Lider Si Leadership.studiu de Caz

=== f7e627ae367c72a5a1ad9d8304404cf60cc796e1_98166_1 ===

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I STIL DE CONDUCERE, TIPOLOGIE,FACTORI

1.1Noțiunile de lider și de manager

1.2Stiluri de conducere

CAPITOLUL II PREZENTAREA FIRMEI

2.1 Date generale – Obiect de activitate, istoric

2.2 Analiza mediului intern

2.3 Calculul unor indicatori economico-financiari

2.4 Managementul la Cris Tim

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

3.1 Metodologia cercetării

3.2Obiectivele și ipotezele cercetării

3.3 Rezultatele cercetării

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Despre stilurile de conducere au fost scrise multe de-a lungul timpului, cercetătorii fiind preocupați să găsească stilul ideal, acela care se potrivește oricărui manager și în oricare situație.

S-a constatat însă că un asemenea stil nu există, deoarece tot ceea ce este legat de personalitatea umană este în continuă evoluție și de aceea acțiunea care este potrivită într-o anumită situație, în alta nu este potrivită.

Mediul în care își desfășoară activitatea conducătorii este diferit de la caz la caz, regula de bază pentru un manager fiind să reușească să își coordoneze oamenii astfel încât activitatea organizației să se realizeze în condiții bune pentru a-și putea atinge obiectivele stabilite.

De aceea, un demers referitor la eficiența unui stil de conducere sau a altuia se poate considera a fi un lucru dificil.

Opinia mea este că o calitate fundamentală a unui bun manager este aceea de a cunoaște oamenii, mai bine zis natura umană, să înțeleagă faptul că aceștia au limite, de care unii sunt conștienți, iar alții nu și că subordonații vor acționa fiecare potrivit nivelului lui de înțelegere, educație și trăsăturilor de personalitate care îi sunt caracteristice.

Mai cu seamă un conducător trebuie să se cunoască pe sine, să știe unde greșește și să încerce să îndrepte imperfecțiunile specific umane ce îl caracterizează.

De asemenea un bun manager trebui e să știe să își scoată în evidență calitățile pentru ca acestea să poată fi apreciate de subalternii săi.

Specialiștii care au studiat problema afirmă că abilitțile necesare unui lider sunt o treime native și două treimi dobândite prin educație. Se poate deci spune că sunt necesare calități pe care o persoana le are însă este nevoie și de preocupare pentru a reusi dezvoltarea acestora .

Se înregistreaza cazuri în care o persoană are calități de lider,dar din diverse motive nu le poate folosi, deci acest potențial rămâne inactiv.

Sunt și cazuri în care persoane mai puțin dotate iși doresc atât de mult să fie lideri incât reușesc să își dezvolte suficient de mult abilitățile pentru a fi eficienți ca lideri.

De altfel, domeniul resurselor umane a fost întotdeauna dificil, și chiar dacă un manager are o altă specializare, el trebuie în primul rând să conducă oamenii, să îi înțeleagă și să îi ajute să evolueze, pentru a aduce firmei un plus de valoare.

În decursul vremii oamenii nu s-au schimbat în mod fundamental, dar cantitatea de cunoștințe, care cel puțin în ziua de azi crește în mod exponențial, face ca aceștia să fie mai bine pregătiți și să știe cum să acționeze în multe situații.

De fapt, fiecare conducător își crează propriul stil de a conduce oamenii care poate fi o combinație între multele stiluri determinate de savanți din punct de vedere teoretic, stiluri ce trebuie îmbinate într-un mod armonios, pentru bunul mers al organizației.

Chiar dacă prima sarcină a unui manager este să întocmească planuri,să le implementeze să le urmărească și să evalueze eficiența acestora , succesul este condiționat de starea de spirit existentă în rândul angajaților, dacă aceștia îi urmează și îi recunosc eforturile,dacă au încredere că îi conduce bine sau au reticențe în privința lui.

Nu există de fapt un manual care să te învețe cum să fii manager, să îți arate cum să fii mai eficient, ci doar pot fi date anumite indicații generale, care pot fi urmate de către conducători.

În consecință, a fi manager este un talent, pe care îl ai sau nu îl ai, istinctul trebuie să îți spună care este cea mai bună cale pe care trebuie să o urmezi într-o situație delicată.

Succesul unui conducător poate uneori proveni din lucruri simple pe care oricw manager ar trebui să știe să le facă: să știe să își asculte colaboratorii sau clienții, să încerce să privească lucrurile și din perspectiva acestora, să știe care sarcini sunt potrivite pentru fiecare angajat, în oricare moment.

CAPITOLUL I STIL DE CONDUCERE, TIPOLOGIE,FACTORI

1.1Noțiunile de lider și de manager

Ρentru a defini ceea ce înțelegem рrin cоnducere, vоm ѕtabili câteva reрere teоretice referitоare la nоțiuni din aceeași ѕferă reѕрectiv lider și manager.

Ca multe alte nоțiuni din dоmeniul managementului și cоnceрtul de liderѕhiр a fоѕt definit în mai multe mоduri. Cuvântul рrоvine din limba engleză, unde exiѕtă verbul tо lead care are numerоaѕe înțeleѕuri, cum ar fi: a cоnduce, a arăta drumul, a înѕоți,,a dirija, a îndruma .

Cоnfоrm definiției date de Νоrthоuѕe: „Leaderѕhiрul eѕte un рrоceѕ рrin care un individ influențează un gruр de indivizi ѕă urmeze un ѕcор cоmun”

Ρerѕоana care reușește ѕă îndeрlineaѕcă cоndiți de mai ѕuѕ eѕte numită lider , iar aceștia ѕunt рrezenți în tоate dоmeniile de activitate: ѕроrt, роlitică,al unоr оrgnizații ,militar, etc..

Un lider trebuie ѕă aibă anumite calități рentru a ajunge și a fi recunоѕcut în aceaѕtă роѕtură: cunоștințe în diverѕe dоmenii dar în ѕрecial din dоmeniul ѕău de activitate, creativitate, оriginalitte, caрacitatea de a ѕe face aѕcultat, diѕроnibilitate la ѕchimbări,abilități ѕоciale .

Există anumite teorii referitoare la lidership care au fost elaborate de specialiștii în domeniul managementul resurselor umane :

-teoria liderilor innăscuți, conform căreia liderul prezintă caracteristici care îl determină a deveni lider , caracteristici care nu pot fi obținute prin propriile eforturi , ci sunt native, ale personalității respectivei persoane

-teoria trăsăturilor personale care spune că “liderii diferă de oamenii pe care îi au în subordine prin anumite caracteristici”.

Se credea că liderii au o adaptabilitate mai mare decât a celorlalte persoane și percep realitatea într-un mod diferit.

Cât despre manageri, prin termenul acesta înțelegem o persoană sau un grup de persoane ce asigură desfășurarea unui proces de management prin îndeplinirea unor funcții de conducere și de execuție.

Managerul prezintă anumite trăsături dintre care menționăm:

-prezintă o dublă profesionalizare, atât în domeniul său,cât și în cel al managementului

-i se conferă responsabilitate, dar și autoritate

-influențează modul în care se comportă angajații pe care îi are în subordine

-are cunoștințele necesare pentru a crea o relație cu salariații care să funcționeze eficient

-are rezistență la stres, care este inerentă ocupării unei funcții de conducere.

După cum se precizează într-o lucrare de specialitate” Profesia de manager presupune un angajament profesional și vocațional distinct, și ca atare este necesară crearea unei imagini socio-culturale, precum și a unui statut social al acestuia, care să reprezinte „ancora socială a profesiei sale” afirmă Alexandru Puiu.

Se credea că lidershipul se poate manifesta numai la nivel de conducere, că trebuie neapărat să ai autoritate pentru a fi lider, dar o idee bună care va fi urmată poate aduce în poziția de lider un simplu angajat, care nu deține o poziție superioară în ierarhie,deci în concluzie un lider nu trebuie să fie neapărat un manager

Exista și o altă opinie conform căreia șeful devine automat lider dar în realitate titlul sau poziția nu conferă lidership.

Conducerea poate fi definită drept un proces care are caracteristic faptul că conducătorul și subordonații pe care acesta îi are interacționează astfel încât conducătorul exercită o influență asupra subordonaților pentru a putea realiza anumite obiective.

Cole privește conducerea ca fiind un „proces dinamic dintr-un grup, în care un individ îi determinăpe ceilalți să contribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situație dată”

Un manager poate obține rezultatele pe care și le dorește, deoarece are la dispoziție o mulțime de modalități prin care acest deziderat se poate realiza, reușita acestei acțiuni realizând distincția între managerii de succes și managerii fără rezultate deosebite.

Managerii au un rol extrem de important în obținerea rezultatelor de către compartimentul sau organizația pe care le conduc .de aceea Peter Druker spunea că” managementul este echivalent cu persoanele de conducere” .

