Lidership Hogan (2005) în lucrarea sa “ What we know about Leadership” spunea că “Liderul este o persoană importantă în organizație, deoarece rezolvă… [605077]

Lidership Hogan (2005) în lucrarea sa “ What we know about Leadership” spunea că “Liderul este o persoană importantă în organizație, deoarece rezolvă problema modului de organizare a muncii colective , în consecință el este cheia pentru eficiența organizațională. Cu ajutorul unui lider bun organizațiile prosperă. Până în zilele noastre au fost făcute o mulțime de cercetări empirice în legătură cu lidership. Fiecare autor a propus varianta sa de definire a conceptului și din acest motiv nu există o definiție acceptată universal și folosită unanim. Așadar, G.A. Cole afirma că conducerea este un proces dinamic de grup, prin care o persoană reușește să-i determine, prin influență, pe ceilalți membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sacinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp și într-un context organizațional particular. ( carte Zlate BCU) Acest proces de influențare a compartamentului subalternilor se face cu ajutorul instrumentelor de natură psiho-socială ( motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacției), astfel încât aceștia să realizeze anumte acțiuni, conform obiectivelor organizaționale. *Analizând aceste definiții observăm câteva idei mai importante pe care fiecare autor le folosește. Conducerea este văzută ca un impact asupra grupurilor de oameni, determinându-i să atingă un scop comun, ca interacțiune interpersonală, manifestată într-o situație particulară prin intermediul procesului de comunicare și care vizează atingerea unui scop sau obiective specifice. În orice caz, conducerea este asociată cu impactul asupra oamenilor care urmăresc realizarea unui obiectiv comun. Liderii desfășoară acest proces aplicându-și cunoștințele și abilitățile de conducere. Aceasta se numește Leadership de proces (Jago, 1982). Cu toate acestea, știm că avem trăsături care ne pot influența acțiunile. Acest lucru se numește trăsăturile de Leadership (Jago, 1982), prin aceea că, cândva, era comun să crezi că liderii s-au născut și nu au devinit. În timp ce conducerea este învățată, abilitățile și cunoștințele procesate de lider pot fi influențate de atributele sau trăsăturile sale; cum ar fi credințele, valorile, etica și caracterul. Cunoștințele și abilitățile contribuie direct la procesul de conducere, în timp ce celelalte atribute conferă liderului anumite caracteristici care îl fac unic. __(с русского) Conform teoriei leadershipului transformațional un lider eficient este o persoană care face următoarele: 1)Creează o viziune inspiratoare a viitorului. O viziune inspiratoare înseamnă o reprezentare realistă, convingătoare și atractivă a locului în care dorește o persoană să ajungă în viitor. Viziunea direcționează, stabilește priorități și oferă un marker, astfel încât să existe posibilitatea de a obține ceea ce se dorește. 2) Motivează și inspiră oamenii să se angajeze cu acea viziune.

Poate face acesta aratând persoanelor beneficiile pe care le pot obține. O altă metodă ar putea fi, exercitarea puterii de expert. Este o metodă efecientă deoarece, de-a lungul timpului liderii au câștigat credibilitate și dreptul de a cere oamenilor să îi asculte și să îi urmeze. Deasemenea, liderii pot motiva și influeța oamenii prin carisma și apeluri la alte surse de putere, cum ar fi puterea de a oferi bonusuri sau a atribui sarcini oamenilor. Cu toate acestea, liderii «buni» nu se bazează prea mult pe aceste tipuri de putere. 3) Gestionează transmiterea vederii. 4) Antrenează și construiește o echipă, astfel încât să fie mai eficient în atingerea viziunii. 5) Conducerea reunește abilitățile necesare pentru a face aceste lucruri. În ziua de azi conceptele de leadership și putere sunt interconectate, în continuare voi descrie câteva aspecte care țin de fenomenul puterii. Dar mai întâi aș dori să subliniez faptul că există o multitudine de definiții ale puterii, așadar într-o manieră mai scurtă puterea poate fi definită ca potențialul sau capacitatea unei persoane de a influența alte persoane (Jex, 2002). Punctul comun în definirea puterii si a liderului este cel de influență. Exercițiul puterii poate, pe de o parte, să fie în mod formal atribuit de organizație unei persoane, plasând-o astfel pe aceasta din urmă într-o poziție de autoritate (lider formal) sau, pe de altă parte, poate rezulta dintr-o competență sau caracteristică particulară a unei persoane, independent de poziția sa în organizație (lider informal). (Curs Zaharia, написать другими словами) Caracteristicile puterii: 1.Puterea de a influența comportamentul altora; 2.Ținta puterii este dependentă de deținătorul puterii și de cele mai multe ori implică o relație bună între cei doi; 3.Într-o organizație puterea poate «curge» în orice sens; 4.Puterea poate fi aplicată atât indivizilor, cât și grupurilor. În funcție de sursele interpersonale ale puterii, se face distincția între diverse forme ale puterii (apud Hellriegel & Slocum, 2011): 1. Puterea legitimă – derivă din poziția sau funcția persoanei în organizație, fiind deseori numită autoritate. 2. Puterea de recompensare – deținătorul puterii exercită influența producând efecte pozitive și prevenind cele negative în interacțiunea sa cu ținta exercitării puterii (ex. bani, promoții, laude, timp liber); 3. Puterea de forțare devine accesibilă atunci când deținătorul puterii poate exercita influență folosind pedeapsa și amenințarea ( ex.a retograda pe subalterni, a critica, a face schimbări în funcție); 4. Puterea de referință există atunci când deținătorul puterii este plăcut, respectat, admirat de către ceilalți. Oamenii care ne sunt simpatici ne influențează ușor. 5. Puterea de tip expert. În orice situație tindem să ne lăsăm influențați de experți sau de ce- i care-și fac bine munca.

