Limitele Manageriale Si Legale In Cadrul Relatiilor Dintr O Organizatie
LUCRARE DE DIZERTAȚIE
STUDIU ASUPRA BARIERELOR LEGALE ȘI MANAGERIALE ÎN RELAȚIILE DE MUNCĂ ÎN ORGANIZAȚIE
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I: Relația de muncă în organizație-definiție și tipologie
1.1. Conceptul și natura relației de muncă
1.2. Gestiunea relației de muncă
1.3. Munca dependentă și munca independentă
CAPITOLUL II: Analiza relațiilor de muncă din perspectivă legală
2.1. Analiza cadrului reglementativ aplicabil
2.2. Modificări de natură reglementară produse de Legea 40/2011
2.3. Aspecte practice privind aplicarea normelor legale
CAPITOLUL III: Analiza relațiilor de muncă din perspectivă managerială
3.1. Caracteristici ale comunicării manageriale
3.2. Funcțiile și formele comunicării manageriale
3.3. Obstacole ale comunicării manageriale
3.3.1. Factori ai blocajelor de comunicare
3.3.2. Obstacole specifice comunicării manageriale
Capitolul IV: Cercetare aplicativă privind tipologia barierelor în organizația SC Quartz Matrix SRL
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
Introducere
Tema pe care am ales-o se numește Studiu asupra barierelor legale și manageriale în relațiile de muncă în organizație prin care am dezvoltat relația de muncă din perspectivă managerială respectiv legală.
Această lucrare cuprinde două părți și anume o parte teoretică respectiv una practică. Așadar, în prima parte a lucării am inclus noțiunile generale în ceea ce privește relația de muncă în organizație, analiza relațiilor de muncă din perspectivă legală prin intermediul modificărilor de natura reglementară și cadrul reglementativ aplicabil respectiv analiza relațiilor de muncă din perspectivă managerială în care am făcut trimitere la câteva aspecte ce țin de comunicarea managerială și anume caracteristicile, funcțiile, formele și obstacolele specifice acesteia.
În partea a doua a lucrării, am realizat o cercetare aplicativă cu privire la tipologia barierelor în organizația SC Quartz Matrix SRL, Iași, prin care am vrut să aflu care sunt barierele de comunicare pe care le poate genera un anumit stil managerial care poate avea influență sau nu asupra activității desfășurate respectiv asupra comportamentului fiecărui angajat și care ar putea fi posibilele soluții pentru a înlătura comunicarea defectuoasă în relațiile de muncă.
Prin intermediul acestei cercetări am vrut să aflu opinia personalului firmei SC Quartz Matrix cu privire la importanța și influența stilului managerial asupra comportamentului și activității acestora în perioada aprilie-mai 2014 respectiv factorii care conduc la apariția barierelor de comunicare în relațiile de muncă dintre angajator și angajații acestei firme.
Astfel, pentru a vedea măsura în care stilul managerial are influență asupra comportamentului și activității angajaților firmei Quartz Matrix precum și piedicile de comunicare întâlnite în relațiile de muncă, am utilizat ca metodă de cercetare ancheta prin chestionar, pe un eșantion de 90 de angajați, acoperind toate domeniile de activitate.
CAPITOLUL I
Relația de muncă în organizație-definiție și tipologie
1.1. Conceptul și natura relațiilor de muncă
Termenul „muncă” a luat naștere din limba slavonă „monka” care prezintă două înțelesuri: primul fiind de activitate productivă (desfășurarea unei activități) precum și rezultatul obținut (succesul), iar al doilea sens, fiind de loc de muncă (serviciu). De asemenea, munca poate fi o activitate liberă, dar și o obligație respectiv o sursă de existență pentru fiecare dintre noi iar fără desfășurarea unor activități, nu putem dobândi bunurile utile vieții.
Potrivit literaturii de specialitate, s-au formulat diverse definiții a termenului muncă, și anume că, munca constituie o „activitate umană realizată în mod conștient, manual și intelectual, prin care indivizii folosesc forța de muncă pentru obținerea bunurilor necesare pentru îndeplinirea nevoilor lor”.
În opinia autorului, Michael Armstrong, munca înseamnă „a depune efort și a aplica de angajații unei organizații, cunoștințele, aptitudinile deținute pentru obținerea unui obiectiv”. Astfel, natura muncii exercitate de un angajat dar și atitudinea pe care o are față de muncă sunt conduse de relația dintre angajator și angajat respectiv de conținutul contractului psihologic.
În viziunea autorului Gheorghe Filip, munca reprezintă o „activitate necesară tuturor oamenilor și constă în utilizarea în mod conștient a forței sale de muncă, pentru a obține atât valori materiale cât și spirituale utile în viața fiecăruia dintre noi”.
Totodată, munca, atât plătită cât și neplătită, din punct de vedere sociologic, este un element structurat în alcătuirea psihologică a unui individ și o îndeplinire a activităților bazate pe efortul fizic și mintal, având ca scop realizarea de bunuri, servicii utile pentru satisfacerea nevoilor.
În ceea ce privește dreptul muncii, acesta include totalitatea normelor juridice prin intermediul cărora sunt reglementate relațiile individuale și colective dintre angajator și angajat, determinate de desfășurarea muncii.
În art.14 alin.(1) din Codul muncii, se precizează că angajatorul reprezintă persoana fizică sau juridică care, angajează conform legii forță de muncă în baza unui contract individual de muncă, iar angajatul este persoana fizică care desfășoară în schimbul unei sume de bani, activități în beneficiul angajatorilor.
În art.129 din Codul Muncii, norma de muncă constituie „cantitatea de muncă folosită pentru înfăptuirea acțiunilor de către o persoană cu calificare potrivită care lucrează cu intensitate normală, potrivit unor procese tehnologice și de muncă stabilite” iar în art.130 din actualul cod se arată că „norma de muncă se exprimă, potrivit caracteristicilor ce aparțin procesului de producție sau de alte activități ce se normează, sub forma unor norme de timp, de producție, de personal, sferă de atribuții sau sub alte forme specifice fiecărei activități” .
Noțiunea „relații de muncă” reflectă activitățile desfășurate care ajută atât în mod oficial cât și neoficial la structurarea relațiilor dintre angajatori și angajați, iar, în anumite situații acestea sunt oficializate, datorită negocierilor colective ce au loc între sindicate și angajatori cu privire la rolul, statutul precum și condițiile de muncă din cadrul unei organizații. Elementul principal al relațiilor de muncă este dat de relația contractuală dintre angajat și angajator, astfel, contractul individual de muncă este format din prevederi nescrise și aspecte cutumiare respectiv oficiale.
Sfera relațiilor de muncă este una foarte amplă, alcătuită din ansamblul relațiilor de muncă dintre indivizi în cadrul procesului muncii, potrivit aplicării în mod direct a forței de muncă la mijloacele de producție. Așadar, nu toate relațiile de muncă sunt reglementate prin intermediul normelor dreptului muncii, ci doar cele care se constituie în urma încheierii contractului de muncă sau care rezultă din încheierea acestuia.
Potrivit țării noastre, reglementarea juridică a relațiilor de muncă, evidențiază unificarea regimului juridic al muncii care se aplică tuturor angajaților, de asemenea, este și o obligație a îndeplinirii drepturilor de salariat potrivit încheierii unui contract de muncă.
Astfel, obiectul dreptului muncii este stabilit de raportul juridic de muncă, definit ca fiind „relația socială ce este reglementată potrivit legii, stabilită între o persoană fizică și o persoană juridică, în urma desfășurării unei activități de către prima în folosul celeilalte, care la rândul ei are obligația să o răsplătească prin acordarea unui salariu, totodată, să-i asigure condițiile prielnice pentru prestarea muncii respective”. Dreptul muncii reglementează, totodată și raporturi juridice conexe cum sunt salarizarea, formarea profesională, sănătatea și securitatea în muncă respectiv dialogul social și jurisdicția muncii, care provin din relațiile sociale de muncă folosite în asigurarea condițiilor prielnice pentru o bună desfășurare a muncii de către angajat.
Prin urmare, raportul juridic de muncă evidențiază următoarele trăsături: ia naștere în urma încheierii unui contract individual de muncă; are caracter bilateral, fiind încheiat între angajat și angajator, astfel, persoana care desfășoară munca este întotdeauna o persoană fizică; are caracter personal, munca fiind exercitată de către o altă persoană decât cea care a încheiat un contract individual de muncă; este oneros, salariul este acordat angajatului sub formă de bani; desfășurarea unei activități constituie un raport juridic de subordonare a angajatului față de angajator; asigură angajatului o protecție multilaterală potrivit condițiilor în care își exercită activitatea precum și drepturile care rezultă în urma încheierii contractului.
Noțiunea relației de muncă prezintă o importanță pentru angajator deoarece conduce o mare parte din ceea ce trebuie să ia în considerare și să știe organizația, în momentul în care aceasta aplică procese, proceduri sau politici în materie de resurse umane.
Astfel, una dintre obligațiile ce revine angajatului, în relațiile de muncă, este aceea de a oferi aptitudini respectiv efort angajatorului, în schimb acesta îi acordă un salariu potrivit muncii realizate, asigură condițiile prielnice pentru desfășurarea activităților și nu înfăptuiește fapte care să submineze încrederea ce definește relația de muncă.
Conform Codului muncii, angajatorul are obligația de a informa angajații cu privire la condițiile de muncă și cadrul în care își exercită activitatea; de a asigura în permanență condiții bune de lucru; de a comunica salariaților situația economică și financiară făcând excepție la unele aspecte care pot afecta organizația; de a plăti contribuțiile și impozitele aflate în sarcina sa; de a întemeia registrul general de evidență a angajaților și de a efectua înregistrările potrivit legii; de a elibera toate documentele care confirmă calitatea de salariat și de a asigura confidențialitatea datelor personale ale acestuia.
De asemenea, un alt element important cu privire la relația de muncă, constă în faptul că angajatorul unei organizații este persoana care are puterea să stabilească termenii contractuali, în caz că nu au fost stabiliți prin intermediul negocierii colective.
În interiorul unei organizații se realizează o diversitate de relații de muncă care pot fi structurate după următoarele criterii, și anume:
din punct de vedere juridic acestea pot fi formale, stabilite prin intermediul dispozițiilor regulamentului de ordine interioară sau prin alte acte normative respectiv informale care apar în mod spontan între compartimentele de muncă, sub forma contractului psihologic și evidențiază ceea ce se așteaptă de la angajat și ceea ce poate oferi angajatorul.
un alt criteriu vizează modul în care sunt transmise informațiile, pe de o parte relațiile unilaterale ce se stabilesc între două compartimente și constau în obligația unei persoane de a transmite informații alteia fără ca aceasta să răspundă mesajului, iar pe de altă parte, relațiile bilaterale realizate în ambele sensuri, unde fiecare compartiment este atât furnizor cât și beneficiar de informații.
al treilea criteriu se referă la conținutul informațiilor care include relațiile de autoritate ce au loc între două sau mai multe compartimente și rezultă din autoritatea pe care o persoană o are față de alta, precum și relațiile de cooperare (colaborare, de tip furnizor-beneficiar, de informare) care au loc între compartimente situate pe același nivel ierarhic, diferite ca profil.
