LICENȚĂ: MANAGEMENTUL CALITĂȚII APLICAT ÎN DOMENIUL INDUSTRIEI DE AUTOMOBILE – INGINERIA 6SIGMA APLICATĂ PE PROCES [311103]

UNIVERSITATEA “ Lucian Blaga “ SIBIU

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific:

Prof. univ. dr. ing. si dr. ec. ȚÎȚU Aurel Mihail

Absolvent: [anonimizat], 2017

UNIVERSITATEA ”LUCIAN BLAGA” SIBIU

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

LICENȚĂ: [anonimizat] 6SIGMA APLICATĂ PE PROCES

Studiu de caz realizat la firma:

SC. MARQUARDT SCHALTSYSTEME S.C.S.

Coordonator științific:

Prof. univ. dr. ing. si dr. ec. ȚÎȚU Aurel Mihail

Absolvent: [anonimizat], 2017

VIZAT

Conducător științific

Declarația pentru conformitate asupra originalității operei științifice

Subsemnatul/Subsemnata………………………………………………………………………domiciliat/ă în localitatea……………………………..adresa poștală……………………………………………………………

având actul de identitate seria …………. nr……………………, codul numeric personal ……………………………. înscris/ă pentru susținerea lucrării de licență / proiectului de diplomă cu titlul………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

declar următoarele:

[anonimizat], entități cu care mă aflu în relații de muncă sau altă natură;

[anonimizat], animalelor sau plantelor;

opera științifică nu a mai fost publicată de subsemnatul / subsemnata sau de o [anonimizat], anterior datei depunerii acesteia spre evaluare în scopul obținerii recunoașterii științifice în domeniu.

[anonimizat].

Data…………………………………….

Numele și prenumele………………………………………………….

Semnătura………………………………………….

Notă: Prezenta declarație va purta viza conducătorului științific.

Curpins

Introducere……………………………………………………………………………………………….5

1. Calitatea – Definire și concepte de bază…………………………………………………6

1.1. Definirea conceptului de calitate……………………………………………………………6

1.2. Definirea clientului………………………………………………………………………………9

1.3. [anonimizat]…………………………………………………………………………..11

1.4. Trilogia Juran și îmbunătățirea calității…………………………………………………..12

1.5. Îmbunătățirea calității 6Sigma……………………………………………………………….12

2. Definirea proiectelor de îmbunătățire……………………………………………………13

2.1. Identificarea proiectelor………………………………………………………………………..13

2.2. Propunerea proiectelor………………………………………………………………………….13

2.3. Evaluarea proiectelor……………………………………………………………………………14

3. Metodologia DMAIC…………………………………………………………………………….16

3.1. Definirea limitelor………………………………………………………………………………..16

3.2. Măsurarea neconformitățiilor…………………………………………………………………17

3.3. Analiza neconformitățiilor. Rapoarte. Privire de ansamblu asupra tuturor rapoartelor……………………………………………………………………………………………………………20

3.4. Implementarea proiectelor de îmbunătățire……………………………………………..25

3.5. Proiectarea elementelor de control………………………………………………………….26

4. Reproducerea rezultatelor și stabilirea de noi proiecte……………………………28

5. Ingineria calității, îmbunătățirea Lean6Sigma aplicată pe procesul de producție al microcomutatoarelor în studiul neconformitățiilor – Analiza pieselor cu neconformitatea: Lipsă funcționalitate. Studiu de caz realizat la SC. Marquardt Schaltsystemes SCS……………………………………………………………………………………………..28

5.1. Definirea și identificarea proiectului……………………………………………………….29

5.2. Măsurare și analiză……………………………………………………………………………….31

5.3. Instrumente ale calității………………………………………………………………………….41

5.4. Eficiența măsurilor………………………………………………………………………………..45

Concluzii finale și contribuții originale

Bibliografie obligatorie

Bibliografie suplimentară / complementară

Anexe

Rezumat

„Ingineria calității este tema principală a acestei lucrări, conceptul de calitate utilizându-se în toate domeniile vieții economice și sociale. În prima parte a lucrării, se regăsește definit conceptul de calitate și bazele acesteia, iar prin intermediul bazei teoretice, sunt evidențiate principalele concepte și metodologii ale ingineriei calității.

Având ca baza aceste concepte și metodologii definite și exemplificate teoretic, urmează a fi aplicate practic prin intermediul analizei și cercetării modurilor de defectare a efectelor și a criticității, asupra procesului tehnologic de producție.

Fiind vorba de o serie de metodologii complexe care definesc conceptul de calitate, în prezenta lucrare, am ales una dintre cele mai complexe tehnici de analiză a calității, Lean6Sigma, definită prin procesul DMAIC(Definește, Măsoară, Analizează, Îmbunătățește, Controlează).”

„Quality engineering is the main theme of this project, the concept of quality being used in all areas of economic and social life. In the first part of the project, are defined the concept of quality and its foundations , and through the theoretical basis,are highlighted the main concepts and methodologies of quality engineering .

Based on these theoretically defined and exemplified concepts and methodologies, they were be applied practically through the analysis and research ways of the damage for effects and criticitism, on the technological process of production.

Being a series of complex methodologies that define the concept of quality, in the present project, I chose one of the most complex quality analysis techniques, Lean6Sigma, defined by the DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control) process.”

INTRODUCERE

”Definiția cuvântul inginerie în gramatica limbii române este explicat ca un substantiv, și definit ca o profesie, de unde a fost preluată expresia „quality engineering” cu traducerea aferentă în limba română: „ingineria calității„. Astfel că „ingineria” devine în acest context expresia simbolică a unui verb: „cum să … inginerești calitatea” ar fi o traducere ad-literam, probabil nu cea mai reușită. Scopul este nu de a îmbunătăți dicționarele limbii române, ci de a utiliza expresii, noțiuni, care să reflecte mai bine conceptele, metodele pe care le prezentăm. Ingineria calității este un ansamblu de concepte, metode, tehnici, instrumente ale calității care, aplicate în mod adecvat, să conducă la îmbunătățiri ale performanței organizației. Există la ora actuală o multitudine de metode, tehnici de îmbunătățire, dintre acestea, am ales metodologia cea mai utilizată în economie și care a dovedit cele mai bune rezultate în practic, mai exac: Lean Six Sigma.

Principiul care stă la baza șase sigma este extrem de simplu: rezultatul unui proces este dependent de intrările în acel proces. Șase sigma ne ajută să descoperim cauzele unei probleme de calitate, să îndepărtăm neconfomitățile și să prevedem elemente de control, astfel ca „X” – urile și „Y” – urile să nu mai revină. Aceste principii, nu sunt noi și cu care neputând să fim decât de acord. Contribuția importantă pe care o aduce șase sigma constă în metodologia foarte bine pusă la punct, etapele de desfașurare a proiectelor de îmbunătățire care trebuie să demareze cu definirea proiectului și stabilirea misiunii, identificarea și cuantificarea adevăratelor cauze ale problemei, sesizarea oportunităților de îmbunătățire și selectarea celor mai bune soluții, prevederea și instituirea de elemente de control astfel ca soluțiile să fie menținute și multiplicarea rezultatelor, prin identificarea și derularea de noi proiecte de îmbunătățire care să beneficieze de experiențele anterioare. Denumită mai simplu: DMAIC – Definește – Măsoară – Analizează – Îmbunătățește – Controlează.

Pe lângă această structură, șase sigma înseamnă și utilizarea metodelor, tehnicilor și instrumentelor calității, care pot rezolva mult mai eficace problemele unei anumite etape. Astfel că șase sigma devine un instrument puternic pe care îl utilizăm pentru a pune în practică conceptele lui Juran – Trilogia calității, cu ajutorul instrumentelor calității, pentru a satisface cerințele standardelor calității.„

Calitatea – definire și concepte de bază

Definirea conceptului de calitate

„Calitatea produselor realizate este o preocupare străveche, începuturile înfiripării în conștiința oamenilor a semnificației utilității obiectelor utilizate datând din perioada timpurie a epocii primitive.„

Primele concepte referitoare la calitate se cristalizează în cadrul relațiilor specifice acelei perioade și anume:

Producătorul și utilizatorul direct al obiectului sunt identici;

Producatorul și utilizatorul direct al obiectului realizat sunt în contact nemijlocit într-o relație de schimb în natură.

Odată cu apariția comunităților umane și cu diversificarea relațiilor dintre oameni, se dezvoltă și semnificațiile conceptului de calitate iar modul de apreciere a acesteia se face în cadrul relației producător – piață de desfacere – utilizator direct.Aprecierea calității se face în această perioadă prin intermediul simțurilor proprii ale oamenilor iar criteriile de apreciere erau: nevoia utilizatorilor direcți, gradul de acoperire a nevoii și impresia asupra acestora. Apariția așezărilor construite (case, turnuri, piramide, cetăți, orașe etc.), a mijloacelor de transport, diversificarea rapidă a mărfurilor și relațiile de schimb ale acestora, apariția apoi a structurilor organizate de producție a mărfurilor (manufacturi antice, ateliere, bresle) și a căilor comerciale de transport și desfacere a mărfurilor, fac ca treptat să apară reglementări, tehnici și metodologii specifice (de multe ori confidențiale) de realizare și comercializare a produselor.

Aprecierea calității în acest context se făcea prin utilizarea diverselor mijloace de verificare și măsurare iar la criteriile de apreciere precizate anterior se adaugă uneori și gradul de conformitate al produselor realizate cu mărimile, instrucțiunile sau reglementările stabilite. Este apreciată ți măiestria artizanală a meseriașilor.

„Trecerea la producția și consumul de masă al produselor precum și diversificarea extrem de mare a acestora, a avut un impact deosebit asupra lărgirii conceptului de calitate. La obținerea calității în acest nou context conta modul de proiectare, punerea la punct și menținerea proceselor și modul de ambalare și livrare al produselor. Terminologia și semnificația calității se dimensionează acum în raport cu toate aceste aspecte. Se diferențiază o calitate proiectată, o calitate fabricată și o calitate livrată.”

Noțiunea de calitate devine din ce în ce mai complexă iar preocuparea pentru definirea ei, considerabilă. Se impun treptat diverse definiții, cum ar fi:

Satisfacerea unei necesități;

Conformitatea față de specificație;

Gradul de satisfacere al consumatorului;

Conformitatea cu caietul de sarcini;

Un cost mic pentru o utilizare dată;

Capacitatea de a îndeplini o trebuință;

Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;

Conformitatea cu un model dat;

Respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricație;

Satisfacerea în totalitate a beneficiarilor;

Reflectarea mărcii fabricii în ansamblul necesităților beneficiarilor;

Corespunzător pentru utilizare și conformare față de cerințe;

Expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura în care satisface nevoia pentru care a fost creat și în care respectă restricțiile și reglementările sociale în contextul unei eficiențe economice.

Un moment de referință în evoluția conceptului de calitate este cel al apariției standardului ISO 8402 prin care se ajunge la consensul internațional în ceea ce privește termenii, definițiile și conceptele aplicabile calității.

În conformitate cu ISO 8402, calitatea reprezintă: ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate și implicite.

Standardul ISO 9000:2001 aduce o nouă viziune asupra conceptelor specifice calității. Calitatea este definită aici ca: măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci satisface cerințele.

”Prin cerință se înțelege nevoia sau așteptarea care este declarată, implicită sau obligatorie, iar caracteristica este o trăsătură distinctivă de natură: fizică, senzorială, comportamentală, temporală sau funcțională.„

Pentru a înțelege mai bine ce este calitatea, aceasta va fi definită aici în raport cu două dimensiuni esențiale:

Caracteristicile produsului sau serviciului;

Lipsa deficiențelor.

