LISTA ABREVIERILOR UTILIZATE … … … 4 [624983]
MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIȘTE
IOSUD – ȘCOALA DOCTORALĂ DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI
UMANISTE
Domeniul: MANAGEMENT
EFICIENTIZAREA ACTIVITĂȚII
SECTORULUI ENERGETIC DIN
ROMÂNIA PRIN PERFECȚIONAREA
MANAGEMENTULUI, UTILIZÂND
PLANIFICAREA STRATEGICĂ DE TIP
BALANCED SCORECARD
CONDUCĂTOR DE DOCTORAT:
Prof.univ.dr. Marius PETRESCU
DOCTORAND: [anonimizat]
2014
2 CUPRINS
LISTA ABREVIERILOR UTILIZATE ………………………….. ………………………….. …………….. 4
ACTUALITATEA ȘI OPORTUNITATEA TEMEI DE CERCETARE ………………………. 5
1. MĂSURAREA ȘI MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIONALE
FOLOSIND BALANCED SCORECARD ………………………….. ………………………….. ………….. 9
1.1 Balanced Scorecard – instrument managerial ………………………….. ………………………… 11
1.1.1 Managementul performanței și măsurarea performanței organizaționale ……… 12
1.1.2 Balanced Scorecard – instrum ent de măsurare a performanței …………………….. 20
1.1.3 Balanced Scorecard – instrument de management strategic ………………………… 26
1.1.4 Balanced Scorecard – instrument de promovare a schimbării organizați onale .. 32
1.1.5 BSC în literatura de specialitate ………………………….. ………………………….. ……… 33
1.2 Cercetarea calitativă și modelarea analitică ………………………….. …………………………. 50
2. ANALIZA SECTORULUI ENERGETIC DIN ROMÂNIA ………………………….. ………. 56
2.1 Cadrul strategic energetic european în domeniul energiei ………………………….. ………. 56
2.2 Sectorul energetic în România ………………………….. ………………………….. …………………. 60
2.2.1 Infrastructura de distribuție energie electrică ………………………….. ……………….. 63
2.2.2 Infrastructura de transport energie electrică ………………………….. …………………. 65
2.2.3 Infrastructura de transport și distribuție gaze naturale ………………………….. ……. 68
2.3 Res urse de energie regenerabilă ………………………….. ………………………….. …………….. 68
2.4 Analiza SWOT a sectorului en ergetic ………………………….. ………………………….. ……….. 73
2.5 Cadrul instituțional și legislativ din România în sectorul energiei ………………………. 75
2.5.1 Statutul și rolurile instituțiilor reprezentative pentru sectorul energetic ………… 76
2.5.2 Cadrul legislativ privind energia regenerabilă ………………………….. ………………. 79
2.5.3 Modificarea schemei de sprijin pentru energia produsă din resurse
regenerabile de energie ………………………….. ………………………….. …………………. 89
2.6 Etapele parcurse pentru implementarea unui proiect de producere a energiei verzi .. 92
3. ANALIZA RESURSELOR UMANE LA NIVELUL MINISTERULUI ECONOMIEI
–DEPARTAMENTUL PENTRU ENERGIE – DIRECȚIA GENERALĂ ENERGIE ȘI
MEDIU ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 103
3.1 Evoluția structurii organizatorice a Ministerului Economiei ………………………….. ….. 103
3.2 Evoluția structurii organizatorice a Direcției Generale Energie și Mediu ……………. 104
3.3 Cercetare calitativă realizată l a nivelul personalului Direcției Generale Energie și
Mediu ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 111
3.3.1 Planul de interviu de tip direct – personal, focalizat la nivelul Direcției
Generale Energie și Mediu din cadrul Departamentului pentru Energie ………………………….. 111
3.3.2 Rezultatele cercetării calita tive ………………………….. ………………………….. …….. 117
3.3.3 Concluziile cercetării ………………………….. ………………………….. ………………….. 123
3.4 Soluții propuse pentru optimizarea activității Direcției Generale Energie și Mediu . 128
3
4. UTILIZAREA BALANCED SCORECARD CA INSTRUMENT MANAGERIAL
LA NIVELUL DIRECȚIEI GENERALE ENERGIE ȘI MEDIU ………………………….. … 131
4.1 Analiza SWOT a Direcției Generale Energie și Mediu (DGEM) …………………………. 131
4.2 Transpunerea indicatorilor BSC la nivelul DGEM ………………………….. ……………….. 134
4.3 Propunere de misiune și viziune pentru DGEM ………………………….. ……………………. 140
5. MODEL MATEMATIC – INFLUENȚA DECIZIILOR ȘI A PROCESELOR
DIRECȚIEI GENERALE ENERGIE Ș I MEDIU ASUPRA INVESTIȚIILOR DE
PRODUCERE A ENERGIEI ELECTRICE DIN RESURSE REGENERABILE ……… 149
5.1 Influența unei decizii manageriale în sectorul public asupra duratei de recupe rare a
unei investiții specifice din resurse regenerabile ………………………….. ………………………….. …. 150
5.2 Influența unei decizii manageriale însectorul public asupra veniturilor la bugetul de
stat generate de producătorii de energie din resurse regenerabile ………………………….. …….. 154
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 166
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 170
LISTA FIGURILOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 183
LISTA TABELELOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 185
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 186
4 LISTA ABREVIERILOR
ANRE Autoritatea Națională de Reglementare în domeniul Energiei
ATR Avizelor tehnice de racordare
ATR Avizului tehnic de racordare
BSC Balanced Scorecard
CV Certificate verzi
DE Departamentul pentru Energie
DGEM Direcției Generale Energie și Mediu
DMS Departamentul de Management Strategic
GES Gaze cu efect de seră
ME Ministerului Economiei
OPCOM Operatorul Pieței de Energie Electrică și Gaze Naturale
OPSPI Oficiul Participanților Statului și Privatizării în Industrie –
OTS Operatorul de Transport si de Sistem
PNAER Planul National de Acțiune în Domeniul Energiei Regenerabile
PUD Plan urbanistic de detaliu
PUG Plan Urbanistic General
PUZ Plan Urbanistic Zonal
RED Rețelele electrice de distribuție
RET Rețeaua electrică de transport
SEA Evaluare strategică de mediu
SEN Sistemului electroenergetic național
SNT Sistemului național de transport
SRE Surse regenerabile de energie
UE Uniunii Europene
5 ACTUALITATEA ȘI OPORTUNITATEA TEMEI DE CERCETARE
În contextul economic actual, puternic marcat de criza economică manifestată la nivel
mondial, eficiența reprezintă un principal reper pentru activitatea tuturor tipurilor de
organizații, inclusiv cele publice, iar pentru multe state, printre care și Român ia, care au
accesat împrumuturi de la instituțiile financiare internaționale, eficiența reprezintă și o
condiționalitate pentru activitatea anumitor sectoare economice strategice și a administrației
publice.
În acest sens, nevoia cunoașterii și a aplicării legăturii dintre utilizarea planificării
strategice, măsurarea performanțelor manageriale și îmbunătățirea rezultatelor obținute la
nivelul unei organizații este imperios necesară. Acesta este un aspect impo rtant pentru
identificarea soluțiilor echivalate ca natură și timp necesare pentru ca eficientizarea activității
să fie aplicată cu succes.
Lucrarea debutează cu analiza aprofundată a conceptului "Balanced Scorecard" (BSC)
în primul capitol , din punct de vedere noțional și al evoluției sale istorice în contextul
managementului performanței organizaționale și totodată tratează stadiul actual al cunoașterii
în domeniu.
Având în vedere faptul că planificarea strategică este un proces continuu și sistematic
prin intermediul căruia se iau decizii asupra rezultatelor viitoare dorite, a fost conceput BSC,
inițial ca un cadru de măsurare a performanței organizației, pentru a completa prin
instrumente de performanță strategică de natură nefinanciară, instrumentele econometrice
tradiționale, pentru a prezenta managerilor o imagine "echilibrată" asupra performanței
organizaționale.
În continuare este subliniată importanța acestui concept ca instrument de management
strategic; BSC este utilizat pe scară largă, pentru armonizarea activităților cu viziunea și
strategia organizației, îmbunătățirea comunicării interne și externe și monitorizarea
performanței organizației dincolo de obiectivele strategice ale acesteia, care presupune un
instrument de comunicare, un sistem de măsurare și un sistem de management strategic.
Astfel, BSC ca instrument de management strategic poate fi utilizat pentru: clarificarea
strategiei prin transpunerea sa în termeni operaționali, comunicarea strategiei și alinierea
organizației la strategi e, conectarea planificării, inițiativelor și alocării resurselor necesare
strategiei, învățarea strategică.
6 Legătura dintre planificare, inițiative, resursele alocate și dimensiunea strategică
explică modul în care BSC și hărțile strategiei susțin execuția strategiei, BSC transpunând
astfel strategia în acțiune.
Balanced Scorecard este analizat și ca instrument de promovare a schimbării
organizaționale, deoarece strategia presupune intervenție prin schimbare la nivelul
organizației, implicând o echipă de ma nageri executivi care să coordoneze acest proces de
schimbare. Procesul de schimbare organizațională presupune: mobilizare, guvernanță,
instituționalizarea BSC ca un nou sistem de management strategic.
Totodată, acest capitol prezintă cercetarea calitativ ă și modelarea analitică utilizată în
partea aplicativă a lucrării.
Capitolul al doilea vizează analiza sectorului energetic din România, pentru a putea
identifica domeniul prioritar de acțiune, în contextul actual. Fiind un sector strategic, de
importanț ă la nivel european și mondial, cadrul strategic energetic european în domeniul
energiei reprezintă punctul de plecare pentru abordarea strategică a acestui domeniu la nivel
național.
Analiza detaliată și Analiza SWOT a sectorului energetic național evide nțiază
producția de energie electrică din resurse de energie regenerabilă ca prioritate a acestui sector
strategic. În acest sens, pentru a acționa strategic la nivelul acestui sector, trebuie analizat
cadrul instituțional și legislativ din România.
Minis terului Economiei, prin Direcția Generală Energie și Mediu (DGEM) din cadrul
Departamentului pentru Energie reprezintă structura cu rol cheie în planificarea activității
sectorului energetic și implicit a activității de producere a energiei electrice din resurse
regenerabile de energie.
În acest sens, capitolul al treilea al lucrării tratează analiza resurselor umane existente
la nivelul Direcției Generale Energie și Mediu. Pentru realizarea acestei analize este relevantă
și o analiză a evoluției structurii organizatorice a Ministerului Economiei și a Direcției
Generale Energie și Mediu. Atât pentru analiza aprofundată a resurselor umane cât și pentru
identificarea de soluții propuse pentru optimizarea activității DGEM și implementarea
ulterioară a BSC la ni velul DGEM s -a realizat o cercetare calitativă (interviu de tip direct –
personal) realizată la nivelul personalului acestei direcții generale.
În cadrul capitolului al patrulea este implementat conceptul Balanced Scorecard ca
instrument managerial la niv elul Direcției Generale Energie și Mediu.
7 Orientarea de la managementul public ex ante sub forma diverselor tipuri de tehnici
de planificare la managementul ex post impune o capacitate de măsurare a activităților din
sectorul public.
Abordarea evaluării necesită un set de criterii pentru a analiza rezultatele instituțiilor
publice, incluzând atât indicatori – standard de eficiență, cât și indicatori care se pretează mai
puțin la cuantificare, întrucât instituțiile din sectorul public ș i non -profit înregistrează
dificultăți în ceea ce privește elaborarea și implementarea unei strategii clare.
Astfel, Balanced Scorecard, considerat cândva domeniul exclusiv al lumii profitului, a
fost transpus și implementat în mod eficient, atât în secto rul non -profit cât și în cel public,
consolidându -și capacitatea, procesele de bază, deservind mai bine componentele acestuia.
Pentru implementarea cu succes a BSC la nivelul DGEM s -au realizat: Analiza
SWOT a DGEM (elaborată inclusiv pe baza analizei sect orului energetic și a analizei
resurselor umane existente la nivelul directiei generale), viziunea, misiunea, valorile și
obiectivele și indicatorii propuși pentru DGEM.
Trebuie reținut faptul că administrația publică are o inerție mare, acceptă greu
schim barea, dar își asigură permanența funcționării. Sectorul public nu are clienți și nici
concurenți, ci beneficiari ai serviciilor furnizate și are drept scop aplicarea legii, prin
proceduri scrise: lege, decrete, norme, care constituie lanțul tradițional al acțiunii
administrative.
Deoarece calitatea serviciului public oferit este măsurat inclusiv prin gradul de
satisfacție al beneficiarilor acestui serviciu, managementul public trebuie să înlocuiască
anumite abordări ale administrației publice, cu un gen de abordare mai apropiat de acești
beneficiari.
În domeniul energiei electrice, inclusiv cea produsă din resurse regenerabile de
energie, beneficiarii reprezentativi ai serviciilor DGEM sunt reprezentați de consumatori
(populație și consumatori industriali ) și producători. Astfel, pentru a putea estima influența
deciziilor și a proceselor DGEM asupra investițiilor de producere a energiei electrice din
surse regenerabile, în cadrul capitolului al cincilea a fost elaborat un model matematic.
Acesta analizează influența unei decizii manageriale în sectorul public asupra duratei de
recupe rare a unei investiții specifice din resurse regenerabile, reflectând și influența unei
decizii manageriale în sectorul public asupra veniturilor la bugetul de stat generate de
producătorii de energie din resurse regenerabile.
8 Concluziile subliniază necesitatea promovării și utilizării BSC din ce în ce mai
frecvent atât în administrația publică, cât și în organizațiile reprezentative pentru activitatea
unui sector strategic, în scopul identificării și adoptării de măsuri, echivalate ca natură și
timp, care să contribuie la obținerea performanței în sectorul public, în contextul în care se
accentuează reformarea administrației publice în scopul modernizării și eficientizării acest eia
și implicit a sectoarelor pentru care activitatea entităților din administrația publică este
relevantă.
Bibliografia studiată este reprezentativă pentru tema de cercetare, deoarece este
constituita din surse reprezentate de o vastă literatură de specia litate autohtonă și străină,
lucrări de referință atât din domeniul managementului strategic și a managementului
performanței, cât și din sfera managementului public. Publicațiile studiate sunt de actualitate
și sunt relevante pentru tema studiată: peste 5 0 de cărți, 60 de articole publicate în reviste
îndexate în baze de date internaționale și peste 50 de rapoarte, legi și acte normative.
Tema de cercetare – Eficientizarea activității sectorului energetic din România prin
perfecționarea managementului, uti lizând planificarea strategică de tip Balanced Scorecard
– este o temă originală și de actualitate, care are ca obiectiv, identificarea unei soluții
manageriale de planificare strategică în scopul maximizării impactului pozitiv asupra
sectorului energetic din România, model ce poate fi multiplicat la nivelul mai multor entități
cu activitate relevantă în acest sector.
Caracterul unic al temei, care îi reflectă originalitatea, constă în faptul că, până în
prezent, în literatura autohtonă de specialitate, n u au existat studii (analitice, empirice sau
experimentale) și nici cercetări calitative sau analitice care să prezinte, prin utilizarea
Balanced Scorecard, implicațiile pe care le au deciziile manageriale adoptate la nivelul unei
organizații, asupra secto rului în care activează respectiva entitate.
9
Capitol ul 1
MĂSURAREA ȘI MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI
ORGANIZAȚIONALE FOLOSIND BALANCED SCORECARD
Într-o perioadă orientată spre performanță, eficiența organizaț ională deține un rol
primordial indiferent de sectorul de activitate. Una dintre cele mai importante provocări este
realizarea acesteia prin dezvoltarea și aplicarea unui management performant, cu caracter
permanent . Eficiența organizațională a deveni t un factor managerial de evaluare a activității
cu rol important în fundamentarea deciziilor, pentru utilizarea optimă a resurselor disponibile.
Termenul de eficiență provine din limba latină, efficere (lat.) și se traduce prin a
efectua . Referiri la efici ență pe domeniul economi c au fost făcute de cercetători precum
Adam Smith sau Karl Marx. Mai târziu , eficien ța economică a fost definită ca fiind diferența
dintre efectele utile și celelalte cheltuieli făcute pentru obținerea lor (Vasilescu și Românu,
2003). Ca relați e dintre resursele alocate pentru desfășurarea unei acțiuni și rezultatele
obținute, eficiența economică se înregistrează când sunt alocate resurse pentru desfășurarea
activităților și în condițiile utilizării acestora la un potențial maxim . Se consideră că eficiența
economică este exprimată de relația de cauzalitate dintre efectele totale și resursele totale,
echivalate ca natură și timp, comparativ cu alte variante ale activității și cu mărimile normate,
ce exprimă cerințele economiei nați onale de economisire a resurselor (Vasilescu și Românu,
2003).
Conceptul de eficiență economică a fost definit de către Petre Jica (1979) :
în sens foarte larg,prin calitatea unei activități, acțiuni sau a unei resurse de a
produce efecte economice pozitive exprim ată prin compararea efectului cu efortul;
în sens larg, se includ efectul direct și cel conexiar , eficiența absolută nu
presupune comparația cu alte alternative ale acțiunii;
în sens restrâns , raportul efect/efort sau efort/efect trebuie să fie acce ptabil în
comparație cu alte raporturi ale activității sau cu alte variante, ori cu regimul normat de
eficiență;
în sens foarte restrâns , eficiența economică reprezintă o abordare sintetică și
completă a noțiunii de eficiență, o corelare a eforturilor echi valate ca natură și timp cu
efectele obținute , echivalate ca natură și timp. Se poate considera că t ermenul de eficiență are
sens, ca atribut al unei acțiuni, persoane sau lucru , ce produce efecte utile pentru societate și
10 compară rezultatele unei acțiuni cu resursele pentru realizarea acesteia.
Eficiența economică este definită și de:
structura resurselor consumate și rezultatele obținute, astfel că , o acțiune
considerată ca excelentă prin prisma raportului dintre efecte și eforturi devine nepotrivită
dacă necesită consumul unor resurse neindicate sau dacă va conduce și la rezultate nedorite;
timpul acționează asupra eficienței, astfel că , utilizarea unor tehnologii moderne
care determină reducerea timpilor de fabricație este de preferat în detrimentul unor tehnologii
depășite;
cea mai semnificativă latură a eficienței economice o constituie calitatea
efectelor , o activitate fiind considerată eficientă dacă rezultatele obținute sunt dintre cele mai
bune, produsele obținute trebuind să atingă performanțe ridi cate și utile pentru societate la
momentul considerat (Vasil escu și Românu, 2003).
Printre efectele economice ce se pot înregistra la nivelul unei organizații ca urmare a
realizării de noi investiții și care duc la îmbunătățirea eficienței se pot identifi ca:
reducerea costului de funcționare a echipamentelor din companie (cheltuieli de
întreținere și reparații) dacă se preferă alternativa investiției de înlocuire a mașinilor și
utilajelor cu unele mai performante;
diminuarea cheltuielilor cu forța de muncă ;
creșterea rentabilității activității firmei, pe măsură ce aceasta se extinde, prin
creșterea capacității de producție și/sau prin completarea gamei de produse cu altele noi, ca
urmare a investițiilor efectuate;
calitatea serviciilor care determină crește rea gradului de satisfacție al clienților și
generarea de investiții care contribuie la obținerea veniturilor.
În concluzie, eficiența economică este un set complex de relații de cauzalitate între
efectele economice (pozitive și negative) , prin care se s oldează o acțiune, aflate în
corespondență cu nevoia socială și cheltuielile totale pentru desfășurarea acestora, efectele și
cheltuielile fiind comparabile, relații rezultat e din devansarea cheltuielilor de către diferența
dintre efectele economice pozitive și cele negative.
În contextul economic actual, eficiența presupune legătura dintre utilizarea planificării
strategice, măsurarea performanțelor manageriale și îmbunătățirea rezultatelor obținute la
nivelul unei organizații . Acesta este un aspect important pentru identificarea soluțiilor
echivalate ca natură și timp necesare pentru ca eficientizarea activității să fie aplicată cu
succes, astfel că trebuie promovat și utilizat din ce în ce mai mult în administrația publică,
pentru identificarea și a doptarea echivalate ca natură și timp de măsuri care să contribuie la
11 obținerea performanței în sectorul public, în contextul în care se accentuează reformarea
administrației publice în scopul modernizării și eficientizării.
Astfel, a fost conceput "Balanc ed Scorecard " (BSC) , inițial ca un cadru de măsurare
a performanței organizației,pentru a completa prin instrumente de performanță strategică de
natură nefinanciară, instrumentele econometrice tradiționale, pentru a prezenta managerilor o
imagine "echilibr ată" asupra performanței organizaționale. Chiar dacă termenul de BSC a
apărut la începutul anilor '90, istoricul acestui concept se regăsește în activitățile de pionierat
ale companiei General Electric și în activitățile inginerilor francezi din anii '50 care au creat
"Tableau de Bord " – echivalate ca natură și timp cu un jurnal de bord cu măsuri de
identificare a performanței.
După al doilea război mondial, planificarea presupunea alocarea și consumarea
adecvată a resurselor din sectorul public, iar în anii '80, evaluarea și măsurarea
performanțelor reprezentau mijloace de management, acestora urmând investigarea BSC ca
domeniu mai puțin cunoscut, ceea ce a condus la identificarea de noi direcții de cunoaștere în
investigarea practică a BSC, încercându -se rezolvarea problemei măsurării și
managementului performanței organizaționale.
1.1 Balanced Scorecard – instrument managerial
Balanced Scorecard este un sistem de management și nu un instrument de măsurare ,
care permite organizației să își clarifice viziunea și strategia pentru a le transpune în acțiuni
efective, oferind puncte de vedere referitoare la procesele interne și rezultatele externe, pentru
a îmbunătăți în permanență perfo rmanțele și rezultatele strategi ce. Prin implementare,
Balanced Scorecard transformă planificarea strategică, dintr -un exercițiu academic, într -un
element cheie al organizației. Balanced Scorecard păstrează instrumentele econometrice
tradiționale care reflectă informații cu privire la r ealități din trecut, dar care, abordate în mod
singular, sunt inadecvate pentru ghidarea și evaluarea de care companiile din epoca
informațională au nevoie pentru a crea valoare.
BSC s -a dezvoltat rapid în anii '90, atât din punct de vedere teoretic, cât ș i practic, ca
un set de idei și instrumente noi pentru managementul sectorului public, experiențele noului
management public din diferite țări fiind variate, dar în majoritate este evident faptul că
avantajele utilizării acestuia domină dezavantajele. La n ivel național , conceptul este relativ
nou și reprezintă, un sistem de management și planificare strategică utilizat pe scară largă,
12 care urmărește armonizarea activităților economice cu viziunea și strategia organizației,
îmbunătățirea comunicării interne și externe și monitorizarea performanței organizației
dincolo de obiectivele strategice ale acesteia. Strategia trebuie să se refere strict la prioritățile
generale care ar trebui urmate pentru a se realiza misiunea organizației , iar acestea trebuie să
fie în concordanță cu situația specifică a fiecărei organizații și să se regăsească într -un efort
de a răspunde în mod eficient la provocări și oportunități.
BSC este utilizat pe scară largă, pentru armonizarea activităților cu viziunea și
strategia organiza ției, îmbunătățirea comunicării interne și externe și monitorizarea
performanței organizației dincolo de obiectivele strategice ale acesteia,care presupune un
instrument de comunicare, un sistem de măsurare și un sistem de management strategic.
Planificare a strategică este un proces continuu și sistematic prin intermediul căruia se iau
decizii asupra rezultatelor viitoare dorite, se stabilește cum pot fi obținute aceste rezultate și
modul în care este măsurat și evaluat succesul .
Introducerea conceptului BSC a creat și confuzii, prin intermediul funcției resurse lor
umane, conceptul de "măsurare a performanței angajaților " fiind identificat cu măsurarea
unor paramet ri operaționali aferenți proceselor la care participă angajații, scopul fiind
elaborarea unui sistem de evaluare a personalului.
Orientarea de la managementul public ex ante sub forma diverselor tipuri de tehnici
de planificare la managementul ex post impune o capacitate de măsurare a activităților din
sectorul public.
Abordarea evaluării necesită un set de criterii pentru a analiza rezultatele instituțiilor
publice, incluzând atât indicatori – standard de eficiență, cât și indicatori care se pretează mai
puțin la cuantificare, întrucât instituțiile din sectorul public și non -profit înregistrează
dificultăți în ceea ce privește elaborarea și implementarea unei strategii clare.
Astfel, Balanced Scorecard, considerat cândva domeniul exclusiv al lumii profitului, a
fost transpus și implementat în mod eficient, atât în sectorul non -profit cât și în cel public,
consolidându -și capacitatea, procesele de bază, deservind mai bine componentele acestuia.
1.1.1 Managementul performanței și măsurarea performanței organizaționale
Conceptul „Balanced Scorecard‖ a fost dezvoltat de Robert Kaplan, profesor de
contabilitate la Universitatea Harvard și David Norton, consultant din Boston. Kaplan și
Norton (1992) au realizat un studiu de cercetare pe un eșantion de 12 societăți , explorân d noi
metode de măsurare a performanței. În realizarea studiului s -a pornit de la ideea că măsurarea
performanței în termeni financiari era ineficientă pentru tipul de întreprindere modernă. În
13 mod tradițional, companiile au măsurat performanța exclusiv pr in perspectiva financiară, ca
de exemplu prin măsurarea evoluției profitului sau a eficienței costurilor.
Atât liderii companiilor din cadrul studiului , cât și Kaplan și Norton au ajuns la
concluzia că dependența de măsurarea performanței în termeni finan ciari afectează
capacitatea de a crea valoare. Grupul a analizat și alternative posibile, dar a optat pentru ideea
de Scorecard care să creeze posibi litatea măsurării performanței. Kaplan și Norton au
denumit noul instrument "Balanced Scorecard ".
Kaplan și Norton au descoperit că aceste organizații au utilizat instrumentul
"Scorecard " nu doar pentru a completa măsurile de tip financiar , ci și pentru a introduce alte
măsuri nefinanciare pentru atingerea performanței viitoare și pentru a comunica totodată,
strategiile prin indicatorii pe care îi selectau pentru "Balanced Scorecard -ul" propriu.
În timp, Balanced Scorecard a evoluat de la statutul de cadru de măsurare a
performanței , la statutul de sistem complet de management și planificare strategică. Noua
abordare Balanced Scorecard transformă planul strategic al organizației dintr -un document
atractiv , dar reactiv, într -un document de referință pentru activitățile curente ale organizației.
Această abordare permite nu numai măsurarea performanței, dar ajută și la identificarea
elementelor ce trebuie îndeplinite și măsurate, oferind totodată posibilitatea managementului
organizațional să implementeze cu succes strategiile.
Prin intermediul utilizării BSC, Albu și Albu (2006) au introdus un cadru teoretic de
analiză și valorizare a oportunităților de învățare organizațională și au descris trei categorii
care indică tipul de strategie pe care BSC îl poate deservi : strategii deliberate , strategii
emergente și modul în care BSC poate fi utilizat ca instrument de management strategic
(utilizare ca diagnostic sau instrument interactiv de management al strategiei).
Conectarea BSC la ideea de învățare organizațională nu reprezintă cea mai bună
soluție pentru un studiu care își propune elaborarea unui cadru teoreti c pentru evitarea
confuziilor, fiind necesară evaluarea oportunităților de învățare strategică pe care le oferă
BSC și nu a oportunităților de învățare organizațională . Acest cadru include și învățarea
strategică, având implicații care depășesc domeniul managementului strategic. Învățarea
organizațională față de învățarea strategică menține analiza BSC în cadrul măsurării
performanței strategice și a managementului strategic direcționând analiza către conceptul de
strategie, ca element central al metodologi ei propuse de Kaplan și Norton , iar nivelurile de
valorizare a învățării organizaționale prin BSC, respectiv BSC cu valorizare minimală , BSC cu
valorizare medie și BSC cu valorizare ridicată sunt încă problematice.
14 Categoriile de BSC propuse de Albu și Albu (2006) sunt aproape identice cu cele
introduse de Speckbacher, Bischof și Pfeiffer (2003), singura diferență fiind asocierea cu
ideea de învățare organizațională , iar succesiunea valorizare minimală , valorizare me die,
valorizare ridicată nu permite o operaționalizare concretă a noțiunii de învățare .
Confuzia dintre învățarea strategică și cea organizațională are drept rezultat tratamentul
și operaționalizarea superficială a învățării organizaționale, făcând distincția dintre învățare cu
o singură buclă și învățare cu buclă dublă (Argyris ,1999). Crossan, Lane și White (1999)
descrie învățarea organizațională prin: intuiție, interpretare, integrare și instituționalizare,
procese care permit conectarea actorilor organizaționali și a judecăților acestora la nivelurile
organizaționale superioare. În încercarea de a arăta prin ce tip de BSC sunt valorizate
caracteristicile învățării organizaționale Albu și Albu (2006) au sesizat superficialitatea
modului în care est e tratată noțiunea de învățare organizațională , iar realizarea unor studii
teoretice pentru cercetarea și analiza BSC sau a învățării organizaționale reprezintă
contribuții ale literaturii autohtone de specialitate privind BSC.
Conceptul Balanced Scorecard al lui Kaplan și Norton a pus în discuție abordarea
tradițională, univocă a managementului performanței. Prin analiza exclusivă a rezultatelor
financiare, organizația nu poate avea o imagine completă asupra performanței generale – și,
ignoră alți factori ce au un rol în determinarea performanței organizației, propunând astfel ca
organizațiile să considere toți factorii c are influențează performan ța generală pentru crearea
unei abordări echilibrate prin solicitare și măsurare (Fig. 1 .1): "pentru a reuși fin anciar (ceea
ce reprezintă misiunea generală a organizației), ce este ceea ce facem bine din perspectiva
clienților noștri?” și"pentru a răspunde așteptărilor clienților noștri, ce trebuie să facem la
nivel intern? " (Kaplan și Norton , 1992 ).
15 Figura 1.1. Balanced Scorecard
Sursă : adapta t după Kaplan și Norton , 1992
Răspunzând la aceste întrebări, organizațiile vor aborda performanța din toate
perspectivele. Răspunsurile vor contribui la definirea a ceea ce este important în obținerea
succesului. Odată ce organizația a identificat ceea ce este important pentru atingerea
obiectivelor, atunci aceasta poate dezvolta instrumente de măsurare adecvate.
Balanced Scorecard a atins apogeul în măsurarea performanței în sectorul privat și în
egală măsură a pregăti t terenul pentru a facilita o tranziție rapidă și radicală și la nivelul
organizațiilor publice și a celor non -profit din secolului XXI. Conform Nicolescu și
Verboncu (2008 , p.18 ) „modernizarea managerială este nu doar o modă a perioadei pe care o
traversă m, ci o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemel or
microeconomice de management ‖.
Organizațiile, în acest caz, au o identitate socială, la nivelul acestora , interiorul fiind
separat, delimitat de exterior. Administrația pub lică are ca scop elaborarea cadrului legislativ,
aplicarea legii prin proceduri scrise care constituie lanțul tradițional al acțiunii administrative.
Sectorul public este un sistem cibernetic , alcătuit din subsisteme cu o structură conturată
de organizații , bine definite și delimitate (instituții publice), cu misiune și obiect de
activitate clare . Mult timp, specialiștii au considerat că administrația nu poate fi supusă
16 logicii în care funcționează managementul, deoarece nu pot fi identificate subsisteme care să
poată fi conduse autonom. Argumentul acestora este susținut, de faptul că administrația este
un ansamblu complex de funcții, obiective, ierarhii, regulamente.
Această formă de organizare și funcționare este caracterizată de următoarele trăsături:
admin istrația e legitimă, fiindcă aplică legea;
funcționarea se bazează pe documente scrise;
controlul este formal și se face a priori ;
autoritatea ierarhică este concepută de la vârful piramidei ierarhice, spre baza
acesteia;
funcționarea administrativă se bazează pe stabilitatea unor structuri formale de
acțiune.
Administrația are o inerție mare, acceptă greu schimbarea, dar își asigură permanența
funcționării. În opinia unor autori, administrația și sectorul public nu au clienți și nici
concurenți, ci b eneficiari ai serviciilor furnizate .
Managementul evidențiază o formă de organizare opusă celei specifice administrației
publice și se recomandă prin:
legitimitate focalizată pe raționalitatea deciziilor și acțiunilor;
personalizează și umanizează relațiil e din interiorul organizației, dintre
funcționari, prin utilizarea metodelor de comunicare verbală, prin imagine și întâlniri de
lucru, completând astfel aspectul de funcționare bazat pe documente scrise, întâlnit în
administrația tradițională;
controlul e xercitat este a posteori și constă în evaluarea rezultatelor, față de
obiectivele fixate și este opus celui întâlnit în modelul administrației birocratice, respectiv cel
a priori , prin controlul procedurilor;
descentralizarea autorității;
funcționarea adm inistrativă bazată pe norme, în cadrul căreia raționalitatea este
principiul său de bază, iar puterea constă în abordarea pragmatică.
Aplicarea metodelor moderne de management în administrația publică presupune
existența unei organizații definite prin misi une și obiective sau identificarea unor obiective și
căutarea organizațiilor ce pot sprijini realizarea obiectivelor. Demersul logic al acțiunilor de
utilizare a managementului impune crearea unor legături între obiectivele precizate, o
structură responsab ilă și o structură posesoare a mijloacelor necesare.
Compatibilitatea între management și sectorul public – caracteristici esențiale:
majoritatea obiectivelor stabilite nu pot fi măsurabile;
17 există constrângeri statutare bugetare, care se opun metodelor manageriale;
Relația între administrație (ca instituție) și beneficiar este caracterizată de două
variabile (Ani,2004, p.109) :
administrația , care are posibilitatea de a ocupa una din cele două poziții: de a
administra sau nu;
administratul, care poate – sau nu – opta să fie administrat.
Situația "beneficiarului dependent " este aceea în care individul nu are decât o singură
posibilitate , de exemplu: din punct de vedere al plății taxelor și impozitelor, respectarea
legilor , iar administrația (ca instituție) are o singură opțiune , de a administra, prin perceperea
taxelor respective și amendarea celor care nu achită obligațiile ce le revin din calitatea de
"beneficiarului dependent" al serviciului public. În acest caz, nu există concurență în sectorul
privat pe ntru serviciile publice asigurate și administrate de administrația publică.
Situația beneficiarului unor servicii de interes public, cunoscute ca și servicii de
utilitate publică, diferă de situația prezentată anterior prin faptul că, individul are opțiun ea de
a utiliza sau nu serviciul respectiv (electricitate, poștă, transport etc.).
Susținerea demersului privind apropierea administrației publice de sectorul privat prin
utilizarea mecanismelor de tip piață poate fi interpretată și din delimitarea privind atributele
administrației în ceea ce privește sectorul public. În acest sens, administrația are dreptul de a
oferi sau nu un serviciu public: odată ce -a hotărât că există serviciul public, aceasta are
obligația să -i asigure continuitatea în furnizare, să respecte aplicarea principiilor
fundamentale ale serviciului public prin care se identifică și noțiunea de administrație publică
– serviciu public: continuitate, egalitate și adaptabilitate. Astfel, apare oportunitatea
beneficiarului serviciului de a alege , putând astfel să utilizeze alte mijloace decât cele oferite
în acest mod.
Deși angajații unei entități publice (funcționarii publici) sunt responsabili pentru
alocarea eficientă a fondurilor, nu aceasta este scopul final. Funcționarii publici nu au contr ol
total asupra misiunii organizației / instituției publice sau nu pot influența rezultatele, astfel că
numai prin măsurare se poate identifica orice diferență reală.
La nivelul unui aparat central public, un instrument de management performant
urmărește s ă asigure legătura între obiectivele pe termen lung și acțiunile pe termen scurt,
între funcțiile de top management și cele de execuție, între misiunea și viziunea organizației
și activitățile sale, asigurând măsurarea permanentă și în timp real a modalită ții în care sunt
atinse obiectivele sale strategice.
18
Figura 1.2. Balanced Scorecard în sectorul public și sectoarele nonprofit
Sursă: adapta t după Niven, 2003
Orientarea de la managementul public ex ante sub forma diverselor tipuri de tehnici
de planificare la managementul ex post impune o capacitate de măsurare a activităților din
sectorul public.
Evaluarea necesită un set de criterii pentru a analiza rezultatele instituțiilor publice
prin indicatori – standard de eficiență, cât și indicatori care se pretează mai puțin la
cuantificare deoarece instituțiile din sectorul public și non -profit înregistrează dificultăți în
ceea ce privește elaborarea sau dezvoltarea unei strategii adecvate .
Noțiunea de perform anță organizațională este definită ca execuția strategiei (Cokins ,
2004) și ca totalitatea acțiunilor sau activităților întreprinse de o organizație pentru a
asigura poziționarea sa strategică și pentru a diminua tensiunile dintre viziunea organizației
19 și poziția sa actuală (Porter , 1996). Implicit, managementul performanței este definit de
Kaplan și Norton (2003) ca managementul execuției strategiei.
Multă vreme, practicile de management strategic s -au limitat la stabilirea viziunii
organizaționale , a ceea ce o organizație își propune și a strategiei, ca un set de activități care
transformă viziunea în rezultate financiare concrete. Practic, succesul înregistrat la nivel
organizațional și al strategiei nu garantează obținerea performanțelor așteptate,întrucât, în
multe situații, execuția strategiei rămâne deconectată de la planurile strategice (Kaplan și
Norton , 1996a ). Astfel, execuția strategiei sau managementul performanței , transformarea
planurilor strategice în rezultate f inanciare constituie un element la fel de important ca și
formularea sau planificarea strategiei . Planificarea unor obiective strategice, reprezintă un
proces cu grad ridicat de dificultate, accesibil, în cele mai multe cazuri doar managerilor
executivi.
Practicile tradiționale de manage ment strategic se bazează pe supoziția conform căreia,
formularea și comunicarea formală a strategiei, asigură înțelegerea și punerea eficientă în
practică a obiectivelor strategice de către membrii organizației,dar în reali tate neclaritățile
înregistrate la nivelul planificării strategice se amplifică la nivel de execuție, în special din
cauza comunicării inadecvate a obiectivelor și a priorităților strategice, putându -se ajunge la
situația în care strategii excelente sfârșe sc prin a genera rezultate financiare nesatisfăcătoare
sau chiar pierderi (Kaplan și Norton 1992, 1996a, 1996b).
Sistemele de măsurare a performanțelor dețin un rol important pentru comunicarea
strategiei, întrucât oferă un limbaj comun la nivelul întregii organizații, care facilitează
comunicarea și înțelegerea mesajelor și a intențiilor strategice. De asemenea, măsurarea
performanțelor are un impact considerabil asupra motivării angajaților, în special când
indicatorii de măsurare a performanței sunt conectați la un sistem de remunerare a
performanței .
Conceptele de management strategic și management operațional au fost considerate
distinct și conectate prin controlul de gestiune , bazat în princ ipal pe bugete , iar în consecință
au apărut disfuncții în comunicarea obiectivelor strategice și execuția strategiei la nivelurile
ierarhice inferioare (de Haas și Kleingeld, 1999 ). Orientarea măsurării performanței către
bugete și concentrarea asupra devi erilor dintre situațiile financiare planificate și cele efective,
au atras după sine nenumărate critici la adresa bugetelor. Caracterul integrator și rolul
determinant al bugetelor în coordonarea organizațiilor au amânat însă înlocuirea lor cu
instrumente superioare de măsurare și management al performanței (Otley , 1999). În
detrimentul orientării măsurării performanțelor către instrumente care să transpună strategia în
20 termeni operaționali, distincția dintre managementul strategic și managementul operațion al a
făcut ca rutinele organizaționale ale planificării și controlului să se dezvolte în jurul bugetelor,
în special al negocierilor privind stabilirea țintelor în faza de planificare, al stabilirii
responsabilităților în etapa de control sau al determinăr ii stimulentelor salariale în etapa de
remunerare a performanței.
Kaplan și Norton (2003) au propus îmbunătățirea managementului performanței unei
organizații considerând că, pentru transformarea viziunii în rezultate financiare superioare,
reprezentarea sau descrierea strategiei , precum și măsurarea strategiei , reprezintă două
etape la fel de importante ca și execuția strategiei , iar descrierea și măsurarea strategiei,
reprezintă două condiții logic premergătoare execuției adecvate a strategiei și transf ormării
viziunii în rezultate tangibile.
De la apariția BSC, respectiv anul 1992, acest instrument a fost utilizat în forme
variate, astfel încât, în prezent, literatura de specialitate (Kaplan și Norton 1996a; Morisawa
2002; Spechbacher , Bischof și Pfeiff er, 2003) identifică trei generații în dezvoltarea BSC:
BSC ca instrument de măsurare a performanței ;
BSC ca instrument de management strategic ;
BSC ca instrument de promovare a schimbării organizaționale .
1.1.2 Balanced Scorecard – Instrument de măsurare a performanței
Ca teorie a măsurării performanței și managementului performanței, BSC este
rezultatul cercetării inovative în acțiune (Kaplan, 1998 și Norreklit, 2000). Cercetarea
inovativă în acțiune presupune o metodologie de cercetare neconvențională care se abate de
la rigorile deductive sau inductive ale metodei științifice și este foarte apropiată de etapa de
abducție a metodei științifice, întrucât cercetătorul identifică o problemă în cadrul unei
organizații, propune o soluție, documentează și for malizează soluția, și comunică și dezbate
soluția căutând îmbunătățirea și implementarea acesteia în alte organizații și transformă
inovația managerială într -o practică curentă.
Dacă metodologia actuală a BSC utilizează doar rezultatele etapei de abducție, stadiul
cunoașterii în acest domeniu se poate amplifica prin dezvoltarea unor studii analitice
(deductive), fie empirice (inductive), astfel, încât teoria măsurării performanței și a
managementului performanței prin BSC trebuie să depășească stadiul rezul tatelor provenite
din implementări punctuale ale principiilor de bază și să evolueze către o teorie mai generală
care să formalizeze principiile managementului strategic pe seama BSC și a hărților
strategiei.
21 Procesul de testare a ipotezelor strategice în cadrul managementului strategic trebuie
să se constituie într -un proces abductiv , practicat de către cei direct implicați în realitățile
organizaționale. Managementul strategiei nu poate fi un proces deductiv -inductiv , efectuat
periodic, la intervale pr ecise de timp și fără fundamentare în necesitățile organizaționale
curente ale organizațiilor. Metodologia deductivă , analitică , demonstrează că managementul
optim al strategiei trebuie să se bazeze pe raționamentul abductiv .
Ca instrument de măsurare a pe rformanțelor, BSC prezintă caracteristici care
presupun:
a. utilizarea combinată a indicatorilor financiari și indicatorilor non -financiari de
măsurare a performanței;
b. selectarea indicatorilor de performanță cu referire la strategia organizației ;
c. conectarea i ndicatorilor de performanță prin intermediul unor relații cauză -efect .
a. Utilizarea combinată a indicatorilor financiari și non -financiari
Factorii care au condus la includerea indicatorilor non -financiari alături de indicatorii
financiari în procesele d e măsurare și management al performanței au fost identificați de către
Ittner și Larcker (1998, pp. 217 -218) și explică accelerarea mediului de afaceri, prin creșterea
incertitudinii și a presiunii temporale, creșterea vitezei procesului de luare a decizie i,
evidențiind limitele indicatorilor de performanță de natură financiară, respectiv : (1)
caracterul retrospectiv al informațiilor financiare; (2) incapacitatea indicatorilor financiari de
a explica performanța viitoare; (3) indicatorii financiari stimulează comportamentele care
vizează rezultatele proxime, deseori deconectate de la obiec tivele strategice; (4) indicatorii
financiari nu oferă informații despre cauzele performanței și nu susțin acțiuni pro -active,
generând doar reacții; (5) indicatorii financiari relevă lent schimbările organizaționale când, de
obicei, este prea târziu pentr u a se mai acționa; (6) indicatorii financiari se prezintă într -o
formă care integrează acțiunea mai multor manageri, fără a permite un control individualizat;
(7) cea mai mare parte a indicatorilor financiari nu reflectă procese din cadrul organizației ci
doar rezultate; (8) indicatorii financiari, proveniți de cele mai multe ori din contabilitatea
financiară, dominată de principiul prudenței, nu măsoară activele necorporale ale organizațiilor,
cele care în cadrul societății postmoderne susțin procesul de creare a valorii.
Necesitatea fundamentării deciziilor pe indicatori non -financiari s -a conturat pe fondul
creșterii competiției, în special în sfera operațională . Competiția în sfera eficienței
operaționale a motivat și condus managerii către utilizarea i ndicatorilor non -financiari capabili
să asigure măsurarea și gestionarea productivității angajaților și a eficienței proceselor de
22 producție. În perioada anilor 1983 -1984, indicatorii non -financiari și indicatorii financiari sunt
descriși în cadrul managem entului organizațional, cu accent pe utilitatea indicatorilor care
reflectă productivitatea, eficiența proceselor de fabricație și calitatea ceea ce constituie un
precedent pentru apariția BSC. Din perspectiva utilizării indicatorilor non -financiari, BSC
urmărește metodologia tabloului de bord1, ca instrument de măsurare a performanțelor
(Epstein și Manzoni 1997 ; Mendoza și Zrihen 1999; Atkinson și Epstein 2000). Spre
deosebire de indicatorii financiari precum profitul net, profitul din exploatare, fluxul n et de
trezorerie din exploatare, rentabilitatea investițiilor2 sau beneficiul rezidual3 etc., care
reflectă în mod agregat diferite aspecte ale performanței tabloul de bord și BSC selectează un
număr mai mare de indicatori de măsurare ai performanței în cadrul cărora, rolul indicatorilor
non-financiari este complementar cuantificând aspectele oper aționale ignorate de indicatorii
de natură financiară. Așadar, includerea indicatorilor non -financiari în cadrul sistemelor de
măsurare a performanțelor nu presupune renunțarea la utilizarea indicatorilor financiari
tradiționali , ci utilizarea simultană a ambelor categorii.
Kaplan și Norton (1992 ) fac distincția BSC în raport cu tabloul de bord și alte
instrumente moderne de măsurare a performanței, prin gruparea indicatorilor după:
perspectiva financiară;
perspectiva client;
perspectiva proceselor interne;
perspectiva învățării și dezvoltării.
Această grupare a indicatorilor după perspective nu este considerată a fi o clasificare
universal valabilă a indicatorilor de performanță (Kaplan și Norton 1996a). Indicatorii de
performanță corespund componentelor teoriei strategiei formulată de Porter (1991 ), teorie
care a constituit baza dezvoltării BSC (Kaplan și Norton 1996a; Norreklit 2000). Aceste
perspective pot reda cauzalitatea între investițiile în active intangibile (capital uman, capital
informațional și c apital organizațional), eficiența proceselor interne, satisfacția și păstrarea
clientelei și performanța financiară.
b. Conectarea indicatorilor de performanță la strategie
În economia postmodernă organizațiile nu duc lipsă de informații , ci dimpotrivă,
surplusul informațional se constituie tot mai des într -o problemă (Leauby și Wentzel , 2002).
1tableau de bord – traducere limba franceză
2return on investment (ROI) – traducere limba engleză
3residual income – traducere limba engleză
23 Explicația constă în faptul că fiecare individ reprezintă o entitate distinctă față de ceilalți și
poate avea abilități diferite, dar uneori și lim itate în procesarea informației, ceea ce face ca
surplusul informațional să nu fie perceput și valorificat corespunzător. De aceea, ca instrument
de măsurare a performanțelor, BSC trebuie să faciliteze accesul managerilor la informație
adecvată sau informa ție relevantă și nu obligatoriu la o cantitate mai mare de informație .
Întrucât scopul principal al BSC îl reprezintă îmbunătățirea execuției strategiei prin
focalizarea organizațiilor asupra setului de variabile strategice care condiționează performanța
organizației, indicatorii de performanță din BSC trebuie raportați la strategie, ca filtru pentru
informațiile irelevante pentru managementul organizațional, existența unui indicator de
performanță în cadrul BSC nefiind justificată decât de importanța sa pe ntru procesul strategic
(Otley ,1999). Proiectarea unui BSC se reduce la selecția indicatorilor care măsoară variabile
strategice, rezultatul final constituindu -l clarificarea strategiei Figura 1 .3.
Figura 1.3 . Perspectivele strategice în Balanced Scorecard
Sursa : Ittner și Larcker, 1998
Întrucât BSC este fundamentat pe noțiunea de strategie descrisă de Porter (1991 ),
considerăm că se impune prezentarea succintă a elementelor definitorii ale acestui tip de
24 strategie. Porter (2001) sintetizează es ența unei strategii competitive, prin următoarele
aspecte.