Totodată, relațiile de muncă pot fi de natură individuală (contractele și așteptările unor persoane individuale) sau de natură colectivă (relațiile dintre conducerea organizației și sindicate sau asociațiile salariaților). Astfel, relațiile de muncă se regăsesc la niveluri diferite în organizație și anume, atât între conducere și angajați, cât și între manageri și angajați individuali sau grupuri deceasta să răspundă mesajului, iar pe de altă parte, relațiile bilaterale realizate în ambele sensuri, unde fiecare compartiment este atât furnizor cât și beneficiar de informații.
al treilea criteriu se referă la conținutul informațiilor care include relațiile de autoritate ce au loc între două sau mai multe compartimente și rezultă din autoritatea pe care o persoană o are față de alta, precum și relațiile de cooperare (colaborare, de tip furnizor-beneficiar, de informare) care au loc între compartimente situate pe același nivel ierarhic, diferite ca profil.
Totodată, relațiile de muncă pot fi de natură individuală (contractele și așteptările unor persoane individuale) sau de natură colectivă (relațiile dintre conducerea organizației și sindicate sau asociațiile salariaților). Astfel, relațiile de muncă se regăsesc la niveluri diferite în organizație și anume, atât între conducere și angajați, cât și între manageri și angajați individuali sau grupuri de angajați, fiind influențate de anumite procese cum sunt comunicarea sau stilul managerial.
Principiile care stau la baza relațiilor de muncă sunt reglementate de Codul muncii și Constituție, astfel, un prim principiu este libertatea muncii, care vizează faptul că un individ este liber să aleagă un loc de muncă în care dorește să profeseze; principiul interzicerii muncii forțate, care presupune desfășurarea unei munci fără ca persoana să-și exprime în mod liber consimțământul; principiul egalității de tratament, se referă la faptul că orice discriminare atât
directă cât și indirectă față de angajați, bazată pe criterii de sex, vârsta, apartenența națională, rasă, religie, handicap, origine socială, este interzisă conform legii.
Astfel, salariații care exercită o activitate beneficiază de condiții adecvate de muncă, protecție socială, securitate și sănătate în muncă, respectarea demnității și a conștiinței sale, fără să se facă discriminare; totodată, la baza relațiilor de muncă se regăsește principiul consensualității și al bunei credințe.
Raporturile sau relațiile de muncă se prezintă sub forme tipice fundamentate prin intermediul contractului individual de muncă, prin care una dintre părți (întotdeauna persoană fizică), se obligă să depună forța sa de muncă în folosul unei persoane juridice sau fizice, care are obligația să asigure condițiile prielnice necesare pentru desfășurarea unei activități, acordarea unui salariu, respectiv, forme atipice bazate pe un contract de ucenicie, raportul de muncă al avocaților salarizați în interiorul profesiei, raportul de muncă a magistraților și a diplomaților.
1.2. Gestiunea relației de muncă
Gestiunea relațiilor de muncă constă în identifcarea modalităților prin care managerul din cadrul unei organizații administrează relațiile dintre persoanele implicate în procesul muncii precum și factorii care influențează aceste relații.
De altfel, natura relațiilor de muncă este uneori dinamică și confuză, determinând intensificarea și dificultatea gestionării ei, problema se înrăutățește în momentul apariției unor factori care influențează relația contractuală, printre care: cultura organizației, stilul managerial specific, valorile aplicate în practică de către conducerea de vârf a organizației, existența sau inexistența climatului de încredere, interacțiunile de zi cu zi dintre angajați și manageri dar și practicile și politicile de personal existente în interiorul unei organizații.
Așadar, cultura organizațională este formată din: identitatea unor persoane, acest lucru vizează gradul în care salariații se identifică cu organizația; orientarea în grup se referă la activitățile constituite în jurul grupurilor sau persoanelor individuale; orientarea spre oameni; realizarea controlului, care presupune măsura în care regulile sunt utilizate pentru a supraveghea comportamentul angajaților; tolerarea riscului, se referă la încurajarea spre creativitate; criteriile de recompensare evidențiază faptul că, creșterea salariului și promovarea în muncă se face în funcție de criteriile de performanță sau vechime, favoritism.
Astfel, păstarea unui climat adecvat necesar pentru exercitarea relațiilor cu salariații este influențat de atitudinea managerului, care trebuie să mențină o relație de lucru potrivită cu cei din subordine, pentru ca problemele să fie rezolvate înainte de apariția unui conflict.
Domeniul relațiilor de muncă este alcătuit dintr-o multitudine de laturi specifice managementului resurselor umane care reflectă raporturile stabilite direct cu angajații sau prin intermediul unor acorduri colective, de unde rezultă că relațiile cu aceștia vizează gestionarea raporturilor de muncă, formate din condițiile de angajare și problemele ce provin din calitatea de salariat. De asemenea, relațiile cu angajații evidențiază acele reguli care au ca scop creșterea eficienței în muncă, prin înlăturarea barierelor de comunicare, implicarea angajaților în procesul muncii și însușirea politicilor unei organizații.
Gestiunea resurselor umane se referă la măsurile politice, procedurale folosite în soluționarea unor dificultăți ce apar în cadrul unei organizații precum și activitățile de planificare, recrutare, formare, care evidențiază o eficacitate și o performanță optimă atât din partea angajaților cât și a organizației.
Astfel, natura relației de muncă este influențată de acțiunile de personal, care acoperă aspectele de management al angajaților, dar un element important constă în modul cum sunt tratați angajații la locul de muncă potrivit unor domenii de activitate, și anume: recrutarea, analiza performanței, promovarea, dezvoltarea, recompensarea, rezolvarea conflictelor. Totodată, un impact asupra relațiilor de muncă este dat de modul în care este exercitată munca, de felul cum sunt comunicate așteptările (prin canalele de comunicare oficiale folosite) și organizate activitățile precum și cum sunt conduși angajații în interiorul unei organizații.
Totuși, și factorii situaționali sunt importanți, dar rolul pe care-l interpretează individul poate să-i modifice și să-i reprezinte personalitatea, totodată, apariția stresului și performanța defectuoasă în muncă, apare în momentul în care rolurile sunt neclare sau în situația în care angajații intră în conflict unii cu alții, iar una dintre cauzele care conduc la apariția conflictelor sunt date de criteriile de performanță neclare, necorespunzătoare.
Astfel, managerii contribuie la păstrarea unor relații de muncă pozitive prin intermediul următoarelor căi, și anume: prezentarea aspectelor pozitive și negative ale unui post; comunicarea noilor veniți a politicilor și procedurilor de personal; încurajarea realizării unor procese de management al performanței și a folosirii programelor de formare personală și dezvoltare managerială; comunicarea politicilor de personal utilizate pentru formarea și recompensarea angajaților; asigurarea că sistemul de recompensare este gestionat în așa fel încât să existe egalitate și corectitudine; prezentarea recomandărilor potrivit procedurilor și dificultăților ce apar în relațiile cu angajații respectiv promovarea bunelor relații colective.
Prin urmare, gestionarea relațiilor de muncă include toate aspectele legate de managementul resurselor umane iar pentru a avea siguranța că valorile sunt respectate și că se adoptă o abordare transparentă, stabilă și corectă, un bun management al acestor relații impune luarea unor măsuri în acest sens, ținând cont de următoarele principii: comunicarea, protecția, consilierea, asistența, cooperarea, precum și disciplina și conflictul. Astfel, managerii au un rol important asupra a ceea ce se întâmplă în cadrul organizațiilor, aceștia influențează comportamentul personalului, rezultatul fiind esențial pentru eficacitatea organizațională.
Cu privire la gestiunea relațiilor de muncă din cadrul organizațiilor, managerul îndeplinește o serie de roluri, și anume: rolul de lider, care se referă la faptul că, managerul se ocupă de îndrumarea și coordonarea angajaților în diferite activități, pentru a atinge scopurile propuse.
Acest lucru vizează anumite aspecte referitoare la angajare, promovare și concedierea personalului respectiv motivarea prin intermediul menținerii unor bune relații între angajați, adoptând un stil colaborativ, iar în momentul în care managementul nu-și adaptează stilul poate determina apariția unei relații conflictuale în cadrul organizației.
Al doilea rol este acela de coordonator care contribuie la dezvoltarea surselor de informații în interiorul și exteriorul organizațiilor, fiind apropiat de rolul de monitor, prin intermediul căruia managerul caută și obține numeroase informații, totodată, acordă posibilitatea acestuia să fie persoana informală din cadrul organizației. În calitate de diseminator de informații, managerul transmite informații angajaților iar în calitate de antreprenor, contribuie la optimizarea performanțelor acestora, prin intermediul proiectelor sau prin identificarea noilor idei. Un alt rol al managerului este acela de a soluționa conflictele apărute la nivelul organizației, respectiv rolul alocării de resurse, care îl face responsabil pentru deciziile luate. Managerul poate avea și rolul de negociator, în acest sens, poate reprezenta un departament sau organizația în ceea ce privește negocierea cu alte persoane.
Relațiile cu angajații evidențiază calitatea managementului unei organzații, care trebuie să trateze cu respect pe toți angajații și să exprime disponibilitate pentru soluționarea unor dificultăți cu care personalul se confruntă, să depună efort pentru a satisface nevoile acestuia și să dezvolte un sistem eficient de relații cu subalternii și de relații între salariați, prin intermediul cărora să realizeaze un climat de muncă deschis performanțelor.
În cadrul unei organizații, managerul trebuie să asigure un mediu mai mult cooperant decât competitor, deoarece printr-un astfel de climat angajații au posibilitatea să fie mult mai conștiincioși, creativi și performanți, iar o altă responsabilitate este aceea de a gestiona stresul care apare datorită mediului în care angajații își desfășoară activitatea prin intermediul unor programe de luptă împotriva acestuia, totodată, gestionarea conflictelor constituie un aspect important al gestiunii comportamentului organizațional.
Prin comportament, managerul, trebuie să încurajeze schimbarea, noul, creativitatea și să acționeze în mod corect și competent în toate cazurile, trebuie să asigure formarea profesională a angajaților în diferite domenii de activitate și condițiile prielnice pentru o muncă de calitate.
1.4. Munca dependentă și munca independentă
Potrivit denumirii sale, dreptul muncii nu include orice formă de muncă, ci numai pe cea dependentă, el reglementând situația celui care desfășoară o activitate prin primirea unui salariu.