M. Vlăsceanu arată într-o lucrare a sa că”succesul organizațiilor secolului XXI va depinde în cea mai mare parte de căutarea, descoperirea și folosirea eficientă a conducătorilor talentați, respectiv a acelor persoane imaginative, pline de curiozitate, perseverență, muncitoare, centrate pe idei, multi-calificate, capabile de a încuraja diversitatea, atente la provocările mediului, cu disponibilitatea permanentă de a transforma viziunea în realitate“.

Se poate spune referitor la autoritate că puterea unui conducător este legitimă dacă ea este recunoscută și acceptată de către subordonații săi.

Conducerea unei afaceri este bazată în primul rând pe acțiune, după cum se spune într-o lucrare de specialitate, deoarece sunt puține aspecte care se pot planifica în mod riguros, multe fiind corectate pe parcursul desfășurării acțiunii

1.2Stiluri de conducere

Când ne gândim la stilul de conducere , ne referim la un fel de comportament care este caracteristic managerilor în relațiile pe care le au cu subordonații lor.

Cu siguranță un manager nu se încadrează în totalitate în tiparul unui stil de conducere stabilit în mod convențional, dar unele reacții ale sale pot fi determinate pe baza modelului de conducere predominant care îl caracterizeză.

Stilul de conducere adoptat de un conducător va influența eficiența cu care se desfășoară activitatea personalului pe care îl conduce, indiferent de numărul persoanelor care i se subordonează, dacă este vorba despre o firmă de dimensiuni mari sau doar de un compartiment al acesteia.

Din numeroase cercetări s-a ajuns la concluzia că un conducător care este corect, deschis sugestiilor bune făcute de către subordonați, un adevărat profesionist, sigur pe sine fără a deveni îngâmfat, tolerant atunci când o cere situația, va fi mai eficient în activitatea sa decât un conducător căruia îi lipsesc aceste caracteristici.

În decursul timpului, au fost mai multe încercări de a realiza o definire a conceptului de stil de conducere, bazate pe anumite elemente caracteristice pentru acesta , pe care unii cercetători le considerau a fi esențiale.

Acest proces a fost îngreunat de existența unor concepții diferite în această privință, concepții care au fost dificil de armonizat.

Factorul principal a fost acela că nu se făcea o distincție clară între „tipul de conducere „ și „stilul de conducere”, existând autori care au insistat că trebuie făcută o delimitare între aceste două concepte în ceea ce privește sensul acestora.

Cei care susțineau faptul că cele două concepte sunt diferite se bazau pe teoria conform căreia tipul de conducere cuprinde ansamblul cunoștințelor care sunt necesare pentru a conduce iar stilul de conducere reprezintă forma în care aceste elemente se manifestă.

De aceea, autorul Olivier Gelinier susținea că relația care se stabilește între tipul și stilul de conducere este făcută după modelul unui aisberg în care partea care este vizibilă, care are o pondere de aproximativ o treime din total este stilul, iar partea invizibilă o reprezintă tipul de conducere.

Alt factor a fost faptul că specialiștii au oscilat între două tendințe în privința stilului de conducere: prima fiind de a considera stilul de conducere același lucru cu comportamentul pe care îl are un conducător, iar cealaltă tendință susținând exact contrariul că stilul de conducere nu are nimic de a face face cu comportamentul pe care îl are conducătorul.

După cum se precizează în literatura de specialitate “ valori înalte ale inteligenței nu corelează întotdeauna cu performanța managerială, uneori persoanele cu o inteligență superioară au probleme de relaționare interpersonală și de integrare socială”

Pentru a stabili stilul de conducere al unui manager trebuie luate în considerare trei aspecte fundamentale :

-Felul în care poate comunica cu angajații ( modul în care ia deciziile, stabilește ce atribuții, responsabilități și autoritate are fiecare dintre subordonați)

-Proporția în care se ocupă de problemele care vizează afacerea respectivă și problemele legate de personal

-Tipul de relații care a fost dezvoltat cu salariații

O definiție a stilului de conducere spune că acesta este” o variabilă continuă care se manifestă ca interacțiune a tendințelor dominate de comportament și de atitudine ale managerilor”

Mielu Zlate dă o definiție interesantă a stilului de conducere pe care îl consideră "modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiva in plan comportamental a exigentelor ce deriva din statutul de conducator".

O altă definiție dată stilului de conducere spune că: „ stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a funcțiilor de manager caracterizat printr-un ansamblu de atitudini și metode de lucru adoptate,cu deosebire prin trăsături specifice ale relațiilor cu subalternii, ,precum și cu mediul extern”

Mihaela Vlăsceanu spunea că "personalizarea conducerii se constituie la confluența dintre caracteristicile individuale și situația cu care se confruntă conducătorul"

Prin această personalizare se poate înțelege conform autoarei identificarea managerului cu un anume stil de conducere , care presupune utilizarea unor strategii care să ajute la atingerea obiectivelor care s-au stabilit.

Acest fapt nu presupune în mod automat adoptarea unui anumit stil, ci găsirea unor elemente proprii diferitelor stiluri care să corespundă rezolvării unor situații specifice cu care se confruntă respectivul manager.

Pentru a face considerații asupra tipului de manager s-a pornit de la tipologia considerată general valabilă în cazul oamenilor.

Unul dintre primele criterii din această tipologie este abordarea lumii din exterior, în acest caz Carl Jung găsind două tipuri umane

-extrovertiții, ce sunt caracterizați de deschidere față de lumea din exterior, care au ca predominantă tendințele obiective

-introvertiții, care sunt persoane interiorizate, care sunt preocupați mai mult de propria lor lume, pe care o crează și care sunt persoane meditative ,la care sunt predominante tendințele subiective.

În literatura de specialitate actuală, mai apar alte tipuri în afară de cele două extreme:

-echilibrații ce sunt caracterizați de energie, dar sunt și persoane meditative, deschiși lumii exterioare, dar și propriei lumi interioare.

Se spune că echilibrații ar trebui să constituie prototipul în privința conducătorilor

-compensații ce prezintă o coexistență temporară a tipurilor, cele două tipuri de personalitate având o anumită periodicitate.

Acesta este considerat a fi tipul creatorilor, care observă,culeg informații, meditează asupra lor și apoi trag concluzii expunându-și propriile păreri.

Una dintre cel mai cunoscute teorii referitoare la natura umană a fost creația lui Duncan Mc Gregor, care credea că teoria liderului unei organizații ar trebui fundamentată pe analiza modului în care acesta se vede pe sine însuși în legăturile pe care le are cu alte persoane

Pentru acest scop el el elaborează două seturi de premise opuse pe care le-a notat cu ˝x ˝, respectiv cu ˝y˝, în scopul eliminării atributelor de ˝rău˝ ori ˝bun˝, date omului și judecarea lui în funcție de acestea.

Prezentăm aceste premise din punctul de vedere al lui O.Nicolescu, în lucrarea “Management”:

Teoria x reprezintă un punct de vedere tradițional, static, plin de pesimism asupra ființei umane medii.

Conform acestei teorii, ființa umană medie are următoarele caracteristici:este orientată spre lene din punct de vedere biologic,pentru a-și conserva energia , deci ocolește munca pe cât este posibil și acesta este motivul pentru care trebuie să fie controlată permanent, constrânsă să muncească, pedepsită în scopul de a o determina își facă treaba pentru îndeplinirea obiectivelor pe care și le-a asumat organizația.

Ea dorește permanent să fie condusă, nu vrea să își asume responsabilități, ambițiile pe care le are sunt destul de reduse, ce este mai important pentru ea este să aibă liniște și siguranță și dacă aceste nevoi sunt satisfăcute, omul este mulțumit.

Teoria y este un punct de vedere perfecționist, este plină de optimism și dispune de o mare flexibilitate, conform acestei teorii munca este la fel de necesară și naturală pentru om ca și odihna iar controlul din exterior și pedepsele nu sunt singuele modalități prin care omul poate fi făcut să muncească dar felul în care iși realizează obiectivele depinde de recompensele care i se acordă.

Dacă se întrunesc condiții propice, omul poate nu numai accepta, dar poate să își și asume anumite responsabilități.

În condițiile care există în organizațiile moderne, potențialul de care dispun oamenii nu este utilizat decât parțial, de aceea este necsar să se realizeze o folosire căt mai bună a capacităților de care dispune ființa umană medie.

Prezentăm mai jos modul în care influențează adoptarea teoriei x sau y comportamentul

subordonaților

Tabel. 1.1 Influențele adoptării teoriei x sau y asupra subordonaților

Tabel 1 Sursa: O.Nicolescu, I.Verboncu „Management”, 1992, p 294

În afară de teoriile x și y ale lui Mc.Gregor mai există și teoria z a lui William Ouchi numită și teoria managementului japonez care susține trei afirmații fundamentale:

-structura fundamentală într-o firmă este reprezentată de grup, punându-se accentul pe crearea unui spirit de familie

-angajarea este făcută pe viață, iar cariera evoluează lent, accentul fiind pus pe stabilitatea locului de muncă

-deciziile sunt luate pe baza consensului, deoarece acest model funcționează bazându-se pe ideea că schimbările trebuie să vină din partea inferioară a piramidei organizației

În decursul timpului au fost făcute multe tipologii în privința stilurilor de conducere , bazate pe criterii diverse.

