Liderii In Activitatea de Informatii

LIDERII ÎN ACTIVITATEA DE INFORMAȚII ȘI STRATEGIILE MOTIVAȚIONALE APLICABILE SUBORDONAȚILOR

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1 LIDERII ÎN ACTIVITATEA DE INTELLIGENCE

1.1. Relația beneficiar-lider-subordonați

1.2.Competențele liderului din activitatea de intelligence

1.2.1. Competența de a învața

1.2.2. Competențele generale ale liderului din activitatea de intelligence

1.3. Intelligence vs globalizarea leadershipului

1.3.1. Intelligence vs globalizare

1.3.2. Intelligence eficient de la control la cooperare și rolul liderului în aceast proces

CAPITOLUL 2 MOTIVAȚIA SUBORDONAȚILOR DIN ACTIVITATEA DE INTELLIGENCE

2.1.Motivația factor determinant de obținere a performanței

2.1.1.Factori frenatori ai performanței

2.1.2 Motivația și performanța

2.2.Gestionarea stresului de către liderul din activitatea de intelligence

2.2.1 Factori de creștere a rezistenței la stres

2.2.2. Instruirea și antrenarea militarilor în condițiile acțiunii factorilor stresanți

CAPITOLUL 3 CORELAȚIA DINTRE STILUL DE CONDUCERE AL LIDERULUI ȘI MORALUL SUBORDONAȚILOR

3.1. Universul populației, ipoteze, obiective

3.2. Descrierea instrumentelor de lucru

3.3. Prelucrarea și interpretarea datelor

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Următoarea revoluție este în plină desfășurare. Nu este o revoluție în tehnologie, mașini, tehnici, software, sau viteză, ci este o revoluție în concepte. Leadershipul din activitatea de intelligence este un subiect care este supus acestei revoluții. Astfel dezordinea, sau „noua ordine mondială”, de după Războiul Rece a avut ca efect pe termen scurt creșterea necesității de redefinire a intereselor naționale cu accent pe latura lor axiologică, a politicilor de securitate și, mai ales, a restructurării și modernizării structurilor guvernamentale, statale, cu responsabilități în îndeplinirea obiectivelor de interes național prin impunerea unui leadership performant. În acest context existența liderilor în activitatea de intelligence este o condiție sine qua non pentru îndeplinirea intereselor naționale și asigurarea securității naționale. Liderul este un „neguțător al speranței” conform lui Manfred Kets de Vries, acea persoană care ocupă poziția centrală în cadrul unei organizații, având influența cea mai mare în mobilizarea și direcționarea eforturilor membrilor organizației în vederea realizării sarcinilor comune. Liderul trebuie să fie capabil să facă față oricărui obstacol și să obțină rezultate remarcabile în orice domeniu de activitate, prin implicarea și motivarea subordonaților pentru îndeplinirea misiunilor. Motivația unui subordonat este condiționată de activitatea intelectuală și de întreaga sa viață cotidiană. Motivația trebuie înțeleasă ca o componentă a întregii structuri psihice și a stării globale de satisfacție a personalității individului. Structura și intensitatea motivației sunt dependente de locul pe care îl ocupă procesul instructiv-educativ în sistemul activităților și valorilor individului respectiv în cadrul societății din care face parte. Intrarea în acțiune a unor motive cu un grad de complexitate din ce în ce mai mare și deci trecerea de la un nivel motivațional la altul în piramida motivelor, nu este condiționată doar de satisfacerea motivelor imediat inferioare ci și de ponderea pe care o are în sistemul de valori al indivizilor. În acest sens, dinamica nivelurilor motivaționale nu este condiționată doar dinspre baza piramidei spre vârful ei, ci și de sus în jos. Realizarea acestei diferențieri face necesară introducerea termenului „prag de satisfacere al motivelor” (C. Mamali). Deși pentru trecerea de la un nivel motivațional la altul este necesară, în cazul fiecărui individ, satisfacerea motivelor imediat inferioare, pragul minim de satisfacere a unui anumit tip de motiv poate să difere mult de la un individ la altul. Comportamentul liderului este superior celui al unui om obișnuit, reprezentând unul dintre factorii care diferențiază un lider de ceilalți membri ai echipei. Noțiunea de comportament al liderului se referă la toate actele specifice la care un lider se angajează în timp ce direcționează activitatea grupului său, fie că recompensează sau critică, fie că face sugestii. Cel care se schimbă o dată cu schimbarea situației este comportamentul liderului, sigur că importanța acestui fapt se observă la toate nivelurile și în toate instituțiile.

Succesul într-o activitate este realizabil dacă liderul înțelege bine rolul pe care îl joacă motivația în activitățile desfășurate de subordonați. Motivația constitue elementul care pune în mișcare organismul, ea fiind cauza internă a comportamentului. Acesta trebuie pusă în slujba obținerii unor performanțe înalte. Liderul veghează la reglarea optimă a comportamentului subordonaților, care nu presupune doar prezența unei structuri motivaționale, ci și o anumită intensitate a sa. Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței depinde de complexitatea sarcinii de îndeplinit. Moralul subordonaților este un alt element important care ajută organizația să ajungă la performanță.

Am ales această temă deoarece leadershipul din activitatea de informații nu a făcut obiectul studiilor de până acum, din cauza principiilor și cerințelor impuse acestei activități dintre care amintim conspirativitatea și compartimentarea strictă a muncii. La fel ca orice organizație, structurile de informații doresc să obțină performanță, iar aceasta reprezintă obiectivul fundamental. Aceste structuri sunt eficiente datorită membrilor ei. Este necesar ca aceștia să fie motivați și să manifeste loialitate față de organizație.

CAPITOLUL 1 LIDERII ÎN ACTIVITATEA DE INTELLIGENCE

În ziua de astăzi singurul lucru cert care caracterizează lumea este incertitudinea, tot ce se va întâmpla este mai mult ca niciodată asociat cu incertitudinea, imprevizibilitatea, în consecință structurilor de informații le este necesar să aibă un caracter proactiv și să ofere produse de avertizare timpurie decidenților. Așadar liderul din cadrul structurilor de informații are rolul de a veghea la furnizarea unor produse de intelligence care să diminueze sau să elimine această incertitudine, sigur că acest fapt se realizează printr-un efort conjugat din partea tuturor membrilor echipei. Astfel, se ajunge la trinomul decident-lider-subordonat, eficiența acestui trinom fiind cuantificată prin starea de normalitate din cadrul organizației și a societății civile.

1.1.Relația lider-decident-subordonați

Pentru a înțelege modul în care decidenții trebuie să abordeze și să folosească structurile de informații militare, precum și produsele acestora este nevoie de o abordare succintă a unor aspecte legate de decident, lider și modul de luare a deciziilor.

Decidenții, la rândul lor, pot fi considerați lideri ai liderilor, dar rolul lor este de a lua decizii pe baza produselor furnizate de către structurile de informații. Produsele nu reprezintă decizia, ci sunt elemente care fundamentează decizia. Ele se pot constitui în instrumente deosebit de puternice. Acestea pot deveni cu mult mai folositoare în situația în care beneficiarul este conștient de capacitățile și limitările intelligenceului. Liderul liderilor trebuie să fie pregătit să învețe de la cei pe care îi conduce, adică prin contactul lor cu liderii serviciilor să poată să dobândească o cultură de intelligence cât mai aproape de realitate. Acesta trebuie să caute utilitatea feedbackului, și să fie în măsură să propună remedierea disfuncționalităților. Decidentul este cel care trebuie să creeze platforma leadershipului și să dea tonul la adaptarea la schimbările ce apar, sau să se opună schimbărilor, deoarece uneori a nu acționa este o modalitate de acțiune. Liderii din cadrul activității de informații trebuie să vegheze la respectarea acestui principiu și astfel produsele furnizate să nu influențeze decizia, ci să o fundamenteze. Aceștia trebuie să fie conștienți că în funcție de cum vor decidenții să arate produsele, subordonații trebuie să-și modeleze comportamentul. Dar asta nu înseamnă că se va politiza activitatea de intelligence. Există în acest sens două curente referitoare la relația decident-lider al structurilor de informații referitor la ce ar trebui să facă decidentul după ce primește produsele informative și anume: un punct de vedere mai vechi care susține că liderul structurii de intelligence trebuie să se rezume la evaluările prezentate, iar decidentul să dețină opțiunile și decizia, și un al doilea punct de vedere aparținând unor teoreticieni moderni care susțin că liderul structurii de intelligence trebuie să își asume atribuții de consiliere și să ofere decidentului câteva variante, cu scenarii ulterioare, fără a recomanda însă exact o variantă favorită. Poate exista însă și o altă perspectivă prin care liderul activității de informații pe baza unei analize SWOT să recomande care sunt vulnerabilitățile (punctele slabe) inamicului și care oportunități ale situației analizate ar trebui să fie exploatate. Subordonații au un rol important în realizarea produselor de intelligence deoarece aceștia, voluntar sau nu, pot să subinformeze sau să suprainformeze liderul și astfel acesta din urmă să disemineze aceste produse eronate. A fost făcută distincția între decident și lider deoarece este o diferență clară între procesul de luare a deciziilor și cel de conducere. Liderul, în funcție de nivelul de conducere, poate intra în contact direct cu subordonații, pe când decidentul este cel care își exercită procesul de conducere și de luare a deciziilor în mod primordial asupra mai multor lideri, liderii structurilor componente ale Comunității Naționale de Informații. Interacțiunea cu subordonații este total diferită pentru cei doi, deoarece structurile de informații își desfășoară activitatea în umbră. De asemenea, accesul la informații și modul de folosire a acestora diferă, unele informații nu reprezintă interes pentru decident, dar pentru liderul structurilor poate fi un indicator important. Relația liderului cu subordonații săi, lideri la rândul lor, este una esențială în procesul de conducere, iar eficența acesteia presupune o implicare reală și sinceră a ambelor entități la elaborarea și diseminarea produselor de intelligence. În relația dintre lider și beneficiar, cel dintâi trebuie să-l instruiască, în sensul dezvoltării culturii de intelligence, pe decident, pentru ca acesta din urmă să cunoască modul în care să solicite produsul de intelligence, cum să-l folosească pentru a fundamenta decizia, și cum să determine dacă produsul primit a fost relevant. Decidentul trebuie să poată cuantifica activitatea unui sau altuia dintre structurile de informații, și acest fapt se poate realiza prin analiza produselor ce s-au dovedit a fi acționabile, adică au stat la baza unei decizii. Deoarece în unele cazuri estimările decidentului pot fi opuse celor elaborate de serviciile de informații, este nevoie de o analiză a acestora de către decident pentru luarea celei mai eficiente decizii, iar acest fapt necesită o cultură de intelligence dezvoltată. Beneficiarii doresc un intelligence eficient, pentru că doar acesta poate și trebuie să facă distincția crucială între succes și eșec.

Proliferarea amenințărilor și revoluția informațională din ultimii ani au modelat natura așteptărilor beneficiarilor față de produsele de intelligence, decidenții solicitând cea mai bună judecată de valoare a comunității de informații. Aceasta se reflectă în produse transparente, de calitate, complete, concise, livrate într-un timp cât mai scurt, care să vină în întâmpinarea agendei publice, să aibă plus valoare și să conțină indicatori care să ajute la evaluarea validității măsurilor ce vor fi luate în baza informației primite. În definirea și elaborarea unor strategii politice și de ermine dacă produsul primit a fost relevant. Decidentul trebuie să poată cuantifica activitatea unui sau altuia dintre structurile de informații, și acest fapt se poate realiza prin analiza produselor ce s-au dovedit a fi acționabile, adică au stat la baza unei decizii. Deoarece în unele cazuri estimările decidentului pot fi opuse celor elaborate de serviciile de informații, este nevoie de o analiză a acestora de către decident pentru luarea celei mai eficiente decizii, iar acest fapt necesită o cultură de intelligence dezvoltată. Beneficiarii doresc un intelligence eficient, pentru că doar acesta poate și trebuie să facă distincția crucială între succes și eșec.

Proliferarea amenințărilor și revoluția informațională din ultimii ani au modelat natura așteptărilor beneficiarilor față de produsele de intelligence, decidenții solicitând cea mai bună judecată de valoare a comunității de informații. Aceasta se reflectă în produse transparente, de calitate, complete, concise, livrate într-un timp cât mai scurt, care să vină în întâmpinarea agendei publice, să aibă plus valoare și să conțină indicatori care să ajute la evaluarea validității măsurilor ce vor fi luate în baza informației primite. În definirea și elaborarea unor strategii politice și de securitate adecvate, sunt vitale:- pentru nivelul tactic, respectiv focalizarea pe evoluțiile apropiate – ca spațiu geografic și ca problematică de interes – din mediul intern și internațional, în vederea asigurării unui suport informativ continuu și coerent (ce deține cea mai mare pondere); – pentru nivelurile operativ și strategic – analizarea tendințelor, riscurilor și amenințărilor pe termen mediu și lung, precum și a eventualelor implicații ale materializării acestora. Pentru o relație constructivă, de succes, între structurile de informații și beneficiar, este nevoie ca factorii de decizie:- să înțeleagă ce poate și ce nu poate să conțină procesul de intelligence, respectiv avantajele și limitele structurilor de profil, precum și capacitățile acestora; – să fie prezenți pe tot parcursul circuitului informațional, începând cu planificarea și direcționarea cererilor de informații, oferind evaluare pentru fiecare etapă a ciclului de informații; – să comunice clar ceea ce urmăresc, ce priorități și nevoi au și să utilizeze produsul de intelligence pentru fundamentarea sau îmbunătățirea deciziei; – să contribuie, în calitate de surse, la comunitatea de intelligence, impunându-se să-i informeze pe analiști cu privire la informațiile și impresiile rezultate în urma experiențelor proprii – împărtășirea informației fiind un drum cu două sensuri. Similar celor din domeniul operativ, care își protejează sursele, decidenții politici tind să ascundă informațiile vehiculate în negocieri diplomatice sensibile și alte acțiuni politice. Rezultatul nu este doar un produs analitic inferior, dar și unul ce pare irelevant factorului politic, funcționând în baza unui set diferit de fapte și supoziții. De asemenea, este necesar să se asigure prezența în sală a reprezentanților structurilor de intelligence când se dezbat probleme politice – pentru ca aceștia să fie la curent cu propunerile analizate la nivel politic, atât pentru a corecta eventualele greșeli, dar și pentru a oferi serviciilor o imagine din interior asupra factorilor ce ar putea să le schimbe viziunea.

Relația lider-subordonați este eficientă în măsura în care structurile de informații reușesc să fie cu un pas în fața oricărei entități care ar avea intenția să declanșeze sau să ajute la proliferarea amenințărilor militare și non-militare, cu efecte asupra statului sau a națiunii. Altfel spus îndeplinirea misiunilor de către serviciile de informații, depinde de eficiența relației lider-subordonat, o relație în care nu putem spune că una din părți este dominantă, ci că cele două componente sunt complementare. Liderul este persoana care ghidează subordonații, iar aceștia sunt cei care elaborează răspunsurile la cererile de informații sau ajută la îndeplinirea misiunii de bază – evitarea surprinderii strategice, de aici rezultă că nici una din componente nu poate exista în absența celeilalte. Diferența majoră dintre liderii de intelligence și decidenți este că cei din urmă desfășoară o activitate tranzitorie, prin faptul că ei nu vor fi factori de decizie decât pentru o perioadă limitată, iar liderii din activitatea de informații printr-un efort conjugat cu subordonații sunt cei care realizează expertiza pe termen lung. Așadar liderii sunt cei care oferă produse și îi consiliază pe beneficiari și nu invers. Liderul este cel care trebuie să aibă viziune și să-i motiveze pe subordonați, dar tot el este cel care răspunde de reputația structurii respective ca reprezentant al ei.

1.2. Competențele liderului din activitatea de intelligence

A fi lider în activitatea de intelligence nu se referă la a da ordine, ci la a câștiga respectul celorlalți, la a conduce prin puterea exemplului, la a creea un climat de muncă pozitiv, la a-i inspira pe ceilalți și la a construi echipe care să ducă la performanță.

Nevoia de dezvoltare a leadershipului este mai puternica ca niciodată, mai ales în actuala „eră” de impunere a leadershipului, acesta reprezentând catalizatorul care conduce organizația către performanță. Importanța deosebită acordată leadershipului reiese și din investițiile majore făcute de către structuri pentru a instrui viitorii lideri, inclusiv structurile de informații. Prin instruire se dezvoltă noi competențe sau se cristalizează cele existente. Astfel liderii din activitatea de intelligence trebuie să dețină competențe specifice.

1.2.1. Competența de a învăța

Liderul trebuie să fie capabil să învețe, să se perfecționeze, dar această învățare nu se referă doar la a acumula cunoștințe, ci se referă și la a deveni mai înțelept, deoarece o dată cu trecerea anilor datorită experienței, dobândește înțelepciune. Liderul din activitatea de informații trebuie să fie cel care ghidează subordonații spre învățare, cunoașterea să devină astfel un element cheie ce guvernează activitatea acestora. Simpla deținere a unor date nu ajută la realizarea superiorității informaționale, este nevoie de cunoaștere, de analiză a acelor informații și transformarea lor în produse de intelligence (figura nr.1).

Competența de a învăța a liderului presupune o privire în exterior, adică a putea corobora ceea ce este de interes în spațiul intern cu ceea ce este de interes din alte state. Liderul din activitatea de informații trebuie să fie un „lider global”, adică un lider care acționează într-un mediu multicultural.

Un element foarte important care trebuie dobândit de lider prin învățare este disponibilitatea de a asculta și de a accepta și alte puncte de vedere.

estimare

judecată

integrare

procesare

Figura nr. 1 Ierarhia obținerii produselor de intelligence

Un lider trebuie să învețe și să-i învețe pe subordonați să cunoască scenele politice și socio-economice ale statelor aliate și a celor care prezintă interes; să cunoască și să aplice mesaje de comunicare non-verbale aparținând altor culturi; să cunoască cel puțin o limbă de circulație internațională; să rezolve ambiguități culturale; să știe să lucreze într-o echipă multiculturală; să tolereze situațiile frustrante și ambigue; să se adapteze la orice situație; să nu fie dogmatic; să nu-și piardă simțul umorului în nici o situație.

Epoca globalizării afacerilor și a internaționalizării organizațiilor determină o latură culturală a leadershipului, în sensul în care există diferențe între stilurile de conducere și modul lor de aplicare într-un stat sau altul. Deși un anumit comportament, considerat eficient, pe care un lider îl adoptă într-o țară, poate fi ineficient sau nepotrivit în altă țară, unii lideri nu acceptă diferențele dintre culturi. Acest fenomen este regăsit cu preponderență la acei lideri ce provin din statele dezvoltate, deoarece cei din statele mai puțin dezvoltate nu-și permit o asemenea „aroganță culturală”-supremația propriei culturi și dominarea celorlalte culturi. Din acest motiv liderul din activitatea de informații învață cum să adopte stiluri de conducere interculturale, absolut necesare în desfășurarea de exerciții și misiuni comune. Mai mult decât atât, acest tip de lider pentru a se perfecționa nu se bazează pe sintagma „a învăța prin a face”, ci pe sintagma „a învăța prin antrenament”. În sensul în care liderul din structurile de informații nu trebuie să aștepte până ce va apărea o anumită situație și să reacționeze, iar mai apoi acel tip de reacțiune să fie trecută la lecții învățate, ci trebuie să creeze el scenarii pe baza cărora subordonații și implicit el să se antreneze și să se dezvolte. Se vorbește aici de caracterul proactiv al întregii activități de intelligence. Această perspectivă este de la sine înțeleasă, mai ales că structurile de informații se bazează pe principiul că cea mai bună „apărare este atacul” și astfel se evită surprinderea strategică. Structurile de informații sunt cele care ajută la îndeplinirea dezideratului de a nu fi surprins, ci de a surprinde, adică acestea fac ca elementul surpriză al adversarului să dispară sau să se diminueze.