Alegerea unui obiectiv adecvat – Porter (2001) recomandă alegerea obiectivelor
strategice în raport cu performanța financiară, creșterea profitului sau a ratei de rentabilitate a
investițiilor, iar obiectivul strategic prioritar este profitabilitatea . Pentru autoritățile publice,
obiec tivele strategice în raport cu nevoile cetățenilor în scopul atingerii unui grad de
satisfacție mai ridicat.
Întrucât o strategie presupune alegere și focalizare cu privire la activitățile
desfășurate , BSC reflectă aceste fenomene prin selectarea expresă, exclusivă, doar a
indicatorilor de performanță care descriu strategia, iar unicitatea unei strategii își găsește
corespondentul în setul de indicatori de măsurare a performanței personalizați pentru a descrie
strategia. Caracterul unic al strategiei nu se reflectă doar în unicitatea indicatorilor BSC
considerați în mod individual, dar și în dinamica, realizând rețele cauzale .
c. Indicatori de performanță în raport cu relațiile cauză -efect
Interdependența și intercondiționarea dintre variabilele care compun o strategie,
justifică necesitatea conectării indicatorilor de performanță prin relații cauză -efect4. Indicatorii
de performanță din BSC, disting BSC în raport cu oricare alt sistem de măsurare a
performanțelor, deoarece indicatorii trebuie conectați prin intermediul unor relații ce vor fi
catalogate din punct de vedere al cauzalității . Conectarea indicatorilor de performanță prin
relații cauză -efect face ca, din perspectiva măsurării performanței, BSC să dețină: funcția de
testare a strategiei și funcția predictivă , în care indicatorii din perspectiva învățării și
dezvoltării, perspectiva proceselor interne și perspectiva client ofe ră semnale pe seama cărora
poate fi anticipată performanța financiară viitoare.
Funcția de testare a strategiei reiese din definirea strategiei ca un set de ipoteze
cauză -efect despre modul în care organizațiile creează valoare5 (Kaplan și Norton ,1996a).
Măsurarea performanței organizaționale prin intermediul indicatorilor financiari sau non-
financiari, conectați la strategie analizează abaterile dintre valorile efective și cele planificate
pentru fiecare indicator individual și extinde analiza corelației d intre indicatorii de
performanță presupuși a fi aflați în relații cauzale. Colectarea informațiilor cu privire la
indicatorii de performanță permite sesizarea corelațiilor dintre aceștia și testarea empirică a
relațiilor cauză -efect și ajustarea în timp util a ipotezelor strategice și implicit a strategiei.
4cause -and-effect relationships – traducere limba engleză
5Pentru restul studiului, ipotezele cauz ă-efect despre modul în care organizațiile creează valoare, care definesc
strategia în ansamblul său, vor fi referite pe scurt prin ipoteze strategice.
25 Funcția predictivă a indicatorilor din BSC se bazează pe noțiunea de prioritate
temporală , presupusă de orice relație cauză -efect de tipul X cauzează Y, conform căreia cauza
X precede efectul Y. Asoci erea indicatorilor de performanță cu cauzele și respectiv cu
efectele fenomenelor economice, introduce în mod natural distincția dintre indicatorii
retrospectivi6 și indicatorii prospectivi7. Indicatorii retrospectivi sunt denumiți și indicatori
de rezulta t și măsoară efectele finale ale execuției strategiei, iar indicatorii prospectivi sunt
denumiți generatori de performanță . Noțiunea de prioritate temporală introduce o
dimensiune temporală între producerea unei cauze ( indicator prospectiv sau generator de
performanță ) și efectul său ( indicator retrospectiv ), ceea ce oferă managerilor o perioadă în
care aceștia pot interveni pentru corectarea cauzei, atunci când efectul anticipat este
considerat nesatisfăcător.
Indicatorii retrospectivi nu generează decât o reacție a managementului, întrucât acești
indicatori reflectă doar rezultate fără a indica sursa sau cauza rezultatelor (Ittner și Larcker
1998). Chiar și în situațiile când cauzele rezultatelor pot fi identificate, caracterul retrospe ctiv
al indicatorilor de rezultat permite acțiuni corectoare doar relativ, la perioadele următoare , nu
și la perioada curentă. Indicatorii prospectivi generează acțiuni manageriale pro-active,
întrucât furnizează informații despre eficiența execuției strat egiei la nivel operațional, focalizând
organizația asupra cauzelor performanței. Indicatorii prospectivi captează variabilele
generatoare de valoare, atenționând asupra cauzelor prezente ale rezultatelor viitoare,
presupunând acțiuni corectoare ori de câte ori variabilele strategice, măsurate de indicatorii
prospectivi, înregistrează valori sub nivelul așteptat.
Funcția de testare a strategiei și funcția predictivă a indicatorilor de performanță din BSC
nu funcționează independent. Funcția predictivă a indicatorilor prospectivi se aplică doar în
situațiile în care validitatea ipotezelor cauză -efect dintre indicatorii de performanță a fost
demonstrată empiric. Utilizarea indicatorilor și a relației dintre ei pentru efectuarea unor
intervenții în vederea corectării performanței, poate conduce la decizii și comportamente
disfuncționale. Funcția predictivă a BSC impune colectarea indicatorilor de performanță din
BSC în decursul unei perioade și utilizarea datelor înregistrate pentru testarea empirică a
relațiilor dintre indicatorii prospectivi și retrospectivi pentru anticiparea variabilelor
retrospective și la manipularea variabilelor prospective pentru a influența performanța
retrospectivă.
6lagging indicators – traducere limba engleză
7leading indicators – traducere limba engleză
26 Kaplan și Nort on (1992, 1996a) consideră că, de cele mai multe ori, între indicatorii de
performanță există următoarea succesiune de relații cauzale (Figura 1.4) :
Figura 1.4. Exemplu de relații de cauzalitate între decizie și indicatorii de performanță
Sursa: Kaplan și Norton (1992)
În cadrul fiecărei perspective strategice, managerii pot dezvolta două categorii de
indicatori de măsurare a performanței: indicatori generici și indicatori specifici (Kaplan și
Norton 1996a).
Indicatorii specifici captează modul în care întreprinderile se disting pe piață în raport
cu competitorii, pentru a crea un avantaj competitiv și o poziție strategică unică, imposibil de
imitat. Distincția dintre indicatorii generici și indicatorii specifici este esențială în cadrul BSC
întrucât tr asează limitele generalizării sistemului de relații cauzale care stau la baza strategiei
sau, după cum se referă Kaplan și Norton (1992) , a teoriei creării valorii în cadrul
organizațiilor . BSC presupune acțiunea umană la nivel particular , prin determinare a cauzelor
specifice ale performanței financiare într -un context organizațional bine identificat spațio –
temporal și la nivel general, prin tendința de a generaliza relațiile cauzale identificate la nivel
particular și de a extinde validitatea lor către rep rezentări cauzale sau teorii universal valabile
despre crearea valorii în cadrul organizațiilor.
1.1.3 Balanced Scorecard – Instrument de management strategic
Utilizarea indicatorilor de măsurare a performanței organizaționale pentru dimensiunea
strategică și definirea strategiei ca un set de ipoteze privind relațiile cauză -efect dintre
indicatorii de performanță a condus în timp la definirea BSC ca un sistem de management
strategic care pentru execuția strategică poate fi utilizat pentru (Kaplan și Norton 1996a,
1996b):
a. clarificarea strategiei prin transpunerea sa în termeni operaționali;
27 b. comunicarea strategiei și alinierea organizației la strategie;
c. conectarea planificării, inițiativelor și alocării resurselor necesare strategiei;
d. învățarea strategică .
a. Clarificarea strategiei prin BSC și hărțile strategiei
Proiectarea unui BSC, prin selectarea indicatorilor de performanță, presupune
clarificarea strategiei prin determinarea și concentrarea exclusivă asupra variabilelor
strategice care conferă organizației o poziție concurențială unică. Clarificarea strategiei prin
intermediul BSC se datorează capacității procesului de măsurare de a operaționaliza strategia.
Misiunea și viziunea organizației trebuie transpuse într -o listă concretă d e variabile care vor
face obiectul cuantificării.
Clasificarea strategiei se poate obține atât prin operaționalizarea strategiei realizate
prin cuantificarea obiectivelor strategice, cât și prin reprezentarea vizuală a obiectivelor
strategice și a relațiil or cauzale dintre acestea, ca obiective strategice prin relații cauză -efect
și se realizează în contextul hărții strategiei (Kaplan și Norton, 2003). Hărțile strategiei
impactul vizual prin reflectarea obiectivelor sau temelor strategice și al relațiilor existente
între acestea. Conform lui Cokins (2004), impactul vizual al hărților strategiei conduce la
clarificarea strategiei prin focalizare și concentrează atenția exclusiv asupra obiectivelor care
poziționează strategic organizația și contribuie la înțelegerea strategiei prin prezentarea
relațiilor de cauzalitate dintre obiectivele strategice, oferind o viziune generală a strategiei,
explicând modul în care activitățile organizaționale contribuie la procesul de creare a valorii.
Execuția strategiei presu pune pe rând transformarea obiectivelor strategice în indicatori de
performanță și ulterior în inițiative strategice. Hărțile strategiei se pot utiliza și pentru
determinarea exactă a indicatorilor care formează BSC printr -o legătură de corespondență a
fiecărui obiectiv de pe harta strategiei cu un singur indicator de performanță.
b. Comunicarea strategiei și alinierea organizației la strategie
Clarificarea strategiei prin transpunerea sa în cadrul hărții strategiei și a BSC se
constituie doar într -un prim pas către execuția eficientă a strategiei sau transformare a
strategiei în acțiune (Kaplan și Norton , 1996a). Clarificarea strategiei constituie dovada
înțelegerii la toate nivelurile în ceea ce privește viziunea și strategia organizației. Când
înțelegerea nu depășește nivelul managementului executiv, la nivel operațional strategia
rămâne neclară cauzând o execuție defectuoasă a strategiei. O condiție necesară pentru ca
viziunea și strategia să se concretizeze în rezultate superioare este comunicarea eficie ntă a
strategiei către nivelurile ierarhice inferioare. Diseminarea BSC și a hărților strategiei către
28 întreg personalul organizației contribuie la comunicarea strategiei organizaționale, iar viziunea
managementului executiv este transformată într -o viziun e comună8.
Comunicarea strategiei către nivelurile ierarhice inferioare generează o premisă pentru
performanță deoarece numărul angajaților care cunosc strategia este direct proporțional cu
numărul șanselor ca aceștia să contribuie substanțial la execuția strategiei, dar și cu gradul de
risc ca strategia să fie divulgată competitorilor . Tensiunile dintre riscul divulgării strategiei și
posibilitatea angajaților de a contribui la execuția sa devin false probleme atunci când
managerii conștientizează că nu cu noașterea strategiei este elementul esențial , ci posibilitatea
ca un competitor să o execute . Porter (1991 ) fundamentează strategia în jurul conceptului de
activitate organizațională și pentru care o strategie puternică este formată dintr -o secvență de
activități unice și interdependente , astfel încât, chiar și atunci când competitorii cunosc
strategia unei organizații rivale, imitarea devine puțin probabilă.
În cazul instituțiilor publice, având în vedere că nu există competitori, obiectivul de
comunicare a strategiei către toți angajații are exclusiv avantajul de a contribui eficient la
execuția strategiei.
Pentru alinierea organizației la strategie trebuie c a obiectivele strategice să fie
comunicate în cascadă până la nivelurile operaționale pentru proiectarea unor BSC pentru
fiecare divizie strategică sau pentru fiecare departament funcțional și până la crearea unor
BSC personale care încorporează obiectivel e și activitățile principale prin prisma cărora
fiecare angajat execută strategia. Comunicarea obiectivelor strategice la toate nivelurile
organizaționale reprezintă management prin obiective9. Spre deosebire de managementul prin
obiective, la nivel teoret ic și practic al BSC obiectivele adaptate fiecărei persoane trebuie să
aibă o abordare strategică.
c. Conectarea planificării, inițiativelor și alocării resurselor la strategie
Utilizarea hărților strategiei și a BSC aduce importante beneficii execuției s trategiei
când aceasta este corelată cu planificarea, inițiativele organizaționale și mai ales cu alocarea
resurselor. Majoritatea organizațiilor planifică și implementează programe sau inițiative cu
rolul de a -și îmbunătăți performanța (programe de manage mentul calității, pregătire
profesională, resurse umane etc.). Cu toate că aceste programe au inițial stabilite obiective clar
definite, multe dintre acestea nu se concretizează într -un plus de performanță în domeniul
prioritar al organizației, deoarece nu prezintă relevanță pentru strategie nedezvoltând abilitățile
angajaților sau activitățile care diferențiază organizația în raport cu competitorii/actorii
8shared vision – traducere limba engleză
9management by objectives (MBO) – traducere limba engleză
29 relevanți necesare creșterii calității serviciului oferit în cazul entităților publice. Pentru a
transforma strategia în acțiune, organizațiile trebuie să transpună hărțile strategiei într -un
sistem de inițiative sau programe strategice și în special obiectivele care reflectă variabile
prospective care conțin inițiative strategice ca modalitate de realiza re efectivă.
Reprezentarea strategiei ca obiective strategice – relație de cauzalitate, facilitează
decizia strategică de selectare a inițiativelor strategice, reflectând astfel programele sau
inițiativele strategice și cele non -strategice. Inițiativele st rategice rezultate din BSC și hărțile
strategiei facilitează și procesele de alocare a resurselor fiecărei inițiative. Astfel, harta
strategiei funcționează ca un filtru , atât pentru determinarea indicatorilor din BSC, cât și pentru
identificarea programelor strategice planificate a fi implementate. Harta strategiei reprezintă
și un criteriu pentru stabilirea priorităților strategice, contribuind la selectarea propunerilor de
proiecte și programe s tabilite pe resurse financiare limitate. Conectarea planificării,
inițiativelor și alocării resurselor la dimensiunea strategică explică felul în care BSC și
hărțile strategiei susțin execuția strategiei și oferă conținut expresiei conform căreia BSC
trans pune strategia în acțiune (Kaplan și Norton , 1996a).
Figura 1 .5 prezintă schematic procesul prin care strategia unei entități publice este
succesiv transformată în obiective strategice, indicatori de măsurare a performanțelor
strategice și inițiative stra tegice , ultimele reprezentând forme ale acțiunii sau performanței
umane.
Figura 1.5. Corelarea dintre harta strategiei unei entități /organizații publice, Balanced
Scorecard (BSC) și departamentul de management strategic (DMS)
Sursa : Kaplan și Norton, 1996a
30 d. Învățarea strategică
Principalul avantaj al utilizării BSC pentru execuția strategiei este promovarea
procesului de învățare strategică10 în care funcția de testare a strategiei deține un rol esențial.
Astfel, tipul de învățare strategică promovat de BSC este învățarea cu buclă dublă11 comparativ
cu învățarea cu buclă simplă12 utilizată în cadrul practicilor de bugetare, care este orientată
către acțiu ni corectoare, ca reacții la obținerea unor rezultate diferite de cele așteptate, comparativ
cu învățarea cu buclă dublă care repune în discuție tocmai premisele care stau la baza acțiunii
umane. Argyris (1999) numește premisele sau presupozițiile care c ondiționează acțiunea
umană, variabile dominante13 sau teorii în acțiune14, în timp ce Senge (1990) le denumește
modele mentale15.
Relația dintre învățarea cu o singură buclă și învățarea cu buclă dublă este redat ă în
Figura 1.6:
Figura 1.6. Învățarea cu buclă simplă și învățarea cu buclă dublă
Sursa: Argyris, 1999
Astfel, conform lui Kaplan și Norton (1996a), strategia, definită ca un set de
presupoziții sau ipoteze privind relațiile de cauzalitate între variabilele strategice, reprezintă
un caz particular al teoriilor în acțiune sau al modelelor mentale . Exercitarea managementului
strategic fundamentat pe informațiile furnizate de BSC presupune ca, în situați ile în care
informațiile surprinse de indicatorii de performanță nu confirmă relațiile cauză -efect din strategia
inițială, managerii să poată ajusta fie execuția strategiei (învățare cu buclă simplă), fie însăși
strategia , ipotezele cauză -efect privind rel ațiile dintre indicatorii de performanță (învățare cu
buclă dublă). Utilizarea adecvată a BSC nu se limitează doar la analiza rezultatelor obținute
prin prisma execuției strategiei , ci impune și reconsiderarea strategiei , a validității premiselor
10strategic learning – traducere limba engleză
11double loop learning – traducere limba engleză
12single loop learning – traducere limba engleză
13governing variables – traducere limba engleză
14theories in use – traducere limba engleză
15mental models – traducere limba engleză
31 strategic e, reprezentate prin hărțile strategiei ca teorii în acțiune sau ca modele mentale
strategice.
Învățarea strategică, în special prin componenta de învățare cu buclă dublă, închide
ciclul utilizării BSC ca instrument de management strategic, întrucât corecț iile aduse relațiilor
cauză -efect reiterează necesitatea clarificării strategiei, primul proces de management
strategic deservit de hărțile strategiei și BSC. Astfel, învățarea strategică cu buclă dublă
îmbină planificarea strategică și execuția strategiei , transformând managementul strategic
într-un proces emergent. Prin intermediul noțiunii de învățare strategică, BSC se detașează de
teoria strategiei formulată de Porter (1991, 2001), teorie conform căreia organizațiile trebuie
să mențină o direcție strat egică menită să individualizeze și să distingă organizația,
apropiindu -se mai mult de noțiunile de pilotare a strategiei16 (Mintzberg , 1987) și strategie
emergentă17 (Mintzberg și Waters , 1985).
Când strategiile sunt realizate întocmai cum au fost intenționate, ele se numesc
strategii perfect deliberate. În schimb, managementul strategiei presupune transformarea
strategiilor intenționate în strategii realizate prin includerea unor componente emerg ente,
necunoscute la momentul planificării inițiale, dar descoperite prin exercițiul învățării strategice
în decursul execuției strategiei intenționate. Noțiunile strategice precum strategii realizate vs.
strategii nerealizate sau strategii deliberate vs. strategii emergente, induse de noțiunea de
învățarea strategică, sunt prezentate în Figura 1.7.
Figura 1.7. Strategia emergentă
Sursa : Mintzberg și Waters, 1985
16crafting strategy – traducere limba engleză
17emergent strategy – traducere limba engleză
32 1.1.4 Balanced Scorecard – Instrument de promovare a schimbării
organizaționale
Kaplan și Norton (2001 ) accentuează importanța schimbării organizaționale pentru
dimensiunea strategică și a mobilizării schimbării organizaționale prin abilitățile conducerii
executive. Astfel, „ strategia presupune intervenție prin schimbare în aproape toate zonel e
organizației. De asemenea, ea implică o echipă de manageri executivi care să coordoneze
aceste procese de schimbare. Implementarea strategiei presupune atenție și focalizare continuă
asupra inițiativelor care vizează schimbarea și obținerea performanței în comparație cu
rezultatele dorite ‖ (Kaplan și Norton 2001 , pp. 15-16).
Procesul de schimbare organizațională presupune:
a. mobilizare ;
b. guvernanță ;
c. instituționalizarea BSC ca un nou sistem de management strategic .
Etapa de mobilizare presupune recunoașterea faptului că introducerea și
implementarea unui sistem BSC este mai mult decât un act de măsurare a performanței și mai
degrabă un proiect de schimb.
Etapa de guvernanță definește, susține și revigorează noile valori și noul climat
organizațional în raport cu valorile și climatul anterior implementării BSC. Scopul etapei de
guvernanță este înlocuirea vechilor practici de management cu altele noi. În cadrul acestei
etape, activitatea managementului executiv este esențială, prin popu larizarea și comunicarea
tuturor beneficiilor care pot decurge din utilizarea BSC. Cu trecerea timpului, reiterarea noilor
valori și practici de management strategic conduce la un fenomen de instituționalizare, în
sensul în care procedurile BSC devin rutin e unanim acceptate la nivelul întregii organizații.
Etapa de instituționalizare sporește încrederea personalului în noul sistem de
management până la nivelul la care indicatorii din BSC ajung să fie utilizați pentru
remunerarea managerilor. O altă consecin ță a instituționalizării valorilor și practicilor BSC o
reprezintă realizarea unei conexiuni dintre BSC și sistemul de planificare și bugete al
organizației, în sensul în care bugetele își mai găsesc utilitate doar în măsura în care sunt
subordonate priori tăților și inițiativelor strategice stabilite pe seama hărților strategiei și a
BSC. Instituționalizarea deplină a BSC se concretizează în comunicarea obiectivelor
strategice până la nivelurile operaționale prin proiectarea unor BSC personale, individualiz ate,
pentru fiecare angajat care efectuează activități strategice.
Accepțiunea schimbării organizaționale propuse de Kaplan și Norton (2001 a) ca
succesiune între mobilizare, guvernanță și instituționalizare a unui nou sistem de management
33 strategic este ap ropiată unei accepțiuni clasice a schimbării organizaționale care concepe
schimbarea ca o succesiune între etapa de diminuare a importanței vechilor rutine
organizaționale , prin demonstrarea caracterului lor disfuncțional în raport cu cerințele actuale
(corespunzătoare etapei de mobilizare din cadrul BSC), o etapă de înlocuire a vechilor
practici și comportamente cu altele noi, adecvate contextului (etapa de guvernanță care
ghidează tranziția) și o etapă de reiterare a noilor practici (etapa de instituți onalizare).
1.1.5 BSC în literatura de specialitate
În ceea ce privește BSC ca instrument de măsurare și management al performanței,
concluzia rezultată în urma consultării mai multor lucrări de specialitate este că acestea sunt
doar în stadiul de început. Diaconu et al. (2003), Ionașcu et al. (2003), Albu și Albu (2003 ,
2005a) și Caraiani et al. (2005) descriu conceptul de BSC, principiile și tehnicile pe care se
bazează BSC, relațiile cauză -efect, orientarea indicatorilor către perspectiva strategică
principiile învățării strategice și beneficiile care rez ultă din utilizarea practică a acestuia. BSC
a fost încadrat în categoria instrumentelor moderne, fără o investigare prealabilă a
caracterului instrumentului.
BSC, ca instrument inovator de măsurare a performanței strategice și instrument de
management strategic, se află încă în stadiul de formare, în stadiul de concentrare a unor
principii despre managementul performanței organizaționale care se regăsesc sistematizate
pe categorii care descriu BSC ca un sistem de măsurare și man agement al performanțelor
astfel:
A. Studii care se circumscriu metodologiei cercetării inovative în acțiune;
B. Studii analitice;
C. Studii empirice;
C1 Studii longitudinale; C2 Studii de caz; C3 Alte studii empirice;
D. Studii experimentale.
A. Studii care se circumscriu cercetării inovative în acțiune
Logica cercetării inovative în acțiune pornește de la observarea practicilor de măsurare
a performanțelor și de la identificarea unor probleme în contexte organizaționale concrete.
Componenta inovativă a ace stui tip de cercetare constă în formularea unor soluții pentru
eradicarea problemelor documentate, soluții concretizate, de cele mai multe ori, în practici și
concepte originale de management strategic. Determinarea instrumentului de management
strategic, respectiv hărțile strategiei și BSC, ca posibilă soluție pentru o problemă concretă
34 (descrierea, înțelegerea și cuantificarea strategiei), necesită popularizarea sa pentru a se
asigura consensul în cadrul instituțiilor publice, dar și pentru a se beneficia de feedback -ul
acelora care au preluat și implementat conceptul inovator. Astfel, utilizarea în practică sau în
acțiune a rezultatelor cercetării promite, pe de o parte, ajustarea conceptului și, pe de altă
parte, instituționalizarea sa (Kaplan , 1998). Studii care se referă la cercetarea inovativă în
acțiune au fost întreprinse de Kaplan și Norton și au la bază metodologia cercetării inovative
în acțiune18.
Kaplan și Norton (1996b) descriu BSC ca un sistem de măsurare a performanței
strategice , cu indicator ii financiari și non -financiari conectați la strategie, și între ei, prin
relații cauză -efect și au descris avantajele BSC prin aplicarea acestuia ca sistem de
management strategic . Pentru a susține și completa domeniul circumscris cercetării inovative
în acțiune în The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action Kaplan și Norton
(1996a) subliniază utilitatea BSC , iar începând cu anul 2000, Kaplan și Norton au dezvoltat
conceptul de hartă a strategiei , optând dinspre măsurarea performanței către utilizarea BSC și
a hărților strategiei în cadrul managementului strategic (Kaplan și Norton 2000, 2001b ).
Astfel, s -a acordat o atenție deosebită obiectivelor strategice și conexiunilor cauzale din
hărțile strategiei, fiind descrise principiile organizați ilor focalizate pe strategie descrise în
publicația „The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive
in the New Business Environment” (Kaplan și Norton 2001 a), iar hărțile strategiei în lucrarea
„Strategy Maps: Converting Intangi bles Assets into Tangible Outcomes” (Kaplan și Norton
2003).
Kaplan și Norton (2005a, 2005b) au adus o contribuție importantă în domeniu prin
organizarea Departamentului de Management Strategic (OSM) și a avantajelor care decurg
din implementarea unui astf el de departament inovativ despre managementul performanței
prin management strategic care coordonează planificarea, execuția și managementul
strategiei pe seama hărților strategiei și a BSC (Kaplan și Norton, 2006).
Conectarea la perspectiva strategică l e oferă un avantaj competitiv cert în raport cu
alte instrumente de măsurare a performanței, iar BSC și hărțile strategiei pot deveni inutile
doar când strategia și managementul strategic nu vor mai reprezenta elemente esențiale în
construirea performanței organizaționale.
În practică, hărțile strategiei și BSC trebuie să fie proiectate și utilizate flexibil,
pentru a servi tipul de strategie și management strategic adecvate contextului.
18innovation action research – traducere limba engleză
35 B. Studii analitice
În categoria studiilor analitice Norreklit (2000), investighează metodologia BSC,
relațiile cauză -efect dintre indicatorii de performanță și asupra utilizării BSC ca un sistem de
control strategic, accentuează și clarifică conceptul și arată că, atât conectarea indicatorilor
prin relații cauză -efect, cât și utilizarea BSC pentru controlul strategic sunt problematice , iar
utilitatea BSC pentru managementul strategic este limitată întrucât, conform metodologiei
(Kaplan și Norton 1996a), proiectarea BSC pornește de la elaborarea centralizată a strategi ei.
Constituirea BSC la nivelul managementului executiv și comunicarea către nivelurile
ierarhice inferioare este benefică doar execuției strategiei intenționate , structurarea ierarhică
împiedicând membrii instituțiilor să contribuie major la schimbarea strategică și la
managementului strategic . Deși Kaplan și Norton (1996a) admit dependența managementului
strategic de propunerile și contribuțiile managerilor de la nivelurile ierarhice inferioare,
Norreklit (2000) atenționează că modalitatea prin care con tribuțiile strategice de la aceste
niveluri sunt transformate în proiecte strategice concrete este neclară, mai ales în condițiile
menținerii structurilor ierarhice tradiționale care reiterează distincția dintre managementul
strategic și managementul opera țional.
În schimb, principiul relațiilor cauză -efect este contestabil din diferite cauze, precum
lipsa unei dimensiuni temporale în BSC, dependența logică (și deci non -cauzală) între
indicatorii de performanță sau interdependențele dintre indicatori sau pe rspectivele strategice
care, pot sugera un raționament circular decât cauzalitate. Norreklit (2000) consideră că
tipologia relațiilor dintre indicatorii BSC trebuie să prevadă, pe lângă relațiile cauză -efect ,
propuse de Kaplan și Norton (1996a) și relații logice și respectiv relații de finalitate . Critica
BSC pe seama determinării ontologice a relațiilor dintre indicatorii de performanță din BSC
apare și în alte studii ai căror autori sunt Otley (1999) sau de Haas și Kleingeld (1999) și De
Haas (2000). Otley (1999), denumește relațiile dintre indicatorii BSC ca relații mijloace –
obiectiv19, comparabile cu noțiunea de finalitate descrisă de Norreklit (2000). De Haas (2000)
apropie relațiile dintre indicatorii de performanță de relațiile norma tive, relații între obiectivele
organizaționale, care, spre deosebire de relațiile cauzale ce denotă legități universal valabile, au
validitate limitată în timp. În raport cu obiecțiile punctuale la adresa aspectelor controversate
ale metodologiei BSC expr imate de Otley (1999) și de Haas (2000 ), studiul lui Norreklit
(2000) are meritul de a se fi constituit într -o critică a conceptului BSC și analizează aspectele
care disting BSC în raport cu sistemele alternative de măsurare și management al
19means -end relationships – traducere limba englez ă
36 performanței. Rezultatele cercetării lui Norreklit, concretizate în aserțiuni contrare validității
logicii BSC sunt reiterate în câteva studii ulterioare care contestă validitatea BSC ca sistem
de măsurare și management al performanței (Norreklit , 2003) sau oportunitate a utilizării BSC
(Bourguignon et al. , 2007 ). Absența cauzalității și necesitatea înlocuirii cu o gamă mai largă
de accepțiuni ale relațiilor dintre indicatorii de performanță, este demonstrată empiric și în unele
studiile ulterioare (Malina et al. , 2006).
Rezultatele analitice prezentate de Norreklit (2000) nu sunt agreate de majoritatea
cercetătorilor, astfel că Bukh și Malmi (2005) susțin existența implicită a unei dimensiuni
temporale în BSC și a cauzalității între indicatorii de performanță, contracar ând o parte dintre
argumentele exprimate de Norreklit (2000).
C. Studii empirice
Studiile care investighează implementarea și utilizarea în practică a BSC, pot fi
clasificate în : studii longitudinale , care analizează mai multe instituții publice și studii de caz ,
care analizează o singură instituție.
Studii longitudinale. Difuziunea practicilor inovative de management strategic,
precum BSC, poate aduce cu sine o discrepanță între „eticheta” conceptului implementat și
conținutul său, fiind posibil ca unele instituții să pretindă doar că utilizează BSC, în timp ce
substanța implementării ignoră tocmai caracteristicile considerate definitorii pentru BSC
(conectarea indicatorilor la strategie, relații de ca uzalitate între indicatori etc.). De aceea,
evaluarea măsurii în care BSC este utilizat în practică este dependentă de definirea și
clarificarea conceptului, de identificarea fără echivoc a caracteristicilor care definesc un BSC
(Braam et al. , 2001).
BSC e ste utilizat ca un instrument pentru implementarea managementului prin
obiective și ca un instrument informațional. BSC denotă o noțiune relativ confuză, ceea ce
face ca practica să facă diferență în ceea ce privește implementarea BSC pentru măsurarea
performanțelor și managementul strategic. Speckbacher et al. (2003) dezvoltă o clasificare a
BSC după cum utilizarea sa în practică se limitează la o colecție multidimensională de
indicatori de performanță conectați la strategie (Type I – BSC), la descrierea s trategiei prin
relații cauză -efect între indicatori (Type II – BSC) sau la implementarea strategiei prin
definirea obiectivelor și inițiativelor strategice și conectarea rezultatelor la sistemul de
remunerare (Type III – BSC).
Alte studii empirice. Hoque și James (2000) testează asocierea dintre utilizarea BSC
și o serie de variabile precum dimensiunea organizațiilor, etapa din ciclul de viață a
produsului și poziția de piață. În ansamblu, studiul concluzionează că utilizarea BSC este
37 corelată cu perfo rmanța financiară a companiilor, dar relația de asociere nu este influențată de
mărimea organizațiilor, de etapa din ciclul de viață a produselor și nici de poziția de piață. În
cadrul unui studiu cvasi -experimental, Davis și Albright (2004) analizează efe ctul pe care
implementarea BSC îl are asupra performanței financiare a băncilor care implementează
BSC, prezintă niveluri superioare ale profitabilității comparativ cu performanțele financiare
ale celor care nu implementează BSC, demonstrând astfel impactu l cauzal al implementării
BSC asupra performanței financiare.
Studii de caz. Studiile de caz analizează utilizarea BSC în cadrul unei singure
organizații. BSC este perceput ca un siste m eficient pentru controlul strategic (Malina și
Selto, 2001). Efectele benefice ale implementării BSC sunt demonstrate ca fiind dependente
de eficientizarea sistemelor de control de gestiune , creșterea motivației și alinierea
organizației la strategie . Ac elași studiu demonstrează însă existența unor tensiuni între
diferitele niveluri de management referitoare la caracterul adecvat al utilizării BSC ca un
sistem de comunicare , control și evaluare . Ittner et al. (2003) investighează utilizarea BSC
pentru eva luarea și remunerarea performanței manageriale, și modul în care indicatorii
financiari și cei non -financiari sunt ponderați în cadrul unui sistem de remunerare a
performanței. Malina și Selto (2001) testează empiric validitatea relațiilor cauză -efect în
cadrul BSC.
Pentru investigarea valorii de adevăr a relațiilor dintre indicatorii de performanță
utilizează atât analiza regresiilor multiple cât și modelarea cauzală prin ecuații structurale.
Rezultatele infirmă ipotezele privind relațiile de cauzalitate dintre indicatori.
Wallenburg și Weber (2006) pentru a documenta natura cauzală a relațiilor dintre indicatorii de
performanță au utilizat analiza corelației raportând niveluri ridicate ale corelațiilor dintre
indicatorii diferitelor perspective, pe care l e asociază cauzalității. Morard și Stancu (2005)
utilizează modelarea cauzală prin ecuațiile structurale și, descoperă că indicatorii financiari
și non -financiari din cadrul perspectivelor unui BSC sunt conectați prin relații cauză -efect.
Malina et al. (20 06) utilizează definiția cauzalității propusă de Granger (1969) pentru a testa o
serie de presupuse relații cauzale dintr -un BSC. Cu mici excepții, autorii nu găsesc suficiente
rezultate care să confirme natura cauzală a relațiilor existente între indicato rii de performanță.
Rezultatele empirice raportate de Malina et al. (2006) arată că BSC poate funcționa eficient
chiar și când rețeaua de relații cauzale nu este confirmată empiric. Contradicțiile dintre
analizele cantitative și cele calitative conduc la id eea că, în BSC există mai multe categorii de
relații, respectiv relații logice , relații de finalitate și relații cauză -efect (Norreklit 2000,
2003) .
38 Astfel, rezultatele raportate în privința existenței relațiilor cauzale în BSC, sunt
contradictorii și priv esc metodologia utilizată pentru testarea empirică a cauzalității (analiza
corelației, ecuații structurale, cauzalitate Granger etc.) și se reflectă în rezultatele obținute.
Natura controversată a rezultatelor și a metodologiei, recomandă testarea relațiil or cauză -efect
ca un domeniu de cercetare interesantă, care ar putea să genereze o gamă largă de cercetări
viitoare.
Studiul prezent contribuie la extinderea stadiului cunoașterii în această direcție prin
indicarea unor ajustări metodologice de natură temporală privind testarea relațiilor cauză –
efect.
D. Studii experimentale
O contribuție importantă la cunoașterea implicațiilor utilizării BSC o au studiile
experimentale care analizează impactul indicatorilor financiari și non -financiari de măsurare a
performanței asupra proceselor de luare a deciziei și asupra evaluării performanței
manageriale. Astfel, managerii care servesc o anumită funcție a organizației (financiar –
contabilă, marketing, producție, management strategic, resurse umane etc.) nu priori tizează
informațiile caracteristice funcției lor atunci când utilizează un BSC. Studiul lui Cardinaels și
van Veen -Dirks (2005) constată că, în general, evaluarea performanței manageriale tinde să
se concentreze asupra indicatorilor financiari. Chiar și câ nd sunt structurați în perspective
strategice, rezultatele empirice obținute de cei doi autori arată o tendință spre favorizarea
informațiilor financiare. Când gruparea indicatorilor în perspective este însoțită de precizarea
explicită a informațiilor care reflectă performanță favorabilă sau nefavorabilă, tendința de a
utiliza indicatori non -financiari este în creștere.
Studiile experimentale care analizează impactul informațiilor BSC asupra evaluării
performanțelor manageriale demonstrează că, în practica evaluării manageriale, managerii
tind să se focalizeze doar asupra informațiilor comune care apar în BSC -ul diferitelor divizii
strategice, fără să considere și informațiile unice ce surprind modul unic în care diviziile
strategice creează valoare (Lipe și Salterio , 2000) . Fenomenul favorizării indicatorilor comuni
în defavoarea indicatorilor unici, preluat din cercetările din domeniul psihologiei, este
denumit subiectivitate datorată indicatorilor comuni20 (Brewer et al. , 2005). Lipe și Salterio
(2002) confirmă rezultatele obținute de Lipe și Salterio (2000) , dar demonstrează în plus că
organizarea informațiilor BSC în perspective strategice, afectează evaluarea performanțelor
manageriale. Banker et al. (2004) confirmă ten dința managerilor de a se focaliza asupra
20common measures bias – traducere limba engleză
39 informațiilor comune din două sau mai multe BSC. Banker et al. (2004) extind cercetarea lui
Lipe și Salterio (2000) prin distincția dintre informațiile cu conținut strategic și informațiile
non-strategice demonstrâ nd că, atunci când managerii disting fără echivoc conectarea
indicatorilor la strategie, tind să utilizeze corect atât indicatorii comuni cât și cei specifici
pentru evaluarea performanței. Focalizarea asupra indicatorilor comuni persistă însă atunci
când managerii nu cunosc relevanța strategică a indicatorilor de performanță. Roberts et al.
(2004), admit tendința managerilor de a privilegia informațiile comune în detrimentul celor
unice, dar propun evaluarea managerilor pe seama mai multor decizii diferite , agregate
ulterior într -un scor unic ponderat care să elimine tensiunile dintre categoriile de informații
comune și unice. Roberts et al. (2004) raportează că după implementarea metodologiei de
evaluare managerială, managerii tind să utilizeze indicatorii unici într -o măsură apropiată de
cea a utilizării indicatorilor comuni. Dilla și Steinbart (2005) investighează posibilitatea ca
orientarea predilectă asupra indicatorilor comuni în raport cu cei unici, să se datoreze
nivelului de pregătire al managerilor implicați în utilizarea BSC ca sistem de evaluare a
performanței manageriale. În contrast cu Lipe și Salterio (2000), autorii prezintă rezultate
experimentale conform cărora, managerii cu experiență în utilizarea BSC își bazează deciziile
de evaluare în m od egal pe indicatorii comuni și pe cei unici. Libby et al. (2004)
demonstrează că tendința managerilor de a se concentra pe indicatorii comuni poate fi
limitată când se solicită justificarea evaluării unui manager față de superiori. Decoene și
Bruggeman ( 2006 ) demonstrează că metodele de prezentare a informațiilor în cadrul BSC pot
afecta utilizarea indicatorilor unici în comparație cu utilizarea indicatorilor comuni.
Parcurgerea bibliografiei de specialitate pe domeniul studiat conduce la concluzia
confor m căreia, cu mici excepții ( Haywood și Stuart , 2006 ), cea mai mare parte a studiilor
experimentale analizează impactul utilizării BSC pentru evaluarea performanțelor
manageriale , cu precădere efectul comportamental de subiectivitate datorată indicatorilor
comuni .
Kaplan și Norton (2003) se disting de literatura premergătoare prin descrierea
strategiei, măsurarea strategiei, execuția strategiei prin descrierea unui management
strategic prin hărțile strategiei21, balanced scorecard (BSC) pentru a măsura variab ilele
strategice și un departament de management al strategiei22 pentru a coordona execuția și
ajustarea strategiei atunci când circumstanțele o impun.
21strategy maps – traducere limba engleză
22office of strategy management – traducere limba engleză
40 Figura 1 .8 surprinde relația dintre strategie și rezultatele financiare, atât la nivel
teoretic cât și operațional:
Figura 1.8. Relația dintre strategie și rezultatele financiare
Sursă : Kaplan și Norton, 2003
Descrierea strategiei prin intermediul hărților strategiei, continuată prin transpunerea
obiectivelor strategice într -un set de indicatori în cadrul BSC, facilitează atribuția
departamentului de mana gement strategic (D SM) de a alinia organizația la dimensiunea
strategică și de a o centra pe variabilele care condiționează performanța financiară, iar acest
studiu scoate în evidență caracteristicile BSC și consecințele sale pentru managementul
performanței.
Studiul prezent a urmărit identificarea impactului unei decizii manageriale strategice
asupra activit ății unui sector prin utilizarea, subiectivității retrospective23 BSC în scopul luării
deciziei, dar și pentru evaluarea performanțelor manageriale, având la bază metodologia
analitică.
Performanța, cu referire la acțiunea umană, dar și la așteptările viit oare, se
concretizează în distincția dintre indicatorii non -financiari , care măsoară performanța
operațională și indicatorii financiari ca înlocuitor pentru performanța economică.
23hindsight bias – traducere limba engleză
41 Dependența așteptărilor viitoare de acțiunile umane trecute presupune că cele două
dimensiuni ale performanței sunt conectate, ceea ce evidențiază relația de cauzalitate dintre
performanța umană situată în trecut și performanța economică definită prin referire la viitor .
Legătura dintre accepțiunea umană și accepț iunea economică a performanței, reflectată în
relațiile de cauzalitate dintre indicatorii non -financiari și indicatorii financiari, impune
prioritatea temporală între cauză și efect (Norreklit , 2000) și justifică investigarea dimensiunii
temporale a măsură rii și managementului performanței prin BSC.
Pornind de la aceste considerente (Meyer et al. 2002; Norreklit 2000) trebuie
cunoscută natura reprezentării timpului și cauzalității în BSC , precum și consecințele asupra
utilizării informațiilor furnizate de a numiți indicatori în scopul luării unei decizii strategice.
Cercetarea științifică este un proces de acumulare a cunoașterii bazat pe trei
componente principale care împreună formează metoda științifică (Gordon , 2006):
descoperire;
predicție;
confirmare sau infirmare.
Logica metodei științifice este fundamentată în empirism, în observațiile efectuate în
legătură cu evenimente sau obiecte aparținând realității empirice. Observațiile empirice
facilitează formularea, în termeni generali, a unei teorii, cu scopul determinării cauzelor sau
mecanismelor care au generat rezultatele observate.
Etapa de descoperire din cadrul metodei științifice presupune formularea unei teorii
în termeni generali.
Etapa de predicție presupune emiterea unor ipoteze despre teoria formulată în cadrul
primei etape, respectiv cea de descoperire. Ipotezele emise în faza de predicție sunt supuse
testării empirice. Ipotezele trebuie formulate în termeni operaționali, utiliz ând constructe
conceptuale care facilitează colectarea datelor necesare testării, exprimate prin intermediul
unor constructe sau variabile care pot fi cuantificate și validate empiric prin relațiile dintre
datele colectate (Whetten 1989, Whetten et. al 2000), spre deosebire de teorie, care constă
dintr -un set de propoziții coerente din punct de vedere logic . Când condițiile efectuării
testelor empirice întrunesc un set de criterii prestabilite, raportarea unor rezultate care
contravin teoriei sugerează că t eoria este falsă. Această etapă corespunde confirmării sau
infirmării unei teorii. Gordon (2006, p.2) surprinde schematic cele trei etape ale metodei
științifice în Figura 1 .9:
42 Figura 1.9. Logica metodei științifice
Sursă : Gordon, 2006
Fiecare dintre componentele metodei științifice își găsește corespondent într -un tip de
raționament logic, respectiv abducția, deducția și inducția .
Abducția , sau raționamentul abductiv , presupune că, după analiza realității să se
selecteze din multitudine a de observații și date accesibile, exclusiv observațiile relevante care
să constituie direcții, modele sau soluții care să permită generalizări, astfel încât să fie
facilitată predicția. Abducția reprezintă astfel un raționament explicit al unor evenimen te sau
fapte surprinzătoare care contravin unui set de cunoștințe date, reprezentând o metodă logică în
care subiectul dezvoltă o ipoteză care, dacă este validată, explică cel mai bine un set de
observații, care ar fi fost altfel considerate surprinzătoare .
Deducția sau raționamentul deductiv reprezintă tipul de raționament în care concluzia
este necesitată de , sau demonstrată prin premise . Raționamentul deductiv este procesul prin
care se trece de la teorie sau reguli generale la evenimente particulare. Od ată stabilită o teorie
sau o ipoteză care explică un fenomen sau un eveniment, subiectul cercetător deduce
consecințele care pot fi așteptate dacă teoria este adevărată. Deducerea consecințelor unei
teorii asociază deducția cu etapa de predicție.
Inducția sau raționamentul inductiv reprezintă tipul de raționament prin care se
realizează trecerea de la particular la general, fiind asociată deseori generalizării. Astfel, pe
seama observării mai multor fapte particulare, cercetătorul încearcă determinarea un or reguli
43 sau legi general valabile. În situațiile în care studii recente colectează date care confirmă o
ipoteză sau teorie, aceasta din urmă capătă tot mai multă susținere, extinzând limitele
caracterului său general. Datele care nu confirmă o ipoteză ne cesită o analiză aprofundată
pentru a determina dacă teoria trebuie adaptată sau abandonată. În anumite privințe, inducția
este asemănătoare cu abducția însă, spre deosebire de abducție, inducția prezintă un caracter
ciclic în sensul în care ea este întotd eauna incompletă, întrucât validitatea universală a unei
teorii este imposibil de demonstrat. Abducția se constituie în procesul de creare a unei noi
ipoteze care rămâne de demonstrat . Deducția explică consecințele ipotezei și oferă atributele
necesare tes tării ipotezei, în timp ce inducția testează efectiv ipoteza. Gomez și Lorino (2005)
subliniază importanța etapei de abducție în cadrul procesului de investigare a realității , în
special al realităților organizaționale și descriu implicarea abducției, ală turi de deducție și
inducție în cadrul cercetării științifice ca în figura de mai jos:
Figura 1.10. Abducția, inducția și deducția
Sursă : Gomez și Lorino, 2005
Scopul metodei științifice îl constituie obținerea unei stări de înțelegere a realității,
prin: descriere, explicație și predicție ( Whetten et. al 2000 ), iar teoria24 este definită ca „un
grup de propoziții sau principii, asamblate coerent în cadrul unei structuri unitare și utilizate
pentru explicarea unor fenomene, procese sau evenimente‖. Chr istensen și Demski (2002)
definesc teoria ca „o descriere coerentă, sau un set de principii care clarifică sau explică un
24Filosofia științei abundă în definiții ale teoriei. Astfel, pentr u Imre Lakatos, teoria presupune obținerea dintr -un set
de concepte de bază a unor idei noi capabile să genereze, în cadrul unui program de cercetare bine definit,
ipoteze testabile empiric. Pentru Thomas Kuhn, teoria presupune articularea unor idei într -un cadru paradigmatic
cunoscut. Pentru Karl Popper, dezvoltarea teoriilor reprezintă o activitate „revoluționară‖ care implică
provocarea constantă a cunoștințelor existente. BSC și hărțile strategiei se erijează însă în teorii ale creării
valorii la nivel organizațional, fapt pentru care considerăm mai importantă concentrarea asupra ideilor despre
dezvoltarea teoriilor la nivel organizațional.
44 set de fenomene‖. Scopul teoriei este descrierea coerentă dar sintetică a realității, fără pierderi
semnificative ale preciziei cu car e realitatea este descrisă. Prin natura descriptivă, teoria poate
fi redusă la reprezentări ale conexiunilor dintre fenomene. Teoria reprezintă o structură
descriptivă a cauzelor care generează fenomenele observate. Prin latura sa explicativă, teoria
accen tuează relațiile cauzale dintre fenomene sau evenimente și creează o legătură între
descriere și predicție și între experiență și cunoaștere. Teoria explica experiențele, senzațiile
sau observațiile percepute de indivizi.
Relația dintre experiență, cunoașt ere și teorie ca liant între cele două poate fi
prezentată astfel ( Whetten et. al 2000 ):
Figura 1.11. Teoria ca liant – experiență și cunoaștere
Sursă :Whetten et. al 2000
Dezvoltarea unei teorii despre un fenomen, obiect sau eveniment presupune
parcurgerea următoarelor patru etape (Whetten 1989):
Etapa 1. Determinarea factorilor explicativi pentru fenomenul sau evenimentul în
cauză;
Etapa 2. Determinarea și reprezentarea relațiilor dintre factorii explicativi ;
Etapa 3. Determinarea presupozițiilor logice care justifică alegerea factorilor
explicativi și relațiile dintre ei ;
Etapa 4. Determinarea condițiilor care limitează câmpul de aplicabilitate și
posibilitățile de generalizare a propozițiilor din cadrul teoriei.
