Listă figuri si tabele ………………………….. ………………………….. …………………………….. [616580]

Cuprins
Listă figuri si tabele ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 2
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 3
Capitolul I. Preze ntarea societății ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 4
1.2. Mediul înconjurător general și concurențial ………………………….. ………………………….. …………. 6
1.3. Structura organizatorică ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 7
1.4. Cultura organizațională ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 7
1.5. Managementul resurselor umane ………………………….. ………………………….. ………………………… 8
Capitolul II. Aspecte teoretice ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 9
2.2. Particularitatile diagnosticului comercial ………………………….. ………………………….. ……………… 9
2.3.Particularitatile diagnosticului operational ………………………….. ………………………….. …………… 13
2.4.Particularitatile diagnosticului financiar ………………………….. ………………………….. ………………. 15
Capi tolul III. Analiza diagnostic a S.C. Kaufland S.C.S. în vederea fundamentării strategiei de
dezvoltare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 17
3.1. Diagnosticul come rcial ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 17
3.2.1. Politica de pret ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 17
3.2.2. Clientii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 18
3.2.3. Furni zori ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 19
3.2.4. Analiza mediului de marketing a companiei ………………………….. ………………………….. ….. 21
3.2.5. Aprovizionarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 30
3.3. Diagnosticul operational ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 34
3.4. Diagnosticul financiar ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 37
3.5. Analiza SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 43
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 45
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 45
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 45

2
Listă figuri si tabele

Lista figuri
Lista tabele

3
Introducere

Piata de retail din Romania prezinta unul dintre cele mai mari potentiale de
dezvoltare comparativ cu tarile din regiune. Vom asista la intarirea prezentei lanturilor
internationale, dar si la preluari ale unor jucatori regionali romani de catre acestia. Nivelul
ridicat al sumei aloc ate de romani pentru alimente si bauturi va fi sustinut de majorarea
salariului mediu pe economie. Romania are unul din cele mai mici grade de concentrare a
retailului din Europa Centrala si de Est, cota de piata cumulata a primelor cinci lanturi
comercial e fiind de 19,2%.
Diagnosticarea – ca metoda de management – consta in investigarea firmei si a
componentelor sale, in vederea reliefarii cauzale a principalelor puncte forte si slabe, a
evaluarii potentialului si a formularii de recomandari, axate pe ca uzele generatoare de
disfunctionalitati si aspecte pozitive.
In conditiile tranzitiei tarii noastre la economia de piata, fiecare intreprindere,
indiferent de forma de proprietate, profil sau dimensiune, trebuie sa se adapteze in permanenta
la cerintele pi etei si ale mediului in care isi desfasoara activitatea, sa -si imbunatateasca
performantele economico -financiare si capacitatea de concurenta in raport cu alti agenti
economici.
Diagnosticul coercial are ca obiectiv principal estimarea pieței întreprinderi i și a
poziției acesteia pe piață.
Diagnosticul operational are ca scop asigurarea viabilitatii și dezvoltarii organizației.
Diagnosticul financiar are ca obiectiv principal asigurărea întreprinderii cu resurse
financiare și gestionărea corespunzătoare a a cestora astfel încât, activitatea întreprinderii să fie
continuă și profitabilă.
Lucrarea încearcă să scoată în evidență, prin analizele efectuate, o serie de factori
interni sau externi, de cauze care au condus la înregistrarea unor situații favorabile sa u
nefavorabile, precum și o diagnosticare a activității economice prin stabilirea punctelor forte,
dar și a punctelor slabe în această activitate.
În primul capitol, „Prezentarea generala a S.C. Kaufland S.C.S ”, vor fi tratate noțiuni
legate de mediul inc onjurator general si concurential , structura organizatorica si cultura
organizationala dar si date cu privire la managementul resurselor umane.
Cel de -al doilea capitol, „Aspecte teoretice: Analiza diagnostic in vederea
fundameentarii strategiei de dezvolta re”, urmărește să prezinte particularitatile diagnosticului
companiei pe trei domenii ce se leaga intre ele: diagnosticul comercial, diagnosticul
operational si diagnosticul financiar.
Cel de -al treilea capitol, „Analiza diagnostic a S.C.Kaufland S.C.S. i n vederea
funamentarii strategiei de dezvoltare ”, constă în prezentarea metodologiilor de diagnosticare a
celor prezentate la capitolul anterior, care au ca scop identific area posibilităților de
fundamentare si dezvoltare a strategiilor prin efectuarea unei analize SWOT ca concluzie a
acestui capitol .
Am ales această temă deoarece consider că analiza diagnostic in vederea
fundamentarii srategiei de dezvoltare poate îndeplini scopul de bază al oricărei afaceri:
posibilitatea de creștere in vederea imbunatatirii activitatii si obtinerii de avantaje competitive.

4
Capitolul I. Prezentarea societății
Kaufland (Kaufland Stiftung & Co. KG) este una dintre firmele de comerț cu
amănuntul din Germania. Kaufland este o divizie a concernului german Schwarz -Gruppe
(Schwarz Beteiligungs GmbH), din care fac parte și alte rețele cunoscute, ca Lidl, KaufMarkt
și Handelshof; cu peste 200.000 de angajați în toată Europa.
În anul 2014, grupul Schwarz a devenit cel mai mare grup de retail d in Europa, cu
afaceri de aproape 80 miliarde euro. Kaufland deține peste 1000 de magazine în Germania,
Cehia, Slovacia, Polonia, Croația, Bulgaria și România.
Istoria firmei Kaufland începe în anul 1930, când Josef Schwarz debutează ca asociat
al firmei Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co din Heilbronn. În următorii ani firma reușește
să se ex tindă și pe plan internațional1:
 1930 Josef Schwarz fuzionează compania sa comercială cu Südfrüchte „A.
Lidl & Comp.“ devenind „Lidl & Schwarz KG“. Firma se transformă într -un en -gross de
produse alimentare. Expansiunea firmei este întreruptă de izbucnirea celui de al doilea război
mondial. După terminarea celui de al doilea război mondial se continuă extinderea firmei.
 1954 Deschiderea primului magazin la Backnang cu numele de
"Handelshof".
 1960 Deschiderea primului depozit C+C(Cash&Carry) în Nordwürttemberg
în cadrul firmei Handels – und Fruchthof Heilbronn GmbH.
 1964 Se deschide primul raion de carne în Handels – und Fruchthof Heilbronn
care a reprezentat startul pentru hala de carne Kaufland având sedii de producție și de
distribuție în Neckarsulm, Möckmühl (în Heilbronn), Offenburg und Unterkaka (în Zeitz în
Sachsen -Anhalt).
 1968 Deschiderea primului magazin la Backnang cu numele de
"Handelshof".
 1972 Sediul central al firmei se mută la Neckarsulm.
 1977 Deschiderea primului magazin cu autoservire din nou la Backnang cu
numele de "Handelshof".
 Josef Schwarz moare la vârstă de 74 de ani. După moartea lui Josef Schwarz
firma este condusă d e fiul său Dieter Schwarz.
 1984 Deschiderea primului magazin cu autoservire Kaufland la Neckarsulm
cu o suprafață totală de 15.000 mp. Numeroși concesionari completează oferta.
 1990 După reunirea Germaniei, are loc deschiderea primului magazin
Kaufland în Meissen în noile landuri. În același an urmează deschideri de magazine pentru
satisfacerea necesităților consumatorilor în Hoyerswerda, Pirna, Freiberg, Weißenfels, Berlin –
Eiche și Senftenberg.
 1994 Se deschid primele brutării în magazinele Kaufland din D essau și
Leipzig, pentru a optimiza oferta de produse proaspete.
 1998 Deschiderea primului magazin Kaufland în Cehia în orașul Ostrava.
 2000 Deschiderea primului magazin Kaufland în Slovacia în orașul Poprad.
 2001 În Germania de Est Kaufland este de depart e lider de piață. În Croația
s-a deschis primul magazin Kaufland în Karlovac, urmează Polonia cu deschiderea primului
magazin Kaufland în Stargard Szczecinski.
 2002 Lanțul se extinde în continuare pe plan național și internațional.
 2003 Introducerea mărcii Kaufland K -Classic.
 2005 Lanțul se extinde în continuare pe plan național și internațional și
aniversează 75 de ani de existență.
 2006 Deschiderea primului magazin Kaufland în Bulgaria.
 2009 Deschiderea celui de al 44 -lea magazin Kaufland în România

1 https://despre.kaufland.ro/despre -kaufland/istoric.html

5
 2010 Kaufland extinde în România marca proprie K -Classic, marca cu cel
mai bun raport calitate/preț.
 2011 Deschiderea celui de -al 1.000 -lea magazin Kaufland din Europa, la
Berlin
 2013 Kaufland România inițiază un proiect de CSR de mare amploare,
„Ajutăm împreu nă”, având ca beneficiari peste 14.000 de copii, înscriși la 79 de grădinițe din
sistemul de învățământ public, din 64 de orașe.
 2014 Kaufland România a deschis magazinul cu numărul 100 din România.
 2016 Kaufland extinde în România mărcile proprii K -Bio și K-take it veggie,
special pentru toți cei care vor să aibă un mod de viață sănătos. În plus, în parteneriat cu
Renovatio, Kaufland a lansat prima rețea publică de stații de alimentare a mașinilor electrice
din România.
 Tot în 2016, s -a încheiat cu succes programul Olimpiadele K, peste 100 de
școli fiind premiate. În cursa pentru premiile în valoare de 2.250.000 de euro au intrat 1200 de
instituții de învățământ provenind din peste 900 de localități, iar departajarea s -a făcut în
ordinea punctajului obținut ca urmare a activităților realizate.
 2016 a fost anul în care Kaufland România a lansat aplicația Scan and Play
care oferă posibilitatea clienților să își scaneze singuri produsele și apoi să plătească la o casă
special amenajată.
 2017 Se lansează marca p roprie Vreau din România. În același timp, începe
procesul de modernizare a tuturor magazinelor Kaufland.
 Tot în 2017, Kaufland a fost partenerul strateg al asociației Habitat for
Humanity și al proiectului Big Build. Astfel, Kaufland a participat, în orașul Bacău, la
construirea a 36 de case în 5 zile. De aceste case beneficiază 36 de familii cu venituri mici.
 In anul 2018, Kaufland aduce in prin plan marca proprie de produse cosmetice
„Bevola” .
Tot mai multe lanțuri vest -europene de hipermarket uri domină piața românească, si
doresc să investească mai mult în România. Aglomerația și cozile din magazine si de la
casele de marcat ara tă că piața inca nu si -a atins punctul de saturație.
Piața hipermarke turilor a început sa fie din ce in ce mai aglomer ată oriunde în
lume ,fie ca vorbim de pietele dezvoltate sau cele in curs de dezvoltare,atragand investitii mai
mari decat alte sectoare din retail,ca electronicele si electrocasnicele sau confectiile .
Numărul hipermarketuri lor este în creștere pe pia ta din romania, dovadă că piața încă
nu și-a atins limita. La o privire mai amplă a pieței vom vedea faptul că aceasta este dominată
in mare de brand -uri vest -europene (Carrefour, Metro, Selgros, Real, Kaufland, Penny,
Auchan etc.) ,Romania avand doar un brand cunoscut in Judetul Arges si anume „Annabella”.
Piața rom ânească de retail este în continua creștere, ponderea hipermarketurilor și
supermarketurilor f iind de 70%.
Kaufland este una dintre firmele de retail de succes din Germania ,începe să se
extindă și pe plan internațional, astfel a ajuns și în România, ce le -a dat multă bătaie de cap
competitorilor.
Divizia Kaufland face parte din concernul Lidl & Schwarz Co&KG. Grupul
Schwarz, cu peste 166.000 de angajati in intreaga Europa, a inregistrat anul trecut o cifra de
afaceri de peste 40 de miliarde de Euro.
Kaufland se ghideaza dupa principiul "totul sub acelasi acoperis", oferind produse
variate, care acopera tot necesarul zi lnic.Oferta cuprinde de la marcile proprii K-Classic si
Bevolla , pâna la produse of erite de producatorii regionali „Vreau din Romania”; „Alex
Star”;etc. si produse de marca.
Fundamentul activității zilnice este reprezentat de principiile companiei. Acestea stau
la baza activității din Kaufland.2

2 https://despre.kaufland.ro/despre -kaufland/valori/principii -si-cultura -organizationala.html

6
 Satisfacția clienților marchează acțiunil e zilnice.
 Poziția în piață este determinată de un raport superior calitate/preț.
 Se dezvoltă în continuare prin expansiune și prin îmbunătățiri permanente în
magazine.
 Fiind o companie cu numeroase magazine, desfășoară activitatea pe bază de
sisteme.
 Căile decizionale scurte și procesele operaționale simple sunt determinantele
succesului.
 Respectă legislația în vigoare și reglementările interne.
 În activitatea zilnică își asumă responsabilități economice, sociale și de mediu.
 Corectitudinea este o condiți e obligatorie în comportamentul față de fiecare
angajat al companiei.
 Ne respectăm și ne susținem reciproc.
 Înțelegerile sunt respectate într -un climat de încredere reciprocă.
 Aprecierea, recunoașterea meritelor și capacitatea de însușire a criticii sunt
determinantele mediului de lucru în activitatea zilnică.
 Angajați puternici – acoperirea fiecărui domeniu de responsabilitate fiind
asigurată prin numirea unui înlocuitor.

Kaufland Curtea de Arges
Magazinul Kaufland a fost deschis in municipiul Curtea de Arges in anul 2012.
Acesta este situat in partea de nord a municipiului Curtea de Arges pe drumul spre Lacul
Vidraru. Investiția depășește 6 milioane de euro, noul magazin are o suprafață de 20.000 de
metri pătrați și pune la dispoziția cumpărătorilor 200 locuri de parcare. Deschiderea centrului
comercial din Curtea de Argeș înseamnă 130 de locuri de muncă pentru argeșenii din zonă.
De asemenea, magazinul din orașul Basarabilor este a cincea clădire din România a acestui
lanț comercial cu încălzire în pod ea.
1.2. Mediul înconjurător general și concurențial
Incepand cu primavara anului 2018,Kaufland Romania isi reinoieste sloganul „Si
saptamana -i buna!”. Noul slogan vine sa sublinieze misiunea Kaufland: de a face viata
clientilor sai mai buna,prin ceea ce ofera,fie ca este vorba de produse de calitate,varieta te si
preturi reduse,fie ca vorbim de serviciile oferite clientilor sau investitiile pentru a asigura
experienta cumparaturilor cat mai placuta. 3
Odată cu intrarea României în Uniunea Europeană, a avut loc o explozie de extinderi
pe piața românească . Prin intrarea Romaniei in U.E. s -a realizat trecerea de la micile magazine
de cartier la sistemul hipermarket. In România peste 70 la sută din veniturile populatiei se
indreapta catre cosurile de cumparaturi . De aici ne dam seama ca Romania reprez intă un
teritoriu atractiv pentru un potențial investitor străin.
Creșterea economică a Romaniei din ultimii ani a reprezentat și o creștere a
consumului, dar si o creștere a prețurilor, favorabilă pentru f irma Kaufland prin mai mulți
cumpărători, mai multe vânzări, mai mult profit .
Prin cresterea numarului de supermarketuri si hipermarketuri ,corelat cu scaderea
numarului „magazinelor de cartier”,ne dam seama ca piata este excesiv concentrata si
concurenta este din ce in ce mai mare.
Cunoscut drept un hip ermarket cu o politică de discount, principalii concurenți ai
magazinului Kaufland sunt: Carrefour, Real ,Auchan,Penny și Billa.

