Licenta.2015.final [608437]

UNIVERSITATEA DIN PITEȘTI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA: ADMINISTRAREA AFACERILOR

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator Științific:
Conf. Univ. dr. DUȚU AMALIA

Absolventă:
BORȘ DOINA

Pitești 2015

UNIVERSITATEA DIN PI TEȘTI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA: ADMINISTRAREA AFACERILOR

STUDIU DE CAZ PRIVIND IDENTIFICAREA
FACTORILOR DE SUCCES A ECHIPELOR
MULTICULTURALE ÎN CADRUL COMPANIILOR
MULTINAȚIONALE

Coordonator Științific:
Conf. Univ. dr. DUȚU AMALIA

Absolventă:
BORȘ DOINA

Pitești 2015

DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA LUCRĂRII DE LICENȚĂ
UNIVERSITATEA DIN PITEȘTI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDII: ADMINISTRAREA AFACERILOR
NUMELE ȘI PRENUMELE: BORȘ DOINA
PROMOȚIA 2015
SESIUNEA DE LICENȚĂ/ DIPLOMĂ/: IULIE 2015
DENUMIREA LUCRĂRII/ PROIECTULUI:
STUDIU DE CAZ PRIVIND IDENTIFICAREA FACTORILOR DE SUCCES A ECHIPELOR
MULTICULTURALE ÎN CADRUL COMPANIILOR MULTI NAȚIONALE
Declar pe propria răspundere că lucrarea de față este rezultatul muncii proprii, pe baza
cercetărilor mele și pe baza informațiilor obținute din surse care au fost citate și indicate conform
normelor etice, în textul lucrării/proiectului, în note și în bibliografie.
Declar că nu s -a folosit în mod tactic sau ilegal munca altora și că nicio parte din teză/proiect nu
încalcă drepturile de proprietate intelectuală ale cuiva, persoana fizică sau juridică.
Declar că lucrarea/proiectul nu a mai fost prezentat(ă) sub această formă vreunei instituții de
învățământ sup erior în vederea obținerii unui grad sau titlu științific ori didactic.
În cazul constatării ulterioare a unor declarații false, voi suporta rigorile legii.

Data Borș Doina

Cuprins

Listă figuri și tabele ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 4
Listă figuri ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 4
Listă Tabele ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 5
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 7
Capitolul I. Definirea conceptului de companie multinațională ………………………….. ………………. 8
1.1. Criterii de definire a companiilor multinaționale ………………………….. ………………………… 8
1.2. Companii multinaționale – catalizator al procesului de globalizare economică ……………. 10
1.3. Prezența companiilor multinaționale la nivel global ………………………….. …………………… 13
Capitolul II. Definirea echipelor multiculturale ………………………….. ………………………….. ……… 15
2.1. Cultura și diversitatea culturală ………………………….. ………………………….. ………………….. 16
2.1.1. Diversitatea culturală ………………………….. ………………………….. ………………………….. 16
2.1.2 Diversitatea culturală ca oportunitate ………………………….. ………………………….. ……… 18
2.2 Tipuri de echipe multiculturale ………………………….. ………………………….. …………………… 19
2.3 Factorii care influențeză eficacitatea ech ipelor multiculturale ………………………….. ………. 19
2.4 Conducerea echipelor multiculturale ………………………….. ………………………….. ……………. 21
Capitolul III. Cercetare privind idendificarea factorilor de success a echipelor multiculturale în
cadrul companiilor multinaționale ………………………….. ………………………….. ……………………….. 23
3.1 Definirea conceptuală și operațională a variabilelor cercetării ………………………….. ………. 25
3.2 Analiza univariată, prelucrarea și interpretarea datelor obținute în urma cercetării ……….. 30
3.3 Analiză bivariată, prelucrarea și interpretarea datelor cercetate ………………………….. …….. 60
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 63
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 64
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 67
Anexa 1. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 67

4
Listă figuri ș i tabele
List ă figuri
Figura 1. Procesele, tehnologia și persoana adaptată la cultura echipei. ………………………….. ………………. 18
Figura 2. Eficacitatea echip elor multiculturale. ………………………….. ………………………….. ………………….. 20
Figura 3. Domeniu de activitate în care activează respondenții. ………………………….. ………………………… 32
Figura 4. Prezența avantajelor angajaților la locul de muncă. ………………………….. ………………………….. .. 33
Figura 5. Cheia succesului de a lucra într -o companie multinațională. ………………………….. ………………… 35
Figura 6. Prezența limitelor angajațilo r la locul de muncă ………………………….. ………………………….. ……. 36
Figura 7. Frecvența întâlnirii de către angajați a problemelor de diferență cultural într -o companie ……… 38
Figura 8 Dacă face compania ceva pentru a evita problemele culturale din companie. ……………………….. 39
Figura 9 Frecvența limbii de comunicare și interacțiunea social ce reprezintă o barieră în echipele
multiculturale. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 41
Figura 10 Măsura în care își pune amprenta cultura negociatorului în negocieri. ………………………….. ….. 42
Figura 11 Măsura în care timpul reprezintă o coo rdonanță a afacerilor iar angajații fiind nevoiți să se
supună orarului de muncă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 44
Figura 12. Măsura în care managerii determină de ce are nevoie echipa pentru a elimina cauzele
conflictelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 45
Figura 13. Frecvența în care sunt generate provocări pentru respectarea ierarhiei și altor indicatori de
statut. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 47
Figura 14. Măsura în care sunt raportări cauzate de reacții negative sau neânțelegeri din cauza problemelor
lingvistice. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 48
Figura 15. Măsura în care compania își tratează în mod egal angajații. ………………………….. ………………. 50
Figura 16. Măsura în care lucru în echipă se termină cu rezultate foarte bune. ………………………….. …….. 53
Figura 17. Măsura în care se întâlnesc dificultăți în lucru cu oame ni din diferite culture. …………………… 54
Figura 18. Genul respondentului. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 55
Figura 19. Vârsta respondenților. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 56
Figura 20. Țara de origine a respondentului. ………………………….. ………………………….. ……………………… 58
Figura 21. Experiența de muncă a respondenților într -o companie. ………………………….. ……………………. 59

5
Listă Tab ele
Tabel 1. Topul mondial al companiilor multinaționale pe anii 2005 -2006 ………………………….. .. 14
Tabel 2. Definirea conceptual și operațională a variabilelor ce rcetării ………………………….. …….. 25
Tabel 3. Date generale și calcularea modulului ………………………….. ………………………….. ………. 31
Tabel 4. Domeniu de activitate în care activează respondenții ………………………….. ……………… 31
Tabel 5. Date generale și calcularea modulului. ………………………….. ………………………….. ……… 32
Tabel 6. Prezența avantajelor la locul de muncă ………………………….. ………………………….. …….. 33
Tabel 7. Date generale și calcularea modulului. ………………………….. ………………………….. ……… 34
Tabel 8. Cheia succesului de a lucra într -o companie multinațională. ………………………….. …….. 34
Tabel 9. Date generale și calcularea modulului. ………………………….. ………………………….. ……… 35
Tabel 10. Prezența limitelor angajaților la locul de muncă. ………………………….. …………………… 36
Tabel 11 . Date generale și calcularea mediei aritmetice. ………………………….. ………………………. 37
Tabel 12. Frecvența întâlnirii de către angajați a problemelor de diferență culturală într -o
companie. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 37
Tabel 13. Date generale și calcularea modulului ………………………….. ………………………….. …….. 38
Tabel 14. Dacă face compania ceva pentru a evita problemele cultural din companie ……………. 39
Tabel 15. Date generale și calcularea mediei aritmetice. ………………………….. ………………………. 40
Tabel 16. Frecvența limbii de comunicare și interacțiunea social ce reprezintă o barieră în
echipele multicul turale. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 40
Tabel 17. Date generale și calcularea mediei aritmetice. ………………………….. ………………………. 41
Tabel 18. . Măsura în care își pune amprenta cultura negociato rului în negocieri. ………………… 42
Tabel 19. Date generale și calcularea mediei aritmetice. ………………………….. ………………………. 43
Tabel 20. Măsura în care timpul reprezintă o coordo nanță a afacerilor iar angajații fiind nevoiți să
se supună orarului de muncă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 43
Tabel 21. Date generale și calcularea mediei aritmetice. ………………………….. ………………………. 44
Tabel 22. Măsura în care managerii determină de ce are nevoie echipa pentru a elimina cauzele
conflictelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 45
Tabel 23. Date generale și calcularea mediei aritmetice. ………………………….. ………………………. 46
Tabel 24. Frecvența în care sunt generate provocări pentru respectarea ierarhiei și altor indicatori
de statut. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 46
Tabel 25. Date generale și calcularea mediei aritmetice. ………………………….. ………………………. 47
Tabel 26. Măsura în care sunt raportări cauzate de reacții negative sau neânțelegeri din cauza
problemelor lingvistice. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 48
Tabel 27. Date generale și calcularea mediei aritmetice. ………………………….. ………………………. 49
Tabel 28. Măsura în care compania își tratează în mod egal angajații. ………………………….. ……. 49
Tabel 29. Date general și calcularea mediei aritmetice. ………………………….. ……………………….. 50
Tabel 30. Măsura influenței mănăgerului asupra echipelor multiculturale. ………………………….. . 51
Tabel 31. Date generale și calcularea mediei aritmetice. ………………………….. ………………………. 52
Tabel 32. Măsura în care lucru în echipă se termină cu rezultate foarte bune. ………………………. 52
Tabel 33. Date generale și calcularea mediei aritmetice. ………………………….. ………………………. 53
Tabel 34. Măsura în care se întâlnesc dificultăți în lucru cu oameni din diferite culture. ………… 54
Tabel 35. Date generale și calcularea modulului. ………………………….. ………………………….. ……. 55

6
Tabel 36. Genul respondentului. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 55
Tabel 37 . Date generale și calcularea modulului. ………………………….. ………………………….. ……. 56
Tabel 38. Vârsta respondenților. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 56
Tabel 39. Date generale și calcularea modulului. ………………………….. ………………………….. ……. 57
Tabel 40. Țara de origine a respondentului. ………………………….. ………………………….. …………… 57
Tabel 41. Date generale și calcularea modulului. ………………………….. ………………………….. ……. 58
Tabel 42. Experiența de muncă a respondenților într -o companie multinațională. …………………. 59
Tabel 43. Corelația dintre influența managerului și măsura în care determină de ce are ne voie
echipa multiculturală pentru a elimina problemele. ………………………….. ………………………….. …. 60
Tabel 44. Corelația dintre neânțelegerile lingvistice și dificultățile în lucru cu oamenii din diferite
culture. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 61
Tabel 45. Corelația dintre provocările generate pentru respectarea ierarhiei și raportării din cauza
problemelor lingvistice. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 62

7

Introducere

În ziua de azi , echipel e multicultarale au un rol major în lume și în cadrul companii lor
multinaționale , deoarece succesul companiei depinde de performanța de lucru a angajaților săi.
Importanța și utilitatea echipelor multiculturale este recunoscută nu numai de manageri și
directori, dar și de către angajații companiilor. Acest studiu de caz are ca principala menire,
identificarea factorilor de succes a echipelor multiculturale în cadrul companiilor multinaționale.
Expunerea echipelor multiculturale la diferite culturi naționale, norme, atitudini și
comportamente influențează fiecare membru al echipei în parte. Multinaționalele în care angajații
vin din diferite culturi trebuie să ia în serios acești factori fiindcă treptat grupurile de angajați
multiculturali dev in tot mai populari. În cauza unor conflicte care apar într -un mediu
multicultural, managerul ar trebui să posede cat mai multe abilități , competențe și să fie capabil
să înțeleagă mediile culturale diverse. El trebuie să gestioneze conflictele și să aplice diferite
strategii pentru a face față situațiilor sensibile.
În prezenta lucrare intitulată „ Studiu de caz privind identificarea factorilor de succes a
echipelor multiculturale în cadrul companiilor multinaționale” , am analizat tipurile de echipe
multicu lturale și eficiența acestora într -o organizație.
În capitolul I am realizat o prezentare a companiilor multinaționale , am descris aspecte
teoreti ce cu privire la globalizare , dar și prezența acestora la nivel global.
În capitolul II am relatat aspecte despre echipe multiculturale, diversitatea culturală,
factorii care influențează eficacitate a, tipurile și conducerea echipelor multiculturale.
Ultimul capitol al acestei lucrări este intitulat „ Cercetare privind identificarea factorilor
de succes a echipelor multic ulturale în cadrul companiilor multinaționale”. Aici am implementat
un chestionar în rândul a 46 de respondenți care activează într -o companie multinațională din
întreaga lume. Pe langă analiza univariată am realizat și o analiz ă bivariată a rezultatelor.
Rezultate le obținute în urma cercetării arată importanța angajaților din diferite culturi în
cadrul companiei multinaționale și importanța managerului în calitate de coordonator al
echipelor. Managerul are obligația să identifice și să soluționeze problemele apărute în cadrul
echipelor multiculturale.

8
Capitolul I. Defini rea conceptului de companie multinațională

Companiile multinaționale sunt entități de afaceri care operează în mai multe țări. O
funcție normală și tipică se bazează pe sediul care se află într -o țară, pe când alte facilități sunt
bazate pe locațiile alto r țări. În unele cercuri, acest tip de societate este menționat ca o
întreprindere multinațională sau o corporație transnațională.
Prin urmare, există două categorii de societăți comerciale aflate sub denumirea
companiilor multinaționale. Una din ele fiin d sediul central care este considerat societatea –mamă
și sucursalele ca filiale. Societatea – mamă administrează și controlează activitățile filialelor iar
acestea mai mult sau mai puțin pot funcționa în mod independent, în afară de câteva legături de
bază cu societatea. Un model de poziționare a sediului executiv într -o singură națiune, în timp ce
instalațiile de producție sunt situate în una sau mai multe țări, ce pot permite companiei să profite
de avantajele pe care le încorporează într -o anumită loca litate și posibilitatea de a produce
bunuri și servicii în zonele în care costul de producție este mai mic.
O altă abordare pentru configurarea companiilor multinaționale presupune înființarea unui
sediu care să supravegheze un conglomerant divers, ce se întinde în mai multe țări și industrii
diferite. Cu acest model, compania include afiliați, filiale și unele facilități care se raporteză
direct la sediu.
O mare corporație națională este produsul de investiții străine care poate funcționa în 100
de state , cu sute de mii de angajați situate în afara țării sale de origine și definită ca un control
eficient al operațiunilor într -o țară de proprietari străini.
1.1. Criterii de definire a companiilor multinaționale

Compania multinațională1 mai este d enumită și corporație transnațional ă, orice corporație
care este înregistrată și funcționează în mai multe țări la un moment dat. În general, corporația are
sediul într -o țară și operează cu filialele deținute integral sau parțial în alte țări. În termeni
economici, avantajele unei firme în stabilirea unei companii multinaționale includ atât economii
verticale și orizontale pe scară, un exemplu fiind reducerea costurilor care rezultă dintr -un nivel
extins de producție și o consolidare a managementului, prec um și creșterea cotei de piață. Deși
barierele culturale pot crea obstacole neprevăzute ca societăți stabilind birouri și unități de
producție în întreaga lume, personal cu experiență și strategii care pot fi transferate de la o țară la
alta.
În conformit ate cu autorul Franklin Root2, o companie multinațională este o societate -mamă care:
 se angajează în producția străină prin filiale sale situate în mai multe țări;
 exercitând controlul direct asupra politicii afiliaților săi;
 implimentează strategiile de afaceri în producție, marketing, finanțe și personalul
care depășesc granițele naționale (geocentric).