W.Bennis în cercetarea sa (Bennis & Nanus, 2000) a descoperit existența a patru competențe comune tuturor liderilor intervievați, respectiv: •managementul atenției; •managementul semnificației; •managementul încrederii; •managementul propriei persoane. *Managementul atenției – capacitatea de a prezenta esența rezultatului a obiectivului sau direcția mișcării / acțiunii astfel încât să fie atractivă pentru adepți;/ se referă la capacitatea liderului de a atrage oamenii prin crearea unei viziuni; a comunica această viziune celorlalți; a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, să încerce să împlinească împreună această viziune. *Managementul semnificației reprezintă capacitatea de a transmite sensul imaginii, ideii sau viziunii create, astfel încât acestea să fie înțelese și acceptate de adepți. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte și anecdote în semnificații pe care alții le înțeleg cu ușurință. Managementul încrederii se referă la capacitatea liderilor de a-și construi activitățile cu consecvență pentru câștiga încrederea subordonaților. Oamenilor le place să urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dacă nu le împărtășesc punctele de vedere, și nu lideri cu care sunt de acord. Încrederea are în vedere și capacitatea liderului de a-și respecta cuvântul dat, de a păstra secretul confidențelor încredințate și de a menține sistemul de valori instituit. Managementul propriei persoane pornește de la concepția potrivit căreia liderii eficienți se cunosc pe ei înșiși își recunosc punctele tari și punctele slabe atăt de bine înc t, pot sa-și consolideze slăbiciunile, pot atrage alte resurse, alți oameni în jurul său. Datorită acestui fapt, liderii au încredere în propria persoană și nu privesc greșelile drept eșecuri. În opinia lui Bennis, în prezența liderilor, oamenii: se simt importanți; se simt competenți și au încredere în ei însiși; se simt parte a unui întreg, a unei echipe; consider ămunca drep provocare interesantă. ——————( din cartea despre lidership) Teorii ale leadershipului Teoria lui Bass:

Teoria lui Bass despre lidership afirmă că există trei moduri de bază de a explica modul în care oamenii devin lideri (Stogdill, 1989; Bass, 1990). Primele două explică dezvoltarea leadershipului pentru un număr mic de oameni. Aceste teorii sunt: • Unele trăsături de personalitate pot conduce oamenii în mod natural în roluri de conducere. Aceasta este teoria trăsăturilor. • O criză sau un eveniment important poate determina o persoană să se (manifeste/) la această ocazie, ceea ce scoate în evidență calități extraordinare de conducere la o persoană obișnuită. Aceasta este teoria marilor evenimente. • Oamenii pot alege să devină lideri. Oamenii pot învăța abilități de conducere. Aceasta este teoria transformațională sau a leadershipului de proces. Este cea mai larg acceptată teorie astăzi și premisa pe care se bazează acest ghid. De-a lungul timpului au existat și până acum se dezvoltă o mulțime de teorii care explică din diferite perspective lidership-ul. În zilele noastre acestea au fost organizate și analizate în jurul a trei categorii mari de teorii: clasică, «bridging», « emerging» în curs de dezvoltare. Teoria clasică include 3 abordări care încearcă să explice procesul de leadership din perspectiva sa: Teoria evoluționară – pornește de la presupunerea că liderii se nasc și nu se dezvoltă de-a lungul vieții. Teoria trăsăturilor – presupune că oamenii născut cu anumite caracteristici care au dat posibilitatea persoanei să devină lider. Teoria comportamentală- presupune că liderii mai degrabă se fac decât se nasc. Abordările situționale și de contingență Pun accentul pe comportament orientat spre sarcini. Susțin ideia conform căreia lidershop-ul este mai degrabă specific unei anumite situații, decât o caracteristică a personalității. Se bazează pe noțiunea plauzibilă că, în circumstanțe diferite, sunt necesare forme diferite de conducere. În continuare voi descrie pe scurt cele cinci teorii de contingență, deoarece acestea au atras cea mai mare atenție cercetătorilor. Teoria contingenței lui Fiedler Prima teorie care combină trăsăturile de lider cu variabilele situaționale. Acesta pornește de la premiza că este mai ușor să numești într-o funcție un lider care se potrivește cu situația dată, decât să adaptezi un lider dat la situația respectivă. Teoria resurselor cognitive (CRT)

CRT examinează interacțiunea inteligenței și experienței liderului împreună cu cantitatea de stres într-o situație dată (Fiedler & Garcia, 1987). Conform acestei teorii diverse surse de stress pot influența negativ raționalitatea lidersip-ului. Cu cât un lider are mai multă experiență, cu atât îi mai capabil să depâșească consecințele stresului. Modelul normativ de luare a deciziilor Se concentrează asupra stilurilor și proceselor de luare a deciziilor (Vroom & Jago, 1988). În special, se concentrează pe cantitatea de participare sau implicare la luarea deciziilor pe care un lider le extinde subordonaților. Acesta este un model prescriptiv, prin faptul că urmând un set de reguli de decizie, un lider poate fi sfătuit de un set de orientări procesuale recomandate pentru o anumită decizie (Vroom & Jago, 2007). Teoria rutei spre obiectiv a lui Robert House* ( BAZA) A fost dezvoltată pentru a explica cum comportamentul liderului poate influența satisfacția și performanța subordonaților. Accentul acestei teorii se pune pe modul în care liderii pot motiva subordonații să își atingă mai bine obiectivele (Evans, 1970; House, 1971). Funcțiile liderului includ creșterea recompenselor extrinseci către subordonați pentru atingerea obiectivelor de muncă, clarificarea pașilor necesar de efectuat pentru a obține recompense, eliminarea obstacolelor care împiedică atingerea obiectivelor și creșterea oportunităților de satisfacție subordonată. Posibilitatea ca astfel de obiective să fie atinse va genera satisfacția profesională, acceptarea liderului și disponibilitatea pentru efort. În cadrul teoriei rutei spre obiectiv sunt luate în considerare patru comportamente specifice ale liderului: • *Comportamentul directiv (de îndrumare). Presupune că liderii urmăresc munca subordonaților, pentru ca aceștea să-și mențină standardele de performanțăla la nivelul așteptat. În plus, liderul comunică subordonaților despre ceea ce se așteaptă de la ei și le explică pașii necesari de efectuat pentru a corespunde acelor expectanțe. Cere ca regulile și procedurile prescrise să fie urmărite. •*Comportamentul de sprijin (ocrotitor).Un astfel de comportament implică o sensibilizare a liderului față de subordinați. Liderul este mai receptiv la plângerile, nevoile, sugestiile subordonaților. Afișează o îngrijorare față de bunăstarea lor și se concentrează pe crearea unui climat prietenos la locul de muncă a angajaților . • Comportament participativ. Presupune implicarea subordonaților în problemele legate de muncă, consultarea și luarea în considerare a opiniilor acestora. Se poate ajunge ca subordonații să ajute la stabilirea recompenselor pe care le vor obține și a activităților pe care trebuie să le desfășoare pentru a obține aceste recompense;

