow a împărțit nevoile umane pe cinci niveluri progresive, de la nevoi
fiziologice, de siguranță, sociale, ego la nevoi de auto -depășire.
Premisa acestei teor ii este că managerii se pot folosi de nevoile nesatisfăcute pentru a
motiva angajații.
Pe nivelul inferior sunt plasate nevoile fiziologice. Acele nevoi care îi forțează pe
oamenii să și le îndeplinească în vederea supraviețuirii. Dacă acestea nu sunt înde plinite, ființa
umană încetează să subziste. Acestea includ toate nevoile de bază, cum ar fi hrana,
îmbrăcămintea, adăpostul, odihna.
Pe nivelul următor, cel de al doi -lea, sunt situate nevoile de siguranță. Acestea se referă
la siguranța care îi permite i ndividului acel confort psihic necesar funcționării eficiente, fie că
este vorba de siguranța fizică sau de securitatea psihologică.
Cel de -al treilea nivel este dedicate nevoilor de apartenență. Oamenii au nevoie să simtă
că fac parte dintr -un grup, că su nt acceptați și că se pot baza pe ceilalți. În general, oamenii
preferă să trăiască și să lucreze în grupuri care sunt adesea mai mari decât famili ile lor. Vor să
fie acceptați și să simtă că fac parte din ceva.
Pe al patrulea nivel, Maslow plasează nevoia de recunoaștere socială. Pentru a nu exista
sentimente de inferioritate, care cu trecerea timpului sunt transformate în complexe de
inferioritate și inalienare socială, individul are nevoie de confirmare continuă a utilității sale și

12 Abraham Maslow , Motivație și personalitate , editura Trei, București, 2013, pp. 167 – 179

13
de respect pentru ac tivitățile pe care le întreprinde. Oamenii doresc respect din partea celorlalți
și un statut important în grupul de lucru.
Ultimul nivel, al cincelea, este rezervat dezvoltării personale. Privind așezarea acestei
nevoi, în vârful piramidei, se poate înțel ege dificultatea atingerii acesteia. Acesta se realizează
abia după ce primele patru nivele au fost atinse. În acest stadiu, oamenii doresc să -și atingă
potențialul maxim și să facă totul bine, conform credințelor proprii.
Fig. 1.1. Piramida nevoilor lui Maslow

Sursă: Informații prelucrate din cartea Human Resource Management de Manmohan Joshi

1.3.2. Mișcarea relațiilor umane, teoria lui Mayo
Urmând principiile managementului științific, managerii au realizat că acest sistem nu
oferă o eficiență optimă. Aceștia au descoperit că oamenii nu se conformează modelelor de
comportament prezise, lucru care a dus la creșterea interesului pentru aspectul „ oamenilor” al
organizațiilor.
De-a lungul timpului, m ai mulți teor eticieni au încercat să înțeleagă ps ihologia locului
de muncă , printre aceștia și profesorul Elton Mayo . Acest a efectuat experimente pentru a
determina și înregistra comportamentul uman în cadrul organizațiilor.
Studiul care a concretizat aceste cercetări, a fost efectuat în colaborare cu colegii săi de
la uzina Western Hawthrone din SUA și este cunoscut și sub numele de Experimentul
Nevoi de apartenență

Esteem needs
Nevoi de siguran ță
Nevoi fiziologice

14
Hawthrone. Acest a a demonstrat că cei mai importanți factori în optimizarea productivității
sunt:
– organizarea muncitorilor în grupuri sociale mici;
– implicarea l ucrătorilor pentru a se simți importanți;
– oferirea anumitor libertății pentru lucrători, chiar și într -un mediu supraveghiat
strict.
Deși acest studiu a avut la bază cercetarea legată de producție, constatările și concluziile
acestuia pot fi legate de mai multe departamente. De exemplu, managerul de resurse umane
poate să:
– organizeze structura locului de muncă pentru a permite interacțiunea socială
între personalul organizației;
– permită angajaților participare într -o anumită măsură la procesul decizional al
departamentului;
– permită pe rsonalului să -și organizeze prioritățiile și activitățiile în cadrul
companiei.

1.3.3. Teoria motivației privin d igena de F. Hertzberg
Frederick Hertzberg a argumentat că anumiți factori duc la satisfacerea locului de
muncă, în timp ce alții duc la nemulțumire. El i-a identificat ca factori „motivatori” și, respectiv,
„igenici”.
Potrivit lui Hertzberg, factorii motivatori sunt reprezentați de motivații tipice la locul
de muncă. Printre a ceștia se regăsesc :
– Gradul de realizare a car ierei;
– Provocarea intelectuală a muncii;
– Recunoașterea de către ceilalți a succesului;
– Valoarea reală a lucrării;
– Nivelul real al responsabilității locului de muncă;
– Posibilitatea de promovare;
La polul opus sunt plasați f actorii de igenă . Hertzberg a identificat cinci factori
importanți :
– restricționarea politicilor și procedurilor de gestionare;
– aspectele tehnice/administrative ale supravegherii;
– structuri salariale;

15
– relația cu conducerea;
– mediul de lucru.
Teoria motivării și igenei, este în general bine recepționată de manageri datorită
distincției sale relativ simpl e între factorii care generează satisfacția pozitivă la locul de muncă
și cei care determină o satisfacție redusă față de locul de muncă.

1.3.4. Teoria X și teoria Y a lui McGregor
Douglas McGregor a susținut că există două extreme ale atitudinii manageriale față de
angajați la locul de muncă, iar acestea au o influență puternică asupra nivelului de motivare a
acestora .
Teoria X prezintă ipotezele caracteristice ale managerilor privind următorul
comportament față de ceilalți oameni:
– persoana medie este, practic, leneșă și nu îi place să lucreze;
– persoanele care muncesc trebuie să fie forțate, controlate, îndreptate și
amenințate;
– persoana medie evită responsabilitățile și preferă să fie îndrept ată/ condus ă.
Conform afirmațiilor lui McGregor acest stil de management nu mai este potrivit în
cadrul organizațional modern.
Teoria Y are în vedere ipotezele caracteristice ale managerilor privind următ oarea
atitudine față de ceilalți oameni:
– munca este la fe l de naturală ca și odihna;
– oamenii vor exercita „ auto -direcția și controlul” pentru a -și atinge obiectivele
în care au ales să fie implicați;
– angajamentul față de obiective este legat de satisfacerea realizării acestora;
– dacă condițiile sunt corecte, per soana obișnuită la locul de muncă va căuta și va
accepta responsabilitatea.
În mare parte, Teoria Y, este strâns legată de managementul participativ. Principiile
acestei teorii sunt recunoscute în general ca fiind mult mai productive pentru atingerea
perfo rmanțelor optime ale angajațiilor.

16
1.3.5. Teoria ERG a lui Alderfer

Teoria existenței, relaționării și creșterii a lui Alderfer este similară cu teoria lui
Maslow , în sensul că se bazează, de asemenea, pe împlinirea nevoilor.13 Cu toate acestea, teoria
sa se bazează pe îndeplinirea a trei nevoi de bază, spre deosebire de cele cinci niveluri ale
nevoilor de bază identificate de către Maslow.14
Potrivit lui Greenberg și Baron, cele trei nevoi specificate de teoria ERG sunt: nevoi de
existență, nevoi de relaționar e și nevoi de creștere.
• nevoi le de existen ță, privesc susținerea existen ței umane, supravie țuirea (nevoi
materiale, de siguran ță și fiziologice, satisfacute prin hran ă, aer, ap ă, salarii, locuin ță,
condi ții de munc ă, etc.);
• nevoi le de rela ționare, privesc legăturile cu mediul social (urm ăresc apartenen ța la
grup, ob ținerea stimei, dragostei și sunt satisfacute prin rela ții interpersonale);
• nevoi le de dezvoltare , privesc amplificarea poten țialului individual și cuprind auto –
aprecierea și auto -actualizarea. Ele sunt satisf ăcute prin creativitate sau contribu ții
productive deosebite.
În acest fel, Clayton Alderfer, a îmbogățit modelul lui Maslow prin următoarele idei:
– un individ, poate urmări la un moment dat , concomitant, satisfacerea a una sau mai
multor nevoi;
– când o nevoie de ordin superior este împiedicată, crește nevoia de satisfacere a una sau
mai multor trebuințe de nivel inferior.
Dacă teoria lui Maslow sus ține satisfacerea progresiv ă a nevoilor de la cele mai simple
la cele mai complexe, teoria ERG accentuează că acest proces nu are o evolu ție neap ărat
progresiv ă, deoarece î n procesul muncii p ot apărea frustrări sub form ă regresiv ă.