Oricât de preocupate și de eficace ar fi structurile de intelligence în procesul de instruire a actualilor sau viitorilor membri, o mare parte din efortul de învățare din timpul studiilor, dar mai ales ulterior acestora, în carieră, este în exclusivitate apanajul fiecăruia. La finalizarea studiilor universitare, absolventul se prezintă la locul unde își va desfășura activitatea și intră în contact cu adevăratele provocări ale funcției ocupate, în acest context acesta începe pe cont propriu un nou proces de învățare, dar acest proces trebuie să fie direcționat și susținut de către liderul structurilor de informații, de multe ori acest proces este mai intens, mai specific și prin aceasta mai eficace decât cel desfășurat pe timpul studiilor. Există, de asemenea, prin prisma faptului că activitatea structurilor de intelligence se desfășoară într-un mediu caracterizat de incertitudine, o mulțime de situații în care necesitatea de instruire nu a fost sesizată pe parcursul studiilor universitare, dar care este cât se poate de reală pentru absolvent. Un exemplu relevant în sprijinul acestei idei este pregătirea pentru viața civilă a celor care își desfășoară activitatea în structurile de informații cum ar fi pregătirea pentru diversele etape ale vieții private care ridică anumite probleme (căsătorie, îngrijirea unui copil și bătrânețea) și, atunci, sunt obligați să pornească un proces de autoinstruire. Termenul de autoinstruire are semnificația de instruire realizată pe „cont propriu”, în afara unei instituții și în absența îndrumării unei persoane din afară.

Termenul „instruire” provine din latinescul „instruo” și înseamnă aranjament, aranjare, construcție, întemeiere, instrucția devenind o construcție a spiritului, a intelectului, construcția unor structuri cognitive, operaționale. Instruirea poate fi de două feluri: generală – dobândirea de competențe și cunoștințe din domeniile culturii, științei, tehnicii, prin intermediul cărora se creează o bază de la care se pleacă spre al doilea fel de instruire, cea profesională care constă în însușirea unei specialități, a unei profesii concrete, în acest caz a profesiei de ofițer de informații, ea presupune dobândirea de cunoștințe profesionale. Acest fapt se realizează printr-un proces de învățare continuă prin care ofițerul de informații se formează pe tot parcursul vieții, și își însușește cunoștințe și competențe noi.

Spre deosebire de învățarea spontană care este consecința unor acțiuni cu alte genuri de finalități, învățarea deliberată presupune dorința explicită de a învăța și anumite acțiuni orientate astfel încât să favorizeze învățarea. Aceasta din urmă este expresia unui proiect conceput pentru a maximiza eficacitatea demersului interpretativ și poate fi derulată în școală, universitate, cercuri artistice, științifice, dar și pe cont propriu, de către fiecare om preocupat să-și explice anumite aspecte din ființare, în acord cu necesitățile și propriile caracteristici. Dacă învățarea diferențiază oamenii, dacă rezultatele învățării marchează puternic viața acestora, nu doar rezultatele lor profesionale, este normal ca orice om să fie interesat „să învețe să învețe”; investiția în dezvoltarea capacității de orientare și organizare a învățării este esențială pentru viața fiecăruia.

1.2.2. Competențele generale ale liderului din activitatea de intelligence

Având în vedere că structurile de informații au un caracter proactiv, liderii din astfel de structuri trebuie să dețină un spirit ofensiv, să determine anumite situații, să facă ca unele lucruri să se întâmple, în interes național. Acest fapt presupune o atitudine ofensivă permanentă, deoarece orice serviciu de informații străin poate fi un adversar netradițional. Sigur că există alianțe politico-militare, coaliții în care statul român este membru, dar serviciile de informații trebuie să fie sceptice referitor la serviciile de informații din statele aliate. Altfel spus, există state aliate aflate în relație de prietenie cu statul român, dar nu există servicii de informații prietene. Un lider trebuie să fie un bun patriot, sigur că patriotismul este o cerință a activității de informații, dar acesta ar trebui să fie la nivelul la care liderul să poată afirma așa cum Nathan Hale afirma că regretă că are doar o viață pe care și-o sacrifica pentru patrie. Cei care lucrează în cadrul serviciilor de informații nu sunt cunoscuți, nu sunt populari, deoarece lucrează „în umbră”. Rolul liderului este de a recompensa subordonații, de a-i promova în funcții, compensând astfel „recunoașterea publică”. Activitatea de intelligence presupune multe riscuri, uneori devenind foarte periculoasă, istoria dovedește acest fapt. Liderul din activitatea de intelligence trebuie să se asigure că subordonații cunosc literatura de specialitate din domeniul informațiilor și de asemenea că știu istoria structurilor, evitând astfel greșelile predecesorilor. Acest lucru se realizează prin studierea lecțiilor învățate și a diferitelor cazuri din țară și străinătate la care ofițerii de informații au luat parte. Un lider din activitatea de intelligence trebuie să cunoască foarte bine atât domeniul operativ, cât și cel informativ, pentru a nu discrimina sau a evalua greșit analiștii sau operatorii. Sigur că, fiecare structură de informații dorește să arate cât de performantă este, și cât de utilă este statului, dar asta nu înseamnă că nu trebuie să colaboreze cu celelalte structuri de informații din cadrul Comunității Naționale de Informații, și printr-un efort conjugat să conducă la realizarea intereselor statului. Din acest considerent, liderul trebuie să-i învețe pe subordonați să aibă un autocontrol bine dezvoltat și să păstreze aroganța în limitele admise.

Este necesar ca liderul să dovedească solicitudine, să monitorizeze satisfacțiile subordonaților, precum și reacțiile decidenților, pentru a fi convins că aceștia au primit ceea ce și-au dorit. Loialitatea este o altă caracteristică pe care liderul trebuie să o dețină și să o dezvolte la subordonați, însă acesta trebuie să evite obediența. Ambiția este o altă competență cerută pentru un lider din activitatea de intelligence, acesta trebuie să-și stabilească idealuri înalte, care să conducă spre performanță. Aceasta trebuie să se regăsească și la subordonați. Manfred Kets de Vries enumera unele dintre competențele pe care le-a identificat ca fiind foarte importante pentru eficacitatea liderului și anume:

Impetuozitatea. Termenul de impetuos i se aplică unui om cu caracter puternic, care știe ce vrea și știe și cum să obțină ce vrea. Oamenii impetuoși sunt caracterizați de multă energie și sunt cei care îi domină pe ceilalți. Astfel de oameni cunosc foarte bine obiectivele organizației și în postura lor de lideri se asigură că rezultatele sunt cele scontate. Liderii sunt cei care determină mișcarea lucrurilor și tot ei sunt cei care acceptă dezbaterile cu „rivalii” din celelalte structuri de informații. Acestora le place să aibă realizări obținute datorită caracterului lor ofensiv. Există situații când nu sunt siguri de ceva, dar în astfel de situații aceștia folosesc „managementul impresiilor" ca să-i convingă pe cei din jur că realitatea este cea pe care ei o prezintă.

Sociabilitatea. Liderii din activitatea de intelligence au aptitudini sociale considerabile. Ei au de a face cu managementul oamenilor deoarece își petrec cea mai mare parte din timp în relațiile cu ființe umane, așa că trebuie să le placă această latură a muncii lor. Sigur că leadershipul presupune o activitate interpersonală, coordonată de lideri prin delegarea eficientă a responsabilităților.

Receptivitatea. Liderul poate fi considerat un instrument al schimbării. Acesta este de regulă deschis față de ideile și experiențele noi, iar în contextul globalizării lumii afacerilor, această competență este extrem de importantă. În acest context, „serviciile de informații trebuie să rămână flexibile și să le permită ofițerilor să fie creativi și inovatori”. Liderul aplică procedee euristice pentru a găsi răspunsul la unele probleme, însă uneori supozițiile și modelările euristice se abat de la rigurozitatea logică, și acesta folosește inteligența fluidă în locul celei cristalizate, prelungită cu fantezie și apelând nu numai la deducții, ci și la analogii.

Agreabilitatea. Persoanele agreabile din structurile de informații desfășoară, de regulă, un leadership eficient. Liderul este o persoana flexibilă și plăcută, care cooperează cu toți membrii organizației. Acesta este capabil să determine punctele vulnerabile ale unei situații dificile, și să le exploateze.

Conștiinciozitatea. Liderul este o persoană conștiincioasă, uneori ducând această trăsătură la extrem și rezolvând și unele sarcini care sunt în responsabilitatea subordonaților. Acesta nu renunță indiferent cât de dificilă este sarcina și dă dovadă de multă seriozitate, fiind o persoană demnă de încrederea celorlalți.

Inteligența analitică. Liderii din activitatea de intelligence posedă o inteligență analitică mai mare decât nivelul mediu. Aceasta este necesară deoarece ei trebuie să gândească într-un mod strategic. Acest fapt poate fi uneori dezavantajos, deoarece o intelectualizare excesivă a problemelor și o căutare exagerată a rațiunilor care să justifice punctele de vedere ar consuma mult timp și astfel să conducă la neîndeplinirea unei cerințe a activității de informații și anume oportunitatea.

Inteligența emoțională. Liderii știu cum să-și gestioneze propriile stări afective și cum să le interpreteze pe ale celorlalți. Empatia este acea caracteristică ce ar trebui să-i deosebească pe lideri de alți oameni. Aceștia dețin o stabilitate afectivă, și o autocunoaștere la un nivel înalt, ceea ce face să interacționeze ușor cu cei din jur.

1.3. Intelligence vs globalizarea leadershipului

Informația, „multiplicator al puterii statului“, reprezintă interes pentru orice stat, coaliție, alianță. Sistemul internațional nu ar putea funcționa fără sprijinul activității de intelligence, nivelurile sistemului interacționează și supraviețuiesc datorită produselor oferite de activitate de intelligence. Scopurile culegerii și deținerii informațiilor este însă diferit, ele pot fi de dominare, de control sau de supraviețuire. Problema de intelligence a fost tratată de-a lungul secolelor, în diferite lucrări, de la Sun Tzu, Machiavelli sau Sherman Kent până în prezent, când preocuparea pentru studiul intelligence este tot mai pregnantă. Evenimentele de la începutul secolului XXI, atacurile teroriste de la 11 septembrie 2001 și 11 martie 2004, declasificarea arhivelor din perioada războiului rece, scandalurile mediatice provocate de conflictul din Golf și intervențiile militare din Afganistan, Irak și Kosovo, au determinat schimbarea de paradigme în domeniul securității și au produs modificări majore în modul de studiu academic al problematicii de intelligence.

1.3.1 Intelligence vs globalizare

Intelligence este un proces ce face parte din arsenalul noilor conflicte asimetrice, fiind folosit atât de state, cât și de grupările teroriste. Deținerea, puterea și utilitatea intelligenceului reprezintă miza conflictului asimetric. Modelându-se după noile caracteristici ale societății informaționale, impuse de fenomenul de globalizare, serviciile de intelligence trebuie să-și redefinească obiectivele, strategiile, doctrinele și să identifice noile forme de amenințări și modalitățile de prevenire a acestora. Intelligence poate fi definită ca fiind activitatea de colectare a informațiilor din domeniul militar sau politic, inclusiv persoanele angajate în colectarea acestor informații. Intelligence reprezintă informațiile, care nu sunt întotdeauna disponibile în domeniul public, în ceea ce privește puterea, resursele, capacitățile și intențiile altui stat, care poate afecta viața națiunii și securitatea statului. O altă definiție a acestui concept poate fi următoarea: intelligence reprezintă produsul rezultat din culegerea, procesarea, integrarea, analiza, evaluarea, interpretarea informațiilor de interes. Prin informații de interes se înțeleg acele informații referitoare la guvernele altor state, la grupurile teroriste sau zone de interes cum ar fi zonele unde se află o minoritate care vorbește limba română. De asemenea, informații de interes sunt și informațiile referitore la vulnerabilitățile propriei organizații, dar și amenințările și riscurile provenite din mediul extern. Culegerea acestor informații se poate face din proprie inițiativă sau la cererea unui analist sau decident și se poate face din surse deschise, sau prin intermediul acțiunilor acoperite, sau prin HUMINT (culegerea din surse umane) sau din surse tehnice.

Termenul globalizare a apărut la sfârșitul anilor ’60 și a fost lansat de un specialist canadian în teoria mijloacelor de comunicare în masă, profesorul Marshall McLuhan de la Universitatea din Toronto și specialistul american în „problemele comunismului”, Zbigniew Brzezinski de la Universitatea din Columbia. Termenul de globalizare a intrat în dicționar prima dată în 1961, în literatura de specialitate existând numeroase definiții ale acestuia.

Globalizarea nu vizează, pur și simplu, procesul obiectiv de creștere a inter-comunității, de realizare a unui tot unitar. Globalizarea este ceea ce cei din Lumea a Treia au numit, empiric desigur, colonizare. Prin globalizarea se diminuiază influența factorilor distanță și granițe, în așa fel încât un eveniment produs într-o parte a lumii poate avea efecte și în partea diametral opusă.

Faptul că problemele devin mai curând globale decât naționale, determină, la rândul lor, o soluționare mai curând globală decât națională, un bun exemplu ar fi lupta împotriva terorismului. Dar acest fapt nu se aplică în totalitate în activitatea de informații, deoarece serviciile de informații cooperează cu celelalte servicii din statele aliate sau partenere, dar deciziile se iau la nivel național. Caracteristica definitorie a globalizării este viteza comerțului, călătoriilor, comunicării și inovației, în acest context serviciile de informații nu doar că trebuie să țină pasul cu schimbarea, ci trebuie să fie cu un pas înaintea oricărei entități care poate afecta securitatea națională.

Globalizarea nu este un proces limitat, ci mai degrabă un proces care are un început ce poate fi considerat sfârșitul Războiului Rece, dar a cărui sfârșit nu poate fi determinat. Aceasta conduce către un sistem global, ce presupune interconectări și inderdependențe, iar câștigătorii acestui proces sunt acele națiuni care dispun de guverne participative, de tehnologii avansate, de standarde economice avansate și nu în ultimul rând, de capacitatea de a fi permanent și corect informate, iar acest fapt se realizează doar prin intermediul structurilor de informații. În ceea ce privește interdependența, aceasta este evidențiată de legăturile strânse dintre economiile naționale și economia mondială. De exemplu, o criză economică într-un stat influent sau deciziile țărilor exportatoare privind prețul petrolului au repercusiuni la nivel planetar, afectând într-o măsură mai mare sau mai mică toate statele lumii. În același timp, datorită globalizării asistăm la libera circulație a capitalurilor și a forței de muncă. Un lucru este cert, și anume că reformele actuale din domeniul analizei și al managementului nu reușesc să realizeze ceea ce este necesar în activitatea de informații, și de aceea, este necesar un leadership performant prin intermediul căruia să se contracareze amenințările ce se află într-o continuă schimbare. După cum bine se știe conflictele nu s-au sfârșit, dar s-au schimbat, schimbarea conflictelor provoacă noi amenințări, iar acestea trebuie eradicate prin intermediul activității de informații. Globalizarea reprezintă un sistem internațional guvernat de propriile legi, și care influențează direct sau indirect mediul inconjurător, atât pozitiv, cât și negativ. Activitatea de intelligence ajută la o bună cunoaștere a mediului de securitate și identificarea riscurilor și amenințărilor provocate de globalizare. Globalizarea, ca fenomen complex, multidimensional și durabil, are un impact puternic asupra activității de intelligence deoarece cantitatea mare de informații existentă îngreunează analiza acestora și oferă adversarului un avantaj temporal.

Intelligence, este un element cheie nu numai în mediul militar sau cel al ordinii și siguranței publice, ci în oricare sector public sau privat. Prin intermediul intelligence se urmărește realizarea superiorității informaționale, și astfel dominarea concurenței, de aceea intelligence este o necesitate pentru orice organizație și aproape orice individ. Problema este aplicarea acestui proces în domenii în care nu este necesar și în care poate fi ineficient, reprezentând o barieră în îndeplinirea obiectivelor și consumând resurse, în sensul utilizării informațiilor diverse pentru o decizie care este simplă și evidentă. De aici și apariția sintagmei folosită de Wilhelm Agrell (membru al „The Sherman Kent Center for Intelligence Analysis” și profesor la Universitatea din Lund, Suedia, într-un articol din 21.04.2007) „…când totul este intelligence, nimic nu este intelligence…”. Orice concept are o semnificație limitată, astfel un concept pentru orice este de fapt un concept fără un înțeles specific. Definirea globalizării și a activității de intelligence ca fiind două procese care se aplică fără limite este eronată. Oamenii implicați în activitatea de intelligence ar trebui „..să culeagă și să analizeze o gamă mult mai largă de informații din surse cât mai variate și de la servicii partenere…“. Astfel aceștia trebuie, să cunoască o „globalizare“ a felului în care culeg informații. Abordarea mai profundă a conceptului a condus la o redimensionare a abordării globalizării, care presupune în intelligence cooperare, comandă și direcție integrată, precum și folosirea resurselor și a informațiilor din toate sursele disponibile pentru realizarea estimărilor și informarea decidenților. Colaborarea, pe verticală și orizontală, specifică intelligence-ului, deține un rol covârșitor în formarea acelei gândiri strategice necesare pentru a rezista prezentului imprevizibil și surprizelor viitorului, generate de globalizare.

1.3.2.Intelligence eficient de la control la cooperare și rolul liderului în acest proces

Anul 2001 nu a reprezentat doar punctul de cotitură în adoptarea unor noi strategii de securitate națională și internațională sau reformularea principalelor componente (tangibile sau netangibile) ale puterii ci și schimbarea de atitudine față de intelligence și serviciile de intelligence, trecerea de la un control riguros la o cooperare eficientă între serviciile de intelligence și decidenți. Necesitatea restructurării serviciilor de intelligence, a mijloacelor și metodelor folosite, resimțită atât la nivelul deciziei politice, cât și la cel al opiniei publice, a determinat o creștere fără precedent a interesului academic, științific față de intelligence. Schimbarile impuse de actulul mediu de securitate, au determinat și o schimbare de abordare a intelligenceului, în sensul creșterii rolului intelligenceului în asigurarea „sentimentul de încredere și de liniște pe care îl dă cuiva absența oricărui pericol“, adică a securității. Securitatea națională nu mai este definită cu ajutorul parametrilor militari. Securitatea unei națiuni se referă, astăzi, la securitatea democratică, securitatea economică, securitatea infrastructurilor informaționale, securitatea ecologică, securitatea individuală. Efectul imediat al schimbării paradigmei de securitate în plan intern și internațional a fost transformarea rolului și a ponderii intelligence în procesul decizional, acțiunea politică bazându-se din ce în ce mai mult pe cantitatea și calitatea produselor de intelligence. Subiecte ca securitatea și intelligenceul sunt mai prezente ca oricând atât în discursurile politice, cât și în conștiința publică. În 1976, prim-ministrul Marii Britanii, Harold Wilson, spunea că este periculos și nefast pentru interesul general național să se discute public despre problemele de securitate și intelligence; astăzi, pentru prima dată în istoria serviciilor secrete, se afirmă deschis utilitatea lor și gradul lor de implicare în acțiunea politică la nivel internațional, iar președintele SUA petrece prima oră a fiecărei dimineți de lucru împreună cu șeful intelligenceului și consilierul pe probleme de securitate. Mediul de securitate din zonele de vecinătate ale țării noastre, care în prezent are un grad ridicat de risc (în Ucraina și în Autoproclamata Republică Transnistreană), impune necesitatea asumării unui rol activ în promovarea stabilității și securității în regiune. Localizarea României într-o zonă strategică de importanță majoră, atât din punct de vedere al nevoilor de securitate cât și al resurselor, conferă țării noastre un rol important în ecuația de securitate euroatlantică. În prezent, se observă o tendință de organizare a organizațiilor de dimensiuni mari, cum e și cazul armatei, în unități relativ mici, respectând formula bipolarității potrivit căreia există o necesitate de centralizare care asigură folosirea ieftină a unor resurse comune și o necesitate de a răspunde mai bine cerințelor mediului ambiant printr-o mai mare descentralizare. Stabilitatea politică internă și cea economică sunt esențiale pentru realizarea proiectelor necesare consolidării profilului strategic al României în plan internațional, prin participarea la efortul de apărare colectivă în cadrul NATO și la construcția dimensiunii militare a UE, precum și la întreaga gamă de misiuni pentru îndeplinirea angajamentelor de cooperare și parteneriat asumate pe plan internațional. Transformarea din cadrul structurilor de informații vizează creșterea eficienței, a capabilităților de a obține și analiza informațiile, de a oferi cunoaștere și prognoză statului și cetățenilor săi în cadrul unei societăți democratice. Serviciile de informații sunt instituții angrenate într-un „război tăcut”, un război, al intelligenceului în care trebuie să protejeze și să susțină interesele națiunii. Într-un război a deține și a exploata informațiile este critic, este nevoie de eficiență, de reacție rapidă, prognoză și analiză serioasă pentru a putea contracara riscuri tot mai diverse și mai complexe, de la terorism sau atacuri cibernetice, la riscurile energetice sau economice. În orice democrație consolidată există o tensiune inerentă între nevoia de libertate a societății și nevoia statului de a îngrădi anumite drepturi individuale în situația în care securitatea și libertatea întregii comunități este afectată de anumite riscuri. Acest subiect a făcut, nu o dată, obiectul dezbaterilor în mai multe state.