1 http://www.britannica.com/EBchecked/topic/397067/multina tional -corporation -MNC
2 Howard V. Perlmutter, "The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation," Columbia Journal of World
2 Howard V. Perlmutter, "The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation," Columbia Journal of World
Business, 1969, pp. 9 -18.

9
Principalele caracteristici a modelelor de companii sunt :
1. Companii multinaționale – acelea ce se clădesc pe o puternică bază locală, dovedindu -se
sensibele și reacționând la diverse diferențe naționale.
2. Companii internaționale – acele firme care exploatează cunoștințele și abilitățile companiei
mamă, prin extinderea și adaptarea mondială.
3. Companii globale – sunt cele ce dau naștere unor avantaje de cost prin operațiuni de
centralizate la scară globală.
4. Companii internaționale – sunt cele care își răspândesc activitățile în unități relativ
independente și specializate, urmărind să fie competitive pe plan global, printr -o flexibilitate
multinați onală și prin dezvoltarea cunoașterii abilităților de învățare pe plan mondial. (Hirst P.,
Thomson G.,2002)3
Companiile multinaționale4 sunt agenții centrali a integrării deoarece coordonează și operațiunile
de control în diferite părți ale lumii, prin int ermediul structurilor de autoritate unificată și de
proprietate. Aceasta reprezintă extinderea unei mâini vizibile de integrare managerială ce permite
stabilirea unor relații concurențiale de cooperare dincolo de frontiere. Astfel, firmele facilitează
transferul de competențe și practici de la un mediu de afaceri la alții , și organizatoric integrează
activitățile economice în diverse contexte.
Caracteristicile principale a companiilor multinaționale sunt :
1.Dimensiunea Gigant: Companiile multinaționale sun t de dimensiuni gigant. Activele lor,
vânzările și profiturile rulează în mai multe direcții.
2. Operațiunile internaționale : Activitățile multinaționalelor sunt împrăștiate peste mai multe
țări. Corporația -mamă se află într -o țară și filiale lor sunt îm prăștiate în mai multe țări ale lumii.
Societatea -mamă poate avea control deplin asupra filialelor. Corporația părinte are control deplin
asupra filialelor sale.
3. Transferul de resurse: Compania părinte transferă cu ușurință resursele, tehnica, capacitat ea
managerială, materii prime și produse finite filialelor companiei.
4. Activități variate: Companiile multinaționale efectuează diferite funcții. Una din principalele
funcții se ocupă cu serviciile. Aceste corporații transferă tehnică și capital. Având c unoștințe în
domeniul vânzăr ilor de mărfuri, comerț exterior , ambalare, etc. ei furnizează servicii de cercetare
și dezvoltare.
5. Piața de oligopol: Companiile produc acele bunuri care au un număr mic de producători sau
vânzători.
6 Evoluția spontană: În general nu există evoluție spontană a companiilor multinaționale. Nu are
nevoie de nici o pre -planificare. Multe forme treptat își asumă caracter internațional.

3 Hirst, P., Thomson, G., (2002), “Globalizarea sub semnul întrebării. Economia internațională și posibilități de
guvernare.” Ed. Trei, București, ediția a patra. pp 127.
4 Morgan, G.,Kristensen, Whitley P.H., (2003) „The Multinational Firm: Organizing Across Institutional and
National Divides”, Oxford University Press;1 edition(May 29,2003), pp. 27 -28 .

10
7. Proprietate multinațională: Persoanele din mai multe țări au partea lor în capitalul comp aniilor
multinaționale. Acțiunile lor sunt cumpărate și vândute la nivel internațional.
8. Managementul internațional: Multinaționalele sunt gestionate la nivel internațional.
Conducerea gestionată este compusă din cetățeni i din mai multe țări.
Imaginea co mpaniilor multinaționale este reprezentată la nivel global. Conform imaginei
„companiile multinaționale sunt acele întreprinderi ce acționează la nivel global, cu resurse
financiare imense și o mare putere economică.”5 În literatura de specialitate mărime a companiei
influențează deciziile strategice referitoare la investițiile străine directe.
În publicația The Economist6 a fost tipărită o conluzie în legătură cu dimensiunea companiei: „În
prezent, este unul dintre cele mai importante obstacole puse în c alea intrării pe piață, mai efectivă
chiar decât profitabilitatea. Așa se explică de ce unele corporații au acordat în ultimul timp o
atenție mai mare consolidării pozițiilor lor peste hotare, deși performanțele economice ale
multora dintre ele nu motivau întru totul acest demers.”
Firmele de dimensiuni mici comparativ cu cele de dimensiuni mari și -au internaționalizat
marketingul pentru a avea un produs foarte bun pe piață, dar sunt mai puțin conștiente de
potențialul exportului. Iar firmele de dimensiun i mari pot face față complexității ce caracterizează
piețele internaționale. Dimensiunea companiilor are la bază trei aspecte importante:” resursele,
gradul de cunoaștere a piețelor internaționale și perceperea reală a capacității de a supravețui pe
piețel e internaționale”.7 Companiile mici au mai puține resurse disponibile pe care să le distribuie
spre activitățile desfășurate pe piețele internaționale, de aceea resursele manageriale și know –
how-ul de marketing internațional,reursele financiare și cele de cercetare -dezvoltare tind să fie
limitate.
Frank Bradley 8 susține în cartea sa că dimensiunile firmei nu mai prezintă un impediment în
calea succesului marketingului internațional. „Odată cu dereglementarea, declinul sau
îndepărtarea barierilor comercia le și micșorarea costurilor de transport și de comunicație, firma
nu mai trebuie să fie în mod neapărat mare pentru a servi cu succes piețele globale. A apărut o
nouă economie a serviciilor, bazată pe comunicații. În plus, marile companii nu mai dețin
controlul asupra capacităților manageriale, întrucât tehnicele moderne de management au devenit
accesibile și firmelor mici.”
1.2. Companii multinaționale – catalizator al procesului de globalizare economică

Profesorul N. Dobrotă9 definește în dicțion arul său globalizarea ca fiind o “modalitate sau
sistem de receptare și abordare pe termen lung a marilor probleme contemporane, determinate de
interacțiunea multiplelor procese și fenomene economice, tehnice, politice, sociale, culturale,
ecologice.”

5 Pandelică, A.,(2006),”Companii multinaționale: strategii de marketing”,București: Editura Economică, pp 99
6 The Economist, vol. 350, nr. 8101, 9 ian. 1999.
7 Pandelică, A.,(2006),”Companii multinaționale: strategii de marketing”,București: Editura Ec onomică, pp 101
8 Bradley, F., „Marketing internațional”, Editura Teora, București, 2001, p 27
9 Dobrotă, N. Dicționar de economie; Ed. Economică, București, 1999;

11
În cartea autorilor Martin H.P, Schumann H. (1999)10, se descrie globalizarea că ar implica
riscuri, printre care șomajul, crizele financiare globale, adâncirea decalajelor între bogați și
săraci, de culturalizare.
Fondul Monetar Internațional (2000)11, un fact or important în economia mondială și politică se
raportează la globalizarea economică și integrarea tot mai mare a economiiilor prin fluxurile
financiare și comerciale, precum și mișcarea forței de muncă și a tehnologiei peste granițele
internaționale. Îns ă marele economist David Henderson caracterizează globalizarea ca o liberă
circulație a mărfurilor, serviciilor, forței de muncă și a capitalului, creând astfel o piață unică de
intrări și ieșiri pe plan național cu investitori străini, astfel din punct de vedere economic ei nu ar
fi străini.
Globalizarea în lumea francofonă este considerată un moment în cadrul procesului de
mondializare, iar principalul actor îl reprezintă firma multinațională. Una dintre cele mai
importante caracteristici a globalizării o constituie integrarea, ce este o componentă a unei duble
mișcări de polarizare: pe plan intern (șomajul) și internațional (diferență între țările din inima
oligopolului internațional ) și cele de la periferie „state care nu reprezintă interes, nici economi c și
nici strategic, proces de marginalizare, de demarcație între țările democratice bogate și zonele
sărăciei incapabile de a se mai înscrie în ritmurile productivității mondiale și de a mai demara
acțiuni competitive”.12
Globalizarea este un fenomen ce ar e o dinamică internă propie, iar autorii I.Popescu și A.
Bondrea13 (2004) au propus o ierarhizare a fazelor globalizării:
 Faza germinală (Europa, 1400 -1750) – apariția primelor hărți ale pământului și conturarea
hotarelor viitoarelor puteri coloniale.
 Faza incipientă (Europa, 1750 -1875) – apar statele -națiunii, se dezvoltă între acestea
diplomația formală și apar primele convenții internaționale.
 Faza decolării (1875 -1925) – se întreprinde un proces de conceptualizare a lumii în
termenii existenței unei si ngure umanități și societăți internaționale, apariția unei migrații
în masă (dinspre Europa către America).
 Faza disputelor pentru hegemonia mondială (1925 -1969) – cele două războaie mondiale,
înființarea Ligii Națiunii și a ONU.
 Ultimii decenii ale secolu lui XX – și-au făcut apariția formele de integrare socială, s -au
realizat progrese în exploatarea spațiului cosmic și telecomunicații.
„Globalizarea reprezintă o tendință la nivel mondial a economiilor lumii de a deveni fără
granițe și de a fi intercone ctate.”14 În acest caz companiile nu mai sunt limitate de granițele țării
de origine și pot oricând efectua activități de afaceri în lume. Comerțul între țări crește mult mai
rapid iar barierile comerciale dispar. Globalizarea este prezentată ca fiind un e fect al
transnaționalizării vieții economice. Ea este privită ca o tendință de expansiune a întreprinderii pe
piața internațională a factorilor de producție.

10 Martin, H.P., Schumann, H., „Capcana globalizării: atac la democrație și bunăstare, Editur a Economică, 1999
11 The International Monetary Fund (2000). Globalization: Threat or Opportunity.
12 Postelnicu, Gh., Postelnicu, C., (2000): “Globalizarea economiei”, Ed. Economică, București, pp 71
13 Popescu, I., Bondrea, A., Constantinescu, M., (2004), „Globalizarea: mit și realitate”, Editura Economică,
București.
14 Puiu, Ovidiu (2010), Economie și organizații mondiale, applicative course, Independența Economică Publishing
House., pp 96.

12
Bari I.15 (2003) determină globalizarea economiei mondiale un „proces deosebit de dinamic al
creșt erii interdependențelor dintre statele naționale, ca urmare a extinderii și adâncirii legăturilor
transnaționale în tot mai largi și mai variate sfere ale vieții economice, politice, sociale și
culturale având drept implicație faptul că problemele devin ma i curând globale decât naționale,
cerând, la rândul lor, o soluționare mai curând globală de cât națională.”
Din punct de vedere a afacerilor globalizarea descrie natura din ce în ce la nivel mondial a
piețelor, tendința de afaceri transnaționale pentru a configura activitățile lor de afaceri la nivel
mondial, precum și de a coordona și integra strategiile și operațiunile dincolo de granițele
naționale. Procesul de globalizare a economiei ar fi o rezultantă a intensificării activității
companiilor multinați onale cât și un motiv al afirmării lor tot mai puternice pe plan internațional.
Prin anii 1980, creșterea și dezvoltarea corporațiilor multinaționale au avut o legătură certă pentru
răspândira globalizării economice. Din foarte multe considerente globaliza rea modernă este
indentificată prin acțiunile multinaționale. Aceste acțiuni se întind în mai multe țări, pe stiluri
culturale și puterea economică de la o țară la alta, în calitate de facilitatori ai globalizării.16
O companie multinațională este definită ca o întreprindere „ care în mai multe țări deține și
controlează producția sau facilitățile serviciilor și activitățile care adăugă valoare”17. De
asemenea, este în mod prioritar condusă și localizată în țara de origine însă această produce
bunuri și serv icii în cadrul filialelor relativ autonome de peste hotare pentru a corespunde
cerințelor piețelor locale. Produsul sau serviciul poate fi necesar pentru a satisface nu numai
piețele locale, dar și pe piețele internaționale, precum mărcile unei anumite țăr i pot fi găsite în
alte câteva țări îndepărtate geografic prin investițiile străine directe sau alte canale de distribuție.
Iar în cazul în care producția este destinată pentru altă piață din străinătat e, filialele pot solicita un
nivel mai ridicat de auto nomie de funcționare pentru dezvoltarea și proiectarea a propriilor
produse pe piață.
Un exemplu poate fi compania Levis Jeans, un brand original american înceapând operațiuni în
Olanda care este declarată locuită de oameni înalți; cu scopul de a furniz a acestei piețe trebuie
să știe nevoiele pieței în particular și să analizeze atent producția sa. Încă un exemplu poate fi
marca mobilă „Mobile Telecommunication” (MTN) din Africa de Sud, care a avut scopul să intre
pe piața nigeriană, ajungând să țină co nt de factorii locali predominanți ai limbajului, nivelul de
sofisticare și cultura.
La capitolul marketing internațional multe firme americane se buc ură de succes înca de mult
timp: McDonald’s, Kodak, Coca -Cola, IBM, Motorola, Ford, Gillete și alte compan ii și-au extins
piața în întreaga lume. Companiile Sony, Toyota, Nokia, Mercedes, Nestle, Panasonic au devenit
în SUA termeni uzuali, fiind prezente în toate familiile. Multe dintre companiile de succes la
nivel mondial au adoptat o abordare organizatorică care oferă o direcție strategică globală clară,
împreună cu flexibilitatea de a se adapta la oportunități și cerințele locale. Firmele străine astăzi
se extind agresiv pe noi piețe internaționale, iar piețele interne nu mai oferă atâtea ocazii
favorabile.
Globalizarea a fost cea care a deschis calea dezvoltării corporațiilor în postura de lideri mondiali,
acestea din urmă au potențat procesul de globalizare a piețelor. Fiind totodată, și cea care dictează

15 Bari, I., (2003), „Probleme globale contemporane”, Editura Econo mică, București. pp 37
16 Cook, W.N., (2006), „ Multinationals, globalizations and industrial relations” in Morley, Michael J., Gunnigle, P.
& Collings, D.G., Global Industrial Relations, Oxon: Routledge.
17 Leat, M. (2003), „Multinational and employee relat ions”, London: Financial Times/Prentice Hall.