1.3.6. Teoria performanțelor așteptate
Cunoscută și sub denumirea „Teoria lui Victor Vroom”, combină, în explicarea
motivației , factorii individuali cu factorii organizaționali. Ideea care domină teoria este aceea
că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranța satisfacerii unor
nevoi sau dorințe. Relația între comportament și rezultatele dorite es te afectată de un complex

13 T.F.J. O osthuizen, Motivation influencing worker performance, Vol. 1, Editura Acta Commercii, 2007, p. 20 –
21
14 J. Greenberg, R.A. Baron, Behavior in Organisations, Editura New Jersey: Pearson Education, 2007

17
de factori individuali (nevoi, calificare, abilit ăți etc.) și factori organizaționali (organizarea
controlului, sistemul de recompense, performanțe etc.). Relația comportament -performanță este
caracterizată de existența a trei mărimi: raportul „efort -performanță“ (așteptare); raportul
„performanță – recompensă“ (instrumentalitate) și valoarea rezultatelor (valența) .
Victor Vroom, definește puterea motivației sau forța ei, ca o funcție a celor trei mărimi:
F = A x I x V, unde:
• „F” reprezintă forța (motivația);
• „A” este așteptarea, care se exprimă prin raportul efort -performanță sau act -rezultat;
• „I” instrumentalitatea, ce se exprimă prin raportul performanță -recompensă (relație de
tip);
• „V” valența (preferința), ce reprezintă valoa rea pozitivă sau negativă atribuită
rezultatelor, fie interne (mândria de a reuși, interesul de a îndeplini o misiune etc.), fie
externe (salariu, premii, promovare), așteptate de la munca efectuată.
Principalele variabile ce afectează satisfacția în muncă , care au fost date de Vroom, sunt:
1. supervizarea;
2. munca în grup/echipă;
3. salariul/plat ă;
4. satisfacția muncii;
5. programul de lucru ;
6. posibilitățile de promovare .

1.3.7. Teoria echității de J.S.Adams

Premisa acestei teorii este realizată de afirmaț ia: „Oamenii doresc să fie tratați corect,
în mod egal, nu numai în ceea ce privește câștigul, dar mai ales în ceea ce privește timpul liber,
sancțiunile și realizarea muncii ”.
Imputurile, pe care fiecare persoană le aduce în organizație, pot fi de: nivel educațional,
vârstă, experiență, productivitate, alte talente și eforturi.
Rezultatele obținute de o persoană sunt recompensele obținute în schimbul imputurilor.
Ele se concretizează în bani, beneficii, recunoaștere, prestigiu și alte recompense obținute . O

18
recompensă poate fi tangibilă, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibilă, în cazul
rezultatelor interne de recunoaștere sau achiziție.
Dacă imputul depășește rezultatul, atunci angajatul va avea tendința de a reduce imputul.
Într-o astfel de si tuație, reacțiile sale pot include următoarele efecte: creșterea insatisfacției,
sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, părăsirea postului pentru unul mai
echitabil, modificarea percepției comparației sau reducerea productivității. Aceste ac țiuni duc
la diminuarea inechității.
Dacă rezultatul depășește imputul, s -ar put ea crede că angajatul are tendința de a mări
efortul. Dacă simte că primește mai mult decât oferă, s -ar putea să muncească mai mult, pentru
a justifica plata mai mare. Asta ar însemna să execute aceleași lucrări, dar cu mai multă
acuratețe și cu o calitate superioară a rezultatelor. O altă acțiune ar putea include refacerea
comparației crezând că nu și -a evaluat corect eforturile și că nu a fost plătit echitabil.

Fig. 1.2. Sch ema echității

Sursă: figură preluată din cartea Equity theory: A review and critique de R. D.Pritchard

1.4. Strategii de motivare a muncitorilor

Cheia motivării lu crătorilor este de a construi relații de lucru productive. Cu toate
acestea, oamenii răspund diferit, ceea ce înseamnă că trebuie să existe mai mult de un tip de
motivator.
În mare măsură, un nivel ridicat de motivare a angajaților este derivat din practic ile
eficiente de management. Pentru a obține angajați motivați, managerul de resurse umane trebuie
să se asigure că personalul HR, precum și alți manageri de departamente trebuie să facă
următoarele:

19
• Împuternicirea angajaților: aceasta se realizează atunci când indivizii dintr -o organizație
au autonomie, autoritate, încredere și încurajare pentru a -și îndeplini sarcinile .
Împuternicirea este destinată pentru decoperirea datoriei pe care lucrătorul o are dar și
a responsabilit ății acestuia .
• Furnizarea un ui sistem eficient de recompensare: pentru a motiva comportamentul
personalului, organizația trebuie să ofere un sistem eficient de recompensare.
Recompensele demonstrează angajaților dacă comportamentul lor este adecvat și ar
trebui repetat. Dacă angajați i nu consideră că munca lor este evaluată corect , motivația
lor va scădea. Exemple comune sunt : bonusuri, promoții, ore libere, misiuni speciale,
programări de birou, premii, laudă verbală etc.
• Reproiectarea locurilor de muncă: oamenii merg la locul de mun că și fac aceleași
acțiuni, fără să se concentreze, pentru a -și îndeplini slujba. Acești indivizi se referă
adesea la această condiție ca la o „arsură ”. Numai managerii inteligenți pot face ceva
pentru a îmbunătăți această condiție înainte ca un angajat să se plictisească și să își
piardă motivația. Procesele de reproiectare pot include următoarele:
– lărgirea locului de muncă: sporește varietatea de sarcini pe care o include o slujbă.
Este posibil să se reducă o anumită monotonie și, pe măsură ce plicti seala angajatului
scade, performanța sa de lucru să crească.
– rotația locurilor de muncă: această practică atribuie temporar sarcini unor persoane
diferite. Ideea este de a adăuga soiuri și de a expune oamenii la dependența pe care o
are un loc de muncă față de alte locuri de muncă. Rotația locurilor de muncă poate să
încurajeze niveluri mai ridicate de contribuții și să reînnoiască interesul și entuziasmul.
Organizația va beneficia de o forță de muncă încrucișată.
• Îmbogățirea locului de mu ncă: această metodă include nu numai o varietate sporită de
sarcini, ci și un angajat cu mai multă responsabilitate și autoritate. Dacă abilitățile
necesare pentru a face treaba sunt abilități care se potrivesc cu abilitățile angajatului,
îmbogățirea locul ui de muncă poate crește moralul și performanța.
• Crearea flexibilității: angajații de astăzi au o valoare personală. Din cauza nevoilor
familiei, o muncă tradițională de la 9 la 5 poate să nu funcționeze pentru mulți oameni.
Prin urmare, pentru anumite cat egorii de angajați, "flexi -time" – permite angajaților să –
și stabilească și să controleze orele de lucru proprii – este o modalitate prin care
organizațiile se adaptează nevoilor angajaților lor .
• Împăr țirea de locuri de muncă : are loc atunci când un loc d e muncă cu normă întreagă
este împărțit între două sau mai multe persoane. Împărțirea implică adesea persoanele
care lucrează jumătate de zi, dar se poate face și pe angajamente săptămânale sau lunare
de partajare.
Atunci când activitățile pot fi împărțit e sau partajate organizațiile pot beneficia de angajarea
unor oameni talentați care altfel nu ar putea lucra cu normă întreagă. Angajatul calificat, care
este și părinte al unui copil mic, poate că nu vrea să fie în birou pentru o zi întreagă, dar poate
fi dispus să lucreze jumătate de zi. Deși apar uneori probleme de ajustare, aranjamentul poate
fi bun pentru toți cei în cauză.
• Telecomunicare, uneori numită "flexi place": reprezintă un aranjament de lucru care
permite ca cel puțin o parte din orele din pro gramul de lucru să fie finalizate în afara
biroului, munca la domiciliu fiind una dintre opțiuni. Lucrătorii la domiciliu
demonstrează adesea o productivitate sporită, raportează mai puține distrageri , se
bucură de libertatea de a fi propriul lor șef și a preciază beneficiul de a avea mai mult
timp pentru ei înșiși.

20
Există multe tipuri de motivatori care pot fi întâlniți la locul de muncă și toate pot servi unor
scopuri diferite. Deși domeniul este unul vast, voi analiza cele mai importante trei teorii cu
privire la motivarea realizată la locul de muncă.

1.4.1. Teoria „ Stiluri personale”

Prima teorie, numită „ Stiluri personale”, este data de Merrill și Reid. Aceștia au
identificat patru stiluri personale care îi motivează pe angajați:
• Conducător – orientat spre acțiune. Pune accentul pe acțiunea actuală și direcționată, cu
o preocupare minimă pentru acțiunea care influențează relațiile cu ceilalți. Acest tip
preferă să controleze și să emită.
• Expresiv – orientat spre intuitiv. Accentul este pus pe implicare a altora și pe termenele
viitoare. Izolarea este respinsă și există o preocupare minimă referitoar e la rutină. Acest
tip preferă să emită și să raporteze.
• Amiabil – orientat spre relații. Pune accent pe relaționarea și susținerea grupului din
timpul actual . Există foarte puțină îngrijorare cu privire la afectarea lanțului, iar
conflictul este respins. Acest tip preferă să emită și să întrebe.
• Analitic – orientat spre gândire. Accentul se pune pe acțiunile prudente, pe perioada
istorică și pe corectarea lucr urilor. Există o preocupare minimă pentru relații și există o
tendință de respingere a greșelii. Acest tip preferă să controleze și să întrebe.
Această teorie este pusă în aplic are pentru a ajut a oamenii să se simtă atașați de munca
lor și să -și organizeze munca pentru a -și satisface stilul personal.