Caracteristici ale produselor

Produsele și serviciile proiectate și realizate coresunzător creează satisfacție clientului, deoarece ele oferă caracteristicile de care clientul are nevoie.Satisfacția clientului este o prioritate pentru orice organizație, deoarece clienții continuă să utilizeze doar produsele și serviciile care le satisfac nevoile.

Cu cât o organizație satisface mai bine cerințele clienților, prin oferirea unei combinații „optime” între caracteristicile dorite, cu atât vor fi mai mari și avatajele financiare ale organizației. Aceasta se întâmplă în principal datorită faptului că organizația atrage mai mulți clienți. Oferirea unor caracteristici superioare sau suplimentare celor cerute conduce de regulă la costuri sporite.

Figura 1

Produsele cu deficiențe

”Produsele cu deficiențe creează, cum este și normal, insatisfacție clientului. Ele sunt de asemenea costisitoare pentru organizație, deoarece erorile trebuie identificate și corectate, iar clienții trebuie să fie despăgubiți.„

Toate aceste costuri pot fi reduse (sau eliminate) dacă se îmbunătățește calitatea prin reducerea sau eliminarea deficiențelor.

Inexistența deficiențelor are un impact major asupra reducerii costurilor, deoarece calitatea înseamnă în acest caz inexistența rebuturilor, reprelucrărilor, reclamațiilor clienților, sau a solicitărilor de intervenție în perioada de garanție / postgaranție.

Definirea clientului

Clienții sunt cei care sunt afectași de munca noastră; ei definesc calitatea pentru noi. În orice organizație putem să identificăm două tipuri de clienți:

Clineți interni;

Clienți externi.

Clienții externi

Clienții externi nu sunt parte a organizației care furnizează anumite produse și servicii. De obicei clienții externi ai oricărei organizații sunt aceia care utilizează produsele sau serviciile realizate, dar pot fi identificate și alte categorii de clienți.

Clienții interni

Clienții interni fac parte din organizație și sunt afectați sub o anumită formă de activitatea pe care o desfășurăm. Satisfacerea clienților externi necesită satisfacerea cerințelor clienților interni.

Clienți interni

Cerințe satisfăcute

Produse / servicii furnizate

Atragerea și păstrarea clienților.

Organizațiile obțin succese doar dacă au clienți care utilizează și plaătesc produsele și serviciile care li se oferă. Clienții sunt atrași doar de produse / servicii care le satisfac cerințele. Clienții sunt fideli doar dacă le oferim continuu produse / servicii fără deficiențe.

”Studiind organizații de prestigiu, Institutul Juran a identificat practici care ajută organizațiile să reușească.„ Acest ansamblu de procese și sisteme de management este cunoscut sub numele de 6 Sigma. 6 Sigma este o metodă de succes, deoarece ea conduce la:

Clienți satisfăcuți;

Angajați împuterniciți;

Venituri ridicate;

Costuri reduse.

Satisfacția și insatisfacția clienților.

Caracteristicile produselor și serviciilor atrag clienții și produc satisfacția acestora.Caracteristicile nu se referă doar la produsul „achiziționat” de client – de exemplu autoturism, transport aerian, consultanță financiară etc. – dar și la serviciile asociate, cum ar fi suport tehnic, proceduri de plată etc.

Insatisfacția se produce când clienții identifică deficiențe în produsele și serviciile achiziționate. Este important să realizăm că prin adăugarea de noi caracteristici, nu vom păstra clienții dacă nu îndepărtăm deficiențele.

Împuternicirea angajaților.

Organizațiile cu succese în satisfacerea clienților au dovedit că clienții externi nu pot fi serviți eficace atâta timp cât nu există o implicare a întregii organizații.

Când angajaților li se oferă autoritate (și responsabilitate) li se permite să realizeze munca mai eficient deoarece sunt într-o stare de suto – control și au oportunitățile și instrumentele necesare pentru a satisface clienții.

Împuternicirea angajaților are implicații importante pentru orice organizație. Când toți angajații înțeleg modul în care procesele se intersectează și se sprijină reciproc, ei pot realiza schimbarea reală.

Angajații împuterniciți găsesc mai multe satisfacții în munca pe care o realizează. Clienții lor sunt mai satisfăcuți, iar organizația prosperă.

Creșterea veniturilor.

Calitatea ridicată conduce la creșterea veniturilor în două moduri:

Atragerea de noi clienți și mărirea în acest fel a cotei de piață;

Creșterea prețurilor în raport cu creșterea calității.

Cu cât o organizație poate să-și diferențieze mai mult calitateade cea a concurenței, cu atât are mai multă flexibilitate în sporirea veniturilor prin combinații ale creșterii segmentului de piață și ale prețului.

Reducerea costurilor.

”Dacă toate procesele de lucru au fost realizate corect, nu va fi nevoie să le verificăm. Nu vor fi necesare retușuri, iar clienții nu vor avea motive de reclamații. Pentru multe organizații, costurile necesare cu rebuturile și retușurile reprezintă între 20 și 40 % din costurile totale. Aceste costuri pot fi identificate atât în compartimentele operaționale cât și cele administrative.„

Costurile non-calității

În urma numeroaselor studii vizând costurile pe care le atrage non-calitatea, s-a convenit o grupare a acestora pe patru categorii:

Fig. 1.2 Detalierea costurilor referitoare la calitate

Trilogia Juran și îmbunătățirea calității

”În opinia sa, managementul calității cuprinde trei procese principale de management:

Planificarea calității. În acest proces se proiectează și / sau se reproiectează produse sau servicii. În această etapă ne asigurăm că produsele și serviciile au caracteristicile pe care clienții le așteaptă și că deficiențele sunt reduse la minim.„

Ținerea sub control a calității asigură susținerea rezultatelor proceselor anterioare;

Îmbunătățirea calității are ca scop reducerea deficiențelor pentru produsele, serviciile și procesele existente.

Cele trei procese ale calității din Trilogia Juran sunt în strânsă legătură, fiecare oferind o metodă structurată pentru atingerea obiectivelor specifice ale calității.

Îmbunătățirea 6 Sigma

6 Sigma înseamnă mai multe lucruri:

o filosofie și o strategie de management

un set de concepte-cheie

un parametru statistic (σ – reprezintă variația)

un set de tehnici, instrumente, software de specialitate și aptitudini

un limbaj specific (completat cu jargonul și acronimele proprii)

multe inițiative, ca mod de gândire și comportament

o metodologie structurată, universală, de abordare (DMAIC)

Procesul de îmbunătățire șase sigma

”Procesul de îmbunătățire șase sigma are ca scop reducerea sau eliminarea pierderilor care pot să apară datorită defectelor existente sau potențiale.„

Exemple:

Reducerea costurilor cu rebuturile și retușurile cu 10%;

Reducerea numărului de reclamații ale cliențiilor;

Minimizarea erorilor de facturare.

Principiul care stă la baza șase sigma este că rezultatul unui proces (Y) este dependent de intrările (X) în acel proces.

Echipa de îmbunătățire șase sigma trebuie să descopere X- urile (intrările, sau cauzele) unei probleme de calitate serioase (un ”Y,, necorespunzător), să îndepărteze ”X,,-urile și să prevadă elementele de control, astfel ca ”X,,- urile și ”Y,,- urile să nu mai revină.

Pentru ca un proces de îmbunătățire șase sigma să fie eficient trebuie să se desfășoare conform următoarelor etape:

DEFINIRE. Calitatea nu este niciodată îmbunătățită la modul general. Îmbunătățirea se realizează printr-o succesiune de proiecte, începând cu cele mai importante probleme (”Y,,- urile). Deficiențele care trebuie abordate vor fi clar specificate și îmbunătățirea estimată definită în termeni măsurabili. Se stabilește o echipă pentru proiectul respectiv și se alocă resursele și timpul necesar pentru ca proiectul să reușească.

MĂSURARE / ANALIZĂ. În această etapă echipa descoperă adevăratele cauze (”X,,- urile) ale deficienței. Este important de reținut că o deficiență nu trebuie corectată până când nu s-au stabilit adevăratele cauze ale acesteia.

ÎMBUNĂTĂȚIREA. Odată cauza (”X,,) stabilită clar, este timpul să aducem îmbunătățiri. O îmbunătățire nu va îndrepta pur și simplu cauza, ci va trebui sa aibe în vedere mediul cultural care poate favoriza sau nu schimbarea.

CONTROL. Activitatea echipei de îmbunătățire nu se încheie atâta timp cât nu s-a stabilit o procedură pentru menținerea rezultatelor. Toată munca investită în corectarea unei deficiențe poate fi pierdută, dacă nu există elemente de control care să funcționeze.

MULTIPLICAREA REZULTATELOR. Odată ce echipa de îmbunătățire obține rezultate pozitive, există încă două responsabilități:

Să îi sprijine pe ceilalți angajați în organizație cu problemele similare să aplice ceea ce echipa a învățat în urma proiectului de îmbunătățire;

Să se nominalizeze alte proiecte pentru rezolvare. La corectarea unei deficiențe, deseori descoperim altele noi care au fost ascunse poate ani de zile. Acestea trebuie repartizate altor echipe pentru a fi rezolvate.

Definirea proiectelor de îmbunătățire

Identificarea proiectului

”Proiectul poate fi definit ca o problemă, identificată într-un anumit domeniu și programată pentru soluționare.„

Problema este o deficiență observată care trebuie să fie remediată. Odată problema indentificată și definită, sunt identificate resursele pentru a o îndepărta.

Proiectul de îmbunătățire nu este complet atăta timp cât soluția nu este implementată și funcționează cu eficacitate demonstrată.

În prima parte a etapei de definire se urmărește să se definească cât mai clar proiectul. Pentru aceasta trebuie parcurse activitățile:

propunerea proiectelor;

evaluarea proiectelor;

selectarea proiectului;

evaluarea oportunității de îmbunătățire.

Propunerea proiectelor

Pentru propunerea un proiect, trebuie să avem în vedere surse de informații care ne pot oferi o înțelegere a problemelor de calitate cu care organizația se confruntă, acestea pot să includă următoarele:

Clienții – reclamațiile și insatisfacția clienților pot oferi informații utile pentru rezolvarea problemelor de calitate. În unele cazuri, întălnim clienți care refuză să facă acest lucru, preferând să cumpere de la alt furnizor. Din acest motiv, nu trebuie să ne bazăm doar pe informațiile provenite ca urmare a reclamațiilor clienților, ci trebuie să identificăm singuri aceste probleme de calitate (inclusiv prin a cere opinia clienților).

Manageri / angajați – managerii din oragnizație se confruntă cu multe probleme de calitate. Trebuie să identificăm ce oportunități gasesc aceștia pentru îmbunătățirea calității și pentru ca organizația să devină un loc de muncă mai plăcut.

Analize / adituri – datele, studiile, analizele de la compertimentele de calitate, audit intern, sunt foarte valoroasedin punctul de vedere al oportunităților pentru îmbunătățire. Dacă nu sunt disponibile informații cu privire la non-calitate, atunci ele trebuie identificate.

Alte proiecte de îmbunătățire – uneori un proiect de îmbunătățire se dovedește a fi atât de complex, încât trebuie divizat în proiecte mai mici. În alte cazuri, la rezolvarea unei probleme, echipa poate descoperi o altă problemă necunoscută, care poate deveni un alt proiect de îmbunătățire.

