Licenta Mădălina 2 [620731]

FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER –
UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific
Letor Universitar
Daciana Ionela Neamț iu

Absolvent: [anonimizat]

2017

FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER –
UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE

Specializarea: Economia comerțului, turismului, serviciilor și
managementul calității / Management

APLICAREA TEHNICILOR
MOTIVA ȚIONALE
STUDIU DE CAZ LA SC
ORANGE ROMÂNIA SA

Coordonator științific
Daciana Ionela Neamțiu
Absolvent: [anonimizat]
2017

CUPRINS

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 4

Capitolul I Comunicarea orga nizaț ională…………………………………………………………… ………….7

1.1. Conținutul ș i semnifica ția comunicarii organizaț ionale …………………………………….7
1.2. Tipologia comunicării organizaț ionale ………………………………………………………10
1.3. Deficiente majore î n procesul de comunicare ……………………………….. …………………………16
1.4. Imbunătățirea comunicării organizaț ionale …………………………………… …………………………17

Capitolul II Abordarea teoretică a motivării ……………………………………… …………………………19
2.1. Elemente definitorii ale conceptului de motivare (relația dintre motivare și performanță )19
2.2. Prezentarea selectivă a principalelor teorii motivaț ionale ………………………………………….. 21
2.3. Tipuri le de motivare ………………………………………………………………….. …………………………27
2.3.1 . Motivarea pozitivă și negativă ………………………………………………….. …………………………28
2.3.2. Motivarea intrinsecă și extrinsecă ……………………………………….. ……………………….. 29
2.3.4. Motivarea cognitivă și afectivă …………………………………………… …………………………30

Capitolul III Studiu de caz privind aplicarea tehnicilor motivaț ionale la SC Orange România
3.1.Prezentarea generală a S.C Orange SA………………………………. …………………………32
3.2. Selecț ia și incadrarea personalului la S.C Orange SA…………………………………….. .35
3.3. Formarea și perfecți onarea personalului S.C Orange SA……………………………….. ..40
3.4. Evaluarea ș i promovarea personalului la S.C Orange SA……………………………… …41
3.5. Particularităț ile strategiilor și tehnicilor motivați onale aplicate î n cadrul S.C Orange
SA…………………………………………………………………………………………………….. …………………………43
3.6. Modalități de imbunătăți re a strategiilor ș i tehnicilor motivaț ionale la S.C Orange SA pentru
creșterea performanței angajaț ilor……………………………………………….. …………………………45
Concluzii și propuneri………………………. ……………………………………………………………………………..52

Bibliografie………………………………………………………………………………………………….. …………………..54

4

INTRODUCERE

Specificitatea procesului de motivare a constituit un factor explicativ al satisfacției pe care
angajații o resimt în muncă. Ultimii ani au adus în România preocupări din ce în ce mai susținute în ceea
ce privește aspectul motivării angajațil or în muncă. De la o preocupare exclusiv pentru productivitate se
încearcă reconsiderarea rolului angajaților în obținerea succesului unei firme, implicit a productivității
acesteia. În lumina acestei tendințe, am considerat că este necesar să -mi îndrept a tenția asupra aspectelor
legate de motivarea angajaților.
În sensul susținerii aceste orientări, trebuie precizat că omul este cel de la care pornește totul.
Fără el, nu am mai fi discutat astăzi despre organizații, despre companii, despre muncă, despre motivare,
despre satisfacția în muncă. Am considerat că trebuie să i se acorde factorului uman implicat în procesul
muncii o importanță deosebită și în lucrarea de față.
Oamenii, prin acțiunile și interacțiunile lor, inițiază, construiesc, transformă stru cturi, procese,
practici, medii organizaționale. Ei nu sunt doar simpli angajați sau „resurse umane” care, alături de alte
resurse, contribuie la bunul mers al organizației. Ei sunt organizația însăși. Prin oameni se poate asigura
excelența dar și dezastru l firmei. Eficiența lor depinde de priceperea managerului în munca cu oamenii
dar și de sistemul motivator practicat. Performanța unei organizații, menținerea, dezvoltarea, inclusiv
declinul și supravețuirea ei, sunt strâns legate de motivația și satisfacț ia angajaților.
Una dintre temele ce au generat îndelungi dezbateri în analiza organizațională
vizează modul de înțelegere și interpretare a cauzelor ce determină acțiunile și comportamentul
oamenilor în organizații. Adesea apare întrebarea ce forțe, facto ri sau presiuni existente în contextul
de muncă sau în propria personalitate determină oamenii să adopte un tip de comportament
sau altul Ce necesități, dorințe, scopuri, aspirații, interese, intenții, temeri îi stimulează să se anga jeze în
anumite acțiuni, și nu în altele ,,fiecare dintre noi avem anumiți factori care ne motivează și fiecare dintre
noi avem un profil al motivațiilo r și valorilor ”. De aceea , înainte de a începe o carieră și înainte de a
lua o decizie profesională, este important să ne cunoaștem motivațiile astfel încat să luă m decizii
favorabile pe termen lung. Prioritizarea motivațiilor ne a jută de asemenea să facem fața
provocă rilor profesionale. Din punct de vedere al conducerii unei organizații, problema
esențială a motivației s e referă la determinarea mi jloac elor prin care membrii organizaț iei
pot fi stimulați să contribuie pozitiv ș i eficient la îndeplinirea obiectivelor stabilite. Noțiunea de
moțivatie a fost și va r amâne probabil unul dintre principalele puncte de plecare în înțelegerea succesu lui
în organizații. În acest context se poate naște foarte uș or un cerc vicios în jurul noțiunii de motivație, î n
sensul că însăși maniera în care interpretăm aceste situații poate reprezenta un factor
motivator sau demotivator al activ itații profesionale. Psihologii co nsideră motivația ca fiind sursă de
energie care ne împinge spre acțiune, m otorul întregii noastre activită ți, atât în plan profesional c ât și
personal. 1

Este evident că pentru a putea funcționa la parametri optimi , orice sistem are nevoie să fie
alimentat cu energie, așa cum și noi avem nevoie de motivație pentru a atinge ceea ce ne -am propus. Mai

1 Maria Daniela Bondoc, Analiza Gestiunii Resurselor Umane , Editura Scrisul Românesc, Cra iova, 2008

5

exact, avem nevoie de acei stimuli care ne determină să începem o an umită activitate și care
totodată să ne poată susține până în momentul f inaliză rii respectivei acțiuni .

Managementul Resurselor Umane (MRU) presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor
angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de
management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine
comportamentală pentru subalternii săi.

Managementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute
interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.

“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Petoqoras, ceea ce înseamnă că omul e
capabil să interpreteze, să modeleze și să integreze orice procese în baza anumitor solicitări prezente sau
viitoare având ca țintă omul, care trebuie să le facă. Esențial e efortul potrivit căruia, acți unea simultană
a factorilor modelator – interpret și capacitatea umană trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest
echilibru se reflectă prin suma condițiilor de existență a fiecărui om. Factorii solicitanți sunt studiați de
diferite științe, dintre care științe ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), științele tehnice (organizarea
producției, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.

Trăim într -o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea
afaceril or, provocările și necesitatea obligatorie a schimbării țin de domeniul unei activități normale. Ori,
fără de Resurse Umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale
multiple, activitățile de orice tip sunt sortite eșec ului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală,
prezentă și de viitor a organizațiilor care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora
diverselor tipuri de activitate umană.

Bill Gates, președintele fondator al cunoscutei firme ,,Microsoft”, declar a în anul 1992 : ,, Dacă
20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai auzi de «Microsoft»
”. În acest context, fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, e pur și
simplu imposibil ca organizațiile să -și atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o
adevărată bătălie pentru atragerea creierilor, investițiile în acest sens fiind foa rte rapide și absolut
necesare.
Primordial este capitalul intelectual, c are și va determina succesul sau insuccesul unei afaceri,
având și un bun suport financiar cu siguranță.

Lucrarea de f ață este structurată in 3 capitole, intitulate „ Comunicarea Organizațională ”
, “Abord area teoretică a motivă rii” si studiul de caz privi nd “Aplicarea tehnicilor motivaț ionale la SC
ORANGE SA .

6

Capitolul 1 prezintă in subcapitolele sale abordă ri teoretice ale conceptelor legate de comunicarea
organizațională , unde sunt descris e semnificați a si tipo logia acesteia, dar si imbunătăț irea acestor
concepte.
Capitolul 2 prezintă „Abordarea tehnică a motivă rii”. tehnicile motivaț ionale aplicate in cadrul
Orange.
Studiul d e caz, desfăș urat in cap. al 3 -lea are ca obiect SC ORANGE SA și a fost rea lizat in cadrul
sucursalei județene Hunedoara a Orange România SA. Î n cadrul studiului am prezentat elemente
referitoare la procesele de evaluare, recrutare , perfecț ionare, promovare , particularități ale strategiilor
și tehn icilor motivaționale și modalități de îmbunătăț ire a acestora.
Studiul are ca punct central o c ercetare calitativă realizată s ub forma unui interviu care are la bază
un chestionar, adresat la 20 de persoane care lucrează cu contract de munca la Orange HD. Interviul se
referă la următoarele arii de comunicare :

-am vrut să aflu de când lucrează in cadrul firmei fiecare din cei 20
-am intrebat dacă din punctul lor de vedere remunerația reflectă cu fidelitate eforul depus
-am aflat de la ei ce modificari consideră că ar trebui aduse politicii salariale astfel inca t sa reflecte
eforul depus si să le stimuleze î n asumarea ș i executarea sarcinilor
-dinamica salariilor lor in ultimii ani și cum o apreciază
-așteptările in privința retribuț iei lor
– dacă a r fi dispuși să schimbe locul de muncă in favoarea unui salariu mai mare
-masura în care sunt multumiț i de pachetul de recompense pe care î l primiesc
-cât de des evaluează compania urmatoarele aspecte(fidelitate, competență, program prelungit)
-am întrebat câ t de motivaț i se simt pentru a cont ribui la performanț a companiei
-dacă ar sfatui un prieten să se angajeze la acestă companie
-am vrut sa știu cât de satisfăcuț i sunt de f irmă ca loc de muncă , față de alte firme î n care au l ucrat
sau le cunosc
-cum aprecia ză varietatea sarcinilor lor .

CAPITOLUL I

COMUNICAREA ORGANIZA ȚIONAL Ă

7

1.1. Conținutul și semnificația comunicării organizaț ionale

În efortul de a ne depăși problemele apărute zi de zi încercăm să găsim tot felul de soluții.
Acestea nu apar de la sine și nu pot fi luate ad -hoc din manualele de specialitate. Orice organizație, firmă
sau persoană trebuie să facă față acestor probleme pentru a rezista și a se impune în mediul său. De
aceea, există o serie de cauze, idei și opțiuni ale societății umane care se nasc, se dezvoltă și mor.
Pentru a fi viabile, acțiunile trebuie să se sprijine pe o serie de strategii elaborate de specialiști
și care să ofere soluții pertinente. În acest context, comunicarea instituțională devine un instrument
eficient utilizat de către organizații (publice sau private) pentru:
– reușita în afaceri;
– crearea unei imagini publice pertin ente;
– traversarea unei crize;
– crearea unui climat favorabil în firmă;
– schimbarea comportamentului uman față de produsele/serviciile oferite de firmă pe
piață și, nu în ultimul rând, apărarea/atacar ea concurenței prin mijloace legale.

Chiar dacă este vorba de o companie multinațională sau de un IMM, în ambele cazuri , folosirea
comunicării organizațio nale este obligatorie. Numai în acest fel fluxul informațional va fi perceput corect
de către publicul -țintă și se va ajunge la o schimbare majoră a imaginii organizației, atât în mediul de
afaceri, cât și în ochii cetățeanului de rând. Prin urmare, indiferent de latura sub care se prezintă,
comunicarea este un fenomen complex. Ea asigură printr -un proces s ensibil, de informare,
legătura dintre emițător și receptor pentru a -și face perceput și acceptat, sub o anumită formă,
propriul mesaj. Indiferent dacă este vorba de organizații publice, private, guvernamentale sau non –
profit, acestea t rebuie să fie recunoscute din punct de vedere al competiției în domeniul vizat,
pentru ca receptorul mesajului prin “mecanismul percepției selective” să aleagă și să rețină corect
informația transmisă.
Comunicarea reprezintă elemen tul indispensabil pentru funcționarea optimă a oricărei
colectivități umane, indiferent de natura și mărimea ei. Schimbul continuu de mesaje generează
unitatea de vedere și, implicit, de acțiune, prin armonizarea cuno ștințelor privind scopurile,
căile și mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativă
a grupurilor sub aspect afectiv, emoțional și motivațional (opinii, interese, convingeri, atitudini). În
vorbirea curentă, folosirea cuvântului „comunicare” nu ridică probleme speciale. Pentru
majoritatea utilizatorilor, „a comunica” înseamnă „a aduce la cunoștință” sau „a informa”. Acest
fapt este evidențiat de orice dicțion ar explicativ unde, în general, sunt menționate trei semnificații,
parțial suprapuse, ale cuvântului „comunicare”:
1.înștiințare, aducere la cunoștință;
2.contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv;
3.prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei ori relațiile spirituale. Simplitatea
aparentă nu elimină necesitatea de a defini mai exact semnificațiile științifice ale termenului
„comunicare”.

8

Comunicarea este un proces care, din perspectiva ști inței comunicării, dispune de patru
componente fundamentale:
1.un emițător,
2.un canal
3.o informație,
4.un receptor.
Într-o formă extrem de simplă, procesul de comunicare sau comunicarea poate fi redat (sau
redată) astfel:

Informație informație
Emițător ––––- canal ––––– receptor
Modelul elementar al comunicării 2

Din această schemă se poate înțelege că procesul comunicării presupune mai mult decât un
participant; anume, pe lângă emițător (sau emitent), unul sau mai mulți receptori potențiali.
Esența procesului stă în deplasarea, transferul sau transmiterea informației de la un participant
la celălalt. În mod frecvent, circulația are loc în dublu sens. Altfel spus, este bidirecțională. Acesta
este, bunăoară, cazul dialogului, al unei discuții dintre două persoane care, alternativ, joacă rolul
de emițător (vorbitor) și receptor (ascultător). Alteori, circulația informației poate avea lo c
doar într -un singur sens, adică este unidirecțională. Este cazul onologului, al cuvântărilor, al
comunicării prin presă, radio sau televiziune. Comunicarea nu se încheie o dată cu preluarea
sau receptarea mesajului. Informația poate exercita o influență efectivăasupra opiniilor, ideilor sau
comportamentelor celor care o receptează. Procesul poartă numele de efect alcomunicăriiși se
bucură în științ comunicării de o atenție deosebită

1.2 Componentele comunicării organizaționale

Orice proces de comunicare presupune existența următoarelor elemente:
– Emitentul – este orice angajat care deține informații, idei, intenții și obiective privind
comunicarea. Emitentul formulează mesajul, alege limbajul receptorului și mijlocul de comunicare.
Deși are un rol preponderent în inițierea comunicării nu poate control a deplin ansamblul procesului;
– Receptorul – este orice angajat – manager sau executant – care primește mesajul. Importanța
receptorului într -o comunicare nu este mai mică decât a emitentului. Cu toate acestea, în
practicăfuncționează o serie de prejudecăți referitoare la actul recepției și la statutul receptorului în
comunicare. Mulți manageri sunt tentați săconsidere receptarea mesajelor ca fiind automatăși

2 https://www.scribd.com/document/44526707/Comunicarea -organizationala -curs scribd

9

inferioară; sarcina lor este de a transmite și nu de a primi. În realitate, a asculta este la fel de important
cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos decât a scrie.
Reușita comunicării depinde de adecvarea conținutului și formei de exprimare a
mesajului cu capacitatea de percepție, î nțelegere a receptorului, cu starea sa sufletească.
Astfel, expresiile elevate, prea tehniciste ori prea subtile adresate unui receptor insuficient
pregătit sunt inutile, pentru persoanele cu prejudecăți sau pentru cele aflate înt r-o dispoziție
rea din diverse motive (sănătate, probleme familiale etc.). Mesajele trebuie prezentate diferit
față de receptorii lipsiți de prejudecăți sau într -o stare de spirit echilibrat.
– Mesajul – este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emițător receptorului.
În realitate, mesajul este mult mai complicat decât această simplă definiție. Specialiștii vorbesc
de textul și de muzica mesajului. În timp ce textul este partea d eschisă a mesajului concretizată
în cuvinte, muzica este partea invizibilă conținută de oric mesaj.
Ea poate să implice o varietate de înțelesuri. Spre exemplu, dacă cineva comite o greșeală
sau rostește într -o discuție cuvinte, exp resii care ar putea impresiona neplăcut interlocutorii,
muzica mesajului poate fi o amenințare nerostită sau o ironie care -l plasează în ridicol. Între
rude și prieteni, cunoscuți și colegi, muzica mesajului poate conta mai mu lt decât textul. Este tot
atât de adevărat, însă, nu întotdeauna această latură subtilă a mesajului este percepută în același
mod cu intențiile emitentului. 3
Infatuarea, plictiseala, dezacordul, uneori percepute în mesaje le celorlalți, nu reprezintă
intenții ale emitentului, ci interpretări proprii ale situațiilor marcate de sensibilitățile,
prejudecățile, starea de spirit a receptorului; 4
– Contextul sau mediul – este o componentă adiace ntă, dar care poate influența mult calitatea
comunicării. Se referă la spațiu, timp, starea psihică, nterferențele zgomotelor, temperaturilor,
imaginilor vizuale care pot distrage atenția sau provoca întreruperi, confuzii. Un mesaj va căpăta o
altă semnificație rostit de aceeași persoană, spre exemplu șeful, în biroul său (importanță oficială), în
iroul subordonatului (simplu reproș), pe stradă (mesaj lipsit de importanță), ori la domiciliu (atenție,
prietenie).
– Canalele de comunicare – sunt traseele pe care circulă mesajele.
După gradul de formalizare acestea pot fi:
– Canale formale sau oficiale, suprapuse relațiilor organizaționale. Sunt proiectate și
funcționează în cadrul structurii astfe l încât să vehiculeze informații între posturi, compartimente și
niveluri ierarhice diferite. Eficiența comunicării depinde de modul de funcționare a acestor canale.
Apariția unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitat ea revizuirii posturilor sau
a investigării stării climatului de muncă, a relațiilor interpersonale;
– Canale informale sau neoficiale, generate de organizarea neformală. Ele constituie căi
adiționale de comunicare care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale.
Depășind barierele legate de statut și ierarhii, reeaua canalelor informale poate vehicula știri,
noutăți, informații mai rapid decât canalele formale. Deși mesajele astfel transmise sunt frecvent
distorsionate și filtrate ele reprezintă, în afara rapidității informației, și avantajul unei disponibilități
sporite din partea angajaților. Un proiect eficient de comunicare solicită luarea în considerare