O asemenea tensiune se translatează la nivelul serviciilor în dihotomia sau raportul, justa măsură, care trebuie găsită între controlul democratic și eficiența profesională sau în sens invers, între libertatea de a acționa într-o lume a războiului informațiilor, cu o etică deosebită prin ea însăși, și limitele care sunt impuse prin regulile și principiile democrației. Un serviciu eficient într-un stat democratic este un serviciu independent politic, care servește intereselor societății și care este evaluat în termeni de rezultate și profesionalism. Neîncrederea dintre comunitatea politică și cea de intelligence – evidențiată de afirmații din care reies modul deficitar de gestionare a activității, nerespectarea libertăților civile, insuccesul în realizarea sarcinilor, pe de o parte, și încercarea de limitare a prerogativelor, raționalizarea fondurilor, nesusținerea reformelor, pe de altă parte -, comportă riscul compromiterii securității naționale pe termen lung. Încrederea poate fi consolidată doar prin consolidarea dialogului, în care să se răspundă întrebărilor și să fie relevată complexitatea activităților derulate de structurile de intelligence, pe fondul amenințărilor sporite. Într-un astfel de cadru, atât beneficiarii, cât și comunitatea de informații pot acționa în comun în vederea îmbunătățirii percepției opiniei publice față de structurile de intelligence și atragerii de experți în domenii strict specializate. Includerea, în activitățile specifice, a unor reprezentanți din sectorul privat (organizații, medii academice) este deosebit de importantă, în special datorită expertizei și informațiilor din noi surse pe care aceștia le dețin, și astfel ar exista mai multă transparență față de societatea civilă. În plus, factorii de decizie pot acționa prin încurajarea procesului inovativ (în speță flexibilizarea legislației și a politicii de achiziții de noi tehnologii), identificarea deficiențelor în procesul de înzestrare și a soluțiilor pentru remedierea acestora, oferirea de suport pentru îmbunătățirea relației comunității de informații cu sectorul industrial, iar serviciile de intelligence să demonstreze că au capacitatea de a identifica potențialul operațional al inovațiilor și realizarea planurilor în vederea exploatării acestora. Transformarea structurilor de informații militare vizează creșterea acestei eficiențe, a capabilităților de a obține și analiza informațiile, de a oferi cunoaștere și prognoză statului și cetățenilor săi. Transformarea presupune și consolidarea modului de manifestare al tuturor structurilor pe dimensiunea externă, în cooperare cu serviciul responsabil cu mediul extern și alți parteneri naționali și externi. Aceasta mai necesită și realizarea unui climat de colaborare pragmatic între structurile care intră în componența comunității de informații, acest fapt se realizează prin intermediul liderilor structurilor. O astfel de abordare contribuie la consolidarea comunității de informații, dar acordă și o substanță sporită controlului civil asupra sa, deschiderii acesteia spre societate, două elemente cheie în gestionarea riscurilor contemporane. Tehnologia poate fi considerată un facilitator al cooperării între structuri, prin intermediul ei se poate realiza extinderea cunoașterii și anticipării evoluțiilor mediului de securitate și gestionarea în cooperare a riscurilor și amenințărilor la adresa intereselor naționale și a celor euro-atlantice. Mare parte din serviciile de informații din statele membre NATO au demarat reforme substanțiale după 11 septembrie 2001, adoptând principiul „toleranței zero” față de teroriști, în unele state a fost modificată chiar legislația de bază din acest domeniu. De aceea, este un demers foarte important, care trebuie continuat și în statul român, prin adoptarea unui pachet de legi menit să asigure congruența dintre obiectivele politicii de securitate a României, amenințările și vulnerabilitățile actuale și activitatea serviciilor de informații. Cel mai concludent exemplu este cel al statutului ofițerului de informații pentru care este nevoie de o lege separată privind Statutul ofițerului de informații, în acest sens există o propunere de proiect (Anexa nr. 1). Acest fapt nu vizează trecerea la un nou nomenclator de grade și funcții, deși vor fi schimbări și în acest domeniu. Schimbarea din domeniul structurilor de informații este evidentă. Această schimbare va fi una mult mai profundă, pornind de la mentalitate, cultură organizațională și continuând cu modificarea unui ansamblu de reguli, regulamente și proceduri interne. Definirea unui Ghid al carierei pentru ofițerul de informații este numai un exemplu de modificare structurală în acest domeniu, extrem de important pentru orice serviciu de informații, cel al resurselor umane. Este necesară adaptarea activității de informații pentru îmbunătățirea capacității de răspuns la noile provocări cum ar fi terorismul internațional, proliferarea armelor de distrugere în masă, instabilitatea regională, criminalitatea transfrontalieră organizată, adaptare care presupune un leadership performant. Caracteristica acestor tipuri de riscuri și amenințări este reprezentată de faptul că nu pot fi analizate în mod individual, iar granița dintre acestea este volatilă și difuză, determinând un potențial ridicat de relaționare, interconectare și de interdependență. Astfel, o prevenire și contracarare eficientă impune o abordare exhaustivă și integrată, pe dimensiune internă și externă, ținând cont de faptul că disocierea netă între cele două dimensiuni s-a atenuat treptat, în contextul acțiunii conjugate și întrepătrunderii unor procese generatoare de riscuri și vulnerabilități. De asemenea, trebuie avută în vedere și apariția unor noi vulnerabilități sau accentuarea unor provocări emergente la adresa securității naționale, precum diminuarea accesului statului român la resurse vitale pentru realizarea intereselor naționale. Pentru contracararea acestor riscuri și vulnerabilități, este critică dezvoltarea capacității de percepție anticipativă care să permită evitarea surprinderii strategice, domeniu în care eficiența activității serviciilor de informații are un rol fundamental. În acest sens, între acțiune și control poate fi stabilită tocmai printr-un cadru normativ mai flexibil, care să permită legiferarea matricei funcționale a instituțiilor de intelligence într-un stat democratic, dar și o evaluare a activității lor adecvată evoluției fenomenelor de risc din competență. O evaluare a comunității de informații, spre exemplu, pe baza îndeplinirii obiectivelor și gestionării amenințărilor incluse în strategii, și a leadershipului practicat, este mult mai utilă decât o analiză a unor detalii de funcționare sau operațiuni specializate într-o anumita situație. Se vorbește de emergența riscurilor la adresa securității cibernetice, unde un serviciu de informații poate fi eficient –Serviciul de Informații Militare fiind Autoritate Națională în domeniu SIGINT (signal intelligence), iar Serviciul Român de Informații (SRI) Autoritate Națională în război electronic – doar în cooperare cu zona privată, de afaceri și de cercetare pe protecția infrastructurilor informatice. Se vorbește de organizarea unor dezbateri publice în domeniul analizei de risc pentru evaluarea percepțiilor asupra unor evoluții geopolitice. Cooperarea trebuie să existe și pe orizontală și pe verticală, mai ales cu beneficiarii produselor de informații, pe dimensiunea de feed-back asupra informației, cât de utilă și relevantă este pentru o anumită politică a statului român, spre exemplu, în zona securității energetice sau pe dimensiunea angajării în promovarea stabilității în spațiul Mării Negre, mai ales acum când evenimentele din Ucraina au escaladat. Într-un anume sens, ar trebui atât în interiorul comunității, cât și în zona politică, parlamentară și guvernamentală, să se dezvolte o formă de control mult mai eficientă asupra activității de informații, bazată pe o noua filosofie a cooperării dintre producătorii și furnizorii de intelligence și consumatorii sau beneficiarii acesteia. Dacă se vrea un serviciu de informații responsabil, în termenii anglo-saxoni „accountable”, în fața cetățenilor, trebuie să se vadă cum s-au planificat și alocat resursele pe acest domeniu și cu ce rezultate în planul susținerii intereselor strategice ale României. În acest domeniu, cooperarea poate deveni o formă de control democratic mult mai eficientă din perspectiva statutului și societății.

CAPITOLUL 2

MOTIVAȚIA SUBORDONAȚILOR DIN ACTIVITATEA DE INTELLIGENCE

În sistemul psihic uman motivația este un proces important deoarece toate conduitele umane sunt motivate. În 1890 W. Jones a sugerat despre comportamentul uman că ar putea fi ghidat de diverse instincte: frică, curiozitate, timiditate, dragoste, rușine, rivalitate (concurență), ciudă (resentimente). Treizeci de ani mai târziu, mii de instincte umane au fost identificate și psihologii au început să caute alte explicații mai adecvate comportamentului uman. În opoziție cu concepția subiectivistă în psihologie, care explică diferitele manifestări de conduită ale omului, pornind de la fenomenele de conștiință, de la fenomenele subiective – considerate ca independente de realitatea obiectivă – și atribuie influențelor mediului doar funcția de declanșare, și cu cea mecanicistă, ce adoptă în cercetarea și explicarea conduitei principiul determinării nemijlocite a reacției de răspuns de către stimul, în psihologia științifică s-a impus o poziție nouă care extinde asupra proceselor psihice – bineînțeles cu un conținut specific – principala trăsătură generală a concepției materialist-dialectice a determinismului, potrivit căreia cauzele externe acționează prin intermediul condițiilor interne.

2.1. Motivația factor generator de performanță

Motivația poate fi considerată ca un factor intern care împreună cu ceilalți factori, cum ar fi aptitudinile, trăsături voluntare de caracter, contribuie la determinarea manifestărilor de conduită. Motivația are un caracter predispozant față de excitantul extern care îndeplinește în primul rând o funcție precipitatoare. Stările interne apar nu numai ca rezultat al desfășurării complexelor de fenomene interne, ci și din interrelația acestora cu condițiile externe. Uneori stările motivaționale sunt create prin acțiunea unor stimuli externi actuali ca, de exemplu, în cazul în care o anumită situație externă sau aspectul foarte atractiv al unui obiect poate crea o stare internă de “apetit”, ce poate apărea mai târziu, în lipsa acestui stimul extern. Dar chiar și în astfel de cazuri când starea motivațională este dependentă nemijlocit de un factor extern, stimulul activator nu reprezintă un fenomen motivațional decât sub aspectul raportului său cu starea internă creată. Prin urmare stimulul, pe de o parte, poate contribui la crearea unei stări interioare, iar pe de altă parte, poate declanșa o reacție de răspuns în funcție de condițiile interne existente. Activitatea de instruire a membrilor structurilor de informații este determinată de o mare diversitate de motive rezultate atât din complexitatea structurală a personalității, cât și din sistemul relațiilor ce se instituie între subordonat și condițiile externe prezente în procesul învățării. Pentru subordonatul bine motivat rezultatul procesului pregătirii în domeniu informațiilor, îi oferă satisfacții deosebite chiar dacă travaliul depus a fost mare și desfășurat în condiții grele de maximă încordare și tensiune, de aceea liderul din activitatea de informații trebuie să-și motiveze subordonații, să-i învețe cum să depășească situațiile dificile. Studiile arată că în domeniul militar există cu precădere o motivație preponderent extrinsecă și negativă. În armată este importantă cunoașterea motivației negative legată de instinctul de conservare și care oferă o bază pentru motivarea evitării luptei și instalării fricii sau fugii. Pentru a avea un comportament care să conducă la îndeplinirea unei acțiuni cu rezultate maxime este necesar ca motivația să aibă o anumită intensitate sau forță. Există o relație directă între intensitatea motivației și randamentul acțiunii. Teoria și principiile învățării demonstrează că recompensa psihologică, calea necoercitivă este mai eficientă în producerea comportamentelor de învățare dezirabile decât amenințarea sau constrângerea. Totuși în anul 2000 în armata S.U.A, printr-un experiment, s-a încercat să se determine relația dintre stimularea noncoercitivă și performanța în timpul antrenamentelor de lupta fără să se fi ajuns la rezultate concludente. Relația dintre cele două modalități de influențare a motivației nu este de excludere ci de completare reciprocă. „Psihologii militari apreciază că pedeapsa determină mărirea nivelului vigilenței, determină militarii să fie mai atenți la indicațiile primite și să ofere răspunsuri corecte, cu condiția ca viitorul acestora să nu fie atins”.

Motivația are un rol decisiv în asigurarea succesului în cadrul luptei armate. Astfel, în cartea sa „Arta Războiului”, Sun Tzu afirma: „aceasta este o chestiune de lipsuri și abundență. Acolo unde există divergențe între superiori și subordonați, atunci când generalii și ofițerii sunt nemulțumiți unii de alții și insatisfacția și-a făcut loc în mințile soldaților situația este caracterizată prin lipsuri, când conducerea civilă este inteligentă, iar cea militară este bună, când superiorii și subordonații gândesc la fel, iar voința și energia lucreză împreună situația este caracterizată de abundență”. Toți militarii ar trebui, în calitatea lor de lideri sau viitori lideri, să se străduiască să ajungă la o stare de “abundență”. Iar însușirea unui obiect comun -soarta împărtășită- este cea care construiește o cultură organizațională a succesului. Pentru cultivarea motivațiilor față de pregătirea din domeniu se recomandă următoarele:

înțelegerea de către subordonați a scopului pregătirii și a războiului, a necesității depunerii efortului. Scopul va fi astfel formulat încât să fie relevant, să prezinte importanță militară, să aibă o justificare personală, subordonatul să conștientizeze de ce este important atingerea scopului – „sudoare multă la instrucție, sânge puțin pe câmpul de luptă”. Un bun efect motivant îl au scopurile care sunt legate de obiective precise și sarcini concrete. Cu cât militarii vor cunoaște mai bine scopurile concrete, cu atât mai repede își vor manifesta stăruința și spiritul activ;

valorificarea în orice situație a experienței de viață a militarilor, încurajarea militarilor pentru eforturile depuse și rezultatele obținute. Un aspect important al motivației militarilor este legat de informare. Așa numita „ceața războiului”, lipsa informațiilor, provoacă numeroase frământări și îndoieli, exagerări, care luate global pot fi demoralizatoare. În acest context liderul din activitatea de informații trebuie să elimine această „ceață”, și să ofere subordonaților informații relevante. O cercetare efectuată în timpul războiului din Coreea a arătat că soldații unei divizii americane apreciau că focul artileriei inamice și acțiunile acesteia sunt mai eficiente decât cele proprii, deși adevărul era invers.

Motivele care stau la baza comportamentelor militarilor sunt multiple: motive legate de apărarea patriei, motive legate de supraviețuire, dorința de glorie, dorința de a avea reputația de om viteaz și curajos, ura față de agresor- motivul cu cea mai mare intensitate care a determinat atacurile din Afganistan și Irak.

Un factor motivațional puternic este legat de idealurile militare, de anumite standarde de responsabilitate și comportament, de onoare, onestitate și curaj. Simțul datoriei este un factor motivațional intens cultivat în armată. În conflictele din ziua de azi mai ales în Orientul Apropiat o mare forță motivatoare a luptei este instinctul religios. În ultimele războaie s-au evidențiat relații certe între comportamentul și randamentul acțiunii credinciosului în luptă și religia sa. Recunoașterea meritelor, a actelor de vitejie reprezintă un factor motivator frecvent întâlnit în activitatea de informații. Se va insista deci pe crearea unei stări de optimism, a dorinței de a îndeplini misiunile cu ardoare, combătându-se sub toate formele pesimismul, care afectează în mod vădit comportamentul și randamentul. Liderii vor acorda atenție și problemelor legate de acțiunile psihologice întreprinse de inamic care pot influența atitudinea și motivația forțelor proprii. Subordonații trebuie să știe pentru ce culeg informațiile, să conștientizeze cauza dreaptă a acțiunilor lor și, în acest fel, conflictul va deveni în mod neîndoielnic cel mai bun cadru pentru realizarea unei bune motivări pentru luptă. Oamenii au anumite stări de necesitate sau sensibilizări ale organismului pentru diferite acțiuni, cursuri. Toate acestea nu sunt altceva decât: trebuințe, impulsuri, intenții, valențe și tendințe. Acest fenomen motivațional este determinat bilateral, din interior prin trebuințe și impulsuri și din exterior prin intensitatea și calitatea valențelor. Tendințe puternice pot fi generate la om prin însușirea unor norme morale și juridice, norme impuse de structurile de informații. Aceste norme prin originea și conținutul lor se deosebesc de tendințele generate pe baza unor mobiluri personale, dar care se aseamănă cu ele prin efectul lor dinamic. Ansamblul acestor stări de necesitate ce se cer a fi satisfăcute și care îl împing și îl determină – pe subordonat – a și le satisface, formează sfera motivației acestuia. Stimulii îl determină, din interior, pe subordonat să întreprindă o serie de acțiuni: de căutare, de apropiere sau evitare și respingere a unor obiecte, cursuri, acțiuni. Unii autori au definit motivația ca fiind „cauza internă” a comportamentului. Numai că această structură psihică activatoare și predispozantă, cu funcție de autodeterminare a omului prin stimulații interne, a trebuit să fie la rândul ei explicată atât funcțional, cât și genetic. Prin motivație se înțelege „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte”. Motivația este un ansamblu, un sistem de impulsuri, imbolduri, pulsiuni interne, energizări sau activări, stări tensionale sau mobiluri ale acțiunilor și conduitei. Motivul este unitatea ce activează din interior spre exterior, iar motivația poate fi înțeleasă ca un ansamblu de motive. Motivația îndeplinește un rol de activare generală sau specifică a diferitelor mecanisme, este o sursă de activitate, asigură condițiile acțiunii, dar de regulă nu îndeplinește rolul de declanșator nemijlocit al reacției de răspuns. O variabilă poate fi considerată ca motivațională dacă facilitează sau activează o anumită varietate de răspunsuri, dacă atenuează manifestarea anumitor reacții sau dacă influențează însușirea unor noi forme de acțiuni. Pe lângă funcția de activizare generală, motivația îndeplinește și o anumită funcție de direcționare. Datorită faptului că activizarea realizată prin motivație este în cele mai multe cazuri specifică, afectând anumite sisteme funcționale, ea contribuie în interacțiunea sa cu stimulii externi, la determinarea direcției acțiunii. Motivația trebuie privită, prin urmare, sub aspectul dinamic și direcțional. Conduita omului se caracterizează printr-o orientare selectivă activă persistentă, prin reacții preferențiale, ceea ce se datorează în mare măsură motivației. Firește, fenomenul motivațional nu poate fi izolat de celelalte aspecte și modalități ale obiectivității psihice, o legătură nemijlocită există de exemplu, între motivație și viața afectivă. Unde apare motivația, apare în mod necondiționat, într-o formă sau alta, și fenomenul afectiv. Afectivitatea grupează calitățile psihice care contribuie la satisfacția sau insatisfacția, relaxarea sau tensiunea, produse de realizarea scopului acțiunii. Împreună cu motivația, afectivitatea constituie o componentă a personalității, „care mediază între procesele de cunoaștere și comportament, reflectând îmbinarea cerințelor interne ale organismului cu condițiile externe ale mediului”. Motivația este strâns legată și de activitatea voluntară întrucât manifestările de voință, mai ales sub aspectul lor dinamic, nu pot fi explicate decât pe baza motivației. Dar motivația nu poate fi izolată nici de procesele de cunoaștere. În general, fiecare act de cunoaștere a lumii este în același timp și un act prin care introducem în acțiune „noi determinanți” ai conduitei, în cazul subordonaților este necesară motivarea lor pentru a participa la cursuri pentru perfecționare. Astfel rolul liderului este de a-i învăța pe subordonați să gestioneze eficient aceste legături ale motivației cu celelalte procese psihice. Obiectele și fenomenele lumii exterioare, sub aspectul semnificației lor pentru subordonat, apar nu numai ca obiecte de cunoaștere, ci și ca forțe motrice ale conduitei, ca stimuli ai ei, care generează în acesta anumite impulsuri la acțiune – motivele. Motivația, ca orice alt aspect al activității psihice, reprezintă în același timp și o anumită formă a reflectării lumii reale. Deși reprezintă un factor intern, motivația privită genetic este și ea de origine externă, produsul interacțiunii dintre organism și mediu, rezultatul unor acumulări și al unor modificări funcționale adaptative ale organismului. Însăși motivația este prin urmare determinată de antecedentele filogenetice, istorice și individuale. În momentul manifestării sale, datorită acumulării prealabile pe plan fiziologic și psihologic a anumitor relații funcționale, ea acționează deja din interior. Noțiunea de motivație, pe lângă conținutul ei constant, mai are și elemente variabile. Trebuințele primare, fiziologice reprezintă fenomene motivaționale la om, dar forma specific umană a motivației apare în acțiunile voluntare, atunci când persoana este capabilă să inhibe influența nemijlocită a unor trebuințe sau a unor stimuli și să acționeze în conformitate cu reprezentarea sau cu ideea unor lucruri dorite sau a anumitor situații anticipate cu semnificație pozitivă sau negativă. Motivația caracteristică omului presupune existența unei reflectări evoluate care îndeplinește un rol determinant în dirijarea acțiunilor îndreptate spre satisfacerea specific umană a trebuințelor. Sursa motivațională reprezintă ansamblul stimulărilor externe care, acționând repetat asupra organismului și satisfăcând unele trebuințe, au fost preluate, asimilate, interiorizate și au devenit stimuli interni. Funcțiile motivației sunt: de activare internă difuză și de semnalizare a unui dezechilibru fiziologic sau psihologic și funcția de mobil. De obicei prima funcție este specifică trebuințelor care au o dinamică deosebită, debutează cu o alertă internă continuată cu o agitație crescută, ajungând chiar la stări de mare încordare internă, pentru a se finaliza prin satisfacerea lor. Funcția de mobil sau de factor declanșator al acțiunilor afective – acesta este motivul, definit de psihologul francez H. Pieron ca „mobilul ce alege dintre deprinderile existente pe cea care va fi actualizată”. Aceasta, întrucât a identifica un motiv înseamnă a răspunde la întrebarea „de ce?”. Funcția de autoreglare a conduitei, prin care se exprimă conduitei un caracter activ și selectiv. Eficiența reglatorie a motivației este dependentă în egală măsură de energizare și direcționare. Esențial pentru motivație este faptul că ea instigă, impulsionează, declanșează acțiunea, iar acțiunea prin intermediul conexiunii inverse, influențează însăși baza motivațională și dinamica ei.

