Licenta Logistica (1) [619120]

LUCRARE DE LICENTA
Universitatea “George Bacovia” Bacau

PROFESOR COORDINATOR : DANIEL GHERASIM
STUDENT: [anonimizat]
2018

Cuprins
Capitolul 1. Introducere în logistică
1.1 Ce este logistica
1.2 Istoria logisticii
1.3 Impactul ei asupra business -ului
Capitolul 2. Managementul logistic Japonez vs Olandez
2.1 Management Japonez
2.1.1 Factorii geografici și demografici
2.1.2 Asigurarea calității și creșterea de relații
2.1.3 Servicii și relații
2.1.4 Implicarea managementului
2.1.5 Keiretsu și independență
2.1.6 Dezvoltarea Internațională
2.1.7 Împărțirea informației
2.2 Management Olandez
2.2.1 Importanta centrelor olandeze ca și ce ntre europene logistice
2.2.2 Ce elemente a promovat Olanda ca și avantaj competitiv
2.2.3 Alegerea olandei ca și centru logistic și provocările aferente
2.2.4 Guvernarea resurselor umane
2.2.5 Piața muncii și mediul
2.2.6 Cultura organizațională și etica muncii

2.2.6.1 Serviciile clienților
2.2.6.2 Calitatea vieții vs satisfacția clientului
2.3 Perspective culturale opuse dintre cultura olandeză și cea japoneză
2.3.1 Introducere
2.3.2 Obiectivele sondajului
2.3.3 Metodologia
2.3.4 Rezultat
2.4 Metode de îmbunătățire a situației
2.4.1 Introducere
2.4.2 Măsurarea excelenței logistice
2.4.3 Cultura și logistica
2.4.4 Comparația managementului logistic European cu cel Japonez
3.Management logistic Vodafone România (lucrare ficțională)
3.1 Introduc ere
3.2 Descriere Vodafone
3.3 Piața logistică din România
3.4 Diferența dintre logistica bunurilor și logistica oamenilor
3.4.1 Nevoile Vodafone
3.4.2 Flux logistic Vodafone
3.4.3 Magazinele Vodafone
3.4.4 Punctele de suport/birouri
3.4.5 Canalul online/telesales
3.4.6 Instalațiile tehnice
3.5 Concluzie

Capitolul 1
1.1 Ce este Logistica?
În timp, profesia de manager logistic a evoluat pentru a se adapta la nevoile lanțului logistic
mondial.
“Managementul logistic înglobează planificarea și managementul activităților derulate în
procurarea și livrarea produselor.
Foarte important, include și coordonarea și colaborarea cu , canalele partenere care pot fi
producători, intermediari, terți și clienți. În esență managementul logistic reprezintă
managementul cererii și ofertei atât în cadrul companiei cât și în piață ”
-Council of Supply Chain Management Profesionals (CSCMP)

Tot CSCMP definește logistica astfel:
“Managementul lanțului de aprovizionare plaf inică, efectuează și implementează fluxul de bunuri,
servicii și informații relevante dintre punctul de origine și punctul de consum pentru a satisface
nevoie clientului.
Managementul logistic integrează, coordonează și optimizează activitățile logistice ș i le integrează
cu alte activități precum marketing -ul, vânzările și tehnologiile informaționale ”
-CSCMP

Cu alte cuvinte, activitatea logistică este o componentă a managementului lanțului de aprovizionare
și include cuantificarea, procurarea, managementul inventarului, transportul și managementul
flotei, colectarea de informații și raportarea acesteia. Managementul lanțului de aprovizio nare
include producția la nivel global și dinamica cererii și ofertei dar logistica se ocupa de activități
mai specifice, concentrând -se pe o anumită zona de lucru.

1.2 Istoria Logisticii
Nașterea logisticii a apărut pe vremea Greciei antice și a imperi ului roman care aveau ofițeri cu
titlul de “ Logistikos ” care aveau funcția de a oferi servicii legate de obținerea și distribuția de
resurse. Acest lucru a permis soldaților să mute punctele operaționale către noi locații într -un mod
eficient, lucru foarte important în rezultatul războaielor. Sarcina lor era și de a lovi liniile de
aprovizionare ale adversarului și de a le proteja pe cele proprii. Aceste începuturi ale logisticii au
dus la dezvoltarea unui sistem din care își trage rădăcinile managementul l ogistic de azi.
În timpul celui de al doilea război Mondial (1939 -1945) logistica a evoluat și mai mult. Logistica
armatei americane sa dovedit a fi mai bună decât cea a Germaniei. Din acest motiv trupele germane
au suferit pierderi mari fără ca aceștia să afecteze la rândul lor lanțul logistic american. Unul din
motivele victoriei americane este faptul că au asigurat resursele la locul și momentul potrivit. În
același timp au căutat metodele cele mai optime și mai economice dând naștere la un set de bune
practici care se folosesc și azi la un nivel mai avansat.
Logistica a evoluat și totuși nu poate fi descrisă ca fiind o știința exactă. Un manager logistic își
îndeplinește atribuțiile bazându -se pe educație, abilități, experiență, chiar și intuiție. Acest e abilități
sunt dezvoltate aplicându -le constant pentru îmbunătățirea companiei. Managerul logistic se
asigură ca în folosul companiei este pus un sistem cât mai eficient care să asigure livrarea
produsului sau serviciului potrivit la locul și prețul potr ivit fie că discutăm de livrări în cadrul
companiei sau în afara acesteia.
Logistica a devenit o ușurare pentru multe companii care o vedeau ca o povară. Este important
pentru oamenii de afaceri să realizeze rolul logisticii în organizațiile lor. Companiil e caută oameni
cu anumite cunoștințe care să livreze îmbunătățiri în managementul lanțului de aprovizionare. Așa
cum a fost în majoritatea timpului, liderul departamentului de logistică are nevoie de o viziune clară
și de motivația de a livra rezultate în timpul alocat.
Înainte de 1950, logistica era un termen militar. Deși câțiva autori au discutat despre concepte
economice ale logisticii precum compararea costului de transport cu costul de inventar și au pus în
discuție beneficiile aprovizionării bunului sau serviciului la momentul potrivit, în majoritatea
firmelor, atribuțiile care revin în mod normal logisticii erau fragmentate între departamente.