3 https://www.retail -fmcg.ro/retail/kaufland -isi-reinnoieste -sloganul.html

7
1.3. Structura organizatorică

Structura organizatorică a firmei Kaufland este de tip ierarhic -funcțională atât la
centrală cât și la filială, deși organizarea depart amentelor diferă (vezi Anexa I ).
Fiecare departament din cadrul firmei are anumite cerințe de îndeplinit. Ca de
exemplu, departamentul de revizie internă trebuie să organizeze, să regleze, să dezvolte, să
evalueze și să efectueze activități de revizie în centrală, cu vedere economică de ansamblu și
în filiale referitor la condițiile generale economice, la asigurarea capitalului și reducerea
diferențelor de la inventar. Un alt exemplu ar fi departamentul personal car e se ocupă cu
achiziții și sisteme de personal, calcularea salariilor, formare și perfecționare.
Organigramele filialelor se deosebesc în funcție de mărimea filialei și de cifra de
vânzări stabilită (vezi Anexa II ).
Rețeaua de hipermarketuri Kaufland, deți nută de grupul Schwarz, acționar majoritar,
a avut ideea ca înainte de a deschide primul magazin Kaufland din România, să construiască
un centru de logistică. Pentru Kaufland, centrul de logistică este, de fapt, o „inimă” care
asigură alimentarea magazinel or la timp, cu o cantitate exactă de marfă, de calitate controlată.
Acest depozit gestioneză stocurile de marfă de la toți furnizorii, centralizează și coordonează
întrega logistică. Dar poate cel mai important avantaj este cel al prețului, pentru că negoc ierea
se face pentru cantități mari de marfă, pentru care se pot face discounturi. De fapt, logistica
este elementul cheie în strategia de dezvoltare a rețelei de magazine Kaufland, ce a impus un
ritm foarte rapid și agresiv de dezvoltare.
1.4. Cultura organizațională

După 75 de ani de existență, concernul Kaufland reușește să pună stăpânire și pe
piața românească și începe să transmită semnale legate de personalitatea sa culturală. Pentru
Kaufland cultura organizațională reprezintă „inima” tuturor acti vităților ce se desfășoară în
cadrul firmei și își are originea în interacțiunea relațiilor interpersonale la nivel organizațional,
reușind să influențeze comportamentul oamenilor, aspirațiile lor în carieră și formarea
profesională.
Sigla, cu grafica ei s implă, roșie pe un fundal alb sugerează atracție, mister, claritate
în acțiune, devenind o marcă de firmă cu putere și căpătând reputație, faimă pe măsură ce
realizările firmei au crescut. Kaufland se ghidează după principiul „totul sub același acoperiș”,
oferind produse variate care acoperă tot necesarul zilnic. Oferta cuprinde marca proprie: K –
Classic ce usor usor se schimba in gama de produse „Bevola” .
Kaufland crede într -o cultură organizațională bazată pe cooperare, motivare și
încredere. Succesul firm ei se datorează încrederii ce a fost acordată personalului, investind
permanent în ei, deoarece orientarea spre client este echilibrată cu orientarea spre angajat.
Conceptele și principiile ce stau la baza culturii organizaționale ajută conducerea, angajaț ii să
reușească să aducă firma în top. Conceptul general al culturii reprezintă orientarea și sursa de
angrenare pentru activitatea zilnică de conducere. Se crează un mediu în care se înlesnește
inițiativa, motivația, buna dispoziție și satisfacția la locu l de muncă. Se încurajează angajații
să lucreze cu responsabilitate și succes și le este favorizată dezvoltarea profesională. Firma
Kaufland este conștientă de faptul că fiecare dintre angajați, print -o atitudine exemplară, își
aduce aportul la personaliza rea principiilor de bază și de conducere. Principiile de conducere
indică factori esențiali de succes pentru atingerea conceptului general. Principiile de conduită
includ reguli concrete de acțiune si conduită, pentru a se putea lucra conform principiilor de
conducere. Satisfacția clienților determinată de activitățile firmei; raportul superior
calitate/preț ce caracterizează poziția pe piață; căile decizionale scurte și derularea simplă a
proceselor de lucru ce asigură succesul; fair play -ul ce este un imp erativ față de toți angajații;
respectul, promovarea, aprecierea, recunoașterea; toate acestea reprezintă o parte din
principiile de bază ale firmei Kaufland.

8
Valorile reprezintă un element esențial al culturii. Ele constituie cheia succesului.
Corectitudi nea față de angajați, deschiderea pentru tot ce semnifică noul, responsabilitatea,
încrederea ce este acordată angajaților, viziunea, performanța si succesul reprezintă valorile
firmei Kaufland.
1.5. Managementul resurselor umane

Concernul Kaufland declar ă că succesul pe care l -a avut până acum s -a bazat pe
cultură, valorile, abilitățile personalului și a echipei de conducere. Managementul resurselor
umane la nivelul firmei Kaufland reunește un ansamblu de activități prin care sunt asigurate
planificarea ( analiza posturilor și estimarea necesarului de personal), menținerea și
dezvoltarea celei mai importante resurse si anume resursa umană.
Rolul departamentului de resurse umane este acela de a ajuta firma să evolueze, să -și
rezolve conflictele, să arate cân d există derapaje și să continue la eliminarea acestora. În
cadrul firmei Kaufland:
 fiecarui angajat i se aduce la cunoștință responsabilitățile și rezultatele concrete
la care se așteaptă superiorul său,
 angajatul este încurajat în funcție de competențe, calificare, capacitate
profesională și cunoștințe,
 directorii de magazin discută clar cu personalul ce anume trebuie rezolvat,
dezvoltă idei și propuneri în beneficiul firmei,
 angajaților le este transmis ă încrederea că își vor îndeplini sarcinile primite în
cel mai bun mod posibil,
 fiecare angajat primește feedback referitor la activitatea si comportamentul său,
 pentru fiecare angajat nou se realizează o școlarizare calificată în funcție de
activitatea și poziția sa.
Dacă în primul an de activitate firma Kaufland avea în jur de 500 de angajați, astăzi a
ajuns să aibă aproximativ 7863 de angajați î n 37 de magazine . Maturitatea firmei s -a simțit în
momentul în care s -au deschise ultimele magazine și când s -a înregistrat o creștere a
salariaților, deși Kaufland nu dorește să se oprească aici. În plină criză financiară au reușit să
mai deschidă încă 3 magazine, dând loc de muncă aproximativ la 345 de oameni.
Creșterea spectaculoasă a numărului de angajați de l a un an la altul arată faptul că
dezvoltarea firmei a cunoscut un trend ascendent, iar acest lucru nu se putea realiza fără o
echipă de profesionalism ce a stat la conducere. În prezent cei care conduc astăzi magazinele
Kaufland sunt oameni ce au intrat în firmă încă de la deschidere, oameni care au învățat să
lucreze într -o firmă germană și care au reușit să arate că sunt d emni de locul cel ocupă astăzi.
Firma Kaufland are în politica resurselor umane o serie de oportunități ce le sunt
oferite angajaților și care ajută la creșterea satisfacției lor. Există posibilitatea decontării taxi –
urilor după terminarea programului magazinului, sunt oferite de sărbători cadouri si bonuri
valorice, cu scopul de recompensa angajatul pentru efortul depus. De asemenea se
organizează, la nivel de departamente diferite activități, ca de exmplu ultimul eveniment
organizat a fost „Cultura organizațională Kaufland”, unde angajații cei mai buni au fost
premiați.

9
Capitolul II. Aspecte teoretice
2.2. Particularitatile diagnosticului comercial

Diagnosticul comercial este o componentă a diagnosticului întreprinderii al cărui
obiectiv principal este estimarea pieței întreprinderii și a poziției acesteia pe piață.4
Piata poate fi definită ca un spatiu delimitat geografic, în care au loc tranzactiile
comerciale ca urmare a cererii și ofertei , concurenta vizavi de produsele sau serviciile
realizate sau prestate de întreprinderile dintr -un anumit sector de activitate.
„Diagnosticul se efectuează asupra elementelor care actionează și conditionează
piata, adică asupra: produselor/serviciilor, furnizorilor, clientilor, modalitătilor de vânzare –
distribuire a produselor/serviciilor și a concurentei.”5
Activitatea de diagnosticare din punct de vedere comercial se efectuează asupra
acelor componente care influențează, condiționează și acționează pe piață, respectiv produse,
clienți, furnizori, concurență, distribuție precum și acele componente care pot influența poziția
pe piață a întreprinderii.
Elementele care se recomandă a fi abordate în cadrul diagnosticului comercial sunt
cele care aparțin mediului comercial extern și care influențează politica comercială a
întreprinderii.
Diagnosticul comercial stabilește în ce mă sură activitatea comercială a organizației
reușește sau nu să valorifice pe piață produsele și serviciile proprii, care sunt particularitățile
pieței de desfacere și a celei de aprovizionare.
În analiza diagnostic se urmărește în principal dacă:
 organizați a aplică o strategie globală sau diferențiată în relația sa cu piața;
 organizația cunoaște caracteristicile segmentelor de clienți cărora se adresează;
 există o bună corelație produs -segment de consumatori;
 există posibilită ți de creștere a cotei de piață.

4 Sorin S. Stan – Evaluarea intreprinderii, editia a doua revizuita , Editura IROVAL ,2006, p.123
5 CECCAR, „Cartea expertului evaluator ”, Ed. CECCAR , București, 2005, p .55

10
Diagnosticul comercial poate fi conturat prin considerarea factorilor externi semnificativi de influență,
respectiv:
 clienții, respectiv comportamentul de cumpărare și caracteristicile socio -economice ale
clientelei;
 piața prin dimensiune și dinamică;
 concurența sau forțele concurențiale sub aspectul numărului, puterii, poziției pe piață,
comportamentului, formelor de co operare;
 evoluțiile macroeconomice, respectiv inflația,rata dobânzilor, internaționalizarea
firmelor, aspectele sociale, noi reglementări privind mediul, etc.
O imagine relevantă pentru diagnosticul comercial se obține prin abordarea următoarelor
elemente :
1. Produsele și serviciile oferite care se analizează prin prisma tipurilor de activități
realizate de agentul economic. Este important de urmărit în dinamică principalele produse sau grupe de
produse, ponderea pe care o dețin acestea în activitatea de bază, contribuția lor la crearea cifrei de
afaceri. Relevante sunt aspectele legate de calitate, de categoriile de cerere pe care le satisfac.
Gestiunea calității produselor oferite spre vânzare pe piață reprezintă un obiectiv strategic al
firmei atât pentru producător cât și pentru distribuitor întrucât o calitate înaltă reprezintă garanția
realizării pe piață a produsului, dar și premisa obținerii unui preț avantajos prin valorificarea lui.
Calitatea acționează atât asupra volumului de produse ce se valorifi că pe piață, cât și asupra prețului,
deci asupra ambilor factori ce influențează direct cifra de afaceri.
Evaluarea calității poate fi realizată cu ajutorul următorilor indicatori:
a) coeficientul mediu de calitate
Coeficientul es te favorabil firmei atunci când, în dinamică, acesta tinde spre 1. prețul poate fi
considerat un element ce subliniază calitatea. Produsele de calitate superioară au prețuri mai mari în
raport cu produsele de calitate inferioară, în consecință orice crește re de preț având cauză creșterea
calității produselor va conduce la creșterea corespunzătoare a încasărilor.
b) valoarea mărfurilor refuzate de clienți din motive de calitate și ponderea lor în
cifra de afaceri totală;
c) valoarea remedierilor mărfurilor aflate în perioada de garanție ca și valoarea
produselor returnate de cumpărători din motive de calitate și ponderea lor în cifra de afaceri
totală;
d) numărul reclamațiilor clienților care au drept cauză calitatea produselor
achiziționate ;
e) valoarea stocurilor de ma rfă fără mișcare sau greu vandabile ca urmare a calității
și ponderea lor în stocul mediu total ;
f) valoarea reducerilor de preț la mărfuri care provin din motive de calitate.
2. Clientela reprezintă elementul relevant pentru valorifi carea produselor/serviciilor
întrucât ea este expresia cererii efective ce se manifestă la un moment dat pe piață. Cuantumul,
structura, bonitatea, importanța clientelei sunt aspecte de analizat în diagnosticul comercial.
Clienții pot fi grupați în funcție de diverse criterii, cel mai relevant fiind criteriul ponderii pe
care o dețin în volumul valoric al vânzărilor firmei pe piața internă, respectiv pe cea externă. Sunt
apreciați drept clienți principali, strategici cei care dețin o pondere mai mare sau eg ală cu 10% din
volumul valoric al vânzărilor.
Un rol important în analiza clientelei îl deține durata de imobilizare a creanțelor (Di) .
Informațiile cu privire la soldurile debitoare ale conturilor de creanțe se obțin din fișa sintetică
a contului ”Clienț i” și analiticele acestuia.
Soldul mediu se determină pe total firmă și pe fiecare client în parte folosind media
cronologică.
Prin compararea duratei de imobilizare a creanțelor pe clienți cu termenul de decontare
prevăzut de contract se ajunge la gruparea clienților în buni platnici și răi platnici.
Durata medie de imobilizare a creanțelor se poate stabili și în raport de structura creanțelor
(gi) și durata de imobilizare pe categorii de creanțe (d i) .
3. Furnizorii se analizează, ca și clienții, prin prisma relațiilor tradiționale, a facilităților
oferite, amplasării teritoriale, calității, prețului, unicității. Semnificativă este gruparea și analiza

11
furnizorilor în raport de c antitatea și valoarea aprovizionărilor. Este important de stabilit dependența
întreprinderii de anumiți furnizori, gradul de integrare a activității sale. În acest caz se calculează
durata medie de utilizare a surselor atrase sau obligații față de furnizor i (Df) .
4. Concurența este un element de referință în diagnosticul comercial al firmei care
necesită un volum informațional apreciabil cu privire la concurenții actuali și cei potențiali sub raport
numeric, din punctul de vedere al puterii economice, al prov enienței (piața internă sau externă), al
nivelului prețurilor practicate, al calității produselor, a rețelei de distribuție, al poziției pe piață, a
imaginii în rândul consumatorilor.
Analiza concurenței are în vedere următoarele aspecte:
a) poziția ocupat ă pe piață de agentul economic și de principalii concurenți. Pentru a
evidenția care este partea de piață căreia i se adresează cu produsele și serviciile sale, un agent
economic recurge la analiza cotei de piață deținută de acesta, precum și de principali i competitori pe
piață. În acest sens, se calculează cota de piață absolută (globală) care exprimă ponderea vânzărilor
firmei în totalul vânzărilor sectorului de activitate:
Privită în dinamică, această cotă de piață caracterizează mutațiile care au interv enit în
activitatea firmei și a sectorului, ca și în domeniul nevoilor satisfăcute ale clientelei.
Un alt indicator, cota de piață relativă, exprimă raportul procentual dintre vânzările firmei
analizate și vânzările concurentului cel mai important:
Dacă raportul procentual tinde spre 100, înseamnă că agentul economic deține poziția de lider
pe piață; cu cât se apropie mai mult de zero, cu atât firma are o poziție nesemnificativă pe piață.
Pe baza acestor indicatori se poate realiza o ierarhizare a firmelor ce activează pe piața
sectorului de activitate în perioada de timp supusă diagnosticării.
b) structura concurenței și dimensiunile forțelor contextului concurențial conturat de
totalitatea agenților economici, furnizori sau clienți, noi firme care pr oduc aceleași bunuri sau produse
de substituție și care influențează activitatea firmei analizate.
Este important de stabilit poziția concurențială cu ajutorul grilelor de evaluare care includ
factorii cheie ai succesului ierarhizați pe baza unui coeficien t de semnificație. Factorii cheie ai
succesului care pot fi considerați sunt reprezentați de gama de produse oferite clienților, de nivelul
calității, nivelul costurilor, imaginea firmei , cota parte de piață obținută.
Mediul concurențial este un aspect foa rte important ce trebuie analizat în de taliu. Definirea lui
presupune:
o identificarea componentelor sale, adică a acelor forțe care interacționează cu firma:
furnizori, concurenți, clienți, noi concurenți potențiali;
o identificare a piețelor geografice de referință care, prin evoluția lor, pot influența mediul
concurențial;
o identificarea aspectelor caracteristice ale activității desfășurate de firmele din cadrul
unui sector și a măsurii în care aceste caracteristici sunt prezente și în firma analizată.
5. Rețeaua de distribuție se constituie în element important al diagnosticului comercial care
se analizează prin prisma contractelor încheiate, a tipurilor de intermediari, a dependenței vânzărilor de
unii intermediari, a sistemului de cointer esare a rețelei de distribuție.
Organizarea distribuției produselor ca element al diagnosticului comercial are în vedere
verificarea tipului de distribuție (intensivă, exclusivă, franciză, etc.), a numărului de centre de
desfacere și a amplasării l or în teritoriu, a obligațiilor și drepturilor agentului economic față de
distribuitori și a duratei contractelor cu distribuitorii.
6. Evoluția vânzărilor de bunuri, servicii pe care o regăsim în conținutul indicatorului
de performanță comercială cifra de af aceri. Aceasta desemnează totalitatea tranzacțiilor realizate de
un agent economic într -o perioadă determinată de timp, vânzările de bunuri, lucrări și servicii care
formează obiectul activității firmei. Informațiile referitoare la cifra de afaceri se prei au din contul de
profit și pierderi unde este evaluată în unități monetare curente.
Cifra de afaceri este considerată indicatorul esențial care evidențiază volumul activității
agentului economic, locul deținut de acesta în sectorul său de activitate, poziț ia pe piață, capacitatea de
a lansa activități profitabile. Se află în strânsă legătură cu strategia managerială a firmei întrucât
întreprinderea care deține o poziție strategică favorabilă întotdeauna va fi pr ofitabilă, dinamică,
flexibilă.