2.1.2 Factori frenatori ai performanței

Performanțele sunt determinate de cauze externe și interne, care în sens pozitiv se constituie în dinamizatori ai performanței, iar în sens negativ, ca frenatori – ca obstacole în calea performanței. Sub aspect psihopedagogic, pentru instruirea și educarea liderilor este convenabilă structurarea problematicii ca o știință și artă a învingerii sau diminuării obstacolelor – a transformării totale sau parțiale a factorilor frenatori în factori acceleratori ai proceselor performante. Pe această bază, este necesară nu numai cunoașterea ca atare a obstacolelor, ci și a obiectivelor fundamentale și mijloacelor de bază ale diminuării sau eradicării acestora, precum și a factorilor cărora le stă în competență și putere transpunerea lor în viață. Astfel principalele clase de factorii frenatori sunt următoarele: informaționale-gnoseologice, educaționale și de personalitate, psihologice, genetice, bioritmice și de antrenament.

Obstacolele informaționale-gnoseologice se referă la următoarele tipuri de obstacole: sărăcia cunoașterii, supraspecializarea incorect structurată (rigiditatea), timiditatea, descurajarea, autodescurajarea. Contracararea radicală a obstacolelor constă în transformarea acestora din factori frenatori, în factori acceleratori sau, formal, într-o schimbare a semnului acestora din negativ în pozitiv. Îmbogățirea substanțială a cunoașterii, aceasta constituind cărămida și liantul obținerii succesului. Sărăcia cunoașterii este echivalentă cu lipsa oricărei performanțe, întrucât din „nimic nu se naște ceva”, nici chiar prin voința zeilor, sau pe scurt „Ex nihilo nihil”. Performanța nu se poate structura, dacă în triunghiul dialectic, cunoaștere-competență-performanță lipsește latura de bază – cunoașterea. Cunoașterea este cu atât mai importantă cu cât îndeplinește și două atribute de bază pentru obținerea succesului: -este operativă – accesibilă în orice moment și în orice loc și este un depozit „viu” în care, la nivelul subconștientului sunt stocate nu numai informații ci și programe capabile de autodeclanșare și acțiune simultană, atribut încă nerealizabil de mijloacele electronice de stocare și prelucrare a informațiilor. În înțelegerea și stocarea informațiilor prin mijloace clasice, dar și moderne – computerizate, rolurile principale îl au la vârstele fragede, familia, apoi școala de toate gradele, pentru ca, la vârstele maturității, rolul principal să fie preluat de procesele de autoinstruire și de educație permanentă. Specializarea și supraspecializarea în domeniul informațiilor trebuie să fie deschisă spre nou – spre performanță. Specializarea structurată convențional ca sistem închis, ca un sistem solid de cunoștințe în domeniu, îl poate ține captiv pe creator sau îl poate frâna în demersurile sale performante, de aceea mijlocul de bază în transformarea acestui obstacol într-un accelerator al proceselor performante îl reprezintă prezentarea stadiului actual al performanțelor umane în domeniul dat, sub forma unor diagrame critice și deschise de idei și sub forma unor lanțuri evolutive ale performanțelor, adică prezentarea lecțiilor învățate. Abordarea globală a performanței și tratarea multilaterală a drumului către aceasta. Abordarea unilaterală a performanței restrânge perspectivele acesteia și conduce la rezultate minore. Optimizarea drumului spre performanță presupune analiza multicriterială a atributelor, funcțiilor și parametrilor preconizați și evitarea greșelilor predecesorilor. Rolurile principale în realizarea acestui atribut îl au școala, prin lărgirea pregătirii fundamentale umanist-științifice și liderul prin demersurile sale de autocunoaștere, autoinstruire și autoeducare în spiritul abordării multilaterale a performanței.

Obstacolele de ordin psihologic sunt cele mai importante obstacole în calea performanței umane, acestea sunt: inerția psihologică (lipsa flexibilității), fluența scăzută, rigiditatea funcțională, frica de critică și autocritică, frica de ridicol, timiditatea, descurajarea și autodescurajarea, influența inhibantă a superperformerilor pot reprezenta, fiecare în parte un obstacol de netrecut în calea performanței. Flexibilitatea – capacitatea de a aborda flexibil și nuanțat drumul spre performanță. Inerția psihologică reprezintă obstacolul principal din calea oricărei performanțe spontane sau stimulate și este constituită din tendința intelectului uman de a-și păstra neschimbate schemele gândirii, raționamentele, metodele, din intenția de a folosi doar algoritme, din intenția de a gândi în același mod – caracteristică a minților inflexibile, de a folosi doar gândirea convergentă. Ori printr-o gândire șablon, oricât de metodică și de bine pusă la punct și oricât de eficientă sub aspectul acumulării de cunoștințe și în rezolvarea problemelor curente ar fi aceasta, nu se poate crea, nu se poate realiza performanță; prin metode și tehnici șablon nu se pot realiza decât obiective cunoscute. Flexibilitatea gândirii reprezintă condiția de bază a creativității, a performanței, care devine maximă atunci când metodele logice sunt îmbinate cu cele intuitive, deducția cu inducția, metodele algoritmice cu cele euristice. Inerția psihologică este un rezultat al sistemului de învățământ, dacă se acumulează o anumită metodă și aceasta a dat rezultate pozitive în rezolvarea mai multor probleme curente, este natural ca omul să fie tentat să o folosească și în alte condiții și de regulă are succes în toate domeniile activității cerebrale cu excepția creației, fenomen întâlnit în rândul analiștilor din activitatea de informații. Cu toate acestea, împotriva inerției psihologice se poate lupta cu mult succes, o primă măsură eficientă este să nu se uite nici un moment de existența acesteia. Mijlocul principal pentru asigurarea flexibilității gândirii viitorului lider este întărirea pregătirii fundamentale (filozofie, matematică, chimie, anatomie, literatură, componistică, psihologie, logică și economie) singura care nu produce inerție psihologică și permite abordarea fundamentală, atât a performanței cât și a drumului către aceasta, iar apoi apare și creația, deoarece pentru a crea sunt necesare o bună memorie și cunoștințe vaste, cunoștințe enciclopedice. Fluența ridicată – înalta capacitate de asociere, evocare, metamorfozare, alegorie. Este cunoscut că asocierea – procedeul fundamental pentru producția de idei – reprezintă o funcție a intelectului uman care stabilește legături între imaginație și memorie, în așa fel încât o idee o antrenează pe cealaltă. Asocierea se dezvoltă în special la persoanele cu o puternică energie imaginativă dublată de cunoștințe bogate. Cu cât memoria este mai bogată cu atât probabilitatea apariției asocierilor este mai mare. Vechii greci considerau că asocierile de idei sunt subordonate a trei principii: contiguitate (vecinătate), similitudine și contrast, principii recunoscute și astăzi de asociaționiști. Ștefan Odobleja consideră că factorul selectiv esențial care provoacă asociația este consonanța, definită ca un efect și cauză de asemănare – efect al asemănării obiective, exterioare, fizice și cauză a asemănării subiective, interioare, psihologice. În conformitate cu concepția consonantistă, în procesele de creație fenomenul primordial este evocarea, iar cauza acesteia este similitudinea a cărei intensitate este determinată de rezonanță (consonanță). Evocarea este un fenomen psiho-dinamic, a cărui direcție, sens și selectivitate sunt determinate de către criteriile de consonanță, sau punctele de vedere ale acesteia. Evocarea reprezintă reproducerea unei imagini, provocată de asemănarea ei cu o senzație, sau cu o altă imagine în stare de activitate; declanșarea unor vibrații specifice și proprii într-un rezonator cerebral, de către mecanismul aflat la unison cu un alt rezonant excitator; fuziunea în același ritm vibrator a două senzații disparate în timp și spațiu; o punere în mișcare a impregnărilor memoriale sub acțiunea unei senzații înrudite. Prin imaginație Ștefan Odobleja înțelege „o stare de consonanță predominantă; o stare de evocare, o înlănțuire de consonanțe (evocări); evocări multiple, intense, rapide, ușoare, prompte și complexe, de o mare varietate în plan material; aptitudine (dispoziție) pentru consonanță și pentru evocare, stare de creație”. Prin prisma concepției consonantiste, creația este compunerea unor idei noi cu elemente disponibile – stabilirea de noi consonanțe sau de noi disonanțe între imagini sau între idei, iar euristica (inventica) este „știința perceperii sau creării de noi consonanțe între idei, sau între lume și idei. Arta de a gândi și de a inventa. Știința tehnicii creatoare (tehnica gândirii). Știința de a mări artificial capacitatea inteligenței, prin stimulente și prin substituire (gândire materializată, mecanizată, fizicizată, instrumentală)”. Mijlocul de bază în structurarea fluenței îl constituie cultivarea pe toate treptele școlii a asocierii consonante, a tendinței de a face analogii, metafore, alegorii; un rol de bază trebuie să îl aibă liderul în demersurile sale de autocunoaștere, autoinstruire și autoeducare. Rigiditatea funcțională reprezintă un al doilea obstacol psihologic important în creația tehnică, cauzat de obișnuință. Aceasta este una din cauzele pentru care o dată cu înaintarea în vârstă, unii oameni au tendința de a-și reduce activitatea creativă, devenind, puțin câte puțin victime ale obiceiurilor. Educația și experiența produc inhibiții, care tind să rigidizeze modul de a gândi. Aceste inhibiții reduc în general aptitudinea de a ataca noile probleme deschizând larg imaginația. Acest obstacol transpus la nivelul personal al liderului, se manifestă de asemenea ca o lipsă de flexibilitate datorită concepțiilor fixiste asupra utilizării obiectelor sau soluțiilor cunoscute. De exemplu, un lider dominat de rigiditatea funcțională nu va concepe pentru un obiect decât utilitatea pentru care a fost creat. Fixitatea funcțională poate fi combătută cu succes prin întrebări de tipul: „ce utilizări ar putea avea obiectul fără modificări?” sau „ce alte utilizări cu modificări?”, poate avea obiectul dat. În activitatea de informații analiștii își adresează asemenea întrebări pentru a stabili utilitatea informațiilor primite și stabilirea scenariilor. Flexibilitatea funcțională poate fi asigurată printr-o instruire și educare în spiritul polifuncționalității.

Frica de critică și autocritică reprezintă o cauză importantă a ineficienței în structurile de informații. Logica, gândirea convergentă, gândirea critică, localizată în emisfera stângă a cortexului și dezvoltată aproape în exclusivitate pe toate treptele școlii, determină în mod firesc un puternic autocontrol, care în rezolvarea problemelor algoritmice este salutar și eficient, dar care reprezintă un obstacol important în fața procesului de creație, de regulă materializat de gândirea divergentă, localizată în emisfera dreaptă a creierului, foarte puțin antrenată și ca atare puțin dezvoltată. Frica de ridicol în fața propriului conștient și în raport cu semenii reprezintă factorul inhibant principal nu numai pentru desfășurarea procesului de creație, ci chiar și pentru amorsarea acestuia. Unii lideri din activitatea de informații preferă să nu furnizeze unele produse de informații deoarece consideră conținutul lor prea neobișnuit. Nu trebuie uitate însă nici un moment că majoritatea creațiilor aplicate astăzi au apărut la început ca niște lucruri bizare, absurde, cum e și cazul Google. Mijlocul principal de luptă împotriva acestui factor îl reprezintă tehnica „amânării critice” sau a „suspendării temporare a acesteia” specifică metodei „brainstorming”.

Descurajarea, autodescurajarea și timiditatea reprezintă factori de mare importanță în inhibarea procesului de creație spontan sau stimulat. Exagerarea în sens invers, încrederea deplină în posibilitățile creative, chiar dacă aceasta alunecă spre „teribilismul lui D’Artagnan” nu strică procesului creativ ci dimpotrivă, îl stimulează. Timiditatea în creație provine în general din îndoiala instinctivă asupra capacității proprii, denumită sugestiv de Shakespeare „îndoieli trădătoare care ne fac să pierdem binele pe care l-am putut câștiga, din cauza fricii de a încerca”. Timiditatea poate de asemenea constitui un obstacol în cazul unui proces creativ demarat, dar eșecurile nu trebuie să-l demobilizeze pe lider. Se afirmă că însuși marele Edison accepta posibilitatea eșecului în activitatea euristică. Acceptarea eșecurilor tactice poate conduce în final la o reușită strategică, pentru aceasta, însă liderul trebuie să dea dovadă de tenacitate și perseverență. Pentru analiștii începători, dacă din cinci lucrări de analiză sau estimări numai una reprezintă o adevărată reușită cu o substanțială eficiență, atunci activitatea de analiză trebuie continuată. În nici un caz nu poate reuși în creație, în analiză, cel care nu încearcă de mai multe ori. Nu trebuie uitat că toți marii creatori, analiști, au dat dovadă de calități moral-volitive superioare, ceea ce le-a permis să învingă toate obstacolele din fața creației și din fața promovării acesteia. Unii sunt înzestrați natural cu aceste calități, dar este sigur că ceilalți le pot obține atât prin educație cât și prin antrenament. Îndrăzneala, încurajarea (autoîncurajarea) pot fi structurate treptat, prin obținerea, cel puțin episodic, de realizări performante, rolul principal în atingerea scopului avându-l atât sistemul de învățământ cât și îndrumarea liderului. Influența inhibantă a autorităților din domeniu, a marilor lideri reprezintă un alt obstacol. Frecvent, analiștii debutanți se află în așa măsură sub influența raționamentelor și metodelor analiștilor recunoscuți, cu reputație din domeniu, încât admit automat rolul conducător al acestora, fiind astfel lipsiți de inițiative euristice. Prin raționamente și metode cunoscute nu se poate ajunge de regulă decât la rezultate lipsite de originalitate, deci și de performanță. Dar nu numai autoritatea analiștilor recunoscuți și a marilor lideri este inhibantă: același rol îl au realizările marilor structuri de informații, recunoscute pe plan internațional prin calitatea produselor, a estimărilor și a prognozelor. Mulți lideri își pun aparent justificat întrebarea „dacă se pot măsura cu liderii organizației „X”, care au la dispoziție mijloace net superioare atât în realizarea produselor de intelligence, cât și modalități de culegere superioare?” Liderul trebuie să fie convins că peste tot lucrează oameni ca și el, iar în ceea ce privește calitățile creatoare, acestea pot fi educate, dezvoltate și stimulate în orice loc.

Obstacolele educaționale și de personalitate și contracararea acestora – sistemul de învățământ existent în prezent, pe toate treptele sale, de la preșcolar până la universitar, cultivă aproape în exclusivitate gândirea convergentă, care, după cum s-a arătat, este în general mai puțin adecvată creației spontane sau stimulate, care constituie în cea mai mare măsură rezultatul unei gândiri divergente – combinatorii, a conlucrării eficiente dintre conștient și inconștient. Dacă în învățământul primar și mediu tendința spre absolutizarea gândirii logico-convergente este în mare măsură justificată de considerentele de ordin metodic și de obiectivul formării unui om cu o temeinică gândire logică, singura capabilă de a-l călăuzi corect în societate și profesie, în învățământul superior o astfel de tendință nu este decât parțial justificată. Principalele obstacole de ordin educațional și de personalitate rezidă în însușirea cunoștințelor ca sisteme închise, lipsa spiritului competitiv, nivel scăzut de aspirații, lipsa motivației și a calităților moral-volitive, lipsa de imaginație, capacitatea scăzută de separare a fazelor creative de cele evaluative, caracteristicile anatomo-fiziologice scăzute, coeficient intelectual scăzut, capacitatea scăzută de memorare, indici scăzuți de creativitate și situația bioritmică nefavorabilă. Acestor obstacole trebuie “să li se schimbe semnul” transformându-le în factori acceleratori. Sunt frecvente cazurile când în cursurile de specialitate, din tendința unei maxime sistematizări, diferitele procedee de culegere, de analiză, se prezintă sub forma unor sisteme bine puse la punct dar închise, lăsând impresia că aceasta reprezintă ultimul cuvânt al abordării în domeniu, că „aici nu mai e nimic de făcut” spre îmbunătățire. Cu cât astfel de sisteme închise de cunoștințe sunt mai bine puse la punct, cu atât conceptele lor devin mai greu penetrabile pentru creația spontană și stimulată a viitorului specialist. Este adevărat că în creația logic-determinată acest factor are o influență minimă, dar predispoziția generală pentru creație a analistului are mult de suferit. Prezentarea avantajelor și dezavantajelor diferitelor soluții cunoscute, compararea acestora, reprezintă un pas timid spre deschiderea porților creației.

2.1.2. Motivație și performanță

Considerarea motivației este importantă nu numai întrucât generează și stimulează participarea la procesul instructiv-educativ, ci și pentru că influențează rezultatele sau performanțele în activitatea de informații. Performanța este un termen global care cuprinde rezultatele tuturor activităților și răspunsurile subiectului, performanța militarului fiind produsul experienței și instruirii sub conducerea liderului. Care este relația între motivație și performanță? Pentru a răspunde la această întrebare, cel mai adesea se invocă intensitatea motivației. Mai simplu, raportul performanță-intensitate motivațională este o creștere direct proporțională a efortului depus în atingerea unei performanțe cât mai mari, cu creșterea intensității motivaționale. Deci submotivarea, ar fi de înlocuit cu supramotivarea pentru a obține performanțe cât mai mari. „Întotdeauna trebuie să ceri de la oameni mai mult decât pot face, ca să obții de la ei tot ce pot face”, spunea Alfred de Vigny. Numai că cercetările au contrazis această ipoteză. Experimentele efectuate au condus la descoperirea unui punct al motivației optime care crește odată cu descreșterea dificultății sarcinilor și descrește odată cu ridicarea dificultăților sarcinilor. Acest raport, cunoscut sub numele de legea Yerkes-Dodson, este util în evitarea situațiilor de supramotivare și submotivare. Efectul disfuncțional al unei motivări excesive, care poate produce doar într-o primă etapă o creștere a eficienței activității, iar apoi o descreștere este explicat în principiu prin: -îngustarea câmpului cognitiv: militarul se orientează doar spre acele elemente din mediu, care pot avea legătură directă cu satisfacerea nevoilor sale și prin aceasta devine opac la alte informații care, deși nu sunt nemijlocit legate de scop, pot ajuta la atingerea acestuia; -creșterea anxietății, care produce un efect paralizant în plan comportamental.