3 Diana Gherghiță. – București: Editura Ministerului Administrației și Internelor, 2006
4 http://noi -oportunitati -vest.ro/activitate4/comunicareorganizationalasimanagementulsituatiilordecriza.pdf

5 https://www.scribd.com/document/44526707/Comunicarea -organ izationala

10

a ambelor categorii de canale, cunoașterea m odului lor de funcționare, a avantajelor și dezavantajelor
pentru a le putea folosi și controla.5

1.3. Tipologia comunic ării organizationale

1.3.1 Tipuri de comunicare

Preocupările intense privind comunicarea ce s -au manifestat cu precădere în ultimele decenii ale
secolului nostru, lansează, între altele și ideea existenței mai multor tipuri de comunicare umană,
fiecare dintre acestea definindu -se od ată cu analizarea anumitor elemente ce le conferă specificitate.
Astfel se face diferențierea între comunicarea intrapersonală (intracomunicarea), comunicarea
interpersonală (intercomunicarea), comunicarea în grup și comunicarea la distanță.
În funcție de numărul de persoane se poate vorbi de cinci niveluri ale comunicării umane:
intrapersonal, interpersonal, de grup, publică și de masă.
Comunicarea intrapersonală este comunicarea cu sine. Ființa umană s e ascultă pe sine, își pune
întrebări, se îndoiește sau se îngrijorează, se judecă sau reflectează, comunică în gânduri sau în
imagini.

Comunicarea interpersonală este foarte importantă pentru echilibrul psihic și îmbracă forma
dialogului interior sau a monologului absolut, discurs pe care subiectul îl creează și uneori chiar îl
rostește în limbaj extern fără a avea un destinatar diferit de sine însuși. Comunicarea interpersonală este
dialogul dintre două persoane. În cazul cel mai fe ricit, acestea se ascultă pe rând încercând să se respecte
și să se înțeleagă reciproc și vorbesc pe rând încercând să transmită cât mai clar pentru celălalt
ideile, nevoile, aspirațiile, interesele și dorințele lor. În grup sau echipă, persoan a își petrece mare parte
din viața sa socială. Aici se împărtășesc cunoștințe și experiențe personale, se rezolvă probleme și
se iau decizii importante, inevitabil se creează și se rezolvă conflicte.Comunicarea publică are loc în
cazul unei prelegeri, cuvântări, expuneri, sau prezentări susținute de o singură persoană. Aparent,
persoana care susține prelegerea comunică mai mult, însă lucrurile nu stau chiar așa. Fiecare participant
comunică verbal sau nonverbal, punând întrebări de clari ficare sau dând informații cu privire la interesul
sau dezinteresul său. Comunicarea publică are reguli diferite de comunicarea de grup sau
interpersonală ceea cea determinat în a doua jumătate a secolului XX insistența de a caracter iza
spațiul public și spațiul privat. Comunicarea de masă are loc prin difuzarea mesajelor scrise, vorbite,
sau vizuale de către un sistem mediatic către un public numeros. Cuprinde o mare varietate de forme
precum cartea, presa scrisă, audiovizu alul.
Caracteristica principală a comunicării de masă constă în faptul că răspunsul este decalat în
timp, mesajul mergând într -o singură direcție. Concluzie: Numărul celor implicați în comunicare
determină niveluri diferite ale comunicării um ane și tehnici diferite de comunicare specifice fiecărui
nivel în parte

6 Alina Crețu – Comunicarea de masă

11

1.3.1.1 Comunicarea intrapersonală

Comunicarea intrapersonală este considerată ca fiind acel proces de comunicare la nivelul
sinelui prin care un mesaj este ,,comentat ”, argumentat de persoana care l -a perceput, care îi și
răspunde, ,,vorbind ” cu sine însăși. Acest proces are în vedere specificul individual al
participanților la actul comunicării, concentrându -se asupra acel or atribute ce tind să
influențeze capacitatea de comunicare a individului, acei factori situaționali ce produc răspunsul acestuia
la stimuli, la realitatea înconjurătoare.
Un determinant esențial în acest sens îl reprezintă ,,percepția ”, actul prin care se ia în
considerare lumea înconjurătoare, ceea ce devine cunoscut sau nu individului, ceea ce acesta ,,este”
în ultimă instanță. În contextul comunicării percepția presupune trei etape necesare: acces,
conștientizare și inter pretare; după aceea se poate decide răspunsul. Anumite caracteristici
individuale (factori) ca nevoi, așteptări, cunoștințe anterioare, sentimente, valori, cât și
dezvoltarea fizică senzorială pot influența capacitatea de per cepție a individului; dar și acești factori
sunt, la rândul lor, influențați de percepțiile individului de -a lungul timpului/la un moment
dat.
Deci percepția individului se realizează în concordanță imagine asupra real ității,
determinată de anumiți factori, a căror cunoaștere ne poate ajuta la înțelegerea comportamentului
perceptual al acestuia și în consecință la o comunicare mai eficientă. 6
Dar, după cum s -a arătat, pe lângă factorii interni menți onați, perceperea decurgând din însăși
caracteristicile faptului perceput poate fi influențată și de alți factori precum intensitatea, mișcarea,
dimensiunea, așezarea, repetarea, contrastul, apropierea în timp și spațiu etc.
Există de asem enea și factori contextuali ce pot influența capacitatea de percepție a
individului; aceștia includ cultura în care funcționează individul, sistemul social, relațiile între indivizi
cât și statutul individului. Condițiile fizice ale contextului trebuie de asemenea luate în
considerare.
Imaginea despre sine este de asemenea considerată de cercetătorii în domeniu, ca G.
Murphy,3 sau anterior C. H. Colley (Human Nature and the Social Order, 1922), ca una dintre
cele mai importante influențe asupra percepției și ca urmare a comportamentului individului. Acesta
acționeazăși comunică cu scopul de a întreține această imagin e sau de a o realiza după dorința sa,
asumându -și diferite roluri sociale sau profesionale ce îi oferă posibilitatea de a deveni ceea ce
dorește. Înțelegând această imagine, putem înțelege mai bine și natura comunicativă a individului. Ca
rezulta t al individualității sale subiectul este motivat să vadă lucrurile așa cum și le dorește.

În lipsa motivației sau a competenței lucrurile sunt percepute distorsionat; asemenea
distorsiuni sunt: stereotipia, efectul de ,,nimb” (supradimensionarea unei unice ,,calități”, de regulă
percepute ca urmare a primei luări de contact cu interlocutorul), polarizarea prin apelare la extreme
sau apărarea perceptuală, care pot fi depășite fie printr -un efort susținut sau abilități s ociale pozitive,
fie prin dorința individului de a schimba modul de a se considera pe sine și pe ceilalți. Toate aceste

7 Irena Chiru -Comunicare interpersonala, 2008
8 Prof.univ.dr. Flaviu Călin Rus,2013
file:///C:/Users/Acer/Downloads/Comunicare%20interpersonala_suport%20curs%20IDD_2014.pdf

12

abilități intrapersonale reprezintă fundamentul pe care vor fi construite relațiile în cadrul comunicării
interpersonale, de gru p sau pentru comunicarea la distanță. Abilitățile perceptuale, nevoile, așteptările,
valorile, cât și imaginea despre sine trebuie corelate și rezolvate în sensul satisfacerii individuale
pentru a se putea spera într -o comunicare efic ientă în cadrul unor situații comunicative de nivel
superior .

1.3.1. 2 Comunicarea interpersonală

Aceasta este acel proces de comunicare între indivizi ce se găsesc față în față, așa cum
este comunicarea didactică. S -a arătat mai sus importanța pe care caracteristicile personale,
incluzând atitudinile, modul individual de a percepe lumea înconjurătoare, capacitatea de
autoanalizăși autoconștientizarea individuală, le au în procesul de comunicare.
Dar calitatea procesului de comunicare depinde în foarte mare măsurăși de anumite
caracteristici ale relației int erpersonale, precum modul de interacțiune preferat de indivizi, modul
de corelare cu cei din jur, precum și calitatea relației dintre interlocutori.

Într-o comunicare interpersonală indivizii sunt atrași dintr -un număr de motive, desi gur
fiecare cu limitele sale: similitu – dinea intereselor, ideilor, preocupărilor etc.; complementaritatea;
câștigul net; competența; afinitate reciprocă; expunerea despre sine, frecvența interacțiunii. Indiferent
de fundamentul lor, aces te interacțiuni se desfășoară potrivit unor etape, cu caracter secvențial, deși
nu toate reușesc s atingă o fază finală.

1.3.2 Comunicarea internă

Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizației,
atât pe verticală cât și pe orizontală . Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe
canale prestabilite. Atunci când informațiile circulă prin canale ce nu î nscriu în sfera relațiilor de
subordonare, este vorba de comunicare informală. Deasemenea, comunicarea internă poate lua forma
scrisă sau orală .

Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal
de responsabilități care respectă structura ierarhică a organizației. direcțiile formale de comunicare
respectă cu fidelitate relațiile stabilite în organizație, comunicarea desfășurându -se în general, pe trei
direcții principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Rețelele formale de comunicare sunt
prescrise prin organigramă, document care reprezintă organizarea funcțională a activităților și natura
relațiilor de subordonare și coordonare dintre compartimente și persoane. Derularea comunicării formale

13

scrise sau orale este guvernată de o serie de reguli implicite și explicite privind conținutul (ce fel de
informație se transmite), responsabilitatea (cin e emite și cine controlează și semnează – în cazul
mesajelor scrise), forma (orală / scrisă, modul de structurarea a mesajului, conținutul părții de
identificare, formulele de adresare), momentul (ocazii, termene) și destinația mesajelor (cui sunt adresate
oate fi unidirecțională, mai facilă și mai rapidă, sau bidirecțională, mai lentă, necesitând răbdare, timp
alocat, abilități comunicaționale, dar ducând la decizii mai bune și la acceptarea mai largă a acestora de
către executanți. Comunicare descendentă poate avea loc în sensul cererii de situații, date, etc. sau al
emiterii de decizii, dispoziții, instrucțiuni, informații. Formele concrete folosite de o organizație pot fi
decizii, circulare de informare, broșuri sau manuale cu norme și instrucțiuni, ziar e de întreprindere,
scrisori către fiecare angajat, mesaje la stația radio, dări de seamă, rapoarte în fața adunării generale a
salariaților sau acționarilor. De obicei, este folosită pentru transmiterea de dispoziții și directive, pentru
explicarea regula mentelor și practicilor specifice organizațiilor, ca și pentru delimitarea
responsabilităților salariaților. Comunicarea ascendentă poate fi un răspuns la cererile de situații și date
ale conducerii sau emiterea unor cereri, plângeri, opinii. Formele folos ite pot fi note de serviciu, rapoarte,
dări de seamă, reglementate prin normele de organizare și funcționare. Pe lângă acestea conducerea poate
folosi la fundamentarea deciziilor sale date furnizate de chestionare de opinie sau atitudini, forme de
colectar e a propunerilor și sugestiilor salariaților.
7

În ceea ce privește comunicarea orizontală comunicarea organizațională nu se limitează însă doar
la aceste forme; există modalități specifice de comunicare operativă, bidirecțională, între niveluri
ierarhice , compartimente diferite ca ședințele, comitetele, interviurile, grupurile de discuție.
Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informații care are loc în afara
canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfășoară în gener al prin canale create
spontan. Acestea apar și există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile.
Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă
sunt ineficiente sau dacă i nformația care ajunge pe această cale este săracă.
Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaște și a putea contracara zvonurile nereale și
dăunătoare pentru activitatea organizației .
Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru
organizație, contribuind la fluidizarea contactelor între salariați, iar pe de altă parte are un rol terapeutic.
Detaliind puțin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre
salariații aceluiași departament sau între departamente diferite.

Comunicare scrisă și comunicare orală
Modalitățile de comunicare organizațională (orală sau în scris) sunt alese în funcție de o natura
sarcinii, conținutul mesajului, specificul receptorului . Comunicarea orală este mai rapidă și produce o
satisfacție crescută, dar în cazul unor mesaje standard (instrucțiuni, reglementări, norme, rapoarte) este
mai potrivită cea scrisă, atât pentru posibilitatea de difuzare mai rapidă și mai uniformă, cât și pentru că
poate fi mai utilă în stabilirea responsabilităților în situații de litigiu. Comu nicările scrise sunt folosite î n

9 Maria Daniela Bondoc, Analiza Ge stiunii Resurselor Umane , Editur a Scrisul Românesc, Craiova, 200 8
10 Harris & Nelson, 2008
11 DeWine & Butler, 2008

14

organi izație în cazul mesajelor care trebuie să dureze în timp, ori de câte ori trebuie prevenită uitarea sau
fixată responsabilitatea într -o manieră lipsită de echivoc. Comunicările scrise pot constitui elemente ale
unor înregistrări contabile, pot fi o documente care vor fi păstrate un anumit timp în fonduri arhivistice,
pot fi folosite ca probe în justiție. Cu cât organizația este mai mare și mai complexă, cu atât ponderea
documentelor scrise în ansamblul comunicării crește.
Într-o organizație, comunicările scrise pot fi standardizate (toate formularele care sistematizează
informații despre diferite aspecte ale activității) sau ocazionale. Traseul comunicărilor scrise poate fi clar
fixat (mai ales în cazul comunicărilor standardizate, existând persoane și chiar compartimente
specializate care le întocmesc, le dirijează circuitul lor sau care le aprobă, dar există și comunicări scrise
ocazionale, care au un traseu mai puțin riguros. Unele organizații au o descriere clară a tuturor acestor
aspecte, au chiar o reglementare strictă (cele care au implementat deja sisteme de asigurarea calității), în
timp ce în altele sistemul funcționează oarecum “de la sine”, în baza tradiției sau doar a activității în
sine, fiind caracterizat prin grade diferite de dezordine (sistem haotic de comunicare). În cazul celor din
urmă, în momentul implementării unui si stem de calitate pot apărea o mulțime de dificultăți legate de
structurarea și formalizarea sistemului ș i de obținerea unei functionari. 8

1.3.3 Comunicarea externă

Greșeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei la
comunicarea de p e plan managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între organizație și
mediul său extern în general și public ul specific în particular. El nu este sigurul purtător de imagine al
organizației. Managerul este într -adevăr purtătorul principal de imagine al organizației pe care o
conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale, c omportamentul și
atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât să se conformeze unor prescripții de rol și cel
mult de status.Activitatea și legăturile sale externe sunt proiectate în așa fel încât să reitereze și să
întărească imaginea crea tă prin intermediul relațiilor publice și a publicității. Managerul are mai degrabă
rolul de simbol al organizației, În realitate, comunicarea externă îmbracă și alte forme, diferite de
comunicarea de tip managerial.

Annie Bartoli menționează existența a trei tipuri de comunicare externă:
– Comunicarea externă operațională, realizată între membrii organizației interlocutori din
exteriorul organizației
– Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei rețele de
comunicare
– Comunicarea externă de promovare (publicitate, relații publice)

12 DeWine & Butler, 2008
13 Harris & Nelson, 2008

15

Comunicarea externă operațională se referă la faptul că mare parte din salariați întrețin relații
profesionale cu persoane din mediul extern al organizației. Fiecare din acești an gajați sunt deci, obligați
să comunice, în calitate de reprezentanți ai organizației cu partenerii externi ai acesteia: clienți, furnizori,
contractanți, autorități publice, eventuali concurenți. Astfel, fiecare vehiculează o anumită imagine și
anumite mes aje din partea organizației și primesc în același timp informații pe care le retransmit în
interiorul organizației. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizației.
Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: d ezvoltarea de relații de
comunicare cu mediul extern și previzionarea evoluți în exteriorul organizației și care pot afecta
activitatea acesteia. Organizația încearcă să reziste în mediul extern, în mod necesar concurențial prin
construirea de relații prof itabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritățile locale, directori ai altor
organizații, în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul inițierii acestor
rețele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Cu toa te acestea, ele sunt proiectate în
ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neașteptat.
Observarea atentă a mediului extern și previzionarea evoluției acestuia se realizează prin
intermediul unor anumiți membri ai organizației care captează toate informațiile considerate strategice.