În ceea ce privește munca dependentă sau subordonată și munca independentă, Codul muncii nu este clarificator cu semnificația acestor termeni, de aceea se apelează la Codul fiscal care conține prevederi mult mai explicite, în acest sens.
Așadar, în art.7, alin.1, pct.1 din Codul fiscal, se prevede că prin activitate se înțelege orice activitate realizată de o persoană în scopul obținerii unei sume de bani, iar în alin.1 pct.2, prin activitate dependetă se înțelege orice activitate desfășurată de către o persoană fizică aflată într-un raport de angajare.
Totodată, termenul juridic al muncii dependente îl constituie actul juridic fundamental de dreptul muncii, și anume contractul individual de muncă prevăzut în art.10 din Codul muncii, care este definit ca fiind „contractul în temeiul căruia o persoană fizică, denumită salariat, se obligă să efectueze munca pentru și sub autoritatea unui angajator, persoană fizică sau juridică, în schimbul unei remunerații denumită salariu”.
Prin urmare, munca subordonată (dependentă) constituie munca pe care o persoană fizică salariată o desfășoară pentru un angajator, în baza unui contract individual de muncă, pe durată nedeterminată sau determinată; de exemplu, contracte cu timp integral de muncă sau parțial de lucru, contract de muncă încheiat prin agent de muncă temporară sau telemuncă.
Astfel, criteriile ce stau la baza muncii dependente, respectiv la actul juridic apreciat ca un contract de muncă sunt: angajatul se află într-o relație de subordonare față de cel care îi plătește veniturile, acest raport fiind ușor de cunoscut prin realizarea fișei postului, stabilirea locului de desfășurare a activităților, existența unui program de lucru adecvat, aplicarea sancțiunilor disciplinare, dreptul beneficiarului prestației de a da dispoziții cu privire la modul de desfășurare a muncii și imposibilitatea angajatului de a fi prezentat în munca ce-i revine de o altă persoană, plătitorul de venit are obligația de a suporta cheltuielile de delegare-detașare, în țară și în străinătate respectiv indemnizația pentru concediu de odihnă și pentru incapacitate temporară de muncă.
Munca subordonată, este opusă muncii pentru sine sau muncii independente, care presupune că munca este exercitată de o persoană fizică în favoarea unei persoane juridice sau fizice sub autoritatea acesteia din urmă, ca urmare a încheierii contractului individual de muncă, de exemplu, funcționarii publici, militarii, magistrații, demnitarii, diplomații.
De asemenea, caracteristicile ce stau la baza muncii dependente care o particularizează de munca pentru sine sau cea independentă se referă la faptul că, angajatul poate deveni membru în cadrul colectivului angajatorului și se supune normelor de disciplina muncii desfășurând activitatea de personal, sub supravegherea acestuia, potrivit unui program de lucru iar riscul activității fiind suportat de angajator și munca remunerată, în acest sens.
Formele atipice de muncă subordonată sunt cele desfășurate de voluntari, potrivit unui contract de voluntariat prevăzut de Legea nr.195/2001, și anume, persoanele sau contravenienții care prestează o muncă neremunerată în favoarea comunității și indivizii apți de muncă din familiile pentru care se asigură un venit minim garantat, obligați să desfășoare lunar activități într-un volum de cel mult 72 de ore, nefiind remunerate deoarece nu au calitatea de salariați.
Pe de altă parte munca independentă, se referă la activitățile desfășurate de persoanele fizice în baza altor norme juridice decât cele legate de dreptul muncii, și este caracterizată prin: inexistența oricărei subordonări între prestator și beneficiar, libertatea de exercitare a activităților, plata pentru serviciile lucrative se face global, odată cu terminarea activităților desfășurate, putând fi încredințată unei terțe persoane, prepuse sau împuternicite iar riscurile activității fiiind suportate de întreprinzător.
Munca independentă poate fi exercitată de persoanele fizice și asociațiile familiale care trebuie să dețină autorizația și certificatul eliberat conform legii; de către persoanele fizice care exercită profesii liberale (avocat, notar public, executor judecătoresc, medic care au cabinet privat) unii pot avea calitatea de liber profesionist iar alții atât calitatea de salariat cât și de liber profesionist; și de persoanele care desfășoară activități în baza unui contract civil și anume: contractul de comision, antrepriză, mandat și cel de cesiune de drepturi de autor.
Așadar, angajații sau oricare altă persoană care a încheiat un contract individual de muncă, sau orice alte instrumente care evidențiază un raport între angajator și angajat cu privire la remunerare, condiții de muncă sau alte obligații ce revin angajatorului, nu acționează de o manieră independentă. Astfel, persoanele fizice, cetățenii români sau străini, care aparțin statelor membre ale Uniunii Europene și Spațiului Economic European, pot realiza într-o manieră independentă, activități economice pe teritoriul României.
Prin urmare, Codul muncii nu se aplică liberilor profesioniști și nici persoanelor care exercită muncă independentă sau potrivit unor legi speciale ori fac parte din consiliile de administrație, consilieri locali, mediatori, experți.
Capitolul II
Analiza relațiilor de muncă din perspectivă legală
2.1. Cadrul normativ privind relațiile de muncă
În realitate, obiectul dreptului muncii evidențiază relațiile de muncă care se stabilesc între angajatori și angajați în cadrul unei organizații.
În literatura de specialitate, se precizează faptul că obiectul dreptului muncii se constituie în primul rând din sfera raporturilor juridice de muncă care decurg din încheierea contractului individual de muncă, iar în al doilea rând din raporturile juridice conexe cum sunt: formarea profesională, protecția și igiena muncii, jurisdincția muncii, organizarea și funcționarea sindicatelor și patronatelor. Așadar, dreptul muncii reprezintă ramura de drept formată din normele juridice ce reglementează relațiile de muncă atât individuale cât și colective, atribuțiile ce revin sindicatelor și patronatelor, respectiv conflictele de muncă, inspecția și jurisdicția muncii.
Astfel, managementul relațiilor de muncă constituie o disciplină care se ocupă cu studierea organizării, precum și funcționării respectiv desfășurării relațiilor de muncă în cadrul unei instituții, și se impune prin faptul că desfășurarea raporturilor de muncă implică o analiză într-o manieră rațională a actului de management dar și a cadrului reglementativ aplicabil.
Prin urmare, cadrul normativ care reglementază relațiile de muncă în cadrul unei organizații este dat de legile constituționale, organice și ordinare:
Constituția României adoptată la 21 noiembrie 1991, revizuită prin Legea nr.429/2003, aprobată prin Referendumul național din 18-19 octombrie 2003, confirmat prin Hotărârea Curții Constituționale nr.3 din 22 octombrie 2003;
Legea nr.54/1991 privind sindicatele;
Legea nr.53 din 24 ianuarie 2003-Codul Muncii publicată în Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr.72 din 5 februarie 2003, cu modificările și completările ulterioare, republicată în Monitorul Oficial nr.354 din 18 mai 2011;
Legea nr.40 din 31/03/2011 pentru modificarea și completarea Legii nr.53/2003 – Codul muncii publicată în Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I nr.225 din 31 martie 2011;
OUG nr.65/2005 privind modificarea și completarea Legii nr.53/2003-Codul Muncii publicată în Monitorul Oficial al României, nr.576 din 5 iulie 2005.
Astfel, în Constituție sunt prevăzute drepturile fundamentale cu privire la munca respectiv relațiile de muncă, și anume: constituirea sindicatelor (art.9), dreptul la asociere (art.37), munca și protecția socială a muncii (art.38), intezicerea muncii forțate (art.39) și dreptul la grevă (art.40).
Pe de o parte, în categoria legilor organice care reglementează relațiile de muncă, sunt cuprinse următoarele legi:
legea nr.54/1991 privind sindicatele, acestea contribuie la apărarea drepturilor prevăzute în legislația națională, în pactele, tratatele și convențiile internaționale la care România este parte și în contractele colective de muncă, de asemenea, contribuie la promovarea intereselor profesionale, economice, sociale, cuturale și sportive ale membrilor acestora,
legea nr.53/2003, respectiv Codul Muncii, modificat prin Legea nr.40/2011, fiind considerată un nou Cod al muncii, care a modificat foarte mult legislația muncii, începând cu abrogarea în totalitate a prezentului cod al muncii, adoptat de Marea Adunare Națională prin Legea nr.10 din 23 noiembrie 1972.
Pe de altă parte, în categoria legilor ordinare sunt cuprinse legea nr.90/1990 privind protecția muncii, legea nr.130/1996 privind contractul colectiv de muncă, legea nr.108/1999 privind înființarea și organizarea Inspecției Muncii, legea nr.210/1999 privind concediul paternal, legea nr.156.2000 privind protecția cetățenilor care lucrează în străinătate.
Astfel, modificarea Codului muncii este necesară datorită numeroaselor transformări prin care societatea românescă trece precum și a necesității armonizării cu legislația europeană.
2.2. Modificări de natură reglementară produse de Legea nr.40/2011
În primul rând, Legea nr.40/2011 a modificat în mod structural Codul muncii, și anume că a diminuat numărul articolelor de la 298 la 281 și l-a sistematizat pe treisprezece titluri, fiind împărțite pe capitole. În cele ce urmează am prezentat câteva din modificările produse de Legea nr.40/2011.
Așadar, Codul muncii actual a suferit modificări dar cu importanță redusă prin intermediul legii nr.490/2003 publicată în Monitorul Oficial al României nr.814/2003, care a completat lit.e) din art.50, care se referă la suspendarea de drept a contractului individual de muncă; legea nr.541/2003 publicată în Monitorul Oficial al României nr.913/2003 a modificat art.296 care se referă la vechimea în muncă; OUG 98/2003 cu privire la protecția maternității la locurile de muncă fiind aprobată prin intermediul legii nr.25/2004 publicată în Monitorul Oficial al României nr.750/2003 publicată în Monitorul Oficial al României nr.214/2004 prin care art. 60 s-a modificat, acesta vizează interdicția temporară a angajatorului de a concedia anumiți angajați care sunt în anumite situații speciale.
Una dintre modificările produse de această lege face trimitere la principiile fundamentale: libertatea muncii prevăzută în art.3 din Codul Muncii și art.38 din Constituție care precizează că dreptul la muncă nu poate fi îngrădit, astfel, fiecare individ este liber să-și aleagă locul de muncă și profesia. În acest sens, noutatea adusă de noul Cod al muncii față de Constituție, se referă la aplicarea sancțiunii împotriva contractelor colective de muncă care sunt încheiate cu încălcarea acestui principiu, precum și nulitatea de drept, acest aspect fiind prevăzut în art.3 alin.(4) din prezentul cod.
