Licența Oficial G [629003]

1
Cuprins :

Introducer e ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 2
Capitolul 1. Abordarea teoretică: Motivarea resurselor umane ………………………….. …………… 4
1.1. Motivația ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 4
1.2. Teorii privind motivația: ………………………….. ………………………….. ………………………….. 6
1.2.1. Piramida lui Maslow ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 6
Fig. 2. Piramida lui Maslow ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 7
1.2.2. Teoria motivării realizării a lui McClelland ………………………….. ………………………… 7
1.2.3. Teoria factorilor duali a lui Herzberg ………………………….. ………………………….. …….. 7
1.2.4. Teoria ERG a lui Alderfer ………………………….. ………………………….. ……………………. 8
1.3. Strategii de motivare a muncitorilor ………………………….. ………………………….. …………. 8
Capitolul 2. Google INC ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 13
2.1. Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 13
2.2.1. Google România: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 14
2.2. Structura organizațională ………………………….. ………………………….. ………………………….. 14
2.3 Analiza S.W.O.T. : ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 16
2.4. Indicatori tehnico -economici ………………………….. ………………………….. ……………………… 17

2
Introducere:

Lucrarea de față are ca scop evidențierea importanț ei și necesit ății motivării resurselor umane în
cadrul oricărui tip de organizație.
Orice organizație, indiferent de tipul său, este reprezentată direct de resursele umane. În urma
cercetărilor pot afirma că acestea sunt indispensabile pentru funcționarea și creșterea oricărei
organizațio, indiferent de natura sa.
Resursele umane au un p otențial unic privind creșterea și dezvoltarea în cadrul organizației,
precum și capacitatea de a cunoaște și învinge limitele proprii, pentru a depăși provocările
actuale sau de perspectivă.
De asemenea, în cadrul aceastei lucrări sunt identificate metod ele utilizate pentru motivarea
personalului într -o organizație, acestea având ca rol utilizarea resurselor, fizice și/sau psihice ale
angajaților în scopul realizării obiectivelor acesteia.
În urma studiilor, cei mai potriviți pentru a găsi o cale de a m odelare a resursele umane în
scopul creșterii eficienței proceselor de muncă, sunt managerii care urmăresc interesul
organizației.
Numeroși cercetători susțin că metoda care stă la baza ”modelării” resurselor umane este
motivarea.
Problema care îi fasc inează și în același timp le dă bătăi de cap psihologilor, dar și managerilor
din organizații este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivați să facă ceva?”.
”A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acț iuni
este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorința intrinsecă de a obține ceva,
comparația socială, presiunea socială, aspirațiile personale, probabilitatea de obține succese,
obișnuința, creșterea stimei de sine, etc.”1
Scopurile organizaț iilor sunt realizate doar prin efortul comun al membrilor din care este
formată. Calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajații ei sunt cele care fac o organizație
mai eficientă și productivă decât alta. Aceste eforturi sunt legate de motivație.
Pentru a lucra bine, angajații trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să -și atingă
anumite țeluri, de la cele mai simple, până la cele mai complexe și utile organizației.
Dar cum poti fi motivate angajații în ziua de azi, când a oporțun itățiile apar continuu?
Oamaneii sunt foarte diferiți și la fel sunt și nevoile și motivele lor, ceea ce înseamnă că există
modalități diferite de satisfacere a lor. Potrivit acestei afirmații, fiecare individ poate fi motivat
într-o manieră singulară
Aptitudinile, experiența și cunoștințele ce îi permit unui individ atingerea unei performanțe și
calități superioare nu sunt suficente. Acestea trebuiesc dublate prin motivarea persoanei
respective pentru a o determina să -și folosească aceste atribute pentr u atingerea obiectivelor
organizației.
Oferirea salariului, bonurilor de masă sau a unor mici beneficii nu mai este sufficient deoarece
în zilele noaste majoritatea angajatorilor oferă același lucru.
În ziua de azi, majoritatea angajații doresc mai mult decât o sumă de bani pentru a progresa în
plan profesional. Aceștia doresc apreciere, doresc ca progresele pe care le fac să fie văzute și
recunoscute, de cele mai multe ori public. Meritele angajațiilor contează enorm, nu numai pentru
aceștia, dar și pe ntru angajator, privind nivelul de performanțe pe care acesta îl poate utiliza,
modifica și crește.
Statisticile arată că deși peste 30% din bugetul companiilor se cheltuiește pe salarii și bonusuri,
acest lucru doar îî aduce pe oameni la serviciu în f iecare zi, dar nu reușeste să îi facă să aibă

1 Warr apud Furnham, Teorii ale motivației prin muncă , 2003 , p. 45, apud : Polirom Arc, Iași, 2005 ,
p. 45.

3
performanțe excepționale. Ceea ce îi determină cu adevărat pe oameni să muncească este
motivația.
Managerul este persoana care are ca datorie motivarea, de asemenea tot el pune în practică
strategiile motivări i. Acesta trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au
succes sau eșuează pe baza modului în care reușesc să influențeze motivațiile interne ale
angajaților.
La nivel organizațional motivația se manifestă prin motivația în muncă.
Motivația în muncă reflectă o stare internă care îl determină pe angajat să investească efort și
energie pentru realizarea obiectivelor organizaționale, în același timp atingându -și propriile
obiective.