O atenție deosebită este acordată activităților concurenței, evoluției suporturilor tehnice, noilor
norme și reglementări legislative care pot afecta organizația și transforma mediul său exter n, evoluției
situației locurilor de muncă, eventualelor mișcări sociale nformații sunt foarte utile în luarea de decizii,
în alegerea strategiilor și în opțiunea pentru o anume politică. 9
Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz apar te, pentru că, deși literatura
de specialitate o consideră fără excepție ca făcând parte din comunicarea externă, ea se desfășoară
unilateral, dinspre organizație către mediul exterior al acesteia. În această situație, nu mai sunt membrii
organizației cei care întrețin legătura cu exteriorul, ci organizația ca instituție. Ea dă informații despre
produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să -și amelioreze imaginea de ansamblu sau pur și
simplu vrea să se facă cunoscută și să -și promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:
– publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
– promovarea vânzărilor
– sponsorizările – finanțarea activităților culturale sau sportive
– mecenatul – ajutor financ iar acordat artiștilor, organizațiilor umanitare sau non -profit –
articole care prezintă organizația în publicații de specialitate
– organizarea de standuri la târguri și forumuri
– organizarea de zile ale porților deschise
– acțiuni de consiliere și ajutorare a altor instituții similare (dar care în mod real nu sunt
concurențiale) prin detașarea temporară de personal
În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau
serviciilor specifice organizației. Cea mai eficientă și cea mai ieftină formă de promovare este însă, cel
mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaților și constă în reliefarea permanentă a

16

aspectelor pozitive ale organizației din care fac parte, c u ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie
acestea personale sau profesionale.
Ideea este că fiecare angajat își poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul
său fiind centrat pe seriozitatea, eficiența și calitatea de care dă do vadă organizația. Acest lucru
presupune însă ca salariatul să știe (ceea ce ține de eficiența comunicării interne), să creadă (este vorba
de coerența dintre discursul pe care îl afișează și acțiunile sale concrete) și să vrea (adică să simtă nevoia
să vorb ească despre organizație, ceea ce trimite la ideea de motivație). 10

1.3. Deficiente majore in procesul de comunicare

Obstacolele / dificultățile / barierele în procesul de comunicare reprezintă orice lucru care
reduce fidelitatea sau transferul de mesaj. Principalele obstacole / dificultăți / bariere ce apar în procesul
de comunicare pot fi:
– Bariere de limbajcare se pot datora următoarelor cauze: -aceleași cuvinte au sensuri diferite
pentru diferite persoane; -între interlocutori există deosebiri de pregătire și experiență ; -starea
emoțională a receptorului poate deforma ceea ce el aude; -dificultăți de exprimare; utilizarea unor
termeni (cuvint e și expresii) inadecvate ori confuze -ideile preconcepute și rutina care influențează
receptivitatea.
– Bariere de mediu -climatul de comunicare necorespunzătoare (frig, zgomot, lumină
insuficientă); folosirea suporților informaționali necorespunzăt ori ori inadecvați (fluturași informativi
care utilizează mulți termeni tehnici, așezarea anunțurilor la o înălțime prea mare, etc.);
– Bariere datorate poziției emițătorului sau receptorului -imagi are o are emițătorul sau
receptorul despre sine și despre interlocutorul său -caracterizarea diferită a situației în care are loc
comunicarea de către emițător și receptor -sentimentele și intențiile cu care interlocutorii participă la
comunicare
– Bariere deconcepție -existența pre supunerilor; -exprimarea cu stângăcie a mesajului de către
emițător; -lipsă de atenție în receptarea mesajului; -concluzii grăbite asupra conținutului mesajului; –
lipsa de interes a receptorului față de mesaj; -rutină în procesul de comunicare.
O metodă calitativă de identificare a cauzelor profunde ale obstacolelor/ dificultăților /
barierelor în comunicare este analiză perturbațiilor în comunicare :
-subiectivism;
-ascultare incorectă;
-implicare personală,
-dezinteres.
Bariere în comunicare determinate de factori interni:
-Implicare pozitivă: ex.. Îmi place Ion, deci ascult ceea ce are de spus.
-Implicare negativă: ex..Mirela m -a bârfitacum 10 ani, deci interpretez tot ceea ce spune că fiind
împo trivă
-Frică: ex. sunt atât de preocupat de ceea ce voi spune după aceea încât nici nu pot să aud ceea ce spune
Mihai.
-Presupuneri subiective: ex..Arăți exact că unchiul meu pe care nu pot să -l sufăr,așa că ori de câte ori
vorbești îl aud pe el.

14 https://biblioteca.regielive.ro/

17

-Agenda ascunsă: ex.. Îndată ce ter min ședința mă voi putea duce să joc baschet. Hai ”să discutăm acest
subiect în ședința următoare”.
-Lumi imaginare: Toți avem ”lumi imaginare” interpretarea noastră personală a lucrurilor și ideilor pe
care le protejăm cu grijă.
-Diferențele de perc epție: Modul în care privim noi lumea este influențat de experiențele noastre
anterioare, astfel că persoane de diferite vârste, naționalități, culturi, educație, ocupație, sex,
temperamente,etc. vom avea alte percepții și vor recepta situațiile î n mod diferit.
-Concluzii grăbite: Adeseori vedem ceea ce dorim să vedem și auzim ceea ce dorim să auzim, evitând
să recunoaștem realitatea în sine .11

1.4. Imbunatatirea comunicarii organizationale

Preocupările privind facilitarea și îmbunătățirea comunicăii au existat din cele mai vechi timpuri.
Deși regulile unei comunicări eficiente par foarte simple și la îndemâna oricui, ele fiind rodul unei
îndelungate experiențe comunicaționale, prac tica relevă faptul că aplicarea lor este frecvent încălcată.

Reguli de bază privind comunicarea eficientă:
– regula cantității – în ceea ce spun, vorbitorii trebuie să ofere informația necesară, nici mai mult,
nici mai puțin;
– regula calității – ceea ce spun vorbitorii trebuie să respecte realitatea;
– regula relației – mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului comunicării;
– regula semnificației – informația transmisă trebuie să fie semnificativă pentru contextul și
circumstanțele în care se desfășoară comunicarea;
– regula stilului – vorbitorii trebuie să fie clari, coerenți, comprehensivi și conciși;
– regula receptivității – emitenții trebuie să -și adapteze esajele la car acteristicile receptorilor și la
cunoștințele presupuse de aceștia.
Asociația Americană de Management a elaborat o listă cu zece reguli privind comunicarea
eficientă, astfel:
1.Emitentul trebuie să își clarifice ideile înainte de a le comunica. El trebuie să le
sistematizeze și să le analizeze pentru a fi corect transmise. Mulți comunicatori uită acest lucru deoarece
ei nu își planifică actul comunicării.

2.Pentru planificarea comunicațiilor este necesarăcons ultarea celor din jur; fiecare
contribuție va aduce mai multăobiectivitate mesajului transmis.

3.Cei ce doresc să inițieze comunicarea trebuie săexamineze adevăratul scop al
comunicării pentru a nu se pierde în detalii.

14 https://biblioteca.regielive.ro/
16 D. Bondoc, Analiza gestiunii resurselor umane , Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2008

18

4.Cei ce comunică trebuie sățină cont de ansamblul elementelor fizice și psihice ale
contextului, deoarece înțelesul intenționat este întotdeauna transmis mai mult decât prin simple
cuvinte.

5.Emitentul trebuie să fie aten t timpul comunicării la nuanțe, ca și la înțelesul de bază
al mesajului. Pe lângă înțelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia feței, gesturile
au un extraordinar impact asupra receptorului.

6.Emitent ul trebuie să își dezvolte capacitatea de empatie. Când se pune problema să
transmită un mesaj, să îndrume cooperarea, să descopere interesele și trebuințele altor persoane,
emitentul trebuie să privească lucrurile din pun ctul de vedere al celorlalți.

7.În timpul comunicării, participanții trebuie să punăîntrebări și să se încurajeze reciproc
în exprimarea reacțiilor, deoarece astfel se demonstrează dacă mesajul a fost sau nu perceput.
Emitentul trebuie să urmărească primirea feed -back -ului, pen tru că prin aceasta se completează
înțelegerea și se faciliteazărezultatul acțiunii întreprinse.

8.Emitentul și receptorul trebuie să comunice în perspectivă, la fel de bine ca și în
prezent. Comunicările trebuie săfie prevăzu te cu scopuri și mijloace corespunzătoare unor
perspective și arii de cuprindere largi.
9.Cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării. Cel mai persuasiv
mod de comunicare nu este cel s pus, ci cel făcut. Comunicatorii trebuie să fie conștienți că
atunci când acțiunile și atitudinile sunt în contradicție cu cuvintele, cei mai mulți oameni tind să
nu țină cont de ceea ce s -a spus.

10.Emitentul și receptorul trebuie s ă înțeleagă, dar mai ales să se facă înțeleși. De aceea, ei trebuie
să fie foarte buni ascultători.

Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicării, ea solicitând
concentrare atât pentru perceperea cuvintelor rostite, cât și pentru înțelegerea mesajelor non –
verbale. Acestea din urmă sunt, de cele mai multe ori, mai pline de semnificație decât mesajul
de bază. 12

CAPITOLUL II

ABORDAREA TEORETICĂ A MOTIVĂRII

2.1. Elemente definitor ii ale conceptului de motivare (relatia dintre motivare si performanta )

19

Organizațiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări ireversibile, de priorități adesea
conflictuale, de presiuni pentru obținerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rămâne imun.
Managerul modern trebuie să micșoreze costurile, să fie permanent informat asupra progreselor
tehnologice și să înțeleagă dinamica rapidelor schimbări ale pieței și ale cererii clienților. Activitatea de
conducere nu a fost niciodată mai s olicitantă. Succesul sau eșecul unei organizații sunt intrinsec legate
de modul în care acționează angajații acesteia.
Managerii pot fi tentați să se retragă în aparenta siguranță a ,,buncărului” lor de unde să emită
ordine. Însă ei trebuie să fie conștie nți că nu se mai pot folosi de autoritate și coerciție așa cum se
întâmpla odinioară. De aceea, cuvântul care desemnează soluția aplicabilă în acest nou context este
implicarea. Managerii trebuie să -și motiveze angajații, insuflându -le angajament și dorinț ă de acțiune și
încurajându -le creativitatea; trebuie să exploateze experiența, energia și aptitudinile diverselor grupuri
de angajați și să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme, pentru a identifica
oportunități și pentru a da sens ur iașului volum de informații disponibile în prezent.
Rolul motivației nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a -i face
sămuncească bine, de a -i determina să -și utilizeze integral resursele fizice și intelectuale. Acolo unde
există motivație, există productivitate și performanță, iar oamenii sunt mulțumiți. Cu alte cuvinte, toată
lumea câștigă. Motivația este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizației, ci și la nivelul
oricărui departament, proiect sau plan ș i, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii
de responsabilitate ale nui manager 13

Conform Di cționarului explicativ al limbii române, motivația reprezintă totalitatea motivelor sau
mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o numită acțiune sau sătindă spre
anumite scopuri. Rezultă că la baza conduitei umane e află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care
susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făc ând-o
mai mult sau ai puțin permeabilă la ele. Astfel, una și aceeași influență externă produce efecte diferite la
persoane diferite sau la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.

2.1.1.Structuri ale motivației

Pentru a înțelege mai bine conținutul motivației, este necesară prezentarea principalelor structuri
motivaționale. Trebuințele (nevoile) reprezintă structuri motivaționale fundmentale ale personalității,
reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul bio -psihosocial al individului în condițiile solicitării
mediului extern. Ele semnalizează cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și imbolduri specifice. În
funcție de geneza și conținutul lor, trebuințele pot fi clasificate în trebuințe primare (înnăscute, cu rol de

16 D. Bondoc, Analiza gestiunii resurselor umane , Editura Scrisul Românesc, Craio va, 2008

20

asigurare a integrității fizice a organismului) și trebuințe secundare (formate în decursul vieții, cu rol de
asigurare a integrității psihice și sociale a individului).
Clasificarea și ierarhizarea trebuințelor (nevoilor), precum și rolul lor în motivare a indivizilor au
făcut obiectul u nor num eroase teorii motivaționale .Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă
reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când individul are
deficit de substanț e nutritive în organism (îi este foame) și se va orienta spre înlăturarea lui, trebuința s –
a transformat în motiv. Nu toate motivele sunt însă conștiente. Există unele motive inconștiente, al căror
substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor. Spre
deosebire de trebuință, care nu întotdeauna reușește să declanșeze o acțiune, motivul asigură declanșarea
comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care provoacă,
susține energetic și or ientează acțiunea. Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite și active
spre anumite domenii de activitate. Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate
interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acesto ra.
De exemplu, dacă individul începe mai multe activități și nu finalizează corespunzător nici una
dintre ele, înseamnăcă nu și -a format încă interesele. Ele sunt doar tendințe, preferințe sau atracții ale
individului, centrate pe un obiect, persoană sau o activitate, fă ră a viza foloase materiale sau avantaje.
Interesele sunt formațiuni motivaționale mai complexe decât trebuințele și motivele, deoarece implică
organizare, constanță și eficiență. În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective și volitive.
Convingerile, ca structuri motivaționale, reprezintă idei adânc im -plantate în structura personalității,
puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acțiune.
Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o
certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între
bine și rău, frumos și urât, adevăr și minciuna. 14

O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopeș te cu trebuințele și dorințele
individului, cu aspirațiile sale si cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în
comportament și îl orientează permanent și, de aceea, nu este doar constant promovată, ci și puternic
apărată, mai ales când es te contrazisă și atacată; în aceste împrejurări, con -vingerea devine o adevărată
idee-forță .15

2.2. Prezentarea selectiva a principalelor teorii motivationale

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivației a făcut obiectul a numeroase lucrări,
existând în prezent un număr important de teorii. Încercările de clasificare a acestora, în funcție de criterii
diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori. Apreciem că mai importantă decât
găsirea unei modalități de clasificare, subiectivă în ultimă instanță, este urmărirea firului cronologic al

17 D. Bondoc, Analiza gestiunii resurselor umane , Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2008

18 În lucrarea "Management strategic" (Editura Economică, București, 1998), Yvan Allaire și Mihaela Fîrșirotu operează o
disticție interesantă între organizație și firmă; astfel, conceptul de firmă se referă la aspectele economice și tehnice […]:

21

apariției teoriilor, deoarece se observă că, începând chiar cu Frederick Taylor, toți autorii au încercat să
explice ce anume îi motivează pe oameni, fără a explica însă de ce sau cum se produce și se susține în
timp motivarea. De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care
propun abordarea în manieră tradiți onală a motivației, accentul căzând pe ce anume îi motivează pe
oameni, și a teoriilor contemporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică. Înainte însă de a
cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivației, general acceptate sau, mai corect,
presupunerile privind motivația, care apar ca adevărate în actualul stadiu de dezvoltare a științelor
comportamentale, fără a putea fi descrise drept adevăruri absolute, identificate în urma unor experimente.
Ele sunt:
1. motivele sunt fo rțele noastre interne mobilizatoare, invizibile și care nu pot fi măsurate;
2. același motiv poate da naștere a comportamente diferite;
3. același comportament, la diferiți oameni, poate fi determinat de motive diferite;
4. comportamentul poate servi pe ntru estimarea motivului individual care l -a generat;
5. motivele pot acționa în armonie sau în conflict;
6. motivele unui individ se modifică de-a lungul vieții acestuia;
7. mediul ambiant influențează întreaga gamă de motive umane. Acestea sunt cele ma i cunoscute
constatări, simple, despre o lume extrem de complicată: comportamentul uman.