Această fragmentare ducea la conflict între departamente cu atribuții legate de logistică ce a dus la
costur i și interacțiuni cu clienți cu rezultate sub -optime.

Motivele fragmentării erau:
-o lipsă de înțelegere a costurilor comparative
-inerția tradițiilor și a convențiilor
-alte zone au fost considerate mai importante decât logistica
-organizațiile se aflau într-un stadiu evolutiv
Mai târziu, sa descoperit că beneficiile eliminării acestei fragmentări încurajează reducerea de
costuri prin utilizarea costurilor comparative, definește o zonă nouă în companii care poate fi
controlată și stabilește o nouă structu ra cu sarcini clare și delimitate.
Cursurile educaționale la acea perioadă nu aveau ca scop logistica sau distribuția ci erau facute
pentru activități individuale precum transportul sau achiziții. S -au făcut puține încercări de
integrare și echilibrare ale activităților cunoscute mai târziu ca și activități de logistică datorită
conflictului cost/servicii.
Din acest motiv managerii nu au avut ocazia să învețe concepte mai largi de logistică.
Distribuția fizică începe să se evidențieze ca zonă de studiu și p ractică reprezentând coordonarea a
minim două acțiuni de aprovizionare a pieței cu produse.
Lalande și Dawson (Lalande și Dawson 1969) găsesc cea mai timpurie notiță în lucrările lui Arch
Shaw în 1912 care vede două parți în marketing, una care se ocupă de cererea pe piață și cealaltă
de distribuția fizică. Fred Clark în 1922 identifică natura distribuției fizice și cum se diferențiază
de natura marketing -ului de creare a cererii. Marketing -ul crea interes și distribuția a fost inclusă
în mixtul de marketi ng, totuși era mai mult definită drept canal de tranzacționare decât de distribuție
fizică.
Privind în retrospectivă, studiul care a avut rolul cel mai important a fost al lui Lewis (Lewis 1956).
Studiul a fost făcut pentru linii aeriene pentru a afla cum pot deveni mai competitive în transportul
de marfă în pofida costurilor mai ridicate, comparativ cu alte metode de transport. Studiul a
evidențiat nevoia de a evalua transportul din punct de vedere al costului total și nu doar al fiecărui

transport. Deși c ostul transportului era mai ridicat prin liniile aeriene, este un serviciu mai rapid și
previzibil și poate scădea costurile cu inventarul pentru ambele părți implicate.
Așa a apărut conceptul de cost total care a fost punctul central al majoritatea scrier ilor și prelegerilor
după 1960.
Primul curs de facultate (Universitatea de stat Michigan) și manual au apărut în jurul anului 1960.
În contextual abordării de cost total, au început să fie discutate activități precum transport,
inventariere, depozitare și amplasarea locațiilor.
Totuși accentul se punea pe mișcările din afara companiei și nu se vorbea de mișcările interne. În
1964, scopul distribuției a fost dezvoltat (Heskett,1964) ca să includă și liniile fizice de
aprovizionare și să devină logistica de a faceri.
1.3 Impactul ei asupra business -ului
Indiferent de domeniul de activitate, orice afacere va căuta să se dezvolte și să crească și asta
înseamnă să se dezvolte la nivel regional, internațional sau global. Indiferent de domeniul de
activitate, logist ica poate reduce atât timpul cât și costul livrării produsului către client.
Lanțurile de aprovizionare sunt sisteme complexe și sensibile deoarece ele se află în continua
schimbare. Din acest motiv lanțul de aprovizionare nu poate crea valoare adaugată f ără o
organizare minuțioasă. Acest lucru conferă logisticii o importanță mare în cadrul lanțului de
aprovizionare.
Pentru o implementare corectă a logisticii este nevoie de personal calificat, implicare și viziune din
partea managementului.
Odată implementată corect, logistica reduce sau evită risipele cauzate de transport și livrează
produsul potrivit la prețul potrivit.
Afacerile cresc și se dezvoltă (regional, internațional sau global) și devin tot mai dependente de
lanțuri de aprovizionare comp lexe. Logistica nu are o importanță doar pentru firmele mari ci și
pentru cele mici și medii deoarece le crește profitabilitatea.
Logistica joacă un rol esențial în managementul lanțurilor de aprovizionare deoarece ea
coordonează mișcările produsului într -o manieră eficientă și în timpul disponibil. În ziua de azi
clienții se pot afla la distantă foarte mare de punctul de producție și aceștia doresc ca și produsul să