13
corporațiilor deciziile strategice, începând de la strategiile de internaționalizare până la cele
globale.18
Globalizarea înseamnă libertate dar și în acelaș timp și dependență, uniformitatea, mișcări libere
de bunuri, oameni și idei la scară mondială, trăsături locale combinate și confundate cu cele
mondi ale, lumea întreagă regăsindu -se astfel în fiecare localitate, și concomitent, fiecare
localitate, regiune sau națiune regăsindu -se pe întreg mapamondul.
1.3. Prezența companiilor multinaționale la nivel global

Termenii de „companie multinațională”, „companie transnațională” și „companie globală” sunt
adesea folosite alternativ. O companie multinațională este definită ca o firmă care deține și
operează filialele în mai multe țări. În timp ce o multinațională nu trebuie neapărat să fie o firmă
mare, ce le mai mari firme din lume sunt, în general, companiile multinaționale.
În conformitate cu Conferința Organizațiilor Unite pentru Comerț și Dezvoltare (UNCTAD), au
existat aproximativ 75.000 de multinaționale desfășurându -și activitatea la nivel mondial în
2005.19 Aceste firme sunt clasificate în funcție de locația societății -mamă, deși această locație nu
este neapărat în cazul în care majoritatea activităților sale se desfășoară. Aproximativ 73% din
companii multinaționale au sediul în economiile industrial e dezvoltate. Țara cu cele mai multe
multinaționale este Danemarca, care este casa aproximativ a 12% din totalul tuturor companiilor
multinaționale. Danemarca este urmată de Coreea de Sud (10%), Germania (8%), și Japonia
(7%). Statele Unite ale Americii es te gazdăla doar aproximativ 3% din totalul companiilor. Țările
în curs de dezvoltare cu un număr semnificativ de multinaționale include China, India și Brazilia.
La moment corporațiile multinaționale sunt din ce în ce mai extinse la nivel global, răspândi te în
special pentru națiunile în curs de dezvoltare. În ultimii ani a crescut considerabil numărul lor,
mai mult decât dublarea lor în 1990, când au fost aproximativ 35.000 de companii
multinaționale.20 Această creștere a fost deosebit de dramatică în țări le în curs de dezvoltare. În
timp ce în țările dezvoltate numărul de companii multinaționale între anii 1990 și 2005, au
crescut cu 66%, acest număr în țările dezvoltate a crescut cu factorul mai mult de șapte în aceeași
perioadă.
Dacă să luăm în consider are distribuția geografică a celor mai mari companii multinaționale,
ponderea cea mai înaltă este concentrată în SUA și Japonia, însă în ultimele decenii acest lucru a
fost în schimbare. Aproximativ 64% din cele mai mari 250 de companii industriale, ordona te în
funcție de venituri, au fost cu sediul în SUA. Cu excepția Japoniei, toate celelate au fost
localizate în Europa. Până în 2006 doar 34% din cele 500 de firme largi cu sediul în SUA.
Japonia a devenind a doua cu 14%, iar apoi aproximativ 7% fiecare în Franța, Germania și Marea
Britanie.21 Iar cele aproximativ 8% dintre cele mai mari companii sunt situate în țări în curs de
dezvoltare, inclusiv China, Brazilia, India, Malayasia și Mexic.
Japonia a devenit un colos global în sectorul de producție a autom obilelor. Mașinele japoneze
sunt renumite pentru înalta calitate de componente, preț scăzut de achiziție, consum redus de
combustibil și fiabilitate. Cele mai cunoscute multinaționale care produc automobile sau oferă

18 Bari, I.,”Economia integrării europene, Editura ASE București, 1998.
19 UNCTAD,2006
20 UNCTAD, 1992
21 Fortune, 2007

14
service și piese auto sunt Toyota, Niss an, Honda, Mazda, Suzuki, Bridgestone și Aisin Seiki.
Studiind Global 500 , realizat de prestigioasa revistă de afaceri Fortun e, în 2010, Toyota Motor
Company a ocupat locul 5 în topul cele mai mari corporații din lume, cu 320,590 de angajați și
venituri d e 204,106 milioane de dolari.22 Fiind un jucător global în domeniu electronicii de
consum, din acest sector sunt Panasonic, Sony, Toshiba, Hitachi, Sanyo, Matsushita, Sharp,
Mitsubishi și Sumitomo.
Printre primele 100 de puteri economice ale lumii, aproape 50 din ele nu mai sunt economii
naționale, dar companii multinaționale. Primele 100 de companii multinaționale constitue
aproximativ 1/6 din activitatea economică a lumii, și primele 500 dețin 2/3 din comerțul
mondial.23
Conform Top 100 mondial realizat în 2001, apar cele mai importante corporații din lume, top -ul
întocmindu -se de Organizația Națiunilor Unite „Wold Investment Report” (UNCTD,2002) fiind
o organizație prestigioasă, sub aspectul naționalităților, aproximativ 89 % dintre aceste companii
făceau parte din marea triadă: SUA, Uniunea Europeană și Japonia.24 Este relevant faptul că în
1994, procentul de aproximativ 85% -87%, aceasta însemnând că noile companii intrate în Top
100 provin din aceleași state ce alcătuiesc Marea Triadă.
În perioada 2005 -2006, topul companiilor multinaționale din lume este prezentat în tabelul de
mai jos. Se poate observa în acest tabel că societățile de top mondial sunt din Statele Unite ale
Americi, Japonia și UE. 80% din comerțul internațional este desfășurat între ace ste țări care
reprezintă polii de dezvoltare economică mondială. 25
Tabel 1. Topul mondial al companiilor multinaționale pe anii 2005 -2006
An/Poziție : Denumirea
companiei : Venituri totale :
(miliarde dolari)
2006 2005
1. 3. Exxon Mobil 210.392
2. 2. Wal-Mart 193.295
3. 1. General Motors 184.632
4. 4. Ford Motors 180.598
5. 5. Daimler Chrysler 150.069
6. 11. Royal Dutch -Shell 149.146
7. 17. BP 148.062
8. 9. General Electric 129.853
9. 7. Mitsubishi 126.579
10. 8. Toyota Motors 121.416
Sursa: ( Ionescu, R., Oprea R., )
Observând datele din tabel, putem concluziona că lumea nu este în măsură să se dezvolte fără
sprijinul companiilor multinaționale, acestea având cele mai importante tranzacții comerciale și

22 http://www.ehow.com/info_8526293_list -japanese -multinational -corporations.html
23 Săvoiu, Gh .; Čudanov, M.; Manea, C.; Jaško, O.; Iorga Simăn, V.; Jaško, A.; Bălțat, V. (2010) Corporațiile
multinaționale – o abordare statistică comparativă în România și Serbia, Revista Română de Statistică, nr. 11
24 C. Mereuță, I. Pandelică, Amalia Pandelică (201 3). Capitalul majoritar străin în companiile -noduri de pe
principalele piețe din România. București, România: Editura Economică, pagina 24 -26
25 Ionescu, R., Oprea R., „Multinational corporations and the global economy”, Dunărea de Jos University.

15
vânzări. Contribuind prin salarii superioare oferite angajaților, tehnologii avansate și mărind
competitivitatea în țările în care își au filialele.
Capitolul II. Definirea echipelor multiculturale

O forță de muncă multiculturală este una în care există o gamă largă de diferențe culturale
în rândul angajaților din org anizație. În timp ce un număr de trăsături majore și minore sunt
folosite pentru a descrie diferențele culturale,trăsăturile comune utilizate pentru a identifica
nivelul multiculturalismului într -o anumită forță de muncă de multe ori se reduce la vârstă, s ex,
etnie, capacități fizice, de rasă și de orientare sexuală. Oamenii au lucrat împreună și au învățat să
coopereze de milioane de ani. Eficiența și satisfacția sunt îmbunătățite de colaborarea și lucrul
împreună. Din această semnificație, echipa multicul turală a devenit un avantaj competitiv de
viață organizațională în diferite părți ale lumii. Echipele multiculturale pot furniza toate
elementele pentru o fuziune eficientă dar diferită de managementul de proiect și practici (Binder
200726). Ca rezultat, te oria și practica de echipe multiculturale eficiente au fost dezvoltate în anii
recenți.
Michael J. Marquardt27 preciza că maximizarea sinergiei și potențialului de înaltă
performanță este prezent într -o echipă multiculturală și poate aduce la mai multe abo rdări
creative.
Echipa multic ulturală poate fi definită ca „ o colecție de indivizi cu diferite medii
culturale, care sunt interdependente în îndeplinirea sarcinilor lor, care se văd și sunt văzute de
alții ca o entitate socială intact încorporate în una s au mai multe s isteme sociale, și care
gestionează relațiile lor dincolo de granițele orgazaționale”28. Aceste echipe oferă o serie de
avantaje pentru firme internaționale, inclusiv cunoașterea profundă a piețelor de produse diferite,
servicii culturale sens ibile pentru clienți, și rotații de lucru 24 de ore.
Echipa este un număr de oameni cu aptitudini complementare care lucrează împreună spre
scopuri și obiective comune. Fiecare membru al echipei joacă roluri diferite și încearcă să le
coordoneze pentru a dezvolta o sinergie puternică. Construirea unei echipe eficiente este o
activitate critică pentru gestionare. Globalizarea de afaceri, internaționalizarea comerțului și
creșterea predominantă de oameni în diverse locuri și fusul orar de lucru împreună ca o echipă, a
condus la formarea unui grup multicultural în diferite așezări geografice.
Steers & Na rdon (2006)29, au confirmat că „o echipă multiculturală este un grup de
angajați selectat dintre două sau mai multe țări care sunt împreunate pentru a coordona, dezvolta
sau administra un aspect al operațiunilor globale ale firmei.

26 Binder . J. C. (2007). Global project management: communication, collaboration. Hampshire: Gower Publishing,.
27 Michael J. Marquardt, L. H. (2001). Global teams: How top multinational span boundaries. Palo Alto, CA: Davies –
Black Publishing.
28 Claire Halverson, T . D. (2008). Effective Multicultural Teams: Theory and Practice (Vol. III).Springer Science –
Business Media B.V.
29 Steers, Richard M. and Nardon, Luciara 2006, Managing in the Global Economy, M.E. Sharp Inc., Armonk, NY,
USA, pp. 134 -138,343 -345.

16
Grupurile multiculturale au devenit o parte a organizațiilor ca un element strategic și
cultural în afaceri globale. Ele sunt create în diferite domenii de muncă și structuri organizatorice,
sarcinile care implică muncă în echipe fizice până la echipele de top management.
2.1. Cultura și diversitatea culturală

Cultura este modul în care oamenii trăiesc în conformitate cu convingerile, valorile, limba,
istoria, ceea ce mănâncă sau felul în care se îmbracă. Aceasta este o provocare demoralizată
pentru a transmite rezultatele activității de cercetare, domeniul științific și problemele trans –
culturale în diverse contexte, cum ar fi cultura la locul de muncă, c ultura corporativă și
competențele interculturale. Cultura oferă o sursă de identitate pentru membrii lor. În afaceri de
cele mai multe ori vorbim despre culturi fundamentate pe țară iar culturile se dezvoltă în anturajul
de profesii, organizații și religi e. Din cauza istoriei combinate, creșterea migrației și fluxurile
temporare de oameni dincolo de frontiere au dezvoltat mai multe culturi etnice, granițe etnice sau
religioase. Diversitatea, inclusiv și diversitatea culturală influențează echipele în trei moduri
potențial opuse. În prima etapă , în raport cu teoria similarității de atracție turistică, oamenii sunt
atrași de lucru și cooperare cu echipele care le găsesc similare în termen de valori, credințe și
atitudini. În al doilea rând, în conformitate cu indentitatea socială și teoria clasificării sociale,
indivizii au aspirația de a se clasifica în grupuri specifice. Aceasta sugerează că diversitatea este
un efect negativ asupra echipelor, deoarece îndeplinesc procese sociale mai dificil. În a treia fază ,
potrivit teoriei de procesare a informației, diversitatea aduce diferite contribuții în echipă. Un
grup divers acoperă o poziție mai amplă de informații, derivă o gamă mai largă de rețele și
perspective ce pot fi îmbunătățite de rezolvarea problemelor, inovației, creativității și
adaptabilității. Diferențele culturale sunt asociate cu toate cele trei mecanisme prin care
diversitatea influențează echipele multiculturale. Persoanele din aceeași cultură știu să
destănuiască valori fundamentale și credințe c e au atracții puternice unul cu celălalt. Efectele
diversității sunt susceptibele de a fi intensificate atunci când diversitatea este cultura.
2.1.1. Diversitatea culturală

Este destul de important să se dezvolte mai multe cunoștințe specifice despr e potențialele
obstacole și oportunități pe care le oferă diversitatea culturală. Diversitatea care este o echipă
intrată, afectează o multitudine de procese de echipă și reacții afective, care la rândul său
afectează performanțele echipei, sau ieșirea. Di ferite variabile au fost pretextate ca fiind critice
pentru performanța grupului. Diversitatea culturală extinde să crească divergente procese, acestea
fiind cele care aduc idei și valori diferite în echipă și le alătură cu fiecare din ele. Prin
mecanismel e de similaritate, atracție și clasificarea socială, diferențele sunt susceptibile de a fi
recunoscute. Unele procese contribuie la performanțele unui grup pozitiv ce creează câștiguri. Ele
sunt importante pentru a permite echipei de a realiza mai mult dec ât membrii individuali iar un
exemplu fiind brainstorming -ul și creativitatea. Un proces divergent care creează o pierdere este
conflictul. Procesele pozitive includ comunicarea, utilizarea în comun a aceluiaș sens, integrare
socială, dezvoltarea coeziunii de grup, de angajamente și identitate. Altele procese convergente
contribuie negativ la performanțele grupului, deoarece fac grupul închis de desidență din cadrul
unei noi informații din afară, atunci când informațiile sunt necesare pentru realizarea unei decizii
de înaltă calitate.
Variabile intermediare în relația dintre diversitatea culturală și echipa de performanță sunt :