O trăsătură comună tuturor acestor clasificări a fost aceea că cei care le-au realizat au avut în vedere una sau mai multe dimensiuni ce se referă la activitatea desfășurată de către conducător.

Se pot deci clasifica aceste tipologii conform cu numărul dimensiunilor care sunt avute în vedere și în funcție de care a fost definit stilul de conducere. Dacă se ține seama de acest fapt , vom avea trei categorii de tipologii, acestea fiind conform clasificării pe care a realizat-o M.Zlate:

-Tipologii unidimensionale, care sunt bazate pe o dimensiune a activității desfășurate de manager, care este considerată a fi cea mai importantă

-Tipologii bidimensionale, în care se iau în calcul două dimensiuni în privința activității conducătorului

-Tipologii tridimensionale ce se fundamentează pe trei dimensiuni ale acestei activități

Fiecare dintre cele trei categorii cuprinde mai multe clasificări ale stilurilor de conducere care au fost prezentate de-a lungul vremii și despre care vom vorbi în cele ce urmează

1.Tipologii unidimensionale

Cea dintâi clasificare a fost realizată în anul 1939 de Kurt Lewin și de doi colegi ai săi R. Lippit și R.K.White în anul 1939, cei trei fiind profesori ai Universității din Iowa.

Criteriul avut în vedere de către acest grup a fost gradul în care componenții unui grup participă la procesul de luare a deciziilor.

Referitor la stilurile de conducere acestea pot fi, după cum le-a clasificat Kurt Lewin

-democratic în care membrii grupului își expun părerile care sunt ascultate de lider, între membrii grupului existând comunicare, iar rezultatele obținute de organizație ca întreg sunt de obicei superioare decât cele care se obțin prin aplicarea celorlalte două stiluri de conducere

-laissez-faire ce constă într- o implicare redusă a liderului,activitatea fiind lăsată la voia întâmplării

-autoritar care presupune faptul că liderul nu participă în mod activ la activitate, ci aceasta este lăsată pe seama colaboratorilor , însă controlul exercitat de lider asupra celor aflați în sfera sa de influență nu lasă loc inițiativei colaboratorilor săi, părerea lui fiind lege,iar ceilalți trebuie să urmeze întocmai instrucțiunile date de conducere pentru a nu avea de suferit pe parcursul carierei lor.

Acest prim studiu referitor la stilurile de conducere a exercitat o influență profundă asupra tuturor celorlalte cercetări ulterioare, tipurile de stil de conducere găsite de Lewin fiind găsite în diverse forme în toate clasificările realizate de alți specialiști.

Principala greșeală a abordării lui Lewin a constat în faptul că a considerat aceste trei stiluri de conducere existente în formă pură, fără a permite alte nuanțe.

De fapt în realitate managerii folosesc o combinație între aceste stiluri, de aceea cei care au continuat această muncă au dezvoltat clasificarea pe care au făcut-o Lewin, Lippitt si White.

Îmbunătățiri la această clasificare au fost aduse în anul 1957 de NRF. Maier care a realizat o poziționare ale celor trei stiluri de conducere pe care le-a găsit Maier în vârfurile unui triunghi echilateral, punând pe fiecare dintre laturi trei stiluri de conducere intermediare :

-stilul paternalist a fost poziționat între autoritar și laissez-faire

-stilul majoritar a fost pus între autoritar și democratic

-stilul liber cu discuții între democratic și laissez-faire

Caracteristic pentru stilul paternalist este faptul că managerul este acela care decide, însă contează într-o oarecare măsură și părerea pe care o au membrii grupului condus

Stilul majoritar are ca trăsătură dominantă faptul că membrii grupului au mare influență în ceea ce privește luarea unei decizii , cei care sunt în minoritate supunându-se hotărârii majorității.

Stilul liber cu discuții are ca trăsătură fundamentală faptul că membrii ce alcătuiesc grupul poartă discuții referitoare la diverse aspecte ce prezintă un interes comun dar acest lucru nu include în mod automat luarea unei hotărâri care să fie respectată.

O altă clasificare a fost făcută de J.A.C.Brown, ce a adăugat schemei făcute de Lewin trei tipuri ale conducătorilor autoritari și anume strict, binevoitor și incompetent și două tipuri pentru conducătorii democratici( pseudo-democratul și democratul autentic).

Conducătorul autoritar strict este corect dar foarte sever, ține să aibă el toată autoritatea , iar o altă caracteristică importantă este dată de faptul că deși este generos cu membrii echipei care se achită bine de atribuții, ține să sublinieze faptul că între el și un simplu membru al grupului este o diferență dată de statutul pe care el îl are.

Conducătorul autoritar binevoitor este acela care este strict în ceea ce privește domeniul profesional, dar se interesează de problemele personale ale membrilor echipei sale, de aceea este apreciat de subordonați.

Conducătorul autoritar incompetent este lipsit de omenie și de scrupule, introducând disensiuni între membrii grupului ,pe care dorește să îi corupă, folosind la nevoie chai și minciuna pentru a-și ascunde propria incompetență.

Pseudo-democratul este un gen asemănător cu autoritarul incompetent, pozând în mare conducător democrat, în esență făcând orice ,chiar fapte reprobabile pentru a putea ajunge acolo unde dorește.

Conducătorul democrat autentic este acela care face delegarea autorității și care poate să gestioneze grupul fără a-i constrânge pe membrii acestuia, chiar în absența lui activitatea realizându-se în condiții normale.

Autoritarul incompetent este acel conducator care este lipsit de scrupule si pentru care orice fel de mijoc este bun daca il va ajuta sa isi atinga scopurile, de aceea el este genul de lider care minte, incearca sa corupa si chiar brutalizeaza membrii grupului.

O altă clasificare este realizată în anul 1958 de R.Tannenbaum și W.H.Schmidt ce urmează tot tipologia lui Lewin, dimensiunea fundamentală a teoriei fiind tot comportamentul pe care îl are conducăttorul în procesul de luare a unei decizii,clasificarea realizându-se între cel două extreme care sunt stilul autoritar și cel democratic.

AUTORITAR DEMOCRATIC

Fig.1.1 Comportamente pe care le poate utiliza un manager

Prezentăm în continuare clasificarea tipurilor de comportament,conform acestei teorii

1.Primul tip de comportament este acela în care managerul ia decizia de unul singur și o face cunoscută colaboratorilor . Deci el găsește problema, analizează alternativele, o alege pe aceea pe care o consideră adecvată, și o comunică subordonaților.El poate fi interesat ce părere au aceștia, dar cu siguranță nu ține cont de aceasta și nu le oferă posibilitatea de a lua parte la procesul în care se ia decizia

2.Managerul își „ vinde” decizia membrilor echipei sale .La fel ca în precedenta situație, el va identifica problema, și va lua decizia, diferența constând în faptul că el va încerca să convingă oamenii să o accepte, nu doar le-o va comunica.

În acest mod,subordonații i-ar putea da argumente contrare acestei decizii ,dar el va căuta să îi convingă de avantajele pe care le prezintă decizia sa.

3.Conducătorul își expune ideile în fața subordonaților solicitând reacții din partea acestora .Acest caz este caracterizat de faptul că după ce a luat decizia și a încercat ca ea să fie acceptată, oferă membrilor echipei oportunitatea de a solicita explicații referitoare la acea decizie.

4.Managerul a găsit problema, s-a gândit la variante, dar nu a luat o decizie definitivă, solicitând și părerea subordonaților ,menționând însă faptul că decizia finală îi va aparține.

5.În acest caz managerul prezintă respectiva problemă, cere părerea subalternilor și apoi se ia decizia.

Important este faptul că până la acest tip de comportament , decizia finală este luată de manager, dar acum rolul conducătorului este să afle caare este problema, echipa având posibilitatea să propună soluții.

Dintre soluțiile sugerate managerul va alege una care i se va părea cea mai potrivită în cazul dat.

6.Conducătorul definește problema și solicită membrilor grupului să participe la luarea unei hotărâri.

El dă grupului oportunitatea de a lua decizia, în acest caz fiind posibil să se includă și el în acest grup,dar înainte de a trece la luarea deciziei definește niște limite care trebuie respectate.

7.Tipul acesta de comportament în care echipa ia decizia, conducătorul permițând acest lucru între limitele date de superiori, este cel cu gradul maxim în ceea ce privește libertatea de decizie. Se întâlnește doar în unele situații particulare, cum ar fi în grupurile de cercetare.

Având ca fundament aceste comportamente care pot fi adoptate de conducători, autorii studiului au reliefat patru stiluri de conducere care se pot considera a fi soluții de mijloc între cele două care sunt considerate extreme (stilul autoritar si cel democratic și anume ):

-stilul dictatorial ce corespunde primului tip de comportament

-stilul negociator ce corespunde tipului al doilea

-stilul consultativ corespunzând comportamentelor 3,4,și 5

-stilul implicativ pentru comportamentele 6 și 7

Managerii vor adopta un stil dintre cele despre care am vorbit funcție de situația pe care o au de înfruntat și de o serie de alți factori care pot exercita o influență, factori ce țin de subordonați sau chiar de manager.