4
Capitolul 1. Abordarea teoretică: Motivarea resurselor umane

1.1. Motivația

Numeroși cercetători susțin că metoda care stă la baza ”modelării” resurselor umane este
motivarea.
Verbul „a motiva” provine din fracezul „ motiver ” și se referă la expune ra cauzelor unui fapt,
ale unei atitudini, ale unei acțiuni; a aduce explicații, argumente în favoarea unei acțiuni, a unei
hotărâri; a justifica.2.
Conform psihologilor, motivația este un ansamblu de stări de necesitate ce determină o persoană
în sensul de a și le satisface.
La baza motivație se află un echilibru constant incluzănd modificările intervenite prin
schimbarea mediului.
Din punct de vedere al psihologiei muncii, motiva ția este considerat ă a fii o cumulare între
energiile interne si externe care ini țiază, dirijeaz ă și susțin un efort orientat spre un obiectiv al
organiza ției, care va satisface simultan și trebuin țele individuale.3
Din aceasta definiție reies trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaționale și trebuințele.
Este foa rte important ă gasirea puterii interioare si mentalita ții potrivite în vederea ob ținerii
satisfac ției simultane, fiind necesari diferi ți stimuli. Oamenii au diferite metode prin care pot fii
stimula ți, metodele pentru ob ținerea satisfac ției difera de la p ersoan ă la persoan ă astfel încât
motivația este individualizată pe fiecare individ.
Motiva ția nu are întodeauna legatur ă cu capacitatea intelectual ă a unui om, imortant ă fiind
dorința de autodepă șire, de a fii din ce în ce mai bun și a nu renun ța în momen tul în care apar
diferite obstacole în cadrul dezvoltării.
Oboseala și stresul cumulat la locul de munc ă nu trebuie să interfereze cu puterea interioar ă a
individului de a reuși, chiar dacă problemele apărute pe parcursul programului de lucru sunt
demoral izante și au poten țialul să aduc ă o stare de dezamăgire și descurajare.
Motivația este o stare internă descrisă prin, cerințe, dorințe care orientează comportamentul spre
atingerea unui scop. Aceasta nu poate fi văzută, auzită sau simțită, dar poate fi dedusă din
comportamentul unui individ și determină puterea și direcția comportamentului acestuia.
Pentru a înțelege procesul motivațional este necesar să se cunoască conținutul acestuia. Procesul
motivațional presupune: nevoi, motive, scopuri sau stimule nte și relațiile dintre ele.
Nevoile sunt stări interne de natură fiziologică, psihologică sau socială care se manifestă prin
producerea unui dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate.
Scopul sau recompensa (stimulentul) are rolul de a sati sfice nevoia și de a reduce forța
motivațională. Atingerea scopului restaurează echilibrul psihologic și/sau psihologic.
În declașarea procesului motivațional pot interveni, pe lângă nevoi, interesele și aspirațiile
individului.
Interesele înfățișează orientări selective, relativ stabile și active spre anumite domenii de
activitate.
Aspirațiile reflectă proiecții ale individului în ansamblu de imagini și idei după care acesta îți
ghidează existența.
Ciclul motivațional se reia continuu, deoarece du pă satisfacerea unei nevoi se nasc altele noi.

2 Academia Română, Dicționarul explicativ al limbii române , Editura Univers Enciclopedic Gold ,
2012, p. 604
3 Stephen P. Robbins , Organizational behavior , Ed. 8, Editura New Jersey: Prentice Hall, vol. 4,
2007 , p. 248

5

Fig. 1. Procesul motivațional

Cu trecerea timpului, cercetătorii au realizat numeroase teorii și definiții privind motivarea
resurselor umane la locul de muncă, precum și impacutul pe care aceasta îl are asupra
angajațiilor unei organizații.
Motivația este forța motrice a indivizilor care îi impulsionează să acționeze. Aceasta este
produsă de o stare de tensiune care apare în urma unei nevoi neîmplinite. Persoan ele fizice se
străduiesc conștient și inconștient să reducă această tensiune prin comportamnentul pe care îl
anticipează, își vor îndeplini nevoile și, astfel, se vor scuti de stresul pe care îl simt.4
Potrivit lui Munchinsky, motivația poate fi conceptua lizată pe trei dimensiuni; direcția,
intensitatea și persistența. El a susținut că, în contextul ocupării forței de muncă, fiecare
dimensiune este extrem de relevantă pentru organizație în ceea ce privește individul. Direcția se
referă la acele activități la care cineva își dirijează energia. Organizațiile doresc angajați care se
vor îndrepta către responsabilitățile lor de lucru; pe de altă parte, angajații doresc locuri de
muncă care le vor inspira motivația și angajamentele. Intensitatea se referă la can titatea de
motivație care este extinsă în exercitarea unei activități.
Munchinsky de asemenea, a declarat că organizațiile doresc angajații care vor prezenta un nivel
ridicat de energie. Aceștia sunt adesea denumiți „ indivizi auto -motivați”, ceea ce impl ică faptul
că aceștia aceștia aduc un nivel de energie la locul de muncă și nu necesită stimulente
organizaționale pentru a lucra din greu. De asemenea, mulți angajați speră să găsească locuri de
muncă destul de atrăgătoare pentru a invita angajamente mari de energie. Persistența se referă la
susținerea orelor suplimentare și se preocupă de durata consumului de energie.5
Potrivit lui Newstrom și Davis, "tot comportamentul este motivat". Trezitul când alarma sună,
spălatul pe dinți, selectarea cravatei, a hainelor, alegerea micului dejund din meniu, luarea
ziarului pentru a citi știrile, toate aceste activități zilnice sunt determinate de obișnuință. Este
cunoscut faptul că comportamentul nostru este determinat de dorințe, scopuri, temeri și factori
similar i. Chiar și inconștient există un motiv derivat din influențele copilăriei timpurii care
determină comportamentul prezent.6