•Comportamentul orientat spre realizări. În cadrul acestui comportament, liderii stabilesc obiective incitante pentru subordonați,caută noi metode pentru îmbunătățirea performanței, apreciază performanța și demonstreză încrederea față de ei și le oferă sprijin în atingerea standardelor mai înalte. •Teoria Hersey-Blanchard a leadership-ului situațional Conform acestei teorii liderul organizează și definește rolul subordonaților în organizație. Explică ce trebuie să facă fiecare dintre ei, unde, când și cum anume trebuie îndeplinite sarcinile. Conform teoriei, liderii de succes își ajustează stilurile de leadership în raport cu bunăvoința subordonaților de a acționa într-o anumită situație existentă, bunăvoința fiind înțeleasă în sensul cât de capabili, disponibili și încrezători sunt subordonații pentru a îndeplini sarcinile. Concluzia teoriei este că stilul de leadership va fi eficient numai dacă el va corespunde nivelului de maturitate al subordonaților. Bridging Leadership Theories Lidership-ul charismtic Conform acestei teorii liderii carismatici au nevoie de putere, o încredere în sine și o convingerre propriile credințe și idealuri. Atuci când, liderul simte această putere el încearcă să influențeze subordonații. Un lider fără încredere în propriile capacități este mai puțin probabil să încerce să influențeze alte persoane, deoarece este puțin probabil să reușească. Transforming (Burns) Burns ( 1978, p.20) descrie lidership-ul transformațional ca un proces în care “ liderii și adepții se ridică reciproc la niveluri superioare de moralitate și motivație.” Bass (1985) definește lidership-ul transformațional ca influența liderului asupra subordonaților. Adepții/ Subordonații resimt încredere, admirație, loialitate și respect față de lider și sunt motivați să facă mai mult decât liderii se așteptă de la ei. Schimb de lider-membru (LMX) Este o teorie didadică care se bazează pe relații dintre lider și subordonați. Liderii formează relații diferite cu subordonații săi. Unii sunt mai favorizați și primesc mai multă atenție, în timp ce alții sunt mai defavorizați. Teoria categorizării a lidersipului

O altă teorie de bază, care explică lidersip-ul dintr-o perspectivă mai nouă este Emerging theory. Acesta conține trei teorii: Lidership-ul de echipă (Team leadership, Conducere împărtășită (Shared leadership) și capacitatea de conducere (Leadership capacity) S-ar putea să existe și o parte întunecată a leadershipului transformațional și carismatic idealizat, care urmărește obiective egoiste? Bass (1990) s-a referit la partea întunecată a leadershipului transformațional ca pseudo-transformațional, iar Conger (1990) a delimitat o latură întunecată a leadershipului carismatic. Partile luminoase și întunecate ale abordărilor carismatice ale conducerii descriu două părți ale aceleiași monede. Latura strălucitoare și idealizată reprezintă eroul proocotic. Partea întunecată se referă la anti-erou, care se caracterizează printr-o orientare egoistă. Acest lucru este asemănător cu conceptele de bine împotriva răului, yin și yang, strălucitor împotriva întunericului și erou versus anti-erou – toate acestea descriu perechi antagoniste. ___ Leadershipului tranzacțional versus transformațional. Conducerea tranzacțională provine din opinii mai tradiționale ale lucrătorilor și organizațiilor și implică puterea de poziție a liderului de a folosi adepții pentru finalizarea sarcinilor (Burns, 1978). (BCU cartea) Conducerea transformațională, însă, caută modalități care să ajute la motivarea adepților prin satisfacerea nevoilor de ordin superior și implicându-i mai pe deplin în procesul lucrării (Bass, 1985). Liderii transformaționali pot iniția și face față schimbării și pot crea ceva nou din vechime. În acest fel, acești lideri evoluează personal, ajutându-și, de asemenea, adepții și organizațiile lor să evolueze. Construiesc relații puternice cu ceilalți, sprijinind și încurajând dezvoltarea fiecăruia. Cercetări emprice anterioare în legătură cu trăsăturile întunecate ale liderilor. Multă vreme, cercetarea privind conducerea s-a concentrat pe leadershipul „bun” și a ignorat până de curând „partea rea” sau „întunecata” a conducerii. Deși oamenii mereu cautau să cunoască lucrurile și dintr-o altă perspectivă, mai puțin “perfectă” și “bună”, dar până în prezent există puține cercetări și informații despre partea întunecată a leadershipului. Cu toate acestea, au existat câteva încercări recente de a lega trăsăturile întunecate cu rezultatele de conducere și performanța angajaților. S-a evedențiat că comportamentele

de muncă contraproductivă sunt legate de narcisism (Penney & Spector, 2002). Cercetătorii au descris acești „lideri întunecați” ca fiind toxici (Lipman-Blumen, 2008), abuzivi, tiranici și distructivi. Unele dintre comportamentele comune prezentate de acești lideri sunt ridicarea și degradarea angajaților, minciuna și înșelăciunea, învinovățind pe alții pentru greșelile lor, hărțuirea și agresiunea fizică. Mai mult, conducerea abuzivă este asociată cu o scădere a performanței în muncă a angajaților (Harris, Kacmar și Zivnuska, 2007), creșterea capacității de muncă a angajaților (Mitchell și Ambrose, 2007), creșterea nivelului de suferință psihologică (Sosik și Godshalk, 2000), niveluri mai scăzute de satisfacție la locul de muncă și angajament organizațional (Duffy, Ganster și Pagon, 2002) și niveluri crescute de conflict între muncă și familie (Tepper, 2000). (оригинал (на всякий случай)) Deși dacă în trecut a existat un interes destul de mare privind «partea întunecată» a personalității, litearatura empirică legată de acest subiect a fost foarte redusă. Cu toate acestea, au existat câteva încercări recente de a lega trăsăturile întunecate cu rezultatele de conducere și performanța angajaților. S-a evedențiat că comportamentele de muncă contraproductivă sunt legate de narcisism (Penney & Spector, 2002). Cercetătorii au descris acești „lideri întunecați” ca fiind toxici (Lipman-Blumen, 2008), abuzivi, tiranici și distructivi. Unele dintre comportamentele comune prezentate de acești lideri sunt ridicarea și degradarea angajaților, minciuna și înșelăciunea, învinovățind pe alții pentru greșelile lor, hărțuirea și agresiunea fizică. Mai mult, conducerea abuzivă este asociată cu o scădere a performanței în muncă a angajaților (Harris, Kacmar și Zivnuska, 2007), creșterea capacității de muncă a angajaților (Mitchell și Ambrose, 2007), creșterea nivelului de suferință psihologică (Sosik și Godshalk, 2000), niveluri mai scăzute de satisfacție la locul de muncă și angajament organizațional (Duffy, Ganster și Pagon, 2002) și niveluri crescute de conflict între muncă și familie (Tepper, 2000). Organization commitment Definițiile angajamentului organizațional sunt foarte variate și literatura de specialitate nu a atins încă un consens cu privire la aceasta sau la formele de angajament. Unii autori definiesc angajamentul organizațional ca „puterea identificării și implicării unei persoane într-o anumită organizație” (Porter, Steers, Mowday, & Boulian, 1974, p. 604). Dintr-o alta perspectivă, angajamentul organizațional este definit ca « măsura în care o persoană are o dorință puternică de a rămâne membru al organizației, este dispusă să exercite niveluri ridicate de efort pentru organizație, crede și acceptă valorile și obiectivele organizației » (Mowday, Steers, & Porter, 1979). Becker (1906) spune: «conceptul de «angajament» este folosit pentru a explica ceea ce eu am numit deja „comportament consecvent”.» Iar care sunt caracteristicile ale «comportamentului consecvent» ? Acesta persistă o perioadă de timp, acționează în mod constant deoarece activitatea de un anumit fel este considerată

