Liderul Organizatiei Intre Popularitate Si Succes

Economie

Liderul Organizatiei Intre Popularitate Si Succes

Byadmin ianuarie 1, 2024

LIDERUL ORGANIZAȚIEI ÎNTRE POPULARITATE ȘI SUCCES

Cuprins:

Introducere

I. Abordări teoretice despre liderul de organizație

1.1 Conceptul de lider al organizației

1.2 Tipologia liderilor organizației

II. Particularitățile formării liderului organizației

2.1 Formarea și evoluția imaginii liderului într-o organizație

2.2 Liderul organizației între popularitate și succes. Studiu de caz

Concluzii și recomandări

Bibliografie

Anexe

Introducere

Actualitatea temei

Faptul că existăm se datorează în primul rând relațiilor interumane. Oamenii se trezesc dimineața, servesc micul dejun și se duc la serviciu. Mediul în care aceștia își desfășoară activitatea îi determină la anumite stări de spirit. Unii sunt pozitivi. Alții sunt negativi. Cei pozitivi ar putea prelua starea negativă a lucrurilor dintr-un anturaj negativ. Și, se întâmplă asemenea situații, deoarece nu există o bună organizare a timpului în rândul celor negativi. Sau, cineva e prea sensibil și nu se încadrează în grupul respectiv. Sau, cineva e prea guraliv și tulbură liniștea unui grup bazat pe afecțiune și comunicare eficientă. În asemenea situații e de așteptat prezența unui lider, acea persoană care are capacitatea de a selecta și a crea un mediu în care lucrurile să meargă bine. Astfel de situații din organizații sunt întâlnite în întreaga lume, iar argumentul că un lider ar putea avea succes fără a se bucura de popularitate ține de actualitatea temei, deoarece sunt anumite beneficii în acest sens.

În Republica Moldova încă n-a luat sfârșit perioada de tranziție. Fac referință la acest subiect deoarece ceea ce vreau să demonstrez în teză este caracteristic unui sistem descentralizat. Doar în asemenea situații succesul unui lider nu necesită o popularitate într-atât de mare. E ceva nou pentru Republica Moldova a implementa politici de descentralizare la nivel organizațional. E ceva nou a avea lideri de succes, fără ca aceștia să se bucure de popularitate. Motivez eficiența acestui tip de lideri, deoarece liderii de succes vor elabora strategii, iar liderii populari vor fi consumați de propria popularitate.

Din considerentele condițiilor în care se află Republica Moldova, liderii de succes sunt una din puținele modalități de a pune sistemul economic pe roate. Și nu numai. Căci, eficiența liderilor este întrebată în toate sferele de activitate. Doar că în unele sfere de activitate liderul n-are cum să-și atingă țelurile fără un anumit grad de pupularitate, așa că ne vom axa pe liderii din cadrul organizațiilor.

Obiectivul cercetării – Voi demonstra că în Republica Moldova există lideri de succes, chiar dacă nu se bucură de o popularitate într-atât de mare.

Scopul cercetării: Analiza formării liderului organizației și identificarea liderului de succes.

Obiectivele cercetării:

Definirea liderului organizației.

Identificarea stilurilor de conducere.

Identificarea factorilor de creare a liderilor.

Prezentarea unui lider de succes și a liderului popular.

Elaborarea concluziilor și recomandărilor.

Ipoteza cercetării: Liderul organizației poate fi de succes, fără a se bucura de popularitate.

Metodele de investigație:

Metoda cercetării științifice

Structura lucrării: Teza cuprinde 2 capitole, dintre care ambele sunt teoretice; al doilea subcapitol din capitolul II cuprinde studiul de caz, elaborat în urma analizei comparative; concluzii, recomandări, bibliografie.

Semnificația teoretică a cercetării:

Concluziile teoretice ale cercetării vin să completeze cunoașterea științifică despre liderii organizației printr-un mod nou de abordare a acestora.

ABORDĂRI TEORETICE DESPRE LIDERUL DE ORGANIZAȚIE

Conceptul de lider al organizației

Delimitări conceptuale ale conceptului de lider:

LÍDER, lideri, s. m. 1. Conducător al unui partid, al unei organizații etc. Personalitate dominantă dintr-un grup. 2. Sportiv sau echipă sportivă care se găsește în fruntea unei competiții. – Din engl., fr. leader.

Un bun lider este acceptat și recunoscut ca lider în special datorită calității foarte rare de a identifica scopurile principale ale organizației și a-i convinge pe ceilalți să-l urmeze în încercarea de a atinge acele scopuri.

Vom identifica liderul unui grup prin faptul că, pe de o parte, există o tendință mai mare la o astfel de persoană de a iniția comunicarea cu cineva de rang inferior și, pe de altă parte, concomitent, identificăm aria cantitativă a apelării liderului de către alte persoane ca fiind superioară celei a apelării indivizilor de rang inferior.

Delimitări conceptuale ale conceptului organizație:

ORGANIZÁȚIE, organizații, s. f. 1. Grup de persoane fizice, juridice sau de stat având o organizare de sine stătătoare, un patrimoniu propriu (în vederea realizării unui scop) și personalitate juridică (instituție, întreprindere). 2. Mod de organizare, orânduire, aranjare; rânduială, alcătuire. – Din germ. Organisation, fr. organisation, rus. organizațiĭa.

O descriere mai amplă a conceptului de organizație o găsim la Marian Preda:

Două elemente ale vieții noastre cotidiene sunt în mod fundamental legate de studiul organizațiilor și comportamentului organizațional : cu toții facem parte din diverse organizații, în cadrul cărora interacționăm zilnic cu alte persoane și zilnic luăm decizii cu privire la activitățile noastre personale, dar și la îndeplinirea funcțiilor ce ne sunt atribuite.

Faptul că nu poate trăi singură, izolată, fiind „condamnată” la interacțiune și asociere cu semenii pentru a-și putea satisface nevoile, pentru a-și atinge scopurile, este determinant pentru ființa umană. Un individ nu ar putea supraviețui prea mult de unul singur. De aceea, se asociază cu alți oameni pentru a obține cele necesare traiului și pentru a face față provocărilor și pericolelor din jur și, de obicei, își întemeiază o familie (sau o altă formă instituționalizată de conviețuire cu alte persoane) pentru a administra mai rațional resursele obținute prin asociere și pentru a găsi siguranță și sprijin emoțional (și material) în perioadele de vulnerabilitate. Imaginați-vă un individ care ar încerca să supraviețuiascã de unul singur și veți ajunge la situațiile reale sau ipotetice ale unor „copii sălbatici”, precum cel din Aveyron sau cunoscutele personaje de ficțiune Tarzan și Mowgli; aceștia au rămas ființe cu un stil de viață rudimentar, fără prea multe „realizări”, vulnerabile în fața pericolelor/forțelor naturii. Asocierea și interacțiunea indivizilor (care au facilitat învățarea, cooperarea, coordonarea) au permis progresul extraordinar din știință și cunoaștere ce caracterizează societatea modernă, o societate a organizațiilor.

Cea de-a doua caracteristică esențială pentru ființele umane este nevoia, capacitatea și privilegiul acestora de a lua decizii, de a alege între diverse alternative. Având componente raționale și subiective (emoționale), complet noi sau rutiniere, deciziile ne caracterizează viața cotidiană din momentul în care alegem între a ne ridica din pat dimineața sau a mai lenevi puțin și până când ne hotărâm să încheiem ziua de lucru închizând cartea, televizorul și/sau stingând lumina. Desigur, multe dintre ele sunt repetitive, rutiniere și, ca atare, confortabile, în timp ce altele sunt dificile, noi, strategice, esențiale. Alegerile (deciziile) noastre sunt însă esențiale pentru a ne individualiza ca ființe raționale, caracterizate de liber-arbitru, de capacitatea de a organiza, de a structura realitatea înconjurătoare, de a ne stabili scopuri, obiective și modalitățile prin care să le atingem.

Fiind de acord că trăim cu toții în organizații pentru care putem opta (le putem alege până la un punct), dar pe care nu le putem evita, să vedem: ce sunt organizațiile ?

Cele mai multe definiții includ una sau mai multe dintre următoarele elemente esențiale pentru a defini o organizație (Zamfir, 1974; Vlăsceanu, 1993; Jones, 1998; Zlate, 2004etc.):

l. Organizația presupune un grup de ființe umane.

2. Există un scop sau mai multe scopuri explicit formulat(e), de obicei considerat(e) comun(e) membrilor organizației.

3. Există o formă de structurare rațională, instituționalizată, a părților componente ale organizației.

4. Membrii grupului interacționează între ei pentru a-și atinge scopul comun.

Putem reuni cele patru condiții de mai sus, care mi se par esențiale, în următoarea definiție:

Organizația este o formă rațională, instituționalizată, de interacțiune a unui grup de persoane, justificată de interesul (sau pretextul) atingerii unui scop comun.

Trebuie remarcate nuanțele din definiție referitoare la scopul comun, care, deși ar fi de dorit, în realitate, nu este asumat de toți membrii unei organizații (mai ales în cazul organizațiilor mari). Zlate (2004a, p. 35) îl citează pe G. Lapassade (1967), care definește foarte inspirat organizațiile drept „grupuri de grupuri”, o imagine foarte relevantă a divizării și chiar, uneori, a divergenței scopurilor reale individuale în cadrul aceleiași organizații. Pentru a fi clară opțiunea mea, voi alege două exemple:

A) O situație frecventă în cadrul unei organizații (ușor simplificată aici): departamentul de proiectare este întotdeauna interesat de realizarea unui produs cât mai performant sub aspect tehnic, cel de vânzări vrea un produs cât mai ieftin și având o calitate superioară, iar cel de marketing un design cât mai atractiv și mai adaptat pretențiilor clientului; toate aceste viziuni nu sunt de fapt convergente, iar obiectivele sectoriale divergente distorsionează scopurile indivizilor sau grupurilor.

B) O situație și mai clară este cea în care anumite persoane (cei aflați la sfârșit de activitate, de exemplu) sunt interesate de avantaje imediate, pe termen scurt, indiferent de viitorul organizației, în timp ce altele sunt interesate de investiții și avantaje mai mari, pe termen lung. Cu siguranță, scopul real al celor două categorii de persoane ce se reunesc în aceeași organizație nu va fi comun.

Exemplele de scopuri reale divergente în cadrul aceleiași organizații pot fi numeroase, adesea între diverși actori (acționari, manageri, angajați, sindicate etc.) apărând diferențe de interese, de obiective atât de mari, încât cu greu se mai poate vorbi despre scopuri comune reale, acestea fiind doar declarative, un pretext pentru a justifica funcționarea organizației. Astfel de exemple extreme nu justifică însă eliminarea din definiția organizațiilor a elementului esențial – scopul comun.

Un alt element foarte important al definiției este interacțiunea; voită sau nu, interacțiunea membrilor este necesară în orice organizație, pentru că altfel ajungem la definiții ale unor mulțimi reunite de un interes comun: cazul unei mulțimi care așteaptă undeva un tren sau un avion având scopul comun de a merge până la o destinație anume.

Cu alte cuvinte, definiția este o descriere a organizației din perspectivă teoretică, având relevanță mai degrabă ca tip ideal, ca reper dezirabil. Datorită incompletitudinii sau complexității prea mari, uneori, definițiile sunt chiar dăunătoare scopului lor principal, acela de înțelegere a unor termeni. Iată o definiție incompletă prezentă într-un manual care, în ansamblu, poate fi evaluat drept foarte bun: „Organizația este un instrument utilizat de oameni pentru coordonarea acțiunilor lor în vederea obținerii a ceva ce ei apreciază sau își doresc” (Jones, 2004, p. 2). Conform acestei formulări, incompletă datorită neutilizării conceptului de interacțiune sau a altuia similar, un autobuz sau un tren se încadrează în definiție, deci ar putea fi considerat o organizație. Astfel de definiții creează confuzie și, prin urmare, ar trebui evitate.

Există diverse tipuri de organizații, clasificările lor utilizând de obicei criterii precum:

Forma de organizare:

publice;

private

(cu varianta

guvernamentale;

neguvernamentale).

Scopul principal declarat:

profit;

nonprofit.

Tipul de producție (pentru organizațiile industriale) :

producție unicat;

serie mică;

serie mare;

producție de masă.

rin urmare, ar trebui evitate.

Există diverse tipuri de organizații, clasificările lor utilizând de obicei criterii precum:

Forma de organizare:

publice;

private

(cu varianta

guvernamentale;

neguvernamentale).

Scopul principal declarat:

profit;

nonprofit.

Tipul de producție (pentru organizațiile industriale) :

producție unicat;

serie mică;

serie mare;

producție de masă.

Dimensiunea sau numărul de angajați:

mici;

medii;

mari.

Importanță/impact:

locale,regionale;

naționale;

multinaționale;

globale.

Acestea sunt, desigur, criterii care ne dau caracteristici generale ale unei organizații, elemente interne ale acesteia (organizarea, funționarea, conducerea) fiind esențiale pentru asigurarea succesului/performanței.

Delimitări conceptuale ale conceptului de lider al organizației:
În viziunea clasică, liderul este cel care apare întotdeauna pe un cal alb, se luptă cu elementele negative, îi pedepsește pe cei răi și pleacă cu fata, fericiți până la adânci bătrâneți.

Mulți consideră că liderul autentic este carismatic, de mic a influențat și a condus pe toți ceilalți din jurul său, că este o persoană foarte gălăgioasă și care atrage atenția în permanență asupra sa.

Realitatea este că, de multe ori, liderii sunt introvertiți, preferă să stea mai mult în spatele scenei decât pe ea, dar reușesc să declanșeze energie celor din jurul lor. Practic, nu putem afirma că vom întâlni la ei cultul personalității, că toată lumea trebuie să aibă tabloul cu ei în birou sau fotografia lor în portofel!

Sigur că, în viața de zi cu zi, se întâlnesc ambele tipuri, de aici și bogăția formelor pe care o ia leadershipul în viața organizațiilor, funcție de caracteristicile contextului în care el se manifestă.

În prezent, o abordare individualistă, bazată doar pe propriile păreri și dorită a fi impusă forțat celor din jur, nu se mai prezintă deloc ca o alternativă viabilă pentru rezolvarea unei situații.

Un colectiv, o echipă dispune de un lider bun, când aceasta își face bine treaba, își atinge sau depășește performanțele, chiar în condițiile în care liderul nu este prezent. Este un semn al maturității echipei, al roadelor pe care le-a dat investiția liderului în echipă.

Este important ca problemele să se poată rezolva și în momentele în care liderul nu este prezent, ceea ce înseamnă că există o cultură a grupului care stimulează creativitatea și inițiativa, care accentuează coeziunea în cadrul grupului și între acesta și lider.

Leadershipul înseamnă să te concentrezi în primul rând asupra altora și nu asupra ta. Practic, un lider adevărat știe să construiască oportunități și să valorifice potențialul celor din jurul său.

Liderul modern știe să ofere multă libertate decizională și de acțiune colaboratorilor săi. El nu este acea persoană – unică în lume – capabilă să aibă ideile și să adopte numai ea deciziile salvatoare pentru omenire.

Acest lucru implică o cunoaștere bună și o investiție permanentă în educația colaboratorilor săi. Nu înseamnă că se merge pe o ruptură totală a legăturilor dintre lider și susținătorii săi, dar relațiile dintre ei se bazează pe colaborare și nu pe subordonare.

Cu alte cuvinte liderul modern reușește să facă trecerea de la dependență la interdependență și să sprijine dezvoltarea profesională a celor din jurul său.

Un lider autentic reușește să creeze echipe. De asemenea, să creeze structuri și mecanisme care pot să funcționeze, la un moment dat, fără implicarea directă a acestuia. Pentru aceasta este însă nevoie să se construiască un sentiment de auto-încredere a fiecărui membru al echipei și de încredere în fiecare dintre cei din jur.

Pentru a reuși acest lucru, este necesar ca liderului să nu-i fie teamă să cultive alți lideri în jurul său. Doar așa se poate progresa. Doar așa se pot evita anumite scurtcircuite care pot apare în desfășurarea activităților.

În cazul opus, liderul va fi un element indispensabil, a cărui prezență este obligatorie pentru demararea sau desfășurarea oricărui proces organizațional. Lipsa sa va genera un sentiment de nesiguranță, un discomfort psihic și emoțional, cu efecte negative majore în funcționalitatea echipei și a organizației în ansamblu.

Atunci când dorești schimbarea unei organizații, ai nevoie de lideri.

Mare nevoie! De lideri care să fie capabili nu să preia viziunea ta și să o aplice, dar să te ajute să o construiești și să o aplicați impreună.

Este o nevoie de oameni care să se implice la un nivel înalt, în permanență. Care să simtă că doresc să facă lucrul acesta. Vorbim tot mai mult de o forță de muncă din ce în ce mai educată. Este vorba de oameni cărora nu le mai este teamă să se implice, să dețină controlul. Sunt oameni care sunt gata să-și asume responsabilități. Dar trebuie identificate aceste persoane și trebuie să fie ajutate.

Bill Gates a reușit să dezvolte Microsoft și datorită faptului că a reușit să creeze mulți lideri. A oferit și o flexibilitate foarte mare, apelând pentru multe soluții la externalizare, la surse sau echipe din afara Microsoft, care și-au stabilit propriile reguli, proprii pași. Ceea ce a contat a fost doar rezultatul final!

Există și alte categorii de persoane care doresc să dețină controlul, în ideea de putere. De autoritate pe care o vor deține asupra altora. Trecerea cu vederea sau promovarea acestora pot aduce mari deservicii liderului și organizației. Nu numai din punct de vedere al imaginii create, dar și a funcționalității sistemelor create.

De aceea este o responsabilitate majoră a liderului de a-și cunoaște colaboratorii și a-i educa în spiritul valorilor pe care dorește să le promoveze în organizație. Desigur că nu este un proces ușor și nici de scurtă durată. Dar investițiile realizate tind să se recupereze foarte rapid și să depășească cu mult așteptările.

În urma cercetării efectuate asupra conceptelor de lider, organizație și lider al organizației am ajuns la concluzia că interacțiunea dintre indivizi nu este una întâmplătoare, ci tinde spre desăvârșirea spectrului social.

Orice grup are în frunte un lider. La fel se întâmplă și în organizații. Or, organizațiile sunt acele structuri sociale care identifică o anumită problemă și tind a perfecționa ramura activității lor, în dependență de problema cu care se confruntă. O astfel de situație duce la crearea scopului comun. Scopul comun presupune în primul rând beneficiu. Beneficiul este important, deoarece răspunde necesității individului.

Liderii organizațiilor sunt acei șamani care predică cultura organizațională. Ei identifică necesitățile persoanelor din cadrul grupului și îi motivează prin beneficiu, care contribuie la satisfacerea voinței acestora.

Orice organizație pentru a fi pusă pe roate are nevoie de un sistem de centralizare a activității acesteia, dar odată cu extinderea activității organizației, este nevoie de un sistem descentralizat. Din aceste considerente este important a stabili o politică organizațională în corespundere cu statutul organizației. Aici liderul joacă un rol de supervizor, în sens că în procesul de descentralizare va fi nevoie ca respectivul lider să poată crea noi lideri, iar în procesul de centralizare va trebui să aibă grijă a nu provoca anumite conflicte între lideri, ceea ce ar putea agrava funcționalitatea sistemului organizațional și a întregii organizații.

Tipologia liderilor organizației

În literatura de specialitate s-au distins în mod general trei tipuri mari de leadership : stilul „laissez-faire”, stilul democratic și stilul autocratic. Să vedem prin ce se caracterizează ele și cum influențează comunicarea în grupurile respective:

liderul „laissez-faire” (stilul „lasă-i în pace”) nu ia nici o inițiativă privind direcționarea ori sugerarea unui curs alternativ al acțiunii, ci mai degrabă îi permite grupului să progreseze și să se dezvolte de unul singur, chiar dacă acesta face greșeli (mai degrabă avem de-a face cu o ne-conducere decât cu o conducere a grupului) ; concluzia este că membrii grupului pot fi lesne distrași de la realizarea sarcinii, pot să-și piardă direcția, ceea ce se consemnează ca o diminuare a calității activității lor;

liderul democratic (sau „participantul”) oferă direcții de acțiune grupului, dar întotdeauna grupul se dezvoltă și progresează în modul în care își doresc membrii acestuia; ei sunt incurajati să determine scopurile și procedurile și, spre deosebire de stilul precedent, liderul democratic le oferă membrilor sprijin și sugestii ce contribuie la direcționarea spre cursuri alternative de acțiune; oricum, întotdeauna grupul este lăsat să ia propriile decizii;

liderul autocratic (sau „șeful”) este opusul liderului „laissez-faire”. El este cel care determină politica grupului ori ia decizii fără a-i consulta pe ceilalți membri. Comunicarea este unidirecțională, spre lider și de la lider, și rar de la membru la membru; liderul recompensează ori pedepsește membrii grupului în funcție de rolul pozitiv sau negativ avut în realizarea sarcinii.

Trebuie consemnat însă faptul că nici un tip de lider nu este în mod absolut superior altuia: spre exemplu, dacă suntem sub presiunea timpului sau avem de-a face cu o criză a instituției în care lucrăm, liderul autocratic este cel mai indicat să acționeze; liderul democratic este eficient atunci când ne dorim rezultate pe termen lung și o mai mare automotivare a membrilor grupului pentru realizarea unor activități, iar liderul „laissez-faire” poate fi util în grupurile de „auto-ajutor” și de terapie (cum ar fi „alcoolicii anonimi”).

***

În teoria și practica organizațională a fost utilizată o gamă largă de abordări, ce a căutat să explice apariția și formele de manifestare ale leadershipului. Teoriile și mecanismele elaborate au incercat să evidențieze acei factori, acele elemente care ar putea justifica succesul sau eșecul liderilor ce acționează pe diferite niveluri ierarhice.

Abordarea bazată pe teoria caracteristicilor personale

În decursul istoriei întâlnim oameni cu adevărat deosebiți, oameni care și-au pus o amprentă puternică asupra succesului și evoluției unei organizații. Evenimentele pe care ei le-au generat s-au dovedit puncte de referință pentru organizația sau zona în cauză și au reprezentat dovezi ale unor calități deosebite pe care persoanele respective le-au avut.

Prin această prismă, abordarea bazată pe teoria caracteristicilor personale consideră că pentru a avea un lider, pentru ca acesta să se bucure de succes, este nevoie ca el să posede o serie de trăsături specifice.

Mai mult decât atât, adepții acestei teorii consideră că, în cea mai mare parte, vorbim de elemente native, de caracteristici pe care liderul le moștenește. În situația dată înseamnă că putem fi lideri doar în măsura în care, genetic, dispunem de însușirile necesare pentru a ne face remarcați și a ne impune în fața celorlalți membri ai colectivității din care facem parte.

Cercetările desfășurate s-au bazat pe investigarea cu prioritate a personalităților care, de-a lungul istoriei, au modelat semnificativ cursul acesteia prin generarea sau gestionarea anumitor situații.

Calitățile acestora i-au determinat pe specialiști să se refere la aceștia ca făcând parte din categoria așa-numiților Oameni Măreți (importanți).