4 Leon G. Schiffman , Leslie Lazar Kanuk , Mallika Das , Consumer Behaviour , Editura Pearson
Prentice Hall, 2006, p. 63
5Paul M. Muchinsky , Psychology Applied to Work: an introduction to industrial and
organizational psychology , Ed. a 7 -a, Editura. Be lmont: Wadsworth/Thomson Learning, 2006, p.
373
6 John W. Newstrom, Keith Davis, Organizational behavior: Human behavior at work, Ed. a XI-a,
Editura McGraw -Hill Education, 200 5, p. 103

6
Motivația și inspirația îi energizează pe oameni, nu prin împingerea lor în direcția corectă ca un
mecanism de control, ci prin sat isfacerea nevoilor umane de bază pentru realizare, a unui
sentiment de apartenență, a recunoașterii stimei de sine, a unui sentiment de control asupra vieții
și a capacității de a trăii idealurile stabilite. Astfel de sentimente ating profund și provoacă u n
răspuns puternic.
Liderii buni motivează oamenii într -o varietate de moduri. De asemenea, liderii îmbunătățesc în
mod regulat personalul cu scopul de a decide realizare viziunii organizației.
O tehnică motivațională des utilizată, care adesea dă rezulta te, este aceea de a sprijini eforturile
angajaților prin furnizarea de coaching, feedback și a unui model, ajutând astfel personalul să
crească profesional și să -și sporească stima de sine.
Liderii buni recunosc și recompensează succesul, care nu numai că dă oamenilor un sentiment
de împlinire, dar și îi face să se simtă ca aparținând unei organizații căreia îi pasă de ei. Când
acest lucru se face, munca însăși devine o motivare intrinsecă.

1.2. Teorii privind motivația:

În anii 1930, motivația a fost consid erată a fi un aspect important al comportamentului uman,
dar nici o teorie științifică nu a putut să o explice.7
Teoriile motivației sunt împărțite în: teorii de conținut, care explică ce e motivația, și teorii de
proces, care explică cum e și cum se expl ică aceasta.8

1.2.1. Piramida lui Maslow

Abraham Maslow a împărțit nevoile umane în cinci niveluri progresive, de la nevoi fiziologice,
de siguranță, sociale, ego la nevoi de auto -depășire.
Premisa acestei teorii este că managerii se pot folosi de nevoile nes atisfăcute pentru a motiva
angajații.
Aceste nevoi identificate sunt: nevoi fiziologice, nevoi de siguranță și securitate, apartenență,
iubire și nevoi sociale, statutul, necesitățile de sine și nevoile de auto -depășire.
Potrivit acestei teori, nevoile d e niveluri inferioare trebuiesc îndeplinite într -o oarecare măsură
înainte ca cele de la nivelul următor să poată fi satisfăcute.9 Cele patru nevoi inferioare se
numesc „nevoi de deficit”, deoarece acestea îi obligă pe oameni să le îndeplinească și până câ nd
nu sunt satisfăcute, oamenii răspund dificil ordinii superioare sau așa -numitelor „nevoi de
creștere”.10
Diferența dintre cele două a fost făcută pe baza premiselor că nevoile de ordin superior sunt
satisfăcute intern (în cadrul persoanei), în timp ce n evoile de ordin inferior (cum ar fi salariile,
bonusul sau mandatul) sunt îndeplinite în mod predominant extern.11

7 F. Luthans, Organizational Behavior , Ed. a 12 -a, Editura IAP, 2015 , p. 2
8 P.S. Nel, P.D Gerber, P.s. Van Dyk, P.S, Haasbroek, G.D, Schultz, H.B, Sono, T & Werner,
Training management: A multidisciplinary approach to human resource development in southern
Africa ,Ed. a v -a, Editura Cape Town , 2006, p. 35
9 S. Schulze, T. Steyn, Educator’s motivation: differences related to gender, age and experience ,
Editura Acta Academia, 200 5, p. 138 -160
10 J. Greenberg, R.A. Baron, Behavior in Organisations , Editura New Jersey: Pearson Education,
2007
11 B.J. Swanepoel et. al, South Afr ican Human Resource Management. Theory and practice ,
Editura Cape Town: Zebra, 2005

7

Fig. 2. Piramida lui Maslow

1.2.2. Teoria motivării realizării a lui McClelland

McClelland a identifica t trei nevoi, și anume: nevoia de afiliere, putere și realizare, și a afirmat
că persoanele cu un nivel mai ridicat de calificare au abilități unice care le determină nevoia de a
le îndeplini.
Mullins (1996), Robbins (1998) și Sherman, Bohlander și Snell ( 1996) au adaugat ca McClelland
propune existența a trei nevoi de bază care sunt operative la locul de munca. Acestea sunt:
– nevoia de realizare , care este dorința de a depăși un anumit standard de comportament;
nevoia de a excela; nevoia de a avea succes;
– nevoia de putere , care este nevoia de a face pe alții să se comporte într -un mod în care nu
s-ar fi comportat singuri; nevoia de a controla pe alții, de a fi influenți;
– nevoia de afiliere , care este nevoia de relații interpersonale calde și apropiate, plăcu tă;
nevoia de a fi acceptat de ceilalți.
Conform celor trei nevoi, descrise mai sus, care constituie totalitatea nevoilor, managerul are
rolul de a determina nevoia dominantă a subordonaților săi și de a oferi oportunități necesare
satrisfacerii simultane a nevoilor individului pentru a îndeplini obiectivele organizației.12