12
Conceptual, cifra de afaceri desemnează volumul tranzacțiilor firmei evaluate la prețurile
pieței, totalitatea încasărilor, desfacerilor unui agent economic. Se determină pe baza elementelor din «
Contul de profit și pierderi » și include valoarea facturată a mărfuril or, produselor sau serviciilor,
indiferent de gradul de încasare a contravalorii, adică valoarea mărfurilor și a producției
vândute, neincluzând în componența ei veniturile financiare și cele excepționale.
Teoria ec onomică evaluează cifra de afaceri cu ajutorul următorilor indicatori : cifra de
afaceri totală, medie, marginală, c ifra de afaceri prag (critică).
Cifra de afaceri totală măsoară totalitatea încasărilor firmei, volumul total al afacerilo r
evaluate la preț urile pieței.
Cifra de afaceri medie reprezintă încasarea medie realizată pe unitatea fizică de produs
vândut; este simi lară cu prețul mediu pe produs.
Cifra de afaceri marginală exprimă suplimentul de încasare sau variația încasărilor unei
firme obținut ca urmare a creșterii cu o unitate a cantității vândute.
Cifra de afaceri prag (critică) sau minimă reprezintă nivelul încasării care acoperă integral
costurile variabile și fixe sau, altfel spus, este nivelul încasării de la c are întreprinderea începe să
producă profit.
Între cifra de afaceri totală și cea marginală există următoarele legături :
– cifra de afaceri marginală este zero atunci când cifra de afaceri totală este maximă ;
– când cifra de afaceri totală crește, cifra de afaceri marginală este pozitivă ;
– când cifra de afaceri totală scade, cifra de afaceri marginală este negativă.
Evoluția cifrei de afaceri este influențată de factori interni și externi. În categoria factorilor
interni pot fi evidențiați următorii:
– gradul de cunoaștere a nevoilor;
– forța de vânzare;
– factorii comerciali (amplasarea unităților de desfacere, politica de produs, calitatea
produsului);
– factorii tehnici (grad de înzestrare tehnică, de modernizare).
Factorii externi care pot influența cifra de afac eri sunt:
– concurența;
– evoluția nevoilor clientelei determinată de modificarea
– veniturilor, schimbările socio -profesionale, schimbările demografice;
– legislația economico -financiară.
Analiza dinamică a cifrei de afaceri se realizează cu ajutorul indicatorilor cunoscuți:
– modificarea absolută care dă o imagine asupra evoluției încasărilor întreprinderii
– modificarea relativă care indică ritmul de creștere al acesteia în raport cu o anumită
bază de comparație:
Analiza trebuie realizată în unități de valoare comparabile, pe o perioadă de cel puțin trei ani.
Cifra de afaceri se cuantifică prin intermediul prețurilor, iar în valoarea ei absolută sunt reflectate și
aspecte ale creșterii generale a prețurilor din economie (rata infl ației).
Pentru a se evita apariția unor concluzii eronate cu privire la evoluția cifrei de afaceri, trebuie
să se elimine din valoarea absolută creșterea generală a prețurilor din economie. Astfel, se calculează
cifra de afaceri reală măsurată în prețuri c omparabile, prețuri constante.
Cifra de afaceri exprimată în prețuri curente a evoluat în sensul creșterii de la un an la altul,
însă, în realitate, datorită evoluției galopante a prețurilor, cifra de afaceri reală a scăzut în perioada
analizată
Stabilirea cadrului general în care își desfășoară activitatea o firmă implică folosirea
mărimilor absolute care caracterizează evoluția cifrei de afaceri la modul general și a mărimilor
relative care identifică proporția creșterii față de o bază de comparație.
Prin urmare, creșterea reală a cifrei de afaceri s -a înregistrat numai în al treilea an, în anul al
doilea volumul vânzărilor a scăzut.
Analiza structurală a cifrei de afaceri se bazează pe un anumit criteriu care clasifică
vânzările totale ale firmei realizate în cursul unei perioade de timp. Această analiză reflectă proporția
dintre diferitele activități, sortimente, grupe, sectoare, cl ienți, piețe de desfacere, etc.

13

În finalul diagnosticului comercial evaluatorul va face referire la perspectivele
comerciale ale organizației în privința posibilității creșterii capacității de absobție pe piață a
produselor și serviciilor realizate cât și în ceea ce privește aprivizionarea. Concret, evaluatorul
va trebui să reflecteze la aspecte care au în vedere evoluția pentru o perioadă de 3 -5 ani a
factorilor care influențează direct sau indirect evoluția vânzărilor, respectiv:
– posibilitatea lărgirii sau restrângerii pieței prin considerarea particularităților
clienților existenți, a evoluției prețurilor;
– posibilitatea îmbunătățirii sistemului de aprovizionare și distribuție;
– posibilitatea de a dezvolta anumite forme de cooperare pentru a influența
puterea concurenței;
– considerarea evoluției sectorului de activ itate, a indicatorilor macroeconomici,
a indicatorilor sociali (șomaj, restricții bugetare, restructurare, etc).
2.3.Particularitatile diagnosticului operational
Diagnosticul operațional are ca scop o analiză detaliată a factorilor tehnici de
producție, a tehnologiilor de fabricație, a organizării producției și a muncii precum și
identificarea punctelor forte pe baza istoricului performanțelor tehnice care să fie dezvoltate
astfel încât să se asigure viabilitat ea și dezvoltarea organizației.
În cazul diagno sticului activității de exploatare nu există o structură unică datorită
specificului activității și multitudinii de tipuri de activită ți organizaționale.
Un aspect important al diagnosticului operațional îl constituie particularitățile
activității de explo atare care se referă la tipul de organizare a activității, la elementele
componente ale structurii organizatorice, la descrierea modului de desfășurare a procesului
tehnologic, program ul de lucru, durata ciclului de fabricație, modul de programare a
produc ției pe etape, principalele categorii de produse cu caracteristici fizice și tehnice,
tehnologiile utilizate și gradul de noutate ale acestora, componența liniilor tehnologice,
fluxurile tehnologice, probleme care apar frecvent în procesul de exploatare, n ecesarul de noi
tehnologii.
Capacitatea de producție și eficiența utilizării acesteia trebuie înțeleasă și analizată
prin prisma dimensiunii potențiale și efective a producției în condițiile dotării tehnice
existente și ca o formă de definire a capitalului fizic. De regulă aprecierea capacității de
producție se face prin exprimarea valorică, respectiv valoarea producției obținute într -o
unitate de timp și fizic prin producția fizică pe unitatea de timp sau prin timpul de funcționare
maxim exprimat în ore sa u în zile.
Este utilă aprecierea gradului de utilizare a capacității de producție prin raportarea
producției fizice sau valorice realizate la capacitatea maximă de producție fizică sau valorică
sau prin raportarea numărului de ore de funcționare la capacit atea maximă d e funcționare
exprimată în ore.
Aceste rate se pot urmări la nivel de organizație și pe structuri operaționale spec ifice:
secții, ateliere, uzine.
Analiza capacității de producție este util a se realiza pe o perioadă de 3 -5 ani prin
prezentare a în dinamică și în structură a principalelor grupe de produse. Eficiența utilizării
capitalului fizic poate oferi informații importante pentru aprecierea posibilităților de
îmbunătățire a performanțe lor economice ale organizației.
Evaluarea eficienței uti lizării mijloacelor fixe presupune corelarea dimensiunii
acestora cu efectele, respectiv rezultatele obținute prin folosirea lor cu ajutorul unor
indicatori. Indicatorii propuși în cadrul sistemului de evaluare pun în ecuație diferitele
categorii de resurs e folosite în procesul de producție, respectiv valoarea mijloacelor fixe
considerată pe segment de activitate, segment geografic, unitate operațională cu asigurarea

14
cantitativă și calitativă a organizației cu resurse umane în măsură să folosească și să val orifice
eficient r esursele materiale disponibile.
O analiză profundă a capacității de producție presupune și o investigarea a gradului
de înzestrare tehnică a organizației prin evidențierea structurii mijloacelor fixe folosite în
procesul de producție pe s egmente de activitate. Analiza structurală se poate realiza pe
componentele constitutive ale costului de achiziție , respectiv de producție.
Estimarea importanței programului de investiții în raport de capacitățile existente se
poate realiza prin calculul coeficientului de reînnoire calculat ca raport procentual între
valoarea mijloacelor fixe intrate prin investiții și valoarea totală a mijloacelor fixe. O valoare
ridicată a acestui indicator exprimă preocuparea organizației pentru dezvoltarea capacitățilo r
de producție și de distribuție. O valoare redusă a acestui indicator arată că organizația
folosește capacitățile existente c u riscul îmbătrânirii acestora.
Un alt indicator de stare a mijloacelor fixe care merită a fi urmărit este coeficientul
de moderni zare exprimat ca raport procentual între valoarea mijloacelor fixe modernizate și
valoarea totală a activelor cor porale.
Cei doi indicatori menționați anterior sunt utili pentru fundamentarea deciziilor
referitoare la întreținerea, modernizarea și dezvolta rea activelor corporale și pentru
înțelegerea modificării și perspect ivei rezultatului exercițiului.
Activitatea de întreținere și reparații se analizează prin urmărirea programului de
reparații ca dinamică și volum de activitate, stabilirea principalelor activități desfășurate și a
cheltuieli lor pe care le implică acestea.
Pentru dezvoltarea organizației pe termen mediu și lung problema asigurării calității
este considerată o problemă strategică întrucât aceasta oferă cadrul de îmbunătățire a
performanțelo r economico -financiare, menținerea relației durabile cu clienții, antrenarea și
responsabilizarea întregului personal al organizației. Este util a se vedea dacă organizația
evaluată a implementat Managementul calități i totale, respectiv standardele în dome niul
calității care asigură condițiile dezvoltării unui parteneriat pe baze solide cu principalii actori
care acționează pe piața vizată de organizația analizată.
În cadrul diagnosticului trebuie precizat cum este organizată activitatea de cercetare –
dezvol tare, numărul de personal implicat în cercetare, rezultatele obținute sub formă de
produse și servicii noi și ponderea lor în totalul producției realizată exprimată valoric,
ponderea cheltuielilor de cercetare -dezvoltare în total che ltuieli și în cifra de afaceri.
Se va urmări și modul în care se desfășoară aprovizionarea, relațiile cu furnizorii,
alternativele de aprovizionare existente; se vor identifica factorii de decizie în cadrul acestui
proces, modul de luare a deciziilor, existența activității de ev aluare periodică a furnizorilor,
politica în domeniul contractării, natura și volumul aprovizionărilo r.
Este util a se preciza lista furnizorilor și poziția fiecăruia în totalul activității de
aprovizionare a organizației, a se descrie modul de derulare a relației cu fiecare furnizor și a
se identifica furnizorii care au creat probleme în aprovizionare și cauze le care au viciat acest
proces.
Se va menționa gradul de informatizare a activității organizației, activitățile
principale derulate cu ajutorul tehni cii moderne de calcul,programele utilizate.
Reușita pe termen lung a unei organizații în condițiile pieței concurențiale este
dependentă nu numai de activele corporale și de modul de utilizare a acestora. Imobilizările
necorporale (brevetele, mărcile, chel tuielile de cercetare -dezvoltare, reputația, imaginea de
marcă, amplasamentul, calitatea personalului, calitatea managementului, etc.) au un rol
important în îmbogățirea raționamentelor economice referitoare la evoluția organizației.
Impactul lor asupra va lorii organizației este substanțial și de aceea est e necesară și
investigarea lor.

15
În legătură cu această categorie de active evaluatorul trebuie să urmărească în ce
măsură aceste elemente au fost înregistrate ca cheltuieli ale exercițiului sau au fost
recunoscute ca imobilizări necorporale și impactul lor asupra rezultatelor organizației.
Potrivit IAS 38, activele necorporale sunt active monetare, individualizate, fără
substanță fizică, aflate sub controlul întreprinderii. Ele sunt recunoscute (înregistrat e ca
imobilizări) numai dacă aduc beneficii economice viitoare și dacă costul lor poate fi măsurat
de o manieră fiabilă.
În sinteza diagnosticului operațional se formulează judecăți de valoare care vor fi
folosite în abordarea patrimoniale cu referire la c ostul de înlocuire a activelor imobilizate și
deprecierile stabilite pentru estimarea costului de înlocuire.
2.4.Particularitatile diagnosticului financiar
Prin diagnosticul financiar se desemnează starea de sănătate economico -financiară a
întreprinderii și se pot adopta eventualele măsuri de redresare economico -financiare pe viitor,
dacă situația o impune. Este una din componentele cele mai importante ale di agnosticului
global al întreprinderii întrucât resursele financiare au rol strategic în buna funcționare a
întreprinderii. De aceea, se acordă atenție deosebită asigurării întreprinderii cu resurse
financiare și gestionării corespunzătoare a acestora astfe l încât, activitatea întreprinderii să fie
continuă și profitabilă.
Diagnosticul financiar pentru evaluare are ca obiectiv ”estimarea valorii companiei și
în nici un fel îmbunătățirea performanțelor acesteia” (Anghel, s.a., 2010, p.114) și urmărește
trei o biective importante:
– să asigure înțelegerea performanțelor realizate de firma evaluată în ultimii 5
ani și să evidențieze riscuri le la care este expusă aceasta;
– să permită ajustarea situațiilor financiare istorice prin realizarea de corecții
asupra ele mentelor de activ și de datorii (pentru abordarea bazată dpe active) și estimarea
abilității întreprinderii de a genera fluxuri de venit pentru furnizorii de capital (pentru
abordarea prin venit);
– să asigure compararea cu întreprinderi similare pentru a stabili parametrii de
risc, rentabilitate și de valoare, aspecte necesare în abordarea prin comparație și estimarea
costului cap italului (rata de actualizare).
Orice activitate economică desfășurată într -o economie de piață presupune schimburi
de mărfuri, de capital între agenții economici, iar fiecare schimb de activități implică două
fluxuri compensatorii: un flux real de bunuri și servicii și un flux financiar echivalent în
termeni monetari. Existența acestor fluxuri este condiționată de desfășurarea unu i proces de
producție, de acumulare prealabilă de bunuri, servicii sau monedă care conduce la constituirea
capitalului economic. Constituirea acestui capital economic este posibilă prin atragerea de
capital financiar de la asociați, de la terți sau din fin anțare internă, iar fiecare parte implicată
în acest proces trebuie remunerată din rezultatul obținut printr -o activitate economică
rentabilă.
Obiectivul oricărei întreprinderi este acela de a -și apăra și consolida patrimoniul,
independența prin intermediu l a trei acțiuni principale: investiții, finanțarea lor și repartizarea
profitului. Aceste acțiuni au impact puternic asupra activității economico -financiare ale firmei
astfel :
– deciziile cu privire la investiții au un impact direct asupra structurii acti velor
firmei, deci asup ra gradului lor de lichiditate;
– deciziile de finanțare determină structura pasivelor și modificări în gradul de
exigibilitate al pasivelor;
– deciziile de repartizare a profitului determină politica dividendelor cu
implicații direc te asupra investițiilor și autofinanțării; ele stabilesc măsura în care firma se
dezvoltă în viitor și capacitat ea de remunerare a capitalului.