Acestă tipologie va influența clasificările ce se vor face după ei, autorii îmbogățind propria teorie în anul 1973 , cănd vor avea în atenție și elemente caracteristice ale situației în care managerul acționează.

2.Tipologii bidimensionale

În cadrul tipologiilor bidimensionale specialiștii iau în calcul două dimensiuni în ceea ce privește activitatea managerului atunci când se face clasificarea respectivă.

Doi cercetători americani Harper și Winer au realizat la finalul celui de al doilea război mondial studiile de la Ohio ce au constat în administrarea unui chestionar „ de descriere a comportamentului de conducere”

Subiecților li s-a cerut în acest studiu să își evalueze conducătorul , rezultatele obținute după efectuarea studiului scoțând în evidență faptul că comportamentul pe care îl au managerii considerați eficienți este influnțat de considerație și structurare.

După cum spune Gary Johns „Considerația este măsura în care un lider este abordabil și arată preocupare personală pentru salariați”iar „structurarea este gradul în care un lider se concentrează asupra atingerii obiectivelor de activitate ale grupului „

Cercetătorii au reliefat faptul că managerii au putut obține scoruri diferite pe cele două dimensiuni , dar au scos în evidență și faptul că cei mai apreciați conducători de către cei din subordine sunt cei care au realizat un punctaj mare pe dimensiunea considerație, care este legată de relația cu ceilalți membrii ai grupului.

Gary Johns spunea că „liderul care are un scor mare atât in considerație cât și în structurare nu va acționa întotdeauna neapărat mai bine decât alte tipuri de lideri. În anumite cazuri un comportament sau altul poate să nu fie de nici un ajutor sau chiar să dăuneze preformanțelor și satisfacției angajaților".

Una din cele mai cunoscute clasificări a fost realizată de Robert Blake și Jane Mouton în anul 1964. Cercetătorii au la bază în studiul pe care l-au realizat aceleași dimensiuni pe care le-au avut în vedere Harper și Winer, dimensiuni care sunt numite în acest caz orientarea spre oameni și orientarea spre producție.

Acești specialiști consideră că cele două dimensiuni au importanță egală și că nu se exclud.

Ei au elaborat o grilă managerială, care evidențiază diferite stiluri de conducere care pot

Grila are două axe, cea orizontală find reprezentată de gradul în care managerul are interes față de problemele legate de producție, iar cea verticală de gradul de interes referitor la problemele umane.

Axele au valori de la 1 la 9 , 9 fiind gradul în care interesul pentru respectivul aspect este maxim, 1 fiind minim.

Stilurile de conducere sunt definite în acest caz pe baza valorilor pe care le obține un tip de conducător pe cele două axe.

Toate combinațiile care ar putea fi realizate dau naștere la 81 de stiluri de conducere, dar cercetătorii s-au concentrat pe cinci stiluri pe care le-au considerat a fi semnificative.

Grad de interes

față de personal

Grad de interes față de producție

Fig.1.2 Grila managerială a lui Blake și Mouton Sursa: http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.php

1.Stilul de conducere centrat pe sarcină interes 1 față de oameni și 9 pentru producție, are ca trăsătură caracteristică faptul că un conducător de acest tip va neglija complet oamenii, care sunt pentru el doar instrumente care își îndeplinesc sarcinile de serviciu.

Dacă vor apărea conflicte între angajați, comunicarea între șef și subordonați se va limita la emiterea unor directive care vor trebui respectate de subordonați.

Acest tip de conducător vrea să se remarce doar prin rezultatele pe care le obține.

2.Stilul populist de conducere este trăsătură caracteristică unui conducător ce crede că performanțele sunt legate strict de climatul în care se desfășoară activitatea.

Pentru acest manager rezolvarea tuturor problemelor pe care le au subordonații este scopul cel mai important, acest fapt putând duce la inficiența activității.

Obiectivele urmărite de firmă contează mai puțin pentru acest tip de manager,important fiind ca angajații să fie mulțumiți.

De aceea, acest tip de conducător nu este de dorit pentru atingerea obiectivelor pe care și le propune organizația respectivă.

3.Stilul secătuit este legat de un conducător care nu are un interes care se poate vedea față de nici o dimensiune dintre acelea care se iau în considerare în acest studiu , el putând fi considerat cel care comunică subordonaților hotărârile luate de cei care îi sunt superiori din punct de vedere ierarhic.

Acest stil caracterizează în majoritatea cazurilor conducătorilor care se află în preajma pensionării sau care au fost promovate cu întârziere.

4.Stilul mediu oscilant caracterizează managerii care doresc să obțină rezultate bune în activitatea lor, dar păstrează în același timp relații foarte bune cu oamenii pe care îi au în subordine.

Stilul acesta de conducere este unul ale compromisurilor, al celor care doresc să obțină rezultate bune, cu ajutorul oamenilor cu care se comportă frumos .

Se poate spune că este stlul unui conducător ce încearcă să realizeze rezultate favorabile pentru ambele dimensiuni care au fost luate în considerare în acest studiu.

5.Stilul care este centrat pe grup, ar putea fi caracteristic unui manager care reușește să îndeplinească atât obiectivele legate de producție cât și cele legate de mulțumirea subordonaților.

Acest conducător ia deciziile cu acordul oamenilor, dar urmărește și realizare sarcinilor care revin grupuli în ceea ce privește producția.

La apariția conflictelor, acestea sunt sunt rezolvate prin intermediul discuțiilor deschise între protagoniști ,aceștia primind sugestii referitoare la rezolvarea situației apărute.

Autorii studiului cred că acest stil de conducere ar fi cel care este cel mai performant, fiindcă acordă o importanță la fel de mare celor două dimensiuni care s-au luat în considerare la efectuarea cercetărilor.

Stilurile de conducere care au fost definite de cei doi cercetători au o foarte mare apropiere de stilurile pure pe care le-a evidențiat de exemplu Lewit.

S-a observat și faptul că managerii au un stil de conducere care predomină, și pe care îl utilizează în mod obișnuit, dar atunci când situația o impune recurg la alt stil, cerut de împrejurări.

De aceea, a fost dezvoltat și conceptul de „ stil de fațadă” ce poate fi utilizat de conducătorii ce au intenția de a nu-și dezvălui scopurile pe care le au.

3.Tipologii tridimensionale

În anul 1967 Blake și Mouton realizează o completare privind grila lor managerială, ce realizează o clasificare ținând cont și de consistența unui stil, care în viziunea lor avea valori tot de la 1 la 9.

Cea de a treia dimensiune luată în considerare lua în calcul perioada în care se aplică un stil anume de conducere și se referă la timpul în care șeful este supus unor tensiuni care își fac apariția, sau are de rezolvat diferite conflicte care sunt inerente în cadrul unui colectiv.

Autorii studiului au considerat că dacă schimbarea stilului de a conduce are loc fiind influențat de existența unei stări de tensiune, atunci stilul adoptat până în acel moment nu are consistență, dar dacă acesta rămâne același indiferent de situație, atunci managerul a ales un stil de conducere puternic.

O altă modalitate de clasificare este realizată de W.J.Reddin în în anul 1970 în care a adăugat dimensiunilor luate până atunci în considerare orientarea spre eficiență

Această ultimă dimensiune se referă la măsura în care un anume manager își îndpinește atribuțiile care îi sunt conferite prin poziția pe care o deține .Se poate spune că acestă dimensiune face referire la:

-Scopurile pe care le-a stabilit organizația

-Antrenarea membrilor grupului în vederea îndeplinirii obiectivelor firmei

-Gradul de satisfacție al membrilor grupului condus de manager

Reddin a găsit patru stiluri de conducere ce pot fi relevante pentru comportamentul unui conducător:

-în cazul în care managerul are în vedere atăt sarcinile căt și relațiile avem de a face cu un stil integrator

-în cazul în care conducătorul nu este preocupat de nici una dintre cele două dimensiuni are un stil divizat

-cel care este interesat mai mult de atribuțiile de serviciu decât de relațiile cu oamenii practic un stil dedicat

-cel care are în vedere în special relațiile cu oamenii și mai puțin activitatea la serviciu are un stil relaționat

Fiecare dintre aceste stiluri de conducere poate fi eficient sau ineficient în funcție de situație .

Folosind corelarea dintre aceste stiluri și dimensiunea care se referă la eficiența activității Reddin a găsit alte opt stiluri de conducere , dintre care patru se consideră a fi eficiente iar patru ineficiente având în vedere realizarea performanței.

Un alt model a fost realizat de Hersey și Blanchard ce au făcut o clasificare pornind de la ipoteza că eficiența stilurilor de conducere este dependentă în mod direct de doi factori:flexibilitatea liderului și maturitatea grupului .