17
 Divergent – Procesul de câștig : Creativitatea.
În echipă creativitatea este considerată o gamă largă de alternative și criterii d e evaluare, precum
și construirea ideilor noi și utile, care nu au fost inițial considerate parte a setului. Este o
componentă importantă a inovării și poate crește performanța, iar beneficiile creative ale
compozițiilor echipei eterogene au fost susținute de numeroase studii. Pentru că diferențele
culturale sunt asociate cu diferențele mentale, moduri de percepție și abordările unor probleme,
ele sunt susceptibile de a furniza informații puternice pentru creativitate.
 Divergent – Procesul de pierdere : Con flictul.
Conflictul este expresia diferențelor de opinie sau prioritate, opunerea nevoii sau cererii, fiind
prin urmare un proces divergent ( deși conflictul poate fi convergent). Există unele dovezi ca
acest conflictul de serviciu poate crește performanț a iar conflictul personal poate să scadă
performanțele, însă o analiză a constatat că ambele tipuri de conflict au fost legate negativ de
performanțe. Oamenii cu diverse medii și experiențe dețin diferite structuri și valori de credință
care afectează prio ritizare lor, interpretarea și răspunsul la stimuli, diversitatea grupului în mod
inerent ce crește potențialul de conflict. Deoarece diferențele culturale sunt aprofundate, de multe
ori a avut loc subconștient ca sursele de conflict în echipe multicultura le să fie dificil de
identificat și chiar mai greu de rezolvat.
 Convergent – Procesul de câștig: Comunicarea.
Comunicarea eficientă sau transmiterea sensului de la o persoană la alta ce a fost destinat este un
proces important de aliniere. Comunicarea efi cientă este asociată cu bunele performanțe în echipă
atât direct, cât și printr -un impact asupra altor procese cum ar fi rezolvarea conflictelor și
coeziunea. Diferențele culturale pot interfera foarte mult procesul de comunicare. Această
comunicarea efici entă cere ca persoanele să aibă cel puțin un minim de limbaj comun în jurul
căruia să se analizeze. Diferite culturi bazate pe țară au adesea diferite limbi, iar atunci când
folosesc un limbaj comun nu este înteles corect mesajul pe care vrea să -l transmit ă. Diverse
valori și norme între oameni din culturi diferite face dificil pentru ei să găsească o abordare sau
platformă comună.
Convergent – Procesul de câștig : Satisfacția.
Satisfacția este sentimentul de a avea o nevoie adecvat împlinită. Literatura d e specialitate tinde
să se concetreze asupra satisfacției a procesului și rezultatului de echipă care reprizintă un aspect
important al satisfacției. Relația dintre diversitate și satisfacție a fost gasită ca fiind negativă.
Conform teoriei atracție – similitudinii, interacțiunile cu oamenii care sunt similari tind să fie mai
satisfăcători. Mai mult decât atât, oamenii sunt de obicei mai mulțumiți în grupul care își
desfășoară activitatea , precum și perecep că diversitatea influențează dinamica grupului în tr-un
mod negativ. Culturile funcționează pentru a crea o sursă de identitate și eficiență în cadrul
grupului. Ambele aspecte ale satisfacției vor fi diminuate atunci când se lucrează în jurul culturii.
Convergent – Procesul de câștig: Integrarea socială.
Integrarea este atracția la grup, satisfacția cu alți membri ai grupului și interacțiunea socială între
membrii grupui. Ea cuprinde un set de dinamici asociate cu funcționarea și colaborarea generală a
grupului, inclusiv coeziunea, moralul, încrederea și coordonarea. Cele mai multe cercetări au
constatat că diversitatea are un impact negativ asupra integrării sociale. Facilitarea integrării
sociale în cadrul culturii rezultă de a avea un rezultat mai redus. În plus, puternica diversitatea a

18
asocierii cultu rale și categoria socială presupune că va avea un efect negativ asupra integrării
sociale.
Toate acestea sugerează că diversitatea culturală va fi pozitiv asociată cu rezultatele divergente și
asociate negativ cu rezultatele convergente.
2.1.2 Diversitat ea culturală ca oportunitate
Internaționalizarea procesului de inovare necesită un grad tot mai mare de competență
socială de la liderul de proiecte. Neânțelegerea care rezultă din barierile lingvistice și diferențele
socio -culturale sunt eveniment e de zi cu zi ce domină discuțiile aparente. Diversitatea culturală
poate, cu toate acestea, de asemenea să deschidă noi oportunități. Anumite tipuri de capacitate
sunt asociate cu anumite culturi: inventivitatea britanicilor sau de exemplu pragmatismul
american și japonez. Potrivit șefului de cercetare și dezvoltare a Hitachi Europe, contravaloarea
de bază în internaționalizarea cercetării și dezvoltării este convingerea că amestecarea mentalității
occidentale și japoneze obține mai repede rezultate de în altă calitate. Cu toate acestea,
diversitatea culturală singură nu este o garanție de inovare mai rapidă. Pentru ca inovarea să fie
stimul cultural este nevoie de management. Abordarea diversității și nu diversitatea în sine
determină rezultatele pozitive și negative. Un prim pas este recunoasterea diferențelor culturale
dependente care, însă, nu sunt limitate numai la culturile regionale.30
Figura 1. Procesele, tehnologia și persoana adaptată la cultura echipei.

Sursa: ( Claire Halverson 2008.10)

30 Oliver s Gassmann,(2001).Creativity and innovation management.Multicultural teams:Creativity and Inovation by
diversity.Blackwell Publishers Ltd.108 Cowley Road, Oxford.( Volume 10,Number 2,June 2001, p 88) Culturi
Funcționale
Culturi
Organizaționale
Culturi în
context
individual Culturi
Regionale
Dimensiunile culturii
¤ Context scăzut vs
Context înalt a culturii
¤ Înalt vs Scăzut distanța
de putere
¤ Individualism vs
Colectivism
¤ Riscul toleranții vs
Riscul aversiunei
¤ Termen lung vs Termen
scurt de or ientare Procese
¤ Programarea timpului
și contr olul; planificarea
orizontului.
¤ Relațiile între fazele de
planificare și
implimentare.
Tehnologie
¤ Acceptare de IT și a
metodele de a critica
Persoane
¤ Munca și stilul de luare
a deciziilor
¤ Comunicar e formală vs
Informală
¤ Interdisciplinaritatea
echipei

Culturi
Regionale
Dimensiunile culturii
¤ Context scăzut vs
Context înalt a culturii
¤ Înalt vs Scăzut distanța
de putere
¤ Individualism vs
Colectivism
¤ Riscul toleranții vs
Riscul aversiunei
¤ Termen lung vs Termen
scurt de orientare Procese
¤ Programarea tim pului
și contr olul; planificarea
orizontului.
¤ Relațiile între fazele de
planificare și
implimentare.
Tehnologie
¤ Acceptare de IT și
metodele de a critica
Persoane
¤ Munca și stilul de luare
a deciziilor
¤ Comunicare formală vs
Informală
¤ Interdisci plinaritatea
echipei

19
Dintre toate diferitele dimensiuni culturale, contextul referitor la stimulii care însoțesc
comunicarea este cel mai semnificativ. În culturile de înalt context, de exemplu cultura chineza și
japoneză, sensul m esajului depinde foarte mult de stimulii însoțitori, precum și cunoștințele
implicit joacă un rol important. În schimb, de exemplu cultura scandinavă și germană, în special
evelțian -german sunt culturi cu context scăzut în care cunoașterea explicită și inf ormații verbale
definesc mesajul. O distanță tot mai mare între intensitatea contextuală a culturilor persoanelor
implicate în proiect presupune o mai mare diversitate culturală, care corespunzător crește
provocărilor cu care se confruntă liderul de proiec t. Persoanele din culturile de înalt -context au
rețele extinse de informații informale și o tendință de relații a persoanelor aproapiate. În schimb,
culturile de contex -scăzut au tendința de a permite doar un minim de interferență informal. Limba
este folo sită mai precis și succint, ceea ce îl face mai ușor de a utiliza instrumente de tehnologie
a informției, cum ar fi e -mail și fax.
2.2 Tipuri de echipe multiculturale

Echipele multiculturale pot fi împărțite în trei tipuri, echipe token având un singur membru dintr –
o cultură, echipe biculturale cu membri din două culturi și echipe multiculturale cu membri din
trei sau mai multe culturi.
 Echipe Token
În echipe simbolice doar unul provine din același fond. În ultimele decenii, echipe de
management predomi nant masculine au început să acorde o atenție considerabilă de
câteva ori față de genul feminin. Astăzi multe companii se concetrează mai mult pe
atenția asupra pârghiei contribuției potențiale a membrilor etnici.
 Echipe bicultural e
În echipe bicultural e,doi sau mai mulți membri reprezintă fiecare din cele două culturi
distincte. Echipe bicultural trebuie să recunoască continuu și să integreze perspectivele
ambelor culturi reprezentative. Daca echipa are un număr egal de membri din fiecare
cultură, cultura de grup cea mai reprezentativă este cea care poate să domine.
 Echipe multiculturale
În echipe multiculturale, membrii reprezintă trei sau mai multe origini etnice. Astăzi, un
număr tot mai mare de grupuri de lucru corporative sunt distanțate la nivel glob al pe
echipe, și sunt formate din membri din întreaga lume care îndeplinesc sarcinile electronic.
Structura de putere economică și politică a membrilor reprezentativi moderează dinamica
echipei și eficiența acestuia. Pentru a efectua cele mai eficiente ech ipe multiculturale
trebuie să recunoasca și integreze toate culturile reprezentative.

2.3 Factorii care influențeză eficacitatea echipelor multiculturale

Teoriticienii au pus o mulțime de eforturi în construirea unui model care conceptualizează ceea
ce face echipele multiculturale eficace. Claire Halverson31 în cartea sa a schițat un model unde a
integrat cunoștințele existente cu privire la munca în echipă și procesele ei. Componentele

31 C.B Halverson and S.A Tirmizi (eds.),Effective Multicu ltural Teams: Theory and Practice,Springer
Science+Business Media B.V 2008

20
modelului sunt factori sociali și instituționali, factori organizațio nali, factori de echipă, criterii de
eficacitate și clima echipei.
Figura 2. Eficacitatea echipelor multiculturale.

Sursa: (C.B Halverson and S.A Tirmizi, 2008)
 Factorii sociali și instituționali32
Pentru a înțelege ech ipele multiculturale,este esențial să se examineze cultura și cum sunt
efectele asupra membrilor echipei individuale. Mai mult decât atât, alte aspecte la nivel
macro, cum ar fi sectorul de lucru (dezvoltare,educație), industria (de înaltă tehnologie,de
fabricație), poate juca un rol natura și eficacitatea echipei multiculturale într -o anumită
situație.
 Factorii organizaționali33
Realizarea echipei depinde foarte mult de resursele și autoritatea necesără pentru a
finaliza sarcina cu succes. Măsurile privin d organizarea includ sisteme, cum ar fi de
compensare, managementul performanței,precum formarea și dezvoltarea. Potrivit
Halverson, măsuri structurale ajută la menținerea și îmbunătățirea eficienței echipelor iar
cultura organizațională promovează și încu rajează munca în echipă. O cercetare privind
impactul formalizării organizaționale și centralizarea privind eficiența echipei de Tata și

32 C.B Halverson and S.A Tirmizi (eds.),Effective Multicultural Team s: Theory and Practice,Springer
Science+Business Media B.V 2008(p 11)
Factori
Sociali și
Instituțional
i
Cultură
Sectoare
Economie Factor Echipă
Design și Structură
Dimensiune
Scop
Tip
Rolurile membrului
Apartenența
Experiența și competențele
membrilor
Cultură
Identitate socială
Poziția
Personalitate
Procesele echipelor
Comunicare
Rezolvarea problemelor și
luarea deciziilor
Conducerea
Etape de dezvoltare

Climatul Echipei
Încrederea
Coeziunea
Eficacitatea
Angajament
Factori
Organizaționali
Sisteme
Structură
Dimensiune
Resurse
Cultură
Criterii de
eficacitate a
echipei
Satisfacție
Învățare
Performanțe

21
Prasad(2004) a concluzionat că echipele autoadministrative pot fi eficiente în setările de
organizare cu regulile limit at explicite, proceduri și politici. Cultura organizațională este
determinată cheia comportamentului organizațional și de grup ce poate lua forme diferite.
Cultura organizațională devine o variabilă importantă pentru a înțelege eficacitatea
echipei.
 Facto rii nivel -echipă34
Factorii nivel -echipă sunt împărțiți în trei subcategorii: echipa de design și structură,
apartenența și procesele echipei.
Echipa de design și structura variabilei includ: dimensiunile echipei, scopuri, tipuri și
compoziția membrilor. Di mensiunea echipei este determinată de natura și complexitatea
sarcinii de a fi efectuate, precum și resursele disponibile. Calitatea producției și dinamica
unei echipe sunt sensibil legate de dimensiunea unei echipe. Obiectivele echipei sunt
definite pentr u a articula și traduce misiunea de ansamblu. Frustrarea, lipsa de progres în
timp util și nesatisfacerea sau obiectivele incomplete sunt consecințele când nu era nici o
discuție de obiectivul echipei. Acest lucru este chiar mai important pentru echipe
multiculturale din cauza varietății în așteptări, obiective și rezultate ale membrilor care
aduce la echipă. Prin urmare, echipele trebuie să dezvolte înțelegere colectivă a
obiectivelor și legarea lor la așteptările individuale ale membrilor.
Elemente de a partenență a echipei includ: experiențele și competențele membrilor,
cultura,identitatea socială (aspecte,rasă,sex,etnie), aspecte individuale ale personalității și
inteligenții.
Procesele echipei acoperă domenii importante, cum ar fi comunicare, rezolvar ea de
probleme și luarea deciziilor, managementul conflictelor, etape de dezvoltare și de
conducere. Toate aceste procese joacă un rol major în fucționarea și eficiența echipei
multiculturale.
 Cimatul echipei
Domeniile de încredere, angajament coeziune și eficacitatea sunt considerate ca o
variabilă mediatoare care leagă factorii nivel -echipă și criteriile de eficacitate. Aceste
elemente sunt fundamentul esențial pentru colaborare și cooperare. Prin creșterea
încrederii între membrii echipei procesele deciz ionale de comunicare pot fi consolidate.35
 Criterii de eficacitate a echipei
În afară de productivitatea și performanță, satisfacție și învățarea membrii echipelor sunt
acum considerate parte integrată de a înțelege eficiența echipei. Învățarea și satisfacț ia
poate contribui la consolidarea muncii în echipă. Mai mult decât atât, satisfacția
membrului echipei creează un feedback pozitiv care stimulează eficiența echipei
multiculturale.
2.4 Conducerea echipelor multiculturale

