Lista de Figuri [302419]

Lista de Figuri

Figura 1: Ce reprezintă Lean? 8

Figura 2: Ciclul lui Deming. 9

Figura 3: Principiile Lean. 11

Figura 4: Casa Producției Lean. 12

Figura 5: Supraproducția. 13

Figura 6: Stocul. 14

Figura 7: Transportul. 15

Figura 8: Mișcarea. 16

Figura 9: Așteptarea. 17

Figura 10: Defectul. 17

Figura 11: Supraprocesarea. 18

Figura 12: Sistemul 5S. 19

Figura 13: Varianta greșită. Figura 14: Varianta corectă. 20

Figura 15: Varianta greșită. Figura 16: Varianta corectă. 21

Figura 17: Varianta greșită. Figura 18: Varianta corectă. 21

Figura 19: Varianta greșită. Figura 20: Varianta corectă. 22

Figura 21: Varianta greșită. Figura 22: Varianta corectă. 22

Figura 23: Etichetarea obiectelor inutile. 23

Figura 24: Varianta greșită. Figura 25: Varianta corectă. 23

Figura 26: Coduri de culoare. 25

Lista de Tabele

Tabelul 1: Cei 5 pași 18

Tabelul 2: Activități de bază 29

Originea producției de tip Lean

Ideile noi sunt reacții la probleme concrete. Pentru a [anonimizat] l-a înlocuit. Să facem o scurtă călătorie în trecut.

Producția artizanală

Dacă doreai să cumperi un automobil în 1900, [anonimizat]. [anonimizat] o [anonimizat]. Câteva luni mai târziu urma să primești automobilul. [anonimizat], care ar fi modificat automobilul pentru a corespunde preferințelor tale. [anonimizat]. Dar aveai satisfacția de a colabora direct cu producătorul și echipa lui.

Producția artizanală avea următoarele caracteristici:

[anonimizat], [anonimizat].

Organizare decentralizată. Majoritatea pieselor proveneau de la mici ateliere mecanice. Proprietarul/[anonimizat].

Echipament de uz general. [anonimizat].

Volum mic de producție și prețuri mari.

[anonimizat] a produselor de lux. [anonimizat], Ferrari și Aston Martin continuă să fabrice automobile foarte scumpe în volume mici pentru cumpărătorii interesați de prestigiu și oferă posibilitatea de a colabora în direct cu fabrica.

Nostalgicii văd producția artizanală ca o [anonimizat], iar companiile acordau atenție personală fiecărui client. [anonimizat] :

Numai oamenii bogați își puteau permite aceste produse.

[anonimizat].

Activitățile de îmbunătățire nu erau propagate. [anonimizat] o amenințare.

Henry Ford și Fred Winslow Taylor au încercat să treacă peste aceste probleme.

[anonimizat], a pus bazele sistemul de producție de masă. El a fost primul care a aplicat sistematic principii științifice în producție. [anonimizat], este o operă clasică din literature economică. Sistemul producției artizanale era în mare parte empiric, bazat pe experiența meșteșugarului. Taylor a încercat să identifice „cea mai buna metodă” de a realiza o sarcină, bazându-se pe principiile științifice. Astfel, el a inventat ingineria industrială.

Sistemul lui Taylor se baza pe separarea activităților de planificare de cele de producție. Inginerii industriali, prin utilizarea noilor tehnici, cum ar fi cercetările asupra timpului și mișcării, vor determina „cele mai bune metode” de realizare a unei sarcini, iar forța de muncă urma să execute cicluri scurte de sarcini repetitive. În sistemul Taylor se pleca de la premisa că forța de muncă nu dispunea de cunoștințele necesare pentru planificarea activităților. Această premisă era validă la începutul secolului trecut, dar mai este adevărată și astăzi?

Taylorism-ul este un cuvânt urât pentru unii – fiind sinonim cu munca fără logică și

dezumanizată. Dar nu aceasta era intenția lui Taylor, chiar dacă producția de masă a evoluat în această direcție. Inovațiile lui cuprindeau următoarele:

Munca standardizată – identificarea celei mai bune și ușoare metode de a realiza o sarcină.

Reducerea duratei unui ciclu – timpul necesar pentru un anumit proces.

Studiul timpului și analiza mișcărilor – un instrument de dezvoltare a muncii standardizate.

Măsurarea și analiza pentru o îmbunătățire continuă a procesului (un prototip al ciclului planifică, realizează, verifică, acționează).

Marii fondatori a producției lean, de la Taiichi Ohno până la Shiego Shingo, au recunoscut contribuția lui Taylor.

Sistemul Ford

Între timp, un tânăr antreprenor Henry Ford, încerca să proiecteze un automobil ce era ușor de fabricat și de reparat. În cele din urmă,Ford și-a atins scopul prin modelul T din 1908.

Principiul de bază a producției de masă nu era linia de asamblare. Dar mai degrabă,

conceptul de interschimbare completă a pieselor și asamblarea ușoară. Aceste inovații, la rândul lor, au determinat posibilitatea creării liniei de asamblare.

Pentru a realiza interschimbabilitatea pieselor, Ford a standardizat unitățile de măsură utilizate în procesele de producție. El a fost ajutat de inovațiile în echipamente care au permis producția pieselor pre-solidificate. Acestea au soluționat problemele ce frânau standardizarea.

Odată cu standardizarea pieselor, au urmat inovațiile în proiectare. Ford a redus numărul pieselor mobile ce alcătuiau motorul și alte sisteme critice, și a simplificat procesul de asamblare. De exemplu, la Ford motorul era turnat ca un singur bloc complex pe când,

competitorii turnau fiecare cilindru individual, iar după aceia le înșurubau împreună.

Aceste inovații au dus la economisiri majore ale costurilor de fabricație. Montarea

pieselor, o activitate atât de scumpă în producția artizanală, a fost redusă semnificativ. Mai mult decât atât, a fost atins și scopul în ceea ce privește reparațiile, acestea au devenit mai ușoare și accesibile utilizatorului.

Următoarea problemă consta în coordonarea procesului de asamblare. Procesul de

asamblare conținea o serie secvențială de evenimente dependente. Odată cu finisarea unui proces, vehiculul era tras către următorul. Un astfel de sistem este instabil. Era frecventă apariția locurilor înguste și a altor probleme, accentuate de diferența dintre viteza de prelucrare a muncitorilor.

Pentru a reduce aceste diferențe, Ford a început să livreze piese către la zona de muncă, astfel reducând din timpul de deplasare a muncitorilor de la asamblare. Mai mult, utilizând metoda lui Taylor, el a redus numărul de acțiuni realizate de fiecare muncitor. Durata ciclurilor de fabricație, care în 1908 era de câteva ore, s-a redus la câteva minute în 1913, la noua unzină de asamblare a lui Ford, Highland Park.

Acolo, Ford a dat peste ideea inspirată a bandei rulante de asamblare, care aducea mașina către muncitorul care își păstra locul de muncă. Linia de asamblare a redus timpul de deplasare al muncitorilor, dar, mai important, crea o legătură între procesele secvențiale. Astfel, muncitorii care aveau o viteză mai mică de lucru deveneau mai rapizi, astfel obținându-se o stabilitate generală.