Însușirile pe care le avem pot să fie ulterior cultivate, iar dezvoltarea și utilizarea lor depind de un complex de factori care acționează de-a lungul vieții profesionale și personale pentru potențialul lider. O parte dintre studiile desfășurate au evidențiat drept caracteristici ale liderilor de succes, următoarele elemente: masculinitate, empatie, aspect personal impunator, energie.

Simpla posedare a calităților respective nu atrage automat prestigiul și succesul pe care îl asociem de obicei unui lider. Este nevoie de o cizelare, de o educare a calităților respective, lucru ce a început să fie conștientizat ulterior.

Adepții acestei teorii consideră că trăsăturile liderului sunt cele care îl individualizează pe acesta și care îl diferențiază major de susținătorii săi. Explicațiile se regăsesc în aspecte ce merg de la caracteristicile mentale și de personalitate și până la cele fizice.

Unii specialiști consideră succesul liderilor ca venind din abordarea lor parentală, din faptul că se comportă ca un părinte față de copiii săi, pe care îi protejează și îi direcționează în deciziile și acțiunile desfășurate.

Într-o astfel de relație, rolul susținătorilor este mai mult unul pasiv, de receptare a influențelor din partea liderului.

Cu alte cuvinte, accentul se pune pe ceea ce este un lider, ce constituenți îl creează și care sunt trăsăturile ce îi determină o asemenea autoritate ridicată în cadrul organizației. Este vorba de personalitatea sa, de caracterul pe care îl are și pe care îl manifestă în interacțiunile cu ceilalți.

Putem afirma în același timp că abordările bazate pe trăsături sunt mai mult abordări ce tratează individualist liderul, ca o piesă distinctă în peisajul unei colectivitati și care se găsește chiar undeva deasupra, independent de ceea ce există și se întâmplă in jurul său.

Deși interesante ca premise, totuși cercetările ce se încadrează în această abordare nu au reușit să evidentieze un anumit model care, pe baza caracteristicilor prezente ar asigura succesul necondiționat al persoanei în cauză.

Implicațiile acestei abordări erau considerate a fi foarte importante deoarece ele ar fi însemnat o căutare timpurie, o investigare a persoanelor care, de la o vârstă fragedă, ar fi putut manifesta asemenea caracteristici.

În acest caz ar fi urmat un proces de selecție, nu foarte dificil, urmat de o pregătire pentru a putea deveni la un moment dat generația de lideri care să se impună în diferite domenii și la diferite niveluri.

Există, în acest mod, posibilitatea de a asigura o continuitate a leadershipului în cele mai importante domenii și care ar fi dus la o dezvoltare continuă a unei organizații sau a unui anumit sistem.

În același mod se putea opera și cu persoanele adulte care se dovedeau a prezenta calitățile native și care ar fi putut fi direcționate către cultivarea acelor trăsături care le-ar fi asigurat o influență majoră asupra celorlalte persoane.

Rezultatele obținute, deși identifică o serie de trăsături mentale, morale, fizice care întâlnesc o serie de lideri de succes, nu descoperă acea compoziție care garantează prin prezența sa o persoană cu o viziune și capacitate de implementare ridicate și care, în cele din urmă, creează liderul de succes.

Abordarea bazată pe teoria comportamentală

Leadershipul este explicat plecând de la numeroasele descoperiri rezultate în urma cercetărilor în domeniul comportamental. Se consideră că leadershipul poate fi explicat mult mai bine prin ceea ce fac oamenii, decât prin ceea ce sunt.

Există astfel o diferențiere importantă față de abordarea bazată pe trăsăturile personale. Conform teoriei anterioare un lider se năștea, cu alte cuvinte era foarte dificil să devii lider dacă nu moșteneai un anumit fond genetic. Reprezentanții acestei abordări vin cu vești mai bune.

Se consideră că leadershipul, ca un proces complex, poate fi totuși învățat, educat și dezvoltat, el fiind un proces dinamic iar liderii își pot perfecționa permanent stilul de conducere.

Cercetătorii de la Universitatea de Stat din Ohio au evidențiat că subordonații percep comportamentul șefilor, în special sub două forme:

considerație;

structură inițială.

În schimb, cercetătorii de la Universitatea Michigan consideră că se pot identifica în practică trei tipuri de comportamente asociate leadershipului:

comportamente orientate către sarcini;

comportamente orientate către relații;

comportamente participative.

Comportamentele menționate pot conduce la realizarea sau non-realizarea obiectivelor propuse de către lider, putând astfel vorbi de un leadership eficace sau ineficace.

Unul dintre cei mai importanți autori în domeniul leadershipului, Bass (1981) construiește așa-numita „teorie a consolidării schimbării” (reinforcement change theory) conform căreia liderii schimbă comportamentele susținătorilor prin amplificarea motivațiilor acordate acestora.

Cu alte cuvinte, în măsura în care comportamentele se înscriu pe direcția dorită și sunt orientate către performanțele așteptate, recompensele se amplifica. Dacă direcția este considerată greșită, atunci există varianta sancțiunilor, a marginalizării unora dintre participanți.

Ajungem la situația în care liderii își consolidează poziția, ca urmare a perceperii de către colaboratori a posibilităților de a recompensa sau nu anumite comportamente dorite în organizație.

Asistăm, într-un anume fel, la pregătirea terenului pentru dezvoltarea conceptului de leadership tranzacțional.

În abordarea leadershipului bazat pe trăsături liderul este personajul principal și, prin calitățile sale extraordinare, determină ca anumite lucruri să se întâmple. Teoria comportamentală deplasează oarecum centrul de greutate și apropie liderii de susținătorii acestora. Și aici, opiniile sunt destul de diverse, de la cele care pun în atenție din nou liderul și până la cele care, ca o noutate, situează în prim-planul preocupărilor susținătorii, ceilalți membri ai colectivității.

Deși opinia majoră este că liderul influențează major colaboratorii săi prin deciziile și acțiunile personale, în același timp se promovează și ideea, mai rafinată, conform căreia liderul nu determină direct anumite comportamente ale susținătorilor săi.

Ceea ce el face, în fapt, este să construiască o anumită situație organizațională, să asigure un cadru suficient de permisiv care să ofere susținătorilor posibilitatea de a decide singuri asupra celor mai bune comportamente sau direcții de urmat.

Elementele de interes pentru lider sunt reprezentate de obiectivele pe care acesta le stabilește ca parte importantă a viziunii asupra organizației și rolului pe care el și colectivitatea pe care o coordonează o au în angrenajul respectiv.

În cadrul abordării bazate pe teoria comportamentală, accentul este plasat pe ce face liderul, pe deciziile și acțiunile de natură să transmită mesaje puternice în organizație și care să energizeze susținătorii acestora.

Abordarea bazată pe teoria contingency

Abordarea contingency face trecerea de la o atenție exclusiv acordată liderului la una în care evantaiul factorilor ce explică comportamentul și acțiunea persoanelor se amplifica.

Concret, adepții acestei abordări sunt de părere că deciziile și stilul de leadership practicat de un manager sau de o persoană oarecare sunt influențate în mare măsură de factorii contextuali.

Dintre aceștia pot fi menționați două categorii majore de factori:

factori externi: cerințele clienților, presiunea concurenței, solicitările autorităților locale etc.;

factori interni: dimensiunea organizației, complexitatea acesteia, nivelul de pregătire al salariaților, tehnologia utilizată, cultura organizațională etc.

Se poate afirma în acest caz că, succesul unui lider nu depinde doar de calitățile sale native sau de comportamentul său general, ci de maniera în care există o congruență între factorii de mediu și modul său de manifestare.

Se vorbește astfel de importanța locului unde se aplică leadershipul, caracterizat printr-o anumită localizare în spațiu și timp și pentru care se poate dovedi viabil un anumit stil de leadership, în funcție de situația existentă.

Între susținătorii acestei abordări putem să-i menționăm pe Fiedler cu Teoria Contingency (Fiedler, 1970), Evans cu Teoria Stabilirii Obiectivelor (Evans, 1974), Kerr și Jermier cu Teoria Substituenților Leadershipului (Kerr și Jermier, 1978).

Orice organizație este supusă acțiunii a numeroși factori ce provin din interiorul și exteriorul organizației. Intensitatea cu care aceștia se manifestă poate diferi destul de mult în anumite perioade de timp și chiar combinația acestora poate îmbrăca o mare diversitate de forme.

Într-un asemenea caz sarcina liderilor este de înțelegere a contextului în care ei evoluează, a dinamicii acestuia, fapt ce rezultă în acordarea întâietății a factorilor de influiență. Având o situație dată, se consideră că există un anumit tip de leadership care poate asigura maxim de rezultate prin valorificarea condițiilor specifice.

Stilul de leadership respectiv nu va rămâne același, ci el se va modifica în funcție de circumstanțele respective. Practica aceasta solicită însă și o mare disponibilitate din partea liderului, pe de o parte pentru a monitoriza și analiza cu atenție evoluțiile interne și externe, iar pe de altă parte pentru a-și modifica comportamentul în conformitate cu noile provocări.

Există și o altă abordare în care se consideră că putem asista și la o schimbare a contextului, în dorința de a se potrivi stilului de leadership practicat de către o anumită persoană.

Abordarea tranzacțională

Leadershipul tranzacțional este bazat pe o relație specială între lideri și susținătorii acestora. Liderii tranzacționali se bazează în mare măsură, în procesul de influențare a susținătorilor săi pe acordarea de recompense de o anumită natură și mărime, astfel încât să obțină nivelul de implicare dorit.

Prin acest mecanism, liderul își atrage susținătorii de care are nevoie pentru a-și îndeplini obiectivele organizaționale și personale, în timp ce susținătorii săi beneficiază de o gamă diversă de stimulente.

Elementele specifice funcționării acestui leadership constau în:

stabilirea obiectivelor;

obținerea rezultatelor;

acordarea recompenselor;

intervenția liderilor pentru corectarea anumitor deviații de la

obiectivele stabilite.

Pentru ca relațiile să funcționeze armonios este necesar ca liderul să aibă o capacitate mare de empatie cu susținătorii săi și să poată înțelege resorturile care îi pot determina pe aceștia să acționeze într-o direcție sau alta.

Grupul depune eforturi, consideră că face anumite sacrificii pentru a putea implementa viziunea propusă de liderii lor. Aceste eforturi trebuie ca în timp să fie recunoscute și recompensate pentru ca și așteptările de ansamblu ale grupului în cauză și cele individuale ale membrilor săi să fie satisfăcute.

Este important în același timp, ca liderul respectiv să dispună de volumul necesar de resurse pe care se angajează să-l pună la dispoziția personalului, în condițiile în care acesta reușește să atingă nivelul de performanță solicitat.

Se consideră că leadershipul tranzacțional prezintă o pronunțată dimensiune comercială în care se aplică principiul cererii și ofertei. Liderul „cumpără” sau „plătește” pentru implicarea susținătorilor care să conducă la realizarea obiectivelor urmărite.

Chiar dacă nu vorbim de existența unor „mercenari” organizaționali, liderii își dezvoltă o serie de abilități specifice dintre care una foarte importantă este reprezentată de capacitatea de negociere.

Interacțiunile dintre lider și susținătorii săi continuă cu intensitate, atâta timp cât fiecare dintre părți percepe schimburile economico-sociale ca fiind satisfăcătoare și că răspund așteptărilor reciproce.

Abordarea transformațională

Leadershipul tranformațional se adresează unei alte laturi a relației lider-susținător. Prin deciziile și acțiunile întreprinse, liderii tranfomiaționali vizează schimbări de diferite amplitudini, schimbări în care se implică major.

Unul dintre atributele folosite des pentru acest tip de leadership este curajul. Persoanele ce se încadrează în această categorie sunt determinate să zgâlțâie serios inerția organizațională, să atace anumite mecanisme birocratice și să se orienteze către sisteme mai dinamice.

Leadershipul tranformațional sprijină manifestarea și realizarea așteptărilor salariaților față de ceea ce ar trebui să reprezinte organizația pentru ei, ce relații interumane s-ar impune pentru ca ei să beneficieze în mare măsură de construcțiile organizaționale existente.

Ca urmare a acestor acțiuni personalul se manifestă cu admirație și loialitate față de liderii săi și sunt dispuși la eforturi considerabile, nu de puține ori chiar dincolo de ceea ce își propuneau în faza inițială.

Pe parcursul acestor acțiuni se creează un flux puternic de energie, salariații sunt motivați să se implice în schimbările proiectate pe baza unei viziuni atractive construite de către liderul în cauză.

Leadershipul tranformațional este considerat a fi în măsură să reprezinte semnificativ realitățile din organizațiile de astăzi, care se confruntă cu numeroase presiuni pentru schimbare. Cercetările specifice acestei abordări au identificat o serie de trăsături care pot caracteriza fenomenul:

Liderul este foarte implicat în construirea și realizarea viziunii, reprezentând un model pentru ceilalți. Există o motivare puternică a colaboratorilor liderilor, deoarece aceștia se identifică cu grupul din care fac parte, ei răspund adecvat așteptărilor liderilor ce utilizează simboluri și roluri bine definite pentru comunicarea și realizarea viziunii. Asistăm la o congruență ridicată, la o identificare puternică a susținătorilor cu liderii lor dar, mai ales, cu organizația din care fac parte. Se consideră că este o relație de interdependență prin care ei dau valoare organizației, dar și aceasta le oferă valoare prin cadrul organizațional pe care îl oferă pentru dezvoltarea profesională și prin posibilitatea de a atinge performanțele dorite.

Învățarea este considerată sursă a avantajului competitiv. Procesele de schimbare ce sunt inițiate de către lideri au nevoie de o expertiză bogată care să se adreseze problemelor sau potențialelor probleme cu care se poate confrunta organizația. Deschiderea către învățare accentuează și disponibilitatea liderilor spre o monitorizare și evaluare permanentă a situației organizației în ansamblu sau a unor componente ale acesteia.

Salariații sunt încurajați să examineze critic situația existentă cu privire la realitățile organizației și să vină cu soluții care să amplifice funcționalitatea organizației.

Liderii construiesc un climat de încredere, absolut necesar pentru implementarea unei anumite viziuni. Leadershipul transformațional presupune o multitudine de schimbări ce se desfășoară cu o anumită viteză și care se bazează pe capacitatea de inovare a personalului.

Schimbarea înseamnă însă și asumarea unor riscuri importante pe care salariații nu sunt dispuși să și le asume fără existența anumitor garanții. O atitudine lipsită de toleranță față de anumite greșeli poate conduce la o reticență ridicată a personalului în a se implica în activitățile solicitate de lideri. De aceea, construirea și manifestarea încrederii se dovedește a fi o prioritate pentru liderii transformaționali.

Echitatea tratamentelor la care sunt supuși salariații reprezintă o altă modalitate majoră de transmitere a unor mesaje puternice în organizație. Încurajarea asumării de riscuri, performanțele obținute, dar și maniera de implicare sunt elemente care trebuie să se regăsească în feedbackul oferit de lideri susținătorilor.

O abordare ambiguă sau lipsa unor mesaje clare pot crea confuzie și dezinteres în rândul salariaților organizației în cauză. Dacă lucrurile persistă, putem asista la dezvoltarea unor tensiuni și chiar la apariția unor conflicte, ceea ce ar primejdui capacitatea liderilor de a-și implementa viziunea organizațională.

Relațiile dintre lideri și colaboratori sunt unele puternice și au potențialul de a se amplifica în timp. Situația este favorizata și de acțiunile și deciziile liderilor cu o pronunțată orientare către schimbare.

Așa cum cercetările psihologice evidențiază, într-o perioadă de incertitudine, de percepere a unor pericole sau de diluare a unor repere cunoscute, oamenii caută puncte de sprijin, de ajutor.

Ei încearcă să identifice zonele de siguranță, să înțeleagă ce ar trebui să facă, ce direcție ar fi bine să apuce, elemente care îi orientează către o apropiere mai mare de lider, de persoana care reușește să prezinte o viziune coerentă și să transforme necunoscutul în cunoscut.

Procedând într-o asemenea manieră, liderii transformaționali reușesc să ofere o siguranță psihologică și emoțională ridicată, să atragă și mai mult sprijinul colaboratorilor săi.

Leadershipul carismatic

Fără îndoială că dorința oamenilor de a urma anumite persoane și de a încerca să implementeze viziunea acestora cu luarea doar puțin în considerare sau chiar deloc a altora, reprezintă un subiect de mare interes pentru cercetătorii, dar și practicienii din domeniul managementului organizațional.

Nu de puține ori citim sau vedem personal exemple de salariați care sunt dispuși să facă eforturi deosebite, care își depășesc propriile limite în dorința de atingere a unor obiective ce sunt comunicate de către liderii acestora. Ce anume îi determină să fie dispuși pentru astfel de eforturi și consum de resurse este o zonă pe care unii specialiști au explicat-o prin intermediul charismei.

Succesul unor personalități ale istoriei a fost pus de multe ori pe seama acestei trăsături deosebite și care îi sprijinea pe cei care o aveau să întăptuiască fapte mărețe.

Multe dintre referirile la aceste personalități plasează o aură de mister în jurul lor și a calităților definite. În general, Charisma este percepută ca o însușire greu de a fi descrisă, dar care generează un sentiment puternic de încredere și chiar obediență în jurul celor care o posedă.

Se asigură astfel premisele pentru ca persoanele respective să ajungă lideri și să poată declanșa și controla evenimente de mare importanță pentru o anumită colectivitate.

Este o situație în care percepția pare să se deplaseze către supranatural, către însușiri ce sunt cu mult deasupra celor care ar putea fi întâlnite la oamenii obișnuiți.

Succesul sau insuccesul liderului charismatic tinde să se pună mai puțin pe persoana respectivă, ci pe niște cauze externe, mai mult sau mai puțin supranaturale.

Nu de puține ori auzim despre cineva cu realizări deosebite în politică, afaceri sau sport, atunci când persoana respectivă se confruntă cu anumite probleme, afirmații de genul „l-a părăsit norocul”, sau „ulciorul nu merge de multe ori la apă”!

Sunt expresii ce relevă o abordare relativ fatalistă și în care deciziile și acțiunile liderului de până atunci sunt atribuite în mare măsură și unor factori mistici. Eșecul este însă asociat cu o retragere a acestui sprijin „divin”, ceea ce reprezintă în interpretarea membrilor colectivității respective, un semnal pentru căutarea și promovarea unui lider nou.

Abordările științifice încearcă să aducă mai multă lumină, fără a reuși însă, cel puțin deocamdată, să elucideze sau să caracterizeze această trăsătură. De cele mai multe ori, persoanele considerate charismatice sunt cele care afișează o încredere în sine foarte mare, se bazează pe valori puternice, sunt capabile să construiască și să transmită o viziune puternică celor din jur etc.

Unii dintre lideri afirmă că ei sunt oameni obișnuiți și care au adoptat decizii și comportamente pe care și alții, în locul lor, le-ar fi adoptat de aceeași manieră. Este o modalitate prin care aceștia doresc să transmită un mesaj puternic în organizație, un mesaj care să afirme că liderii sunt la fel cu susținătorii lor și astfel să creeze un fundament mai puternic pentru acceptarea și susținerea lor.

Persoanele charismatice sunt considerate a fi adevărate modele pentru colaboratorii lor, iar în activitățile desfășurate ele accentuează și importanța dezvoltării celorlalți. Relațiile dintre liderii charismatici și cei din jurul lor sunt relații caracterizate printr-o încărcătură emoțională foarte mare.

Susținătorii sunt dornici să se identifice cu liderul lor, ci își asumă aproape necondiționat viziunea și obiectivele pe care liderul lor le promovează. O amenințare la adresa poziției liderului este percepută ca o amenințare personală.

Astfel, apare și se manifestă o puternică solidaritate între lideri și susținători, dar și între aceștia din urmă. Cu toate că nu există posibilități „formale” de recompensare, de promovare etc. susținătorii manifestă o implicare ridicată și care poate să o depășească pe cea pe care ei o manifestă pentru conducătorii oficiali pe care îi au.

Poate chiar mai mult decât atât, liderii charismatici afișează o anumită detașare de motivațiile economice. Motorul acțiunilor desfășurate este unul predominant spiritual, un domeniu spre care se orientează aspirațiile acestora.

Elementele materiale sunt percepute ca fiind necesare doar pentru a atinge anumite obiective în etapele pe care implementarea viziunii le presupune. Este o delimitare a liderilor charismatici de oamenii obișnuiți, prin prisma țelurilor spre care aceștia tind și pe care doresc să le transmită celor din jur.

Charisma persoanelor se manifestă cu precădere în situațiile dificile, în situațiile caracterizate printr-un stres ridicat și în care se impun adoptarea unor decizii și acțiuni dintre cele mai dificile.

Acțiunile sunt considerate a fi de natură să remodeleze profund sistemul în care ei activează. Este vorba de abordări revoluționare care transformă mentalități, sisteme, structuri și care creează o lume nouă, o organizație care poate renaște ca urmare a schimbărilor introduse.

Asumarea riscurilor și afișarea unor comportamente hotărâte în momentele dificile sunt alte atribute ce pot fi asociate acestor lideri. Este important că aceștia nu încearcă să găsească vinovați pe care să-i blameze, ci atenția lor este îndreptată primordial către identificarea și implementarea celor mai bune soluții pentru provocările cărora colectivitatea respectivă trebuie să le facă față.

Liderii charismatici dau dovadă de o claritate deosebită în ceea ce privește analiza problemelor importante de cele minore și se pot focaliza către cele care justifică atenția lor.

Identificarea rapidă a problemelor îi ajută să răspundă rapid problemelor cu care se confruntă și să adopte acele decizii care să favorizeze rezolvarea în timp util a acestora.

Procesul este facilitat și de ușurința cu care aceștia pot atrage implicarea susținătorilor, de a capta atenția unor oameni ce pot avea diferite pregătiri, diferite poziții în ierarhia organizațională.

Se poate vorbi chiar de un farmec personal pe care acesta îl manifestă în relațiile cu ceilalți, ceea ce determină chiar ca anumite decizii dificile să poată fi primite relativ ușor de către cei care le vor aplica sau care vor suporta efectele acestora.

Situația nu este însă una ușoară având în vedere faptul că nu există niște posturi bine stabilite în structura creată de lideri, nu avem fișe de post sau regulamente de organizare și funcționare.

Cu toate acestea putem fi surprinși de funcționarea armonioasă și echilibrată a acestor structuri, a faptului că o serie de principii nescrise ajung să funcționeze așa de bine. Liderii intervin doar în situații importante pentru concretizarea viziunii pe care o au și atunci când consideră că există un pericol real pentru implementarea acesteia sau pentru stabilitatea grupului.

Membrii colectivității în cauză au o marjă decizională și de acțiune ridicată. Există un mediu prielnic pentru apariția altor lideri pe a căror charismă liderul își bazează funcționarea sistemului său.

Intervențiile acestui tip de lider nu sunt unele rutiniere sau standardizate. Fiecare dintre ele este tratată individual, se accentuează ideea de unicitate. Ajungem aproape să avem propria poveste pentru fiecare decizie sau acțiune a liderilor în rezolvarea unor probleme.