1.4.2. Teoria lui McClelland

A doua teorie a fost propusă de McClelland. Aceasta identifică trei stiluri:
• Realizarea – scopul este de a excela. El / ea poate evita riscurile scăzute sau
ridicate pentru a urmări succesul care îi dă sens.
• Puterea – caută putere personală sau putere instituțională. Îi place să îi îndrume
pe ceilalți și adesea sunt cei care încearcă să fie buni managerii.
• Afilierea – scopul este de a lucra armonios cu ceilalți, de a -i accepta p e alții și de
a fi aceptat. Aceasta e cea mai confortabilă poziție.
Teoria s e aplică pentru a ajuta oamenii să se conecteze la munca lor și să -și aranjeze în
felul în care doresc postul , pentru a -și satisface nevoile majore.

21
Nevoia de putere se corelează c u conducătorul de la prima teorie, iar nevoia de afiliere
este amiabilă. Nevoia de realizare este noul adaos care se concentrează pe cei cu performanțe
înalte și nevoia de a fi în jurul oamenilor cu aceeași gândire.

1.4.3. Teoria „ Banii ca demotivator”

A treia torie, numită „Banii ca un demotivator” este dat ă de psihologul clinic Frederick
Herzberg. Acesta este considerat pionierul acestei cercetări. El a propus o teorie cu doi factori
pentru a asigura satisfacția locului de muncă, numită Teoria Motivării -Igien ei, cunoscută și ca
Teoria celor doi factori a lui Herzberg. Conform acestei teorii, există doi factori care
influențează oamenii.
• Factori de motivare: responsabilitatea, munca, promovarea, creșterea,
recunoașterea, reușita.
• Factori de igenă: politica și administrearea companiei, plata și beneficiile,
supravegherea, mediul de lucru, siguranța locului de muncă, salariu, statutul,
relațiile cu colegii de muncă.
Teoria se referă la existența unui mediu în care oamenii se vor motiva odată ce factorii
lor de i gienă vor fi îngrijiți.
Dacă nu se are grijă de factorii motivatori, angajații vor deveni de -motivați.
Nu este nevoie de un mediu fizic excepțional. Este necesar un mediu adecvat cu nevoile
acestor, nimic mai mult nu va crește motivația angajaților. Factor ii motivaționali trebuiesc lăsați
să lucreze în beneficiul companiei.
Bernard Stoner și colaboratorii săi, susțin în anul 1995 recunoașterea nevoilor
lucrătorilor afirmând că: „ testul final al succesului organizațional este capacitatea sa de a crea
valor i suficiente pentru a compensa sarcinile impuse resurselor ce contribuie”.
Bernard, îi privește pe angajați în mod particular, ca muncitori într -un mediu organizat
dispuși să își ofere calitățile sub formă de interes personal în scopul satisfacerii econo mice sau
neeconomice.
În această epocă a „ autostrăzii” informaționale, angajații sunt atenți la satisfacerea
nevoilor personale, în caz contrar, ei vor descoperi că își pierd talentul și creativitatea
profesională și se vor îndrepta către alte organiza ții care le oferă satisfacerea privind aceste
nevoi.

22
Întrebarea care îi frământă pe angajatori este legată de strategiile care pot fi utilizate
pentru motivarea muncitorilor.
Analizăm în contiunare strategii le care pot fi aplicate în cadrul unei organiz ații:
• Salariu, prime și condiții de muncă: Pentru a utiliza salariile ca motivator eficient,
managerii de personal trebuie să ia în considerare patru componente principale ale unei structuri
salariale. Acestea sunt: rata locurilor de muncă, care se referă la importanța acordă fiecărui loc
de muncă; plată, care încurajează muncitorii sau grupurile de muncitor, recompensându -le în
funcție de performanța lor; indemnizații personale sau speciale, asociate cu factori precum
deficitul de abilități deosebite sau a numite categorii de profesioniști sau în funcție de timpul
petrecut în organizație; și beneficiile ocaziționale precum concedii plătite, prime de sărbători și
așa mai departe.
Este de asemenea important asigurarea că salariul predominant acordat este luat în considerare
în determinarea structurii de plăți ale organizației.
• Bani: În anul 2000, Akintoye, afirmă că banii rămân cea mai semnificativă strategie
motivațională.

Încă din anul 1911, Frederick Taylor și asociatul său , cercetător i în management , au
descris bani i ca cel mai important factor de motivare , a muncitorilor din industrie , pentru a
atinge un nivel mai mare de productivitate. Taylor a susținut crearea unor sisteme de salarizare
de răsplată ca mijloc de stimulare a muncitorii la performanțe m ai mari, angajamente și,
eventual, satisfacție.
Bani posedă o putere de motivare semnificativă, în măsura în care simbolizează
obiective intangibile : securitate, putere, prestigiu și un sentiment de reușită și de succes.
Katz Sinclair și colaboratorii săi, demonstrează în anul 2005, puterea motivațională a
banilor în procesul de alegere a locului de muncă. El explică faptul că banii au puterea de a
atrage, menține și stimula indivizii spre cea mai înaltă performanță. De exemplu, dacă un
angajat are o altă ofertă de muncă care are caracteristici de lucru identice cu locul de muncă
actual, dar o recompensă financiară mai mare, acel lucrătorul ar fi probabil motivat să accepte
noua ofertă de muncă.
Banjoko afirmă în anul 1996 că mulți manageri folosesc bani p entru a recompensa sau
pedepsi muncitorii. Acest lucru se face prin proces de recompensare a angajaților pentru o
productivitate mai mare și prin insuflarea fricii de pierdere a locului de muncă.

23
• Training -ul personalului: Nu contează cât de standard ar put ea fi o organizație,
productivitatea depinde de nivelul de motivare și de eficiența forței de muncă. Formarea
personalului este o strategie indispensabilă pentru motivarea lucrătorilor. Organizația
trebuie să aibă un program de formare bun. Acesta va oferi angajaților oportunități
pentru auto -îmbunătățire și dezvoltare, pentru a face față provocărilor și cerințelor
noilor echipamente și tehnici în scopul îndeplinir ii unei sarcini.
• Disponibilitatea și comunicarea informațiilor : Olajide afirmă în anul 2000 că : „ O
metodă prin care managerii pot stimula motivația este aceea de a oferi informații
relevante cu privire la consecințele acțiunilor lor asupra altora”. Acest cercetător susține
că nu există o organizație cunoscută în care oamenii să nu simtă că este lo c de
îmbunătățire în modul în care departamentele comunică, cooperează și se colaboreze
unul cu celălalt.
Disponibilitatea informațiilor face mai ușor suportarea presiunilor puternice. Prin
schimbul de informații, subordonații concurează unul cu celălalt. Studiile privind motivația
profesională par să confirme că, aceasta îmbunătățește performanțele lucrătorilor și le crește
nivelul de satisfacție.
Un exemplu a fost dat de căre Brown și Shepherd în anul 1997 după ce au examinat
lucrările mai m ultor profesori și cercetători. Aceștia au concluzionat că există patru categorii
de caracteristici privind motivația: baza de cunoștințe, abilitățile tehnice, valorile și credințele
angajatului.
În anul 1994, Vinokur, Jayarantne și Chess examinează cond ițiile de muncă și
condițiile de angajare influențate de organizație, și evaluează impactul acestora asupra
satisfacției profesionale a lucrătorilor. Aspectele motivaționale prezentate de cei trei sunt:
salariul, primele ocazionale sau de performanță, sigu ranța locului de muncă, mediul de lucru și
siguranța locului de muncă. Anumite probleme rezolvate legate de mediul și factorii
motivaționali sunt predictori ai satisfacției profesionale.
În timp ce Colvin arată în anul 1996 că stimulentele financiare îi fac pe angajați să își
depășească performanțele actuale prestate, Silverthrone alege să investigheze motivația și
stilurile manageriale în sectorul privat și public.
Rezultatele au indicat faptul că există o mică diferență între nevoile motivaționale al e
organizațiilor publice și ale celor private privind angajații, managerii și non -managerii.