2.2.1 Teorii clasice ale motivării

2.2.1.1 . Managementul științific

La începutul secolului al XX -lea, Frederick W. Taylor fost preocupat de îmbunătățirea eficienței
lucrătorilor individuali. Interesul său provenea din propria experiență în conducerea fabricilor. Aceasta
l-a condus la managementu l științific, adică aplicarea principiilor științifice în conducerea muncii și
muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una dintre primele slujbe ale ale fost la Midvale Steel
Company din Philadelphia, unde a dobândit un puternic dezgust față de risi pă și ineficientă. Tot aici a
observat o practică pe care el a numit -o ,,soldățească ”.
Muncitorii ,,înrolați ” munceau încet deoarece se temeau că, dacă vor munci mai repede, își vor
termina treaba mai devreme și, pentru că apoi ar fi trebuit să stea degea ba, își puteau pierde slujba. Taylor
și-a dat seama că managerii nu erau străini de această practică, deoarece nu aveau nici o idee despre
nivelul de productivitate pe care ar trebui să -l aibă muncitorii. Mai târziu, Taylor a părăsit Midvale și a
petrecut câțiva ani la Bethleem Steel.
Aici și -a adus cea mai importantă contribuție din cariera sa, în special prin faptul că a sugerat ca
fiecare post să fie împărțit în sarcini distincte. Următorul pas ar fi acela ca managerii să determine:
– cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini
– rezultatul așteptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite corespunzător.
– apoi, conducerea ar trebui să aleagă cu grijă cea mai potrivită persoană pentru fiecare post și să
antreneze persoana respectivă în a-și face cum se cuvine munca.
– în sfârșit, conducerea ar trebui să coopereze cu muncitorii pentru a se asigura că slujbele sunt
îndeplinite conform planificării. De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulți

22

oameni muncesc pentru a câștiga bani. De aceea, a tras concluzia că plata trebuie să fie pe măsura
rezultatelor. Acest fapt l -a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit căruia angajații primesc o
anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obțin. Conform ac estui sistem, fiecărui lucrător
i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le realizeze. Aceia care depășeau cota stabilită primeau
un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Sistemul lui Taylor a fost pus
în practi că la Bethleem Steel și a avut rezultate extraordinare. Media câștigului zilnic al unui oțelar a
crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantității de oțel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57
de tone. Ideile lui Taylor au fost revolu ționare și au avut un imens impact asu -pra practicii
managementului. Totuși, punctul său de vedere asupra motivației a fost destul de repede apreciat ca
simplist și îngust. Este devărat că mulți oameni așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, dar este de
semen ea adevărat că oamenii muncesc dintr -o multitudine de alte motive, diferite de plată. Simpla
creștere a plății unei persoane poate să nu conducă la creșterea motivației acesteia. 16

2.2.1.2 Motivarea angajaților

Managementul științific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează
lucrătorii este plata pe care aceștia o primesc. Studiile Hawthorne între 1927 și 1932 au fost conduse de
Elton Mayo două experimente la uzina Hawthorne ce aparținea companiei Western Electric din Chicago.
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenței pe care condițiile de muncă le au asupra
productivității lucrătorilor. În primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea
iluminatulu i la locul de muncă, în timp ce la alt grup a rămas neschim bată. Apoi a fost măsurată
productivitatea ambelor grupuri e muncitori pentru a determina efectul variației iluminatului. Spre
uimirea cercetătorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, î nsă pentru grupul la are intensitatea
iluminatului a variat, productivitatea a rămas ridicată până când lumina fost redusă la nivelul celei
produse de lună. Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv
în crește rea rezultatelor grupurilor de lucrători. Cercetătorii se așteptau ca rezultatul să crească drept
urmare presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita -o asupra muncitorilor mai înceți, cu scopul de
a-i determina să producă mai mult. Din nou, rezulta tele nu au fost cele așteptate. Producția a rămas
constantă, indiferent de ,,standardul ” stabilit de conducere.
Cercetătorii au ajuns la concluzia că factorii umani erau responsabili de rezultatele celor două
experimente. În experimentul iluminatului, cer cetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul
implicării în munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Aceștia, probabil pentru prima
dată, au simțit că sunt o parte importantă a organizației.17
În experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul
acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a câștiga acceptarea socială din partea grupului, fiecare

19 G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000
20 Gabriela; MICLEA, Mircea. Consiliere și orientare: ghid de educație pentru carieră. ClujNapoca: Editura ASCR, 2004

Curs ASE – J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London
21 Radu Emilian -Managementul resurselor umane

23

lucrător trebuia să muncească la acest nivel. Studiile Haw thorne au arătat că anumiți factori umani sunt
cel puțin la fel de importanți în motivare precum sistemul de plată. Pornind de a aceste studii (care au
fost urmate de altele) s -a născut în conducere curentul . Cercetările au început în 1924, sub îndrumarea a
două cadre de la Western Electric Company, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra
producției și moralului lucrătorilor; neștiind cum să interpreteze rezultatele și dându -i seama c ă există
un factor, deocamdată neidentificat, care funcțion a în cadrul grupului, compania a decis să apeleze în
1927 la Mayo și la colegii săi de la Harvard. Începând din acel moment, specialiștii în științe sociale a u
denumit acest tip de reacții ,, efectul Hawthorne ”.Managementul resurselor umane relațiilor umane .
Premisele acestora au fost presupunerile că muncitorii, care sunt fericiți și satisfăcuți de munca lor, vor
fi motivați să muncească mai bine.
Astfel, conducătorii trebuie să facă tot posibilul pentru a obține acele condiții de muncă ce vor
maximiza sa tisfacția lucrătorilor. Elton Mayo a ajuns la concluzia că: apartenența la grup, împreună cu
statutul care decurge din această apartenență, este mai importantă pentru indivizi decât stimulentele
bănești sau condițiile materiale de muncă foarte bune.
Managementul resurselor umane printr -o slujbă sigură, prin asigurare medicală, prin asigurarea
pensiei și prin condiții de muncă lipsite de pericol. Urmează nevoile sociale, adică dorința omenească de
dragoste și afecțiune, precum și sentimentul apartenenț ei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfăcute
prin climatul în care se desfășoară munca și prin organizare informală. Însă, în general, individul are
nevoie de relații sociale și dincolo de locul de muncă, cu familia și prietenii, de exemplu. La nivel ul
următor se află nevoile de stimă care cer respect și recu noaștere din partea altora, în aceeași măsură ca
și propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin realizări personale, promovare în slujbe mai
solicitante, diferite onoruri și premii și a lte forme de recunoaștere.
La nivelul cel ai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creștere și dezvoltare ca om și de
reveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de atisfăcut, iar modul de
satisfacere diferă de la individ la individ.
Maslow a sugerat că oamenii muncesc pentru a -și satisface întâi nevoile fiziologice, apoi pe cele
de siguranță și așa mai departe, însă succesiunea nevoilor nu trebuie înțeleasă și interpretată rigid, în
sensul că trecerea la o alt ă nevoie ar necesita satisfacerea în întregime și durabilă a nevoii
anterioare. Pot fi operaționale simultan două niveluri e nevoi, însă nevoile de la nivelurile superioare
sunt mai puternice; totodată, apare dorința ca nevoile de la un anumi t nivel să fie satisfăcute
corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale. În practică, oamenii sunt
caracterizați prin niveluri de aspirații foarte diferite. În același timp, nevoile fiziologice și cele de
securitate sunt limitate și deci, dacă sunt satisf ăcute, ele nu mai constituie surse de motivație pentru
oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul inamic al acestora constituind o sursă
de motivație permanentă pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedește a fi un mod
folositor de analiză a motivației angajaților, precum și un ghid pentru conducători.
O organizație trebuie să asigure satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceștia vor căuta soluția
rezolvării lor în afara organizației . Deși modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dacă este cvasi –
unanim acceptată existența nevoilor de ordin inferior și superior, sunt mulți care se îndoiesc de ideea că
oamenii tind să și le satisfacă în mod sistematic și întotdeauna de jos în sus), totuși el oferă un nou
răspuns la întrebarea ,,ce anume îi motivează pe oameni? ”. Răspunsul, de data aceasta, este: nevoile și
modul propriu de ierarhizare în cazul fiecărui individ în arte.18

22 G.A. Cole, Managementul personalului,E ditura Codecs, București, 2000

24

2.2.1.3 Teoria bifactorială

Frederick Herzberg (1966) a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două
planuri distincte: planul fizic și cel psihologic. El a intervievat aproximativ două sute de contabili și
ingineri din Pitsburgh. În timpul interviurilor, le -a cer ut să se gândească la momentele când s -au simțit
cu adevărat bine în legătură cu slujba și munca lor. Apoi le-a cerut să descrie actorul sau factorii care au
determinat această stare. După această înțelegere, Herzberg a repetat operațiunea, cu deosebirea că le-a
cerut intervievaților să analizeze situațiile când s -au simțit rău în raport cu locul de muncă. A fost surprins
să descopere că sentimentul de bine și sentimentul de rău au rezultat din seturi de factori total diferiți. În
timpul interviurilor sale , Herzberg a plecat de la ipoteza că satisfacția și insatisfacția lucrătorilor se află
la capetele opuse ale aceleiași scale. El a considerat că oamenii se simt satisfăcuți, insatisfăcuți sau se
află undeva între aceste extreme. Totuși, interviurile l -au convins că satisfacția și insatisfacția pot fi
dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacție la non -satisfacție, iar cealaltă, de la
insatisfacție la non -insatisfacție. Ideea că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni separate ș i distincte
l-a condus pe Herzberg la teoria motivație -igienă. Factorii pe care Herzberg i -a găsit cel mai adesea
asociați cu satisfacția sunt: realizările, recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare și
dezvoltare proprie și munca însăși.
Acești factori sunt în general, denumiți factori motivaționali deoarece în prezența lor crește
motivația. Totuși absenta lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție. Când
factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție. Factorii citați drept cauze ale
insatisfacției sunt: supravegherea, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea
muncii, administrarea și politica organizației.
Acești factori, numiți factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totu și
ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației. Când factorii de igienă lipsesc, ei
acționează, tocmai prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.19

2.2.2 Teorii moderne ale motivării

A. Teoria echității
Teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work
Quality" (1964), porne ște de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care
desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și, pe baza acestei comparații, judecă dacă

23 Lt. cdor. Ing. Puscasu,Penica -Sisteme de selectie, pregatire, perfectionare si motivare a personalului, 2003, Editura
Academiei Tehnice Militare , Bucuresti

25

sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau un efort de muncă
susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dac ă li se părea că nu beneficiază de un
tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare, efortul lor se diminua. Așa
cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea ,,răsplatei ” direct proporțional cu rolul fiecărui
angajat în organizaț ie. Fiecare are nevoie nu să primească aceeași răsplată, ci răsplata corespunzătoare
propriei contribuții. Managementul resurselor umane Teoria echității afirmă că oamenii fac comparații
sociale între ei și ceilalți, urmărind două variabile: ieșirile (rezu ltatele, adică răsplata pe care o primesc)
și intrările (adică propria lui contribuție la bunul mers al organizației). Mai întâi, individul își calculează
propriul raport ieșiri -intrări. Concret, ieșirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere,
promovare și alte recompense primite de individ de la organizație. Intrările sunt reprezentate de: timpul
lucrat în organizație, efort, abilitate, educație, experiență, calificare etc. Este important de precizat că
teoria echității se referă la intrări și ieșiri așa cum sunt ele percepute de ei implicați și nu așa cum sunt
ele în mod necesar. Această percepție poate fi absolut corectă sau în totalitate greșită. Oricum ar fi,
individul consideră că este corec tă. După calcularea raportului propriu, individul îl compară cu raportul
intrări -ieșiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncește în altă organizație) sau cu media
obținută pentru toți lucrătorii din întreprindere. Rezultatul comparației se poate concretiza în una din
următoarele situații: propriul raport este mai mic decât cel cu are a fost comparat. Apare astfel inechitatea
subplății, iar oamenii care se consideră subplătiți sunt teoretic mânioșiși sunt motiva ți să schimbe
lucrurile. Ei pot să-și micșoreze intrările muncind mai puțin, pot încerca să -și crească ieșirile cerând
mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparație sau pot părăsi respectivul loc de muncă. Propriul
raport este egal cu cel cu care se compară; individul resim te plata ca fiind echitabilă și este teoretic
satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile așa cum sunt.
Propriul raport este mai mare decât cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea supraplății și
individul care se consideră supraplătit este teoret ic vinovat, iar reacția sa poate fi de natură psihologică,
încercând să schimbe modul în are gândește despre situație.
Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute din
inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar și prin încercarea
de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl primește. Cu toate acestea,
rămâne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea propriei contribuții, precum și a contribuției
celorlalți, alături de dificultatea măsurării exacte intrărilor și a rezultatelor.
Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că încearcă să explice cum
se produce motivarea. Aceasta este pr ivită ca rezultat al unui proces în care individul se compară, prin
prisma raportului efect -efort, cu alți indivizi, renun țându -se deci la simpla enumera re a actorilor ce
determină motivarea.
B. Teoria așteptării (speranței )
Teoria așteptării, dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea ,,Work and Motivation” (1964)
reprezintă un complex model motivațional bazat pe o simplă presupunere.
Conform acestei teorii, motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de
măsura în are ei cred că pot obți ne. Teoria așteptării este o teorie complexă deoarece ia în considerare
faptul că fiecare acțiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe
care individul le dore ște, iar altele pe care nu le dorește.
De exemplu, dacă oamenii muncesc mult și lucrează multe ore peste program, pot apărea mai
multe rezultate: pot obține o mărire de salariu, pot fi promovați, pot petrece mai puțin timp cu familiile,
pot avea o viață socială mai puțin activă sau pot dobândi noi abilități importante în muncă. Pentru o
persoană, promovarea poate fi primordială, creșterea salariului și dobândirea experienței – foarte

26

importante – iar ,,pierderea ” familiei și a vieții sociale poate avea o importanță neglijabilă. P entru
altcineva, familia și viața socială pot fi ele mai importante, creșterea salariului poate avea o importanță
medie, noile abilități dobândite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor
suplimentare pe care le presupune. În primul caz, individul poate fi motivat să muncească mult și să
lucreze multe ore peste program, în timp ce, în al doilea caz, individul poate să nu fie deloc motivat să
procedeze astfel. Cu alte cuvinte, motivația este determinată de întregul set de ieșiri, precu m și de
importanța pe care fiecare individ o acordă fiecărei ieșiri,
adică: M=P·A
unde M reprezintă motivația;
P- probabilitatea ca o anumită acțiune să conducă la anumite rezultate (recompense);
A – atractivitatea recompensei (valența, valoarea percepută a acesteia).
Teoria așteptării este dificil de aplicat, însă reușește să contureze un ghid util pentru conducători.
Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că angajații muncesc dintr -o varietate de motive,
că aceste motive sau recompense așteptate se pot schimba în timp și că este necesar ca angajaților să li
se arate clar modul în care pot obține recompensele pe care le doresc. În opinia lui Vroom, principalele
variabile care influențează satisfacția personală sunt: calitatea supervizării, echipa, conținutul postului,
salariul, posibilitățile de promovare, programul de lucru. 20

Și acest model, fără a indica în mod explicit factorii care o determină, explică motivarea ca un
proces complex în care indivizii analizează șansele pe care le au în obținerea anumitor rezultate și măsura
în care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei.

C. Teoria X și Teoria Y
Conceptele de Teoria X și Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în lucrarea
,,The Human Side of Enterprise ”. În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care subliniază
atitudinile și credin țele conducătorilor, într -un cuvânt, filosofia acestora cu privire la comportamentul
lucrătorilor.
Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și, de aceea, ei vor munci efectiv numai
într-un mediu de lucru puternic controlat:
1. oamenii au versiune fată de muncă și vor face orice pentru a o evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să -i constrângă, să -i controleze și să –
i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizației;

3. în general, oamenii trebuie conduși deoarece au ambiții reduse și evită responsabilitățile; ei
sunt preocupați, în special, de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupun eri va fi un mediu de lucru
puternic controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine. În literatura
de specialitate se consideră că etapa organizării științifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare
fidelă a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru
atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își ating scopuri personale:
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieții lor;

24 G.A. Cole, Managementul personalului,Editura Codecs, București, 2000

27

2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot folosi
autocontrolul;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care sunt
asociate în acest sens;
4. adesea, oamenii acceptă bucuroși responsabilitatea;
5. angajații au potențial care să -i ajute în atingerea obiectivelor organizației;
6. în general, organizațiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun. Firesc ,
această abordare este total diferită de Teoria X și, evident, mai optimistă. McGregor afirmă că cei mai
mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită și
reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială. Teoria Y înglobează astfel ideile
curentului relațiilor umane. 21

2.3. Tipurile de motivare

Pozitivă :
– măriri de salariu, prime, cote părți din profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordareade titluri,
promovări;
Negativă
-reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, amenințări verbale, mustrări;
Cognitivă
-are în vedere latura/dimensiunea intelectuală a salariatului, axându -se pe satisfacerea nevoilor
individuale de a fi informat, a cunoaște, opera și ,,controla” mediul în c are își desfășoară activitatea;
Afectivă
– are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie a p re c i at și
simpatizat de colegi, șefi, subordonați, să se manifeste față de el simpatie șiconsiderație;

Intrinsecă
– determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate încadrul firmei, întrucât
din aceste procese el obține satisfacții ce țin de personalitatea lui;
Extrinsecă
– determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obț ină rezultate în firmă pentru că acestea
vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral -spirituale
care îi vor produce satisfacții;
Economică

25 Curs ASE -D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnică, București
26 Radu Emilian – Managementul resurselor umane

28

– salarii, prime, gratificații, penalizări la salarii, imputări finan ciare în caz de erori;
Moral spirituală
– acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiriși laude, lansarea de
avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice

2.3.1. Motivarea pozitiva si negativ ă

Acesta delimmitare de negativa si pozitiva este data pe criteriul dat de influenta motivatiilor
asupra marimii gradului de satisfactie a personalului din participarea la procesele muncii din cadrul
organizatiei. Acesta motivatie pune accentul pe directia cresterii eforturilor si a contributiei
personalului din organizatie la rezolvarea obiectivelor acesteia. Aceste cresteri ale efortului din
partea personalului pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei sunt amplificate de satisfactiile
angajatului de a participa la procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite.
Angajatii sunt motivati pozitiv in conditiile in care obeictivele si sarcinile de realizat sunt de
nivel mai cazut si accesibil majoritatii salaria tilor si motivatiile utilizate cresc veniturile angajatilor ,
moralul acestora cat si statutul corespunzator acestora. 22

Acesta proportionalitate nu s e poate mentine intre anumiti paramertii, deoarece satisfactia este percepta
diferit de fiec are per soana in parte cat si d e la un grup la altul. Motivarea pozitiva duce la o crestere a
moralului indivizilor, creaza un climat organizatoric propice muncii in condiditii optime, duce la
cresterea performantei. Acest tip de motivatie trebuie combinat ă cu motivarea int rinseca, tocmai pentru
ca acesta ca si in cazul motivarii pozitive costa in depunerea de eforturi pentru obtinerea rezultatelor
dorite, eforturi si rezultate din care anagajatul poate sa obtina satisfactii ce tin de caracterul si
person alitatea sa. Angajatul are ocazia sa participe la procesele de munca, poate invat a lucrur i noi, isi
imbunatateste cunostintele .