1.2.3. Teoria factorilor duali a lui Herzberg

La sfârșitul anilor 1950, Frederick Herzberg (considerat de mulți ca fiind un pionier în teoria
motivației) a intervievat un grup de angajați pen tru a afla ce îi mulțumiți și nemulțumiți de locul
la muncă. În urma interviurilor, Herzberg a continuat să -și dezvolte teoria privind existența a
două nevoi necesare satisfacției la locul de muncă: "motivație" și "igienă".
Pe baza cercetărilor care inv estighează relația dintre motivație și satisfacția locului de muncă,
Herzberg a concluzionat că toate variabilele care fac oamenii să se simtă bine sau rău în ceea ce
privește locul de muncă pot fi grupate într -una din cele două categorii, prin urmare teor ia sa este
cunoscută drept teoria factorilor duali ai motivației. 13
Factorii de igienă sunt legați de contextul de muncă și nu motivează, dar împiedică

12 B.J. Swanepoel et. al, South African Human Resource Management. Theory and practice ,
Editura Cape Town: Zebra, 2005
13 P.E. Spector, Organisational Psychology: Research an d practice , Editura New York: John
Wiley & Sons, 200 9

8
nemulțumirea atunci când sunt îndepliniți în mod adecvat.14
Frecvent sunt identificați zece factori de i genă: salariu, supraveghere, relația cu supraveghetorul,
relația cu colegii, compania, condiții fizice de lucru, personalul, starea și securitatea locului de
muncă.15
Îmbogățirea muncii este o tehnică care are ca scop încorporarea motivatorilor într -un loc de
muncă.16

1.2.4. Teoria ERG a lui Alderfer

Teoria existenței, relaționării și creșterii a lui Alderfer este similară cu teoria lui Maslow în
sensul că se bazează, de asemenea, pe împlinirea nevoilor.17 Cu toate acestea, teoria sa se
bazează pe îndeplinirea a tr ei nevoi de bază, spre deosebire de cele cinci niveluri ale nevoilor de
bază identificate de către Maslow.18
Potrivit lui Greenberg și Baron, cele trei nevoi specificate de teoria ERG sunt: nevoi de existență,
nevoi de relaționare și nevoi de creștere.

1.3. Strategii de motivare a muncitorilor

Cheia motivării lucrătorilor este de a construi relații de lucru productive. Cu toate acestea, diferiți
oameni răspund diferit, ceea ce înseamnă că trebuie să existe mai mult de un tip de motivator.
Există câteva tipu ri de motivatori la locul de muncă și toate pot servi unor scopuri diferite.
Deși există multe tipuri diferite, vom analiza cei mai importanți trei factori de motivare la locul
de muncă.

A. Prima teorie, numtă „ Stiluri personale ”, este data de Merrill și R eid. Aceștia au identiicat
patru stiluri personale care îi motivează pe angajați:
1. Conducător – orientat spre acțiune. Pune accentual pe acțiunea actuală și direcționată, cu o
preocupare minima pentru acțiunea preventive cu relațiile. Acest tip preferă să co ntroleze și
să emită.

2. Expresiv – orientată spre intuitive. Accentul este pus pe implicarea altora și pe termenele
viitoare. Izolarea este respinsă și există o preocupare minimă referitoare la rutină. Acest tip
preferă să emită și să raporteze.

3. Amiabil – orientat spre relații. Pune accent pe relaționarea și susținerea grupului din timpul
actual. Există foarte puțină îngrijorare cu privire la afectarea lanțului, iar conflictul este
respins. Acest tip preferă să emită și să întrebe.

14 P.S. Nel, P.D.Gerber, P.S. Van Dyk, G.D. Haasbroek, H.B. Schultz, A. Werner, Human
Resource Management , Ed. a V -a, 2006, p. 434 -464
15 T.F.J. Oosthuizen, Motivation influencing worker performance , Vol. 1, Editura Acta
Commercii, 2007, p. 19 -20
16 Nel et al, Human Resource Management , Ed. a V -a, 2005, p. 434 -464
17 T.F.J. Oosthuizen, Motivation influencing worker performance , Vol. 1, Editura Acta
Commercii, 2007, p. 20 -21
18 J. Greenberg, R.A. Baron, Behav ior in Organisations , Editura New Jersey: Pearson Education,
2007

9
4. Analitic – orientat spre gândire. Accentul se pune pe acțiunile prudente, pe perioada istorică
și pe corectarea lucrurilor. Există o preocupare minimă pentru relație și există o tendință de
respingere a greșelii. Acest tip preferă să controleze și să întrebe.

Această teorie este pusă în aplicație pentru a ajute oamenii să se simtă atașați de munca lor și să –
și organizeze munca pentru a -și satisface stilul personal.

B. A doua teorie a fost propusă de McClelland . Aceasta identifică trei stiluri:

1. Realizarea – Scopul este de a excela. El / ea poate evita riscurile scăzute sau ridicate pentru a
urmări succesul care îi dă sens.

2. Puterea – Caută putere personală sau putere instituțională. Îi place să îi îndrume pe ceilalți
și adesea sunt cei care încearcă să fie buni managerii.

3. Afilierea – Scopul este de a lucra armonios cu ceilalți, de a -i accepta pe alții și de a fi aceptat.
Aceasta e cea mai confortabilă poziție.