Pe scurt, principalele inovații ale lui Ford în această perioadă au fost:

Interschimbabilitatea și facilitarea procesului de asamblare a pieselor

Reducerea numărului de acțiuni solicitate de la fiecare muncitor

Banda rulantă de asamblare

Acestea au redus cu mult cantitatea necesară de efort uman pentru asamblarea unui vehicul. Un alt rezultat a fost reducerea spectaculoasă a costurilor de fabricație. Ford a fost în stare să reducă continuu prețurile la automobile o dată cu creșterea volumului de producție. Între 1908 și începutul anilor ’20, când Ford a atins apogeul producției cu două milioane de autovehicule pe an, el a redus cu două treimi costurile reale către client.

Womack a susținut ca Henry Ford a practicat producția de tip LEAN la Highland Park, și că majoritatea producătorilor debutează în acest domeniu cu un singur produs. Și doar atunci când purced la fabricarea produselor multiple încep să se evidențieze simptomele producției de masă, cum ar fi silozurile, loturile mari, și altele.

Sistemul lui Ford a catapultat compania către locul de frunte în industria auto. Eficiența obținută era atât de mare, încât Ford a putut dubla salariile muncitorilor la 5$ pe zi. Limita logică a sistemului Ford era vastul complex Rouge, care conținea o fabrică de oțel, o turnătorie, o fabrică de sticlă, operații de prelucrare și tăiere a metalului, precum și operații de asamblare.

Originea producției de tip Lean

În primăvara anului 1950, tânărul inginer japonez Eiji Toyoda, a vizitat una din fabricile Ford, și anume enorma fabrică Rouge, din Detroit. Atât Japonia, cât și compania Toyota Motor, fondată în 1937 de către familia sa, erau în criză. După un efort de treisprezece ani, Toyota a produs doar 2 685 automobile. Pe când doar fabrica Rouge a lui Ford producea 7 000 de automobile zilnic.

Eiji Toyota a examinat fiecare colțișor al fabricii Rouge, care era considerată a fi cel mai mare și eficient complex de producție. După întoarcerea sa în Japonia, Eiji, împreună cu geniul său responsabil de producție, Taiichi Ohno, au ajuns la concluzia că sistemul de producție de masă nu va funcționa în Japonia. De asemenea ei au precizat că „Există câteva posibilități de îmbunătățire a sistemului de producție”.

Toyota avea de înfruntat câteva probleme semnificative:

Piața domestică era mică și necesita o varietate amplă de vehicule – camioanemari pentru transportul de produse, camionete pentru fermieri, mașini de lux pentru elită, și mașini mici potrivite pentru drumurile înguste ale Japoniei și prețurile mari la carburanți.

Economia Japoneză distrusă de război avea o nevoie acută de capital. De aceea, era imposibilă o investiție mare pentru achiziționarea celor mai recente tehnologii vestice.

Lumea dinafară era plină de producători de autovehicule bine stabiliți care erau dornici de a se extinde în Japonia și de a-și proteja piețele de desfacere de exporturile Japoneze.

Cum putea un producător de autovehicule în dezvoltare, provenind dintr-o țară ruinată, să treacă peste aceste obstacole?

Negocierea

Japonia suferea de o depresie economică. Ocupanții americani au decis să atace inflația prin restricționarea creditelor, dar au întrecut măsura. Odată cu scăderea nivelului de vânzări a automobilelor și epuizarea împrumuturilor bancare, Toyota era la un pas de faliment.

Președintele Toyota, Kiichiro Toyoda, a propus o măsură disperată – concedierea unui sfert din forța de muncă. Acum, compania se confrunta și cu o răscoală. Sindicatele companiei aveau o capacitate mare de negociere, datorită colului muncii aprobat în 1946. Guvernul Japonez, influențat de americani, a întărit drepturile sindicatelor și a impus restricții severe asupra drepturilor companiilor de a-și concedia angajații.

După o serie îndelungată de negocieri, familia și sindicatele au ajuns la un compromis:

Un sfert din forța de muncă era concediată, conform deciziei inițiale.

Kiichiro Toyoda demisiona din funcția de președinte și își asuma responsabilitatea pentru falimentul companiei.

Ceilalți angajați obțineau următoarele garanții:

Loc de muncă pentru întreaga viață

Creștere salarială în dependență de vechime și alocarea bonusurilor pe baza

profitabilității companiei.

Pe lângă acestea, angajații au obținut acces la facilitățile acordate de Toyota, incluzând cazări, recreare și altele. De asemenea, angajații au fost de acord să fie flexibili în timpul sarcinilor de lucru și activi în promovarea intereselor companiei prin inițierea eforturilor de îmbunătățire.

Sindicatele și compania au luat parte la o negociere istorică. În fond: „Noi vă angajăm pe viață, dar voi trebuie să executați munca necesară, și trebuie să ne ajutați să ne îmbunătățim”. Astfel, muncitorii au devenit membri a comunității Toyota.

Această înțelegere remarcabilă reprezintă un model a relațiilor de muncă în industria

automobilistică Japoneză, și a avut implicații profunde:

Acum angajații erau considerați un cost fix, ca utilajele – mai mult decât atât, utilaje puteau fi depreciate. Astfel, compania trebuia să obțină cât mai mult din capitalul său uman. Era ceva de bun simț ca compania să îmbunătățească continuu abilitățile angajaților și să culeagă beneficii din cunoștințele și experiența lor.

Era ceva de bun simț pentru angajați (sau manageri, cei protejați de negociere) să rămână în companie. Un angajat de patruzeci de ani la Toyota, executând aceeași

sarcină ca și unul de douăzeci de ani, obținea un salariu substanțial mai mare.

Dacă angajatul de patruzeci de ani ar fi demisionat și ar fi plecat la altă companie,

el ar fi trebuit să revină la începutul ierarhiei salariale.

Astfel a fost pusă baza un contract de muncă complet diferit – bazat pe cooperare,

flexibilitate, și beneficii reciproce. Compania și muncitorii au devenit parteneri. A fost stabilită cea mai importantă clauză a producției LEAN.

O valoare a necesității

Sistemul de Producție Toyota, sau producția Lean, a fost soluția pentru problemele din Toyota. În următorii treizeci de ani, Taiichi Ohno a rezolvat aceste probleme una câte una, și a extins sistemul în toate operațiunile din Toyota. Ca orice agent al schimbării, Ohno a înfruntat multe obstacole, dar a avut niște atuuri la îndemână. El era un geniu, era insuportabil, și avea sprijinul lui Eiji Toyoda.

În fiecare caz, ei au transformat necesitățile în valori. Și fiecare pas înainte

depindea de aptitudinile și creativitatea muncitorilor din ateliere.

De exemplu, bugetul lui Ohno excludea cumpărarea utilajelor enorme utilizate în America de Nord. Fiecare utilaj din Toyota trebuia să ștanțeze piese pentru mai multe mașini. Aceasta a însemnat loturi mai mici și timpi mai mici de pregătire-încheiere. Muncitorii lui Ohno au inventat pregătirea-încheierea cu o durată mai mică de zece minute, în timp ce într-un sistem de producție de masă, o astfel de procedură poate dura o zi sau

mai mult.