Motivatia negativa se canalizeaza spre cresterea eforturilor si contributiei personalului l a realizarea
obiectivelor firmei, acesta indeplinire avand la baza diminuarea satisfactiilor angajatilor in procesul
de munca sau chiar la amenintarea cu reducerea lor daca obiectivele de realiza t solicitante nu sunt
realizate , iar motivatiile folosi te duc la scaderea veniturilor, a moralului si a statutului angajatilor in
raport cu statutul lor. Trasaturile acestui tip de motivatie sunt date de folosirea motivatiilor ce duc la
diminuarea satisfactiilor angajatului (reduceri de salar iu, retrogradari ) si de faptul ca sarcinile ce
trebuiesc executate de salariat nu sunt destul de explicit precizate sau nu sunt accesibile salariatului,
generand astfel o stare de tensiune si stari de pesimism a personalului. Motivatia negativa duce la

27 O. Nicolescu, I. Ver boncu, Fundamentele managementului organizației, capitolul 5
https://www.scribd.com/doc/12890963/Management -Nicolescu

29

instaurarea un ui climat organizational tensionat, nu e favorabila obtinerii de rezultate bune, performante,
genereaza frecvent insatisfactii la nivel de organizatie, scade moralul angajatilor.

2.3.2. Motivarea intrinseca si extrinseca

Aceste doua tipuri de motivatie au fost identificate prin raportarea la proveniente sursei care le
genereaza, astfel incat motivarea intrinseca (interna) este generata sursele interne ale subiectului (nevoile
si trebuintele sale) ori din surse provenite din activitatea desfasurata. Car acteristica acestei motivatii este
obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei actiuni adecvate ei, ceea ce inseamna ca o persoana practica
un anumit sport pentru ca -i place, merge la teatru sau film din placere sau pentru ca e atras ă de tema
activitatii respective. Cand o activitate reprezinta scopul in sine vorbim despre motivatia intrinseca ,
aceasta motivatie are radacini in natura activitatii insasi.
Motivarea intrinseca , consta in determinarea salariatului sa se implice , sa depuna efort si sa
obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de eul, de
personalitatea sa. 23
Aceasta motivare este cercetata pe individ si reprezinta o relatie dintre asteptarile, simtamintele si
perceptiile lui pe de o parte si continutul muncii si comportamentului pe de alta parte.
Acest tip de motivare se refera la recompensele interne obtinute de un individ ce sunt satisfacatoare
pentru acesta si -l determina ,il motiveaza sa actioneze intr -un anumit fel datorita propriilor interese.
Factorii motivatori intrinseci sunt fortele interne conduc la actiune ( tendinte, impulsuri) si sunt
reprezentate de nevoile individului sau aspiratiile acestuia care determina individul sa adopte un anumit
comportament( nevoia de a utodezvoltare, placerea de a face ceva).
Motivatia intrinseca provine din munca insasi desfasurata de individ, din nevoia organica a
omului de a munci, acesta avand insusiri fizice si intelectuale pe care trebuie sa le exprime, simte
aceasta nevoie sa o faca prin munca. Aceasta motivatie mai provine si din placerea de a muncii, din
finalitatea muncii cum ar fi sentimentul de sacrificiu sau sentimentul datoriei fata de comunitate.
Persoanele motivate intrinsec muncesc din propria constiinta si nu urmare sc cu orice pret un
anumit avantaj , ei privesc munca ca o posibilitate de exprimare.
Motivatia extrinseca consta in determinarea salariatului sa se implice , sa depuna efort si sa
obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organ izatiei anumite reactii formale si
informale, economice si moral –spirituale care ii vor produce satisfactii.
Aceasta motivatie se bazeaza pe relatii individ –organizatie , iar continutul ei este reprezentat de
satisfacerea asteptarilor salariatului f ata de reactiile organizatiei cu privire la el.
Motivatia extrinseca este data de norme exterioare subiectului sau naturii activitatii lui.
Acest tip de motivatie poate di impus sau sugerat de catre alte persoane sau de imprejurari cum
ar fi practicarea unui sport pentru a slabi. Stimulentele motivarii extrinseci se gasesc inafara muncii
propriu -zise cum ar fi salariul, dorinta de apreciere, de promovare, teama de blam. Motivarea extrinseca
poate fi pozitiva atunci cand omul determina acele aspecte u tile ce se pot obtine din munca si acesta

28 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, capitolul 5
https://www.scribd.com/doc/12890963/Managemen t-Nicolescu

30

considera ca trebuie sa munceasca pentru ele cum ar fi salariul , dar si alte beneficii economice cat si
dorinta acestuia de apreciere sau promovare.
Apoi motivarea extrinseca poate sa fie si negativa reprezentate de aspectele neplacute pe care
omul cauta sa le evite prin munca cum ar fi teama de blam, concediere , critica.
Acest aspect negativ al motivarii extrinseci este asociat cu performantele scazute in munca.
Pentru cei ce sunt motivati extrinsec, munca nu este altceva decat modalitatea prin care acestia pot sa
obtina ceva , un anumit beneficiu .

2.3.4. Motivarea cognitiva si afectiva

Motivatia cognitiva are in vedere: latura, dimensiunea intelectuala a salariatului , axandu -se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat , a cunoaste, a invata , inova, de a opera si controla
mediul in care isi desfasoara activitatea
Aceste forme ale motivatiei sunt legate de unele trebuinte im ediate ale indivizilor, motivatia
cognitiva fiind puternic legata de nevoia de a stii, a cunoaste ca si prin toleranta ridicata fata de risc. 24
Termenul de cognitiv este dat de preponderenta proceselor de cunoastere si intelegere. Prin
complexitatea gandir ii mecanismele perceptiei, a memoriei si imaginatiei au loc in mod progresiv
explorarea, reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Acest tip de
motivatie determina satisfactia individului in cazul in care acesta este prom ovat pe un post care e
considerat de catre acesta doar ca o sursa de veni.
Pentru a putea fi realizata motivarea cognitiva , managerii trebuie sa foloseasca asupra
angajatilor toate tipurile de motivatie, atat economice, moral spirituale cat si cele ec onomice. Folosirea
acestor tipuri de motivare, cognitiva si afectiva, are ca specific folosirea si dezvoltarea capacitatilor
intelectuale ale angajatilor , indeplinirea obiectivelor organizatiei cat si subordonarea proceselor de
munca. Motivatia cognit iva isi gaseste satisfactia in explicarea si rezolvarea scopurilor in sine.
Motivatia afectiva se realizeaza utilizand in special motivatiile moral -spirituale. Multumirile,
laudele, diplomele,ceremoniile, etc. Au un rol precumpanitor .Nu sunt excluse nici unele motivatii
formal – economice sau formal -complexeAceasta motivatie este determinata de nevoia omului de obtine
recunoastere de la ceilalti si de a se simti bine in compania acestora., vizeaza doar dimensiunea afectiva
a salariatului , strict umana a acestuia, se concentreaza asupra satisfacerii nevoilor de ordin sentimental
ale omului. Motivarea afectiva are in vedere ca angajatul sa se simta bine la locul de munca , sa se
bucure de aprecierea si simpatia colegilor de munca , sa se bucure de prestig iu. Rolul motivarii afective
este acela de a satisface asteptarile de ordin sentimental al angajatilor, un rol major in munca fiecarei
persoane in parte.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ PRIVIND APLICAREA TEHNICILOR MOTIVAȚIONALE LA SC
ORANGE SA

29 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, capitolul 5
https://www.scribd.com/doc/12890963/Management -Nicolescu

31

MOTTO
"Orice afacere trebuie privita din punctul de vedere al
rezultatului final, adica prin prisma CLIENTULUI .
Succesul unei afaceri nu este determinat de firma, ci de
CLIENT."

3.1.Prezentarea generală a S.C Orange SA

Inca de la inceput, Orange s -a remarcat prin modul de abordare a clientului, prin stilul inovativ,
prin provocarea si depasirea continua a standardelor telefoniei mobile. Astazi, pe masura ce se deschid
posibilita ti noi de comunicare, ne concentram tot mai mult pe lansarea unor produse si servicii care sa

32

vina in intampinarea cerintelor clientilor nostri. Punem clientul in centrul tuturor preocuparilor noastre,
iar acest lucru ne da o perceptie clara a felului in c are il putem ajuta sa obtina cele mai bune rezultate in
munca de zi cu zi. La Orange ne adresam diferit clientilor nostri si construim relatii de parteneriat bazate
pe onestitate si incredere.
Orange S.A. este cel mai mare operator GSM din România . Până în aprilie 2002, Orange a operat
sub brand -ul Dialog , marca fiind gestionată de firma Mobil Rom . La sfârșitul anului 2013, Orange
România avea peste 10,4 milioane de clienți, ceea ce îi conferea o cotă de piață de peste 40%. Având o
acoperire 3G a populației de 98%, Orange România oferă posibilitatea de a alege între planuri de
abonamente flexibile, ce pot fi personalizate, și cartele PrePay.
SC a fost înfiintata cu scopul de a veni in întâmpinarea dorintelor si nevoilor clientilor intr -un
mod cat mai profesional si mai placut cu putinta. Astfel echipa age ntiei încearca mereu sa inteleaga
nevoile clientilor sai si sa priveasca situatia din punctul de vedere al acestora. Serviciile prestate la o
calitate superioara si preturile competitive sunt obiectivele propuse de catre firma.
Din serviciile oferite enumerez:
Consultantă clienți
Încheiere contracte telefonie mobilă
Orange PrePay -serviciul fara abonament, fara factura,care iti ofera acces la international si roaming din
primul minut;
Abonamente si optiuni -cu planul de servicii Personal poti alege combi natia de servicii dorita si iti
construiesti propriul plan pornind de la un abonament de baza cu sau fara minute induse;
Abonamentul reincarcabil -prin care poti avea beneficiile unui abonat si poti reincarca creditul,cat si cand
vrei, ca un utilizator PrePay;
Servicii on -line;
Telefoane ;
Oferte speciale;
Serviciul Talk Now care permite clientilor Orange: sa creeze liste de numere favorite care sa faciliteze
teleconferintele instantanee; sa afle daca ceilalti interlocutori sunt disponibili; sa inregistre ze o
teleconferinta pe care apoi sa o expedieze celor care sunt indisponibili; sa trimita un mesaj altui utilizator
Talk Now prin simpla apasare a unei taste etc.
Orange lanseaza in permanenta produse si servicii de ultima ora, dintre care cele mai recent lansate fiind
serviciul de ,,Mesaje Multimedia”prezentat in Romania in exclusivitate de catre Orange.
Compania a lansat ,totodata, o gama de servicii -GPRS Intranet, SMS Bank si Wire Free Zone destinata
firmelor si de servicii WAP .

Descrierea pietei din domeniul telefoniei mobile
Factorii economici exteriori și interni precum și progresul tehnologic au facut ca in ultima
perioadă piata romaneasca a de telefonie mobilă să cunoască o dezvoltare continuuă .
Volumul de trafic de voce originat, cât și cel terminat în rețelele de telefonie mobilă din România
se află într -o continuă creștere. Se poate observa că volumul de trafic originat de utilizatorii finali, deși
aflat pe un trend ascendent, a crescut cu o rată din ce în ce mai mică în comparație cu cea a anilor
precedenți. În ciuda scăderii ratei de penetrare a cartelelor SIM în România, nivelul acesteia depășește

33

în continuare pragul de 100%, fapt ce demonstrează că, în medie, fiecare utilizator dispune de cel puțin
o cartelă SIM. O explicație a acestui fenomen o poate reprezenta nivelul ridicat al tarifelor de terminare
a apelurilor în orice rețea percepute de operatori înainte de 2011.
Între aceste tarife și cele de terminare a apelurilor în rețeaua proprie există
o diferență considerabilă, consumator ii fiind astfel nevoiți să achiziționeze pachete pre -paid sau post –
paid ale operatorilor concurenți', se menționează în Raportul Consiliului Concurenței.
În ceea ce privește piața serviciilor de telefonie mobilă din România, rezultatele raportului citat ar ată că,
în comparație cu alte state membre ale Uniunii Europene, aceasta ar trebui să prezinte un grad mai scăzut
de concentrare, având în vedere numărul mai mare de operatori existenți.
Numarul total de patru operatori corespunde mediei Uniunii Europene.
Țările în care există un număr mai mare de operatori de telefonie mobilă sunt Polonia, cu șase
operatori, Danemarca și Suedia, cu câte cinci operatori. Cu toate acestea, o analiză a Indicelui
Herfindahl -Hirschman arată ca gradul de concentrare a pieței se rviciilor de telefonie mobilă din România
este unul ridicat, depășind cu mult pragul de 2.000 de unități utilizat în mod frecvent de autoritățile de
concurență .
La nivelul Uniunii Europene, statisticile de la sfârșitul anului 2013 arată că liderul de piaț ă deține,
în medie, o cotă de aproximativ 35,4%, cu 7 procente mai puțin decât pe piața serviciilor de telefonie
mobilă din România. De asemenea, cota de piață a liderului se află în scădere încă din anul 2010, luând
în considerare datele la nivelul UE.
Orange se află în competiție directă cu Vodafone pentru cei 13,7 milioane de utilizatori de
telefonie mobilă din România. Orange a depășit Vodafone (pe atunci Connex) în privința numărului de
clienți în septembrie 2004 . Orange a introdus la în ceputul lui 2005 tehnologia EDGE în patru orașe
românești ( București , Cluj-Napoca , Timișoara și Brașov ), o tehnologie de tranziție spre 3G. Acoperirea
EDGE a fost extinsă la nivel național în noiembrie 2006. Serviciile de generația a treia au fost lansate la
7 iunie 2006, iar tehnologia LTE î n decembrie 2012.

Orange România este filiala românească a operatorului global de telefonie mobilă Orange SA ,
divizia de telecomunicații mobile a France Telecom . Orange România este deținut în proporție de 96,8%
de France Telecom. Până în noiembrie 2007 , Orange a investit aproximativ 1,4 miliarde euro, de la
intrarea pe piața românească.
Principalii competitori pe piața de telefonie mobilă din România sunt: Vodafone
România ,Telekom România fost COSMOTE România, Zapp Mob ile (CDMA ) iar mai nou și RCS &
RDS . Orange România controlează de asemenea 4,33% din activele operatorului moldovean Orange
Moldova (fost Voxtel ). În decembrie 2008 , Orange deținea 101 de magazine proprii, 1.100 de magazine
partenere și aproximativ 35.000 de puncte de vânzare a cartelelor preplătite, având cea mai amplă rețea
de distribuție a unui operator de telecomunicații mobile din România
În schimb, operatorii alternativi (alți concurenți) și -au întărit pozițiile în ultimii ani, la sfârșitul
anului 2013 deținând, în medie, o cotă de piață de 35,9%, reușind astfel să depășească liderul pieței.
Aceste efecte sunt urmările reglementărilor referitoare la portabilitatea numerelor și tarifele de terminare
a apelurilor, dar și a politicii comerciale agresive ale concurenților din eșalonul doi (de exemplu,
RCS&RDS). În conse cință, situația la nivelul Uniunii Europene pare a fi mai echilibrată decât în
România, unde liderul de piață se detașează de concurenții săi', se notează în documentul autorității
pentru concurență. Începând din luna septembrie 2014, operatorii Cosmote și Romtelecom comunică
sub brandul Telekom România (operator de servicii integrate) .

34

Strategia de lansare si relatiile publice

Ca orice companie care tine la imaginea sa, SC Orange SA va participa la evenimentele
expozitionale ce vor avea loc atat la nivel național cat si la alta evenimente care vor avea în alte orașe
unde se tinde să se deschidă noi puncte de lucru
Tot cu aceste prilejuri se va introduce si linia de produse promotionale care isi propun sa
familiarizeze publicul cu ideea unei noi direcții in acest domeniu
Departamentul de relatii publice se va ocupa mentinerea unei legaturi permanente cu clientii
agentiei. Scrisori de felicitare cu prilejul sarbatorilor, scrisori de multumire pentru incredere si altele vor
pastra relatia dintre vanzator si cumparator. In plus de aceasta fiecare client va avea desemnat un
colaborator al firmei care se va ocupa de informarea contina a clientului.
Pentru cei care se bucura de facilitatile Internetului firma a deschis o pagina de Web in care se
pot accesa toate informatiile momentului.

Advertisig si alte tipuri de promovare
Campania de promovare a agentiei va fi axata pe urmatorea idee ,, compania noastra este una de
top”. Desi acesta nu este un slogan consideram ca este o tema de campanie po trivita pentru ca lumea
tinde sa aibe impresia ca o SC de acest tip se găsește în ultima perioadă la orice colț de stradă ; iar prin
aceasta tema inlaturam indoielile cu privinta la calitatea serviciilor.
Agentia are un contract la domeniul publicitate c u o firma din acest domeniu, care stipuleaza ca
respectiva firma se va ocupa de tot ce tine de domeniul imagine generata prin publicitate.
Tot din dorinta de a creea o imagine de top a firmei agentia va semna contracte cu alte firme ce pot
asigura promova rea.
De asemenea SC Orange SA va sponsoriza diverse evenimente pe plan local si nu numai. In afara de
acestea departamentul de publicitate al companiei noastre va monitoriza in permanenta reactia publicului
si va adapta serviciile firmei la cerintele cl ientilor pentru a -si respecta promisiunile.