Se aplică pentru a ajuta oamenii să se conecteze la munca lor și să -și aranjeze munca pentru a -și
satisface nevoile majore.
Nevoia de putere se corelează cu conducătorul de la prima teorie, iar nevoia de afiliere este
amiabilă. Nevoia de realizare este noul adaos care se concentrează pe cei cu performanțe înalte și
nevoia de a fi în jurul oamenilor cu aceeași gândire.

C. A treia torie, numită „Banii ca un demotivator” este data de psihologul clinic Frederick
Herzberg. Acesta este considerat pionierul acestei cercetări. El a propus o teorie cu doi factori
pentru a asigura satisfacția locului de muncă, numită Teoria Motivării -Igiene i, cunoscută și ca
Teoria celor doi factori a lui Herzberg. Conform acestei teorii, există doi factori care
influențează oamenii.

1. Factori de motivare: responsabilitatea, munca, promovarea, creșterea, recunoașterea, reușita.
2. Factori de igenă: politica și administrearea companiei, plata și beneficiile, supravegherea,
mediul de lucru, siguranța locului de muncă, salariu, statutul, relațiile cu colegii de muncă.

Teoria este aplicată pentru a crea un mediu în care oamenii se vor motiva odată ce factorii lor de
igienă vor fi îngrijiți.
Dacă nu se are grijă de factorii motivatori, angajații vor deveni de -motivați.
Nu este nevoie de un mediu fizic excepțional. Este necesar un mediu adecvat cu nevoile acestor,
nimic mai mult nu va crește motivația angajaților. Lă sați factorii motivaționali să lucreze în
beneficiul companiei.

Bernard Stoner și colaboratorii săi, susțin în anul 1995 recunoașterea nevoilor lucrătorilor
afirmând că: „ testul final al succesului organizațional este capacitatea sa de a crea valori sufi ciente
pentru acompensa sarcinile impuse resurselor ce contribuie”.
Bernard, îi privește pe angajați în mod particular, ca muncitori într -un mediu organizat dispuși să
își ofere calitățile sub formă de interes personal în scopul satisfacerii economice sa u neeconomice.
În această epocă a „ autostrăzii” informaționale, angajații sunt atenți la satisfacerea nevoilor
personale, în caz contrar, ei o vor descoperi că își pierd talentul și creativitatea profesională și se
vor îndrepta către alte organizații c are le oferă satisfacerea privind aceste nevoi.
Întrebarea care îi frământă pe angajatori este legată de strategiile care pot fi utilizate pentru
motivarea muncitorilor.

10
Analizăm următoarele strategii care pot fi aplicate:

Salariu, prime și condiții de muncă: Pentru a utiliza salariile ca motivator eficient, managerii
de personal trebuie să ia în considerare patru componente principale ale unei structuri salariale.
Acestea sunt: rata locurilor de muncă, care se referă la importanța acordă fiecărui loc d e muncă;
plată, care încurajează muncitorii sau grupurile de muncitor, recompensându -le în funcție de
performanța lor; indemnizații personale sau speciale, asociate cu factori precum deficitul de
abilități deosebite sau anumite categorii de profesioniști s au în funcție de timpul petrecut în
organizație; și beneficiile ocaziționale precum concedii plătite,prime de sărbători și așa mai
departe. Este de asemenea important asig urarea că salariul predominant acordat este luat în
considerarea în determinarea structurii de plăți ale organizației.

Bani: În anul 2000 Akintoye afirmă că banii rămân cea mai semnificativă strategie motivațională.
Încă din anul 1911, Frederick Taylor și asociatul său cercetător în management au descris bani ca
cel mai important factor de motivare a muncitorilor din industrie pentru a atinge un nivel mai mare
de productivitate. Taylor a susținut crearea unor sisteme de salarizare de răsplată ca mijloc de
stimulare a muncitorii la performanțe mai mari, angajamente și, eventual, satisfacție.
Bani posedă o putere de motivare semnificativă, în măsura în care simbolizează obiective
intangibile
securitate, putere, prestigiu și un sentiment de reușită și de s ucces.
Katz Sinclair și colaboratorii, demonstrează în anul 2005, puterea motivațională a banilor prin
procesul de alegere a locului de muncă. El explică faptul că banii au puterea de a atrage, menține
și stimula indivizii spre cea mai înaltă performanță. De exemplu, dacă un angajat are o altă ofertă
de muncă care are caracteristici de lucru identice cu locul de muncă actual, dar o recompensă
financiară mai mare, acel lucrătorul ar fi probabil motivat să accepte noua ofertă de muncă.
Banjoko afirmă în anu l 1996 că mulți manageri folosesc bani pentru a recompensa sau pedepsi
muncitorii. Acest lucru se face prin proces de recompensare a angajaților pentru o productivitate
mai mare prin insuflarea fricii de pierderea a locului de muncă.
Dorința de a fi promo vat și de a câștiga o salarizare mai mare poate motiva angajații.

Training -ul personalului: Nu contează cât de standard ar putea fi o organizație,
productivitatea depinde de nivelul de motivare și de eficiența forței de muncă. Formarea
personalului este o strategie indispensabilă pentru motivarea lucrătorilor. Organizația trebuie să
aibă un program de formare bun. Acesta va oferi angajaților oportunități pentru auto -îmbunătățire
și dezvoltare, pentru a face față provocărilor și cerințelor noilor echipamen te și tehnici noi de
îndeplinire a unei sarcini.