Ohno a realizat că producția în loturi mici cu utilizarea proceselor rapide de reglare au rezultat în reducerea costurilor. De asemenea, volumul mic al loturilor a îmbunătățit calitatea, deoarece defecțiunile puteau fi observate mai rapid și reduceau durata ciclului de fabricație datorită cantității mai mici de producție în curs de execuție. Multe din descoperirile sale ulterioare de asemenea s-au dovedit a fi raționale.

Analizând compania Toyota, am ajuns la concluzia că multe din problemele noastre de astăzi sunt similare cu cele cu care se confrunta Toyota în 1950:

Piețe puternic fragmentate, cu cereri pentru produse diverse în volume mici.

Competiție acerbă.

Prețuri fixe sau în scădere.

Schimbări tehnologice rapide.

Nivel înalt de costuri de capital.

Muncitori capabili solicitând nivele mai mari de implicare.

Definitivarea revoluției LEAN la Toyota

La sfârșitul 1960, Taiichi Ohno își implementase deja inovațiile în uzinele de producție de la Toyota. Următorul pas era implementarea sistemului LEAN de către furnizorii companiei. În 1969, Ohno a instituit Biroul de cercetare a producției (Production Research Office astăzi denumit OMCD [Operations Management Consulting Division – Divizia de consultanță în management operațional]) pentru a forma grupuri de lucru comune între cei mai mari și importanți furnizori Toyota. S-au format șase grupuri a câte șapte membri, fiecare cu un lider de echipă. Fiecare grup a fost rugat să conducă câte un kaizen major pe lună, cu ajutorul OMCD. Liderii din celelalte grupe analizau rezultatele și propuneau îmbunătățiri. Toyota a impus transformările prin solicitarea reducerilor anuale a prețurilor prin costurile pieselor. Astfel, spre sfârșitul anilor 1970, sistemul Toyota a penetrat întregul lanț de furnizare.

OMCD în continuare oferă servicii de consultanță pentru toate fabricile și furnizorii

Toyota din lume. În 1993 favoritul lui Ohno, Hajime Ohba, a devenit managerul general la

Centrul de sprijin al furnizorilor Toyota (Toyota Supplier Support Centre – TSSC) din Lexington, Kentuky. TSSC predă lecții de gândire LEAN companiilor americane, multe dintre ele nefiind nici furnizori Toyota, nici măcar companii din sectorul auto .

Ce este cultura Lean?

Ce reprezintă Lean? Ciclul PDCA / Planifică, Realizează, Verifică, Acționează este motorul tuturor activităților. Reprezintă îmbunătățirea continuă a proceselor, utilizând metoda Kaizen pentru a elimina pierderile și pentru a ajunge la nivelul următor. Respectă nevoile tuturor departamentelor, de a elimina pierderile în întreaga companie. Odată ce ați îmbunătățit și eliminat pierderile, asigurați-vă că ați standardizat acea condiție. Repetați acest lucru din nou și din nou. Sistemul de producție Lean este un ghid pentru toate activitățile de îmbunătățire.

Figura 1: Ce reprezintă Lean?

Procesele de realizare a produselor sau serviciilor cerute de client trebuie analizate pe baza a două concepte fundamentale:

Valoarea adăugată: Orice activitate ce determină creșterea valorii sau utilității produsului sau serviciului cerut de piață, adică activitățile pentru care un client este

dispus să plătească.

Pierdere (Valoare non-adăugată): Orice activitate ce nu adaugă valoare produsului sau serviciului, adică „ceea ce mărește COSTUL produsului fără să adauge VALOARE” pentru client. Aceste activități trebuie eliminate, simplificate, reduse sau integrate.

Deming a evidențiat importanța colaborării permanente dintre compartimentele cercetare-dezvoltare, proiectare, producție și desfacere în procesul îmbunătățirii calității.

Pentru a îmbunătății calitatea trebuie reluat permanent „Ciclul lui Deming” denumit și „Ciclul PDCA” (în limba engleză Plan-Do-Check-Act) sau „Ciclul PEVA” (în limba română Planifică-Execută-Verifică-Acționează), care cuprinde patru faze (Fig. 1.2.):

Figura 2: Ciclul lui Deming.

Faza de planificare (Plan), are în vedere politica și obiectivele societății comerciale, strategia în domeniul calității, programul de aplicare, indicatorii de rezultate, indicatorii de proces, precum și definirea responsabilităților.

În această fază se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în perspectivă, de exemplu cerințele clienților care trebuie satisfăcute. Apoi se evaluează în ce măsură sistemul poate să răspundă cerințelor, ce modificări sunt necesare în acest scop, care sunt cele mai importante rezultate care trebuie obținute, dacă resursele disponibile sunt suficiente, ce informații suplimentare sunt necesare. În continuare se stabilesc prioritățile și se elaborează un plan de îmbunătățire, pe baza evaluărilor făcute.

Faza de executare (Do), constă în aplicarea planului de îmbunătățire, elaborat în faza de planificare, în vederea testării sale. Aceasta include examinarea informațiilor obținute de la clienți referitoare la așteptările acestora, colectarea informațiilor statistice ale proceselor, înțelegerea controlului și variațiilor proceselor, formarea echipelor de lucru pentru proiectele de îmbunătățire. În această fază se implementează schimbările sau testele planificate.

La finalul acestei faze se obțin primele informații privind efectele (rezultatele) posibile ale planului de îmbunătățire.

Faza de verificare (Check), are ca și obiective evaluarea rezultatelor (efectelor) implementării planului de îmbunătățire, identificându-se punctele critice. Această verificare implică măsurarea și observarea efectelor oricărei schimbări sau a oricărui test efectuat în faza de executare. Rezultatele verificării confirmă sau nu dacă strategia de îmbunătățire a calității este corectă.

Faza de acțiune (Act). Se ia decizia asupra implementării planului, dacă schimbările vor fi sau nu adoptate în funcție de rezultatele fazei precedente. Pentru aceasta se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile preconizate se iau măsuri pentru: efectuarea modificărilor necesare în proceduri, elaborarea de noi norme și standarde sau modificarea celor existente pentru a le pune de acord cu soluțiile preconizate.

Principiile Lean

Abordarea Lean Manufacturing, așa cum a fost descrisă de James P. Womack și Daniel T. Jones pentru a ghida managerii în demersul lor de introducere a principiilor Lean în producție, în “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, carte apărută în SUA în 2003, înseamnă un proces de gândire și acțiune în 5 pași, respectiv:

Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al clientului final;

Identificarea tuturor activităților componente în cadrul fluxului de valoare pentru fiecare familie de produse, eliminând pe cât posibil acele activități generatoare de pierderi;

Ordonarea activităților creatoare de valoare într-o succesiune (flux) de pași clar identificați, astfel încât produsul să ajungă la clientul final parcurgând un flux cât mai continuu, fără multe întreruperi, opriri și așteptări intermediare;

O dată ce fluxul de valoare a fost stabilit și introdus, orice client intern sau extern poate aplica sistemul de tip „pull” pentru „a trage” produsul din amonte, pe fluxul de producție

După ce valoarea a fost specificată, activitățile creatoare de valoare identificate, cele generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit și introdus, se poate trece la operaționalizarea procesului și la perfecționarea lui, până când se atinge un nivel optim, în care valoarea adăugată este maximă și majoritatea pierderilor eliminate.