Planul de afaceri – stabilirea obiectivelor strategice pe termen lung, sau a altor obiective de afaceri, poate implica proiecte de îmbunătățire semnificative.

Evaluarea proiectelor

”Nominalizarea proiectelor posibile efectuată, fiecare dintre acestea trebuie evaluat obiectiv, din punct de vedere al impactului asupra:„

menținerii clienților;

atragerii de clienți noi;

reducerii costurilor non-calității;

creșterii statisfacției angajaților.

Evaluarea proiectelor, avem nevoie de informații referitoare la:

sursele de reclamații și insatisfacții cele mai probabile ce conduc la pierderea de clienți noi / potențiali;

nivelul de performanță al concurenței, comparativ cu al nostru;

deficiențele cele mai costisitoare;

deficiențele din procesele interne, care au cel mai negativ efect asupra angajaților.

Utilizarea acestor date este esențială cel puțin din două motive:

datele ne oferă informații asupra celor mai importante probleme;

doar cu ajutor datelor putem ști dacă proiectul a adus anumite îmbunătățiri.

Selectarea proiectului

Analiza datelor referitoare la proiectele potențiale în raport cu anumite criterii, ne ajută în selectarea celui mai potrivit proiect, cum ar fi:

cronicitatea;

importanța;

durata;

măsura impactului potențial;

urgența;

risc;

rezistența posibilă la schimbare.

În organizațiile care nu au experiență cu proiectele de îmbunătățire , există două criterii suplimentare la selectarea proiectului:

proiectul trebuie să reușescă;

problema trebuie să fie măsurabilă.

Definirea proiectului

Odată proiectul identificat, putem trece la etapa următoare de definire a proiectului. În această etapă sunt două activități:

formularea problemei și a misiunii;

stabilirea echipei.

Formularea problemei și a misiunii

”Aceste două declarații au rolul de a descrie:

problema ce urmează a fi rezolvată, adică ce nu se desfășoară cum trebuie;

obiectivul proiectului, adică ce măsuri intenționează echipa să ia referitor la problema respectivă.„

Criterii pentru formularea problemei

O declarație referitoare la problemă trebuie să fie:

specifică;

observabilă;

măsurabilă;

controlabilă.

Criterii pentru descrierea misiunii

O declarație a misiunii indică obiectivul proiectului, adică ce intenționează echipa să întreprindă referitor la problemă.

O declarație a misiunii nu trebuie:

să găsească o cauză;

să sugereze un remediu;

să stabilească vinovații.

Găsirea anticipată a unei cauze – Sarcina găsirii unei cauze a problemei revine echipei proiectului. Ideile preconcepute pot fi incomplete, greșite, inadecvate și pot induce în eroare echipa.

Stabilirea echipei

Pentru selectarea echipei care va coordona proiectele de îmbunătățire vor fi identificate acele domenii ale organizației care sunt mai apropiate de problemele identificate. Vor fi urmărite aspectele:

locul unde este observată problema;

locul în care pot fi găsite sursele sau cauzele;

vor fi indetificați aceia care posedă cunoștințe, informații în identificarea cauzelor problemei;

se vor avea in vedere domeniile care pot fi de ajutor în implementarea remediilor.

Odată ce au fost alese diversele domenii ale organizației,se va desemna un membru pentru fiecare dintre acestea. Această persoană trebuie:

să cunoască o anumită latură a problemei;

să dispună de timp pentru întâlnirile echipei de îmbunătățireși pentru responsabilitățile care îi vor fi repartizate;

să înțeleagă problema în întregime;

să lucreze cu compartimentele implicate pentru a implementa îmbunătățirile.

Dacă este nevoie, se poate face apel la sprijinul unor consultanți externi.

Metodologia DMAIC

”În această etapă, pe baza colectării și analizei datelor, se determină performanța procesului care produce problema (”Y,,-urile). Se recomandă utilizarea intrumentelor calității care permit echipei să identifice cei mai importanți factori care contribuie la realizarea problemei.„

În această etapă se recomandă două activități:

analiza neconformităților;

confirmarea sau modificarea misiunii.

Analiza neconformităților ajută la înțelegerea deplină a naturii și dimensiunii problemei care urmează a fi rezolvată. Dacă anumite neconformități se produc constant, ele semnalează probleme de calitate cronice. Pentru a analiza neconformitățile, echipa de îmbunătățire trebuie:

să dezvolte definiții operaționale;

să măsoare neconformitățile;

să definească limitele;

să se concentreze pe cele vitale.

Definirea limitelor

În această etapă se stabilește scopul proiectului: unde începe și unde se finalizează proiectul. Definirea limitelor proiectului trebuie să se bazeze pe trei factori:

Evidența datelor – datele asociate problemei pot să indice că deficiențele se produc doar într-un anumit loc, într-o activitate mai mare.

Dimensiunea proiectului – odată limitele definite, poate fi necesară divizarea proiectului în proiecte mai mici.

Limitele de început și sfârșit – un proiect este un ansamblu sistematic de activități, orientate către atingerea unui obiectiv specific.

Măsurarea neconformității

Toate probleme de calitate au neconformități ce pot fi măsurate obiectiv. Uneori aceste modalități de măsurare există, alteori însă echipa va trebui să le identifice. Pentru aceasta este bine să avem în vedere următoarele:

cum evaluează clienții neconformitățile?

unde este observată fiecare neconformitate?

ce documentație există referitor la neconformități?

ce metodă trebuie utilizată pentru a realiza măsurarea?

tabele din bazele de date;

interviuri;

numărătoare fizică: piese, documente etc.

care este unitatea de măsura corespunzătoare?

timp, ani, luni, săptămâni, zile, ore, minute etc.;

costul non-calității: lei;

defecte: număr de defecte raportat la număr total de produse.

Instrumente de analiză ale calității utilizate pentru indentificarea cauzelor problemei

Identificarea cauzelor problemei

Identificarea cauzelor de bază

”Utilizarea intrumentelor calității ne ajută să identificăm cauza / cauzele de bază ale unei probleme. Atunci când o cauză de bază rădăcina este eliminată, ea va reduce radical sa va elimina deficiența. Pentru a știi dacă am identificat adevărata cauză de bază, trebuie să avem în vedere aceste două întrebări:

Datele culese sugerează alte posibile cauze?

Cauza de bază propusă est controlabilă?

Alte cauze posibile nu sunt prea complexe și generale și trebuie să fie divizate în componente.

O cauză potențială este un ”X,, posibil, estimat, pentru care apare o anumită problemă. A încerca să găsim concluziile înainte să luăm în considerare mai multe cauze și să dovedim care din acestea este corectă, poate să însemne pierdere de timp și resurse pentru găsirea unei soluții care nu rezolvă problema.„

Diagrama flux.

Diagrama Flux este un instrument al calității foarte util, care poate fi utilizat pentru a identifica limitele proiectului. Este o reprezentare grafică a succesiunii etapelor într-un anumit proces.

Acest instrument ne permite să examinăm logica, sau lipsa de logică în succesiunea etapelor pe care le parcurgem pentru obșinerea unui anumit rezultat.Construirea unei diagrame flux permite tuturor membrilor echipei de îmbunătățire o înșelegere a procesului ca un întreg. Diagrama flux poate fi utilă și în definirea scopului proiectului de îmbunătățire, a limitelor acestui proiect. Dacă o diagramă flux este construită corespunzător și reflectă procesul așa cum el se desfașoară în realitate, toți membri vor avea imaginea comună, corectă a acestui prosces, fără ca aceștia să învestească timp și energie pentru a observa procesul fizic, ori de câte ori dorește să analizeze anumite probleme, teorii referitoare la cauzele problemei, sau să examineze impactul soluțiilor propuse.

La construirea diagramei flux se recomandă următoarele:

flexibilitate;

descrierea procesului exact așa cum se desfășoară;

schimbul de informații și discuțiile de grup sunt de un real folos;

definirea limitelor procesului;

reprezentarea procesului cu acuratețe și începerea de la stânga la dreapta sau de sus în jos;

Diagrama Pareto.

”Diagrama Pareto este instrument care permite evidențierea ordonată a celor mai importante elemente ale unei probleme (ca număr sau ponderi) asupra cărora trebuie concentrat efortul pentru eliminarea neconformităților sau a costurilor majore.„

Diagrama Pareto se poate aplica pentru:

a centra analiza asupra aspectului principal al problemei date;

a decide obiectivul de îmbunătățire precum și pentru a selecta elementele specifice sau cauzele care conduc la o îmbunătățire mai eficace;

a se precize eficiența diferitelor îmbunătățiri propuse;

a ordona cauzele pe categorii (cauze de material, de metode, de mașini, de utilaje, de operator etc.);

a stabili eficiența îmbunătățirii.

Diagrama Pareto poate fi utilizată pentru a prezenta impactul fiecărui factor asupra problemei. Această diagramă evaluează sursele pornind de la cele mai importante până la cele mai puțin importante și arată impactul cumulat pentru primele două cele mai importante, primele trei cele mai importante etc. Ea permite echipei de îmbunătățire să se concentreze pe factorii vitali.

Scopul analizei Pareto este de a separa numeroasele probleme, neconformități, sau cazue ale problemelor, în două categorii: vitale și nesemnificative. Printre aceste două categorii, în realitate există și o a treia, pe care Dr. Juran a denumit-o ”zona de incertitudine,, în celebra carte ”Managerial Breakthrough,,. Cea mai ușoară metodă pentru a realiza aceasta este de a căuta o zonă de separație pe curba frecvențelor cumulate, care să separe cauzele vitale și cele minore.

Obiectivul analizei Pareto – îl reprezintă separea neconformităților vitale, în număr mic, de cele minore, în număr mare.

Aplicabilitatea diagramei Pareto – cea mai evidentă aplicare a diagramei Pareto este în etapa de Definire, dar se poate utiliza foarte bine și în etapele de Măsurare și Analiză și există aplicații reduse în dovedirea eficacității îmbunătățirilor în etapele de Îmbunătățire și Control.

Prioritizarea problemelor – cea mai întâlnită utilizare a diagramei Pareto este în etapa de stabilire și selectare a proiectelor de îmbunătățire. Analiza și principiul Pareto ne permit să ne concentrăm pe problemele vitale care, atunci când sunt alese cu grijă, vor aduce beneficii importante pentru organizație.

Analiza neconformităților – odată proiectul identificat, este necesară apoi o rafinare ulterioară pentru a determina componentele vitale ale neconformităților.

Identificarea cauzelor – analiza Pareto este utilă de asemenea la identificarea cauzelor problemei de calitate.O problemă are mai multe cauze, iar pentru a separa cauzele vitale de cele minore, diagrama Pareto este intrumentul ideal pentru aceasta.

Dovedirea eficacității îmbunătățirilor – diagrama Pareto poate fi utilizată ca instrument de prezentare pentru a convinge managementul să aloce resurse pentru o implementare mai amplă a soluției, sau pentru a permite echipei să demareze un nou proiect de îmbunătățire.

Dezvoltarea funcției calității (Quality Function Deployment – QFD)

”Dezvoltarea funcției calității este un instrument de planificare care are ca obiectiv proiectarea calității unui produs sau serviciu pornind de la nevoile clientului. Este o abordare care implică echipe inter-funcționale care urmăresc ciclul complet al dezvoltării produsului.