24
”Când munca trebuie terminată, trebuie să săpăm pentru a găsi motivația pentru a o
continua”.15
Chris Roebuck, autorul cărții „Lead to Succeed”, a declarant că mot ivația unui angajat
de a efectua o activitate este 57% rațională și 43% emoțională, iar aproximativ 80% din emoții
pot fi controlate de managerul direct al lucrătorului.
El crede că managerii care pot utiliza acest lucru în folosul organizației sunt cei ca re își
vor bate competiția.
Pentru a realiza acest lucru, Marcelo Manucci, psiholog specializat în schimbările
organizaționale în situații de incertitudini, descrie cele patru fețe ale motivației de la inerție la
inspirație și modul în care managerul poat e motiva efectiv lucrătorii.
În primul rând, Manucci explică faptul că, asemenea animalelor, oamenii folosesc
substanțe chimice pentru a -și marca teritoriul. Dacă emoțiile noastre provin de la substanțele
chimice din creier, marcarea noastră provine din percepția noastră despre incidentele sau
spațiile similare din trecutul nostru și cum n -au făcut să ne simțim. În acest fel, motivația noastră
depinde de experiența personală pe care o infuzăm în fiecare context.
Manucci afirmă că motivația ca și cuvânt derivă din latina "motivus" (mișcare) și
"tiin" (acțiune sau efect). „Dar mișcarea depinde de ceea ce vedem în jurul nostru și efectul
acțiunilor noastre se bazează pe "răspunsurile noastre posibile" la ceea ce vedem în jurul
nostru", susține acesta.
La locul de muncă, acest lucru se întâmplă într -un mod similar. Există emoțiile
angajațiilor și experiența personală din organizație și o definire , obiectivă , mai rațională a
companiei pe baza caracteristicilor acesteia.
Percepțiile angajaților sunt, de sigur, subiective. Acestea sunt definite de două forțe
opuse: optimistul, care vede spațiul pentru oportunitatea personală și restrictiv ul, care simte
limitările aduse dezvoltării carierei. Prin urmare, răspunsul lor ar putea fi fie reflexiv, ținând
cont d e locul lor în organizația mai mare, fie ar putea fi reactiv, căutând doar să -și amelioreze
nevoile personale în acel moment.
Pentru a încuraja inspirația pentru motivație, Manucci recomandă managerilor să
utilizeze o abordare formată din patru etape:

15 Chris Roebuck, Lead to Succeed , Editura AMA , 2013, p. 80-82.

25
1. Definirea obiectivelor :
Schimbarea unei percepții de amenințare sau fixarea nemulțumirii începe cu
comunicarea obiectivelor organizației și a valorilor coexistenței cu fiecare angajat. Pentru a
oferi angajaților claritate și concentrare asupra obiectivelor, managerii trebuie să urmărească
performanțele de -a lungul drumului oferind puncte de referință.
2. Construirea unui capital emoțional :
Manucci consideră că un capital emoțional este esențial pentru performanță unei
organizații. Dar echipele trebuie să aibă un nivel de încredere și securitate reciprocă pentru a
coopera și a colabora eficient.
Manucci subliniază necesitatea de a consolida punctele de vedere ale diversității și
integrării acestora indiferent de genuri, vârste și filosofii, construind în același timp un mediu
de respect și învățare.
3. Împărțirea valorii contribuțiilor :
Pentru ca munca să aibă un sens dincolo de a face doar bani, contribuția angajatului
trebuie să fie văzută ca fiind valoroasă de alții în companie, în special de managerul direct.
„ Semnificația contribuției personale îmbunătățește nivelul angajamentului și
creativității în orice sarcină”, subliniază Manucci.
Pentru a dezvolta această teorie al scopului și motivației, el recomandă stabilirea unor
obiective semnificative pentru creș tere economică și promovarea unor soluții inovatoare care
să abordeze provocările cotidiene. Mai presus de toate, spune el, este important să recunoaștem
participarea și contribuția angajatului la dezvoltarea scopului corporativ al companiei.
4. Încurajarea r olurilor privin d transformarea :
Pentru a încuraja percepția angajatului că poate fi un agent al schimbării în cadrul
organizației, Manucci sfătuiește să se împărtășească cunoștințele, să se extindă participarea în
cadrul echipelor și să se def inească obiective pe termen lung care au potențialul de
transcendență socială într -o zi obișnuită de lucru. „Fiecare persoană poate contribui în mod
semnificativ la transformarea vieții altora.” susține Manucci.

26
Capitolul 2. Prezentarea com paniei OMV Petrom S.A.

2.1. Scurt istoric

După revoluția din anul 1989, când au fost luate măsuri pentru tranziția la o economie
de piață, a fost creată „Regia Autonoma a Petrolului”, Petrom R.A., care a preluat ansamblul
de activități de exploatare a resurselor de țiței. Practic, devenind succesorul celor o sută șaizeci
de ani de istorie a petrolului în România.
Compania Petrom S.A. a fost înființată la data de 15 septembrie 1997 sub denumirea de
Societatea Națională a Petrolului „ Petrom” S.A. , o s ocietate puternică, complet integrată și
modernă. În același an Guvernul României a emis Ordonanța de Urgență nr. 49, care se referea
la înființarea SNP Petrom S.A. prin reorganizarea Regiei Autonome a Petrolului Petrom S.A.
București, care s -a desființat .
Societatea Națională Petrom S.A. includea mai multe zone de produc ție, două rafinării,
o activitate de produse chimice, rețele de transport și entități locale de distribuție.
În anul 199 8, compania a făcut primul pas spre internaționalizarea sa, înfiin țând filialele
Petrom Ungaria KFT , Petrom Azerbaidjan și Petrom Republica Moldova.
Un an mai târziu, compania a anunțat public descoperirea celui mai mare zăcământ
românesc din ultimii douăzeci și cinci de ani, aflat în Platoul continental al Mării negre sub, în
sonda denumită Pescarus 60. În urma acestei descoperiri, compania a semnat un contract de
modrenizare cu Universal Oil Products SUA pentru sucursalele Arpechim și Petrobrazi.
Semnarea contractului de modernizare a deschis porțile pentru atragerea investițiilor externe ,
ceea cea a condus la înființarea primului Complex comercial din Ungaria, complex care
cuprinde: benzinărie, spălătorie auto, parcări, motel, restaurant și magazin de produse
complementare .
În anul 2000 , Petrom a demarat negocieri pe ntru înființarea unei alianțe strategice cu
KazahOil și KaztransOil, pentru executarea unui coridor de transport de țiței din Kazahstan
către Europa Centrala și de Est.
Societatea Națională a Petrolului a fost listată la Bursa de Valori din București în a nul
2001, iar în 2002 aceasta a demareat procesul de privatizare.

27
Trei ani mai târziu, în anul 2003, are loc finalizarea primei etape din procesul de
privatizare a companiei, conctretizată printr -un studiu de fezabilitate a privatizării, prin
evaluarea o rganizației și prezentarea opțiunilor de privatizare și a planului de privatizare.
Un moment important pentru Petrom S.A., a avut loc în anul 2004 când compania
austri acă OMV a achiziționat un pachet majoritar de acțiu ni, 51,01%.
În anul 2005 începe o n ouă era pentru dezvoltarea Petrom. Compania este restructurată
din toate punctele de vedere: financiar, operațional, mediu, oameni, siguranță.
Petrom este considerată cea mai complexă și de succes privatizare a unei companii de
stat pe durata aderării R omâniei la Uniunea Europeană.
Această etapă a companiei, care a fost caracterizată de o profundă transformare , a durat
timp de zece ani. Etapa a implicat schimbări atât în modelul de business cât și în mentalitatea
partenerilor și angajaților.
Primul pas al acestei transformări, a avut în vedere crearea unei strategii de business
foarte clară, iar îndeplinirea obiectivelor a fost susținută de investiții semnificative. Au fost
implementate metode și sisteme modern, structura managerială a fost îmbunătăț ită, iar
abordarea de business s -a schimbat într -una sustenabilă. Astfel, Grupul, și -a îmbunătățit
considerabil rezultatatele financiare, trecând de la pierderi la profit în anul 2004.
Au fost încheiate parteneriate pe termen lung cu jucători considerabi li pe piața
internațională precum: Petrofac (Marea Britanie), ExxonMobil (SUA), Hunt Oil (SUA), Expert
Petroleum (România), Petrosantander (Canada) și Repsol (Spania).
De asemenea în companie a fost introdus conceptul de sustenabilitate: OMV Petrom
îndep linește creșterea profitabilă într -o manieră sustenabilă.
Au fost derulate programe de dezvoltare, dar și de implicare a personalului, acestea
ducând la îmbunătățirea standardele de conformitate, siguranță, mediu și sănătate.
Totodată, responsabilitate a și implicarea față de dezvoltarea comunităților în care
compania activează, au crescut.
În anul 2006, Petrom a anunțat implementarea sistemului informatic SAP, acesta având
scopul de automatizarea proceselor de bază din cadrul companiei. Această imple mentare a fost
una dintre numeroasele proiecte de modernizare. Unul dintre cele mai importante proiecte care
au fost realizate a fost automatizarea a peste patru mii de sonde.