Figura 3: Principiile Lean.

Casa Producției Lean

Casa producției lean cuprinde toate instrumentele lean și acționează ca o cutie cu instrumente lean. Instrumentele sunt grupate în patru categorii: nivelul 1 – Instrumente pregătitoare, nivelul 2 – Instrumente de bază, nivelul 3 – Instrumente pentru experți și nivelul 4 – Instrumente profesionale.

Pentru a finaliza casa producției lean, fundația se bazează pe o viziune lean întocmită prin cartografierea fluxului valorii. Obiectivul general este eliminarea tuturor pierderilor.

Figura 4: Casa Producției Lean.

Cele 7 tipuri de pierderi (Muda)

Muda înseamnă pierdere sau risipă și se referă, în termeni de management, la o gamă largă de activități fără valoare adăugată din perspectiva clientului.

Exemple de Muda sunt costurile de finanțare inutile, costurile de depozitare, stocul de obiecte vechi etc. Piedrerile generate de supraproducție și pierderile generate de stoc sunt cele mai frecvente.

Toyota împarte Muda în șapte elemente, cunoscute și sub denumirea de Cele 7 tipuri de pierderi: supraproducția, stocul, transportul, mișcarea, așteptarea, defectul și supraprocesarea. Recent, o a opta mare pierdere a fost evidențiată și acceptată de profesioniștii în domeniu – este vorba de neutilizarea cunoștințelor și talentelor oamenilor.

Cele 7 tipuri de pierderi (Muda) sunt:

Supraproducția – producția de materiale care nu sunt necesare în acest moment. Managerii au întotdeauna scuze pentru supraproducție. Una dintre cele mai comune situații: „Producem mai multe piese pentru că timpii de setare sunt mari, și oricum le vom folosi luna viitoare…”.

Este adevărat că timpii de setare sunt mari și că plănuim să folosim acel material în curând. Dar ce lipsește din acest mod de gândire este faptul că supraproducția costă bani și timp. Plătim pentru a produce piese de care nu avem nevoie acum și apoi plătim pentru a le muta în și din depozit. Uneori depozitele sunt închiriate iar atunci când va fi într-adevăr nevoie de piese, probabil acestea vor fi greu sau imposibil de găsit. Mai mult, nu este ceva neobișnuit să renunțăm la căutarea pieselor și să lansăm o nouă serie de producție când nu găsim produsul. Și, în timp ce producem aceste piese în exces, le depozităm și le căutăm, linia de producție rămâne fără acele produse sau materiale de care avem cu adevărat nevoie. Atunci când piesele sunt deteriorate sau devin depășite, investiția este pierdută. Toate acestea sunt costuri suplimentare.

Figura 5: Supraproducția.

Stocurile – păstrarea și depozitarea produselor finite sau a materiilor prime, a producției neterminate pe flux și chiar a forței de muncă, care nu este necesară la un moment dat.

Investiția în stocuri, poate ajunge si la valori de milioane de euro. Faptul că investiția in aceste produse nu generează câștig, este suficient de grav. În timp ce ne convingem pe noi înșine că stocurile reprezintă un avantaj, ele sunt de fapt o mare problemă.

Multe dintre materialele din stoc sunt deteriorate sau ieșite din termenul de valabilitate. Nu este ceva neobișnuit să aflăm ca probabil 20% sau poate mai mult din acele materiale nu mai au nici o valoare. Dar ele sunt încă gestionate, numărate, ajustate sau mutate. Acel spațiu dedicat acestor materiale, ar putea fi folosit pentru activități care adaugă valoare in perspectiva clientului.

Figura 6: Stocul.

Transportarea – utilizarea resurselor pentru a muta materialele, echipamentele, sau personalul dintr-un punct de lucru in altul. Includem aici mutările automatizate sau manuale, mutările în interiorul unei fabrici sau chiar între fabrici.

Chiar și atunci când managerii înțeleg cum supraproducția și așteptarea reprezintă pierderi, poate fi greu de crezut că transportul poate fi inclus tot în categoria pierderi. Actul fizic de a ridica ceva de undeva și de a-l așeza în altă parte, nu adaugă nici o valoare acelui produs. Acesta va fi exact la fel cum era înainte de a fi mutat. Uneori utilizăm mai multe resurse pentru a muta produsele decât pentru a le produce.

Pierderea cu transportarea este ascunsă. O pierdem din vedere, nu o măsurăm, în final, nu mai vedem efectele ei si poate nici pe ea, ca pierdere în sine.

Figura 7: Transportul.

Mișcările excesive – mișcările redundante, ergonomia inadecvată, mutările sau activitățile dintr-un punct de lucru sau în întreaga secție.

Secțiile sau departamentele ar trebui să fie proiectate în așa fel încât materialele, instrumentele de lucru și echipamentele să fie la îndemână și ușor accesibile. Operatorii nu ar trebui să aibă de mers pentru a ajunge la materiale, la scule sau dispozitive sau să meargă să caute materialele necesare.

Punctele de lucru trebuie să fie proiectate pentru a preveni rănirea muncitorilor iar ergonomia sa fie corespunzătoare. Când muncitorii părăsesc punctul de lucru pentru a returna instrumentele împrumutate sau pentru a le găsi pe cele pierdute, merg la magazie pentru a obține materialele care ar fi trebuit să fie comandate și livrate, toate acestea înseamnă pierdere.

Este responsabilitatea managementului să se asigure că la punctele de lucru există instrumentele si uneltele necesare și că acestea sunt menținute in bune condiții, astfel încât operatorii să poată produce în timpul alocat și să atingă standardele de calitate necesare satisfacției clientului.

Figura 8: Mișcarea.

Așteptarea – atunci când nu avem materialele sau resursele în locul potrivit, la timpul potrivit, pentru a continua fluxul valorii adăugate pentru un produs sau un serviciu.

S-ar putea crede că, prin prezența acelor piese suplimentare făcute pentru a reduce timpul de producție, nu vor exista niciodată deficite. Greșit!

Adesea sunt atât de multe piese produse in exces, încât deficitele nu sunt nici cel puțin observate până ce linia nu se oprește din producție. Așteptarea poate avea cauze multiple. Atunci când echipamentul se defectează, așteptăm ca echipa de mentenanță să intervină și să îl repare. Deci toată lumea așteaptă. Așteptăm să producem, așteptăm să expediem, uneori așteptăm atât de mult, încât oportunitatea noastră de a ne vinde produsele, se pierde.

Figura 9: Așteptarea.

Defectele- producția de componente care nu respectă standardele de calitate. Acestea ar putea fi standardele industriei, standarde ale clienților, sau produse care nu îndeplinesc așteptările clienților.

Produsele care nu pot fi utilizate sau vândute din cauza daunelor sau defectelor nu au nici o valoare pentru producător sau pentru client. Produsele care trebuie refăcute sau reparate afectează profitul.

Figura 10: Defectul.

Supraprocesarea – executarea unui produs sau a unei operații pentru care clienții nu sunt dispuși să plătească.