45 O teorie trebuie să identifice factorii (variabile, con cepte cu fundamentare empirică)
ce explică un eveniment sau un fenomen. Includerea unui factor explicativ într -o teorie are la
bază două criterii: exhaustivitatea și relevanța . Regula generală de selectare și includere a
factorilor explicativi într -o teor ie prevede ca în stadiile inițiale ale dezvoltării unei teorii să fie
introduși cât mai mulți factori explicativi ai unui fenomen, întrucât eliminarea ulterioară a
unor factori pe motivul unei valori explicative reduse este mult mai legitimă în raport cu
justificarea adăugării unor variabile noi (Whetten, 1989 , p.490), situație care ar periclita tocmai
validitatea teoriei inițiale. Teoria presupune un echilibru fragil între exhaustivitate și relevanță,
echilibru surprins de Christensen și Demski (2002) prin noțiunea de reprezentare sau
modelare subiectivă a realității . Reprezentarea subiectivă a realității conferă teoriilor utilitate,
pe de o parte prin reprezentarea variabilelor explicative de interes, iar pe de altă parte prin
simplificarea și structurarea realității.
Identificarea factorilor explicativi trebuie urmată de specificarea relațiilor în care
aceștia se situează între ei și în raport cu fenomenul explicat ceea ce presupune reprezentarea
grafică a factorilor și conectarea acestora prin relații de cauzalitate. Determinarea relațiilor
dintre variabilele explicative și variabilele dependente adaugă ordine și vizibilitate,
reprezentarea grafică incluzând chiar o direcție a cauzalității . Whetten (1989, p.491) adaugă
faptul că, în pofida dificultăților (în special de ordin metodologic) întâmpinate în
demonstrarea relațiilor cauzale presupuse a exista între factorii explicativi și fenomenul
studiat, restricțiile metodologice nu reprezintă un argument opozabil naturii cauzale inerentă
oricărei teorii. De o bicei, se consideră că, o teorie cu cât conține mai multe variabile și cu cât
relațiile dintre acestea sunt mai complicate, reprezentarea lor grafică își găsește o utilitate
superioară, facilitând realizarea unui echilibru între exhaustivitate (introducere a unui număr
cât mai mare de variabile) și relevanță (excluderea anumitor variabile sau factori explicativi
datorită forței lor explicative reduse în comparație cu a altor factori).
Credibilitatea unei teorii rezultă și din justificarea alegerii factorilor explicativi și a
relațiilor acestora cu fenomenul investigat care se realizează prin referire la presupozițiile, sau
logica pe care se bazează modelul sau teoria. Whetten (1989) consideră că în cadrul
procesului de dezvoltare a teoriilor , logica înlocuiește datele ca formă de evaluare a teoriei. O
serie de factori temporali și contextuali definesc limitele în care o teorie poate fi generalizată
și aplicată sau utilizată. Contextualizarea teoriilor provine tocmai din factorul de eroare ata șat
acestora, întrucât factorii explicativi considerați inițial nesemnificativi pot deveni operaționali
în funcție de modificările contextului. Odată cu schimbarea contextului, factorii considerați
explicativi și relevanți într -un context spațio -temporal d at își pierd forța explicativă, ceea ce face
46 ca unele teorii să fie valabile în unele contexte spațio -temporale, dar paradoxale în altele
(Christensen și Demski , 2002). La nivel organizațional, Zaheer et al. (1998 ) și Peng et al.
(2005) consideră că teorii le sunt dependente de timp și spațiu, validitatea lor fiind sensibilă la
fluctuațiile contextuale. Whetten (1989) atrage atenția că practicile actuale de teoretizare se
focalizează cu precădere doar asupra determinării variabilelor explicative, identificar ea
relațiilor cauzale între variabile și presupozițiile logice care justifică alegerea variabilelor
explicative. Exceptând câteva studii care fac referire la contextualizarea teoriilor, marea
majoritate a teoriilor organizaționale nu analizează limitele sp ațio-temporale. Deși
identificarea tuturor limitelor contextuale este virtual imposibilă, concentrarea asupra
factorilor limitativi ai modelelor și teoriilor este întotdeauna benefică, întrucât o teorie poate
fi testată și în alte contexte, monitorizând și modificând în consecință variabilele care
evoluează în timp.
Dacă dezvoltarea unei teorii este bazată pe logică, în special pe deducție, iar testarea
teoriei are o natură inductivă, situațiile în care teoriile demonstrate într -un context nu sunt
confirmate într -un context nou, reprezintă o oportunitate pentru exercitarea raționamentului
bazat pe abducție, orientat către identificarea unei ipoteze noi care explică cel mai bine faptele
observate.
Apariția și dezvoltarea în practică a BSC și a hărților strategiei ca instrumente care
concep strategia sub forma unei teorii privind crearea valorii în cadrul organizațiilor
(Kaplan și Norton , 1996a; Rucci et al. , 1998; Magretta , 2002) face ca, din punctul d e vedere
al cercetării, BSC să poată fi privit din două perspective; managerii, situați în mijlocul
instituțiilor, utilizează BSC și hărțile strategiei pentru reprezentarea și testarea strategiilor care
iau forma modelelor de afaceri sau teoriilor privind modul în care organizațiile creează
valoare iar cercetătorii, situați în afara realităților organizaționale, testează teoriile privind
utilizarea în practică a BSC și a hărților strategiei. Astfel, se teoretizează și testează tocmai
procesul de teoretizare și testare a strategiei prin intermediul BSC și al hărților strategiei așa
cum reiese și din F igura 1 .12.
În consecință, considerațiile privind metoda științifică și dezvoltarea teoriilor sunt
utile, atât pentru utilizarea BSC în cadrul organizațiilor cât și pentru investigarea teoriilor
despre BSC. Distingem de aceea între BSC ca practică organizațională și BSC ca teorie despre
măsurare și managementul performanței .
47
Figura 1.12. Procesul de teoretizare și testare a strategiei prin intermediul BSC
Sursa : Magretta, 2002
Atunci când este definit ca un sistem de măsurare a performanțelor și de testare a
strategiei organizațiilor, BSC ridică problema modului în care componentele metodei
științifice, abducția, deducția și inducția, pot fi utilizate pent ru validarea sau invalidarea
ipotezelor pe care se bazează strategia. Practica actuală a testării strategiilor este limitată la
utilizarea metodei științifice doar prin componentele deductive și inductive. Utilizarea
raționamentului deductiv determină obiectivele strategice de pe hărțile strategiei și a
indicatorilor de performanță din cadrul BSC, pornind de la misiunea și viziunea instituției care
se constituie astfel în premize ale activităților acesteia. Strategia intenționată presupune
deducția unui sistem de relații cauzale între obiectivele strategice. Identificarea generatorilor
de valoare și conectarea lor prin relații cauză -efect, corespunde procesului de dezvoltare a
teoriilor care, este un proces bazat pe logică, ceea ce justifică natura deductivă a formulării
strategiei, Whe tten (1989, Whetten et. al 2000 ). Inducția este utilizată în cadrul colectării
datelor în vederea utilizării lor pentru confirmarea sau infirmarea strategiei. Conform
metodologiei actuale, dacă datele empirice validează strategia, organizația continuă exec uția
strategiei intenționate. Dacă datele empirice nu confirmă strategia, strategia intenționată se
reajustează, și se revine la etapa deductivă. Kaplan și Norton (1996 a) asociază ajustarea
deductivă a strategiei cu analiza scenariilor și raționamentul ana litic de tipul „what …if…”.
Relațiile cauzale ce caracterizează strategia unei organizații pot fi determinate prin
descoperirea legăturilor dintre date , pe seama unor tehnici statistice, de către persoane
specializate și care nu neapărat sunt familiarizate cu realitățile organizației. În același fel,
utilizarea analizei scenariilor la nivelul managementului executiv, care, de cele mai multe ori,
48 este deconectat de la realitățile organizaționale, conduce la ideea că ajustarea strategiei are la
bază, un proce s deductiv.
Prin orientarea deductiv -inductivă a managementului strategic, metodologia actuală a
BSC ignoră abducția ca o potențială sursă de cunoaștere și învățare strategică. Abducția,
singura etapă a investigării realității care facilitează inovarea, îmbogățirea cunoștințelor și
care promovează procesele de învățare (Gomez și Lorino , 2005), se concretizează în
formul area unei explicații satisfăcătoare sau formularea unei ipoteze , dar are o determinare
empirică, comparativ cu determinarea analitică sau logică a deducției.
Abducția se declanșează când desfășurarea evenimentelor contravine cunoștințelor sau
modelelor me ntale ale indivizilor și solicită explicarea evenimentelor prin formularea unei
ipoteze noi (Figura 1.13) .
Figura 1.13. Abordarea deductiv -inductivă în BSC
Sursa : Gomez și Lorino 2005
Relevanța abducției pentru practica BSC este caracteristică proceselor despre învățare
(Gomez și Lorino 2005) , deoarece una din funcțiile BSC este cea de învățare strategică ,prin
actualizarea ipotezelor strategice pe seama faptelor empirice observate și cuantificate prin
BSC și nu doar pe seama unor raționamente logice, precum deducția.
Managementul strategiei prin implicarea abducției în cadrul metodologiei de testare a
relațiilor cauză -efect este prezentată în F igura 1 .14.
49
Figura 1.14. Rolul abducției în cadrul BSC
Sursa : Gomez și Lorino , 2005
Includerea abducției în metodologia de testare și management al strategiei poate să
aducă unele avantaje. Ipotezele formulate pe seama abducției propun o serie de variabile
strategice, rezultate din realitățile organizaționale curente, susceptibile să afecteze
performanța financiară viitoare. Acestea se pot constitui în strategii alternative pe care
organizațiile le pot urma chiar și în situația în care datele empirice arată că strategia curentă
este fezabilă. Abducția are astfel capacitatea de a ind ica noi tipare, tendințe sau trenduri, la
care managerii trebuie să fie sensibili dacă nu doresc să devină prizonierii propriului succes
(Sull 1999, 2003). Abducția reprezintă singura modalitate de management al strategiei în
timp real și propune ajustarea strategiei în timpul execuției prin încorporarea ipotezelor
formulate în urma observării unor fapte sau evenimente surprinzătoare în cadrul
organizațiilor. Atitudinea abductivă în managementul strategiei necesită însă un grad ridicat de
descentralizare a deciziei strategice și de aceea nu pare posibilă în cadrul metodologiei
actuale a BSC.
Tensiunile dintre abordarea deductiv -inductivă și cea bazată pe abducție în cadrul
managementului strategiei reflectă tensiunile dintre general și par ticular . În stabilirea și
50 ajustarea ulterioară a strategiei organizaționale prin intermediul BSC și al hărților strategiei,
managerii vor depăși logica circulară deductiv -inductivă și vor identifica limitele spațio –
temporale ale teoriei privind crearea val orii într -o organizație contând pe rolul abducției pentru
managementul strategiei.
1.2 Cercetarea calitativă și modelarea analitică
Teoria cunoașterii ghidează investigația științifică spre empiri sm25 prin care
cunoștințele nu pot fi derivate decât prin experiență , prin referire la aspectele realității care
constituie obiectul observației și percepției umane. Din empirism s -a detașat metoda
științifică . Contrar empirismului, se situează atitudinea analitică , sau rațională ce corespunde
raționalismului în care observațiile și percepțiile oamenilor se fundamentează pe adevăruri
generale, precum principiile matematicii sau logicii, independent de experiența umană.
Conform lui Gordon (2006), practica cercetării este foarte variată în raport cu cele două
atitudini. Astfel, în timp ce unii autori dezvoltă proiecte de cercetare eminamente empirice,
alții se limitează doar la dezvoltarea teoriilor, lăsând testarea acestora pe seama comunității
științifice iar un proiect de cercetare complet combină abordarea ana litică cu cea empirică.
Cercetarea în administrația publică, atât de tip teoretic (fundamental), cât și empiric,
se subordonează științelor sociale, metodele de cercetare utilizate urmărind dimensiunea
socială a rolului administrației publice.
Epistemo logul Thomas Kuhn (2008) abordează cunoașterea științifică prin
perspectiva organizării domeniilor abordate în paradigme, drept urmare, aprecierea asupra
calității rezultatelor, procesul de identificare a temelor de cercetare sau a problemelor
cercetate se realizează în termenii paradigmelor stabilite pentru temele de cercetare. Riccuc ci
(2010) expune mai multe paradigme specifice științelor sociale, astfel distingând cinci
abordări în cercetare: ontologică, reprezentând studiul filosofic al existenței, me todologică ce
constă în fenomenologie și interpretare, cercetarea bazată pe tip de date (calitative și
cantitative) și cercetarea ideologică.
Revenind la cercetarea empirică (aflată la polul opus al cercetării fundamentale),
aceasta reprezintă modalitat ea de a ajunge la cunoaștere atât prin observație (directă și
indirectă), cât și prin experiență. Stilurile de cercetare, cantitative și calitative se pot completa
sau concentra pe tipuri diferite de rezultate. Pentru a verifica o teorie, cercetarea calita tivă
(utilizând metodologii de analiză statistică, respectiv măsurare numerică) este metoda
25empiricism – traducere limba engleză
51 adecvată pentru a fi utilizată în procesul cercetării, în timp ce, în vederea generării de teorii,
cercetările calitative reprezintă un punct de plecare. Conform Ch elcea , Mărginean și Cauc
(1998) , cercetarea calitativă este o paradigmă în curs de afirmare, nefiind „deplin cristalizată,
cu un sistem de concepte coerent și un număr însemnat de cercetări exemplare‖, spre
deosebire de paradigma predominantă – cercetarea cantitativă.
Cu ajutorul cercetărilor calitative (studiile de caz, interviurile individuale sau analiza
documentelor specifice) se poate analiza în detaliu, din unghiuri diferite subiectul de interes,
astfel încât teoria să poată fi cristalizată în sensu l emiterii de ipoteze.
Conform lui Howard S. Becker (1998) , cercetarea calitativă diferă de cea cantitativă
prin anumite caracteristici precum raportarea la pozitivism, acceptarea punctelor de vedere
postmoderne, surprinderea punctului de vedere al individ ului, investigarea constrângerilor
vieții cotidiene, asigurarea descrierilor ample, iar Creswell (1997) definește: „Cercetarea
calitativă este un demers de înțelegere bazat pe tradiții metodologice distincte, care exploră o
problemă socială sau umană. Cerc etătorul construiește o imagine holistă și complexă,
analizează cuvinte, descrie detaliat punctele de vedere ale subiecților și își conduce studiul
sau în mediul natural‖.
Metodele de cercetare calitativă sunt: observația, interviul calitativ, respectiv fo cus
group (asimilat interviului de grup).
Ancheta sociologică utilizează în special chestionarul și interviul, iar ca tehnică de
cercetare calitativă, centrarea se va realiza pe interviu.
În Dicționarul de Sociologie (1998) interviul este prezentat ca o„te hnică de obținere
prin întrebări și răspunsuri a informațiilor verbale de la indivizi și grupuri de indivizi în
vederea verificării ipotezelor sau pentru descrierea științifi că a fenomenelor socioumane…‖.
Prin interviu, cel care efectuează cercetarea va colecta informația în mod direct de la
respondent, iar interviurile sunt semistructurate (ghid de interviu cu întrebări predefinite,
evitând abaterea de la tema cercetării) și nestructurate (discuțiile desfășurându -se liber în
contextul temei abordate). Ce a mai specifică modalitate de realizare a unei anchete pe bază
de interviu este cea directă, adică "față în față ", însă interviurile se mai pot desfășura prin
telefon, iar cele proprii sondajului chiar și prin poștă. De asemenea, intervievatorii reprezintă
factorii -cheie pentru rezultatele cercetării bazate pe interviu, iar modalitatea de preluare a
informațiilor, este la fel de relevantă precum este și modalitatea de prelucrare a acestora.
Interviul poate fi considerat o metodă de cercetare cu potențialul cel mai ridicat de a
obține rezultate complexe, realiste, lăsând posibilitatea cercetătorului de a se concentra pe
grupul -țintă specific,în contextul temei cercetate și totodată, printr -o metodologie semi –
52 structurată, lăsând deschisă posibilitatea de a fu rniza noi informații utile, imprevizibile, în
procesul cercetării, extinzând plaja perspectivelor asupra subiectului investigat.
Pentru a determina existența și natura timpului și a cauzalității în cadrul BSC,
metodologia analitică , bazată pe modelarea matematică a fenomenelor și variabilelor, pare
cea mai accesibilă.
Cercetarea analitică „presupune descompunerea problemei studiate în părțile sale
componente pentru a descoperi adevărata sa natură precum și presupozițiile și relațiile care
caracterizează variabilele sale.” (Searcy și Mentzer , 2003 , p.153). Un aspect esențial al
cercetării analitice îl reprezintă echilibrul între variabilele care prezintă importanță și cele care
prezintă un interes mai redus în cadrul unei teorii (Whetten , 1989, Whetten et al. 2000).
Metodologia analitică se situează în domeniul investigării logicii interne a unei teorii
iar principala tehnică o reprezintă modelarea matematică (Searcy și Mentzer , 2003 , p.154)
sau modelarea analitică (Demski , 2005). Termenul modelare se refe ră la reprezentarea unui
concept sau proces, în timp ce termenul analitic se referă la utilizarea logicii deductive
(Demski , 2005).
În general, modelarea analitică are ca scop focalizarea asupra unei probleme
considerate de interes principal26 (Christensen și Demski , 2002; Demski , 2005). Demski și
Feltham (1976) introduc o segregare interesantă prin distincția dintre: rolul de facilitare a
deciziei27 și rolul de influențare a deciziei manageriale28. Rolul informației de facilitare a
deciziei manageriale se ref eră la capacitatea informației de a „îmbunătăți” procesul de luare a
deciziei de către un singur decident , iar influența comportamentului managerial nu poate fi
concepută decât într -un cadru cu cel puțin doi indivizi ale căror interese se găsesc, în anumit e
momente, în stare de conflict. În acest caz, informația este utilizată pentru a alinia sau pentru
a coordona interesele sau obiectivele individuale cu cele organizaționale.
Modelarea analitică se bazează pe teoria seturilor , urmărind eradicarea complexit ății
prin partiționarea realității în variabilele care prezintă interes și alte variabile . Metodologia
modelării analitice surprinde fenomenele economice și interacțiunile dintre ele prin
intermediul relației matematice dintre cel puțin o variabilă dependentă și cel puțin una
independentă. Să presupunem că relația dintre cele două variabile este captată prin
intermediul funcției p sub forma:
( )
26first order concern – traducere limba engleză
27decision facilitating – traducere limba engleză
28decision influencing – traducere limba engleză
53 în care
– reprezintă variabila depende ntă, care interesează în cadrul cercetării,
– reprezintă un set de variabile independente iar reprezintă relația dintre cele două
categorii de variabile. Variabilele independente , sunt partiționate în variabile controlabile
denumite și variabile endogene și variabile necontrolabile denumite și variabile exogene
(Demski , 2005) notate prin și respectiv .
Relația funcțională dintre variabilele și se rescrie:
( )
Formalizarea deciziei manageriale pornește de la relația dintre variabilele
independente (exogene și endogene) și variabilele dependente, plasându -le în situația unui
agent care prezintă anumite preferințe și un set de cunoștințe sau informații anterioare
procesului decizional. Astfel, procesul de decizie este modelat cu ajutorul secvenței stare –
acțiune -rezultat29. Pentru a adapta modelul de mai sus la situația unei decizii, să presupunem
că variabilele independente controlabile , , sunt posibilele acțiun i ale agentului , variabilele
independente necontrolabile , , reprezintă posibilele stări ale naturii , în timp ce variabila
dependentă x reprezintă rezultatul acțiunii alese de agent, rezultat care este dat de funcția .
Cu aceste transformări, modelul stare -acțiune -rezultat se formalizează astfel:
Acțiunile: decidentul trebuie să aleagă una din mai multe acțiuni posibile . Acestea vor
fi reprezentate prin setul ̅̅̅̅̅ aparținând spațiului A al tuturor acțiunilor posibile;
Stările: stările naturii captează toți factorii relevanți care afectează rezultatul acțiunii
întreprinse de agent și care sunt dincolo de controlul acestuia. Stările naturii sunt formalizate
prin simbolul ̅̅̅̅̅̅ , aparținând spațiului S care conține toate stările posib ile;
Rezultate: reprezintă consecințele unei acțiuni a decidentului, în contextul unei stări a
naturii (stare aflată dincolo de controlul decidentului). Rezultatele apar practic la intersecția
dintre acțiuni și stări (în sensul în care ambele determină niv elul consecințelor și deci al
rezultatelor). De aceea, rezultatele sunt reprezentate ca o funcție de stări și fapte sub
forma ( ) sau, mai precis, ( )cu ̅̅̅̅̅̅ și ̅̅̅̅̅ .
Cunoștințe: decidentul deține un set de informații despre felul în care vor evolua
lucrurile după momentul alegerii alternativei de acțiune, deci despre stările naturii.
Cunoștințele anterioare luării deciziei se reflectă în capacitatea agentului de a atribui
probabilități (frecvențe de apariție) fiecărei stări p osibile a naturii. Probabilitățile de apariție a
fiecărei stări posibile a naturii se formalizează prin ( ), unde , iar ̅̅̅̅̅̅ .
29state-act-outcome – traducere limba engleză
54 Preferințe: sunt modelate prin intermediul unei funcții de utilitate , denumită generic
U,și pot reprezenta atitudini în raport cu preferințele indivizilor față de variabilitatea rezultatelor:
aversiune față de risc, indiferență față de risc și predilecție către risc. Formalizarea matematică a
procesului de decizie sau alegere necesită introducere a unei presupoziții despre agenții
decidenți, respectiv faptul că aceștia sunt raționali din punct de vedere economic.
Raționalitatea economică desemnează comportamentul consecvent al agenților în procesul de
decizie sau procesul economic de alocare a resu rselor. Din considerente de modelare
analitică, constructul sau conceptul de comportament consecvent, presupune că agenții sunt
dominați de un criteriu major, comportându -se ca și cum doresc să maximizeze o funcție obiectiv
(Demski și Christensen 2002). Cu aceste precizări, procesul decizional presupune alegerea
acțiunii a care maximizează funcția F(a). Acest proces poate fi formalizat astfel:
( )
unde ( ) ∑ ( ( )) ( )
întrucât fiecare stare a naturii este incertă, trebuie să se maximizeze valoarea așteptată a
utilității, prin prisma distribuției probabilității dată de cunoștințele agentului ( ).
Orice categorie de informație, este utilă, sau are valoare în procesul decizional, numai
în contextul incertitudinii, care este starea de variabilitate a rezultatelor unor acțiuni , dată de
prezența variabilelor exogene . Informația este modelată ca un proces de învățare despre
probabilit ățile de producere a posibilelor stări ale naturii. Practic, informația selectează
cunoștințele inițiale despre posibilitatea de apariție a unei stări. Informația perfectă este
echivalentă cu a ști exact ce stare a naturii urmează să se producă, în timp ce informația nulă
nu revizuiește probabilitățile inițiale despre producerea stărilor naturii.
Variabila aleatoare este o noțiune fundamentală în teoria probabilităților deoarece
reprezin tă o mărime care în cadrul unei experiențe ia orice valoare posibilă necunoscută
dinainte.
Spre deosebire de realizarea unei caracteristici certe care constituie un eveniment
sigur, deci totdeauna cu probabilitatea 1 valorile unei caracteristici aleatoare sunt
întâmplătoare, deci cu probabilitatea ≤1. ( Popescu si Panait, 20 03)
Conceptul de variabilă aleatoare este un concept cu două aspecte: una referitoare la
valoarea caracteristicii (exprimată în unitățile corespunzătoare) și a doua reprezentând
probabilitatea referitoare la valoarea respectivă.
55 Sistemele de variabile alea toare apar dacă vorbim numai de variabilele aleatoare
asociate caracteristicilor sistemului.
Variabilele aleatoare pot fi: discrete și continue.
a. Variabile aleatoare discrete :Variabila aleatoare este o funcție X sau f:E→R care
asociază evenimentelor, num erele reale X(e) Є R.
b. Variabile aleatoare continue :X:E→R este vari abila aleatoare continuă dacă ,
pentru orice x Є R . Dacă X este o variabilă aleatoare continuă , atunci funcția de repartiție este
continuă.
56
Capitolul 2
ANALIZA SECTORULUI ENERGETIC DIN ROMÂNIA
Acest capitol își propune o trecere în revistă a situației curente a sectorului energetic
național, axată în principal pe analiza resurselor energetice din punct de vedere al structurii și
ponderii acestora, a structurii consumului de energie , a stării tehnice a infrastructurii
specifice, ca premize pentru analiza SWOT a sectorului. România ca stat membru al Uniunii
Europene – UE, va orienta sectorul energetic și prin apartenența la sectorul energetic
european, strategia și politica energetică europeană influențând direct evoluția acestuia.
Strategia Uniunii Europene pentru atingerea creșterii inteligente, durabile și favorabile
incluziunii, stabilește viziunea Uniunii Europene pentru perioada de programare 2014 -2020.
Strategia Europa 2020 defi nește obiectivele principale ale UE în orizontul anului 2020 în
ceea ce privește cercetarea și inovarea, ocuparea forței de muncă, educația și reducerea
sărăciei, respectiv schimbările climatice și energia, care trebuie transpuse în obiective
naționale, to ate politicile UE îndreptându -se către atingerea acestor ținte.
Trebuie remarcată complexitatea sectorului energetic românesc, atât din punct de
vedere a l infrastructurii tehnologice cât și a l resurselor. În plus, tranziția de la un sistem de
conducere int egrat în care companiile de profil se aflau în proprietatea statului, la un sistem
liberalizat, începută în cursul anului 2000, prin aprobarea Hotărârii de Guvern nr.627/2000
privind reorganizarea Companiei Naționale de Electricitate , ce a declanșat restructurarea
sistemului energetic, cu diverși operatori privați și publici care activează pe o piață
concurențială a fost un fenomen important în ultimii ani.
2.1 Cadrul strategic energetic european în domeniul energiei
Uniunea Europeană urmărește un c adru strict în care sunt orientate până în anul 2020
politicile în domeniul climei și al energiei care cuprinde ca obiective de politică reducerea
emisiilor de gaze cu efect de seră (GES), asigurarea aprovizionării cu energie și sprijinirea
57 creșterii econo mice, a competitivității și a ocupării locurilor de muncă prin tehnologii
avansate eficiente din punctul de vedere al costurilor și al utilizării resurselor.
Obiectivele energetice la nivel european sunt stabilite în acord cu obiectivele
Strategiei 2020 ș i contribuie direct prin țintele asumate pentru atingerea acestora. Ca de
exemplu, pe întreg circuitul de producere, transport, emisii de gaze cu efect de seră precum
și ponderea energiei din surse regenerabile în consumul final la nivelul fiecărui stat membru,
față de nivelurile actuale a fost agreată, o reducere cu 20% la nivelul anului 2020.
UE s -a apropiat constant de îndeplinirea obiectivului pentru anul 2020, astfel că
energia regenerabilă ar trebui să aibă o pondere de 20 % în consumul final brut de energie.
Fără aplicarea unor scheme de sprijin dedicate, în perioada 1995 -2000, ponderea energiei din
surse regenerabile a crescut cu 1,9 % anual, ulterior. Ulterior, prin stabilirea unor obiective
indicative (2001 -2010), creșterea ponderii energiei din surse regenerabile a fost de 4 ,5%
anual fiind accelerată după introducerea unor obiective naționale cu caracter juridic
obligatoriu, urm ând să ajungă la o medie de 6,3 % anual pentru ca obiectivul general să fie
îndeplinit pentru 2020 (Comisia Europeană 2013).
În perioada 2006 – 2010 Estonia, România, Danemarca, Spania și Suedia au
înregistrat cea mai mare creștere a ponderii energiei obținute din surse regenerabile în
consumul total înregistrat la nivel național (Figura 2.1) .
Figura 2.1. Ponderea energiei verzi în consumul total (%) în perioada 2006 -2010
Sursa :Oficiul European de Statistic ă – Eurostat
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/europe_2020_indicators/headline_indicators
58
Potrivit datelor disponibile în Planul național de acțiune în domeniul energiei
regenerabile elaborat de Ministerul Economiei în anul 2010, „cea mai mare pondere a
energiei ob ținute din surse regenerabile in consumul total in anul 2010 s -a înregistrat în
Suedia (47,9%), Letonia (32,6%), Finlanda (32,2%), Austria (30,1%), Portugalia (24,6%),
Estonia (24,3%) si Romania (23,4%), iar cele mai mici procente în Malta (0,4%), Luxemburg
(2,8%), Marea Britanie (3,2%) ș i Olanda (3,8%), in timp ce la nivelul UE procentul este de
12,4%.‖ Obiectivul României este o co tă de 40% până în 2020 conform țintelor asumate prin
Strategia energetică a României pentru perioada 2007 – 2020 actualizată pentru perioada
2011 – 2020.
Figura 2.2. Analiză comparativă cu privire la ponderea energiei verzi în consumul total
național la n ivelul anului 2010
Sursa : Oficiul European de Statistic ă – Eurostat
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/europe_2020_indicators/headline_indicators
Cartea Verde -Un cadru pentru 2030 pentru politici în domeniul climei și energiei,
identifică provocări esențiale asociate utilizării energiei verzi:
"Preluarea în integralitate a energiei din surse regenerabile în sistemul
electroenergetic al UE astfel încât să se rezolve problema intermitenței sau îmbunătățirea
cooperării între state le membre pentru îndeplinirea obiectivelor. Conectarea piețelor de
electricitate en gros din UE va contribui la integrarea energiei din surse regenerabile în
sistemul electroenergetic, deopotrivă cu introducerea unor rețele energetice inteligente, care
să ofere oportunități pentru adaptarea producției, gestionării rețelei, a stocării și consumului
la situația în schimbare a piețelor. Pentru integrarea energiei din surse regenerabile vor fi
59 necesare investiții mari în rețele de transport și distribuție, incl usiv prin infrastructura
transfrontalieră, pentru comple tarea pieței interne a energiei" .
Deosebit de importantă este asigurarea garanțiilor că, în timp, prețul energiei din
surse regenerabile devine mai eficient ca și cost, iar utilizarea schemelor de s prijin este
limitată doar la tehnologiile și la domeniile care încă necesită utilizarea lor. Fiind necesar ca
aceste scheme să fie elaborate în așa fel încât să se evite supracompensarea, să se
îmbunătățească eficiența din punctul de vedere al costurilor ș i să fie încurajate reducerile
semnificative ale emisiilor de GES.
Din această perspectivă, obiectivele majore ale politicii energetice la nivel european
vor urmări cele cinci direcții pentru energie din Strategia 2020 (European Comision 2013):
Direcția 1. dezvoltarea unei piețe energetice integrate la nivel pan -european;
Direcția 2. îmbunătățirea eficienței energetice;
Direcția 3. asigurarea siguranței în furnizare și alimentare a consumatorilor europeni;
Direcția 4. îmbunătățirea inovației în sectorul energetic european;
Direcția 5. creșterea rolului Un iunii Europene ca actor major pe piața energetică
internațională.
Din punct de vedere instituțional, rolul principal în coordonarea politicii energetice
europene revine Comisiei Europene, prin Directoratul General pentru Energie. Obiectivele
urmărite la ni velul directoratului de energie sunt:
crearea unei piețe competitive a energiei care să ofere cetățenilor și
întreprinderilor energie la prețuri accesibile și servicii energetice avansate tehnologic;
promovarea producției de energie durabilă, transportul ș i consumul energiei, în
conformitate cu obiectivele UE 2020;
îmbunătățirea condițiilor de furnizare de energie, sigură, într -un spirit de
solidaritate între statele membre (European Comision 2013) .
În acest sens, Directoratul General pentru Energie dezvolt ă analizele și politicile
strategice pentru sectorul energetic, promovează consolidarea pieței interne a energiei care să
cuprindă energie electrică, gaze naturale, petrol și produse petroliere, combustibili solizi și
energie nucleară. Sprijină consolidare a infrastructurii energetice la nivel european,
promovează și desfășoară politica energetică externă a UE, facilitează inovarea în domeniul
tehnologiilor energetice, monitorizează punerea în aplicare a legislației UE existente și face
noi propuneri legisl ative, încurajează schimbul de bune practici și oferă informații pentru
părțile interesate .
60 2.2 Sectorul energetic în România
În ceea ce privește resursele energetice disponibile, analizele efectuate în acest sens,
sunt orientate pe evaluarea posibilităților de acoperire a necesarului de resurse energetice
primare ( cărbune, țiței, gaze naturale ) prin prisma situației actuale a rezervelor existente,
corelat cu estimarea certă a resurselor potențiale corelate cu previziunile referitoare la
consum ul de resurse determinat de cererea de energie finală.
În acest sens, documentul de referință îl reprezintă Strategia energetică a României
care permite identificarea resurselor energetice disponibile și prezintă orizontul estimativ de
exploatare pentru fi ecare dintre acestea. Astfel, cea mai importantă resursă disponibilă pe un
orizont de exploatare de circa cinci decenii o constituie lignitul, în contextul în care celelalte
resurse energetice clasice disponibile au un orizont de exploatare limitat. În co ncluzie, se
poate deduce că cel puțin în următoarea jumătate de secol, consumul energetic național va fi
acoperit pe de o parte pe din exploatarea resurselor de lignit și a resurselor regenerabile de
energie.
Tabel 2.1. Situația resurselor naționale de energie primară
Sursa : Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri, Strategia energetică a României 2007 -2020,
actualizată pentru perioada 2011 – 2020, disponibil ă la
http://www.minind.ro/energie/STRATEGIA_energetica_actualizata.pdf
Concluzia ce se poate desprinde este că acoperirea creșterii cererii de energie primare
și finale în România va fi posibilă prin creșterea utilizării surselor regenerabile de energie și
prin importuri de resurse energetice primare.
Producerea de energie e lectrică din surse regenerabile de energie reprezintă o
componentă esențială a politicii energetice la nivelul Uniunii Europene și la nivel național și
conduce la economii importante atât de combustibil fosil cât și de energie primară.
61 Conform țintelor st abilite prin Programul Național de Reformă, România
intenționează să obțină o reducere de 19% în utilizarea energiei primare, să reducă emisiile de
gaze cu efect de seră cu 19% comparativ cu nivelurile din 1990, precum și să obțină o rată de
24% surse de e nergie regenerabilă din consumul total la oriz ontul anului 2020 (Guvernul
Româ niei, 2011a) .
Evoluția duală a economiei României care a cunoscut două etape distincte, respectiv
perioada 2000 -2008 în care dezvoltarea economică a cunoscut una dintre cele mai mari rate
de creștere comparativ cu media europeană și perioada 2009 -2010 în care efectele recesiunii
economice au fost majore, a influențat consumul de energie și structura acestuia. Această
evoluție este prezentată in Tabelul 2.
Tabel 2.2. Consumul in tern de energie (GWh)
Sursa : Rezultatele analizei documentare, sectorul energie și eficiență energetică, mai 2013, disponibil la:
http://www.fonduri -ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd -62/2014 –
2020/Dezbateri%20parteneriale/Rezultatele%20analizei%20doc umentare/0 3.06.2013/3.Energy_22%20mai.pdf
Efectele crizei economice din 2009 -2010 au condus la o scădere a consumului de
energie primară cu 14% și de energie finală cu 12% în condițiile în care PIB a scăzut cu
8,3%, astfel rezultând o decuplare a creșterii economice de creștere a consumului de energie.
Consumul de energie primară pe locuitor (cantitatea de resurse energetice consumată pe
locuitor) a fost în anul 2010 mai scăzut decât în anul 2000 și are valori sub media UE 27.
Intensitatea energie i primare și a energiei finale (consumul de energie pentru a realiza o
unitate de produs) au avut o evoluție favorabilă, dar au în continuare valori peste media UE
27, ceea ce reflectă un grad scăzut de eficiență a sectorului (Ministerul Economiei,
Comerț ului și Mediului de Afaceri, 2011).
Termocentralele în funcțiune au fost construite la începutul anilor 60 iar tehnologia
depășită din grupurile de producție cu randamente medii de 30% nu permite atingerea
62 randamentelor optime existente la nivel actual pe plan mondial și care sunt de circa 70%. În
plus, termocentralele existente sunt sub amenințarea închiderii dacă nu vor îndeplini
obligațiile de conformare cu normele de poluare. Rezultă astfel că, din punct de vedere al
capacităților de producție a energi ei electrice și termice, acestea nu sunt modernizate la
parametrii de funcționare care să permită o utilizare eficientă a resurselor energetice utilizate
în procesul de producție.
Potrivit Strategiei energetice a României pentru perioada 2007 -2020, necesa rul de
investiții în domeniul producerii de energie electrică până în anul 2020 este estimat la 12,7
miliarde euro. Conform Eurostat, în anul 2010 intensitatea energetică medie a economiei
țărilor UE -27 era de 152,1 kgep/1000€, (kgep – kg echivalent petrol ) economia românească
fiind de 2,6 ori mai intensivă energetic decât media UE -27.27 ( EUROSTAT – Indicatori
privind energia, transporturile și mediul 2012 ). Cu toate că în perioada 2000 -2010, consumul
de energie primară a cunoscut o tendință descendentă, aș a cum rezultă din Tabelul 2.3, acesta
se menține în continuare la cote ridicate față de media europeană:
Tabel 2.3 Principalii indicatori macroeconomici ai consumului de energie
Sursa : Prelucrare după Planul Național de Acțiune privind Eficiența Energetică
Din analiza structurii consumului de electricitate la nivel național, aferentă primului
semestru al anului 2013, rezultă că operatorii industriali și populația reprezintă cei mai mari
consumatori, așa cum se poate observa din Figura 2.3.
Figur a 2.3. Structura consumului de electricitate la nivel național
Sursa : Institutul National de Statistică al Rom âniei – INS, 2013
63 2.2.1 Infrastructura de distribuție Energie Electrică
La nivel național, acoperirea teritorială a rețelelor de distribuție de electricitate a atins
în 2010 procentul de 96,3%,cu anumite fluctuații regionale, în special în zonele rurale, care în
continuare nu beneficiază de o acoperire totală din punct de vedere al prezenței și accesului la
rețelele de distribuție ( Ministerul Eco nomiei, Comerțului și Mediului de Afaceri, 2011 ).
În ceea ce privește statutul companiilor de distribuție, acestea sunt pe de o parte
companii cu capital majoritar privat (un număr de 5 companii) și companii cu capital
majoritar de stat (un număr de 3 com panii) aflate încă în subordinea ministerului de resort, iar
în Figura 2.4 avem prezentată amplasarea teritorială a operatorilor de distribuție.
Figura 2.4. Harta operatorilor regionali de distribuție energie electrică
Sursa : Elaborat de autor
Totalul puterii instalate în Sistemul Electroenergetic Național (SEN) la 31.12.2012 a
fost de 196.460 Gwh, iar din Figura 2.5 rei ese urm ătoarea distribu ție a energiei: 61539Gwh
în centrale pe cărbune, 47461 în centrale pe hidrocarburi, 57491 Gwh în centrale hidro,
12377 Gwh în centrala nucleară, 17003 Gwh în centrale eoliene, 332 Gwh în centrale pe bază
de biomasă și 254 Gwh în centrale solare. Consumul intern de energie electrică al României
la 31.12.2012 a fost de 59561 GWh, mai scăzut cu 0,78% de cât în 2011 (60027 GWh)
(Deloitte, 2013) .
64 Figura 2.5. Total putere instalată în SEN (Gwh) la data de 31.12 2012
Sursa : Deloitte, 2013 – Situații financiare Hidroelectrica la data de 31.12.2012
Din perspectiva producției , se poate concluziona că aceasta este relativ echilibrată la
nivelul sistemului energetic național și poate susține dezvoltarea de capacități de producere a
energiei electrice din surse regenerabile, în condițiile în care există capacități de producere a
energiei electrice din surse clasi ce care pot compensa capacitățile de producere a energiei
electrice verzi, dacă acestea nu pot funcționa la un anumit moment. În acest sens, capacitățile
de energie verde se pot dezvolta numai în condițiile în care capacitățile de energie bazate pe
resurs e convenționale sunt cu 50% mai mari față de cele din energie regenerabilă (Figura 2.6)
pentru a putea permite funcționarea în condiții de siguranță a sistemului energetic național și
a respecta normele tehnice prevăzute prin codul de acces în rețea.
Figu ra 2.6. Total putere instalată în capacități RES în total capacități SEN (Gwh)
la data de 31.08.2013
Sursa: http://www.transelectrica.ro /web/tel/piata -de-electricitate
65 Rețelele electrice de distribuție (RED) sunt afectate de gradul avansat de uzură fizică
care se situează în jurul pragului de 65% pe întreg lanțul de distribuție , iar performanța
acestora este grevată și de uzura morală, caracteristică echipamentelor instalate la începutul
anilor 60.
Gradul avansat de uzură al rețelelor de distribuție generează de asemenea o serie de
alte probleme ce afectează siguranța în alimentare a consumatorilor, ca de exemplu:
Dificultăți în asigurarea cu energie a tuturor consumatorilor (necesitatea de a
dezvolta rețelele de transport și distribuție);
Dificultă ți în asigurarea continuității furnizării agentului energetic;
Costuri ridicate cu mentenanța sistemului de transport și distribuție;
Nevoia de modernizare a echipamentelor.
2.2.2 Infrastructura de transport energie electrică
Consumul propriu tehnologic de 13,3% (diferența între puterea activă totală la intrarea
și respectiv la ieșirea dintr -o rețea), în rețelele de distribuție (inclusiv pierderile comerciale)
ca valoare medie anuală este superior mediei țărilor din UE, care es te de 7,3%. Potrivit
documentului Elemente de strategie energetică pentru perioada 2011 – 2035, investițiile
efectuate până în prezent în rețeaua electrică de transport (RET) au permis „realizarea unei
infrastructuri moderne de dispecerizare și a infrast ructurii necesare funcționării pieței de
electricitate, urmărindu -se modernizarea întregii rețele la nivelul celor mai înalte standarde
europene prin lucrări de modernizare și retehnologizare a stațiilor electrice cele mai
importante din RET și dezvoltarea capacității pe linii de interconexiune‖ (Sursa: Elemente de
strategie energetică pentru perioada 2011 – 2035 , www.minind.ro).
Sistemul național de transport electricitate este caracterizat de o stare tehnică precară
ce este dată de starea tehnică a echipamentelor instalate în anii 1960 -1970, și care nu mai pot
răspunde la parametrii optimi la situația actuală din sistemul de prod ucere a energiei electrice.
Liniile electrice aeriene de transport de mediu și înaltă tensiune care trebuie să preia
electricitatea produsă inclusiv din noile capacități de producție de energie verde, au fost
realizate în anii 60 și sunt afectate de pierde ri tehnologice care pun în pericol funcționarea în
condiții de siguranță a sistemului energetic național.
Distribuția teritorială a liniilor electrice de transport, așa cum reiese din Figura 2.7,
relevă un sistem de transport mult mai bine dezvoltat în zo na de vest și centrul tării, în
contextul în care acesta conecta marii consumatori industriali, care ulterior și -au redus
66 activitatea economică și o densitate mai redusă a liniilor de transport în zona Dobrogei, care
este principalul pol de producere a ene rgiei verzi bazată pe surse eoliene.
Figura 2.7. Distribuția teritorială a principalelor linii de transport energie electrică
Sursa: Transelectrica, 2010 – „Planul de perspectivă al Rețelei Electrice Transport 2010 ‐2014 și
orientativ 2019‖, disponibil la:
http://vvv.transelectrica.ro/PDF/Planul%20de%20Perspectiva%20al%20R ET%202010 -2014 –
2019%2013dec.pdf
Realitatea a condus la reorientarea investițiilor operatorului de transport spre zonele
cu mare concentrare a capacităților de producere a energiei ver zi. Lucrările de modernizare /
retehnologizare începute și efectuate în ritm susținut în ultimii ani de către operatorii de
distribuție și operatorul național al sistemului de transport – Transelectrica, au avut ca
element comun adoptarea unor soluții tehn ice de ultimă generație în privința alegerii
echipamentelor utilizate și alegerea în consecință a unor scheme de conexiuni optime,
simplificate pentru stațiile electrice. Transformatoarele și autotransformatoarele noi instalate
în stațiile retehnologizate se caracterizează prin parametri de funcționare îmbunătățiți, soluții
constructive fără unități de reglaj sau unități monofazate, ceea ce reduce impactul negativ
asupra mediului și pierderile în rețea.
Potrivit Strategiei energetice a României pentru peri oada 2007 -2020 (Ministerul
Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri, 2011),operatorul de transport și sistem
preconizează investiții totale de 2 miliarde euro, iar pentru buna funcționare a rețelei electrice
67 de distribuție – RED, pentru reabilitarea și modernizarea acesteia, precum și pentru instalațiile
noi necesare alimentării consumatorilor în condiții de calitate și siguranță este necesară suma
de 3,4 miliarde euro, în perioada 2007 —2020.
Potrivit Planului de perspectivă al rețelei electrice de tran sport 2014 -2020
(Transelectrica, 2010 ), investițiile operatorului de transport se vor concentra, așa cum rezultă
și din Figura 2.8, pe realizarea de noii linii de transport pentru preluarea în sistemul energetic
național a energiei verzi generată în zona D obrogea și spre extinderea capacităților de export
către regiune.
Figura 2.8. Investiții previzionate de operatorul de transport în contextul creșterii
consumului de electricitate
Sursa: Transelectrica, 2010 – Planul de perspectivă al Rețelei Electrice Transport 2010 ‐2014 și orientativ
2019,disponibil la: http://vvv.transelectrica.ro/PDF/Planul%20de%20Perspectiva%20al%20RET%202010 –
2014 -2019%2013dec.pdf
O altă problemă care afectează la nivel structural funcționarea sistemului energetic
este generată de gradul redus de colectare a debitelor datorate de către companii și populației
către producători și distribuitorii de energie electrică și termică. Accentuarea acestui fenomen
pe fondul crizei economice a afectat și mai mult capacitatea operatorilor prezenți pe piața de
energie de a derula eficient programe de investiții care să asigure funcționarea la parametrii
de siguranță și continuitate a sistemului.
Trecerea în revistă a situației actuale a sectorului energetic aduce în discuție un
element esențial: Eficiența sistemului energetic care trebuie să urmărească, următoarele
obiective sau direcții de acțiune:
68 creșterea eficienței energetice la nivelul indus triei și a consumatorilor casnici.
Industria romanescă se caracterizează printr -un consum mult mai ridicat față de media
europeană pe aceeași unitate de produs și prin urmare factura cu energia pentru fabrica din
Romania este mai mare. Prin urmare este necesară promovarea de programe care să stimuleze
eficientizarea energetică a operatorilor economici.
dezvoltarea de metode pentru creșterea eficienței energetice a clădirilor
rezidențiale pentru a diminua costurile cu factura energetică ale populației.
implementarea de metode de management moderne la nivelul companiilor
energetice cu capital de stat. La acest moment, inițiativele de selectare a managerilor privați
au fost ineficiente și fără să ducă la o îmbunătățire semnificativă a performanței companiilor
de stat.
un alt obiectiv este creșterea independe nței energetice prin reactivarea
potențialului zăcămintelor actuale și deschiderea de noi zăcăminte.
un ultim obiectiv vizează creșterea rolului României pe plan regional și european
ca jucător energetic semnificativ.
2.2.3 Infrastructura de transport și distribuție gaze naturale
Rețeaua de transport și distribuție de gaze este într -un stadiu avansat de depreciere, cu
64% din totalul lungii rețelei de distribuție fiind mai veche de 25 de ani și aproximativ 46%
din echipamentele de distribuție fiind mai vechi de 15 ani. În anul 2010, existau 866 de
localități – dintre care 72% în zonele rurale – neracorda te la rețelele de gaze ( Ministerul
Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri, 2011).
2.3 Resurse de energie regenerabilă
Conform țintelor asumate în contextul țintelor UE – 2020, procentul de energie
regenerabilă în consumul final de energie asumat de România este 24%, în condițiile în care
ținta asumată de UE – 27 este de 20%. Această decizie asumată la nivel național a fost
determinată de potențialul existent în ceea ce privește producerea de energie verde, creșterea
exponențială a capacită ților de producție din surse regenerabile confirmând acest potențial.
Ponderea energiei electrice din surse regenerabile în consumul total brut de energie
electrică (inclusiv centralele hidroelectrice clasice) a fost în anul 2010 de 35%, conducând la
depă șirea țintei strategice de 33% asumate de România pentru anul 2010, prin Strategia
69 energetică a României pentru perioada 2007 -2020 și mult peste ținta națională de 24%
stabilită prin Directiva 2009/28/CE. În anul 2011, evoluția producției de energie a fost
influențată de evoluția fenomenelor climatice (în special seceta). Astfel, acesta a fost anul
energiei eoliene și al energiei produse din surse clasice (cărbune) în condițiile în care
capacitățile hidro au fost din ce în ce mai limitate pe fondul resursel or limitate de apă.