Echipele multiculturale generează adesea dileme de management frustrant. Diferențele culturale
pot crea obstacole importante în lucru în echipele eficiente, dar acestea pot fi subtile și dificil de
recunoscut până la pagube semnificative. Managerii pot crea mai multe probleme decât a le
rezolva prin intervențiune. Provocarea în conducerea echipelor multiculturale eficiente este de a
cunoaște baza culturală a cauzelor de conflict, precum și de a interveni în modul de a obține o

34 C.B Halverson and S.A Tirmizi (eds.), (20 08)Effective Multicultural Teams: Theory and Practice,Springer
Science+Business Media B.V (p 12 -14)
35 Druskat, V.U., & Wolff, S.B. (2001). Building the emotional intelligence of groups.Harvard Business
Review,79(3),81 -90

22
echipa pe calea cea bună și să împuternicească membrii săi pent ru a face față cu viitorul înșiși
provocării. Provocările culturale sunt moderat guvernate dacă managerii și membrii echipelor
aleg strategiile corecte pentru a împiedica situațiile multiculturale.
 Provocările
Angajații au aspirația să presupună că provoc ările în echipele multiculturale provin din stilu
diferit de comunicare. Aceasta este una din cele patru categorii care pot crea dificultăți în
succesul unui grup. Aceste categorii sunt directe față de comunicarea indirectă, probleme cu
accente, diferite a titudini față de comunicare indirectă, probleme contradictorii de luare a
deciziilor.
 Comunicarea directă versus indirectă
Comunicarea în culturile occidentale este de obicei directă și explicită. Sensul este la suprafață,
iar un ascultător nu trebuie să ș tie prea multe despre context sau vorbitorul să -l interpreteze.
Aceasta nu se întâmplă în multe culturi și un exemplu ar fi: negociatorii occidentali obțin
informații cruciale despre preferințele și prioritățile celeilalte părți punând întrebări directe, c um
ar fi „ Ai prefera opțiunea X sau Y ? „. În culturile care se folosește comunicarea indirectă,
negociatori ar putea să deducă preferințe și priorități de schimbări sau lipsa lor, în propunerea de
soluționare a celeilalte părți. În cadrul negocierilor i nterculturale, non -occidentalii pot înțelege
comunicările directe ale occidentalilor,dar occidentalii întâmpină dificultăți în a înțelege
comunicările indirecte ale non -occidentalilor.
 Probleme legate de accent și fluență în vorbire.
Deși limba de afaceri internațională este engleza, neânțelegerile sau frustrările profunde pot
apărea din cauza accentului vorbitorilor străini, probleme cu traducerea și utilizarea. Acestea pot
infleunța percepția statutului și compentența angajatului. Membrii echipei ce sunt nonfluenți în
vorbire ar putea fi cei mai buni experți în echipă, dar dificultățile lor comunicaționale impun
greutăți celorlalți membrii ai echipei să -i înțeleagă și să poată utiliza bagajul lor de cunoștință.
Dacă coechip ierii devin frustrați de nonfluența unor membri ai echipei, pot apărea conflicte
interpersonale. Aceștia își pierd motivația și se simt frustrați. Organizația ca întreg plătește un
preț mai mare investind în echipele multiculturale dar rezultatele nu se af irmă.
 Atitudini diferite față de ierarhie și autoritate.
Provocarea inerentă a echipelor multiculturale se face prin design, echipele având o structură
egală. Însă, membrii echipelor din unele culturi, în care oamenii sunt tratați conform statutului
său în organizați, se simt incomod în echipe egale. În cazul în care este amânat statutul
membrilor echipei, comportamentul lor va fi văzut ca fiind corespunzător, atunci când cea mai
mare parte a echipei provine dintr -o cultură ierarhică; dar acestea pot sch imba statutul și
credibilitatea membrilor – și chiar prezentând umilință – dacă majoritatea echipei este de o cultură
egalitară.
 Normele conflictuale pentru luarea deciziilor
Culturile diferă enorm atunci când vine vorba de durata de luare a deciziei în pa rticular. De
exemplu: americanii i -au deciziile foarte rapid pe când chinezii,coreenii și japonezii au nevoie de
mai mult timp.

23
Cele 4 strategii de conducere a echipelor multiculturale:
1.Adaptarea – Se referă la echipele ce reglează o provocare fără in tervenția managerială. Unele
echipe găsesc modalități de a lucra cu sau în jurul provocărilor cu care se confruntă, adaptându -se
la practici și atitudini, fără a face modificări în grupul membrilor sau sarcinele acestora.
Adaptarea funcționează când membri i echipei sunt dispuși să recunoască diferențele lor culturale
și să -și asume responsabilitatea pentru a trăi cu ele. De multe ori este cea mai bună abordare
posibilă la o problemă, pentru că implică mai puțin timp decât alte strategii manageriale, unde
membrii echipei participă la rezolvarea problemei și învață din acest proces. Când persoanele din
grup au acest spirit, ei pot fi creativi în protejarea propriilor diferențe substanțiale în timp ce
aderă la procesele altora. Un exemplu poate fi: echipele ce au fost capabile să se adapteze atunci
când au fost în măsură să stabilească norme pentru a elimina un comportament jignitor sau
pertubator (stabilirea unui limbaj standard comun, fiind de acord să nu spună bancuri politice,
stabilind un orar pentru a nu a vea probleme cu întârzierea).
2.Intervenția structurală – este o reorganizare deliberată sau de mutare concepută pentru a reduce
sau elimna o sursă de conflict pentru unul sau mai multe grupuri. Această abordare poate fi
extrem de eficientă atunci când subg rupurile delimită echipa sau în cazul în care membrii echipei
sunt mândri, defensivi, amenințători sau agățându -se de steriotipuri negative.
3.Intervenția managerială – Când un manager se comportă ca un arbitru sau judecător, făcând o
decizie finală fără să implice echipa. Uneori managerii folosesc puterea pozițiilor și i -au decizii
de fond care deblochează grupurile și le lasă să avanseze. Acest lucru este important atunci când
echipele au ajuns la un impas cu privire la proceduri le de acorduri, responsab ilități și termene.
Alți manageri impun controlu puternic al proceselor sau structuri pe echipe multiculturale. Este
foarte important atunci când apare lipsă de încredere și respect în rândul membrilor.
4. Ieșire – S-a constatat că părăsirea echipei est e o strategie rară pentru gestionarea provocărilor.
În situații pe termen scurt, membrii echipei nemulțumiți de multe ori așteaptă ca să poată termina
proiectul. Când în echipă sunt permanent aceiași angajați, producând produse și servicii, ieșirea
unuia s au mai multor membri reprezintă o strategie de ultimă instanță. Dar este folosită voluntar
sau după o cerere oficială din partea conducerii.
Capitolul III. Cercetare privind idendificarea factorilor de success a echipelor
multiculturale în cadrul companiil or multinaționale

Obiectivele principale :
O1: Identificarea domeniului de activare al respondentului;
O2: Identificarea prezenței avantajelor la locul de muncă și cercetarea exemplelor;
O3: Obținerea informațiilor referitoare la cheile de succes în timp ul angajării într -o companiei
multinațională;
O4: Identificarea prezenței limitelor la locul de muncă;
O5: Studierea măsurii în care sunt întâlnite problem referindu -se la diferența cultural la locul de
muncă și aportul companiilor de a le evita;

24
O6: Studi erea măsurii în care limba de comunicare și interacțiunea socială reprezintă o barieră în
calea transmiterii informațiilor în echipele multiculturale;
O7: Stuierea măsurii în care negociere își pune amprenta cultura negociatorului reflectându -și
naționali tatea la care face parte;
O8: Studierea măsurii în care timpul reprezintă în cultura unei comunități o coordonanță a
afacerilor internaționale iar angajații se supun respectării orarului de muncă;
O9: Studierea măsurii în care managerii determină de ce are nevoie echipa pentru a menține
capacitatea lor continuă să lucreze reciproc pentru a elimina cauzele conflictului;
O10: Studierea măsurii în care provocările generate din diferite așteptări au influență asupra
respectării ierarhiei și a altor indicato ri de statut;
O11: Studierea măsurii în care sunt prezente raportări cauzate de reacții negative sau neînțelegeri
din cauza problemelor lingvistice;
O12: Studierea măsurii în care cei din companie tratează în mod egal pe toți angajații;
O13: Studierea măsu rii în care managerul are cea mai mare influență asupra echipei
multiculturale;
O14: Studierea măsurii în care lucrul în echipe multiculturale se încheie cu rezultate foarte bune;
O15: Studierea măsurii în care se întâlnesc dificultăți în lucru cu oameni d in diferite culturi.
Obiective secundare
O1: Sexul respondenților;
O2: Vârsta respondentului;
O3: Țara de origine;
O4: Experiența de muncă.
Ipotezele cercetării :
I1: În urma realizării acestui chestionar se preconizează prezența a aproximativ 10% de
respondenți din fiecare domeniu de activitate.
I2: Presupunem că 60% dintre respondenți au avantaje la locul de muncă.
I3: Preconizăm că cheia succesului de a lucra într -o companie multinațională este experiența de
muncă cu o pondere de 39%.
I4: Se presupune că 91% din respondenți nu au limite la locul de muncă.
I5: Angajații întâlnesc puțin probleme de diferență culturală la locul de muncă.
I6: Compania face ceva într -o oarecare măsură pentru a evita problemele culturale, dar nu este
suficient.

25
I7: Limba de c omunicare și interacțiunea socială nu reprezintă neapărat o barieră în echipele
multiculturale.
I8: Măsura în care își pune ampren ta cultura negociatorului este relativ medie spre ridicată.
I9: Măsura în care timpul reprezintă o coordonanță a afacerilor ia r angajații fiind nevoiți să se
supună orarului este mult.
I10: Managerii determină de ce are are nevoie echipa pentru a elimana cauzele conflictelor cu o
tendință de „nici nici”.
I11: Măsura în care sunt generate provocări pentru respectarea ierarhiei și altor indicatori de
statut este „nici nici”.
I12: Măsura în care sunt raportări cauzate de reacții negative sau neânțelegeri din cauza
problemelor lingvistice este „nici nici”.
I13: Angajați sunt tratați în mare măsură în mod egal de către companie.
I14: M anagerul are o influență mare asupra echipelor multiculturale.
I15: Lucrul în echipă se termină în mare măsură cu rezultate foarte bune.
I16: Măsura în care se întâlnesc dificultăți în lucru cu oameni din diferite culturi este puțin.
3.1 Definirea concep tuală și operațională a variabilelor cercetării
Tabel 2. Definirea conceptual și operațională a variabilelor cercetării
Variabila
Definire conceptuală Definire operațională
1. Domeniu activitate Domeniu de activitate în care
activează respondentul . a.Management
b.Marketing & PR
c. IT
d.Resurse umane
e. Office și ocupații de sprijin
administrative
e. Afaceri și operațiuni
financiare
g. Altele
2. Avantaje Dacă angajații au careva
avantaje la locul de muncă . a. Da
b.Nu
3.Cheia succesului Care a fost cheia succesului să
lucreze într -o companie
multinațională . a. Experiența de muncă
b. Domeniul studiilor
c.Limbele străine
d.Altele
4. Limete Dacă respondenții au limite la
locul de muncă . a.Da
b.Nu
5. Probleme culturale Cât de des întâlnesc angajații
probleme de diferență a.Foarte mult
b.Mult

26
culturală într -o companie . c.Nici nici
d.Puțin
e.Foarte puțin
6. Evitarea problemelor Dacă face compania ceva
pentru a evita problemele
culturale din companie . a. Da,managementul face tot
posibilul pentru a evita
problemele generate de
diferențe cultural
b.Într -o oarecare măsură da,
dar nu este sufficient
c. Nu, compania nu se
deranjează cu astfel de
probleme
7. Limba și interacțiunea – o
barieră În ce măsură limba de
comunicare și interacț iunea
social reprezintă o barieră în
echipele multiculturale. a.Foarte mult
b.Mult
c.Nici nici
d.Puțin
e.Foarte puțin
8. Negocieri culturale Cât de mult își pune amprenta
cultura negociatorului în
negocieri . a.Foarte mult
b.Mult
c.Nici nici
d.Puțin
e.Foarte puțin
9. Timpul în afaceri În ce măsură timpul reprezintă
o coordonanță a afacerilor iar
angajații fiind nevoiți să se
supună orarului . a.Foarte mult
b.Mult
c.Nici nici
d.Puțin
e.Foarte puțin

10. Managerii elimină
conflictele În ce măsură m anagerii
determină de ce are nevoie
echipa pentru a elimina
cauzele conflictelor . a.Foarte mult
b.Mult
c.Nici nici
d.Puțin
e.Foarte puțin
11. Respectarea ierarhie Cât de des sunt generate
provocări pentru respectarea
ierarhiei și a altor indicatori de
statut. a.Foarte mult
b.Mult
c.Nici nici
d.Puțin
e.Foarte puțin
12. Raportări lingvistice Raportări cauzate de reacții
negative sau neînțelegeri din
cauza problemelor lingvistice. a.Foarte mult
b.Mult
c.Nici nici
d.Puțin
e.Foarte puțin
13. Tratare angajați Sunt tratați în egală măsură
angajații de către companie . a.Foarte mult
b.Mult
c.Nici nici
d.Puțin
e.Foarte puțin

27
14. Influența managerului Are managerul cea mai mare
influență asupra echipelor
multiculturale. a.Foarte mult
b.Mult
c.Nici nic i
d.Puțin
e.Foarte puțin
15. Rezultate multiculturale În ce măsură lucrul în echipă
se termină cu rezultate foarte
bine. a.Foarte mult
b.Mult
c.Nici nici
d.Puțin
e.Foarte puțin
16. Dificultăți culturale Dificultăți în lucru cu oameni
din diferite cu lturi. a.Foarte mult
b.Mult
c.Nici nici
d.Puțin
e.Foarte puțin
17. Gen Genul respondenților . a. Feminin
b. Masculin
18. Vârstă Ce vârstă au respondenții . a. 18 -25 ani
b. 26 -35 ani
c. 36 -45 ani
d. peste 46 ani
19. Țara de origine Care este țara de origine a
persoanei intervievate . a. Europa
b.Asia
c.Africa
d. Australia și Oceania
e. America de Sud
f. America de Nord
20. Experiența de muncă Experiența de muncă a
respondentului într -o
companie multinațională . a. 1-4 ani
b. 5-8 ani
c. peste 9 ani