Disponibilitatea și comunicarea informațiilor : Olajide afirmă în anul 2000 că: „ O metodă prin
care managerii pot stimula motivația este aceea de a oferi informații relevante cu privire la
consecințele acț iunilor lor asupra altora”. Acest cercetător susține că nu există o organizație
cunoscută în care oamenii să nu simtă că este loc de îmbunătățire în modul în care departamentele
comunică, cooperează și se colaboreze unul cu celălalt.
Disponibilitatea inf ormațiilor face mai ușor suportarea presiunilor puternice. Prin schimbul de
informații, subordonații concurează unul cu celălalt.

Studiile privind motivația profesională par să confirme că, aceasta îmbunătățește performanțele
lucrătorilor și le crește niv elul de satisfacție.
Un exemplu a fost dat de căre Brown și Shepherd în anul 1997 după ce au examinat lucrările mai
multor profesori și cercetători. Aceștia au concluzionat în urma cercetărilor că există patru
categorii de caracteristici privind motivația : baza de cunoștințe, abilitățile tehnice, valorile și
credințele angajatului.

11
În anul 1994, Vinokur, Jayarantne și Chess examinează condițiile de muncă și condițiile de
angajare influențate de organizație, și evaluează impactul acestora asupra satisfacți ei profesionale
a lucrătorilor. Aspectele motivaționale prezentate de cei trei sunt: salariul, primele ocazionale sau
de performanță, siguranța locului de muncă, mediul de lucru și siguranța locului de muncă.
Anumite probleme rezolvate legate de mediul ș i factorii motivaționali sunt predictori ai
satisfacției profesionale.
În timp ce Colvin arată în anul 1996 că stimulentele financiare îi fac pe angajați să își depășească
performanțele actuale prestate, Silverthrone alege să investigheze motivația și sti lurile manageriale
în sectorul privat și public.
Rezultatele au indicat faptul că există o mică diferență între nevoile motivaționale ale
organizațiilor publice și ale celor private privind angajații, managerii și non -managerii.
”Când munca trebuie termi nată, trebuie să săpăm pentru a găsi motivația pentru a o
continua ”.19
Chris Roebuck, autorul cărții „Lead to Succeed”, a declarant că motivația unui angajat de a efectua
o activitate este 57% rațională și 43% emoțională, iar aproximativ 80% din emoții pot fi controlate
de managerul direct al lucrătorului.
El crede că managerii care pot folosi acest lucru în folosul organizației sunt cei care își vor bate
competiția.
Pentru a realiza acest lucru, Marcelo Manucci, psiholog specializat în schimbările organiza ționale
în situații de incertitudini, descrie cele patru fețe ale motivației de la inerție la inspirație și modul
în care managerul poate motiva efectiv lucrătorii.
În primul rând, Manucci explică faptul că, asemenea animalelor, oamenii folosesc substanțe
chimice pentru a marca teritoriul nostru.
Dacă emoțiile noastre provin de la substanțele chimice din creier, marcarea noastră provine din
percepția noastră despre incidentele sau spațiile similare din trecutul nostru și cum n -au făcut să
ne simțim. În aces t fel, motivația noastră depinde de experiența personală pe care o infuzăm în
fiecare context.
Manucci afirmă că motivația ca și cuvânt derivă din latina "motivus" (mișcare) și "tiin" (acțiune
sau efect). „Dar mișcarea depinde de ceea ce vedem în jurul no stru și efectul acțiunilor noastre se
bazează pe "răspunsurile noastre posibile" la ceea ce vedem în jurul nostru", susține acesta.
La locul de muncă, acest lucru se întâmplă într -un mod similar. Există emoțiile angajațiilor și
experiența personală din o rganizație și o definire obiectivă mai rațională a companiei pe baza
caracteristicilor acesteia.
Percepțiile angajaților sunt, desigur, subiective. Acestea sunt definite de două forțe opuse:
optimistul, care vede spațiul pentru oportunitatea personală și restrictiv, care simte limitările aduse
dezvoltării carierei.
Prin urmare, răspunsul lor ar putea fi fie reflexiv, ținând cont de locul lor în organizația mai mare,
fie ar putea fi reactiv, căutând doar să -și amelioreze nevoile personale în acel moment.
Pentru a încuraja inspirația pentru motivație, Manucci recomandă managerilor să utilizeze o
abordare formată din patru părți.

1. Definirea obiectivelor.

Schimbarea unei percepții de amenințare sau fixarea nemulțumirii începe cu comunicarea
obiectivelor organ izației și a valorilor coexistenței cu fiecare angajat. Pentru a oferi angajaților
claritate și concentrare asupra obiectivelor, managerii trebuie să urmărească performanțele de -a
lungul drumului oferind puncte de referință.

19 Chris Roebuck, Lead to Succeed , Editura AMA , 2013, p. 80-82.

12
2. Construirea unui capital emoti onal.

Manucci consideră că un capital emoțional este esențial pentru performanță unei organizații. Dar
echipele trebuie să aibă un nivel de încredere și securitate reciprocă pentru a coopera și a colabora
eficient.
Manucci subliniază necesitatea de a co nsolida punctele de vedere ale diversității și integrării
acestora indiferent de genuri, vârste și filosofii, creând în același timp un mediu de respect și
învățare.

3. Împărțirea valorii contribuțiilor.

Pentru ca munca să aibă un sens dincolo de a face do ar bani, contribuția angajatului trebuie să fie
văzută ca fiind valoroasă de alții în companie, în special de managerul direct.
„ Semnificația contribuției personale îmbunătățește nivelul angajamentului și creativității în orice
sarcină”, subliniază Manucc i.
Pentru a dezvolta această teorie al scopului și motivației, el recomandă stabilirea unor obiective
semnificative pentru creștere economică și promovarea unor soluții inovatoare care să abordeze
provocările cotidiene. Mai presus de toate, spune el, este important să recunoaștem participarea și
contribuția angajatului la dezvoltarea scopului corporativ al companiei.