corectă și adecvată în societatea sau grupul lui social și pentru că abaterile de la acest standard sunt pedepsite (p. 33). O teorie de bază care explică angajamentul organizațional este Modelul cu trei componente (TCM). Meyer și Allen (1984) au propus inițial să se facă o distincție între angajamentul afectiv și de continuitate. Iar câțiva ani mai târziu au propus a treia componentă distinctivă a angajamentului, angajamentul normativ. Comuna acestor trei componente este opinia că angajamentul este o stare psihologică care (a) caracterizează relația angajaților cu organizația și (b) are implicații asupra deciziei de a continua apartenența la organizație. Dincolo de aceasta, este clar că natura stărilor psihologice diferă. Angajamentul afectiv se referă la atașamentul emoțional al angajatului față de, identificarea și implicarea în organizație. Angajații cu un angajament afectiv puternic continuă să lucreze în organizație, deoarece vor să facă acest lucru. Angajamentul continuu se referă la conștientizarea costurilor asociate cu părăsirea organizației. Angajații a căror legătură principală cu organizația se bazează pe angajamentul de continuitate rămân pentru că trebuie să facă acest lucru. Angajatul se simte obligat să se angajeze în organizație, deoarece costurile materiale, sociale, psihologice și alte lucruri asociate cu plecarea sunt mari. În cele din urmă, angajamentul normativ care reflectă o obligație percepută de a rămâne în organizație. Angajamentul se dezvoltă ca rezultat al experiențelor care satisfac nevoile angajaților și/ sau sunt compatibile cu valorile lor. Angajamentul afectiv Conform acestei teorii, prima componentă este angajamentul afectiv, acesta a fost definit de o mulțime de cercetători în diferite moduri. Kanter (1968), de exemplu, a definit ca fiind „angajament de coeziune”. De asemenea, Buchanan (1974) a descris angajamentul ca fiind „Atașament parțial, afectiv față de scopuri și valori și de organizație pentru binele său, în afară de valoarea sa pur instrumentală” (p. 533). În cele din urmă, Porter și colaboratorii săi au descris angajamentul ca „Puterea relativă a identificării și implicării unei persoane într-o anumită organizație” (Mowday et al. 1979, p. 226). Cea mai mare relevanță pentru angajamentul afectiv sunt categoriile de „identificare” și „internalizare” ale lui Kelman. Identificarea implică acceptarea influenței pentru a menține o relație satisfăcătoare; internalizarea implică acceptarea influenței pe baza valorilor comune. Explicația pentru angajament bazată pe identificare este similară cu explicația mecanismelor de schimb prezentate mai sus. Angajații doresc să rămână și sunt dispuși să depună eforturi în numele organizației din cauza beneficiilor pe care le obțin din relație. Din perspectivă de internalizare, angajații devin angajați într-o organizație cu care împărtășesc valori. Mai mult, ei lucrează spre succesul acestor organizații, deoarece, în acest sens, se comportă într-o manieră în concordanță cu propriile valori. Angajamentul normativ

Joros, Jermier. Koehler și Sincich (1993), au definit în cercetarea sa angajamentul moral (normativ) ca fiind gradul în care un individ este atașat psihologic de o organizație responsabilă prin interiorizarea obiectivelor, valorilor și misiunilor sale. Sentimentul obligației de a rămâne cu o organizație, conform Wiener (1982), rezultă din interiorizarea presiunilor normative. Experiențele de socializare care conduc la această obligație resimțită pot începe cu observarea modelelor de rol și / sau cu utilizarea contingentă a recompensei și pedepselor. Această formă de angajament diferă de angajamentul afectiv, deoarece reflectă un sentiment al datoriei, o obligație sau o chemare, de a lucra în organizație, nu în mod necesar un atașament emoțional. Deasemenea, acesta diferă de angajamentul de continuitate, deoarece nu variază neapărat cu calculele personale ale inducerilor sau ale costurilor scufundate. Totuși, angajamentul normativ se poate dezvolta atunci când o organizație oferă angajatului „recompense în avans” (de exemplu, plata școlarizării la facultate) sau poate oferi costuri semnificative în furnizarea de locuri de muncă (de exemplu, costuri asociate cu instruirea la locul de muncă). Recunoașterea acestor investiții din partea organizației poate crea un dezechilibru în relația dintre angajați și organizații și poate determina angajații să simtă obligația de a răspunde reciproc, angajându-se în organizație până la rambursarea datoriei (Scholl 1981). Angajamentul de continuitate Procesul de dezvoltare este cel mai simplu în cazul angajamentului de continuitate. Orice lucru care crește costurile asociate cu părăsirea unei organizații are potențialul de a crea un angajament de continuitate. În unele cazuri, costurile potențiale se dezvoltă ca rezultat direct al acțiunilor întreprinse de către angajat, cu recunoașterea a faptului că vor face părăsirea organizației mai dificilă (de exemplu, acceptarea unei misiuni de muncă care necesită o pregătire de specialitate foarte specializată). În alte cazuri, costurile potențiale se acumulează de-a lungul timpului fără ca angajatul să fie conștient (de exemplu, valoarea de piață a competențelor unui angajat poate eroda treptat fără cunoștința acestuia). Becker (1960) a menționat această situație drept „angajament implicit” (p. 38). Indiferent de modul în care acestea apar, costurile potențiale de plecare vor produce un angajament de continuitate doar atunci, când sunt recunoscute. Unii oameni sunt dedicați muncii lor pentru că iubesc ceea ce fac sau pentru că obiectivele lor se aliniază cu cele ale companiei. Alții ar putea rămâne pentru că se tem de ceea ce ar putea pierde dacă pleacă. Totuși, alții ar putea rămâne pentru că se simt obligați de companie sau de managerul lor. Aceștia pot fi angajați la nivel local cu propriii lor supervizori sau grupuri de lucru sau la nivel mondial pentru conducerea și organizația. Studiile asupra dimensiunilor angajamentului organizațional au indicat corelații pozitive între dimensiunile angajamentului normativ și angajamentului de continuitate și între angajamentul normativ și angajamentul afectiv ( Meyer, Allen, Smith, 1993). La ce este bun studiul meu?