QFD permite și o evaluare a competitorilor din două perspective: perspectiva cleintului și perspectivă tehnică. Părerea clientului referitoare la produsele competitorilor oferă organizației informații prețioase cu privire la potențialul pe piață al produselor proprii.Perspectiva tehnică, care este o formă de benchmarking, oferă informații referitoare la performanța organizației comparativ cu liderii de piată. Trebuie precizat că formularea caracteristicilor trebuie astfel făcută încât să reflecte impactul asupra clientului, iar la comparația cu produsul concurent se va ține cont de metodologia SWOT.„

Imaginea grafică a QFD este așa numită casă a calității, iar pentru construirea acesteia se parcurg următoarele etape:

Declararea obiectivului- permite stabilirea domeniului proiectului QFD, concentrând astfel efortul echipei;

Identificarea cerințelor clienților – reprezintă caracteristici individuale ale produsului sau serviciului;

Evaluarea de către client a organizației în raport cu concurența, pentru fiecare dintre cerințele identificate;

Identificarea caracteristicilor de calitate;

Identificarea obiectivelor caracteristicilor de calitate – dacă un obiectiv nu poate fi stabilit pentru o caracteristică de calitate, ar trebui eliminat din listă și introdusă o altă caracteristică;

Realizarea matricei de corelație între caracteristicile de calitate – aceasta indică măsura în care caracteristicile de calitate se sprijină între ele sau dacă acestea sunt în conflict;

Evaluarea caracteristicilor de calitate;

Elaborarea matricei de ralații dintre cerințele clientului și caracteristicile de calitate;

Analiza rezultatelor și stabilirea acțiunilor de întreprins.

Analiza neconformităților. Rapoarte. Privire de ansamblu asupra tuturor rapoartelor

Analiza ABC si analiza ABC Trend.

Analiza ABC se numește, de asemenea, analiza Pareto.

Ea enumeră toate caracteristicile unui produs, sortate dupa numarul de erori pentru fiecare parametru.

Analiza ABC Trend indică pentru fiecare săptămână calendaristică / lună cele trei caracteristici cu cea mai mare PPM ca diagrama. Apoi, continuă listă cu toate caracteristicile produsului care sunt testate, privire de ansamblu asupra tuturor ordinelor cu cele mai importante valori statistice.

Analiza CPK-Trend (single Char)

”Afișează capacitatea de proces critic al unui singur parametru, pe parcursul unei anumite perioade, cu privire la ordinele ca masă și ca diagrama.

În acest tabel se listează fiecare caracteristică cu frecvența de eroare respectivă și indică o trecere în revistă a caracteristicilor unei anumite perioade.„

Analiza caracteristicilor.

Reprezintă testarea caracteristicilor la un interval de timp regulat în funcție de frecvența de eroare și transpunerea acestora într-o diagramă.

Pentru caracteristicile selectate, analiza se poate reprezenta sub forma unui tabel. Astfel, o caracteristică poate fi privită separat.

Analiza PPM

Indică numărul rebuturilor în PPM (părți în milioane) pentru perioada respectivă și sunt reprezentate grafic într-o diagramă. Aceasta poate fi reprezentată grafic ți ordonată in funție de grupurile de produse existente și variantele de produse existente pentru fiecare grup de produse.

Analiza-Trend.

Indică procesul de valoare medie, abaterea standard sau capacitatea de proces critic sub forma unei diagrame.

Brainstormingul este un instrument util pentru generarea ideilor inovative asupra unui anumit subiect. Acest instrument ne ajută să încurajăm pe ficare membru al echipei să participe și să contribuie cu idei în timpul întâlnirilor echipei. Ședințele de brainstorming trebuie să aibe la bază urmatoarele principii:

Nu este permisă critica ( nu se critică nici o idee dacă pare irațională sau inutilă);

Sunt încurajate ideile inovative;

Accentul este pus pe calitate;

Participanții trebuie să dezvolte ideile colegilor de echipă.

”Brainstormingul poate fi utilizat în mai multe etape ale proiectelor de îmbunătățire, și anume:

la nominalizarea proiectelor;

la identificarea posibilelor cauze ale problemei;

la identificarea remediilor posibile;

la identificarea rezistenței posibile la aceste remedii.

Etapele brainstormingului sunt:

Formularea subiectului analizei:

Specific – clar în legătură cu subiectul;

Cuprinzător – să nu excludă idei valoroase posibile;

Să nu presupună un anumit mod de gândire.

Respectarea regulilor brainstormingului;

Desfășurarea ședinței de brainstorming;

Prelucrarea ideilor.„

Diagrama cauză – efect este un instrument care îi sprijină pe membri echipei să organizeze cauzele potențiale ale unei probleme. O diagramă cauză – efect nu poate identifica o cauză de bază (rădăcină); ea prezintă foarte simplu cauzele potențiale (”X,,-urile) care pot contribui la efectul observat (”Y„-urile). Acest instrument are trei caracteristici importante:

Este o reprezentare grafică a factorilor care pot să contribuie la apariția fenomenului sau efectului care se examinează;

Relațiile între posibilii factori cauzali sunt indicate clar.

Relațiile sunt în general calitative și ipotetice.

Există cel puțin patru clase de cauze ce pot fi aplicabile oricărei probleme:

obiecte, cum ar fi mașinile și materialele (CE);

condiții, cum ar fi motivaționale, temperatura sau nivelul de cerere (DE CE);

succesiunea de timp în proces, cum ar fi numărul de zile sau succesiunea operațiilor (CÂND);

efectele asociate cu locul, cum ar fi o anumită linie de producție, o rampă de încărcare, distribuitorul sau un anumit birou (UNDE).

Pe lângă aceste surse sunt cunoscuți pentru diagramele cauză-efect cei 5M, care pot fi utilizați practic în cele mai multe diagrame:

mână de lucru;

materiale;

metode;

mașini;

măsurători.

Chestionarul ”CINE – CE – UNDE – CÂND – CUM„ (CCUCC)

”Acest chestionar evidențiază toate dimensiunile unei situații într-un mod extrem de precis prin răspunsurile la întrebările: cine?, ce?, unde?, când? și cum?.

Metoda s-a dezvoltat ulterior în ”cine-ce-unde-când-cum-de ce„ și apoi în ”cine-ce-unde-când-cum-de ce-cât „.

Chestionarul ”Cei 5 DE CE„

Chestionarul „cei 5 DE CE ” evidențează adevăratele cauze ale unei neconformități, nefuncționalități, probleme, deficiențe, etc, prin simpla întrebare ”de ce?” după fiecare cauză identificată succesiv de cinci ori.

Ideea de bază a instrumentului constă în faptul că adevăratele cauze ale unei probleme nu se pot identifica de la primul răspuns, trebuind explorat mai în profunzime. O variantă a instrumentului este chestionarul „cei cinci cum”. „

Testarea cauzelor potențiale

Înainte de acceptarea unei cauze potențiale ca adevărate, echipa trebuie să o testeze. Pentru a testa cauzele potențiale o echipă trebuie:

Să decidă care cauze potențiale trebuie testate;

Să planifice colectarea datelor;

Să colecteze datele;

Să analizeze rezultatele.

Alegerea cauzelor potențiale care urmează a fi testate

Echipa va alege pentru testare cauzele de bază. Există trei modalități de testare a cauzelor potențiale:

testarea doar a unei singure cauze potențiale;

testarea unui grup de cauze potențiale;

testarea tuturor cauzelor potențiale în același timp.

Planificarea colectării datelor

Pentru aceasta se vor avea în vedere următoarele:

proiectarea testului;

descrierea datelor necesare;

deciderea locului de colectare a datelor;

deciderea modului de colectare a datelor existente

Colectarea datelor – echipa trebuie să verifice datele colectate, pentru a avea siguranța că sunt respectate procedurile specifice și că există imparțialitate.

Analiza rezultatelor – datele trebuie prezentate sub o formă tabelară sau grafică.

Instrumente ale calității: Fișe de înregistrare.

Acest instrument propune stabilirea formularului adecvat pentru individualizarea datelor care vor fi culese, precum și a metodologiei de colectare și analiză a datelor. În această grupă trebuie inclusă și fișa de verificare, propusă de Ishikawa drept unul dintre instrumentele de bază ale calității. Fișa este concepută sub o formă simplă și include instrucțiuni clare, iar informațiile rezultate pot fi utilizate pentru testarea cauzelor.

Instrumentul calității: Histograma.

Histograma este un grafic care utilizează coloanele pentru a dispune variațiile unei anumite caracteristici. Variația caracteristicii relevă deseori informații noi în legătură cu un proces.

Instrumentul calității. AMDEC – Analiza Modurilor de Defectare, a Efectelor și a criticităților.

”AMDEC reprezintă tehnica de analiză rațională a fiabilității produsului, procesului sa a utilajului, prin inventarierea modurilor posibile de defectare ale acestora, a cauzelor care ar putea provoca aceste defectări, a efectelor pe care defectările le au asupra utilizatprului lor și, ca urmare, evaluarea cantitativă a probabilităților de afectare a funcțiunilor produsului / procesului / utilajului.„

Pentru identificarea elementelor modelului AMDEC este necesară o abordare multidisciplinară, care implică lucrul în echipă. Echipa AMDEC trebuie să cuprindă specialiști din proiectare, fabricație, asamblare, service, calitate și fiabilitate.Componența echipei AMDEC poate să difere în funcție de proiectul, produsul sau procesul analizat. Aceasta tehnică se aplică sub formele:

AMDEC proiect;

AMDEC proces;

AMDEC utilaj;

Gravitatea defectării;

Probabilitatea de defectare;

Probabilitatea de defectare a defectării.

Identificarea funcțiilor:

Funcția unui reper / sunansamblu / produs ;

Funcția unui proces;

Identificarea Modurilor de Defectare:

Defectarea;

Deficiența;

Modurile de defectare se pot clasifica pe următoarele categorii de defectare:

Defectarea completă;

Defectarea parțială;

Defectarea intermitentă;

Supraperformanța unei funcții.

Identificarea Efectelor Modurilor de Defectare

”Efectul potențial al deficienței poate fi definit prin ceea ce operatorul-utilizator al reperului / subansamblului / produsului și / sau clientului percepe ca urmare a producerii deficienței. În cazul procesului, efectul modului de defectare reprezintă ceea ce operatorul executant sesizează ca urmare a nerealizării funcției procesului.

Determinarea gravității – Indincele de gravitate estimează efectul modului de defectare perceput de client.

Identificarea cauzelor posibile – cauza potențială a deficienței este un eveniment susceptibil să producă deficiența considerată.

În cazul unui AMDEC de proiect, cauzele de defectare pot fi deficiențele de proiectare care ar putea conduce la moduri de defectare.„

Îmbunătățirea

Etapa de îmbunătățire se va desfășura parcurgând următoarele activități:

Evaluarea alternativelor;

Proiectarea îmbunătățirilor;

Schimbarea culturii;

Dovedirea eficacității;

Implementarea.

Instrumentul calității. Matricea de selectare a alternativelor.

Matricea poate fi utilizată în diferite moduri:

fiecare membru al echipei poate completa o matrice, iar la final se va calcula media tuturor punctajelor obținute;

echipa poate să discute fiecare criteriu și să ajungă la un consens asupra evaluărilor pentru fiecare îmbunătățire propusă.

Se poate utiliza notația:

3 – impact foarte favorabil;

2 – impact mediu favorabil;

1 – impact slab favorabil.