Tot Yerkes și Dodson au introdus ideea de optimum motivațional, în conformitate cu care există o intensitate optimă a motivației în funcție de gradul de dificultate al sarcinilor. Astfel, cu cât crește gradul de dificultate al sarcinilor cu atât descrește intensitatea optimă a motivației și invers, cu cât descrește gradul de dificultate al sarcinilor cu atât crește intensitatea optimă a motivației. Unele variații în această relație sunt determinate de particularitățile subiectului și de condițiile de mediu. În general nu se poate imagina un punct fix și universal determinabil matematic, al intensității optime a motivației, indiferent de tipul de activitate, de subiect și de împrejurări. Importanța acestor probleme, crește odată cu apropierea de motivația specific umană. Optimumul motivațional nu poate fi definit numai prin invocarea intensității motivației. Trebuie însă avute în vedere tipurile de motive și relații care se stabilesc între acestea în procesul motivării. Prin această perspectivă se poate evita și eroarea analizei optimumului motivațional doar pe baza unor obiective izolate, care conduc la ideea realizării unui optim motivațional doar prin atingerea unei anumite intensități. Trebuie însă reținute raporturile dintre tipurile de motive și performanță. Într-o organizație ele tind să se orienteze în următoarele direcții principale:

motivațiile intrinseci conduc la performanțe mai mari și mai stabile decât motivațiile extrinseci;

motivațiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv și uman decât cele extrinseci negative;

autocontrolul conștient și permanent al persoanei joacă un rol important în producerea și menținerea unei stări optime a motivației;

optimumul motivațional are o dimensiune personală și una grupală. Performanțele tind să crească în condiții de concordanță și orientări motivaționale specifice membrilor unui grup.

Alături de valoarea motivației, în condiționarea performanțelor, stau și aptitudinile. Cercetările de specialitate demonstrează existența unor diferențe frapante între persoane cu aptitudini echivalente dar cu motivații inegale. Mai mult, corelațiile simple dintre aptitudini – fără suport motivațional deosebit – și performanță nu duc la un nivel ridicat de interdependență (maximum 50%).

Pe baza unei astfel de cercetări s-a verificat practic faptul că performanța (randamentul) este în funcție de abilități și motivație.

Figura nr. 2 Factori determinanți ai performanței

Relația calitativă dintre abilități și performanță pate fi explicată prin faptul că nici o activitate nu este nemotivată, ceea ce înseamnă că în curba performanței se va reflecta întotdeauna tipul și mărimea motivației – o motivație pozitivă puternică duce la o creștere vertiginoasă a curbei performanței, în timp ce o motivație negativă, sau motivație inițial pozitivă dar care scade pe parcurs, duce la o scădere continuă a nivelului de performanță. Și în domeniul informațiilor, poate în cea mai mare pondere, întâlnim motivarea la nivel optim, nivel care asigură îndeplinirea cu succes a tuturor misiunilor încredințate indiferent de dificultatea și specificul lor. Pentru că activitatea de informații are cele mai complexe și deosebite misiuni și cu toate că există specialități, subordonații au de îndeplinit activități diverse care solicită motivații diferite calitativ și cantitativ. Liderul este singurul în măsură să stabilească ritmul și nivelul acestor fluctuații ale motivației, să creeze un optimum motivațional pentru fiecare activitate sau misiune, și chiar pentru fiecare subordonat în parte.

Motivația îndeplinește un rol formativ, care potențează și susține energetic activitățile structurilor de informații. Motivația constituie o componentă importantă a personalității din care iradiază un flux continuu de influențe pozitive la nivelul tuturor manifestărilor comportamentale ale militarilor. Temeinic stăpânite și utilizate practic, pârghiile sistemului motivațional se prezintă ca modalități formative și acționale de maximă eficiență în domeniul activității de informații. Prin intermediul motivației se previne sentimental de frică, sentiment întâlnit la toți militarii indiferent de grad și naționalitate, întrucât dacă se definește curajul neînfricare, atunci nu există om curajos, cu cât cineva este mai inteligent cu atât este mai fricos. Așadar, viteaz este acela care în ciuda sentimentului de frică nu cedează, ci îl controlează.

2.2. Gestionarea stresului de către liderul de intelligence

Stresul face parte din viața oamenilor, este un fenomen cotidian. Până să învețe să-l recunoască și să se ferească de urmările lui, adeseori severe – asupra stării sufletești dar, mai ales, asupra sănătății (și, implicit, asupra duratei de viață) – subordonații din structurile de informații l-au simțit și i-au dat diferite nume: enervare, nerăbdare, plictiseală, oboseală, furie, dezgust, rușine, teamă, panică, mânie, frustrare, groază, toate aceste stări – predominant afective – constituind, de fapt, măștile stresului.

Astăzi termenul de „stres” apare tot mai mult și mai des în publicațiile științifice, dar și în vocabularul curent, întrucât istoria apariției și evoluției sale este una relativ recentă. Cuvântul stres provine din latinescul „stringere” care înseamnă a cuprinde, a îmbrățișa, a strânge, a restrânge, a lega, a răni, a jigni și care a dat naștere în limba engleză cuvântului „stress”, iar in limba franceză cuvintelor de „êtreindre” și „détresse”. Cel care însă l-a introdus pentru prima dată în limbajul științific a fost Hans Selye, canadian de origine austriacă, acesta a creat o singură idee, aceea de stres, pe care a studiat-o amănunțit și cu care a revoluționat medicina. Hans Selye a utilizat acest termen în 1950 spre a desemna un ansamblu de reacții ale organismului față de acțiune externă exercitată asupra sa de către un evantai larg de agenți cauzali – fizici (traumatisme, arsuri), chimici, biologici (infecții), psihici, etc. – constând în apariția unor variante, modificări morfofuncționale, în special endocrine (hipofiza – suprarenale). A stresa, în general, înseamnă „… Orice forță care aplicată la un sistem cauzează anumite modificări însemnate ale formei sale, de obicei cu conotația că acea modificare este o deformație ori o distorsiune, termenul este utilizat cu privire la fizic, la presiunea și forma socială și psihologică”. În numeroasele încercări de a defini stresul indiferent de natura sa, există o notă comună caracteristică faptului că aceasta apare pe fondul unei adaptări perpetue a organismului la condițiile sale de viață. În acest sens sunt importante contribuțiile lui Horold G. Wolff, care împreună cu colegul său Hinkle de la Laboratorul de Ecologie Umană al Școlii Medicale de la Universitatea Cornell au studiat consecințele stresului asupra supraviețuitorilor din lagărele de concentrare naziste și japoneze și pe această bază au construit o nouă definiție a stresului înțeles ca: „stare dinamică a unui organism, ca, răspuns la o solicitare de adaptare … deoarece viața însăși impune o adaptare, în așa fel încât toate ființele vii sunt în permanență într-o stare mai mare, sau mai mică de stres ”. Pentru N. Pieron, stresul este identic cu agresiunea, cu acțiunea violentă exercitată asupra organismului, de la șocul electric sau imersiunea bruscă în apă rece până la șocul emoțional sau frustrarea acută. Stresul psihic, este definit ca: „stare de tensiune, încordare si disconfort determinată de agenții afectogeni cu semnificație negativă, de frustrare sau reprimare unor stări de motivație (trebuințe, dorințe, aspirații), de dificultatea sau imposibilitatea rezolvării unor probleme”. Stresul psihic ar putea fi considerat ca o modalitate interacțională dintre individ și mediu, concretizată într-o stare tensională, de încărcare. Unii cercetători disting printre agenții stresori (agentul extern producător de stres: zgomote, lipsă de informații, condiții de muncă necorespunzătoare, ambianță cu zgomot, căldură și fum, suprasolicitarea sau subsolicitare) pe cei care amenință echilibrul fizic și psihic al indivizilor provocând așa numitul distres (stresul intens). Există și un tip de stres cu acțiune tonică, mobilizatoare, cu efecte benefice, pozitive, de capacitare a resurselor individului – eustresul, cel care menține tonusul psihic și fizic al omului la un nivel ridicat și are ca efect o adaptare corespunzătoare la mediu. Stresul pozitiv acționează ca factor energizant, care permite concentrarea și focalizarea forțelor fizice și psihice spre atingerea obiectivelor pe când stresul negativ supramobilizează organismul astfel încât el nu mai revine la starea normală, anterioară. Pentru cei din structurile de informații există un stres de suprasolicitare ce este generat de programul prelungit de lucru și sarcini de mare diversitate și responsabilitate. Există însă și stres de subsolicitare generat de activități repetitive, monotone, cu așteptare îndelungată a unor semnale sau care diminuă comunicarea și cresc izolarea. Stresul în exces (distresul) are puternic efect dezorganizator atât direct, cât și mijlocit, atât asupra organizației determinând scăderea performanțelor, absenteism, întârzieri la program, accidente, climat tensionat, productivitate scăzută, erori umane, cât și asupra integrității psiho – fizice a subordonaților: reacțiile emoționale includ fenomene ca anxietatea, sentimentul de culpabilitate, funcția cognitivă este marcată de un nivel scăzut de concentrare, fenomene de uitare, hipersensibilitate la critică, la observații și admonestări, simptomele fiziologice de sănătate includ hipertensiunea arterială, tulburări de respirație, modificări hormonale. Răspunsul corpului omenesc la o situație de amenințare se materializează în trei sisteme de bază: sistemul osos și muscular, sistemul nervos autonom și sistemul endocrin și hormonal. S-a constatat faptul că stresul influențează apariția astmelor bronșice, hipertensiuni, colitelor, anumitor dermatoze, reumatisme artritice, ulcere. Stresul este cauzator direct al tulburărilor de somn. Modificările fiziologice și psihologice datorate stresului, scăderea eficienței, a randamentului, a capacității de concentrare și în ultima instanță apariția dezechilibrelor, a bolilor și în unele cazuri chiar a morții indivizilor supuși la factori intenși de stres, nu au scăpat liderilor din domeniul informațiilor. Luptele de uzură, terorizarea inamicului, măcinarea nervoasă a acestuia reprezintă modalități foarte des folosite în războaie sau situații de criză, prin acest fapt determinând un stres pentru inamic.

2.2.1. Factori de creștere a rezistenței la stres

În rândul factorilor de creștere a rezistenței la stres se remarcă:

Ereditatea favorabilă. După cum ereditatea nefavorabilă nu înseamnă neapărat boală sau deces prematur, nici ereditatea favorabilă nu trebuie să ducă la o încredere oarbă într-un destin fericit ( sănătate de fier și vârstă matusalemică). Oricum, longevitatea străbunilor ajută subordonații doar dacă aceștia rețin din modul de viață a celor dintâi înțelepciunea de a se adapta la solicitările mediului.

Simțul umorului. Subordonații capabili de umor subtil și încurajați de lideri devin mai puternici în fața stresului. Umorul este o trăsătură pe care și liderul trebuie să o dețină.

Dieta corespunzătoare. Există o dietă recomandată pentru sporirea rezistenței la stres. Ea presupune un regim alimentar rațional, menținerea greutății normale, consumul de legume și fructe proaspete.

Stresul alternativ. Subordonații trebuie să aibă activități alternative, în sensul în care aceștia se odihnesc cel mai bine ocupându-te de altceva. Schimbă stresul profesional cu unul emoțional: dacă au funcție de decizie sau de analiză se destind făcând sport, alpinism sau tenis. Aceasta presupune o pregătire multidisciplinară a subordonaților.

Scopuri tangibile. Subordonații trebuie să-și fixeze scopuri în zona proximei dezvoltări astfel ca, prin efort optim, în timp, să fie atinse, idealurile lor să fie reale și în consonanță cu capacitățile lor.

Cunoașterea factorilor de stres. Întrucât stresul este o reacție individuală, liderul trebuie să identifice în ambianța înconjurătoare factorii care provoacă stres și să-i învețe pe subordonați cum să-i ocolească. Compartimentarea muncii, monotonia, orarul prelungit, efortul fizic prea mare depus de cei care lucrează în domeniul informațiilor, unele eșecuri, responsabilitatea redusă sau prea mare sunt principalii factori de stres profesional regăsiți în activitatea de informații.

Situația materială bună. Banii nu aduc de la sine fericirea, oricât ar fi de mulți, dacă nu sunt gestionați eficient. O situație materială bună le asigură un trai decent subordonaților și îi întărește în lupta împotriva stresului.

Munca plină de satisfacții. Activitatea productivă la nivelul competențelor lor, responsabilitatea și participarea la procesul decizional, îmbinarea armonioasă a efortului fizic cu cel intelectual, motivarea optimă și relațiile interumane reprezintă un sprijin puternic în învingerea stresului. Toate acestea trebuie să fie gestionate de lider.

Armonia familială. Stabilitatea și armonia familială constituie suportul cel mai sigur împotriva stresului. Acest factor este apanajul fiecăruia, dar prietenii devotați, relațiile colegiale, sunt ca un scut împotriva stresului.

2.2.2. Instruirea și antrenarea militarilor în condițiile acțiunii factorilor stresanți

Procesul pregătirii subordonaților presupune desfășurarea instrucției după un program ritmic, cu o intensitate constantă a solicitărilor fizice și psihice, într-un interval de timp determinat, cu un anumit grad de repetabilitate a mișcărilor într-un mediu relativ cunoscut (săli de specialitate) și cu o dotare corespunzătoare. Această modalitate de instruire are drept scop formarea și dezvoltarea atitudinilor, aptitudinilor, deprinderilor și calităților necesare subordonaților să rezolve anumite situații tipice și să-și dezvolte un comportament adecvat. Finalitatea acestui demers este obținerea performanței, materializată în atingerea obiectivelor.

Activitatea de pregătire este concepută în așa fel încât să creeze probleme celor care se instruiesc, să le solicite gândirea, memoria și puterea de argumentare, să-i pună în situația de a da răspunsuri personale pentru ceea ce se petrece în jurul lor, să-i pregătească pentru cel mai nefavorabil scenariu. Mai mult decât atât, procesul pregătirii trebuie să se desfășoare în conformitate cu rezultatele cercetărilor din pedagogie, psihologie și sociologie, care pot să ofere soluții privind optimizarea acestuia. Pentru lideri, este tot atât de importantă cunoașterea legilor învățării, a memorării și formării deprinderilor, pe care se bazează pregătirea subordonaților, ca și cunoașterea problemelor concrete de specialitate.

Optimizarea procesului pregătirii în condiții de stres impune cu necesitate respectarea următoarelor cerințe : instruirea să aibă un caracter predominant practic-aplicativ; stabilirea unui raport just între pregătirea militară generală și cea din domeniul informațiilor, între latura teoretică și cea practică a instrucției; însușirea de către militari, pe lângă specialitatea de bază, cea de informații, în care se pregătesc, a unor cunoștințe și operații despre celelalte domenii. Instruirea militarilor în condiții normale nu trebuie identificată cu reducerea intensității și complexității acesteia. Dimpotrivă, în condițiile unui buget de austeritate care a fost alocat pentru apărare în perioada de tranziție a întregului sistem social, se impune valorificarea îndeosebi a resurselor umane pe care le are la dispoziție activitatea de informații, astfel încât dimensiunea militară a securității naționale să nu aibă cu nimic de suferit.

Există deosebiri între conținutul și formele de desfășurare a procesului pregătirii în timp de pace și specificul acestei activități în timp de criză, deoarece rezultatele obținute în condițiile exercițiului obișnuit nu se transpun ca atare în situațiile, deseori critice, ale mediului de confruntare modern. La unii se observă căderi fizice și psihice, la alții regrese, iar la alții performanțe neașteptate. Explicația constă în influența factorilor și rolul factorului psihomoral. Moralul subordonaților este un factor important de combatere a stresului. Moralul înalt sprijină activitățile proactive, iar voința de a obține performanța trebuie să fie prezentă de la lider până la subordonatul cu funcția cea mai mică. În Dicționarul explicativ al limbii române moralul este definit ca „stare afectivă, dispoziție sufletească temporară care privește puterea, dorința, fermitatea de a suporta pericolele, oboseala, dificultățile; curaj, tărie sufletească”. Moralul ridicat este calitatea care face oamenii să continue în cele mai dificile condiții, să dovedească curaj remarcabil în momente de oboseală și pericol. Se bazează pe încredere, disciplină operativă, deprindere profesională, condiție fizică, respect de sine și nu în ultimul rând pe o gândire pozitivă, pe optimism. Optimismul și speranța pot proteja în confruntarea cu factori potențiali de stres. Acestea pot fi realizate prin instruire realistă, solicitantă și creativă și cu accent pe o administrare inteligentă și temeinică. Mai presus de orice, moralul este dezvoltat pe camaraderie și simțul loialității față de grup, pe care liderul trebuie să-l dezvolte la subordonați. Dar cea mai sigură cale pentru a realiza un moral ridicat o reprezintă obținerea succesului, obținerea performanței în activitățile desfășurate.

Un rol important în realizarea moralului subordonaților îl are liderul prin stilul său de conducere. In cadrul literaturii de specialitate au fost realizate, de-a lungul timpului, numeroase tipologii ale stilurilor de conducere, fundamentate pe criterii foarte diferite. Toate aceste clasificări realizate, au abordat comportamentul liderului și situația ca criterii generale de stabilire a stilului de conducere. În funcție de numărul dimensiunilor avute în vedere și în funcție de care s-a definit stilul de conducere există trei categorii de tipologii si anume: Tipologiile unidimensionale – care se fundamentează pe o dimensiune a activității liderului, pe care o consideră ca fiind esențială. Tipologiile bidimensionale – care analizează stilul de conducere în funcție de două dimensiuni ale activității conducătorului. Tipologiile tridimensionale – care realizează analiza în funcție de trei dimensiuni. Tipologiile bidimensionale ale stilurilor de conducere iau în considerare două dimensiuni ale activității manageriale în realizarea demersului de definire. Una dintre cele mai răspândite și mai cunoscute tipologii de tip bidimensional este cea elaborată de Robert R. Blake și Jane S. Mouton în 1964. Cei doi autori folosesc în cercetările lor aceleași dimensiuni tratate și de studiul de la Ohio, respectiv orientarea spre sarcină și orientarea spre oameni, pe care le denumesc orientare spre producție, respectiv orientare spre personal. Blake și Mouton au afirmat că cele două dimensiuni nu se exclud reciproc, ci sunt complemantare și participă în procesul de obținere a performanțelor. În acest sens, autorii au conceput grila bidimensională a stilurilor de conducere cu 81 de pătrate în care scot în evidență diversele stiluri de conducere posibile. Axa verticală a grilei reprezintă gradul de interes al managerului față de problemele umane, iar cea orizontală gradul de interes al acestuia față de problemele legate de îndeplinirea sarcinilor. Ambele axe cuprind valori de la 1 la 9, în care 1 reprezintă gradul minim de interes pentru unul din cele două dimensiuni, iar 9 gradul maxim de interes pentru aceeași dimensiune. Valorile pe care un conducător le obține pe cele două axe definesc stilul de conducere folosit de acesta. Blake si Mouton au analizat cinci stiluri de conducere principale (vezi figura nr.3), care prezintă trăsăturile liderului care ar obține valori maxime, respectiv minime pe cele două axe, precum și cele ale liderului care ar obține valorile medii pe cele două axe.

Figura nr.3 Abordarea bidimensională a lui Blake și Mouton

Stilul centrat pe sarcina (sau stilul 1.9. respectiv 1 pe axa interesului față de personal și 9 pe axa interesului față de producție) este caracterizat de faptul că un astfel de lider consideră oamenii ca fiind niște simple instrumente, acest stil de conducere este folosit în sistemele totalitare, personalul este considerat ca fiind ușor de înlocuit, angajații sunt doar niște catalizatori prin intermediul cărora sunt îndeplinite sarcinile de serviciu. Acest stil de conducere este caracterizat de o comunicare ineficientă dintre lider și subordonați, iar conflictele interpersonale apărute în cadrul grupului sunt soluționate doar prin aplicarea sancțiunilor. Conducătorul centrat pe sarcină urmărește atingerea obiectivelor, obținerea performanței, iar relatiile interpersonale sunt ignorate, rezultatele obținute crescându-i reputația.

Stilul populist (sau stilul 9.1. respectiv 9 pe axa interesului față de personal și 1 pe axa interesului fata de producție) este caracteristic unui conducător care consideră că obținerea performanțelor depinde exclusiv de moralul subordonaților, de calitatea climatului de munca. Un astfel de lider este preocupat de rezolvarea problemelor în relațiile interpersonale, motivarea personalului devenind scop în sine, acest stil este opus stilului centrat pe sarcină. Liderul care adoptă acest stil de conducere poate fi acuzat de o loialitate parțială sau chiar superficiala în ceea ce privește organizația, el devenind avocatul subordonaților. Astfel, obținerea performanței folosind acest stil de conducere este îndoielnică, deoarece subordonații pot deveni scopul organizației, iar misiunea organizației să nu fie îndeplinită.