Se conturează și se îmbogățește folclorul organizațional cu elemente ce vor servi drept repere pentru liderii următori, dar în special pentru noii veniți în cadrul colectivității respective.

Liderul charismatic prezintă un echilibru relativ ridicat între elementele interne și cele externe, în sensul că, pe de o parte, el este condus de o forță internă deosebit de puternică, de un crez pe care îl are într-un anumit obiectiv, într-o anumita abordare.

Pe de altă parte liderul expune acest crez, îl împărtășește celorlalți într-o manieră vibrantă, ce reușește să obțină o implicare emoțională ridicată din partea acestora. În prezentarea viziunii sale, el reușește să cuprindă și nevoile sau așteptările majore ale celor din jur, care își văd astfel exprimate dorințele și consideră că sub coordonarea acelei persoane, așteptările le vor fi concretizate la nivelul dorit sau chiar dincolo de acesta.

Personalitatea liderului în toate momentele de manifestare expune un nivel deosebit de ridicat al încrederii în sine, în moralitatea deciziilor și acțiunilor întreprinse. Înainte de a solicita celor din jur să creadă în ceea ce predică, liderul charismatic se identifică el însuși cu elementele respective.

Există percepția că aproape fiecare element care este prezentat de către acesta reprezintă un crez pentru el. Pasiunea cu care vorbește, cu care împărtășește imaginea sa despre ceea ce se întâmplă și mai ales, despre ceea ce ar trebui să fie lumea, vine dintr-o credință ridicată în propria sa viziune.

Liderii sunt persoane ale căror acțiuni au nevoie de oameni. Cu cât nivelul la care se manifestă este mai ridicat, cu atât nevoia lor de societate crește. Pentru a gestiona corespunzător situația menționată ei trebuie să posede și să-și dezvolte abilități sociale deosebite.

Interacțiunile cu ceilalți sunt foarte intense și solicită liderilor un dinamism și o capacitate de empatie foarte mare. Liderii însă trebuie să reușească să și armonizeze, să integreze așteptările fiecărui individ, cu cele ale echipei și, mai departe, cu cele ale organizației în ansamblul său.

Este o provocare de care liderii charismatici se pot achita de multe ori fără probleme deosebite. Este însă important ca ei să evalueze permanent situațiile în care se află, deoarece sunt numeroase exemplele de lideri de mare succes în anumite perioade, dar care au avut căderi sau eșecuri semnificative.

Charisma este o trăsătură pe care multe persoane o consideră ca fiind dependentă de relația dintre lider și susținători săi. Cu toate acestea liderii charismatici nu au afirmat sau nu au arătat că această calitate deținută ar fi influențată major de către imaginea pe care ceilalți o au despre ei.

Mai degrabă tipul de relații dintre lider și susținători este modelat de charisma liderilor, de magnetismul pe care aceștia îl afișează în relațiile cu ceilalți.

Abordarea bazată pe putere

Puterea este unul dintre elementele la care se face întotdeauna referire cu mare atenție, cu multă delicatețe datorită implicațiilor și interpretării ce i se poate acorda. În același timp, ea reprezintă unul dintre mecanismele importante din organizație care asigură funcționalitatea organizației.

John French și Betram Raven pe baza cercetărilor efectuate au identificat cinci tipuri de putere:

puterea de a recompensa;

puterea de coerciție;

puterea de a legitima;

puterea de referent;

puterea de expert.

În construirea și implementarea viziunii, liderii apelează la putere sub diferite forme în dorința de a obține o implicare suficient de mare din partea colaboratorilor. Pentru acestea ei utilizează diferite strategii de influențare ce iau în considerare atât caracteristicile susținătorilor, cât și cele ale mediului ambiant.

Puterea pe care o dețin anumite persoane în organizație este de multe ori formalizată sub forma autorității și este de natură să reflecte capacitatea de influență a acestora.

În timp, între diferitele centrele de putere din cadrul organizației apar multiple legături, se creează alianțe strategice orientate către atingerea unor obiective bine definite.

Cu toate că este considerată un factor major de influență în organizații, dezbaterile asupra acestei realități au loc cu o anumită dificultate generate de reținerea în a recunoaște deținerea sau utilizarea sa.

Este drept că, în același timp, puterea a fost asociată cu influențe în „zona neagră” sau în „zona gri” a organizației, dincolo de aspectele vizibile și organizate prin regulamente sau alte documente organizatorice.

Puterea poate fi considerată ca fiind acea capacitate necesară pentru a determina ca anumite lucruri să fie realizate, de a obține și utiliza orice mijloc pentru ca o persoană să poată să-și atingă obiectivele propuse. Această definiție are mai mult un caracter operațional. O altă concepție, mai aproape de lideri, vizează capacitatea de a transpune în practică viziunea și valorile de bază și de a le susține.

În cadrul lucrării de față vom considera puterea ca fiind capacitatea unei persoane sau grup de a influența deciziile și acțiunile altor persoane sau grupuri.

Principalele surse de putere într-o organizație sunt:

viziunea;

statutul;

resursele gestionate;

expertiza.

Viziunea este o sursă importantă de putere prin mesajele pe care le transmite, prin prefigurarea unui viitor care este de natură să răspundă în mare măsură nevoilor și așteptărilor stakeholderilor organizației.

Puterea unei persoane vine într-o măsură semnificativă din postul pe care îl ocupă, din locul pe care îl are în ierarhia managerială. Conform ierarhiei organizaționale, există manageri și executanți între care există relații complexe. Managerii prin deciziile și acțiunile lor direcționează activitatea executanților, în vederea realizării unor obiective specifice.

Cu cât o persoană se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât influența sa este mai mare iar mesajele organizaționale transmise sunt mai puternice.

Resursele gestionate se referă la elemente de ordin economic sau moral-spiritual, și care răspund anumitor nevoi ale personalului. Prin modul de gestionare al acestora se poate determina o influență semnificativă asupra deciziilor și comportamentelor alte persoane.

Un astfel de exemplu este posibilitatea de a oferi anumite recompense, bonusuri pentru cei care au atins obiectivele stabilite, pentru cei care și-au manifestat creativitatea sau au contribuit la dezvoltarea unui climat de lucru atractiv.

În caz contrar, de neîndeplinire a obligațiilor asumate, există posibilitatea de a nu mai fi acordate recompensele respective și, chiar de a fi reduse cele existente, sub forma diferitelor penalități.

Expertiza are în vedere nivelul cunoștințelor, al experienței posedate de o persoană și care este recunoscută corespunzător în cadrul organizației. Puterea pe care o are persoana respectivă este aceea a unui expert și nu este în mod automat însoțită și de o putere dată de anumită poziție formală în ierarhia organizațională.

O persoană ce-și bazează puterea pe autoritatea cunoștințelor are un ascendent asupra celorlalte persoane ce manifestă o putere provenind din alte surse, deoarece, indiferent de locul pe care îl ocupă în organizație, el se va bucura de o capacitate mare de influență asupra personalului. Influența exercitată poate fi amplificată prin combinarea cu alte surse de putere.

Un lider care îmbină expertiza cu alte forme de putere are o forță mare de penetrare în organizație, existând premise deosebite pentru ca în scurt timp să creeze coaliții de natură să-i susțină și să-i aplice viziunea organizațională.

Succesul liderilor depinde în mare măsură de acceptare și aplicarea viziunii acestora de către colaboratori și de implementarea corespunzătoare a deciziilor ce vizează această componentă organizațională foarte importantă.

Deoarece succesul liderilor nu depinde doar de cei care se află ierarhic poate sub nivelul lor (în condițiile în care ei ar deține și poziții formale), aceștia sunt obligați să utilizeze diferite strategii, mecanisme pentru a-și manifesta influența pe o rază de acțiune cât mai mare.

În cazul menționat, liderii vor acorda atenție atât comunicării pe verticală, dar și celei pe orizontală sau chiar oblic.

În acest sens, Gary Yukl și Cecilia Falbe au ajuns la concluzia că liderii își manifestă puterea prin intermediul unei game variate de tactici, diferențiate în funcție de zona organizațională căreia i se adresează.

Ei au identificat următoarele abordări:

Presiune – persoana cere, amenință sau intimidează pentru a te convinge să te conformezi unei anumite cereri sau să sprijini o propunere;

Apelarea ascendentă – persoana caută să te convingă că solicitarea sa are aprobarea managementului superior, sau încearcă să obțină sprijinul de la managementul superior pentru a te determina să sprijini inițiativa respectivă;

Tactici de schimb – persoana îți face, explicit sau implicit, promisiuni că vei avea parte de beneficii tangibile dacă te implici în proiectul respectiv sau sprijini propunerea în cauză. O variantă este și reamintirea unui favor anterior pe care ți l-a tăcut persoana respectiva;

Construirea unor coaliții – se caută ajutorul altor persoane pentru a te determina să accepți o anumită idee sau să faci un anumit lucru;

Flatarea – se încearcă să te aducă într-o stare spirituală plăcută pentru a putea gândi favorabil proiectelor care îți sunt prezentate.

Convingerea rațională – se utilizează argumente logice (fapte, cifre etc.) pentru a te convinge că propunerea este corectă, este viabilă și există toate probabilitățile ca inițiativa persoanei în cauză să se finalizeze cu rezultatele proiectate;

Abordarea inspirațională – în acest caz se face apel la elemente cu rezonanță puternică în domeniul emoțional, se aduc în discuție anumite țeluri, valori etc. Prezentarea are loc într-o manieră care se dorește cât mai vibrantă pentru a obține implicarea ta maximă;

Consultarea – se încearcă atragerea ta în procesele de planificare și decizionale ca o modalitate de a-ți exprima încrederea pe care o are în tine.

Cercetările pe care aceștia le-au efectuat au evidențiat că, de exemplu, tacticile bazate pe presiune sunt aplicabile în special descendent în ierarhia organizației și doar într-o măsură foarte mică orizontal sau ascendent.

Tacticile de schimb au o pondere mai mare în schimb în intențiile de influențare pe orizontală și chiar descendent în organizație.

Leadershipul este asociat în mare parte cu puterea. Ea determină și reflectă anumite ierarhii în cadrul unei colectivități. Este determinantă însă maniera în care puterea este utilizată de către cei care o posedă.

Liderii bazați pe putere au tendința de a-i considera pe cei din jur, de a-și trata colaboratorii mai mult ca pe un mijloc prin care ei își pot atinge scopurile. În consecință, atenția acordată nevoilor și aspirațiilor acestora este de multe ori insuficientă pentru a le răspunde de o manieră reală și concretă.

Sistemele autoritare, dictatoriale chiar, nu sunt încă de domeniul trecutului. Ele s-au întâlnit atât la nivel micro economic, la nivel de organizație, dar, din nefericire, s-a întâlnit și continuă să se întâlnească și la niveluri macro-sociale, la niveluri de țări sau regiuni.

Există o preocupare constantă pentru obținerea puterii, pentru manifestarea ei sub diferite forme. Ea reprezintă o resursă sau o modalitate importantă pe care liderii o pot utiliza pentru atingerea obiectivelor propuse.

Într-un mod mai simplist, cineva ar putea considera majoritatea relațiilor dintr-o organizație ca reflectând anumite rapoarte de putere și că aceasta ar fi un determinant major al dinamicii organizaționale.

Puterea are însă o puternică determinare socială. Ea se poate obține și manifesta doar în cadrul unei colectivități. Puterea pe care o deținem într-un anumit context nu este automat transferată altui sistem.

Acest fapt ne arată dependența puterii liderilor de o serie de factori, unul dintre ei fiind tocmai componenta socială. Aici, liderii obțin, își consolidează și utilizează puterea pentru a determina persoanele în cauză să se implice în direcția realizării anumitor obiective.

O percepție asupra puterii este că ea își are originea în resursele pe care cineva le deține. Cu cât persoana în cauză este „mai bogată”, cu atât capacitatea sa de a-i influența pe ceilalți este mai mare.

Este o abordare care nu de puține ori și-a dovedit viabilitatea. Dar este și o abordare care a eșuat poate, în la fel de multe cazuri!

Utilizarea resurselor disponibile pentru „achiziționarea” implicării celor din jur, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află, este o variantă care ne asigură doar de un serviciu limitat, de un sprijin temporar.

Implicarea celorlalți va fi una volatilă, în funcție de interesele pe care le vor avea la un moment dat și de compararea beneficiilor promise cu eforturile solicitate. Este o abordare pe care o regăsim manifestată la liderii tranzacționali.

Liderii bazați pe putere sunt în general, preocupați de a păstra un control foarte mare asupra situațiilor în care sunt implicati. Stilul de conducere practicat, atitudinea promovată, tacticile utilizate sunt de natură să ofere puține libertăți de manevră pentru celelalte persoane implicate.

Nu de puține ori, abordările sunt caracterizate de un grad ridicat de agresivitate, bazate predominant pe coerciție. Sunt elemente care nu determină o susținere socială dar care în anumite momente din viața unei organizații, în special în momentele de criză, își pot dovedi viabilitatea.

Liderii bazați pe putere utilizează modalități de influențare ce au la bază diferite tipuri de amenințări și care sunt de natură să conducă la modificarea atitudinilor și comportamentelor colaboratorilor.

Problemele apar atunci când aceste abordări sunt predominante și primordiale în stilul de conducere al liderului. Amenințarea cu pierederea unor drepturi, cu excluderea dintr-o anumită colectivitate sau alte asemenea idei sunt de natură să plaseze o încărcătură negativă consistentă asupra persoanei căreia i se adresează.

Efectele sunt însă mult mai mari, deoarece ele rezonează și la ceilalți membri ai colectivității respective, inducând un sentiment de apăsare, de reținere și chiar teamă, cu rezultate nefavorabile în planul creativității și coeziunii grupului respectiv.

Manifestarea puterii de către lideri de o manieră pozitivă poate conduce la efecte benefice multiple asupra organizației, în sensul coagulării energiilor personalului și direcționarea acestuia spre obiective organizaționale clar definite.

Așa cum am văzut anterior, puterea liderilor poate proveni dintr-o multitudine de surse. Aplicarea puterii bazate doar pe poziția formală pe care cineva o deține într-o organizație, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află, poate reprezenta o greșeală majoră și cu consecințe nu foarte greu de identificat.

Puterea bazată în principal pe poziția ierarhică este întâlnită mai des în sistemele cu un grad mare de birocratizare, cu o orientare a organizației predominant internă.

Această modalitate de impunere a unor idei, decizii, proiecte este de natură să genereze o reacție de respingere, iar dacă situația persistă vom asista la amplificarea unui sentiment tot mai acut de nemulțumire și care, în scurt timp, va crea numeroase tensiuni și conflicte organizationale.

De aceea este importantă percepția realistă a liderilor. În contextul actual, ei nu lucrează numai cu subordonații sau cu susținătorii lor. Complexitatea mediului, cerințele tot mai mari din partea stakeholderilor, generează o necesitate tot mai mare de construire a unor rețele organizaționale pe verticală, orizontală și chiar oblic în cadrul organizațiilor.

Stabilirea și realizarea obiectivelor presupune, printre altele, obținerea și valorificarea diferitelor tipuri de putere. Dar ele au o puternică determinare socială, iar liderul va trebui să o ia în considerare.

Utilizarea pozitivă a puterii se va traduce într-o viteză mai ridicată de reacție a personalului, într-o fluidizare a activităților organizației sau a unor componente importante din cadrul acesteia.

Există însă o zicală care ne atenționează că „Puterea corupe". Este un semnal de alarmă față de o manifestare discreționară care nu ține seama de interesele organizației și de cele ale membrilor săi.

Liderii au o putere ridicată în mediul lor de acțiune, ceea le oferă posibilitatea de a influența și de a modifica substanțial valorile, deciziile și comportamentele celor din jur. Pericolul poate apărea din manifestarea efectului de „turn de fildeș”, ceea ce înseamnă că, cu cât mai multă putere deține un lider, cu atât se amplifică riscul ca el să nu mai acorde atenție celor care îl susțin și să apară o prapastie suficient de mare pentru ca fluxurile informațiomle, decizionale și comportamentale să fie afectate.

Asemenea disparități pot conduce la disfuncționalități majore în funcționarea sistemului creat de liderul respectiv care, pentru a-l readuce la nivelul de performanțe dorit, va încerca să intervină substanțial în reproieetarea acestuia.

Problemele apar datorită unei necunoașteri exacte a situației ca urmare a deformării fluxurilor între lideri și susținători și a percepției nerealiste a contextului în care evoluează comunitatea respectivă.

În plus, situația poate fi agravată de adoptarea unor decizii eronate și de tratarea injustă a unor membri sau grupuri ce nu vor răspunde în conformitate cu așteptările liderilor la inițiativele acestora.

O asemenea situație poate li aplanată și rezolvată prin interesul liderilor de a percepe subordonații și acțiunile lor în conformitate cu realitatea. Din păcate, există încă numeroase situații în care acest interes se pierde undeva pe drum.

Chiar dacă în etapele anterioare liderii erau apropiați de colaboratori și erau preocupați de deciziile adoptate și cauzele acestora, în timp, pe măsură ce puterea deținută se amplifică, începe să se observe și un proces de alienare a liderului, în sensul distanțării acestuia la cei care l-au promovat și susținut până atunci.

Fenomenul se manifestă fie din cauza lipsei de interes a persoanei, fie chiar din motivul incapacității acesteia de a cuprinde o problematică complexă, în momentul în care ea a ajuns pe un nivel ierarhic care îi depășește competențele și abilitățile profesionale și personale.

Tendința de utilizare predominantă a abordărilor agresive de către acești lideri poate conduce la apariția unor conflicte și chiar la emergența unui alt lider cu un alt stil de conducere.

Utilizarea negativă, coerciția folosită cu precădere se vor răsfrânge într-un climat tensionat, într-un mediu care va afișa o inerție mare și va fi rezistent la marea parte a schimbărilor ce se intenționează să se introducă.

Abordarea cognitivă

Leadershipul poate avea o gamă diversă de interpretări în funcție de cei care sunt implicați sau afectați de manifestarea acestui proces. În abordarea cognitivă, se pleacă de la ideea de ceea ce credem că reprezintă liderul și care ar trebui să fie rolul său într-o organizație.

În această abordare, fiecare dintre noi percepem deciziile și comportamentele liderilor și încercăm să le explicăm prin identificarea unor cauze care le generează. Considerăm că modalitățile sale de manifestare sunt rezultatul unor acumulări cantitative și calitative ale liderilor și că reflectă experiența pe care aceștia au acumulat-o în timp.

Este vorba de o experiență pe care liderii au rafinat-o, au reușit să o internalizeze și, în același timp, ei au disponibilitatea de a o împărtăși și de a o pune la dispoziția colaboratorilor.

Leadershipul prezintă o pronunțată dimensiune socială ce se manifestă în caracteristicile relațiilor dintre lideri și colaboratorii acestora.

Apariția liderilor este mult ușurată de nevoia, de dorința grupurilor de a avea un lider. Cu alte cuvinte, se face simțită în cadrul colectivităților nevoia de ordine, de o structurare a activităților pe care grupul respectiv urmează să le realizeze.

Este interesant de observat că acest lucru se întâmplă nu numai în afara organizațiilor, ci și în interiorul acestora, chiar dacă aici, paradoxal, avem elemente bine stabilite.

Dincolo de formalismul unor structuri, grupele informale, care se formează plecând de la organizarea formală, creează presiuni pentru promovarea unui lider. Apare astfel o persoană ce coagulează interesele și aspirațiile membrilor respectivi, pe care le va lua în considerare ulterior în deciziile și acțiunile întreprinse.

Este interesant că nu întotdeauna cei care ajung într-o astfel de poziție și-au stabilit anterior acest obiectiv. Există situații în care sub acțiunea unor factori interni și externi grupului din care face parte, aceste persoane demonstrează că au calitățile necesare, că pot oferi cele mai bune răspunsuri pentru provocările cu care se confruntă grupul în cauză.

Ei reușesc să structureze un anumit context, să evidențieze aspectele pozitive și negative, dar, mai ales, reușesc prin calitățile deținute să ofere o anumită viziune. Poate nu cea mai bună, poate nu cea mai clară pe care ei ar putea-o construi, dar care răspunde necesităților momentului.

Viziunea respectivă, dacă reverberează corespunzător în rândul membrilor colectivității, este cea care le va asigura un ascendent deosebit în relațiile cu ceilalți, care își vor exprima disponibilitatea pentru a-i susține.

Ca rezultat al acestui mecanism, liderului apărut i se conferă implicit i o serie importantă de drepturi în ceea ce privește organizarea și funcționarea grupului în cadrul căruia își desfășoară activitatea.

În același timp, membrii grupului (sau cea mai mare parte a acestora) recunosc autoritatea liderului ca și obligațiile pe care ei le au pentru a sprijini și promova deciziile și acțiunile celui care îi reprezintă.

Leadeshipul cognitiv se bazează pe înțelesuri, pe elemente ce sunt de natură să transmită mesaje clare în diferitele direcții de acțiune ale liderilor.

Argumentele la care apelează frecvent liderii cognitivi sunt elemente cu un mare conținut de elemente raționale, ce apelează la argumente susținute de cifre, de fapte, de experiențe.

Susținerea liderilor este alimentată de argumentele pe care liderul le prezintă sub o multitudine de forme și care au rolul de a legitima deciziile și acțiunile acestora. Construcțiile sociale pe care liderii le realizează trebuie să exprime înțelesuri semnificative pentru colaboratorii săi și să ofere rezultatele pe care aceștia le așteaptă.

În acest caz, dialogul dintre lideri și colaboratori este unul mai susținut, dar colaboratorii acestora nu manifestă o dependență ridicată față de conducătorii lor, așa cum se întâmplă în cazul liderilor charismatici.

În structurile construite rolurile sunt însă mult mai clare. Fiecare persoană își cunoaște foarte bine poziția, știe care este rolul său în angrenajul respectiv și acționează pentru atingerea obiectivelor personale ce-i revin, dar și a obiectivelor grupului.

Această demarcație clară facilitează și manifestarea autorității pe diferite niveluri, având acum o ierarhie ce poate urma sau nu, ierarhia formală în care grupul respectiv își desfășoară activitatea.

Proiectarea și funcționarea structurilor informale este facilitată deoarece oamenii sunt influențați în mare măsură de sistemele în care ei își desfășoară activitățile, fie de ordin profesional sau personal.

În consecință, ei recunosc necesitatea existenței unor sisteme care să implice structuri și mecanisme funcționale. Recunoașterea și acceptarea acestor elemente determină și o recunoaștere a unor persoane care să creioneze și să vegheze asupra bunei lor funcționari, astfel încât fiecare dintre cei implicați să poată în final să obțină maximum de beneficii din implicarea lor.

Relațiile dintre liderul cognitiv și susținători este o relație ce implică și un proces intens de negocieri, la nivel de individ și de grup. Stabilirea rolurilor, a interacțiunilor necesare pentru a ajunge la obiectivele dorite sunt elemente ce necesită timp și energie din partea liderilor și susținătorilor, oferind totodată posibilitatea de a se cunoaște mai bine și de a clarifica așteptările reciproce.