Punctele tari și slabe a triadei întunecate sunt discutate în scopul dezvoltării liderilor. Pe de o parte, liderii cu trăsături întunecate au forțe excelente (de exemplu, încrederea în sine și dominața), care ar putea fi luate în considerare în dezvoltarea liderului; pe de altă parte, cunoștințele despre punctele slabe ale acestor trăsături ar putea fi utilizate pentru a le gestiona sau neutraliza în mod eficient. Descriera Triadei întunecate Paulhus și Williams (2002) au inventat termenul „triadă întunecată a personalității” pentru trei trăsături subclinice asemănătoare: narcisism, machiavellianism și psihopatie. Conceptele narcisismului și psihopatiei au avut originea în literatura clinică. Acestea trăsături reprezintă un teren de mijloc între trăsăturile de personalitate „normale”, cum ar fi trăsăturile „Big Five” și „clinice”, utilizate pentru diagnosticarea patologiilor psihologice. În ciuda diferitelor lor origini, narcisismul, machiavellianismul și psihopatia se suprapun empiric: toate implică un personaj care prezintă egoism, răceală emoțională, duplicitate și manipulare (Paulhus, 2014; Paulhus & Williams, 2002) . Cu toate acestea, narcisismul este considerat printre aceste trei trăsături cea mai adaptativă și cea mai de dorită construcție, în timp ce psihopatia pare cel mai puțin adaptabilă și acceptabilă. Cele mai puternice corelații medii pot fi observate între psihopatie și machiavellianism, precum și cele mai scăzute asocieri între narcisism și machiavellianism (Furnham și colab., 2013). Acestea trăsături sunt legate de multe rezultate importante la locul de muncă, cum ar fi succesul în carieră și bunăstarea subordonaților. Cu toate acestea, majoritatea cercetătorilor au studiat trăsăturile întunecate ale subordonaților și relația lor cu rezultatele muncii. Eu în schimb, am decis să adopt o abordare diferită examinând trăsăturile întunecate ale liderilor, presupunând că personalitatea liderilor afectează angajamentul subordonaților. Deși trăsăturile Triadei întunecate sunt considerate în general ca fiind indezirabile, cercetările au arătat latura potențială strălucitoare a acestor trăsături în contexte organizaționale (Judge & LePine, 2007). Mai exact, Piccolo și Kosalka (2009) susțin că trăsăturile de lider cu astfel de trasaturi pot avea consecințe pozitive, precum și negative pentru organizații. Narcisismul se caracterizează printr-o dominanță ridicată, psihopatie printr-un amestec de dominanță ridicată și afiliere scăzută și Machiavellianismul prin afiliere scăzută. În concordanță cu Paulhus (2014), psihopatia are cea mai mare impulsivitate, urmată de narcisism și maiavellianismul relativ autocontrolat (Malesza și Ostaszewski, 2016). Psihopatia și machiavellianismul împărtășesc un nivel ridicat de manipulare. Narcisismul a prezentat cel mai înalt nivel în grandiozitate, urmat de psihopatie, în timp ce maiavellianismul nu tinde să fie asociat cu fantezii grandioase. Spre deosebire de machiavellieni și psihopați, care au prezentat o tendință mai mare spre stilurile de umor negativ (agresiv, auto-înfrângător), narcisiștii au arătat un stil de umor pozitiv afiliat (Veselka, Schermer, Martin și Vernon, 2010). Mai mult, narcisismul pare să fie pozitiv, machiavellianismul negativ și psihopatia atât pozitiv cât și negativ legate de abilitățile socio-emoționale (Nagler, Reiter, Furtner și

Rauthmann, 2014). Astfel, în medie, narcisiștii apar în continuare ca fiind mai sociali printre personalitățile întunecate. Conform literaturii empirice, trăsăturile triadei împart următoarele aspecte întunecate: :: antipatie :: asprime :: escrocherie :: egocentrism :: absența modestiei și onestității (pe dos, trufie și duplicitate) :: tendința către manipulare interpersonală și exploatare în beneficiul propriu. Multe din caracteristicile Narcisismului, Machiavelismului și Psihopatiei (triadei întunecate), pot fi descrise ca fiind “ toxice”, dar cu o privire mai atentă , putem identifica că fiecre conține atât beneficii cât și daune pentru ei cât și pentru persoanele din jur. Narcisism Termenul narcisism provine din mitul grecesc al unui tânăr frumos, care, în mod vădit, stârnea afecțiunea celorlalți până când s-a îndrăgostit de propria sa reflectare într-o fântână. Legenda spune ca tânarul își pierduse mintile de disperare si într-un final își puse capăt zilelor. În utilizarea modernă a oamenilor de știință socială, narcisismul privește sentimentele noastre despre noi și modul în care ne reglăm stima de sine. Narcisismul a fost studiat folosind o serie de modele teoretice din psihologia aplicată, psihologia personalității și psihologia clinică. Deși există diferențe notabile între modele, există și zone de suprapunere și similaritate. De exemplu, aproape toate modelele recunosc că indivizii cu un nivel mai ridicat de narcisism sunt susceptibili de a păstra sentimente de superioritate determinate de un sentiment de sine înflat sau grandios, au o nevoie disfuncțională de atenție excesivă și admirație, au tendința de a se angaja în acte sau comportamente explozive, nu au empatie, sunt aroganți și egoiști. Foarte frecvent astfel de persoane suferă de o lipsă de atașare la un set de valori și de o golire interioară care îi determină să caute excitare în ciuda riscurilor mari. Adesea, persoanele narcisiste nu își dau seama că comportamentul lor este o problemă pentru alții și nu sunt preocupați de impactul lor negativ asupra comportamentului lor asupra celorlalți. Ambiția intensă, fantasmele grandioase și căutarea emoției sunt încercări abortive de a face față golirilor și sentimentelor lor de inferioritate. Narcisiștii au uneori o perioadă puternică de paranoici. Pentru a-și ameliora sentimentul de rușine, îi devalorizează pe ceilalți și își proiectează imaginea de sine proastă asupra lor. Acestea pot fi suspecte, încrezătoare, hipersensibile, argumentative și predispuse să atribuie motivelor rele celorlalți.