România se situează pe locul secund în Uniunea Europeană, după Estonia, după
ponderea energiei obținute din surse regenerabile în consumul final brut, în perioada 2006 –
2010, conform studiul Share of renewable energy in gross final energ y consumption , publicat
de către Eurostat în anul 2010.
Potrivit ultimelor evaluări, potențialul hidroenergetic tehnic amenajabil al României
este de 32.000 GWh/an. La sfârșitul anului 2009 ―puterea instalată în centrale hidroelectrice
era de 6.450 MW‖, e nergia pentru anul hidrologic mediu fiind evaluată la 17.340 GWh/an ,iar
rata de utilizare a potențialului hidroenergetic era de doar 54% ( Ministerul Economiei,
Comer țului și Mediului de afaceri, 2011 ).
Programele de investiții derulate începând cu anul 2000 au permis retehnologizarea și
modernizarea a circa 1.000 MW (echivalent a circa 8760 Gwh) în capacități de producție ce
utilizează resursele hidroenergetice, pentru a se atinge la orizontul anului 2020 capacități de
producție modernizate de circa 2.40 0 MW(echivalent a circa 21000 Gwh).
Pentru a reflecta potențialul la nivel național referitor la diferitele tipuri de resurse
energetice regenerabile (fotovoltaic, eolian, biomasă, energie geotermală, etc.) au fost
dezvoltate o serie de hărți (vezi Figura 2. 9) la nivel național, incluzând teritoriile și regiunile
cu potențial ridicat și mediu, pe tipuri de resurse.
Figura 2.9. Harta surselor de energie regenerabilă
Sursa: Strategia Energetică a României 2007 -2020, actualizată în 2011
70
Astfel, conform „ Studiului privind evaluarea potențialului energetic actual al
surselor regenerabile de energie în România (solar, vânt, biomasa, microhidro, geotermie) și
identificarea celor mai bune locații pentru dezvoltarea investițiilor în producerea de energie
electr ica neconvențională”, elaborat de Institutul de Cercetări și modernizări energetice
ICEMENERG în anul 2006 și citat în Strategia energetică a României pentru perioada 2007
– 2020 actualizată pentru perioada 2011 – 2020 , „zonele de interes deosebit pentru
aplicațiile electroenergetice ale energiei solare în funcție de radiația solară pe suprafața
orizontală sunt:
suprafețele cu cel mai ridicat potențial – Dobrogea și o mare parte din Câmpia
Română;
suprafețele cu un potențial bun – nordul Câmpiei Române, Pod ișul Getic,
Subcarpații Olteniei și Munteniei, o parte din Lunca Dunării, sudul și centrul Podișului
Moldovenesc, Câmpia și Dealurile Vestice și vestul Podișului Transilvaniei, unde radiația
solară pe suprafața orizontală se situează între 1300 și 1400 MJ / m2 iar suprafețele cu
potențial moderat – mai puțin de 1300 MJ / m2 acoperă cea mai mare parte a Podișului
Transilvaniei, nordul Podișului Moldovenesc și Rama Carpatică.
În zona montană variația pe teritoriu a radiației solare directe este foarte mare, formele
negative de relief favorizând persistența ceții diminuând durata de strălucire a Soarelui, în
timp ce formele pozitive de relief, în funcție de orientarea în raport cu Soarele și cu direcția
dominantă de circulație a aerului, determină creșterea sa u diminuarea radiației solare directe‖.
În ceea ce privește zonele care prezintă cel mai mare potențial eolian pentru a permite
dezvoltarea de capacități de producție de energie verde, acestea pot fi grupate în trei zone
principale, respectiv zonele montan e, platoul dobrogean și litoralul Mării Negre și zona de
nord est a țării, cu viteze medii ale vântului cuprinse între 4 -8 m/secundă.
În ceea ce privește resursele de biomasă vegetală cu potențial energetic disponibile
conform ICEMENERG 2006, sunt :
"cele mai bogate județe în resurse forestiere sunt Suceava – 647,0 mii mc, Harghita
– 206,5 mii mc, Neamț -175,0 mii mc și Bacău 132,0 mii mc;
cele mai sărace în acest tip de resursă sunt județele din sud Constanța – 10,4 mii
mc, Teleorman 10,4 mii mc, Galați 10 ,4 mii mc;
cele mai bogate județ e în resursa agricolă sunt Timiș – 1432,0 mii tone, Călărași –
934,0 mii tone, Brăila – 917,0 mii tone;
71 cele mai sărace în acest tip de resursă sunt Harghita – 41,004 mii tone, Covasna –
73,000 mii tone și Brașov – 89,000 mi i tone ".
În ceea ce privește resursele geotermale zone favorabile sunt considerate ariile din
Câmpia de Vest (pentru exploatarea apelor geotermale pentru producerea de energie termică)
și sistemele geotermale din Carpații Orientali: Oaș -Gutâi -Țibleș și Că limani -Gurghiu –
Harghita (zone potențiale pentru exploatarea energiei geotermice în vederea generării de
energie electrică).
România are un potențial ridicat și în ceea ce privește exploatarea deșeurilor vegetale
ce rezultă din agricultură (Tabelul 2.4), d ar exploatarea acestora trebuie să nu declanșeze
efecte negative asupra terenurilor agricole iar dezvoltarea de capacități de producție de
energie verde bazate pe utilizarea biomasei trebuie să se facă respectând un echilibru dintre
terenurile agricole utilizate pentru cultivarea de cereale și folosirea terenurilor agricole pentru
cultivarea de plante energetice, pentru a nu provoca o creștere a prețurilor produselor
alimentare.
Tabel 2.4. Potențialul energetic la nivel național al resurselor de energie regenerabilă
Sursa de energie
regenerabilă Potențialul energetic
anual Echivalent economic
energie (mii tep) Aplicație
Energie solară din care:
Termică 60×10^6 GJ 1.433,0 Energie termică
Fotovoltaică 1.200 GWh 103,2 Energie electrică
Energie eoliană 23.000 GWh 1.978,0 Energie electrică
Energie hidro, din care: 40.000 GWh 3440,0 Energie electrică
sub 10 MW 6.000 GWh 516,0 Energie electrică
Biomasă 318×10^6 GJ 7.597,0 Energie termică
Energie geotermală 7×10^6 GJ 167,0 Energie termică
Sursa: Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri, 2010, „Planul Național de Acțiune în
Domeniul Energiei din Surse Regenerabile – PNAER‖, disponibil la: http:// www. minind. ro/ pnaer/
pnaer_29%20iunie_2010_final_alx.pdf
România se confruntă cu o c reștere de proiecte legate de energiile regenerabile, în
special de centrale electrice eoliene, marea majoritate în Dobrogea (~75%) și Moldova
(~20%). Prezența masivă a capacităților de producere a energiei din surse regenerabile de
energie , are un impact direct asupra SEN sub aspectul preluării în condiții de siguranță a
excesului de energie verde, astfel:
capacitățile RES pot compensa funcționarea centralele clasice numai într -o
măsură limitată prin dependența de condițiile meteorologice care influențea ză producția.
72 Pentru a asigura funcționarea optimă a SEN este necesar ca centralele clasice să aibă
permanent disponib ilă o rezervă proporțională cu puterea instalată în centralele de producere
a energiei verzi, iar aceste standarde sunt stabilite prin n ormele tehnice ce stabilesc accesul la
rețele de transport și distribuție;
producția centralelor electrice din resurse regenerabile poate fi prognozată numai
în anumite limite. Pentru a menține o rezervă cât mai redusă este necesară existența unei meto
decât mai exacte de prognoză;
racordarea centralelor electrice din resurse regenerabile la rețea necesită o
infrastructură corespunzătoare a rețelelor de distribuție sau transport. Structura acestor
centrale, puterea lor generată și amplasamentul centralelor eoliene poate conduce la necesități
deosebite de întărire a RED, dar și RET. Natura acestor surse regenerabile conduce la o
incertitudine deosebită în planificarea funcționării sistemului, a planificării dezvoltării
rețelelor și a pieței de energie electri că.
Potențialul României a fost recunoscut, printre alte surse, în raportul Ernst & Young
(2013) „Indicii de atractivitate a energiei eoliene pe țări” . Raportul situează România pe
locul 10 în lume cu privire la potențialul de energie eoliană, perioada de analiză fiind
decembrie 2012 -februarie 2013. În 2012, aceasta a fost pe locul 13 în timp ce în 2011 s -a
clasat pe locul 12.
Legislația românească prin Legea nr.220/2008 cu modificările și completările
ulterioare, sprijină proiectele în energii regenerabil e prin sistemul certificatelor verzi, care
permite investitorilor recuperarea investițiilor într -un timp foarte scurt și obținerea de venituri
suplimentare celor obținute din producția de energie electrică. Sistemul de promovare bazat
pe certificatele ver zi are rolul de a stimula dezvoltarea producției de energie verde în
condițiile în care tehnologiile de producere actuale implică costuri financiare mai ridicate
comparativ cu tehnologiile clasice de producere a energiei. Potrivit Planului național de
acțiune în domeniul energiei regenerabile „mecanismul financiar pe care îl presupune
acordarea certificatelor verzi se bazează pe transferul costurilor financiare către consumatori
(populație sau operatori economici) pentru care componenta de energie verde se regăsește în
valoarea facturilor de electricitate‖.
În plus, "ANRE și Transelectrica raportează date referitoare la capacitățile de
producere de energie din surse regenerabile existente la nivel național. Diferențele între
capacitățile raportate de A NRE și Transelectrica sunt determinate de stadiul în care se află
capacitățile de producere a energiei verzi. Astfel, în timp ce ANRE raportează capacități ale
producătorilor deja funcționale și care se califică pentru primirea de certificate verzi,
73 Transl ectrica raportează capacități de producere a energiei verzi care se pot dezvolta după
eliberarea avizelor tehnice de racordare, dar care nu sunt funcționale efectiv și care nu
primesc certificate verzi " (Ministerul Economiei, Comerțulu i și Mediului de Afac eri, 2010)
O particularitate în ceea ce privește proiectele de producere a energiei verzi este dată
de dimensiunea mare a acestora, în special, în domeniul eolian (aprox. 50 MW), ceea ce este
peste dimensiunea medie la nivel european. Explicația pentru pr opagarea acestui tip de
investiție de mari dimensiuni este legată de densitatea redusă a populației în spațiul rural din
Dobrogea, principala zonă de resursă eoliană a României și locația preferată de dezvoltatorii
de proiecte de energie verde.
Totodată, î n 2012 s -a înregistrat o premieră la nivel european prin finalizarea celui
mai mare parc eolian pe uscat din Europa. Parcul dezvoltat de compania cehă de electricitate
CEZ la Fântânele -Cogealac -Grădina are o capacitate totală de 600 MW.
2.4 Analiza SWOT a sectorului energetic
Analiza sectorului energetic național pornind de la descrierea situației actuale
înregistrate la nivelul acestuia a permis elaborarea analizei SWOT specifice, cu rol de
diagnoză și prognoză pentru dezvoltarea viitoa re.
Puncte tari
Avantaje competitive generate de existența resurselor naturale;
Resurse extinse de lignit cu posibilități de valorificare extinse în generarea de
energie;
Poziție strategică în sud estul Europei favorizând tranzitul de energie;
Experiența îndelungată și bogata în cadrul sectorului;
Resurse umane bine pregătite;
Cadru legislativ armonizat la prevederile europene în domeniu;
Mecanisme instituționale funcționale în ceea ce prive ște funcționarea sectorului și
a pieței de energie;
Avantaje comp etitive generate de existența resurselor regenerabile de energie;
Infrastructură existentă complexă și diversificată aferentă sectorului energetic:
rețele naționale de transport energie electrică, gaze naturale, țiței, produse petroliere,
capacități de ra finare, de transport maritim și capacități portuare importante la Marea Neagră;
74
Puncte slabe
Degradarea infrastructurii energetice și lipsa de investiții în perioada 1990 -2000
ceea ce a rezultat în utilizarea unor tehnologii învechite și ineficiente din p unct de vedere a
costurilor de producție;
Management ineficient, pierderi comerciale ridicate și grad redus de colectare a
debitelor ceea ce creează blocaje financiare la nivelul companiilor de producție, distribuție și
transport din sector;
Inabilitate de a finanța proiectele de investiții și de a atrage capital;
Risc de intervenție politică în numirea managementului companiilor de stat;
Întârzieri în derularea programelor de modernizare a capacităților de producție,
transport și distribuție rezultând pierderi de rețea și întreruperi în alimentarea consumatorilor
industriali și casnici;
Întârzieri în dezvoltarea de noi capacități miniere în lipsa resurselor financiare;
Dependența de importuri de electricitate în situații critice de funcționare a
sistemu lui energetic național;
Grad ridicat al intensității energetice reflectat în eficiența scăzută în producția de
electricitate și energie termică;
Instabilitatea sistemului de transport a energiei electrice ca urmare a lipsei
investițiilor în sistem;
Nivelu l scăzut al consumului total de energie;
Poluarea provocată de sectorul minier și centralele electro -termice și lipsa
resurselor financiare pentru modernizarea acestor capacități;
Existența unei surse principale externe de aprovizionare cu gaze naturale;
Resurse financiare limitate pentru a acoperi necesarul investițional al sectorului
energetic;
Eficiență energetică redusă pe toate segmentele sectorului energetic (de la
producători până la consumatori);
Inexistența programelor cu finanțare națională pentr u dezvoltarea de proiecte în
domeniul eficienței energetice și a producerii de energie verde;
Performanț a economică redusă și slaba competitivitate a companiilor din sectorul
energetic cu capital de stat;
Capacitate a limitată a sectorului energetic de a pr elua rezultatele inovative în
absența resurselor financiare care să asigure accesul la ultimele tehnologii;
75 Lipsa unei abordări strategice cu privire la dezvoltarea viitoare a sistemelor
centralizate de încălzire .
Oportunități
Consum în creștere pe m ăsură ce economia depășe ște efectele crizei economice;
Restructurarea și privatizarea companiilor din sector;
Liberalizarea graduală a pieței;
Interesul companiilor străine de a dezvolta investiții în sector;
Creșterea ponderii utilizării energiei din resurse regenerabile de energie ca urmare
a aplicării schemei de sprijin pentru energie verde;
Descoperirea de noi zăcăminte de resurse energetice;
Utilizarea fondurilor structurale pentru sectorul energetic ce pot accelera
modernizarea sectorului;
Amenințări
Creșteri ale prețului resurselor energetice primare pe piața mondială;
Nemulțumirea consumatorilor industriali și a populației față de posibila creștere
a prețurilor energiei;
Întârzieri în procesul de liberalizare a pieței;
Posibile dificultăți în elaborare a și implementarea unui mecanism eficace de
colectare a debitelor din sector.
2.5 Cadrul instituțional în România în sectorul energiei
Cadrul instituțional în sectorul energiei cuprinde o varietate de instituții, pornind de la
agențiile guvernamentale și ministere (Ministerul Economiei, Ministerul Finanțelor Publice,
Autoritatea Națională de Reglementare în domeniul Energiei), dar și alte entități cu roluri în
sectorul energiei, și anume: Comisiile parlamentare din Camera Deputa ților și Senat care se
ocupă cu dezbaterea legislației energetice; companiile care produc energie electrică și de
termoficare; societăți private în domeniul energiei (distribuția energiei electrice și gazelor
naturale, producția de petrol și gaze); și alt e părți interesate, cum ar fi acționarii minoritari din
companiile aflate în coordonarea Ministerului Economiei. În continuare, vor fi trecute în
76 revistă principalele instituții și atribuții ale acestora, prin prisma relevanței lor pentru acest
sector.
2.5.1 Statutul și rolurile instituțiilor reprezentative pentru sectorul energetic
Ministerul Economiei prin Departamentul pentru Energie (DE) aplică strategia și
programul de guvernare în domeniul energiei, în concordanță cu cerințele economiei de piață
și pentru stimularea inițiativei operatorilor economici. DE se organizează și funcționează ca
organ de specialitate al administrației publice centrale cu personalitate juridică, în cadrul
Ministerului Economiei. Constituirea DE a avut la bază viziunea autorit ăților române de a
apropia cât mai mult structura funcțională a ministerelor de cea a organizațiilor similare de la
nivelul Comisiei Europene, respectiv Directoratul General pentru Energie al Comisiei
Europene.
Prin înființarea DE s -a urmărit concentrarea la nivelul unei singure structuri
guvernamentale a principalelor atribuții cu privire la coordonarea și dezvoltarea politicilor
publice din sectorul energetic, pentru a asigura o dezvoltare unitară și durabilă a acestuia.
Astfel, DE are un rol major inclu siv în dezvoltarea sectorului de producere a energiei verzi
prin rolul pe care îl deține în elaborarea strategiei energetice naționale și în implementarea și
transpunerea în legislația națională a reglementărilor europene. De asemenea, Departamentul
pentru Energie poate influența major evoluția sectorului de producție a energiei verzi,
deoarece prin atribuțiile ce îi revin aprobă planurile de investiții ale companiilor de distribuție
de electricitate și ale operatorului sistemului de transport.
Astfel, sun t aprobate printre altele, planurile de dezvoltare ale operatorilor inclusiv în
ceea ce privește noi linii de distribuție și transport, care au un rol esențial în preluarea
energiei verzi produse de către producătorii de energie verde.
Autoritatea Națională de Reglementare în domeniul Energiei (ANRE) are rolul în
reglementarea, monitorizarea și controlul funcționării sectorului energiei și piețelor energiei
electrice și gazelor naturale în condiții de concurență, transparență, eficiență și protecție a
consumatorilor, precum și de implementare și monitorizare a măsurilor de eficiență
energetică la nivel național și de a promova utilizarea la consumatorii finali a surselor
regenerabile de energie .
Potrivit raportului de activitate al ANRE, "prin decizi ile și ordinele emise, ANRE a
avut în vedere asigurarea funcționării sectorului energiei și piețelor energiei electrice și
gazelor naturale in condiții de concurență, transparență, eficiență și protecție a
consumatorilor, precum și asigurarea eficienței en ergetice și promovării utilizării surselor
77 regenerabile de energie la consumatorii finali iar ANRE și -a consolidat, astfel, poziția sa de
autoritate de reglementare în domeniul energiei, asumându -și rolul de a crea și implementa
atât sistemul de reglementă ri necesar funcționării sectorului și pieței energiei electrice și al
gazelor naturale în condiții de concurență, transparență și protecție a consumatorilor, precum
și cel necesar asigurării eficienței energetice și promovării utilizării la consumatorii fi nali a
surselor regenerabile de energie " (Raport anual de activitate ANRE, 2012) .
Atribuțiile relevante ale ANRE urmăresc potrivit Legii energiei electrice nr.13/2007:
"asigurarea dezvoltării durabile a economiei naționale;
diversificarea bazei de resurse energetice primare;
asigurarea capacității de înmagazinare a gazelor naturale pentru nevoile curente
și strategice;
asigurarea stocurilor de siguranță la combustibilii necesari pentru producerea
energiei electrice și a e nergiei termice produse în cogenerare;
crearea și asigurarea funcționării piețelor concurențiale;
asigurarea accesului nediscriminatoriu la sursele de gaze naturale;
asigurarea accesului nediscriminatoriu și reglementat al tuturor participanților la
piețele de energie și la rețelele electrice de interes public; asigurarea accesului
nediscriminatoriu al terților la conductele din amonte, depozitele de înmagazinare, sist emele
de transport și de distribuție a gazelor naturale;
transparența tarifelor, prețurilor și taxelor la energie, urmărind creșterea eficienței
energetice atât în sectorul energiei electrice cât și în cel al gazelor naturale;
asigurarea siguranței și co ntinuității în alimentarea cu energie a consumatorilor;
protejarea intereselor legitime ale consumatorilor;
asigurarea siguranței în funcționare și a funcționării interconectate a Sistemului
electroenergetic național – SEN și a Sistemului național de tra nsport – SNT al gazelor
naturale cu sistemele țărilor vecine și cu sistemele europene;
asigurarea protecției mediului la nivel local și global, în concordanță cu
reglementările legale în vigoare;
promovarea utilizării surselor noi și regenerabile de ene rgie;
promovarea producției de energie electrica realizată în sisteme de cogenerare de
înaltă eficiență, asociată energiei termice livrate pentru acoperirea unui consum economic
justificat " (Parlamentul României, 2007).
Principalele atribuții și competen țe ale ANRE în sectorul energiei electrice cu impact
asupra sectorului de producere a energiei verzi:
78 "stabilește reglementări cu caracter obligatoriu pentru operatorii economici din
sectorul energiei electrice;
acordă, modifică, suspendă sau retrage aut orizațiile și licențele pentru operatorii
economici din sectorul energiei electrice, inclusiv pentru producătorii de energie termică
produsă în cogenerare;
monitorizează piața de energie electrică în vederea evaluării nivelului de
eficiență, transparență și concurență a acesteia pe bază de reglementări proprii și prezintă
rapoarte trimestriale primului -ministru și ministrului de resort privind problemele și s oluțiile
aplicate;
elaborează și aprobă metodologiile de calcul necesare stabilirii prețurilor și
tarifelor reglementate;
aprobă prețurile și tarifele practicate între operatorii economici din cadrul
sectorului energiei electrice pe piața reglementată de energie electrică, tarifele pentru
serviciile de sistem, de transport și de distribuție a energiei electrice, prețurile și tarifele
practicate pentru activitățile și serviciile aferente producerii energiei termice în cogenerare
destinate populației, pe ba ză de consultări, în scopul asigurării protecției consumatorului
final;
stabilește contractele -cadru de furnizare, pe cele dintre operatorii economici
privind vânzarea, achiziția, transportul, serviciul de sistem și distribuția energiei electrice,
precum și pe cele de vânzare a energiei termice produse în cogenerare;
aprobă reglementări tehnice și comerciale pentru operatorii economici din sector;
elaborează regulamentul privind racordarea utilizatorilor la rețelele electrice de
interes public;
exercit ă controlul cu privire la respectarea de către operatorii economici din
sectorul energiei electrice a reglementărilor emise, a sistemului de prețuri și tarife în vigoare
și aplică sancțiuni în cazul nerespectării acestora;
mediază neînțelegerile precontrac tuale în sectorul energiei electrice, conform
procedurilor proprii "(Parlamentul României, 2007 ).
Conform prevederilor legislației primare și secundare în vigoare, Operatorul Pieței
de Energie Electrică și Gaze Naturale (OPCOM ) îndeplinește rolul de administrator al
pieței de energie electrică, furnizând un cadru organizat, viabil și eficient pentru desfășurarea
tranzacțiilor comerciale în cadrul pieței angro de energie electrică în condi ții de consecvență,
corectitudine, obiect ivitate, independență, echidistanță, transparență și nediscriminare.
79 Principalele activități desfășurate de OPCOM:
Exercitarea funcției de organizator și administrator al pieței pentru ziua
următoare;
Exercitarea funcției de organizator și administrator a l pieței centralizate pentru
contracte bilaterale;
Exercitarea funcției de organizator și administrator al pieței de certificate verzi;
Activitatea de supraveghere a funcționării piețelor administrate;
Colectarea și publicarea datelor statistice despre pia ță, conform prevederilor Legii
energiei electrice.
2.5.2 Cadrul legislativ privind energia regenerabilă
În ceea ce privește cadrul de reglementare cu privire la promovarea resurselor
regenerabile de energie acesta este alcătuit din două paliere – european și național.
La nivel european , principalul act normativ îl reprezintă "Directiva 2009/28/CE
privind promovarea utilizării energiei din surse regenerabile (hidro utilizată în centrale cu o
putere instalată de cel mult 10 MW, eoliană, solară, geotermală și gazele combustibile
asociate, biomasă, biogaz, gazul de fermentare a deșeurilor, gaz de fermentare a nămolurilor
din instalațiile de epurare) ".
Pe baza directivei, a fost instituită aplicarea de scheme de promovare pentru atingerea
obiectivelor na ționale și comunitare, în ceea ce privește extinderea utilizării energiei electrice
produse din surse regenerabile de energie.
Perioada de timp pentru care sunt aplicabile aceste scheme de sprijin este limitată, în
special atât timp cât prețurile la energia el ectrică pe piața internă nu reflectă în totalitate
costurile de mediu, sociale și beneficiile surselor de energie utilizate iar costurile tehnologice
sunt mai ridicate comparativ cu tehnologiile clasice de producere a energiei. Romania și -a
asumat ținta na țională de 24% ca pondere a SRE în consumul național final de energie la
nivelul anului 2020.
Cadrul legislativ național este alcătuit din totalitatea legislației primare și secundare
ce reglementează promovarea energiei verzi. Elaborarea legislației primare revine în sarcina
ministerelor cu responsabilități în acest domeniu, în special Ministerul Economiei prin
Departament ul pentru Energie, în timp ce legislația secundară este elaborată de către
Autoritatea Națională de Reglementare în domeniul Energiei (ANRE).
80 Legislația primară
Potrivit analizelor elab orate de Ministerul Economiei, ‖ elaborarea Strategiei
energetice a României pentru perioada 2007 -2020 aprobată prin Hotăr ârea Guvernului
nr.1069/2007, a însemnat asumarea de către România a unor obiective strategice nivelul
țintelor naționale privind ponderea energiei electrice produse din surse regenerabile de
energie in consumul final de energie electrică in perspectiva anilor 2010, 2015 și 2020, care
este de, respectiv, 33%, 35% și 38%. "(Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de
Afaceri, 2010 )
În plus, „pentru armonizarea cu prevederile europene în domeniu a fost elaborat
Planul național de acțiune în domeniul energiei din resurse regenerabile de energie, susținut
de autoritățile române Comisiei Europene în septembrie 2010, unde se reiterează
angajamentul României de atingere a nivelului țintelor naționale privind ponderea energiei
electrice produse din surse regenerabile de energie în consumul final de energie electrică în
perspectiva anilor 2010, 2015 și 2020, de 33%, 35% și 38%.
Începând cu anul 2004, România a adoptat pentru promovarea producției de E -SRE
sistem ul de cote obligatorii combinat cu tranzacționarea de certificate verzi, aprobat prin
Hotărârea Guvernului nr. 1892/2004 pentru stabilirea sistemului de promovare a producerii
energiei electrice din surse regenerabile de energie , cu modificările și complet ările
ulterioare.
În noiembrie 2008 a fost adoptată Legea 220/2008 pentru stabilirea sistemul de
promovare a producerii energiei din surse regenerabile , care a îmbunătățit sistemul de
promovare prin certificate verzi existent la acel moment, acesta dev enind mult mai stimulativ
pentru investițiile în sector (Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri, 2010) .
Legea nr. 220/2008, republicată cu modificările și completările ulterioare ce instituie
schema de sprijin pentru energia verde a în semnat transpunerea în plan legal a autorizării de
către Comisia Europeană în iulie 2011 prin Decizia C(2011) 4938 privind ajutorul de stat SA
33134 (20011/N) pentru România – certificate verzi pentru promovarea producerii energiei
electrice din surse re generabile de energie , conform discuțiilor purtate de autoritățile romane
cu experții Comisiei Europene in cadrul procesului de notificare a sistemului de promovare
prin CV.
81 Tabel 2.5. Costurile de produc ție eg alizate și veniturile (în EUR/MWh)30
Eoliene,
echipame nte
noi
Eoliene , reutili zate
Solar
Min – Max Centrală Min –Max Centrală Min – Max Centrală
Costul egalizat per unitate 103 – 110 104 74 – 340 100 256 – 318 306
Venituril e per unitat e de
energi e electrică, din care : 56 – 102 98 57 – 105 101 148 – 289 285
De pe piața energiei
electrice (prețul energ iei
electr ice) 26 – 41 37 26 – 41 37 26 – 41 37
De pe piața CV 30 – 61 61 31 – 64 64 122 – 248 248
Centrale hidro, noi
Centrale hidro,
retehnologiz ate Centrale hidro,
exist ente
Min – Max Centrală Min – Max Centrală Min – Max Centrală
Costul egalizat per unitate 106 – 193 184 105 – 253 115
29 – 233
53
Venituril e per unitat e de
energi e electrică, din care: 87 – 165 161 53 – 96 92 29 – 47
43
De pe piața energiei
electr ice (prețul energ iei
electr ice) 26 – 41 37 26 – 41 37 26 – 41 37
De pe piața CV 61 – 124 124 27 – 55 55 3 – 6 6
Biomasă, deșeuri
biologice –
Coge nerare
Biomasă, deșeuri
biologice – doar
energi e electrică Biomasă, culturi
energ etice – doar
energi e electrică
Min–max Centrală Min–max Centrală
Min–max Centrală
Costul egalizat per unitate* 94 – 218 156 117 – 166 137 132 – 235 181
Venituril e per unitat e de
energi e electrică, dincare: 75 – 140 136 67 – 124 120 87 – 165 161
De pe piața energiei
electr ice (prețul energ iei
electr ice) 26 – 41 37 26 – 41 37 26 – 41 37
De pe piața CV 49 – 99 99 41-83 83 61 – 124 124
Gaz de
fermentare di n
deșeuri
municipale/epurar
e ape uzate – doar
energi e
electrică
Min–max Centrală
Costul egalizat per unitate* 72 – 87 84
Venituril e per unitat e de
energi e electrică, din care: 46 – 82 78
30 Costurile egalizate și nive lurile veniturilor sunt analizate pe o durată de 20 de ani, corespunzător duratei de
viață a instal ațiilor pentru majoritatea te hnologiilor.
82 De pe piața energiei
electr ice (prețul energ iei
electr ice) 26 – 41 37
De pe piața CV 20 – 41 41
Sursa: Decizia CE de autorizare a ajutorului de s tat SA. 33134 (2011/N) – România – Certificate ver zi pentru
promovarea producerii e nergiei electrice din surse regenerabile de energie
Autoritățile române estimează că pentru perioada de aplicare a schemei (finele anul
2016) bugetul necesar este de 19,5 m ld. Euro (Tabelul 2.6).
Tabel 2.6. Alocări bugetare aferente aplicării schemei de certificate verzi
Anul 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Total
Buget milio ane lei R ON 23.305 13.902 14.504 10.666 9322 9015 80.713
Sursa:Decizia CE de autorizare a ajutorului de s tat SA. 33134 (2011/N) – România – Certificate ver zi pentru
promovarea producerii e nergiei electrice din surse regenerabile de energie
Rata internă de rentabilitate variază între 9,9% pentru instalațiile eoliene reutilizate și
11,8% pentru instalațiile de fermentare a gazului (Tabel 2.7).
Tabel 2.7. Rata internă de rentabilitate pentru tehnolog iile care fac obiectul schemei de sprijin
Sursa: Decizia CE de autorizare a ajutorului de s tat SA. 33134 (2011/N) – România – Certificate ver zi pentru
promovarea producerii e nergiei electrice din surse regenerabile de energie
Ca urmare, prin adoptarea OUG nr. 88/2011 , Legea nr. 220/2008 republicată cu
modificările și completările ulterioare a fost modificată și completată, aceasta fiind aprobată
în octombrie 2011 și publicată in Monitorul Oficial al Rom âniei, Partea I, nr. 736 din 19
octombrie 2011.
Noile prevederi legale au abordat printre altele:
„introducerea unui mecanism de monitorizare a schemei de sprijin cuplat cu un
mecanism de diminuare a acestuia în cazul în care se determină supracompensarea;
identificarea unui mecanism de acordare a certificatelor verzi pentru energia
produsă din biomasă care să ia în calcul tehnologiile diferite de producție disponibile;
precizări cu privire la eligibilitatea centralelor second -hand pentru acordarea de
CV;
83 definirea prin lege a mecanismului de supracompensare‖.
Legislația secundară
Sistemul de promovare a energiei electrice produsă din surse regenerabile de energie a
funcționat în anul 2011 în baza următoarelor reglementări secundare potrivit RAPORTULUI
ANUAL privind activitatea Autorității Naționale de Reglementare în domeniul Energ iei
(ANRE, 2012) :
Ianuarie – octombrie 2011 :
a. Regulamentul pentru calificarea producției de energie electrică din surse
regenerabile de energie, aprobat prin Ordinul ANRE nr. 39/2006 – producătorii de E -SRE își
califică unitățile de producție in vederea obținerii sistemului de sprijin a E -SRE prin CV;
b. Regulamentul de organizare si func ționare a pie ței de certificate verzi, aprobat
prin Ordinul ANRE nr. 22/2006 – piața de CV este funcțională din noiembrie 2005 și
funcționează in conformitate cu prevederile Regulamentului de organizare și funcționare a
pieței de CV;
c. Procedura pentru monitorizarea pie ței de certificate verzi, aprobată prin Ordinul
ANRE nr.38/2006 – piața de CV cuprinde at ât piața centralizată, cât și cea a contractelor
bilaterale și este monitorizată de către ANRE în baza acestei proceduri.
Noiembrie – decembrie 2011 :
a. „Regulamentul de acreditare a producătorilor E -SRE pentru aplicarea sistemului
de promovare prin CV, aprobat prin Ordinul ANRE nr. 42/2011 și care abrogă Ordinul ANRE
nr. 39/2 006 privind aprobarea Regulamentului pentru calificarea producției de energie
electrică din surse regenerabile de energie – producătorii de E -SRE își acreditează unitățile de
producție în vederea obținerii sistemului de promovare a E -SRE prin CV.
Astfel, r egulamentul stabilește printre altele:
etapele acreditării și documentația necesară pentru acreditare;
condiții de acreditare;
cerințe de măsurare a E -SRE;
durata de aplicare a sistemului de promovare;
modul în care se desfășoară procesul de acreditare și cerințe specifice în cazul în
care acest proces se parcurge în două etape – preliminară, respectiv finală;
drepturi și obligații ale operatorilor economici acreditați;
84 înregistrarea centralelor electrice acreditate pentru aplicarea sistemului de
promovare prin CV;
cazurile în care se poate realiza modificarea, suspendarea, respectiv retragerea
deciziei de acreditare;
modul de desfășurare a procesului de acreditare în cazul producătorilor de E -SRE
existenți la data intrării în vigoare a Regulamentului‖.
b. Regu lamentul de emitere a certificatelor verzi, aprobat prin Ordinul ANRE nr.
43/2011 – în baza căruia operatorul de transport și sistem emite CV producătorilor E -SRE
pentru cantitatea de energie electrică produsă și livrată în sistem și/sau la consumatorii finali.
Astfel, regulamentul stabilește:
documentele necesare pentru emiterea de CV;
formula de calcul a producției de energie verde care se califică pentru certificatele
verzi;
formula de calcul a producției de energie verde în cogenerare de înaltă efici ență
care se califică pentru bonusul suplimentar de CV;
determinarea numărului de CV emise unui operator economic acreditat;
modul de emitere a certificatelor verzi;
condiții de anulare a CV și/sau de sistare a emiterii de CV.
c. Regulamentul de organizare și funcționare a pieței de certificate verzi, aprobat
prin Ordinul ANRE nr. 44/2011 și care abrogă Ordinul ANRE nr. 22/2006 privind aprobarea
Regulamentului de organizare și funcționare a pieței de certificate verzi și Ordinul ANRE nr.
38/2006 privind aprobar ea Procedurii pentru monitorizarea pieței de certificate verzi –
armonizează prevederile regulamentului cu cele ale Legii referitoare la organizarea și
funcționarea pieței de certificate verzi, stabilind regulile referitoare la tranzacționarea
certificatelo r verzi pe piața de certificate verzi.
d. Metodologia de stabilire a cotelor anuale de achiziție de certificate verzi,
aprobată prin Ordinul ANRE nr. 45/2011 . Regulamentul stabilește:
"cota estimată de achiziție de certificate verzi pentru anul următor;
cota obligatorie de achiziție de certificate verzi pentru anul de analiză;
gradul de realizare a cotei obligatorii de achiziție de certificate verzi pentru anul
de analiză ".
e. Metodologia de monitorizare a si stemului de promovare a energiei din surse
Regenerabile de energie prin certificate verzi, – prin care ANRE monitorizează
evoluția capacităților de producere a energiei din surse regenerabile de energie, rentabilitatea
85 investițiilor în acest domeniu și impactul sistemului de promovare prin CV asupra prețului
energiei electrice la consumatorul final.
Trecerea în revistă a principalelor reglementări legale ce guvernează sectorul de
producere a energiei verzi relevă complexitatea deosebită a sectorului pe de o parte, iar pe de
altă parte, caracterul bine determina t din punct de vedere al prevederilor legale pentru actorii
ce funcționează pe această piață.
Descrierea sistemului de promovare a energiei verzi în conformitate cu prevederile
Legii nr. 220/2008 republicată cu modificările și completările ulterioare : Rom ânia a adoptat
pentru promovarea producției de energie verde un mecanism mixt, ce combină sistemul de
cote obligatorii cu tranzacționarea de certificate verzi – C, care se bazează pe:
Emiterea de Certificate Verzi – CV, reprezintă o forma de susținere a energiei
electrice produsă din surse regenerabile. Certificatul Verde atestă că o cantitate de energie
electrică este produsă din surse regenerabile de energie.
OPCOM – Operatorul Pieț ei de Certificate Verzi , este autorit atea care asigură
tranzacționarea Certificatelor Verzi și care determină prețurile pe Piața Centralizată a
Certificatelor Verzi, îndeplinind funcțiile prevăzute de Regulamentul de organizare și
funcționare a Pieței de Certificate Verzi, funcții care sunt r eglementate prin Ordinul ANRE
nr. 22/2006 .
Sistemul de cote obligatorii stabilit anual de ANRE, este mecanismul de
promovare a producerii de energie electrică din surse regenerabile de energie, prin achiziția
de către operatorii de distribuție a unui număr de certificate verzi corespunz ător cotelor
obligatorii de energie electrică produsă din aceste surse, impuse prin lege.
Funcționarea sistemului de cote obligatorii pentru promovarea energiei electrice din
surse regenerabile de energie presupune următoarel e etape legale:
Etapa 1. Stabilirea cotelor anuale de energie electrică produsă din surse regenerabile de
energie, în consumul intern de energie electrică de către producătorii de energie verde.
Etapa 2. Autoritatea de reglementare califică anual producătorii de energie ele ctrică din
surse regenerabile de energie, pentru a obține Certificate Verzi pe baza normelor de calificare
pentru producătorii de energie verde.
Etapa 3. producătorii primesc pentru fiecare MWh livrat în re țea un număr de Certificate
Verzi, conform legii; acestea pot fi vândute separat de energia electrică, pe Piața de
Certificate Verzi.
Etapa 4. Pentru îndeplinirea obligației, furnizorii trebuie să dețină un număr de Certificate
Verzi corespunzător cotei de energie electrică din surse regenerabile de energie impusă.
86 Etapa 5. Valoarea Certificatelor Verzi reprezintă un câștig suplimentar primit de
producători pentru "energia curată " pe care o livrează în rețele.
Etapa 6. Prețul energiei electrice este determinat pe piața de energie ele ctrică operată de
OPCOM.
Prețul Certificatului Verde este determinat prin mecanisme de piață:
Prin contracte bilaterale între producători și furnizori – prin care producătorii își
pot negocia direct cantitatea și prețul energiei verzi livrate către operatorii de distribuție sau
un mare consumator de electricitate.
Pe o piață centralizată organizat ă și administrată de OPCOM – prin care prețul
energiei verzi produse și livrate este stabilit pe principiile cererii și ofertei de piață.
Prețul Certificatelor Vezi variază într -un interval minim și maxim stabilit prin lege.
Prețul minim este impus pentru protecția producătorilor, iar prețul maxim pentru protecția
consumatorilor. Energia electrică se tranzacționează separat de certificatele verzi, ceea ce
aduce un câștig suplimentar pentru producătorii de energie verde și determină atractivitatea
sectorulu i pentru investitori.
În Tabelul 2.8 sunt prezentați actorii și părțile interesate implicate în piața de energie
verde :
Autoritatea de Reglementare – ANRE;
producători de energie electrică din surse de energie regenerabile;
furnizori;
mari consumatori;
Operatorul de Transport si de Sistem – OTS – Transelectrica S.A.;
OPCOM.
Sursele regenerabile eligibile să participe în sistemul de tranzac ționare a
Certificatelor Verzi:
energie hidro utilizată în centrale cu o putere instalată de cel mult 10 MW;
energie eoliană;
energie solară;
energie geotermală și gazele combustibile asociate;
biomasă;
biogaz;
gaz de fermentare a deșeurilor;
gaz de fermentare a nămolurilor din instalațiile de epurare a apelor uzate.
87
Tabel 2.8. Actori și părțile implicate în sectorul de producere a energiei verzi
Sursa : Elaborat de autor
Producătorii d e energie verde sunt eligib ili, în conformitate cu Legea nr. 220/2008
republicată, pentru a primi certificate verzi proporțional cu cantitatea de energie produsă și
livrată in rețeaua de ene rgie electrică conform Tabel2.9.
Comercializarea certificatelor verzi pentru energia produsă din surse regenerabile are
loc pe piața dedicată administrată de OPCOM, între o valoare minimă de tranzacționare de 27
euro/certificat și valoare maximă de tranzacționare de 55 euro/certificat, stabilite prin lege,
indexate din anul 2011 cu inflația pentru anul precedent raportată de EUROSTAT la nivelul
zonei euro.
Actul normativ stabilește perioada de aplicare a sistemului de promovare a energiei
electric e produse din surse regenerabile, inclusiv pentru energia electrică produsă pe perioada
de probă, în baza deciziei de acreditare emise de ANRE, pentru capacitățile de producție ce
intră în funcționare până la sfârșitul anului 2016, după cum urmează:
15 an i, pentru energia electrică produsă în capacități noi;
10 ani, pentru energia electrică produsă în capacități retehnologizate;
3 ani, pentru energia electrică produsă în capacități neretehnologizate.
Tabel 2.9. Numărul de certificate verzi pe tipuri de resurse regenerabile utilizate
SRE Tip centrală/grup Legea 220/2008
republicată
CV/MWh Durată(
ani)
1. Energie HIDRAULICĂ – utilizată în
centrale cu puteri instalate ≤10 MW Noi – puse în funcțiune începând cu 1
ianuarie 2004
Retehnologizate
Neretehnologizate – puse în funcțiune
înainte de 1 ianuarie 2004 3 CV
2CV
0.5CV 15
10
3
2.Energie EOLIANĂ Noi
Reutilizate 2 CV până în
2017
1 CV din 2018 15
7
3.Energie GEOTERMALĂ Noi 2 CV 15
88 4. BIOMASĂ indiferent de forma de
agregare Noi – din toate tipurile de
deșeuri biologice
Noi – din culturi energetice
Cogenerare de înaltă
eficiență) (suplimentar
față de CV pentru centralele cu
biomasă de mai sus) 2 CV
3 CV
1 CV
suplimentar)
15
5.1.Gaz de fermentare a deșeurilor Noi 1 CV 15
5.2. Gaz de fermentare a nămolurilor din
instalațiile de epurare a apelor uzate Noi 1 CV 15
6. Energie SOLARĂ Noi 6 CV 15
Sursa: Legea nr. 220/2008
Pentru funcționarea piețelor de CV și formarea cererii pe aceste piețe, prin sistemul de
promovare sunt stabile ște cote anuale obligatorii de achiziție de CV de către furnizorii de
energie electrică la consumatorii finali, furnizorii fiind obligați să achiziționeze anual un
număr de certificate verzi echivalent cu produsul dintre valoarea cotei obligatorii de achiziți e
de certificate verzi stabilite pentru anul respectiv și cantitatea de energie electrică furnizată
anual către consumatorii finali.
Un element foarte important introdus prin schema de sprijin este conceptul de
supracompensare. "Supracompensarea " este definită, conform metodologiei ANRE, ca fiind
o rată internă de rentabilitate mai mare cu 10% față de valoarea considerată pentru tehnologia
respectivă. Rata internă de rentabilitate este un indicator rezultat dintr -o analiză cost –
beneficiu care exprimă renta bilitatea unui proiect de investiție, și anume rata de actualizare
pentru care veniturile actualizate sunt egale cu cheltuielile actualizate, pe întreaga durată de
viață a proiectului.
Prin monitorizarea efectelor de supracompensare ANRE se asigură că pre țul energiei
electrice plătite de către populație și consumatorii industriali se menține la un nivel suportabil
și care să asigure competitivitatea produselor industriale, asigurând în același timp și o rată de
profitabilitate rezonabilă pentru producători i de energie verde.
ANRE monitorizează producătorii beneficiari ai sistemului de promovare și pregătește
rapoarte anuale. În cazul în care un astfel de proces de monitorizare relevă faptul că sistemul
de promovare aplicabil cauzează o supracompensare pentr u producătorii de energie
regenerabilă, ANRE propune măsuri pentru a reduce numărul de CV acordate, care se vor
aproba prin hotărâre de Guvern. În orice caz, în cazul unei ajustări în minus, sistemul
modificat nu se va aplica retroactiv, însemnând că se va aplica doar acelor proiecte care devin
operaționale după intrarea în vigoare a sistemului modificat.
89 Aplicarea mecanismului de ajustare în urma supracompensării (în urma primului
proces de monitorizare) a fost amânată până la 1 ianuarie 2014 pentru secto rul energiei solare
și până la 1 ianuarie 2015 pentru toate celelalte tehnologii.
ANRE a publicat cel mai recent raport de monitorizare pentru anul 2012. Rezultatele
monitorizării au arătat că tehnologiile micro -hidro, eoliană și solară sunt supracompensat e și
a recomandat reducerea numărului de CV la:
1,5 CV pentru centrale eoliene noi;
1,3 CV pentru centrale eoliene reutilizate;
2,3 CV pentru centrale hidroelectrice noi cu putere instalată sub 10 MW ;
3 CV pentru centrale solare (ANRE, 201 3a).
2.5.3 Modificarea schemei de sprijin pentru energia produsa din resurse
regenerabile de energie
În contextul dezvoltării explozive a capacităților de producere a energiei verzi
Guvernul României a promovat în cursul anului 2013, OUG. Nr. 57/2013 ce modifică
prevederile Legii nr. 220/2008 (Guvernul Rom âniei, 2013).
Potrivit expunerii de motive a actului normativ, "scopul hotărârii de guvern a fost
sistarea efectului de creștere necontrolată a prețurilor la beneficiarii finali de energie electrică
(populație și consumatorii industriali), precum și menținerea competitivității principalelor
sectoare economice mari consumatoare de energie, întrucât lip sa unor măsuri imediate va
avea consecințe ireversibile asupra competitivității produselor industriale și va duce la
relocarea în afara României a unor mari unități de producție. În plus, nu sunt neglijabile
consecințele pe plan social provocate de creșter ea accelerată a prețului energiei peste limitele
suportabile și supracompensarea unor producători de energie electrică din surse regenerabile
în contradicție cu decizia de aprobare a schemei de ajutor de stat, siguranța în funcționare a
sistemului energeti c național și bugetul estimativ alocat pentru implementarea schemei de
sprijin și resursele destinate funcționării schemei de sprijin " (OUG. Nr. 57/2013 ).
Astfel, o astfel de opțiune la nivel guvernamental poate fi încadrată în categoria
acțiunilor speci fice Balanced Score Card, prin orientarea către clienți și asigurarea unui
echilibru între interesele producătorilor de energie verde și ale consumatorilor finali.
Astfel, OUG. Nr. 57/2013 aduce următoarele modificări schemei de sprijin din
certificate ve rzi:
În perioada 1 iulie 2013 – 31 decembrie 2016, se amână temporar acordarea
întregului număr de CV/MWh pentru anumite tipuri de tehnologii după cum urmează:
90 a. Centrale hidroelectrice noi (cu puteri instalate mai mici de 10 MW): 1 CV amânat;
b. Eoliană: 1 CV amânat;
c. Solară: 2 CV amânate.
Certificatele verzi amânate vor fi recuperate începând cu 1 ianuarie 2017 (pentru
hidrocentrale și centrale electrice fotovoltaice) și de la 1 ianuarie 2018 (pentru centrale
eoliene).Recuperarea CV amânate se va efect ua în tranșe în conformitate cu o metodologie
stabilită de ANRE prin legislație secundară.
În cazul în care capacitatea totală anuală instalată din surse regenerabile de energie
prevăzută în Planul National de Acțiune în Domeniul Energiei Regenerabile (PNAER) este
atinsă în decursul unui an, ANRE sistează acreditarea altor capacități de energie
regenerabilă până anul următor (când acreditarea va fi făcută de asemenea în limitele PNAER
pentru anul respectiv).
Operatorii de rețea (operatorii de distribuție și operatorul de sistem) pot solicita
garanții financiare la eliberarea avizelor tehnice de racordare (ATR) dezvoltatorilor de
capacități de ene rgie verde. Valoarea garanțiilor financiare și utilizarea acestora vor fi
determinate de autoritatea de reglementare.