3.2. Selectia si incadrarea personalului la S.C Orange SA

Recrutarea și selecția resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizatia care doreste nu numai
supravețuirea pe piață, ci și întărirea pozițiilor pe aceasta piața și pătrunderea cu succes pe alte piețe
noi. Pentru evitarea problemelor viitoare cu pers onalul trebuie acordată atenție sporita proceselor de

35

recrutare și de selecționare a resurselor umane. De calitatea desfășurării a cestor procese depinde
dezvoltarea ulterioara a întreprinderii moderne.
Pentru recrutarea eficientă angajatorul tebuie să știe unde și cum să caute personal. La fel patronul
trebuie să știe ce fel de munca va executa angajatul și ce calității personale și profesionale trebuie să
posede angajatul pentru realizarea sarcinilor împuse de post . O importanța mare au metode de evaluare
a candidaților în procesul selecției pentru selecția celor mai buni specialiști. Managerii trebuie să
posede informații despre ac este metode de evaluare pentru a alege cea mai bună și potrivită metoda de
selecție impusă de caracteristicele postului. Recrutarea și selecția sunt procese continue, deoarece orice
firma deseori se confruntă, în oricare măsură cu fluctuația de personal, cu lipsa de personal calificat, cu
apariția noilor posturi dato rite dinamicii organizaționale .
De aceea , pentru îmbunătățirea metodelor de recrutare și selecție aceste procese au nevoie, de
asemenea,de evaluarea eficienței acestora și de un feed -back efici ent. Nu în ultimul rând, procesul de
asigurare a întreprinderii cu resurse umane trebuie sa fie bine planificat. Nu pot fi găsite „într -o
noapte” specialiști necesari privind din punct de vedere calitativ și cantitativ.
Recrutarea
Recrutarea este procesul de cautare si atragere in organizatie a persoanelor potrivite pentru
ocuparea posturilor vacante. Acest proces presupune cunoasterea numarului de posturi vacante, natura
si cerintele acestora si competentele necesare indeplinirii sarcinilor.
Selectia
Selectia presupune alegerea persoanelor care vor primi oferta de angajare, dintre candidatii
recrutati. Eficienta acesteia depinde de eficienta activitatii de recrutare care trebuie sa ofere un numar
mediu de optiuni viabile.
Grupul recrutat (short list -ul) nu trebuie sa fie prea mare pentru a nu aglomera procesul de selectie
obiectivele postului vizat :
-indeplinirea acestor obiective in prezent
-tipul postului (permanent sau pentru o perioada determinata)
-perioada de proba
-modificarile ce vor interveni in companie in urma creerii postului
-complexitatea sarcinilor pentru post
-costurile impuse
-unde gasim angajatul potrivit (care sa detina competentele necesare indeplinirii sarcinilor)
-riscul cel mai mare in cazul in care postul n
In cadrul procesului de recrutare si selectie, analiza postului, precum si evaluarea candidatilor se
realizeaza in functie de un set de competente pe care viitorul angajat pe un anumit post trebuie sa le
posede, pentru a fi considerat performant.
O competenta are o serie de elem ente – cheie care, odata identificate, pot fi evaluate mai usor.
Cunoștințe – ce stie candidatul la nivel rational (ex. cunostinte financiare, de IT, de vanzari, de
negociere, de resurse umane etc.)
Abilități – ce poate face candidatul, ce dexteritati are (ex. deprinderi PC, de conducere a masinii
etc.)
Atitudine – ce vrea candidatul sa faca in directia respectiva
Alte caracteristici – ex. potrivire cu organizatia, acceptarea lucrului peste program etc

36

Interviul preliminar
Dupa analiza dosarelor, candidatii potriviti sunt chemati la un interviu preliminar, prin care se
urmareste eliminarea candidatilor nepotriviti sau demotivati. Acest prim interviu poate fi facut si prin
intermediul telefonului sau online, in functie de tipul postului. De regula, primul interviu este realizat de
catre o persoana din cadrul departamentului de resurse umane (recrutor sau asistent de recrutare).
Scopul acestuia este de a verifica anumite criterii considerate esentiale pentru post si de a elimina
candidaturile nepotri vite.
Exemple de astfel de criterii pot fi:
-cunoasterea unei limbi straine (iar discutia poate fi purtata in limba respectiva)
-disponibilitatea candidatului pentru un anumit tip de contract sau pentru o anumita perioada
– disponibilitatea candidatului d e a lucra intr -o anumita locatie (mai ales in cazul relocarilor)
– capacitatea de a convinge (simulare de vanzare la telefon)
Testele de selectie
Acestea aduc informatii noi care pot completa profilul candidatului.
Se pot aplica teste de aptitudini, teste de personalitate, teste de inteligenta etc. Testarea aptitudinilor
profesionale se face mai ales cand angajatul nu poseda o experienta relevanta sau studii in domeniul
respectiv. Cu toate ca acestea pot oferi informatii importante despre candidat, nu ofer a o certitudine a
faptului ca respectivul candidat detine aptitudinile respective. De aceea testele de selectie nu inlocuiesc
niciodata interviul sau alte metode de recrutare, ci doar le completeaza.
De asemenea, se pot folosi baterii de teste de cunostin te, pentru a verifica intr -o etapa de inceput a
procesului cunostintele tehnice, teoretice. Aceste teste sunt de cele mai multe ori eliminatorii si
reprezinta o metoda eficienta de a ,,cerne” candidatii.
Interviul de selectie
Dupa testarea competentelor, interviul de selectie presupune analiza atenta a capacitatii
candidatului de a se adapta pe post, de a face fata cerintelor, de a indeplini responsabilitatile aferente
locului de munca respectiv. Interviul de selectie mai este si o ocazie de a discuta desp re disponibilitatea
candidatului, de a -l cunoaste ca persoana, de a verifica gradul de compatibilitate cu cultura
organizationala, dar si de e evalua gradul de motivatie pentru postul si domeniul respectiv.
In plus, interviul are si o functie de marketing, deoarece in timpul acestuia se prezinta compania, postul
etc. Impresia pe care o lasa intervievatorul candidatului se va propaga asupra intregii organizatii. Asadar,
interviul trebuie sa fie bine organizat, sa aiba loc intr -o sala ordonata, fara a fi intrerupt, iar
comportamentul evaluatorului trebuie sa fie ireprosabil.
Decizia de selectie
Dupa realizarea acestor pasi, recrutorului ii revine responsabilitatea de a lua decizia de selectie.
Se alege acel ca ndidat care corespunde cel mai mult profilului angajatului ideal.
Recrutarea pentru anumite posturi se efectueaza si din interiorul intreprinderii (90%), caz in care se reduc
timpul si cheltuielile de recrutare , perioada de adaptare pe post fiind si ea d iminuata.
Aceasta metoda este recomandabila si din punctul de vedere a factorului motivational pe care il
reprezinta avand in vedere posibilitatile de promovare pe care firma trebuie sa aiba grija sa le comunice
angajatilor.
In cazul posturilor specifice activitatii de comert exterior si celei de conducere , S.C. O range
România S.A. utilizeaza preponderent competenta si vechimea drept criterii de recrutare, iar in rest –
alte posturi si functii de executie – criteriul potentialului de dezvoltare – specific persoanelor mai tinere.
Selectia candidatilor in cadrul S.C. O range Romania S.A. se bazeaza pe criterii riguroase, in urma
interviului si nu pe diplome, recomandari, impresii, mod de prezentare la o discutie a candidatilor,

37

aspectul fizic al acestora e tc. Propun si utilizarea unor metode stiintifice, cum ar fi : testele, chestionarele,
studiile de caz, punerea potentialului angajat in mediul de lucru efectiv si observarea interactiei cu colegii
( acest lucru a fost facut in unele selectii, ulterior s -a renuntat la aceasta metoda in cadrul procesului de
selectie )
In procesul integrarii noului salariat, in cadrul firmei S.C. O range Romania S.A. sunt respectate
urmatoarele etape absolut necesare: primirea in organizatie; angajatul este condus la locul de m unca si
prezentat sefului compartimentului in care va lucra; prezentarea detaliata a sarcinilor, conditiilor de
lucru, program, alte cerinte, care va fi facuta de seful direct. In plus, propunem ca noului angajat sa –i fie
inmanata o mapa de intampinare, ca re sa contina :
– lista de telefoane;
– adresele interne ale fiecarui angajat sau sector important pentru a facilita primirea si transmiterea
documentatiei;
– formularele care sunt utilizate la colectarea si difuzarea informatiilor privind o gama larga de probleme;
– lista echipamentelor, cu mentionarea localizarii si functionalitatii fiecaruia;
– prezentarea unor aspecte legate de mediul de munca;
-descrierea activitatii organizatiei cu ajutorul unei liste a tuturor unitatilor, sectoarelor componente;
– lista regulamentelor, cu instructiuni privind modul , locul unde pot fi gasite fiecare .
Rezultatele recrutarii sunt influentate si de metoda folosita. Dintre metodele practicate pentru
recrutarea resurselor umane mentionam : publicitatea; r eteaua de cunostinte; folosirea consilierilor
pentru recrutare; cautarea persoanelor; fisierul cu potentiali angajati, activitatile de marketing.
Publicitatea : este metoda cea mai frecvent folosita. Pentru a fi eficienta, publicitatea trebuie sa
se faca printr –un mijloc de comunicare adecvat, astfel incat sa retina atentia celor carora li se adreseaza
in mod direct, sa se enunte cerintele care urmeaza sa fie indeplinite si sa provoace un raspuns din partea
celor care corespund cerintelor. Pentru a raspund e acestor cerinte, publicitatea trebuie sa aiba in vedere
:
-analiza riguroasa a cerintelor (cate posturi trebuie ocupate si pana la ce termen; studierea fisei de post
si a specificatiei pentru extragerea informatiilor relevante);
– selectarea populatiei t inta, la care trebuie sa ajunga mesajul publicitar;
-determinarea si popularizarea punctelor tari ale firmei si postului, care pot constitui o atractie pentru
candidati;
– alegerea mass –mediei adecvate populatiei –tinta si mesajului;
-alegerea textului, ast fel incat sa contina informatii asupra firmei, postului, tipului de persoana
cautat,avantajelor oferite, salariului (in cazul in care poate reprezenta un punct de atractie), modul in
care firma poate fi contactata.
Folosirea consilierilor pentru recrutare : este o metoda care se practica in multe tari . Consilierii
bine pregatiti stiu unde si cum sa gaseasca potentiali candidati la recrutare si reusesc sa –i determine sa
participe la selectie.
In cadrul S.C. O range S.A. structura departamentelor este urmato area:
FINANCIAR:
Misiune:
– administreaza resursele financiare si reflecta situatia financiar -contabila a companiei;
– sustine din punct de vedere juridic activitatea firmei;
– asigura conditiile interne optime, de natura administrativa, in vederea desfasurarii eficiente a activitatii
in fiecare department;

38

– optimizeaza calculul impozitelor si taxelor datorate Bugetului de Stat si Bugetelor locale, ofera
consultanta fiscala celorlalte departamente;
Organizare :
Director :
Subdepartamente:
Budget&Business Planning – 7 angajati
Fraud&Revenue Assurance – 22 angajati
Legal &Tax – 13 angajati
Financial&Accounting – 115 angajati
Facilities – 27angajati
Total: 186 angajati
IT:
Misiune:
– ofera suport informatic tuturor angajatilor Orange Romania, contribuind la calitatea serviciilor
oferite de firma clientilor sai.
Organizare:
Director:
Subdepartamente:
IT Operations -25 angajati
Customer System – 4 angajati
IT Business Support – 9 angajati
IT Network -19 angajati
IT Billing&CRM – 11 ang ajati
IT MIS – 16 angajati
Total: 86 angajati
TEHNIC:
Misiune:
– ofera si garanteaza clientilor Orange Romania cea mai buna calitate a serviciului atat din punct de
vedere a retelei GSM cat si al serviciilor cu valoare adaugata, pastrand totodata un nivel scazut al
costurilor;
Organizare :
Director:
Subdepartamente:
Ouality -2 angajati
Data network -13 angajati
Technical Regulation Coordination – 1 angajat
Operation and Mentenance – 192 angajati
Production – 85 angajati
Development – 15 angajati
Project Coordination – 21 angajati
Total: 331
ACHIZITII:
Misiune:

39

– defineste cererile si specificatiile de cumparare in colaborare cu celellalte departmente, coordoneaza
procesul de achizitii si stabileste parteneriate cu furnizorii in ceea ce priveste p retul si calitatea serviciilor
si produselor;
Organizare:
Director:
Subdepartamente:
Technical Purchasing –4 angajati
Administration – 9 angajati
Purchasing Operations – 7 angajati
Total – 22 angajati
MANAGEMENT:
Misiune:
-controleaza si imbunatateste procesele si activitatile care influenteaza profitabilitatea companiei,
calitatea serviciilor oferite clientilor, precum si promoveaza imaginea companiei prin comunicare atat in
interiorul cat si in exteriorul companiei;
Organizare:
Director: Subdepartamen te:
PR – 3 angajati
Internal Control, Audit & Quality – 7 angajati
Internal Communication& Design – 4 angajati
Total: 17 angajati

RESURSE UMANE:
Misiune:
-creeaza mediul de lucru unde angajatii sa -si investeasca talentul, inteligenta si initiativa pe ntru a ceea
un parteneriat de success cu clientii, contribuind la realizarea obiectivelor strategice ale Orange
Organizare :
Director :
Subdepartamente :
Job center – 5 angajati
Career Development – 3 nagajati
Employee Relations – 6 angajati
Total: 17 angajati
COMERCIAL:
Misiune:
– asigura veniturile companiei si satisfactia clientilor prin produse si servicii de calitate, respectand
valorile Orange.
Organizare :
Director :
Subdepartamente :
International Business &interconnection – 7 angajati
Corporate&Data Service 7 angajati
Strategy&Development Mass Market&Business – 20 angajati

40

Sales – 457 angajati
Communication – 11 angajati
Business Analysis&Planning – 6 angajati
Customer Service – 798 angajati
Total: 1308 angajati

3.3. Formarea si perf ectionarea personalului la SC Orange SA

Procesul de perfectionare a angajatilor este impus de însasi evolutia economica actuala.
Personalul trebuie pregatit cât mai bine la toate nivelurile, astfel încât sa îndeplineasca obiectivele
companiei într -o lum e în care succesul depinde de capacitatea de a furniza calitate, diversitate,
satisfacerea nevoilor clientilor, avantaje optime si promptitudine.
Metodele de lucru si stilul de conducere se bazeaza pe cooperare si incredere. Societatea crede
in valoarea angajatilor sai si promoveaza dorinta si abilitatea lor de a gandi si de a actiona in interesul
companiei. Este atenta la motivatie si recompenseaza in funcie de rezultate. Imbunatatirea comunicarii,
pregatirea angajatilor si crearea unei structuri organizatorice mai eficiente au fost principalele obiective
ale politicii resurselor umane in momentul în ca re a intrat pe piață SC Orange SA. Societatea Orange SA
si-a concentrat politica asupra remodelarii cailor de comunicare si asupra imbunatatirii abilitatilor
angajatilor spre a creste eficienta globala a societatii.
In ceea ce priveste instruirea personalului, s -a pus accent, in special, pe programe d e antrenament
ce aveau scopul de a imbunatati munca de echipa. Au fost organizate cursuri de comunicare
interpersonala, dar si cursuri specializate in marketing si vanzari, calitate, IT si management.
Perfectionarea pregatirii profesionale trebuie sa vizez e atat angajatii mai recenti pentru a
preveni anumite greseli in prestarea muncii lor, cat si angajatii cu vechime in intreprindere pentru a -i
ajuta sa se adapteze cerintelor in schimbare ale muncii lor.
Perfectionarea pregatirii profesionale a angajatilo r are efecte care se concretizeaza in:
cresterea productivitatii muncii;
reducerea fluctuatiei in munca;
cresterea veniturilor angajatilor;
economii de materii prime si materiale consumabile ;
cresterea calitatii serviciilor ofe rite.
Un program de perfectionare a personalului nu este numai un curs de instruire în afara orelor de
serviciu, ci poate include oricare din urmatoarele elemente, în orice combinatie care sa satisfaca
necesitatile identificate:
– Cursurile teoretice: acestea pot varia de la lectiile de marketing tinute de un cadrul didactic membrilor
consiliului de administratie, pâna la prelegerile de la un colegiu sau universitate locala.
– Pregatirea personalului: se desfasoara prin discutii între manager si subordonat, în cadrul carora acesta
este ajutat sa -si îmbunatateasca performantele.
– Instruirea formala: consta în cursuri organizate în afara orelor de serviciu, în cadrul sau în afara
companiei.
– Apartenenta la asociatii sau alte organizatii profesionale: acolo unde prezinta interes, o companie
poate plati taxele cerute, încurajând participarea activa a angajatilor sai.