Când lucrăm la un produs doar cu scopul de a face următorul proces posibil sau mai ușor, cel mai probabil am descoperit un exemplu de proces fără valoare adăugată. Adesea cauza procesării fără valoare adăugată este reprezentată de design-ul inadecvat, întreținerea instrumentelor de lucru sau echipamentelor sau definirea incorectă a procesului de producție.

Figura 11: Supraprocesarea.

Sistemul 5S

Ce este sistemul 5S?

Programul 5S este un sistem ușor dar eficient pentru o bună administrare și organizare a locului de muncă într-o fabrică.

Tabelul 1: Cei 5 pași

Ce este sistemul 5S?

Figura 12: Sistemul 5S.

Scopul implementării sistemului 5S

Prin implementarea unui sistem 5S eficient se îmbunătățește QCDMTES:

Q – Quality (calitatea produselor și a proceselor);

C – Cost (reducerea costurilor de fabricație);

D – Delivery (eficiența în livrare);

M – Moral (creșterea moralului angajaților, mediu de lucru ordonat);

T – Technical (utilizarea echipamentelor);

E – Environmental (protejarea mediului înconjurător);

S – Safety (siguranța locului de lucru).

Q – Quality (calitatea produselor și a proceselor)

Creșterea calității/reducerea defectelor:

Defectele rezultă din multe cauze inclusiv din utilizarea componentelor și sculelor greșite. Prin implementarea unui sistem 5S se previne apariția acestor greșeli.

Defectele sunt greu de găsit în cazul unor locuri de lucru murdare și dezorganizate. Un spațiu de lucru organizat scoate în evidență defectele apărute.

Un spațiu de lucru organizat optim face mai ușor pentru operator găsirea modului de lucru standard. În acest fel operatorul urmează mai ușor pașii de lucru prestabiliți și nu uită efectuarea unor operații standard.

Figura 13: Varianta greșită. Figura 14: Varianta corectă.

C – Cost (reducerea costurilor de fabricație)

Reducerea/eliminarea costurilor:

Sistemul 5S implementat în mod eficient ajută la:

Eliminarea subansamblelor și produselor finite în cantități prea mari din producție și magazii.

Eliminarea pierderilor rezultate din manipularea în exces a subansamblelor și produselor finite.

Eliminarea locațiilor de stocare în exces (în magazii, pe rafturi, în dulapuri, etc)

Eliminarea timpului de căutare a materialelor, sculelor, dispozitivelor și documentelor.

Figura 15: Varianta greșită. Figura 16: Varianta corectă.

D – Delivery (eficiența în livrare)

Creșterea eficienței în livrare:

Sistemul 5S implementat în mod eficient ajută la:

Eliminarea sau reducerea identificărilor greșite, livrarea produselor la altă adresă decât cea stabilită.

Eliminarea sau reducerea incidentelor legate de nerespectarea termenelor de livrare.

Respectarea cantăților cerute la livrare.

Identificarea diferențelor de stoc și a diferențelor dintre cantitățile comandate și cantitățile disponibile.

M – Moral (creșterea moralului angajaților)

Creșterea moralului angajaților:

Desfășurând activitatea din cadrul companiei într-un mediu organizat și curat se asigură creșterea moralului angajatilor.

Figura 17: Varianta greșită. Figura 18: Varianta corectă.

T – Technical (utilizarea echipamentelor)

Creșterea utilizării echipamentelor:

Întreținerea și utilizarea echipamentelor eficiente.

Figura 19: Varianta greșită. Figura 20: Varianta corectă.

E – Environmental (protejarea mediului înconjurător)

Protejarea mediului înconjurător:

Protejarea mediului înconjurător prin identificarea clară a riscurilor și optimizarea zonelor de lucru, evitând accidentele/incidentele de mediu.

Figura 21: Varianta greșită. Figura 22: Varianta corectă.

S – Safety (siguranța locului de lucru)

Creșterea siguranței/reducerea accidentelor:

Accidentele apar atunci când obiectele sunt lăsate în dreptul căilor de acces, când depozitarea lucrurilor se face peste nivelul maxim admis, sau când echipamentele sunt pline de ulei, praf, substanțe alunecoase.

Alte cauze comune de accidente/incidente în fabrici sunt legate de lipsa marcajelor în zonele de depozitare, accidente atunci când operatorii repară echipamente fără să la decupleze de la curent, accidente cu stivuitoarele din dotare atunci când nu se semnalizează mersul înapoi, căderea cutiilor depozitate nesigur, sau când operatorii lucrează la prese fără să folosescă sistemul de protecție cu dublă acționare.

Descrierea sistemului 5S

1S: Sortare

La acest pas se identifică prin sortare obiectele necesare și inutile. Sortarea are ca scop etichetarea obiectelor inutile și decizia de utilizare-eliminare.

Grupul de lucru determină obiectele necesare și obiectele inutile, la obiectele necesare frecvența de utilizare și elimină sursele de murdărie și sursele de apariție a obiectelor inutile.

Activitatea 1: Identificarea obiectelor utile și inutile.

Figura 23: Etichetarea obiectelor inutile.

Activitatea 2: Tot ce este inutil se aruncă.

2S: Sistematizare

La acest pas se urmărește ca fiecare obiect să fie depozitat la locul său, în cantitățile definite cu scopul de reducere a timpului de căutare.

Sistematizarea are ca scop stabilirea locației pentru fiecare obiect, controlul viziual și identificarea rapidă a deviațiilor de la reguli.

Grupul de lucru:

Determină locațiile optime pentru fiecare material, sculă și dispozitiv;

Realizează marcajele necesare pentru idenficarea ușoară a locurilor de depozitare și a fluxului materialelor în procesul de producție;

Răspunde la întrebări de bază: Unde? Ce? Câte?.

Activitatea 1: Clasificarea obiectelor, lucrurilor și persoanelor.

Figura 24: Varianta greșită. Figura 25: Varianta corectă.

Activitatea 2: Identificarea tututor lucrurilor, obiectelor și persoanelor.

Activitatea 3: Organizarea locurilor de depozitare:

Fiecare locație de depozitare cu un cod unic;

Fiecare obiect cu un loc unic bine definit și delimitat;

Cantități maxime și minime definite pentru fiecare locație (marcaje vizibile pentru limitele stabilite).

Activitatea 4: Toate sculele cu locul lor. Ceea ce folosim frecvent să fie cât mai aproape de zona de utilizare, iar ceea ce folosim rar să fie în zone de depozitare comune.

Activitatea 5: Optimizarea modului de lucru:

Zone clare de intrare-ieșire;

Reducerea mișcărilor și etapelor de transport interoperațional.

Activitatea 6: Optimizarea modului de schimbare de proces:

Obiectele necesare schimbărilor de proces la locul lor prestabilit;

Locații care să arate ușor locul sculelor și lipsa lor din locație;

Locații care să ajute păstrarea sculelor în ordine și în condiții bune de mediu.

3S: Strălucire

La acest pas se urmărește păstrarea curată a locului de muncă prin menținerea standardelor de curățenie definite prin 5S.

Strălucirea are ca scop păstrarea curată a locului de muncă și menținerea standardelor de curățenie stabilite.