fie livrat în cel mai scurt timp disponibil. Din acest motiv firmele caută specialiști care să reducă
mișcarea produselor folosind cele mai scurte rute.
Logistica ajută și la crearea valorii adăugate deoarece aceasta nu este creată din calitatea produsului
sau cantitatea lui ci și prin disponibilitatea lui. Folosind noile tehnologii și noile teh nici de logistică
, costul transportului scade și din acest motiv produsul poate fi livrat la o distanță mai mare cu
aceeași profitabilitate ajungând la mai multe piețe, aducând mai multă valoare companiei.
Un alt motiv pentru care logistica aduce valoare adăugată este efectul ei asupra imaginii companiei
percepută de client. Logistica face mai previzibil rulajul stocului și timpul de livrare și din acest
motiv probabilitatea ca un magazin să nu aibă un anumit produs pe stoc sau livrarea unui produs la
client să întârzie , este mult mai mică .Din acest motiv împreună cu o campanie de marketing bună
creează o imagine pozitivă a companiei și din acest motiv crește vânzarea.
Cap 2. Managementul Logistic Japonez vs Olandez
2.1 Managementul Japonez
Japonia repre zintă o anomalie economică. O țară fără resurse proprii dar cu un spirit economic a
reușit să ajungă un influențator economic la nivel mondial. Datorită culturii unice și a lipsei de
resurse, Japonia a trebuit să găsească soluții diferite la probleme comp arative cu Europa și unele
concepte pot fi integrate în Europa pentru maximizarea profitabilității.
2.1.1 Factorii geografici și demografici
În primul rând trebuie analizați factorii geografici și demografici care au dus la starea curentă a
logisticii. Aceștia trebuie analizați pentru a stabili paradigmele fiecărei țări.
Factorii geografici și demografici afectează mult rutele de transport și design -ul depozitelor.
Japonia este formată din mai multe insule și lanțuri muntoase pe când în Europa, pământul este mai
plat și utilizabil pentru industrii. Restricțiile logistice întâmpinate în zone precum cele adiacente
Alpilor sau Pirineilor sunt normale în Japonia. Din acest motiv, managementul logistic japonez este
nevoit să rezolve provocări focusate pe drum uri deluroase și înguste și disponibilitatea limitată de
spațiu de stocare.
Depozitele din Japonia au următoarele caracteristici:
-au dimensiuni mici

-majoritatea au mai multe etaje și tavanul este jos .Au de regulă 2 -5 etaje. Nu se pot folosi rafturi
înalte datorită cutremurelor.
-etajele sunt împărțite în mai multe compartimente și se folosește multe coloane care să sprijine
tavanul, ocupând mult spațiu și deranjează fluxul de bunuri în depozit.
Depozitele din Europa au următoarele caracteristici:
-au dim ensiuni mari
-majoritatea funcționează pe un singur etaj și se pot construi rafturi de până la 12 m
-etajele nu sunt compartimentate decât dacă e necesar și sunt puține coloane care să sprijine tavanul
Datorită spațiului de depozitare limitat, prețul este foarte mare. Piața imobiliară din Japonia tot
timpul a fost subiect de speculații și din acest motiv există doar depozite mici răspândite prin toată
Japonia și majoritatea au mai multe etaje. Spațiul comercial în general este deținut privat și de către
întreprinzători diferiți. Acest lucru se atribuie Reformei Agrare din 1945 (Farmland Reformation
Act 1945) prin care țăranii au primit dreptul de a deține pământ. De atunci dreptul de proprietate al
micilor întreprinzători este mai important decât beneficiul public în utilizarea pământului. (Ueda
2004)
Acest lucru a făcut foarte grea integrarea terenurilor mici și relocarea proprietarilor și din acest
motiv nu sa putut eficientiza infrastructura.
Pe de altă parte în multe țări din Europa, pământul este deținut de stat sau municipiu sau este deținut
privat dar dreptul este limitat pentru beneficiul public. Din acest motiv este ușor de implementat o
politică publică în caz ca este o redezvoltare a zonei.
Un alt factor ce trebuie luat în calcul este cel demografic . În Japonia, competiția dintre afaceri este
mare datorită concentrației foarte mari a populației într -o zonă foarte mica. În Japonia, trăiesc
aproximativ 127 milioane de oameni într -o zonă de 375 000 km pătrați, care generează o densitate
de populație de 338 de locuitori pe km pătrat. Aparent nu este o densitate la fel de mare precum
cea din Olanda unde în 2004, densitatea era de 472 de locuitori pe km pătrat. Totuși ținând cont că
în Japonia 70% din țară este acoperită cu păduri și/sau munți, densitatea populației devine 1126
locuitori pe km pătrat, comparativ cu 472 de locuitori pe km pătrat în Olanda care are o rata de
pământ utilizabil de 98%.

Demografia afectează competitivitatea nu doar pe spațiu cât și pe bunuri de la automobile și fast –
food. Piețel e sunt afectate de mentalitatea de turmă. Dacă apare un produs nou pe piață, acesta
atrage repede un număr mare de clienți și de competitori care vin cu produse similare la prețuri
competitive. Așadar competiția funcționează și ca o amenințare la adresa tr ansportatorilor și
proprietarilor de depozite prin posibilele discontinuități ale relațiilor vechi cu clienții acestora,
forțând la minim marja de profit. Din acest motiv oamenii de afaceri din Japonia dedică cea mai
mare parte a energiei lor relației cu c lientul.
Factorii geografici și demografici din Japonia și Europa influențează paradigmele și automat și
strategiile de piață.