41

– Rotatia posturilor si cresterea responsabilitatii postului: prima este o modalitate de extindere a
cunostintelor si capacitatilor personale pri n succesiunea unor îndatoriri temporare; a doua implica o
sporire permanenta a raspunderilor detinatorului unui post.
– Monitorizarea: o abordare formala a dezvoltarii personale si profesionale a unui subordonat, întreprinsa
de un manager cu experienta din alt departament.
– Instruirea la locul de munca: îmbunatatirea aptitudinilor sub o supraveghere prelungita în timpul
programului de lucru.
– Învatamânt deschis (sau la distanta): se bazeaza pe combinatii de programe video/CBT VCD -ROM –
uri interactive si di ferite sarcini de lucru pentru a studia în afara orelor normale de munca. Acest tip de
învatamânt include adesea si întâlniri cu îndrumatori specializati (tutori), la sfârsit de saptamâna.
– Pregatire î n aer liber, se bazeaza pe activitati originale, nefam iliare si provocatoare din punct de vedere
fizic si psihic, desfasurate în spatiu liber.
– Managementul de proiect: tot mai adesea, companiile îsi formeaza echipe proprii de proiecte
multidisciplinare, carora le cere sa rezolve probleme dificile ori sa cer ceteze idei noi, largind astfel
cunostintele si capacitatile membrilor echipei sau ale managerilor.
– Diplome si calificari: prin plata taxelor de învatamânt si prin acordarea de timp de studiu, organizatia
îsi poate cointeresa personalul sa obtina calific ari la niveluri superioare (vezi anexa la acest capitol pentru
detalii privind calificarile în domeniul marketingului).
– Lectura: este vorba aici de citirea planificata a materialelor de studiu, ceea ce constituie o metoda
simpla de perfectionare, dar nu îndeajuns folosita. Perioadele sabatice: acordarea unor concedii platite
sau neplatite, de obicei între sase si douasprezece luni, în care angajatul poate face orice doreste, fara a
avea sarcinile de lucru obisnuite.
– Schimburile de experienta : unele comp anii îsi ,, împrumut ă” managerii altor firme pentru un an sau mai
mult. Aranjamentul poate fi reciproc.

3.4. Evaluarea si promovarea personalului la SC Orange SA

O decizie corectã de promovare se ia având la baz ă performanta ridicat ă a angajatului. Pentru a lua o astfel de
decizie performanta trebuie mãsuratã si evaluatã. Sarcina nu este usoarã pentru cã perfo rmanta unui angajat este
deter minatã de abilitãtile si com petentele acestuia, de efortul pe care îl depu ne (cauze intern e), de
sarcinile si car acteristicile postului, de piatã, com petitori, resurse ale or ganizatiei, supo rtul pe care îl
primeste (cauze externe) etc. Literatu ra de specialitate vor beste despre erori de gen în atrib uirea
performantei angajatilor. Aceste erori apar atu nci când aceeasi perfo rmantã este atribuitã abilitãtilor unui
angajat, iar în cazul altu ia, pietei sau suportu lui primit. Eroarea de atribu ire are impact foarte mare asup ra
deciziilor care se iau în or ganizatie.
Astfel, este mai probabil ca un angajat , a cãrui performant ã ridicatã este atr ibuitã caracteristicilor
sale, sã fie promo vat, fatã de un altul, a cãrui performantã este atribuitã unui alt factor extern, care va fi cel mult
recompensat printr -o mãrire salarialã. Aceste infor matii ne aratã cã ambiguit atea proceselor de promovare
si evaluare favorizeazã discriminarea angajatilor . Lipsa unor indicatori de performantã obiectivi conduc managerii
cãtre decizii de promovare luate în baza pro priilor per ceptii despre per formantã, respectiv perceptii despre
munca femeilor, care pot fi diferite de cele despre munca bãrbatilor. Atitu dinile si op iniile despr e competentele
femeilor si bãrbatilor ca man ageri, influenteazã luarea unei decizii optime de promovare

42

O modalitate principala de valorificare a rezultatelo r evaluarii personalului o reprezinta
promovarea sa. In esenta, prin promovare intelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie
personalului din cadrul firmei posturi man ageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum si gradatii
sau clase mai mari in cadrul aceluiasi post.
Posturile obtinute prin promovare incorporeaza, de regula, sarcini si competente, responsabilitati
calitativ superioare, ceea ce se reflecta in rolul sporit pe care il joaca in ansamblul societatii comerciale
sau regiei si intr -o salarizare mai mare. Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleasi ca
si la selectionarea sa: studiile, vechimea in munca, postul detinut anterior si cal itatile, cunostintele,
deprinderile si aptitudinile. In functie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare in firmele
contemporane se manifesta trei tendinte principale :
1. Promovarea pe baza varstei si a vechimii in munca. O astfel de tendinta ab solutizeaza rolul
experientei, considerandu -se ca trecerea anilor determina in mod automat o amplificare a potentialului
salariatilor. Aceasta abordare este specifica firmelor mici, in care tendintele conservatoriste sunt foarte
puternice.
In general, in ultimii ani se constata o diminuare a numarului de firme care acorda prioritate
absoluta varstei si vechimii, datorita caracterului sau nestimulator, tensiunilor pe care le g enereaza direct,
in special in randul tineretului.
2. Promovarea pe baza rezultatelor este tendinta cu cea mai larga raspandire.
Punctul forte al acestei tendinte este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate
pe comensurarea re zultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea aparitiei de situatii
conflictuale. De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru persona l in sensul
indeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicatii pozitive in
indeplinirea obiectivelor curente.
3. Promovarea pe baza potentialului personalului reprezinta tendinta care se manifesta in
managementul personalului din firmele moderne. Promovarea de acest tip are in vedere calitatile,
cunostintele si deprinderile personalului, abordate in evolutia lui, in perspectiva.

Cu alte cuvinte, se promoveaza cu prioritate acei salariati care, tinand cont de nive lul lor de
pregatire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregatirea de baza, de capacitatea de
adaptare, de simtul previzional, prezinta potential actual sau latent, de natura sa corespunda cerintelor
mai complexe ale unor posturi superioare.
Promovarea pe baza potentialului prezinta multiple avantaje: favorizeaza dezvoltarea rapida a
personalului, asigura valorificarea operativa a talentelor deosebite, creeaza o atmosfera stimulatorie in
cadrul personalului, mai ales cel tanar. Adesea, promovarea are un caracter subiectiv, ceea ce se reflecta
negativ asupra functionalitatii si performantelor unei firme .
La majoritatea societatilor, performanta indiv iduala se analizeaza plecand de la rezultatele
obtinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizatie.
Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc
responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocu pat:
– caracteristicile personale (aptitudini, comportament si personalitate);
– competenta (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului);
– caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);
– preocuparea pentru interesul general al firmei;
– adaptabilitatea la post;
– capacitatea de decizie;

43

– capacitatea de inovare;
– spiritul de echipa;
– comunicare (receptarea si transmiterea informatiilor).
Criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al pe rformantelor. Standardele
de performanta, ca elemente de referinta in aprecierea rezultatelor, permit evidentierea gradului in care
au fost indeplinite activitatile.
Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat mai bine.
Aceste caracteristici sunt definite prin urmatorii indicatori:
– cantitate (cat de mult sau cat de multe);
– calitate (cat de bine sau cat de complet);
– cost (care va fi cheltuiala implicata);
– timp (cand va fi realizat obiectivul);
– utilizarea resurselo r (ce echipamente/materiale vor fi utilizate);
– mod de realizare (cum vor fi realizate activitatile).

3.5. Particularitatile strategiilor si tehnicilor motivationale aplicate în cadrul SC Orange SA

Se poate afirma ca in cadrul S.C. O range S.A., in cadrul procesului de evaluare a performantelor,
se masoara rezultatele si se analizeaza comportamentul individului (comportament ce a determinat aceste
rezultate), punandu –se mai putin accentul pe analiza directa a comportamentului conducatorului acestuia
si pe analiza potentialului si a capacitatii de evolutie, care ar trebui luate in considerare mai pe larg.
In cadrul S.C. O range S.A, relatia intre rezultatele evaluarii si plata implica o proportionalitate
de nivel ridicat, ceea ce este benefic din punctu l de vedere al determinarii marimii recompenselor
materiale cuvenite, neafectata in mare masura de subiectivismul evaluarii.
Pentru a diminua posibilitatea unor aprecieri subiective, se recomanda ca in cadrul activitatii de evaluare
a personalului S.C. Orange S.A.:
· sa existe un sistem de apel pentru cazul in care subordonatii nu sunt de acord cu aprecierea
superiorului;
· managerii sa fie instruiti in aplicarea metodelor de apreciere.
Avand in vedere ca in cadrul S.C. O range S.A., in ac tivitatea de evaluare a potentialului unui
candidat in vederea promovarii , se utilizeaza exclusiv delegarea si metodele intuitive recomandam
folosirea si a altor metode, cum sunt: testele psihologice, interviurile si simularile.
Se remarca ponderea foarte ridicata a rezultatelor(65% )si foarte scazuta a vechimii (5%) ca si
criterii de evaluare in vederea promovarii, situatie ce trebuie sustinuta.
Se poate constata existenta unui plan al carierei in cadrul S.C. O range S.A., ce contine :
-descrieri clare ale posturilor, care pot fi utilizate si pentru identificarea unor posibile miscari in planul
carierei;
– sisteme de recompensare bine definite, cu diferentieri in satisfactiile financiare si psihologice dintre
diferite niveluri;
-procedee de selectie rig uroase, care sa asigure egalitate de tratament intre angajatii firmei si posibilii
solicitanti din afara;

44

-procedee de inlaturare a blocajelor, care sa permita organizatiei sa indeparteze pe cei din categoria
„pietrelor de moara“ care blocheaza dezvoltarea celorlalti;
-este de apreciat posibilitatea de a analiza planul de cariera la fiecare sesiune de evaluare.
Metoda managementului prin obiective – ca forma complexa de motivare – se preteaza foarte
bine si este utilizata cu succes in cadrul operatiunilor comerciale din cadrul activitatii S.C. O range S.A,
printre obiectivele de realizat numarandu –se obtinerea unor contracte avantajoase mai ales in cazul
corporatiilor.
Una din cele mai utilizate metode in vederea acoperirii nevoilor de stima, apreciere si
autorealizare este delegarea, care este utilizata frecvent in cadrul S.C. O range S.A., avand in vedere
natura operatiunilor comerciale desfasurate in cadrul activitatii societatii , in tara si in strainatate, ce
necesita o gama larga de competente atribui te echipelor de negociere.
Salariile personalului S.C. O range S.A. depasesc in totalitate cuantumul salariului mediu pe
economie , acest lucru datorita caracterului international al firmei care trebuie sa faca o concordanta intre
salariile pe filiale si sa lariile din Orange. Sistemul de stimulare al angajatilor este structurat pe trei
niveluri : stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie.
Stimulentele individuale : realizeaza legatura directa intre performantele fiecar ui angajat si
recompensa obtinuta – materializate in cadrul S.C. O range S.A prin prime corelate cu rezultatele
obtinute.
Stimulentele de grup : datorita faptului ca nu intotdeauna individul isi poate manifesta
capacitatea in sensul de a realiza o performa nta, independent de cei din jur , fiind necesara cooperarea,
este necesar sa fie stimulata realizarea performantelor echipelor – se regasesc in cadrul S.C. O range S.A
in cadrul recompensarii suplimentare a echipelor de negociere.

Stimularea la nivelul organizatiei include toti angajatii, in raport de rezultatele financiare
obtinute de organizatie. Principalele modalitati de stimulare a intregului personal utilizate in cazul S.C.
Orange S.A. sunt: distribuirea veniturilor in timpul anului; distribuirea unei parti din profit la sfarsitul
anului – prin prime; posibilitatea ocazionala a angajatilor de a cumpara actiuni ale firmei . Devenind
actionar la firma la care lucreaza, angajatul este mai interesat de rezultatele acesteia, putand creste
implicarea, l oialitatea si perfomantele individuale.
Sporurile utilizate in cadrul S.C. O range S.A. se acorda pentru:
· ore suplimentare (lucru peste program sau in zilele libere),
· cumularea functiilor
· activitatea desfasurata pe timpul noptii (ture de noapte)
· folosirea unei limbi straine
· apartenenta la Consiliul de Administratie.

Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajatilor pentru timpul nelucrat , in
cadrul S.C. O range S.A. sunt : durata limitata a zilei de lucru; durata saptamanii de lucru si a lunii;
sarbatorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihna; concediul fara
plata. Durata limitata de lucru : pentru conditii normale de lucru – 8ore/zi; 5 zile saptamana ; 168 ore/luna
( cu pauza de masa de o ora in fiecare zi);
Una dintre cele mai mari satisfactii obtinute de majoritatea anagajatilor performanti S.C. O range
S.A. consta in sentimentul de autorealizare si posibilitatile de promovare. In urma analizei intrep rinse s –

45

a putut constata faptul ca gradul de motivare a resurselor umane in cadrul S.C. O range S.A prezinta un
nivel destul de ridicat, ce trebuie mentinut pe aceeasi linie si in viitor.
Consideram utila proiectarea , pe langa cel existent, a unui sistem informatic psihosocial axat pe
urmatoarea structura : date de fundal (personale); traseul profesional; locul de munca; retributie;
evenimente de munca (recompense, sanctiuni, accidente); date medicale; date psihologice; instruirea
profesionala; performanta profesionala. Datele de mai sus se pot utiliza in diferite scopuri care se refera
la problemele factorului uman in intreprindere. Astfel pot fi extrase sinteze statistice necesare rapoartelor
anuale sau diferitelor servicii.
In cadrul S.C. O range S.A., planificarea resurselor umane se realizeaza pe baza estimarilor
empirice ale managerilor de pe diferite niveluri ierarhice cu privire la necesarul de personal existent pe
domenii si compartimente. Este imperios necesara initierea unei activitati continue de planificare a
resurselor umane, care sa cuprinda: identificarea profesiilor si meseriilor care nu au acoperire cu
personal; analiza piramidei varstei personalului; analiza fluctuatiei personalului pe compartimente;
compararea cerintelor cu disponibilul. I n cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelatiei privind
cresterea mai rapida a productivitatii muncii, comparativ cu dinamica angajarilor si cu dinamica
salariului mediu.

3.6. Modalitati de imbunanatire a strategiilor si tehnicilor motiva tionale la SC Orange SA
pentru cresterea performantei angajatilor

Recompensele directe, principala directie de retributie a angajatilor in cadrul S.C. O range
Romania S.A

Salariul de baza
Sistemul de salarizare in cadrul firmei nu este flexibil, avand un salariu de baza , scari de
salarizare, clase sau gradatii. Desi in proiectia bugetara sunt prevazute valori medii pentru salariile platite
pentru anumite functii, in cele mai multe cazuri salariul se stabileste individual, , in functie de
performanta in dividuala. In principal la stabilirea salariilor , se vizeaza incadrarea in proiecta bugetara.
Spre exemplu, in cazul agentilor de vanzari, salariile pentru acelasi post pot diferi in cadrul sucursalelor
in functie de dispunerea geografica , fiind ma mari in zonele cu o concurenta mai intensa. Aceasta in
conditiile in care majoritatea angajatilor provin din medii profesionale unde nu au avut contact cu
sistemul de telefonie mobila anterior. In cazul personalului din unitatile teritoriale, salariile sunt sta bilite
de catre directorul de sucursala, care trebuie sa se incadreze in bugetul alocat.
Evaluarea personalului se realizeaza trimestrial(4 trimestre) si anula, cand se iau decizii privind
o eventuala majorare de salariu, sau eligibilitatea pentru bonus, l a finele anului financiar (februarie ).
Cel mai important rol in stabilirea actiunilor care vor fi intreprinse il are deful direct al angajatului, care
face sugestii, considerandu -se ca detine informatii pertinente privind activitatea sa. Aceste ajustari a nuale
sunt considerate a suplijni si plata unui spor de vechime.