Monitorizarea supracompensării se va face de două ori pe an (în comparație cu
actuala monitorizare anuală). Măsurile care vizează corecta rea supracompensării respectiv
reducerea numărului de CV alocate respectivei tehnologii se aplică noilor beneficiari.
Proiectul prevede o secvență mai clară a pașilor după cum urmează:
publicarea raportului de monitorizare în termenul prevăzut de lege;
stabilirea indicatorilor de supracompensare pentru capacitățile de energie
monitorizate și stabilirea măsurilor compensatorii;
prin hot ărâre de Guvern, după ce ANRE înaintează propunerile compensatorii,
acestea capătă caracter legal și sunt aplicabile tutu ror capacităților de energie verde din
momentul aprobării legii.
Amânarea aplicării unei potențiale reduceri a numărului de CV (ca rezultat al
mecanismului de supracompensare) până la 1 ianuarie 2015 (pentru surse regenerabile, cu
excepția producătorilor d e energie solară) sau 1 ianuarie 2014 (pentru producătorii de energie
solară) se elimină.
Jumătate din energia consumată de consumatorii finali cu un consum anual de peste
150.000 MWh va fi exceptată de la plata CV; pragul de 150.000 MWh poate fi modificat
ulterior de Guvern.
91 Centralele operaționale care au beneficiat de ajutor de stat înainte de 1 ianuarie
2013 nu vor mai fi exceptate de la o potențială reducere a numărului de CV ca urmare a
cumulării CV cu alte măsuri de ajutor de stat.
Producătorii de energie electrică regenerabilă în centrale electrice cu o putere de
până la 5 MW pot încheia contracte de v ânzare -cumpărare a energiei electrice direct cu
furnizorii de energie electrică prin derogare de la interdicția tranzacționării de energie
electrică prevăzută de Legea 123/2012.
Energia electrică din surse regenerabile poate fi comercializată prin contracte
legale în conformitate cu reglementările ce urmează a fi promovate de ANRE.
Noile măsuri se vor pune în aplicare după notificarea Comisiei Europene și
obținerea avizului favorabil partea acesteia.
Ponderea energiei electrice din surse regenerabile de energie în consumul total brut de
energie electrică în anul 2012 a fost de 33,86%.
Figura 2.10. Ponderea energiei verzi în consumul total brut de energie electrică în anul 2012
Sursa: Prelucrare date website Transelectrica, Secțiunea ―Piața de electricitate, 2012, disponibil la:
http://vvv.transelectrica.ro/5Piete/piata_ango.php‖
Sistemul de promovare a E -SRE s -a aplicat în anul 2012, în conformi tate cu
prevederile Legii nr. 220/2008 republicată cu modificările și completările ulterioare, pentru
toți producătorii de energie electrică din surse regenerabile de energie acreditați.
Potrivit Raportului de monitorizare a sistemului de promovare a E -SRE în anul 2012
elaborat de ANRE în anul 201 3, „producătorii de energie verde au obținut venituri din
vânzarea de CV în valoare de 303 mil. Eur (1354 mil. Lei) pentru susținerea energiei produse
din resurse regenerabile, iar cota energiei verzi în factura de energie electrică la consumatorul
final a fost de 28,81 Lei/MWh (6,46 Eur/MWh) ‖ – Sursa – RAPORT de monitorizare a
sistemului de promovare a E -SRE în anul 2012, ANRE.
92 Un studiu elaborat de firma de consultanță Ernst&Young arată de asemenea că ,
„media anuala a consumului de energie in Romania este de 1,4 MWh/gospod ărie iar valoarea
medie estimativă a unei facturi este de 46/eur/gospod ărie pe an ‖. (Sursa – Sisteme
centralizate de telecitire – o oportunitate valoroasa pentru Romania, Ernst&Young 2012).
Ținând cont de ponderea ridicată a costurilor cu energia verde în factura totală,
guvernul a decis modificarea schemei de sprijin prin amânarea unui anumit număr de
certificate în funcție de tehnologie de la 1 iulie 2013 . Recuperarea acestor certificate ar urma
să aibă loc din 2017 până în 2020.
Prin această amânare a acordării unor certificate verzi, suma vărsată în contul
producătorilor de ener gie regenerabilă a scăzut de la 0,051 lei / kWh la 0,038 lei / kWh de la
1 iulie.
Deși intervalul scurs de la adoptarea acestei modificări legislative este relativ scurt
pentru a permite sintetizarea unor concluzii clare, este de așteptat totuși ca în pri ma fază să
asistăm la o reconsiderare a opțiunilor dezvoltatorilor de capacități de producere a energiei
verzi. Astfel, este de așteptat ca unele proiecte să nu fie mai dezvoltate sau să fie amânate,
până când dezvoltatorii își reanalizează planurile finan ciare și fluxurile de capital. Totodată,
este posibil să crească numărul de proiecte la cheie vândute de către micii dezvoltatori către
firme de talie mare, ce pot susține financiar dezvoltarea și implementarea proiectelor chiar și
în noile condiții ale sc hemei de sprijin.
Pe de altă parte, din perspectiva populației și a consumatorilor industriali, este de
așteptat ca presiunea exercitată în costul facturii să scadă, cel puțin pe termen scurt și mediu,
ceea ce poate avea un efect pozitiv pentru menținerea competitivității produselor industriale.
Tabel 2.10. Date in dicative cu privire la contribuț iei totala a capacităților RES la îndeplinirea
obiectivelor obligatorii pentru perioada 2015 -2020 (Gwh)
2015 2016 2017 2018 2019 2020
Hidroenergie: 18.679 18.904 19.063 19.214 19.491 19.768
< 1MW 135 143 150 155 159 164
1MW -10 MW 1.054 1.141 1.160 1.175 1.185 1.195
> 10MW 17.490 17.621 17.753 17.884 18.147 18.410
Energie solară 180 220 246 271 295 320
Energie
eoliană 6.614 7.271 7.668 8.020 8.230 8.400
Biomasa 2.050 2.450 2.600 2.720 2.850 2.900
Solidă 1.450 1.680 1.780 1.855 1.930 1.950
Biogaz 600 770 820 865 920 950
Total 27.523 28.845 29.577 30.225 30.866 31.388
Sursa: Planul Național de Acțiune în Domeniul Energiei din Surse Regenerabile (PNAER), 2010.
93
2.6 Etapele parcurse pentru implementarea unui proiect de
producere a energiei verzi
Această secțiune își propune prezentarea principalelor etape pe care un potențial
investitor în energia verde trebuie să le parcurgă pentru implementarea unui proiect de acest
tip. Un astfel de demers este cu atât mai necesar cu atât mai mult cu cât secțiu nea precedentă
a fost dedicată prezentării principalelor acte normative (legislație primară și secundară) ce
guvernează acest domeniu.
Principalii pași sunt detaliați, etapizat, mai jos, în ordinea logică care să permită
dezvoltarea unui proiect de energi e verde.
Etapa 1. Primul element ce trebuie securizat de un potențial investitor este
obținerea locației corespunzătoare pentru proiect . Conform prevederilor legale în domeniu,
construcția unei capacități energetice este posibilă numai după obținerea unei autoriza ții de
construire pentru obiectivul respectiv.
La rândul său, autorizație de construire se acordă doar în baza unui document cu
valoare legală asupra terenului pe care urmează a fi construită capacitatea energetică. Astfel,
investitorii care doresc să dez volte proiecte de energie verde în România, au în general două
modalități principale pentru dobândirea dreptului real necesar în vederea emiterii autorizației
de construire, respectiv fie dețin în proprietate terenul , fie au drept de folosință asupra lui.
Investitorul va trebui de asemenea să întreprindă demersuri pentru a se asigura că are acces
pe proprietatea altor terți dacă pe terenul acestora sunt instalate rețele de interes.
Aceste facilități acordate în baza legii sunt prevăzute în Legea energiei el ectrice și a
gazelor naturale nr. 123/201 2, ce acordă poten țialului investitor drepturi de uz și servitute
asupra terenurilor aflate în vecinătatea capacităților energetice.
În ciuda existenței unui cadru normativ bine conturat, există o serie de factori ce pot
întârzia/bloca implementarea proiectului, printre care:
Situație incertă cu privire la dreptul de proprietate asupra terenurilor necesare
pentru dezvoltarea proiectului;
Terenuri ce pot intra în sfera de incidentă a legii cu privire la monumentele
istorice;
94 Terenuri ce pot fi supuse restricț iilor cu privire la patrimoniul arheologic daca
intra in aria siturilor protejate. Dacă pe terenurile respective sunt necesare lucrări arheologice,
orice altă activitate va fi suspendată până la executarea și înch eierea cercetărilor arheologice,
numai după emiterea unui certificat de descărcare de sarcină arheologică;
Lipsa certificatului de urbanism, în absența căruia nu se pot efectua nici un fel de
lucrări de construc ții.
Etapa 2. A doua etapă necesară pentru implementar ea proiectului constă în
emiterea autorizației de construire . În general, autoritățile publice locale au competența de a
emite autorizații de construire pentru capacitățile energetice construite pe teritoriul lor
administrativ. Cu toate acestea, în cazul în care centrala electrică este localizată (i) pe
teritoriul mai multor unități administrativ -teritoriale (oraș/comună); sau (ii) în extravilanul
unei comune care nu are organizată o structură specializată, autorizația de construire va fi
emisă d e către președintele Consiliului Județean, cu acordul primarului orașului sau al
comunei respective. Autorizația de construire se emite în 30 de zile de la data depunerii
documentației complete la autoritatea competentă. Procesul de obținere a documentație i
complete necesită diferite alte autorizații și acorduri care diferă în funcție de amplasament (de
exemplu, certificat de urbanism, acord de mediu, avizul autorității aeronautice, aviz
arheologic, avize pentru scoaterea din circuitul agricol), precum și d ocumentație tehnică
specifică și drepturi reale asupra terenului aferent proiectului. Din aceste motive, durata
procesului de autorizare va depinde de caracteristicile proiectului, cum ar fi amplasamentul
sau capacitatea instalată.
Autorizația de construire poate fi emisă doar atunci când construcția obiectivului de
investi ții este permisă prin planul urbanistic al autorit ății locale respective (Plan Urbanistic
General – PUG). Atunci când planificarea urbanistică nu permite construirea unei central e
electrice, sunt posibile modificări prin pregătirea unui plan urbanistic pentru suprafața
relevantă pentru proiect (Plan Urbanistic Zonal – PUZ) sau, în anume situații, a unui plan
urbanistic de detaliu – PUD). Similar PUG -ului, atât PUZ -ul, cât și PUD -ul, se aprobă prin
hotărâre a consiliului local. În funcție de dimensiunea și amplasamentul proiectului,
modificarea necesită o evaluare strategică de mediu (SEA). Modificarea planului urbanistic
trebuie finalizată anterior emiterii autorizației de construc ție. Scoaterea din circuitul agricol a
terenului aferent proiectului este o condiție pentru obținerea autorizației de construcție.
Procedura este diferită în funcție de suprafața terenului, precum și în funcție de alte criterii,
cum ar fi calitatea solului sau capacitățile de irigare, astfel încât procesul este mai dificil și
95 necesită o perioadă mai îndelungată de timp în cazul terenurilor cu suprafețe mai mari sau în
cazul suprafețelor cu capacități de irigare, întrucât vor fi implicate mai multe autorităț i.
Prevederi speciale se aplică scoaterii din circuitul agricol a pajiștilor. În cazul parcurilor
eoliene, este necesară scoaterea din circuitul agricol numai a acelor suprafețe direct afectate
de construcții (cum ar fi cele aferente fundațiilor turbinelor , stației de transformare, căilor de
acces, liniilor electrice etc.). Pentru parcurile fotovoltaice, în lipsa unor prevederi legale
exprese, practica autorităților variază considerabil: se cere scoaterea din circuitul agricol a
suprafețelor reprezentând în treg terenul proiectului, doar a amprentei la sol a panourilor
fotovoltaice sau chiar doar a suprafeței ocupate de pilonii structurilor metalice ce susțin
panourile.
Etapa 3. A treia etapă constă în respectarea și îndeplinirea reglementărilor
specifice cu privire la protecția mediului . Proiectele de producere a energiei verzi se supun pe
baza unor elemente specifice (capacitate instalată, amplasament, etc .) prevederilor specifice
cu privire la protec ția mediului, respectiv dacă vor avea impact semnificativ asupra m ediului,
urmând ca în acest caz să fie solicitată o Evaluare a Impactului de Mediu. Evalu area de
mediu este realizată de oficiile teritoriale de mediu, care emit acordul de mediu, dacă
proiectul respectă cerințele de mediu în termenul legal de 45 zile luc rătoare. Complexitatea
proiectului poate duce la prelungirea termenului de emitere a acestui aviz, iar dacă proiectul
se implementează în apropierea zonele protejate Natura 2000 atunci se solicită și acord în
acest sens de la Ministerul Mediului .
Etapa 4. Obținerea avizului de racordare la re țea reprezin tă următoarea etap ă ce
trebuie îndeplinit ă de către dezvoltator . În scopul de a racorda o capacitate de producere a
energiei verzi la rețeaua publică, este necesară emiterea unui aviz tehnic de racordare de căt re
operatorul de distribuție sau de către operatorul de transport, după caz. Avizul tehnic de
racordare este emis pe baza studiilor de conectare aprobate de către operatorii de rețea.
Accesul poate fi refuzat doar în cazul unei lipse de capacitate a rețele i ce nu poate prelua
energia produsă .
Avizul tehnic de racordare este valabil o perioadă de 25 de ani, cu condiția ca în trei
sau șase luni ( în funcție de tensiunea rețelei electrice de racordare) de la emiterea avizului să
fie semnat contractul de racord are cu operatorul de rețea competent și să fie plătit tariful de
racordare. La cerere este posibilă prelungirea acestei perioade cu încă trei sau șase luni.
96 Tariful de racordare reprezintă valoarea lucrărilor de racordare; prin urmare, valoarea poate fi
substanțială.
Înainte de începerea construcției instalației de racordare și respectând termenele limită
de mai sus, se va semna un contract de racordare cu operatorul de rețea. Scopul contractului
de racordare este de a determina termenii și condițiile con strucției instalației de racordare.
Următoarele documente trebuie depuse la operator:
copie a avizului tehnic de racordare;
copie a certificatului de înregistrare la Registrul Comerțului;
autorizația de construire a parcului eolian;
acordurile proprietar ilor de terenuri cu privire la trecerea sau ocuparea acestora,
precum și cu privire la exercitarea drepturilor de uz și servitute de către operator asupra
suprafețelor de teren afectate de instalația de racordare (originale autentificate de un notar
public ).
Operatorul este obligat să propună utilizatorului un contract de racordare în termen de
cel mult zece zile calendaristice de la depunerea documentelor. Încheierea contractului de
racordare este urmată de încheierea unui contract pentru execuția instalaț iei de racordare între
operatorul de rețea și un terț ce poate fi desemnat de către utilizator.
Etapa 5. Obținerea autorizației de înființare . Autorizația de înființare este necesară
doar pentru o capacitate de producție ce depășe ște sau este egală cu 1 MW capaci tate
instalată, deoarece acesta este considerat din punct de vedere un prag cu impact semnificativ
în funcționarea rețelelor de distribuție. Sub acest prag nu sunt emise autorizații de înființare
de către autoritatea de reglementare.
Autorizația de înființare se emite de către ANRE în termen de 30 de zile calendaristice
de la depunerea documentației complete și plata taxei corespunzătoare. Valabilitatea acestei
autorizații se stabilește de către ANRE în conformitate cu durata estimată a lucrărilor de
construire și cu complexitatea proiectului.
Autorizația de înființare este necesară într -o etapă avansată a procesului de dezvoltare,
și anume după emiterea acordului de mediu (dacă este necesar) și a avizului tehnic de
racordare. Suplimentar, solicitantu l trebuie să pună la dispoziție, printre altele, următoarele
documente:
titlul asupra terenului ;
notificările către terții afectați de drepturile de uz și servitute asupra proprietății
lor;
97 studiul de fezabilitate;
documentele care atestă asigurarea fin anțării construcției;
planul de amplasament al proiectului;
limitele zonelor de protecție și siguranță;
o specificație cu privire la etapele lucrărilor de înființare;
extrase din caietele de sarcini aferente selectării ori copii ale contractelor
încheia te cu contractorii angajați ;
dovada finanțării este unul dintre unul din elementele esențiale care trebuie
furnizate implicând un angajament ferm pentru investiție.
Etapa 6. Obținerea autoriz ației de mediu. Autoriza ția de mediu este o etapă
esențială pentru funcționarea capacității de producere a energiei verzi și este emisă de agenția
de mediu responsabilă în momentul în care capacitatea de producție întră în funcționare.
Etapa 7. Obținerea licenței de exploatare . Potrivit Regulamentului pentru
acordarea licențelor și autorizațiilor în sectorul energiei electrice elaborat de ANRE ,
"licența de exploatare este emisă de ANRE după punerea în funcțiune și anterior începerii
operațiunilor comerciale.
Solicitantul trebuie să depună următoarele documente în vedere a obținerii licenței :
specificarea capacităților de producție;
organigrama solicitantului, valabilă la data solicitării licenței, indicând
departamentul responsabil cu desfășurarea activității pentru care se solicită licența;
structura personalului, pe specialități, care atestă calificarea personalului alocat
activității pentru care se solicită licența;
regulamentul de organizare și funcționare sau manualul calității;
un plan de afaceri pentru activitatea care face obiectu l licenței, pentru anul
solicitării acesteia și următorii 2 ani;
proces verbal de recepție la terminarea lucrărilor;
proces verbal de punere în funcțiune a capacității energetice (ANRE, 2013 b).
Licența de exploatare este emisă de către ANRE în 30 de zile calendaristice de la
depunerea documentației complete și plata taxei corespunzătoare. Termenul de valabilitate a
licenței de exploatare nu va depăși 25 de ani.
Titularii de licențe trebuie să constituie și să mențină o garanție financiară de 1‰ din
valoarea capitalului social al titularului de licență, dar nu mai puțin de 1,5% din valoarea
98 cifrei de afaceri anuale. Titularii de licență plătesc către ANRE o contribuție anuală
reprezentând 0,08% din cifra de afaceri rezultată din activitățile comerciale desfășurate în
domeniul energiei electrice.
În concluzie, etapele de implementare a unui proiect de producere a energiei verzi pot
fi rezumate în Figura 2.11.
Cu toate acestea, numărul de avize și aprobări pe care un dezvoltator trebuie să le
obțină este m ult mai mare. Astfel, potrivit studiului Energia eoliană și alte surse regenerabile
de energie în România, elaborat de TPA Horwath în anul 2013, investitorii în energie eoliană
din România sunt obligați să obțină circa 85 avize și autorizații, în scopul de a iniția și
implementa un proiect. Acest circuit de avizare, precum și perioadele in general lungi de
răspuns ale autorităților cu competente in domeniu, implică un interval de 2 -3 ani pentru a
trece de la faza de inițiere a unui proiect la implementare .
Figura 2.11. Diagrama implementării unui proiect de energie verde
Sursa: adaptare după Planul Național de Acțiune în Domeniul Energiei din S urse Regenerabile (PNAER), 2010
Etapele tipice în dezvoltarea și implementarea investiției în energia eoliană, dar in
general aplicabile tuturor proiectelor ce își propun dezvoltarea de noi capacit ăți de energie
verde sunt:
identificarea locației parcului eolian;
realizarea studiului g eotehnic;
realizarea studiului de pre -fezabilitate;
obținerea drepturilor imobiliare necesare;
lucrări cadastrale și înscrierea în cartea funciară;
executarea procedurii de expropriere (acolo unde este cazul);
realizarea studiului de fezabilitate;
99 realizarea studiului cu privire la soluția tehnică de racordare (alegere
amplasament punct de racordare la rețeaua electrică, investiția fie rămâne în proprietatea
investitorului, fie devine proprietate publică);
proiectarea parcului eolian ;
elaborarea pla nurilor de construcție;
obținerea avizelor de proiect și a autorizațiilor:
– certificat de urbanism;
– PUZ aprobat de consiliul local;
– autorizație de construire;
– raport de impact asupra mediului necesar pentru a obține acordul de
mediu de la autoritățile locale de mediu cu privire la considerațiile de mediu ale investiției.
Această etapă include consultări publice în raport cu zonele învecinate, dacă acestea sunt arii
protejate (rezervații ale biosferei, parcuri naționale, zonele protejate Natura 2000, etc .);
– certificat care să ateste că turbinele nu sunt instalate în zone care se
suprapun cu coridoare de migrație a păsărilor;
obținerea avizului Autorității Aeronautice Civile Române;
autorizație de înființare eliberată de ANRE
conectarea la rețeaua de int eres public:
– studiul de soluție de racordare;
– avizul de amplasament;
– avizul tehnic de racordare.
încheierea contractului de racordare;
achiziția echipamentului;
încheierea contractului pentru energia produsă și a contractului de service;
punerea în funcțiune;
licența de exploatare eliberată de ANRE;
stabilirea termenilor și semnarea acordului cu compania care distribuie și
furnizează energie electrică;
obținerea certificatelor verzi. (TPA Horwath, 2013)
Concluzii
Acest capitol a avut drept obiectiv realizarea unei imagini de ansamblu cu privire la
starea actuală a sectorului energetic, din punct de vedere a stării infrastructurii tehnice, pentru
a permite formularea de concluzii care să susțin ă direcțiile de dezvoltare viitoare.
100 Analiz a SWOT relevă gradul de complexitate a sistemului, în ceea ce privește
capacitățile tehnice dar și principalele puncte slabe și amenințări ale sectorului. Evoluția
producției de energie verde a cunoscut un ritm accelerat pe fondul implementării unei
scheme de sprijin importante și a potențialului crescut de resurse care a atras interesul
marilor companii internaționale de profil.
Cu toate acestea, limitările care pot influența dezvoltarea viitoare a sectorului de
producere a energiei verzi sunt legate de două elemente de natură tehnică:
capacitatea tehnică a rețelei de absorbție a energiei (puncte de conexiune, posturi
și stații electrice). În acest caz, dezvoltatorii de proiecte sunt cei care își asumă din fond urile
proprii toate cheltuielile legate de conectarea la rețea, conexiunea la rețeaua deja existentă,
construirea unor stații noi sau modernizarea celor deja existente.
asigurarea capacită ții de rezervă pentru echilibrarea fluctuațiilor înregistrate de
producția de energie verde ce presupune dimensionarea capacității de rezervă prin investiții în
capacități de producție ce utilizează resursele clasice de energie. Operatorul național al
sistemului de transport electricitate și -a asumat conform Ordinului 4/2 013 funcționarea în
condiții de siguranță a sistemului în cazul în care capacitatea instalată nu depășește 3.000
MW.
asigurarea conectării proiectului la rețea reprezintă de asemenea un element
esențial care determină succesul sau eșecul unui potențial pro iect. Acest capitol a descris pe
larg mecanismul de obținere a avizului tehnic de racordare (ATR), încheierea contractului și
plata tarifului de conectare într -un interval de timp stabilit de la emiterea ATR -ului.
Parcurgerea acestor etape necesită o foart e bună corelare din punct de vedere temporal, iar
orice întârzi ere poate determina eșecul proiectului.
pentru asigurarea accesului nediscriminatoriu la rețeaua de distribuție și transport,
cadrul normativ de reglementare a fost completat prin introducerea de coduri de rețea care
răspund acestui obiectiv. Transelectrica, operatorul de transport și de sistem a elaborat un cod
de rețea ce a fost autorizat de autoritatea de reglementare în cursul anului 2004, scopul fiind
de a defini, într -un mod obiectiv cond ițiile pe care un dezvoltator de capacități de energie
verde trebuie să le îndeplinească pentru a primi accesul la rețea.
studiile efectuate de Transelectrica ce au avut drept scop evaluarea necesităților
de dezvoltarea a rețelei de transport în contextu l creșterii capacităților de energie verde, au
identificat ca principale obstacole asigurarea surselor de finanțare și perioada lungă de timp
pe care o presupune realizarea capacităților de rezervă sau a liniilor de transport care să
asigure preluarea în s istem a energiei verzi. De asemenea, legislația referitoare la
101 exproprierea terenurilor pentru cauzele de utilitate publică nu este de natură să favorizeze
interesele operatorilor și nu facilitează planul de dezvoltare.
De altfel, o nouă propunere legislat ivă vizează tocmai limitarea viitoare a capacităților
de producție de energie verde, prin legarea directă a autorizațiilor de funcționare ale
producătorilor RES de ținte anuale stabilite prin hotărâre de guvern în conformitate cu Planul
național de acțiune pentru promovarea energiei din surse regenerabile (PNAER).
Astfel, în expunerea de motive ce însoțește propunerea de hotărâre de guvern sunt
menționate "investițiile în curs cu autorizații de înființare și cererile de racordare care
depășesc 20.000 MW, ceea ce conduce la posibilitatea depășirii semnificative a capacităților
prevăzute în PNAER, cu consecințe negative privind integrarea în siguranță a energiei
electrice din surse regenerabile dar și cu privire la gradul de suportabilitate de către
consumat orii finali, în special de către industriile energointensive, a prețului pentru energia
regenerabilă inclusă în prețul energiei electrice peste limitele prevăzute atunci c ând a fost
elaborat PNAER ". Astfel, se propune limitarea acordării de noi autorizații de înființare la
capacitatea maximă de 3315 Mw capacitate instalată.
Este instituită , de asemenea , posibilitatea de sistare a acreditărilor de către ANRE în
cazurile în care se constată atingerea pragului menționat, pană la apariția posibilității de
încadrare în nivelul valorilor anuale ale următorilor ani și înregistrarea operatorilor economici
care nu au fost acreditați pe o listă de așteptare. În funcție de volumul și structura
capacităților instalate provenite din investițiile în curs se va analiza po sibilitatea acreditării
acestora în următorii ani, prin reactualizarea datelor privind structura capacităților și valorile
totale anuale ale capacităților instalate pe traiectoria orientativă interimară 2014 – 2020, fără
a fi afectată funcționarea în sigur anță a SEN. Hotărârea de guvern evocă adoptare unor
măsuri similare care limite ază producția de energie electrică din surse regenerabile care au
fost luate și în alte state membre UE. Astfel, "aceste măsuri au fost luate pentru a corecta
situații specifice apărute la nivel național, ca urmare a unor:
probleme deosebite de racordare la sistemele energetice care impun un volum
mare de investiții în infrastructura de transport și distribuție.
probleme apărute la echilibrarea SEN care implică costuri mari de echilibrare
transferate consumatorului final prin tariful serviciilor de sistem.
echilibrarea SEN prin centrale care nu au acces garantat și prioritar dar suportă
costuri suplimentare de pornire -oprire și uzură prematură a echipamentelor, costuri care
afectează negativ competitivitatea acestor centrale / grupuri electrice.
102 păstrarea efectului stimulativ pentru atingerea efectului de partitate la prețul
energiei electrice din rețelele de distribuție și pentru centralele din surse regenerabile.
necesitatea corectării unor disfuncții introduse în alte sectoare economice prin
creșterea necontrolată a energiei electrice produsă din surse regenerabile care beneficiază de
sistemul de pr omovare prin certificate verzi".
Proiectul de hotărâre de guvern analizează ș i efectele pe care măsurile propuse le au
asupra mediului de afaceri prin asigurarea unui grad mai mare de predictibilitate pentru
investitori și pentru prețul energiei electrice. Prin mărirea gradului de predictibilitate pentru
energia electrică produsă d in surse regenerabile de energie scade costul serviciilor de sistem
suportat în final de consumatori și se cr eează premise pentru orientarea eficientă a
investițiilor în rețelele de transport și distribuție.
În plus, efectele sociale nu sunt neglijabile m odificările propuse contribuind la
asigurarea sustenabilității și la suportabilitatea la nivelul consumatorului casnic a creșterilor
de preț a energiei electrice datorită contribuției pentru promovarea utilizării surselor
regenerabile de energie. De asemen ea, se previne efectul social negativ provocat de
restrângerea activității industriale din cauza pierderilor de competitivitate în urma creșterii
prețului energiei electrice.
În final, se poate concluziona că gradul de succes al proiectelor de energie verd e
depinde și de gradul de acceptabilitate a prețurilor pe care le presupune utilizarea energiei
verzi de către populație și industrie. O creștere a prețurilor poate determina nemulțumirea
populară și scăderea competitivității operatorilor economici, care î și pot transfera facilitățile
de producție dacă prețurile cresc în mod necontrolat.
103
Capitolul 3
ANALIZA RESURSELOR UMANE LA NIVELUL
MINISTERULUI ECONOMIEI –DEPARTAMENTUL PENTRU
ENERGIE – DIRECȚIA GENERALĂ ENERGIE ȘI MEDIU
Acest capitol este dedicat analizei f uncționale a Direcției Generale Energie și Mediu
(DGEM) din punct de vedere al resurselor umane. Capitolul este structurat în patru
subcapitole :
3.1 Evoluția structurii organizatorice a Ministerului Economiei
3.2 Evoluția structurii organizatorice a Direcției Generale Energie și Mediu
3.3 Cercetare calitativă realizată la nivelul personalului Direcției Generale Energie și
Mediu
3.4 Soluții identificate pentru optimizarea activității Direcției Generale Energie și
Mediu
3.1 Evoluția structurii organizatorice a Ministerului Economiei
Ministerul Economiei a fost una din autoritățile publice centrale cu cea mai mare
frecvență a modificărilor de structură , atribuții și responsabilități în ultimii zece ani. Diferitele
forme de reorganizare ale insti tuției din ultimii ani au fost însoțite și de schimbări frecvente la
conducerea inst ituției care în ultimii 6 ani a cunoscut 8 miniștri ai economiei. O consecință
firească a acestor transformări organizatorice a fost afectarea directă a percepției angajaților
față de locul de muncă, reflectată într -o demoralizare cauzată de uzura organizato rică.
Ministerul Economiei, așa cum este structurat în prezent, a fost organizat în trecut ca:
Ministerul Industriei și Resurselor (până în 2005);
Ministerul Economiei și Comerțului (2005 – 2007);
Ministerul Economiei și Finanțelor (2007 – 2008);
Ministe rul Economiei și Ministerul IMM -urilor (2008 -2009);
Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri (2009 -2012);
104 Ministerul Economiei (2012 – 2014).
Din 2013, Ministerul Economiei a fost din nou reorganizat prin înființarea în cadrul
acestuia a Departamentului pentru Energie și a Departamentului pentru întreprinderi mici și
mijlocii, mediul de afaceri și turism , aflate în subordinea a doi miniștri delegați.
Departamentul pentru Energie a fost creat pentru a răspunde mai bine funcțiilor
complexe din sectorul energetic și din minerit și având în vedere importanța participațiilor
Ministerului Economiei (ME) în capitalul companiilor din cele două sectoare. Astfel, în timp
ce bugetul anual al Ministerului pentru activitatea proprie a fost în anul 2012 d e circa 1,4
miliarde lei, participația ME în companiile energetice și miniere ajunge la circa 11.4 miliarde
lei. De asemenea, companiile energetice și miniere reprezintă 86,4% din portofoliul total al
ME în întreprinderile de stat ( World Bank 2011) .
Potrivit declarației de misiune și regulamentului de organizare și funcționare,
Ministerul Economiei prin Departamentul pentru Energie aplică strategia și programul de
guvernare în domeniul energiei, în concordanță cu cerințele economiei de piață și pentru
stimularea inițiativei operatorilor economici.
Cu toate acestea, unele funcții – cheie referitoare la strategia și politica energetică au
lacune semnificative prin împărțirea sau chiar suprapunerea unor responsabilități privind
aspecte precum schimbările climatice, eficiența energetică cu alte ministere sau autorități de
reglementare, ceea ce presupune un efort de coordonare suplimentar, din punct de vedere al
proceselor interinstituționale necesar pentru eficientizarea activității ministerului.
Succesul a cestei restructurări va putea fi evaluat corespunzător în practică numai după
parcurgerea unei perioade de timp relevante, întrucât personalul menținut în noua structură
trebuie să se adapteze cerințelor noilor funcții și atribuții, dar și responsabilități lor.
3.2 Evoluția structurii organizatorice a Direcției Generale Energie și
Mediu
Structura organizatorică a d irecției a înregistrat modificări cu ocazia schimbării
structurii organizatorice a ministerului din care face parte. Din punct de vedere al numărului
de personal, cea mai importantă schimbare a avut loc în anul 2012, prin scoaterea din cadrul
direcției a s tructurii ce gestionează fondurile structurale pentru energie. Astfel, personalul
direcției a scăzut de la 67 de posturi care funcționau înainte de reorganizare, la un număr
actual de 29 de posturi alocate. Dincolo de limitarea capacității de intervenție ș i coordonare a
105 DGEM în sectorul energetic, în condițiile în care fondurile structurale pentru energie sunt
gestionate de o entitate separată, scăderea de personal a reprezen tat și o încărcare
suplimentară cu sarcini de lucru, în condițiile în care în perio ada 2011 -2013 nu au avut loc
noi angajări de personal din cauza restricțiilor bugetare la nivelul bugetului ministerului, a
prevederilor legale de organizare a concursurilor de angajare numai în condițiile vacantării a
7 posturi (conform Ordonanței de urg ență nr. 10/2010) și a lipsei de atractivitate determinată
de nivelul de salarizare demotivant.
În condițiile în care au avut loc numai plecări din sistem, fluctuația de personal la
nivelul DGEM, reflectată în număr de posturi vacantate a înregistrat o cre ștere alarmantă în
perioada 2011 -2013 și este evidențiată în Figura 3.1:
Figura 3.1 Fluctuația de personal DGEM 2011 -2013
Sursa: Elaborat de autor
106 La data de 30 septembrie 2013, după finalizarea ultimei reorganizări a Ministerului
Economiei (ME) , DGEM are următoarea structură organizatorică (Figura 3.2) :
Figura 3.2 Organigrama Direcției Generale de Mediu și Energie
Sursa : Elaborat de autor.
În cadrul DGEM sunt 29 de postur i, dintre acestea 4 sunt postur i de conducere, 15
sunt ocupate, iar 14 dintre acestea sunt vacante (Figura 3.3) :
107 Figura 3.3 Structura de personal a DGEM la data de 1.10.2013
Sursa : Elaborat de autor
Din analiza structurii de vârstă a angajaților direcției (Tabelul 3.1) , se constată că
marea majoritate a dintre angajați au peste 35 de ani sau sunt apropiați de vârsta de
pensionare, ceea ce va impune în viitor o presiune suplimentară asupra resurselor umane de la
nivelul direcției, dacă numărul acestora scade. Astfel, este nece sară o strategie de recrutare și
selecție de personal, înainte de pensionarea celor mai vechi angajați, pentru asigurarea
continuității informațiilor specifice și a transferului de know -how.
Tabel 3.1 Structura de vârstă a personalului DGEM
Categorii de vârstă/ani Număr angajați
25-35 –
35-45 3
45-55 3
Peste 55 9
Sursa: Elaborat de autor
Din punct de vedere funcțional, au existat preocupări de eficientizare a resurselor
umane și anume studiul Analiza Funcțională a Sectorului Economie și Energie în România
realizat în anul 2012, elaborat la inițiativa Secretariatului General al Guvernului, care a
analizat și posibila fuziune între DGEM și Direcția de Resurse Minerale, dar această opțiune
nu a fo st implementată până în prezent.
În perioada 2009 -2012, activitatea ce vizează gazele naturale a fost transferată de la
Direcția de E nergie la cea de Resursele M inerale; în trecut, domeniul gazului a fost fie în
responsabilitatea Direcției Generale de Ene rgie, fie la Direcția Resurse Minerale .
108 Argumentele pentru transferarea funcțiilor legate de exploatarea gazelor naturale în
cadrul Resurselor Minerale au fost că Direcția Resurse Minerale a fost :
a. implicată în domeniul reglementării (concesiunii) mineritului și extracției resurselor
naturale; și
b. responsabilă cu reglementarea prețului "coșului" gazului, responsabilă cu punerea
în aplicare a unui Ordin care stabilește principiile care stau la baza prețului "coșului" .
Susținătorii includerii gazului în cadrul Direcției de Energie au avut ca argument
necesitatea de a facilita o mai bună coordonare a politicilor de gaze și energie electrică, de
armonizare a abordării comune privind reglementarea în d omeniul gazelor și al energiei
electrice de către ANRE și, de asemenea, respectarea structurii DG de Energie a CE (World
Bank, 2011)
Analiza structurii de personal a DGEM arată un trend continuu de reducere de
personal, ca urmare a restructurărilor suc cesive ce au afectat instituția, dar și a fluctuației
voluntare a forței de muncă și a plecărilor către sectorul privat.
În urma interviurilor purtate cu personalul DGEM a rezultat concluzia că, având în
vedere numărul actual de posturi ocupate din totalul posturilor alocate, volumul de muncă
posibil pe angajat a atins cote alarmante . Mulți angajați din zonele critice ale DGEM lucrează
ore suplimentare, numărul mediu de ore suplimentar lunar fiind de 28. O altă concluzie ce a
rezultat în urma discuțiilor, a fost că volumul de muncă existent solicită la maximum
capacitatea personalului și fluctuația personalului continuă, deoarece sectorul privat oferă
perspective mai bune, astfel încât DGEM ar putea ajunge în imposibilitatea de a executa în
mod corespunzător funcțiile sale cheie.
În ceea ce privește atractivitatea sporită a sectorului privat pentru personalul DGEM,
această realitate este susținută de nivelul nemotivant al salarizării, supus rigorilor bugetare
specifice instituțiilor publice. Potrivit situați ei salariilor brute pentru personalu l ME -DGEM
publicate pe site -ul Ministerului E conomiei, salariul brut al unui consilier în cadrul DGEM nu
depășe ște 2500 lei, care trebuie să îndeplinească minim 9 ani vechime în specialitatea
studiilor absolvite pentru ocuparea funcției, mult sub salarizarea unei poziții similare din
sectorul privat ( Ministerul Economiei , Tabel cu salariile brute lunare din luna mar tie 2013) .
Personalul din c adrul DGEM cuprinde un amestec eterogen de aptitudini și nivele de
educație, cu o concentrație mare (aproximativ 2/3 din total) de ingineri și economiști. În ceea
ce privește vârsta, mai mult de jumătate din personal avea vârsta de peste 40 de ani.
Personalul cu profil tehnic a fost educat înainte de 1989, având pe de o parte un efect pozitiv,
deoarece învățământul tehnic a fost extrem de apreciat și extrem de competitiv înainte de anul
109 1989, dar pe altă parte are și un efect neg ativ, deoarece mulți nu sunt capabili să se adapteze
la noile realități, fapt care afectează viziunea și elaborarea și implementarea de strategii și
înțelegerea rolului DGEM. În aceste condiții, este necesar un mix de generații în cadrul
personalului DGEM .
Astfel, privind structura personalului DGEM din perspectiva condițiilor specifice
pentru ocuparea postului, prin fișa de post care este aplicabilă fun cționarilor publici din
cadrul D irecției Generale, se pot desprinde următoarele concluzii:
a. Studii de specialitate: studii superioare de lungă durată – această cerință este
îndeplinită de tot personalul d irecției, mare parte din aceștia având studii în sectorul
energetic. Totuși, educația superioară a fost dobândită în mare parte înainte de 1989.
b. Perfecționări (specializări) – o cerință ce este îndeplinită de o mică parte din
personal, în special de personalul de conducere.
c. Cunoștințe de operare/programare pe calculator – cerință îndeplinită de mare
parte din personal, care are un nivel bun de operare pe calculator.
d. Limbi străine – cerință îndeplinită de o mică parte din personal, în special de
personalul de conducere.
e. Abilități, calități și aptitudini necesare: capacitate de muncă și efort prelungit,
capacitate de organizare a activității, capacitate de analiză și sinteză, capacitate de lucru în
echipă, capacitate de adaptare la nou, inițiativă și creativitate, seriozit ate și
conștiinciozitate, corectitudine, punctualitate, confidențialitate, abilități de comunicare,
creativitate și spirit de inițiativă – cerință îndeplinită de o mică parte din personal, în special
de personalul de conducere. Educația completată pentru m are parte din personal înainte de
1989, face ca acesta să fie mai puțin adaptat noilor abordări și realități din sectorul energetic.
Având în vedere analiza curentă și specificul activității DGEM care presupune o
informare/specializare continuă și un nivel avansat de cunoștințe tehnice pentru a putea face
față noilor provoc ări ale sectorului, se propune în acest sens o reconfigurare a grilei de
selecție a personalului care să fie prioritizată după cum urmează (Figura 3.4) :
Prioritatea 1 – Perfecționări (spe cializări)
Prioritatea 2 – Studii de specialitate
Prioritatea 3 – Abilități, calități și aptitudini necesare elaborării unei strategii
Prioritatea 4 – Cunoștințe de operare/programare pe calculator.
110 Figura 3.4 Grilă de selecție a personalului
Sursa : Elaborat de autor
Sistemul de recompensare a performanțelor person alului în cadrul DGEM este
perceput ca fiind ineficient. În cadrul ME-DE-DGEM, conformarea cu regulile rigide ale
administrației publice și imposibilitatea de a acorda bonusuri, nu permit recompensarea
financiară pentru performanțe bune.
În plus, Ministerul Economiei, la nivelul Departamentului pentru Energie – Direcția
Generală de Energie și Mediu nu are o strategie de instruire profesională bine definită și
reflectată în buget pentru dezvoltarea resurselor umane, care ar fi putut utiliza rezultatele
evaluărilor personalului în vederea concentrării pe domeniile în care sunt nece sare
îmbunătățiri și de a stimula personalul prin oferirea de posibilități de training și de dezvoltare
profesională. Aceasta cu atât mai mult cu cât, angajatorul are obligația, conform legislației
în domeniul muncii (Codul muncii , art. 190) , de a asigura participarea tuturor salariaților la
cursuri de formare profesională: cel puțin o dată la 2 ani dacă are cel puțin 21 de salariați și
cel puțin o dată la 3 ani, dacă are sub 21 de salariați. Cheltuielile cu participarea la aceste
programe de formare profe sională trebuie suportate de către angajator.
În practică, această obligație nu a fost abordată strategic de angajator fiind îndeplinită
strict formal, fără a urmări o per fecționare adecvată nevoilor de instruire generate de
activitatea specifică a direcției și a modificărilor apărute la nivelul sectorului. Aceasta a dus
pe termen mediu și lung la efecte negative asupra adaptării salariatului la cerințele postului și
la scăderea performanțelor profesionale ale acestuia.
Astfel, reorientarea resurselo r umane la nivelul DGEM va avea în vedere noi criteri i
de performanță profesională (Figura 3.5), similare cu cele aplicabile companiilor din sectorul
privat. Noile criterii sunt dedicate atât personalului de conducere cât și personalului de
execuție, în f uncție de cerințele specifice postului: Cunoștințe de operare/programare pe calculator Abilități, calități și aptitudini necesare Studii de specialitate
111
Figura 3.5 Competențe de performanță profesională
Funcționari publici de conducere de nivel
superior/de conducere Funcționari publici de execuție
Competență managerială
Competență profesională
Inițiativă
Eficiență
Creativitate
Comunicare și reprezentare Competență profesională
Inițiativă
Eficiență
Calitate a muncii
Lucru în echipă
Comunicare
Sursa : Prelucrare și interpretare Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarului public –
Ghid Metodic , Cancelaria de Stat, Direcția politica de cadre , Chișinău 2010.
3.3 Cercetare calitativă realizată la nivelul personalului Direcției
Generale Energie și Mediu
Ca un prim rezultat al activității de cercetare în cadrul proiectului de doctorat, a fost
realizat un inte rviu cu personalul DGEM pentru a identifica gradul de familiarizare al
acestuia cu aspecte relevante rezultate din activitățile curente. Planul de interviu este detaliat
mai jos, împreună cu rezultatele interpretării acestuia.
3.3.1 Planul de interviu de tip direct31- personal, focalizat la nivelul Direcției
Generale Energie și Mediu din cadrul Departamentului pentru Energie .
Subiecți: Personalul de management și de execuție din cadrul Ministerului Economiei
– Departamentul pentru Energie, Direcția Generală Energie și Mediu.
Obiectiv: Identificarea problematicii domeniului, a gradului de încărcare, numărul de
ore suplimentare efectuate , principalele probleme curente, etc, înregistrate la nivelul DGEM,
informații necesare proiectului de doctorat „Eficientizarea activității sectorului energetic din
România prin perfecționarea managementului, utilizând planificarea strategică de tip
balan ced scorecard”.
Introducerea convorbirii:
31 Face -to-face
112 Buna ziua! Numele meu este Carmen BOTEANU și efectuez o cercetare în cadrul
Universității Valahia din Târgoviște în vederea elaborării proiectului de doctorat
„Eficientizarea activității sectorului energetic din R omânia prin perfecționarea
managementului, utilizând planificarea strategică de tip balanced scorecard ”. Obiectivul
studiului este de a identifica principalele probleme din punct de vedere al resurselor umane la
nivelul DGEM, din cadrul Departamentului pen tru Energie. Orice informație venită din
partea dumneavoastră își va găsi utilitate în vederea înțelegerii problemelor care apar în
derularea activității de management de la nivelul Direcției Generale Energie și Mediu din
cadrul Departamentului pentru Ener gie și va contribui la găsirea de soluții pentru aceste
probleme.
Alegerea dumneavoastră pentru acest interviu a fost determinată de statutul de angajat
în cadrul Direcției Generale Energie și Mediu.
Din acest motiv, vă adresez rugămintea de a accepta să d iscutăm aproximativ 30 de
minute pe acest subiect. Vă asigur că ceea ce vom discuta nu va fi folosit decât exclusiv în
vederea identificării unor aspecte relevante, atât pozitive cât și negative, manifestate la
nivelul departamentului pe care îl reprezenta ți, iar identitatea dumneavoastră va rămâne
confidențială.
Interviul de cercetare pe care îl vom realiza este un interviu de tip documentar,
directiv – centrat pe domeniul energetic, cu întrebări închise și cu întrebări deschise. Astfel,
vă voi adresa o se rie de întrebări atât cu variante limitate de răspuns, cât și întrebări în care
dumneavoastră aveți libertate deplină de a formula răspunsul. Întrebările vizează cele 4
aspecte esențiale ale abordării Balanced Scored Card la nivelul or ganizațiilor publice,
respectiv : procese interne, beneficiari/cetățeni, financiar și dezvoltarea profesională și
promovarea angajatului.
Partea I – procese interne .
La următoarele întrebări referitoare la procese interne am rugămintea să răspundeți cu
„DA‖ sau „NU‖, iar în funcție de răspunsul dumneavoastră, o vă rog să faceți expunere
detaliată a opiniei dumneavoastră.
1. La nivelul organizației dvs. este implementat un sistem de monitorizare al
proceselor/activităților interne ?
2. Dacă da, acesta este de tip:
a. control intern managerial
b. altele (ISO, etc .).
113 3. Dacă sistemul de monitorizare al proceselor/activităților interne există implementat
la nivelul direcției generale, ați desemnat un responsabil pentru acest sistem ?
4. La nivelul direcției generale, există un compartiment dedicat sectorului energiei
regenerabile și promovării res urselor regenerabile de energie ?
5. Considerați că personalul alocat acestui compartiment este suficient?
6. Sistemul de monitorizar e al proceselor/activităților interne a fost elaborat:
a. în cadrul organizației;
b. de către un consultant extern.
7. Care au fost principalele probleme în procesul de implementare al acestui sistem?
Vă rugăm enumerați principalele obstacole și detaliați pe scurt cauzele acestora.
8. La nivelul organizației dvs. sunt efectuate auditul de performanță a calității?
9. Dacă da, acestea sunt efectuate de:
a. unitatea internă de audit din cadrul ministerului;
b. de organizații de audit externe.
10. Dacă da, care este frecvența cu care se desfășoară audi tul de performanță a
calității?
11. Exprimați în ce proporție recomandă rile auditului de performanță au fost
implementate la nivelul organizației pe care o reprezentați?
12. Sunt transpuse cerințele părților relevante pentru activitatea direcției dvs. în
procesele și activitățile interne ale organizației ?
Partea a II -a – beneficiari/cetățeni.
La următoarele întrebări referitoare la beneficiari/cetățeni am rugămintea să
răspundeți cu „DA‖ sau „NU‖, iar în funcție de răspunsul dumneavoastră, vă rog să faceți
expunere a detaliată a opiniei dumneavoastră.
13. Raportul de activ itate al instituției pe care o reprezentați este disponibil pentru
publicul larg ? (publicare pe site -ul instituției, materiale informative etc .)