Cu privire la principiul protecției muncii, apărut în art.38 alin.(2) din Constituție și în art.6 alin.(1) din Codul muncii în care se prevede faptul că orice angajat din cadrul organizației care desfășoară o activitate beneficiază de condiții prielnice de muncă, protecție socială, securitate și sănătate în muncă dar și respectarea demnității și a conștiinței sale, fără să se facă discriminare. Astfel, partea a doua a acestui articol din prezentul cod, completează principiul egalității de tratament prin care se prevede în mod expres că tuturor angajaților care desfășoară o activitate le sunt recunoscute dreptul la plată egală pentru muncă egală, dreptul la negocieri colective și dreptul la protecție împotriva concedierilor nelegale respectiv protecția datelor personale.
Principiul dreptului la asociere prevăzut în art.7 din prezentul cod constituie o reprezentare a reglementării sindicatelor din Constituție (art. 9), și face referire la faptul că atât angajații cât și angajatorii se pot asocia liber pentru apărarea drepturilor și promovarea intereselor atât profesionale, cât și economice și sociale. Așadar, acest drept se regăsește la baza negocierii colective, pe care-l recunoaște legislația actuală a muncii.
De asemenea, o noutate pentru legislația noastră o constituie prevederile art.9 din Codul muncii, fiind inclus în capitolul cu numele de „Principii fundamentale” care se referă la recunoașterea dreptului de încadrare în muncă în cadrul statelor membre ale Uniunii Europene, având obligația de a respecta normele dreptului internațional al muncii respectiv al tratatelor bilaterale la care România este parte.
Un alt aspect important face referire la contractul individual de muncă reglementat în prezent prin Codul muncii (legea nr.53/2003) modificată prin Legea nr.40/2011, respectiv titlul II (art.10-107), precum și alte prevederi ce apar în Legea nr.130/1999 care reglementează măsurile în ceea ce privește protecția persoanelor care sunt încadrate în muncă.
Totodată, art.16 din Codul muncii privind contractul individual de muncă se modifică, astfel, va avea următorul conținut: se încheie în formă scrisă, cu consimțământului părților, în limba română, acest lucru aparține angajatorului, în conformitate cu prevederile Legii nr.40/2011, prin care se arată că natura contractului este una consensuală. În acest sens, modificarea adusă de noul Cod al muncii face referire la faptul că forma scrisă a contractului individual de muncă devine o condiție „ad validitatem” și nu „ad probationem” cum era prevăzută până în prezent.
Așadar, unii angajatori care nu sunt obligați să încheie în formă scrisă un contract individual de muncă, au posibilitatea de a se sustrage de plata impozitelor și taxelor care erau datorate statului sau asigurărilor sociale de stat.
Astfel, în momentul în care angajatorul încalcă obligația de a încheia în formă scrisă contractul individual de muncă, acest lucru atrage după sine sancționarea potrivit legii, deoarece este considerată o contravenție aspect prevăzut în art.260 alin.(1) lit.E din Codul muncii sau chiar o infracțiune aspect prevăzut în art.264 alin.(3) din Codul muncii.
Potrivit modificării aduse de Legea nr.40/2011, forma scrisă a contractului individual de muncă devine o condiție de validitate, care trebuie în mod obligatoriu realizată, iar încheierea respectiv executarea propriu-zisă și efectele contractului fiind afectate de nulitate absolută.
O altă noutate pe care o aduce Codul muncii, potrivit procedurilor care însoțesc încheierea contractului individual de muncă face referire la faptul că angajatorul are obligația să mențină o evidență a contractelor individuale de muncă pe care le încheie prin completarea registrului de evidență a angajaților.
Conform art.34 din Codul muncii, acest registru se înregistrează în conformitate cu legea, la autoritatea publică competentă, în a cărei rază teritorială se regăsește domiciliul, sediul angajatorului, dată de la care devine un document oficial.
Un alt aspect important face trimitere la actul normativ care reglementează regimul cărților de muncă prevăzut în decretul nr.92/1976, acesta fiind abrogat prin Legea nr.53/2003, prin urmare dovada vechimii în muncă făcându-se prin aplicarea textului art.34 din Codul muncii modificat. Astfel, obligația angajatorului este aceea de a elibera la cerere documentele care arată calitatea de salariat a celui care solicită acest lucru.
De asemenea, una dintre clauzele reglementate de Codul muncii este cea de neconcurență prevăzută în art.21-24, prin care angajatul este obligat ca după ce a încheiat contractul individual de muncă, să nu realizeze o activitate în interesul propriu sau al unui terț, în schimbul unei indemnizații lunare pe care angajatorul este obligat să o plătescă pe tot parcursul perioadei de neconcurență. Așadar, această clauză a suferit modificări, și anume prin producerea efectelor acesteia după încetarea contractului, comparativ cu reglementarea precedentă prin intermediul căreia se produce efecte în timpul derulării contractului de muncă.
O altă noutate adusă de Codul muncii face trimitere la clauza de mobilitate care este reglementată în art.25 alin.(1) din Codul muncii, prin care cele două părți stabilesc că, în considerarea specificului muncii, respectarea obligațiilor de serviciu de către angajat nu se realizează într-o zonă stabilă. Așadar, această clauză a fost subânțeleasă până la actual cod în orice contract individual de muncă în care munca prestată evidenția deplasarea salariatului de la sediul firmei (de exemplu agenții de vânzări, agențiile de asigurări).
În acest sens, noutatea adusă de Codul muncii vizează dreptul angajatului care acceptă această clauză de a beneficia de prestații suplimentare sub formă de bani sau în natură, cuantumul fiind stabilit în contractul individual de muncă (art.25, al.2). Prin urmare, angajații care nu au locul de muncă într-o zonă stabilă au dreptul de a cere angajatorilor lor prestații suplimentare în bani sau în natură.
Totodată, înainte de apariția prezentului Cod al muncii, perfecționarea profesională era văzută mai mult ca o obligație decât ca un drept. Astfel, în noul Cod al muncii este precizat titlul VI „Formarea profesională” care reglementează, în acest sens, dispoziții generale, contractele de formare profesională și cele de ucenicie la locul de muncă. Putem spune că acest titlu din prezentul cod este unul defectuos pentru că, formarea profesională se referă la dobândirea cunoștințelor utilizate pentru a putea ocupa o funcție, dar reglementarea din Codul muncii actual face trimitere la formarea persoanelor care au deja calitatea de salariat.
De asemenea, înainte de adoptarea noului Cod al muncii, angajatorii care suportau de bunăvoie cheltuielile pentru formarea profesională a angajaților, se confruntau deseori cu amenințarea ca acești angajați să nu fie atrași de colaborarea cu un alt angajator, după ce au urmat cursurile de pregătire sau formare profesională.
Soluția în acest caz este aceea ca angajatorii să încheie un act adițional la contractul individual de muncă prin intermediul căruia să rezolve problema timpului lucrat în favoarea angajatorului care se ocupă de finanțarea cursurilor de formare profesională. Însă, de multe ori aceste clauze au fost introduse într-un mod abuziv în contractul de muncă, pentru că se încălca pricipiul libertății muncii prevăzut în Constituție sau prevedeau despăgubiri exagerate față de cheltuielile cursurilor suporte de către angajator.
Așadar, aceste situații de multe ori transformate în litigii de muncă, au fost înlăturate prin intermediul apariției în actualul Cod al muncii a art.197, articol modificat prin Legea nr.40/2011, în care se prevede faptul că în situația în care cursurile de formare profesională sunt introduse de angajator, acesta va suporta toate cheltuielile pentru aceste stagii de formare respectiv cheltuielile legate de salarii, taxe, transport și cazare.
Totodată, durata obligației angajatului de a desfășura o activitate în beneficiul angajatorului care a suportat cheltuielile de pregătire profesională, se stabilește prin intermediul actului adițional la contractul individual de muncă.
O altă noutate face referire la durata preavizului care poate fi negociată în prezent, legea constituind doar o durată de 15 zile dar părțile implicate au posibilitatea să ajungă la o înțelegere în acest sens și anume de a beneficia de un termen de preaviz mai mare, astfel, rezultatul negocierii în ceea ce privește durata preavizului trebuie consemnată în contractul individual sau colectiv de muncă. În ceea ce privește reglementarea demisiei din Codul muncii precedent prin intermediul căruia se face referire la faptul că efectuarea dreptului de demisie pentru motive nejustificate conduce la plata de despăgubiri față de angajator.
Astfel, potrivit noului Cod al muncii angajatul are dreptul de a nu motiva demisia, aceasta nefiind aprobată, iar în cazul în care angajatorul este de acord ca angajatul să părăsească organizația atunci contractul individual de muncă încetează prin acordul părților implicate în acest sens (art.55 lit.b), și nu prin demisie, chiar dacă este nepotrivită, sunt excluse, în totalitate despăgubirile. Dreptul la demisie este un element important ce stă la baza principiului libertății de a munci recunoscut de legislația internațională și de prevederile noului Cod al muncii.
2.3. Aspecte practice privind aplicarea normelor legale
Așadar, Codul muncii actual a suferit modificări, prin intermediul OUG nr.65/2005 publicată în Monitorul Oficial al României nr.576/2005, dar cea mai importantă modificare este cea adusă de Legea nr.40/2011 privind modificarea și completarea Legii nr.53/2003 privind Codul muncii republicată în Monitorul oficial din 18 mai 2011 și Legea nr.62/2011 privind dialogul social. Așadar, potrivit celor exemplificate mai sus în cele ce urmează am prezentat câteva din modificările suferite de Legea 53/2003 prin OUG nr.65/2005.
Astfel, una dintre modificările aduse Codului muncii este aceea potrivit art.16 care prevede că, contractul individual de muncă se încheie în scris și în limba română cu consimțământul părților, anterior începerii activității.
Conform art.17 s-a modificat structura registrului de evidență a angajaților care cuprinde: data la care se face angajarea, funcția sau ocupația potrivit specificației Clasificării din România sau a altor acte normative, atribuțiile postului, tipul și data încetării contractului individual de muncă. Astfel, la acest articol se mai adaugă un alineat (alin.6) care face referire la faptul că la negociere, încheierea respectiv modificarea unui contract individual de muncă, oricare dintre părțile implicate pot fi asistate de către terți, cu obligația de a respecta prevederile legale.
O altă modificare adusă prin OUG 65/2005 se referă la situația în care angajatul își desfășoară activitatea în străinătate, aspect prevăzut în art.18 lit. a) și b), acestea trebuie să fie introduse și în conținutul contractului individual de muncă.
Așadar, art.40 alin.(2) litera d) se modifică și va avea următorul conținut, și anume că trebuie să fie comunicată periodic angajaților situația economică și financiară a unității, fâcând excepție anumite aspecte care pot afecta activitatea organizației, astfel, periodicitatea comunicării este stabilită prin negociere în contractul colectiv de muncă.