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării
Chestionarul privind studiul echipelor multiculturale
Chestionar
Bună ziua, numele meu este Doina Borș și realizez un chestionar cu scopul analizei identificării
factorilor de succes a echipelor multiculturale în cadru l companiilor multinaționale. Vă rog să -mi
acordați 5 -7 minute pentru a completa acest chestionar.
1.În ce domeniu activezi ?
a) Management
b) Marketing & PR
c) IT
d) Resurse umane
e) Office și ocupații de sprijin administrativ
f) Afaceri și operațiuni financiare

28
g) Altele
2. Ai careva avantaje la locul de muncă ?
a) Da
b) Nu
3. Dacă DA,care sunt aceste avantaje?
a) …………………………..
b) …………………………..
4. Care a fost cheia succesului pe care a ales -o să lucreze într -o companie multinațională?
a) Experiența de muncă
b) Domeniul studiilor
c) Limbile străine
d) Altele
5. Ai careva limite la locul de muncă ?
a) Da
b) Nu
6. Dacă Da, care sunt 2 dintre acestea ?
a) ……………………………………………………
b) ………………………………………………. …..
7. Cât de des întâlnești probleme referinduse la diferența culturală la locul de muncă ?
a) Foarte mult
b) Mult
c) Nici nici
d) Puțin
e) Foarte puțin
8. Face compania dumnevoastră ceva pentru a evita astfel de probleme?
a) Da, managementul face tot posibilul pentru a evita problemele generate de diferențele
culturale
b) Într-o oarecare măsura da, dar nu este suficient
c) Nu, compania nu se deranjează cu astfel de probleme
9. Dați o notă fiecărei întrebări din tabel pe o scară de la 5 la 1.
Foarte mult
5
Mult
4

Nici n ici
3

Puțin
2
Foarte puțin
1

29
1. Credeți că limba de comunicare
și interacțiunea socială reprezintă o
barieră în calea transmiterii
informațiilor în echipele
multiculturale. 5 4 3 2 1
2. În negociere își pune amprenta
cultura negociatorului reflectâ ndu-
și naționalitatea la care face parte. 5 4 3 2 1
3. Timpul reprezintă în cultura unei
comunități o coordonanță a
afacerilor internaționale iar
angajații se supun respectării
orarului de muncă. 5 4 3 2 1
4.Managerii determină de ce are
nevoie echipa p entru a menține
capacitatea lor continuă să lucreze
reciproc pentru a elimina cauzele
conflictului. 5 4 3 2 1
5.Provocări generate din diferite
așteptări pentru respectarea
ierarhiei și a altor indicatori de
statut. 5
4 3 2 1
6. Raportări cauzate de reacții
negative sau neînțelegeri din cauza
problemelor lingvistice (accente
grele și cuvinte cu diferite
conotații) 5 4 3 2 1
7. Cred că cei din companie ne
tratează în mod egal pe toți
angajații. 5 4 3 2 1
8. Managerul are cea mai mare
influență asupra echipei
multiculturale. 5 4 3 2 1
9. Lucru în echipe multiculturale se
încheie cu rezultate foarte bune. 5 4 3 2 1
10. Întâlnesc dificultăți în lucru cu
oameni din culturi diferite. 5 4 3 2 1

30
10. Gen :
a) F
b) M
11. Vârstă:
a) 18-25
b) 26-35
c) 36-45
d) Peste 45
12. Care este țara de origine?
a) Europa
b) Asia
c) Africa
d) Australia și Oceania
e) America de Sud
f) America de Nord
13.Experiența de munca:
a) 1-4
b) 5-8
c) Peste 9 ani
Vă multumesc pentru timpul acordat !

3.2 Analiza univariată, prelucrarea și interpretarea datelor obținute î n urma cercetării

Elaborarea chestionarului
Elaborarea chestionarului de sondaje s -a realizat după reguli, rezultând chestionarul prezentat.
Chestionarul a fost administrat unui eșantion de 46 de persoane.
Dimensiunea eșantionului
Reprezentivitatea eșanti onului este asigurată de numărul unităților de sondaj alocate fiecărei
categorii specificate.
Culegerea informațiilor
o Sondajul a fost creat online prin intermediul Google Drive în limba engleză.
o Durata maximă de culegere a datelor : 4 săptămâni.
o Durata com pletării : 5 -7 minute.

31

Analiza și i nterpretarea datelor univariate :
1.În ce domeniu activezi ?
Tabel 3. Date generale și calcularea modulului
Date valide 46
Date lipsă 0
Modulul 2,00
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării .

Tabel 4. Domeniu de activitate în care activează respondenții
Domeniu de activitate in care activeaza respondentul
Frecvența Procent aj Procentaj
Valid Frecvența
cumulativă
Valid e: Management 8 17,4 17,4 17,4
Marketing & PR 9 19,6 19,6 37,0
IT 6 13,0 13,0 50,0
Resurse Umane 5 10,9 10,9 60,9
Oficiu și ocupaț ii de
sprijin administrativ 4 8,7 8,7 69,6
Afaceri ș i operatiuni
financiare 7 15,2 15,2 84,8
Altele 7 15,2 15,2 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa: Prelucrarea autor ului lucrării .

32
Figura 3. Domeniu de activitate în care activează respondenții.

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării .

Interpretare: Domeniu de activitate a respondenților este destul de divers. Astfel, cei din
domeniul Marketin g-ului & PR ocupă o pondere de 19,6% , urmând mai apoi cei din domeniul
Managementului cu o pondere de 17,4 % din total. Pe aceeași poziție se clasifică cu o valoare
de 15,2% domeniul Afacerilor și operațiuni financiare / Altele. Pe ultimul loc se înreg istrează o
valoare de 13% aparținând celor din domeniul IT, cei din Resurse umane cu o pondere de 10,9 %
și 8,7 % pentru persoanele din domeniul Oficiu și ocupații de sprijin administrative.

2. Ai careva avantaje la locul de muncă ?
Tabel 5. Date generale și calcularea modulului.
Date valide 46
Date lipsă 0
Modulul 1,00
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării .

33

Tabel 6. Prezența avantajelor la locul de muncă

Daca angajatii au avantaje la locul de munca

Frecvența Procentajul Procentajul valid Frecvența
cumulativă
Valid e: Da 28 60,9 60,9 60,9
Nu 18 39,1 39,1 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării .

Figura 4. Prezența avantajelor angajaților la locul de muncă.

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării .
Interpretare : Din totalul persoanelor intervievate doar 60,9 % au avantaje la locul de muncă iar
restul 39,1 % susțin că nu dețin nici un avantaj la locul de muncă.
3. Dacă da, care sunt aceste avantaje?
În rândul persoanelor chestionate am depistat următoarele avantaje pe care le dețin:
 Mașină de serviciu

34
 Asigurare medicală
 Contact cu oamenii noi din diferite categorii sociale
 Transport gratuit
 Bonusuri săptămânale
 O masă gratuită în fiecare zi
 Călători i
 Ani de experiență în domeniu
 Întâlniri de afaceri cu diferite culturi

4.Care a fost cheia succesului pe care a ales -o să lucreze într -o companie multinațională?
Tabel 7. Date generale și calcularea modulului.
Date valide 46
Date lipsă 0
Modulul 1,00
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării .

Tabel 8. Cheia succesului de a lucra într -o companie multinațională.
Care a fost cheia succesului sa lucreze intr -o companie multinationala

Frecvența Procentaj Procentajul Valid Frecvența
cumulativă
Valid e: Experienta de munca 18 39,1 39,1 39,1
Domeniul studiilor 12 26,1 26,1 65,2
Limbile straine 16 34,8 34,8 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării .

35

Figura 5. Cheia succesului de a lucra într -o companie multinațională.

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării .
Interpretare: În opinia celor intervievați, aceștea susțin că cheia succesului de a lucra într -o
companie multinațională a fost Experiența de muncă cu o pondere de 39,1 % , urmată mai apoi de
Limbile străine cu 34,8 %, iar Domeniul studiilor având o importanță de doar 26,1%.

5. Ai careva limite la locul de muncă ?
Tabel 9. Date generale și calcularea modulului.
Date valide 46
Date lipsă 0
Modulul 2,00
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.

36
Tabel 10. Prezența limitelor angajaților la locul de muncă.

Daca angajații au limete la locul de munca
Frecvența Procentaj Procentaj valid Frecvența
cumulativă
Valid e: Da 4 8,7 8,7 8,7
Nu 42 91,3 91,3 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării .

Figura 6. Prezența limitelor angajaților la locul de muncă

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării .
Interpretare : Din totalul persoanelor chestionate 91,3 % au răspuns că “Nu” au limite la locul de
muncă, iar 8,7 % au limite la locul muncă.

37
6. Dacă da, care sunt 2 dintre acestea?
Conform figurei de mai sus observăm că majoritatea respondenților nu întâlnesc limite la locul de
muncă, însă numărul de persoane care au răspuns că au careva limite le -au confirmat prin faptul
că nu toți oamenii sunt deschiși, și aceasta crează o barieră de comun icare între angajați.
7. Cât de des întâlnești probleme referindu -se la diferenț a culturală la locul de muncă ?
Tabel 11. Date generale și calcularea mediei aritmetice.
Date valide 46
Date lipsă 0
Media airtmetică 2,3696
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării .

Tabel 12. Frecvența întâ lnirii de către angajați a problemelor de diferență culturală într -o companie.

Cat de des intilnesc angajatii probleme de diferenta culturala intr -o companie
Frecvența Procentaj Procentaj valid Frecvență cumulativă
Valid e: Foarte puț in 9 19,6 19,6 19,6
Puțin 19 41,3 41,3 60,9
Nici nici 11 23,9 23,9 84,8
Mult 6 13,0 13,0 97,8
Foarte mult 1 2,2 2,2 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării .

38
Figura 7. Frecvența întâlnirii de către angajați a pr oblemelor de diferență cultural într -o companie

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării .

Interpretare: Conform mediei calculate pe eșantion M = 2,36, tendința centrală arată că la
nivelul eșantionului au existat puține probleme de diferențe culturale î ntr-o companie. Ipoteza
numărul 5 este confirmată.
8. Face compania dumnevoastră ceva pentru a evita astfel de probleme?
Tabel 13. Date generale și calcularea modulului
Date valide 46
Date lipsă 0
Modulul 2,00
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării .

39

Tabel 14. Dacă face compania ceva pentru a evita problemele cultural din companie
Daca face compania ceva pentru a evita problemele culturale din companie
Frecvența Procentaj Procentaj valid Frecvența
cumula tivă
Valid e: Da, managemerul face tot
posibilul pentru a evita
problemele generate de
diferențele culturale 19 41,3 41,3 41,3
Într-o oarecare măsura da, dar
nu este suficient 20 43,5 43,5 84,8
Nu, compania nu se
deranjează cu astfel de
probleme 7 15,2 15,2 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării .

Figura 8. Dacă face compania ceva pentru a evita problemele culturale din companie.

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării .

40

Interpretare: La întrebarea dacă face ceva compania pentru a evita problemele culturale 43,5%
au confirmat că” într -o oarecare măsură da,dar nu este suficient”, urmând cu o diferență foarte
mică 41,3% au realizat ca “da, managmentul face tot posibilul pentru a evita problemele genera te
de diferențele cultural”. Iar 15,2% au răspuns că “nu, compania nu se deranjează cu astfel de
probleme”.

9. Credeți că limba de comunicare și interacțiunea socială reprezintă o barieră în calea
transmiterii informațiilor în echipele multiculturale?
Tabel 15. Date generale și calcularea mediei aritmetice.
Date valide 46
Date lipsă 0
Media aritmetică 3,2826
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării .

Tabel 16. Frecvența limbii de comunicare și interacțiunea social ce reprezintă o barieră în echipele
multiculturale.
In ce masura limba de comunicare si interactiunea sociala reprezinta o bariera in echipele
multiculturale

Frecveța Procentaj Procentaj valid Frecvența
cumulativă
Valid e: Foarte puț in 1 2,2 2,2 2,2
Puțin 8 17,4 17,4 19,6
Nici nici 19 41,3 41,3 60,9
Mult 13 28,3 28,3 89,1
Foarte mult 5 10,9 10,9 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.

41
Figura 9 Frecvența limbii de comunicare și interac țiunea social ce reprezintă o barieră în echipele
multiculturale.

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.
Interpretare: Conform datelor obținute, cu o medie aritmetică de 3,28, există o tendință centrală
care ne arată o măsură medie spre relativ mare a f aptului că limba de comunicare și interacțiunea
socială reprezintă o bar ieră în echipele multiculturale. Ipoteza numărul 6 este confirmată.

10. În negociere își pune amprenta cultura negociatorului reflectându -și naționalitatea la
care face parte?
Tabel 17. Date generale și calcularea mediei aritmetice.
Date valide 46
Date lipsă 0
Media aritmetică 3,2391
Sursa: Prelucrara autorului lucrării.

42

Tabel 18. . Măsura în care își pune amprenta cultura negocia torului în negocieri.

Cat de mult isi pune amprenta cultura negoaciatorului in negocieri
Frecvența Procentaj Procentaj valid Frecvența cumulată
Valid e: Foarte puț in 2 4,3 4,3 4,3
Puțin 8 17,4 17,4 21,7
Nici nici 16 34,8 34,8 56,5
Mult 17 37,0 37,0 93,5
Foarte mult 3 6,5 6,5 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.
Figura 10 Măsura în care își pune amprenta cultura negociatorului în negocieri.

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării
Interpret are: Conform mediei aritmetice obținute 3,23, concluzionăm faptul c ă tendința centrală
care ne arată o măsură medie spre relativ ridicată a influenței culturii negociatorului în negociere.
Astfel, ipoteza numărul 8 este confirmată.

43

11. Timpul reprezintă în cultura unei comunități o coordonanță a afacerilor internaționale
iar angajații se supun respectării orarului de muncă.
Tabel 19. Date generale și calcularea mediei aritmetice.
Date valide 46
Date lipsă 0
Media aritmetică 4,130 4
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.