2.1.2 Asigurarea calității și crearea de relații
În secțiunea asta o să vedem diferențele dintre Europa și Japonia în domeniul l ogisticii mai ales în
asigurarea calității, a serviciilor și încrederea în logistică în relație cu resursa umană din companie.
Ca să definim “calitate” în logistică:
1) numărul și mărimea greșelilor din operații
2) viteza de lucru
3) punctualitatea servici ului
4) acuratețea și trăsăturile serviciului
5) exactitatea informației culese și oferite clientului
În viața de zi cu zi in Japonia, calitatea este asigurată în mod tacit prin implicarea angajaților din
cadrul lanțului de aprovizionare. Oamenii tind să d iferențieze colaboratorii de competitor și această
recunoaștere este confirmată și întărită de persoanele din companie în mod informal. (Nonaka și
Takeuchi, 1995; Nakane 1967)
Această dedicare este făcut atât la nivel individual cât și la nivel de departam ent.
Calitatea produselor și a serviciilor este menținută și îmbunătățită în diversele stagii ale dezvoltării
și creării produsului pentru a obține o creștere pe termen lung și pentru a obține un avantaj
competitiv.

În Europa se pune mult accent pe independență atât la nivel de companie cât și la nivel individual.
În principiu ei pot vinde produsul sau serviciul oricărui client așadar calitatea este menținută prin
avantaj competitiv pentru a menține independența firmei.
În ultima perioadă în Europa avem tot mai multe exemple de colaborări între firme precum achiziții
comune sau împărțirea spațiului de depozitare. Astfel de mișcări reduc costurile sau permit lărgirea
pieței de desfacere.
Și totuși fenomenul nu a apărut și în Japonia datorită mentalit ății tradiționale de a face diferențierea
între Uchi și Soto.
Uchi – înseamnă de al casei, din cadrul companiei, persoană familiară
Soto-din exterior, din afară, nefamiliar
Exemplele care urmează arată câteva din caracteristicile Japoneze ale relației cu cl ientul și
asigurarea calității.
Import de vin in Japonia
Compania S, unul din cei mai mari importatori de vinuri din Japonia, cumpără vin din Franța și
Germania și le aduce în Japonia pe mare prin containere.
Deși majoritatea containerelor sunt umplute dir ect la furnizor și trimise direct în Japonia, un volum
considerabil de vin este colectat și stocat într -un depozit din Olanda ca un stoc de tampon. Depozitul
este menținut de o subsidiară a unui furnizor de servicii logistice japonez.
Motivele pentru care este ales depozitul olandez sunt următoarele:
-linia maritimă de transport a oferit companiei S cele mai bune prețuri pentru Europa -Japonia prin
portul din Rotterdam, prețuri mai bune decât porturile franceze, germane sau belgiene.
-Olanda este situată la mijloc între cei doi furnizori de vinuri
-deținătorul depozitului are legături la nivel mondial cu compania S
Sticlele de vin sunt stocate în depozitul din Olanda până se plasează comenzi. Atunci când există
cerere , mai multe tipuri de vin sunt încărcate în containere și prin portul din Rotterdam sunt trimise
în Japonia cu prima navă disponibilă. Cât timp sunt în depozit ele sunt etichetate și se menționează
pe ele țara de origine, descrierea produsului, numele importatorului etc, altfel ele nu vor fi acc eptate
în Japonia conform Actului de Igienă Alimentară din Japonia. În același timp aleatoriu se pot

preleva mostre și se fac verificări mai amănunțite precum transparența conținutului, starea etichetei
și starea dopului. Daca ele nu trec de verificări, ac ele sticle sunt distruse.
Din păcate pentru importator, sticlele considerate defecte nu pot fi returnate producătorului pentru
a primi banii înapoi deoarece conform condițiilor din Europa ele sunt în stare bună dar nu pot fi
vândute în Japonia și conform c ontractului nu se pot returna.
Totuși de ce nu se fac inspecțiile în depozitul din Olanda înainte sa fie trimise? Asta ar reduce cu
mult costurile deoarece nu mai trebuie să plătească transportul, costul de depozitare în Japonia și
taxele vamale? Conform s tatisticilor din companie costurile de depozitare din Japonia sunt de 6 ori
mai mari decât în Europa deci ar fi benefic.
Unul din principalele motive pentru care nu se face acest lucru este faptul că nu se poate găsi
resursa umana disponibilă. In Olanda e chipa de management trebuie să se bazeze pe lucrători de
multe ori necalificați, care în majoritatea cazurilor sunt imigranți, cu un rulaj de oameni foarte
mare. În Japonia verificarea este făcută de femei casnice care lucrează part time. Astfel de forță de
muncă este tot timpul disponibilă în Japonia cu un cost mic deoarece pe acest segment nu prea
există cerere de muncă. Ele sunt foarte pregătite pentru munca aceasta deoarece majoritatea
lucrează de mulți ani așa și sunt dedicate asigurării unei calități cât mai bune.
În același timp atât lucrătorii olandezi cât și echipa lor de management sunt priviți în Japonia ca
fiind străini “soto” deoarece ei nu împărtășesc aceeași paradigmă în asigurarea calității cu ei.
Încrederea în business -ul Japonez este foart e importantă și se cultivă pe o perioadă lungă de timp.
Un alt exemplu despre asigurarea calității ar fi cel al componentelor de mașini care sunt făcute în
Japonia și sunt trimise către asamblare în Europa. Compania A, producător de componente auto
japonez e se dedică pentru a menține o calitate a produsului și pentru a reduce timpul de livrare la
client. Pentru a obține rezultate bune, compania a luat măsuri pentru a asigura un stoc aproape de
cumpărătorii din Europa pentru a putea livra cât mai repede. Al egerea pentru spațiul de depozitare
a fost făcută pentru un depozit din Olanda, deținut de un prestator de servicii logistice japonez.
El a fost ales deoarece este la o distanță rezonabilă de cumpărătorii care se află în principal în
Germania și Scandinavi a .În același timp sa oferit și echipament și spațiu de depozitare de către
prestatorul de servicii și posibilitatea de vizite din partea clientului. Deși costă ca să țină marfă
într-un punct intermediar, costul a fost considerat suportabil pentru a oferi clientului cele mai bune
servicii.