Proiectarea îmbunătățirilor

Odată ce echipa de îmbunătățire a selectat o îmbunătățire, ea proiectează îmbunătățirea prin realizarea următoarelor activități:

Asigurarea că îmbunătățirea permite realizarea obiectivelor proiectului;

Determinarea resurselor necesar;

Stabilirea procedurilor și a altor schimbări necesare;

Evaluarea cerințelor referitoare la resursele umane.

Metode de îmbunătățire continuă:

Kaizen

Lean manufacturing

”Lean Manufacturing, sau mai simplu Lean, reprezintă „o practică de lucru care consideră cheltuirea resurselor în orice alt scop decât crearea de valoare pentru clientul final ca risipă sau pierdere și, deci, un obiectiv pentru eliminare.

Din perspectiva clientului care consumă un produs sau serviciu, "valoarea" este definită ca orice acțiune sau proces pentru care clientul este dispus să plătească.

”Lean este o strategie de acțiune, bazată pe satisfacerea clientului, prin livrarea de produse și servicii de calitate, numai de care clientul are nevoie, atunci când clientul are nevoie de ele, în cantitatea cerută, la un preț corect, folosind minimum de materiale, echipamente, spațiu, muncă și timp.„

Lean – principii

Consecvent cu această filozofie s-au dezvoltat 5 principii ale Lean:

Identificarea valorii

Cartografierea fluxului valorii

Crearea fluxurilor

Stabilirea sistemului “Pull”

Căutarea perfecționării

7 moduri de risipă

5S – o strategie pentru atingerea performanței

Principiul ”Pull”

Kaizen, Lean Manufacturing – definire și concepte de bază

Kaizen

„Kaizen este un sistem proactiv, deoarece este mai mult o filozofie decât o metodă specifică, abordarea și tehnicile folositese regăsesc în diverse metode de îmbunătățire a proceselor. Aplicarea specifică a Kaizen-ului la locul de muncă constă în îmbunătățirea continuă și relativ necostisitoare în care sunt implicați toți angajații de la muncitori până la top management.”

Kaizen – sistem de îmbunătățire continuă a calității, tehnologiei, culturii firmei, productivității, siguranței muncii și a leadership-ului.

Metode de bază Kaizen:

PDCA;

7 Wastes;

5S;

Rezolvarea problemelor

Dovedirea eficacității

Există mai multe metode de dovedire a eficacității unei îmbunătățiri potențiale, care pot fi utilizate individual sau combinate.

Testul pilot – este adesea cea mai bună modalitate de a demonstra că o îmbunătățire își atinge scopul, deoarece oferă oportunitatea de verificare a soluției în condiții reale de operare.

Simularea – este necesară de obicei când una din celelalte opțiuni este prea scumpă sau există un risc prea mare în raport cu cu eșecul posibil.

Implementarea

Implementarea necesită introducerea schimbării în rândul celor care urmează să o aplice.Implementarea unei schimbări trebuie să includă de asemenea:

un plan clar;

descriere a schimbării;

explicație, indicând motivele pentru care schimbarea este necesară;

implicarea celor afectați în diverse moduri de planificare și pregătirea pentru schimbare;

Schimbarea poate de asemnea să necesite:

proceduri scrise;

intruire;

noi echipamente, materiale, etc.;

modificări de personal;

modificări ale responsabilităților pentru anumite poziții.

Proiectarea elementelor de control

Control activ în detrimentul celui pasiv

”Este mult mai sigur să se verifice un rezultat activ, pe măsură ce el se dezvoltă, decât să se inspecteze acesta la final. Controlul uman poate da greș de multe ori, fiind expus erorilor și oboselii.„

Auditarea elementelor de control

Un audit eficient răspunde la intrebările:

Sunt realizate rezultatele planificate?

Sunt respectate elementele de control?

Pentru a avea siguranța că modul de lucru proiectat continuă să fie eficace, echipa de îmbunătățire trebuie să includă în soluția recomandată următoarele:

Raportarea periodică a rezultatelor

Documentarea clară a elementelor de control.

Controlul previne reapariția problemelor și menținerea realizărilor obținute prin îmbunătățire. Pentru menținerea acestor rezultate, echipa de îmbunătățire trebuie să implementeze trei activități:

Proiectarea elementelor de control eficace;

Perfectarea îmbunătățirii;

Auditarea elementelor de control;

Controlul calității se desfășoară pe o buclă feed-back, iar pentru a construi această buclă, echipa va trebui:

Să ofere mijloacele de măsurare a rezultatelor procesului îmbunătățit;

Să stabilească standarde de control pentru fiecare măsură;

Să determine modul în care performanța reală va fi comparată cu cea a standardului;

Să peoiecteze acțiuni pentru a reglementa performanța, dacă aceasta nu respectă standardul.

Stabilirea standardelor de control

”Standardele pentru controlul calității sunt bazate pe performanța reală a noului proces. Ele reflectă atât nivelul tipic de performanță cât și variația în performanță.Standardele care descriu variația naturală maximă a unui proces sunt denumite de obicei „limite de control”.

Conceptul de ”standard„ este utilizat deseori ca termen pentru ”specificație„.

Aceasta se referă la nevoile sau cerințele clienților și nu la variația naturală în proces. Dacă specificațiile cer o variație mai mică decât cea prevăzută în standardele de control, atunci cerințele procesului trebuie să fie îmbunătățite pentru a reduce variația naturală.„

Determinarea modului în care performanța reală va fi comparată cu cea a standardului

Pentru a realiza această comparare, se vor realiza următoarele activități:

Se compară rezultatul perfomanței obținute cu obiectivul de calitate;

Se interpretează diferența observată și se determina dacă există sau nu conformanță în raport cu standardul / specificația / procedura etc.;

Se decide asupra acțiunilor care trebuie luate;

Se stimulează acțiunile corective, de obicei o ajustare a procesului pentri a-i reduce domeniul de variație.

Instrumentul calității: Diagrama de control

O diagrama de control rezumă un plan de acțiune pentru un proces care nu este sub control. Aceasta include de obicei:

Variabile de control (ce se măsoară);

Cum se măsoară;

Unde și când se măsoară;

Standardul utilizat;

Cine analizează;

Cine acționează;

Ce se va intreprinde.

Perfectarea îmbunătățirilor

Pentru a perfecta îmbunătățirea, aceasta fiind atât de „fiabilă”, încât probabilitatea de eșec este minimă.Iată câteva tactici care pot ajuta la indeplinirea acestui obiectiv:

Proiectarea sistemelor care să reducă probabilitatea de apariție a erorii;

Înlocuirea perceperii umane cu senzori tehnolocigi;

Menținerea buclelor feedback cât se poate de scurte;

Utilizarea în special a controlului activ în detrimentul celui pasiv.

Sisteme de reducere a probabilității erorilor – de multe ori, este posibil să ne proiectăm munca astfel încât erorile să devină imposibile sau puțin probabile.

Senzori tehnologici – în general, tehnologia poate oferi mijloace de măsură mai bune decât simțurile umane.

Bucle Feedback scurte – Există două modalități prin care o buclă feedback poate fi scurtată:

Dacă este necesar controlul, se examinează, cât de curând posibil, fiecare secțiune de lucru după care a fost realizată;

Raportarea rezultatelor măsurării direct indivizilor care realizează activitatea;

Reproducerea rezultatelor și stabilirea de noi proiecte

”Rezultatele proiectului sunt maximizate prin intermediul reproducerii – un proces pentru alte compatimente ale organizației pentru aplicarea îmbunătățirilor dezvoltate de echipa de îmbunătățire, dar modificate în mod corespunzător pentru a fi utilizate într-o locație diferită, atunci când este cazul.Tot în această etapă se identifică și noi proiecte ce pot fi demarate.„

Reproducerea rezultatelor

În cele mai multe organizații, există multe oportunități de a reproduce cu succes rezultatele proiectelor de îmbunătățire:

În organizațiile foarte mari, cu multe divizii, în fiecare dintre aceste divizii se desfășoară procese similare;

În general, în orice organizație, există multe compartimente în care activitățile se desfășoară oarecum în același mod.

Stabilirea de noi proiecte

În decursul unui proiect de îmbunătățire, este foarte probabil ca echipa să întâlnescă noi probleme care trebuie abordate. Pe măsură ce acestea sunt descoperite, echipa trebuie să informeze managerul și pe cei responsabili de aceste probleme, și să recomande noi proiecte de îmbunătățire dacă este cazul.

Această etapă are mai multe justificări:

La definirea scopului proiectului, echipa de îmbunătățire are în vedere doar cauzele vitale și exclude o mare parte din cele identificate. Uneori o parte din aceste cauze „neglijate” trebuie să fie reconsiderate și să devină baza unui nou proiect;

Pe măsură ce echipa descoperă o cauză rădăcină a unei probleme, ale deficiențe asociate, dar insuficient documentate pot fi descoperite.

Ingineria calității, îmbunătățirea Lean6Sigma aplicată pe procesul tehnologic de producție al microcomutatoarelor în studiul cauzelor neconformitățiilor – Analiza pieselor cu neconformitatea: lipsă funționalitate. Studiu de caz realizat la SC. Marquardt Schaltsysteme SCS

”Marquardt Schaltsysteme S.C.S. România  face parte din grupul internațional Marquardt și a fost  înființată în anul 2005 în Sibiu. Orașul Sibiu este situat în inima Transilvaniei și oferă o infrastructură modernă și eficientă, legături rutiere optime în interiorul Europei, precum și o ofertă variată de activități culturale și sportive. Odată cu finalizarea fabricii în 2013, în Marquardt lucrează peste 1.100 de angajați, atât în producție, ci și în alte domenii suport. Pentru Marquardt, locația din Sibiu reprezintă și un centru de cercetare și dezvoltare. Cea mai mare parte din produsele fabricate la Sibiu, precum și serviciile oferite, sunt utilizate în industria auto din întreaga lume. Fabrica din Sibiu este certificată conform ISO 9001 (Managementul calității), ISO/TS 16949 (Managementul calității) și ISO 14001 (Managementul mediului înconjurător).

„Calitatea înseamnă când se întoarce clientul, iar nu produsul.“ Pentru Marquardt acesta este un principiu de bază, un principiu de însemnătate globală și care este mereu prezent în acțiunile angajaților. Marquardt îmbină calitatea angajaților săi cu calitatea muncii, precum și a materialelor și a produselor. Rezultatele se traduc prin clienți satisfăcuți și un viitor optimist pentru grupul Marquardt. Ne dovedim mereu calitatea: îndeplinim cerințele clienților în ceea ce privește complexitatea produselor și creștem mereu gradul de inovație. De aceea, Marquardt va face față pe termen lung concurenței. Stăpânim ciclurile de dezvoltare reduse, la fel de ușor precum ne controlăm procesele.Calitatea foarte înaltă și constantă a produselor și serviciilor Marquardt, confirmă faptul că grupul Marquardt se află pe un drum de succes.„

În producție se regăsesc cele mai variate procese tehnologice:

Injecție mase plastice

Producție electronică

Asamblare finală

Producție microcomutatoare

Proiectare și programare echipamente industriale

Atelier sculărie

Vopsire industrială

Definirea și identificarea proiectului

”Pentru a propune un proiect, trebuie să avem în vedere surse de informații care ne pot oferi o înțelegere a problemelor de calitate cu care organizația se confruntă. In concernul Marquardt din Sibiu, sunt întâlnite cinci mari secții de producție, menționate anterior, toate strâns legate între ele, fiecare dintre acestea efectuând un anumit proces tehnologic asupra unui produs, dar de asemenea și independente, acestea având propriile proiecte pe care le dezvoltă și propriile produse care ajung în contact direct cu clienții externi. De asemenea există o varietate largă de produse, specifice fiecărei secții.