De asemenea, la art.51 lit. g) se abrogă, iar în cadrul acestuia a fost introdus un nou alineat (2) care face referire la faptul că, contractul individual de muncă poate fi suspendat pentru absențe nemotivate ale angajatului, potrivit condițiilor stabilite prin intermediul contractului colectiv și cel individual de muncă respectiv prin regulamentul intern.
Potrivit art.61 lit.b) din Codul muncii, se modifică, și va avea următorul conținut, astfel, salariatul este arestat preventiv pentru o perioadă de 30 de zile în condițiile Codului de procedură penală și nu de 60 de zile cum era prevăzut în vechea reglementare.
Prin urmare, un alt aspect important se referă la concedierea pentru motive ce țin de persoana salariatului introdusă în Codul muncii prin intermediul modificărilor aduse de OUG nr. 65/2005 și constituie situația în care angajații deși realizează într-un mod cumulativ condițiile necesare pentru pensionarea pentru limită de vârstă nu solicită acest lucru. Astfel, angajatorul are dreptul să decidă concedierea acestora, iar procedurile de pensionare realizându-se de fiecare dintre foștii angajați aflați în aceeași situație, în același timp cu pierderea drepturilor salariale în urma încetării contractului individual de muncă.
În ceea ce privește concedierea colectivă a cel puțin 10 salariați pentru angajatorii care au între 20 și 100 de angajați, prezentul cod a redus acest număr până la 5 salariați, iar modificările aduse de OUG nr. 65/2005 Codului muncii au ridicat din nou pragul disponibilizărilor colective la 10 salariați timp de o lună, pentru angajatorii care au între 20 și 100 de angajați (art.68 lit. a)).
Condițiile respectiv termenele în ceea ce privește concedierea colectivă au fost modificate, astfel, obligația angajatorului este aceea de a comunica notificarea inspectoratului teritorial de muncă și agenției teritoariale de ocupare a forței de muncă la aceeași dată la care a comunicat-o sindicatului sau reprezentanților salariaților (art. 70).
Potrivit art.71 din actual Cod al muncii, sindicatul sau reprezentanții angajaților pot propune măsuri pentru evitarea concedierilor, într-un termen de 10 zile de la data primirii notificării, și nu în termen de 15 zile. De asemenea, notificarea sindicatului sau a reprezentanților angajaților în ceea ce privește intenția de concediere trebuie să fie realizată în temen de 30 de zile calendaristice și nu în 45 de zile iar noile angajări pentru ocuparea unui post sau funcții se vor realiza după 9 luni și nu după 12 luni, cum era prevăzut în forma inițială a Codului muncii.
Așadar, art.82 va cuprinde două aliniate (alin.4 și 5) care fac referire la faptul că părțile pot încheia în mod succesiv 3 contracte individuale de muncă pe o perioadă determinată, aceste contracte fiind considerate succesive și nu pot avea o durată mai mare de 12 luni.
Se modifică, prevederile contractului individual de muncă pe o perioadă determinată (art.83 din Codul muncii), prin intermediul căruia se oferă posibilitatea încadrării pensionarilor pe o perioadă determinată dacă mai au 5 ani până când se pensionează sau pentru personele care doresc ocuparea unor funcții eligibile în cadrul organizațiilor sindicale, patronale sau nonguvernamentale.
O altă modificare potrivit art.114 alin.(1) și (4) constă în faptul că durata timpului de muncă nu trebuie să depăsească 48 de ore pe săptămână fiind incluse și orele suplimentare iar negocierea prin contractul colectiv de muncă se poate realiza pentru perioade mai mari de 4 luni dar care să nu depășească 6 luni, și nu mai mari de 3 luni sau să depășească 12 luni, așa cum era prevăzut în reglementarea veche.
Totodată, s-a modificat și conținutul art.157, și anume: în cazul în care angajatorul nu a respectat obligația de a asigura pe cheltuiala sa participarea la formare profesională a unui angajat, acesta va beneficia de un concediu de până la 10 zile lucrătoare sau de până la 80 de ore în cazul în care nu a asigurat participarea salariatului la formare profesională.
Art.194 alin.1 din Codul muncii s-a modificat și face referire la faptul că angajatorul are obligația de a asigura participarea la programe de formare profesională pentru toți angajații, o dată la 2 ani dacă are peste 21 de salariați și o dată la 3 ani, dacă are sub 21 salariați, iar cheltuielile pentru formarea profesională trebuie să fie suportate de angajatori.
Capitolul III
Analiza relațiilor de muncă din perspectivă managerială
3.1. Caracteristici ale comunicării manageriale
Termenul comunicare a luat naștere din latinescul „comunis”, care înseamnă schimbul de mesaje ce are loc între indivizi, prin intermediul cărora se asigură înțelegerea reciprocă, împărtășirea ideilor și părerilor. Astfel, comunicarea face parte din tot ceea ce facem în viața de zi cu zi și este importantă pentru a putea trăi și munci. De asemenea, comunicarea prezintă importanță pentru un management eficient, mai ales în cadrul organizațiilor complexe, acest lucru vizând un schimb de informații între oameni, având ca obiectiv influența sau schimbarea comportamentelor organizaționale.
În opinia autorului Zolten Bogaty, noțiunea de comunicare reprezintă „un transfer de informații care are loc între un emitent și un receptor, pentru a putea înțelege corect de către receptor conținutul mesajului transmis”, iar în viziunea autorului Petru Craiovan, este „un proces complex prin intermediul căruia are loc un schimb de idei sau informații între una sau mai multe persoane din cadrul unei organizații, cu ajutorul unor semne, comportamente sau simboluri comune, necesare pentru realizarea obiectivelor, atât individuale, cât și comune, sau pentru schimbarea unor comportamente individuale respectiv de grup”.
Noțiunea de comunicare în calitate de act, sistem sau mijloc conduce la organizarea respectiv dezvoltarea socială, având o influență asupra raporturilor dintre indivizi atât pe orizontală cât și pe verticală. Așadar, comunicarea, în știința managerială, constituie activitatea de bază a managerului, dar este și un instrument de lucru utilizat în managementul resurselor umane, pentru a realiza funcțiile și obiectivele unei organizații.
În interiorul unei organizații rolul comunicării este acela de a satisface nevoile organizaționale și funcționale, printre care amintim: funcțiile manageriale care nu pot fi operaționalizate în absența comunicării esențială pentru existența și succesul unei organizații.
Totodată, prin intermediul comunicării sunt păstrate relațiile dintre salariați iar cu ajutorul feedbackului, se poate optimiza atât performanțele individuale cât și cele generale ale unei organizații; comunicarea ajută la stabilirea relațiilor corecte și eficace, de înțelegere și acceptare reciprocă între manageri și angajați, colegi sau membri din cadrul unei organizații și contribuie la cunoașterea categoriilor de nevoi sau stimulente necesare pentru îndrumarea angajaților spre atingerea performanței și obținerea de satisfacții. Prin urmare, comunicarea managerială este un element esențial care stă la baza comunicării organizaționale utilă atât pe plan intern (aspecte ce țin de angajați) cât și pe plan extern (furnizorii), aceștia contribuind la realizarea obiectivelor managementului unei organizații.
Autorul Emilian Dobrescu, consideră că, comunicarea managerială reprezintă „un proces principal de interacțiune reciprocă care se bazează pe feedback, în care managerii din cadrul unei organizații, transmit subordonaților informații, idei, decizii având posibilitatea de a verifica modul în care aceștia recepționează mesajul transmis”, iar autorul Dan Cândea, este de părere că, aceasta are drept scop „exercitarea în mod optim a funcțiilor manageriale”, fiind singura modalitate prin care managerul poate contribui atât la satisfacerea necesităților informaționale, emoționale cât și a celor spirituale ale angajaților.
Astfel, comunicarea managerială este întâlnită în activitatea managerilor, contribuie la operaționalizarea funcțiilor manageriale și la creșterea performanței individuale și colective, stabilirea unor relații corecte între salariați, atât pe orizontală cât și pe verticală, fiind utilă în relațiile managerului cu mediul ambiant, pentru accesul acestuia la sistemul informațional.
Caracteristicile comunicării manageriale constau în faptul că aceasta realizează o legătură de comportare și interese care ajută la înțelegerea mult mai ușor a obiectivelor organizației și stimulează integrarea personalului; acordă managerului acesteia contribuție participativă; reprezintă un dinamizator specific activității manageriale și devine un mecanism de coordonare și control care asigură un mediu producător de eficiență atât economică cât și socială.
De asemenea, comunicarea trebuie să fie bilaterală, securizată, transparentă și completă, să permită schimbul de informații dar și adresarea de întrebări, și obținerea unui răspuns într-un timp cât mai scurt, pentru a putea deveni un intrument aflat la îndemâna managerului, cu ajutorul căruia să dobândească rezultate favorabile, atât pentru sine cât și pentru organizație.
De altfel, aceste caracteristici sunt influențate atât de existența unor funcții de comunicare realizate de fiecare angajat, cât și de existența unor funcții specifice, și anume: informarea care asigură accesul la informații, necesare pentru realizarea obiectivelor organizației; transmiterea informațiilor constă în comunicarea promptă a deciziilor luate de către un manager și asigurarea unui mediu care să stimuleze asumarea răspunderii pentru luarea deciziilor.
Funcția de influențare a receptorului constă în realizarea de dialoguri cu salariații, prin acordarea de feedback, stimularea comunicării între aceștia, a creativității și a inițiativei lor; iar cea de instruire asigură transmiterea cunoștințelor utile pentru formarea profesională și dezvoltarea spirituală, ca urmare a soluționării dificultăților ce apar. O altă funcție este motivarea care presupune oferirea de informații necesare pentru a determina angajații să participe la îndeplinirea sarcinilor ce le revin, evaluarea corectă și stimularea încrederii în sine, nu în ultimul rând, funcția de promovare a culturii organizaționale, care constă în dezvoltarea creativității subordonaților și stimularea necesităților etice și estetice.
Prin urmare, o comunicare managerială eficientă este importantă pentru stabilirea unor relații potrivite între manager și angajat, reprezintă un factor competitiv și un câștig strategic al unei organizații, presupune ca anumite persoane să primească mesajul la momentul potrivit, într-o formă corespunzătoare; comunicarea este esențială pentru luarea deciziilor, evaluarea rezultatelor obținute în cadrul organizației și pentru a face cunoscută sarcina ce revine fiecărui angajat la locul de muncă, permite acestora să-și coordoneze activitățile pe care le desfășoară, prin intermediul unor căi de transmitere a informației.
3.2. Funcțiile și formele comunicării manageriale
Comunicarea managerială vizează realizarea unor obiective manageriale, fiind diferite de cele impuse de politica unei organizații (receptarea, înțelegerea în mod corect a mesajului, acceptarea acestuia și provocarea unor schimbări de comportament) aceste obiective fiind corelate cu funcțiile manageriale, caracterizate printr-o serie de trăsături: sunt specifice managerilor și se desfășoară la nivelul întregii organizații sau într-un anumit domeniu de activitate iar forma de manifestare și conținutul fiind diferite de la un compartiment la altul având și o pondere diferită pe verticala piramidei (la nivelul superior se regăsește funcția de previziune și organizare iar la cel inferior, funcția de coordonare, antrenare și control).