14. La nivelul instituției pe care o reprezentați există posibilitatea ca ce tățenii să poată
transmite online petiții sau alte opinii cu privire la domeniul resurselor regenerabile de
energie aflat in sfera de competență a instituției dvs. ?
15. Aveți o adresă de e -mail la nivelul instituției pentru înregistrarea acestora?
16. Care este modalitatea de soluționare a acestor petiții sau observații ? Vă rugăm
detaliați.
114 17. Exprimați procentual măsura în care se soluționează petițiile depuse de către
cetăteni la nivelul organizației dumneavoastră?
18. Considerați că publicul este informat cu privire la ac tivitățile gestionate de către
Direcția G enerală?
19. Organizați sau participați cu regularitate la consultări publice cu toate părțile
interesate de domeniul res urselor regenerabile de energie?
20. Considerați adecvat cadrul legislativ actual cu privire la promovare a energiei din
resurse regenerabile?
21. Apreciați că schema de sprijin actuală bazată pe certificatele verzi contribuie la
dezvoltarea sistemului de promovare a energiei din surse regenerabile ? Dacă nu, vă rugăm
detaliați .
22. Considerați că sistemul actu al de promovare a energiei din resurse regenerabile de
energie răspunde nevo ilor consumatorilor industriali ? Dacă nu, vă rugăm detaliați.
23. Considerați că sistemul actual de promovare a energiei din resurse regenerabile de
energ ie răspunde nevoilor popul ației? Dacă nu, vă rugăm detaliați.
24. Considerați că actualele capacități de producere a energiei din resurse regenerabile
de energie permit funcționarea optimă a sistemului energetic național ? Dacă nu, vă rugăm
detaliați.
Partea a III -a – domeniul financiar.
La următoarele întrebări referitoare la domeniul financiar am rugămintea să
răspundeți cu „DA‖ sau „NU‖, iar în funcție de răspunsul dumneavoastră, o vă rog să faceți
expunere detaliată a opiniei dumneavoastră.
25. La nivelul direcției dvs. exi stă un sistem de monitorizare a investițiilor în sectorul
producerii de energie din resurse regenerabile de energie ?
26. Dacă da, care a fost evoluția acestor investiții în ultimii 3 ani?
27. Considera ți că un buget multianual ar ră spunde mai bine nevoilor de dezvoltare
ale direcției dvs. ?
28. Dacă da, care sunt motivele pentru un răspuns pozitiv?
29. Bugetul organizației dvs. este auditat d e către instituții specializate ?
30. La nivelul organizației dvs. s -a efectuat un audit cu privire la costurile
administrative interne?
31. Dacă da, care au fost principalele costuri admi nistrative interne identificate ? Vă
rugăm detaliați.
115 32. Considerați că bugetul alocat direcției dvs. acoperă necesitățile interne?
33. Dacă nu, unde considerați necesară alocarea de re surse suplimentare ?
34. Considerați că bugetul alocat companiilor din sectorul energetic aflate în
subordinea/coordonarea ministerului este adecvat și acoperă necesarul de investiții al
acestora, inclusiv pentru promovarea energiei verzi?
35. Dacă nu, unde considerați necesară a locarea de resurse suplimentare ?
Partea a IV -a – dezvoltarea profesională și promovarea angajatului.
La următoarele întrebări referitoare la dezvoltarea profesională și promovarea
angajatului, am rugămintea să răspundeți cu „DA‖ sau „NU‖, iar în funcție de răspunsul
dumneavoastră, o vă rog să faceți expunere detaliată a opiniei dumneavoastră.
36. Care este vârsta medie a angajați lor din cadrul organizației dv s.?
37. Care este vechimea medie (exprimată în ani) la locul de muncă a angaja ților din
cadrul organizației dvs. ?
38. La nivelul organizației dvs. este implementat un sistem de evaluare a
performanțel or profesionale ale angajaților ?
39. Aveți un program de inserție al noilor angajați prin care aceștia să fie familiar izați
cu activitățile direcției ?
40. Care este numărul de compartimente la nivelul direcției dvs. ce au suferit
modificări de structura în cursul ultimului an?
41. Considerați că modificările de structură organizatorică din cadrul direcției au fost
un factor ce a determinat fluctuația de personal?
42. Există la nivelul organizației dvs. un sistem de bonusare a performanțelor
angajaților?
43. Dacă da, bonusurile se acordă pe baza unor crite rii obiective și clar stabilite ?Daca
da, vă rugam sa le detaliaț i.
44. Ce modalități de stimulare a performanțelor personalului considerați potrivite a fi
aplicate la nivelul direcției?
a. cursuri de specializare;
b. reducerea numărului de sarcini suplimentare per angajat;
c. creșteri salariale;
d. altele.
45. Ce masuri ați iden tificat pentru a contracara plecările din departamentul în care
activați?
116 46. Care considerați că sunt motivele pentru care nu se ocupă posturile vacante
existente?
47. Cunoașteți misiunea și viziunea instituției?
48. Au existat comunicări instituționale în care este prezentată viziunea organizației?
Dacă da, câte comunic ări au avut loc?
49. Considerați că timpul dedicat promovării culturii organizaționale în instituție este
suficient?
50. De câți ani activați în cadrul direcției?
51. De câte ori v -ați sch imbat locul de muncă până în prezent?
52. Sunteți satisfăcut/ă de relația cu conducerea?
53. Există grupuri interne de lucru în cadrul direcției generale? Dacă da, cum se
desfășoară activitatea acestora:
a. ședințe ;
b. e-mail;
c. altele.
54. Există la nive lul direcției în care activați grupuri interinstituționale de lucru?
Dacă da, cum se desfășoară activitatea acestora ?
a. ședințe ;
b. e-mail;
c. altele.
55. Dumneavoastră sunteți membru în grupuri interne/interinstituționale de lucru?
56. Aveți o părere p ozitivă despre mediul dumneavoastră de lucru?
57. Există o implicare a personalului în activitățile de îmbunătățire a mediului intern?
58. Ne puteți furniza numărul și tipurile de instrumente aplicate în vederea evaluării
mediul de lucru?
59. Ați formulat propuneri pentru îmbunătățirea mediului de lucru?
60. Dacă da, propunerile pentru îmbunătățirea mediului de lucru s -au implementat?
61. Efectuarea de ore suplimentare este o practică obișnuită în organizația
dumneavoastră? Dacă da, câte ore suplimentare efectuați, în medie, pe lună?
Vă mulțumesc pentru participarea la acest interviu.
117 3.3.2 Rezultatele cercet ării calitative
Persoanele care au participat la această cercetarea au fo st atât din conducerea Direc ției cât și personal de execu ție, ei au fost numerotați
astfel: P1, P2, P3 – posturi de conducere, respectiv director general, director general adjunct, director și P4-P15 – posturi de execuție, respectiv
consilieri. Alte precizări de natură metodologică: având în vedere scopul întrebărilor, întrebările nr. 1 -43 au fost adresate numai personalului de
conducere. Întrebările 44 – 63 au vizat atât personalul de conducere cât și personalul de execuție al DGEM.
Interviul a fost structurat prin prisma celor 4 principii ce stau la baza abordării BSC, respectiv, Procese Interne, Beneficiari/clienți,
Financiar și Învățare. Astfel, întrebările 1 -12 vizează procesele interne, întrebările 13 -19 beneficiarii/clienții, întrebările 20 -35 a spectele
financiare iar întrebările 36 -61 învățarea.
Tabel 3.2. Rezultatele ob ținute în urma interviului la DGEM
Nr.
Între –
bare
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
1 DA DA DA
2 a) a) a)
3 DA DA DA
4 DA DA DA
5 NU NU NU
6 a) a) a)
*7 7P1 7P2 7P3
8 DA DA DA
9 a) a) a)
118 10 anual anual anual
11 95% 90% 80%
12 DA DA, dar
parțial DA, dar
parțial
13 NU NU NU
14 DA DA DA
15 DA DA DA
*16 16P1 16P2 16P3
17 100% 100% 100%
18 DA DA DA
19 DA DA DA
20 DA DA, dar
parțial DA, dar
parțial
21 DA DA DA
22 DA DA, dar
parțial DA, dar
parțial
23 DA NU DA
24 DA DA DA
25 DA DA DA
*26 26P1 26P2 26P3
27 DA DA DA
119 *28 DA,
28 P1 DA,
28P2 DA,
28P3
29 NU NU NU
30 NU NU NU
31 – – –
32 NU NU NU
*33 33P1 33P2 33P3
34 NU NU NU
*35 35P1 35P2 35P3
36 50 50 50
37 10 10 10
38 NU NU NU
39 NU NU NU
40 6 6 6
41 DA DA DA
42 NU NU NU
43 – – –
44 a) c) c) c) c) c) a) b) b) b) b) c) c) a) a)
45 45 P1 – P15
*46 46P1 46P2 46P3 46 P4 – P15
47 DA DA DA DA NU NU NU DA DA NU NU DA DA NU NU
120 48 NU NU NU NU NU NU NU NU NU NU NU NU NU NU NU
49 DA DA DA NU NU NU DA DA NU NU NU DA DA DA DA
50 15 18 18 10 5 7 10 15 15 12 12
13
18 12 11
51 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
52 DA DA DA DA DA NU NU DA DA DA NU NU DA DA DA
53 DA
a);b) DA
a);b) DA
a);b) DA
a);b) DA a);
b) DA
a); b) DA
a); b) DA a);
b) DA
a); b) DA
a); b) DA a);
b) DA a);
b) DA
a); b) DA a);
b) DA
a); b)
54 DA
a);b) DA
a);b) DA
a);b) DA
a);b) DA a);
b) DA
a); b) DA
a); b) DA a);
b) DA
a); b) DA
a); b) DA a);
b) DA a);
b) DA
a); b) DA a);
b) DA
a); b)
55 DA DA DA NU DA DA DA DA NU NU NU DA NU DA DA
56 DA NU NU DA NU NU NU NU DA DA DA NU DA NU NU
57 DA DA DA NU DA DA NU NU DA NU DA NU NU NU NU
58 58P1 58P2 58P3 58 P4 -P15
59 DA DA DA DA DA NU NU DA NU DA NU NU NU DA DA
60 DA,
dar
parțial DA,
dar
parțial DA,
dar
parțial NU DA,
Dar
parțial NU NU DA,
dar
parțial NU NU DA,
dar
parțial DA,
dar
parțial NU DA,
dar
parțial NU
61 DA, 40 DA, 45 DA,36 DA
20 DA
20 DA
22 DA
25 DA
30 DA
30 DA
30 DA
30 DA
30 DA
20 DA
20 DA
20
* Întrebări deschise
121
Răspunsurile la întrebările deschise:
Întrebarea nr. 7:
P1: principalul obstacol identificat a fost lipsa de cunoaștere a sistemului de
control managerial intern la nivelul angajaților și cunoașterea într -un procent insuficient a
procedurilor aferente.
P2: principalul obstacol identificat a fost susținerea insuficientă (exclusiv formal)
la nivelul conducerii ministerului pentru implementarea acestor standarde.
P3: pri ncipalul obstacol identificat a fost lipsa de experiență a personalului în
lucrul cu noile standarde de control managerial.
Întrebarea nr. 16:
P1: principala modalitate de soluționare a petițiilor este prin răspunsuri oficiale.
P2: principala modalitate de soluționare a petițiilor este prin răspunsuri oficiale.
P3: principala modalitate de soluționare a petițiilor este prin răspunsuri oficiale în
detrimentul răspunsurilor pe e -mail, având în vedere faptul ca personalul de execuție se simte
mai confor tabil a tunci când este asumat ră spunsul la nivelul conducerii.
Întrebarea nr. 20:
Necesitatea conformării cu cerințele directivei europene cu privire la promovarea
energiei verzi a determinat promovarea de către autoritățile române a unui sistem de bonusare
a energiei produse care a stimulat puternic investițiile în acest sector. În opi nia respondenților
posturilor P2 și P3, sistemul de promovare a energiei verzi răspunde doar parțial nevoilor
populației și consumatorilor industriali, în special în contextul actual în care creșterea ponderii
energiei verzi în consumul marilor consumatori reprezintă o presiune suplimentară pe
costurile interne și pe competitivitatea produselor. Această presiune se resimte și la nivelul
populației care în condițiile tranzacționării certificatelor verzi la prețuri maxime se confruntă
cu facturi în creștere. Este recomandabilă o ajustare a cadrului legislativ prin diminuarea
ponderii energiei verzi în consumul marilor operatori industriali.
Întrebarea nr. 22:
În opinia respondenților P2 și P3 , sistemul de promovare a energiei verzi răspunde
doar parțial nevoi lor consumatorilor industriali, în special în contextul actual în care creșterea
ponderii energiei verzi în consumul marilor consumatori reprezintă o presiune suplimentară
pe costurile interne și pe competitivitatea produselor. Este recomandabilă o ajustar e a cadrului
legislativ prin diminuarea ponderii energiei verzi în consumul marilor operatori industriali.
122
Întrebarea nr. 26:
P1: investițiile în sectorul de producere a energiei verzi au cunoscut o creștere
explozivă pe fondul aprobării schemei de spriji n pentru certificatele verzi.
P2: investițiile în sectorul de producere a energiei verzi au cunoscut o creștere
semnificativă datorată aprobării schemei de sprijin pentru certificatele verzi.
P3: aprobarea schemei de sprijin pentru certificatele verzi au d eterminat o creștere
majoră pentru investițiile în sectorul de producere a energiei verzi.
Întrebarea nr. 28:
P1: existența unui buget multianual ar permite o mai bună planificare a
investițiilor necesare la nivelul direcției, inclusiv o planificare strate gică a nevoilor de
dezvoltare a resurselor umane și acoperirea lor prin resurse financiare.
P2: existența unui buget multianual ar permite o mai bună planificare strategică cu
impact asupra sectorului.
P3: existența unui buget multianual ar contribui la dezvoltarea sectorului, prin
planificarea strategică și implementarea investițiilor.
Întrebarea nr. 33:
P1: este necesară alocarea de resurse suplimentare pentru stimularea financiară a
personalului.
P2: este necesară alocarea de resurse suplimentare pentr u formarea profesională a
personalului direcției, în special prin schimburi de bune practici cu alte state membre ale
Uniunii Europene.
P3: este necesară alocarea de resurse suplimentare pentru formarea profesională a
personalului direcției și pentru cursu ri de specializare, contribuind astfel la creșterea
numărului de personal specializat și scăzând astfel încărcarea personalului cu experiență și
expertiză.
Întrebarea nr. 35:
P1: este necesară alocarea de resurse suplimentare pentru susținerea investițiilo r în
rețelele de distribuție și transport energie electrică.
P2: este necesară alocarea de resurse suplimentare pentru susținerea investițiilor în
rețelele de distribuție și transport energie electrică pentru preluarea producției de energie
verde.
P3: este necesară alocarea de resurse suplimentare pentru noi capacități de
interconectare cu statele vecine.
123
Întrebarea nr. 45:
Deși în cadrul interviului, au fost identificate atât la nivelul conducerii cât și al
personalului de execuție soluții de reducere a plecărilor de personal (stimulente nefinanciare –
cursuri de formare, reducerea numărului de ore suplimentare efectuate de angajați , etc.) –
gradul extrem de mare de posturi vacante și numărul mare de plecări reflectă faptul că aceste
propuneri nu au fost eficiente.
Întrebarea nr. 46:
P1: lipsa unui sistem de salarizare motivant comparativ cu sarcinile efectuate și
nivelul de expertiză necesar, lipsa posibilităților de promovare.
P2: lipsa unui sistem de salarizare motivant comparativ cu sarcinile efectuate și
nivelul de expertiză necesar.
P3 lipsa unui sistem de salarizare motivant comparativ cu nivelul de complexitate
al sarcinilor solicitate a fi realizate.
P4-15: lipsa unui sistem de salarizare motivant comparativ cu nivelul de salarizare
din companiile din sector, pentru același nivel de expertiză solicitat și lipsa posibilităților de
promovare, în funcție de rezultatele obținute.
Întrebarea nr. 58:
P1: ședințe regulate cu personalul, discuții informale.
P2: ședințe regulate cu personalul, team building -uri.
P3: ședințe regulate cu personalul, particip ări la sesiuni comune de instruire.
P4-P15: discuții regulate, inclusiv pentru expunerea problemelor curente și a
transmiterii de feed -back.
Întrebarea nr. 60:
În opinia respondenților, propunerile de îmbun ătățire a mediului de lucru s -au adoptat
parțial deoarece unele dintre recomandări sunt condiționate de constrângeri bugetare sau de
necesitatea unei decizii la cel mai înalt nivel ierarhic.
3.3.3 Concluzii le cercetării :
Partea I – Procesele interne
Analiza întrebărilor referitoare la procesele interne a reliefat concluzia că deși la
nivelul DGEM este implementat un sistem de monitorizare a proceselor interne, respectiv
control managerial intern, acesta are un puternic caracter formal, realizat intern , cu
responsabil desemnat, conform Ordinului Ministerului Finanțelor Publice nr.946/2005, cu
modificările și completările ulterioare.
124
La nivelul DGEM sunt efectuate anual misiuni de audit de performanță, efectuate
de unitatea internă de audit din cadrul m inisterului;
Implementarea recomandărilor unității de audit se face prin intermediul planurilor
de implementare, elaborate în baza rapoartelor emise de auditori ulterior misiunilor de audit
desfășurate. Cu toate acestea, implementarea integrală a recomandă rilor (în proporție de
100%) este dificil de realizat (Figura 3.6) , unele dintre recomandări fiind condiționate de
constrângeri de ordin bugetar sau de necesitatea asumării unei decizii politice la cel mai înalt
nivel ierarhic instituțional.
Figura 3.6 Procentul de implementare a recomandărilor auditorilor
Sursa: Elaborat de autor –prelucrare date chestionar
Partea a II -a – Beneficiari/clienți
Relația cu beneficiarii/clienții este reglementată strict, modalitatea de comunicare
cu aceștia fiind preponderent prin intermediul adreselor oficiale, și mai puțin bazată pe
comunicarea pe e -mail, sau alte metode moderne de comunicare. În ceea ce privește accesul la
informații de interes public, activitatea DGEM este reglementată de Legea 544/2001 privind
liberul acces la informațiile de interes public, cu modificările și completările ulterioare.
Deși conducerea direcției generale consideră că publicul este informat cu privire
la activitățile gestionate de această direcție, raportul de activitate al instit uției nu este public.
Astfel, putem concluziona că publicul este informat parțial cu privire la activitățile specifice
DGEM. Răspunsurile conducerii direcției se bazează atât pe accesul reglementat la informații
de interes public cât și pe faptul că este a sigurată participarea la evenimente de informare și
sunt organizate de către DGEM astfel de evenimente.
125
În ceea ce privește cadrul legislativ referitor la promovarea energiei verzi,
necesitatea conformării cu cerințele directivei europene pentru promovarea energiei verzi a
determinat susținerea de către autoritățile române a unui sistem de bonusare a energiei
produse care a stimulat puternic investițiile în sector. În opinia majorității personalului de
conducere al direcției generale, sistemul de promovare a energiei verzi răspunde doar parțial
nevoilor populației și consumatorilor industriali, în special în contextul actual în care creșterea
ponderii energiei verzi în consumul marilor consumatori reprezintă o presiune suplimentară
pe costurile interne și pe competitivitatea produselor. Această presiune se resimte și la nivelul
populației care în condițiile tranzacționării certificatelor verzi la prețuri maxime se confruntă
cu facturi în creștere. Astfel, cadrul de reglementare trebuie revizuit pentru a permi te un
echilibru între nevoia de promovare a investițiilor de energie verde și protejarea intereselor
populației și ale consumatorilor industriali.
Partea a III – a – Financiar
Interviul a reliefat recunoașterea de către personalul DGEM a nevoii de creștere a
investițiilor în sector pentru a susține energia verde.
Conducerea DGEM susține că existența unui buget multianual ar permite o mai
bună planificare a investițiilor necesa re la nivelul direcției, inclusiv o planificare strategică a
nevoilor de dezvoltare a resurselor umane și acoperirea lor prin resurse financiare.
Totodată, conducerea DGEM consideră că este necesară alocarea de resurse
suplimentare atât pentru resursele um ane (stimularea financiară a personalului, formarea
profesională a aces tuia, în special prin schimburi de bune practici cu alte state membre ale
Uniunii Europene), contribuind astfel la creșterea numărului de personal specializat și scăzând
astfel încărcar ea personalului cu experiență și expertiză cât și pentru susținerea investițiilor în
rețelele de distribuție și transport energie electrică, inclusiv pentru noi capacități de
interconectare cu statele vecine.
Partea a IV – a – Învățare
La nivelul personalului de conducere și execuție al direcției este recunoscută
nevoia de stimulare financiară care primează în clasamentul propunerilor dar și stimulare non
financiară. Deși în cadrul interviului, au fost identificate la ambele nivele ierarhice soluți i de
reducere a plecărilor de personal (stimulente nefinanciare – cursuri de formare, reducerea
numărului de ore suplimentare efectuate de angajați etc.) – gradul extrem de mare de posturi
vacante și numărul mare de plecări reflectă faptul că aceste propun eri nu au fost eficiente.
126
Mediul d e lucru este evaluat în cadrul ș edințelor regulate cu personalul, discuții
informale, team building -uri și sesiuni comune de instruire. În opinia respondenților,
propunerile de î mbunătățire a mediului de lucru s-au adoptat parțial, deoarece unele dintre
recomandări sunt condiționate de constrângeri bugetare sau de necesitatea unei decizii la cel
mai înalt nivel ierarhic.
Misiunea și viziunea organizației nu sunt pe deplin internalizate și asumate de
către personalul direcți ei, astfel conform răspunsurilor doar 53% din personalul DGEM
(Figura 3.7) este familiarizat cu acestea.
Figura 3.7 Procentul angajaților care cunosc misiunea și viziunea instituției
Sursa: Elaborat de autor –prelucrare date chestionar
Cultura organizațională este slab dezvoltată și afectată de numeroasele
reorganizări ale instituției ce au afectat nivelul de încredere și motivare a personalului, timpul
alocat promovării culturii organizaționale fiind considerat optim doar de 60% din personal.
Figura 3.8 Procentul de angajați care consideră că timpul alocat promovăr ii culturii
organizaționale este suficient
Sursa: Elaborat de autor –prelucrare date chestionar
53% 47%
DA
NU
60% 40%
DA
NU
127
Analiza reliefea ză un rezultat contradictoriu, astfel că deși majoritatea angajaților
consideră că timpul alocat promovării culturii organizaționale este suficient, totuși peste
jumătate din aceștia declară că nu cunosc misiunea și viziunea organizației.
Grupurile informale constituite la nivelul DGEM nu sunt suficient de putern ice și
active.
Procedurile de lucru sunt puternic formalizate și nu bazate pe abordări inovative
de lucru.
La nivelul DGEM există inițiativă de îmbunătățire a mediului de lucru (Figura
3.8), acest aspect fiind reflectat de faptul că mai mult de jumătate din personal au formulat
propuneri în acest sens.
Figura 3. 9 Procentul de angajați care au formulat propuneri pentru îmbunătățirea mediului de
lucru
Sursa : Elaborat de autor –prelucrare date chestionar
Propunerile de îmbunătățire a procedurilor de lucru nu au fost implementate efectiv pe
fondul lipsei de susținere a conducerii ministerului (Figura 3.9) , ceea ce a descurajat
formularea de noi propuneri.
Figura 3. 10 Procentul de implementare a propunerilor pentru îmbunătățirea mediului de
lucru
Sursa : Elaborat de autor –prelucrare date chestionar
60% 40%
DA
NU
47%
53% DA
NU
128
Privind din perspectiva obiectivului major referitor la energia din surse regenerabile al
DGEM, respectiv Îmbunătățirea cadrului instituțional și legislativ în domeniul energetic
pentru promovarea resurselor regenerabile de energie, care este implementat pe de o parte
prin strategii naționale în sectorul energiei regenerabile, iar pe de altă parte prin capaci tatea de
atragere și promovare a investițiilor în acest sector, reiese concluzia că DGEM nu are
suficiente resurse umane și expertiză pentru a putea îndeplini integral acest obiectiv.
3.4 Soluții propuse pentru optimizarea activității Direcției Generale
Energie și Mediu
Analiza structurii resurselor umane la nivelul DGEM a reliefat faptul că direcția își
desfășoară activitatea într -un mediu extern rigid, cu rigori și constrângeri bugetare, cu
posibilităț i reduse de stimulare financiară și profesională a personalului.
În acest context, soluțiile propuse trebuie să țină cont de aceste constrângeri și sunt
axate mai mult pe regândirea relațiilor funcționale dintre ME -DE-DGEM și companiile din
subordine, ca s oluție pentru reducerea sarcinilor unui personal insuficient și demotivat.
O primă soluție ce rezultă din analiza regulamentului de funcționare a ME -DE–
DGEM, pleacă de la o suprapunere semnificativă a funcțiilor între DGEM, cu departamente
ale companiilor subordonate, care conduc la interferențe de zi cu zi și la relații neclare cu
companiile, și la responsabilități neclare ale acestora. Astfel, redefinirea atribuțiilor la nivelul
DGEM ar putea degreva personalul direcției de sarcinile excesive.
Personalul de conducere al DGEM este implicat activ în managementul companiilor
energetice din subordinea ME, fiind desemnat ca membri în adunarea generală a acționarilor
sau prin participarea în consiliile de administrație. Degrevarea acestui personal de aceste
sarcini ar putea să permită concentrarea acestuia pe efectuarea sarcinilor aferente ministerului
și pe definirea clară a rolului și viziunii acestuia.
DE are un departament specializat pentru proprietatea de stat și funcțiile de
privatizare ( Oficiul Particip anților Statului și Privatizării în Industrie – OPSPI). Cu toate
acestea, în toate aspectele critice cu privire la companiile din sectorul energetic unde statul
este acționar, OPSPI solicită puncte de vedere din partea DGEM. Emiterea de puncte de
vedere pe documentele de privatizare, pe bugetele companiilor, pe contractele încheiate de
companiile din subordine încarcă suplimentar personalul DGEM. O soluție în acest sens ar
129
putea să o constituie integrarea celor două structuri pentru a facilita coordonarea ș i procesul
decizional.
Implementarea unui sistem de recompensare non financiară pentru personal, pentru a
stimula și încuraja performanțele profesionale prin intermediul unei politici de resurse umane
coerente, se pot derula cursuri de formare profesională care să ducă la creșterea gradului de
competențe. În plus, având în vedere competențele ministerului în ceea ce privește relațiile
externe cu autoritățile omoloage din alte state, poate fi explorată posibilitatea de efectuare a
unor schimburi de experienț ă pe subiecte de interes comun, cu costuri minimale și pe
principiul reciprocității.
În aceste condiții, în procesul de luare a deciziilor la nivelul sectorului public pot fi
utilizate date de performanță pentru îmbunătățirea performanței organizaționale .
În baza literaturii de specialitate și a unor studii de caz realizate în sectorul privat, din
„cele mai bune practici‖ au fost identificate cinci lecții cheie utile pentru a se extrage o
perspectivă mai clară din datele de performanță și pentru a se acț iona în baza acestor
perspective:
a. Măsurarea performanței : sistemele de măsurare a performanței trebuie să fie
organizate ca sisteme de învățare care să permită indivizilor dar și echipelor să înțeleagă cum
performanța organizației proprii poate fi îmbunătățită. Se va evita aplicarea măsurării
performanței ca un mijloc de control, cum deseori se întâmplă, deoarece aceasta poate
provoca disfuncționalități în modul de comportament în cadrul unei organizații.
b. Capacitatea de analiză a performanței : organizațiile își vor dezvolta
capacitățile de analiză a performanței dacă vor folosi sistemele de măsurare ca sisteme de
învățare, cheia învățării prin măsurare fiind dezvoltarea capacității de a extrage perspective
importante din date de performanță, care să poată fi folosite pentru informarea dezbaterilor
manageriale.
c. Valoarea teoriei: strategiile sau hărțile de succes sunt părți esențiale din
proiectarea și implementarea sistemelor de măsurare a performanței și permit relațiilor
ipotetice dintre diferite le dimensiuni ale performanței să fie reprezentate vizual și identificate
cu exactitate, arătând legăturile dintre măsuri, precum și compromisurile asociate acestora.
d. Evaluarea performanței : trebuie să fie încadrată ca un proces de planificare a
performan ței, cu punerea accentului pe impactul probabil al activității curente asupra
viitoarelor performanțe. De aceea,când procesul de evaluare este încadrat ca un proces de
examinare a motivului pentru care individul, echipa și departamentul nu au obținut
130
perfo rmanțe, conduce către un proces defensiv și închis. Schimbarea accentului – de la trecut
către viitor – și a țintei – de la revizuirea performanței către planificarea performanței –
sprijină îndepărtarea de la măsurare ca un simplu sistem de control și în schimb facilitează
învățarea.
e. Rolul managementului superior: managerii superiori trebuie să aibă un rol
adecvat în procesul de planificare al performanței deoarece uneori, managerii superiori
transmit un semnal de neîncredere către organizație prin solicit area inițială a unor date de
performanță extinse și detaliate, ulterior solicitând date suplimentare. În schimb, ei ar trebui
să aloce încredere și timp suficient pentru ca analiștii de performanță să obțină date și apoi să
le analizeze.
131
Capitolul 4
UTILIZAREA BALANCED SCORECARD
CA INSTRUMENT MANAGERIAL LA NIVELUL
DIRECȚIEI GENERALE ENERGIE ȘI MEDIU
Acest capito l prezintă a naliza SWOT a Direcției Generale Energie și Mediu din cadrul
Departamentului pentru Energie din cadrul Ministerului Economiei, realizată inclusiv pe baza
analizei sectorului energetic și a analizei resurselor umane existente la nivelul direc ției
generale, v iziunea, misiunea, valorile și obiectivele și indicatorii propuși pentru DGEM și
modalitatea de transpunere a indicatorilor BS C la nivelul DGEM.
4.1 Analiza SWOT a Direcției Generale Energie și Mediu (DGEM)
Rolul principal al acestei direcții generale din cadrul Ministerului Economiei este
elaborarea strategiei și politicii energetice naționale și monitorizarea aducerii la îndeplinire
a acestora , în conformitate cu prevederile programului de guvernare, administrarea,
coordonarea și monitorizarea companiilor cu capital integral sau majoritar de stat din
sectorul energiei .
Atribuțiile specifice direcției relevante pentru activ itățile din sectorul energetic sunt:
Participare la elaborarea strategiei naționale în domeniul energetic;
Participare la elaborarea strategiilor se ctoriale în domeniul energetic, a strategiei
naționale în domeniul eficienței energetice, a strategiei nați onale de valorificare a resurselor
regenerabile de energie;
Monitorizarea funcționării sistemului energetic național;
Monitorizarea evoluției principalelor proiecte și programe de investiții din
sectorul energetic;
Participare activă la dialogul cu asociaț iile profesionale, patronale și sindicale,
mass media și societatea civilă în scopul informării reciproce și al perfecționării cadrului
legislativ propriu domeniului său de activitate;
132
Participare la întâlnirile cu reprezentanții organismelor internațional e finanțatoare
ale sectorului;
Participare în comisiile de negociere constituite pentru realizarea unor investiții de
tip green/brown field;
Coordonarea elaborării planului național de acțiune în domeniul energiei din surse
regenerabile;
Participare la ela borarea actelor normative necesare dezvoltării și completării
cadrului legislativ și instituțional din domeniul energiei;
Colaborare cu Autoritatea Națională de Reglementare în domeniul Energiei
(ANRE) în vederea implementării politicii de eficiență energe tică și de dezvoltare a resurselor
regenerabile de energie;
Analizarea și avizarea propunerilor de acte normative referitoare la sectorul
energetic din punct de vedere al conformității cu legislația europeană;
Participare la elaborarea poziției României re feritoare la proiectele legislative ale
Comisiei Europene în domeniul său de activitate;
Promovarea intereselor economice și comerciale ale României în relațiile cu
organizațiile economice cu vocație universală, cu caracter regional și cu grupări economice , în
care scop participă la negocierea și implementarea care rezultă din acordurile și din
convențiile internaționale, bilaterale sau multilaterale la care România este parte;
Colaborare cu Comisia Națională pentru Controlul Activităților N ucleare în
domen iul de competență al direcției;
Elaborează răspunsuri la interpelări și petiții conform legislației în vigoare pe
subiecte le specifice ariei de competenț e;
Colaborare cu AIEA Viena, Eurostat, Eurelectric, IEA și alte organisme
internaționale reprezentative în domeniul energiei;
Participare la întâlnirile și programele implementate de Uniunea Europeană
destinate creării pieței regionale de energie electrică și gaze naturale;
Informează Consiliul Concurenței cu privire la ajutoarele de stat acordate în
sector ul energetic;
Asigurarea respectării angajamentelor asumate de România în cadrul negocierilor
de aderare la Uniunea Europeană și a legislației în domeniul concurenței și ajutorului de stat
în ceea ce privește agenții economici din sectorul energetic aflați în subordinea ME.
133
Tabel 4.1 Analiza SWOT a Direcției Generale Energie și Mediu
Puncte for te (S) Puncte slabe (W)
Existența unui cadru organizatoric și
formal bine definit ca urmare a includerii
în Departamentul pentru Energie.
Existența unui model organizațional
similar structurii organizatorice a
Directoratului General pentru Energie al
Comisiei Europene.
Existența unui personal calificat, cu
experiență și aptitudini la nivel tehnic, în
elaborarea și implementarea politicilor în
domeniile de compet ență.
Insuficientă cultură organizațională la
nivelul direcției generale.
Lipsa de viziune strategică cu privire la
misiunea și obiectivele direcției generale.
Existența unui număr semnificativ de posturi
vacante.
Existența unui număr mare de procese de
reorganizare la nivelul direcției ce au afectat
motivația personalului.
Existența unui număr semnificativ de
personal cu formare educațională efectuată
înainte de anul 1989 și care nu este adaptat la
noile provocări ale sectorului.
Mutarea din structura direcției generale a
personalului ce implementează fondurile
europene pentru energie în cadrul unei direcții
distincte.
Nivel ridicat de încărcare cu atribuții a
personalului; ponderea ridicată a sarcinilor
urgente și a celor care exced atribuțiilor
princi pale din fișele de post.
Cunoaștere insuficientă de către personalul
direcției a limbilor străine afectează colaborarea
cu partenerii externi.
Resurse financiare insuficiente pentru
acoperirea necesităților de instruire a
personalului.
Impedimente î n parti ciparea personalului de
la programele obligatorii de formare continuă din
cauza volumului mare de lucru.
Distribuirea neuniformă a sarcinilor la
nivelul personalului executiv din cadrul
serviciilor, ce constituie un factor demotivant.
Lipsa posibilității de acordare a
stimulentelor financiare ca instrument de
motivare a personalului.
Existența unor proceduri rigide de
comunicare internă.
Slaba utilizare a sistemelor electronice de tip
intranet în derularea activităților interne de lucru.
Accesul redus la i nformația relevantă
existentă la nivelul altor instituții, necesară
pentru analiza și elaborarea calitativă a
politicilor.
134
Oportunități (O) Amenințări (T)
Existența unui cadru de reglementare
a sectorului energetic.
Existența unor programe de asistență
tehnică cu finanțare externă.
Prioritizarea sistemelor electronice
de gestionare a informației cu efecte
pozitive asupra eficienței angajaților.
Existența unor programe de formare
profesională interne și externe la care
funcționarii publici pot participa.
Interesul ridicat manifestat de
consumatori, pr oducători și mass media
față de problematica sectorului energetic
și față de politicile publice promovate la
nivelul sectorului.
Existența unor activități de
colaborare externă (grupuri de lucru
mixte, seminar ii și conferințe
internaționale) care pot contribui la
creșterea nivelului de vizibilitate a
DGEM. Gradul mare de complexitate al funcțiilor cu
caracter intersectorial
Influența nivelului politic asupra
managementului la nivel guvernamental.
Centralizare e xcesivă a procedurilor de
lucru.
Reorganizări și restructurări repetate într -un
interval scurt de timp din cauza modificării
structurii Guvernului.
Număr în creștere de interpelări, petiții și
solicitări ce trebuie soluționate în termen scurt,
conform legi slației și care afectează fluxul de
activități la nivelul DGEM și poate genera
eventuale blocaje pe anumite procese.
Interesul sectorului privat pentru resursa
umană calificată existentă în sectorul public.
Sursa : Elaborat de autor
4.2 Transpunerea indicatorilor BSC la nivelul DGEM
Formularea Balanced Scorecard -ului Organizațional
Balanced Scorecard -ul organizațional include:
misiunea;
viziunea;
valorile esențiale;
factorii critici de succes;
obiectivele strategice;
indicatorii de performanță;
țintele;
acțiunile de îmbunătățire ale organizației în totalitate.
Formularea țelului comun al organizației
Formularea misiunii și viziunii comune, ca și a factorilor critici de succes și a valorilor
esențiale constituie primul pas în procedeul de dezvoltare a strategiei organizației.
135
Misiunea și viziunea unei organizații formează un important instrument de
management. Acestea indică scopul pentru care luptă organizația, de ce există organizația,
care este obiectivul principal al acesteia, încotro își propune să se îndrepte organizația, cum
planifică să ajungă acolo pe baza valorilor proprii și punctele importante asupra cărora
întreg personalul organizației trebuie să se concentreze . Împreună, acestea produc țelul
comun al organizației și au un imp ortant impact asupra atașării angajaților de organizație și
implicit asupra performanței lor. Un scop al organizației corect formulat arată angajaților din
cadrul organizației cum pot contribui activitățile derulate de ei la dezvoltarea instituției, ceea
ce le permite să lucreze împreună cu mai mare entuziasm pentru obiectivele organizației. Ca
urmare, angajații se vor simți mândri să aducă o contribuție folositoare la ceva valoros. Țelul
organizației va produce acest efect, doar dacă angajații cred că mana gementul are o implicare
pe termen lung în activitatea instituției.
Misiunea și viziunea imprimă direcție unei organizații și funcționează ca o busolă sau
ca o hartă. Din acest punct de vedere, Hargrove (1995, p. 122), precizează că următoarele
principii joacă un rol important:
Principiul aspirației – ce vrem să devenim?
Principiul pârghiei – cum putem să aplicăm resursele organizației astfel încât
să se obțină cel mai mare efect?
Principiul convergenței – ce putem obține împreună?
Principiul concentrări i – asupra cărui obiectiv ambițios ar trebui să ne
concentrăm?
Folosite ca instrumente de management, misiunea și viziunea organizației oferă
oportunitatea de a crea unitate în comportamentul angaja ților, le permite să fie mândri de
organizația lor și îi lasă să se concentreze asupra acelor activități relevante care creează
valoare pentru client și elimină activitățile neproductive. O misiune și o viziune eficace a
organizației furnizează de asemenea o fundamentare pentru luarea deciziilor și îi ajută pe
manageri să determine cum să folosească corect resursele disponibile.
Declarațiile de misiune și viziune ale organizației formulate eficace îndeplinesc
următoarele criterii:
accentul este fixat pe altruism;
misiunea este scurtă, concretă și simplă, este ușor de înțeles și clară pentru or icine
din organizație, așa încât poate fi folosită ca ghid concret pentru planificarea acțiunilor. Poate
fi ade sea vizualizată printr -un desen;
136
misiunea nu este con centrată explicit pe profitabilitate sau pe un alt e lement
financiar și descrie mai de graba de ce decât ce;
misiunea și viziunea apelează la cele mai multe grupuri care au interese în
corporație și sun t formulate în termeni pozitivi;
misiunea și viziunea sunt realiste ș i pot fi recunoscute de oricine, fezabilitatea lor
nu necesită discuții;
misiunea și viziun ea sunt specifice organizației, accentul lor este fixat pe acele
elemente care fac organizația să se distingă de alte organizații. În același timp, granițele
misiunii, în mod specific, sunt larg definit e pentru a permit e dezvoltarea de noi inițiative;
misiunea și viziunea includ de asemenea componente etice și culturale, precum
respect pentru persoană, contribuție la societate, ajutarea oamenilor să -și dezvolte
capabilitățile etc. ;
viziunea oferă direcți e, ea determină acțiunile de astăzi pentru a obține un viitor
optimist;
viziunea este ambițioasă și provocatoare, ea inspiră pe angajați, da o perspectivă
atractivă obiectivului final, oferă ghidare pentru inițiativă și creativitate, apelează direct la
oameni și adună împreună forțele din organizație;
viziunea este completă , ia în considerare atât cele patru dimensiuni de scorecard
(aspect financiar, clienți, procese interne, cunoștințe și înv ățare) cât și societatea;
viziunea avansea ză, elementele sale fiind bazate pe îmbunătățire, înv ățare și
dezvoltare continuă;
viziunea trebuie revăzută la fiecare zece ani pentru a o menține de actualitate;
viziunea este legată de timp, pe când misiunea nu este definită în timp.
Misiunea organizației
Misiunea organizației cuprinde identitatea organizației și indic ă rațiunile pentru
existența ei, pentru cine există ea, de ce există, ce nevoi acoperă, care este obiectivul ei final,
care este funcția sa de bază și care sunt cele mai importan te grupuri cu interese în corporație.
Întrebările relevante includ:
Cu ce activități se ocupă organizația?
Ce fel de produse și / sau servicii furnizează organizația?
Cum definim clienții/beneficiarii pe care îi servește organizația?
Pentru cine este realizat efortul?
Ce valori unice sunt oferite clienților de către organizație?
137
O declarație de misiune de succes descrie, de asemenea, mai amănunțit, activitățile
organizației și identifică domeniul afacerii în termeni de clienți, angajați, servicii și produse.
„Misiunea determină natura organizației și este nedelimitată în timp. Acest cod genetic
al organizației este menit să ajute angajații să aibă o înț elegere comuna a obiectivului
principal, să crească devotamentul lor și să le explice prin ce difer ă organizația lor de
celelalte. O misiune eficient formulată și bine articulată creează unanimitate în
comportamentul angajaților, întărește devotamentul lor și îmbunătățește atmosfera de
comunicare reciprocă în interiorul organizației‖ (Rampersad, 2005, p . 80).
Viziunea organizației
Confo rm lucrării elaborate de Hamel și Prahalad (1994) , viziunea organizației include
―visul‖ pe termen lung al organizației și indică drumul transformărilor necesare pentru a -l
atinge. În afară de aceasta, viziunea include factorii critici de succes, standarde și valori.
Arată, de asemenea, unde și cum organ izația se detașează de altele. Aceasta înseamnă că
viziunea organizației furnizează o cunoaștere a competențelor esențiale: domeniile în care
organizația excelează, motivele pentru care clienții folosesc produsele și serviciile sale și
principiile angajați lor.
James Collins și Jerry Porras (1997) , susțin că viziunea ajută organizația să determine
ce competențe esențiale trebuie menținute intacte și în ce direcție viitoare trebuie organizația
să se perfecționeze. Astfel, punctul de pornire este păstrarea co mpetențelor esențiale și
stimularea progresului.
Viziunea organizației este legată de un orizont de timp, de obiectivele strategice și de
indicatorii de performanță corelați cu acest orizont. Indicatorii de performanță fac ca viziunea
să fie măsurabilă. V iziunea conține de asemenea indicații etice și este strâns legată de cultura
organizației.
Exemple de viziuni: respectăm persoana și clientul; aducem contribuție societății;
ajutăm pe angajat să -și dezvolte potențialul; facem din satisfacția clientului cel mai important
țel; munca în echipă.
„Cultura organizației este strâns legată de comportament, standarde, valori, principii,
emoții și gânduri ale oamenilor care fac această cultură‖ (Lipton, 1997) . Aceste elemente sunt
determinate de un număr de factor i precum educația, credințele religioase, etica profesională
etc.
Autorii Peters și Waterman (1982) susțin că angajații sunt mai orientați spre rezultate,
cu cât este mai accentuată cultura organizației. O cultură este puternică dacă angajații
138
împărtășesc multe idei și viziuni. Performanțele oper aționale sunt de obicei influenț ate pozitiv
când comportamentul organizației este continuu aliniat la cultura organizației. Mai mult, se
pare că implicarea angajaților este de asemenea optimă, dacă valorile persona le ale acestora
coincid cu valorile esențiale ale organizației. Atunci când angajații în țeleg cultura
organizației, aceș tia știu ce anume se a șteaptă de la ei. Valorile esențiale ale organizației
funcționează ca o fundație care sprijină și ghidează comport amentul angajatului legat de
cerin țele postului.
Valori esențiale
Viziunea organizației este bazată pe un număr de valori comune care sunt folosite
pentru a întări unitatea de gândire a angajaților și pentru a influența pozitiv comportamentul
acestora. Aceste valori determină felul în care vor lucra oa menii pentru a realiza viziunea,
valorile exprimă comportamentul tuturor angajaților. Valorile esențiale funcționează ca o
fundație care sprijină și oferă oamenilor direcție în muncă. Acestea se leagă de modul în care
angajații se tratează reciproc și de modul în care în cadrul organizației sunt tratați clienții,
angajații, furnizorii și societatea în ansamblul ei .
Conform lui James Collins și Jerry Porras (1997) , valorile esențiale sunt principiile și
fundamentele de ghidare neschimbate ale unei organizații, fundamentale pentru continuitatea
existenței sale. Acestea includ valorile interne, care determină unde se poziționează oamenii
din organizație.
Valorile esențiale aliniază resursa umană și acționează ca un liant care unește
organizația. Acestea consolidează și dezvoltă implicarea, loialitatea și devotamentul în toate
aspectele organizației, în special dacă acestea sunt în echilibru cu țelurile per sonale ale
angajaților . În practică se observă că efortul și implicarea oamenilor sunt de obicei optime
atunci când principiile, standardele și valorile acestora sunt aliniate la cele ale organizației. De
aceea se recomandă a se alinia valorile esențiale l a țelurile personale ale angajaților și
managerilor și translatarea ulterioară a acestora la nivelurile de jos ale organizației.
Definirea factorilor critici pentru succesul organizației
Factorii critici pentru succesul organizației sunt identific ați în viziunea organizației.
Un factor critic de succes al organizației este un factor în care organizația trebuie să exceleze
pentru a supraviețui sau unul care este de importanță primordială pentru succesul organizației.
Aceste teme strategice sunt unice pentr u organizație. Acestea indică în general o strategie a
organizației și determină avantajul ei competitiv. Aceștia sunt factorii care sunt legați de
139
competențele esențiale, care permit organizației să se evidențieze pe piață. De asemenea,
acești factori ghi dează organizația și pot fi critici pentru succesul sau eșecul acesteia. Factorii
critici de succes trebuie să fie documentați pe baza unei ședin țe de brainstorming cu angajații
și managerii, iar apoi organizați ierarhic. Acești factori nu sunt formulați î ntr-o formă
cuantificată, ci vor fi cuantificați ulterior prin intermediul indicatorilor de performanță și al
țintelor.
Misiunea și viziunea Ministerului Economiei
Pentru a putea transpune Balanced Scorcard -ul la nivelul Direcției Generale Energie și
Mediu, este import antă analiza cel puțin a misiunii și viziunii Ministerului Economiei,
deoarece acestea trebuie elaborate în corelare cu cele aferente entității în cadrul căreia se
regăsește direcția generală.
Planul Strategic Instituțional 2010 -2013, elab orat pentru Ministerul Economiei,
Comerțului și Mediului de Afaceri, prevede mandatul si viziunea acestei enti tăți, dar
documentul nu a fost actualizat pentru perioada curentă și noua structură și denumire a
ministerului, respectiv Ministerul Economiei.
Misiune / Mandat
‖Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de afaceri ca organ de specialitate al
administrației publice centrale, în subordinea Guvernului, fundamentează, promovează și
asigură aplicarea politicii stabilite în conformitate cu Programul de guvernare în domeniul
industriei, resurselor minerale, energiei, comerțului, întreprinderilor mici și mijlocii,
cooperatist și mediului de afaceri și asigură elaborarea cadrului normativ și instituțional
necesar pentru realizarea obiectivelor strategice din domeniile sale de activitate, în
concordanță cu cerințele economiei de piață și pentru stimularea inițiativei operatorilor
economici ‖ (Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri, 2010) .
Viziune
‖Ministerul Economiei, Comerțulu i și Mediului de Afaceri își propune crearea unei
economii înalt competitive în context european și mondial, îmbunătățirea calității actului
administrativ, a procesului decizional, a managementului politicilor sale publice și crearea
unui mediu de afaceri care să stimuleze competitivitatea operatorilor economici, capabili să
facă față competiției pe piața unică europeană și în exteriorul Uniunii Europene.‖ ( Ministerul
Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri, 2010 )
140
4.3 Propunere de misiune și viziune p entru DGEM
Misiunea DGEM este de a contribui la dezvoltarea sectorului energetic național prin
implementarea politicilor publice și sectoriale care să contribuie la asigurarea securității
furnizării la prețuri rezonabile atât pentru populație, cât și pentru consumatorii industriali, în
acord cu principiile dezvoltării durabile și de protecție a mediului.