Ei înțeleg prin maturitatea grupului capacitatatea de a face față unei anumite sarcini apărute în activitate

Membrii grupului trebuie să:

-accepte respectiva responsabilitate

-să aibă capacitatea de a-și stabili obiectivele

-a crede că pot îndeplini respectiva sarcină

Teoria elaborată de de Hersey și Blanchard afirmă că membrii unui grup care nu a atins maturitatea iși vor îndeplini mai bine atribuțiile dacă vor fi conduși de o persoană care o orientare crescută pe sarcină și scăzută pe relație.

În cazul unui grup matur,eficiența maximă este realizată de un lider ce are interes mic față de sarcină și mare față de relația cu oamenii.

Cercetătorii iau în considerare patru stiluri de conducere pe care le-au denumit:

-participativ ,delegativ,informativ,directiv

Puternică

Orientare

spre

relație

Scăzută Orientare spre sarcină Puternică

Fig.3 Modelul Hersey și Blanchard Sursa:

http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.php

CAPITOLUL II PREZENTAREA FIRMEI

2.1 Date generale – Obiect de activitate, istoric

Cris-Tim a devenit una dintre cele mai cunoscute firme producătoare de preparate din carne de pe piața românească.

La început a fost o afacere de familie, creatorii acesteia neștiind că această companie va lua o amploare destul de mare într-un timp relativ scurt, după 1990.

Cele mai importante concepte pentru fondatorii firmei sunt :calitate, familie, seriozitate și creativitate , care au considerat salariații ca o extensiei a familiei lor , deciziile luate pentru a mări puterea firmei fiind o reflectare a acestui fapt.

Viziunea firmei este legată în primul rând de oameni, atât angajați cât și clienți, deoarece cei care lucrează laa această firmă doresc ca oamenii să mănânce sănătos, iar preparatele din carne să fie făcute după rețete bine stabilite, astfel încât să fie gustoase și nutritive.

Misiunea fiecărui angajat este să își facă meseria în mod dedicat și să încerce să caute în permanență tehnologii și metodologii care să ușureze viața celor care lucrează la Cris Tim și să îndeplinească cerințele consumatorilor.

Antreprenorul Radu Timiș spunea într-un interviu acordat Ziarului Financiar că pentru 2016 și-a propus o creștere mai mică față de 2015 de doar 10% ,2015 fiind anul când afacerea a crescut cu 20% comparativ cu 2014.

În același interviu omul de afaceri declara „Companiile care își îmbunătățesc tot ce înseamnă procesele, procedurile, standardele, sistemele de control, trasabilitatea vor avea succes mai ales că piața este într-o perioadă de consolidare.“ 

Omul de afaceri spunea că au fost luate câteva măsuri bune, ce pot sprijii afacerile, cum ar fi reducerea TVA de la 24% la 20%, scăderea CAS sau creșterea salarialului minim care produce o motivare suplimentară a angajaților.

Grupul de firme Cris Tim a angajat anul trecut aproximativ 300 de salariați această politică dorind a fi continuată în 2016, deoarece compania are nevoie de specialiști de calitate , în funcție de realizările pe care le va avea firma.

Pe parcursul ultimilor trei ani firma a investit circa 15 milioane de euro în echipamente dintre cele mai moderne și în cercetare.

Fabrica de la Recunoștința are în prezent unul dintre cele mai modern și performante laboratoare de cercetare românești, în care se fac testări ale fiecărui lot de produse care părăsește linia de producție.

Cris Tim este unicul producător de mezelurii român care a implementat tehnologia prin înaltă presiune, care este una dintre cele mai noi în acest domeniu.

Această tehnologie constă în utilizarea apei reci în conservarea alimentelor în care produsele care sunt ambulate și etichetate sunt scufundate în apă rece și apoi , utilizând o pompă de mare putere li se aplică o presiune de 6000 de bari.

În acest proces bacteriile care există în interiorul ambalajului sunt distruse, iar termenul de valabilitate al produselor este prelungit în mod natural.

În anul 2015 Cris Tim a investit peste 5 milioane de euro într-o fabrică de mâncare ce este gata preparată, segment de piață ce a cresut în 2015 cu 30% față de 2014 și într-o cramă butic .

"În acest an investim aproximativ 3 milioane de euro într-o fabrică nouă de ready-meal (n. r. – mâncare gata preparată, vândută în principal la caserolă) la Filipeștii de Pădure. Vom începe în acest an și anul viitor va intra în funcțiune. Plecăm de la o capacitate de 10 tone pe zi, iar în doi ani vom ajunge la 15-20 de tone pe zi. Vom produce salate, grill-uri gata preparate și vom trece la supe. E o zonă pe care am identificat-o ca fiind de viitor", a spus Timiș.

Grupul de firme Cris-Tim producea mâncare la caserolă și până la această investiție iar pe acest segment a avut vânzări de peste 5 milioane de euro.

În anul 1992, a fost deschis primul chioșc de 12 mp, în care s-a născut spiritual care a făcut din această companie ceea ce reprezintă în prezent.

Prima fabrică de mezeluri s-a deschis în anul 1994, având o capacitate zilnică de 2 tone , acest moment fiind cel în care familia Timiș a realizat că pot aduce un zâmbet pe fațele românilor, oferindu-le bucurii.

Sistemul de distribuție al firmei Cris-Tm a luat ființă în anul 1997, cunoscând o dezvoltare rapidă în următorii ani.

La începutul anilor 2000, firma capătă notorietate pe tot teritoriul României și apar primele centre de distribuție naționale la Craiova și la Iași.

În anul 2002 firma are mare succes datorită produsului Salam Săsesc, care devine cel mai vândut și cel mai apreciat produs românesc, Campania sa de comunicare constituită de reclama acestui tip de salam a devenit subiect de discuții pentru agențiile de publicitate, beneficiind de un imens interes.

Anul 2003 este cel în care firma își mărește portofoliul de produse cu mezelurile crud-uscate, acestea fiind fabricate la o nouă unitate de producție construită la Filipeștii de Pădure, în județul Prahova, într-o zonă defavorizată din punct de vedere economic, unde principal activitate în anii trecuți fusese mineritul.

În jurul acestei fabrici se va dezvolta ceea ce astăzi se numește fabrica Recunoștința, care este cea mai modernă unitate de producție a grupului și unde se produc salamurile fiert afumate, șunca și diverse specialități, fiind echipată la nivelul normelor existente în Uniunea Europeană.

Anul 2006 marchează lansarea a trei tipuri de ambalaje inovatoare, Fresh Box, Ideal Pack și Safe Pack, care oferă consumatorilor o siguranță deplină și păstrarea savorii alimentelor, pentru ca în anul următor să se lanseze o altă soluție ingnioasă de ambalare denumită Gust+.

În anul 2008 a fost lansată o campanie națională de vânzări care a fost denumită “Fiecare zi are gustul său” care a beneficiat de numeroase premii atractive pe care le puteau câștiga consumatorii.

Anul 2009 a fost marcat de primirea pentru prima dată de companie a prestigiosului premiu Trusted Brands, cifrele de afaceri realizate fiind foarte mari, iar proiectele foarte îndrăznețe, dar amenințarea crizei economice a dus la încetinirea unora dintre acestea.

Pentru compania Cris Tim , anul 2011 a adus introducerea în premieră pentru România a tehnologiei de înaltă presiune și achiziția unui brand de renume foarte renumit printre români, Matache Măcelaru, în condițiile în care industria românească era focalizată pe reducerea costurilor, iar firma Cris Tim pe investiții făcute în inovație.

În anul 2012 compania lansează gama de mezeluri fără E-uri Vitality și se extinde pe piața produselor lactate cu gama Mândruța, la care se poate demonstra trasabilitatea produselor începând de la sămânța ce a fost pusă în pământ pentru a fi produse furajele și până la sticla cu lapte ce ajunge pe rafturile magazinelor.

2013 este anul unei noi campanii de success intitulată Cris Tim îți hrănește visurile , în acest an firma obținând locul 8 în topul celor mai puternice branduri românești din acel an, acest clasament având la bază un studio realizat de compania de cercetare Unlock Market Research pentru revista Biz.

În anul 2014 a avut loc o campanie de imagine pentru produsul Salam Săsesc și se lansează gama de mezeluri feliate de la Matache Măcelaru ce au un ambalaj și o imagine inedită, iar premiul Trusted Brands este primit pentru a șasea oară consecutive, aceasta fiind o premieră pentru un producător român de mezeluri.

2.2 Analiza mediului intern

Grupul de firme Cris Tim are mai multe linii de business, fiindcă compania este foarte mare și din această cauză era foarte greu de condus așa că antreprenorii au hotărât despărțirea activității pe mai multe divizii, care să fie controlate de centru, dar să dispună de o oarecare autonomie.

De aceea s-au creat următoarele linii de business:

-mezeluri

-lactate

-catering

-ferma

-magazine

-construcții

1) Mezeluri

Acesta este principalul obiect de activitate al firmei, deoarece Cris-Tim este recunoscut ca un producător consacrat de mezeluri , inima acestui proces fiind fabrica „Recunoștința” de la Filipeștii de Pădure.