Narcisismul sănătos vs Narcisismul destrugător ( destructive engl.) Narcisismul sănătos se bazează pe respectul de sine, care poate supraviețui frustrărilor și stresului zilnic. Neîndeplinirea obiectivelor dorite, critica și viziunea succesului altora poate provoca dezamăgire, dar nu amenință imaginea de sine a persoanelor sănătoase, a unor persoane valoroase. În afară de încrederea în sine pe care o oferă, avem nevoie de stima de sine pentru a tolera frustrările, pentru a susține credințele noastre și pentru a menține angajamentul față de valori. O stima de sine bună și narcisismul sănătos sunt, de asemenea, necesare pentru a relaționa într-o manieră sănătoasă cu ceilalți, pentru a se bucura de prietenie și intimitate adevărată și de a inspira încredere în ceilalți. Deși narcisismul atât sănătos cât și cel distrugător oferă încredere exterioară în sine, acestea sunt fenomene foarte diferite. Grandiozitatea persoanelor DN poate părea că se datorează nivelurilor ridicate de încredere în sine, dar nu este așa. Mai degrabă, este adesea o reacție la (o încercare de a sigila) stima de sine fragilă. În lipsa stimei de sine sănătoase și stabile, indivizii DN tind să devalorizeze și să invidieze pe alții și uneori dezvoltă o imagine de sine grandioasă. Atunci când resimt stres care le amenință stima de sine fragilă, pot suferi un declin serios al funcționării și pot deveni deprimați sau supărați. În timp ce stima de sine solidă a narcisismului sănătos susține îngrijorarea pentru drepturile și bunăstarea celorlalți, persoanele DN nu respectă drepturile altora și sunt adesea aroganti, devalorizați și exploatatori în interacțiunea lor cu ceilalți. În cele din urmă, o persoană cu narcisism sănătos se poate bucura de putere, bogăție și admirație, dar nu este obsedată de ele, așa cum este indivizii DN. Compararea narcisismului sănătos și cel distructiv CaracterisiticăNarcisismul sănătosNarcisismul destructivAuto-încredereÎncredere de sine în conformitate cu realitatea.Grandios.Dorința de putere, avere și admirațiePoate să se bucure de utere.Preocuparea se limitează la exprimarea unui răspuns adecvat social atunci când este convenabil.RelațiiEste preocupat față de ceilalți și ideile lor, nu exploatează și nu devalorizează pe ceilalți.Devalorizează și exploatează pe alții fără remușcări.Atitudine față de autoritateSchimbătoare.Susținerea către autoritate trecătoare, fie atunci când idealizează temporar un superior sau crede că susținerea va duce la beneficii concrete; consideră că ar trebui să fie scutit de reguli.Abilitatea de a urma o cale consecventăAre valori; Își urmează planurile.Nu are valori; ușor plictisit; de multe ori schimbă calea.FundamentulCopilărie sănătoasă cu sprijin pentru stima de sine și existența limitelor adecvate, în ceea ce privește comportamentul față de ceilalți.Copilăria traumatizantă care reduce sentimentul adevărat de stimă de sine și / sau învățarea că el / ea nu trebuie să fie atent la ceilalți.

Machiavelism Niccolò Machiavelli, consilier politic al familiei Medici din Florența, a introdus în Il Principe, sugestii pentru un lider care trebuie să fie strategic, rece, care plănuiește pe termen lung, pragmatic, viclean, manipulator și, de asemenea, uneori, imoral. Portretul de conducător eficient este încapsulat în dimensiunea personalității Machiavellianismul (MACH), introdus de Christie și Geis în 1970. Constructul machiavellianism a fost definit drept „o strategie de conduită socială care implică manipularea celorlalți pentru câștig personal” (Christie & Geis 1970, p. 285). Mai recent, Dahling și colab. (2009) a sugerat că machiavellianismul ar putea fi conceptualizat ca „o tendință de neîncredere în ceilalți, o dorință de a se angaja în manipularea amorală, dorința de a acumula statut pentru sine și o dorință de a menține controlul interpersonal” (p. 227). În cele din urmă, Paulhus (2014) a definit caracteristica astfel: „Machiavellicii sunt maeștrii a manipulării” (p. 421). Machiavellienii manifestă o gândire rece, cinică, pragmatică și imorală; planificare strategică pe termen lung; motivația agentică (de exemplu, putere, bani); și înșelăciunea și exploatarea (Jones și Paulhus, 2009). Aceștia sunt descriși ca manageri de impresie înșelătoare, benefici de sine, cu un nivel scăzut de orientări pro-sociale, mai puțin motivați intrinsec la locul de muncă și orientați spre putere (Becker & O'Hair, 2007; Judge, Piccolo, și Kosalka , 2009;), ceea ce le face nedoriți din punct de vedere social. Cu toate acestea, aceștia sunt, de asemenea, judecați și preferați ca lideri. Deși cercetătorii au avansat diferite definiții ale machiavellianismului, există o trăsătură generală a faptului că trăsătura principală este o tendință spre manipulare, adesea însoțită de lipsa empatiei, niveluri mai mici de afectivitate, un accent privind urmărirea propriilor obiective (adesea în detrimentul celorlalți) și o viziune aberantă asupra moralității, adică una care oferă o acceptare mai mare a comportamentelor care, în mod normal, ar fi descrise drept imorale sau lipsite de etică, cum ar fi minciuna, manipularea, și exploatarea altora. Ei tind să considere organizația lor sau a celorlalți drept mijloace proprii, așa cum se reflectă în descoperirile recente care arată că Machiavelistul e s t e m a i probabil să se angajeze într-un comportament de muncă contraproductivă (Dahling et al., 2009) sau să arate mai puțin dorința de împărtășește cunoștințe. MACH are o componentă substanțială de mediu comun (Vernon și colab., 2008), care „sugerează că indivizii dobândesc trăsături Machiavelliane (проверить парвописание слова) de-a lungul timpului și posedă suficientă plasticitate fenotipică pentru a se adapta mediului lor ”(Jones și Paulhus, în presă, p. 5). În urma revizuirii literaturii Rauthman și colab. (2011) au analizat* conceptul de Machiavelism și au propus o explicație multidimensională. Acest lucru oferă o imagine mai diferențiată asupra structurilor și proceselor. ABCD Machiavelian este compus din patru straturi: Stratul I, Afectivitate/ Emoții conține mai multe dimensiuni de bază ale MACH și anume: detașarea emoțională ( generalizată, în legătură cu situația, în legatură cu alt cineva, în legătură cu sine) și conștiință slabă./ se ocupă de modul în care Machiavellienii experimentează și își gestionează emoțiile. Machiavelicii