28
Un an mai târziu, compania a anunțat prima descoperire de petrol pe mare, în a pele de
mica adâncime din Marea Neagră.
În anul 2009, a fost inaugurată la Midia, prima fabric de gaze, o investiție de
aproximativ nouă zeci de milioane de euro.
La un an distanță, este dat spre utilizare sistemul de livrare a gazelor la Hurezani,
proiect care a cuprins o stație de măsurare a gazelor, o stație de compresoare și 11,5 km de
conductă.
Tot în același an, a fost inaugurat și noul sediu central „ Petrom City”, construit în locul
unor depozite de carburanți abandonate.
În luna martie a anu lui 2011, Petrom ia decizia de a închide rafinăria Arpechim,
deoarece aceasta a funcționat doar punctual, în ultimii doi ani.
În luna iulie a aceluiași an, compania a anunțat o descoperire semnificativă de gaze în
Oltenia. La momentul punerii în producție, sonda Totea 4539 era cea mai mare din România.
Cinci luni mai târziu, Petrom contractează cel mai mare împrumut privat, acesta fiind în valoare
de nouă sute tre izeci de milioane de euro.
În anul 2012, a fost inaugurată centrala electrică de la Brazi, pro iect care a necesitat o
investiție de circa cinci sute tre izeci de milioane euro. Iar, doi ani mai târziu, sonda de explorare
„Marina 1” a identificat un nou zăcământ offshore de țiței în perimetrul de mică ad âncime Istria.
În același an, este finalizat ș i programul de modernizare a rafinăriei Petrobrazi, unde au
fost investite șase sute de milioane de euro.
În prezent Grupul exploatează în România și Kazahstan rezerve confirmate de gaze și
petrol, prin intermediul unei rețele de aproximativ opt sute de stații, operată sub numele a două
branduri: Petrom și OMV în Republica Moldova, Serbia și Bulgaria.
Petrom este cea mai mare companie românească, aceasta deținând o cotă de piață de
aproximativ 35% pe segmentul de rafinare și distribuție, având un număr de 553 benzinării,
fiind urmată de companiile Lukoi l (25%) si Rompetrol (20%).
2.1.1. Misiune, viziunea și valorile firmei:
Viziunea companiei este aceea de a -și consolida poziția de lider în indust ria de gaze și
țiței.
Compania are două misiuni principale:

29
• Descoperirea, producerea și procesarea de ga ze și țiței, dar și distribuirea
produselor petroliere pentru asigurarea energiei și mobilității în România și în
regiunile învecinate;
• Centrul tuturor activităților este creșterea profitabilă și sustenabilă a companiei.
Valorile pe care compania dorește să le insufle și să le mențină în cadrul companiei:
• Profesionalism, acesta asigurând un succes durabil.
• Pionierat, spiritul schimbării asigură o dezvoltare continu ă.
• Parteneriat, beneficiile reciproce sunt realizate de relații de lucru responsabile.

2.1.2. Strategie S.C. OMV Petrom S.A.
Strategia Actualizată pentru 2021 este construită având la bază performanțele solide ale
perioadei cuprinsă între anii 2012 și 2016 pentru a genera valoare sustenabilă și a oferi
randament atractiv acționarilor. Valorific ând capabilitățile și expertiza în România, OMV
Petrom se angajează să mențină și să consolideze poziția de lider în regiune, asigurând
dezvoltarea companiei pe termen lung prin creșterea pe baza oportunităților pe care România
încă le are de ofer it, îmbunătățind experiența oferită clienților și dezvoltând portofoliul prin
expansiune regională.
Strategia va genera performanță , fiind construită în jurul a trei piloni:
• Îmbunătățirea competitivității portofoliului existent ;
• Dezvoltarea opțiunilor de cre ștere ;
• Expansiune regională .

Cu un plan de execuție clar definit, strategia va adresa sustenabilitatea bazei de rezerve,
se va concentra pe maximizarea eficienței operaționale și va explora oportunitățile de -a lungul
lanțului valoric, pregătind compania pent ru noile tendințe în sectorul energetic. Implementarea
strategiei va asigura creșterea profitabilității, menținând în același timp o poziție financiară
solidă și oferind un randament atractiv acționarilor.
Succesul strategiei este construit având la bază cinci factori – cheie:
• Oamenii și Cultura Organizațională ;
• Sustenabilitatea ;
• Tehnologia și Inovația ;

30
• Creșterea valorii portofoliului și utilizarea oportunităților de avansare în segmental
de upstream, dar și optimizarea în paralel a operațiilor din midstream și
downstream;
• Continuarea investițiilor pentru a susține poziționarea și performanța în upstream;

2.1.3. Acțiu ni de responsabilitate social -organizațională
Cele mai importante proiecte desfășurate de către OMV Petrom S.A. sunt:
• Parcurile Viitorului ;
• Compania Națională de Pregătire pentru Dezastre;
• Think Ahead;
• Împreună pentru un viitor mai sigur;
• Resurse pentru Viitor;
• Olimpicii Petrom;
• Petrom și UNICEF – Educația Parentală în Învățământul Preșcolar din România;

2.1.4. Activitățiile companiei
În prezent compania OMV Petrom S.A. desfășoară următoarele activități:
• Exploatarea zăcămintelor de gaze naturale și țiței din platoul continental, aflat în
Marea Neagră, și de pe uscat;
• Transportarea țițeiului și a produselor petroliere;
• Comercializarea produs elor prin rețelele proprii;
• Importul și exportul de petrol, produse petroliere, utilaje, echipamente și tehnologii
specifice;
• Prelucrarea țițeiului;
• Servicii privind gospodărirea și distribuția apei;
• Producția energiei electrice;
• Producerea energiei termic e, dar și a apei calde.

2.1.5. Proiecte de sponsorizare
Strategia de sponsorizare a OMV Petrom este îndreptată către susținerea sportului
românesc , dar și a proiectelor culturale. În anul 2015 a fost demarat un proiect de sponsorizare
pentru organi zarea Bienalei de la Viena de către Muzeul de Artă Contemporană Viena (MAK),

31
primul eveniment internațional de acest tip care a combina t arta contemporană cu design -ul și
arhitectura.
În domeniul sponsorizărilor sportive, compania are tradiție de peste 6 ani. OMV Petrom
susținând atât sportul de performanță, prin sprijinul acordat echipei feminine de gimnastică a
României cât și sportul de masă, în calitate de sponsor principal al competiției OMV Petrom
Semi Maratonul București.

2.2. Structura organizațională

OMV Petrom S.A. este o societate condusă în sistem dualist. Compania este înregistrată
la Registrul Comerțului București sub numărul J40/8302/1997, având codul fiscal 1590082 și
sediul social în Strada Coralilor nr. 22, Sector 1, București, cu un capita l social subscris și vărsat
de 5.664.410.833,50 RON.
Pe piața distribuției de produse petroliere, OMV Petrom este prezent pe piețele din
România și țările învecinate prin intermediul a circa 800 benzinării, la sfârșitul lui 2015.
OMV, una dintre cele mai mari companii industriale listate din Austria, deține 51,01%
din acțiunile OMV Petrom, statul român, prin Ministerul Energiei, deține 20,64%, Fondul
Proprietatea deține 18,99%, iar 9,36% se tranzacționează liber la Bursa de Valori București.
Structura orga nizatorică a organizației este stabilită prin regulamentul OMV Petrom
S.A. de organizare și funcționare.
Numărul de angajați ai companiei la data de 1 decembrie 2017 a fost de 13.322.
Cele mai multe organizații sindicale sunt afiliate la F.S.L.I. Petrom, în timp ce un număr
redus au afilierea la sindicatul „Lazar Edeleanu”.
Organele de conducere ale organizației sunt reprezentate de: Adunarea Generală a
Acționarilor , Consiliul de Conducere și Directorat .
Organul de administrare ale companiei este reprezentat de Directorul executiv, în timp
ce organul de control este Consiliul de Supravegheare .
Adunarea General a Acționarilor este organul decizional cel mai înalt al societății prin
intermediul căruia este exprimată puterea acționar ilor în toate aspectele legate de interesul
societății. În cadrul OMV Petrom S.A. adunarea generală a acționarului este structurată în

32
Adunarea Generală Ordinară a Asociaților (AGOA) și Adunarea Generală Extraordinară a
Acționarilor (AGEA).
OMV Petrom S.A. respectă următorul principiu: „ o acțiune, un vot, un dividend” ,
neexistând acțiuni făra drept de vot sau acțiuni privilegiate.
Adunarea Generală a Acționarilor poate fi convocată prin anunț public cu minim
treizeci de zil e înaintea datei de desfășurare a ședinței. Oricine poate participa la Adunare, atâta
timp cât deține un statut de acționar la data de referință stabilită. Acesta poate fi convocată de
Consiliul de conducere și de orice acționar sau mai mulți acționari car e dețin cel puțin 5% din
capitalul social.
Documentele suport sunt disponibile tuturor acționarilor, acesta fiind postate la
rubrica „ Relații cu Investitorii” pe website -ul companiei.
Consiliul de Conducere asigură coordonar e unitară a activității desfășurată de
organizație și este organul de reprezentare general al companiei. Acesta este format din 3 -5
membri, reprezentanți ai agenților economici afiliați și este condus de un director executiv.
Consiliul de S upraveghere este format din nouă membrii, aleși de Adunarea Generală
a Acționarilor și dețin un mandat de patru ani.
Membrii actuali ai Consiliului de Supraveghere:
• Rainer Seele
• Reinhard Florey
• Manfred Leitner
• Christopher Veit
• Daniel Turnheim
• Sevil Shhaideh
• Radu -Spiridon Cojocaru
• Joseph Bernhard Mark Mobius
• Jochen Weise
Regulile pe care Consiliul de Supraveghere trebuie să le urmeze:
• Documentația scrisă trebuie trimisă cu minim o săptămână înainte de întâlnire;