Prima funcție este planificarea care vizează ansamblul proceselor de muncă prin care se stabilesc principalele obiective ale unei organizații precum și resursele sau mijloacele necesare pentru realizarea lor, și are rolul de a stabili ce trebuie făcut în cadrul unei organizații, prin ce mijloace și în ce condiții sau interval de timp trebuie îndeplinită o anumită activitate de către membrii acesteia. Astfel, la baza acesteia trebuie să existe un sistem comunicațional, pentru că doar prin intermediul lui se poate realiza în mod eficient planurile și politicile de acțiune și se transmit informații personalului.
A doua funcție, organizarea evidențiază ansamblul proceselor de management, cu ajutorul cărora se stabilesc procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, acțiuni) grupate pe posturi, funcții sau departamente precum și distribuirea acestora angajaților, în vederea realizării obiectivelor stabilite. Această funcție contribuie la organizarea întregii organizații și a fiecărui departament sau serviciu și vizează modalitățile potrivite prin care aceasta va efectua planurile și programele stabilite în etapa precedentă, totodată, stabilește o multitudine de atribuții specifice procesului de comunicare și contribuie la construirea unui cadru relațional cu caracter formal.
A treia funcție este coordonarea, care evidențiază ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se stabilesc deciziile și sarcinile angajaților organizației, potrivit planificării și organizării stabilite anterior. De asemenea, pentru a avea o coordonare eficientă la toate nivelurile realizării managementului în cadrul unei organizații, comunicarea depinde de următorii factori: calitatea membrilor din aparatul executiv și cei aflați la conducere, coordonarea bilaterală care reflectă o comunicare lineară ce are loc între manager și angajat, utilizată pentru a obține un feedback prompt, și cea multilaterală care reflectă o comunicare rețea ce implică un număr mare de angajați, fiind realizată de obicei în cadrul unor ședințe.
Ultimele două funcții sunt antrenarea și evaluare-control, prima fiind legată de relațiile interpersonale ale managerului și constă în motivarea angajaților, pentru a participa la diferite activități în vederea realizării obiectivelor luând în considerare factorii motivatori. Astfel, această funcție contribuie la realizarea unui climat de colaborare și o motivare potrivită a angajaților, acest lucru efectuându-se doar prin intermediul comunicării; implică un nivel ridicat de cultură managerială care se bazează pe faptul că angajații unei organizații au diferite roluri care le reprezintă nevoile, comportamentul și sarcinile, fiind diferiți de ceilalți prin intermediul atitudinii, abilităților, comportamentului, de aceea fiecare dintre ei trebuie să fie tratat în mod diferit, în funcție de personalitate iar raportul dintre manager și angajat trebuie să se bazeze pe principul respectării demnității umane indiferent de statutul acestora în organizație.
Funcția de evaluare-control este importantă în sistemul managerial al unei organizații și constă în ansamblul acțiunilor prin intermediul cărora managementul acesteia se asigură că obiectivele sunt efectuate așa cum au fost stabilite la început, fiind utile pentru eliminarea deficiențelor ce apar. Această funcție trebuie să aibă un caracter continuu, preventiv și corect, și să parcurgă o serie de activități: participarea la stabilirea obiectivelor, compararea rezultatelor obținute cu obiectivele stabilite, analiza problemelor ce apar, evidențierea cauzelor care au contribuit la declanșarea acestora și rezolvarea lor, în acest sens.
Așadar, managerul unei organizații comunică prin realizarea unor scopuri precise care rezultă din rolurile pe care le are în structura organizațională, iar pentru realizarea acestora va utiliza următoarele funcții ale comunicării: informarea, prin intermediul căreia managerul primește atât informații externe cât și interne; comanda și instruirea, prin care se asigură convergența acțiunii celorlalți membri și a compartimentelor organizației în vederea realizării politicilor; influențarea permite managerului să efectueze controlul atât asupra informației transmise, cât și a departamentului salariaților; integrarea, este funcția care oferă posibilitatea angajatului să asigure operabilitatea funcțională a departamentului pe care îl conduce.
Cele mai întâlnite forme specifice comunicării manageriale se clasifică în funcție de mai multe criterii: după canalul de comunicație prin intermediul căruia se poate distinge comunicarea formală stabilită prin acte normative sau norme cu caracter intern, concretizate în informații necesare pentru realizarea activităților și comunicarea informală, este stabilită între manageri prin intermediul informațiilor neoficiale care au un caracter personal sau general.
Un al doilea criteriu este dat de cadrul în care are loc comunicarea managerială, poate fi internă și constă în transmiterea mesajului în interiorul organizației, între managerii acesteia, totodată, externă definită prin conectarea organizației cu mediul extern.
Al treilea criteriu, este cel după direcție care face referire la comunicarea verticală descendentă stabilită între manageri și angajați, prin care se transmit decizii, instrucțiuni, atribuții potrivit cu domeniile conduse; comunicarea verticală ascendentă, are loc între manageri și angajați, prin care se asigură feedback-ul, astfel, cei din urmă primesc reacția subordonaților la mesajul transmis de sus în jos; cea orizontală, are loc între compartimentele care se regăsesc pe același nivel ierarhic iar cea oblică se stabilește între persoane care ocupă posturi situate pe niveluri ierarhice diferite, între care nu există relații ierarhice de autoritate.
Al patrulea criteriu care stă la baza comunicării manageriale este dat de modul de transmitere a informației, unde comunicarea poate fi orală exprimată prin viu grai, astfel încât atât emițătorul cât și receptorul au calitatea de manager la aceeași sau la diferite unități economice; scrisă prin intermediul căreia se utilizează un sistem informatic, care are un feedback lent față de comunicarea orală; audio-vizuală se adresează în același timp auzului, văzului și necesită implicarea în acest sens, a unei aparaturi adecvate.
Al cincilea criteriu, este acela în funcție de motivul comunicării manageriale și anume comunicarea intenționată care constă în exprimarea unui mesaj și transmiterea unei informații cu un scop mai mult sau mai puțin concret; și cea involuntară care face referire la situațiile în care managerii, evită din diverse cauze să formuleze un mesaj sau nu sunt în stare să facă acest lucru.
Un alt criteriu este dat de modul de desfășurare și anume, comunicarea reciprocă care poate fi directă, reprezintă așezarea față în față a membrilor, și indirectă realizată prin telefon, radio; comunicarea unilaterală-directă constituie transmiterea de mesaje fără răspuns în schimb iar cea indirectă realizată prin scrisori sau discursuri.
Un ultim criteriu este acela în funcție de conținut, în care se regăsește comunicarea operatorie folosită pentru reușita tehnică a activităților unor posturi de execuție; opțională este esențială pentru relațiile dintre angajați și pentru crearea, păstrarea unui climat organizațional și motivațional necesar pentru realizarea obiectivelor organizației; generală care face referire la domenii de interes comun (puncte slabe/tari) și motivațională care are loc între manageri și angajați, având ca obiect de activitate funcțiunea de personal.
3.3. Obstacole ale comunicării manageriale
3.3.1. Factori ai blocajelor de comunicare
Factorii interni care stau la baza comunicării manageriale sunt următorii: parametrii structurii organizaționale care evidențiază faptul că, nivelul de formalizare și de centralizare al autorității precum și modul în care este realizat controlul au o influență hotărâtoare asupra structurii și procesului de comunicare. Așadar, o centralizare și o formalizare ridicată respectiv un control amănunțit, se poate realiza în urma comunicării scrise, descendente, formale și impersonale. Astfel, o structură cu multiple niveluri ierarhice contribuie la multiplicarea și supraîncărcarea proceselor de comunicare și a celei informale.
Un alt factor constă în modul de proiectare și funcționare a sistemului informațional, care evidențiază atât latura formală cât și scrisă a comunicării, astfel, acest sistem poate să intervină asupra mesajelor și mijloacelor de comunicare. Totodată, stilul de management reprezintă un factor care are influență asupra gradului de personalizare a comunicării. Potrivit stilului de muncă, managerul poate fi pe de o parte adeptul ascultării oarbe (stilul autoritar) care vine din partea angajatului, acest stil promovând comunicarea descendentă, formală, iar pe de altă parte, poate fi adeptul dialogului potrivit stilului democrat-participativ.
De asemenea, tipul de cultură organizațională, constă în faptul că, aceasta menține tradiții sau reguli nescrise, care se resimt în particularizarea procesului de comunicare al fiecărei organizații, astfel, prin intermediul comunicării sunt transmise mesajele culturale (miturile), și consolidate perspectivele unui anumit sistem cultural.
Pe de altă parte, factorii externi sunt: mediul ambiant care influențează structura comunicării manageriale, astfel, un mediu liniștit poate stimula comunicarea scrisă și directă, iar în interiorul unui mediu agitat, comunicarea scrisă poate fi înlocuită cu cea verbală.
Un alt factor este legat de modificarea tehnicii și tehnologiilor, care poate afecta tehnologia comunicării și are influență asupra mijloacelor tehnice cum sunt: faxul, telefonul mobil care răspund nevoilor comunicării rapide. Nivelul de educație al indivizilor este un factor care constă în faptul că, cu cât este mai ridicat cu atât calitatea comunicării crește, astfel, codificarea, decodificarea, acordarea feedback-ului pot conduce la eliminarea unor probleme date de absența educației, rezistența la ceea ce este nou și ignoranța.
Prin urmare, există cinci portrete de manageri și șase stiluri de comunicare managerială: managerul populist, are tendința de a evita conflictele ce apar în cadrul unei organizații, astfel, climatul de comunicare specific acestuia evidențiază o comunicare pe orizontală sau de jos în sus, iar discuțiile nu se bazează pe reguli formale sau legate de muncă; în acest sens, comunicarea, are ca obiectiv păstrarea unor bune relații între angajați, fără tensiuni.
Astfel, managerul autoritar, reprezintă o persoană competentă profesional, care adoptă un stil de conducere opus managerului populist. În acest sens, climatul de comunicare este de tip defensiv-agresiv și are loc de sus în jos, iar managerul nu este un bun ascultător, el dă dispoziții, feedback-ul nu este legat de atitudinile și sentimentele celor care desfășoară activități în cadrul unei organizații ci doar de muncă. Acesta ia deciziile și le transmite sub formă de ordine urmând ca angajatul să le accepte.