4. Încurajarea rolurilor privint transformarea.

Pentru a încuraja percepția angajatului că poate fi un agent al schimbării în cadrul organizaț iei,
Manucci sfătuiește să se împărtășească cunoștințele, să se extindă participarea în cadrul echipelor
și să se definească obiective pe termen lung care au potențialul de transcendență socială într -o zi
obișnuită de lucru. „Fiecare persoană poate contrib ui în mod semnificativ la transformarea vieții
altora.” susține Manucci.

13
Capitolul 2. Google INC

2.1. Scurt istoric

Compania Google INC a fost fondată în anul 1998 de Larry Page și Ser gey Brin, doi absolvenți ai
Universității Standford.
Inițial, motorul de căutare era cunoscut sub numele BackRub, însă, în anul 1997, cei doi fondatori
au decis că acesta are nevoie de un nou nume. După o perioadă de gândire, îl redenumesc Google –
un joc de cuvinte pornit de la „ googol”, acesta fiind un termen matematic ce reprezintă cifra unu
urmată de o sută de zerouri. Acest termen concretiza misiunea fondatorilor de a organiza cantitatea
de informații, aparent infinită, de pe web.
În anul 1998, în l una septembrie, Google îți amenajează spațiul de lucru într -un garaj,la adresa
232 Santa Margarita, Menlo Park.
Compania își solicită înregistrarea în data de patru septembrie în California.
În același an, în luna decemvrie, revista PC descria Google ca f iind „ un dar neobisnuit de a afisa
rezultate extrem de relevante”20 și confirm că acesta este motorul de căutare preferat în Top 100
Web Sites din acel an.
În februarie 1999, garajul folosit ca sediu devine neîncăpător, astfel că Google este nevoit să s e
mute la 165 University Avenue în Palo Alto, având un număr de doar 8 angajați. De atunci, Google
a început să se dezvolte la nivel internaționalși să lanseze din ce în mai multe servicii și produse.
Deși începutul companiei a fost unul modest, început î ntr-un garaj închiriat, aceasta este în prezent
o companie ce activează pe toate marile piețe globale cu sediul central în Silicon Valley și birouri
în America de Nord și de Sud, Asia și Europa.
În anul 2006, în luna octombrie, Google a anunțat achizițion area site -ului de partajare YouTube,
crescându -și popularitatea considerabil.
Google a anunțat în anul 2011 că Larry Page va deveni director executiv începând cu luna aprilie,
iar Eric Schmidt președinte executiv.
Compania devine în anul 2012 cea mai i mportantă companie de servicii internet, obținând
certificarea ISO 14001 și OHSAS 18001 pentru toate centrele de date deținute care își desfășoară
activitatea În SUA și pentru standardele înalte ce privesc managementul mediului și siguranța
forței de muncă .
În același an, în luna august, Google Inc a decis să formeze un nou conglomerat, Alphabet Inc,
în care vor fi încorporate unitățile tot mai diversificate de afaceri și de investiții. Larry Page, a
anunțat că Alphabet este o "colecție de companii", iar Google este cea mai mare dintre ele.
Printre actualele filiale deținute de Google se află: Google Maps, browserul și sistemul de
operare Chrome și Android și YouTube.
Din Alphabet vor face parte, în mod separat, filialele axate asupra sanatății: Life Scie nces și
Calico, alături de Google Photos , Google X, Google Ventures, Google Capital, Google Now și
altele.
Conform clasamentului Brand Z realizat de WPP și Millward Brown, publicat în mai 201 7,
Google se situează pe prima poziție în topul a celor mai val oroase branduri din lume, având o
valoarea aproximativă de 246 de miliarde de dolari.
Compania Google, este prezentă deasemenea și în România. Aceasta activează din data de 15
noiembrie 2010 când a deschis un birou în București. Echipa a fost coordonată d e Dan Bulucea
până în anul 2016 când acesta a fost promovat. În prezent biroul este condus de Elisabeta Moraru .

20 PC Mag , The best place to start on the web, V ol. 17, Nr. 15 , Editura Library, 1998, p. 283

14

2.2.1. Google România:

Google Bucharest este una din filialele companiei americane Google. Compania locală a fost
înființată în 15 noiembrie 2010 și deține un singur birou în București, acesta fiind sediul din
România.
Scopurile pentru care corporația americană a decis să își extindă activitățile și în această țară sunt:
oferirea mai multor servicii în limba română și creșterea numărului de c ompanii pe piața loală care
apelează la la serviciile companiei.

Date de indentificare:
Nume companie: Google Bucharest SRL
Cod unic de identificare: 23047266
Nr. înmatriculare: J40/357/2008
EUID: ROONRC.J40/350/2008
Cod CAEN: 6202 – activități de consult anță în tehnologia informației

Date de contact:
Județ: Municipiul București
Sector: Sectorul 2
Adresă: Str. C. A. R osetti 17 Ap. BIR. 401 Cod postal 020011
Telefon: 0212025900

2.2. Structura organizațională

Mai jos este reprezentarea grafică a struc turii Companiei Internaționale Google, care arată relațiile
dintre părțile sale diferite și funcția fiecăruia, precum și persoanele care lucrează în ele.