O sursă importantă de putere a liderului vine din capacitatea sa de a înțelege contextul în care evoluează colectivitatea respectivă, de a-l structura într-o manieră care să-i ofere posibilitatea de a transmite înțelesuri, semnificații importante pentru cei dinjurul său.

Susținerea sa va depinde de claritatea acestor mesaje, de profunzimea pe care liderul o poate atinge prin viziunea pe care o expune și care trebuie să reflecte așteptările ridicate ale susținătorilor săi.

Există însă și pericolul ca, urmare a modificării semnificative a unor factori interni și externi, liderul să nu mai perceapă corespunzător contextul evoluției grupului iar structurile create sau intenționate a fi create să nu răspundă nevoilor sau așteptărilor grupului.

Un alt pericol poate veni din superficialitatea mesajelor transmise, din cauza dezinteresului liderului, sau a unor distorsiuni în procesele de comunicare, mesaje care nu mai spun nimic, mesaje ce sunt percepute de către ceilalți ca fiind goale de conținut.

Este o situație diticilă, un examen pe care liderul cognitiv va trebui să-l treacă și care va presupune o reevaluare atentă a contextului, dar poate și mai important, a atitudinii și comportamentului personal.

Liderul este responsabil pentru succesul sau eșecul acțiunilor grupului respectiv și el va trebui să justitice lipsa de rezultate cu care, eventual, grupul în cauză se confruntă. El va explica rolul structurilor create și a evoluției acestora comparativ cu evoluțiile mediului și în ce măsură acestea sunt în concordanță cu viziunea prezentată și promovată și pe care susținătorii săi a acceptat-o, și-au însușit-o și au dorit să o concretizeze.

Leadershipul cultural

Un element care este bine de avut în vedere este acela al unicității culturii. Fiecare cultură organizațională, fiecare cultură managerială reprezintă o construcție socială cu propria identitate, asemănătoare indivizilor. În cadrul acestora, salariații desfășoară o serie de activități, comunică și interacționează pentru atingerea obiectivelor stabilite în strategii și politici.

Managerii din organizațiile moderne se confruntă tot mai des cu provocarea integrării unor elemente culturale ce provin de la persoane aparținând diverselor naționalități, cu diferite niveluri de pregătire, diferite obiceiuri, tradiții, comportamente etc. Impactul direct și imediat este asupra culturii manageriale. Aceasta trebuie sa fie deschisă, să permită cuprinderea și integrarea unor simboluri, valori, norme ce nu reflectă baza culturală a majorității personalului.

Diversitatea culturală este una dintre temele cel mai des abordate în teoria și practica organizațională. Ea încearcă să ofere o serie de explicații cu privire la modul în care indivizii și grupurile sunt diferite, dar și la modalitățile prin care „zestrea culturală” poate fi utilizată de către manageri, lideri, pentru o dezvoltare a capacității de acțiune a organizațiilor.

În definirea leadershipului cultural putem pleca de la următoarele premise:

valorile și practicile societale și organizaționale influențează apariția și manifestarea liderilor;

liderii influențează structurarea și desfășurarea activităților, precum și formele de manifestare a culturii organizaționale;

personalul organizațiilor este influențat de structura și practicile organizaționale, de cultura organizațională și de forța de influență a liderilor;

relațiile strategice dintre mediu și organizație sunt modelate de forțele culturale;

performanțele individuale și organizaționale depind de capacitatea liderilor de a stabili obiective realiste și de a motiva personalul să participe la elaborarea și realizarea acestora.

Prin leadership cultural înțelegem capacitatea unei persoane de a crea o viziune atractivă, de a influența și a motiva alte persoane, de a se implica major, fizic, rațional și emoțional, în stabilirea și realizarea unor obiective, prin luarea în considerare la un nivel înalt a simbolurilor, valorilor, atitudinilor și normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane.

Rolul liderului/managerului nu este unul ușor; el trebuie să creeze întâi o viziune bazată pe un set de valori proprii, care să țină seama de elementele culturale organizaționale și să fie acceptate de către ceilalți componenți ai firmei. Este o activitate ce se desfășoară mai mult pe plan informal. Apoi, este necesar ca el să creeze un cadru formal în care să instituționalizeze valorile declarate, să construiască structuri și sisteme care să le sprijine și să le dezvolte.

Determinant pentru liderii/managerii culturali, este capacitatea de a sesiza diferențele de abordare culturală a potențialilor susținători, de preluare a unor elemente culturale în cadrul viziunii organizaționale pe care o construiește și de a translata ulterior în practică noile sisteme de valori, simboluri, atitudini și comportamente pe care dorește să le găsească în jurul lor, toate acestea fiind puternic orientate către concretizarea unor obiective precis stabilite.

În acest proces, managerul trebuie să fie bine conectat; atât pe plan intern cât și extern organizației, pentru a armoniza interesele tuturor stakehoderilor și a obține un sprijin cât mai consistent din partea acestora.

Elementele culturale ce facilitează desfășurarea activităților eficiente

Există numeroși factori pe care un lider trebuie să-i considere atunci când încearcă să utilizeze elementele culturii organizaționale pentru desfășurarea unor activități eficiente. Câțiva din aceștia sunt prezentați în continuare:

A) Factori individuali

Autonomie – Libertatea indivizilor (salariaților) de a alege cum să-și desfășoare activitatea;

Grad de formalizare a structurii organizatorice – Posturile sunt definite rigid sau în mod flexibil?

Sistem de motivare – Se utilizează preponderent motivarea pozitivă sau negativă. Recompensele sunt adecvate și semnificative?

Omogenitate/Eterogenitate – Salariații sunt diferențiați și polarizați din cauza unor valori, nevoi, puncte de vedere?

Maturitate – Grupul are experiență și membrii săi își pot asuma responsabilități pentru diferite activități?

B) Factori structurali

Grad de centralizare a procesului decizional – Procesul decizional este centralizat sau descentralizat?

Transparența comunicațiilor – Mesajele sunt corect și ușor transmise la diferite niveluri ierarhice?

Stratificare – Organizația este caracterizată prin număr ridicat sau redus de niveluri ierarhice?

Flexibilitate – Sunt ușor de adaptat și schimbat procedurile de lucru?

Claritatea obiectivelor.

Utilitatea evaluărilor și a informațiilor din sistemele de control – Sunt folosite aceste informații pentru motivare sau pentru pregătire?

Descrierea sarcinilor – Sunt precizate în mod rigid sau flexibil?

C) Factori relaționali

Orientarea către dezvoltare, către progres – Există sprijin pentru pregătire/perfecționare, creștere și schimbare organizatorică?

Considerație și sprijin – Care este climatul de lucru, sprijinul și empatia percepută?

Grad de percepere a riscurilor – Se simt salariații în siguranță și percep că sunt sprijiniți în manifestarea creativității?

Coeziune și moral – Există un sentiment de apartenență și loialitate?

Conflict – Există numeroase dezacorduri și un grad mare de ostilitate?

Obstacole – Simt angajații că sunt foarte încărcați cu sarcini de rutină și că organizația nu le oferă condițiile necesare pentru a-și desfășura activitatea?

Sindicatele – Există un grad ridicat de cooperare între manageri și sindicate?

Fără îndoială că această listă este cu titlu exemplificativ. Există și alți factori ce pot fi luați în considerare, cât și alții ce pot fi omiși din această enumerare. Important este însă ca managerii să aibă în vedere o serie de aspecte ce pot frâna sau stimula conceptele pe care dorește să le promoveeze și să le utilizeze în acest scop.

Elementele culturii reflectă în plan operațional valori importante despre cum salariații consideră că trebuie organizată firma, cum trebuie exercitată autoritatea, în ce mod trebuie să se facă motivarea personalului. Ele reflectă convingerile membrilor organizației despre sistemele de control, relațiile manageri-subordonați, cât de formală sau informală ar trebui să fie comunicarea între diferitele niveluri ierarhice.

Cultura organizațională este vizibilă și în tipul de persoane ce sunt angajate, în aspirațiile acestora de a face carieră, statutul pe care se așteaptă să-l obțină, nivelul pregătirii primite etc.

Anumite elemente ale vieții organizationale au un impact puternic asupra aspectelor culturale. Dintre ele amintim:

Comunicarea – informațiile reprezintă din ce în ce mai mult o resursă vitală a unei firme. Sistemul informațional este sistemul circulator al acesteia; de calitatea sa depind atât procesul decizional, cât și cel operațional, cu implicații economice, manageriale, cultural-sociale puternice. Problemele în comunicare pot apărea fie pentru că nu există dorința de cooperare, fie că intervin o serie de factori disturbatori, ce determină ca emițătorul și receptorul să nu-și poată decodifica mesajele. Cauzele pot fi depistate la nivel personal, organizațional sau cultural.

Controlul – se realizează în special prin structuri formale. El implică elaborarea unor reguli, proceduri, a unui set de recompense și sancțiuni. O parte importantă a controlului vizează relații interpersonale ce au loc în acest proces: posibilitatea de a controla pe alții și sentimentul de a fi controlat. Modul în care mecanismele de control sunt proiectate și utilizate generează anumite atitudini și comportamente în organizație.

Conflictul – el poate fi perceput ca un fenomen constructiv sau distructiv de către marea parte a salariaților unei firme. În funcție de frecvența și intensitatea acestora, managerii dezvoltă o serie de mecanisme specifice pentru a face față situațiilor de acest gen. El oferă de multe ori posibilitatea apariției unor lideri, a declanșării unor schimbări organizationale.

Angajamentul – obținerea unui angajament ridicat din partea salariaților în direcția stabilită de lider este un semnal puternic al autorității acestuia. O implicare mare a susținătorilor are loc când acestora le sunt expuse valori clare, obiective precise, modalități de acțiune, recompense pentru eforturile depuse.

Coeziunea – acest element provine din dorința oamenilor de a realiza ceva împreună, de a-și combina resursele individuale de care salariații dispun pentru atingerea unor obiective care să le satisfacă atât propriile interese, cât și pe cele ale organizației. Un grad ridicat de coeziune întâlnim în organizațiile în care salariații împărtășesc în mare măsură un set comun de credințe, valori, atitudini și comportamente. Cu cât coeziunea este mai mare, cu atât gradul de impunere a valorilor grupului pentru noii veniți este mai mare, iar procesul de schimbare mai dificil.

Încrederea – este un important element organizațional. La fel ca pe câmpul de luptă, salariații trebuie să creadă în comandanții lor. Pentru aceasta este nevoie ca liderii să-și facă cunoscută cât mai clar poziția și prin atitudinile și acțiunile lor să se manifeste în consonanță cu valorile declarate. Într-un climat de încredere, salariații sunt mult mai deschiși și dispuși să-și asume riscuri. Dintre alte elemente ce au un impact semnificativ putem să menționăm:

politicile organizației;

profesionalismul;

proiectarea postului;

coeziunea salariaților;

complexitatea activităților;

sistemul de pregătire/perfecționare a personalului;

sistemul de motivare;

situația economică a organizației.

Particularități ale leadershipului cultural

Cultura organizațională și managerială pot fi percepute ca structuri socio-psihologice extinse. Pentru a putea conduce o astfel de structură, liderii trebuie să se implice intelectual și emoțional. Liderii de succes au inițiativă, afișează o mare încredere în ei și sunt creativi. Susținătorii lor doresc, de asemenea, să vadă la ei trăsături precum independență, loialitate și încredere.

Liderii, în procesul de comunicare a viziunii pe care o au și de convingere a susținătorilor să-i urmeze, apelează nu numai la argumente raționale, dar și emoționale. Uneori între acestea pot exista situații conflictuale, ceea ce generează un stres suplimentar, puternic asupra conducătorilor.

Viziunea este o expresie importantă a culturii manageriale. Dacă avem o cultură managerială puternică atunci și mesajele transmise de viziunea managerială vor fi convingătoare și cu o probabilitate mare de a obține sprijinul celor vizați, atât rațional cât și emoțional.

Implicarea emoțională este un factor puternic ce contribuie la coeziunea grupului. Mesajele pe care le transmite este că angajamentul liderilor nu este doar unul de suprafață, bazat pe calcule reci, doar în avantajul personal, ci este o relație corectă, în care toți cei implicați își pot realiza interesele.

Dacă nu există o astfel de congruență, o implicare emoțională reciprocă, acțiunile salariaților vor fi lipsite de vigoare, deoarece ei nu și-au internalizat valorile propuse de lideri. În aceste condiții, de obicei se apelează la sisteme formalizate de constrângere și control, ce nu pot da însă decât minime rezultate și pe un orizont scurt de timp.

Identitatea, integritatea și autodeterminarea individuală se erodează până la dispariție, în condițiile în care liderul/managerul îi tratează doar ca pe niște obiecte ce pot fi manipulate oricum, în vederea atingerii anumitor obiective. Reacțiile obținute sunt de scădere a motivării, atât la persoanele implicate în proces, cât și la ceilalți salariați care observă fenomenul și poate rezulta în conflicte deschise puternice.

În contextul economic și social actual există numeroși salariați care se simt izolați, decepționați, frustrați la locul de muncă. Una dintre cauzele majore, este aceea că se accentuează latura rațională a activității, cu puțină implicare personală, emoțională, care să dea un anumit sens moral acelei activități.

Sunt salariați care nu cred în munca lor, în ceea ce fac, iar ignorarea acestui lucru nu conduce decât la agravarea situației. Nemulțumirile și frustrările nerezolvate continuă să se acumuleze și există tendința de a-i implica și pe alții în aceste probleme. Rezultatul final este de obicei un conflict deschis de proporții mai mari sau mai mici, dar care dăunează organizației.

Lipsa unor valori, a unor norme și un leadership managerial ineficace vor afecta major competitivitatea oricărei firme.

Lucrul acesta se poate observa în multe firme din România, care în ultimii ani au pierdut o mare parte din piețele pe care le dețineau, profiturile s-au erodat, iar salariații și-au diminuat încrederea, loialitatea față de firma pentru care au lucrat numeroși ani. Angajații ajung în cele din urmă să accepte situația așa cum este.

Mai grav este însă faptul că, după o perioadă de timp, unii încep să creadă că aceasta este situația normală. În consecință, ei nu se mai implică prea mult, încearcă să-și realizeze sarcinile la un nivel minimum acceptabil și nu-și mai provoacă managerii pentru a căuta soluții sau pentru a introduce schimbări.

Numeroase organizații încearcă să rezolve această degradare a situației prin măsuri precum reducerea costurilor, creșterea productivității, reproiectarea unor activități sau introducerea unor proceduri de lucru noi. Aceste măsuri, cu efecte în mare parte pe termen scurt, nu reușesc însă să ajungă în esența fenomenului: nevoia unor valori, a unei viziuni, a unei semnificații pe ceea ce reprezintă salariatul și rolul său în cadrul organizației.

Însăși dezvoltarea de întreprinderi mici și mijlocii se bazează pe dorința întreprinzătorilor de a-și desfășura activitatea într-un mediu în care el să-și manifeste și regăsi sistemul de valori propriu, să modeleze un mediu organizațional care să-i satisfacă așteptările și să-i ofere posibilitatea de a-și valorifica în mare măsură resursele fizice și intelectuale de care dispune.

Lipsa unor norme și valori împărtășite frânează în mare măsură dorința managerilor de a crește productivitatea muncii și de obținere a unor performanțe remarcabile. Stimulentele materiale, chiar dacă au o pondere foarte mare, nu sunt suficiente pentru a determina o implicare înaltă a salariaților. Este nevoie de crearea unui mediu de încredere, sincer, transparent, stimulativ, care să ofere personalului un sentiment puternic de apartenență și sprijin.

Este important să credem în munca noastră, în managerii noștri, în organizația noastră, tot la fel cum este important să credem în familie, în prieteni, în biserică, și foarte important, să credem în noi înșine.

Oamenii își pun și la locul de muncă numeroase întrebări. Câtor oamenii dintre cei cu care lucrez le pasă de mine? Ce cred ei despre mine? Ce părere au colegii? Câți dintre cei din firmă ar dori să lucreze direct cu mine? Cu cine aș dori eu să lucrez îndeaproape?

Fără îndoială că dorința acestora este de a primi răspunsuri cât mai formidabile. Totuși, nu de puține ori, mesajele primite într-o formă mai formală sau informală, transmit alte înțelesuri. Salariații se simt neglijați și manipulați, iar neîncrederea poate deveni un sentiment dominant. Ca urmare, apar uneori separări între angajați și conducătorii lor, bazate pe semnificațiile percepute.

Este nevoie să se schimbe modul de interacțiune în procesul muncii, să se ofere salariaților o viziune, un set de valori care să le direcționeze atitudinile și acțiunile. Sigur că este un proces ce necesită timp, mai mult, el nu trebuie să fie doar rezultatul acțiunii unui singur om, chiar dacă este managerul general, și apoi impuse printr-un sistem punitiv. Deoarece, cu toate intențiile bune, rezultatul va fi o atitudine generală de respingere.

Leadershipul este elementul ce poate realiza această infuzie de valori și norme; el poate reconstrui legăturile între salariați, amplificând coeziunea, motivarea și perfomanța acestora. Prin intermediul său, componenții unei firme pot împărtăși aceeași viziune despre ceea ce va deveni firma peste un anumit interval de timp și ce se așteaptă de la ei în acest proces.

Managerii sunt aceia chemați să construiască un mediu organizațional care să nu niveleze așteptările și personalitățile salariaților, ci să încurajeze diversitatea, să ofere posibilitatea valorifrcării potențialului de care aceștia dispun, indiferent de vârstă, sex, rasă, religie etc. Fiecare poate avea un set de abilități specifice care, lăsat să se exprime, poate crea valoare pentru organizație.

Pentru a construi relații stabile, credibile, liderul își va perfecționa abilitățile, cum ar fi:

determinare;

ascultare activă;

empatie;

atitudini pozitive și optimiste;

afișare, implicare personală, respectarea cuvântului;

energizare mare;

recunoașterea unora dintre punctele sale slabe;

sensibilitate pentru nevoile, valorile si potențialul altora;

capacitatea de a-și motiva susținătorii.

Societatea noastră trece printr-o perioadă ce lasă urmări adânci pe toate planurile: valorile tradiționale se erodează continuu și încă nu sunt clarificate altele noi, economia se luptă să iasă din depresiunea în care se află de câțiva ani, numeroase firme nu reușesc să-și manifeste competitivitatea și au mari probleme, salariații se simt ignorati și fără un set de valori și norme care să le ofere satisfacții la locul de muncă.

Este o perioadă favorabilă pentru manifestarea leadershipului, pentru realizarea unor schimbări majore în cultura organizațională și managerială a firmei. Salariații, marea lor majoritate, simt că elementele tradiționale, conservatoare, le vor crea în viitor mari probleme. De aceea, sub presiunea factorilor externi și a unora interni, ei sunt mult mai dispuși către schimbare decât în condițiile de normalitate.

Putem spune că este o perioadă istorică, pentru cei creativi, cu inițiativă și capacitate de muncă, deoarece oferă o gamă largă de oportunități ce pot oferi satisfacții majore liderilor, întreprinzătorilor.

Liderul este, în cea mai mare parte a cazurilor, o persoană cu obiective bine precizate a căror realizare o urmărește îndeaproape și solicită un mare angajament din partea tuturora. În continuare sunt prezentate câteva din inițiativele pe care le poate avea liderul:

construirea viziunii asupra viitorului dorit;

construirea relațiilor și rețelelor personale;

cunoașterea obiectivelor personale ale fiecărui membru al organizației;

manifestarea sentimentelor pentru grup;

permiterea manifestării conflictelor;

stimularea învățării organizaționale;

implicarea ridicată a susținătorilor săi;

împărțirea responsabilității;

utilizarea muncii în echipă;

comunicarea în dublu sens;

conectarea culturii organizaționale la performanță;

demonstrarea implicării personale și încurajarea diversității.

În firme se face tot mai mult simțită nevoia unor schimbări, a modificării unora dintre elementele culturii manageriale, de infuzie a unor credințe, valori, simboluri, norme noi, care să declanșeze obținerea unor semnificații, a unor emoții și implicări profesionale, a unei motivări ridicate.

Strategia firmei este un instrument puternic de ghidare a activităților firmei pe termen lung. Credințele, valorile și normele ce se regăsesc în parte în misiune, ca parte a strategiei, modelează comportamentul atât pe termen scurt, cât și lung al salariaților.

Există unele organizații despre care putem afirma că se află într-un proces de „alienare”, datorită erodării masive a credințelor, valorilor, simbolurilor și normelor nu doar la nivel individual, ci și de grup. Cultura organizațională și cea managerială nu mai reușesc să răspundă adecvat necesităților firmei, să dezvolte acțiuni eficiente, ci încep să devină factori de blocaj, accentuând funcția de protecție a salariaților, atât față de mediul extern, cât și de factorii interni ce încearcă să le schimbe statutul.

Organizația se poate confrunta cu numeroase disfuncționalități, cu divizări în anumite grupe de interese ce încearcă să preia controlul, într-o manieră mai formală sau informală.

Nu trebuie să uităm că apelând la motivații materiale, managerii/liderii ce nu reușesc să-și implice efectiv salariații, nu fac altceva decât să-și creeze o armată de „mercenari”. Ei se vor implica în activitățile firmei doar pe baza unor elemente raționale, a unor calcule exacte și vor rămâne în cadrul acesteia atâta timp cât le sunt satisfăcute pretențiile materiale și nu au o ofertă mai bună. În general, nivelul maxim al performanțelor acestora este acela minim care să le asigure achitarea clauzelor contractuale. Chiar dacă există potențial pentru mult mai mult, el nu ar fi folosit decât în cazul unor recompense suplimentare.

În firmele unde există un lider autoritar, autocratic, lucrurile funcționează atâta timp cât el este pe poziția de forță. Când acesta părăsește organizația sau influența lui scade, salariații se găsesc într-o poziție incomodă, confuză, deoarece ei nu au un sistem de valori care să fi suferit un proces de selecție, nu au putut să-și manifeste creativitatea, inițiativa, nu le-a fost permisă asumarea de responsabilități.

Rolul lor a fost unul mecanic, în care ei au executat doar o serie de comenzi; de multe ori acești lideri lasă în urma lor mai mult o organizație slăbită decât consolidată. De aceea, este necesar ca în permanență între lider și susținători să existe o comunicare deschisă, o recompensare a eforturilor și performanțelor susținătorilor, precum și oferirea mediului pentru manifestarea inițiativei și asumarea responsabilităților.

Construirea unei echipe (desfășurarea activității într-o echipă) necesită ca membrii acesteia să-și răspundă la o serie de întrebări personale:

Ce vreau eu să obțin prin calitatea de membru al echipei?

Ce vreau să realizeze echipa?

Care sunt principalele mele temeri de a fi într-o echipă?

Care poate fi contribuția mea la succesul echipei?

Cum voi măsura succesul sau eșecul echipei?

Cum vreau să interacționez cu fiecare membru al echipei?

Ce valori vreau să fie stabilite în echipă?

Cu ce norme vreau să opereze?