Managerul democratic ia decizii în urma unor discuții cu angajații țnând cont de opiniile lor; utilizează feedback în momentul în care munca este realizată în mod corect; sprijină în permanență angajații; informează angajații prin intermediul ședințelor cu privire la problemele pe care le întâmpină organizația; utilizează tehnici de comunicare pentru a întări spiritul de echipă iar prin modul de a comunica motivează creativitatea angajaților.
Managerul situațional este definit prin comportamentul de dirijare prin intermediul căruia acesta dă dispoziții precum și instrucțiuni angajaților cu ceea ce au de făcut și le monitorizează performanța; respectiv comportamentul bine direcționat prin intermediul căruia acesta susține angajații, este prietenos, manifestă interes față de întreg personalul, utilizează comunicarea bidirecționată, este un bun ascultător, acordă îndrumare, încurajare și îl determină pe angajat să participe la luarea deciziilor. Cu privire la managerul conciliator, este un bun negociator, știe cum să rezolve dificultățile ce apar între angajați și să-i mulțumească pe toți. Potrivit managerului incompetent, acesta nu este atent la problemele sociale și de eficiență a muncii, este pasiv, uneori corupt și nu-l interesează ceea ce se întâmplă în organizație, comunicarea este agresivă; iar managerul participativ-reformator este creator, își asumă riscuri, are capacitatea de a percepe corect mesajele și dă dovadă de adaptabilitate în cazul apariției unor conflicte la locul de muncă, contribuie la armonizarea intereselor organizației cu a salariaților.
Potrivit surselor de putere, stilul de conducere poate fi dat de conducerea prin: impunere atunci când managerul folosește puterea coercitivă sau a recompensei, aici intră frica și tensiunea;
bazată pe carismă unde managerul pune accent pe abilitățile de comunicare și este preocupat de binele angajaților precum și de înfăptuirea atribuțiilor; prin convingere prin care managerul utilizează puterea sa asupra angajaților prin modul în care comunică cu aceștia; prin informare prin care managerul folosește toate mijloacele pentru a comunica cu angajații.
Un prim stil specific comunicării manageriale este stilul directiv necesar în situația în care o persoană care comunică are cunoștințe superioare în domeniul aflat în discuție; cu cei nou veniți care nu au experiență și sunt dornici să accepte îndrumarea liderului; pentru coordonarea unor persoane lipsite de motivație precum și în comunicarea cu grupuri mai mari de 20 indivizi, scopul fiind acela de a prezenta informații decât de a schimba anumite concepții.
Un alt stil este stilul egalitarist, utilizat în momentul în care liderul dorește să construiască un spirit de echipă și să stabilizeze înțelegerea precum și apropierea dintre angajați; stilul structurativ este folositor într-un sistem complex, totodată, contribuie la structurarea și ordonarea unor situații complexe iar utilizarea acestuia în situații simple reprezintă o pierdere de timp și energie, totodată, împiedică creativitatea.
De asemenea, stilul dinamic este util atunci când sunt realizate anumite condiții cum sunt, mediul caracterizat prin schimbări bruște și apariția crizei; managerul înconjurat doar de angajați competenți, fiind cel care comunică subordonaților ceea ce au de făcut, acest stil stimulându-i pe angajați, iar în cazul în care aceștia nu sunt competenți pentru a îndeplini sarcina, acest stil poate provoca frustrare. Astfel, stilul de abandon, este utilizat pentru a construi încrederea în sine dar și a competenței în rândul angajaților, acest stil fiind posibil în momentul în care interlocutorul își asumă responsabilitatea; iar stilul de evitare nu este eficace în comunicare deoarece împiedică interacținile și rezolvarea dificultăților ce apar.
Prin urmare, managerul în calitate de lider trebuie să definescă în mod clar sarcina pe care angajatul o are de îndeplinit, să încurajeze creativitatea și ideile noi, să aibă abilitatea de a conduce ședințe precum și de a prezenta anumite aspecte în fața unui auditoriu, să fie în măsură să controleze munca angajaților și să evalueze rezultatele obținute, să motiveze angajații pentru efortul pe care îl depun și să recunoască succesul respectiv efortul acestora, să organizeze procesul de desfășurare a muncii și să mențină o imagine adecvată în fața subordonaților.
Așadar, putem spune că în comunicarea managerială fiecare stil are rolul lui și este utilizat la momentul potrivit, totodată, necesită inteligență și exercițiu din partea managerului, ca și încrederea în sine și o bună cunoaștere a tuturor angajaților.
3.3.2. Obstacole specifice comunicării manageriale
Așadar, barierele întâlnite în comunicarea managerială pot fi de natură socială în care se face referire la mediul profesional, datini și obiceiuri, vârsta și sexul, apartenența la un cult sau la o sectă religioasă; obstacole de natură culturală care fac referire la limbaj, vocabular, limba cunoscută, nivel social, intelectual și obstacole de natură psihologică în care se regăsește emotivitatea, agresivitatea, timiditatea, respectiv obstacole de natură fizică în care intră ținuta exterioară, ticurile, accentul.
Prin urmare, cele mai întâlnite bariere specifice comunicării manageriale sunt generate de o serie de factori, care țin atât de emițător cât și de receptor dar și de context, și anume: diferențele de personalitate și percepție, în care persoanele cu pregătire profesională, cunoștințe și interese diferite înțeleg lucrurile total diferit, dar pentru evitarea unor probleme și pentru a înțelege exactitatea cu care a fost perceput mesajul transmis respectiv atitudinea pe care o are interlocutorul față de acesta, este necesar ca emițătorul să solicite cât mai des feedback. Astfel, pentru un manager, percepția diferită a angajaților reprezintă un obstacol care poate fi eliminat prin efortul de a cunoaște precum și a înțelege pe cei din jur, pentru a putea depăși situațiile unde comunicarea este defectuoasă.
O altă barieră este aceea legată de diferențele de putere, prin care managerii au calitatea de a lua decizii în cadrul unei organizații, iar prin intermediul controlului pe care-l realizează, aceștia încurajează sau reduce participarea salariaților, pe diferite niveluri ierarhice în cadrul procesului decizional. Structura organizatorică, poate fi o barieră în comunicare, deoarece numărul de niveluri ierarhice din cadrul unei organizații pot opri transmiterea unor informații care vin dinspre șef spre angajat și invers. De multe ori, în organizațiile mari informațiile se pierd sau ajung cu întârziere la cei interesați, totodată, salariații simt că nu pot sări peste anumite niveluri ierarhice pentru a comunica anumite aspecte celor mai potrivite persoane.
O altă barieră se referă la statutul funcției, care se remarcă prin atitudine și prin tendința managerului de a aprecia angajații săi. Astfel, oamenii comunică mai mult cu alte persoane care au același statut sau statut superior, iar, în rândul angajaților se manifestă o astfel de diferență, deoarece se apreciază foarte puțin colegii aflați pe poziții inferioare în cadrul organizației.
Dificultățile de limbaj sunt cele care apar în momentul folosirii în mod diferit a unor cuvinte și atunci când salariații utilizează în exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, iar diferențele de cultură pot provoca blocaje între cei implicați în comunicare, din cauza unor medii culturare, religioase, sociale și organizaționale diferite. Reacțiile emoționale pot influența modul în care sunt transmise sau înțelese mesajele, astfel, cei care lucrează într-un mediu tensionat pot avea un comportament defensiv sau chiar violent; comunicarea în exces, poate determina angajații să ignore unele mesaje transmise.
O altă barieră este efectul de filtrare, specific atât șefilor cât și angajaților, care evită pe cât posibil să comunice știrile nu tocmai bune de care sunt responsabili; diferențele de sex, se referă la faptul că, spre deosebire de bărbați care sunt autoritari și mai direcți, femeile sunt cele care cer informații, încearcă să câștige încrederea și să construiască relații de cooperare, prietenie.
De asemenea, incapacitatea de a asculta, este o altă problemă deoarece unii salariați nu înțeleg în totalitate ce li se comunică la locul de muncă și nu au tăria de caracter să recunoască acest lucru. În acest sens, acordarea de feedback este necesară, iar în cazul în care este absent, acest lucru poate conduce la o falsă impresie că mesajul transmis a fost înțeles în totalitate.
Zgomotul, poate fi produs de anumite erori de comportament a celor implicați în comunicare și de utilizarea unui număr excesiv de cuvinte respectiv utilizarea unor instalații în apropierea receptorului sau emitentului; timpul, acest lucru evidențiază faptul că mediul în care trăim cere rapiditate, pozitivitate și perfecțiune la locul de muncă, astfel, de multe ori oamenii nu mai au timp și nu sunt dornici să comunice cu ceilalți din jur. Tendința de a evalua, se accentuează în situația în care comunicarea implică emoție, și atunci când imaginea de sine și cea văzută de interlocutor este diferită.
Totodată, obstacolele sunt generate atât de manageri cât și de subordonați, astfel, obstacolele managerilor sunt date de: dificultatea de a transmite informațiile, acest lucru presupune o documentare slabă, tendința de a încărca explicațiile introductive și de a transforma dialogul în monolog, datorită lipsei de încredere în cealaltă persoană.
Astfel, stereotipurile în modul de transmitere a informațiilor conduc la scăderea atenției din partea interlocutorului; folosirea unui ton ridicat conduce la intimidarea celuilalt membru și utilizarea unui limbaj neadecvat poate reduce posibilitatea de a înțelege corect și integral mesajul comunicat; apar deficiențe în capacitatea de ascultare, prin care este afectată personalitatea subordonaților, iar potențialul profesional, creativ și intelectual reducându-se simțitor.
Cu privire la obstacolele subordonaților, acestea sunt date de rezerva subordonaților în exprimarea părerilor din frica de a nu avea neplăceri cu managerii sau de a pune în pericol promovarea; convingerea că dificultățile subordonaților nu prezintă interes pentru manageri; absența obișnuinței în comunicare; tendința de a crede că orice idee de perfecționare necesită existența unei defecțiuni suportate de conducere; frecvența modificărilor care se referă la faptul că, cu cât modificarea unor instrucțiuni are loc frecvent, cu atât apar nemulțumiri ce pun în pericol capacitatea și competența managerului.
Aprecierea angajaților, stabilirea și îndrumarea acestora reprezintă o coordonată continuă a legăturii interpersonale dintre șef și subordonat, fiind utilă în momentul în care, persoana care angajează are responsabilitatea să aprecieze mijloacele umane încredințate, iar modalitatea de valorizare a rezultatelor obținute în urma evaluării este dată de promovarea angajaților.
Totodată, aprecierea se poate face atât de manager către angajații săi, și poate avea o consecință directă asupra promovărilor, recompenselor; cât și de subordonați către șeful lor, acest lucru poate provoca o influență indirectă și poate structura relația dintre aceștia.
Subordonații vor ca șeful să fie sensibil la dorințele și sentimentele lor, totodată, să ia în considerare ideile și părerile lor, să emane celor care lucrează în organizație, încredere și respect prin intermediul comportamentului și atitudinii, pentru că, în caz că nu are aceste calități pot apărea conflicte de rol care afectează relațiile dintre șef și subordonat.