Grupul de lucru:

Definește responsabilitățile 5S pentru zone restrânse (aria, numele, poza și semnatura);

Idenfitică surse de mizerie;

Identifică zone greu accesibile (Ce curațenie trebuie efectuată? Cine trebuie să facă curățenia? Cu ce scule de curățenie?);

Identifică timpul necesar de realizare a curățeniei;

Identifică materiale necesare pentru curățenie.

Activitatea 1: Toată lumea participă la programul de curățenie.

Activitatea 2: Marcarea căilor de acces și depozitarea deșeurilor:

Coduri de culoare pentru căi de acces sau zone cu restricție;

Coduri de culoare pentru tipurile de deșeuri colectate.

Figura 26: Coduri de culoare.

Activitatea 3: îmbunătățire pentru eliminarea surselor de contaminare (mizerie). Surse tipice de mizerie sunt:

Pierderi de ulei de la mașini;

Pierderi de apă de la conducte și instalații;

Infiltrații de apă;

Pierderi de aer de la instalații;

Murdărie venită din afara zonelor controlate.

Activitatea 4: curățenie în cel mai mic detaliu (curățenie profundă):

Curățarea uleiului impregnat în podea;

Curățarea podelei pentru eliminarea prafului superficial de la ciment;

Curățarea regulată a zonelor greu accesibile (mașini, rafturi, etc).

4S: Standardizare

Acest pas este cel mai important dintre toți pașii programului 5S.

Are 3 aspecte principale:

Eliminarea lucrurilor inutile;

Eliminarea dezordinii;

Eliminarea contaminărilor.

Standardizarea are ca scop asigurarea menținerii standardelor de curățenie 5S și creșterea responsabilității echipei față de locul de muncă.

Grupul de lucru dezvoltă un sistem vizual de control al acțiunilor. . Un spatiu de lucru este definit corect dacă problemele se pot identifica la prima vedere fară cautări. În acest fel acțiunile corective se iau imediat.

Standardizează practicile:

Dezvoltarea unei fabrici vizuale;

Dezvoltarea unei proceduri operaționale de lucru.

Standard de curățenie:

Unde și ce este de făcut?

Ce unelte folosim?

Cine face curățenie și ordine?

Cât timp și cu ce frecvență?

Standarde vizuale:

Ușor de văzut regulile;

Ușor de controlat procesele;

Ușor de descoperit neconformitățile.

5S: Susținere

Acest pas cere ca activitățile 5S să intre în practica operațională cotidiană.

Are 3 aspecte principale:

Monitorizarea continuă a standardelor;

Comunicare transparentă, responsabilizare, motivare;

Audituri 5S zilnice și lunare.

Susținerea are ca scop asigurarea îmbunătățirii continue prin aplicarea constantă a sistemului 5S.

Activitatea 1: Monitorizarea continuă a standardelor.

Activitatea 2: Comunicare transparentă, responsabilizare, motivare:

Prezentarea evoluției sistemului/rezultatelor 5S utilizând canale diferite de comunicare (ex: panourile de informare, ziar);

Fiecare angajat este responsabil de implementarea sistemului 5S în zona unde își desfășoară activitatea;

Implicarea angajaților în șantiere 5S.

Activitatea 3: Audituri 5S zilnice și lunare:

Aplicarea listelor de verificari 5S în fiecare zi și în fiecare zonă (audit cu echipa de segment, management, etc.);

Audituri 5S desfășurate în fiecare lună pentru evaluarea nivelului de implementare a sistemului 5S.

Harta fluxului de valoare

Un instrument util pentru a cunoaște situația reală a pierderilor interne este cunoscut sub numele „Harta fluxului de valoare” .

Acest instrument vizual a fost dezvoltat de Toyota, pentru a lua în considerare toate activitățile realizate pentru a „fabrica” produsul sau serviciul cerut de client și pentru a vizualiza fluxul materialelor și al informațiilor în zona analizată. În acest mod, se pot identifica pierderile în fluxul valorii pentru care se caută soluții de reducere sau eliminare a acestora .

De obicei , se vorbește despre „Harta stării curente” (reprezentare grafică a fluxului valorii în situația existentă) și despre „Harta stării viitoare” (fluxul de valoare îmbunătățit, prin aplicarea tuturor instrumentelor Lean) .

Pentru a înțelege în ce constă această metodă de lucru, este suficient să pornim de la analiza fiecărui cuvânt din denumire, pornind în sens invers, respectiv :

Valoare;

Flux;

Hartă .

Prin valoare se definește percepția clientului final referitoare la produsul sau serviciul solicitat unui furnizor .

Cu alte cuvinte, valoarea este dată de ceea ce este dispus clientul să plătească pentru un produs sau serviciu care să-i satisfacă necesitățile . Dacă i s-ar spune care este ponderea în preț a operațiilor inutile, a timpului de așteptare sau a corectării neconformităților observate înainte de livrare , mai mult ca sigur că nu ar fi de acord să plătească pentru acest consum suplimentare de resurse .

Oriunde se realizează un produs sau un serviciu pentru un client, apare un flux de valoare. Pentru a furniza un produs, de obicei se parcurge un proces de producție care include succesiunea de operații și activități de producție necesare . Fluxul de valoare se referă deci la toate operațiile și activitățile succesive care trebuie realizate în ordinea adecvată pentru a crea valoare pentru client .

Este evident că nici un proces de producție nu este perfect. Astfel, prin proces perfect se înțelege un proces care include doar elemente care adaugă valoare și care determină un proces capabil , disponibil și adecvat.

Pentru descrierea situației (existente sau dorite), se utilizează „harta” ca instrument de reprezentare grafică .

Pentru harta stării curente, principiul utilizat este observarea procesului de realizare a unui anumit produs sau de furnizare a unui serviciu, de a înregistra datele specifice (operațiile executate, consumuri, rezultate, indicatori de performanță, parametrii de lucru, organizarea locului de muncă, informații necesare, etc .) și de reprezentare cu ajutorul unor simboluri grafice a tuturor rezultatelor acestor observații. În cazul hărții stării viitoare, se trasează situația îmbunătățită dorită.

Utilizarea acestui instrument se face aplicând o serie de reguli:

Harta trebuie să includă toate acțiunile (atât valoarea adăugată, cât și non-valoarea adăugată) necesare în mod curent pentru a face ca produsul să parcurgă principalele procese tehnologice specifice.

De regulă se utilizează un creion și o hârtie pentru a trasa harta fluxului de valoare. Dar acesta este doar primul pas, următorii pași se referă la analiza stării curente, la găsirea de soluții de îmbunătățire înglobate în harta stării viitoare, la pregătirea și aplicarea unui plan de acțiuni de îmbunătățire (cu termene, responsabilități, resurse necesare și obiective de atins stabilite cât mai clar).

Se trasează doar pentru acele procese care „merită”, adică pentru un produs principal/serviciu repetat, pentru o familie mare de produse sau utilizând alte criterii de analiză a relevanței/priorităților pentru a decide aplicarea acestui instrument.

Pentru trasarea hărții fluxului de valoare, se urmărește atât fluxul de materiale, cât și fluxul de informații, specifice procesului de realizare a produsului sau serviciului considerat, pornind din avalul spre amontele procesului.

Fiind o abordare transversală, este de obicei necesar să se lucreze într-o echipă multifuncțională, pentru a înțelege și a reprezenta grafic situația observată.