arată mai puține emoții și au mai puține reacții afective decât alte persoane față de anumite situații. Manifestă o emoționalitate detașată și “rece”, nu se conectează emoțional cu alte persoane, ceea ce explică și lipsa lor de empatie. De asemenea, manifestă puțină vinovăție și remușcări, ceea ce duce la mai puține probleme cu conștiința lor ( de exemplu, atunci când se razbună). Stratul II, Comportament conține: manipulare, exploatare, detașare comportamentală, comportament antogonist, comportament autofavorabil, tactici bistrategice, tendințe antisociale. se referă la comportamente fenotipice fără nicio referire explicită la procesele mentale care stau la baza (deși pot fi implicate motive). Acestea mapează comportamentele mahavelienilor, în special în situații interpersonale, în care motivele pentru care se comportă așa cum se întâmplă pot fi regăsite în structurile motivaționale de bază ale acestora (adică, interesul auto-protectiv și achizitiv), precum și în percepția perceptiv-cognitivă și afectivă-emoțională. Machiavelicii au un stil manipulator, tactic, antagonist și un stil de comportament autobenefic. Folosesc o mare varietate de strategii și tactici de manipulare cu scopul de a obține ceea ce își dorește. Obțin plăcere de la manipularea emoțională, făcândui să se simte vinovați De obicei, aceste tactici sunt bine gândite și exersate dea lungul timpului. Cu ușurință pot să-și gestioneze aspectul și comportamentul, accentuând și/sau ascundând cele negative pentru a menține o anumită reputație. Deasemena, sunt capabili să adapteze la mediul social diferit și circumstanțe noi (de exmplu, cu ajutorul improvizației). De obicei, la început se conformează normelor grupului pentru a obține mai multă simpatie și, prin urmare, încearcă să-i convingă pe ceilalți ( astfel încât persoanele adoptă poziția lui). În plus, folosesc înșelaciunea și duplicitatea în situații interpersonale ascundând propriile imperfecțiuni și/ sau slăbiciuni. Stratul III, Cogniții conține o viziune negativă asupra lumii, viziune negativă asupra persoanelor, egocentitate. Persoanele machiavelice au un mod negativ de a percepe și a gândi ( de exemplu, atitudini, opinii). / cuprind atitudini caracteristice machiavellienilor și mapează modelele lor generale (adică, obișnuite) de percepție și gândire. De asemenea, au atitudini cinice față de lume și modul ei de funcționare. Au o abordare pragmatică și realistă asupra lumii. Manifestă puțină simpatie față de reguli și instituții morale, convenționale sau normative. Văd lumea ca fiind controlată de forțe care sunt negative, solicitante, constrângătoare și incontrolabile. Au o atitudine negativă despre oameni, deoarece cred că aceștea pot fi ușor manipulați și folosiți în scopuri proprii. Sunt autocentrați în gândurile lor, se angajează în planificări de lungă durată ( construirea planurilor, tacticilor, scopurilor). Stratul V , Dorințe/ Motivații conține mai multe tipare pentru a distinge tactica specifică comportamentală între machiavellieni./ cuprind ceea ce motivează comportamentele mahavelienilor și, de asemenea, cum ar putea evolua anumite structuri cognitive (de exemplu, opinii cinice). Machiavelicii manifestă motive centrate pe sine, care sunt urmărite într-un mod rece și tactic. Sunt extrem de motivați să își promoveze propriile obiective autoservite pentru a se proteja de a fi guvernați de alții. Urmăresc

obiective agentice și materialiste ( de exemplu, statut, putere, bani) în locul celor imateriale ( de exemplu, iubirea). Sunt capabili sa-și controleze emoțiile și nevoile și nu a ceda . Psihopatia În sfârșit, psihopatia circumscrie tendințe impulsive, indiferență afectivă, înclinația de a căuta situații riscante, de a se comporta în manieră anti-socială și de a ignora remușcările. Ei nu au capacitatea de a simți anxietate, inhibiție, empatie, fericire, compasiune față de ceilalți. Din cauza acestor incapacități, psihopații pot fi cunoscuți prin faptul că se regăsesc în tot ce le povestești. Aceștea știu să se facă plăcuți, iar pentru acesta recurg la minciuni și povești inventate. De asemenea, nu își asumă responsabilitatea, aruncând vina subtil asupra altor persoane, în timp ce ei se prezintă ca fiind victime. Psihopații manifestă iresponsabilitate, manipulare interpersonală și comportament antisocial. Deși își fac drum în mediile de muncă (Babiak & Hare, 2006) și se comportă bine în contexte de împerechere pe termen scurt (Jonason et al., 2009), sunt distructive pentru ei și pentru alții. Alte caracteristici: pot crea imaginea că sunteți cei mai buni prieteni sărind peste multe etape firești în formarea unei prietenii, sunt capabili să simuleze emoții și sentimente, pe care defapt nu le au. McHoskey și colegii (1998) au făcut referire la MACH ca o formă ușoară de psihopatie din cauza asemănărilor lor. Acestea prezintă similitudini conceptuale, în principal, ca urmare a stilului lor comportamental fenotipic comun pe care Jones și Paulhus (în presă, p. 6) îl clasifică „sub eticheta exploatatoare, adică agitând eforturi în detrimentul bunăstării comunale” Formele subclinice ale narcisismului, machiavellianismului și psihopatiei sunt moderat interrelaționate și împărtășesc mai multe caracteristici, cum ar fi egocentrismul, indiferența și manipularea, pentru a le permite să „înainteze”, fără a ține cont de „a se înțelege” ( Jones & Paulhus, 2010). Bibliografie Ashforth, B. (1994). Petty tyranny in organizations. Human Relations,47, pg. 755–778. Babiak, P., & Hare, R. D. (2006). Snakes in suits: When psychopaths go to work. Regan Books/Harper Collins Publishers. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. Bass, B. M. (1990). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision. Organizational Dynamics, 18, pp. 19-32. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Becker, H. S. (1960). Notes on the concept of commitment. American Journal of Sociology, 66, pg. 32–42.