Totuși nu a fost considerat suficient deoarece într -o mașină intră până la 30.000 de piese și dacă o
piesă este defectă poate opri tot lanțul de producție și poate crea pagube mari clientului. Din acest
motiv este nevoie de piese de cea mai bună calitate la un preț competitiv cu o livrare într -un timp
bun. Pentru a fi siguri că este asigurată calitatea ,ocazional ingineri japonezi lucrează în depozitul
din Olanda în care verifică și produc unele piese pentru a se asigura că oferă calitate. O astfel de
dedicare nu este întâlnită în business -ul European deoarece nu este fezabil economic. Totuși firma
japoneză a dorit în continuare să facă acest lucru pentru a se asigura că își mențin imaginea
impecabilă în fața clientului. Eficiența logistică și satisfacția clientului se contrazic de multe ori.
Totuși asta este unul din cazurile în care o firmă japoneză preferă să facă sacrificii pe termen scurt
pentru a asigura o relație pe termen lung cât mai bună alături de clienți.
2.1.3 Servicii si Retur
Benders și Huberts (Benders și Huberts 1997) sugerează că în Japonia, producția a fost considerată
cea mai importantă și logistica a considerată ceva secundar. Spre exemplu putem să ne uităm la
tehnica JIT (just -in-time).
În momentul pr ezent, reducerea costurilor este punctul principal în managementul logistic conform
Van Gool (2003).
Principalele aspecte dorite sunt:
1. Necesitate de personal cât mai mică
2. Costuri fixe cât mai mici
3. Stocul să fie cât mai mic
Se poate adăuga și că se urmărește reducerea centrelor de distribuție, reducerea proceselor,
documentelor și reducerea personalului din depozit. Sistemul de management logistic este
influențat de conceptul celor de la Toyota care imediat ce primesc marfă în depozit o trimit mai
departe pentru a minimaliza costurile cu depozitarea.
În Japonia serviciile sunt în general gratuite. Din acest motiv este dificil sa taxeze clienții pentru
informații în legătură cu produsul, consultanță sau muncă suplimentară pentru livrarea produsului.
O livrare flexibilă și rapidă a produsului este considerată standard -ul industriei și se presupune că
este oferită gratuit. Din acest motiv logistica nu poate fi privită ca o parte secundară din business
ci trebuie privită ca o parte integrală a satisfacerii clientului și devine o funcție cu o importanță

anume. Oamenii nici măcar nu sunt conștienți de îmbunătățirile pe care le poate aduce logistica și
cât de mult poate mări relațiile de business din Japonia.
Odată cu dedicarea schimbului electronic de date și informații, prestatorii de servicii logistice
trebuie tot mai mult să investească în aparatură electronică pentru a oferi acest serviciu. Totuși
datorită competiției foarte puternice pe piață, din păcate o firma de logistică nu poate să își
recupereze inv estiția mărind tariful. Așadar cum se poate recupera costul?
Clienții japonezi în general nu plătesc pentru un serviciu în mod direct dar compensează pentru
asta cumpărând mult timp de la același vânzător. Încredea este cel mai important lucru în a menține
o relație de lungă durată. Pentru ca un client și o firmă de logistică să aibă această încredere ei
trebuie sa lucreze pentru o perioadă de timp împreună. Firmele noi sunt privite cu o oarecare
suspiciune și sunt forțate să intre într -o cursă de rezistenț ă pentru primii ani.
Unele firme din Japonia manipulează principiul JIT prin faptul ca ei comandă de la furnizor exact
câte componente au nevoie și unde au nevoie fără a face un stoc propriu. Din acest motiv furnizorii
mici tind să țină un stoc mai mare de cât este necesar în premisă pentru a face față comenzilor
spontane de la clienți. Este ceva obișnuit în a vedea un rând mare de camioane care vor sa descarce
marfă în fața fabricii clientului. În acest mod, furnizorii încearcă să obțină încrederea clientul ui și
să își asigure un partener de afaceri pe termen lung. Totuși nu este garantat ca acel client va sta cu
furnizorul pe termen lung sau care este gradul de profitabilitate.
Aceste practici diferă față de cele din Europa unde un anumit grad de profit pe termen scurt trebuie
să justifice o concesie făcută de furnizor către client. Dacă concesia nu generează un anumit grad
de profitabilitate furnizorul refuză clientul. În astfel de cazuri calculul este făcut în funcție de o
anumită perioadă previzibilă de timp. Sistemul Japonez de recuperare a costurilor de multe ori este
acuzat de europeni ca generează un comportament incorect față de intrările noi de pe piață din
Japonia.

2.1.4 Implicarea managementului
Benders și Huberts (1997) au făcut un studiu a firm elor japoneze din Olanda în care au întrebat
angajații care sunt caracteristicile managerilor japonezi. Principalele doua puncte negative care se
repetă sunt faptul ca iau decizii încet și că nu au cunoștințe în legătură cu procesul operațional.