16
Din punt de vedere financiar, întreprinderea are drept obiective păstrarea echilibrului
financiar, obținerea ren tabilității pentru asigurarea via bilității economico -financiare.
Echilibrul financiar exprimă posibilitatea agentului economic de a -și îndeplini
obiectivele prin folosirea surselor financiare de care dispune. Reprezintă o premisă, dar și o
consecință a des fășurării normale a activității firmei, în conformitate cu obiectul său de
activitate care este asigurată cu ajutorul corelațiilor obiective dintre nevoile de resurse
materiale și posibilitățile de finanțare.
Rentabilitatea exprimă capacitatea întreprinderii de a obține profit din care se
remunerează toți participanții la activitatea economică și din care se asigură extinderea
activi tății și viabilitatea acesteia.
Diagnosticul financiar se poate stabili prin analiza situațiilor financiare care o feră
informații despre resursele economice ale întreprinderii, despre structura financiară,
lichiditatea și solvabilitatea și capacitatea de adaptare a întreprinderii la modificările impuse
de mediul economic în care funcționează.
Pentru acționari, obiecti vele diagnosticului financiar sunt maximizarea profitului,
creșterea valorii patrimoniale a firmei în scopul sporirii valorii bursiere a acțiunilor și a
veniturilor acționarilor, asigurarea echilibrului financiar ca egalitate între dividendele obținute
și riscul determinat de modul de utilizare a activelor și de politica de îndatorare a firmei.
Managerii își stabilesc drept obiectiv diagnosticarea atentă
a activității economico -financiare, depistarea eventualelor dezechilibre
financiare în vederea înlăturăr ii lor în scopul obținerii de performanțe. Indicatorii de mare
expresivitate economică, respectiv: rentabilitatea capitalului propriu, rentabilitatea
economică, riscul economic, financiar, de faliment pot oferi informații cu privire la sănătatea
financiară a firmei, la posibilitatea menținer ii locului pe piață a acesteia.
Creanțierii (bănci, furnizori) au ca obiectiv evaluarea capacității de plată a debitorilor
lor, respectiv aptitudinea acestora de a rambursa datoriile și de a plăti dobânzile aferente.
Situația financiară a întreprinderii va fi apreciată ca pozitivă dacă în urma
diagnosticului ei financiar rezultă o rentabilitate acoperitoare pentru riscurile pe care
investitorii și le asumă prin avansarea capitalurilor lor în activele întreprinderii.
Rentabilitatea definește raportul dintre venitul obținut în cursul unei perioade de timp
determinată și masa capitalurilor investite în înt reprindere în aceeași perioadă.
Riscul economic exprimă volatilitatea rezultatului econom ic la condițiile de
exploatare .
Informațiile privind poziția financiară a întreprinderii sunt oferite în primul rând de
bilanț care este analizat în viziune patrimonială, economică și financiară pentru o
diagnosticare corectă a capacității întreprinderii de a gestiona atent, eficient r esursele, de a
atrage noi investitori și de a -și continua activitat ea în condiții de eficiență.
Imaginea fidelă a poziției financiare, a performanțelor, a modificărilor capitalurilor
proprii și a fluxurilor de trezorerie este oferită de ansamblul raportări lor contabile reunite de
situațiile financiare anuale care cuprind :
– bilanțul;
– contul de profit și pierdere;
– situația modificărilor capitalului propriu;
– situația fluxurilor de trezorerie;
– politicile contabile;
– note explicative.
Analiza financiar ă în scopul evaluării afacerii implică necesitatea realizării anumitor
corecții asupra elementelor patrimoniale întrucât, așa cum este precizat în cuprinsul
Standardului Internațional de Practică în Evaluare GN6, Evaluarea Întreprinderii,evaluatorul
ia în considerare activele, datoriile, capitalul și situația financiară precum și capacitatea
afacerii de a genera profit și de a plăti dividende.

17
Diagnosticul financiar se realizează în termini monetari, în termeni procentuali sau
de structură și în termeni de rate de rentabilitate pentru a putea surprinde toate aspectele
necesitate de desprinderea acelor concluzii care vor reprezenta fundamental selectării și
aplicării abordărilor în evaluare.
Diagnosticul financiar în termeni monetari permite stabilirea interv alului în care a
evoluat nivelul cifrei de afaceri, al veniturilor și cheltuielilor în scopul fundamentării
ipotezelor referitoare la prima de risc inclusă în rata de actualizare și/ sau rata de capitalizare
(abordări în evaluare bazate pe venit) și a ipot ezelor referitoare la evoluția cifrei de afaceri și
a cheltuie lilor aferente în perioada următoare pornind de la strategia întreprinderii referitoare
la investiții și dezvoltare.
Întrucât analiza în termeni monetari poate fi afectată de inflație, pentru a s e asigura
comparabilitatea datelor din contul de rezultate se procedează la folosirea unor indici ai
prețurilor adecvați pentru cheltuielile și veniturile obținute de întreprindere. Eliminarea
anumitor inadvertențe determinate de fluctuația inflației se po ate obține și prin analiza în
termeni procentuali.
Analiza în termeni procentuali se bazează pe transformarea conținutului contului de
rezultate și a bilanțului în mărimi de structură prin raportarea elementelor de cheltuieli la cifra
de afaceri, a element elor de natura veniturilor la cifra de afaceri, a posturilor de activ la total
activ și a posturilor de pasiv din bilanț la total pasiv. Acest tip de analiză este util pentru a
putea compara tendințele ponderilor stabilite cu cele ale întreprinderilor simi lare cât și pentru
fundamentarea unor ponderi realiste a cheltuielilor în cifra de afaceri ca bază pentru
previziunea contului de rezultat necsar în aplicarea adecvată a metodei flux ului de numerar
net actualizat.
Analiza în termeni de rate financiare are ca obiectiv stabilirea relațiilor dintre
conținutul contului de profit și pierdere și bilanțul contabil corectat în scopul identificării
performanței financiare la o anumită dată și pentru a se putea realiza comparații cu domeniul
de activitate și cu între prinderi similare.
Capitolul III. Analiza diagnostic a S.C. Kaufland S.C.S. în vederea
fundamentării strategiei de dezvoltare
3.1. Diagnosticul comercial
Diagnosticul se efectuează asupra elementelor care actionează și conditionează piata , adică
asupra: produselor/serviciilor, furnizorilor, clientilor, modalitătilor de vânzare – distribuire a
produselo r/serviciilor și a concurentei.
3.2.1. Politica de pret

Topurile celor mai vandute brand -uri

Bauturi nealcoolice Bauturi alcoolice Electro
Coca -Cola Bergenbier Switch on
Fanta Ursus Severin
Borsec Murfatlar Tefal
Pepsi Tuborg Sanitas
Aquatic Beck’s Sonny
SanTerra Cultura vini Pannasonic
Zizin Zambos Babybliss
Izvorul minunilor Zestrea Remington
Lipova Beciul Domnesc Rowenta

18

Analiza comparative intre Kaufland si cel mai apropiat competitor – Annabella

Produse Pret Kaufland
Pret Annabella
Scutece 29,99 lei 26,99 lei
Servetele umede 0,55 lei 0,75 lei
Detergent automat 19,59 lei 11,55 lei
Detergent lichid 1,79 lei 1,89 lei
Folie aluminium 2,69 lei 2,39 lei
Detergent vase 2,49 lei 1,89 lei
Detergent geamuri 1,99 lei 2,39 lei
Ulei masline 8,29 lei 6,99 lei
Ulei floarea soarelui 4,69 lei 4,49 lei
Cafea 4,89 lei 2,55 lei
Mazare 2,99 lei 4,19 lei
Pasta tomate 0,89 lei 2,69 lei
Biscuiti 7,49 lei 6,49 lei
Salam taranesc 7,49 lei 6,49 lei
Apa plata 1,09 lei 1,59 lei
Branza topita 3,29 lei 3,49 lei
Pate porc 0,89 lei 1,29 lei
Croissant 0,79 lei 0,99 lei
Napolitane 1,99 lei 1,55 lei
Cartofi congelati 7,99 lei 8,49 lei
Unt 2,69 lei 2,99 lei
Malai 1,29 lei 1,49 lei
Mustar 1,49 lei 1,79 lei
Maioneza 2,49 lei 3,39 lei

Politica de pret

Kaufland are o politică a prețurilor mici, o politică de prețuri severă . Prețurile
hypermarketului sunt orientate și formate în funcție de co ncurență .Datorita faptului că au o
politică de pre țuri mici, nu este afectată de criza financiară mondială, ba mai mult, clientii se
orienteaza catre magazinele cu astfel de politici de preturi.
În magazin se inta lnesc și prețuri Keep -out prin care doreșe să se țină la distanță
concurența acestea sunt usor de remarcat deoarece sunt inscripționate ca fiind „ cel mai bun
pret „ .
Kaufland folosește și prețuri psihologice precum cele „emotionale” reprezentate prin
sume rotunde (ex: 100 lei ), pretu ri „rationale” (cele ce au terminatii de genul : 0.27; 0.6 etc)
dar si cele terminate in „,99”.
3.2.2. Clientii

Criteriile prin care clientii apreaciaza un serviciu sunt:
 accesibilitatea
 credibilitatea
 increderea

19
 competenta
 gradul de cunoastere
 comunicarea
 disponibilitatea
 aspectele fizice
 comunicarea
Criteriile utilizate de consumatori pentru a aprecia un serviciu sunt urmatoarele:
accesibilitatea, credibilitatea, gradul de cunoastere, increderea, siguranta, competenta,
comunicarea, amabilitatea , disponibilitatea si aspectele fizice.
Accesibilitatea,credibilitatea,gradul de cunoastere,increderea si siguranta se refera la
calitatea serviciului prestat in vreme ce competenta,comunicarea,amabilitatea,disponibilitatea
si aspectele fizice se refera l a calitatea pretantei propriu -zise.
Pentru obtinerea unui serviciu de o calitate intradevar superioara,compania trebuie
sa-si indrepte atentia catre ansambul celor zece factori.
Clientul apreciaza credibilitatea,fiind cea mai importanta dimensiune in priv inta
satisfacerii nevoilor clientilor,iar cele care tin de prestarea serviciului sunt importante pentru
depasirea acestei asteptari.Compania prefera sa depaseasca pragul competentei si al
serviciului prestat,creind legaturi emotionale si construind relatii de fidelitate cu clientii sai.
Pentru a reusii,compania este nevoita sa studieze cinci tipuri de piete de clienti:
 Piete de consum: indivizi si gospodarii sau familii
 Piete de afaceri sau organizationale
 Piete de revanzare
 Piete guvernamentale
 Piete internationale
Fiecare tip de piață are caracteristici speciale, ce trebuie atent studiate de către
companie.
3.2.3. Furnizori
Asigurarea resurselor necesare desfasurarii activitatii de comert a firmei Kaufland .
Analiza furnizorilor reprezinta o metoa prin care se stabileste importanta si rolul
fiecauia, pentru a sccoate la lumina pozitia curenta dar si stabilirea unor relatii pe termen
lung. Puterea furnizorilor se manifesta prin preturile sau printr -o diminuare a calitatii
produselor ce sunt livrate.Acest tip de influenta ,pe termen lung poate avea consecinte
importante asupra profitabilitatii firmei,in functie de importanta furnizorului in companie.
In Romania,relatiile de vanzare -cumparare cu furnizorii de marfuri ocupa un loc
foarte important in economi e,acestia reprezentand veriga centrala a afacerilor.
Kaufland colaboreaza cu doua mari categorii de furnizori:
 Furnizori de produse alimentare
 Furnizori de produse nealimentare
Pentru a selecta si colabora cu furnizorii,compania analizeaza o serie de aspe cte:
 respectarea termenelor si conditiilor de livrare;
 discount -urile si alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumparare;
 contributia procentuala la profitul propriu al firmei ;
 cota de piata detinuta si imaginea firmei pe piata, modul de promovare
al produselor (publicitate la locul vanzarii, merchendising, promovare directa sau
alte tipuri de activitati ce promoveaza produsele);
 nivelul de implicare al firmelor in stabilirea si negocierea preturilor de
vanzare a propriilor produse;

20
Relatiile cu anumiti furnizori se pot indrerupe in cazul in care compania hotaraste ca
acestia detin o influenta prea mare in cazul conditiilor de plata si livrare. Penntru a colabora
cu furnizorii de produse,compania pun baza in principal pe avantajul partilor,iar in cazul in
care furnizorul impune preturi si cantitati ce nu corespund cu ce isi doreste compania,se
intrerupe activitatea cu furnizorul respectiv.

Furnizori ai S.C.Kaufland S.C.S. (Anexa III.) :
 Agrosel
 Almarox
 Anen
 Araya Events
 Battery Team
 Britis h
 Casa de difuzare
 Cheresta
 Gesian
 Just Master
 Lactag
 Logitrade
 Mirotex
 Nelke
 Optica
 Pepsico
 Pigna
 Profex
 Pro Video
 Radic Star
 Universal
 Velrom
 Zaris
 Yuksel
 Diva
 Carton

Conditia preluarii marfii de la furnizori este avizul de insotire a marfii (Anexa IV.).
La livrarea marfii de catre furnizori se facee un control detaliat al marfii livrate,atat
cantitativ cat si calitativ,control ce este apoi documentat conform procedur ilor de receptie
marfa. Nu sunt permise livrarile de completare de la furnizori pe acelasi aviz,daca sunt
necesare livrari suplimentare,acestea de vor trata ca o noua livrare.
Controlul calitativ presupune verificarea temperaturii de livrare si al termenul ui
minim de valabilitate conform procedurilor in vigoare.
Returul catre furnizor/retur depozit central

Este interzis returul de produse ce contin incrediente de origine animala la furnizor,
exceptie facand retragerile de la vanzare unde trebuie actionat imediat.
Returul la Depozitul Central este organizat numai in mod exceptional si numai in
cazul paletilor intregi,unde trebuie respectate cu strictete termenele de retur si informatiile
primite in acest sens.Orice retur de marfa trebuie documentat printr -un aviz si o inregistrare in
sistem.

21

3.2.4. Analiza mediului de marketing a companiei

Concernul Kaufland, unul din hipermarketurile de succes din Germania, “a simțit”
că piața românească este doritoare de noi investitori internaționali și că populația pe rcepe
mult mai repede ce e nou și străin.
Misiunea firmei Kaufland este accea de a oferi produse de calitate la prețuri cât mai
mici, față de concurență, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe piața
românească și să reușească să deschidă până la 40 de magazine Kaufland, până la sfârșitul
anului 2009. Deși în primii 2 ani, investiția nu s -a dovedit a fi atât de profitabilă pe cât se
spera, concernul Kaufland și -a continuat obiectivul de extindere, reușind să deschidă
aproximativ 13 magazine . Încă de la bun început aria de interes a firmei a fost zona urbană și
mai ales zonele unde ceilalți investitori au avut succes.
Odată cu integrarea României în Uniunea Europeană, pe piața românească a
avut loc o explozie de extinderi. Integrar ea a accelerat trecerea de le sistemul vechi de
cumpărături, adică cel de la micile magazine la sistemul hipermarket. De exemplu, în
Germania 20 la sută din veniturile populației se îndreaptă către cumpărăturile produselor
alimentare, în timp ce în România procentul este de aproximativ 70 la sută. Astfel că
România reprezintă un teritoriu investițional atractiv pentru un potențial investitor străin.
Creșterea economică din ultimii ani a reprezentat și o creștere a consumului, o
creștere a prețuril or, favorabilă pentru firma Kaufland. Asta însemnând: mai mulți
cumpărători, mai multe vânzări, mai mulți „bani”. Deși încă nu s -a făcut simțită criza
financiară, iar vânzările pe piața hipermarketurilor sunt încă pe un trend ascendent, se așteaptă
ca din anul 2009 să se facă resimțite efectele acestei crize.
Zona geografică pe care s -a pus stăpânire este cu atât mai mică cu cât puterea
de cumpărare este mai mare. Urmând firul logic, creșterea din ultimul timp a nivelului de trai
al românilor a generat si continuă să atragă investitorii din retail sau extinderea celor
existenți. În ultimii ani românii au început să se desprindă de promoții atunci când aleg un
magazin pentru cumpărături. Consumatorii încep să fie interesați și de alte lucruri, ca de
exemplu să ajungă ușor la magazin, acesta să fie spați os sau să aibă și brand -uri de calitate,
deși sensibilitatea la prețuri mici nu a dispărut.
Numărul crescut de supermarketuri si hipermarketuri din mediul urban si
poziția dominantă a acestora, corelat cu scădera numărului de „magazine de cartier”, a
comerțului tradițional, ne prezintă o piață excesiv concentrată, unde se petrece o conc urență
din ce în ce tot mai mare.
Pentru Kaufland nu neapărat concurența din zonă a fost decisivă pentru
alegerea unui teren de amplasare a magazinului (de exemplu: Kaufland Brașov este situat
lângă Carrefour, în Galați lângă Billa). Importante au fost: locația, zona de amplasare cu flux
de clienți existent. Dacă aceste condiții sunt date, Kaufland nu are nici o problemă să
deschidă, în continuare, un magazin lângă concurență.
Cunoscut drept un hipermarket cu o politică de discount, pr incipalii concurenți
ai magazinului Kaufland, așa cum afirmă Gunter Grieb, manager general al companiei, sunt:
Carrefour, Real și Billa.