Un rol important ce revine managerului este acela de a dezvolta și păstra viu sistemul de comunicare destinat să susțină implementarea strategiei organizației, iar în activitatea pe care o desfășoară trebuie să aibă calitatea de întreprinzător, să aibă capacitatea de a rezolva anumite conflicte și responsabilitatea de a acorda resurse, să fie un bun negociator, iar pentru a fi un bun comunicator, el trebuie să întrebe, să se informeze și să înțeleagă, pentru a putea comunica angajaților punctul de vedere, să le răspundă și să-i informeze, la rândul lui.
Astfel, ascultarea activă constituie o abilitate importantă a managerului, acest lucru conduce la rezolvarea conflictelor de muncă, astfel, el trebuie să asigure cele mai bune relații cu subordonații, superiorii sau colegii de muncă atât pe orizonală cât și pe verticală și să contribuie la creșterea performanței individuale și colective, să îi asculte și să înțeleagă angajații atunci când întâmpină anumite probleme, să facă cunoscute ideile valoroase cu numele persoanei, indiferent cine este aceasta, să rezolve cu răbdare și tact dificultățile întâlnite, pentru ca în final rezultatul să fie unul eficient atât pentru organizație cât și pentru angajați.
Subordonații doresc ca managerul să îi aprecieze pentru munca realizată, să spună ce așteptări au de la ei și să fie lăudați în momentul în care obțin performanțe, trebuie să fie ferm cu ceilalți, responsabil, cinstit și să nu aibă favoriți, să comunice în permanență cu salariații, să-i ajute în orice situație și să fie un exemplu de urmat de ceilalți, să nu amâne anumite probleme de pe o zi pe alta. De asemenea, angajații doresc un loc de muncă echilibrat, liniștit, unde le este asigurată protecția și ajutorul venit din partea managerului, iar în caz că le sunt asigurate aceste lucruri șeful lor va fi mult mai apreciat.
Prin stres se înțelege interferența care afectează bunăstarea psihică și fizică a unei persoane. Apariția stresului, la locul de muncă, constituie o schimbare în stare fizică și psihică, respectiv emoțională și comportamentală a unui angajat în urma presiunii constante realizate asupra sa sau a încărcării prea mari a postului și a lipsei resurselor. Totodată, stresul poate fi asociat cu creșterea absenteismului, întârzieri la serviciu, scăderea calității activităților desfășurate, schimbarea personalului, apariția conflictelor formale și informale.
Factori care conduc la apariția stresului sunt: cei legați de activitatea realizată în care se regăsește supraîncărcarea angajaților, lipsa feedback-ului, numărul mare de ore, orarul inconvenabil, călătoriile dese, atribuții neclare, lipsa mijloacelor de informare adecvate, control realizat în mod exagerat, standarde și termene de lucru neclare, condiții de muncă neadecvate, acoperirea pierderilor din propriile venituri, dezvoltarea carierei, relațiile interpersonale din organizații și conflictul dintre rolul pe care-l are o persoană la locul de muncă și alte roluri.
A doua categorie vizează factorii legați de structura și climatul organizațional: lipsa comunicării sau comunicarea insuficientă, lipsa sentimentului apartenenței și birocrația excesivă.
O altă categorie se referă la factorii legați de rolul în organizație: neclaritatea rolului, conflictul de rol, lipsa participării pentru luarea unor decizii, responsabilități prea mari și adaptarea la schimbările tehnologice ce au loc; factori legați de relațiile cu superiorii, cu colegii, discriminare și favoritisme; și factori care vizează dezvoltarea carierei: nepromovarea sau promovarea rapidă, teama de a fi concediat și de a desfășura activități repetitive.
Astfel, stresul constituie o cauză primordială a lipsei de performanță și a absenteismului, fiind neproductiv pentru mediul organizațional, deoarece poate afecta performanța angajaților, mediul de lucru, calitatea deciziilor luate, respectiv sănătatea fizică și psihică a indivizilor. Așadar, modul cum reacționează managerul la stres îi determină eficacitatea, capacitatea de a lua în timp util cele mai bune decizii și de a acționa în condiții de nesiguranță sau de schimbare a mediului organizațional. Comunicarea este esențială pentru a reduce stresul angajaților, fiind un instrument de implementare a măsurilor prin intermediul căruia se poate obține efectul dorit.
Pentru a reduce apariția stresului, managerul trebuie să vadă în primul rând care sunt nemulțumirile angajaților și cauza apariției acestora, să cunoască activitățile pe care le desfășoară fiecare angajat, să realizeze anumite discursuri în care să explice anumite aspecte legate de deciziile luate și să rezolve nemulțumirile apărute. Astfel, stresul la locul de muncă poate fi eliminat prin: îmbunătățirea condițiilor de lucru, a comunicării și reducerea nesiguranței, stabilirea în mod clar a rolurilor și responsabilităților pentru fiecare angajat și a competențelor acestora cu activitatea pe care o desfășoară.
Managerul are responsabilitatea de a urmări conflictele ce apar la nivelul organizației, respectiv cauzele care determină apariția acestora precum și posibilitatea de a evita declanșarea lor, acestea pot fi date de deficiențe în comunicare; diferențe foarte mari între sistemul de valori al unor indivizi sau grupuri; existența obiectivelor diferite; stiluri manageriale neadecvate și neclarități în structura organizației. Prin urmare, atunci când managerul nu duce la bun sfârșit sarcinile ce îi revin, de exemplu, evaluarea și remunerarea corectă a angajaților, asigurarea unor condiții adecvate de lucru, protejarea acestora împotriva accidentelor de lucru și a bolilor profesionale, pot conduce la apariția unor conflicte de muncă care pot deveni chiar violente.
Pentru a evita conflictele trebuie definite în mod clar rolurile și standardele de performanță; trebuie acordată o atenție crescută politicilor de personal precum și aplicarea corectă a acestora; asigurarea unui program flexibil și a unor condiții prielnice pentru desfășurarea activităților; posibilitatea de a participa la diferite conferințe și dezvoltarea abilităților interpersonale și intergrup; ascultarea activă și cu interes precum și respectarea opiniilor.
Capitolul IV
Cercetare aplicativă privind tipologia barierelor în organizația SC Quartz Matrix SRL
I. Prezentarea firmei
2. Metodologia cercetării
2.1.Instrumentul de lucru
Prin această cercetare am vrut să aflu care care ar putea fi barierele de comunicare pe care le poate genera un anumit stil managerial și posibilele soluții utilizate pentru a elimina aceste obstacole.
. Pentru a vedea care sunt barierele de comunicare întâlnite în relațiile de muncă dintre angajator și angajat precum și măsura în care stilul managerial influențează activitatea și și coportamentului angajaților, am utilizat ca metodă de cercetare cantitativă ancheta prin chestionar folosind scala Likert (1-dezacord total, 2-dezacord parțial, 3-neutru, 4-acord total, 5-acord parțial).
De asemenea, intrumentul de lucru pe care l-am utilizat a fost chestionarul aplicat în cadrul firmei SC Quartz Matrix SRL cu sediul central în Iași, Bd.Carol I, nr. 5. iar pentru a definitiva rezultatele, am ales pentru a fi chestionați angajații din toate departamentele prezente în firmă.
Eșantionul ales a fost de 60 de persoane din totalul celor 98 de angajați care lucrează în firmă.
În ceea ce privește eșantionul de cercetare am urmărit îndeplinirea următoarelor criterii: poziția angajaților din cadrul firmei SC Quartz Matrix SRL, sexul, vârsta, nivelul de educație și vechimea în organizație.
Caracteristicile eșantionului au fost următoarele:
Așadar, cei care au participat la acest studiu au fost:
bărbați și femei;
persoane tinere și persoane mai în vîrstă;
persoane cu studii superioare și medii;
persoane care activează de multă vreme în cadrul firmei.
Programarea în timp a studiului
Această cercetare a fost a fost realizată utilizând o tehnică cantitativă de cercetare având ca instrument de lucru chestionarul, și s-a desfășurate în perioada aprilie-mai 2014 astfel:
Etapa 1: în luna aprilie am cules informații despre firma SC Quartz Matrix SRL Iași și le-am analizat pentru a elabora intrumentul de lucru;
Etapa 2: în perioada 10-15 mai instrumentul de lucru a fost elaborat și pretestat chestionarul pentru a afla gradul de înțelegere a întrebărilor și pentru a realiza modificările necesare;
Etapa 3: în perioada 16-20 mai a fost perfecționat și aplicat de angajații firmei Quartz Matrix;
Etapa 4: pe data de 24 mai am introdus datele culese în programul de analiză statistică SPSS;
Etapa 5: 25-31 mai 2014 analiza și interpretarea datelor.
3.Metodologia cercetării
Întrebare de cercetare
Întrebare de cercetare
Care sunt barierele de comunicare pe care le poate genera un anumit stil managerial și care ar putea fi posibilele soluții?
Obiectiv general
1. Prin cercetare se urmărește opinia angajaților din cadrul firmei SC Quartz Matrix SRL cu privire la importanța și influența stilului managerial asupra comportamentului și activității acestora în perioada aprilie-mai 2014.
2. Identificarea factorilor care conduc la apariția barierelor de comunicare în relațiile de muncă dintre angajator și angajații firmei Quartz Matrix.
Obiective specifice
1. Identificarea stilului managerial utilizat în comunicarea cu personalul firmei SC Quartz Matrix SRL.
Ipoteză: Activitatea angajaților din cadrul firmei Quartz Matrix este influențată de stilul managerial (autoritar, democratic, situațional).
2. Analiza efectelor stilului managerial asupra activității angajaților din cadrul firmei Quartz Matrix.
Ipoteză: Stilul managerial are efect negativ asupra activității și comportamentului angajaților.
3. Identificarea percepției angajaților din cadrul firmei Quartz Matrix cu privire la dificultățile de comunicare întâlnite în relațiile de muncă.
Ipoteză: Barierele de comunicare influențează negativ relațiile de muncă.
4. Identificarea barierelor de comunicare întâlnite în relațiile dintre angajator și angajații firmei.
Ipoteză: Angajații firmei Quartz Matrix consideră că diferențele sociale, culturale, psihologice, de putere, deficiențe în capacitatea de ascultare, de a transmite informațiile, utilizarea unui ton ridicat și limbajul neadecvat constituie dificultăți de comunicare.
5. Identificarea soluțiilor pentru înlăturarea obstacolelor în comunicarea dintre angajat și angajator.
Ipoteză: Comunicarea eficientă conduce la eliminarea barierelor în relația dintre angajator și angajat.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Limitele Manageriale Si Legale In Cadrul Relatiilor Dintr O Organizatie (ID: 141845)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.