Pentru a defini și a identifica proiectul voi folosi o matrice de evaluare pentru stabilirea priorităților proiectelor pentru secția de Microcomutatoare, proiectele fiind notate pe o scare de la 1 la 10 după 4 criterii de selectare.

Fig. 2 Matricea de evaluare a proiectelor

In urma matricei de evaluare și prioritizare prezentată, voi selecta proiectul SS1055, deoarece reprezintă o prioritate pentru sectia de microcomutatoare, fiind proiectul de bază al acesteia.

Ținerea sub control al procesului tehnologic de produție, analiza calității produsului finit și testările specifice fiecărei variante de produs finit, sunt lucruri esențiale pentru o mai bună dezvoltare și îmbunătățire a produsului, din toate punctele de vedere (mecanic/tehnic/calitativ).„

”Fiind un proiect a cărui produse finite sunt furnizate atăt intern, cât și exterm, este necesară concentrarea sporită asupra fiecărui detaliu care definește acel produs, dar mai ales asupra standardelor de calitate impuse de client pentru produsul finit.

Procesul tehnologic de productie al microcomutatoarelor.

Proiect – SchnappSchalter varianta 1055/1056/1057

Pentru a defini mai proeminent proiectul, voi utiliza abordarea DMAIC, care este cel mai bun exemplu de îmbinare armonioasă ale celor două demersuri, metodologia DMAIC fiind utilizată și pentru proiectele comune Lean6Sigma.

Definirea proiectului

Pentru acest proiect, cel mai important obiectiv este scăderea ratei defectelor în ceea ce privește piesele reclamate de către client cu neconformitatea:lipsă funcționalitate. Pentru a putea efectua acest lucru, trebuie să acționăm direct pe procesul de producție pentru a identifica cauza apariției acestei neconfomități. Aflarea cauzei acestei probleme, trebuie să pornească de la prima etapă a procesului de producție, urmând a face o analiză d.p.d.v. tehnic, mecanic și calitativ asupra întregului proces al fiecărei etape de montaj (injecție soclu, premontare, montaj final). Se vor efectua o serie de testări speciale (IP67, LD și testul de lipire) și o analiză amănunțită asupra fiecărei piese componenete a produsului finit.„

Măsurare și analiză

”În acest caz, se poate acționa pe proces, intervenindu-se asupra automatului de injecție soclu la statia de debitare, la automatul de premontaj la stațiile de debitare și montaj sistem de contactare și la automatul de montaj final la stațiile de aspirare (aspirarea soclului de impurități după ce a fost preluat din blister), așezare (montarea soclului în carcase), transport (intervenție la șina transportoare a pieselor) și testare (intervenție asupra cleștilor de testare).

Pentru a atinge acest obiectiv, proiectul are o limită stabilită în ceea ce privește rata defectului, aceasta fiind de 3,5 % /1000 de piese conforme produse.„

Fig. 2.1 Organigramă tratare reclamații de la clienți

Definirea problemei

Reclamații de la clienți – piese cu lipsă funționalitate

Rădăcina problemei – particule pe suprafața de contact

”Raportul 8D – în urma reclamației primite de la client, a fost întocmit raportul 8D, pe baza reclamației rimite de la client. Plecând de la raportul 8D, vom începe analiza calității asupra pieselor reclamate, dar și a pieselor produse în momentul actual, prin convocarea echipei TaskForce la o ședință de Brainstorming pentru a indetifica cauzele și soluțiile preventive și de stopare a nevonformității.„ (vezi anexa)

Definirea obiectivului

Securizarea părților contaminate cu particule;

Reducerea PPM-ului intern de la 6 la 4;

Eliminarea rădăcinii și a cauzelor problemei.

Fig. 2.2 Comunicarea în Task Force

Selectarea echipei: Marian Ivan – Manager proiect

Gabriel Bente / Horatiu Muresan– Inginer proces

Răzvan Oros / Oancea Gabriel – Inginer calitate

Popelcean Alexandru – Inginer electro-mecanic

Emilia Suciu (Rusu) – Tehnician analiza calității

Brainstorming cu echipa Task Force pentru a identifica și defini tipuri de particule

”La ședința de Brainstorming a fost abordată problema particulelor pe contact și locul/ obiectul de proveniență al acestora. După cum observați in imaginea atașată, pe panou au fost expuse tipurile de particule identificate, cauzele de proveniență a acestora, dar și măsurile luate pentru remedierea acestei neconformități.

În urma analizei efectuate asupra unui eșation de produse finite provenite din loturi diferite, comenzi diferite, variante diferite de produse finit și numărul automatului pe care au fost produse piesele, s-au indetificat mai multe tipuri de particule, de diferite forme și culori, in diferite zone ale sistemului de contactare a produsului finit.„

PLAN DE EȘANTIONARE

Obiect

Prin acest document se definește cantitatea de piese care se vor verifica din comanda afectată în cazul în care apar piese cu particulă.

Plan de eșantionare control.

Fig.2.3 Tabel plan eșantion

Plan de reacție

”În cazul în care printre piesele verificate se mai găsește o piesă cu particulă, se rebutează toată comanda.

În caz contrar, comanda se elibereaza pentru livrare.

În cazul în care s-au livrat piese din comanda cu problemă, prelevarea se va face din cantitatea de piese ramase în producție, dar cantitatea de piese prelevate se va face corespunzator cantității din comandă. Dacă între piesele prelevate se va mai găsi piesă cu particulă, se va informa clientul, iar piesele care au fost deja livrate se vor returna la OP8-SI.„

Fig. 2.4 Diagrama Ishikawa analiză piese cu particule SS1055

„De ce?”

”Nu este bine făcut procesul de curățare sau nu a fost făcut eficient – în timpul curățeniei instrumentele utilizate pentru curățarea mașinii pot provoca contaminarea cu particule (particule albe). În cazul acesta au fost efectuate două metode de curățare: cu o perie (PINSEL) și o pensulă (buerste). Particula alba provine de la peria (PINSEL). Pentru curățarea mașinii de asamblare finală se utilizează numai pensula (buerste) în loc de perie (PINSEL).

In timpul procesului de asamblare a fost detectat că particula cu fibră de sticlă provine din punctul de injecție al sockelului (materia primă din plastic cu inserție din fibră de sticlă). O îmbunătățire pe toate mașinile de asamblare finală a fost realizată, prin adăugarea suplimentară a unei metode de curățare cu sistem de vaccum la fiecare stație de montare.„

”EOLT nu detectează toate particulele – EOLT detectează piesele neconforme dacă particula este prezentă pe contacte. În cazul în care particula nu este prezentă pe contact în timpul testului, funcția electrică nu este influențată.

Paticulele pot avea mai multe forme și se pot găsi în diferite zone în interiorul schalterului (a produsului finit). Dacă particula se află în interiorul carcasei, dar nu atinge sistemul de contactare sau contactul în sine, particula nu poate fi detectată la EOLT (testare electrică). În momentul în care paticula se afla pe suprafața de contact a piesei, când se face testarea electrică, valoarea rezistenței măsurate poate fi >50mΩ sau are valoarea 0 (adică rezistența nu poate fi măsurată d.p.d.v electric).„

Fig. 2.5 Reprezentare grafică- piese cu particulă pe contact

În primul rând „de ce?”

”Particulele pe sistemul de contactare al pieselor pot apărea din diverse surse și se găsesc sub diferite forme. Apariției particulelor pe contact se poate produce din mai multe cauze:

lipsa unui sistem de vacuum la stațiile de pre-montare și montaj final;

funcționarea necorespunzătoare a stația de aspirare a automatului;

lipsa uneltelor corespunzatoare sau utilizarea unor unelte cum ar fi periile de curățare cu fire subțiri, pentru efectuarea curățeniei ștanțelor și a cărucioarelor transportoare;

folosirea benzilor gri adezive necorespunzător pentru lipirea benzilor metalice (banda de Schtanzgitter-soclu, zunge-lamelă cu contact inferior și superior, hebel-punte de contact);

lipsa etanșeității ușilor automatelor;

fire/grad la componentele din plastic (butoane, carcase);

depozitarea neconformă și transport în condiții neconforme a materiei prime;

surplus de material/grad in momentul injectării cu plastic a soclului și închiderea neconformă a matrițelor;

particule și impurități provenite direct de la furnizorul de materie primă.„

Tipuri de particule și cauze posibile care duc la această neconformitate:

Tip 1: particule albe (perii de curățare) –acest tip de paticule provin de la periile albe de curățare a matrițelor.

Tip 2: particule negre (carcasă, buton, montare soclu în carcasă, praf) – acest tip de particule provin de la componentele produsului, mai exact de la surplusul de material al acestora, de la firele rămase în urma injectării, deterioarea componetelor (lovituri cu indepartare de material, zgârieturi, deteriorări interioare) mai pot aparea din cauze mecanice/tehnice –montare soclu in carcasă și mai pot fi particule de praf.

Tip 3: particulă transparentă (soclul)-acest tip de paticule apar in momentul injectării soclului, în urma suprlusului de material/grad, loviturilor cu indepartare de material sau a resturilor de material, cum ar fi șpan metalic, bavură plastic care rămân în matriță.

Tipul 4: Particule direct pe stanzgitter de la furnizor (Rietheim)-acest tip de particulă provine de la furnizor, apărută în momentul sudării contactului, cauza provenienței acesteia fiind încă necunoscută și se analizează posibilele surse care duc la apariția acesteia.

Brainstorming cu TASK FORCE TEAM pentru a defini măsuri

”În tabel au fost notate întâlnirile echipei Task Force, aceastea fiind formate din două categorii, după cum urmează:

Inginer proces – inginer calitate – tehnicieni analiza calității – șefi de schimb – mecanici/electricieni

Manager secție – Manager producție – Manager calitate – Manager general

S-a stabilit ca această sedință să aibe loc zilnic pentru prima echipă, iar de două ori pe săptămână pentru cea de-a doua echipă.

Pentru a evita apariția altor piese cu paticule pe sistemul de contactare au fost luate anumite măsuri pentru fiecare tip de particula în parte.„

Tip 1 (particule albe) – Curățare aufnahme numai cu pensula în loc de perie

La automatul de montaj final nr.7 și la mașiniile de injecție soclu – spălare Aufnahme în loc de periaj

Tip 2 (particule negre) – Întreținerea zilnică a stației prin curățarea acesteia (bol alimentare automat de montaj final cu butoane, stație de aspirare, cărucioare transportoare etc.).

Tip 3 (particule transparente) – Montarea vacuum la fiecare aufnahme (2 tuburi vid pentru 5 stații/module), pentru a reduce particulele

”Sistemul de vid a fost pus în aplicare în zona de asamblare (pre-montaj). După punerea în aplicare a acestuia, s-au găsit mai multe particule; Prin urmare, s-a decis să se înlocuiască materialul sistemului de vid, urmând ca sistemul să fie realizat din oțel inoxidabil.„

Această acțiune a fost finalizată în 30.05.2016.

Noul sistem de vid a fost implementat pe automatul de montaj final EM6.