Analiza macromediului

Elementele macromediului sunt clasificate în șase mari categorii: mediul
demografic,
mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural și cel politico –
legislativ.

22
Problema fundamentală a analizei mediului înconjurător este de a înțelege
modul în care
acesta influențează organizația și, lucru mai dificil, modul în care o va face în viitor.

a) Mediul demografic

Mediul demografic este reprezentat de populație și structurile sale, persoanele
ce fac
parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor și trend -urilor în
structura
populației este po sibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piață,
în
măsura în care numărul mare de nevoi și dorințe ale acestora sunt exprimate de
trăsături
demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă, ocupația. O serie de modificari
semnificative
in datele demografice (accentuarea procesului de imbatranire a populatiei,
proliferarea
familiei netraditionale, scaderea natalitatii) se reflecta intr -un mod semnificativ
asupra
comportamentului de cumparare al populatiei, asupra dimensiunilor si structu rii
cererii.
Aceste atribute sunt utilizate de intreprindere in determinarea dimensiunilor
pietei potentiale, in elaborarea de estimari privind evolutia cererii de produse si srevicii, in
stabilirea celui mai potrivit mix pentru piata respectiva. Atributele demografice pot furniza
indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra preturilor pe care consumatorii sunt
dispusi sa le plateasca pentru aceste produse, asupra modalitatilor optime de distribuire a lor
si a celor mai potrivite actiu ni promotionale.

Un prim aspect util in analiza factorilor demografici este numarul si structura
pe sexe a
populatiei ce face parte din piata firmei Kaufland Romania, atat sub aspectul
volumului, cat si
al dinamicii si evolutiei in timp. In general, pe ansamblul economiei se constata o
usoara
scadere a populatiei, datorita scaderii natalitatii, a casatoriilor la varste mai inaintate
si
tendintei generale de a pune pe prim plan cariera, dar si datorita factorilor ce tin de
stilul de
viata si atitudinea fata de viata personala.
Intre anii 2008 -2016 populatia Romaniei a cunoscut o scadere semnificativa,
insa,
incepand cu anul 2008 scaderea continua a ratei natalitatii a favorizat si a condus la o
diminuare vizibila a populatiei . In prezent, numarul populatiei atinge cifra de
19.042.936
persoane, din care 61,63% apartin mediului urban si 38,37% mediului rural.

Din punct de vedere al ponderii sexelor in totalul populatiei, se observa ca populatia
feminina a decalat cu c ateva procente pe cea masculina.

23
Tranzitia de la economia centralizata la economia de piata a avut un puternic
impact
asupra stilurilor de viata din Romania. Trezirea din letargia comunista a avut efecte
diferite
asupra romanilor: pentru unii es te prea tarziu pentru a schimba ceva, pentru altii
reprezinta o
ocazie de a profita de abilitatile lor. Pentru unii romani, ritmul schimbarii este un
cosmar, iar
pentru altii este o provocare. La sfarsit de mileniu, societatea romaneasca ofera un
peisaj al
contrastelor: de la disperare la bucurie, de la pesimism extrem la optimism absolut,
de la furie
la recunostinta, de la atitudini pasive la atitudini active, de la visare la pragmatism
acut.
Stilul de viata al populatiei careia se adreseaza firm a joaca un rol important in
delimitarea profilului consumatorului, fiind identificate 3 categorii de stiluri de viata,
incluzand 8 segmente.

– Stilul de viata orientat spre trecut:
Supravietuitorii (19%) si Traditionalistii Pasivi (21%). Persoanele care au
acest stil de viata apartin mai degraba generatiei varstnice care intampina dificultati de
adaptare la schimbarile curente. Inertia si pasivitatea caracterizeaza aceste p ersoane. Acestia
au venituri
mici si le este greu sa supravietuiasca intr -o lume in care vechile lor valori (legate
de propaganda comunista) par lipsite de sens. Multi dintre ei au nostalgia 'vremurilor
bune ale socialismului'.

– Stilul de viata orientat spre prezent:
Atemporalii (12%), Familistii Traditionalisti (7%) si Familistii Sofisticati
(10%). Acest stil de viata include persoanele concentrate asupra prezentului, incercand
rezolvarea problemelor imediate. Aceste p ersoane au facut fata schimbarilor pana acum, desi
stilul lor de viata s -a depreciat oarecum in ultimii ani. Familia si Dumnezeu sunt cei care ii
ajuta sa -si gaseasca echilibrul interior. Manifesta un optimism moderat, dar au un sentiment
de neliniste fata de viitor.

– Stilul de viata orientat spre viitor:
Aspirantii (10%), Imitatorii(9%), Ambitiosii (12%). Acest stil de viata include
persoanele care privesc schimbarea ca pe o oportunitate de evolutie personala in plan social.
Acestia sunt destu l de tineri, increzatori si adaptabili si exprima optimism cu privire la
viitorul lor. Banii, cariera si succesul sunt principalii factori motivatori ai actiunilor
lor.Comportamentul consumatorilor este influentat intr -o oarecare masura si de stilul de via ta
si de educatia pe care o detin, observandu -se o dominare a traditionalistilor si a ambitiosilor.
Acestia reprezinta segmentul dominant al pietei vizate, stilul lor influentand indirect
strategiile si obiectivele firmei.

Obiceiuri si comporta mente de achizitie a bunurilor de larg consum:

24
Trei din patru persoane care obisnuiesc sa faca cumparaturile in gospodarie
achizitioneaza doar strictul necesar de produse – atat cat sa acopere nevoile curente. Acest
lucru este valabil atat pentr u produsele alimentare (75.8%), cat si pentru cele nealimentare –
intretinerea casei, cosmetice, igiena personala (76.1%).
O analiza a structurii dupa venituri si educatie, conduce la ideea ca acest mod
de achizitie este specific mai degraba cate goriilor de persoane cu venituri mici si educatie mai
redusa. Pe masura ce creste nivelul de educatie sau nivelul de venit personal, se observa o
crestere semnificativa a procentului de persoane care obisnuiesc sa cumpere produse in
cantitati mai mari, car e sa ajunga pentru o perioada mai indelungata de timp. Barbatii si
femeile au un comportament de achizitie similar din acest punct de vedere. 71.9% din
persoane cumpara in general o gama restransa de produse (1 -9 produse diferite), in timp ce
22.8% dintre acestia obisnuiesc sa cumpere o gama medie de produse (10 -19 produse
diferite) atunci cand ies la cumparaturi; exista de asemenea un procent redus de persoane
(5.1%) care achizitioneaza o gama larga de produse (20 de produse diferite sau mai multe).
Compo rtamentul de achizitie a unei game largi de produse este mai accentuat la persoanele cu
venituri mari si educatie universitara.

Atitudinea fata de sanatate:

Populatia vizata de firma, prezinta o serie de particularitati in ceea ce priveste
atitudinea fata de sanatate, adoptand mai degraba un comportament pasiv decat activ. Astfel,
doar ceva mai mult de jumatate din persoane au respectat orele de somn (52.4%) sau au avut
mese regulate (51.9%), in timp ce mai putin de jumatate dintre acestia (45 .2%) au tinut un
regim alimentar echilibrat in ultimele 12 luni.
Aproape una din trei persoane au facut un control medical periodic (31.0%) si
cam tot atatia au facut exercitii fizice, jogging, fitness, sport (29.0%) sau au tinut post pentru
mentiner ea sanatatii (28.3%). Importanta asociata diverselor produselor alimentare (pe o scara
de 5 puncte) se imparte in trei categorii:
– produse alimentare sanatoase: iaurtul (4.38), carnea de pasare (4.27) si
smantana (4.05).
– produse alimentare mediu sanatoase: bauturile necarbonatate (3.69), vinul
(3.61), Berea (3.56), ciocolata (3.21) si carnea de porc (3.15).
– in categoria produselor alimentare mai degraba nesanatoase: mezeluri (2.97),
chips -uri (2.83), cafea (2.68), bauturi racoritoare carbonatate (2.62) si ba uturile spirtoase
(2.06).

Mediul demografic reprezinta totodata unul din factorii formativi ai cererii de
marfuri pentru firma Kaufland Romania, insa piata -tinta la care se adreseaza firma cuprinde
intr-o masura mai mica personele fizice ce comp un menajele, ci se axeaza pe satisfacerea
cerintelor ce apartin firmelor, persoanelor juridice. Din acest motiv, o analiza mai complexa
se cere a fi corelata cu o analiza prealabila a pietei. Preferintele si comportamentele generale
ale ariei
unde firma is i desfasoara activitatea, este utila in masura in care trasaturile se
rasfrang asupra
comportamentelor organizatiilor -client.

b) Mediul economic

25
Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influențează capacitatea
întreprinderii de a concur a în domeniul său de activitate, dar și posibilitatea și disponibilitatea
consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri și servicii.
Rata inflatiei in 2011 si 2012 a cunoscut o scadere usoara fata de 2010 cu
0,3%, respectiv 0,2% .Ponderea cea mai im portanta la totalul inflatiei in 2012 au avut -o
marfurile alimentare 0.5%, fapt ce conduce la ideea ca populatia aloca un buget mai mare
consumului de produse, in schimbul serviciilor.

Atitudinea fata de sanatate:

Populatia vizata de firma, pre zinta o serie de particularitati in ceea ce priveste
atitudinea
fata de sanatate, adoptand mai degraba un comportament pasiv decat activ. Astfel,
doar ceva
mai mult de jumatate din persoane au respectat orele de somn (52.4%) sau au avut
mese
regulate (51.9 %), in timp ce mai putin de jumatate dintre acestia (45.2%) au tinut un
regim
alimentar echilibrat in ultimele 12 luni.
Aproape una din trei persoane au facut un control medical periodic (31.0%) si
cam tot
atatia au facut exercitii fizice, jogging, fitness, sport (29.0%) sau au tinut post pentru
mentinerea sanatatii (28.3%). Importanta asociata diverselor produselor alimentare
(pe o
scara de 5 puncte) se imparte in trei categorii:
– produse alimentare sanatoase: iaurtul (4.38), carnea de pasar e (4.27) si
smantana (4.05).
– produse alimentare mediu sanatoase: bauturile necarbonatate (3.69), vinul
(3.61), berea
(3.56), ciocolata (3.21) si carnea de porc (3.15).
– in categoria produselor alimentare mai degraba nesanatoase: mezeluri ( 2.97),
chips -uri
(2.83), cafea (2.68), bauturi racoritoare carbonatate (2.62) si bauturile spirtoase
(2.06).

Mediul demografic reprezinta totodata unul din factorii formativi ai cererii de
marfuri
pentru firma Kaufland Romania, insa piata -tinta la care se adreseaza firma cuprinde
intr-o
masura mai mica personele fizice ce compun menajele, ci se axeaza pe satisfacerea
cerintelor
ce apartin firmelor, persoanelor juridice. Din acest motiv, o analiza mai complexa se
cere a fi
corelata cu o analiza pr ealabila a pietei. Preferintele si comportamentele generale ale
ariei
unde firma isi desfasoara activitatea, este utila in masura in care trasaturile se
rasfrang asupra
comportamentelor organizatiilor -client.

Atitudinea fata de sanatate:

26

Popul atia vizata de firma, prezinta o serie de particularitati in ceea ce priveste
atitudinea
fata de sanatate, adoptand mai degraba un comportament pasiv decat activ. Astfel,
doar ceva
mai mult de jumatate din persoane au respectat orele de somn (52.4%) sau au avut
mese
regulate (51.9%), in timp ce mai putin de jumatate dintre acestia (45.2%) au tinut un
regim
alimentar echilibrat in ultimele 12 luni.
Aproape una din trei persoane au facut un control medical periodic (31.0%) si
cam tot
atatia au facut exercitii fizice, jogging, fitness, sport (29.0%) sau au tinut post pentru
mentinerea sanatatii (28.3%). Importanta asociata diverselor produselor alimentare
(pe o
scara de 5 puncte) se imparte in trei categorii:
– produse alimentare sanatoase: iaurtul (4.3 8), carnea de pasare (4.27) si
smantana (4.05).
– produse alimentare mediu sanatoase: bauturile necarbonatate (3.69), vinul
(3.61), berea
(3.56), ciocolata (3.21) si carnea de porc (3.15).
– in categoria produselor alimentare mai degraba nesa natoase: mezeluri (2.97),
chips -uri
(2.83), cafea (2.68), bauturi racoritoare carbonatate (2.62) si bauturile spirtoase
(2.06).

Mediul demografic reprezinta totodata unul din factorii formativi ai cererii de
marfuri
pentru firma Kaufland Romania , insa piata -tinta la care se adreseaza firma cuprinde
intr-o
masura mai mica personele fizice ce compun menajele, ci se axeaza pe satisfacerea
cerintelor
ce apartin firmelor, persoanelor juridice. Din acest motiv, o analiza mai complexa se
cere a fi
corel ata cu o analiza prealabila a pietei. Preferintele si comportamentele generale ale
ariei
unde firma isi desfasoara activitatea, este utila in masura in care trasaturile se
rasfrang asupra
comportamentelor organizatiilor -client.

c) Mediul economic

Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influențează capacitatea
întreprinderii
de a concura în domeniul său de activitate, dar și posibilitatea și disponibilitatea
consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri și servicii.
Rata inflatiei in 2011 si 2012 a cunoscut o scadere usoara fata de 2010 cu
0,3%, respectiv 0,2%. Ponderea cea mai importanta la totalul inflatiei in 2012 au avut -o
marfurile alimentare 0.5%, fapt ce conduce la ideea ca populatia aloca un buget ma i mare
consumului de produse, in schimbul serviciilor.

27

d) Mediul tehnologic

Această componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât și
ca
furnizor, în principal, prin intermediul pieței. Considerat, de regulă, factorul cu cel
mai
puternic impact asupra activităților umane, cunoașterea mediului tehnologic prezintă
o
importanță deosebită pentru firmă, deoarece creează modalități noi de satisfacere a
nevoilor
consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajută la descope rirea unor
noi
segmente de consumatori, modifică modelele cererii și stilul de viață, poate modifica
natura
concurenței într -o industrie și amplifică eficiența activităților de marketing, utilizând
tehnici
avansate.
Mediul tehnologic in care opereaza firma este alcatuit din numerosi factori ce
concura
la realizarea produselor si serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor si
echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare -dezvoltare, licente si brevete
inregistrate,
capacitatea de creatie -inovatie -inventie. Aceasta componenta a macromediului
implica firma
atat ca beneficiar, cat si ca furnizor, in principal, prin intermediul pietei. Considerat,
de
regula, factorul cu cel mai puternic impact asupra activitatilor umane, cunoasterea
mediului
tehnologic prezinta o importanta deosebita pentru firma, deoarece creeaza modalitati
noi de
satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajuta
la
descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifica modelele cererii si stilul
de viata,
poate modifica natura concurentei intr -o industrie si amplifica eficienta activitatilor
de
marketing, utilizand tehnici avansate.
Cuprinzand ansamblul elementelor cu cara cter tehnic si tehnologic, cu impact
asupra
firmei, aceasta categorie de factori isi pune amprenta , in principal pe gradul de
inzestrare
tehnica si pe ritmul modernizarii produselor si tehnologiilor . Gradul avansat de
uzura a
fondurilor fixe si ritmul le nt de innoire a produselor si tehnologiilor reclama
impulsionarea
activitatii de cercetare -dezvoltare si conceperea unor produse si tehnologii cu
parametrii
calitativi si economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de
activitate.