Tabel 20. Măsura în care timpul reprezintă o coordonanță a afacerilor iar angajații fiind nevoiți să se supună
orarului de muncă
In ce masura timpul reprezinta o coordonanta a afacerilor ia r angajatii fiind nevoiti sa se supuna
orarului
Frecvența Procentaj Procentaj valid Frecvența cumulată
Valid e: Foarte puț in 1 2,2 2,2 2,2
Puțin 1 2,2 2,2 4,3
Nici nici 9 19,6 19,6 23,9
Mult 15 32,6 32,6 56,5
Foarte mult 20 43,5 43,5 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.

44
Figura 11. Măsura în care timpul reprezintă o coordonanță a afacerilor iar angajații fiind nevoiți să se supună
orarului de muncă
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.
Interpretare: Conform datelor obținut e cu o medie aritmetică de 4,13, se remarcă o tendință care
ne arată percepția ridicată privind faptul că timpul reprezintă în cultura unei organizații o
coordonață a afacerilor internaționale, iar angajații se supun respe ctării orarului de muncă .
Ipoteza se acceptă, pentru că timpul într -o organizație este un punct important care trebuie să -l
respecte angajații săi.

12. Managerii determină de ce are nevoie echipa pentru a menține capacitatea lor continuă
să lucreze recip roc pentru a elimina cauzele conflictului?
Tabel 21. Date generale și calcularea mediei aritmetice.
Date valide 46
Date lipsă 0
Mărimea aritmetică 3,4348
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării

45
Tabel 22. Măsura în care managerii determină de ce are nevoie echipa pentru a elimina cauzele conflictelor
In ce masura managerii determina de ce are nevoie echipa pentru a elimina cauzele conflictelor
Frecvența Procentajul Procentaj valid Frecvența cumulată
Valide: foarte putin 1 2,2 2,2 2,2
putin 6 13,0 13,0 15,2
nici nici 19 41,3 41,3 56,5
mult 12 26,1 26,1 82,6
foarte mult 8 17,4 17,4 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa : Prelucrarea autorului lucrării.
Figura 12. Măsura în ca re managerii determină de ce are nevoie echipa pentru a elimina cauzele conflictelor

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.
Interpretare: În urma mediei aritmetice obținute 3,43 – putem evidenția faptul că tendința
centrală este medie spre relativ ridica tă, deoarece managerii în scopul eliminării conflictelor vin
cu propunerea și implimentarea unor îmbunătățiri.

46
Astfel, ipoteza se acceptă datorită faptului că managerii determină și elimenă cauzele conflictelor
conform persoanelor chestionate.

13. Provoc ări generate din diferite așteptări pentru respectarea ierarhiei și a altor
indicatori de statut
Tabel 23. Date generale și calcularea mediei aritmetice.
Date valide 46
Date lipsă 0
Media aritmetică 3,2609
Sursa: Prelucrarea a utorului lucrării.

Tabel 24. Frecvența în care sunt generate provocări pentru respectarea ierarhiei și altor indicatori de statut.
Cat de des sunt generate provocari pentru respectarea ierarhiei si altor indicatori de statut

Frecvența Procentaj Procentaj valid Frecvența
cumulativă
Valid e: Foarte puți n 1 2,2 2,2 2,2
Puțin 5 10,9 10,9 13,0
Nici nici 24 52,2 52,2 65,2
Mult 13 28,3 28,3 93,5
Foate mult 3 6,5 6,5 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa: Prelucrarea utorului lucră rii.

47
Figura 13. Frecvența în care sunt generate provocări pentru respectarea ierarhiei și altor indicatori de statut.

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.
Interpretare: Conform mediei aritmetice calculat e 3,26, tendința central ă ne arată o părere medie
spre relativ mare privind provocările generate de respectarea ierarhie și a altor indicatori de statut .
Astfel, ipoteza se acceptă, deoarece fiecare persoană are un statut în companie în dependență de
funcția pe care o deține.

14. Raportări cauzate de reacții negative sau neînțelegeri din cauza problemelor lingvistice
(accente grele și cuvinte cu diferite conotații)?
Tabel 25. Date generale și calcularea mediei aritmetice.
Date valide 46
Date lipsă 0
Media aritmetică 2,7174
Sursa: Prelucrarea autorului lucrăririi.

48

Tabel 26. Măsura în care sunt raportări cauzate de reacții negative sau neânțelegeri din cauza problemelor
lingvistice.
Raportari cauzate de reactii negative sau neint elegeri din cauza problemelor lingviste

Frecvența Procentaj Procentaj valid Frecvența cumulativă
Valid e: Foarte puț in 3 6,5 6,5 6,5
Puțin 21 45,7 45,7 52,2
Nici nici 11 23,9 23,9 76,1
Mult 8 17,4 17,4 93,5
Foarte mult 3 6,5 6,5 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa : Prelucrarea autorului lucrării.
Figura 14. Măsura în care sunt raportări cauzate de reacții negative sau neânțelegeri din cauza problemelor
lingvistice.

49
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.
Interpretare: Conform mediei calculate pe eșantion M = 2,71, tendința centrală arată că la nivelul
eșantionului practic nu au existat reacții negative sau neânțelegeri lingvistice. Ipoteza este
acceptată.

15. Cred că cei din companie ne trateaz ă în mod egal pe toți anga jații?
Tabel 27. Date generale și calcularea mediei aritmetice.
Date valide 46
Date lipsă 0
Media aritmetică 3,587
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.

Tabel 28. Măsura în care compania își tratează în mod egal angajații.

Sunt tratati in egala masura angajatii de catre companie

Frecvența Procentajul Procentaj valid Frecvența cumulată
Valid e: Foarte puț in 1 2,2 2,2 2,2
Puțin 5 10,9 10,9 13,0
Nici nici 14 30,4 30,4 43,5
Mult 18 39,1 39,1 82,6
Foarte mult 8 17,4 17,4 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.

50
Figura 15. Măsura în care compania își tratează în mod egal angajații.

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.
Interpretare: Conform da telor obținute, cu o medie aritmetică de 3,58, se remarcă o tendință
centrală care ne arată o percepție relativ ridicată privind faptul că angajații sunt respectați în
egală măsură de către companie. Astfel, ipoteza este acceptată.

16. Managerul are cea mai mare influență asupra echipei multiculturale?

Tabel 29. Date general și calcularea mediei aritmetice.
Date generale 46
Date lipsă 0
Media aritmetică 3,8913
Sursa:Prelucrarea autorului lucrării.

51

Tabel 30. Măsura influenței mănăgerului asupra echipelor multiculturale.
Influenta managerului asupra echipelor multiculturale

Frecvența Procentaj Procentaj valid Frecvența cumulativă
Valid e Puțin 2 4,3 4,3 4,3
Nici nici 10 21,7 21,7 26,1
Mult 25 54,3 54,3 80,4
Foarte mult 9 19,6 19,6 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.
Interpretare: Conform M = 3,89, există o tendință centrală care arată o măsură ridicată privind
influenț a managerului asupra echipelor multiculturale. Astfel, ipoteza numărul 14 este acceptată.

52
17. Lucru în echipe multiculturale se încheie cu rezultate foarte bune.
Tabel 31. Date generale și calcularea mediei aritmetice.
Date valide 46
Date lipsă 0
Media aritmetică 4,1522
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării .

Tabel 32. Măsura în care lucru în echipă se termină cu rezultate foarte bune.
In ce masura lucrul in echipa se termina cu rezultate foarte bune

Frecvența Procentajul Procentaj valid Frecveța cumulativă
Valid e: Puțin 1 2,2 2,2 2,2
Nici nici 6 13,0 13,0 15,2
Mult 24 52,2 52,2 67,4
Foarte mult 15 32,6 32,6 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.

53
Figura 16. Măsura în care lucru în echipă se termină cu rezultate foarte bune.

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.
Interpretare: Conform mediei aritmetice calculate 4,15, există o tendința centrală care arată o
măsură mare privind lucrul în echip ă încheiat cu rezultate foarte bune . Astfel, ipoteza este
acceptată .
18. Întâlnesc dificultăți în lucru cu oameni din culturi diferite
Tabel 33. Date generale și calcularea mediei aritmetice.
Date valide 46
Date lipsă 0
Marimea a ritmetică 2,3478
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.

54
Tabel 34. Măsura în care se întâlnesc dificultăți în lucru cu oameni din diferite culture.
Dificultati in lucru cu oameni din diferite culturi
Frecvența Procentajul Procentajul valid Frecvența cumulată
Valid e: Foarte puț in 6 13,0 13,0 13,0
Puțin 24 52,2 52,2 65,2
Nici nici 12 26,1 26,1 91,3
Mult 2 4,3 4,3 95,7
Foarte mult 2 4,3 4,3 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.
Figura 17. Măsura în care se întâlnesc dificultăți în lucru cu oameni din diferite culture.

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.
Interpretare: Conform va lorii mediei aritmetice de 2,34, se remarcă o tendință care ne arată
percepția faptul ui că nu există dificultăți în lucru cu oameni din diferite culturi. Ipoteza este
acceptată.

55
19 Genul :
Tabel 35. Date generale și calcularea modulului.
Date generale 46
Date lipsă 0
Modulul 2,00
Sursa: Prelucrarea autorului l ucrării.
Tabel 36. Genul respondentului.
Genul respondentilor
Frecvența Procen taj Procentaj valid Frecvența
cumulativă
Valid e: feminin 19 41,3 41,3 41,3
masculin 27 58,7 58,7 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa: Prelucrarea au torului lucrării.
Figura 18. Genul respondentului.

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.

56
Interpretare: Repartizarea pe sexe a celor intervievați corespunde criteriilor statistice de
construcție a unui eșantion, astfel proporții le deținute de cele două sexe fiind apropiate: barbați
dețin 58,7% din totalul eșantionului analizat, iar femeile 41,3 %.

20. Vârsta:
Tabel 37. Date generale și calcularea modulului.
Date valide 46
Date lipsă 0
Modulul 2,00
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.
Tabel 38. Vârsta respondenților .
Ce varsta au respondentii
Frecvența Procentaj Procentaj valid Frecvența
cumulativă
Valid 18-25 ani 13 28,3 28,3 28,3
26-35 ani 19 41,3 41,3 69,6
36-45ani 10 21,7 21,7 91,3
peste 45 ani 4 8,7 8,7 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.
Figura 19. Vârsta respondenților.
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.

57
Interpretare: Cei mai mulți dintre responden ți au o vârstă cuprinsă între 26 -35 ani , cu o pondere
de 41,3% , urmat de cei care cuprind între 18 -25 ani cu o valoare de 28,3%. Persoanele cu vârsta
cuprinsă între 36 -45 ani fiind 21,7% iar cei peste 45 de ani cu 8,7%.

21. Care este țara de origine?
Tabel 39. Date generale și calcularea modulului.
Date valide 46
Date lipsă 0
Modulul 1,00
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.

Tabel 40. Țara de origine a respondentului.
Care este tara de origine a pers oanei intervievate
Frecvența Procentaj Procentaj valid Frecvența
cumulată
Valid e: Europa 30 65,2 65,2 65,2
Asia 7 15,2 15,2 80,4
Africa 2 4,3 4,3 84,8
Australia si Oceania 2 4,3 4,3 89,1
America de Sud 3 6,5 6,5 95,7
America de Nord 2 4,3 4,3 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.

58
Figura 20. Țara de origine a respondentului.

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.
Interpretare: Majoritatea persoanelor chestionate provin din Europa cu o p ondere de 65,2%,
urmat de Asia cu 15,2% și America de Sud cu 6,5% . Cu acelaș procentaj de 4,3 % se clasifică
Africa, America de Nord ,Australia și Oceania.

20. Experiența de munca:
Tabel 41. Date generale și calcularea modulului .
Date valide 46
Date lipsă 0
Modulul 1,00
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.

59

Tabel 42. Experiența de muncă a respondenților într -o companie multinațională.
Experienta de munca a respondentului intr -o companie multinational a
Frecvența Procentaj Procentaj valid Frecvența
cumulativă
Valid 1-4 ani 20 43,5 43,5 43,5
5-8 ani 11 23,9 23,9 67,4
peste 9 ani 15 32,6 32,6 100,0
Total 46 100,0 100,0
Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.
Figura 21. Experiența de muncă a respondenților într -o companie .

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.
Interpretare: Cei mai mulți respondenți au o experiență de muncă într -o companie multinaționlă
cuprinsă între 1 -4 ani cu o pondere de 43,5%, urmată de angajații care dețin “peste 9 ani” cu
32,6% și pe ultimul loc fiind cei care au o experiență între 5 -8 ani -23,9%.

60
3.3 Analiză bivariată, prelucrarea și interpretarea datelor cercetate

1. Corelație dintre influența managerului și măsura în care determină de ce ar e nevoie
echipa multiculturală pentru a elimina problemele .

Tabel 43. Corelația dintre influența managerului și măsura în care determină de ce are nevoie echipa
multiculturală pentru a elimina problemele.

Correlations
In ce masu ra
managerii
determina de ce
are nevoie echipa
pentru a elimina
cauzele conflictelor Influenta managerului
asupra echipelor
multiculturale
In ce masura managerii
determina de ce are nevoie
echipa pentru a elimina cauzele
conflictelor Pearson Correlation 1 ,496**
Sig. (2 -tailed) ,000
N 46 46
Influenta managerului asupra
echipelor multiculturale Pearson Correlation ,496** 1
Sig. (2 -tailed) ,000
N 46 46
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2 -tailed )
Sursa: Prelucrarea autorului luc rării.
Interpretare: Conform corelațiilor calculate dintre “influența mangerului asupra echipelor
multiculturale” și “ măsura în care managerii determină de ce are nevoie echipa pentru a elimina
cauzele conflictelor” ce este de 0,496, observăm o legătură statistică de intensitate medie. Astfel,
cu cât managerul este mai implicat în determinarea nevoilor echipei pentru eliminarea cauzelor
conflictelor cu atât influența managerului asupra echipelor multiculturale este mai mare.

61
2. Corelație dintre neânțe legirile lingvistice și dificultățile în lucru cu oamenii din diferite
culturi.
Tabel 44. Corelația dintre neânțelegerile lingvistice și dificultățile în lucru cu oamenii din diferite culture.
Correlations
Raportari cauzate
de rea ctii negative
sau neintelegeri
din cauza
problemelor
lingviste Dificultati in lucru
cu oameni din
diferite culturi
Raportari cauzate de reactii
negative sau neintelegeri din
cauza problemelor lingviste Pearson Correlation 1 ,379**
Sig. (2 -tailed) ,009
N 46 46
Dificultati in lucru cu oameni din
diferite culturi Pearson Correlation ,379** 1
Sig. (2 -tailed) ,009
N 46 46
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2 -tailed).