Rezultatul urmărit este determinarea ponderii timpului de lucru care adaugă valoare, față de durata totală necesară pentru realizarea produsului sau furnizarea unui serviciu, de la primirea comenzii clientului și până la livrare. Cunoscând situația reală, se poate începe analiza problemelor constatate, pentru a găsi cauzele ce determină apariția de pierderi care împiedică un flux continuu, respectiv se găsesc răspunsuri la următoarele întrebări:

Se respectă timpul de tact (timpul disponibil pentru a realiza produsul la termenul solicitat de client) pe flux?

Posturile de lucru sunt echilibrat încărcate ca volum de muncă?

Cum se poate asigura un flux continuu de materiale? Care este lotul minim posibil?

Cum se poate simplifica fluxul de informații?

Cum se poate reduce redundanța pe fluxul de informații?

VSM (harta fluxului de valoare) ne ajută să:

optimizăm procesele desfășurate în cadrul companiei prin identificarea și eliminarea risipei;

îmbunatațim durata de timp în care putem livra comanda clientului.

În urma implementarii putem grupa procesele în 3 categorii:

cu valoare adaugată;

fără valoare adaugată dar necesare;

fără valoare adaugată (risipa).

Când folosim harta fluxului de valoare există cinci componente care ar trebui să fie reexaminate la fiecare pas al procesului:

Numărul de operatori;

Ciclu de timp (cycle time);

Timpul de comutare (Changeover time);

Fiabilitatea echipamentului (Uptime);

Disponibilitatea echipamentului (Availability).

Semnificația elementelor enumerate mai sus este următoarea:

Trebuie înregistrat numărul real de operatori observați într-o singură etapă a fluxului de valoare, la momentul real, indiferent de ceea ce fac operatorii, atâta timp cât fac parte din flux . Numărul de operatori trebuie să apară pe desenul fluxului de proces.

Ciclul de timp reprezintă timpul mediu scurs de la momentul în care o piesă este finalizată până în momentul în care următoarea piesă este finalizată.

Timpul de comutare este timpul scurs din momentul în care se finalizează realizarea ultimei piese dintr-un produs până în momentul în care este finalizată prima piesă dintr-un alt produs.

Fiabilitatea echipamentului reprezintă procentul de timp în care un echipament funcționează în mod corespunzător atunci când operatorul îl folosește pentru sarcina

prescrisă.

Disponibilitatea echipamentului este procentul de timp în care un echipament care este comun pentru mai multe fluxuri de producție este disponibil pentru producerea de piese în cadrul fluxului de valoare analizat.

Pașii pentru implementare:

Pasul 1: Identificarea unui anumit produs/linie de produse sau un serviciu.

Pasul 2: Desenați harta curentă/situația actuala care trebuie să cuprindă pașii/procesele, timpii morți si fluxul de informații necesar realizarii produsului sau furnizarii serviciului.

Pasul 3: Evaluați împreună cu echipa dvs astfel încât să identificați unde se poate elimina risipa.

Pasul 4: Desenați harta fluxului de valoare viitoare (droită).

Pasul 5: Începeți implementarea diferitelor metode de eliminare a risipei și îmbunătățire a timpului total de producție.

În concluzie :

harta fluxului de valoare vă ajută să vizualizați procesele de afaceri;

vă ajută să identificați risipa dar și sursele acesteia;

stabileste un limbaj comun celor implicați în optimizarea producției;

vă ajută să luați decizii documentate ce țin de „secție”;

vă ajută să faceți o legatură directă și mai clară între fluxul de materiale și fluxul de informații.

Schimbarea rapidă a fabricației (SMED)

Este o metodă de inginerie industrială pentru reducerea timpului de reglaj. Are la bază metoda SMED (Single Minute Exchange of Die), inventată de inginerul japonez Shigeo Shingo.

SMED este o strategie industrială care se aplică în prezent în multe din firmele dezvoltate. Prin SMED se construiește o poziție puternică de piață, pentru îmbunătățirea continuă a calității, eficienței și creșterea flexibilității. Flexibilitatea, sau viteza de reacție la schimbarea cererii pieței, se caracterizează prin flexibilitate în inovare, flexibilitate de mix de produse, flexibilitate a volumului.

Obstacolele în calea fluxului de producție, care pentru a fi modern și flexibil trebuie „să curgă”, pot fi: mărimea lotului, procesele dezechilibrate, procesele necontrolate,erori -defecte în produse, lipsa personalului multifuncțional, lipsa materiilor prime.

Metodologia de bază pentru reducerea timpului de reglaj este caracterizată de 4 activități de bază: pregătire reglaj, schimbare scule / piese, reglare / ajustare, re-ajustare:

Tabelul 2: Activități de bază pentru reducerea timpului de reglaj

Pentru aplicarea SMED trebuie să se țină seama de faza mixtă (existentă), faza de separare (identifică și separă activitățile ce trebuie făcute când mașina stă / funcționează -online / offline), faza de transfer (convertirea activităților care se fac când mașina stă în activități ce se pot face când mașina merge) și faza îmbunătățită (reducerea activităților care se fac cu mașina oprită).

Faza mixtă (existentă) este faza în care procesul de fabricație trebuie oprit în timpul întregului reglaj, neexistând instrucțiuni de reglaj. Nu există distincție între online și offline, sculele și accesoriile nu sunt întreținute, verificate, pregătite și depozitate corespunzător. Ajustarea se face prin încercări, de aceea apar erori.

Faza de identificare și separare online de offline se aplică după ce se fac înregistrări video / foto, se analizează reglajul, diferitele activități, deplasări, actori implicați, accesorii,etc. Se identifică și se separă toate activitățile în activități ONLINE (interne –realizate cu mașina oprită) și activități OFFLINE (externe – realizate cu mașina în funcționare). Se fac liste de verificare pentru pregătire și pentru toate sculele, accesoriile, necesare pentru mașină în timpul reglajului. Apoi se analizează fiecare activitate identificată, cu ajutorul întrebării: „Trebuie ca mașina sa fie oprită pentru această activitate, da sau nu?”

Faza de transfer (convertește activitățile Online în Offline) constă în aplicarea soluțiilor găsite după studiul listelor de verificare a activităților, actorilor, accesoriilor, etc., standardizarea și omogenizarea activităților, numirea personalului pentru momentul necesar. Alte acțiuni necesare: stabilirea modificărilor tehnice înainte de începerea reglajului prin montarea de accesorii, suporți și dispozitive, prin asamblarea și ajustarea anterioară a părților de mașină, utilizarea părților modulare de mașină.

Faza de îmbunătățire (reducere Online / Offline) constă în minimizarea celor două tipuri de activități (online și offline).

Minimizarea acestor activități poate fi realizată prin:

Eliminarea de activități prin modificări ale planurilor tehnice ale mașinii / produsului / matrițelor / dispozitivelor, standardizarea de componente, etc.;

Utilizarea de prinderi funcționale (rapide);

Folosirea de scule electrice și pneumatice;

Utilizarea de componente universale de mașină;

Folosirea de prinderi hidraulice, pneumatice sau electromagnetice;

Folosirea de suporturi de reglaj, ca, ghidaje, lere, limitatori, citiri digitale, verniere, motor pas cu pas;

Îmbunătățirea metodelor de măsurare și calibrare, folosirea de metode de inspectare a produsului.