Care este viitorul meu în echipa respectivă?

Din ce în ce mai mult, angajații doresc să aibă posturi care să le spună ceva. Dincolo de aspectele materiale, de obligațiile pe care știu că le au în sprijinirea unei familii, ei caută să se regăsească în ceea ce fac, să fie mândri de activitățile în care se implică. Este bine să avem în vedere faptul că, în multe cazuri, viața profesională predomină în viața activă a unui adult. Cu 8-12 ore zilnice petrecute la locul de muncă, indivizii se așteaptă la o recunoaștere mai mare a contribuției lor, la manifestarea unui anumit respect pentru ceea ce ei reprezintă pentru firma respectivă.

Indivizii sunt obișnuiți să aibă valori, simboluri, norme de comportament, ei își doresc să aibă un set de elemente care să le ghideze interacțiunea lor cu ceilalți. Încă de când își conștientizează existența, omul este implicat într-un astfel de sistem: în familie, în comunitatea locală, la biserică etc. Pe măsură ce el crește, începe să-și dezvolte acest sistem și să-l modeleze în funcție de propria sa viziune. Același lucru se întâmplă și în cadrul unei firme.

Managerul are un rol crucial în revigorarea culturii organizaționale a unei firme, Pentru aceasta, el poate parcurge următoarele etape:

stabilirea unor valori, simboluri, norme credibile pe care angajații să le vadă aplicate atât la cei din jurul lor, cât și în special de către lider;

construirea încrederii de sine prin feedback pozitiv și oferirea de numeroase semnale de recunoaștere și apreciere a efortului și performanțelor salariaților;

transmiterea unor mesaje directe, sincere, cu privire la interesul său pentru salariați;

demonstrarea grijii și atașamentului față de organizație și față de componenții săi.

Liderii, prin calitățile lor înnăscute și dobândite, pot crea adevărate punți de legătură între membrii organizației, între obiectivele individuale și cele de ansamblu ale firmei, contribuind la armonizarea intereselor unor categorii diverse de stakeholderi și la satisfacerea într-un grad înalt a nevoilor și intereselor acestora.

Leadershipul bazat pe cunoștințe

Leadershipul nu este un fenomen care se manifestă doar între o persoană de un rang superior și alte persoane, cu un grad mai mic, cu o importanță mică în organizație. Leadershipul începe să fie mult mai distribuit la diferite niveluri organizaționale, iar salariații îl utilizează în relațiile personale și de muncă.

Forța de muncă devine tot mai educată și, sub presiunea diverselor forțe, organizațiile se orientează către structuri cât mai plate. În aceste circumstanțe, liniile de demarcație clasice între lideri și susținători încep să dispară.

Într-o economie și într-o organizație bazate pe cunoștințe, rolurile personalului devin tot mai fluide. Rolul de lider poate fi preluat în anumite momente de persoane diferite în funcție de situația existentă și de cunoștințele necesare.

Leadershipul nu mai este apanajul unui grup exclusivist, ci el începe să devină parte importantă a culturii organizaționale, ceea ce înseamnă că majoritatea personalului are acces la înțelegerea și utilizarea acestui concept.

Contextul în care liderii acționează în prezent este unul complex, cu numeroase transformări ce obligă organizațiile să-și regândească și să-și reorienteze permanent tipul de interacțiuni și activitățile desfășurate.

Economia și organizația bazate pe cunoștințe reprezintă cadrul de manifestare a calităților liderilor, în eforturile acestora de direcționare a colaboratorilor spre realizarea obiectivelor organizației și asigurarea unei evoluții deosebite acesteia.

În această direcție, pentru multe organizații, provocarea majoră o reprezintă capacitatea acestora de a sesiza mutațiile ce se prefigurează și de a crea, de a dezvolta organizații bazate pe cunoștințe. Multe dintre organizațiile bazate pe cunoștințe au profitat de statutul lor de organizații care învață, adică organizații în care procesul de învățare, de circulație a informațiilor la toate nivelurile ierarhice, au fost favorizate de o viziune integratoare a liderilor și managerilor.

Liderii organizațiilor bazate pe cunoștințe se focalizează asupra oportunităților oferite de noul tip de economie și de relațiile pe care organizația le poate dezvolta cu toate grupurile de interese economice, manageriale, culturale etc.

În fapt, liderii pot fi percepuți ca niște campioni ai promovării schimbărilor, la nivel micro și macroeconomic. În construirea și dezvoltarea organizației bazate pe cunoștințe rolul liderilor este unul major în sprijinirea și direcționarea învățării la nivel individual și organizațional, cât și în utilizarea cunoștințelor deținute.

Leadershipul bazat pe cunoștințe se va manifesta pe baza următoarelor coordonate, de natură să asigure succesul liderilor și a colaboratorilor acestora:

încredere;

analiză;

viziune;

învățare;

inovare;

relaționare;

motivare.

Liderii în organizațiile bazate pe cunoștințe joacă un rol deosebit în stabilirea țintelor de atins dar, foarte important, ei facilitează identificarea și valorificarea surselor de învățare organizațională.

Mai mult, liderii asigură o diseminare a cunoștințelor, dar nu într-o formă simplă, fară înțeles, ci ei le explicitează și evidențiază utilitatea practică a acestora. Procedând în acest mod, ei asigură un cadru stimulativ pentru personalul organizației de a putea să participe activ la deciziile și acțiunile organizației, oferind o motivație de ordin superior salariaților și noi perspective asupra relațiilor lideri-colaboratori.

Din aceste perspective, putem să evidențiem trăsăturile liderilor din organizațiile bazate pe cunoștințe care le conferă credibilitate și performanțe într-un mediu înalt competitiv:

au o viziune clară, în care cunoștințele au un rol central;

orientarea către acțiune și performanțe;

sprijină îmbogățirea cunoștințelor la colaboratorii lor;

au o abordare globală în care integrează strategia, tehnologia și cultura organizației;

utilizează procese și instrumente variate pentru învățare și dezvoltare;

sunt preocupați și sprijină dezvoltarea cunoștințelor chiar și când există un risc asociat acestora (exemplu: d.p.d.v. al costurilor etc);

utilizează o gamă diversă de căi de comunicare intra și extra

organizaționale;

asigură o interacțiune ridicată cu stakeholderii organizației;

creează rețele integrate în interiorul și exteriorul organizației;

dezvoltă echipe multidisciplinare performante;

conectează motivarea la performanța individuală și de echipă;

modelează o cultură organizațională deschisă și orientată către

învățare și inovare.

Liderii bazați pe cunoștințe sunt obligați să descopere răspunsuri la întrebările referitoare la modul în care organizația bazate pe cunoștințe trebuie să fie structurată, care să fie mecanismele care îi pot asigura o funcționalitate ridicată, cum pot fi gestionate schimbările majore asociate transformărilor necesare.

Răspunsurile sunt căutate prin prisma rolului cunoștințelor, a impactului pe care acestea îl au asupra performanțelor individuale și de grup. Este clar că este nevoie de o inovare continuă, în care să fie atrași majoritatea salariaților organizației.

Leadershipul bazat pe cunoștințe reprezintă procesul prin care liderii sprijină colaboratorii în generarea, vehicularea și utilizarea cunoștințelor, orientându-i către realizarea obiectivelor organizaționale.

Procesul de învățare este facilitat de implicarea ridicată a liderilor în dezvoltarea abilităților personale, în transmiterea și explicitarea cunoștințelor, în crearea rețelelor pentru învățarea organizațională.

Există o legătură puternică între capacitatea de învățare a membrilor organizației și procesele de inovare ce au loc în cadrul său. Amplificarea concurenței obligă organizațiile să-și regândească profund structurile și activitățile, ceea ce nu ar fi posibil fără o creativitate deosebită a salariaților.

Reproiectarea organizațională poate merge până la situația în care liderii să considere că organizația trebuie reinventată, adică transformările avute în vedere vor ținti esența elementelor definitorii ale organizației, ceea ce va însemna un efort major din partea fiecărui salariat.

Liderii sunt responsabili pentru maniera în care schimbările sunt proiectate și au loc în organizație, iar situația nou creată va trebui să fie una în care obiectivele organizației să fie atinse, dar și în care salariații să-și găsească satisfacerea nevoilor și așteptărilor exprimate.

Utilizarea tehnologiei informaționale oferă posibilitatea unui schimb rapid și permanent de informații și cunoștințe între membrii unei organizații. Acest lucru poate avea loc în timp real și nu mai este condiționat de numărul participanților sau de localizarea lor geografică.

Este important ca liderii să se focalizeze asupra competențelor cheie ale organizației, competențe care aduc în prim-plan capacitatea liderilor și a colaboratorilor de a genera, accesa și utiliza cunoștințele.

Elementul central este accentuarea învățării, atât din punctul de vedere al liderilor în construirea viziunii organizaționale, cât și din punct de vedere al așteptărilor susținătorilor acestuia.

Problema este cu atât mai importanta, cu cât asistăm în prezent, la două tendințe majore:

salariații vor să fie tot mai mult tratați ca indivizi, ca entități cu propria personalitate, propriul bagaj cultural, propriul sistem de nevoi și aspirații. De altfel, societățile democratice prin toate instituțiile și reglementările elaborate au în vedere individul cu drepturile și obligațiile sale;

complexitatea mediului economic și managerial impune cooperarea dintre indivizi și grupuri; este tot mai dificil să te bucuri de succes acționând izolat de membrii unui grup, a unei organizații sau colectivități.

În transformările ce au loc, punctul de plecare îl constituie viziunea liderilor bazați pe cunoștințe. Viziunea reprezintă sursa majoră de inspirație pentru colaboratorii liderilor iar aceștia, pe baza calităților deținute, trebuie să fie capabili să direcționeze energiile și eforturile stakeholderilor către realizarea acesteia.

Nu este un lucru ușor, având în vedere faptul că o viziune, oricât de atractivă ar fi, în momentul în care în aplicarea sa încep să apară dificultăți, asistăm la o pierdere a vitezei de implementare, la o diminuare substanțială a energiei inițiale.

Succesul liderilor vine din faptul că ei reușesc să aibă o abordare globală, să creeze o viziune motivantă pentru majoritatea stakeholderilor. În același timp, ei sunt foarte apropiați de colaboratorii lor, reușind să aibă abordări personalizate, să interacționeze direct cu aceștia.

Liderii nu sunt persoanele care stau în „turnul de fildeș”. De cele mai multe ori, ei sunt întâlniți în mijlocul colaboratorilor, deoarece liderii bazați pe cunoștințe, mai mult ca oricând, sunt conștienți că ceea ce predică trebuie să și aplice.

Prin atitudinile și comportamentele adoptate ei sunt un exemplu permanent privind disponibilitatea pentru învățare, pentru partajarea cunoștințelor cu cei din jurul lor. Ei sunt promotorii dezvoltării comunităților bazate pe cunoștințe, cu alte cuvinte comportamentul lor este departe de a fi unul orientat către monopolizarea acestora.

Spre deosebire de unii din predecesorii lor, liderii bazați pe cunoștințe consideră centralizarea cunoștințelor, deținerea lor doar de către anumite persoane, nu ca o sursă de putere ci ca o sursă de slăbiciuni.

Liderii bazați pe cunoștințe reușesc să creeze rețele importante în care se generează și vehiculează cunoștințe. Este valabil atât pentru exteriorul, cât și pentru interiorul organizației.

Clienții, furnizorii, autoritățile sunt surse importante de cunoștințe pentru organizațiile care sunt deschise și care doresc să intre în adevărate parteneriate ce pot conduce la consolidarea capitalului intelectual pe care îl dețin.

Satisfacerea nevoilor existente, identificarea celor potențiale, nu este posibilă fără o comunicare intensă și deschisă. Asistăm la dezvoltarea unor alianțe strategice prin care organizațiile sunt dispuse să colaboreze pentru oferirea unor produse și servicii sau pachete de produse și servicii care să răspundă cât mai bine cerințelor de pe piață și care să le asigure o poziție favorabilă în raport cu concurenții existenți sau cu potențialii noi veniți pe piață.

În demersurile lor, ei militează pentru o circulație cât mai fluentă a cunoștințelor în cadrul organizației, pentru a oferi posibilitatea unui număr mare de salariați să beneficieze de know-how-ul acumulat.

Este o schimbare de mentalitate care nu este ușor de realizat la nivelul întregii organizații. Ea solicită timp și resurse substanțiale, dar, în primul rând, o dedicare exemplară din partea liderilor.

În calitate de simboluri, liderii au posibilitatea să transmită mesaje puternice, atât de natură rațională, cât și emoțională. Prin acțiunile lor ei solicită intelectual colaboratorii, dar generează și sentimente puternice de adeziune și loialitate.

Învățarea organizațională nu este un scop în sine, ci ea este utilizată de către lideri ca un instrument principal în dezvoltarea competențelor cheie ale organizației și, mai departe, în facilitarea obținerii avantajului competitiv.

Toate acestea înseamnă schimbări, înseamnă sacrificii, înseamnă o disponibilitate ridicată la eforturi din partea tuturor membrilor organizației, indiferent de postul deținut sau de nivelul ierarhic pe care se află.

Pentru a fi elicace liderii bazați pe cunoștințe își implică colaboratorii în adoptarea deciziilor majore ce vizează organizația și activitatea proprie. În general, se evită o abordare exclusivistă, de genul „de sus în jos”, în care doar liderii iau decizii iar susținătorii lor trebuie să le aplice necondiționat.

În contextul existent, liderii încurajează cooperarea pe și între nivelurile ierarhice, ei sunt deschiși și solicită un feedback permanent din partea colaboratorilor. Este o deschidere care stimulează inovarea în organizație, salariații percep faptul că, într-adevăr, au cu adevărat un cuvânt de spus în ceea cc se întâmplă în organizație.

Liderii sunt preocupați de diminuarea și chiar eliminarea barierelor fizice, profesionale, culturale dintre indivizi sau grupuri și de construirea unor adevărate rețele care să poată permite contactele și interacțiunea membrilor și grupurilor ce prezintă forme sau intensități diferite de manifestare a învățării organizaționale.

Sunt dezvoltate adevărate forumuri care stimulează schimburile de idei, se partajează cunoștințe și se prefigurează soluții la problemele cu care se confruntă organizația.

În organizațiile bazate pe cunoștințe rolurile liderilor îmbracă o multitudine de forme precum:

facilitator;

profesor;

mentor;

strateg;

antrenor;

întreprinzător;

elev.

Rolurile menționate reflectă dinamica mediului în care evoluează liderii bazați pe cunoștințe și faptul că abordările lor sunt fluide, nu sunt rigide. Ele sunt de natură să reflecte necesitățile organizației și ale membrilor săi.

Important este însă faptul că, în tot ceea ce ei fac, liderii bazați pe cunoștințe pun în prim-planul preocupărilor învățarea și cunoștințele. Ei construiesc un mediu care să favorizeze învățarea nu doar la nivel individual, ci la nivelul întregii organizații.

Pentru a permanentiza învățarea este necesar ca abordările specifice acestui proces, atitudinile și comportamentele membrilor organizației să se regăsească în cultura organizațională.

De aceea, liderii bazați pe cunoștințe acordă o atenție deosebită elementelor de cultură organizațională pe care le utilizează pentru a favoriza procesul de învățare și utilizare a cunoștințelor, dar și ca o modalitate de păstrare și transmitere a acestora.

Fără o cultură organizațională favorabilă învățării există riscul major, ca cea mai mare parte a structurilor, a procedurilor proiectate pentru stimularea învățării să rămână doar în plan formal, fără efecte reale în planul funcționalității și performanțelor organizației.

Prin viziunea dezvoltată, prin deciziile și acțiunile întreprinse, liderii stimulează inițiativa, creativitatea și dezvoltarea potențialului colaboratorilor. Dar, poate cea mai importantă schimbare de percepție pentru liderii din organizațiile bazate pe cunoștințe este aceea că ei asigură performanța prin stimularea colaboratorilor de a fi, a se percepe și a acționa ei înșiși ca și lideri.

PARTICULARITĂȚILE FORMĂRII LIDERULUI ORGANIZAȚIEI

2.1 Formarea și evoluția imaginii liderului într-o organizație

Toți cei care au reflectat la arta guvernării omenirii s-au convins că soarta imperiilor depinde de educația tinerilor.

ARISTOTEL

Leadershipul și învățarea sunt indispensabile una pentru alta.

JOHN F. KENNEDY

Singurul antrenament bun pentru leadership este leadershipul.

ANTONY JAY

Cică un băiat a venit de la școală cu carnetul plin de note proaste. Timp de vreo două zile, băiatul a ținut carnetul de note ascuns, ca să nu i-l găsească taică-său. Dar pentru că trebuia să-l ducă înapoi la școală semnat de unul dintre părinți, și-a adunat până la urmă curajul și l-a scos la iveală. Când a văzut tatăl său ce note proaste are copilul, a început să-l certe și să-i spună că nu-i bun de nimic. După ce tatăl său s-a mai potolit, băiețelul l-a întrebat: „Tată, da' tu ce crezi, de ce sunt eu așa de slab la școală, din cauza înzestrării genetice sau din cauza influenței mediului?” Într-o altă variantă a acestei anecdote, tatăl dă băiatului ca exemplu pe copilul unor vecini. „De ce el ia numai 9 și 10, și tu nu?” La care fiul lui răspunde „Păi el are o altă situație. Părinții lui sunt foarte inteligenți.”

Sunt întrebat foarte des dacă un lider este „înnăscut” sau „făcut”. Dacă întorc întrebarea înapoi către cei care mi-o pun, obțin o mare diversitate de răspunsuri. Dacă suntem în grup, urmează de regulă o discuție însuflețită, susținătorii fiecărei tabere venind cu argumente foarte convingătoare. Adepții factorului genetic vorbesc despre familii proeminente, care au dat mai multe generații de lideri. Ca să-și facă argumentele și mai puternice, ei aduc în discuție rezultatele studiilor asupra gemenilor monozigoți, din care reiese că unele calități de lider sunt moștenite. De partea cealaltă, adepții factorului educativ vin cu exemple de tipul Dalai Lama. În acest exemplu, argumentul în favoarea formării liderului este faptul că un băiețel a fost ales numai pentru că a recunoscut veșmintele și obiectele predecesorului său decedat, după care a fost adus la Palatul Potala din Llasa, unde a primit o educație extrem de cuprinzătoare. Cinci decenii mai târziu, el a primit premiul Nobel pentru pace, fiind totodată conducătorul recunoscut al poporului său.

Ca și în cazul altor însușiri, și cea de lider este probabil o combinație a celor doi factori. Deși unele studii asupra gemenilor sugerează că raportul dintre înzestrarea genetică și contribuția mediului ar fi de 60/40, ponderea lor exactă nu este prea importantă în selecția persoanelor care urmează să devină lideri. Ceea ce contează mai mult este procesul de selecție în sine. În momentul alegerii carierei, în cea mai mare parte, procesul formării liderului a avut deja loc; în bună parte, personalitatea lor este cristalizată. Prin urmare, o organizație care se află în căutare de persoane cu „potențial înalt” (cum sunt numiți adesea viitorii lideri) ar face bine să înceapă prin a alege persoanele potrivite, nu să treacă direct la formarea lor ca persoane potrivite.

Probleme de selecție

Ray Kroc, fondatorul companiei McDonald's, obișnuia să spună că „Nu poți să fii mai bun decât cei care te-au angajat”. Theodore Roosevelt spunea și el, la rândul lui: „Cel mai bun șef este cel care are destul bun simț ca să-și aleagă oamenii potriviți pentru ceea ce vrea să realizeze și destulă reținere ca să nu se bage peste ei în timp ce muncesc.” Din câte se pare, cel mai bun mod de a dovedi că suntem mai deștepți decât cei pe care îi angajăm este să angajăm oameni mai deștepți decât noi! Cum se spune: „Oamenii de prima mână angajează oameni de primă mână, pe când oamenii de mâna a doua angajează oameni de mâna a treia.”

Totuși este foarte dificil de evaluat capacitatea unui om – în domeniul conducerii sau în oricare altul – numai pe baza câtorva informații și contacte directe. Când actorul Fred Astaire, aflat la început de carieră, s-a dus la Hollywood ca să dea o probă de filmare, i s-a făcut următoarea caracterizare: „Fără calități de actor. Inceput de chelie. Poate puțin să danseze.” Când Jaques Chirac s-a întâlnit în 1975 cu Saddam Hussein, i-a spus direct: „Sunteți prietenul meu personal… Vă asigur de respectul, considerația și afecțiunea mea.” Cum arată aceste două exemple, ni se întâmplă câteodată să nu nimerim deloc în evaluarea oamenilor. Iar dacă trebuie să selectăm un director de companie sau un alt cadru de conducere, riscăm să fim nevoiți să suportăm ani de zile efectele unei alegeri greșite și să înfruntăm un șir întreg de eșecuri costisitoare.

Exemplificări:

Ce criterii sunt realmente importante?

Să ne închipuim că a venit vremea să ne alegem un nou lider mondial. Iată ce se știe despre cei trei candidați pe care îi avem:

Candidatul A are de-a face cu tot felul de politicieni corupți și din când în când cere sfatul astrologilor. A avut pănă acum două amante. Fumează țigară de la țigară și bea între opt și zece pahare de martirii pe zi.

Candidatul B a fost exmatriculat de două ori din colegiu, în studenție obișnuia să fumeze opiu, nu se trezește niciodată înainte de prânz și bea câte un sfert de litru de whisky în fiecare seară.

Candidatul C a fost decorat ca erou de război, este vegetarian, bea doar câte o bere din când în când și nu a avut niciodată vreo relație extraconjugală.

Pe care dintre ei l-ați ales? Dacă ați optat pentru candidatul C, s-ar putea

să fiți surprins aflând următoarele:

Candidatul A este Frank Delano Roosevelt

Candidatul B este Winston Churchil

Candidatul C este Adolf Hitler

Dacă suntem de acord că alegerea celui mai bun candidat este un lucru dificil, întrebarea este ce metode și criterii să folosim? Alegerea este destul de largă. În primul rând, îi putem întreba pe candidați despre aptitudinile lor de conducere. Ar fi însă o abordare cam îndoielnică. Când îi întreb pe cei de la nivelul conducerii de firme cum se compară ei înșiși cu alți lideri, 75% dintre ei se cotează printre primii 25%. Așa că trebuie să ne întrebăm cât de demne de încredere sunt prezentării pe care și le fac candidații singuri. Nici aprecierile membrilor de familie și prietenilor nu sunt mai demne de crezare. În special în firmele de familie, evaluarea formalizată a potențialului de conducere al candidatului este abandonată în favoarea nepotismului – de multe ori cu rezultate foarte rele.