Faptul ca deciziile se iau încet se trebuie faptul ca ei cer o verificare foarte amănunțita a
posibilităților și urmărilor oricărei decizii. În general această verificare este făcută de multipli
oameni din companie, în general oameni noi , înainte ca aceasta să ajun gă pe masa unui director.
Din acest motiv înainte ca o posibilitate să intre în discuție la ședințe aceasta trebuie verificată de
multipli oameni din departamentul implicat cât și departamentele adiacente. În Japonia este
considerat riscant să te bazezi pe opiniile unei singure persoane și din acest motiv a apărut acest
proces. Totuși după ce o idee este pusă în discuție și este făcută oficială, acțiunile sunt făcute rapid
și colectiv. În acel moment nici o obiecție sau ezitare nu mai este considerată vali dă deoarece este
considerat că toate persoanele implicate în procesul decizional deja au văzut proiectul si l -au
aprobat. În acest caz se poate spune ca decizia se ia lent dar cu o investigație amănunțită urmată de
o acțiune rapidă.
Lipsa cunoștințelor des pre proces poate fi totuși discutată. Este de multe ori menționat în Japonia
faptul că “Genba” sau imaginea pe care o vede clientul este cea mai importantă pentru manageri.
Chiar și directorii și managerii seniori se plimbă prin magazine pentru a se asigur a că munca se
derulează într -o atmosferă plăcută dar alertă și pentru a se asigura de faptul ca angajații știu ca
managerii sunt atenți la imaginea pe care o vede clientul.
La firmele deținute de japonezi în Europa, mai mulți managerii japonezi își exprimă îngrijorările
față de activitatea de zi cu zi a angajaților fața de managerii europeni. Totuși ei nu dau indicații
angajaților deoarece aceste indicații trebuie date de managerii de jos (șefi de echipă, șefi de raion,
etc) Înțelegerea imaginii de ansamblu și direcționarea angajaților sunt lucruri separate în cultura
japoneză și termenul de “cunoștințe” este interpretat diferit în cultura europeană și cultura japoneză.
Rapoartele legate de procesele operaționale trebuie să ajungă la managerii japonezi de to p într -un
timp cât mai scurt ca aceștia să fie conștienți de feedback -ul clienților. În mod special în cazul
accidentelor și distrugerilor de bunuri deoarece sunt foarte atenți la ele. Este ceva obișnuit ca un
manager logistic să facă o vizită la client im ediat după un astfel de incident pentru a -și cere scuze
chiar dacă serviciul a fost livrat de un intermediar. Acest lucru este considerat esențial pentru a
menține încrederea pe termen lung a clientului.
Astfel de momente pot crea un sentiment de nesiguranță simțit de angajații non -japonezi. Un
manager japonez este foarte sensibil la astfel de evenimente pe când angajații non -japonezi
consideră că greșelile apar ocazional. De multe ori managerii japonezi iau măsuri severe pentru a

disciplina respon sabili situatei. Câteodată reproșul este foarte vocal chiar și în prezența altor
angajați.
Un manager japonez trebuie să își pregătească angajații non -japonezi pentru a reacționa prompt
când un client este afectat. Altfel chiar și un singur eveniment poate duce la terminarea contractului
cu clientul din “lipsă de sinceritate”.
Sistemul japonez de management este bazat pe un sistem de jos în sus în care oamenii de jos în
special cei noi duc propuneri la manageri (Odaka 1984). Astfel poate părea contradictori e
implicarea managerilor japonezi în procesele operaționale. Totuși sistemul merge bine deoarece
manageri japonezi încurajează oamenii să își exprime opiniile și să propună modificări și sunt
dispuși să îi asculte chiar și în situații care afectează strat egia firmei cu condiția ca acestea să fie
bine documentate. Dar apar și probleme deoarece managerii japonezi nu au cunoștințele strategice
necesare în cazuri precum reamenajarea lanțului logistic.
2.1.5 Keiretsu si independenta
Odată ce încrederea a fost s tabilita intre firme care colaborează si considera ca este necesar pentru
a menține un anumit nivel de calitate a serviciilor acestea o sa coopereze mai apropiat in special
departamentele de producție, logistica si marketing. In Japonia, chiar si daca nu e xista o relație
monetara importanta intre firme, unii directori sunt mutați la firme mai mici dar care lucrează cu
firma mama pentru a se asigur ca standardul de calitate este respectat si îmbunătățit. In acest mod
firma mama asigura îmbunătățirea know -how-ului si îmbunătățirea calității fără a creste necesarul
de personal. Pentru furnizorul logistic sistemul acesta garantează o continuare a business -ului pe
termen lung. Astfel de sunt numite Keiretsu (companii afiliate) sau Kyoryoku (companii
cooperative).
Furnizorii logistici au o relație asemănătoare cu producătorii sau retailer mari in general sub forma
de Keiretsu. Ei fac schimb de informații si tipare pentru a eficientiza lanțul logistic. Diferența intre
logistica tip Keiretsu si logistica oferita de t erți nu este foarte clara in Japonia. O legătura de tip
Keiretsu este o forma de angajament fără obligații legale si chiar si un terț poate in timp sa devina
un membru Keiretsu după câțiva ani.
Sistemul Keiretsu se contrastează bine cu politica Vestica de business unde independenta este
văzută mai importanta decât orice. Oamenii se mișca de la o companie la alta mult mai mult decât
in Japonia. Managerii de top încearcă sa mențină independenta de management la un nivel mare