28
In general, tehnologia reprezinta „cunoasterea modului cum se realizeaza
sarcinile si
obiectivele”, iar adesea, aceasta cunoastere este legata de cercetarea stiintifica.
Evolutia
mediului tehnologic dobandeste o exprimare concreta prin intermediu l unor elemente
specifice: inventii si inovatii, marirea si orientarea fondurilor destinate cercetarii,
“explozia”
produselor noi, perfectionarea produselor traditionale, reglementari ce vizeaza
eliminarea
tehnologiilor poluante.
O caracteristica aparte, in ceea ce priveste gradul de dezvoltarea al tehnologiei,
il
constituie modul de alocare al resurselor pentru achizitionarea bunurilor corporale
(tabel ). Se
observa o crestere importanta a alocarii fondurilor, in special, in domeniul
comertului c u
amanuntul, atat datorita cresterii numarului de unitati in zona, cat si ca efect al
sporirii
concurentei. Investitii importante s -au realizat si in domeniul protectiei mediului
inconjurator,
prin promovarea produselor ecologice, dar si desfasurarea activ itatilor in scopul
protejarii si
evitarii efectului poluant. In aceasta directie s -au indreptat atat agentii economici, cat
si
autoritatile locale, care considera ca obiectiv prioritar mediul inconjurator.
Patrunderea capitalului strain conduce l a completarea resurselor financiare
proprii,
antreneaza posibilitatile de castig, contribuie la accelerarea pozitiei competitive,
concurentiale, sustine initiativa particulara, faciliteaza patrunderea pe anumite piete
straine.
Actiunea acestor fa ctori se impune a fi corelata cu a celor economici, in
special parghiile
economico -financiare si de management, sistemul de organizare a economiei,
sistemul de
planificare, asigurandu -se, astfel o potentare a competitivitatii si profitabilitatii firmei
in noile
conditii ale tranzitiei la economia de piata. Tehnologia poate determina modul de
satisfacere a
diferitelor trebuinte ale consumatorilor si influenteaza deciziile de marketing
referitoare la noi produse si servicii, ambalare, promovare, distributie etc. Intreprinderile care
nu se adapteaza
la noile tehnologii isi pun in pericol existenta pe termen lung, pierzand clientela in
favoarea
concurentilor. In acelasi timp tehnologiile avansate necesita pregatirea atat a
personalului dar
si a consumatorilor c are nu sunt intotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind
costisitoare de
obicei, provocarea consta in a realiza productie de masa si desfacere maxima cat mai
eficient.
Tehnologia informationala tinde sa ocupe un rol important pe piata, inzestrarea
cu

29
acest tip de tehnologie permite obtinerea unor rezultate mai bune in toate domeniile,
iar
patrunderea telefoniei mobile, faciliteaza comunicarea intre diverse firm e sau agenti.
Distribuirea rapida si in timp optim este asigurata prin masini si utilaje
performante, care
contribuie la cresterea productivitatii pe ansamblu a societatii. A obtine o informatie
in timp
util, inseamna ca poti sa fii cu un pas in fata celuilalt. Pe o piata cu concurenta
oligopolista,
acest lucru poate sa fie un avantaj pe care, daca nu stii cand sa -l fructifici, iesi din
joc.
e) Mediul natural

Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene
economice și
sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale și integrate
într-un
sistem împreună cu alte subsisteme, ca populația, investiția de capital, poluarea,
producția de
alimente, calitatea vieții, toate fiind privite în evoluția lor pe termen lung și în
intercondiționarea lor reciprocă.
Mediul natural deține un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în
proiectarea și desfășurarea activităților economice. Condițiile naturale determină modul de
localizare, de distribuție în spațiu a activităților unității economice, influențând în mod
nemijlocit obiectivul activității. Și în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de
tendințe, puse în evidență prin criza materiilor prime, creșterea costului energiei și implicațiile
legate de influența reliefului, a climei.

f) Mediul cultural

Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradițiile,
credințele
și normele care guvernează statutul oamenilor în societate constituie mediul cul tural.
Aceste
elemente formează comportamentul de cumpărare și consum, delimitează segmentele
de piață
și delimitează tipologiiile specifice ale cumpărătorilor.

Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenței unei anumite piețe,
condiționând atât felul produselor și maniera distribuirii lor, cât și conținutul și forma
comunicațiilor firmei cu piața, ale mesajelor transmise.
Religia și naționalitatea constituie elemente importante în conturarea profilului
consumatorului, aspecte ce tr ebuie luate în considerare de către firmă. Obiceiurile de
consum și personalitatea indivizilor este influențată de tipul de religie, sărbătorile și tradițiile
fiecărei etnii.
Populația vizată de firmă este constituită, în general de români, iar religia cu
cea mai mare pondere este cea ortodoxă.
O altă caracteristică luată în considerare se referă la modul de gestionare a
timpului liber. Pe fondul general al creșterii duratei medii de viață, sporirea timpului liber
cunoaște o dinamică tot mai accentuată în zonele dezvoltate economic.

30

g) Mediul politico -legislativ

Mediul politic este format de structurile sociale ale societatii, fortele politice
ce ac tioneaza si de raporturile stabilite intre acestea. Toate acestea determina un climat politic
stabil sau mai putin stabil cu influente directe asupra mediului de afaceri dintr -o regiune, ca si
gradul de interventie a statului in economie si atitudinea gene rala a administratiei fata de viata
economica a societatii.
Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice si actelor normative
care reglementeaza desfasurarea activitatilor comerciale ale intreprinderilor. Mediul juridic si
institutional nu cuprinde doar legislatia comerciala interna, ci si reglementarile stabilite de
organismele internationale abilitate.
In concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie sa aiba
loc continuu, fiecare componenta a mediului de m arketing nu trebuie rupta din context, ci
urmarita in interdependenta cu toti ceilalti factori. Urmarirea evolutiilor si tendintelor
mediului de marketing este o sarcina dificila, dar orice schimbare majora a oricarui factor
amintit poate avea un impact ma jor asupra obiectivelor si planurilor de marketing. Trebuie
subliniat si faptul ca daca toti factorii mediului de marketing extern influenteaza indirect
activitatea pe care firma o desfasoara, aceasta la randul ei poate controla si infuenta doar un
numar r edus de factori.

h) Mediul intern

Resursele financiare :
Kaufland, la nivel local, a ajuns astfel ca în anul 2010 să facă investiții de
aproape 126
milioane euro. Germanii au investit pe piața locală în 2010 mai mult decât au investit
în peri oada 2008 -2009 care a urmat vârfului de expansiune și de consum din anul intrării
României în Uniunea Europeană. Nivelul ridicat al investitiilor Kaufland este generat de
ritmul accentuat al expansiunii, fiind singura retea de hipermarketuri care in 2007 v a avea un
numar aproape dublu de magazine fata de anul anterior. Reteaua numara, la sfarsitul lui 2012,
36 unitati.
3.2.5. Aprovizionarea

Procesul de comanda
Regulile de baza privind realizarea comenzilor :
 Departamentul de vanzari raspunde pentru comenzi
 Va fi comandat intregul sortiment listat in proportie de 100%
 Departamentul de vanzari poate comanda si plasa numai articole listate
 Comenzile/cererile vor fi transmise exclusiv catre persoanele autorizate
in acest scop (Anexa V)
 Comenzile vor fi e fectuate numai pe baza necesarului de marfa
 Comenzile de marfa sunt raportate de regula la cifra de vanzari,avandu –
se in vedere cifra de vanzari zilnica de luni pana duminica si tinandu -se cont de „Hot
days” (evenimentele speciale),influentele de sezon,rit mul de livrare,reducerile de
pret.
 Comenzile de marfa sunt raportate la cifra de vanzari si trebuie sa fie
realizate in stransa legatura cu stocurile de marfa existente: Stoc redus=planificarea
unei rezerve/ stoc ridicat=reducerea comenzii

31
Pentru furnizorii disponibili la nivelul descentralizat exis ta termene de
livrare stabilite
Aprovizionarea se refera la functia de achizitionare a elementelor de intrare folosite
in lantul valoric al firmei, si nu la elementele de intrare aprovizionate ca atare. Printre
elementele de intrare achizitionate se numara: materii prime, materiale de productie auxiliare
si alte articole consumabile, precum si active cum ar fi utilajele, productie auxiliare si alte
articole consumabile, instalatii primare, elementele de intrare sunt prezentate in fiecare
activitate valorica, inclusiv in cele de sprijin.
Functia de aprovizionare tinde sa se regaseasca in toate subdiviziunile unei firme.
Unele articole, cum ar fi materiile prime sunt achizitionate de catre departamentul tra ditional
de aprovizionare, in timp ce alte articole sunt achizitionate de catre managerii de fabrica,
managerii de birou, reprezentantii de vanzari chiar de catre directorul general al firmei.
Departamentul de aprovizionare a optat pentru alegerea unui de pozit specializat pe
tipuri de produse si anume bauturi alcoolice si racoritoare. Pentru depozit se utilizeaza
urmatoarele resurse :
 Capacitate de depozitare
 Suprafata de depozitare de aproximativ 2500 metri patrati
 Echipament
 Spatiile sunt protejate cu aj utorul unui gard de protectie si acces prin intrare
individuala in depozit
 Paza asigurata si in afara programului de lucru patruleaza zona in mod permanent
 Supraveghere video
 Posibilitate de depozitare la temperaturi scazute
Majoritatea produselor (bautur i, congelate, tigari, produse non -food) vin de la
depozitul central aflat la Ploiesti.
Datorita termenului de valabilitate redus, painea, mezelurile, lactatele sunt distribuite
direct de catre furnizori.

Logistica de aprovizionare
Activitatea logistică începe cu primirea unei comenzi din partea clientului. Agenții
de vânzări preiau comenzile de la clienți, pe care apoi le dau operatoarei firmei care le
introduce în calculator și întocmește facturile pentru fiecare comandă în parte.
În etapa următoare ope ratoarea trimite informațiile referitoare la comanda către cei
ce au nevoie de ele. Depozitul va primi instrucțiuni legate de ambalarea și expedierea
mărfurilor solicitate. Atunci când se constată o lipsă a produselor din stoc, acestea vor fi
resolicitate.
Mărfurile expediate vor fi însoțite de documen te de transport și de factură.
Pentru a accelera procesul de primire a comenzii, de expediere a marfurilor si de
intocmire a documentelor, Kaufland utilizează un sistem computerizat de înregistrare a
comenz ilor. Astfel, comanda către furnizor se face pe baza comenzii optime făcute
de calculator. Calculatorul face această comandăîn urma analizei vânzărilor pe fiecare produs
în parte din ultimele 3 luni și estimează un stocoptim necesar pentru următoarea perio adă
stabilită, de regulă de 25 zile.
Pentru a putea oferi cele mai bune preturi clientilor, grupul Kaufland incerca sa
negocieze cele mai bune contracte la furnizori.
După primirea comenzii Kaufland are dreptul la o inspecție adițională a calității
mărfii, iar în cazul în care descoperă defecte sau nereguli are dreptul să returneze comanda,
iar furnizorul este obligat la rambursarea valorii acesteia.

32
Asigurarea resurselor necesare desfasurarii activitatii de comert a firmei
Kaufland
Romania depinde de rel atiile de vanzare cumparare cu furnizorii de marfuri. Acestia
reprezinta veriga centrala a intregii afaceri a firmei, iar de modul in care se asigura
termenele si conditiile de livrare depinde intregul circuit intern al marfurilor in cadrul
magazinului.
Tipul si numarul furnizorilor firmei Kaufland se axeaza in principal pe doua
categorii largi de produse: alimentare si nealimentare. In general, firmele furnizoare detin un
renume pe piata, iar produsele sunt marci cunoscute de clienti, atat la nivel local, cat si
international.
In cadrul selectarii sau colaborarii cu furnizorii, firma Kaufland analizeaza o
serie de aspect legate de:
– respectarea termenelor si conditiilor de livrare;
– nivelul de implicare al firmelor in stabi lirea si negocierea preturilor de vanzare a
propriilor produse;
– discount -urile si alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumparare;
– cota de piata detinuta si imaginea firmei pe piata, modul de promovare al
produselor (publicitate la locul vanz arii, merchendising, promovare directa sau alte tipuri de
activitati ce promoveaza produsele);
– contributia procentuala la profitul propriu al firmei.

O astfel de analiza a furnizorilor reprezinta o metoda prin care firma
stabileste impor tanta si rolul fiecarui colaborator, fiind necesara atat in etapa de audit, pentru
relevarea pozitiei curente, cat si in stabilirea unor relatii viitoare, pe termen lung.
Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea
preturilor sau prin diminuarea calitatii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influenta
prelungit pe o perioada indelungata, poate modifica rata profitabilitatii firmei, in masura in
care furnizorul ocupa un loc important in firma.
Relatiil e cu furnizorii pot fi intrerupte in cazul in care firma decide ca acestia
detin o influenta prea mare in stabilirea si negocierea conditiilor de plata si livrare.
Colaborarea cu furnizorii de produse se bazeaza in principal pe avantajul reciproc al partil or,
insa in cazul in care firma impune preturi si cantitati care nu corespund cu cele ale firmei,
aceasta sisteaza comenzile si intrerupe activitatea cu furnizorul.

AutoDispo (Proces F&R de comanda manuala)

– Reprezinta un complex si performant program ce genereaza comenzi automat
pentru aprovizionarea filialelor.Acesta primeste informatii de sisteme cum este cel de case
sau cel de gestiunea arfii (Gs4 si SAP Retail Store),insa este foarte importanta munca
angajatilor din filiale pentru a mentine corect sto curile si stocurile optice de la raft.Programul
interactioneaza si cu alte departamente si permite prognozarea eficienta a comenzilor pentru
alimentarea Depozitului Central.Scopul utilizarii AutoDispo este de a avea prezenta la raft
pentru intreg sortiment ul listat dar si de a optimiza rotatia marfurilor.
– Comenzile automate sunt generate din sistem pe baza informatiilor furnizate
din filiale: vanzari, stocuri,stoc optim minim.Propunerile de comanda automata sunt ajustate
corespunzator in functie de specific ul perioadei de vanzari prin intermediul departamentului
AutoDispo,parte a departamentului Achizitii

Reguli de baza privind realizarea comenzilor:
 Departamentul de vanzari raspunde pentru comenzi
 Va fi comandat intregul sortiment listat in proportie de 100%

33
 Departamentul de vanzari poate comanda si plasa numai articole listate.
 Comenzile vor fi transmise exclusiv de catre persoanele autorizate in acest
scop.
 Comenzile vor fi efectuate numai pe baza necesarului de marfa.
 Comenzile de marfa sunt raportate de regula la cifra de vanzari ,avandu -se in
vedere cifra de vanzari zilnica de luni pana duminica si tinandu -se cont de: Hot Days
(evenimente speciale), influente de sezon, ritmul de livrare,timpii de livrare,reducerile de pret
in revista TIP.
 Comenzile de marfa raportate la cifra de vanzari trebuie sa fie realizate in
stransa legatura cu stocurile de marfa existente
 Pentru realizarea comenzilor vor fi utilizate si informatii suplimentare din
programul GS4 si din lista de vanzari a articolului din sistemul de case.
 Comenzile trebuie sa fie realizate in intervalul de timp stabilit.
 Pentru fiecare magazin exista zile fixate pentru formularea de comenzi si
pentru livrari ,pentru articolele din depozitul central.Frecventa de efectuare a livrarilor la
nivelul fil ialei si a sortimentelor va fi clarificata intre departamentul de vanzari si cel de
logistica.

Receptia de marfa,transferuri ,retur
Toate miscarile de marfa in magazine se desfasoara prin intermediul Receptiei de
Marfa. Livrarea marfii de Food se face at at prin Depozitul Central cat si prin furnizorii
directi.