33
• Cvorum -ul este considerat îndeplinit numai dacă toț i membri ai Consiliului au
fost invitați conform procedurilor;
• La întâlnirea Consiliului este necesară participarea a cel puțin cinci membri;
• Este nevoie de vot majoritar pentru ca horărârile să fie aprobate;
• Reprezentanți ai angajaților trebuie să partici pe la ședința Consiliului de
Supraveghere.
Consiliul de Supravegheare a înființat Comitetul de audit, acesta având ca principale
îndatoriri:
• Examinarea și revizuirea situațiilor financiare anuale;
• Propuneri de distribuire a profitului;
• Efectuarea evaluărilor anuale ale sistemului de control intern;
• Evaluarea eficienței sistemului de control intern și a sistemului de gestiune a
riscului;
• Monitorizarea aplicării standardelor legale și a standardelor de audit intern
acceptate;
• Evaluarea conflictelor d e interese în tranzacțiile cu părțile afiliate;
• Analizarea și revizuirea tranzacțiilor cu părțile afiliate care depășesc sau pot să
depășească 5% din activele nete ale societății în anul financiar anterior ;
• Trimiterea de recomandări către Consiliul de Sup raveghere.
Membri actuali ai Comitetului de audit sunt: Reinhard Florey (Președinte), Jochen
Weise (Vicepreședinte), Radu -Spiridon Cojocaru (membru) și Sevil Shhaideh (membru).
De asemenea , Consiliul de Supraveghere a înființat Comitet Preziden țial și de
Nominalizare. Acest comitet are ca rol principal implicarea în planul de succesiune a
Directoratului și are responsabilitate deplină asupra procesului de selecție a candidațiilor
pentru numirea în cadrul Directoratului.
Membrii actuali ai Comite tului Prezidențial și de Nominalizare sunt: Rainer Seele
(Președinte), Manfred Leitner (Vicepreședinte), Joseph Bernhard Mark Mobius
(membru) și Sevil Shhaideh (membru).
Directoratul este numit de Consiliul de Supraveghere și are rolul de a gestiona
activi tatea curentă a societății și monitorizarea activității companiilor din cadrul Grupului

34
în concordanță cu prevederile legale, hotărârilor Consiliului de Supraveghere și a
regulamentului intern.
De asemenea, Directoratul este organul corporativ care conduce compania și o
reprezintă în fața terților. Acesta aprobă strategia companiei alături de Consiliul de
Supraveghere, pe care îl informează periodic depre stadiul implementării strategiei.
Directoratul OMV Petrom S.A. este compus din cinci membri. Actuali me mbri ai
Directoratului sunt:
• Christina Verchere
• Stefan Waldner
• Peter Rudolf Zeilinger
• Neil Anthony Morgan
• Lǎcrǎmioara Diaconu -Pințea
Organizarea generală a companiei OMV Petrom S.A. este prezentat ă în Anexa. 1.
2.3. Analiza S.W.O.T. a companiei OMV Petrom S.A.

2.3.1. Puncte forte ale companiei:
– Lider pe piața produselor petroliere;
– Situația financiar -economică pozitivă;
– Produse calitative și în confomitate cu standarde ridicate;
– Prețul ridicat al petrolului, dar și a gazului;
– Gamă diversificată de produse;
– Deșinerea de rezerve de țiței și gaze;
– Creșterea numărului de metode și tehnici manageriale;
– Îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor materiale;
– Existența personalului de înaltă calificare, cu experiență în prelucrarea țițeiului;
– Compartiment de marcketing eficient;
– Free-float-ul redus al acțiunilor;
– Cash -flow-ul stabil și solid
– Sectorul petrochimic este puternic integrat cu rafinăria.

35
2.3.2. Puncte slabe ale companiei:
– Incertitudinea de pe piețele de acțiuni;
– Capacităț i de transport învechite – conducte;
– Procesul de rafinare aduce pierderi companiei;
– Reglementările de prețuri de pe piețele de gaze;
– Capacitatea de producție nu este folosită în totalitate;
– Ponderea ridicată a cheltuielilor materiale.
2.3.3. Oportunitățile companiei OMV Petrom S.A.:
– Avantajul de a fi singura firmă care a descoperit rezerve de țiței;
– Liberalizarea pieței de gaze;
– Creșterea prețului de țiței și gaz;
– Deținerea unei infrastructuri bine dezvoltate față de competitorii săi;
– Atragerea finanțărilor externe pentru sprijinirea obiectivelor de dezvoltare ale
organizației;
– Concentrarea pe creșterea portofoliului de rezerve;
– Asigurarea producției pe termen lung;
– Stoparea declinului natural;
– Îmbunătățirea eficienței manageriale;
– Implementarea programelor de modernizare.
2.3.4. Riscurile companiei OMV Petrom S.A.:
– Incertitudine privind data de liberalizare totală a prețului de gaze;
– Mediu fiscal impredictibil;
– Epuizarea rezervelor de țiței într -un ritm mult mai mare decât ritmul de înlocuire
cu noi descoperiri;
– Presiune mare pusă asupra prețului ridicat al țițeiului pe marjele de rafinare;
– Scăderea prețului de țiței și gaz, care afectează situația economică a companiei
și care duce la diminuarea profitului și la înregistrarea de pierderi;
– Atenți a neacordată sporit asupra cheltuielilor de producție;
– Reucerea cheltuielilor de peoducție nu poate fi realizată fără instruirea
persoanalului direct productiv;
– Creșterile salariale nu sunt corelate cu creșterea productivității ;

36
– Lipsa lichidității în econ omie;
– Dezvoltarea rapidă a celorlalți operatori;
– Creșterea importurilor de țiței.
2.4. Idicatori tehnico -economici:
Indicatorii tehnico -economici ai companiei OMV Petrom S.A. pe ultimii cinci
ani sunt prezentați în tabelul de mai jos. Valorile prezentate sunt redate în lei.
Tabelul 2.1. Indicatorii tehnico -economici ai companiei OMV Petrom S.A.
Indicator 2013 2014 2015 2016 2017
Active
imobilizate 33.512.520.359 36.455.886.454 35.171.043.977 34.096.837.510 31.930.472.794
Active
circulante 5.284.284.568 6.549.908.960 5.490.945.661 6.945.098.287 9.027.811.844
Creanțe 2.709.252.879 37.436.423 3.198.780.216 3.484.856.263 3.638.136.118
Casa și
conturi la
banci 1.980.213 37.436.423 666.246.739 1.853.803.014 3.780.187.303
Cheltuieli
în avans 97.951.019 168.645.115 232.543.200 196.571.548 179.483.628
Datorii 5.444.189.007 6.326.159.637 4.580.343.590 3.990.183.257 4.524.525.178
Provizioane 7.238.650.681 10.500.593.561 11.211.222.082 11.212.965.662 8.986.866.264
Cifra de
afaceri neta 18.071.913.81 0 16.511.641.496 13.687.616.179 12.523.026.161 14.764.836.448
Venituri
totale 19.936.290.943 18.574.443.541 16.079.380.685 14.076.569.825 16.454.420.341
Cheltuieli
totale 14.269.202.878 16.031.482.139 16.079.380.685 13.024.857.504 13.731.456.232
Nr. med iu
de salariați 19.016 17.866 15.581 14.380 13.322
Sursa: formații prelucreate de pe site -ul http://www.mfinante.ro/infocodfiscal
Din tabel ul prezentat anterior se po ate observa :
– Scăderea ratei activelor imobilizate de la 83,08% din anul 2016, la 7 7,95% în
anul 2018, ceea ce înseamnă că gradul de investiții al capitalului a scăzut de la o perioadă
la alta.

37
– Rata activelor circulante din anul 2016 este de 16,92%, iar în anul 2017 a crescut
la 22,05%, având o pondere scăzută.
– Chetuielile în avans au cr escut în anul 2016 față de anul de bază, 2013 cu
98.620.529 lei, însă a cu 17.087.920 lei în anul 2017.
– Datoriile au crescut în anul 2017 față de anul precedent cu 534.341.921 lei.
– Cifra de afaceri a scăzit considerabil în anii 2015 și 2016, însă în anul 2 017 a
crescut cu 2.241.810.287 lei față de anul precedent.
– Veniturile totale au crescut cu 2.377.850.516 lei în anul 2017 față de anul
precedent, însă se poate observa scăderea semnificativă în raport cu anul 2013.
– Cheltuielile toate au scăzut vizibil în a nul 2017 compa rat cu anii 2014 și 2015,
chiar dacă există o creștere a chetuielilor de 7 06.598.728 lei față de anul 2016.
– Numărul mediu de salariați a scăzut în fiecare an, se poate observa o diferență
considerabilă între anul 2013 și anul 2017.