Stilul secătuit (sau stilul 1.1. respectiv 1 atât pe axa interesului față de personal, cât și pe cea a interesului față de producție) este caracteristic unui lider orientat spre sine însuși, un lider care din cauza monotoniei și-a pierdut intersul față de organizație și care are tendința de a se izola. Un astfel de lider nu se implică și nu manifestă interes nici față de subordonați, nici față de obținerea performanței de către structurile de informații. Acesta este un intermediar între subordonați și structurile ierarhice superioare, care comunica deciziile luate de superiori. Un astfel de stil este caracteristic persoanelor care se apropie de sfârșitul carierei sau de cele care au avut eșecuri repetate. Un lider ce folosește stilul secătuit este neutru în toate problemele.

Stilul mediu oscilant (sau stilul 5.5. respectiv 5 pe ambele axe ale interesului) este caracteristic liderului care încearcă să fie echilibrat și să pună accentul pe ambele dimensiuni, urmărind îndeplinirea obiectivelor și obținerea performanței, dar și menținerea unui climat de muncă agreabil. Acest stil este valabil pentru un lider ce urmărește un echilibru între necesitățile producției și menținerea moralului salariaților, preocuparea pentru problemele sociale ale salariaților. Liderul care folosește acest stil trebuie să facă compromisuri astfel încât să reușească atingerea obiectivelor și realizarea satisfacției subordonaților.

Stilul centrat pe grup (sau stilul 9.9. respectiv cel in care se obtin valorile maxime pe ambele axe) sau stilul ideal, liderul care îl folosește reușește să implice subordonații atât în obținerea performanței, cât și în realizarea problemelor legate de personal. Un astfel de lider implică subordonații în procesul decizional, și creează un climat de muncă detensionat, în care subordonații să își poată manifesta creativitatea și spiritul de inițiativă. Conflictele care pot apărea sunt rezolvate de lider prin negociere. Blake si Mouton considera acest stil de conducere ca fiind varianta cea mai eficientă dintre cele prezentate, deoarece liderul care folosește acest stil tratează cu importanță la fel de mare (și foarte mare, în același timp) ambele dimensiuni avute în vedere: atât cea a interesului față de performanță cât și cea a interesului față de personal.

Aceste cinci stiluri de conducere sunt de bază, iar în realitate se găsesc combinații de genul 5.7., 4.7. Astfel liderii au un stil de conducere dominant, ce poate fi asociat cu temperamentul dominant, acest stil este folosit cel mai frecvent, dar și celelalte stiluri de conducere, sunt puse în aplicare atunci când o situație concretă nu permite aplicarea stilului dominant. Deși autorii au prezentat stilul 9.9. ca fiind cel mai eficient, practica a demonstrat că nu există un stil unic care să fie cel mai bun sau cel mai eficient indiferent de situație, ci ca acest lucru depinde atât de oameni cât și de situația particulară, adică de cele două dimensiuni.

CAPITOLUL 3

CORELAȚIA DINTRE STILUL DE CONDUCERE AL LIDERULUI ȘI MORALUL SUBORDONAȚILOR

3.1. Metodologia cercetării, universul populației, ipoteze, obiective

Ipotezele care au stat la baza cercetării sunt următoarele: ipoteza de lucru 1: Liderii din activitatea de informații se distribuie în clase diverse atunci când sunt examinați cu instrumente psihologice care măsoară orientarea comportamentului;

ipoteza de lucru 2: există o legătură între orientarea comportamentului unor lideri și atitudinea subordonaților față de aceștia și ipoteza de lucru 3: corelatia dintre stilul de conducere al liderului si moralul subordonaților. Pentru a verifica aceste ipoteze s-a efectuat o cercetare de teren pe șase birouri din cadrul structurilor de informații (formate din câte 7, 8, 8, 13, 6, 8 membri), și două grupe de studenți, una de anul II (formată din 11 studenți) și una de anul III (formată din 16 studenți) din Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” folosindu-se în principal metoda chestionarului și a observației. Opțiunea pentru aceste birouri a fost determinată de faptul că specialitatea comună a acestora este asigurarea cu produse de informații a decidenților, iar a grupelor de studenți din anul II și III este informații pentru apărare.

Un alt element determinant l-a constituit situarea acestor subunități în cadrul aceleiași unități, a Ministerului Apărării Naționale. Populația structurilor de informații pentru apărare este relativ omogenă, deci considerăm că rezultatele obținute pe eșantionul nostru aleator pot fi generalizate pentru întreaga populație de membri ai structurilor de informații pentru apărare cu o marjă de eroare rezonabilă.

Vârsta subiecților chestionați a fost cuprinsă între:

-pentru studenți: între 20 – 24 ani (100%) din care 2 lideri

-pentru birouri : între 23-27 ani (20%)-10

între 28-32 ani (10%)-5

între 33-37 ani (20%)-10 din care 2 lideri

între 38-42 ani (40%)-20 din care 2 lideri

între 43-47 ani (10%)-5 din care 2 lideri

Pornind de la ipotezele menționate mai sus, s-au stabilit următoarele obiective ale cercetării: – existența sau nu a unei legătura statistic semnificativă între orientarea declarată în comportamentul liderilor, orientarea reală și încrederea subordonaților în șeful ierarhic;

– stabilirea comportamentului care predomină la liderilor din structurile de informații;

– stabilirea moralului subordonaților din activitatea de informații;

– corelația între stilul de conducere a liderului și moralul subordonaților.

3.2.Descrierea instrumentelor de lucru

Pentru evaluarea orientării liderilor din activitatea de informații s-au folosit: chestionarul de stabilire a comportamentului liderului (L.C.) (Anexa nr. 2), care evaluează orientarea liderului formal spre sarcină sau spre oameni, format din 30 itemi și scala L.P.C. (The Least Preferred Co-worked) (Anexa nr.4), elaborată de Fiedler, acestea au fost aplicate la cei 8 lideri. Chestionarul L.C. are 15 întrebări care vizează orientarea spre sarcină a comportamentului liderului și 15 itemi care vizează orientarea spre personal. Fiecare întrebare are trei variante de răspuns: ADESEA, CÂTEODATĂ, APROAPE DELOC, fiecărei variante îi corespunde un anumit punctaj. La final se adună aceste puncte care reprezintă notele brute și se transformă apoi pe baza unui etalon în note standard, această transformare este denumită clasă. Dar pentru fiecare scală este un etalon diferit . Există astfel două clase, una pentru orientare spre sarcină și una pentru orientarea spre personal. Clasa I este cea mai mică, a doua medie, iar a treia este cea mai mare. Un lider are teoretic doua clase, se ia in considerare clasa cea mai mare, adică I la orientarea spre oameni și II la orientarea spre sarcini conduce la concluzia că este un lider orientat mai mult spre sarcini. Dacă cele două clase sunt egale (1-1 sau 2-2 sau 3-3) atunci liderul are ambele tipuri de orientări, dar nici una în mod dominant. Astfel sunt prezentați itemii ce vizează fiecare orientare și etalonul pentru fiecare scală:

Orientarea spre problematica umană: itemii: 2, 4, 9, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 19, 20, 23, 24, 28, 29. Etalon: clasa I între 0-20

clasa a II-a 21-26

clasa a III-a 27-30

Orientarea spre rezolvarea sarcinilor

Itemii: 1, 3, 5, 6, ,7, 8, 10, 13, 18, 21, 22, 25, 26, 27, 30.

Etalon: clasa I între 0-23

clasa a II-a 24-27

clasa a III-a 28-30

Pentru fiecare răspuns:

– ADESEA se acordă 2 puncte

– CÂTEODATĂ se acordă 1 punct

– APROAPE DELOC – nici un punct

Scala LPC îl determină pe lider să descrie persoana cu care lucrează sau a lucrat cel mai dificil, în modul cel mai ineficient. Aceasta poate să fie un coleg, un șef, sau un colaborator. Persoana chestionată descrie persoana aleasă de el pe baza a 18 adjective și opusele lor, acordând note de la 1 la 8. Punctajele obținute se adună și astfel dacă punctajul este sub 57 atunci liderul are un comportament orientat spre sarcină, dacă este între 58 și 63 atunci liderul are un comportament echilibrat, dacă punctajul obținut este 64 sau mai mare atunci comportamentul liderului este orientat spre relațiile interpersonale, spre subordonați. O persoană cu un comportament orientat spre sarcină va avea tendința să acorde note cât mai mici, pe când o persoană care are un comportament orientat spre personal va acorda note mai mari, de aici și o astfel de interpretare a datelor. Relevanța unui astfel de chestionar este ridicată deoarece un punctaj mare obținut într-o anumită perioadă, va rămâne aproape același și după un anumit timp, deoarece persoana chestionată nu-și va schimba trăsăturile voluntare de caracter și nici temperamental.

Pentru analiza moralului subordonaților s-a aplicat un chestionar de 60 de itemi (Anexa nr. 3), iar notele acordate au valori cuprinse între 1 și 5 și prin aceștia s-a vizat următoarele aspecte ale stării moralului: Încredere, Satisfacție, Coeziune și Stabilitate psihosocială. Fiecare dintre acești patru indicatori este alcatuit din mai multi subindicatori care au la randul lor, mai multi itemi. Astfel suindicatorii sunt: pentru Încredere: „Încrederea în sine”,

„Încrederea în șeful nemijlocit”,

„Încredea în tehnică”;

pentru Satisfacție: „Satisfacția față de condițiile de muncă și de viață”,

„Satisfacția în muncă”,

„Satisfacția în raport cu statutul social” ;

pentru Coeziune: „Calitatea relațiilor interpersonale”

„Comunicarea interpersonală”;

pentru Stabilitate psihosocială: „Nivelul funcțional al normativității”,

„Stabilitatea pe funcții a personalului”.

Inițial se calculează media pentru fiecare item în parte, la toate persoanele chestionate/pe structuri. Deci fiecare item de la 1 la 60 va fi însoțit de un număr care reprezintă media tuturor notelor acordate de respondenti la acea întrebare. Dupa ce se obțin mediile la toți itemii, se calculează media aritmetică a acestora pentru fiecarui subindicator, obținându-se astfel media subindicatorului. Pentru indicatori se calculează media aritmetică a mediilor subindicatorilor, iar media finala a moralului se obține prin calculul mediei aritmetice a celor patru indicatori. Pe baza unui interval de referință se interpretează notele obținute astfel:

– valori între 4,51 – 5,00 reprezintă un moral foarte bun

– valori între 3,51 – 4,50 reprezintă un moral bun

– valori între 2,51 – 3,50 reprezintă un moral de nivel mediu

– valori între 1,51 – 2,50 reprezintă un moral de nivel slab

– valori între 1,00 – 1,50 reprezintă un moral foarte slab.

Pe baza rezultatelor de la cele 3 chestionare se analizează corelația dintre stilul de conducere a liderului declarat, stilul de conducere a liderului real și moralul subordonaților.

3.3. Prelucrarea și interpretarea datelor

Pentru chestionarul L.C. aplicat celor 8 lideri s-au obținut următoarele rezultate:

-pentru itemii ce vizau orientarea pe sarcină:

Itemul 1: Îmi propun în mod deosebit să-i conving pe subordonați de necesitatea misiunilor și cerințelor.

Liderii cu vârstele peste 38 de ani au răspuns cu CÂTEODATA sau APROAPE DELOC, iar ceilalți cu ADESEA. Răspunsurile au arătat că liderii cu mai puțină experiență trebuie să convingă subordonații de necesitatea atingerii obiectivelor, pe când cei care sunt lideri cu experiență nu sunt nevoiți să-și convingă subordonații, deoarece aceștia din urmă le recunosc meritele liderilor cu experiență.

Itemul 3: Mă străduiesc să motivez tot ceea ce le ordon subordonaților.

Liderii din rândul studenților au răspuns cu ADESEA, iar ceilalți lideri, patru dintre ei au răspuns cu CÂTEODATĂ, iar doi dintre ei cu APROAPE DELOC, se observă din nou că diferența dintre răspunsuri este făcută de experiență.

Itemul 5: Dispun de un standard înalt de cunoaștere și de capacitate militară în ceea ce privește satisfacerea cerințelor profesionale – autoperfecționarea reprezintă pentru mine o cerință.

La acest item toți cei 8 lideri au răspuns cu ADESEA, dovedind că autoinstruirea este o caracteristică a oricărui lider.

Itemul 6: Susțin cooperarea în muncă a subordonaților mei și munca organizată în echipă.

Liderii din rândul studenților și cei cu vârste până în 38 de ani au răspuns cu ADESEA, ceilalți 4 lideri cu CÂTEODATĂ. Cooperarea în muncă, munca în echipă, presupune ca și subordonații să fie dispuși la o astfel de muncă, deci răspunsurile liderilor au luat în considerare și caracterul subordonaților.

Itemul 7: Nu mă menajez și doresc realizări deosebite.

Aceiași lideri care se află la începutul carierei au răspuns cu ADESEA, iar dintre ceilalți 4, 2 au răspuns cu CÂTEODATĂ și 2 cu APROAPE DELOC.

Itemul 8: Șefii mă consideră un om de mare încredere.

La acest item 7 dintre lideri au răspuns cu ADESEA, iar unul cu CÂTEODATĂ, de menționat că acesta din urmă a avut un eșec recent în îndeplinirea unei misiuni.

Itemul 10: Fiecare subordonat știe ce randament aștept de la el.

Un număr de 3 dintre lideri au răspuns cu ADESEA, iar ceilalți, 3 au răspuns cu CÂTEODATĂ și 2 cu APROAPE DELOC.

Itemul 13: Îmi iau în serios obligațiile privind controlul îndepliniri sarcinilor, împotriva celor care neglijează îndeplinirea ordinelor (chiar dacă respectă disciplina, în general) trebuie luate măsuri.

Toți cei 8 lideri au răspuns cu ADESEA, având în vedere rigurozitatea organizației militare și modul de executare a ordinelor și controlul de către lideri a acestui fapt.

Itemul 18: Neatingerea unui anumit nivel de performanță de către un subordonat mă face direct răspunzător pentru aceasta.

Dintre cei 8 lideri, 50% dintre ei au răspuns cu ADESEA, 25% cu CÂTEODATĂ și 25% cu APROAPE DELOC.

Itemul 21: Mă străduiesc să câștig acordul subordonaților pentru deciziile importante privitoare la îndeplinirea sarcinilor mele de serviciu.

50 % dintre lideri au răspuns cu APROAPE DELOC, 25% cu ADESEA, și 25 % cu CÂTEODATĂ. Se observă din rezultatele obținute că 50 % dintre liderii chestionați iau deciziile fără a se consulta cu subordonații.

Itemul 22: În darea misiunilor încerc să realizez ceea ce îmi impune funcția, având mereu în minte condițiile reale de realizare a misiunii.

50% dintre lideri au răspuns cu ADESEA, iar ceilalți cu CÂTEODATĂ. De aici rezultă că liderii realizează tot ce ține de ei pentru a facilita misiunea subordonaților, și iau în considerare și condițiile de îndeplinire a misiunii.

Itemul 25: Când un subordonat nu își îndeplinește întocmai atribuțiile, trebuie să știe că iau în serios astfel de lucruri.

Toți cei 8 lideri au răspuns cu ADESEA. Și iarăși se vede că respectarea regulamentelor și îndeplinirea sarcinilor de către fiecare nu este facultativă, și că este una din condițiile obținerii performanței.

Itemul 26: Mă bazez pe subordonați în ceea ce privește corecta îndeplinire a ordinelor, căci am încredere în ei.

75 % din liderii chestionați au răspuns cu APROAPE DELOC, iar 25% au răspuns cu CÂTEODATĂ. Acest rezultat este influențat și de faptul că în sistemul militar liderul este obligat să verifice executarea ordinelor de către subordonați.

Itemul 27: Sunt permanent deschis la aflarea, formarea și aplicarea ideilor noi.

Liderii până în vârsta de 38 de ani au răspuns cu ADESEA, aceștia reprezentând 50% din liderii chestionați, iar dintre ceilalți 25% au răspuns cu CÂTEODATĂ, iar 25% cu APROAPE DELOC.

Itemul 30: În general reușesc să-mi duc la bun sfârșit planurile și intențiile chiar și atunci când întâmpin obstacole.

La acest item toți liderii au răspuns cu ADESEA. Rezultatul acestui item arată că liderii sunt capabili să-și atingă obiectivele chiar dacă întâmpină obstacole, dovedind perseverență.

Pentru analiza itemilor ce vizează orientare spre personal:

Itemul 2: Sunt o persoană prietenoasă, cu care este ușor de colaborat.

50% dintre lideri au răspuns cu CÂTEODATĂ, iar ceilalți cu APROAPE DELOC. Acest rezultat arată că liderii nu sunt „cei mai buni prieteni” ai subordonaților, ci relația șef subordonat este păstrată.

Itemul 4: Nevoile fiecăruia dintre subordonați sunt foarte importante pentru mine. La acest item 75% dintre lideri au răspuns cu ADESEA, iar 25% cu CÂTEODATĂ. Liderii știu că obținerea performanței depinde și de cât de motivați sunt subordonații.

Itemul 9: Parcursul vieții (în general) și condițiile de viață (de moment) ale subordonaților direcți îmi sunt, în mare, cunoscute.

50% dintre lideri au răspuns cu ADESEA, iar ceilalți cu APROAPE DELOC.

Itemul 11: Este importantă pentru mine opinia subordonaților față de problemele curente de serviciu.

50% dintre lideri au răspuns cu ADESEA, iar 50% au răspuns cu APROAPE DELOC. Acest item este în corelație cu itemul 21, la care 50% din cei chestionați au răspuns că nu implică subordonații în procesul decizional, astfel aceștia nu iau în considerare nici opinia subordonaților față de problemele curente de serviciu.

Itemul 12: Sunt atent ca fiecare subordonat direct să își poată folosi aptitudinile.

Dintre liderii chestionați 50% au răspuns cu ADESEA, 25% cu CÂTEODATĂ, iar 25% au răspuns cu APROAPE DELOC. Astfel unii dintre lideri consideră că atingerea obiectivelor depinde și de condițiile care pot favoriza folosirea aptitudinilor.

Itemul 14: Remarc imediat dacă un subordonat direct are probleme și necazuri.

50% dintre lideri au răspuns cu ADESEA, iar 50% au răspuns cu APROAPE DELOC. Rezultatul arată că doar jumătate din liderii chestionați sunt atenți la viața personală a subordonaților.

Itemul 15: În caz de nevoie, sunt pregătit să fac și muncă educativă cu subordonații direcți (în sensul formării personalității).

75% dintre liderii chestionați au răspuns cu APROAPE DELOC, iar 25% cu ADESEA. Aceștia au considerat că sistemul de învățământ este responsabil cu educația, iar personalitatea se modelează tot pe parcursul școlii.

Itemul 16: Dacă un subordonat direct se comportă altfel decât de obicei, îi solicit motivul.

50% dintre lideri au răspuns cu ADESEA, iar 50% au răspuns cu CÂTEODATĂ. Ideea generală rezultată din aceste răspunsuri este că comportamentul subordonaților nu este schimbător.

Itemul 17: Subordonații mă recunosc ca lider pentru că mă prețuiesc ca om și nu pentru că sunt comandantul numit.

Doar 50% dintre lideri au răspuns cu ADESEA, 25% au răspuns cu CÂTEODATĂ, iar 25% cu APROAPE DELOC. Deci 50% dintre liderii chestionați sunt atât lideri formali, cât și informali.

Itemul 19: Subordonații au atâta încredere, încât discută cu mine și problemele și grijile personale.

50% dintre lideri au răspuns cu CÂTEODATĂ, iar ceilalți cu APROAPE DELOC. De aici rezultă intensitatea relației dintre lider și subordonați, deoarece încrederea pe care subordonații o acordă liderului în problemele care nu vizează munca de la serviciu, este încrederea care conduce spre prietenie.

Itemul 20: Sunt deschis la opiniile și criticile subordonaților.

Dintre liderii chestionați 50 % au răspuns cu ADESEA, 25% au răspuns cu CÂTEODATĂ, iar ceilalți 25% au răspuns cu APROAPE DELOC.

Itemul 23: Sunt împăcat cu mine însumi și mulțumit sufletește.

La acest item toți cei chestionați au răspuns cu ADESEA.

Itemul 24: Când un subordonat are nevoie de un sfat ori ajutor într-un domeniu extraprofesional, se poate baza pe mine, chiar dacă trebuie să sacrific din timpul meu liber pentru asta.