Receptia de marfa de la Depozitul Central
Dovada livrarii complete o face un aviz de livrare electronic cu descrierea paletilor
care trebuie livrati.Conformitatea livrarii se face prin scanarea c odului de bage de pe eticheta
paletului. La constatarea de diferente se urmeaza procedura de reclamatie catre Depozitul
Central.
Furnizorii directi
 Conditia preluarii marfii este avizul de insotire.Nici o receptie de marfa fara
aviz!
 La livrarea marfii de catre furnizorii directi se face un control detaliat al marfii
livrate,atat cantitativ at si calitativ,control care este apoi documentat conform procedurilor de
receptie marfa.
 Introducerea cantitatilor livrate in sistem se face cu ajutorul scannerului de
catre angajatul receptie marfa.Diferentele de livrare se documenteaza conform procedurilor de
receptie marfa prin modificarea cantitatilor pe aviz si semnalarea diferentelor in stampila de
receptie marfa.
 Nu sunt permise livrarile de completare de la fu rnizori pentru acelasi
aviz.Daca sunt necesare livrari suplimentare,acestea se vor trata ca o noua livrare.
 Controlul calitativ presupune verificarea temperaturii de livrare si al
termenului minim de valabilitate conform procedurilor actuale in vigoare.
Transferuri de marfa
Transferurile intre magazine trebuie evitate.Daca totusi sunt necesare,in caz
exceptional transferuri de marfa,atunci acestea se fac cu aprobarea VKL prin intermediul
Depozitului Central. Transferurile de marfa trebuie inregistrate artic ol cu articol prin
intermediul scannerului,cine livreaza introduce informatiile in scanner/sistem, cine primeste
confirma cantitatile receptionate.

Retur

34
Coonform reglementarilor legale in vigoare ,este interzis returul de produse care
contin ingrediente de origine animala a furnizor. Exceptie de la aceasta regula o fac retragerile
de la vanzare unde trebuie actionat imediat,conform instructiunilor primite de la
departamentul pentru asigurarea calitatii (QSS). Returul la Depozitul Central este organizat
numai in mod exceptional si numai in cazul de paleti intregi. In acest caz , trebuie respectate
cu strictete termenele de retur si informarile primite in acest sens.Orice retur de marfa trebuie
documentat printr -un aviz si o inregistrare in sistem.

3.3. Diagnosticul operational

Sortiment
Departamentul de vanzari impreuna cu Departamentul de Achizitii stabilesc pentru
fiecare magazine in parte marimea sortimentului acestuia precum si grupele de profilare.
Pentru fiecare categorie de sortiment este definit de un anumit numar de axe
standard.
Departamentul de Achizitii este responsabil pentru:
 Structura sortimentului
 Planuri de plasare corecte (FBB -uri)
 Listare de produse
 Preturi corecte,adaptare la concurenta
 Disponibilitatea de livrare a tuturor articolelor listate
 Listarea articolelor regionale.

Departamentul de vanzari este responsabil de plasarea 100% a intregului sortiment
listat si trebuie sa asigure cu ajutorul tehnicii (inclusive AudioDispo),prin comenzi de marfa
adaptate la necesar,prezen ta tuturor articolelor listate la raft.

Grupe de marfa Food
Anexa 5.
In afara de oferta bogata de alimente, Kaufland ofera produse atractive la preturi
convenabile din domeniile menaj, sticlarie, portelan, textile, electrice, papetarie, jucarii,
articole de sezon si pentru petrecerea timpului liber,si multe altele, la care se adauga oferte
speciale saptamanale.Magazine de renume si de specialitate completeaza oferta fiecarui
hipermarket Kaufland.

Produse alimentare de la KAUFLAND

Kaufland ofer a pentru fiecare produsele corespunzatoare. Proaspat pe masa –
spune un principiu Kaufland. De la fructe si legume, carne si mezeluri pana la produse lactate
si branzeturi.

Departamentul legume si fructe

Un punct deosebit de atractie este dep artamentul de legume si fructe. Aici este
oferita in orice anotimp o gama larga de fructe si legume din tara, articole de sezon, dar si
produse exotice din tari indepartate.

Departamentul de produse proaspete cu servire asistata

35
Cupri nde peste 500 de articole din Romania, inclusiv specialitati regionale la
preturi foarte mici. Acest departament este completat cu un raion de lactate, de unde clientii
pot cumpara specialitati romanesti si internationale.

Brutaria

Brutaria proprie cu preturi reduse ofera la orice ora paine, baghete si chifle, dar
si specialitati. Clientii se pot servi singuri si primesc produse proaspete, pentru ca ele se coc
in magazin de mai multe ori pe zi.

Non-Food

Sunt produsele nealimentare pe care cumparatorii le găsesc in magazinele Kaufland.
Kaufland se ghideaza dupa principiul "totul sub acelasi acoperis", oferind produse
variate, care acopera tot necesarul zilnic. Oferta cuprinde de la marca proprie K -Classic, pana
la produse oferite de producatorii regionali si produse de marca.
Un punct forte pentru Kaufland il reprezinta departamentul de produse proaspete:
Kaufland garanteaza zilnic clientilor sai calitatea si prospetimea absoluta, l a preturi mici,
pentru carne, mezeluri, branzeturi si produse lactate, pana la legume si fructe.

Pe langa oferta variata de produse alimentare, Kaufland ofera si articole
atractive pentru casa, textile, electrocasnice, papetarie, articole de joa ca si de sezon, la preturi
avantajoase, precum si oferte speciale care se schimba saptamanal.

Un punct forte pentru Kaufland il reprezinta departamentul de produse
proaspete: Kaufland garanteaza zilnic clientilor sai calitatea si prospetimea absoluta, la preturi
mici, pentru carne, mezeluri, branzeturi si produse lactate, pana la legume si fructe.
Gamele de produse disponibile pot fi clasificate in doua categorii: alimentare
si non -food.
In categoria produselor alimentare, in Kaufland puteti gasi: carne, mezeluri,
branzeturi si produse lactate, legume si fructe, brutaria cu: paine, baghete si chifle, dar si
specialitati, dulciuri, bauturi racoritoare si alcoolice, etc.
Pe langa oferta variata de produse alimentare , Kaufland ofera si articole
atractive din domeniile: menaj, sticlarie, portelan, textile,electrice si electrocasnice, papetarie,
jucarii si articole de sezon, precum si oferte speciale care se schimba saptamanal.
Urmatorii intreprinzatori putern ici rotunjesc oferta Kaufland : Domo, Sensiblu,
BRD, Fornetti, Global Net, Internity.Prin aceasta varietate de domenii, Kaufland ofera toate
conditiile pentru un shopping de succes.

Planul de plasare (FBB)

Departamentul de Achizitii concepe si i ntretine planuri de plasare pentru tot
sortimentul de marfa.
In aceste planuri este definit pentru fiecare articol de sortiment plasarea la
raft,numarul de fete si cantitatea maxima de umplere. Planurile se folosesc la deschiderea de
magazin si la reoorgan izare,la diverse actiuni de actualizare a diferitelor axe conform noilor
standarde.
Scopul conceperii acestor planuri poate fi:
 Imbunatatirea competentei de sortiment
 Imbunatatirea rotatiei stocului
 Plasarea conforma rulajului marfii

36

Curatenia in interiorul magazinului este asigurata de personal special, in ceea
ce priveste curatenia in exterior, aceasta lasa de dorit. In parcare nu exista suficiente cosuri de
gunoi.

Mărcile proprii
Îți oferim următoarele mărci proprii:

EXQUISIT, produse alimentare pentru gurmanzi, disponibilă sezonier în magazinele
noastre
K-Bio, produse ecologice
K-Classic
absolut orice pentru bebelușul tău de la K -Classic baby
produse fără lactoză de la K -Classic fără lactoză
produse vegane și vegetariene de la K -take it veggie
vinuri Cultura Vini
aparate electrice SWITCH ON
Produsele marcă proprie se produc exclusiv pentru noi.

Fără a fi chiar o modă, mărcile proprii ale comercianților (ce aparțin exclusiv
unei rețele și nu se pot regăsi și pe rafturile conc urenței) acaparează un loc tot mai însemnat și
în coșurile cumpărătorilor români. Iar retailerii contraatacă prin creșterea gamei de astfel de
produse.
Obiceiurile românilor s -au schimbat în ultimii ani, influențate de evoluția
comerțului modern, cel care a adus mărcile proprii ale magazinelor și pe piața românească.
Valoarea anuală a vânzărilor de mărci propri a ajuns, conform estimărilor din piață, la 100 de
milioane de euro, iar valoarea se poate dubla în următorii doi ani, dacă ritmul de creșt ere se
menține.
Un rol important au jucat, în acest context, inaugurările de magazine de tip
discount (ca Penny, Plus Discount sau Kaufland), care pun accentul pe gamele de mărci
private, prin specificul magazinului: produse la prețuri mici. Mărc ilor proprii sunt potrivite,
pentru că sunt mai ieftine decât mărcile consacrate (marca proprie a unui comerciant nu
conține costurile de marketing). Adesea, pe același raft stau brandul unui producător și marca
proprie a magazinului, ambele ieșite chiar d e pe aceleași linii de producție. Reversul medaliei,
în lipsa publicității, este însă tocmai gradul mai mic de cunoaștere. Mărcile private sunt însă
prezente de circa cinci ani pe piața locală, primul comerciant care le -a pus pe rafturile
magazinelor sale fiind Metro.
Mai este însă cale lungă până când piața românească va fi comparabilă cu cele
vestice, unde mărcile proprii fac legea.
Marca proprie a hipermarketului Kaufland este K -Classic. Aceasta, însă nu
este foarte cunoscută românilo r. Totuși, ea se găsește în rafturile hipermarketului și este
cumpărată de cunoscători, de curioși sau de cei care doresc să achiziționeze produse mai
ieftine, acestea având un preț inferior față de produsele furnizorilor.

Atractia Kaufland

Kaufland ofera clientilor sai atat servicii de calitate, cat si alte mijloace
interesante prin care sa iasa din rutina hipermarketurilor obisnuite. Astfel, la intrarea in
magazine regasim un mod interesant de atragere a clientilor: Kauflan Grill, un spatiu in care

37
se prepara mancare de fast -food pentru clientii care petrec mult timp la cumparaturi. Este o
metoda rapida, gustoasa si deloc costisitoare.

La Kaufland Grill gasim urmatoarele meniuri:
 Meniu mici: 4 buc (150g) + mustar/ ketchup + bagheta m ica: 4,49lei
 Meniu thuringer: carnati thrunger (150g) + mustar/ ketchup + chifla: 4,49lei
 Meniu crenwursti: 2 crenwursti + mustar/ ketchup + bagheta mica: 3,19lei
 Sortiment nou: carnati cabanos -3 buc (150g): 4,99lei
 Bautiri racoritoare si alcoolice
De asemena gasim 12 mese, 2 automate pentru cafea si spatiu de fumat.

Elaborarea si implementarea strategiei comerciale de dezvoltare a acestor activitati

Strategia noastra comerciala consta in promovarea imaginii Kaufland pe toate
canalele de comunicare:
Instrumente de Marketing pe care le vom imbunatati in cadrul departamentului
de marketing al Kaufland:

1. Reclama de televiziune
2. Reclama in ziare
3. Reclama de radio
4. Reclama in reviste
5. Reclama prin post a
6. Reclama pe panouri publicitare
7. Reclama site internet

Gradul de informatizare

 Etichetarea marfii se face conform Conceptului de etichetare (WAK)
 Comanda de marfa se realizeaza cu ajutorul programului AutoDispo.
 Receptia marfii se efectueaza cu aj utorul programului din pagina de Intranet.
 Perderile si deprecierile se introduc in pagina de Intranet al companiei in
aplicatia pierderi/deprecieri.
 Termenul de valabilitate (TDV)
 Controlul temperaturii
 H.A.C.C.P

Toate aceste programme/pagini/ aplicatii, fac parte din portalul de Intranet al
companiei,denumit si SAP.
3.4. Diagnost icul financiar

In anul 2009 concernul Kaufland a inregistrat pierderi nete de 38,05
milioane lei, cu 39% mai mici decat in 2008, la o cifra de af aceri de 817,8 milioane lei. Si
avea peste 2.900 de salariati, de aproape sase ori mai multi decat in 2008, cand a raportat
afaceri de peste 56 milioane lei, conform Ministerului Finantelor Publice.
Kaufland Romania a trecut pe profit in 2010, cu un plus de 1,6 mil. euro, dupa
ce, cu un an in urma, raportase pierderi de 10,8 mil. euro. In 2012, reteaua si -a majorat
afacerile cu 162%, ajungand la vanzari de 641,6 mil. euro, fata de valoarea de 232 mil. euro
in 2011.

38
Anul trecut, compania a initiat un proiect in parteneriat cu Banca Europeana de
Reconstructie si Dezvoltare (BERD), care presupune investitii de 300 milioane euro , pe
termen lung, in Romania.
Cifra de afaceri :a avut o tendinta crescatoare de la an la an ajungand de la
56,66 mii in 2009 la 3.693,9 in 2013.
Profitul concernului a fost negativ in anii 2005 – 2006 el iregistrand o crestere
mare in 2007 de 69,09 mii. In anul 2007 evolutia profitului a scazut seminificativ la 38,48 mii
in anul 2008. In anul 2009 profitul a i nregistrat o crestere mare , cea mai mare de pana acum
ajungand la 111, 54 mii.
Asociatii retelei de hipermarketuri Kaufland Romania majoreaza capitalul
social al companiei, de la 537 milioane lei(154 milioane euro), la 958 milioane lei(274
milioane euro), cu 421 milioane lei (120 milioane euro), potrivit hotararii generale a
actionarilor publicate in Monitorul Oficial.
In urma majorarii, compania germana Kaufland RumanienWarenhandel GmbH detine
99,9 % din capitalul social, iar Kaufland Romania 0,3 %.
Divizia Kaufland face parte din concernul Lidl & Schwarz Co&KG.

Indicatori de
Profitabilitate ai KAUFLAND
ROMANIA SCS 2
012 2
013 2
014 2
015 2
016
Marja de profit brut
(%) –
109,6606 –
4,6526 3
,2264 1
,3431 3
,0194
Marja de profit net (%) –
109,6606 –
4,6526 2
,4562 0
,4786 2
,1359
Rentabilitatea
capitalului propriu inainte de
impozitare –
13,1516 –
3,7144 5
,1973 2
,4650 6
,0578
Rentabilitatea
capitalului propriu dupa
impozitare –
13,1516 –
3,7144 3
,9566 0
,8783 4
,2851

Indicatori de Eficienta a
Activitatii Operationale ai
KAUFLAND ROMANIA SCS 2
012 2
013 2
014 2
015 2
016
Viteza rotatie stocuri
(zile) 2
40,3287 5
1,7456 3
1,3736 3
0,5690 2
5,2451
Viteza incasari creante
(zile; corectat cu TVA – 19%) 3
03,1206 3
3,9255 1
9,9322 1
8,0451 1
0,7335
Viteza de rotatie total
active (nr de ori) 0
,3188 0
,2862 0
,3623 0
,5287 0
,5515

39
Situația financiară a firmei reflectă cel mai rapid și mai sugestiv succesul extinderii
pe piața românească de care a dat dovadă concernul Kaufland. Dacă privim principalul
obiectiv și anume obținerea de profit vom putea observa că în primii 2 ani de activ itate firma
a înregistrat numai pierderi, iar în cel de -al treilea an a reușit să arate că într -adevăr a avut
succes și în România

2014 2015 2016
Indicatori din BILANT Lei lei Lei
Active imobilizate TOTAL 4643
53945 92534
6747 15291957
87
Active circulante TOTAL, din care 1561
52699 36389
2941 35414237
9
Stocuri (materiale, productie in curs
de executie, semifabricate, produse finite,
marfuri etc.) 3730
8822 11594
5191 18405691
5
Disponibilitati banesti 6284
6418 15748
8645 30933677
Creante 5599
7459 90459
105 13915178
7
Capitaluri – Total, din care 4721
40622 10226
96347 13220865
99
Capital social subscris si varsat 5368
34918 11258
87654 13726836
43
Patrimoniul regiei 0 0 0
Patrimoniul public 0 0 0
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli 5813
75 23032
51 7208603
Datorii Total 1480
39850 26481
4046 55404296
4
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI
PIERDERE
Cifra de afaceri 5666
2889 81784
7425 21413130
24
Venituri totale 5828
4081 83473
6569 21606808
19
Cheltuieli totale 1204
20940 87278
7490 20915935
64
Profitul brut al exercitiului 0 0 69087255
Pierderea bruta a exercitiului 6213
6859 38050
921 0
Profitul net al exercitiului 0 0 52594262
Pierderea neta a exercitiului 6213
6859 38050
921 0

Sursa: www.mfinante.ro/contribuabili

40
Analizând Contul de Profit și Pierdere, se poate constata faptul că firma arată un
trend pozitiv al cifrei de afaceri, o creștere semnificativă, ceea ce sugereză că au avut, încă de
la bun început, clădită o bază solidă a afa cerii și orientarea către piața românească este corectă
și de succes.
Un alt aspect este cel al datoriilor. Acestea arată faptul că există un proces de
investiții continuu și că firma dorește să atingă „punctul maxim” al investițiilor. Creșterea
cheltuieli lor se poate datora faptului că și numărul de salariați a crescut, deși nu se poate
afirma că numărul de salariați ar putea crea probleme.
Analiza acestor rate urmareste modul de grupare pe termene a utilizarilor de resurse
financiare si gradul de lichidi tate a acestor elemente. Aceste rate sunt de fapt ponderi ale
elementelor patrimoniale in total activ, putand reda activul bilantului exprimat in procente.