38
Capitolul 3. Analiza motivării resurselor umane la
S.C. OMV Petrom S.A.

3.1. Obiective studiului
Studiul de caz privind motivarea resurselor umane s -a realizat în cadrul companiei
OMV Pe trom S.A. , cu Sediul Central : Petrom City, Strada Coralilor, nr. 22
sector 1 , companie românească, care activează în domeniu extracției de petrol.
În acest studiu s -a utilizat un chestionar pentru măsurarea dominanței
motivaționale și satisfacția în m uncă , determinarea factorilor motivaționali care poate
duce la stabilirea unei strategii de creștere a performanțelor angajaților , dar și la scăderea
gradului de fluctuație de personal.
Obiectivele principale ale studiului, privind identificarea nivelului de motivație și
satisfacție în muncă, sunt:
– Stabilirea aplicabilității și fina lității strategiei de stimulare a per sonalului din
cadrul organizației;
– Identificarea gradului de motivare din cadrul companiei;
– Implicația teoriilor motivaționale în activități le din cadrul organizației.
Prezenta lucrare a avut ca si subiecți angajații din cadrul companiei, iar concluziile
analizei pot fi regăsite în capitolele următoare.
3.2. Instrumente folosite pentru realizarea studiului
În cadrul studiului, angaja ților companiei le -au fost puse la dispoziție chestionare
pe care aceștia să le completeze în vederea stabilirii gradului de motivație al acestora.
Pentru ca obiectivitatea răspunsurilor să nu fie influențată, aceste chestionare au
fost completate anonim.
Întrebările adresate prin intermediul chestionarelor s -au referit concret la locul de
muncă, la ce anume îi stimulează pe angajați sau dimpotrivă ce îi nemulțumește pe
aceștia, informații care indică totodată măsurile care ar trebui luate pentru sporirea
motivației în rândul acestora.

39
Chestionarul cuprinde un set de zece întrebări referitoare la politica de motivare
din cadrul companiei OMV Petrom S.A, iar detaliile legate de acesta se regăsesc în Anexa
2.
Studiul descris mai sus a fost efectuat pe un eșan tion de 727 de persoane, cu vârste
cuprinse între 20 și 40 de ani. Dintre aceste persoane 275 sunt de sex feminin și 452 de
sex masculin.
Fig. 3.1. Raport angajați OMV Petrom S.A.

Sursă: Informații prelucrate din rezultatele chestionarului apl icat
3.3. Interpretarea rezultatelor obținute:
În cele ce urmează, vor fi prezentate rezultatele obținute la întrebările adresate
angajaților pentru a determina detaliile legate de motivarea acestora în cadrul companiei.
• Prima întrebare cuprin să în chestionar „ Pe o scară de la 1 (cel mai puțin posibil) la 10
(cel mai probabil), cât de probabil este să recomanzi OMV Petrom S.A. ca loc de muncă
angajator? ” surprinde în mod indirect stadiul de motivare a angajaților. Rezultatele
obținute reflect ă o stare generală pozitivă în rândul angajaților prin faptul că majoritatea
celor care au participat la chestionar (76% din subiecți) ar recomanda această companie
ca potențial loc de muncă și altora.
76% din oamenii intervievați au răspuns afrirmativ la această întrebare, ceea c e
înseamnă că, firma, a reușit să creeze un mediu atrăgător pentru angajați. 24%
76%
Feminin Masculin

40
Această întrebare a avut ca scop identificarea nivelului de satisfacție a locului de
muncă prin utilizarea gradului de recomandare față de membrii familie i, prieteni/
cunoscuți și străini.
Fig. 3. 2. Potențial ul de recomadare al companiei

Sursă: Informații prelucrate din rezultatele chestionarului aplicat
• La întrebarea „ Dacă ai fi Directorul General al OMV Petrom S.A. ce măsură /
schimbare ai face, ținând cont de contextul economic, pentru a crește nota dată anterior” ,
răspunsurile primite pot fi grupate în următoarele arii generale:

1. Diversificarea portofoliului de clienți;
2. Optimizarea proceselor;
3. Evaluarea și dezvoltarea angajațilo r;
4. Promovarea și încurajarea performanței;
5. Creșterea salariilor.
Întrebarea a avut ca ca scop determinarea dorințelor/ cerințelor angajațiilor prin
transpunerea acestora în locuri de conducere.
După cum se poate observa în figura de mai jos, cele mai multe răspunsuri primite
fac referire la îmbunătățirea mediului de lucru (33%), dar și la partea de
compensații/creșteri salariale acordate angajaților (22%). Respondenții și -au manifestat
interesul și față de crearea unui cadru care să permită și să încurajeze dezvoltarea 76%24%
Recomandă Nu recomandă

41
profesională (10%), fapt care ar conduce indirect și la creșterea productivității angajaților
(10%).

Fig. 3. 3. Propunerile angajaților privind îmbunătățirea potențialului de recomandare a
companiei

Sursă: Informații prelucrate din rezultatele chestionarului aplicat
• De asemenea, graficul de mai jos ilustrează că peste trei sferturi din angajații
companiei care au participat la completarea chestionarelor sunt de părere că promovările
sunt făcute exclusiv pe baza perform anțelor și rezultatelor bune obținute la locul de muncă,
în mod transparent și eliminând orice element de subiectivitate, în timp ce restul
respondenților (24%) infirmă cele prezentate anterior.
Se constată că majoritatea personalului intervievat , care a răs puns afirmativ, este
satisfăcut în proporție de 100% de strategia de promovarea aplicată de către companie,
aceasta motivând spre performanțe.

33%
21%10%10%7%6%6%4%3%
Nici un răspuns Compensații Dezvoltare Productivitate Mediul de lucru
Opțiuni multiple Comunicare Performanțe Recunoaștere

42
Fig. 3. 4. Gradul de corectitudine privind evaluarea performanțelor

Sursă: Informații prelucrate din rezultatele chestionarului aplicat
• Referitor la gradul de corectitudine al promovărilor făcute în cadrul companiei,
părerile angajaților merg în direcția susținerii existenței unui sistem corect de evaluare, cu
criterii echitabile și clar definite.
După cum se poate observa în urmă torul grafic, ponderea răspunsurilor pozitive în
ceea ce privește sistemul de evaluare a performanțelor crește pe măsură ce angajații capătă
o vechime mai ridicată în companie.

Fig.3. 5. Gradul de corectitudine privind promovările

Sursă: Informa ții prelucrate din rezultatele chestionarului aplicat 83%89%93%96%
17%11%7%4%
< 1 an 1 < 5 ani 5 < 10 ani >10 aniExistă un sistem corect de evaluare a performanțelor
Da Nu
76%24%Promovările sunt făcute în mod direct și obiectiv
Da Nu

43
• Un alt punct atins în cadrul studiului se referă la modul în care sunt transmise
informațiile către angajați. Astfel că, 75% dintre respondenți consideră că informațiile
primite de ei sunt întotdeauna clare, ceea ce îi ajută să -și stabilească prioritățile și să -și
îndeplinească cu succes sarcinile de serviciu. Restul respondenților consideră fie ca
informațiile primite sunt clare de obicei (13%), fie uneori (12%).

Fig. 3. 6. Gradul de claritate a inform ațiilor primite de angajați

Sursă: Informații prelucrate din rezultatele chestionarului aplicat
• De asemenea, comunicarea în cadrul echipei este considerată a fi foarte bună de
majoritatea respondenților la chestionar (64%) si doar bun ă de restul (36%). Acest lucru le
dă angajaților sentimentul apartenenței la un grup bine dezvoltat și contribuie la construirea
și menținerea unui mediu de lucru plăcut ceea ce indirect contribuie la creșterea
performanțelor acestora.
În principiu, compa nia OMV Petrom, oferă sprijinul necesar pentru îndeplinirea
activităților, dar și permite și încurajează dezvoltarea angajaților în cadrul său.
Compania a creat un cadru liber pentru comunicarea , acesta se realizează atât între
departamente, cât și între acestea și conducere a. Acest lucru a condus la stabilirea unui
mediu relaxant, care permite oportunități de dezvoltare și inovarea. Astfel, în cadrul
companiei a apărut treptat conceptul de fidelizare, care a continuat să se dezvolte și să
ajungă la un nivel ridic at comparat cu cel al altor firme cu domeniu de activitate asemănător. 12%
13%
75%Informațiile primite sunt clare
Uneori De obicei Întotdeauna

44
Fig. 3. 7. Comunicarea din cadrul companiei

Sursă: Informații prelucrate din rezultatele chestionarului aplicat
• Referitor la comunicarea angajat -conducere, rezultatele obținute în urma
studiului arată faptul că 57% dintre angajați consideră ca primesc suport și informații din
partea conducerii întotdeauna când au nevoie de ele, în timp ce restul angajaților sunt de
părere că primesc, de obicei, informații și ajutor din partea co nducerii doar atunci când este
vorba de îndeplinirea sarcinilor de serviciu.
Graficul de mai jos arată cum este percepută relația angajat -conducere în ceea ce
privește deschiderea spre comunicare.