15

Putem vedea că organigrama acestei companii este bine distribuită, deoarece mulțumită acestor
profesioniști, cu cunoștințele lor și efortul depus zi de zi pentru ca Google Inc. să meargă mai
departe și să fie cel mai bun motor de căutare.
În anul 2015, structura organizațională Google și a devenit parte din holding -ul numit Alphabet ,
condus de Larry P age, co -fondator Google.
În cadrul companiei Google Inc, Larry Page, Sergey Brin, Eric Schmidt și David Drummond nu
mai a u funcții propriu -zise în cadrul companiei , noul CEO fiind Sundar Pichai, care lucrează de
11 ani în companie.

Google are o structu ră organizațională încrucișată, care este din punct de vedere tehnic o
structură organizațională matricială cu un grad considerabil de planeitate. Astfel, structura
organizatorică a companiei are trei caracteristici principale:
1. Funcție – bazat pe definiție;
2. Rezultat – bazat pe definiție;
3. Aplanare.
Google folosește funcția ca bază pentru gruparea angajaților. De exemplu, compania are o echipă
de Operațiuni de Vânzări, o Echipă de Inginerie și Design și o Echipă de Gestionare a
Produselor, printre altele. De as emenea, firma folosește produsele ca bază pentru gruparea
angajaților. De exemplu, compania grupă angajații pentru dezvoltarea dispozitivelor Nexus.
În plus, structura organizatorică a firmei are o planeitate considerabilă.

16
O structură organizațională plat ă înseamnă că angajații, echipele sau grupurile Google pot trece
de managementul de la centru și pot raporta direct la CEO -ul Larry Page.
Angajații pot, de asemenea, să întâlnească și să împărtășească informații între echipe.

Am lucrat la Google timp de n ouă luni, deși în calitate de antreprenor. Din ceea ce am putut
observa, pare foarte plat, neierarhic. Se pare că uneori pot exista mai mulți angajați pe manager,
iar managerii nu sunt tipurile tipice de "șef".

2.3 Analiza S.W.O.T. :

Puncte tari:

1. Domi nanța în căutarea pe internet,
partajarea conținutului video, publicitatea
online, sistemul de operare mobil
(Android), utilizarea browserului și multe
alte piețe.
Google domină majoritatea piețelor pe care le
operează, inclusiv:
• Publicitate online;
• Căutar e pe internet;
• Sisteme de operare Android.

2. Puterea mărcii „ Google”.
3. Puterea asupra clienților, concurenților și
furnizorilor.
4. Dispunerea de o mare cantitate de
informații.
5. Capacități excelente de achiziție.
Puncte slabe:

Dependența de venituri provenit e din
publicitate.
Google este foarte vulnerabil la următoarele
modificări privind publicitatea online:

• Creșterea competiției;
• Rata de creștere a cererii;
• Evoluția pieței de publicitate online;
• Schimbări în ofertele de publicitate;
• Tendințele publicități i;
• Preferințele utilizatorilor .
Oportunități:

Piața în creștere pentru abonamente -bazate
pe tehnologia digitală și video – și cererea
continuuă.
YouTube este cea mai solicitată platformă de
streaming video, fiind utilizată de peste un
milliard de utiliza tori.
Youtube poate introduce prețuri pentru
abonare pentru conținut cum ar fi: filme,
seriale, emisiuni, dar și pentru conținut
original. Amenințări:

• Riscuri privind aplicațiile de căutare.
• Procedurile administrative care ar
putea afecta imaginea mărc ii.
• Competiție intensă; c oncurență
existentă din toate punctele de vedere
ale afacerii – de la motorul de căutare
la rețelele sociale, precum și alte rețele
de publicitate care utilizează
televiziune, radio și altele.

17
2.4. Indicatori tehnico -econom ici

Indicatori din bilanț:

An 2012 2013 2014 2015 2016
Active
imobilizate 1701256 lei 1117188 lei 2688939
lei 2694329 lei 2996149 lei
Active circulante 3660146 lei 4174390 lei 6008564 lei 7444467 lei 6893670 lei
Stocuri – – – – –
Creanțe 2180396 lei 3691910 lei 3918359 lei 5691021 lei 2396615 lei
Casă și conturi la
bănci 1479750 lei 482480 lei 2090205 lei 1753446 lei 4497055 lei
Cheltuieli în
avans 119929 lei 176086 lei 247419 lei 87074 lei 196083 lei
Datorii 3554099 lei 3038326 lei 5291412 lei 5239184 lei 4078134 lei
Venituri în avans 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei
Provizioane 0 lei 0 lei 341030 lei 772824 lei 1255108 lei
Capitaluri 1927232 lei 2429338 lei 3312480
lei 4213862 lei 4752660 lei
Capital subscris
vărsat 72800 lei 72800 lei 72800 lei 72800 lei 72800 lei
Patrimoniul
regiei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei

Indicatori din contul de profit și pierdere:

An 2012 2013 2014 2015 2016
Cifra de
afaceri 11170697 lei 12621809 lei 16035838
lei 15956724 lei 16893635 lei
Venituri 11680161 lei 12799403 lei 16290276 lei 16211006 lei 17085345 lei
Cheltuieli 10812376 lei 12040602 lei 15062666
lei 14955907 lei 15828408 lei
Profit
pierdere brută 867785 lei 758801 lei 1227610 lei 1255099 lei 1256937 lei
0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei
Profit
pierdere netă 594414 lei 502107 lei 883142 901382 lei 886016 lei
0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei

Indicatori din date informative:

An 2012 2013 2014 2015 2016
Nr. angajați 8 11 12 14 14