Acest tip de particule este produs cu ajutorul unei benzi adezive de culoare gri

Pentru a se evita acest tip de particule s-au luat 3 măsuri:

– ” A fost înlocuită banda adezivă de culoare gri cu bandă adezivă de hârtie

– A fost schimbată metoda de îmbinare a blisterului

Înainte După

– A fost schimbată metoda de tăiere a benzii de hebel și zunge„

Înainte După

Tipul 4 (direct "Stanzgitter"):

 – reclamații în Rietheim
– Stanzerei Rietheim a înlocuit hârtia utilizată cu una mai groasă.
 – Stanzerei Rietheim a schimbat cantitatea de piese pe bobina de la 25000 piese la
     20.000 piese
* Intern, a fost implementat un sistem de vid suplimentar direct pe "Stanzgitter" și, de asemenea, o anumită protecție suplimentară pentru bobina rolei de "Stanzgitter".

Instrumente ale calității

Analiza PPM

”Pentru a reduce apariția particulelor, MSR au început să se actualizeze de sistemele de vacuum al mașinilor premontaj si montaj final. Această acțiune a fost finalizată în 30.04.2016.

Sistemul de vid a fost pus în aplicare, dar după punerea în funcțiune a acestuia, s-au găsit mai multe particule. Prin urmare, s-a decis să înlocuiască materialul sistemului de vid, acesta urmând să fie realizat din oțel inoxidabil. Această acțiune a fost finalizată în data de 30.05.2016. „

”Analizând graficul veți observa că PPM a scăzut considerabil pe măsură ce sistemul de vaccum a fost implementat pe automatele de premontaj si montaj final. (fig. 3)

Pentru a putea efectua graficul PPM-ului, am efectuat analiză de calitate asupra piesele picate la testare cu ZB (lipsă funționalitate), dar și asupra pieselor preluate în timpul procesului de producție.„

Fig. 3.1 Evidență lunară particule

”Am continuat analiza și pe celelalte automate, putând evidenția astfel, automatele care întâmpină acestă problemă de calitate, în repetate rânduri și perioada anului în care au fost raportate cele mai multe neconformități.

Din câte puteți observa în graficul de mai jos, cele mai multe piese reclamate și depistate în urma analizării, au fost găsite în comenzile prelucrate pe automatul de montaj final EM5 și EM7.„

Fig. 3.2 Evidență lunară pe automate

”Analiza ABC – se numește, de asemenea, analiza Pareto. Ea enumeră toate caracteristicile unui produs, sortate dupa numarul de erori pentru fiecare caracteristică (parametru de testare). În diagrama prezentată puteți observa cele mai frecvente caracteristici și numărul de piese neconforme care nu s-au încadrat în limitele parametriilor de testare.„

Fig. 3.3

Analiza ABC Trend

Enumeră pentru fiecare săptămână/ lună calendaristică indică cele trei caracteristici (parametrii) cu cel mai mare PPM. Din câte puteți observa în diagramă, cele mai multe piese care nu au trecut la testarea electrică, nu s-au incadrat in limitele parametriilor Schaltpunkt (distanța până la acționare), Differenzweg (distanța din punctul de comutare și decomutare a schalterului) și Nachlaufweg (distanța după comutare și punctul mort inferior).

Fig.3.4

”Analiza CPK-Trend – reprezintă cursul capacității de proces critic, caracteristicile individuale ale unui ordin în tabel, cu diagrama pertinentă. În general, se înregistrează valorile sumelor Rucklaufweg (distanța în regim tranzitoriu la contactare, la deschidere) și Vorlaufweg (distanța în regim tranzitoriu la contactare, la inchidere).„

Fig. 3.5

Histograma

Diagrama distribuției de frecvență a valorilor măsurate. Se poate observa în diagrama atașată, intervalul de valori în care se încadreaza piesa măsurată, numărul de piese măsurate și procentul de piese/fiecare interval numeric.

Fig.3.6

Analiza caracteristicilor

”Reprezintă grafic într-o diagrama caracteristicile testate individual în mod regulat, în funție de frecvența erorii. Pe lângă acest acest, putem observa în funție de numărul de piese picate la testare, la ce nivel al PPM-ului se află situată rata rebuturilor per fiecare caracteristică.„

Fig. 3.7

Testări de serie

”Pe lângă aceste diagrame, au fost efectuate teste de specialitate, pe un anumit număr de piese conform planului de eșantionare, mai exact:

LD – testul de fiabilitate (piese sunt conectacte la un aparat de testare care este setat la 500.000 de apăsări pe buton, se testează electric, apoi se desfac pentru a se verfica sistemul de contactare, ca acesta să nu aibe particule și să nu fie deteriorat)

IP67 – testul de etanșeitate (piesele se introduc 30 de minute în apă, iar mai apoi se măsoară electric si se desfac pentru a verifica dacă au pătruns bule de apă în interiorul pieselor)

Lipirea – testul de lipire se efectuează pentru a verifica rezistența termică a garniturilor, care se lasă timp de 15 ore în cuptorul industrial la o temperatură de 120° C.

Fig. 4 Tabel evidență testări de serie

Eficiența măsurilor

Pentru a verifica eficiența măsurilor implementate, s-a efectuat analiza calității asupra pieselor produse în intervalul unei luni din an, cu ajutorul graficelor și al metodelor de analiză menționate anterior.„

– Verificare Perioada: 01.11.2015 – 30.11.2015
– Verificare 100% la EOLT (2.992.155 buc)

Fig. 4.1 Tabel eficiență măsuri

Optimizarea procesului de producție (asamblare – premontaj și montaj final)

”Acțiuni puse în aplicare împotriva contaminării cu particule pentru procesul de producție al microcomutatoarelor.„

fig. 4.2 Organigramă optimizare proces de producție

”Pe lângă aceste proiecte de optimizare a procesului de producție, au fost implementate noi proiecte de îmbunătățire continuă, dar și noi modalități de scolarizare și instruire a operatorilor și modul acestora de percepere și tratare a unei reclamații primite de la client.

Proiectul 5S

1. Seiri / Selectare / Selektieren

despărțim cele necesare de cele ce nu sunt necesare

2. Seiton / Sortare / Sortieren

păstrăm totul astfel încât să ne fie la îndemână

3. Seiso / Curățare / Säubern

Curățăm totul în jurul locului de muncă și la locul de muncă

4. Seiketsu / Standardizare/ Standardisierung

evită constant și consecvent obiectele ce nu sunt necesare, dezordinea și murdăria

5. Shitsuke / Imbunatatire continua / Ständige Verbesserung

respecta primii 4 S și îmbunătățește-i consecvent„

Acțiune 5S în MSR

Selectare Curățenie

Standardizare Îmbunătățire continuă

Sortare

”A fost imlementat și proiectul: 7 moduri de risipă, care constă în evitarea următoarelor situații:„

Fig. 4.3 7 Moduri de risipă

Concluzii finale și contribuții originale

„Calitatea nu este niciodată un accident,

este întotdeauna rezultatul unui

efort de inteligență.„

John Ruskin

”Eficiența optimizării unui proces de produție constă în calitatea cu care s-a efectuat acea optimizare, în egală măsură cu materialele utilizate pentru a facilita procesul de producție.

Pentru a da randament și pentru a reduce rata defectelor, nu este suficient doar să avem un plan de optimizare, ci trebuie mai întâi să efectuăm o analiză detaliată a tuturor cauzelor si modurilor de defectare a unui produs. În aceeași măsură, este foarte important să cunoaștem rădăcina problemei și procesul de producție pentru a putea deduce de ce natură este defectul si ce cauză sau proces îl afectează. Toate aceste informații le putem obține cu ajutorul intrumentelor calității, cum ar fi tehnica de analiza AMDEC utilizată în situația abordată în studiul de caz. Cu ajutor diagramelor utilizate, am evidențiat date statistice esențiale în vedere optimizării și implementării unui nou proiect. Se pot observa toate punctele ”critice„ care necesită sisteme de optimizare pentru stoparea sau remedierea cauzei sau a procesului care cauzează creșterea ratei defectelor.

Conform cazului prezentat, procesul de optimizare implementat nu a dat rezultate pozitive imediat după implementare, ci dimpotriva, a avul el însuși nevoie de optimizare a materialelor utilizate în efectuarea sistemului vaccum. Odata cu implementarea sistemului de vaccum, au fost implementate și alte metode de îmbunătățire a procesului de producție. După cum reiese din studiul de caz prezentat, odata cu optimizarea procesului a avut loc si standardizarea acestuia. Toate acestea având ca scop, creșterea productivității, creșterea gradului de siguranță, reducerea risipei.

Beneficiile acestor proiecte de îmbunătățire și de optimizare a procesului de producție sunt dovedite prin faptul că, îmbunătățesc eficiența, reduce risipa în toate formele ei, îmbunătățește viteza și calitatea muncii, creează un mediu de lucru atractiv din puncte de vedere vizual.

În momentul în care apare o problemă, este foarte important să se ia și măsuri de stopare sau cel puțin de ameliorare a cauzei de proveniență a problemei. O problemă costă bani, blochează resurse, afectează performanța și ne obligă să creem stocuri. Dar problemele sunt însă și comori, ajutându-ne să identificăm metode/proiecte potențiale de îmbunătățire.

Avantajele unei metode structurate de rezolvare a problemelor sunt, după cum reiese si din studiul de caz, economisirea timpului, identifică puncte slabe/suplimentare în proces, descoperă cauzele sistemice, explică de ce s-a produs un incident cu date și argumente,compară ce s-a întâmplat în realitate cu ce trebuia să se întâmple defapt și previne recurența problemelor.

Un proces de producție, reprezintă o serie de etape si proceduri prin care materia primă se transformă în produs finit. Urmărind evoluția preocupărilor organizațiilor la nivel mondial, se constată afirmarea calității ca o preocupare perpetuă în continuă creștere.

Putem observa cum majoritatea companiilor, implementează, adoptă sau își concept sisteme și metodologii de analiză și asigurare a calității, dar și sisteme de îmbunătățire și optimizare a procesului tehnologic de producție.„

”În scopul organizării unui sistem al calității bine structurat și eficace, conducerii unității îi revine rolul de a identifica din timp problemele referitoare la calitate, astfel încât să implementeze acțiuni preventive sau corective care să aibă ca efect evitarea repetării deficiențelor în cadrul proceselor interioare.

În lucrarea prezentată, se pot observa etapele de analiză a calității prin care se verifică procesul tehnologic de producție în momentul apariției unei neconformități, din toate punctele de vedere, prezentăndu-le prin cea mai complexă metodogie de analizare a calității, Lean6sigma.

Am decis să utilizez această tehnică, care încă nu este implementată în concernul Marquardt pe procesele existente, pentru a evidenția sursele apariției unei neconformități, planul de reacție în cazul apariției unei neconformități și stabilirea măsurilor de prevenire și stopare a neconformităților, dar cel mai important, etapele tratării unei reclamații primite de la client și acțiunile de corecție aferente acestora.

Utilizând tehnica 6Sigma prin metodologia DMAIC și a instrumentelor de analiză și asigurare a calității, aplicate pe procesul tehnologic de producție, am analizat problema produselor reclamate de către client, cu neconformitatea: lipsă funcționalitate.

Înainte de a aplica această tehnică, a fost necesară evaluarea tuturor proiectelor existente prin intermediul matricii de evaluare, cu ajutorul căreia am identificat proiectul de bază și prioritar al secției de microcomutatoare, acesta fiind SS1055 (Schnappschalter varianta 1055.xxxx).

Am definit procesul de producție al microcomutatoarele ca fiind unul foarte complex, având la bază 3 (trei) operații distincte, dar strâns legate între ele, ordinea acestora fiind: injecție soclu -> pre-montaj-> montaj final. În momentul apariției unei neconformități la procesul de injecție soclu, indiferent de cauza provenienței acesteia (materie primă, proces tehnic, automat, eroare umană, defect provenit de la furnizor), întreg procesul este afectat.