Ratele de structura a activului
Specificatie Simbol 2
014 2
015 2
016
Rata activelor imobilizate RAI =
AI/A 8
,82 4
,80 3
,79
Rata activelor circulante RAC =
AC/A 9
1,18 9
5,20 9
6,21

Rata activelor imobilizate prezinta o tendinta de reducere (vezi grafic 7), scazand
ponderea imobilizarilor fata de perioada precedenta. Rata activelor imobilizate scade in
ultimul an cu 1,01%, situatie pozitiva deoarece este asociata unei cresteri a vitezei de rotatie a
activelor imobilizate prin cifra de afaceri (vezi tabelul 31). Reducerea generalizata pe
parcursul perioadei analizate se datoreaza cresterii intr -un ritm mai rapid a activelor circulante
fata de cresterea imobilizarilor nete, ceea ce are un efect pozitiv asupra lichiditatii
intreprinderii, dat fii nd faptul ca nu asistam la un proces de dezinvestire.
Rata activelor circulante prezinta o tendinta de crestere, ponderea activelor circulante
crescand ca urmare a modificarii valorii activelor circulante intr -o proportie mai mare decat
cea a activului tot al. Rata activelor circulante creste in ultimul an cu 1,01%, sporind ponderea
utilizarilor ciclice in total, avand drept consecinta cresterea gradului de lichiditate a activului
total (vezi grafic 8). Aceasta situatie poate fi interpretata insa ca negativa deaorece nu este
corelata cu o crestere a vitezei de rotatie a activelor circulante prin cifra de afaceri (vezi
tabelul 31), ceea ce echivaleaza cu o reducere a eficientei activitatii.

Structura ra tei activelor imobilizate
Specificatie Si
mbol 2
014 2
015 2
016
Rata imobilizarilor necorporale RI
N = IN/AI 0
,00 0
,11 0
,36
Rata imobilizarilor corporale RI
C = IC/AI 1
00,00 9
9,89 9
9,64
Rata imobilizarilor financiare RI
F = IF/AI 0
,00 0
,00 0
,00

Analizand rata activelor imobilizate in structura (tabelul 17), putem spune ca
intreprinderea investeste cu preponderenta in imobilizari corporale, ponderea acestora fiind
foarte mare in intreaga perioada analizata (peste 99%). Totod ata, se poate observa ca
intreprinderea analizata nu are investitii financiare, fiind un aspect in conformitate cu
marimea si specificul intreprinderii. Cresterea ponderii imobilizarilor necorporale reflecta
efortul depus de unitate in vederea dezvoltarii si modernizarii intregii activitati economico –

41
financiare si marcheaza o tendinta pozitiva in evolutia situatiei financiar – patrimoniale, chiar
daca efectele constituirii unor asemenea mijloace nu pot avea intotdeauna si o serie de
consecinte favorabile imediate.

Structura ratei activelor circulante
Specificatie Si
mbol 2
014 2
015 2
016
Rata stocurilor RS
= S/AC 4
9,79 3
1,80 3
0,78
Rata creantelor RC
= C/AC 4
7,28 6
5,37 6
8,41
Rata activelor de trezorerie RA
T = AT/AC 2
,93 2
,83 0
,81

Rata stocurilor nu depaseste in nici un an nivelul maxim admisibil de 50%,
inregistrand o tendinta de reducere, situatie considerata normala avand in vedere specificul
activitatii.
Rata creantelor este influentata de domeniul de activitate, de natura relatiilor
comerciale, precum si de termenele de plata practicate pe care le acorda partenerilor si
clientilor sai. Datorita specificului activitatii, nivelul mare al ratei creantelor inregistrat in
perioada de analiza este considerat normal, cu influente favorabile asupra lichiditatii reduse a
intreprinderii (vezi tabelul 28). Creantele din exploatare (vezi tabelul 19) detin insa ponderea
cea mai mare, cu mult peste nivelul minim considerat normal de ce l putin 85%.
Structura ratei creantelor
Specificatie Sim
bol 2
014 2
015 2
016
Rata creantelor de exploatare RCE
=CE/C 9
9,996 9
9,950 9
9,962
Rata creantelor in afara exploatarii RC
AE = CAE/C 0
,004 0
,050 0
,038

Ponderea lichiditatilor se reduce pe intreaga perioada de analiza, avand un nivel cu
mult sub cel admis de 5% din total active circulante, reducand lichiditatea activelor circulante
(vezi tabelul 29). In ultimul an lichiditatile au scazut fata de anul precedent cu 72,16%,
ajungand sa detina sub 1% din total active circulante. Din acest punct de vedere situatia este
nesatisfacatoare si se explica prin relatiile financiare ale intreprinderii cu clientii si furnizor ii
si prin specificul activitatii

Ratele de structura a pasivului
Analiza structurii pasivului urmareste aprecierea principalelor strategii si politici
financiare ale intreprinderii, privind modul de formare a resurselor financiare pe categorii de
surse (proprii, imprumutate si atrase) si pe termene de exigibilitate (scurt, mediu si lung).

Stabilitatea financiara
Specificatie Si
mbol U
.M. 20
14 20
15 20
16
Capitaluri
permanente CP
P m
ii lei 15
.048.316 21.
715.214 22.
377.160
Pasiv total P m
ii lei 60
.603.228 11
2.137.516 12
2.636.332

42
Rata stabilitatii
financiare RS
F = CPP/P % 24
,83 19,
36 18,
25

Valoarea minima a ratei stabilitatii financiare care ofera o stabilitate acceptabila
pentru o intreprindere este de 50%. Valoarea indicatorului trebuie sa prezinte in general o
tendinta de crestere, insa, in cazul societatii analizate el prezinta o tendinta de reducere,
datorata cresterii mai lente, ca ritm, a resurselor permanente fata de cele cur ente (in ultimul
interval, indicele capitalurilor permanente = 103,05% < indicele datoriilor pe termen scurt =
111,02%). Reducerea valorii indicatorului in perioada de analiza reflecta cresterea ponderii
resurselor cu caracter ciclic in finantarea activita tii intreprinderii. In ultimul an societatea isi
finanta doar 18,25% din activitate cu capitaluri permanente, mai putin cu 5,73% fata de anul
precedent.

Autonomia financiara globala,
Specificatie Si
mbol U
.M. 2
014 20
15 20
16
Capitaluri proprii CP m
ii lei 1
5.048.316 27.
714.214 22.
377.160
Pasiv total P m
ii lei 6
0.603.228 11
2.137.516 12
2.636.332
Rata autonomiei
financiare globale RA
FG = CP/P % 2
4,83 19,
36 18,
25

Valoarea minima admisibila a ratei autonomiei globale este de 33%, desi se
considera ca sursele proprii ar trebui sa contribuie la finantare intr -o proportie de cel putin
50%. Indicatorul prezinta o tendinta de reducere ca urmare a modificarii capitalurilor proprii
intr-un ritm mai lent decat totalul resurselor (indicele capitalurilor proprii = 103,05% <
indicele pasivului = 109,36% pentru ultimul interval analizat).

Indatorarea globala
Specificatie Si
mbol U
.M. 20
14 20
15 20
16
Datorii totale D m
ii lei 45
.554.912 84.
422.302 10
0.385.172
Pasiv total P m
ii lei 60
.603.228 11
2.137.516 12
2.636.332
Rata indatorarii
globale RI
G = D/P % 75
,17 80,
64 81,
75

Valoarea maxima admisibila a ratei indatorarii globale poate fi 66%, desi se
considera ca o valoare de 50% este mai sigura. Intreprinderea analizata, din acest punct de
vedere, prezinta o rata a indatorarii globale ridicata, manifestand un ritm permanent de
crestere, datorita cresterii mai rapide, ca ritm, a datoriilor totale, de fapt a datoriilor pe termen
scurt, fata de capitalurile proprii. Totusi, avand in verere ca societatea nu are credite bancare
pe termen lung, creste rea ratei indatorarii globale este considerata normala, deoarece au
crescut datoriile din exploatare ca urmare a relaxarii termenelor de plata.
Din punct de vedere al ratelor de structura a pasivului, putem conchide ca
intreprinderea se afla intr -o situate nefavorabila, caracterizata printr -un grad redus de
autonomie financiara, un grad ridicat de indatorare si o siguranta redusa, iar tendintele care se
manifesta evidentiaza deprecierea lenta, dar permanenta a situatiei, mai ales datorita reducerii

43
gradului de stabilitate financiara. Valorile ratelor de structura a pasivului sunt inferioare
valorilor minime acceptate de analisti si de banci, societatea neputand recurge la credite
bancare pe termen lung.

Viitorul Kaufland

Există deja conturate liniile de dezvoltare, planurile pentru viitor, ce se doresc a fi la
fel de profitabile ca și cele de până acum. Obiectivele de extindere vor continua și anul 2017.
Creșterea numărului de angajați va însemna îmbunătățirea performanțe lor
economice, a succesului firmei. Faptul că încă se mai simte criza financiară, Kaufland dorește
să ofere un loc de muncă noului șomer, ce s -a anunțat deja, prin deschiderea unui nou
magazin.
Concernul Kaufland dorește să ajungă la fel de celebru și cuno scut așa cum este și în
Germania, să ajute tinerii și să le dea o șansă să ajungă și ei la conducere, să își dubleze
profitul, să câștige meciul cu concurența.
Concluzionând, Kaufland a devenit un nume de brand în domeniu. De asemenea, în
urma realizării s tudiului, se poate susține ideea conform căreia pe piața românească s -au creat
premisele unui proces, dezvoltat atât de o concurență din ce în ce mai acerbă în toate
domeniile, cât și de creșterea pretențiilor consumatorilor.

3.5. Analiza SWOT
ANALIZA SWO T

 PUNCTE TARI

♦ Preturile produselor sunt mult mai mici in comparatie cu alti concurenti en -detail.
♦ Zilnic sunt numeroase promotii.
♦ Posibilitatea de schimbare a produsului.
♦ Produsele de panificatie sunt pastrate in recipiente speciale inchise pentr u
asigurarea unor conditii cat mai igienice.
♦ Ambianta placuta in magazin: muzica, temperatura potrivita in magazin pentru
cumparatori
♦ Controlul temperaturii de trei ori pe zi
♦ Prezentarea estetica a produselor in rafturi (mezeluri, branzeturi)
♦ Amabilitatea personalului de la case si de pe raioane.
♦ Aprovizionarea prompta la raft.
♦ Calitatea buna a produselor.
♦ Existenta aparatelor de citire a codurilor de bare si de afisare a preturilor.
♦ Gama de produse diversificata.
♦ Oferta cuprinde de la marca proprie K -Classic, care contine produse de calitate la
preturi convenabile, pana la produse oferite de producatorii regionali si produse de marca.
♦ Kaufland ofera produse variate care acopera tot necesarul zilnic.
♦ La anumite categorii de produs e este garantat cel mai mic pret, precum si
returnarea diferentei de bani in cazul in care in alt magazin acel produs este mai ieftin.
♦ Preturile produselor sunt scrise foarte vizibil, cu cifre mari.
♦ Se pune accent pe feedback
♦ Exista carucioare sufici ente pentru marimea magazinului.
♦ Exista locuri pentru depozitarea bagajelor.

44
♦ Departamentul de produse proaspete cu servire asistata cuprinde peste 500 de
articole din Romania.
♦ Compartimentare clara pe sortimente faciliteaza orientarea rapida.
♦ Kaufl and promoveaza pastrarea si protectia mediului. Eliminarea, separarea si
reciclarea deseurilor sunt masuri care s -au luat intotdeauna pentru protejarea practica a
mediului. O alta masura in acest sens este utilizarea sistemelor de ambalare returnabile la
transportul marfurilor.

 PUNCTE SLABE

♦ Nu sunt suficiente locuri de parcare si astfel, pentru a evita aglomeratia, timpul de
stationare al unei masini in parcare este limitat la o ora si jumatate.
♦ Curatenia si securitatea din afara magazinului lasa de dorit.
♦ Amplasarea carucioarelor la intrarea in magazin creeaza aglomeratie.
♦ Intrarea ingusta in magazin.
♦ La casa nu se dau pungi gratis.
♦ La casa nu se face totalul dupa marcarea fiecarui produs.
♦ La anumite raioane nu exista personae care sa ofere informatii despre produse.
♦ Nu exista cosuri.
♦ In timpul orelor de varf culoarele sunt prea inguste pentru numarul de clienti.
♦ Neconcordanta dintre produs si pretul care este afisat in dreptul lui.
♦ Inversarea preturilor intre diverse produse.

 OPORTUNITATI

♦ Zona reprezinta un bun vad comercial pentru hypermarket.
♦ Trendul ascendent al numarului de oameni care fac aprovizionarea din
hipermarket.
♦ Exista numeroase mijloace de transport cu care se poate ajunge la Kaufland.
♦ Tendinta de extind ere a Timisoarei
♦ Politica de pret parcticata poate atrage si alti cumparatori din afara cartierului.
♦ Vasta retea de aprovizionare.
♦ Piata hipermarket -urilor este in dezvoltare.

 AMENINTARI

♦ Concurenta puternica in zona ( Real, Profi si Metro)
♦ Mediu economic instabil
♦ Lipsa educatiei consumatorilor

Recomandari:
-continuarea politicii de pret pe care o promoveaza;
-atragerea consumatorilor prin diverse oferte, concursuri de fidelitate, carduri;
-cercetarea comportamentului consumatorului si luarea deciziilor in functie
de feed -backul de la clienti;

-marirea gamei de produse proprii de calitate superioara;
-o atentie mai mare pentru personal, indiferent de sarcinile in deplinite;
-formarea unei imagini bune a brandului bazata pe incredere ,
calitate si promisiuni respectate; -atragerea mai multor segmente de populatie prin

45
oferte speciale (in prezent majoritatea consumatorilor fiind pensionari, iar accentu l punandu –
se pe produse din clasa medium)

Concluzii

Bibliografie

Anexe
Anexa I – Organigramă Centrală

Sursa : S.C. Kaufland -România S.C.S. Conducerea
Societății
Depozit
Central
Logistică
Transport
VamăBEW
Planificare
Obiective
Construcții
Procurări
Interne
Controlling
Angajare
magazin /
Expunere marfă
ConcesiuniAchiziții
Food
Non Food
Organizare
TIPAdministrație
Organizare și
Asigurare
Contabilitate
Control
facturi
Audit
Intern
Personal
Sisteme
InformaticeControllingRevizie
Internă
Marketing
CliențiVânzări

46

Anexa II – Organigramă Fialiala

47

Sursa : S.C. Kaufland -România S.C.S.

Director
Magazin
Departament
Food
Raion
Legume -Fructe
Raion
Băuturi
Raion
Alimenete de Bază
Raion
Dulciuri
Raion
Frische
Raion
Mopro
Departament
Non Food
Raion
Hava
Departament
Case
Supraveghere
Case
Informații
Departament
Verificare
Preț
Valabilitate
Curățenie
Departament
Resurse umane