Fabrica se întinde pe o suprafață de 15000 mp și are aproximativ 800 angajați, fiind cea mai importantă investiție din această zonă și una dintre cele mai moderne fabrici de preparate din carne din România.

Capacitatea de producție a fabricii este de 150t mezeluri pe zi și este dotată cu echipamente foarte performante care respectă toate normele Uniunii Europene din domeniul fabricării preparatelor din carne, dispunând și de un laborator care dispune de utilaje moderne ce pot realiza analize complexe .

Fluxul tehnologic cuprinde 4 secții care procesează direct materia primă (mezeluri fiert-afumate, specialități produse crud-uscate și tranșare-carmangerie) la care se mai adaugă două secții adiacente(recepție-depozitare-pregătire materii prime și feliere/ambalare produs finit)

Procedurile stricte de calitate stabilite de firmă se aplică în toate sectoarele fabricii.

2)Lactate

Grupul de firme Cris Tim include și o fabrică de procesare a laptelui care are o capacitate de prelucrare de până la 5000 de lapte în fiecare zi și are în dotare utilaje moderne ce permit să se realizeze produse de calitate foarte bună.

Pe tot fluxul de producție se respectă standarde deosebite de calitate și de igienă, ceea ce s-a urmărit cu predilecție fiind trasabilitatea .

Lapteele este foarte bun din punct de vedere calitativ, provenind numai de la vacile care au fost crescute la EcoFerm și au fost hrănite cu furaje produse pe terenurile acestei ferme.

Lângă fabrică există un graja modern în care stau vacile iar laptele parcurge drumul din sala de muls direct în fluxul de producție.

Produsele realizate sunt iaurt simplu, iaurt grecesc, smântână, lapte bătut, sana și chefir care pot fi găsite în magazine sub brandul Mugura.

3) Catering

Tendințele actuale existente pe piață au impus dezvoltarea unei divizii de catering a grupului deoarece tot mai mulți oameni preferă mâncarea gata pregătită, pe care să o servească acasă, scopul fiind acela de a economisi timp

Produsele Cris Tim de acest tip pot fi găsite în majoritatea supermarket-urilor sau hypermarket-urilor.

4)Ferma

Eco Ferm se află în județul Prahova, lângă Boldești Scăieniși include 800 ha de teren agricol, trei bălți, terenuri cultivate cu viță de vie și silozuri de cereale.

Ferma deține în acest moment 900 de vaci, iar furajele sunt produse în întregime în această fermă.

Bălțile sunt populate cu crap românesc și se poate practica pescuitul sportiv, sistemul folosit fiind “prinde și eliberează” .

Podgoria Ceptura care este deținută de grupul Cris Tim se află într-o zonă renumită viticolă vița de vie fiind plantată în anul 2010 cu trei soiuri de struguri autohtone: Fetească neagră, Tămâioasă Românească și Fetească Albă.

5) Lanțul de magazine Cris Tim este prezent în București, Mogoșoaia și Ploiești și a fost o dorință a antreprenorului ca produsele Cris Tim să fie desfăcute și în magazinele proprii unde există de sărbători oferte speciale pentru consumatorii care le vizitează.

Tot în magazinele proprii firma oferă ediții limitate ale unor mezeluri care nu se vor comercializa în alte magazine.

Cris Tim asigură circa 5% din carnea folosită la fabricarea mezelurilor din producție proprie de la firma pe care o deține în județul Prahova.

Restul materiei prime se aduce în mare măsură din import, unul dintre cei mai importanți furnizori ai firmei, care oferă carne de o calitate deosebită fiind Danish Crown , care este un producător foarte important la nivel european.

Pentru ambalajele mezelurilor foliate, firma Cris Tim a ales să colaboreze cu firma Exonia SRL care este un producător român important din acest domeniu, oferind calitatea cerută pentru produsele Cris Tim.

Pentru utilizarea aburului tehnologic, Cris Tim a încheiat un parteneriat cu Genesis Biopartner care îi furnizează abur obținut din resurse regenerabile.

2.3 Calculul unor indicatori economico-financiari

Pentru a vedea modul în care a evoluat firma , vom calcula câțiva indicatori economico-financiari pe perioada ultimilor cinci ani.

1..Cifra de afaceri

Fig. 2.1 Evoluția cifrei de afaceri Sursa:reprezentare proprie pe baza datelor din anexa 1

Cifra de afaceri a firmei a avut o evoluție bună pe toată perioada analizată ceea ce este un lucru bun pentru evoluția organizației.

Cea mai mică valoare a cifrei de afaceri a fost în 2011, iar cea mai mare în 2015, deci compania este într-un progres evident, această tendință dorind a fi menținută.

2.Profitul firmei

Fig.2.2 Evoluția profitului firmei Sursa:reprezentare proprie pe baza datelor din anexa 1

În anii 2012 și 2014 societatea a înregistrat pierderi, însă în anul 2015 s-a redresat , profitul obținut fiind destul de mare

3. .Rentabilitatea economică

R=

Activul total = Active imobilizate+Active circulante +Cheltuieli în avans

Nu au fost făcute cheltuieli în avans, de aceea avem:

At = Active imobilizate+Active circulante

At2011=31.624.940+61.589.768=93214708

At2012=24.915.586+68.565.125=93480711

At2013=22.912.533+65.909.206=88821739

At2014=26.223.535+71.587.352=97810887

At2015=24.650.611+110.323.680=134974291

Calculăm rentabilitatea economică:

Re2011= 2.979.569/93214708=0,031

Re2012= -8.682.475/93480711= -0,092

Re2013= 996.387/88821739= 0,011

Re2014= -1.188.416/97810887=- 0,012

Re2015=5.026.507/134974291=0,037

Fig. 2.3 Evoluția rentabilității economice Sursa:reprezentare proprie pe baza datelor din anexa 1

Rentabilitatea economică are o evoluție oscilantă ,în ultimii cinci ani, în anul 2012 resimțindu-se cel mai bine efectele crizei economice .

4. .Rentabilitatea comercială

Se află cu ajutorul formulei:

Rc=

Rc2011= 2.979.569/289.090.147=0,01

Rc2012== -8.682.475/280.193.191= -0,03

Rc2013= 996.387/293.311.280=0,003

Rc2014= -1.188.416/347.187.894= -0,003

Rc2015=5.026.507/448.233.229=0,01

Fig 2.4 Evoluția rentabilității comerciale Sursa:reprezentare proprie pe baza datelor din anexa 1

Rentabilitatea comercială este un alt indicator care reflectă faptul că cel mai prost an pentru firmă a fost 2012, situația redresându-se apoi, firma revenind în 2015 la valoarea rentabilității economice din 2011.

5.Rentabilitatea financiară

Aplicăm formula următoare:

RF=

Rf2011= 2.979.569/291.077.624=0,01

Rf2012= -8.682.475/280.983.792= -0,03

Rf2013=996.387/294.330.907=0,003

Rf014= -1.188.416/347.830.393= -0,003

Rf015=5.026.507/448.971.771=0,01

Fig.2.5.Evoluția rentabilității financiare Sursa:reprezentare proprie pe baza datelor din anexa 1

Rentabilitatea financiară a avut o evoluție asemănătoare cu cea a rentabilității comerciale, valorile celor două fiind destul de apropiate valoarea minimă fiind înregistrată în 2012 , de -0,03, iar cea maximă în anul 2011 și 2015 de 0,01.

6.Productivitatea muncii

Productivitatea muncii este un indicator care poate fi exprimat în mai multe feluri, depinzând de perioada pentru care se dorește a fi calculat ( pe an, pe zi sau pe oră), de obicei calculându-se productivitatea anuală.

W =

În toate cazurile cu W se notează productivitatea muncii și cu CA cifra de afaceri a firmei

Vom calcula productivitatea anuală a muncii în cazul firmei Cris Tim pentru perioada 2011-2015 .

W2011=289.090.147/734=393855,78lei/ om

W2012=280.193.191/667=420079,74 lei/om

W2013=293.311.280/571=513680 lei/om

W2014= 347.187.894/726=478220,23lei/om

W2015=448.233.229/852=526095,33lei/om

Fig.2.6 Evoluția productivității anuale a muncii Sursa:reprezentare proprie pe baza datelor din anexa 1

Productivitatea muncii a fost cea mai scăzută în anul 2011, cea mai mare valoare fiind în 2015, xauza fiind creșterea destul de mare a cifrei de afaceri în condițiile în care numărul de salariați nu a crescut semnificativ, pe ansamblu evoluția acesteia fiind oscilantă.

2.4 Managementul la Cris Tim

Directorul de resurse umane al firmei declară că lidershipul este important nu numai pentru conducători ci și pentru subordonații acestora.
"Nu trebuie să le spun lor că este vorba de un curs de leadership. Le prezentăm un program de conștientizare legat de așteptarile șefilor", spunea doamna Slivneanu.

Oamenii de la baza ierarhiei trebuie să înțeleagă că misiunea unui conducător nu este să îi pedepsească ci să îl perceapă ca pe unul dintre ei, care răspunde pentru faptele lor.