Efectele îmbunătățirii SMED se fac simțite prin reducerea timpului de schimbare a produsului (seriei), obținerea de rentabilitate pe termen scurt, creșterea capacității mașinii, eliminarea erorilor de reglaj, ameliorarea calității și a securității, creșterea flexibilității mijloacelor materiale, dar și a operatorilor, simplificarea sistemelor, a metodelor.

„Faceți de 3 ori același reglaj; dacă obțineți de 3 ori același rezultat, atunci nu mai sunt probleme; dacă obțineți doar de 2 ori rezultate bune, atunci schimbați metoda.” (Shigeo

Shingo)

Consecințele aplicării SMED pentru un sistem de producție pot fi:

Reducerea timpului necesar de reglaj și implicit reducerea timpului trecerii de la un reper la altul;

Îmbunătățirea capabilității ciclului de prelucrare pentru primul reper realizat (standardizarea primului reglaj);

Îmbunătățirea repetabilității operațiilor de schimbare a fabricației și de reglaj;

Satisfacerea cererii variabile a pieței prin asigurarea mai multor variante ale produsului, chiar dacă cererea este în cantități mici;

Timp scurt de inovare, adaptare rapidă la produse noi sau modificate;

Timp scurt și sigur de livrare, calitate înaltă în ciuda reglajelor frecvente;

Stocuri de producție mici sau zero;

Producția Lean: clientul trage (pull) produsele pe flux.

Pentru aplicarea SMED în organizație este nevoie de o abordare de sus în jos și de angajamentul managementului, care trebuie să stabilească misiunea proiectului: care este timpul de reglaj dorit, la ce performanță medie de start-up se dorește să se ajungă. De asemenea, trebuie stabilită echipa de proiect, care va fi compusă din managerul de producție, specialistul de produs, inginerul mecanic, supervizorul de producție, personalul tehnic și de întreținere, operatori mașină, reglori mașină.

Metoda Just-In-Time

JIT reprezintă producția în conformitate cu solicitarea clientului: ce este necesar, când este necesar și în cantitatea necesară. JIT este o filozofie de fabricație de mare interes pentru companiile industriale, datorită timpului de reacție mai scurt („flexibilitate”), proliferarea de noi segmente de piață și produse, crearea de cicluri de viață reduse ale produselor.

Tabelul 3: Filozofia și metodologia JIT

Strategia JIT constă în reducerea în mod constant a timpului necesar pentru transformarea comenzilor clienților în livrări efective, fiind un concept dezvoltat în cadrul sistemului de producție Toyota.

Implicațiile JIT într-un atelier constau în controlul vizual al liniei, consum redus de material, planificarea producției pe serii mixte de produse, amplasarea în celule, standardizarea pieselor.

Producția Just In Time are două principii de bază: flux de fabricație continuu și sistemul care “trage” (de tip „Pull”).

Fluxul continuu de fabricație este necesar deoarece producția pe loturi este prea lentă pentru a răspunde timpului de tact solicitat de client și conduce la un nivel prea mare al stocurilor, ceea ce împiedică detectarea în timp util a neconformităților apărute pe parcursul procesului de producție.

JIT sau procesarea în flux unitar continuu (piesă cu piesă) se face după următoarele principii:

Producția este structurată ca un lanț sincronizat în care fiecare persoană are un volum de muncă echilibrat, față de furnizorul și clientul său în acest lanț.

Toate persoanele își termină treaba în același timp. Produsul este mutat atunci pe linie în aval, în mod sincronizat.

Fiecare persoană este împuternicită să oprească procesul de producție, dacă observă vreun defect.

Timpul de tact setează ritmul de producție astfel încât să egaleze ritmul de vânzare.

Timpul total de producție (timpul de tact) reprezintă timpul de lucru (totalul secundelor disponibile într-o zi lucrătoare) raportat la volum de produse necesare (cerința de producție zilnică). Ritmul de producție este dat de Timpul de ciclu, care reprezintă timpul real necesar unui muncitor pentru a finaliza un ciclu în cadrul procesului său.

Pentru echilibrarea timpilor de ciclu specifici diferitelor procese, se folosește o metodă denumită Heijunka, care urmărește nivelarea producției. Se pot crea celule de fabricație care se pretează pentru o cerere extrem de variabilă. În acest caz se folosește un stoc tampon pentru produse finite și se nivelează planul de producție aflat pe flux.

Celulele de fabricație implică de obicei posturi de lucru amplasate aproape unul de celălalt, amenajate în principal în formă de U, deservite de lucrători cu calificări multiple, cu procese flexibile – pot produce un produs sau un subansamblu, pot produce game multiple de produse. Celulele pot avea posturi interrelaționate, cu alte celule de lucru sau subcelule, ceea ce înseamnă că celulele devin flexibile (Shojinka – celule flexibile de producție), putând fi realizate o mare varietate de produse cu tehnologii de bază și mașini nespecializate.

În celule încărcarea pe muncitor este flexibilă, numărul muncitorilor poate fi modificat pentru a adapta capacitatea la necesarul de produse de efectuat. Echipamentele trebuie să fie flexibile (mașini multifuncționale).

Două metode de bază guvernează fluxul de material:

Metoda pull (trage);

Metoda push (împinge).

Cu metoda „pull”, managementul promovează recepția tuturor materialelor brute și autorizează începerea producției, înainte de a cunoaste cererea. Altă modalitatea de a organiza fluxul între producător și montajul final este de a folosi metoda „push”. Metoda JIT se bazează pe principiul „cerere-tragere” a subansamblelor și pieselor de la centrele de fabricație (secții, ateliere) anterioare celui de montaj, ordinele de fabricație fiind date doar de la ultimul centru (secția sau atelierul de montaj); prin acestea, el se deosebeste de sistemul clasic (convențional) care se bazează pe principiul „împingerii” pieselor realizate fără a interesa faptul că ele vor intra în fabricație sau în magazine. Cele două metode sunt reprezentate în figurile 27 și 28.

Figura 27: Sistemul convențional (metoda push)

Figura 28: Sistemul JIT (metoda pull)

Fiecare piesă este produsă pe baza acestui principiu, doar pentru a satisface o cerere care vine de la următorul loc de muncă. Ordinele de materiale și piesele primite de ultimul retransmite ordinul mai departe. Această formă de organizare a producției presupune gruparea operațiilor similare, în vederea scurtării timpilor de așteptare.

În producție, ambele metode ale fluxului de materiale sunt larg răspândite. Firmele ce utilizează sistemele JIT folosesc metoda trage deoarece permite un control mai bun între nevoile inventarului și producției. Aceste firme au un process de producție cu un grad înalt de repetabilitate și fluxuri de materiale bine definite. Alte firme care utilizează metoda planificării resurselor folosesc metoda împinge. De exemplu, atelierele ce realizează produse în volume mici cu repetabilitate redusă în procesul de producție, au tendința să utilizeze metoda „împinge”. În această situație, un ordin primit de la un client este promis spre livrare la o dată viitoare. Producția este începută la un post de lucru și împinsă mai departe la următoarele posturi, cu scopul livrării la data promisă.

Unitate de transport optimă

Flux Lean