chiar daca e o firma mica sau mare si relația cu clientul este guvernata de un contract. Așadar o
relație pe termen lung intre o angajații unei firme nu poate fi considerate sigura fără un contract. Si
nici relație dintre firme nu este la fel de lunga ca cea din Japonia. Totuși angajații f irmelor din Vest
țin o relație personala cu multe persoane care au legătura cu munca lor curenta sau trecuta chiar si
după ce au schimbat angajatorul.
Din perspectiva unei companii mari , forma de colaborare Keiretsu a funcționat foarte bine pentru
a asigu ra calitatea serviciilor si satisfacția clienților. Au apărut si metode de cooperare similare in
Europa deoarece unele companii lucrează împreuna pentru a dezvolta anumite produse ca si cum
ar fi din aceeași firma si din acest motiv îmbunătățesc calitatea produsului.
Totuși firmele japoneze au recunoscut costul exclusivității si faptul ca ele pierd profitabilitate si au
început sa subcontracteze fără angajamente pe termen lung. Păstrarea exclusivității cu distribuitori,
operatori de depozite, etc a devenit o povara tot mai grea pentru firme deoarece viată unei astfel de
firme dependente este direct corelata cu puterea firmei mama. In alte cazuri unele firme care fac
parte din Keiretsu au devenit destul de mari pentru a devenit jucători pe piața globala si forma de
organizare a devenit restrictiva si nu mai pot face parte din Keiretsu. Un astfel de fenomen este tot
mai des întâlnit in Japonia in ultimii ani si avem exemple precum Hitachi Transport System si
Fujitsu Logistics care devin tot mai independente i n luarea deciziilor (Dow Jones, 2003; Nippon
Kaiji Shinbun,2004)
In ziua de azi relațiile de tip Keiretsu din Japonia pot fi dizolvate daca corelația dintre cele 2
companii devine o problema. O astfel de dizolvare a avut loc in Keiretsu din care făcea part e Nissan,
al doilea cel mai mare producător de automobile din Japonia. Dizolvarea a fost inițiate de un
manager francez care a fost ales de cel mai mare acționa, Renault (Gosn,2001). Deși decizia a fost
luata de un non -japonez in a dizolva Keiretsu in urma acestei mișcări mai multe firme japoneze au
luat aceeași decizie.
Lumea este in permanenta schimbare asadar si logistica este in schimbare. Datorita dedicării către
calitatea serviciilor si menținerea costurilor cat mai mici, problema logistica japoneza este faptul
ca trebuie sa mențină un echilibru intre flexibilitatea unei relații cu distanta mica si colaborarea pe
termen lung dintre companii.
2.1.6 Dezvoltarea internationala

Una din caracteristicile logisticii europene este natura ei internaționala. I n afara de insulele
britanice, continental European a fost un teren de lupta logistic si in același timp un laborator de
dezvoltare a tehnicilor de management logistic internațional. Principala bariera logistica care
creează obstacole in tranzacții si flux ului de bunuri, limba, a fost depășita de managerii logistici cu
o mentalitate internaționala. (Klein si Paelink, 1978).
“Integrarea lanțului logistic” este un termen nou in lupta pentru îmbunătățirea logisticii europene.
Integrarea logisticii atat pe verticala cat si pe orizontala si unirea sau cumpărarea de servicii
logistice este direct legata de integrarea in piața europeana. Acest lucru a început in 1993 când au
fost eliminate vămile odată cu crearea Uniunii Europene. Competiția dintre firmele int ernațional
este stimulată prin transferul producției către tari cu un cost de producție mai mic si tari mai
apropriate de piețele de desfacere. Un număr de producători japonezi printre care si producătorii
de automobile, motociclete, mașini si de băuturi s i-au mutat activitatea in Europa in ani 1980 si
1990. Furnizorii de componente au urmat si ei clienții lor. Asta a coincis si cu intenția de a deveni
un membru al pieței UE.
Dezvoltarea internațională a logisticii europene a fost accelerate foarte mult din cauza UE.
Conceptul de European Distribution Center (EDC) a fost promovat in Olanda folosindu -se de
avantajele geografice si de disponibilitatea experților logistici internaționali. Alte tari încerca să
recupereze terenul si sa devina centre logistice reg ionale pentru piețele adiacente. Acest fenomen
influențează foarte multe internaționalizarea logisticii Europene. Tot mai mult personal implicat in
logistica se muta peste granița pentru a eficientiza canalele de furnizare si distribuție.
Acest lucru nu sa întâmplat in managementul logistic japonez decât recent. Au fost câțiva furnizori
de servicii logistice care au operat in afara Japoniei care au lucrat cu firme japoneze dar nivelul de
implicare a fost oprit la atât si sunt puține cazuri in care firme jap oneze au lucrat cu clienții noi
non-japonezi.
2.1.7 Împărtășirea informației
Logistica a fost considerata o operație pentru cei care produc mișcarea. In special in zona
depozitarii si transportului unde nu era necesar un nivel mare de cunoștințe. Din acest motiv dea
bea recent noțiunea de logistica a început sa fie predata in universități. Logistica era considerate o
“arta” si nu o “știința” (Doyle, 1964), Totuși educația superioara si cercetarea si dezvoltarea din
America a adus o multitudine de idei noi s i a contribuit la creșterea cunoștințelor din domeniu.