Fig. 3. 8. Relația angajat -conducere

Sursă: Informații prelucrate din rezultatele chestionarului aplicat 36%
64%Comunicarea în cadrul echipei
Bună Foarte bună
9%
34%57%Conducerea este deschisă la comunicare
Uneori De obicei Întotdeauna

45
3.4. Concluzii și propune ri
În urma studiului de caz reiese faptul că OMV Petrom S. A. a reușit cu
succes să implementeze strategiile de motivare a angajaților, generând în rândul ace stora,
preponderat, mulțumire și devotament.
Compania susține o politică a salariilor confidențiale, însă asigură un grad
de transparență, ceea ce crește încrederea personalului față de organizație și nu afectează
nivelul de mulțumire a acestora.
În urma studiului de caz s -au observat trei puncte de presiune: dezvoltarea
profesională, compensarea și mediul de lucru.
În continuare voi prezenta propriile propuneri legate de creșterea de
motivării în cadrul companiei OMV Petrom S.A., și implicit de creștere a productivității
personalului acesteia. Aceste propuneri au ca scop îmbunătățirea strategiei actuale pe care
compania o utilizează pentru a -și provoca angajații spre o creștere a eficienței acestora.
În urma studiului s -a observat că angajații din prezent doresc compensații (
21%) pentru efortul pe care aceștia îl depun. În continuare voi prezenta propuneriile mele
pentru îmbunătățirea sistemului de recompensare a personalului organizației pentru a
crește performanța acestuia în activitățile pe care le depu n:
1. Sistemul de evaluarea a angajaților poate fi modificat în raport cu performan țele
acestora. Se poate implementa o legătură directă între performanțe și
promovare/ bonusare;
2. Se pot crește salariile în condițiile în care ultima creștere salarială a avut l oc
acum trei ani;
3. Renumerarea fiecărui angajat poate fi corelată direct cu munca furnizată;
4. Egalizarea salariilor între angajații noi și cei vechi (în prezent cei noi au salarii
mai mari);
5. Creșterea salariilor în funcția de vechimea angajatului în companie ;
6. Creșterea salariilor în funcție de contribuția pe care angajatul o duce firmei;
7. Implementarea unui sistem de beneficii alternative pentru vacanțe;
8. Renegocierea și diversificarea beneficiilor (asigurări medicale pentru membrii
familiei , asigurări de viață , asigurări de accidente, prime de pensionare );
De asemenea, s -a constatat că 10% din persoanele care au participat la studiu doresc să
se dezvolte profesional. Pentru a se realiza acest lucru se pot aplica următoarele propuneri:
1. Impementarea unei strategi i clare de dezvoltare a angajațiilor pe cinci ani;

46
2. Menținerea oamenilor performanți în companie și provocarea acestora să vină
cu idei si concepte noi;
3. Cursuri care pun accent pe funcțiile de conducere, concentrate pe subiecte
legate de aspectele resurselo r umane;
4. Oportunități de dezvoltare profesională prin training -uri gratuite, organizate de
firmă;
5. Accesul la surse de informare asupra oportunităților de creștere profesională
care există în cadrul companiei;
6. Oferirea de informații necesare avansării profe sionale în cadrul organizației, ori
de câte ori este nevoie;
7. Implicarea angajaților în sarcini mai dificile și complexe pentru ai stimula;
8. Oferirea unui model de carieră care să precizeze : perioada de timp necesară
pentru obținerea unei anumite poziții în cadrul companiei, avantajele și
oportunitățile postului ocupat, dar și condițiile avansării pe un post superior.
9. Schimbarea atitudinii și gândirii angajaților prin introducerea unui nou mod de
lucru, mai creativ, dinamic, mai colaborativ și mai puțin silo s și ierarhic.
Productivitatea este unul dintre cei mai importanți, dacă nu chiar cel mai
important, indicator economic al unei organizații. În urma studiului s -a constatat că 10%
din anagajați doresc o ma mare productivitate. Creștrerea productivității ad uce
nenumărate beneficii, de propunerile mele pentru compania OMV Petrom S.A. sunt:
1. Creșterea portofoliului de clienți , dar și menținerea clienților actuali ;
2. Încheierea proiectelor de organizare continuă care se desfășoară în jurul zonei
OPGS -IT începând c u anul 2015 și folosirea aceastei ocazii pentru
reîmprospătarea pozițiilor de management de mijloc cu noi fețe / sânge
proaspăt;
3. Îmbunătățirea proceselor de lucru , investirea în noi metode și tehnologii ;
4. Promovarea, încurajarea și implementarea în special a ideilor nestandardizate;
5. Găsirea celei mai bune combinații dintre serviciile furnizate , intern sau extern ,
numai în cazul în care se observă valoare adăugată;
6. Eliminarea pierderii; există mulți angajați supraîncărcați cu activități cu valoare
adăugată ca re nu pot ține pasul.

47
Concluzii

Putem să constatăm că motivația joacă un rol foarte important în cadrul
oricărei organizații. Ea este cheia prin care managerii pot să modeleze angajații în scopul
îndeplinrii obiectivelor firmei.
Modelarea angajațiilor este o sarcină dificilă și necesită cunoașterea
elementelor motivatoare sau intuirea acestora, pentru a -l determina pe individ să își atingă
potențialul, dar și să își depășească limitele, temerile.
Indiferent de metodele prin care angajații unei organizații sunt motivați, un
lucru iese mereu în evidență, productivitatea acestora crește, acestu lucru ducând la o
performanță în cadrul activităților desfășurate.
Putem să afirmă că în viitor avantajul strategic din orice domeniu va fi dat
de forța de muncă educată, motivată care beneficiază de un management modern. Ca
urmare, doar companiile care se vor dovedi capabile să asigure o conducere adecvată și
care vor oferi o imagine atrăgătoare vo r putea prezenta interes pentru forța de muncă înalt
pregătită.
Conform teoriilor din domeniul motivației de personal se demonstrează că
motivarea este un factor intern, nu unul imperativ. Ele accentuează ideea că oamenii caută
în permanență modalități pr in care să își satisfacă nevoile și să îți atingă scopurile,
indiferent de natura lor.
În concluzie, pentru o înțelegere mai amplă asupra motivării, managerii au
ca sarcină înțelegerea mo tivelor pentru care indivizii se comportă într -un anumit fel.
Acest lucru se poate realiza prin crearea unei a tmosfere deschis ă în cadrul organizației și
prin încurajarea discuțiilor individuale, care în viitor vor facilita conturarea unei strategii
de motivare mai eficientă și mai capabilă să îmbine scopurile echipei cu c ele individuale
ale angajaților.

48
Anexe

Anexa 1. Organigrama generală a companiei OMV Petrom S.A.

49
Anexa 2 . Chestionar

• Pe o scară de la 1 (cel mai puțin posibil) la 10 ( cel mai probabil), cât de probabil
este să recomanzi OMV Petrom S.A. ca loc de muncă angajator?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

• Dacă ai fi Directorul General al OMV Petrom S.A. ce măsură / schimbare ai face,
ținând cont de contextul econom ic, pentru a crește nota dată anterior. Te rugăm să fii foarte
specific și să incluzi doar o sugestie.
…………………………………………………………………………………………
• Ce face OMV Petrom S.A. foarte bine? Te rugăm să fi specific și să incluzi doar
un aspect.
……………………………………………………… …………………………………
• Considerați că în cadrul companiei există un sistem corect de evaluare a
performanțelor?
• Da
• Nu
• Considerați că promovările sunt făcute în mod direct și obiectiv?
• Da
• Nu
• Informațiile primite în legătură cu sarcinile date sunt clare?
• Uneori
• De ob icei
• Întotdeauna
• În cadrul echipei, comunicarea este:
• Bună
• Foarte bună

50
• În cadrul companiei, conducerea este deschisă la comunicare?
• Uneori
• De obicei
• Întotdeauna
• Sexul:
• Masculin
• Feminin
• Grupă de vârstă:
• 20-29
• 30-39
• 40-49
• 50-59
• >60
• Vechimea în grupul OMV Petrom S.A.:
• 3 luni -1 an
• 1-5 ani
• 5-10 ani
• 10-15 ani
• >15 ani

51
Bibliografie

1.Abraham Maslow, Motivație și personalitate, editura Trei, București, 2013
2.Academia Română, Dicționarul explicativ al limbii r omâne, Editura Univers
Enciclopedic Gold, 2012
3.Anthony Bagshawe, How to Improve Motivation: how to get everyone in your
business motivated, Editura BookBoon, 2011
2.Chris Roebuck, Lead to Succeed, Editura AMA, 2013
3.D. Currie, Introducere în managementul resu rselor umane , București, Editura
CODECS, 2009.
4.F. Luthans, Comortament organizațional, Ed. a 12 -a, Editura IAP, 2015
5.Gavrilă Tatiana, Lefter Viorel, Managementul organizațiilor, Editura Economică,
București, 2007
6.Păuș Aura Viorica, Comunicare și resurse u mane, Editura Polirom, Iași, 2006
7.Pell R. Arthur, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, București,
2007
8.R.D. Pritchard, Equity theory: A review and critique , 2004 , Editura Elsevier
9.Smith Edward, Nolen -Hoeksema Susan, Frederickson Barbara, Lo ftus Geoffrey,
Introducere în psihologie, Editura Tehnică, București, 2005
10. Stephen P. Robbins, Comportamentul organizațional, Ed. 8, Editura New Jersey:
Prentice Hall, vol. 8, 2007
11. Warr apud Furnham, Teorii ale motivației prin muncă, 2006, apud: Polirom Ar c,
Iași, 2008

Surse electonice:
1.http://www.mfinante.ro/infocodfiscal
2.https://www.omvpetrom.com/