"Oamenii au primit destul de bine initiativa noastra si s-au bucurat cand au vazut ca liderul poate fi evaluat prin prisma muncii lor", afirma managerul.

Cea mai mare provocare pentru directorul de resurse umane a fost schimbarea atitudinii oamenilor de la nivelul de jos al ierarhiei.

Până la venirea doamnei, departamentul de resurse umane nu aplica tehnicile moderne de management al resurselor umane, fiind un simplu departament de personal.

În România există mari diferențe între managementul practicat în multinaționale și cel de la afacerile de familie așa cum este Cris Tim.

În primul rând managerul a perceput reticența salariaților mai vechi față de cei care vin din exteriorul companiei.

Directorul s-a preocupat să implementeze strategii modern de management al resurselor umane, pentru ca compania să progreseze.

S-a reușit centralizarea procesului prin care se realizează recrutarea și selecția personalului ca și calcularea salariilor care până în acel moment era făcută de fiecare departament în parte.

Conducerea a rezolvat și nemulțumirile oamenilor cu privire la evaluarea performanțelor individuale folosind în perioada actuală o metodă agreată de majoritatea salariaților.

Pentru îmbunătățirea comunicării în interiorul firmei o metodă prin care s-ar consolida încrederea între salariați ar fi participarea la unele evenimente de team-building, la care angajații să se cunoască mai bine în afara orelor de program, să învețe să se accepte și să aibă mai multă încredere unii în alții.

De asemenea, evenimentele organizate de ziua firmei sau de Crăciun, adică la ocazii speciale să fie evenimente memorabile, la care angajații să se distreze împreună și să încerce să fie o echipă.

De asemenea, s-ar putea organiza concursuri între echipe care să aibă drept componenți membrii de la diverse departamente ale firmei cu o tematică cum ar fi „ Drumul de la idee la conceperea și promovarea unui produs nou” , la care să fie date diverse premii care să fie în bani sau în produse pentru membrii echipelor plasate pe primele locuri.

Cercetând comunicarea la firma Cris Tim am observat faptul că oamenii formează un colectiv sudat, în care mai există ca în oricare colectivitate și fricțiuni determinate de diferențele între caractere, de simpatiile și antipatiile specific umane.

De aceea, mai ales în cazul conducătorilor este important să ții cont mai puțin de propriile păreri și impresii și mai mult de faptele obiective în relațiile pe care le ai cu colaboratorii , indiferent dacă sunt clienți sau subordonați.

Ar trebui făcut ceva și pentru ca să fie stabilită ideea în organizație că cea mai importantă este comunicarea formală, că informațiile sunt împărtășite tuturor salariaților, nu doar pe baza unor relații privilegiate, în funcție de prietenia existentă între diverși indivizi.

O altă idee prin care comunicare în interiorul firmei s-ar putea îmbunătăți ar fi ca din timp în timp să li se dea angajaților chestionare și pe alte teme considerate de interes pentru fabrică cum ar fi de exemplu motivarea personalului și satisfacția la locul de muncă, pentru a afla care este cu adevărat percepția oamenilor referitoare la aceste probleme.

Întâlnirile dintre departamente într-o ședință pot lămuri anumite aspecte ale activității companiei în general, schimbul de informații fiind foarte util fiecărui compartiment

Este de remarcat faptul că tinerii care sunt angajați sunt ajutați de ceilalți salariați mai vechi să se integreze în colectiv pentru a deveni membri de nădejde ai acestuia, adică oameni pe care ceilalți să se poată bază și cărora să le poată transmite ștafeta.

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

3.1Metodologia cercetării

Studiul de caz din această lucrare se referă la felul în care este perceput de angajații Cris Tim lidershipul firmei.

Metode des utilizate în cercetările din științele socio umane sunt metoda interviului și metoda chestionarului, ale căror rezultate sunt considerate a fi concludente.

După cum spune Septimiu Chelcea în cursul „Tehnici de cercetare sociologică”, interviul și-a demonstrat utilitatea în toate științele sociale, cât și în cele socio-umane .

Conform lui Denzin, interviul poate fi definit ca o conversație față în față, în cadrul căreia o persoană va obține informații de la o altă persoană.

Nu orice convorbire din viața cotidiană este un interviu, deși sunt cercetători care pentru care convorbirea este sinonimă cu interviul.

În acest proces al comunicării există un receptor( cel care realizează interviul), un emițător ( cel căruia i se ia interviul) și informația care este transmisă de la emițător spre receptor.

„Chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică, și corespunzător un instrument de investigare constând într-un ansamblu de întrebări scrise, și eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.”32

Chestionarele se pot clasifica după conținut, formă și mod de aplicare33

După conținutul informațiilor, există:

-chestionare de date factuale, ce se referă la fapte obiective, care se pot observa direct și care se pot verifica și de alte persoane

-chestionarele de opinie ce reflectă atitudinile, motivația și interesele individului care a completat acest tip de chestionar.

După formă chestionarele se clasifică în:

-chestionare cu întrebări deschise lasă respondenților o mare libertate în ceea ce privește distribuția răspunsurilor, din acest motiv repartiția răspunsurilor poate fi mai greu analizată, însă permit culegerea unor date diverse, deoarece persoanele care răspund la întrebări nu au nici o constrângere

-chestionare cu întrebări închise nu dau libertate respondentului, ci trebuie să se încadreze într-una din categoriile fixate de cel care a conceput chestionarul

Întrebările închise favorizează întocmirea unor statistici referitoare la răspunsuri, pot servi ca un “filtru” pentru întrebările care vor urma, dau senzația de siguranță a respondentului, de aceea sunt preferate în foarte multe ocazii.

Tehnica chestionarului presupune faptul că răspunsurile care se primesc sunt în formă scrisă, pe când răspunsurile la interviu sunt în formă verbală, putând fi consemnate pe hârtie de către cei care realizează interviul.

În cazul completării unui chestionar de către oameni care au diferite nivele de educație, cel mai important lucru este să formulezi întrebările în asemenea manieră încât ceea ce este primordial, cercetarea să își atingă scopul și totodată pentru ca rezultatele să fie relevante, trebuie ca întrebările să fie pe înțelesul oamenilor care au cel mai scăzut nivel de educație

Pentru elaborarea acestei lucrări am considerat că faptul că o cercetare cantitativă poate conduce la rezultate mai precise decât o cercetare de tip calitativ, de aceea am administrat un chestionar angajaților Cris Tim care au dorit să participe la acest studiu.

Informațiile care sunt obținute prin metodele de cercetare cantitativă relevă cu mai mare exactitate opiniile persoanelor care sunt intervievate, pentru a se afla punctele de vedere ale acestora în legătură cu diferite probleme ale organizației.

Este știut faptul că în fiecare firmă există probleme, nu se poate crea o organizație perfectă, în care totul să funcționeze fără greșeală, de aceea este important să se descopere chiar în lipsa unor simptome evidente la ce nivel există probleme și cum pot fi acestea rezolvate.

Tipul de design utilizat în studiu este cvasiexperimental, deoarece nu s-a intervenit din partea cercetătorului în scopul provocării unor reacții, ci s-a folosit chestionarul fără a se sugera subiecților vreo opinie, iar completarea chestionarului a fost lăsată doar la latitudinea lor.

Cercetarea cantitativă este o cercetare concludentă care are profunzime și presupune intervievarea unui număr relativ mare de subiecți, rezultatele fiind relevante pentru grupul țintă pe care se desfășoară cercetarea.

Însă și în cazul acestor cercetări de tip cantitativ , completarea de către respondenți a unor chestionare ce se bazează pe intuiție și motivație, subiectivitatea tipic umană este imposibil să nu intervină, deci rezultatele obținute pot fi mai mult sau mai puțin așteptate de cercetător.

Pentru a realiza studiul trebuie stabilite întâi obiectivele și ipotezele pe care le are cercetarea.

Unitatea de sondaj este reprezentată de respondent care este angajat al firmei Cris Tim, iar unitatea de observare este formată din cei 100 de angajați care au dorit să răspundă la întrebările chestionarului

3.2 Stabilirea obiectiveloe și a ipotezelor cercetării

3.3 Rezultatele cercetării

1.La întrebare nr 1 referitoare la dificultatea conducerii unei afaceri de familie, 73 slariați au răspuns a(73%) , 11 au răspuns b (11%) și 16 au răspuns c(16%).

Fig3. 1 Răspunsuri la întrebarea nr 1

2.La întrebarea nr 2 referitoare la planificarea riguroasă a activității, 82respondenți au spus a(82%), 6 au spus b(6%) iar 12 au spus c(12%).

Fig 3.2 Răspunsuri la întrebarea nr 2

3.La întrebarea nr 3 cu privire la eficiența structurii stabilite de managementul firmei, 92 angajați au răspuns a (92%) și 8 au răspuns b(8%).