46

Comisioanele de vanzari, principala componenta a sistemului de stimulente

Salariatii implicati in vanzarea produselor sunt stimulati prin acordarea unor comisioane,
calculate in functie de anumite praguri de vanzari. De astfel de comisioane beneficiaza nu doar vanzatorii
directi, dar si cei implicati direct in buna desfasurare a activitatii (spre exemplu specialistii de cont).
Aceste comisioane sunt stabilite individual, in functie de num arul de contracte noi semnate si care au
ajuns sa fie utilizate de catre client. Politica de salarizare a firmei nu prevede acordarea altor sporuri
suplimentare la salariu, nici pentru orele lucrate suplimentare. In cazul in care angajatii raman peste
program pentru finalizarea sarcinilor atribuite se considera ca este o problema de eficienta individuala,
intrucat nu le -au finalizat in cadrul programului de lucru.
Orele lucrate suplimentar sunt platite numai atunci cand sunt ocazionate de implementarea unor
proiecte majore (cum ar fi de exemplu lunile mai aglomerate ale anului – in principal este vorba de
promotiile de iarna – lunile octombrie –februarie ). In cazul in care angajatii sunt angrenati in
implementarea unor proiecte care necesita un volum sp orit de lucru, timpul suplimentar este remunerat
ca atare. In schimb, angajatii beneficiaza de bonusuri pentru implementarea cu succes a respectivelor
proiecte. In cazul personalului care lucreaza in zilele de sambata (cand o parte din unitatile teritorial e au
program cu publicul), timpul de munca este compensat prin acordarea de zile libere in timpul saptamanii.
Cunoasterea limbii engleze este obligatorie pentru toti angajatii, in conditiile in care cea mai mare
parte a documentelor interne sunt redactate in aceasta limba. Firma nu plateste insa un spor pentru
utilizarea frecventa a unei limbi straine.
Recompensari indirecte
Sistemul de recompensare aplicat de Orange prevede si acordarea unor recompense indirecte.
Principalele forme de recompensare sunt le gate de concediile de odihna, aniversari, pauza de masa si
concediile mediacale. Firma ofera si servicii suplimentare, insa acestea sunt dedicate in special
persoanelor angajate pe posturi de management.
Salariatii beneiciaza de zile de concediu suplimenta re odata cu acumularea de vechime in firma,
acestea fiind, pe de o parte , o compensare pentru sporul de vechime, iar pe de alta parte o metoda de
fidelizare a personalului. Salariatii care implinesc cinci ani de activitate in cadrul Orange primesc 5 zile
de concediu de odihna platit suplimentar pe an.
Un alt beneficiu este posibilitatea de a incheia abonamente cu tarife preferentiale pentru membrii
familiei. Acets beneficiu si -a pierdut insa din importanta odata cu scaderea generala a tarifelor pe piata
de telefonie mobila, sub presiunea concurentei.
Firma organizeaza de asemenea petreceri interne cu ocazia sarbatorilor importante la care
salariatii participa. In cadrul sistemului de recompense sunt incluse si prime pentru evenimente familiale
(casatoria, n asterea unui copil sau decesul unei rude apropiate) , zile libere pentru astfel de evenimente ,
precum si cadouri cu ocazia zilelor de nastere.
Pentru angajatii care ocupa posturi importante firma asigura beneficii, precum laptop si masina.
In cele mai mul te cazuri, acesti angajati isi negociaza insa pachetul salarial, astfel ca beneficiile sunt
obtinute chiar prin contractul de munca, nefiind incluse propriu zis in politica de motivare.
Evaluarea motivarii angajatilor Orange
Intrebarile privind colectarea de informatii generale despre persoanele chestionate (vechimea in
companie, aprecieri privind experienta in cadrul firmei, aprecieri asupra corelatiilor dintre efortul depus
si remuneratie, modificarile ce ar trebui aduse politicii salariale, dinamica sal ariilor in ultimii ani si

47

asteptari in acesta privinta, fidelitatea si personal si cai de imbunatatire a acestora, nivelul de motivare
al angajatilor.

Ca urmare a unei d escrieri succinte a ramurii ce ț ine de telefonia mob ilă și a companiei “Ora nge
Hunedoara”S.A., au fost realizate un șir de investigaț ii privind imaginea corporativă și posibilităț ile de
dezvoltare ale aceste ia pe viitor. A fost aleasă anume această companiei, întrucât astăzi, pe piaț a
serviciilor de telefonie mobilă este o concurență puternică, astfel încâ t, deseori, imaginea devine un
factor decisiv pentru consumatori în momentul al egerii unui ofertant din această ramurã.La reali zarea
cercetă rilor a fost aplicată metoda anchet ei, în baza că reia s -a elaborat un sondaj la n ivelul angajaților
companiei “Orange Hunedoara”S.A, ș i al doilea sondaj la nivelul populației .
Pornind de la evaluarea mediului intern, ținem să menționăm că au fost chestionați 20 de angajaț i
ai intreprinder ii de diferite
nivelee, departamente pentru evaluarea opiniei acestora privind imaginea intreprinderii “Orange
Hunedoara”S.A.
Dintre investigaț i 52% au fost bărbați ș i 48% femei.
Rezultatele generale ale investigãrii angaja ților au ar ătat că:
– Climatul din colectiv este foarte favorabil.
– Angajații sunt satisfăcuți de activitățile pe care le desfășoară .
– Circa 80% din angajați sunt mulțumiț i de remunerare.

Acord deplin Acord Dezacord
6 12 2

– Metodele de motivare trebuie diversificate.

-Sistemul informaț ional intern este bine dezvoltat – sunt cunoscute scopul,obiecti vele intreprinderii și
nu există bariere in comunicare.

– Informarea cu me diul extern este slab dezvoltată .

– Cuvintele asociative față de organizație: stabilitate, performanță , inovare,viit or,telefonie mobilă ,
calitate superioarã, climat favorabil, cantitate, experiență , profesionalism, înalt recunoscută ,
corectitudi ne, avantaj, design, arhitectură, stimă .

– Dinamica salariului lor in ultimii ani si cum o apreciaza ei ( % )

Constantă – 16%

În creștere – 84%

– Dintre cei 20 de angajați intervievați de mine, 16 ar recomanda serviciul altor prieteni.

48

– Imagin ea companiei este apreciată pozitiv de 95% din angajaț i.

– Angajații conș tientizeazã propriul rol în formarea imaginii companiei.Astfel, ima ginea de ansamblu
este apreciată pozitiv .
– Ce modificari considerati ca ar trebui aduse politicii salariale astfel incat sa reflecte eforul depus si sa
va stimuleze in a sumarea și executarea sarcinilor.
– Dinamica salariului lor in ultimi i ani este descrisă in urmatoarea figură :

Constantă / descre ștere
70%
In creștere
30%

– Numai 13 % dintre ei ar fi dispusi sa isi schimbe locul de muncă .

– 50% dintre ei doar sunt multumiti de atitudinea sefilor fata de ei .

– Ei vin cu idei despre ceea ce i -ar impulsiona sau determina sa dea mai mult randament ,sa ii stimuleze
in asumarea și executarea sarcinilor : bonusuri salariale, servicii conexe (abonament sala fitness, gradini ta
particulara, decontarea transportului pana la servici)

49

– 73% dintre ei ar recomanda prietenilor sa se angajeze la SC Orange HD SA
– 82% sunt satisfacuti de locul actual de munca in compartie cu alte domenii in care au lucrat sau cunosc
La realizarea celui de -al doilea sondaj , a fost pus scopul de a studia imaginea operatorului Orange în
rândul utilizatorilor și măsura în care aceștia apelează la serviciile Orange și mai ales care sunt opiniile
lor despre planurile tarifare și calitatea serv iciilor oferite de “Orange Hd”S.A. Au fost chestionate 100
de persoane, colectivitatea cercetată este reprezentată de populația rezidentă din Hațeg și Hunedoara ,
iar unitatea de sondaj este stabilită ca fiind persoana peste 12 ani,indiferent de sex sau de categorie socio –
profesională. Tehnica folosită la recoltarea informațiilor a fost cea a interviului stucturat, tuturor
subiecților fiindu -le prezentat un chestionar cu mai multe intrebări.
Astfel, cercetările efectuate in rândul populației , au arătat că :
• Cea mai mare parte a populației, 97 % din cei chestionați au auzit de Orange Hunedoara iar în procentul
de 3 au fost incluse persoanele care nu au auzit de aceasta marcă de telefonie mobilă sau nu sunt interesați
de telefonia mobilă. Din punct de veder e grafic rezultatele sunt afișat mai jos :

•Rezultatele campaniei de promovare atât a serviciilor cât și a imaginii mărciiOrange au avut un succes
mai mare folosind canalele mass -media – 64%

50

• Chiar dacă salariile și nivelul de trai al popul ației este mediu la mulți sub -mediu,aceasta nu împiedică
consumatorul pe lângă nevoile de bază să apeleze și la serviciile de telefonie mobilă, ceea ce semnifică
că telefonia mobilă a devenit o necesitate căruia oamenii caută să -și satisfacă pe lângă nevoi le de bază .

• 47% dintre subiecții chestionați au apreciat importanța telefoniei mobile ca un factor esențial
în activitatea de zi cu zi, în timp ce 12% afirmă că nu e foarte importantă, pentru aceștia existând alte
priorități .
– Orange este prima optiune in preferințele oamenilor in ceea ce privește telefonia mobilă din județ, in
comparație cu concurența reprezentată de Telekom si Vodafone.

51

Conform rezultat elor obținute din anchetă, aprecierea imaginii companiei în rândurile utilizatorilor
se face ținîndu -se cont, în primul râ nd, de calitatea ș i de prețul serviciilor de telefonie mobilă . Astfel, s-
a demonstrat că imaginea companiei este favorabilă iar reputația compania și -o construieșete în baza
prestă rii unor servicii rapide, de calitatea bună și grija față de clienți. De asemenea ,
organi zația este recunoscutã ca o companie cu personalitate puternicã și o identitatea clară .

52

Concluzii și propuneri

Dilema cu care se confrunta managerii de marketing, ca, de altfel, toti colegii lor, este cum sa
raporteze cunostintele si competentele cerute de o anumita sarcina cu însusirile si defectele naturale ale
detinatorului postului respectiv.
Pe masura ce orga nizatiile îsi aplatizeaza structurile, personalul începe sa aiba nevoie de o serie
mai ampla de cunostinte si aptitudini, care pot fi oarecum divergente. De exemplu, o persoana deosebit:
de inventiva si de creativa este putin probabil sa fie la fel de buna în domeniul solutionarii problemelor
practice.
De asemenea, nu este de presupus ca un angajat foarte priceput la controlul proiectului, la
planificare si la administrarea bugetului sa aiba calitati la fel de remarcabile si în domeniul consilierii
person alului.
Prin urmare, cel mai bun lucru este sa se redefineasca si sa se adapteze sarcinile prevazute de post pe
baza calitatilor existente, si nu sa se lanseze programe de perfectionare menite sa schimbe esenta
personalitatii omului. Acest lucru îi impune managerului de marketing sa analizeze cerintele organizatiei
fata de departamentul sau, ca întreg, dupa care sa treaca la perfectionarea personalului în vederea
îndeplinirii obiectivelor astfel stabilite, renuntând la definirea rigida sau preconceputa a po sturilor.
Managerul de marketing trebuie sa fie un profesionist atât în management, cât si în marketing, o
persoana dinamica, cu spirit deschis si întreprinzator, cu o viziune de viitor împartasita de întreaga
echipa. El are nevoie si de capacitatea de a l ucra în consens, câstigând sprijinul în loc de a -1 impune, dar
totodata si de sensibilitate la deosebirile culturalesiîntelegerea unor conditii economice diverse.
Capacitatea organizatiilor de a acumula si aplica noi cunostinte este un factor decisiv pentr u îndeplinirea
noilor standarde competitive – o crestere a importantei informarii. Diversitatea în continua schimbare
plus nevoia de adaptare accele reaza ritmul evolutiei si al învatarii. Nevoia de a lansa pe piata tot mai
multe inovatii impune organizati ei un ritm de învatare chiar si mai mare. Nevoia de îmbunatatiri ale
calitâtii si de dezvoltari de noi aplicatii pe baza ultimelor descoperiri sporeste importanta capacitatii
organizatiei de a învata din dezvolta rea produsului, din prestarea serviciilor s i din cladirea relatiei cu
clientul. Noile tehnologii informationale si comunicationale accelereaza ritmul schimbarii si sporeste
nevoia de învatare, supunând -o unui mai mare flux de informatii.
Astazi se pune un accent mai mare pe învatarea care are loc î n interiorul organizatiei decât pe cea din
exterior. Un proces de învatare continuu, incremental, poate aduce micile îmbunatatiri de care este
nevoie pentru obtinerea celui mai bun succes comercial. Învatarea trebuie sa patrunda la toate nivelurile
organiz atiei, lucru care are implicatii importante în ceea ce priveste structura acesteia. Retelele interne
trebuie sa îngaduie libera circulatie a cunostintelor prin structura functionala a organizatiei; retelele
externe (furnizorii si clientii) trebuie sa între tina în cadrul acesteia nevoia de învatare.
Este mai dificil de anticipat cu precizie competentele functionale pretinse de evolutiile viitoare –
dar organizatiile trebuie sa le exerseze înca de astazi. A instrui oamenii pentru a dobândi competentele
necesare astazi, pentru obtinerea profitului de astazi presupune cu totul altceva decât actiunile îndreptate
spre dobândirea competentelor necesare mâine, pentru activitatea de mâine si pentru realizarea profitului
de mâine. De aici decurge importanta maxi ma acordata crearii unei culturi a învatarii, deoarece multe
din activitatile profesionale din viitor nu pot fi anticipate. Motivatia este o stare interioara de multumire
a angajatilor care ii determina pe acestia sa -si indeplineasca datoria , pe clienti sa opteze pentru serviciile
de inalta calitate oferite de catre compania S.C. O range Romania S.A,iar pe investitori sa aiba incredere
in capacitatile productive ale firmei(venit).

53

Motivatia angajatilor dintr -o organizatie constituie un subiect de maxim inter es pentru manageri.
Intensificarea spectaculoasa a concurentei in mediile de afaceri contemporane face problema motivatiei
inca si mai importanta pentru organizatiile ce opereaza in astfel de conditii.
Fara un inalt nivel de performanta si calitate in pres tatia angajatilor,succesul companiei este
astazi de neconceput.Astfel,performanta si calitatea pot fi obtinute,in primul rand, prin motivatie in
munca.
Motivatia in munca reprezinta disponibilitatea unui individ de a depune un efort intens si sustinut
pentru a realiza obiectivele organizationale,cu speranta ca efortul depus va conduce la realizarea unor
obiective individuale.Iar daca un angajat bine motivat va contribui astfel la sucesul firmei,prin efortul si
staruinta acestuia in munca pe care o va prest a.
Acest instrument managerial este utilizat cu succes in compania S.C. O range Romania S.A, mai
ales ca aceasta companie ocupa un segment mare de piata ,este in fruntea companiilor de telefonie mobila
si pentru a -si pastra locul in fata concurentei,succesu l pe care -l are,calitatea si performanta trebuie ca si
angajatii sa fie bine motivati. In acest sens,Compania Orange ofera posibilitatea obtinerii unor realizari
deosebite datorita importantei sociale a serviciilor. Angajatilor Orange li se recunosc merite le si sunt
incurajati sa incerce din nou atunci cand dau gres; greselile nu sunt penalizate ci sunt considerate motoare
ale evolutiei. Ofera posibilitati de progres professional prin organizarea de training -uri pentru angajati,
precum si posibilitati de pr omovare in cadrul firmei angajatilor care se remarca prin rezultate
exceptionale. Pe de alta parte, munca realizata de angajatii Orange este un factor motivator in
sine,deoarece este o munca interesanta, deloc banala. Angajatii companiei primesc salarii pe masura
muncii prestate, premii pentru merite deosebite, precum si recunoasterea in cadrul companie a meritelor
lor. S.C. O range Romania S.A este unul din liderii de telefonie mobila de pe piata romana, specializat
pe prestari de servicii de inalta calitat e si la preturi avantajoase.
Personalul bine pregatit al companiei acorda maxima atentie servirii cu amabilitate a clientilor si
respectarii obligatiilor fata de compania in care profeseaza. In cadrul acestei companii colaborarea si
buna intelegere intre membri sunt punctele forte. În plus, S.C. O range Romania S.A pune la dispozitie o
echipa tehnica experimentata, gata sa ofere rapid cele mai bune solutii de implementare a serviciului,
precum si echipamentele necesare, pentru functionarea în bune conditii a acestuia. Orange inseamna
creativitate, indrazneala , dinamism, deschidere spre mediul exterior, grija pentru detalii, consecventa.
Principiile ce ghideaza activitatea companiei sunt: sa asculte, sa planifice, sa implementeze, sa satisfaca,
sa invete, sa se dezvolte. ,,La Orange sunte m constienti ca atitudinea noastra, comportamentul, zecile de
actiuni individuale modeleaza perceptia clientului despre noi si despre activitatea companiei. De aceea,
ne si mandrim ca suntem o echipa care crede in viitor”.

54

Bibliografie

1 Maria Daniela Bondoc, Analiza Gestiunii Resurselor Umane , Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2008

2 https://www.scribd.com/document/44526707/Comunicarea -organizationala -curs scribd
3 Diana Gherghiță. – București: Editura Ministerului Administrației și Internelor, 2006
4http://noioportunitati vest.ro/activitate4/comunicareorganizationalasimanagementulsituatiilordecriza.p
df
5 https://www.scribd.com/document/44526707/Comunicarea -organizati onala
6 Alina Crețu – Comunicarea de masă
7 Irena Chiru -Comunicare interpersonala, 2008
8 Prof.univ.dr. Flaviu Călin Rus,2013
file:///C:/Users/Acer/D ownloads/Comunicare%20interpersonala_suport%20curs%20IDD_2014.pdf
Maria Daniela Bondoc, Analiza Gestiunii Resurselor Umane , Editur a Scrisul Românesc, Craiova, 2008
Harris & Nelson, 2008

11 DeWine & Butler, 2008

13 Harris & Nelson, 2008
14 https://biblioteca.regielive.ro/
16 D. Bondoc, Analiza gestiunii resurselor umane , Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2008
19 G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000
20 Gabriela; MICLEA, Mircea. Consiliere și orientare: ghid de educație pentru carieră. ClujNapoca:
Editura ASCR, 2004

Curs ASE – J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London
21 Radu Emilian -Managementul resurselor umane

23 Lt. c dor. Ing. Puscasu,Penica -Sisteme de selectie, pregatire, perfectionare si motivare a personalului,
2003, Editura Academiei Tehnice Militare , Bucuresti

25 Curs ASE -D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnică, București

55

26 Radu Emilian – Managementul resurselor umane

27 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, capitolul 5
https://www.scribd.com/doc/12890963/Management -Nicolescu