O altă posibilitate este aplicarea unor teste, de un fel sau altul. Testele psihologice sunt utile atunci când se pune problema dezvăluirii eventualelor psihopatologii evidente. Nu sunt prea bune însă pentru evaluarea capacității de conducere. Testele aptitudinale pot contribui la depistarea și filtrarea celor potriviți pentru anumite profesiuni specializate, cum ar fi vânzările sau marketingul – dar ca și cele psihologice, nu ajută la descoperirea celor cu capacitate de lider. Același lucru se poate spune despre modelul concursurilor complexe tip „turnir”, aplicate adesea în Franța și în Japonia (un șir de examene profesionale, cuplate cu cotarea în funcție de calitatea școlilor urmate, a programelor sau universităților absolvite, cu diverse alte sisteme de evaluare). Deși competiția și procedurile de arbitrare folosite de acest sistem îi pot indica pe candidații ambițioși și capabili să obțină performanțele cele mai bune, ele nu asigură totuși identificarea potențialului lor de conducere.

Cel mai bun indicator al capacității de conducere (și deci cea mai bună predicție asupra potențialului de conducere) este fișa realizărilor și rezultatelor candidatului – ceea ce se numește „ track record”. Din păcate, este dificil de găsit o asemenea fișă care să nu fi fost aranjată" cât de cât. Foștii angajatori au tendința să corecteze înregistrările făcute, dacă nu sunt convenabile, fie din cauza anumitor prevederi legale, fie pentru că se feresc să-i dea fostului angajat o „lovitură pe la spate”. Prin urmare, trebuie să scoatem de undeva o versiune neîmbunătățită a fișei de rezultate a candidatului. În această privință ne pot ajuta și centrele de evaluare a performanței, care sunt capabile să separe „starurile” de posibilii „băgători de seamă”. De asemenea, centrul de evaluare îi poate ajuta pe cei din comisia de selecție să-și dea seama mai clar de competențele de care are nevoie organizația.

Acești doi factori luați împreună – fișa de rezultate și lista competențelor necesare – sunt tot ce puteți avea mai bun pe post de „formulă magică” pentru procesul de selecție. Dacă organizația își analizează viziunea asupra viitorului și stabilește ce competențe de conducere sunt necesare pentru a o transforma în realitate, iar apoi îi analizează pe candidați ca să afle care fișă de rezultate dezvăluie competențele identificate, procesul de selecție are într-adevăr șanse de succes.

Importanța deosebită a selecției atente a candidaților este dată de faptul că o alegere greșită poate fi foarte costisitoare. La fel ca în cazul tinerilor proaspăt căsătoriți (care în SUA au 50% șanse să divorțeze), o mulțime dintre acei de-abia „căsătoriți” cu compania vor ajunge, mai devreme sau mai târziu, să „divorțeze”. Cifrele variază, dar estimările spun că aproximativ 40% dintre noii angajați ajung la eșec în primele 18 luni. (Una dintre principalele cauze ale eșecurilor lor se consideră a fi incapacitatea de a clădi relații bune cu noii colegi și subordonați.)

Chiar și costurile vizibile, directe, ale selecției devin destul de deranjante, dacă procesul găsirii unui bun lider se reia de mai multe ori, pe sistemul încercare-eroare. (Nivelul acestor costuri ajunge să fie între două și trei salarii anuale.) Dar aceste costuri vizibile sunt doar vârful de 10-15% al aisbergului. La ele ar mai trebuie adăugate costurile ascunse ale deciziilor proaste și ale oportunităților irosite de un lider slab. Rezultatul poate fi uluitor. Mesajul pe care trebuie să-l primiți de aici este că venirea unui nou recrut în organizație trebuiesă fie o mare experiență. Este o perioadă în formarea individului care necesită foarte multă atenție. Mai înseamnă, de asemenea, că este nevoie să existe un sentiment de reciprocitate și de armonizare a viziunii cu obiectivele.

Exerciții pentru formarea liderilor

După ce a fost selectat cel mai potrivit dintre candidați, ce trebuie făcut pentru a-l transforma pe noul angajat într-un lider de succes? Ce lucruri esențiale trebuie să învețe? Din observațiile pe care le-am făcut în foarte multe companii, s-au desprins mai mulți factori.

Să aibă contacte cât mai timpurii cu toate sectoarele funcționale ale organizației

Astfel de contacte asigură noilor angajați cunoștințe diversificate despre produsele și serviciile furnizate de organizație. În plus, îi ajută să respingă manifestările de tipul „ori noi, ori ei!” și atitudinile teritoriale înguste și le permite să-și lărgească perspectiva asupra organizației. Se întâmplă mult prea des ca personalul de la sediul central al firmei să-i acuze de prostie pe angajații unităților operaționale și invers. O asemenea mentalitate a aruncării vinei asupra altora duce la fragmentare, teritorialitate și la apariția de „tranșee” în organizație.

Să câștige experiență care să-i crească receptivitatea față de clienți și concurenți

Deși toate funcțiunile organizației sunt importante, o conducere eficientă are nevoie de aptitudini speciale pentru clădirea unor bune relații cu clienții și concurenții. Lideri de frunte precum Percy Barnevik, Richard Branson și Jack Welch au fost întotdeauna foarte aproape de clienții lor și și-au urmărit cu mare atenție concurenții. Și aceste două lucruri explică succesul pe care l-au avut stilurile lor de conducere. Așadar, organizațiile care doresc să-și „crească” lideri de mare eficacitate trebuie să aibă grijă ca tinerii lor candidați să-și petreacă un timp pe lângă angajații cei mai pricepuți din departamentele de relații cu clienții sau de analiză a pieței. Marile companii investesc fără întrerupere în formarea oamenilor lor.

Să fie trimiși la Tombuctu

De multe ori, când îi întreb ce anume i-a ajutat să fie lideri buni, oamenii îmi răspund ceva de genul: „Pe la 25 de ani m-a trimis șeful la Tombuctu, ca să înființez biroul local de vânzări al firmei. Dacă mi-a fost teamă? Păi sigur că mi-a fost! Dacă am făcut greșeli? Puteți fi sigur că am făcut! Dar ce pot să vă spun cu certitudine este că am învățat extrem de mult!” Din păcate, sunt prea puține companiile care se gândesc să le dea angajaților tineri proiecte de care să răspundă direct și să le permită să facă greșelile inevitabile. În loc de asta, cele mai multe organizații irosesc timpul tinerilor respectivi numindu-i în poziții administrative lipsite de relevanță. Nu se gândesc să creeze pentru ei posturi în care să-i forțeze să-și asume riscuri și răspunderi pentru profiturile sau pierderile înregistrate. Autonomia acordată tinerilor și recompensarea inițiativei ar trebui să fie niște instrumente esențiale de formare a liderilor.

Este pur și simplu imposibil să înveți să conduci fără să faci mai întâi greșeli. Iar greșelile sunt în general mai puțin costisitoare când le faci de tânăr. De exemplu, este mai puțin grav să pierzi un client cât ești încă manager de nivel mediu, decât să eșuezi într-o fuzionare de anvergură ca director executiv nou numit. Costurile sunt mai mici, iar lecția învățată este mai bogată în sensuri. Cum îmi spunea odată cineva: „Îmi plac oamenii care fac greșeli, pentru că îmi arată astfel că iau decizii.” Persoana respectivă mi-a mai spus că a înființat în firma sa o „primă de eșec”, ca să-i recompenseze pe managerii care au avut idei bune și tăria de caracter de a și le susține.

Există o anecdotă faimoasă despre Thomas Watson Sr., de la IBM. Acolo, un tânăr manager a comis odată o greșeală care a costat firma mai multe milioane de dolari. În anii '50 asta însemna o mulțime de bani – dar chiar și acum înseamnă o mulțime de bani. După ce s-a descoperit greșeala, tânărul, chemat în biroul lui Watson, a bâiguit: „Cred… cred că o să mă dați afară, nu…?” La care Watson a răspuns: Să te dau afară? Să te dau afară? La banii pe care i-am cheltuit pentru formarea dumitale?!” Greșelile care sunt abordate cum trebuie se pot transforma într-o punte care duce de la lipsa de experiență către înțelepciune. Eșecul ne învață cum să obținem succesul. Iar succesul nu înseamnă ca nimeni să nu facă niciodată greșeli. Înseamnă ca nimeni să nu repete greșelile.

Să aibă ca mentor un lider

Un alt factor important în formarea unui lider este să fie îndrumat de un mentor. Tânărul poate afla de la mentor cum funcționează toate „mecanismele” organizației. De exemplu, mentorul îl poate ajuta pe protejatul său să înțeleagă dedesubturile sistemelor politice ale organizației sau îl poate preveni de timpuriu că este pe cale să comită o greșeală serioasă.

Încă și mai important este faptul că un mentor îl poate ajuta să învețe oferindu-i un feedback constructiv. Dacă o organizație vrea într-adevăr să-și formeze oamenii cum trebuie, trebuie să aibă o întreagă cultură a furnizării de feedback asupra performanței. Marile companii se străduiesc să imprime oamenilor lor dorința de a se dedica unor scopuri și îi recompensează pentru asta. Un bun lider trebuie să recunoască realizările oamenilor. Din păcate, foarte mulți șefi nu prea fac comentarii constructive. Se mărginesc să ofere feedbackul doar în situațiile excepționale, neînțelegând probabil ce impact mare ar putea să aibă în alte situații. Sugestiile de îmbunătățire a performanței și laudele sau mulțumirile pentru un lucru bine făcut pot fi extrem de eficace.

Cei mai mulți manageri nu se prea pricep nici să sărbătorească realizările obținute, deși irosesc astfel niște instrumente foarte utile în dezvoltarea oamenilor. O realizare poate fi marcată prin mijloace bănești (acordarea unor prime sau a unui pachet de opțiuni, participarea la profit), dar nu numai. Se poate apela la ceva extrem de simplu, cum ar fi o laudă directă, strângerea de mână din partea directorului, aclamarea publică, creșterea bugetului aflat la discreția persoanei respective, acordarea de bilete la manifestările sportive sau culturale dorite, acordarea anumitor privilegii (înscriere la un club etc.), cupoane speciale (care să poată fi schimbate numai de „cetățenii exemplari ai organizației” pentru ceea ce-și doresc ei mai mult: o zi liberă în plus; o primă în plus etc.). Deoarece crearea unei asemenea culturi trebuie să pornească de la vârful organizației, furnizarea de feedback constructiv trebuie încurajată chiar de liderul ei. Orice șef trebuie să se întrebe tot timpul cât de multe zâmbete le-a prilejuit subordonaților săi, lăudându-i în ziua respectivă.

Să păstreze echilibrul între viața personală și cea publică

Dacă se strică echilibrul dintre viața personală și cea publică a unui lider, apar inevitabil simptome de stres. Mai mult, o „dietă” care cuprinde numai muncă și iar muncă, fără nici un fel de destindere, înăbușe creativitatea. Există momente în viața personală care nu se mai repetă niciodată. Copiii nu sunt mici de două ori. Și timpul petrecut cu soția și copiii nu poate fi amânat pe mai târziu, pentru că un părinte mereu absent riscă să și-i înstrăineze pe cei dragi.

Este clar, prin urmare, că păstrarea echilibrului are efecte benefice pentru viața personală. Dar și viața profesională este influențată pozitiv. Petrecerea cu folos a timpului liber are un efect considerabil de revitalizare. Oamenii care își rezervă timp ca să-și încarce bateriile, ca să reflecteze în afara pereților biroului reușesc la muncă să ia decizii mai bune, au relații mai bune cu colegii, suportă mai bine stresul și fluctuațiile vieții profesionale.

Viața nu trebuie să fie ceva care se petrece în timp ce noi suntem ocupați cu alte lucruri. Liderii organizațiilor trebuie să-și îndemne oamenii să-și găsească echilibrul de care au nevoie. Dar luați de val, prea mulți dintre cei din eșalonul executiv par să fie prada obsesiei lor „magnifice” despre rolul pe care îl au de îndeplinit în organizație și se așteaptă, în consecință, ca și subordonații lor să facă la fel. S-ar putea să nici nu-și dea seama de dezechilibrul din viața lor. Dacă sunt întrebați cât timp au petrecut cu familia, s-ar putea să dea un număr de ore mult mai mare decât soțiile și copiii lor. În multe cazuri se refugiază în ceea ce psihoterapeuții numesc „defensa maniacală” – aleargă întruna de colo-colo, ca să scape de un angajament veritabil.

Să capete o doză zdravănă de inteligență emoțională

În lipsa unei bune înțelegeri a propriei personalități, pe care i-o poate oferi inteligența emoțională, este foarte greu pentru un individ să-i conducă pe alții. În cursul procesului de auto-descoperire, viitorul lider trebuie să afle ce anume îi poate produce un sentiment al „curgerii”. El trebuie să se întrebe care sunt situațiile în care se simte cel mai bine și în care funcționează la maximum. În același timp, trebuie să se străduiască să-i înțeleagă și pe cei din jur. Pentru a scoate tot ce-i mai bun în oameni, de importanță este factorul „ursulețului de pluș” – întemeiat pe înțelegerea celorlalți, pentru care este obligatorie o bună înțelegere de sine.

În cadrul procesului decisiv de auto-descoperire, viitorul lider trebuie să-și exploreze propriile calități și defecte. El trebuie să descopere unde poate avea contribuții de valoare și unde anume aptitudinile sale mai lasă încă de dorit. Apoi, trebuie fie să acționeze singur asupra propriilor puncte slabe, fie să caute ajutor în afară, de exemplu la un coach, pentru a le compensa. Unii oameni au competențe speciale în domeniul tehnologiei, finanțelor sau marketingului, de pildă. Alții sunt buni vizionari, având capacitatea să le ofere oamenilor o direcție strategică. Alții sunt foarte buni ca gardieni ai culturii organizației, asumându-și rol prezervării acesteia. Unii sunt buni executanți, fiind deosebit de eficienți în rolurile operaționale. Cei care ajung să fie angajați de companiile aflate în căutarea unor schimbări drastice au adesea calități excepționale de lideri transformaționali. Unii au competențe deosebite în domeniul resurselor umane, știind foarte bine cum să-i motiveze pe oameni și cum să comunice cu ei. Alții au un mod foarte inovator de a privi lumea. În situațiile de leadership, este foarte important să se creeze o „constelație de roluri executive”, care să cuprindă laolaltă toate aceste competențe, în cadrul unui grup echilibrat. În acest fel, echipa executivă poate înfrunta provocările care îi stau în cale. În general, în loc să căutăm întruna căi de a ne înlătura slăbiciunile, este preferabil să clădim pe temelia calităților noastre – în asta rezidă forța unei constelații de roluri executive și asta aduce cel mai mare câștig.

Răspunsurile dumneavoastră din ANEXA 1 vă arată unde anume puteți avea o contribuție prețioasă. Deși fiecare dintre competențele de mai sus sunt importante pentru buna funcționare a organizației, ponderea lor poate să difere în funcție de etapa din ciclul ei de viață. Problema dumneavoastră este să găsiți oameni ale căror competențe să le permită să se completeze reciproc și totodată să slujească organizației în faza în care se află.

Găsim exemple bune de constelații de roluri în echipele create de Richard Branson în diferitele etape ale carierei sale. Primul domeniu de afaceri în care s-a afirmat Branson a fost cel al muzicii, deși, așa cum recunoaște singur, este complet afon. El și-a compensat această lipsă, angajându-și o rudă îndepărtată, Simon Draper, poreclit „omul cu urechi de aur”. Draper a fost omul care a ales piesele care au asigurat succesul în afacerile cu discuri ale lui Branson. Nici analiza bilanțurilor contabile și a fluxurilor de numerar nu este punctul forte al lui Branson. Așa că și-a găsit un alt om formidabil, Don Cruick-shank, un contabil scoțian cu un MBA dobândit la McKinsey. Cruick-shank a realizat sistemele necesare companiei, care, până la venirea lui, fusese condusă oarecum la întâmplare. Toată această minunată constelație de roluri executive a fost condusă de însuși Branson, care s-a priceput întotdeauna să ofere oamenilor lui viziune, inspirație, energie și motivații.

Liderii „erei digitale”

Presupunând că tinerii au posibilitatea să-și fructifice potențialul și să se confrunte cu provocările dezvoltării lor, să vedem acum cum vor arăta de fapt liderii viitorului? Se vor deosebi de modelele autoritare din trecut, asta este sigur. Cum spunea de multe ori generalul Eisenhower, „Nu-i poți conduce pe oameni lovindu-i peste ceafă. Asta-i bătaie, nu conducere!”

Dacă ați răspuns Da la majoritatea întrebărilor din ANEXA 2, s-ar putea să fiți într-adevăr eficace în calitate de lider într-un mediu internațional. Dacă doriți sa vă verificați concluziile, arătați răspunsurile la acest exercițiu și unora dintre cei care vă cunosc foarte bine.

Printre însușirile caracteristice unui lider carismatic, transformațional, perfect adaptabil la mediul global de azi este capacitatea de automanagement. Liderii trebuie să fie în stare să-și stabilească propriile standarde și recompense, să-și fixeze propriile obiective fără nici un îndemn din afară. Liderii care știu să facă așa ceva sunt de regulă oameni care învață ușor și se adaptează iute. Știu cum să-și ofere recompensele de care au nevoie, dar sunt totodată cei mai exigenți judecători ai propriilor performanțe. Oamenii pricepuți la auto-management și-au internalizat o mamă sau un tată care le șoptește într-una, undeva, în adâncul minții: „Hai că poți mai bine, hai că poți mai bine!” O organizație aflată în căutare de asemenea lideri ar trebui să ceară candidaților să povestească despre activitățile din primii lor ani de formare. Pentru că oamenii capabili de auto-management au în ei un neastâmpăr care îi împinge la multe, este de presupus că activitățile respective – fie ele școlare, extrașcolare sau profesionale le-au oferit o sumedenie de provocări și dificultăți considerabile.

Un lider eficace al erei digitale trebuie să știe cum să facă față complexității cognitive. Aceasta nu este o aptitudine care se dobândește simplu, în condiții obișnuite: ori o ai în momentul când devii adult, ori nu o mai ai niciodată. Legată atât de capacitatea de a gândi în perspectivă cât și de cea de a elimina zgomotele din sistem, această aptitudine se mai numește și „Viziune din helicopter” – aptitudinea de a vedea și pădurea, nu numai copacii. Cel care posedă această aptitudine este în stare să prindă imediat esența unei idei complexe și să o simplifice în beneficiul celor din jur. Ca să verificați dacă aveați această aptitudine, alegeți-vă un concept complex și încercați să i-l explicați unui copil.

Cum am văzut și mai înainte, un bun lider al zilei de azi are nevoie de un simț al relativității culturale. Etnocentrismul nu-și mai găsește nici un loc, nicăieri,în lumea de azi – și cu atât mai puțin în organizațiile globale. Nici despicatul firului în patru. Într-adevăr, liderii de azi trebuie să reflecteze, dar trebuie să fie și oameni de acțiune. Prin urmare, aptitudinile pentru implementare și pentru proces au importanță critică. Dornici să vadă că lucrurile se mișcă, adevărații lideri pun cel mai mare accent pe execuție.

Printre criteriile privind calitatea actului conducerii în era cibernetică se numără și generativitatea, un concept introdus de Erik Erikson, specialist în dezvoltare umană. Generativitatea înseamnă a arăta grijă generației următoare, a simți plăcerea de a avea de-a face cu reprezentanții ei, de a-i călăuzi bine și cu entuziasm prin acțiuni de mentorat. Este important ca liderii viitorului să nu ajungă să se poarte ca Cronos, adică să-și devoreze propriii copii. Liderii organizației moderne trebuie să-și rezerve o mulțime de timp pentru formarea atentă a oamenilor. În orice firmă ce aspiră să devină organizație care învață trebuie să existe suficienți mentori care să stea cu ochii pe tranzițiile prin care trec tinerii lideri – în special cei care primesc noi responsabilități. Mentorii trebuie să le ofere tinerilor spațiul și siguranța de care au nevoie în explorările lor.

Cum poate o organizație să determine dacă un candidat are potențial de generativitate? Răspunsul este surprinzător de simplu. Dacă un candidat are copii, cel mai bun test este să aflați dacă este sau nu un părinte bun: dacă are răbdare cu ei, dacă se pricepe suficient să-i îndrume ca un mentor. Studiile de până acum au arătat că un om care este tată bun în familia sa este de multe ori un „tată” bun și în afara ei. Dimpotrivă, oamenii care se dovedesc excesiv de lipsiți de răbdare cu angajații sunt la fel de nerăbdători și cu copiii. Am cunoscut directori de firmă care îi invitau pe candidații la posturi de conducere să petreacă un weekend cu ei și să-și aducă și familiile, tocmai ca să observe cum interacționează cu membrii acesteia.

Și aptitudinile pentru formarea echipei sunt extrem de importante. Mulți manageri pe care îi cunosc pot fi foarte buni șefi de echipă, dar ca membri de echipă sunt foarte slabi. Un individ cu spirit de echipă trebuie să știe să scoată tot ce-i mai bun din oameni, dar și ca lider al echipei, și ca simplu membru. De asemenea, trebuie să facă față cum trebuie diversității din echipă. Cel mai creativ proces decizional este cel care are loc într-o echipă caracterizată prin diversitate – în ceea ce privește cultura, sexul membrilor, tipul activității etc. S-ar putea ca elaborarea deciziilor să dureze mai mult într-un grup diversificat decât într-unul omogen, dar calitatea rezultatului este mult mai bună. (Amintiți-vă: atunci când toată lumea gândește la fel, înseamnă că nu sunt mulți cei care gândesc.)

O altă aptitudine importantă este cea pentru managementul impresiilor. Un bun lider trebuie să aibă în el o fărâmă de suflet de actor, de povestitor, care să-l ajute să convingă diferitele categorii de oameni cu care are de-a face de corectitudinea viziunii și valorilor sale. Credeți sau nu, lecțiile de actorie ar putea fi adesea o investiție folositoare. De asemenea, ar fi foarte interesant pentru dumneavoastră dacă v-ați înregistra acțiunile sau discursurile pe o casetă video, iar apoi v-ați analiza „performanța”, cu ajutorul cuiva, de exemplu al unui coach. Un bun lider trebuie să folosească orice mijloc aflat la îndemână ca să-și îmbunătățească aptitudinile de comunicare. Un tip esențial de însușiri sunt cunoștințele relevante pentru obiectul de activitate al organizației. De exemplu, dacă organizația produce automobile, este important să vă placă și să vă pricepeți la mașini. Dacă lucrați în industria electronicii, ajută să aveți cunoștințe de electronică. Acest lucru este deseori ignorat în ziua de azi, când domină peste tot finanțiștii omnipotenți.

În sfârșit, dar nu în cele din urmă, un bun lider al erei digitale trebuie să fie capabil să inspire încredere printre subordonații săi și să și-o mențină de-a lungul întregului proces de transpunere a viziunii sale în practică. Un lider trebuie să simtă neîntrerupt nevoia de a inspira încredere și dorința de a fi demn de încredere. În lipsa încrederii, multe dintre însușirile altfel utile ale liderului își pierd valoarea. Cum am mai spus, succesul unui lider este strâns legat de măsura în care se poate avea încredere în el.

Calitățile liderului erei digitale, împreună cu însușirile, rolurile și practicile pe care le implică le găsim în ANEXA 3.1.

Orice organizație care reușește să promoveze și să stimuleze la oamenii ei caracteristicile pe care le-am prezentat în ANEXA 4, ca fiind importante pentru o conducere eficace, se află pe un drum sigur către succes.