După etapa de injecție soclu, piesele ajung la etapa de pre-montare, iar apariția unei neconformități și nedetectarea acesteia la timp (deseori nu este detectată de către operatori), ajunge mai departe la etapa de montaj-final, unde piesele pot fi detectate la testare sau nu în funcție de zona unde a fost depistată neconformitatea asupra piesei finite (interior-pe sistemul de contactare sau în interiorul carcasei, exterior), creând dificultăți și opriri repetate a procesului de producție sau ajung nedetectate la client (în cazul pieselor cu particule în interiorul carcasei, pe sistemului de contactare sau chiar pe contact).

Pentru a afla cauza rădăcinii problemei, s-a organizat o sedință de Brainstorming, unde am discutat posibilele cauze ale apariției neconformității, tipul de neconformitate și modul în care a fost produsă aceasta, propunerea unor proiecte de îmbunătățire a procesului, a calități muncii și crearea unui mediu de lucru cât mai productiv.

S-a constatat faptul că, problema particulelor apare din mai multe motive, în special, lipsa unui sistem de vacuum și aspirare eficient, în pofida faptului că se lucrează la acest proiect din anul 2012. Pe lângă problema sitemelor de vacuum și aspirare, cauze care duc la apariția acestei neconformități, pot fi și de natură tehnică/mecanică sau provenite de la furnizori. În prezent, se aduc îmbunătățiri continue sistemului de vacuum și sistemului de aspirare, iar în rând cu aceastea se remediază problemele tehnice/mecanice/electrice și se îmbunătățesc metodele de aplicare a sistemului 5S și 7Wastes.„

”Inainte de a efectua testările de specialitate asupra produsului finit, am analizat rezultatele pieselor transmise de programul de testare, efectuând o serie de diagrame de analiză a calității în care sunt prezentate caracteristicile de testare a pieselor masurate după anumite criterii.

Conform planului de reacție în caz de neconformitate și a modului de tratare a reclamațiilor de la client, am efectuat testări speciale pentru un număr prestabilit de piese conform planului de eșantionare, iar rezultatul celor trei teste efectuate asupra pieselor a fost I.O. – confrom (vezi anexă).

Analizând piesele din toate punctele de vedere posibile, inclusiv după implementarea sistemului de vacuum și remedierea sistemului de aspirare, am ajuns la concluzia că piesele cu particulă pe contact se datorează nu doar din lipsa curățeniei pe acel automat sau a sistemului de aspirare, ci și din cauza necunoașterii a intrucțiunilor de efectuare a mentenanței de început de schimb al operatorilorsau neglijența acestora, în ceea ce privește acest aspect.(vezi anexa)

Instruirea operatorilor atât in privința reclamațiilor, a defectelor cât si a instrucțiunilor de verificare vizuală a fost efectuată de către noi, tehnicienii de analiză și asigurare a calității (catalog analiză, ajutor vizual, instrucțiuni de verificare vizuală, testare R&R – vezi anexa).

În vederea rezolvării acestei situații, am propus inginerului de calitate, instruirea tuturor operatorilor cu privire la mentenanța zilnică a automatului, crearea unui program de curățenie generală pentru automat și completarea unui formular aferent, urmând a se efectua un audit de calitate la finalizarea curățeniei generale, verificând zonele critice ale automatului (vezi anexa).

Având în vedere faptul că acest lucru a fost implementat, problema particulelor tot nu a dispărut definit, dar numărul reclamațiilor și a pieselor cu această neconformitate a scăzut coniderabil. Pentru a înțelege mai bine cum am ajuns la această concluzie, am creat diagrama Ishikawa adaptată la procesul de producție al microcomutatoarelor, pentru a afla exact cauza apariției rădăcinii problemei pieselor cu particule pe contact. Am răspuns chestionarului cei 5 „De ce?” și am creat o schema cu reprezentarea grafică a piese cu particulă pe contact.

Lucrând zilnic pe procesul de producție, fiecare problemă de calitate care apare este o provocare intelectuală, lucru care mă focusează și mă ambiționează să găsesc mereu soluții și să fac față situației, indiferent de natura rezultatului. Chiar dacă un plan de îmbunătățire implementat sau o soluție, nu dau roade imediat, acestea necesitând să fie îmbunătățite la rândul lor, este important să nu ne uităm scopul pentru care l-am creat și satisfacția pe care o vom simți când acesta va funcționa conform asteptărilor noastre.În calitate, la fel ca în orice alt domeniu, orice este posibil, secretul este să fii mereu pregătit să-ți pui mintea la contribuție, chiar daă pare că nu s-ar mai putea face nimic, important este să nu renunți.

Când vorbim despre calitatea unui produs, ne referim la starea fizică a acestuia, cu cât este mai bun, cu atât este și clientul mai satisfăcut, iar un client satisfăcut și mulțumit de produsul nostru, este un client fidel.

Forța motrice a dezvoltării proceselor intercorelate și a activităților cerute de implementarea acestui sistem este clientul, cu cerințele și așteptările lui, legat de calitatea produsului pe care ce îl oferim.„

Client multumit:

piese confom specificatiilor clientului

livrari la timp

cantitate necesara

pretul stabilit

Ce dorește firma:

Imbunatatirea calitatii produselor

Reducerea pieselor defecte

Imagine buna a firmei

Cresterea increderii clientilor

”Având în vedere problemele de calitate întâmpinate, firma a implementat un nou sistem, mai exact MIP, care presupune, colectarea soluțiilor care să conducă la economii și/sau îmbunătățiri pe formularele care se găsesc la dispoziția oricui, iar dacă soluția sugerată se poate pune în practică și este utilă, angajatul va fi premiat pentru originalitate și gândire inovatoare.„

Fig. 4.4 Fluxul MIP

BIBLIOGRAFIE

Bibliografie obligatorie

Oprean, C., Țîțu, M., Bucur, V. Managementul global al organizației bazată pe cunoștințe, Editura AGIR, ISBN 978-973-720-363-2, București, 2011.

Oprean, C., Țîțu, M. Managementul calității în economia și organizația bazate pe cunoștințe, Editura AGIR, ISBN 978-973-720-167-6, București, 2008.

Oprean, C., Kifor, C. Managementul calității, Editura ULBS, 2002.

Kifor, C., Oprean, C. Ingineria calității. Îmbunătățirea 6 Sigma, Editura ULBS, Sibiu, 2006.

Kifor, C., Oprean, C. Ingineria calității, Editura ULBS, Sibiu, 2002.

Bibliografie suplimentară / complementară

Țîțu, M. Managementul calității în organizațiile industriale moderne. Teză de doctorat, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, 2007.

Țîțu, M. Managementul inovării. Curs universitar, Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 2015.

Țîțu, M., Oprean, C. Managementul inovării în economia și organizația bazate pe cunoștințe, Editura Academiei Române, București, în curs de apariție cu Bun de Tipar de la Editură.

Țîțu, M., Oprean, C. Managementul strategic și al dezvoltării durabile în economia și organizația bazate pe cunoștințe, Editura Academiei Române, București, în curs de apariție cu Bun de Tipar de la Editură.

Țîțu, M., Oprean, C. Managementul proprietății intelectuale în economia și organizația bazate pe cunoștințe, Editura Academiei Române, București, în curs de apariție cu Bun de Tipar de la Editură.

Oprean, C., Suciu, O. Managementul calității mediului, Editura Academiei Române, București, 2003.

Olaru Marieta, Managementul calității, Editura Economică, București, 1999.

Olaru Marieta, Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Editura Economică, București, 2000.

Oprean, C., Țîțu, M. Managementul calității în economia și organizația bazate pe cunoștințe, Ediția a II-a, Editura Academiei Române, București, în curs de apariție cu Bun de Tipar de la Editură.

Oprean, C., Kifor. C.V., Suciu, O., Alexe, C. Managementul integrat al calității, Editura Academiei Române, București, 2012.

Oprean, C., Kifor, C., Suciu, O. Managementul integrat al calității, Editura ULBS, Sibiu, 2005.

Țîțu, M., Oprean, C. Managementul calității, Editura Universității din Pitești, ISBN 978-973-690-646-6, Pitești, 2007.

Oprean, C., Țîțu, M. Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor. Partea a II-a, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2007.

Oprean, C., Țîțu, M. Statistică tehnică și proiectarea experimentelor. Controlul calității și fiabilității, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2005.

Țîțu, M., Oprean, C. Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor. Partea I, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.

Țîțu, M., Oprean, C., Tomuță, I. Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor. Studii de caz, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2007.

Lista formelor grafice

Listă figuri, fotografii:

Figura 1- Tabel:„Ce este calitatea?„

Figura 1.2 – Detalierea costurilor referitoare la calitate

Figura 2 – Matrice de evaluare

Figura 2.1 – Organigramă tratare reclamații de la client

Figura 2.2 – Comunicarea în Task Force

Figura 2.3 – Tabel plan eșantion

Figura 2.4 – Diagrama Ishikawa analiză piese cu particule SS1055

Figura 2.5 – Reprezentare grafică – piese cu particulă pe contact

Figura 3 – Analiza PPM

Figura 3.1 – Evidență lunară particulă

Figura 3.2 – Evidență lunară pe automat

Figura 3.3 – Analiza ABC

Figura 3.4 – Analiza ABC-Trend

Figura 3.5 – Analiza CPK-Trend

Figura 3.6 – Histograma

Figura 3.7 – Analiza caracteristicilor

Figura 4 – Tabel evidență testări de serie

Figura 4.1 – Tabel eficiență măsuri

Figura 4.2 – Organigrama evoluție optimizare proces

Figura 4.3 – 7 moduri de risipă

Figura 4.4 – Flux MIP

Imagini produs finit / proces de producție (37)

Listă cuvinte cheie

Lean Six Sigma

calitate

analiză

proces

DMAIC

EOLT

Ishikawa

particule

MIP

AMDEC

Lista abrevieri

d.p.d.v. – din punct de vedere

EOLT – Program de testare electrică

MSR – Marquardt Sibiu România

DMAIC – Definește, Măsoară, Analizează, Implementează, Controlează

AMDEC – Analiza modurilor de defectare a efectelor și a criticităților

MIP – Marquardt idei proces

SS1055 – Schnappschalter (Microcomutator) varianta 1055

I.O. – piesă conformă

EM – Automat de montaj final (endmontage)

OP8-SI – denumire secție de producție

QFD – Dezvoltarea funcției calității

ZB – piese care nu pot fi testate electric (rezistentă/lipsă componentă/deteriorată)

Anexe

Testare LD – test de fiabiliate

Test IP67 – test de etanșeitate

Test de lipire

Formular Ajutor Vizual

Instrucțiuni de verificare vizuală

Excel costurile non-calității

Formulare audit produs

Formular Layer audit (scanat)

Testare R&R

OPIS

Prezenta lucrare conține:

Copertă exterioară

Copertă interioară

Declarație de originalitate

Cuprins

Rezumat română/engleză

Introducere

Capitolele 1, 2, 3, 4 și 5

Concluzii finale și contribuții originale

Bibliografie

Lista formelor greografice (figuri grafice, fotografii, tabele)

Listă abrevieri

Listă cuvinte cheie

Anexe

OPIS

Nr. Total de pagini: 61

Nr. Figuri, fotografii: 37

Nr. Diagrame: 7

Nr. Tabele: 9