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.
Interpreta: Conform cor elațiilor calculate dintre “raportările cauzate de reacții negative sau
neânțelegeri din cauza problemelor lingvistice” și “ dificultățile în lucru cu oameni din diferite
culture” ce este de 0,379, reprezentând o legătură slabă între cele două variabile. A stfel, cu cât
apar mai multe raportări cauzate de reacții negative sau neânțelegeri la locul de muncă, cu atât
vor apărea mai multe dificultăți în lucru cu oamenii din diferite culturi.

62
3. Corelația dintre provocările generate pentru respectarea ie rarhiei și raportări din cauza
problemelor lingvistice.
Tabel 45. Corelația dintre provocările generate pentru respectarea ierarhiei și raportării din cauza problemelor
lingvistice.
Correlations
Cat de des sunt
generate provocari
pentru respectarea
ierarhiei si altor
indicatori de statut Raportari cauzate
de reactii negative
sau neintelegeri din
cauza problemelor
lingviste
Cat de des sunt generate
provocari pentru respectarea
ierarhiei si altor indicatori de statut Pearson Correla tion 1 ,497**
Sig. (2 -tailed) ,000
N 46 46
Raportari cauzate de reactii
negative sau neintelegeri din
cauza problemelor lingviste Pearson Correlation ,497** 1
Sig. (2 -tailed) ,000
N 46 46
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2 -tailed).

Sursa: Prelucrarea autorului lucrării.
Interpretare: În urma rezultatului calculat al corelației dintre “ provocări generate pentru
respectarea ierarhiei și altor indicatori de statut” și “raportări cauzate de reacții negative sau
neânțelegeri din cauza problemelor lingvistice” ce este de 0,497, prezentând o legătură de
intensitate medie între cele două variabile. Astfel , cu cât sunt prezentate mai multe raportări
cauzate de reacții negative sau neânțelegeri din cauza problemelor lingvistice, cu atâ t mai des
sunt generate provocări pentru respectarea ierarhiei și altor indicatori de statut.

63
Concluzii

Companiile multinaționale sunt firme foarte mari care operează în mai multe ț ări, deținând
sediul lor în țară de origine în timp ce filia lele își desfășoară activiatea în altă parte a globului.
Sunt o mulțimea de teorii și cercetări referitoare la companii multinaționale, și a echipelor
multiculturale ce fac parte din această componentă. Aceste companii aduc unele beneficii
economice pentru țările în curs de dezvolatare, cum ar fi locuri de muncă și creșterea
prosperității. Ele au la bază îmbunătățirea infrastructurii, a mediului de afaceri, condiții mai bune
de muncă și tehnologii mai puțin poluante. Rețelele de relații și dependențile dobâ ndesc un
potențial tot mai mare de a deveni internaționale și mondiale. În acelaș timp corporațiile
multinanaționale constituie latura cea mai vizibilă a globalizării. Cu ajutorul globalizării relațiile
sociale devin relativ lipsite de distanță și granițe . Procesul globalizării a economiei ar fi atât o
rezultantă a intensificării activității companiilor multinaționale cât și un motiv al afirmării lor tot
mai puternice pe plan internațional.
Într-o lume globaliazată de afaceri, diferențele culturale joacă un rol foarte important. Ele pot
spori eficiența echipei multiculturale , cât și să o limiteze. Prin urmare, o mare importanță este
abilitatea managerilor de a utiliza toate elementele diferite ale eficienței grupului, cu accent pe
diversitatea culturală a me mbrilor echipei, extragerea de la ei a avantajelor competitive, și pe de
altă parte, să învețe să identifice diferențele socio culturale și în mod corespunzător să le
gestion eze, considerând cultura internațională ca o sursă de cunoștințe noi. O varietate de studii
arată că echipele multiculturale sunt oamenii de mai multe naționalități ce activează împreună în
scopul mărir ii eficienței companiei. Acest grup de oameni se diferențiază prin etnie, religie,
cultură și limbă. În aceste echipe întâlnim o mulțime de avantaje, printre care: dezvoltarea de noi
idei, atitudini, noi abilități și competențe. Prin mobilizarea puterei și energiei, reprezentanții
grupului multicultural pot dezvolta mai multe soluții originale și creative la ieșirea din situația de
criză care apare în activitatea companiei de zi cu zi. Majoritatea studiilor arată că capacitatea și
competențele unei persoane variază în funcție de o anumită cultură.
În urma cercetării efectuate asupra persoanelor care lucrează în companii multinaționale am ajun s
la concluzia că au o importanță benefică în grupurile multiculturale. Un număr mare d e
respondenți au careva avantaje la locul de muncă, printre acestea fiind asigurarea medicală,
călătoriile, bonusurile, transportul și alte facilități. Totoda tă, aceste facilități sunt o motivare a
personalului pentru a lucra eficient și de a -și îndeplini sarcinile la timp. Experiența de muncă a
respondenților într-o companie multinațională cuprinsă între „1- 4 ani” cu o pondere de 43,5 % și
respectiv „peste 9 ani „ cu 32,6% , ne arătat că cheia succelui să lucreze într-o multinațională a
fost experiența de muncă pe care o dobândise și limbile străine cunoscute. Compania încearcă să –
și trateze în mod egal angajații chiar dacă uneori se pune accent pe ierarhizare, aceasta fiind
simțită prin prezența managerului ce are rolul de a identifica și rezolva problemele cu care se
confruntă persoanele din alte culturi. Influența lui este destul de mare , deoarece cu cât este mai
implicat în identificarea nevoilor și rezolvarea conflictelor cu atât puterea sa de conducere e mai
mare. Un alt aspect importat este timpul ce reprezintă o coordonanță a afacerilor iar angajații sunt
nevoiți să respecte orarul de muncă, indiferent de cultura angajatului sau a negociatorului, având
o influență medie spre relativ ridicată în afaceri.

64

Bibliografie

Lucrări și cursuri de specialitate:
 Bari, I., (2003) „Probleme globale contemporane”, Editura Economică, București. pp 37
 Bari, I., (1998) ”Economia integrării europe ne, Editura ASE București.
 Bradley, F ., (2001 ) „Marketing internațional”, Editura Teora, București, 2001, p 27
 C.B Halverson and S.A Tirmizi (eds.), (2008)Effective Multicultural Teams: Theory an d
(Vol. III).Springer Science -Business Media B.V.
 C. Mereuță, I. Pandelică, Amalia Pandelică (2013). Capi talul majoritar străin în
companiile -noduri de pe principalele piețe din România. București, România: Editura
Economică, pagina 24 -26
 Dobrotă, N. Dicționar de economie; Ed. Economică, București, 1999;
 Hirst, P., Thomson, G., (2002), “Globalizarea sub semnu l întrebării. Economia
internațională și posibilități de guvernare.” Ed. Trei, București, ediția a patra. pp 127.
 Howard V. Perlmutter, "The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation,"
Columbia Journal of World Business, 1969, pp. 9 -18.
 Martin, H .P., Schumann, H., „Capcana globalizării: atac la democrație și bunăstare,
Editura Economică, 1999
 Michael J. Marquardt, L. H. (2001). Global teams: How top multinational span
boundaries. Palo Alto, CA: Davies – Black Publishing.
 Pandelică, A.,(2006),”Compa nii multinaționale: strategii de marketing”,București: Editura
Economică, pp 99 -101
 Popescu, I., Bondrea, A., Constantinescu, M., (2004), „Globalizarea: mit și realitate”,
Editura Economică, București.
 Postelnicu, Gh., Postelnicu, C., (2000): “Globalizarea economiei”, Ed. Economică,
București, pp 71
 Puiu, Ovidiu (2010), Economie și organizații mondiale, applicative course, Independența
Economică Publishing House., pp 96.
 Olivers Gassmann,(2001).Creativity and innovation management. Multicultural teams:
Creat ivity and Inovation by diversity.Blackwell Publishers Ltd.108 Cowley Road,
Oxford.( Volume 10,Number 2,June 2001, p 88)
 Steers, Richard M. and Nardon, Luciara 2006, Managing in the Global Economy, M.E.
Sharp Inc., Armonk, NY, USA, pp. 134 -138,343 -345.
 The International Monetary Fund (2000). Globalization: Threat or Opportunity.
 UNCTAD, 1992 .
 UNCTAD,2006 .

65
Reviste, publicații și articole.
 Binder. J. C. (2007). Global project management: communication, collaboration.
Hampshire: Gower Publishing,.
 Behfar, K., Kern M.C., Brett, J., „ Managing challenges in multicultural team”,Harvard
Business Review, (2006),Volume 9, pp 233 -262.
 Brett, J., Behfar, K., Kern, M.C.,”Managing Multicultural Team”, Harvard Business
Review 00178012, Nov. 2006, Vol. 84, Issue 11.
 Charlene K.Stokes, Tomera R. Schneider, Joseph Lyons.,” Preicting Adaptive
Performance in Multicultural Teams: A casual model”
 Chitul Maria, Zagiciuc Serghei, (2005) „Defining the best practices and guidelines for
building succesful multicultural teams”, Swe eden.
 Cook, W.N., (2006), „ Multinationals, globalizations and industrial relations” in Morley,
Michael J., Gunnigle, P. & Collings, D.G., Global Industrial Relations, Oxon: Routledge.
 David A., Thomas and Robin I. Ely., „Making differences matter: A new p aradigm for
Managing Diversity”.
 Druskat, V.U., & Wolff, S.B. (2001). Building the emotional intelligence of
groups.Harvard Business Review,79(3),81 -90
 Fortune, 2007
 Gupta Sangeeta.,” Mine the Potential of Multicultural Teams. Mesh cultural differences to
enhace productivity” October 2008, HR Magazine.
 Halverson C.B., and Tirmizi S.A (eds.),Effective Multicultural Teams: Theory and
Practice,Springer Science+Business Media B.V 2008
 Ionescu, R., Oprea R., „Multinational corporations and the global economy”, D unărea de
Jos University.
 Jane E.Salk, Mary Yoko Brannen, „ National culture, networks and individual influence
in a multinational management team”, Academy of Management Journal 2000, Vol 43,
No. 2, 191 -202.
 Leat, M. (2003), „Multinational and employee re lations”, London: Financial
Times/Prentice Hall.
 Morgan, G.,Kristensen, Whitley P.H., (2003) „The Multinational Firm: Organizing
Across Institutional and National Divides”, Oxford University Press;1 edition(May
29,2003), pp. 27 -28 .
 Morlan Conrado., „Manag ing Multicultural Teams”, Insight_Ask Magazine, pp37.
 Puck Jonas, David Ruge, Markus Kittler, „Cultural antecedents and performance
consequences of open communication and knowledge transfer in multicultural process –
innovation teams”, Journal of Organizat ional Transformation and Social Change, Intelect
Ltd.,Volume 3, No. 2, 2006.
 Săvoiu, Gh.; Čudanov, M.; Manea, C.; Jaško, O.; Iorga Simăn, V.; Jaško, A.; Bălțat, V.
(2010) Corporațiile multinaționale – o abordare statistică comparativă în România și
Serbia, Revista Română de Statistică, nr. 11

66
 Susann Anne Bachmann, „ Melting Pot or Tossed Salad? Implication for Designing
Effective Multicultural Workgroups”. MIR, Vol. 46, 2006/6, pp 721 -747.
 Takeuchi R., Vincent J. Durian., (2000) „Internal and external fix o f Multicultural teams
within multinational corporations”.
 The Economist, vol. 350, nr. 8101, 9 ian. 1999.
Adrese web
www.britannica.com
http://www.ehow.com
www.unctаd.оrg
www.sagepub.co.uk

67
Anex e
Anexa 1.
Questionnaire
Hello, my name is Doina Bors and I realize a questionnaire in order to identify factors of the
multicultural teams’ suc cess in multinational companies. Please give me some minutes to
complete this questionnaire.
1. What field of work do you have?
a) Management
b) Marketing
c) IT
d) Human Resource
e) Another one (write down)
2. Do you have any advantages at your work place?
a) Yes
b) No
3. If YES, then what kind of advantages do you have? (write down two of them)
a) …………………………..
b) …………………………..
4. What was your key of success when you was chose to work in a multinational company?
a) My work experience
b) My field of studies
c) Foreign languages
d) Another one
5. Do you have any limits at your work place?
a) Yes
b) No
6. If YES, write two of them:
a) ……………………………
b) ……………………………
7. How often do you have any problems related to cultural differences at your workplace?
a. Always
b. Often
c. Sometimes
d. Rarely

68
e. Never
8. Is you r company doing something to avoid this kind of problems?
a) Yes, they really care about cultural differences
b) Somehow yes, but still it’s not enough.
c) No, they do nothing about this. We could solve them by ourselves.
9. Appreciate the question with a note from 5 to 1.
Always
5 Often
4 Sometimes
3 Rarely
2 Never
1
1. Do you think that the language of
communication and social interaction is a
barrier to the transmission of information
in a multicultural teams? 5 4 3 2 1
2. In negotiation is the culture of the
negotiator reflecting the nationality which
it belongs to? 5 4 3 2 1
3. Time represents a coordinated of
international business in the culture of the
community, and employees are obligated
to compliance the working hours. 5 4 3 2 1
4. Managers det ermine what the teams’
needs are, for the reason to maintain their
capacity of teamwork in other to
eliminate the causes of conflict. 5 4 3 2 1
5. Challenges arising from different
expectations for respecting the hierarchy
and other indicators of status. 5 4 3 2 1
6. Reporting adverse reactions caused by
misunderstanding due to language
problems (heavy accents and words with
different connotation) 5 4 3 2 1
7. I think in company all employees are
treated equally. 5 4 3 2 1
8. The manager has the greate st influence
under the multicultural team. 5 4 3 2 1
9. The teamwork in a multicultural group
finishes in good results. 5 4 3 2 1

69
10. I have difficulties when I work with
people from different cultures. 5 4 3 2 1

10. Gender:
a) Female
b) Male
11. How old are you?
a) 18-25
b) 26-35
c) 36-45
d) More than 45
12. Where are you from?
a) Europe
b) Asia
c) Africa
d) Australia and Oceania
e) South America
f) North America
13. What is your work experience?
a) 1-4
b) 5-8
c) More than 9
Thank you !