Voi prezenta unele dintre competențele cele mai importante pentru eficacitatea liderului – și care sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate:

Impetuozitatea. Termenul de impetuos i se aplică unui om cu caracter asertiv, care știe ce vrea și știe și cum să obțină ce vrea. Oamenii impetuoși sunt foarte energiei și pot fi dominatori. Ei se deosebesc de restul lumii prin faptul că sunt extrem de orientati spre rezultate. Adevărații lideri au un foc în inimă, sunt oameni care pot pune lucrurile în mișcare și nu se dau în lături să se lupte cu rivalii. Le place să aibă realizări, sunt orientați spre acțiune. Chiar și atunci când nu sunt siguri de ceva, sunt destul de pricepuți la „managementul impresiilor” ca să-i convingă pe cei din jur că sunt foarte siguri de tot. Asertivitatea le permite să-i convingă pe ceilalți să facă lucruri pe care altfel nu le-ar face.

Sociabilitatea. Liderii cei mai de succes au aptitudini sociale considerabile. (Întâmplător, această competență este strâns asociată și uneia dintre cele cinci categorii de trăsături de personalitate susținute de Hogan, și anume extraversiunea.) La urma urmei, liderii au de-a face cu managementul oamenilor. Își petrec cea mai mare parte din timp în relațiile cu ei, așa că trebuie să le placă această latură a muncii lor.

Receptivitatea. Liderii de succes sunt de regulă deschiși față de ideile și experiențele noi. Această calitate devine tot mai importantă, o dată cu globalizarea lumii afacerilor.

Agreabilitatea. Capacitatea bună de conducere este întâlnită de multe ori la persoanele agreabile. Liderii buni sunt de regulă cooperanți, sunt adesea flexibili și plăcuți. Știu să reformuleze o situație dificilă într-un mod pozitiv. Aceste caracteristici fac din ei niște buni jucători de echipă.

Conștiinciozitatea. Un lider bun este conștiincios (un alt factor dintre ” Cei Cinci”). Când i se cere să facă ceva, cei din jur se pot baza pe el. Sunt serioși, demni de încredere și duc orice lucru până la capăt.

Inteligența analitică. Cei mai mulți dintre liderii buni posedă o inteligență analitică mai presus de medie. Aceasta îi ajută să gândească într-un mod strategic. Totuși un IQ prea mare ar putea uneori să le fie dezavantajos, deoarece i-ar îndemna spre o intelectualizare excesivă a problemelor și la căutarea exagerată a rațiunilor care să le justifice punctele de vedere. Ambele tendințe i-ar împiedica să acționeze prompt.

Inteligența emoțională. Liderii de succes știu cum să-și folosească propriile stări afective și cum să le interpreteze pe ale celorlalți. Posedarea unei doze solide de empatie este ceea ce-i deosebește de alți oameni. Cu un puternic simț al realității, ei sunt conștienți de propriile calități și defecte, știu ce vor, știu ce reprezintă și sunt în stare să-și creeze și să-și mențină relații. În plus, au stabilitate afectivă.

Toate aceste competențe (și felul în care se manifestă ele în acțiune) se dovedesc foarte utile liderilor din mediul global al zilelor noastre.

2.1 Liderul organizației între popularitate și succes. Studiu de caz.

Anatol Stati

Are afaceri în mai multe țări, calul de bătaie fiind extragerea de petrol și gaze în Kazahstan. Grupul ASCOM, a cărui fondare i se datorează, are reprezentanțe în capitala Kazahă Astana și orașul Celiabinsk, Rusia, precum și o filială „ASCOM România” la Ploiești. La 31 decembrie 2000 a finalizat un mare proiect în Turkmenistan. Administrează afaceri de sute de milioane de dolari.

Anatol Stati este considerat unul dintre cei mai importanți și discreți oameni de afaceri din Moldova. Marea lovitură ar fi dat-o în anul 1995, când a semnat un contract avantajos cu Ministerul de Petrol și Gaze din Turkmenistan. În cinci ani a reușit să extragă 3,5 milioane tone de țiței și 3,6 miliarde metri cubi de gaze. Clauzele verbale care au făcut posibilă penetrarea pe piața turkmenă nu le cunoaște decât Anatol Stati, iar oamenii din anturajul său care pretind că ar fi informați știu să protejeze secretele companiei. Sub aripa sa și-au găsit adăpost mai mulți oameni cu viziuni zise „naționaliste”, dar care au trebuit să probeze calități manageriale remarcabile ca să rămână în grațiile șefului de la ASCOM.

Deschiderea și doza sporită de receptivitate pentru problemele „românilor basarabeni” i-ar fi deschis mai multe uși la București. Anatol Stati s-a ferit însă mereu să dea senzația că ar dori să ceară echivalentul în bani a atitudinii frățești față de basarabeni, dimpotrivă, s-a ambiționat să fie mai bogat și mai darnic decât mulți dintre partenerii săi de peste Prut. Înainte de afacerile cu petrol, „ASCOM” și-a testat potențialul cu operațiuni de import-export a mărfurilor, import de tutun, fabricarea țigărilor, producerea și comercializarea băuturilor spirtoase. Lansată în 1992, compania este o afacere de familie. Vicepreședinte al acesteia este fiul său Gabriel.

După explorările profitabile din Turkmenistan, în anul 2000 compania a obținut licență de activitate în bazinul transcaspic, devenind operator petrolier. În mai 2003 a început explorarea și exploatarea experimentală a zăcămintelor de petrol și gaze cu o cifră de producție zilnică de 1100 tone de țiței și 3 milioane metri cubi de gaze. Cu parteneri din Kazahstan, fondează patru companii în care deține pachetul de control, iar ulterior intră în posesia tuturor acțiunilor a două dintre ele. 2005 este anul în care Anatol Stati și-a extins afacerile petroliere în Sudan. Pentru volumul impresionant al blocului petrolier contractat de „Ascom”, „s-au bătut” peste 100 de companii petroliere.

Relațiile cu puterea actuală sunt cuminți, chiar dacă nu prea a fost văzut alături de președintele Voronin și chiar dacă ex-președintele Petru Lucinschi rămâne un prieten foarte apropiat familiei Stati.

Anatol Stati nu și-a ascuns niciodată sprijinul, de multe ori dezinteresat și chiar păgubos pentru instituțiile de presă. Ar fi fost convins să contribuie la editarea ediției de la Chișinău a „Jurnalului Național” din România. Experimentul cel mai costisitor s-a dovedit a fi postul de televiziune „Stil TV”, pentru care Anatol Stati s-ar fi arătat dispus să cheltuiască cel puțin 5 milioane de dolari SUA. O echipă de angajați ai viitoarei televiziuni în frunte cu Efim Josanu se instalase în preajma șantierului de pe strada Mateevici, unde urma să apară acest post de televiziune, proiectând grila de emisie și formatul emisiunilor. Dar Consiliul Coordonator al Audiovizualului i-a retras licența, fără pic de ezitare, pe motiv că echipa nu s-a încadrat în business-planul de lansare a postului, adică nu și-a început activitatea în termenii anunțați la obținerea licenței. Investițiile de sute de mii de dolari în utilaje de televiziune nu i-au „convins” pe membrii CCA că Anatol Stati este hotărât să ducă la bun sfârșit acest proiect. Angajații viitoarei televiziuni care au rămas cu ochii în soare consideră că licența a fost retrasă din rațiuni politice. Se zice că Stati a preferat să nu dea curs acestei tălmăciri și nici nu a revendicat eventuale recompense. Utilajele pentru televiziunea ce a murit în stare embrionară sunt utilizate de un studiou de producție, care încearcă să justifice investițiile făcute prin producții video de calitate pentru cei mai importanți clienți publicitari din Moldova.

Este un mecenat notoriu care susține spectacole de teatru, edițiile festivalului „Maluri de Prut”, contribuie la activitățile de caritate ale fundațiilor „Ecoul Cernobâlului”, „Brândușele speranței”. Este oaspetele cel mai dorit al Liceului Teoretic din satul său de baștină Balatina, Glodeni, unde niciodată nu vine „cu mâna goală”.

În ciuda atitudinii și sprijinului său dezinteresat pentru presă, nu a prea dat interviuri. Preferă să-și petreacă cu nepoții, la vânat sau la pescuit, orele pe care i le-ar fura „o întreținere” cu vreun ziarist curios. Este un om statornic. Foarte rar își schimbă oficiile, automobilul și șoferul. La fel, partenerii și echipa. Iar săptămâna de lucru și-o încheie sâmbăta târziu. Se spune că, în ciuda ofertelor turistice dintre cele mai luxoase, se odihnește în România. Și că preferă mămăliga sau cartofii în locul lăbuțelor de broscuță pe care și le-ar permite o persoană cu veniturile lui.

Vladimir Plahotniuc

Până nu demult, nu dădea interviuri. Să nu provoace lumea. Dar și pentru că nu urmărea notorietatea publică. Acum s-a răzgândit. Poate reușește să schimbe niște stereotipuri, prisma prin care sunt priviți oamenii bogați… Este un învingător prin definiție. Cel mai prețios pentru el este timpul.

Este pasionat de afaceri. Este convins că morala și businessul nu sunt antonime. Are principii valabile ani de zile și nu admite să fie neglijate de cineva. Nu crede că există libertate absolută. Este sigur că lumea se ține pe oamenii simpli și că el poate fi alături de ei. Detașat de timpurile când avea mai multă vreme să citească, continuă să-i placă Edmond Dantes, contele de Monte Cristo. Uneori cântă. Deocamdată nu mai departe de sala de karaoke. Și, poate vreodată, când afacerile vor merge singure, va scrie cărți. Sau va face filme.

Vă imaginați câte comentarii vor fi dupa interviul ăsta? Și, mai ales, ce fel de comentarii…

Dacă dumneavoastră considerați că publicului îi este interesant să afle mai multe despre mine, eu sunt dispus să răspund la orice întrebare. Chiar cu riscul ca astfel să provoc diverse comentarii. Dar, desigur, sper ca aceste comentarii să fie bune sau, cel puțin, corecte.

Nu știu dacă vă amintiți, dar acum 6 ani, v-am solicitat un interviu și atunci mi-ați promis că în momentul în care o să ieșiți din culise, unul dintre primele interviuri va fi pentru „VIP magazin”. Întotdeauna vă respectați promisiunile?

În lumea afacerilor, onorarea promisiunilor făcute este una din primele condiții ale respectului și succesului. Dacă îți respecți cuvântul, ai și respectul oamenilor. Și ei își doresc să continue colaborarea. Iar odată însușită această deprindere, mă străduiesc să-mi respect promisiunile în toate cazurile și situațiile și, de obicei, reușesc. Așa deci, după cum vedeți, am ieșit din culise și sunt la dispoziția dumneavoastră. Deși m-a întristat puțin faptul că au trecut atât de repede acești 6 ani…

Cine este astăzi Vlad Plahotniuc? Ați putea să vă faceți autoportretul?

Mă supuneți unui exercițiu deloc ușor. Din câte știu, cel mai dificil pentru un pictor este să-și facă autoportretul, iar pentru un psiholog – să-și facă propria descriere psihologică. Credeți că mie mi-e ușor să mă autocaracterizez? Pot doar să vă spun, ca și prezentare sumară, că sunt un membru al ghildei oamenilor de afaceri, actualmente sunt președinte al Consiliului de Supraveghere al Asociației Oamenilor de Afaceri din Moldova, activez în domeniu de foarte mulți ani; îmi place să cunosc lucruri noi, oameni noi, să descopăr noi domenii; mă consider deschis în comunicare și am ajuns să constat că am o mare capacitate de muncă. Nu o spun în nume de laudă, cu adevărat muncesc foarte mult și, dacă nu aș fi avut această voință de a lucra, probabil n-aș fi obținut niciun sfert din toate realizările mele.

Veniți dintr-o familie de profesori și gustul pentru lecturi l-ați avut tot timpul. În care personaje din literatura vă regăsiți?

Da, în lipsa altor forme și posibilități de a cunoaște lumea, gustul și setea de carte am avut-o tot timpul. Am citit mult, cu adevărat mult, uneori haotic, tot ce găseam, începând cu cărțile din biblioteca părinților, apoi a școlii din Grozești, apoi cu cele din biblioteca din Nisporeni. Țin minte și acum cu câtă nerăbdare așteptam noi, cei pasionați de cărți și aventuri, să primim în librăria satului următoarea carte din una din colecțiile editate atunci. Referitor la personajul îndrăgit, atunci când citești mult, îți dai seama că lumea eroilor literari este prea abundentă în personaje care trezesc admirația. Dar dacă e să menționez pe cineva totuși, ar fi Martin Eden al lui Jack London, întruchiparea caracterului, talentului și inteligenței, ori poate Edmond Dantes din „Contele de Monte Cristo” al lui Dumas, întruchiparea romantismului, voinței și perseverenței.

Ce întrebări despre viață vă frământau în copilărie? Ați găsit răspunsurile la ele? Care sunt amintirile pe care nu ați vrea să le uitați niciodată?

O, copilăria într-adevăr a fost pentru mine perioada marilor curiozități. Eram foarte curios, cumva excesiv de dornic de a vedea, de a atinge lucrurile din jur, am explorat în lung și-n lat împrejurimile satului meu natal. Uneori, ceea ce citeam în cărți, nu întârziam să înscenez în realitate. Eram un grup de băieți cu o fantezie bogată și, după ce citeam vreo carte de aventuri sau priveam vreun film despre război, imediat ne organizam și „regizam” vreo bătălie de zile mari, de se ridica colbul pe ulițele satului. Nu am cum să uit acele vremuri, sunt printre cele mai frumoase momente din viața mea.

Cât privește întrebările despre rostul vieții, nu pot să zic că eram un „filosof în pelinci”, pe care să-l preocupe tainele universului și ale existenței de la fragedă vârstă. Asemenea gen de frământări au apărut mai curând în adolescență, în studenție. În copilărie însă îmi doream lucruri simple: să cresc mare, sa devin puternic, să călătoresc, să văd lumea.

Ce este pentru dvs. libertatea?

Ceea ce am azi și, bineînțeles, ceva spre ce tindem cu toții în mod natural… E poate un paradox, dar oamenii care își permit să lanseze diferite proiecte, descoperă la un moment dat că sunt ostatici ai enormei responsabilități pentru acele proiecte. Și atunci ai de ales, renunți parțial la libertate sau renunți la proiectele tale, la dezvoltarea cărora trebuie să muncești. Dar, probabil, nici nu există libertate absolută.

Bob Dylan, muzicianul, spunea într-un interviu că atunci când se uită la știri, întelege că oamenii care conduc lumea nu ascultă niciodată muzică. Dvs. ce muzică ascultați, dacă ascultați, bineînțeles, și dacă aveți timp pentru asemenea plăceri selecte?

Eu, la rându-mi, atunci când mă uit la unele știri, înțeleg că oamenii care conduc lumea nu prea îi ascultă pe oamenii simpli, pe care se ține această lume. Dar acesta e un subiect aparte. Cât privește muzica, sunt prieten cu ea de mult timp, de când, în paralel cu școala medie, am absolvit și școala muzicală din sat, apoi am fost o perioadă membru al orchestrei Universității Tehnice din Chișinău. Și, desigur, am preferințele mele în materie de muzică. Îmi place muzica retro, îmi place jazz-ul, dar și estrada moldovenească din anii ’70-’80, muzica instrumentală, dar și unele tendințe în muzica contemporană. Important e ca muzica să aibă sens și să trezească emoții. Sunt melodii de la care te trec fiorii, când le asculți. Ca un exemplu, aș putea să evoc efectul pe care-l are asupra mea muzica lui Ion și Doina Aldea-Teodorovici. Și, în premieră, vă mai destăinui ceva: când am dispoziția și anturajul potrivit, mă încumet să interpretez diverse melodii la karaoke întreaga noapte. Este pentru mine o evadare din tumultul stresului cotidian, dar și o revenire în anii copilăriei și tinereții…

Vă interesează, în general, ce crede lumea despre dvs.?

Cred că majorității oamenilor le pasă cum arată în ochii altora. Deci, desigur că îmi pasă și mie ce gândește, dar mai ales ce vorbește lumea despre mine. Eu mereu am avut grijă ca oamenii cu care contactez să rămână cu impresia unei relații corecte cu mine. Doar că nu am făcut din asta un scop în sine, ci a reprezentat un principiu al corectitudinii în abordarea relațiilor. Eu am familie, am rude, am prieteni, am angajați, am mândria mea personală și țin la buna mea reputație. Din momentul în care cineva atentează la această reputație, aducându-mi afronturi, evident că încep să fiu deranjat. Pentru că orice bârfă și rea intenție lovesc nu doar în mine, dar și în cei dragi mie. De asemenea, presupun că orice bărbat prețuiește numele pe care l-a moștenit și dorește să nu-l păteze cu nimic, ci să-l transmită cu evlavie fiilor săi.

Care a fost momentul decisiv care v-a făcut să ieșiți din umbră și de ce ați făcut-o? De ce acest lucru nu s-a întâmplat câțiva ani mai devreme?

Toate la timpul lor, așa știu eu să-mi programez acțiunile și etapele vieții în general. În privința ieșirii mele în public anume acum, explicația e simplă – s-a acumulat o masă critică de informație, zvonuri, exagerări, „legende” cu privire la persoana mea, care luau forme pe alocuri de-a dreptul fantasmagorice, și am hotărât să pun punct acestor inepții, să apar în fața publicului larg, să arăt că sunt un om ca toți oamenii, nu un căpcăun, cum au vrut unii să mă înfățișeze, că pot oferi eu însumi informația care îi interesează pe jurnaliști, că pot să ies la rampă, dacă situația o cere. Deși, vă spun cu toată sinceritatea, nu sunt dintre cei care râvnesc afirmarea publică și poate nici nu mi-aș fi făcut apariția în fața camerelor de luat vederi, în presă în general, dacă nu eram impus de circumstanțe sau de necesitatea de a-mi apăra bunul nume.

Cum reacționați la critică și la atacuri agresive?

Calm… Prima reacție este să-l las pe atacator în pace, să-nțeleg mai bine motivele sale. În general, critica nejustificată o simt mai deranjantă atunci când ricoșează spre mine prin reacțiile și revolta oamenilor din preajma mea.

Morala și businessul, cât de aproape sau departe sunt una de alta?

Este un stereotip bine ancorat în mentalitatea noastră că morala nu ar avea puncte de contact cu businessul și trebuie să recunosc că în multe cazuri acest stereotip este justificat. Anii ’90 și-au lăsat amprentele asupra percepției majorității despre business, acesta fiind etichetat ca o îndeletnicire a durilor. Și mai este-o vorbă din popor, „banul nu are frate”, și din câte știm, tot ce vine din popor are un grăunte de adevăr. Deci, da, morala și businessul evident că nu sunt sinonime, dar n-aș vrea să cred că sunt antonime. Nici chiar așa. Până la urmă, businessul tot oamenii îl fac. Iar oamenii sunt totuși ființe morale, nu? Apropo, chiar recent răsfoisem o carte interesantă, „Capitalism moral”, în care autorul susține ideea că este posibilă coexistența între interesul privat și binele public și aceasta ar fi o practică de bun ton. Îi dau în acest sens toată dreptatea și subscriu întru totul ideii că oamenii de afaceri trebuie să știe să-și doneze banii în scopuri de caritate, pentru filantropie și mecenat, dar și pentru susținerea diferitelor politici publice. Și dacă a venit vorba, asta și facem noi prin Fundația „Edelweis”, implementând proiecte la nivel național. Sau, tot la acest subiect, să ne amintim de un exemplu recent, cel al marilor magnați din Statele Unite, care au declarat că își oferă jumătate din avere pentru scopuri filantropice. Este acesta un gest moral? Este. Deci punctele de contact dintre morală și business depind până la urmă de oamenii care fac business.

Unii spun că businessul trebuie să existe în afara politicului, alții susțin că politica și businessul nu pot exista una fără alta.

Businessul poate exista în afara politicului doar într-un stat care are legi bine elaborate și funcționale, care să protejeze oamenii de afaceri și să stimuleze investițiile. Într-un asemenea stat, se creează în tempouri rapide o clasă de mijloc și se umplu cu bani deopotrivă și bugetul, și buzunarele cetățenilor. Este Republica Moldova un asemenea stat? Mă îndoiesc. De aceea, businessul caută căi de a se face auzit de către mediul politic, de a-și spune păsul, de a propune soluții, reforme legislative și de alt ordin. Dialogul dintre mediul de afaceri și mediul politic trebuie să fie permanent. Dar, dacă e să formulez pe scurt răspunsul la întrebarea dumneavoastră, businessul ar exista cu mare drag în afara politicului, cu condiția ca politicul, mai bine zis statul, să creeze condiții favorabile pentru întreprinzători, și, dacă e să o spunem metaforic, să ia de la întreprinzători doar lâna, nu și pielea.

Când și cum ați facut primii bani serioși? Circulă diferite legende despre asta. (Rockefeller spunea: nu mă întreba cum am făcut primul milion, că pentru restul pot răspunde).

Eu știam că Henry Ford a spus-o, declarând că poate explica proveniența oricărui dolar care-i aparține, cu excepția primului milion, dar nu contează cine a spus-o, tot acolo e. Primii bani (pe atunci serioși) i-am câștigat colectând cu o echipă de băieți struguri, prelucrându-i în vin și apoi exportând vinul în Federația Rusă. Atunci mulți au încercat calea de întreprinzător, dar nu toți au avut aptitudini sau suficientă insistență și noroc în această meserie. Eu consider că le-am avut pe toate trei.

Succesul v-a schimbat ca persoană? Ați devenit mai insuportabil, enervant, sau mai bun, mai ușor de înghițit?

Mi se pare că mai mult m-a schimbat nu atât statutul meu, cât multele responsabilități care s-au acumulat, timpul mereu deficitar. Am început într-adevăr să prețuiesc foarte mult timpul, iar această prețuire a timpului imprimă o anumită dozare în comunicarea cu oamenii, inclusiv cu cei dragi mie. Poate unii interpretează această abordare a relațiilor ca pe o atitudine distantă și pur pragmatică, dar eu insist să-i fac să înțeleagă că de vină e doar obsesia mea de a folosi timpul eficient. În rest, în pofida stresului specific activității mele, mă străduiesc să nu fiu enervat și enervant, să-mi păstrez calmul și, dacă nu întotdeauna îmi reușește, să-mi fie iertată emotivitatea. Vorba anticilor, om sunt și nimic omenesc nu mi-e străin.

Se spune că succesul e posibilitatea de a te trezi dimineața și de a te culca seara, între aceste două lucruri reușind să faci ceea ce cu adevărat îți place… La dvs. cum e?