Viziunea DGEM este de a îmbunătăți gradul de satisfacție al consumatorilor și
producătorilor de energie prin calitatea actului administrativ și a proc esului decizional, cu
implicarea unui personal competent și dedicat funcției publice, contribuind astfel la generarea
de venituri la bugetul de stat.
Valorile esențiale care derivă din valorile Ministerului Economiei :
Legalitate;
Eficacitate, eficiență și responsabilitate pentru administrarea eficientă a resurselor
și socială;
Profesionalism și competență;
Calitate;
Transparență;
Flexibilitate / Adaptabilitate;
Performanță.
Așa cum ne este prezentat in Planul Strategic Instituțional 2010 -2013 a cest set de
valori comune derivă din valorile ministerului și presupune:
respectarea reglementărilor legislative românești și europene în domeniul de activitate
al ministerului;
aplicarea eficientă a strategiei de punere în aplicare a Programului de guvernare;
eficac itatea în atingerea obiectivelor și îmbunătățirea continuă a performanțelor
activității direcției generale;
profesionalismul și responsabilitatea în elaborarea strategiilor și programelor specifice
activității direcției generale;
creșterea calității și tra nsparenței actului administrativ prin promovarea unui
management performant;
un sector energetic dezvoltat pe principii durabile și care utilizează în mod armonios
resursele disponibile.
141
flexibilitate pentru stimularea inițiativei operatorilor economici, î n concordanță cu
cerințele economiei de piață;
progres prin calitate și competență;
responsabilitate față de comunitate. (Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de
Afaceri, 2010).
Obiective
Obiectivele generale ale DGEM au fost formulate în corelare cu obiectivele
Directoratului General Energie de la nivelul Comisiei Europene, această concordanță fiind
urmărită de altfel și prin constituirea Departamentului pentru Energie din cadrul Ministerului
Economiei. Prezentam principalele obiective ale DGEM
Îmbunătățirea cadrului instituțional si legislativ in domeniul energetic ;
Obținerea unei competitivități reale în domeniul energetic ;
Asigurarea competitivității și securității furnizării energiei către toți
consumatorii;
Îmbunătățirea permanentă a procedurilor interne de lucru pentru a răspunde
exigențelor activităților desfășurate prin implementarea de standarde
manageriale moderne;
Promovarea de programe de investiții care să permită modernizarea sectorului
energetic și să asigure competitivitatea acestuia în acord cu respectarea celor
mai înalte standarde de mediu;
Creșterea rolului României ca jucător regional și european pe piața energetică
internațională;
Promovarea principiilor de creștere a eficienței energetice la toți consumatorii
pentru a permite reducerea presiunii asupra resurselor energetice existente;
Promovarea producerii de energie verde prin utilizarea resurselor energetice
regenerabile la prețuri competitive.
Din analiza SWOT, se evidențiază o serie de obiective specifice pentru în tărirea
capacității instituționale a DGEM, respectiv:
a. Consolidarea capacității DGEM:
de planificare strategică și de formulare a politicilor sectoriale prin
dezvoltarea capacității de analiză a informațiilor macroeconomice puse
la dispoziție de alte instituții publice;
142
de fundamentare, monitorizare și evaluare a politicilor publice;
de a elabora puncte de vedere specific activității ministerului pentru
proiectele de acte normative;
de fundamentare a costurilor și implicit de programare bugetară;
de estimare a impactului politicilor sectoriale;
de armonizare a legislației naționale în conformitate cu prevederile
legislației europene în domeniu;
de accesare a asistenței tehnice puse la dispoziție de finanțatori externi.
b. Creșterea nivelului de pregătire a personalului direcției prin participare la
programe de formare profesională interne sau externe;
c. Implementarea de sisteme electronice performante de gestionare a
informației care permit eficiența fluxurilor interne de lucru;
d. Întărirea capacității de colaborare cu entitățile reprezentative din sectorul
public cu care Ministerul Economiei/Departamentul pentru Energie elaborează și promovează
politicile sectoriale;
e. Creșterea vizibilității instituției prin implicarea personalului în activități de
colabor are cu parteneri externi, dezvoltarea capacităților lingvistice externe;
f. Implementarea unui sistem de rotație a personalului la nivelul direcției
(între diferitele servicii ale direcției) sau la nivelul Departamentului (între diferitele direcții);
g. Imple mentarea și identificarea unor mecanisme de stimulare financiară și
non financiară a personalului , pentru a crește performanța angajaților, prin:
Grad optim de salarizare;
Acordarea de beneficii permise de cadrul legal;
Stimularea non financiară.
h. Implemen tarea unor metode eficiente de comunicare internă și externă.
143
Tabel 4.2 Indicatori de impact
Obiectiv general Indicatori de impact
Indicator Țintă
(pe
termen
lung) Repere Situația
actuală
Promovarea
producției,
transportului și
consumului de energie
durabilă în
conformitate cu
obiectivele UE 2020 și
cu scopul obiectivului
de decarbonizare
2050. Eficiența energetică și
economiile de energie
Economii de energie
primară realizate în
2020 măsurate în
funcție de valoarea de
referință (%) 5
20%
până în
2020 Revizuirea
progresului către
atingerea obiectivului
eficienței energetice
2020, până în iunie
2014 12,1% (2011,
estimarea
exper ților)
10,6% (2010)
13,3% (2009)
8,6% (2008)
8,5% (2007)
7,3% (2006)
7,5%
(2005) 6
Ponderea energiei
regenerabile în
consumul final de
energie al UE (%)
20%
până în
2020
Rapoartele de
progres ale statelor
membre, ce trebuiau
trimise pana
in 12/2011
Raportul de progres
al Comisiei 12/2012
Traiectorie cu
obiectivele
intermediare
cuprinse în anexa 1b
din Dir.2009/28/CE:
2011/2012: 10,8%
2013/2014: 12%
2015/2016: 13,7%
2017/2018: 16% Toate primite
până în iunie
2012
2010:
12,66%
31/12/2009:
11,7%
31/12/2008:
10,3%
31/12/2007:
9,2%
31.12.2006:
8,74%
31/12/2005:
8,5%
Sursa: Planul de management al DG ENERGIE, 2013 , disponibil la
http://ec.europa.eu/atwork/synthesis/amp/doc/ener_2013_mp_en.pdf
Tabelul 4.3 reprezintă propunerea referitoare la modul în care indicatorii BSC pot fi
transpuși la nivelul DGEM. Abordarea propusă are în vedere modul în care obiectivele pot fi
transpuse în indicatori cuantificabili și în ținte și inițiative verificabile.
144
Tabel 4 .3 Perspectiva publicului/actorilor relevanți din sectorul energiei regenerabile
Perspectiva publicului/actorilor relevanți din sectorul energiei regenerabile
Obiective
Indicatori
Ținte
Inițiative
Îmbunătățirea
cadrului
instituțional si
legislativ în
domeniul energetic
pentru promovarea
resurselor
regenerabile de
energie
Protejarea
intereselor
consumatorilor
industriali și
casnici
Dezvoltarea
durabilă și
sustenabilă a
sistemului
energetic național
prin promovarea
unui cadru
legislativ favorabil
investițiilor
Număr acte
normative
naționale privind
aprobarea
strategiilor
sectoriale
Număr acte
normative/
documente
strategice care
conțin strategiile
sectoriale si
planurile de
acțiuni aferente
Num ărul de
acte normative
naționale de
transpunere a
acquis -ului
comunitar
Numărul
investițiilor
specifice atrase
Numărul
capacităților de
producție
realizate
Numărul de
interconexiuni
realizate Strategiile
sectoriale
elaborate și
aprobate*
Termen – conform
programului de
guvernare
Programe în
domeniul
industriei
energetice
elaborate și
aprobate
Termen – conform
programului de
guvernare
Actele
normative
naționale de
transpunere a
acquis -ului
comunitar
elaborate și
aprobate
Termen – conform
programului de
guvernare
Programe
strategice de
atragere a
investițiilor în
sectorul energetic
Termen – conform
programului de
guvernare
Elaborarea strateg iilor de
dezvoltare pe termen mediu și
lung pentru promovarea
energiei din resurse
regenerabile de energie.
Elaborarea programelor și
planuri de măsuri pentru
aplicarea politicii Guvernului
în sectorul energiei verzi.
Elaborarea programelor și
planuri de măsuri pentru
aplicarea politicii Guvernului
în sectorul energiei verzi.
Elaborarea proiectelor de
acte normative pentru
preluarea în legislația
românească a acquis -ului
comunitar din domeniul de
activitate, asigurând
armonizarea legislației din
domen iu cu cea a Uniunii
Europene, inclusiv în
domeniul energiei din resurse
regenerabile de energie.
Promovarea investițiilor
private în noi capacități de
producție bazate pe
cogenerare și resurse
naturale regenerabile (hidro,
solar, eolian, etc .) cu luarea
în considerare a impactului
social și protecția mediului.
Continuarea eforturilor
pentru realizarea
145
Programe
strategice de
dezvoltare a
interconexiunilor
României cu
statele vecine
Termen – conform
programului de
guvernare interconectării energetice cu
statele din Uniunea
Europeană prin intermediul
Transelectrica.
Creșterea
gradului de
transparență a
activității DGEM
referitoare la
relația cu publicul
(consumatori) /
actorilor din
sectorul de
producere a
energiei verzi/
mass -media Număr de
vizite pe pagina
de web a
instituției
Numărul de
răspunsuri la
petițiile adresate
de actorii
relevanți din
sector
Numărul de
rapoarte de
activitate interne
anuale publice
Numărul de
consultări
publice
organizate pentru
prezentarea
noilor inițiative
legislative
Elaborarea și
implementarea
planului de
comunicare a
DGEM ca parte
integrată a
strategiei de
comunicare a
Departamentu lui
pentru Energie
Termen –
permanent.
Elaborarea unei secțiuni
dedicate activităților DGEM
pe pagina de web a instituției.
Introducerea unei adrese
de e-mail dedicate prin
intermediul căreia să fie
primite/să se ofere răspunsuri
la solicitările de inf ormații
specifice (ex. petiții).
Formarea de personal
propriu pentru susținerea
activităților de comunicare
publică ale DGEM.
Elaborarea unei proceduri
interne de comunicare cu
toate părțile interesate.
Elaborarea unei proceduri
de lucru specifice cu Direcția
de Relații Publice a
instituției.
Perspectiva proceselor interne
Obiective
Indicatori
Ținte
Inițiative
Dezvoltarea
unei viziuni
organizaționale la
nivelul DGEM
Creșterea
orientării către
proiecte și procese
Numărul
documentelor
interne prin care
este promovată
cultura
organizațională
internă
Timpul
dedicat Creșterea
omogenității
culturale a
organizației
Termen –
permanent.
Dezvoltarea
valorilor Implementarea sistemelor
de management al calității la
nivelul DGEM
Dezvoltarea sistemului de
control intern managerial în
conformitate cu standardele
legale
146
promovării
culturii
organizaționale
Numărul de
ore dedicat
integrării noilor
angajați
Numărul de
grupuri informale
interne
funcționale
Numărul de
comunicări
instituționale în
care este
prezentată
viziunea
Bugetul alocat
pentru
diseminarea și
comunicarea
misiunii și
viziunii
organizaționale
organizaționale
Termen –
permanent.
Îmbunătățirea
climatul intern al
organizației
Termen –
permanent.
Implementarea unui siste m
de inserție a noilor angajați
Dezvoltarea culturii
organizaționale asumată de
angajații DGEM
Implementarea unui sistem
de implementare a
recomandărilor emise de
auditori
Implementarea unui sistem
de monitorizare a
procedurilor interne de lucru
Implementarea unui sistem
de stimulare(
financiară/nonfinanciară) a
angajaților pentru a limita
plecările de personal
Perspectiva învățare și dezvoltare
Obiective
Indicatori
Ținte
Inițiative
Dezvoltarea unei
structuri
organizaționale la
nivelul DGEM care
să răspundă optim
cerințelor și să
permită obținerea
celor mai bune
rezultate prin
maximizarea
resurselor
disponibile
Numărul de
controale interne,
inițiate în
perioada de
referință
Număr de
audituri de
performanță
efectuate
Număr de
actualizări
ale procedurilor
interne de control Creșterea
omogenității
cultura le a
organizației
Termen –
permanent.
Dezvoltarea
valorilor
organizaționale
Termen –
permanent.
Îmbunătățirea
Modificarea și
actualizarea permanentă a
ROF pentru a permite
flexibilitatea internă a
compartimentelor DGEM
Implementarea sistemelor
de management al calității la
nivelul DGEM
Dezvoltarea sistemului de
control intern managerial în
conformitate cu standardele
legale
147
Dezvoltarea
competențelor
angajaților
Creșterea
atractivității ca
angajator
Adoptarea unui
sistem de
management prin
obiect ive
Numărul de
sisteme de
performanță
managerială
implementate
Numărul de
structuri
ierarhice la
nivelul
organizației
Numărul de
posturi de
conducere /
numărul total de
angajați
Procentul
personalului ce
ocupa funcții
specifice
Numărul de
ore de
absenteism /
numărul total de
ore lucrate
Numărul de
plecări de
personal din
sistem / număr ul
de rotații ale
personalului
Număr de
angajați evaluați
pe baza
indicatorilor de
performanță
Numărul de
compartimente /
ce au suferit
modificări de
structura în
cursul ultimului
an
Numărul de
stimulente /
bonusuri
acordate climatul intern al
organizației
Termen –
permanent.
Implementarea unui sistem
de inserție a noilor angajați
Implementarea u nui sistem
de monitorizare a costurilor
de funcționare ale DGEM, în
special al celor dedicate
resursei uma ne
Implementarea
procedurilor specifice de
resurse umane pentru a
permite menținerea în sistem
a personalului
Implementarea unui sistem
de stimulare
financiară/nonfinanciară a
angajaților pentru a limita
plecările de personal,
inclusiv organizare de team
building -uri.
148
Sursa: Elaborat de autor
* Elaborate conform Hotărârii Guvernului nr. 775/2005 pentru aprobarea Regulamentului privind
procedurile de elaborare, monitorizare și evaluare a politicilor publice la nivel central.
Perspectiva financiară
Obiective
Indicatori
Ținte
Inițiative
Creșterea
gradului de
eficiență a
activității DGEM
prin maximizarea
resurselor
financiare
disponibile
Număr de
bilanțuri
contabile
auditate
Bugetul alocat
pentru cheltuieli
cu bunuri și
servicii, cheltuieli
de personal și
cheltuieli de
formare
profesională ale
personalului
DGEM
Raportul de
investiții publice/
private
Eficiența
operațională
raportată la
bugetul alocat
Creșterea
gradului de
venituri colectate
la bugetul de stat
ca urmare a
politicilor publice
promovate de
DGEM
Termen – conform
programului de
guvernare
Implementarea bugetării
multianua le la nivelul DGEM
Sistem de analiză a
dinamicii bugetare și a
riscurilor bugetare ce pot
afecta DGEM
Armonizarea proceselor
administrative ale DGEM în
funcție de alocările bugetare
disponibile
Stimularea investițiilor
private în sectorul de
producere a energiei verzi
Facilitarea accesului
potențialilor investitori pe
piața de producere a energiei
verzi
149
Capitolul 5
MODEL MATEMATIC – INFLUENȚA DECIZIILOR ȘI A
PROCESELOR DIRECȚIEI GENERALE ENERGIE ȘI MEDIU ASUPRA
INVESTIȚIILOR DE PRODUCERE A ENERGIEI ELECTRICE DIN
RESURSE REGENERABILE
Eficiența reprezintă, în contextul economic actual, un obiectiv primordial, inclusiv
pentru administrația publică, deoarece criza economică manifestată la nivel mondial, a
condiționat multe state, printre care și România, să acceseze împrumuturi de la ins tituțiile
financiare internaționale (exemplu: Fondul Monetar Internațional, Grupul Băncii Mondiale ,
Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare , Banca Europeană de Investiții etc.), iar
rambursarea acestora este reglementată prin acordurile de finan țare, care implică și o serie de
asumări de reorganizare și eficientizare a anumitor sectoare economice și a administrației
publice naționale.
În acest sens, legătura dintre utilizarea planificării strategice, măsurarea
performanțelor manageriale, îmbun ătățirea rezultatelor obținute la nivelul unei organizații cu
activitate relevantă într -un anumit sector și impact asupra respectivului sector trebuie să
reprezinte un subiect de mare interes pentru managementul din sectorul public.
Având în vedere faptul că, planificarea strategică este un proces continuu și sistematic
prin intermediul căruia se iau decizii asupra rezultatelor viitoare dorite, se stabilește cum pot
fi obținute aceste rezultate și modul în care este măsurat și evaluat succesul,acest capito l va
analiza influența deciziilor și a proceselor Direcției generale energie și mediu, asupra
investițiilor de producere a energiei electrice din surse regenerabile.
Identificarea soluțiilor echivalate ca natură și timp necesare pentru ca eficientizarea
activității să fie aplicată cu succes, va contribui astfel, la obținerea performanței activității
unei entități din sectorul public, cu impact asupra sectorului economic în care activitatea
entității respective este relevantă.
150
Este deja cunoscut faptul că , serviciile publice de calitate determină creșterea gradului
de satisfacție al clienților/actorilor reprezentativi dintr -un sector și generarea de investiții care
vor contribui la obținerea de venituri pentru bugetul de stat.
În modelul propus vom analiza eficiența activității DGEM din prisma resurselor
implicate (umane și financiare) și rezultatele obținute într -un anumit interval de timp la
nivelul sectorul energetic, respectiv producătorii de energie din surse regenerabile, cu impact
asupra veniturilor generate pentru bugetul de stat.
5.1 Influența unei decizii manageriale în sectorul public asupra
duratei de recupe rare a unei investiții specifice din resurse regenerabile
Evaluarea costurilor de investiție, a costurilor fixe de operare și mentenanță, a
costurilor de operare variabile, a factorului de utilizare a capacității instalate, a determinat
principalii indicatori specifici pentru fiecare tip de sursă de producere a e nergiei verzi. În
condițiile în care capacitățile de producere a energiei verzi pe baza surselor geotermale nu
sunt implementate până în prezent, indicatorii specifici pentru acest tip de investiții nu au fost
calculați.
Datele din Tabelul 5.1 au fost pre lucrate pe baza Raportului cu privire la analiza de
supracompensare a sistemului de promovare prin certificate verzi a energiei din surse
regenerabile de energie pentru anul 2012 , elaborat de ANRE.
Datele referitoare la durata de recuperare a investiției specifice conform numărului de Certificate –
CV prev ăzut în Legea 220/2008 (Coloanele 13) și durata de recuperare a investiției specifice
conform numărului de CV prev ăzut în OUG 57/2013 (Coloana 14) au fost calculate pe baza
celorlalte date din tabel și a informațiilor specifice sectorului energetic disponibile pe web -site-ul
ANRE, fiind evidențiate în Anexa 1.
151 Tabel 5.1 Situație comparativă a indicatorilor specifici pentru
capacitățile de producere a energiei din surse regenerabile de energie
Col. 1 Col. 2 Col. 3 Col. 4 Col. 5 Col. 6 Col. 7 Col. 8 Col. 9 Col. 10 Col. 11 Col. 12 Col. 13 Col. 14
Surse
regene –
rabile
de
energie/
tehno –
logie Cost
iniți-
al
inves –
tiția
speci –
fică
(mii
Euro/
1MW
insta –
lat) Nive –
lul
mediu
al
costu –
rilor
fixe
speci –
fice
(Euro/
1MW
insta –
lat) Nive –
lul
mediu
al
costu –
rilorv
aria-
bile
speci –
fice
(Euro/
1MW
insta –
lat) Facto –
rul de
capa –
citate
(nr.ore
/an) Pute –
rea
totală
insta –
lată/
an
2012
conf.
Ra-
port
ANRE
(MW) Numărul
de
producă –
tori și
operatori
economici
cu
autoriza –
ții de
înființare
acordate/
solicitate Puterea
medie
instalat
/invest.
specifică
/ an
2012
(MW)
(Col.6/
Col.7) Preț
mediu/
certifi –
cat
verde
(CV)
(Euro) Nr. CV
conf.
Legii
220/
2008 Nr. CV
conf.
OUG
57/
2013 Peri-
oadă
acor-
dare
sprijin
(nr.
ani) Durata
de
recupe –
rare a
investi –
ției
specifice
(nr. ani)
conf. nr.
de CV
prev ăzut
în Legea
220/2008 Durata
de
recupe –
rare a
investi –
ției
specifi –
ce
(nr. ani)
conf nr.
de CV
prev ă-
zut în
OUG
57/2013
Instalații
eoliene
noi 1480 31000 11 2190 3809 96 40
40 2 1
15 8 15
Centrale
hidro
noi, Pi
≤10 MW 2370 79000 23 2452 193 105 2 3 2 11 16
Biomasă 3420 85000 62 6044 56 16 4 2 2 15 16
Solar 1870 26000 17 1489 412 105 4 6 4 6 9
Total 4470 322
Sursa : Raportului cu privire la analiza de supracompensare a sistemului de promovare prin certificate verzi
a energiei din surse regenerabile de energie pentru anul 2012
152
Pe baza informațiilor analizate, se pot desprinde următoarele concluzii:
Din punct de vedere al costului investițional specific pe MW instalat, cel mai
mare cost se înregistrează în cazul capacităților de producere a energiei verzi pe bază de
biomasă (circa 3 ,4 mil. euro), iar cel mai mic preț se înregistrează în cazul capacităților de
producere a energiei eoliene (circa 1,5 mil. euro);
De asemenea, pe locul secund în ceea ce privește costul investițional specific se
situează capacitățile de producere a energi ei verzi din surse microhidro (circa 2,4 mil. euro),
urmate de capacitățile fotovoltaice cu un cost investițional specific de circa 1,9 mil. euro;
Din punct de vedere al costului variabil, se menține același clasament, cele mai
mari costuri variabile înreg istrându-se în cazul capacităților ce utilizează biomasa (62
euro/MW), iar cele mai mici costuri variabile revenind capacităților eoliene (11 euro/MW);
Din punct de vedere al factorului de capacitate (nr. ore de funcționare/an), se
constată că cel mai mare număr de ore de funcționare se înregistrează în cazul capacităților de
producție ce utilizează biomasa (6044 ore/an), iar cel mai mic factor de capacitate este prezent
în cazul capacităților fotovoltaice (1489 ore/an). Pe locul secund în ceea ce privește numărul
de ore de funcționare se situează capacitățile microhidro (2452 ore/an), urmate pe locul 3 de
capacitățile de producere a energiei verzi bazate pe resursele eoline (2190 ore/an);
Din punct de vedere al structurii producției din surse regenerabile d e energie, se
constată că marea majoritatea a capacităților de producție se bazează pe sursele eoline (peste
3800 MW instalați), surse solare (peste 400 de MW instalați), urmate apoi la mare distanță de
capacități microhidro (peste 190 MW instalați) și bio masă (peste 50 MW instalați);
O particularitate specifică României în ceea ce privește capacitățile de producere a
energiei verzi este dimensiunea medie mult mai ridicată a fermelor eoliene, față de alte state
(40 MW instalați față de 15 MW media europeană ). Această situație își are explicația în
disponibilitatea unor suprafețe mari de teren și amplasarea fermelor eoliene în zone cu
potențial eolian care sunt puțin populate, departe de aglomerările urbane;
Analiza perioadei de recuperare a investiției a avu t la bază două scenarii de
finanțare, în funcție de cadrul legal de acordare a certificatelor verzi aprobat de către guvern.
Astfel, pe baza legii nr. 220/2008, perioada de recuperare a investițiilor este sensibil mai mică
față de perioada de recuperare a investițiilor în condițiile ordonanței de urgență nr. 57/2013
prin care numărul de certificate verzi a fost diminuat. Spre exemplificare, în cazul fermelor
eoliene, perioada de recuperare a investiției se dublează, de la 8 la 15 ani, în noile condiții
153 legale de acordare a certificatelor verzi, dar rămâ ne aproape neschimbată în cazul capacităților
de energie verde ce utilizează biomasa;
În perioada imediat următoare, analiza numărului de autorizații de înființare
acordate sau solicitate, arată că este de ant icipat creșterea în continuare într -un ritm foarte
alert a capacităților de producere a energiei verzi din surse solare și microhidro, încetinirea
ritmului de creștere în ceea ce privește capacitățile eoline și o creștere moderată în ceea ce
privește capac itățile ce utilizează biomasa;
Analiza elementelor puse la dispoziție în raportul ANRE (2012) și menționate
anterior reflectă aproape fidel și evoluția sectorului de producere a energie verzi în România.
Astfel rezultă următoarele:
Prezența aproape insigni fiantă a capacităților de producere a energiei verzi bazate
pe biomasă își are explicația în costurile specifice ridicate comparativ cu celelalte tehnologii
disponibile;
Un alt factor ce a influențat negativ apetitul investitorilor de a dezvolta capacități
de energie verde ce utilizează biomasa a fost perioada mai îndelungată de a implementa un
proiect de acest tip (8 -12 luni) comparativ cu 3 luni față de un proiect eolian sau fotovoltaic.
Aceeași situație se înregistrează și în cazul capacităților microhid ro, ce sunt mult mai
complexe din punct de vedere tehnic și care în cele din mai multe cazuri trebuie să
îndeplinească reglementări de mediu mult mai stricte;
Investițiile de producere a energiei verzi s -au axat astfel fie pe resurse eoliene,
motivate de l ipsa de complexitate tehnică și perioada scurtă de implementare, fie pe resurse
fotovoltaice, motivate de sprijinul financiar generos prin schema de certificate verzi;
În mod paradoxal, deși costurile specifice investiționale ridicate în cazul biomasei
și microhidro sunt compensate prin numărul mai mare de ore de funcționare, schema de
sprijin prin certificate verzi a susținut cu un număr mai mare de CV capacitățile fotovoltaice
(6CV) și raportat la costul investițional, capacitățile eoliene (2 CV);
De altfel, dezvoltarea susținută a capacităților eoliene și fotovoltaice în
detrimentul acelor capacități de producere a energiei verzi care se caracterizează printr -un
factor de capacitate mai ridicat, pune în pericol funcționarea în condiții de siguranță a
sistemului energetic, din motivele menționate anterior;
Astfel, din punct de vedere a integrării în sistemul energetic național, capacitățile
bazate pe biomasă și microhidro sunt mult mai puțin fluctuante din punct de vedere al
influenței factorilor climat ici și nu necesită activarea rapidă a unor capacități de compensare
154 a producției , ca în cazul energiei eoliene sau fotovoltaice care scade la cote 0 în condiții
meteo nefavorabile.
În consecință, din punct de vedere al opțiunilor strategice, este de dorit o
reorientare a sprijinului financiar către astfel de capacități, ce pot funcționa într -un regim
relativ constant, în detrimentul capacităților eoliene și fotovoltaice;
Această opțiune strategică este cu atât mai mult motivată și de scăderea
costurilor spe cifice pentru echipamentele fotovoltaice și eoliene, care nu justifică un sprijin
prin CV atât de ridicat. De altfel, în perioada imediat următoare este de anticipat o tendință de
reducere în continuare a sprijinului acordat prin certificatele verzi pentru capacitățile de
producere a energiei din resurse regenerabile, pe fondul cererilor din ce în ce mai mari din
partea marilor consumatori industriali de menținere a unui preț competitiv la energia electrică,
pentru a păstra competitivitatea produselor indus triale.
5.2 Influența unei decizii manageriale în sectorul public asupra
veniturilor la bugetul de stat generate de producătorii de energie din
resurse regenerabile
Pentru a putea analiza dacă o decizie managerială este oportună pentru sector vom
calcu la estimativ veniturile la bugetul de stat generate de produc ătorii de RES provenite din
impozitul pe veniturile totale anuale din CV pentru total producători (care se reflectată în
cheltuieli cu CV suportate de consumatori) și contribu ții din salarii.
Pe baza datelor specifice din Tabelul nr. 5.1 au fost calculate în Tabelul 5.2,
veniturile estimative la bugetul de stat pentru anul 2013 generate de producătorii de energie
verde și veniturile estimate pentru producătorii de energie verde:
155 Tabel nr. 5.2 Venituri la bugetul de stat estimate pentru anul 2013 generate de producătorii de
energie verde versus venituri estimate pentru producătorii de energie verde:
Surse regenerabile
de energie /
tehnologie Veniturile anuale estimate
/capacitate specif ică de producere a
energiei din surse regenerabile de
energie
(Euro32)
Col. 5 X Col.8 X Col.9 X Col.11 Veniturile totale anuale din CV pentru total
producători, care se reflectată în cheltuieli
cu CV suportate de consumatori
(Euro)
Col. 5 XCol.7 X Col.8 X C ol.9 X Col.11
Instalații eoliene noi 3 504 000 336 384 000
Centrale hidro noi,
Pi ≤10 MW 392 320 41 193 600
Biomasă 1 934 080 30 945 280
Solar 952 960 100 060 800
Total 508 583 680
Sursa : Elaborat de autor.
Ipoteze de calcul
Pornim de la premisa ca o investi ție specifică are în medie 10 angajaț i cu un salariu
mediu brut lunar/angajat de 4400 lei la care corespunde un salariu mediu lunar net/angajat de
3086 lei. Pentru acest salariu lunar mediu, contribuțiile totale la stat sunt de cca . 2546 lei,
respectiv 45% din totalul cheltuielilor suportate de angajator cu un angajat si anume din 5632
lei. Astfel, veniturile generate într -un an la bugetul de stat de totalul locurilor de munca nou
create de produc ătorii de energie din surse regenerabile sunt:
322 produc ători X 10 angaja ți/unitate produc ție X 2546lei X 12 luni = 98 377 440 lei
Venituri la bugetul de stat generate de produc ătorii de RES sunt de 458 047 818, 496
lei provenite din:
1. Impozitul pe Venit: 2 247 939 865, 6 lei x 16% = 359 670 378, 496 lei
2. Contribu ții din salarii: 98 377 440 lei
Analiza comparativă a veniturilor generate la bugetul de stat față de veniturile generate
pentru producătorii de energie verde relevă o disproporție majoră între acestea. Astfel, în
condițiile unor venitu ri la bugetul de stat de circa 100 milioane de euro, consumatorii
industriali și populația trebuie să suporte plata unor sume de circa 500 de milioane de euro
prin susținerea schemei de certificate verzi. În aceste condiții și pe fondul apropierii de către
ținta asumată de România în ceea ce privește cota de energie din surse regenerabile,
opțiunea strategică de reducere a sprijinului acordat prin certificate verzi se impune la nivel
guvernamental.
Conform Hotărârii nr. 588 din 30 iulie 2013 pentru modific area Hot ărârii Guvernului
nr. 47/2013 privind organizarea si func ționarea Ministerului Economiei, numărul de posturi
existente a nivelul acestui minister, relevante pentru cercetare sunt:
32Curs – Comisia Natională de Prognoză pentru anul 2013: 1 euro= 4, 42
156 Număr de posturi în Ministerul Economiei:436 posturi
Număr de postu ri la Direc ția Generala Energie și Mediu (DGEM): 29 posturi
Tabel 5.3 Buget Ministerul Economiei 2013
Buget total 1 264 991 000 lei din care:
Buget cheltuieli de personal 38 745 000 lei
Buget bunuri si servicii 39 451 000 lei
Cheltuieli curente 177 000 000 lei
Buget preg ătire profesionala 557 000 lei
Sursa : http://discutii.mfinante.ro/static/10/Mfp/buget2013/Ministerul_Economiei.pdf
Date prelucrate valabile la nivelul DGEM:
Cheltuieli anuale de personal (salariile brute inclusiv contribuțiile angajatului și
angajatorului) DGEM : 2 577 075,688 lei
38 745 000 lei : 436 X 29 = 2 577 075,688 lei
Cheltuieli lunare de personal la nivelul DGEM ( salariile brute, inclusiv contribuțiile
angajatului și angajatorului): 214 756, 281 lei
7 405, 389 X 29 = 214 756, 281 lei
Cheltuieli cu pregătirea personalului la nivelul DGEM: 37 048, 165 lei
557 000 lei : 436 X29= 37 048, 165 lei
Cheltuieli cu bunuri și servicii la nivelul DGEM: 2 624 034,403 lei
39 451 000 lei:436 X 29 = 2 624 034,403 lei
Cheltuieli cu rente la nivelul DGEM: 11 772 935, 779 lei
177 000 000 lei : 436 X 29 = 11 772 935, 779 lei
Analiza comparativă a veniturilor generate la bugetul de stat versus cheltuieli generate
de fun cționarea DGEM relevă o eficienț ă ridicată din perspectiva venituri a trase/cheltuieli de
funcționare în condițiile în care cheltuielile de salarizare și funcționare ale DGEM sunt reduse
comparativ cu veniturile anuale atrase la bugetul de stat de circa 100 de milioane de euro.
Procesele activităților desfășurate
Pentru a determina cauzele specifice ale performanței financiare într -un context
organiz ațional bine identificat este important să descriem procesele pentru activitatea
identificată. Procesele din cadrul activităților sunt acele acțiuni caracterizate prin intrări și
ieșiri, instrumente și tehnici utilizate pentru obținerea acelor ieșiri.
157 Procesul de management al activității Direcției Generale Energie și Mediu din cadrul
Ministerului Economiei , pornind de la resursele stabilite și ajungând la rezultatele aș teptate
sunt prezentate în Figura 5.1 .
Figura 5.1 Procesul din cadrul Direcției Generale Energie și Mediu din cadrul
Ministerului Economiei, pornind de la resursele stabilite și ajungând la rezultatele așteptate
Descrierea modelului analizat
Modelul analizat are la bază analiza pentru anul 2013 a următoarelor date:
resursele umane din cadrul Direcției Generale Energie și Mediu și Ministerului
Economiei;
resursele financiare DGEM: bugetul pentru cheltuielile de personal, cheltuielile
pentru formare profesională și cheltuielile cu bunurile și serviciile;
numărul mediu de propuneri legislative;
numărul mediu de CV acordate conform O.U.G. 57/2013;
durata medie de recuperare a investiției din RES ;
venituri la bugetul de stat generate de producătorii de RES.
Analiza este evaluată din prisma proceselor din cadrul său. Proc esul cuprinde toate
etapele din ciclul de viață al activităților ce se desfășoară, pentru a se defini modul în care vor
fi transformate resursele și contribuțiile de muncă în rezultatele cerute.
Procesul pornind de la activitățile, resursele stabilite și a jungând la indicatorii așteptați
este prezentat în Figura 5.2 .
STRATEGIA
Intrări (resurse și
activități)
Justificare
economică
Procedurile
existente
PROCESUL
RESURSE
ANALIZA
Ieșirile (rezultate și
efecte)
Elementele de
realizare
158 Figura 5.2 Procesul de management în cadrul aplicație i propuse
Sursa :Ifrim, 2014
Pentru a se analiza procesul se vor analiza parametrii economico -financiari și duratele
de recuperare a investițiilor.
Analiza propusă are următoarele elemente de intrare valabile pentru anul 2013:
1. cheltuielile aferente DGEM ;
2. numărul de posturi de la nivelul departamentului ;
3. numărul de modificări legislative ;
4. durata de recuperare a investițiilor ;
5. numărul de certificate verzi acordate ;
6. venituri la bugetul de stat generate de producătorii de RES.
Pornind de la aceste intrări se vor calcula indicatorii pornind de la elementele de bază
din 2013.Indicatorii se vor calcula folosind ipoteza unor parametrii de proces cu variabile
aleatoare cu repartiție uniformă ( Ifrim, 2014 ).
Simularea evoluției princip alilor indicatori (Figura 5.3) din intervalul Ω: ( -5%;+5%)
Figura 5.3 Vizualizarea intervalelor de timp în carul cărora se vor identifica variabile
aleatoare
Sursa :Ifrim, 2014
SISTEM
ALEATOR
Activități
timp
valori
xn
z1= indicatori
Z2= duratele de recuperare
a investițiilor
Valorile perturbatoare
(-5%;+5%)
159
unde:
0x
= valoarea la momentul zero
05,0xx D 0 x
(0,05 deoarece intervalul analizat este ( -5%; +5%)
numărul aleator generat
Ipoteze de lucru (Tabel 5.4) :
H1. Numărul de posturi este de 29 la nivelul anului 2013 ;
H2. Bugetul cheltuielilor DGEM la nivelul anului 2013 este de 15.011.094,04 lei ;
H3. Numărul de propuneri legislative este 1 ;
H4. De asemenea, ipoteză de lucru este și numărul de certificate verzi acordate
conform O.U.G. 57/2013. Se va lua media tuturor certificatelor verzi pentru sursele
regenerabile, ceea ce înseamnă că = (1 CV pentru instalații eoliene noi + 2 CV pentru centrale
hidro noi + 2 CV pentru biomasă + 4 CV pentru solar)/4 =2,25 ;
H5. Ultima ipoteză de lucru este că durata de recuperare a investițiilor specifice va fi
tot media duratelor pentru fiecare tip de investiție pe tip de sursă regenerabilă = (15 ani
pentru instalații eoliene noi + 16 ani pentru centrale hidro noi + 16 ani pentru biomasă + 9 ani
pentru solar)/4= 14 ani .
Tabel 5.4 Date valabile și prelucrate pentru anul 2013
Număr de
posturi Bugetul
DGEM
(LEI) Numărul
mediu de
propuneri
legislative Numărul
mediu de
CV
acordate
conform
O.U.G.
57/2013 Durata
medie de
recuperare
a investiției
din RES
(ANI) Venituri la
bugetul de stat
generate de
producătorii de
RES
(LEI)
29 15.011.094,04 1 2,25 14 458 047 818, 496
Sursa : Elaborat de autor
În continuare se vor calcula elementele de ieșire pentru situația când pot să ap ară
variații. Astfel, deoarece se dorește a se analiza impactul pe care îl au propunerile legislative
asupra rezultatelor economice, vom calcula numărul de posturi, bugetul DGEM, numărul de
propuneri legislative, numărul de CV acordate și durata de recuperare a investi ției, veniturile
la bugetul de stat generate de investiție.
x x 0 D210)D x(
160 Am ales varianta prin care se vor genera 20 numere aleatoare în intervalul ( -5%;+5%),
deoarece analiza situației anterioare a fost realizată pe o perioadă de 5 ani și s -a încercat
realizarea unei similitudinii între interval și perioadă.
Numere aleatoare generate sunt prezentate în tabelul următor, pe baza lor se vor
calcula indicatorii stabiliți.
Tabel 5.5 Numerele aleatoare generate
7 9 8 4 8 4 7 2 9 9 9 9 9 8 6 2 2 4 4 3
Sursă:( http://translate.google.ro/translate?hl=ro&langpair=en%7Cro&u=http://stattrek.
com/statistics/random -number -generator.aspx )
Număr de
posturi
Bugetul
DGEM
(LEI)
Numărul
mediu de
propuneri
legislative
Numărul
mediu de
CV
acordate Durata
medie de
recuperare
a investiției
RES
(ANI) Venituri la
bugetul de stat
generate de
producătorii de
RES
(LEI)
29,58 15.311.316 1,02 2,30 14,28 467.208.775
30,16 15.611.538 1,04 2,34 14,56 476.369.731
29,87 15.461.427 1,03 2,32 14,42 471.789.253
28,71 14.860.983 0,99 2,23 13,86 453.467.340
29,87 15.461.427 1,03 2,32 14,42 471.789.253
28,71 14.860.983 0,99 2,23 13,86 453.467.340
29,58 15.311.316 1,02 2,30 14,28 467.208.775
28,13 14.560.761 0,97 2,18 13,58 444.306.384
30,16 15.611.538 1,04 2,34 14,56 476.369.731
30,16 15.611.538 1,04 2,34 14,56 476.369.731
30,16 15.611.538 1,04 2,34 14,56 476.369.731
30,16 15.611.538 1,04 2,34 14,56 476.369.731
30,16 15.611.538 1,04 2,34 14,56 476.369.731
29,87 15.461.427 1,03 2,32 14,42 471.789.253
29,29 15.161.205 1,01 2,27 14,14 462.628.297
28,13 14.560.761 0,97 2,18 13,58 444.306.384
28,13 14.560.761 0,97 2,18 13,58 444.306.384
28,71 14.860.983 0,99 2,23 13,86 453.467.340
28,71 14.860.983 0,99 2,23 13,86 453.467.340
28,42 14.710.872 0,98 2,21 13,72 448.886.862
Sursa: Elaborat de autor
161
Figura 5.4 Evoluția numărului de posturi
Sursa : Elaborat de autor
Figura 5.5 Evoluția bugetului DGEM
Sursa : Elaborat de autor 28,00028,50029,00029,50030,00030,500
0 10 20 30
Număr de posturi14400000,00014600000,00014800000,00015000000,00015200000,00015400000,00015600000,00015800000,000
0 5 10 15 20 25
Bugetul DGEM
162
Figura 5.6 Evoluția duratei de recuperare a
investiției RES
Sursa : Elaborat de autor
Figura 5.7 Evoluția numărului de certificate
verzi acordate
Sursa : Elaborat de autor
Figura 5.8 Evoluția numărului de propuneri legislative
Sursa: Elaborat de autor
13,40013,60013,80014,00014,20014,40014,60014,800
0 10 20 30
Durata medie de recuperare a investitiei RES2,1602,1802,2002,2202,2402,2602,2802,3002,3202,3402,360
0 10 20 30
Numărul mediu de CV acordate
0,9600,9700,9800,9901,0001,0101,0201,0301,0401,050
0 5 10 15 20 25Numărul mediu de
propuneri legislative
163 Din Figura 5.9, evoluției veniturilor la bugetul de stat, se poate observa că pentru
simularea realizată intervalul între care vor oscila veniturile este (440000000; 480000000) lei.
Figura 5.9 Evoluția veniturilor la bugetul de stat generate de produc ătorii de RES
Sursa : Elaborat de autor
În vederea calculării evoluției principalilor indicatori trebuie parcurse următoarele
etape care ne vor conduce la intervalele de încredere acceptate.
Astfel se stabilește media pe fiecare indicator analizat, după formula consacrată:
nx
xn
ii
1
După medie se va calc ula dispersia folosind formula
nxxn
ii
x
12
2) (
și abaterea
medie pătratică
2
X x
Determinăm intervalului de încredere pentru proiectul propus folosind cea mai
utilizată probabilitate de garantare a rezultatelor de 95% (
96,1025,0 z ).
x xz) (2/
x xx x
Intervalul de încredere ne va ajuta să putem identifica care este limita minimă și cea
maximă între care variațiile să nu influențeze rezultatul aplicației.
440000000,000445000000,000450000000,000455000000,000460000000,000465000000,000470000000,000475000000,000480000000,000
0 5 10 15 20 25Venituri la bugetul de
stat generate de
producătorii de RES
164
Tabelul 5.6 Model matematic rezultat
Număr
de
posturi
Numărul mediu
de propuneri
legislative
Numărul
mediu de CV
acordate
Durata medie de
recuperare a
investiției RES
(ANI)
29,580 1,020 2,300 14,280
30,160 1,040 2,340 14,560
29,870 1,030 2,320 14,420
28,710 0,990 2,230 13,860
29,870 1,030 2,320 14,420
28,710 0,990 2,230 13,860
29,580 1,020 2,300 14,280
28,130 0,970 2,180 13,580
30,160 1,040 2,340 14,560
30,160 1,040 2,340 14,560
30,160 1,040 2,340 14,560
30,160 1,040 2,340 14,560
30,160 1,040 2,340 14,560
29,870 1,030 2,320 14,420
29,290 1,010 2,270 14,140
28,130 0,970 2,180 13,580
28,130 0,970 2,180 13,580
28,710 0,990 2,230 13,860
28,710 0,990 2,230 13,860
28,420 0,980 2,210 13,720
x
29,33 1,012 2,277 14,161
nxxn
ii
x
12
2) (
0,59101 0,00050 0,00350 0,13750
2
x x
0,770 0,022 0,059 0,370
x xz) (2/
1,509 0,043 0,116 0,725
x xx x
27,82< µ
<30,84 0,97< µ <1,05 2,16< µ < 2,39 13,44< µ <14,89
Sursa : Elaborat de autor
165 Concluzii
Relațiile de cauzalitate trebuie analizate din perspectiva deciz ională, astfel încât să se
poată estima impactul generat. În acest sens, sunt importante următoarele observații (Figura
5.10):
resursa umană reflectată de numărul de posturi existente la nivelul DGEM (în
condițiile ocupării integrale a acestora) influențează procesul de elaborare de
propuneri/modificări legislative specifice RES (număr de propuneri/modificări legislative
într-un anumit interval de timp);
propunerile / modificările legislative specifice RES au ca obiect numărul de
certificate verzi (CV) acordate pentru fiecare tip de investiție de producere a energiei electrice
din RES;
numărul de CV acordate pentru fiecare tip de investiție de producere a energiei
elect rice din RES influențează veniturile din CV pentru producători, care se reflectată în
cheltuieli cu CV suportate de consumatori în facturile de energie electrică;
totodată, veniturile din CV pentru producători afectează durata de recuperare a
investiției din RES și implicit interesul investitorilor reflectat de numărul de investiții
specifice realizate;
numărul de investiții din RES realizate influențează dezvoltarea sectorului
energetic național și afectează veniturile la bugetul de stat generate de aceș ti producători.
Figura 5.10 Relații de cauzalitate între decizie și indicatorii specifici
Sursa : Elaborat de autor
Resurse umane
(număr de posturi)
Număr de propuneri /
modificări legislative
specifice RES
Număr de
Certificate Verzi
(CV) acordate
Venituri din CV pentru
producători, care se reflectată în
cheltuieli cu CV suportate de
consumatori
Durata de recuperare a
investiției dinRES
Numărul de investiții
din RES
Venituri la bugetul de stat
generate de investițiiledin RES
166 Din modelul elaborat care cuprinde centralizarea indicatorilor calculați și a intervalelor
de încredere, se pot observa următoarele:
Intervalele rezultate arată limitele (limita inferioară cât și cea superioară) între
care se pot încadra valorile fără să influențeze sistemul, adică producătorii de energie din RES
(prin durata de recuperare a investiției specifice) și consumatorii (care trebuie să suporte in
facturile de energie electrică, costurile cu CV acordate acestor producători).
Analiza principalilor indicatori aferenți intervalului ( -5%;+5%) arată că indicatorii
analizați sunt relativ constanți în raport cu momentul inițial. Acest fapt demonstrează că
variabilele aleatoare și cele aferente intervalului analizat, nu influențează sist emul (reflectat
de indicatorii specifici calculați și implicit veniturile la bugetul de stat generate de investițiile
din RES).
Intervalele rezultate arată că sistemul este stabil într -o anumită marjă de valori,
bineînțeles aici nu s -au luat în calcul situ ațiile în care activitatea se va stopa (fapt ce nu este
probabil, având în vedere continuitatea activității administ rației publice pentru asigurarea
serviciilor publice pentru cetățeni și actorii relevanți din sistemul pentru care activitatea
respectivei e ntități publice este relevantă).
Rezultatele ar fi fost tot variabile chiar dacă s -ar fi luat în considerare numere
aleatoare diferite.
167 CONCLUZII
Ulterior consultării literaturii de specialitate și după efectuarea cercetării putem
concluziona că legătura dintre utilizarea planificării strategice, măsurarea performanțelor
manageriale, îmbunătățirea rezultatelor obținute la nivelul unei organizații cu activitate
relevantă într -un anumit sector și impact asupra respectivului sector trebuie să reprezi nte un
subiect de mare interes pentru managementul din sectorul public.
Tema de cercetare – Eficientizarea activității sectorului energetic din România prin
perfecționarea managementului, utilizând planificarea strategică de tip Balanced Scorecard
– este o temă originală și de actualitate, care are ca obiectiv, identificarea unei soluții
manageriale de planificare strategică în scopul maximizării impactului pozitiv asupra
sectorului energetic din România, model ce poate fi multiplicat la nivelul mai multor entități
cu activitate relevantă în acest sector.
Caracterul unic al temei, care îi reflectă o riginalitatea, constă în faptul că, până în
prezent, în literatura autohtonă de specialitate, nu au existat studii (analitice, empirice sau
experimental e) și nici cercetări calitative sau analitice care să prezinte, prin utilizarea
Balanced Scorecard, implicațiile pe care le au deciziile manageriale adoptate la nivelul unei
organizații, asupra sectorului în care activează respectiva entitate.