50% au răspuns cu CÂTEODATĂ, iar 50% cu APROAPE DELOC. Rezultatul arată că totuși relațiile profesionale au o limită și nu pot afecta viața personală a liderului.

Itemul 28: Dau întotdeauna ocazia subordonaților să discute când am impresia că doresc acest lucru.

50% dintre lideri au răspuns cu ADESEA, 25% au răspuns cu CÂTEODATĂ, iar 25% cu APROAPE DELOC. Rezultatul arată că 50% din lideri implică subordonații în dezbateri pentru a se lua decizii.

Itemul 29: Mă simt răspunzător când unui subordonat îi merge rău.

50% dintre lideri au răspuns cu ADESEA, 25% au răspuns cu CÂTEODATĂ, iar 25% cu APROAPE DELOC. Astfel 50% dintre lideri asociază eșecurile personale ale subordonaților cu stilul lor de conducere.

Astfel după aplicarea chestionarului L.C. s-a ajuns la rezultatul că 50% dintrelideri sunt orientați spre sarcină și 50% spre personal.

Figura nr. 4 Rezultatele aplicării chestionarului L.C.

La aplicarea scalei LPC doar 3 din cei 4 lideri care după aplicarea chestionarului LC a rezultat că erau orientați pe oameni au obținut la aplicarea scalei scoruri peste 64 și deci sunt orientați pe relațiile interumane, și astfel s-a confirmat că sunt lideri orientați pe personal. Ceilalți 5 lideri au obținut scoruri între 32 și 48 și asfel aceștia sunt motivați de îndeplinirea sarcinilor, având un comportament orientat pe sarcină. Liderul care după aplicarea chestionarului LC a rezultat că este orientat pe oameni, acesta fiind stilul lui de conducere declarat, iar în urma aplicării scalei a reieșit că are un stil de conducere orientat pe sarcină, stilul real, demonstrează că unii lideri declară un anumit stil de conducere, iar în realitate aplică alt stil de conducere. Itemul cu scorul cel mai mic este itemul 12 (bârfitor-loial) cu un total de 32 de puncte, liderii consideră loialitatea o caracteristică obligatorie, urmată de sinceritate. Itemul 2 (plăcut-neplăcut) a obținut un punctaj de 60, ceea ce arată că liderii nu pun accentul pe aspectul fizic al persoanei cu care lucrează sau a lucrat cel mai ineficient. Itemul 7 (ostil-neostil) a primit punctaj maxim de la 5 persoane, iar celelalte 3 au încercuit cifra 7 la punctaj, ceea ce arată că persoana cu care liderii consideră că lucrează cel mai ineficient este o persoană ostilă.

Pentru chestionarul aplicat subordonaților pentru a stabili moralul s-au obținut următoarele rezultate (se prezintă rezultatele obținute la două dintre structuri, pentru prima structură liderul este orientat pe personal, iar la a doua structură liderul este orientat pe sarcină):

I. Indicatorul „ÎNCREDEREA”: mediile obținute la acest indicator sunt 4,18 și 2,43, ceea ce reprezintă un scor bun pentru prima structură și unul slab pentru cea de a doua.

I.1. Subindicatorul „Încrederea în sine” a primit notele 4,62 și 3,1 ceea ce denotă un moral foarte bun pentru prima structură și un moral la nivel mediu pentru cea de a doua, privind aspectele ce țin de capacitatea și potențialul fiecărui subordonat. Subordonații acestei instituții își percep propriile resurse ca fiind optime, simt că au calitățile necesare desfășurării activităților la un nivel superior, își gestionează corect timpul și sarcinile, sunt mulțumiți de rezultatele muncii lor și sunt interesați de aspecte privind dezvoltarea unor noi competențe și implicit promovarea în carieră. Acest subindicator a obținut calificativul cel mai mare, ceea ce denotă că angajații instituției au o încredere foarte bună în forțele proprii.

I.2. Subindicatorul „Încrederea în șeful nemijlocit” a fost cotat cu notele 4,34 și1,7. O notă foarte mare s-a obținut la itemul care evalua receptivitatea personalului față de sarcinile pe care șefii nemijlociți le alocă. În general liderii orientați pe oameni sunt priviți pozitiv, manifestă preocupare față de problemele subordonaților, atât în ceea ce privește sarcinile de serviciu cât și față de alte probleme personale, se implică în repartizarea corectă a sarcinilor de serviciu și își motivează corect subordonații pentru a obține rezultate cât mai bune. Liderii orientați pe sarcină sunt priviți negativ, deoarece aceștia nu manifestă în general preocupare față de problemele subordonaților. Pentru prima structură comportamentul dintre lideri și subordonați este caracterizat, în general, de colegialitate, respect și deschidere reciprocă spre comunicare și conlucrare.

I.3. Subindicatorul „Încredea în tehnică” a fost evaluat cu o notă destul de mică, la ambele structure primind 3,56, respective 2,5. Nu s-a reușit până în prezent asigurarea cu materiale tehnice necesare, unii subordonați considerând că tehnica este „depășită” și apelează la soluții proprii pentru achiziționarea unor articole (prin intermediul misiunilor la care participă). Personalul percepe în continuare nevoia de a primi aparaturi moderne, necesare desfășurării activității în condiții cât mai bune, precizând necesitatea achiziționării de calculatoare, imprimante, aparate de aer condiționat, și nu în ultimul rând, asigurarea mai bună cu materiale consumabile.

II. Indicatorul „SATISFACȚIA”: a fost cotat cu notele 3,67 și 3,53 reprezintând un scor bun pentru ambele structuri.

II.1. Subindicatorul „Satisfacția față de condițiile de muncă și de viață” se situează la un nivel bun, notele obținute au fost 3,2 și 3,1, cu toate că au existat itemi la care scorul a fost de nivel mediu (accesul la intranet și internet, facilitățile oferite de instituției pentru petrecerea timpului liber sau a concediilor, slaba posibilitate de a achiziționa o locuință). Aceste probleme au fost menționate și la ultimele investigații psihomorale desfășurate în ultimii doi ani. Condițiile asigurate la locul de muncă sunt apreciate ca fiind bune și permit desfășurarea în condiții optime a activităților specifice. Climatul de muncă este plăcut, predomină relațiile de armonie și înțelegere. Angajații instituției spun că munca desfășurată nu este foarte stresantă, însă consideră că salariile primite nu le acoperă toate nevoile financiare.

II.2. Subindicatorul „Satisfacția în muncă” a primit notele 4,11 și 3,94 și se situează la un nivel bun.

Angajații sunt mulțumiți de posturile pe care le ocupă în această organizație și sunt foarte mulțumiți de modul în care s-a ținut cont de raportul cunoștințe/abilități – sarcini. Itemul care a obținut nota cea mai mare este cel care evalua percepția utilității muncii desfășurate. De asemenea, se recunoaște faptul că fișa postului este respectată și personalul nu este încărcat cu sarcini care de fapt să nu se regăsească în atribuțiile acestora.

II.3. Subindicatorul „Satisfacția în raport cu statutul social” a primit notele 3,70 și 3,55. Un singur aspect a fost cotat cu o notă mai mică și se referea la posibilitatea pe care o oferă postul actual de a promova pe o funcție mai bine retribuită. Acest fapt denotă două lucruri: ori posturile sunt proiectate de așa natură încât nu există posibilitatea de promovare în carieră, ori personalului nu i se oferă destule posibilități de a ocupa alte funcții mai importante. În general personalul este mulțumit pentru că aparține acestei instituții și este satisfăcut că face parte dintre membrii activității de informații.

III. Indicatorul „COEZIUNEA”: a obținut un scor bun pentru prima structură-3,93, iar pentru cea de a doua 3,61.

III.1. Subindicatorul „Calitatea relațiilor interpersonale” a primit o medie bună pentru ambele structure, și anume 3,8 și 3,53. Calitatea relațiilor dintre persoane aparținând aceleiași structuri precum și relațiile dintre departamente sunt bune. În general predomină relațiile de armonie, evenimentele recreative la care participă întregul colectiv sunt plăcute dar sunt puține posibilitățile de a desfășura activități de grup cu rol de a crește coeziunea (cum ar fi competițiile sportive, participarea la diferite activități culturale). Personalul percepe nevoia de a se oferi mai multe posibilități de a desfășura activități de acest gen. Cu toate că relațiile sunt pozitive și se remarcă prin respect reciproc, nu există decât puține situații în care relațiile profesionale se transformă în relații de prietenie. În situația în care apar conflicte, acestea sunt rezolvate la nivelul fiecărei structuri sau sunt înaintate Comisiei de etică de la nivelul serviciului. În principiu, mediul din instituție nu este unul conflictual.

III.2. Subindicatorul „Comunicarea interpersonală” este notat cu 4,07 și 3,7. Nu au fost înregistrate probleme la acest nivel, comunicarea se desfășoară foarte bine, atât între persoane situate la același nivel, cât și între persoane aparținând nivelurilor diferite (lider-lider, subordonați-subordonați, lider-subordonați). Instituția pune accent pe informarea corectă și la timp a tuturor aspectelor de interes general și astfel se evită interpretarea eronată a unor date și astfel scade mult posibilitatea de a apărea zvonuri și informații denaturate.

IV. Indicatorul „STABILITATEA PSIHOSOCIALĂ”: a obținut notele 4,05 și 3,07. Diferența de aproape un punct este dată de cum percep subordonații comportamentul liderului.

IV.1. Subindicatorul „Nivelul funcțional al normativității” a obținut o notă bună 3,9 pentru prima structură și 3,1 pentru a doua. Cu toate că a existat o restructurare a acestui serviciu, angajații au încredere că legile și normele au fost respectate și au dat o notă bună aspectului ce ține de respectarea normativității. Principalele valori militare sunt respectate și puse în practică de către angajații acestui serviciu de informații. La structura la care liderul pune accentul pe sarcină subordonații au dat o notă mai mică, deoarece consideră că uneori liderului face exces de autoritate și nu respect regulamentul întocmai.

IV.2. Subindicatorul „Stabilitatea pe funcții a personalului” a obținut 4,2 și 3,05. La acest nivel s-au remarcat câteva probleme: angajații instituției nu cunosc cu certitudine dacă în viitorul apropiat postul pe care îl ocupă va fi desființat, ceea ce reprezintă un factor de stres destul de important și care poate scădea interesul pentru muncă sau poate duce la fluctuații de personal. Întrebarea care evalua nivelul protecției sociale în cazul în care persoana își pierde actualul post de muncă a obținut cel mai mic scor dintre toate cele 60 de întrebări care alcătuiesc chestionarul. În ceea ce privește ultima întrebare, legată de măsura în care personalul instituției ar prefera să își schimbe actualul loc de muncă în favoarea altui post din altă instituție, dar mai bine plătit, s-au obținut rezultate destul de mici, ceea ce reprezintă că angajații nu își doresc un alt loc de muncă, sunt loiali, dar recunosc că există încă aspecte care țin, pe de o parte de instituție pentru a fi îmbunătățite, pe de altă parte, de structuri mult mai înalte.

Rezultatele au arătat că membrii structurile ale căror lideri au un stil de conducere orientat pe personal au un moral mai ridicat, sunt mai motivați și au o mai bună stabilitate emoțională, pe când membrii structurilor care au lideri orientați predominant spre sarcină au un moral mai scăzut, sunt mai slabi motivați și nu sunt satisfăcuți de munca depusă.

În concluzie starea moralului celor care lucrează în structurile de informații și au lideri orientați predominant spre personal este bună, existând mai mult aspecte pozitive decât negative. Personalul activității de informații este încrezător în forțele proprii, este motivat pentru muncă și se realizează prin ceea ce fac, munca le aduce satisfacții profesionale dar și personale. Relațiile dintre colegi sunt bune, există o bună comunicare și un mediu propice pentru desfășurarea activităților de muncă. Pentru membrii structurilor ale căror lideri au un comportament orientat predominant spre sarcină sunt probleme la gradul de implicare a subordonaților în procesul decizional, la comunicarea pe verticală și la gestionarea de către lider a dificultăților din cadrul grupului. Problemele generale remarcate sunt cele care privesc retribuția (considerată în continuare ca fiind insuficientă pentru acoperirea tuturor nevoilor financiare); asigurarea mai bună cu materiale tehnice și consumabile; oferirea mai multor posibilități de a desfășura activități cu rol de creștere a coeziunii grupurilor mici; asigurarea protecției sociale în cazul pierderii locului de muncă; oferirea posibilității de a petrece concediul de odihnă în stațiuni, cu prețuri accesibile; o mai bună comunicare a informațiilor pentru contracararea din timp a oricărui zvon (care poate reprezenta un factor perturbator grav) și un comportament mai flexibil al liderilor orientați spre sarcină.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Indiferent de domeniul de activitate, pregătirea profesională este o cerință obligatorie, cu atât mai mult în activitatea de informații unde responsabilitățile sunt mult mai mari. Pentru a desfășura o activitate eficientă este necesară pe lângă pregătirea profesională și de o motivare ridică. Acestea nu sunt singurele cerințe, dar sunt printre cele mai importante. Un lider eficient este caracterizat de responsabilitate, integritate, carismă, onestitate, curaj, adaptabilitate, demnitate, intuiție. Dar liderul nu a fost niciodată singur, fără existența celorlalți oameni liderul nu ar exista. El este înconjurat de oameni pe care trebuie să se bazeze, încrederea în aceștia fiind primordială. Nu poți lucra cu cineva în care nu ai încredere, sau cel puțin nu eficient. Pentru a ajunge să ai încredere în subordonați trebuie, mai întâi, să-ți faci timp pentru ei, să încerci să-i cunoști și, pe baza constatărilor, să le acorzi votul de încredere sau nu. Deci o altă premisă ar fi gradul de cunoaștere a subordonaților, a celor cu care lucrezi și pe care trebuie să îi ai în vedere, indiferent de misiunea ce urmează să o îndeplinești.

Comportamentul liderului afectează, în primul rând, activitatea celor din jur – și poate chiar mai mult – și ulterior propria sa activitate. Deși deciziile îi afectează în primă fază pe subordonați, aceștia nu sunt uneori implicați în procesul decizional. Acest „privilegiu” le revine liderilor și tot ei sunt cei care își asumă responsabilitatea pentru deciziile luate . Subordonații nu sunt implicați în procesul propriu-zis de luare a deciziilor, dar au o contribuție esențială în această privință, întrucât ei sunt cei care oferă toate informațiile necesare liderilor pentru elaborarea lor. Gradul de informare trebuie să fie cât mai ridicat, iar o cerință vitală a informațiilor este actualizarea lor permanentă. La fel de importantă, poate mai importantă, este veridicitatea acestora. Incertitudinea, lipsa de informații, duce cu siguranță la ineficiență în activitatea de informații.

O importanță mai ridicată trebuie acordată de liderul din activitatea de informații situației. Se cunoaște faptul că un lider poate fi eficient într-o situație și ineficient în alta, drept pentru care factorul situațional nu trebuie să fie ignorat. Liderul trebuie să se adapteze la situație, la schimbările survenite pe parcursul desfășurării activității, și, mai mult decât atât, trebuie să le facă față în mod eficient. El nu trebuie doar să se adapteze, ci să gestioneze diferitele situații în mod oportun, și să-i facă și pe ceilalți să se adapteze cerințelor. Liderul trebuie să fie conștient de influența situației, și să-și adapteze stilul de conducere în funcție de aceasta, dar și de faptul că orice acțiune a lui și orice decizie adoptată va influența activitatea subordonaților. Responsabilitatea este mare în cazul liderului din activitatea de informații, având în vedere că este în joc viața subordonaților. În acest domeniu apar adesea situații critice, care par fără soluție, în acest caz este nevoie de intuiția liderului, dar această intuiție trebuie să aibă la bază experiența acestuia. Intuiția înseamnă să ai mereu ultimele informații, să simți pulsul organizației și să fii permanent conectat la evenimentele din realitate. Mulți lideri însă nu se încred în intuiție, dar, odată cu o pregătire adecvată și pe măsura trecerii timpului, se acumulează experiență și, după un timp, este normal să ți se formeze unele instincte care să nu fie de ignorat. Bineînțeles că nu este de ajuns, dar poate fi de folos. Unitatea de măsură a calităților unui lider este gradul de motivare a subordonaților, nivelul moralului acestora. Izvorul care îi dă energia necesară liderului pentru un angajamentului total este devotamentul. Iar forța care-l menține în coordonatele acțiunii eficiente este asigurată de inteligență, intuiție, cunoaștere profundă, spirit de orientare și foarte multă muncă. Liderul este responsabil să aducă schimbare în performanța de zi cu zi a activității de informații. El poate permanent să influențeze eficiența structurii conduse prin intermediul subordonaților. Pentru aceasta trebuie să aibă bine conturate obiectivele, în funcție de care să-și elaboreze strategia de urmat.

Esențial pentru lider este acumularea experienței. Foarte folositor pentru aceasta ar fi o cât mai bună pregătire practică. Trebuie să fie pus în diferite situații problemă, să se urmărească modul lui de abordare și rezolvare a problemelor. Este adevărat că nu se pot crea exact anumite stări de tensiune, de stres, de incertitudine, frică, groază, dar trebuie încercat, trebuie să se pună mai mult accentul pe partea practică. Altfel, liderul va ajunge într-o poziție critică și nu va fi în măsură să se descurce. El trebuie să se confrunte pe parcursul formării cu diverse probleme și situații, să-și formeze o anumită “experiență”, un instinct. Liderii nu trebuie doar să se implice în identificarea situațiilor problematice și în elaborarea soluțiilor, ci să își asume desigur răspunderea de a valorifica informațiile primite de la subordonați și de a lua o decizie pe baza acestora. Dar ea va trebui să fie una identificată cu contribuția colaboratorilor, precedată de modelări de situații și simulări ale consecințelor opțiunilor care sunt considerate plauzibile și favorabile.

Liderul trebuie să fie obișnuit cu solicitările decizionale și cu problemele subordonaților. Acestea sunt din ce în ce mai diferite, îi pun pe lideri în situații cât mai dificile care să-i stimuleze. Liderii se vor vedea astfel puși în situații problemă, ceea ce-i va determina să caute soluții, să improvizeze, și ulterior să treacă de la improvizații la abordări bazate pe competență.

Oricine conduce o structură, dar nu se poate adapta situațiilor este condamnat să dea greș ca lider. Liderii care doresc să se dezvolte, să învețe, să asculte, să accepte greșelile, să-și învețe subordonații, să stabilească obiective și să mențină standarde ridicate sunt liderii care pot duce o organizație spre prformanță. Liderii au nevoie de acele calități indispensabile de autoîncredere contagioasă, optimism nelimitat și idealism incurabil, care le permit să-i atragă și să-i motiveze pe subordonați să îndeplinească sarcini pe care nu au visat că le-ar putea îndeplini.

Propun ca la conducerea structurilor de informații să fie numiți alternativ lideri cu un stil de conducere orientat spre sarcină și apoi lideri cu un stil de conducere orientat spre personal. De asemenea, propun ca anual să se stabilească nivelul moralului subordonaților. O altă propunere ar fi ca trimestrial subordonații să realizeze o evaluare a liderului lor, iar pe baza acesteia liderul să-și adapteze comportamentul.