Probabil, există diferite definiții pentru succes, în tot cazul definiția propusă de dumneavoastră nu e cea pe care aș accepta-o. Pentru că eu personal mă consider un om de succes și în afaceri, și în viața personală, însă asta nicidecum nu se împacă cu libertatea de a mă trezi și de a mă culca când doresc. Succesul este o muncă permanentă, și, totodată, succesul poate fi un lucru efemer, care dispare rapid dacă nu-l întreții. El nu îți permite relaxare, nicidecum. Ați auzit de politicieni de succes care să aibă duminici? Sau de savanți cu renume care să lenevească? Sau de sportivi campioni care să renunțe la antrenamentele obligatorii? Poate și sunt excepții, dar realitatea e că succesul îi stimulează pe oameni să fie la înălțimea lui, iar asta înseamnă muncă și iar muncă. Pentru mine succesul, starea de succes, are deci o altă definiție – satisfacția de pe urma atingerii scopurilor și libertatea de a-ți proiecta oricare alte scopuri, oricât de inimaginabile și inaccesibile pentru alții ar fi ele. Să nu uităm, scopurile mari fac campionii mari.

Ați avut parteneri de afaceri care astăzi se postează între rivalii dvs. cei mai acerbi… Ce ați învățat din această poveste?

Da, e o poveste cu zmei. Mai bine zis, cu balauri, cu mai multe capete. Ce să vă zic, din păcate, așa e lumea afacerilor, așa e, de altfel, și lumea politicii. La un moment dat apare invidia, ranchiuna, interese egoiste, interese mercantile sau politice de moment, alte motive ascunse și toate acestea se revarsă sub forma unei campanii de defăimare, cu toate caracteristicile proprii unor oameni care cunosc arta manipulării și a propagandei și care dispun de anumite instrumente mediatice. Îmi pare rău pentru cei care mă atacă acum în haită, ei au pășit pe o cale greșită. Din toată această istorie am învățat doar că trebuie să dau mai des ascultare glasului intuiției mele, care uneori îmi șoptea să fiu mai atent cu unii oameni care țopăiau în jurul meu, cu zâmbetul pe față și cu piatra în sân.

Același Rockefeller, primul milionar în dolari din istorie, spunea că prietenia bazată pe afaceri e mai bună decât afacerile bazate pe prietenie… Cum comentați?

Acest Rockefeller probabil e și el un fel de Stan-pățitul, dacă a spus-o așa. Dar până la urmă, vedem că Rockefeller a rămas un nume respectat, iar cei cu care el s-a fript, au rămas în umbra istoriei. Le mai știe cineva numele?

Mulți analiști consideră că tindeți să deveniți un Silvio Berlusconi al Moldovei. Este un exemplu pentru dvs. ceea ce face el în Italia sau, mai degrabă, vă este apropiat prin politicele sale Vladimir Putin?

Tare ne place nouă să luăm modele din străinătate și să încercăm să le aplicăm în condițiile Republicii Moldova. Știu că unii de la noi încearcă să-i imite pe unii politicieni de peste hotare, poate chiar pe unii dintre cei menționați de dumneavoastră, dar acesta, fiți sigură, nu e stilul meu. Prefer să fiu un original, nu o copie. Sunt ceea ce sunt acum, om de afaceri eficient, am foarte multe idei și proiecte în desfășurare, de aceea, astăzi mai mult decât orice mă preocupă domeniul afacerilor, unde mă simt cu adevărat în mediul meu.

Dacă ați avea puterea să numiți dvs. oamenii pentru cele mai importante funcții în stat, cine ar fi aleșii pentru posturile-cheie?

E suficient să-mi spun preferințele, că îndată tot felul de bârfitori și comentatori de serviciu se vor lansa în câte și mai câte interpretări deocheate pe marginea celor spuse. Apropo, unul dintre scandalagiii de meserie deja a și declarat că funcțiile-cheie în stat sunt coordonate de mine. Eu cred că asemenea gen de declarații reprezintă o ofensă inclusiv în adresa demnitarilor. Din acest motiv, eu nu vreau să dăunez nimănui prin întocmirea unor liste cu preferințe, nici celor care sunt demnitari, nici celor care ar putea fi.

Atunci o să vă rog să caracterizați, pe scurt, principalii actori politici.

Tot ați găsit o formulă de a insista asupra precedentei întrebări. Ei bine, dacă pe scurt, atunci voi puncta unele din calitățile lor forte:

Voronin – lider de fier, cu un magnetism puternic.

Tkaciuk – politician strateg de înaltă markă.

Dodon – profesionist, politician de perspectivă.

Filat – manager politic de succes.

Lupu – politician cu calități de președinte al întregului popor.

Diacov – politician foarte abil și experimentat.

Ghimpu – politician onest și principial.

Chirtoacă – politicianul „noului val”.

Urechean – politicianul gospodar.

Cum credeți, Moldova are mulți milionari în euro?

Mai puțini decât aș vrea să fie într-o țară care se vrea bogată.

Credeți în Dumnezeu? Ce rol joacă credința în viața dvs.? Vi s-au întâmplat minuni, evenimente paranormale?

Am crescut într-o familie cu frică de Dumnezeu, mai mult sub influența părinților și a bunicilor. De atunci am învățat că Dumnezeu, credința în general, trebuie să joace un rol de arbitru moral în viața mea. Și asta îmi e de ajutor; dacă îți raportezi deciziile și acțiunile la rigorile credinței, știi sigur că nu deviezi de la moralitate și corectitudine.

La care dintre realizările dvs. țineți mai mult?

Toate realizările sunt aproape de inima mea și e și logic să fie așa – în toate, la diferite etape ale vieții, am investit muncă și o părticică din sufletul meu. Cu toate că afacerile clasice presupun doar pragmatismul și eficiența, eu, probabil, mai operez și cu noțiuni mai spirituale și romantice. Deci, toate afacerile mele au marcat anumite perioade ale vieții mele și țin foarte mult la ele.

Aveți vise care nu s-au împlinit?

Poate niște vise așa, mai utopice, de genul să fac înconjurul lumii în traseu continuu, să escaladez piscul Everestului, să vizitez tărâmurile vechilor civilizații. Vedeți, sunt vise mai curând copilărești, unele practic irealizabile, dar care te frământă și la maturitate.

O veche maximă latină susține că „a greși e omenește”. Ați făcut multe greșeli în viață pe care le regretați actualmente? Eșecul este o tragedie pentru dvs. sau ieșiți cu brio din situații dificile?

Nu m-au făcut părinții din fașă businessman de succes, a trebuit să bătătoresc eu însumi propria mea cale, iar calea afacerilor, se știe, nu este acoperită cu covor roșu. Au fost de toate la începuturi. Cunosc gustul greșelilor, dar am luat din ele experiență și înțelepciune. Știu cum e să te doară când pierzi, știu cum te pot măcina regretele. Cine n-are regrete, nu evoluează și, probabil, nu și-a trăit viața din plin. Recunosc că eșecurile, puținele câte fuseseră, m-au deranjat, pentru că eu de fire sunt un învingător. Nu-mi place să pierd, am întotdeauna ca obiectiv reușita și mă dedic întru totul ei. Vorba ceea: punct ochit, punct lovit.

Ce slăbiciuni aveți?

Cum spunea Iulius Caesar, neajunsurile sunt o continuare a virtuților mele. Ele sunt „partea întunecată a Lunii”. Le am și eu, evident. Nu mai puține decât alții, dar nici nu mai multe. Aș putea menționa perfecționismul și duritatea ocazională, exigența uneori exagerată.

Cum arată o zi obișnuită din viața dvs.?

Fiecare zi are specificul său, deoarece nu am un orar rigid. Azi pot fi toată ziua la oficiu, mâine pot să plec pe câteva zile în deplasare, într-o altă zi să vizitez unele obiective în teritoriu și tot așa. În tot cazul, mă trezesc dimineața devreme și mă culc foarte târziu, după miezul nopții. Și așa, ani de zile. Găsesc timp și pentru sport. Am spus că am o capacitate de muncă deosebită și mă bucur că am parte de această energie creatoare. Poate că sună patetic, dar simt o energie și o imunitate inoculată în mine încă de mic copil de pământul satului de baștină.

Aveți doi feciori. Ce așteptări aveți de la ei?

Să fie bine educați, să învețe bine, să-și aleagă o profesie care să le fie pe plac și să devină oameni respectați. Personal, îi voi învăța să fie disciplinați și dedicați scopurilor, pentru că disciplina și voința sunt garanții sigure ale succesului în viață, oricare ar fi domeniul lor de aplicare.

Cum este soția perfectă pentru un bărbat atât de ocupat ca dvs.?

Iubitoare, inteligentă, răbdătoare, o mamă bună pentru copiii mei și bună gospodină.

Pentru care lucruri ați vrea să-i spuneți „mulțumesc” soției dvs.?

Pentru toleranță și înțelegere, pentru că a fost alături de mine de la început. Presupun că a avea un soț ca mine nu e tocmai ușor.

Aveți afaceri profitabile, familie, copii, avion… la ce mai visați acum?

M-aș limita la familie, copii, afaceri profitabile, sănătate și liniște sufletească. Restul vine de la sine.

CHESTIONAR

În ce constă, pentru dvs., fericirea perfectă?

Există și fericire imperfectă? Pentru mine, în particular, fericirea constă în puterea de a tinde mereu spre ceva nou.

Ce vă face să vă (mai) ridicați din pat dimineața?

Bucuria de a trăi o nouă zi și ambiția de a face mai mult!

Când e ultima oară când ați avut o explozie de râs?

Zilele acestea.

Când ați plâns ultima oară?

Demult, nu mai țin minte.

Care vă este principala trăsătură de caracter?

Voința.

Care e principalul dvs. defect?

Duritatea, perfecționismul.

Care sunt eroii dvs. astăzi?

Oamenii devotați profesiei lor, cum ar fi performerii sportului.

Ce calitate preferați la un bărbat?

Bărbăția, suplimentată de inteligență.

Ce calitate preferați la o femeie?

Feminitatea, suplimentată de inteligență.

Care sunt scriitorii dvs. preferați?

Cei din adolescență: Jack London, Alexandre Dumas, Antoine François Prévost.

Care e compozitorul preferat?

Ennio Morricone.

Ce cântec fredonați în duș?

De fapt, acolo eu mă spăl.

Care e cartea pe care o iubiți cel mai mult?

Sunt mai multe, în diverse perioade ale vieții – diferite… În adolescență – „Manon Lescaut”, de Prevost.

Ce film v-a plăcut cel mai mult?

În privința filmelor, nu am preferințe speciale. În privința actorilor – Robert de Niro.

Care e pictorul pe care-l preferați?

Aivazovski – mereu am admirat cum pictează natura și oamenii în acțiune. Dintre pictorii moldoveni – Grigorashcenco, Childescu și Serbinov.

Care e băutura preferată?

Vinul alb moldovenesc – „Traminer” din Nisporeni.

Ce culoare preferați?

Toată gama culorilor calde, în special culoarea bej.

Care credeți că e cea mai importantă reușită a dvs.?

Copiii și afacerile mele.

Care e cel mai mare regret pe care îl aveți?

Regret durata prea scurtă a zilei – doar 24 de ore.

Ce talent v-ar fi plăcut să aveți?

De scriitor.

Ce iubiți mai mult pe lume?

Lumea.

Dacă ați putea schimba ceva la felul cum arătați, ce anume ar fi?

Nimic, sunt mulțumit de mine.

Ce detestați mai mult?

Lașitatea.

Care e cea mai mare teamă pe care o aveți?

Teama pentru siguranța și sănătatea apropiaților mei.

În ce împrejurări obișnuiți să mințiți?

Nu mint. Sau foarte rar, atunci când știu că adevărul doare și poate fi evitat.

Care vă e deviza în viață?

Ceea ce nu lucrează, se deconectează: creierul, mușchii, spiritul.

Cum v-ați dori să muriți?

Cum îmi este dat, dar cu gândul la o viață împlinită.

Cum ar suna epitaful care ați vrea să vi se scrie?

Ar suna laconic.

Dacă l-ați întâlni pe Dumnezeu, ce ați dori să vă spună?

Nu gândesc în așa fel despre Dumnezeu, dar, dacă ar fi totuși posibil să-l văd, nu cred că aș mai dori ceva.

Studiul de caz este elaborat pe baza a doi lideri de succes din Republica Moldova. Unul dintre lideri este Vladimir Plahotniuc. Celălalt lider este Anatol Stati.

Obiectivul studiului de caz constă în a argumenta faptul că succesul nu este neapărat efectul popularității, ba chiar de multe ori popularitatea este în detrimentul succesului.

Printr-o înșiruire de combinații vom examina avantajele succesului și ale popularității, dar și dezavantajele acestora.

Voi prezenta 5 avantaje ale succesului.

A fi om de succes înseamnă a avea puterea de a conduce.

Succesul oferă încredere de sine.

Succesul motivează a folosi energia în scopuri constructive.

Succesul atrage priviri.

Datorită succesului îți formezi personalitatea.

Voi prezenta 5 dezavantaje ale succesului.

Succesul ar putea să transforme individul într-o ființă autoritară.

Succesul ar putea distruge calitățile afective ale individului.

Succesul sporește factorii de stres.

Succesul presupune jertfire de sine.

Succesul ar putea crea inamici.

Voi prezenta 5 avantaje ale popularității.

Popularitatea alimentează iubirea de sine.

Datorită popularității ai puterea de influență.

Popularitatea este creatoare de opinii.

Prin popularitate îți poți impune prezența aproape oriunde.

Popularitatea cultivă speranțe.

Voi prezenta 5 dezavantaje ale popularității.

Popularitatea naște mediocritatea.

Gradul de popularitate amplifică gradul de singurătate.

Există riscul a manipula opinia publică prin gradul de popularitate.

Cel popular va deveni dependent de propria popularitate.

Popularitatea naște autoritate.

Cea mai crâncenă luptă are loc între bogați și săraci. În rândul săracilor sunt mult mai mulți indivizi decât în rândul bogaților. Prin intermediul manipulării maselor, cel popular va crea opinia publică, dar dacă nu va atrage și succesul după dânsul, atunci riscă să-și falimenteze statutul de lider. Oamenii au depus suflet în popularitatea lui!

A denatura imaginea liderului de succes este mai greu, deoarece activitățile lui vin ca o surpriză în rândul populației. Nimeni nu are așteptări de la el. Iar obiectuvul lui este a surprinde plăcut, fără a-și crea dependență față de popularitate.

Liderul popular pune accent pe „eu”. Liderul de succes pune accent pe „sine”.

Eul creează un sistem centralizat, bazat pe autoritate(egocentrism). Sinele creează un sistem descentralizat, bazat pe un mediu în care relațiile interumane se alimentează din valori spirituale.

Avantajul sistemului centralizat este în faptul că are mai multe frânghii pentru a deține controlul. Dezavantajul sistemului centralizat este în faptul că impune anumite rezistențe psihologice asupra membrilor din cadrul sistemului, ceea ce creează o atmosferă tensionată.

Avantajul sistemului descentralizat este în faptul că diminuează factorii birocratici din sistem și oferă posibilitatea individului de a se autodezvolta.

Dezavantajul sistemului descentralizat poate apărea în urma lipsei de control în situații critice.

Efectul studiului de caz este de natură constructivă, deoarece încurajează procesul de descentralizare, ceea ce sporește democratizarea departamentelor orgalizaționale – un pas spre a combate sărăcia din societate.

Concluzii și recomandări

Justific ipoteza cu referire la liderul de succes care nu se bucură de popularitate, prin faptul că un astfel de lider va avea calitățile necesare pentru a crea lideri noi, în organizația pe care o conduce. Sistemul condus este bazat pe principiul descentralizării puterii.

În urma cercetării caracteristicilor liderului organizației am identificat două tipuri de lideri. Primul lider, Anatol Stati, se încadreză în categoria liderilor de succes, care nu se bucură de popularitate. Al doilea lider, Vladimir Plahotniuc, se încadrează în categoria liderilor populari.

Ambii lideri sunt din Republica Moldova și se bucură de succes în sfera afacerilor.

Avantajul liderului de succes este în faptul că nu-și arată cărțile în timpul jocului, în sens că poate manevra regulile de joc. Dezavantajul liderului de succes este în faptul că puțini sunt cei care joacă într-un joc necunoscut, după reguli necunoscute.

Avantajul liderului popular este în faptul că regulile lui de joc sunt cunoscute de toți și va atrage jucători noi. Dezavantajul liderului popular este în faptul că nu se poate compromite în fața propriilor reguli.

Ambele tipuri de lideri pot beneficia de aceleași stiluri de conducere.

În privința aprofundării temei respective și dezvoltării calităților de lider recomand un șir de cărți de autodezvoltare:

Dale Carnegie – Secretele succesului.

Paulo Coelho – Alchimistul.

Daniel Goleman – Inteligența emoțională.

Robert Kiyosaki – Tată bogat, tată sărac.

Niccolo Machiavelli – Principele.

Sun Tzu – Arta războiului.

Jeff Keller – Atitudinea este totul.

Andre Moreau – Ca să trăiești mai bine în prezent, împacă-te cu trecutul.

Allan Pease – Limbajul trupului.

Alfred Adler – Sensul vieții.

Bibliografie

Bennis, W., Nanus, B. – „Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii”, Editura Business Tech International Press, București, 2000

De Visscher, P., Neculau, A. „Dinamica grupurilor”, Editura Polirom, lași, 2001

Kets de Vries, Manfred F. R. Leadership. Arta și măiestria de a conduce : De la paradigma clinică la pragmatismul schimbării. Bucureșt: Codecs, 2003

Maxwell, J. – „Dezvoltă liderul din tine”, Editura Amaltea, Bucuresti, 1999

Maxwell, J. – "Totul despre lideri, atitudine, echipa, relații’, Editura Amaltea, București, 2005

Năstase M. Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștințe. București: ED. ASE, 2007

Pânișoară, Ion-Ovidiu. Comunicarea eficientă. Ed. A 3-a, rev. Iași:Polirom, 2008

Preda Marian, Comportament organizațional: teorii, exerciții și studii de caz. Iași: Polirom, 2006

Tichy, N. – „Liderul sau Arta de a conduce”, Editura Teora, București, 2000

Bass, B. – „Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research”, Free Press, New York, 1989

Biech, E. – „The ASTD Trainer’s SourcebooK”, McGraw-Hill Training Series, 1996

Fairholm G., Leadership and the Culture of Trust, Paeger Publishers, Westport, 1994

Gary Yukl și Cecilia Falbe, Influence Tactics and Objectives in Upward, Downward and Lateral Influente Artempts, Modern Classics on Leadership, 1990

Katzenbach, J. & Smith, D. – „The Wisdom of Teams“, Harvard Business Review Press, 1986

Knowles, H.C., Knowles, M. – „Introduction to Group Dynamics”, Association Press/ Folletts, Chicago, 1972

Kouzes, J.M., Posner, B.Z. – „The Leadership Challenge”, Jossey-Bass, San Francisco, 1987

Shannon, C., Weaver, W. – „The Mathematical Theory of Communication”, University of Illinois Press, Urbana, 1949

Schmidt, W.H., Tannenbaum, R. – „How to Choose a Leadership Pattern”, Harvard Business Review, 1973

Schutz, W. – „The Interpersonal Underworld”, Science and Behavior Books, Palo Alto, California, 1966.

Tuckman, B.W. – „Developmental Sequence in Small Groups”, Psychological Bulletin, 1965

Wildblood, P Wildblood, P. – „Leadership Role in Strategic Change”, Peter Wildblood Enterprises Australia, 2005

Yukl, G.A. – „Leadership in organizations”, Prentice Hall, 2001

***Interaction Associates – „Facilitative Leadership”

***Opportunity Associates – „Training of Trainers”

***Schultz Consulting – „Training of Trainers”

http://www.vipmagazin.md/top_moldoveni/Cei_mai_influen%C5%A3i_moldoveni_2005/Anatol_Stati._Magnatul_petrolier/

http://www.vipmagazin.md/profil/Vlad_Plahotniuc._Omul_cu_propria_definiție_a_Succesului/

Anexe

În ce arii aveți contribuții care adaugă valoare la

organizația dumneavoastră?

Citiți afirmațiile de mai jos și bifațile, după caz, ca Adevărate sau False. Comparați-vă răspunsurile cu ale unor persoane care vă cunosc aptitudinile.

ADEVĂRAT FALS

Competențele mele de bază se află

într-un domeniu funcțional precum

marketingul/finanțele/managementul

operațiunilor/tehnologia informațiilor.

Competențele mele de bază vizează

furnizarea unei viziuni strategice.

Competențele mele de bază vizează

motivarea oamenilor.

Competențele mele de bază sunt

de gardian al culturii organizației.

Competențele mele de bază sunt de agent

al schimbării.

Competențele mele de bază se află în

domeniul inovației.

Competențele mele de bază vizează

domeniul execuției și controlului.

Sunteți pregătit să fiți un lider al „erei digitale”?

Răspundeți cu Da sau Nu la următoarele întrebări.

DA NU

Vă stabiliți ori de câte ori este posibil un set

de obiective proprii?

Aveți o atitudine critică față de

performanțele proprii?

Sunteți în stare să prezentați

anumite aspecte foarte

complexe într-un mod clar și simplificat

pentru cei din jur?

Posedați o „viziune din helicopter" – adică sunteți

în stare să vedeți și pădurea, nu numai copacii?

Vă simțiți în largul dumneavoastră în prezența

reprezentanților altor culturi?

Faceți efortul să înțelegeți elementele culturale

specifice ale oamenilor aparținând altor naționalități?

Vă considerați om de acțiune?

Sunteți capabil să puneți în scenă o „reprezentație”

capabilă să atragă angajamentul oamenilor față

de un plan de acțiune?

Vă face plăcere să fiți mentorul celor mai tineri?

Vă simțiți mândru când vedeți că un om pe care

l-ați format are rezultate foarte bune?

Vă simțiți bine să lucrați în cadrul unei echipe?

Căutați varietatea când trebuie să formați o echipă?

Vă face plăcere să lucrați într-o echipă multiculturală?

Aveți sentimentul că reușiți să scoateți tot ce-i mai bun

din fiecare dintre oamenii dumneavoastră?

Aveți grijă de oamenii dumneavoastră când au

probleme personale?

Conduceți oamenii prin forța exemplului personal?

Sunteți convingător când faceți o prezentare publică?

Oferiți cu ușurință oamenilor informațiile pe care le aveți?

Le inspirați oamenilor încredere?

Sunteți încredințat că oamenii se dau peste cap să obțină

rezultate bune atunci când lucrează cu dumneavoastră?

Simțiți că oamenii se deschid când discută

cu dumneavoastră?

Sunteți în stare să le furnizați oamenilor

un feedback franc, direct și constructiv?

Dacă ați răspuns Da la majoritatea întrebărilor de mai sus, s-ar putea să fiți într-adevăr eficace în calitate de lider într-un mediu internațional. Dacă doriți sa vă verificați concluziile, arătați răspunsurile la acest exercițiu și unora dintre cei care vă cunosc foarte bine.

Calitățile liderului erei digitale, împreună cu însușirile, rolurile și practicile pe care le implică:

Influențe din exterior: Influențe din exterior:

– Situația – Suborfonații: procese transferențiale

Plan de acțiune pentru îmbunătățirea calității de lider

Competențe Competențele Competențele Plan de

de conducere pe care la care trebuie dezvoltare

necesare le posed să mai lucrez

1

2

3

4

5

6