Această temă de cercetare conectează teoria de practică, fiind utilă și necesară
managerilor din sectorul public care activează în entități cu rol cheie pentru sectoare strategice
la nivel național. Necesitatea temei derivă din faptul că sunt utile, pe de o parte an aliza
sectorului energetic din România și modul în care managerii sau persoanele care au funcții de
decizie din administrația publică cunosc și utilizează conceptul Balanced Scorecard (BSC), iar
pe de altă parte, impactul unei decizii manageriale de planif icare strategică asupra sectorului
energetic național.
Lucrarea se adresează atât managerilor din sectorul public (actorilor și părților
implicate în sectorul de producere a energiei verzi) cât și mediuluiacademic :
Personalului de la nivelul decizional din entitățile publice care activează în
sectoare strategice (în principal, managementului actorilor și părților implicate în sectorul de
producere a energiei verzi) ; prezenta lucrare oferă un model de luare a deciziilor în planificare
strategică, calculând i mpactul generat de respectivele decizii asupra sectorului. Se vizează
eficientizarea activității entităților cu activitate relevantă pentru sectorul strategic prin
168 perfecționarea managementului și implicit eficientizarea sectorului, prin maximizarea
impact ului pozitiv generat de deciziile manageriale adoptate la nivelul entităților respective;
mediului academic, deoarece lucrarea clarifică locul ocupat de instrumentul de
management strategic – Balanced Scorecard utilizat în cadrul managementului organizaț iilor
publice; legătura dintre utilizarea planificării strategice, măsurarea performanțelor
manageriale și impactul obținut.
Consultarea surselor de informare (lucrări de specialitate atât din literatura
românească, cât și din străinătate, recunoscute la n ivel internațional) a fost relevantă pentru
realizarea contribuțiilor referitoare la stadiul actual al cunoașterii și analiza sectorului
energetic din România. Analiza sectorului energetic reprezintă un capitol important al lucrării,
deoarece acesta reflec tă aspecte cheie necesare cercetării calitative și analitice, respectiv:
producția, distribuția și transportul energiei electrice, resursele de energie regenerabilă –
prioritate actuală a sectorului energetic, cadrul insituțional și legislativ specific sec torului
energetic (energia produsă din resurse regenerabile).
Contribuțiile personale semnificative se regăsesc în cele trei capitole referitoare la
analiza resurselor umane la nivelul Direcției generale energie și mediu (DGEM), utilizarea
Balanced Scorec ard ca instrument managerial la nivelul DGEM și propunerea unui model
matematic ce evidențiază influența deciziilor și a proceselor DGEM asupra investițiilor de
producere a energiei electrice din resurse regenerabile și implicit asupra sectorului energetic
național.
Analiza funcțională a DGEM din punct de vedere al resurselor umane este utilă atât
pentru elaborarea secțiunilor Balanced Scorecard referitoare la Dezvoltarea profesională și
promovarea angajatului și Proces Intern cât și pentru elabor area cercetării calitative
(interviu) realizată în scopul indentificării de soluții pentru optimizarea activității DGEM .
Factori critici pentru succesul organizației pot fi identificați prin cercetarea calitativă
realizată la nivelul resursei umane din ca drul DGEM, cu ajutorul unor întrebări esențiale:
Pe ce se bazează avantajul competitiv al organizației?
Ce genereaz ă profit la nivelul organizației?
Ce capabilități și talente diferențiază organizația de alte entități?
Cum percepem acționarii organizației?
Cum percepem clienții organizației?
Cum pot fi controlate procesele principale ale entității pentru a le face valoroase?
Cum putem să rămânem o organizație de succes și în viitor?
169 După cum se poate observa, toate aceste întrebări sunt legate de cele patru perspective
ale BSC. Utilizarea Balanced Scorecard ca instrument managerial la nivelul DGEM
contribuie în mod evident la eficientizarea activității directiei generale.
Procesul de dezvoltare a misiunii și viziunii unei organizații, ca element principal în
dezvoltarea BSC începe cu echipa de management care formulează conceptual , misiunea și
viziunea organizației și apoi le comunică pe parcursul câtorva sesiuni către toate părț ile
interesate. După ce personalul s -a familiarizat cu viziunea organizației, aceștia o vor utiliza
pentru formularea viziunii propriei echipe. Acest proces de dezvoltare a misiunii și viziunii se
face la toate nivelurile organizației, cu participarea activă, în că dintr -un stadiu incipient, a
principalelor grupuri cu interese în corporație.
Prin schimbul de idei cu angajații ( brainstorming în cadrul echipei), managerii și
angajații obțin o mai bună cunoaștere a traiectoriei care trebuie urmată de organizație; as tfel,
va crește sprijinul angajaților și implicarea acestora în activitățile organizației.
Organizațiile alocă timpi semnificativi, energie și resurse pentru a măsura obiectivele
în atingerea performanțelor strategice. Printre metodele moderne de management al
performanței organizaționale, BSC este un instrument ce permite armonizarea obiectivelor
orizontale și verticale ale organizației cu obiectivele angajaților, dacă acestea sunt internalizate
pe deplin și asumate de către aceș tia. Implementarea strategiei este cel mai important element
al procesului managementului strategic. O strategie bine formulată poate genera valoare
durabilă doar dacă este implementată cu succes, implementarea eficientă având un impact
enorm asupra succesului organizației.
Eliminarea barierelor în introducerea unui sistem eficace de management al
performanței se poate realiza numai printr -un efort concentrat, care să includă măsuri
diversificate precum: instruirea angajaților, introducerea unor sisteme de control manageria l,
implicarea managementului de top în stabilirea obiectivelor și a indicatorilor de performanță,
declanșarea unor proiecte de îmbunătățire organizațională care, acționând la nivelul
proceselor și al structurii organizaționale să faciliteze stabilirea, mon itorizarea și realizarea
performanței planificate.
Dezvoltarea BSC este un proiect complex, a cărui desfășurare este recomandabil să se
ghideze după metoda managementului proi ectului. Este absolut necesar a obține întâi
susținerea persoanei cu putere de de cizie supremă pentru implementarea BSC.
În sectorul public, BSC trebuie să susțină urmărirea simultană a unor aspecte cheie
precum calitatea serviciilor, încadrarea în buget, eficiența proceselor interne și învățarea
continuă . Această cerință poate fi înde plinită nu numai printr -o alegere corectă a modelului de
170 BSC , dar și printr -o metodologie adecvată de implementare a instrumentului în organizație,
care trebuie să îmbine implementarea BSC de sus în jos, cu generarea de idei și propuneri de
jos în sus.
Cercetarea analitică s -a realizat prin dezvoltarea unui model matematic care reflectă
influența deciziil or și a proceselor DGEM asupra investițiilor de producere a energiei electrice
din resurse regenerabile; s -a analizat eficiența activității DGEM din prisma resurselor
implicate (umane și financiare) și rezultatele obținute într -un anumit interval de timp la
nivelul sectorului energetic, respectiv producătorii de energie din resurse regener abile, cu
impact asupra veniturilor generate pentru bugetul de stat.
Trebuie menționat că în Românianu a mai fost realizată până în prezent o astfel de
modelare analitică. Acest model poate fi replicat în principal la nivelul actorilor implicați în
sector ul de producere a energiei din resurse regenerabile:
Autoritatea Națională de Reglementare în domeniul Energiei (ANRE) – autoritate
de reglementare, monitorizare și control;
Organismul Intermediar pentru Energie din cadrul Ministerului Economiei,
Ministerul Finanțelor Publice – administrație publică centrală;
Transelectrica și operatorii de distribuție – operatori relevanți ai sistemului
energetic na țional;
Operatorul Pieței de Energie Electrică și Gaze Naturale (OPCOM) – autoritate de
operare a pi eței de tranzacționare;
Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice, Ministerul Culturii, Autoritatea
Aeronautică, alte instituții – entități avizatoare pentru legisla ția specifică energiei produse din
surse regenerabile.
Modelul poate fi adaptat ș i pent ru alte sectoare strategice naționale (exemplu: apărare),
respectiv utilizarea variantei adaptate la nivelul entităților cu activitate reprezentativă pentru
sectorul strategic.
Ceea ce determină instituțiile publice să adopte modele BSC diferite de cel cl asic este
faptul că finalitatea demersului strategic în zonă publică este mult mai complexă decât cea
dintr -o companie privată, în care succesul se poate măsura, cu o foarte bună aproximație, prin
rezultatele financiare obținute pe termen mediu și lung.
Participarea la conferințe și alte manifestări științifice naționale și internaționale și
publicarea unor articole în reviste de specialitate au contribuit la diseminarea rezultatelor
cercetărilor și documentării realizate pentru elaborarea acestei lucrări de doctorat.
171 BIBLIOGRAFIE
[1] Ani, M. (2004) Economie publică. Analiza economică a deciziilor publice , Editura
Economică, București.
[2] ANRE (2012) RAPORT de monitorizare a sistemului de promovare a E -SRE în anul
2012 ,disponibil la: http://www.anre.ro/docume nte.php?id=395.
[3] ANRE (2013 a) Raportului cu privire la analiza de supracompensare a sistemului de
promovare prin certificate verzi a energiei din surse regenerabile de energie pentru anul
2012 , disponibil la: http://www.anre.ro/documente.php?id=395 .
[4] ANRE (2013 b) Raport de monitorizare a funcționării sistemului de promovare a
energiei electrice produse din surse regenerabile în anul 2012, disponibil la:
http://www.anre.ro/documente.php?id=395 .
[5] ANRE, (2013 c) Regulamentul pentru acordarea licen țelor și autoriza țiilor in sectorul
energiei electrice , disponibil la : www.anre.ro/documente.php?id=173.
[6] Argyris, C. (1999) On Organizational Learning , Wiley, New York.
[7] Atkinson, A., Epstein, M. (2000) ‖Measure for Measure: Realizing the power of the
balanced sco recard‖, CMA Management , September, pp. 23 –28.
[8] Albu, N., Albu, C. (2003) Instrumente de management al performanței , Vol. I. Ed .
Economică, Bucureș ti.
[9] Albu, N., Albu, C. (2005) Soluții practice de eficientizare a activităților si de cre șterea
performanței organizaționale. Gestiunea dezvoltării durabile prin Balanced Scorecard , Ed.
CECCAR, Bucure ști.
[10] Albu, N., Albu, C. (2006) ‖An investigation of the organizational learning valorization
within the use of Balanced Scorecard ‖, Contabilitate și Informatică de Gestiune , Vol. 16, pp.
83-105.
[11] Banker, D.R., Cooper, W.W., Seiford, M.L., Thrall, M.R., Zhu, J. (2004) ‖Returns to
scale in diferent DEA models‖, European Journal of Operational Research , Vol. 154, pp.
345–362.
[12] Baroudi, R. (2010) KPI Mega Li brary: 17,000 Key Performance Indicators, Scotts
Valley, California.
[13] Băcanu, B. (2008) Organizația publică – Teorie și Management , Ed. Polirom, Iași.
[14] Becker, H.S. (1998) Tricks of the Trade: How to Think About Your Research While
You're Doing It , University of Chicago Press, Chicago.
172 [15] Bourguignon, F., Fournier, M., Gurgand, M. (2007) "Selection Bias Corrections Based
On The Multinomial Logit Model: Monte Carlo Comparisons," Journal of Economic Surveys ,
Vol. 21, No. 1, pp. 174 -205.
[16] Braam, G., Nijssen, E.J. (2001) Antecedents of the Adoption of the Balanced
Scorecard , Working Paper, University of Nijmegen.
[17] Brewer, A.A., Liu, J., Wade, A.R., Wandell, B.A. (2005) ‖Visual field maps and
stimulus selectivity in human ventral occipital cortex‖, Nat Neurosci , Vol. 8, No. 8, pp. 1102 –
1109.
[18] Brown, L.R. (2008) Plan B 2.0 Rescuing a Planet Under Stress and a Civilization in
Trouble , disponibil la: http://www.earth -policy.org/images/uploads/book_files/pb3 book.pdf.
[19] Bukh, P.N., Malmi, T. (2005) ‖Re-examining the cause -and-effect principle of the
balanced scorerd‖, în Mourtisen, J., Jönsson, S. (eds.), Northern Lights in Accounting , Liger,
Stockholm.
[20] Cancelaria de Stat, Direcția politica de cadre (2010) Evaluarea performanțelor
profesionale ale funcționarului public – Ghid Metodic , Chișinău.
[21] Cardinaels, E., Van Veen -Dirks, P.M.G. (2005) ‖Balanced Scorecard uit balans‖,
Finance Incorporated , Vol. 1, No. 5, pp. 16 -18.
[22] Carnegie, D. (2002) Liderul poți fi tu , trad. Elena Neculcea, Curtea Veche Publishing,
Bucure ști.
[23] Caraiani, C., coord., Dumitrana, M. coord. (2005) Contabilitate de gestiune si control de
gestiune , Ed. INFOMEGA, Bucure ști.
[24] Chatterjee, S. (2009) Strategii de evitare a eșecului , Trad. Cătălina Timofte, Ed. ALL,
București.
[25] Chelcea, S., Marginean, I., Cauc, I., (1998) Cercetarea sociologică , Ed. Destin, Deva.
[26] Christensen, J., Demski, J. S. (2002), Accounting Theory: An Information Content
Perspectiv, McGraw -Hill/Irwin, New York.
[27] Cokins, G. (2004) Performance Management: Finding the Missing Pieces (to Close the
Intelligence Gap) , Wiley, New York.
[28] Cokins, G. (2004) Performance Management: Finding the Missing Pieces (to Close the
Intelligence Gap) , Wiley, New York.
[29] Collins J., Porras J. (1997) ‖Het fo rmuleren van een visie‖, HRM -select, no. 1,
Amsterdam, pp.18 -41.
[30] Collins, J. (2010) Excelență în afaceri , Ed. Curtea Veche, București.
173 [31] Comisia Europeana (2013) Carte Verde – Un cadru pentru 2030 pentru politici în
domeniul climei și al energie , Bruxelles, disponibil la: http://eur -lex. europa. eu/ Lex UriServ
/Lex UriServ.do?uri=COM:2013:0169:FIN:RO:PDF.
[32] Comisia Europeană (2011) Decizia C (2011) 4938 privind ajutorul de stat SA 33134
(20011/N) pentru România – certificate verzi pentru promovarea producerii energiei electrice
din surse regenerabile de energie, disponibil la: http:// ec. europa. eu/
eu_law/state_aids/comp -2011/sa33134 -2011n.pdf.
[33] Compania Națională de Transport al Energiei Electrice – Transelectrica S.A. (2010)
Planul de perspectivă al Rețelei Electrice Transport 2010 – 2014 și orientativ 2019 , disponibil
la: http://vvv.transelectrica.ro/PDF/Planul%20de%20Perspectiva%20al%20RET%202010 –
20142019%componenta_de_management_11.10.2010.pdf.
[34] Creswell, J.W. (1997) Qualitative Inquiry and Research Design: Choosing Among Five
Traditions , Sage, Thousand Oaks.
[35] Crossan, M.M., Lane, H.W., White, R.E. (1999) ‖An organizational learning
framework: From intuition to institution‖, Academy of Management Review , Vol. 24, Nr. 3,
pp. 522 -537.
[36] Davis, S., Albright, T. (2 004) ‖An investigation of the effect of the balanced scorecard
implementation on financial performance‖, Management Accounting Research , Vol. 15, No.
2, pp. 135 –153.
[37] de Haas, H. (2000) Striking a Balance, IMAROM working paper series no. 10. October
2000, Am sterdam : University of Amsterdam, 12 pp.
[38] de Haas, M., Kleingeld, A. (1999) ‖Multilevel design of performance measurement
systems: enhancing strategic dialogue throughout the organization‖, Management Accounting
Research , Vol. 10, pp. 233 -261.
[39] Decoene, V., Bruggeman, W. (2006) "Strategic alignment and middle -level managers'
motivation in a balanced scorecard setting", International Journal of Operations &
Production Management, Vol. 26, No. 4, pp. 429 -448.
[40] Demski, J. (2005) Analytical Modeling i n Management Accounting , Working Paper,
University of Florida.
[41] Deloitte (2013) Situații financiare Hidroelectrica la data de 31.12.2012 , disponibil la:
http://www.hidroelectrica.ro/Situatii_financiare/Situatii_financiare_2012.pdf.
[42] Demski, J.S., Feltham, G. A. (1976) Cost Determination: A Conceptual Approach , Iowa
University Press, Ames, Iowa.
[43] Denning, S. (2010) Limbajul s ecret al leadershipului – Cum să îndemni la acț iune prin
174 arta povestirii , Ed. Publica, București.
[44] Diaconu, P., Albu, N., Mihai, S., Albu, C., Guinea, F. (2003) Contabilitate managerială
aprofundată , Ed. Economică, Bucure ști.
[45] Dilla, W.N., Steinbart, P.J. (2005) ‖Relative Weighting of Common and Unique
Balanced Scorecard Measures by Knowledgeable Decisio n Makers‖, Behavioral Research in
Accounting , Vol. 17, pp. 43 -53.
[46] Druker, P. (2010) Despre decizie și eficacitate , trad. de Dan Criste, Meteor Press,
București.
[47] Epstein, M.J., Manzoni, J. (1997) ‖The balanced scorecard and tableau de bord:
Translating stra tegy into action‖, Management Accounting , August, pp. 28 -36.
[48] Ernst & Young (2013) Indicii de atractivitate a energiei eoliene pe țări, disponibil la:
http://mcr.doingbusiness.ro/uploads/50b7359b56967EY_Renewable%20Energy%20Country
%20Attractiveness%20Indice .pdf.
[49] Ernst&Young (2012) Sisteme centralizate de telec itire – o oportunitate valoroasă
pentru Rom ânia, disponibil la: http://www.ey.com/RO/en/Home/Press -release_Advanced –
Metering -Infrastructure -Report.
[50] European Comision, Directorate -General for Energy (201 3) Planul de management al
DG ENERGIE 2013, Bruxelles, disponibil la: http://ec.europa.eu/atwork/synthesis/amp/doc/
ener_mp_en.pdf.
[51] Eurostat (2010) Share of renewable energy in gross final energy consumption ,
disponibil la: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&plugin=1&language=
en&pcode=tsdcc110.
[52] Gheorghe, M., Nastase, P., Boldeanu, D., Ofelia, A. (2008) IT Governance in Romania:
A Case Study , disponibil la http://services.bepress.com/cgi/viewcontent.cgi?a rticle=1138&
context=itfa.
[53] Guvernul Rom âniei (2011) ‖OUG 88/2011 privind modificarea ți completarea Legii nr.
220/2008 pentru stabilirea sistemului de promovare a producerii energiei din surse
regenerabile de energie‖, Monitorul Oficial, Partea I, nr. 736.
[54] Guvernul Rom âniei (2013) ‖Hotărârea Nr.429 din 26.06.2013, privind organizarea și
funcționarea Departamentului pentru Energie‖, Monitorul Oficial , nr. 419.
[55] Guvernul Rom âniei (2013) ‖Ordonan ța de Urgen ță a Guvernului nr. 18/2013 pentru
rectificarea bugetului asigură rilor sociale de stat pe anul 2013‖, Monitorul Oficial , Partea I,
Nr. 494.
175 [56] Guvernul Rom âniei (2013) ‖OUG 57/2013 privind modificarea și completarea Legii nr.
220/2008 pentru stabilirea sistemului de promovare a producerii energiei din surs e
regenerabile de energie‖, Monitorul Oficial, Partea I, Nr. 335.
[57] Guvernul României (1998) ‖Hot ărârea nr 365 din 2 iulie 1998 privind înfiin țarea
Companiei Na ționale de Electricitate – S.A., a Societ ății Naționale ―Nuclearelectrica‖ – S.A.
și a Regiei Auto nome pentru Activit ăți Nucleare prin reorganizarea Regiei Autonome de
Electricitate <Renel>‖, Monitorul Oficial , Nr. 246.
[58] Guvernul României (2004) ‖Hotărârea Guvernului nr. 1892/2004 pentru stabilirea
sistemului de promovare a producerii energiei electrice din surse regenerabile de
energie‖ Monitorul Oficial , Partea I, nr. 1056.
[59] Guvernul României (2005) ‖Hotărâre nr. 775/2005 pentru aprobarea Regul amentului
privind procedurile de elaborare, monitorizare și evaluare a politicilor publice la nivel
central‖, Monitorul Oficial al României , Partea I, Nr. 1163.
[60] Guvernul României (2006) ‖H.G . nr. 870/2006 privind aprobarea Strategiei pentru
îmbun ătățirea s istemului de elaborare, coordonare și planificare a politicilor publice la nivelul
administra ției publice central‖, Monitorul Oficial , Nr. 637.
[61] Guvernul României (2007) ‖H.G. nr. 1069/2007 privind aprobarea Strategiei energetice
a României pentru perioada 2007 —2020‖, Monitorul Oficial , Partea I, Nr. 781.
[62] Guvernul României (2008) ‖Legea 220/2008 pentru stabilirea sistemului de promovare
a producerii energiei din surse regenerabile de energie‖, Monitorul Oficial , nr. 743.
[63] Guvernul României (2009) ‖Hot ărârea de Guvern nr. 1.634 din 29 decembrie 2009
privind organizarea și funcționarea Ministerului Economiei, Comerțului și Mediului de
Afaceri‖, Monitorul Oficial , Nr. 3.
[64] Guvernul României (2011) ‖OUG Nr.109 din 30.11.2011 privind guvernanța
corporativă a înt reprinderilor publice‖, Monitorul Oficial , Nr. 883.
[65] Guvernul României (2012) ‖Hot ărârea nr. 548 din 23 mai 2012 pentru reorganizarea
Ministerului Economiei, Comer țului și Mediului de Afaceri, precum și pentru modificarea și
completarea Hot ărârii Guvernului nr. 1.634/2009 privind organizarea și func ționarea
Ministerului Economiei, Comer țului și Mediului de Afaceri‖, Monitorul Oficial , Nr. 364.
[66] Guvernul României (2013) Programul Național de Reformă, 2011 -2013 , disponibil la:
http://ec.europa.eu/europe2020/pdf/nrp/nrp_romania_ro.pdf.
[67] Guvernul României, Ministerul Fondurilor Europene (2012) Raportul Strategic
Național 2012 privind implementarea Fondurilor Structurale și de Coeziune, disponibil la:
176 http://www.fonduri -ue.ro/res/fi lepicker_users/cd25a597fd -62/Documente_Suport/Rapoarte_
Strategice/19.04.2013/ro_strat_report_2012.pdf .
[68] Gordon, T.P. (2006) Academic research in Accounting – A Guide for Practitioners ,
Working Paper, University of Idaho.
[69] Gomez, M.L., Lorino, P. (2005) ‖The passion for inquiry: The contribution of
abduction for research on organizational knowledge and learning ‖, In Proceedings of the 6th
International Conference on Organiza tional Learning and Knowledge, Vol.1, Trento Italia:
University of Trento e -books 2005, pp. 657-681.
[70] Hamel G., Prahalad C.K. (1994) Competing for the Future: Breakthrough Strategies for
Seizing Control of your Industry and Creating Markets of Tomorrow , Harvard Business
School Press, Boston.
[71] Hannabarger, C., Buchman, R., Economy, P. (2007) Balanced Scorecard Strategy for
Dummies , Wiley Publishing, Indianapolis, Indiana.
[72] Hargrove, R. (1995) Masterful Coaching: Extraordinary Results by Impacting People
and the Way They Think and Work Together , Jossey -Bass, San Francisco.
[73] Hoque, Z., James, W. (2000) ‖Linking Balanced Scorecard Measures to Size and
Market Factors: Impact on Organizational Performance‖, Journal of Management Accounting
Research , Vol. 12, No. 1, pp. 1 -17.
[74] Haywood, M.E., Stuart, N.V. (2006) Mental Accounting and the Balanced Scorecard.
Working Paper, Rider University.
[75] Ifrim, A.M. (2014 ) Modele matematice în ingineria calității -aplicații în managementul
proiectelor , București.
[76] Institutul de Cercetări și modernizări energetice – ICEMENERG (2006) Studi ului
privind evaluarea potențialului energetic actual al surselor regenerabile de energie în
România (solar, vânt, biomasa, microhidro, geotermie) și identificarea celor mai bune locații
pentru dezvoltarea investițiilor în producerea de energie electrica n econvențională ,
disponibil la: http://www.minind.ro/domenii_sectoare/energie/studii/potential_energetic.pdf.
[77] Institutul Național de Statistică – INS (2013) Buletin statistic lunar , nr. 5, București.
[78] Ittner, C., Larcker, D. (1998) ‖Innovations in performan ce measurement: trends and
research implications‖, Journal of Management Accounting Research , Vol. 6, pp. 205 –238.
[79] Jica, P. (1979), Determinarea eficienței progresului tehnico -științific și a calificării , Ed.
Politică, București.
[80] Ionascu, I., Filip, A., Mihai, S. (2003) Control de gestiune , Ed. Economică, Bucure ști.
[81] Kaplan S.R., Norton D.P (2000) ‖Having Trouble with Your Strategy? Then Map it‖,
177 Harvard Business Review , septembrie -octombrie, pp. 67 -76.
[82] Kaplan, R.S. (1998) ‖Innovation action research: Creating new management theory and
practice‖, Journal of Management Accounting Research , Vol. 10, pp. 89 -118.
[83] Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1992) ‖The Balanced Scorecard: Measures that Drive
Performance‖, Harvard Business Review , January -February, pp. 71 -79.
[84] Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996a) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action , HBS Press, Boston.
[85] Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996b) ‖Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management Sy stem‖, Harvard Business Review , January -February, pp. 75 -85.
[86] Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2000) The Strategy -Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment , Harvard Business Review
Press, Boston.
[87] Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2001a) The Strategy -Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive , Harvard Business School Press, Boston.
[88] Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2001b) ‖Transforming the Balanced Scorecard from
Performance Measurement to Strategic Manage ment: Part I‖, Accounting Horizons , Vol. 15
No. 2, pp. 147 –160.
[89] Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2003) Strategy Maps: Converting Intangible Assets into
Tangible Outcomes, Harvard Business Review Press, Boston.
[90] Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2005a) ‖The Office of S trategy Management‖, Harvard
Business Review , October, pp. 72 -80.
[91] Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2005b) ‖The Balanced Scorecard: Measures That Drive
Performance‖, Harvard Business Review , July, pp. 71 -79.
[92] Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2006) Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create
Corporate Synergies , Harvard Business Review Press, Boston.
[93] Kohlrieser, G. (2006) How Leaders Can Overcome Conflict, Influence Others, and
Raise Performance , Jossey -Bass A Wiley Imprint, San Francisco.
[94] Kuhn, T.S. (2008) Struct ura revoluțiilor științifice , trad. Radu J. Bogdan, Humanitas,
București.
[95] Leauby, B.A., Wentzel, K. (2002) ‖Know the score: The Balanced Scorecard approach
to strategically assist clients‖, Pennsylvania CPA Journal , Vol. 73, No. 1, pp. 28 -32.
[96] Libby, S., Re ynolds, S., Derisley, J., Clark, S. (2004) ‖Cognitive appraisals in young
people with obsessive compulsive disorder‖, Journal of Child Psychology, Psychiatry and
Allied Disciplines , Vol. 45, pp. 1076 -1084.
178 [97] Lipe, M.G, Salterio, S. (2000) ‖The balanced score card: Judgmental effects of common
and unique performance measures‖, The Accounting Review , Vol. 75, pp. 283 -298.
[98] Lipe, M.G., Salterio, S. (2002) ‖A note on the judgmental efects of the balanced
scorecard’s information organization‖, Accounting, Organizations and Society , Vol. 27, pp.
531–540.
[99] Lipton M. (1997) ‖De Valkuilen van het Visiestatement‖, HRM – select. No. 1,
Amsterdam.
[100] Magretta, J. (2002) "Why business models matter", Harvard Business Review , Vol. 80,
No. 5, pp. 86 -92.
[101] Malina, M.A., Selto, F.H. (2001) ‖Communicating and Controlling Strategy: An
Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard, Journal of Management
Accounting Research , Vol. 13, No. 47 -90.
[102] Malina, M.A., No rreklit, H., Selto, F.H. (2006) ‖Relations Among Measures, Climateof
Control and Performance Measurement Models ‖, Working Paper, Forthcoming in
Contemporary Accounting Research.
[103] Ittner, D.C, Lambert, A.R., Larcker, F.D. (2003) ‖The structure and performance
consequences of equity grants to employees of new economy firms‖, Journal of Accounting
and Economics , Vol. 34, pp. 89 –127.
[104] Mendoza, C., Zrihen, R. (1999a) ‖Le tableau de bord, en VO ou en version
américaine?‖, Revue Française de Comptabilité , Vol. 309, pp. 60 -66.
[105] Meyer, J.P., Stanley, D.J ., Herscovitch, L., Topolnytsky, L. (2002) ―Affective,
Continuance and Normative Commitment to the Organization: A Meta -analysis of
Antecedents, Correlates, and Consequences‖, Journal of Vocational Behavior , Vol. 61, pp.
20-52.
[106] Ministerul Economiei (2013) Anexa nr. 3/35 , disponibil la: http://discutii.mfinante.ro/
static/10/Mfp/buget2013/Ministerul_Economiei.pdf.
[107] Ministerul Economiei (2013) Tabel cu salariile brute lunare din luna martie 2013 ,
disponibil la: http://www.minind.ro/venituri/salarii_brute_lunar e_martie_2013.pdf.
[108] Ministerul Economiei și Finanțelor (2007) Plan național de acțiune privind eficiența
energetică , http://ec.europa. eu/ energy/demand/legislation/doc/neeap/romania_ro.pdf.
[109] Ministerul Economiei, Comer țului și Mediului de afaceri (2011) Elemente de strategie
energetică pentru perioada 2011 – 2035 , disponibil la: http://www. minind. ro/ dezbateri _
publice/2011/strategia_energetica_20112035_20042011.pdf.
179 [110] Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri (2010) Planul Strategic
Instituțional 2010 -2013 , disponibil la: http://www.minind.ro/politici_publice/Proiect_PSI_
componenta_de_management_11.10.2010.pdf.
[111] Ministerul Economiei, Comerțulu i și Mediului de Afaceri (2010) Planul Național de
Acțiune în Domeniul Energiei din Surse Regenera bile – PNAER , disponibil la:
http://www.minind.ro/energie/PNAER_final.pdf.
[112] Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri (2011) Strategia energetică a
României 2007 -2020, actualizată pentru perioada 2011 -2020 , disponibilă la:
http://www.minind.ro /energie/STRATEGIA_energetica_actualizata.pdf.
[113] Ministerul Finan țelor Publice (2006) ‖Ordinul Nr. 946 pentru aprobarea Codului
controlului intern, cuprinz ând standardele de management / control intern la entit ățile publice
si pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial, actualizat la data de 12 septembrie
2006, cu modific ările și complet ările aduse de ORDINUL nr. 1.389 din 22 august 2006‖,
Monitorul Oficial , Nr. 771.
[114] Ministerul Finan țelor Publice, Unitatea Centrala de Armonizare a Sistemelor de
Management Financiar si Control (2011) Îndrumar metodologic pentru dezvoltarea
controlului intern in entit ățile publice , disponibil la:
http://cis01.central.ucv.ro/manag_ac_ad/2011/files/indrum ar.pdf.
[115] Ministerul Fondurilor Europene, Autoritatea pentru Coordonarea Instrumentelor
Structurale (2013) Raportul Strategic Național 2012 privind implementarea Fondurilor
Structurale și de Coeziune , disponibil la: http://www.fonduriue.ro/res/filepicker_use rs/cd25a
597fd62/Documente_Suport/Rapoarte_Strategice/19.04.2013/ro_strat_report_2012.pdf.
[116] Ministerul Economiei și Finan țelor (2007), Strategia energetică a României pentru
perioada 2007 -2020, disponibilă la: http://www.minind.ro/energie/strategia_energeti ca
_a_romaniei_2007_2020.pdf.
[117] Ministerului Economiei, Comer țului si Mediului de Afaceri (2011) Regulamentul de
Organizare și Func ționare a Ministerului Economiei, Come rțului și Mediului de Afaceri ,
disponibil la: http://www.minind.ro/ROF_MECMA_02022011.pdf
[118] Mintzberg, H. (1987) ‖The strategy concept I: Five Ps for strategy‖, California
Management Review , Vol. 30, No. 1, pp. 11 -24.
[119] Mintzberg, H. (2007) Manager, nu MBA – O analiz ă riguroas ă a practicii flexibile de
management și perfec ționare managerial ă, Trad. Dan Criste, Ed. Meteor Press, București.
[120] Mintzberg, H., Waters, A.J. (1985) ‖Of Strategies, Deliberate and Emergent‖, Strategic
Management Journal , Vol. 6, No. 3, pp. 257 -272.
180 [121] Morard, B., Stancu, A. (2005) ―Structural Equation Modeling in a Rationali zation
Tentative of Balanced Scorecard,‖ Cahiers de Recherche, University of Geneva, September
2005.
[122] Granger, C.W.J. (1969) ‖Investigating causal relations by econometric models and
cross -spectral methods‖, Econometrica , Vol. 37, pp. 424 -438.
[123] Morisawa, T. (2002) ‖Building performance measurement systems with the balanced
scorecard approach‖, Nomura Research Institute , paper no.45. disponibil la:
http://www.nri.com/global/opinion/papers/2002/pdf/np200245.pdf.
[124] Muhammad, Y. (2010) Dezvoltarea afacerilor socia le: noua formă a capitalismului,
menită să răspundă celor mai presante nevoi ale umanității , Ed. Curtea Veche, București.
[125] Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) Metodologii manageriale , Editura Universitară,
București.
[126] Niven R.P., (2003) Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit
Agencies , Second Edition, John Wiley and Sons, New Jersey.
[127] Tichy, M.N., Bennis, G.W. (2001) Judeca – Cum iau marii lideri decizii inspirate , Ed.
Publica, București.
[128] Nørreklit, H. (2000) ‖The balance on the balanced scorecard — a critical analysis of
some of its assumptions‖, Management Accounting Research , Vol. 11, pp. 65 -88.
[129] Nørreklit, H. (2003) ‖The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis
of the Balanced Scorecard‖, Accounting, Organizations and Society , Vol. 28, pp. 591 –619.
[130] Otley, D. (1999) ‖Performance management: a framework for management control
systems research‖, Management Accounting Research , Vol. 10, pp. 363 -382
[131] Parlamentul European și Consiliul Uniunii Europene (2009) ‖Directiva 200 9/28/CE a
Parlamentului European și a Consiliului din 23 aprilie 2009 privind promovarea utilizării
energiei din surse regenerabile, de modificare și ulterior de abrogare a Directivelor
2001/77/CE și 2003/30/CE‖, Jurnalul Oficial al Uniunii Europene , L 140/16.
[132] Parlamentul European și Consiliul Uniunii Europene (2010) ―Regulamentul (UE) NR.
994/2010 al Parlamentului European și al Consiliului din 20 octombrie 2010 privind măsurile
de garantare a securității aprovizionării cu gaze naturale și de abrogare a Directivei
2004/67/CE a Consiliului‖, Jurnalul Oficial al Uniunii Europene , L 295/1, 12.11.2010.
[133] Parlamentul României (2001) ‖Legea nr. 90/2001 privind organizarea și funcționarea
Guvernului României și a ministerelor, cu modificările și completările ulte rioare, conform
domeniului în care a fost învestit‖, Monitorul Oficial , Nr. 164.
[134] Parlamentul României (2004) ‖Legea nr. 31/1990 ‖, Monitorul Oficial , nr. 1066.
181 [135] Parlamentul României (2010) ‖Legea 220/2008 pentru stabilirea sistemul de promovare
a producerii energiei d in surse regenerabile de energie‖, Monitorul Oficial , Partea I, nr. 577.
[136] Parlamentul României (2011) ‖Legea nr. 220/2008‖, Monitorul Oficial , Partea I, nr.
736.
[137] Parmenter, D. (2010) Key Performance Indicators – Developing, Implementing and
Using Winning K PIs, John Wiley&Sons, New Jersey.
[138] Person, R. (2009) Balanced Scorecards and Operational Dashboards with Microsoft
Excel , Wiley Publishing, Indianapolis, Indiana.
[139] Peters T.J., Waterman R.H. (1982) In search of Excellence , Harper & Row, New York.
[140] Peng, M.W., Lee, S.H., Wang, D.Y.L. (2005) ‖What determines the scope of the
firmover time? A focus on institutional relatedness ‖, Academy of Management Review , Vol.
30, No. 3 , pp. 622-633.
[141] Popescu M.O, Panait V. (2003) Calitatea produselor și fiabilitate , Ed. M atrixRom,
București.
[142] Porter, M.E. (1991) "Towards a Dynamic Theory of Strategy", Strategic Management
Journal , Vol. 12, pp. 95-117.
[143] Porter, M.E. (1996) ―What is Strategy?―, Harvard Business Review , November –
December, pp. 61 -78.
[144] Porter, M.E. (2001) "Strateg y and the Internet", Harvard Business Review , March,
pp. 62–78.
[145] Rampersad H.K. (2005) Total performance sorecard: fundamente , Ed. Didactică și
Pedagogică, București.
[146] Riccucci, N.M. (2010), Public Administration: Traditions of Inquiry and Philosophies
of Knowledge , Georgetown University Press, Washington.
[147] Rucci, A.J., Kirn, S.P., Quinn, R.T. (1998) ‖The employee -customer -profit chain at
Sears‖, Harvard Business Review , January -February, pp. 83 -97.
[148] Roberts, M.L., Albri ght, T.L., Hibbets, A.R. (2004) ‖Debiasing Balanced Scorecard
Evaluations ‖, Behavioral Accounting Research , Vol. 16, pp. 75-88.
[149] Schaper, M. (2002) The Essence of Ecopreneurship , disponibil la: http://demo10.wizzy
.co.uk/content/pdfs/gmi38intr.pdf.
[150] Searcy, D.L., Mentzer, J.T. (2003), ‖A fr amework for conducting and evaluating
research‖, Journal of Accounting Literature , Vol. 22, pp. 130 -167.
[151] Senge, P. (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization , Doubleday, New York. .
182 [152] Speckbacher, G., Bischof, J., Pfeiffer, T. (2003) ‖A descriptive analysis on the
implementation of balanced scorecard‖, Management Accounting Research , Vol. 14, pp. 361
– 388.
[153] Spitzer, R.D. (2007) Transforming Performance Management – Rehinking the way we
measure and drive organizational success , AMACOM, New York.
[154] Sull, D.N. (1999), ‖Why good companies go bad‖, Harvard Business Review , July –
August, 42 -52.
[155] Sull, D.N. (2003), ‖Managing by commitments‖, Harvard Business Review , Vol. 81,
No. 6, pp. 82 –91.
[156] TPA Horwath (2013), Energia eoliană și alte surse regenerabile de energie în România,
disponibil la: http://www.tpa -horwath.ro/en/r/publications -news/publications/wind -energy –
and-other -renewable -energy -sources -romania -2013.
[157] Turner, J.R., Simister, J.S. (2004) Manualul Grower de Management de Proiect , Ed.
Codecs, București.
[158] Vagu, P., Stegăroiu, I. (2006) Lideriatul – De la teorie la practica , Ed. Bibliotheca,
Târgoviște.
[159] Vasilescu, I., Românu, I. (2003) Dicționar de investiții , Ed. Lumina Lex, București.
[160] Wagner , R. Harter, J.K. (2009) Cele 12 elemente ale managementului performant , Ed.
ALLFA, București.
[161] Wallenburg, C.M., Weber, J. (2005) ‖Structural Equation Modeling as a Basis for
Theory Development within Logistics and Supply Chain Management Research, în Kotz ab,
H., Seuring, S., Müller, M., Reiner, G., (edit.), Research Methodologies in Supply Chain
Management , Physica -Verlag HD, Heidelberg.
[162] Whetten, A.D. (1989) ‖What Constitutes a Theoretical Contribution?‖, Academy of
Management Review , Vol. 14, No. 4, pp. 4 90-495.
[163] Whetten, A.D., Cameron, K., Woods, M. (2000) Developing Management Skills for
Europe , 2nd Ed., Pearson Education, Harlow.
[164] World Bank (2011) Analiza Funcțională a Sectorului Econ omie și Energie în România ,
disponibil la http://documents.worldbank.org/curated/en/2011/05/17056898/romania –
functional -review -ministry -economy -energy -sector -business -environment) .
[165] World Commission on Environment and Development – WCED, (1986) Report of the
World Commission on Environment and Deve lopment: Our Common Future , disponibil la:
http://habitat.igc.org/open -gates/wced -ocf.htm.
183 [166] Zaheer, A., McEvily, W., Perrone, V. (1998), ‖Does trust matter? Exploring the efects
of inter -organizational and interpersonal trust on performance‖, Organization Science , Vol. 9,
pp. 141 –159.
[167] Zamfir, C., Vlăsceanu, L. (1998), Dicționar de sociologie , Ed. Babel, București.
184 LISTA FIGURILOR
Figura 1.1 Balanced Scorecard ………………………….. ………………………….. …………………………. 15
Figura 1.2 Balanced Scorecard în sectorul public și sectoarele nonprofit ………………………… 18
Figura 1.3 Perspectivele strategice în Balanced Scorecard ………………………….. ………………… 23
Figura 1.4 Exemplu de relații de cauzalitate între decizie și indicatorii de performanță ……… 26
Figura 1.5 Corelarea dintre harta strategiei unei entități /organizații publice, Balanced
Scorecard (BSC) și departamentul de management strategic (DMS) ………………………….. ….. 29
Figura 1.6 Învățarea cu buclă simplă și învățarea cu buclă dublă ………………………….. ……….. 30
Figura 1.7 Strategia emergentă ………………………….. ………………………….. ………………………….. 31
Figura 1 .8 Relația dintre strategie și rezultatele financiare ………………………….. …………………. 40
Figura 1.9 Logica metodei științifice ………………………….. ………………………….. ………………….. 42
Figura 1.10 Abducția, inducția și deducția ………………………….. ………………………….. ………….. 43
Figura 1.11 Teoria ca liant – experiență și cunoaștere ………………………….. ……………………….. 44
Figura 1.12 Procesul de teoretizare și testare a strat egiei prin intermediul BSC ………………… 47
Figura 1.13 Abordarea deductiv -inductivă în BSC ………………………….. ………………………….. . 48
Figura 1.14 Rolul abducției în cadrul BSC ………………………….. ………………………….. ………….. 49
Figura 2.1 Ponderea energiei verzi în consumul total (%) în perioada 2006 -2010 …………….. 57
Figura 2.2 Analiză comparativă cu privire la pon derea energiei verzi în consumul total
național la nivelul anului 2010 ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 58
Figura 2.3 Structura consumului de electricitate la nivel național ………………………….. ………. 62
Figura 2.4 Harta operatorilor regionali de distribuție energie electrică ………………………….. … 63
Figura 2.5 Total putere instalată în SEN (Gwh) la data de 31.12 2012 ………………………….. … 64
Figura 2.6 Total putere instalată în capacități RES în total capacități SEN (Gwh) …………….. 64
Figura 2.7 Distribuția teritorială a principalelor linii d e transport energie electrică ………….. 66
Figura 2.8 Investiții previzionate de oper atorul de transport în contextul creșter ii
consumului de electricitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 67
Figura 2.9 Harta surselor de energie regenerabilă ………………………….. ………………………….. … 69
Figura 2.10 Ponderea energiei verzi în consumul total brut de energie electrică în anul
2012 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 91
185 Figura 2.11 Diagrama implementări i unui proiect de energie verde ………………………….. ……. 98
Figura 3.1 Fluctuația de personal DGEM 2011 -2013 ………………………….. ……………………… 105
Figura 3.2 Organigrama Direcției Generale de Mediu și Energie ………………………….. ……… 106
Figura 3.3 Structura de personal a DGEM la data de 1.10.2013 ………………………….. ……….. 107
Figura 3.4 Grilă de selecție a personalului ………………………….. ………………………….. ………… 110
Figura 3.5 Competențe de performanță profesională ………………………….. ……………………….. 111
Figura 3.6 Procentul de implementare a recomandărilor auditorilor ………………………….. ….. 124
Figura 3.7 Procentul angajaților care cunosc misiunea și viziunea instituției ………………….. 126
Figura 3.8 Procentul de angajați care consideră că timpul alocat promovării culturii
organizaționale este suficient ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 126
Figura 3.9 Procentul de angajați care au formulat propuneri pentru îmbunătățirea mediului
de lucru ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 127
Figura 3.10 Procentul de implementare a propunerilor pentru îmbun ătățirea mediului de
lucru ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 127
Figura 5.1 Procesul din cadrul Direcției Generale Energie și Mediu din cadrul Ministerului
Economiei, pornind de la resursele stabilite și ajungând la rezultatele așteptate ………………. 157
Figura 5.2 Procesul de management în cadrul apli cație propuse ………………………….. ……….. 158
Figura 5.3 Vizualizarea intervalelor de timp în carul cărora se vor identifica variabile
aleatoare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 158
Figura 5.4 Evoluția numărului de posturi ………………………….. ………………………….. ………….. 161
Figura 5.5 Evoluția bugetului DGEM ………………………….. ………………………….. ……………….. 161
Figura 5.6 Evoluția duratei de recuperare a invest iției RES ………………………….. …………….. 162
Figura 5.7 Evoluția numărului de certificate verzi acordate ………………………….. ……………… 162
Figura 5.8 Evoluția număr ului de propuneri legislative ………………………….. …………………… 162
Figura 5.9 Evoluția veniturilor la bugetul de stat g enerate de producatorii de RES …………. 163
Figura 5.10 Relații de cauzalita te între decizie și indicatorii specifici ………………………….. .. 165
186 LISTA TABELELOR
Tabel 2.1 Situația resurselor naționale de energie primară ………………………….. …………………. 60
Tabel 2.2 Consumul intern de energie (GWh) ………………………….. ………………………….. …….. 61
Tabel 2.3 Principalii indicatori macroeconomici ai consumului de energie ………………………. 62
Tabel 2.4 Potențialul energetic la nivel național al resurselor de energie regenerabilă ……….. 71
Tabel 2.5 Costurile de producție egalizate și veniturile (în EUR/MWh) ………………………….. 81
Tabel 2.6 Alocări bugetare aferente aplicării schemei de certificate verzi ………………………… 82
Tabel 2.7 Rata internă de rentabilitate pentru tehnologiile care fac obiectul schemei de
sprijin ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 82
Tabel 2.8 Actori și părțile implicate în sectorul de producere a energiei verzi …………………… 87
Tabel 2.9 Numărul de certificate verzi pe tipuri de resurse regenerabile utilizate ………………. 87
Tabel 2.10 Date indicative cu privire la contributiei totala a capacităților RES la
îndeplinirea obiectivelor obligatorii pentru perioada 2015 -2020 (Gwh) ………………………….. . 92
Tabel 3.1 Structura de vârstă a personalului DGEM ………………………….. ………………………… 107
Tabel 3.2. Rezultatele obtinute în urma inte rviului la DGEM ………………………….. …………… 117
Tabel 4.1 Analiza SWOT a Direcției Generale Energie și Mediu ………………………….. ………. 133
Tabel 4.2 Indicatori de impact ………………………….. ………………………….. ………………………….. 143
Tabel 4.3 Perspectiva publicului/actorilor relevanți din sectorul energiei regenerabile …….. 144
Tabel 5.1 Situație comparativă a indicatoril or specifici pentru capacitățile de producere a
energiei din surse regenerabile de energie ………………………….. ………………………….. ………….. 151
Tabel 5.2 Venituri la bugetul de stat estimate pentru anul 2013 generate de producătorii de
energie verde versus venituri estimate pentru producătorii de energie verde …………………… 155
Tabel 5.3 Buget Ministerul Economiei 2013 ………………………….. ………………………….. …….. 156
Tabel 5.4 Date valabile și prelucrate pentru anul 2013 ………………………….. …………………….. 159
Tabel 5.5 Numerele aleatoare generate ………………………….. ………………………….. ……………… 160
Tabel 5.6 Model matematic rezultat ………………………….. ………………………….. ………………….. 164
187 Anexa 1 – Date referitoare la durata de recuperare a investiției specifice
conform numărului de certificate verzi
Anexa 1.1 Instalații eoliene noi – Legea 220/2008
188 Anexa 1.2 Instalații eoliene noi – OUG 57/2013
189 Anexa 1.3 Centrale hidro noi – Legea 220/2008
190 Anexa 1.4 Centrale hidro noi – OUG 57/2013
191 Anexa 1.5 Biomasă – Legea 220/2008
192 Anexa 1.6 Biomasă – OUG 57/2013
193 Anexa 1.7 Solar – Legea 220/2008
194 Anexa 1.8 Solar – OUG 57/2013
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: LISTA ABREVIERILOR UTILIZATE … … … 4 [624983] (ID: 624983)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.