BIBLIOGRAFIE

Autori români:

1. Arădăvoaice, Ghe., Comandantul (șeful), București, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, 1994

2. Lazăr, Al., Situații motivaționale favorabile învățării de tip școlar, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1975

3. Maior, G. C., Un război al minții, București: RAO, 2010

4. Mamali, C., Balanță motivațională și coevoluție, Editura Științifică și Enciclopedică București, 1981

5. Medar, S., Intelligence pentru comandanți, București, Editura Centrului Tehnic Editorial al Armatei, 2007

6. Mureșan, M., Globalizare, integrare, dezvoltare – pilonii unei lumi durabile, București, IMPACT STRATEGIC Nr. 1, 2005

7. Petrescu, S., Arta și puterea informațiilor, București: Editura Militară, 2003

8. Roșca, Al., Psihologie generală, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1975

9. Stora, J.B., Stresul, București, editura Meridiane, 1999

9. Ștefan Odobleja- pagini inedite-, Craiova, Editura Scrisul Românesc, 1986

10. Vlăsceanu, M., Psihologia organizațiilor, București, Editura Paideia, 1993

11. Zlate, M., Leadership și management, Editura Polirom, Iași , 2004

12. Elemente de psihologie militara, Bucuresti, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, 1991

Autori străini:

1. Dygert, C., Jacobs, R., Managementul culturii organizationale, Editura Polirom, 2006,

2. Johns, G., Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998

3. Kets de Vries, M., Leadership- Arta și puterea de a conduce-De la paradigm clinica la pragmatismul schimbarii, București, Editura Codecs, ediția a II-a, 2007

4. Richelson, J. , The US Intelligence Community, Boulder, Editura Westview Press, ediția a VI-a, 2012

5. Reber, A.S., The Penguin Dictionary of Psychology, Penguin Books, Ltd., 1995

6. Schultz, J.H., Le training autogène, Paris, Presses Universitaires de France 1960

7. Shulsky, A., Schmitt G., Războiul tăcut. Introducere în universul informațiilor secrete, București, Editura Polirom, 2008

8. Tsang, S., Serviciile de informații și drepturile omului în era terorismului global, București, Editura Univers Enciclopedic, 2008

9. Sun Tzu, Arta Razboiului, Bucuresti, Editura Antet, 2004

Dicționare:

1. Popescu-Neveanu, P., Dicționar de psihologie, București, Editura Albatros, 1978

2. Piéron, H., Vocabulaire de la psychologie, P. U. F. , 1963

3. Dicționar de psihologie socială, București, Editura Științifică și Enciclopedică, 1981

Legislație:

1. FM 6-01.1, Knowledge Management Operations, , Headquarters Department of the Army, 16 iulie 2012

2. Legea 51/1991 privind siguranța națională

3. Hotărârea Consiliului Suprem de Apărare a Țării nr. 146 din 18.11.2005 pentru înființarea Comunității Naționale de Informații

4. Strategia Națională de Apărare a României, București, 2010

5. Strategia de Securitate Națională a României, București, 2007

6."INTELLIGENCE" publicație editată de Serviciu Român de Informații, 2009

7. TC2-50.5 Intelligence Officer's Handbook , January 2010

Infografie:

1. http://cssas.unap.ro/, accesat pe 21.11.2013

2. www.presidency.ro, accesat pe 10.12.2014

3. www.gov.ro, accesat pe 15.01.2014

4. www.senat.ro, accesat pe 20.01.2014

5. www.sri.ro, accesat pe 25.01.2014

6. www.sie.ro, accesat pe 02.02.2014

7. www.mapn.ro, accesat pe 03.03.2014

8. www.mai.ro, accesat pe 20.03.2014

9. www.spp.ro, accesat pe 20.03.2014

10. www.just.ro, accesat pe 25.03.2014

12. www.stsnet.ro, accesat pe 28.03.2014

13. www.fas.org/irp/, accesat pe 04.04.2014

14. www.janes.com, accesat pe 27.04.2014

15. http://www.cert-ro.eu/, accesat pe 10.05.2014

16. https://www.iiss.org/, accesat pe 13.05.2014

ANEXA nr.1

Ofițerii de informații:

a) vor exercita profesia cu patriotism, atașament față de valorile și interesele naționale, în condițiile respectului deplin față de libertățile democratice ale cetățeanului;

b) vor exercita activitatea cu profesionalism, responsabilitate, bună credință, și modestie;

c) vor acționa în conformitate cu prevederile legale și cerințele profesiei;

d) nu vor lua parte la nici o activitate ilegală și nu se vor angaja în acte care să discretiteze profesia sau autoritatea serviciului;

e) vor respecta și vor contribui la îndeplinirea obiectivelor legitime ale serviciului;

f) nu vor fi implicați în nici o activitate sau relație contrare intereselor serviciului, care să afecteze evaluarea obiectivă a faptelor la care se referă informațiile;

g) nu vor accepta nici un fel de promisiuni sau avantaje care le-ar putea afecta integritatea morală și exercitarea profesiei;

h) vor îndeplini sarcinile încredințate cu respectarea normelor emise de autoritatea

competentă;

i) vor continua să-și perfecționeze cunoștințele, eficiența și calitatea muncii lor.

ANEXA nr.2 CHESTIONAR L.C.

În rândurile următoare veți întâlni 30 de enunțuri referitoare la comportamentul unui lider. Citiți cu atenție enunțurile și alegeți dintre cele trei variante de pe foaia de răspuns pe cea care o considerați că vă reprezintă cel mai bine. Marcați cu X în foaia de răspuns în dreptul fiecărui enunț, varianta pe care ați ales-o.

ATENȚIE! Pe acest chestionar nu se fac înscrisuri sau însemnări.

1. Îmi propun în mod deosebit să-i conving pe subordonați de necesitatea misiunilor și cerințelor.

2. Sunt o persoană prietenoasă, cu care este ușor de colaborat.

3. Mă străduiesc să motivez tot ceea ce le ordon subordonaților.

4. Nevoile fiecăruia dintre subordonați sunt foarte importante pentru mine.

5. Dispun de un standard înalt de cunoaștere și de capacitate militară în ceea ce privește satisfacerea cerințelor profesionale – autoperfecționarea reprezintă pentru mine o cerință.

6. Susțin cooperarea în muncă a subordonaților mei și munca organizată în echipă.

7. Nu mă menajez și doresc realizări deosebite.

8. Șefii mă consideră un om de mare încredere.

9. Parcursul vieții (în general) și condițiile de viață (de moment) ale subordonaților direcți îmi sunt, în mare, cunoscute.

10. Fiecare subordonat știe ce randament aștept de la el.

11. Este importantă pentru mine opinia subordonaților față de problemele curente de serviciu.

12. Sunt atent ca fiecare subordonat direct să își poată folosi aptitudinile.

13. Îmi iau în serios obligațiile privind controlul îndepliniri sarcinilor, împotriva celor care neglijează îndeplinirea ordinelor (chiar dacă respectă disciplina, în general) trebuie luate măsuri.

14. Remarc imediat dacă un subordonat direct are probleme și necazuri.

15. În caz de nevoie, sunt pregătit să fac și muncă educativă cu subordonații direcți (în sensul formării personalității).

16. Dacă un subordonat direct se comportă altfel decât de obicei, îi solicit motivul.

17. Subordonații mă recunosc ca lider pentru că mă prețuiesc ca om și nu pentru că sunt comandantul numit.

18. Neatingerea unui anumit nivel de performanță de către un subordonat mă face direct răspunzător pentru aceasta.

19. Subordonații au atâta încredere, încât discută cu mine și problemele și grijile personale.

20. Sunt deschis la opiniile și criticile subordonaților.

21. Mă străduiesc să câștig acordul subordonaților pentru deciziile importante privitoare la îndeplinirea sarcinilor mele de serviciu.

22. În darea misiunilor încerc să realizez ceea ce îmi impune funcția, având mereu în minte condițiile reale de realizare a misiunii.

23. Sunt împăcat cu mine însumi și mulțumit sufletește.

24. Când un subordonat are nevoie de un sfat ori ajutor într-un domeniu extraprofesional, se poate baza pe mine, chiar dacă trebuie să sacrific din timpul meu liber pentru asta.

25. Când un subordonat nu își îndeplinește întocmai atribuțiile, trebuie să știe că iau în serios astfel de lucruri.

26. Mă bazez pe subordonați în ceea ce privește corecta îndeplinire a ordinelor, căci am încredere în ei.

27. Sunt permanent deschis la aflarea, formarea și aplicarea ideilor noi.

28. Dau întotdeauna ocazia subordonaților să discute când am impresia că doresc acest lucru.

29. Mă simt răspunzător când unui subordonat îi merge rău.

30. În general reușesc să-mi duc la bun sfârșit planurile și intențiile chiar și atunci când întâmpin obstacole.

Orientarea spre problematica umană

Itemii: 2, 4, 9, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 19, 20, 23, 24, 28, 29.

Etalon:

clasa I între 0-20

clasa a II-a 21-26

clasa a III-a 27-30

Orientarea spre rezolvarea sarcinilor

Itemii: 1, 3, 5, 6, ,7, 8, 10, 13, 18, 21, 22, 25, 26, 27, 30.

Etalon:

clasa I între 0-23

clasa a II-a 24-27

clasa a III-a 28-30

Pentru fiecare răspuns:

– ADESEA se acordă 2 puncte

– CÂTEODATĂ se acordă 1 punct

– APROAPE DELOC – nici un punct

Clasa I este mică, a doua medie iar a treia este mare. Un lider are teoretic doua clase, se ia in considerare clasa cea mai mare, adică I la orientarea spre oameni și II la orientarea spre sarcini. Deci este un lider orientat mai mult spre sarcini.

Dacă are clase egale (1-1 sau 2-2 sau 3-3) are ambele tipuri de orientări.

ANEXA nr. 3 STAREA MORALULUI SUBORDONAȚILOR

-valori între 4,51 – 5,00 reprezintă un moral foarte bun

-valori între 3,51 – 4,50 reprezintă un moral bun

-valori între 2,51 – 3,50 reprezintă un moral de nivel mediu

-valori între 1,51 – 2,50 reprezintă un moral de nivel slab

-valori între 1,00 – 1,50 reprezintă un moral foarte slab

ANEXA 4 SCALA L.P.C

Gândiți-vă la diferite persoane cu care ați lucrat vreodată – la locul de muncă, în cluburi sociale, în proiecte studentesti, sau orice altceva. Gândiți-vă apoi la o singura persoană cu care ați putea lucra cel mai puțin bine – indiferent cine este – un coleg, un subordonat, un șef. Descrie această persoană încercuind numere de la punctele adecvate pentru fiecare din următoarele perechi de adjective bipolare. Lucrați în viteză maximă! Nu există răspunsuri corecte sau greșite.

Între: 18-57 liderul are un comportament orientat spre sarcină.

58-63 liderul are un comportament independent, nu predomină nici orientarea pe sarcină, nici orientarea pe personal

64-144 liderul are un comportament orientat pe sarcină

BIBLIOGRAFIE

Autori români:

1. Arădăvoaice, Ghe., Comandantul (șeful), București, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, 1994

2. Lazăr, Al., Situații motivaționale favorabile învățării de tip școlar, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1975

3. Maior, G. C., Un război al minții, București: RAO, 2010

4. Mamali, C., Balanță motivațională și coevoluție, Editura Științifică și Enciclopedică București, 1981

5. Medar, S., Intelligence pentru comandanți, București, Editura Centrului Tehnic Editorial al Armatei, 2007

6. Mureșan, M., Globalizare, integrare, dezvoltare – pilonii unei lumi durabile, București, IMPACT STRATEGIC Nr. 1, 2005

7. Petrescu, S., Arta și puterea informațiilor, București: Editura Militară, 2003

8. Roșca, Al., Psihologie generală, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1975

9. Stora, J.B., Stresul, București, editura Meridiane, 1999

9. Ștefan Odobleja- pagini inedite-, Craiova, Editura Scrisul Românesc, 1986

10. Vlăsceanu, M., Psihologia organizațiilor, București, Editura Paideia, 1993

11. Zlate, M., Leadership și management, Editura Polirom, Iași , 2004

12. Elemente de psihologie militara, Bucuresti, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, 1991

Autori străini:

1. Dygert, C., Jacobs, R., Managementul culturii organizationale, Editura Polirom, 2006,

2. Johns, G., Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998

3. Kets de Vries, M., Leadership- Arta și puterea de a conduce-De la paradigm clinica la pragmatismul schimbarii, București, Editura Codecs, ediția a II-a, 2007

4. Richelson, J. , The US Intelligence Community, Boulder, Editura Westview Press, ediția a VI-a, 2012

5. Reber, A.S., The Penguin Dictionary of Psychology, Penguin Books, Ltd., 1995

6. Schultz, J.H., Le training autogène, Paris, Presses Universitaires de France 1960

7. Shulsky, A., Schmitt G., Războiul tăcut. Introducere în universul informațiilor secrete, București, Editura Polirom, 2008

8. Tsang, S., Serviciile de informații și drepturile omului în era terorismului global, București, Editura Univers Enciclopedic, 2008

9. Sun Tzu, Arta Razboiului, Bucuresti, Editura Antet, 2004

Dicționare:

1. Popescu-Neveanu, P., Dicționar de psihologie, București, Editura Albatros, 1978

2. Piéron, H., Vocabulaire de la psychologie, P. U. F. , 1963

3. Dicționar de psihologie socială, București, Editura Științifică și Enciclopedică, 1981

Legislație:

1. FM 6-01.1, Knowledge Management Operations, , Headquarters Department of the Army, 16 iulie 2012

2. Legea 51/1991 privind siguranța națională

3. Hotărârea Consiliului Suprem de Apărare a Țării nr. 146 din 18.11.2005 pentru înființarea Comunității Naționale de Informații

4. Strategia Națională de Apărare a României, București, 2010

5. Strategia de Securitate Națională a României, București, 2007

6."INTELLIGENCE" publicație editată de Serviciu Român de Informații, 2009

7. TC2-50.5 Intelligence Officer's Handbook , January 2010

Infografie:

1. http://cssas.unap.ro/, accesat pe 21.11.2013

2. www.presidency.ro, accesat pe 10.12.2014

3. www.gov.ro, accesat pe 15.01.2014

4. www.senat.ro, accesat pe 20.01.2014

5. www.sri.ro, accesat pe 25.01.2014

6. www.sie.ro, accesat pe 02.02.2014

7. www.mapn.ro, accesat pe 03.03.2014

8. www.mai.ro, accesat pe 20.03.2014

9. www.spp.ro, accesat pe 20.03.2014

10. www.just.ro, accesat pe 25.03.2014

12. www.stsnet.ro, accesat pe 28.03.2014

13. www.fas.org/irp/, accesat pe 04.04.2014

14. www.janes.com, accesat pe 27.04.2014

15. http://www.cert-ro.eu/, accesat pe 10.05.2014

16. https://www.iiss.org/, accesat pe 13.05.2014

ANEXA nr.1

Ofițerii de informații:

a) vor exercita profesia cu patriotism, atașament față de valorile și interesele naționale, în condițiile respectului deplin față de libertățile democratice ale cetățeanului;

b) vor exercita activitatea cu profesionalism, responsabilitate, bună credință, și modestie;

c) vor acționa în conformitate cu prevederile legale și cerințele profesiei;

d) nu vor lua parte la nici o activitate ilegală și nu se vor angaja în acte care să discretiteze profesia sau autoritatea serviciului;

e) vor respecta și vor contribui la îndeplinirea obiectivelor legitime ale serviciului;

f) nu vor fi implicați în nici o activitate sau relație contrare intereselor serviciului, care să afecteze evaluarea obiectivă a faptelor la care se referă informațiile;

g) nu vor accepta nici un fel de promisiuni sau avantaje care le-ar putea afecta integritatea morală și exercitarea profesiei;

h) vor îndeplini sarcinile încredințate cu respectarea normelor emise de autoritatea

competentă;

i) vor continua să-și perfecționeze cunoștințele, eficiența și calitatea muncii lor.

ANEXA nr.2 CHESTIONAR L.C.

În rândurile următoare veți întâlni 30 de enunțuri referitoare la comportamentul unui lider. Citiți cu atenție enunțurile și alegeți dintre cele trei variante de pe foaia de răspuns pe cea care o considerați că vă reprezintă cel mai bine. Marcați cu X în foaia de răspuns în dreptul fiecărui enunț, varianta pe care ați ales-o.

ATENȚIE! Pe acest chestionar nu se fac înscrisuri sau însemnări.

1. Îmi propun în mod deosebit să-i conving pe subordonați de necesitatea misiunilor și cerințelor.

2. Sunt o persoană prietenoasă, cu care este ușor de colaborat.

3. Mă străduiesc să motivez tot ceea ce le ordon subordonaților.

4. Nevoile fiecăruia dintre subordonați sunt foarte importante pentru mine.

5. Dispun de un standard înalt de cunoaștere și de capacitate militară în ceea ce privește satisfacerea cerințelor profesionale – autoperfecționarea reprezintă pentru mine o cerință.

6. Susțin cooperarea în muncă a subordonaților mei și munca organizată în echipă.

7. Nu mă menajez și doresc realizări deosebite.

8. Șefii mă consideră un om de mare încredere.

9. Parcursul vieții (în general) și condițiile de viață (de moment) ale subordonaților direcți îmi sunt, în mare, cunoscute.

10. Fiecare subordonat știe ce randament aștept de la el.

11. Este importantă pentru mine opinia subordonaților față de problemele curente de serviciu.

12. Sunt atent ca fiecare subordonat direct să își poată folosi aptitudinile.

13. Îmi iau în serios obligațiile privind controlul îndepliniri sarcinilor, împotriva celor care neglijează îndeplinirea ordinelor (chiar dacă respectă disciplina, în general) trebuie luate măsuri.

14. Remarc imediat dacă un subordonat direct are probleme și necazuri.

15. În caz de nevoie, sunt pregătit să fac și muncă educativă cu subordonații direcți (în sensul formării personalității).

16. Dacă un subordonat direct se comportă altfel decât de obicei, îi solicit motivul.

17. Subordonații mă recunosc ca lider pentru că mă prețuiesc ca om și nu pentru că sunt comandantul numit.

18. Neatingerea unui anumit nivel de performanță de către un subordonat mă face direct răspunzător pentru aceasta.

19. Subordonații au atâta încredere, încât discută cu mine și problemele și grijile personale.

20. Sunt deschis la opiniile și criticile subordonaților.

21. Mă străduiesc să câștig acordul subordonaților pentru deciziile importante privitoare la îndeplinirea sarcinilor mele de serviciu.

22. În darea misiunilor încerc să realizez ceea ce îmi impune funcția, având mereu în minte condițiile reale de realizare a misiunii.

23. Sunt împăcat cu mine însumi și mulțumit sufletește.

24. Când un subordonat are nevoie de un sfat ori ajutor într-un domeniu extraprofesional, se poate baza pe mine, chiar dacă trebuie să sacrific din timpul meu liber pentru asta.

25. Când un subordonat nu își îndeplinește întocmai atribuțiile, trebuie să știe că iau în serios astfel de lucruri.

26. Mă bazez pe subordonați în ceea ce privește corecta îndeplinire a ordinelor, căci am încredere în ei.

27. Sunt permanent deschis la aflarea, formarea și aplicarea ideilor noi.

28. Dau întotdeauna ocazia subordonaților să discute când am impresia că doresc acest lucru.

29. Mă simt răspunzător când unui subordonat îi merge rău.

30. În general reușesc să-mi duc la bun sfârșit planurile și intențiile chiar și atunci când întâmpin obstacole.

Orientarea spre problematica umană

Itemii: 2, 4, 9, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 19, 20, 23, 24, 28, 29.

Etalon:

clasa I între 0-20

clasa a II-a 21-26

clasa a III-a 27-30

Orientarea spre rezolvarea sarcinilor

Itemii: 1, 3, 5, 6, ,7, 8, 10, 13, 18, 21, 22, 25, 26, 27, 30.

Etalon:

clasa I între 0-23

clasa a II-a 24-27

clasa a III-a 28-30

Pentru fiecare răspuns:

– ADESEA se acordă 2 puncte

– CÂTEODATĂ se acordă 1 punct

– APROAPE DELOC – nici un punct

Clasa I este mică, a doua medie iar a treia este mare. Un lider are teoretic doua clase, se ia in considerare clasa cea mai mare, adică I la orientarea spre oameni și II la orientarea spre sarcini. Deci este un lider orientat mai mult spre sarcini.

Dacă are clase egale (1-1 sau 2-2 sau 3-3) are ambele tipuri de orientări.

ANEXA nr. 3 STAREA MORALULUI SUBORDONAȚILOR

-valori între 4,51 – 5,00 reprezintă un moral foarte bun

-valori între 3,51 – 4,50 reprezintă un moral bun

-valori între 2,51 – 3,50 reprezintă un moral de nivel mediu

-valori între 1,51 – 2,50 reprezintă un moral de nivel slab

-valori între 1,00 – 1,50 reprezintă un moral foarte slab

ANEXA 4 SCALA L.P.C

Gândiți-vă la diferite persoane cu care ați lucrat vreodată – la locul de muncă, în cluburi sociale, în proiecte studentesti, sau orice altceva. Gândiți-vă apoi la o singura persoană cu care ați putea lucra cel mai puțin bine – indiferent cine este – un coleg, un subordonat, un șef. Descrie această persoană încercuind numere de la punctele adecvate pentru fiecare din următoarele perechi de adjective bipolare. Lucrați în viteză maximă! Nu există răspunsuri corecte sau greșite.

Între: 18-57 liderul are un comportament orientat spre sarcină.

58-63 liderul are un comportament independent, nu predomină nici orientarea pe sarcină, nici orientarea pe personal

64-144 liderul are un comportament orientat pe sarcină