Becker, J., O'Hair, H. (2007). Machiavellians' Motives in Organizational Citizenship Behavior. Journal of Applied Communication Research – J APPL COMMUN RES. 35. pg. 246-267. Bennis, W., Nanus, B. (2000). Leaders: Strategies for Taking Charge. Paperback, Editura: HarperBusiness. Buchanan, B. (1974). Building Organizational Commitment: The Socialization of Managers in Work Organizations.Administrative Science Quarterly, V ol. 19, pg. 533-546. Conger, J.A. (1990). The dark side of leadership. Organization dynamics, pg. 44-55 Veselka, L., Schermer, J., Martin, R., Vernon, P. (2010). Relations between humor style and the Dark Triad traits of personality. Personality and Individual Differences. 48. pg. 772-774. Duffy, M. K., Ganster, D. C., & Pagon, M. (2002). Social undermining in the workplace. Academy of Management Journal, 45, pg. 331–351 Dahling, J., Whitaker, B., Levy, P. (2009). The Development and Validation of a New Machiavellianism Scale. Journal of Management. 35. pg. 1-39 Judge, T. A., LePine, J. (2007). The bright and dark sides of personality : Implications for personnel selection in individual and team contexts. Research Companion to the Dysfunctional Workplace: Management Challenges and Symptoms. Edward Elgar Publishing Ltd.,. pp. 332-355. Jonason, P . K., Li, N. P ., Webster, G. D., & Schmitt, D. P . (2009). The dark triad: Facilitating a short-term mating strategy in men. European Journal of Personality, 23(1), 5–18 Furnham, A., Richards, S., Paulhus, D. (2013). The Dark Triad of Personality: A 10Year Review. Social and Personality Psychology Compass. V ol. 7. pg. 199. Gurney, C.A., Mueller, C.W. and Price, J.L. (1997) Job Satisfaction and Organizational Attachment of Nurses Holding Doctoral Degrees. Nursing Research, 46, pp.163-171. Conferința internațională Educație și Creativitate pentru Societate bazată pe cunoaștere- Psihologie (2012), București, Editura, pg. 60-165. Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behavior: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18, pg. 207–216. Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43, pg. 178–190. Harris, K. J., Kacmar, K. M., & Zivnuska, S. (2007). An investigation of abusive supervision as a predictor of performance and the meaning of work as a moderator of the relationship. The Leadership Quarterly, 18, pg. 252–263. Hare, R., Neumann, C. (2008). Psychopathy as a Clinical and Empirical Construct. Annual review of clinical psychology. 4. pg. 217-46 Mitchell, M. S., & Ambrose, M. L. (2007). Abusive supervision and workplace deviance and the moderating effects of negative reciprocity beliefs. Journal of Applied Psychology, 92, pg. 1159–1168. Malesza, M., Ostaszewski, P. (2016). Dark side of impulsivity — Associations between the Dark Triad, self-report and behavioral measures of impulsivity. Personality and Individual Differences. 88. pg. 197-201. Sosik, J. J., & Godshalk, V . M. (2000). Leadership styles, mentoring functions received, and job-related stress: A conceptual model and preliminary study. Journal of Organizational Behavior, 21, pg. 365–390.

Lipman-Blumen, J. (2008). Following toxic leaders: In search of posthumous praise. In R. E. Riggio, I. Chaleff, & J. Lipman-Blumen (Eds.), The art of followership: How great followers create great leaders and organizations (pp. 181–194). San Francisco: Jossey-Bass. Lipman-Blumen, J. (2008). The Art of Followership: How Great Followers Create Great Leaders and Organizations Klimoski (Eds.), Research companion to the dysfunctional workplace: Management challenges and symptoms. Edward Elgar Publishing., pg. 332–355. John, O., Robins, R., & Pervin, L. (2008). Handbook of personality: Theory and research. New York: The Guilford Press. Jones, D. N., & Paulhus, D. L. (2010). Different Provocations Trigger Aggression in Narcissists and Psychopaths. Social Psychological and Personality Science, 1(1), 12–18. Meyer, J., Allen, N. (1984). Testing the "side-bet theory" of organizational commitment: Some methodological considerations. Journal of Applied Psychology, pg 61-89. Meyer, J., Allen, N. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, pg.1-18. Meyer, J., Allen, N. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, V olume 1, pg. 61-89. Meyer, J., Allen, N., Smith, C. (1993). Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization. Journal of Applied Psychology. 78. pg. 538-551. Moscoso, S., & Salgado, J. (2004). “Dark side” personality styles as predictors of task, contextual, and job performance. International Journal of Selection and Assessment, 12, pg. 356–362. Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14(2), pg. 224–247. Paulhus, D., Williams, K. M. (2002). The Dark Triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy, Journal of Research in Personality, 36, pg. 556–563. Paulhus, D. (2014). Toward a Taxonomy of Dark Personalities. Current Directions in Psychological Science. 23. 421-426. Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., & Boulian, P. V . (1974). Organizational Commitment, Job Satisfaction and Turnover Among Psychiatric Technicians. Journal of Applied Psychology, 59, pg. 603-609. Judge, T., Piccolo, R., Kosalka, T. (2009). The bright and dark sides of leader traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm. The Leadership Quarterly. 20. pg.855-875. Penney, L., Spector, P. (2002). Narcissism and Counterproductive Work Behavior: Do Bigger Egos Mean Bigger Problems?. International Journal of Selection and Assessment. 10. pg.126-134. Zettler, I., Friedrich, N., Hilbig, B.(2011). Dissecting work commitment: the role of Machiavellianism. Career Development International V ol. 16, pg. 20-35.
Jaros, S., Jermier, J., Jerry W., Koehler, J., Sincich, T.(1993). Effects of continuance, Affective, and Moral commitment on the withdrawal process: An evaluation of eight structural equation models. Academy af Managemetil Journal, V ol. 36, pg. 951-995.

Kanter, R.M. (1968). Commitment and social organization: a study of commitment mechanisms in utopian communities. American sociological review, V ol.33, pg. 499-517. Wiener, Y . (1982). Commitment in Organization: A Normative View. Academy of Management Review, 7, pg. 418-428. Nagler, U., Reiter, K. J., Furtner, M., Rauthmann, J. (2014). Is there a "dark intelligence"? Emotional intelligence is used by dark personalities to emotionally manipulate others. Personality and Individual Differences. 65. pg. 47-52.Christie, R., & Geis, F. L. (1970). Studies in Machiavellianism. New York: Academic Press. Stanciu, Ș., & Ionescu, A. (2004). Comportament organizațional.Sosik, J.J. and Godshalk, V .M. (2000), Leadership styles, mentoring functions received, and job-related stress: a conceptual model and preliminary study. J. Organiz. Behav., 21: 365-390.Sharma, M. K. and Jain, S (2013) ‘leadership Management: Principles, Models and Theories, Global Journal of Management and Business Studies. V olume 3, Number 3 (2013), pp. 309-318. Research India Publications. (sters(definitia lider)Scholl, R.W. (1981) Differentiating Organizational Commitment from Expectancy as a Motivation Force. Academy of Management Review, 6, 589-599.Northouse, P.G. (2007) Leadership: Theory and Practice. 4th Edition, Sage, Thousand Oaks. (șters (definitia lidershipuluiJago, A.G. (1982). Leadership: Perspectives in theory and research. Journal of management science 28(3), pp. 315-332. Jex, S.M. (2002). Organizational Psychology. A Scientist – Practitioner Approach. New York: John Wiley & Sons (pp. 267 – 297). Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of general psychology, 9(2), pp. 169-180. Hellriegel, D. & Slocum, J.W.Jr. (2011). Organizational behavior (ed. 13). Mason: Cengage Learning (pp. 288 – 317). Rauthmann, J. F., & Will, T. (2011). Proposing a multidimensional Machiavellianism conceptualization. Social Behavior and Personality: An International Journal, 39(3), 391–404Yukl, G.A. (1989). Leadership in organizations. Editura Prentice- Hall, New Jersey, pg 1-335