Fig3.3 Răspunsuri la întrebarea nr 3

4.La întrebarea nr 4 privitoare la motivarea corespunzătoare a salariaților în firmă, 77 salariați au răspuns a(77%), 10 au răspuns b(10%) și 13 au răspuns c(13%)

Fig 3.4 Răspunsuri la întrebarea nr 4

5.La întrebarea nr 5 referitoare la corectitudinea evaluării performanțelor individuale ale salariaților 84 salariați au răspuns a(84%) și 16 au răspuns b(16%).

Fig 3.5 Răspunsuri la întrebarea nr 5

6.La întrebarea nr 6 cu privire la posibilitățile oferite de firmă de perfecționare pe plan profesional, 75 salariați au răspuns a(75%), 11 au răspuns b(11%), iar 14 au răspuns c(14%)

Fig 3.6Răspunsuri la întrebarea nr 6

7.La întrebarea nr 7 cu privire la posibilitățile de promovare, 90 salariați au răspuns a(90%) și 10 au răspuns b(10%).

Fig 3.7 Răspunsuri la întrebarea nr 7

8.La întrebarea nr 8 referitoare la respectarea drepturilor salariaților în organizație, 76 salariați au răspuns a(76%), 4 au răspuns b(4%) și 20 au răspuns c(20%).

Fig 3.8 Răspunsuri la întrebarea nr 8

9.La întrebarea nr 9 referitoare la existența comunicării între conducere și salariați, 94 angajați au răspuns a(94%), iar 6 au răspuns c(6%).

Fig 3.9Răspunsuri la întrebarea nr 9

10. La întrebarea nr 10 cu privire la utilizarea stilului de conducere democratic în organizație 91 salariați au răspuns a(91%), 3 au răspuns b(3%) și 6 au răspuns c(6%).

Fig 3.10 Răspunsuri la întrebarea nr 10

11.La întrebarea nr 11 cu privire la influența nivelului de pregătire al managerilor asupra performanțelor organizației, 88 angajați au răspuns a(88%) , 5au răspuns b(5%) și 7 au răspuns c(7%).

Fig 3.11 Răspunsuri la întrebarea nr 11

12.La întrebarea nr 12 cu privire la eficiența controlului existent la nivelul organizației, 95 salariați au răspuns a(95%) și 5 au răspuns c(5%).

Fig3. 12 Răspunsuri la întrebarea nr 12

CONCLUZII

Răspunsurile la întrebările chestionarului au relevat modul în care salariații privesc liderii companiei și modul de efectuare a managementului

Angajații consideră că este destul de dificil să conduci o întreprindere de tip familial, deoarece deși dimensiunea afacerii este mai mică problemele care apar sunt destul de numeroase.

Majoritatea celor chestionați cred că în firmă se face o planificare riguroasă a activității și sunt mulțumiți de actuala structură organizatorică.

Salariații consideră că sunt motivați pentru a-și desfășura activitatea și că există o preocupare a conducerii în vederea îmbunătățirii pregătirii profesionale , de asemenea că există posibilitatea reală de a promova .

Promovarea se poate face pe baza evaluării performanțelor individuale care este făcută în mod corect de conducere.

Cei mai mulți angajați cred că în organizație sunt respectate drepturile salariaților, deci stilul de conducere practicat este cel democratic.

Majoritatea salariaților consideră că în firmă există o comunicare reală între angajați și conducere, iar controlul existent pentru prevenirea dereglărilor este eficient.

Salariații sunt convinși de faptul că nivelul de pregătire al managerilor este determinant în performanțele pe care organizația le obține.

Creșterea eficienței cu care conduc managerii unei firme poate fi realizată pe baza unei evaluări a situației existente, făcută cu scopul de a îmbunătăți rezultatele organizației.

Unele rezultate ale muncii managerilor pot fi ușor de cuantificat, prin profitul realizat de organizație, diverse rate ale rentabilității pentru unitățile care au caracter productiv și indicatori specifici sectorului pentru managerii care lucrează în sistemul educațional sau al sănătății.

Valorile acestor indicatori care sunt considerați de bază pentru sistemul respectiv vor da date cu atât mai aproape de adevăr ale sistemului analizat, cu cât factorii perturbatori vor fi mai puțini și vor avea o influență mai mică.

Pe lângă acești indicatori ce reprezintă date cuantificabile există și unele calități și abilități specifice managerilor care nu pot fi cuantificațe de exemplu cunoștințele posedate de un manager în diverse domenii legate direct sau nu de activitatea sa.

Optimizarea în conducerea unei organizații se poate face prin mai multe metode:

-o regândire a structurii organizației de exemplu în cadrul unei ședințe de brainstorming la care să participe toți conducătorii organizației ce pot emite idei pentru funcționarea mai bună a firmei ,pentru a se remedia eventualele deficiențe constatate

-o creștere a responsabilității fiecărui salariat în parte cu privire la sarcinile pe care le are de îndeplinit, iar dacă este cazul, o pregătire a acestuia în vederea preluării unor noi atribuții.

-o capacitate de adaptare mai mare a conducătorilor la schimbările care au loc în interiorul organizației respective și evident la schimbările de personal cu care se confruntă, deoarece etapa actuală de evoluție prin care trece România presupune pentru mulți salariați schimbarea locului de muncă .

-o raționalizare a procesului de luare a deciziei, deoarece în orice organizație acest proces poate fi îmbunătățit prin observarea atentă a deficiențelor care se semnalează.

-schimbarea totală sau parțială a stilurilor de conducere ale unor manageri, care constată că stilul abordat a devenit ineficient pentru obiectivele principale pe care le urmărește organizația respectivă.

-traininguri pentru managerii care consideră că stilul lor de conducere s-ar putea îmbunătăți dacă ar fi mai pregătiți din punct de vedere teoretic,în acord cu noile tendințe care se manifestă în conducere pe plan mondial

BIBLIOGRAFIE

Chelcea S, Metodologia cercetării sociologice, Ed Economică, București, 2001

2. Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Chișinău: Î. E. P. Știința, 2004

Denzin, Norman K. și Linkoln, Yvonna S. (eds.).Handbook of Qualitatve Research. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc.,1994

4.Dicționar de psihologie socială, Editura Științifică și Enciclopedică, București ,1981

5. Gelinier O Direction participative par objectifs,1968

6. Johns G- Comportament organizațional, Editura Economică, București 1998

7. Mathis; K.L., Nica, P.C. și Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997

8. John Miner, Organizational Behavior 1: Essential Theories of Motivation and Leadership,2005

9. Nicolescu O, Management, Ed.Didactică și Enciclopedică 1992

10. Northouse Peter , Theory and Practice, Sage Publications,2007

11. Tannenbaum, R. și Schmidt, W.H., ‘How to ChooseLeadershipPattern’ în Lassey, W.R., ed. Leadership and Social Change, Iowa City, Iowa: UniversityAssociates, 1973

12. Vlasceanu M- Psihosociologia organizațiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti 1993

13. Zlate M- Leadership si management, Editura Polirom, Iași , 2004

14. Alexandru Puiu, http://www.strategiimanageriale.ro/article-2011-id-49-revista.nr..4.(14)-50-stiluri.de.conducere..tipuri.de.manageri.html

15. http://www.zf.ro/profesii/camelia-slivneanu-director-de-resurse-umane-la-cristim-ca-sa-te-impui-intr-o-firma-de-familie-ai-nevoie-de-incapatanare-si-forta

16. http://www.cristim.ro/grupul-cris-tim/linii-de-business

17. http://www.mediafax.ro/economic/cris-tim-investeste-peste-5-milioane-euro-intr-o-fabrica-de-mancare-la-caserola-si-intr-o-crama-13766988

18. http://www.zf.ro/companii/radu-timis-cu-grupul-cris-tim-tinteste-afaceri-de-120-de-milioane-euro-dupa-un-avans-de-20-anul-trecut-14955935

19. www.cristim.ro/

20. http://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-leadership

21. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-5.htm

22. http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.ph

23. www.apubb.ro/wp…/2011/02/MRU_Suport_de_curs_2010_2011_AP_III_Zi1.p

24. Consilier Managementul Resurselor Umane, Rentrop & Straton,2000

Anexa1

CHESTIONAR CU PRIVIRE LA LIDERSHIP

1.Considerați că este dificil de condus o afacere de familie?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

2.Credeți că în firma în care lucrați se face o planificare a activității în mod riguros?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

3.Structura organizatorică stabilită de lidership s-a dovedit a fi eficientă?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

4.Există o motivare corespunzătoare a salariaților la firma la care lucrați?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

5.Evaluarea performanțelor individuale ale salariaților se face în mod corect?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

6.Vă oferă firma posibilitatea de perfecționare pe plan profesional?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

7.Considerați că lidershipul oferă salariaților suficiente oportunități de promovare?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

8.Considerați că în organizație se respectă drepturile pe care le au salariații?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

9.Există o bună comunicare între conducere și ceilalți salariați?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

10.Credeți că în cadrul firmei stilul de conducere este democratic ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

11. Considerați că nivelul de pregătire al managerilor influențează foarte mult performanțele obținute de organizație ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

12. Controlul existent la nivelul organizației își dovedește eficiența?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

Anexa 2