Acum logistica a devenit un subiect predate in materiile de management si studii tehnice in
instituțiile educaționale din Europa.
Mai mult, consultanții logistici au contribuit mult la dezvoltarea teor iei logistice.
Japonia nu a contribuit la aceste mișcări. Deși unele universități oferă cursuri de logistica, major
ițea sunt doar subiecte in domeniile de marketing si distribuție sau cursurile de transport economic.
Consultanta in Japonia este mai puțin dezvoltata decât in Europa si firmele care caută sfaturi despre
logistica apelează la furnizorii lor logistici in care au încredere si rar vin cu idei propria despre cum
sa îmbunătățească fluxul.
Astfel, managementul japonez este mai puțin strategic in pl anificarea logistica decât cel European.
Legătura tradiționala din Keiretsu într -un fel a amânat dezvoltarea, acumularea si împărtășirea
cunoștințelor.
2.2 Management Olandez
2.2.1 Importanta Centrelor Olandeze ca si Centre Europene Logistice
Olanda este r ecunoscuta ca fiind un centru logistic de transport maritime si terestru. Rotterdam este
cel mai mare port din lume ca si rulaj de marfa total (Port of Rotterdam, 2004). Schiphol este al 4 –
lea cel mai mare aeroport de marfa din Europa (Aircargo Amsterdam A rea, 2004). Factori aceștia
se datorează alegerilor făcute de industrie si reprezintă un motiv pentru care multe companii aleg
Olanda pentru a înființa un Centru European Logistic.(European Distribution Center “EDC”).
Olanda are atât hard infrastructure (i nfrastructura fizica, șosele, aeroporturi, etc) cat si soft
infrastructure (instituții care ajuta fluxul logistic) pentru a sprijini lanțurile logistice (Ross, 2000)
EDC este un concept de centralizarea pentru o distribuție a bunurilor in cel puțin 5 tari in
Europa/Orientul Mijlociu/ Africa. El aduce valoare adăugată prin faptul se poate amâna procesul
de asamblare a produsului mai spre finalul lanțului logistic si reduce costurile de transport
(Vermunt si Binnekade,2000).
Conform statisticilor Holland Inte rnational Distribution Council (“HIDC” Consiliul de distribuție
Internaționala Olandez) 51% din EDC -uri sunt localizate in Olanda pentru tarile din UE.
Managementul logistic European este foarte diferit in concept si practica de cel American.
Diferențele s unt atribuite diversității sociale si a mediului. Fiecare tara din UE are propriul sistem
de legi, propriul sistem de taxare si propria administrație si factorii aceștia afectează fluxul de

bunuri intre granițe pe când in America instituții enorme sunt în rădăcinate in cultura de business.
Din acest motiv intermediarii au un rol important in vitalitatea economiei europene încă din Evul
Mediu (Wilson, 1978).
De Koster si Warffemeius (2002) identifica factorii care duc la concentrarea atâtor EDC -uri in
Olanda ; poziția ei in Europa, disponibilitatea know -how-ului, cunoștințele despre taxare si vămi,
infrastructura, disponibilitatea atât a portului Rotterdam cat si a aeroportului Schiphol si
disponibilitatea resursei umane mulți culturale. Aceste elemente reprez intă caracteristicile
managementului logistic European.
2.2.2 Ce elemente a promovat Olanda ca si avantaj competitive
Atunci când o companie decide unde sa își deschidă un centru logistic, raționamentul este destul
de limitat. Când se ia decizia in genera l factori de resurse umane precum calitatea, abilitatea si
atitudinea posibililor angajați nu se iau in calcul ci se concentrează pe reputația altor oameni care
au deja centre acolo cat si pe promovarea Olandeza. Noțiunea ca Olanda este un centru logistic si
ca exista forța de munca calificata reprezintă o reputație creata in timp in tara si asta ia ajutat. Dar
mentalitatea de a urmări acțiunile celorlalți a avut cel mai mare factor.
2.2.3 Alegerea Olandei ca si centru logistic si provocările aferente
In 20 01 Masato Shinohara a făcut un sondat in care a întrebat firmele Japoneze de ce au ales Olanda
ca si punct de dezvoltare in Europa. Au fost contactate 38 de firme cu un procent de răspuns de
61%. Majoritatea firmelor japoneze care activata in acea perioada in Olanda au fost incluse.
Adresele au fost alese din lista obținuta de la Camera de Comerț Japoneza din Amsterdam, unde
sunt incluse toate firmele Japoneze care au activități in Olanda. Alegerea a fost făcută ca sa include
următoarele categorii de busin ess-uri:
 Producție
 Comerț en -gros
 Comerț cu amănuntul
 Furnizori de servicii logistice
In cursul sondajului Masato a observat ca firmele făceau mai multe tip -uri de business astfel încât
categoria are rezultate neclare din acest punct de vedere si nu este c onsiderate relevanta.

Întrebările au fost puse pentru a afla motivele pentru care au ales Olanda, dezavantajele percepute
pentru alte tari din UE la momentul luării deciziei si dezavantajele observate la locația actuala. Au
putut fi selectate mai multe răs punsuri pentru aceeași întrebare.
Rezultatele au arătat ca 2 motive s -au repetat in răspunsurile primite. Motivele principale pentru
care a fost aleasa Olanda ca si centru de distribuție au fost “accesul la majoritatea piețelor din tarile
apropriate” si “buna cunoaștere a engleza de către muncitorii Olandezi”. Răspunsurile acestea au
avut un procent de 81% din totalul răspunsurilor primite. 42% din răspunsuri au dat ca motiv
existenta portului Rotterdam si a aeroportului Schiphol si 40% au răspuns ca taxe le sunt mici si ca
guvernul sprijină mediul de business. Interesant este faptul ca 28% din persoanele care au răspuns
au văzut valoare in faptul ca, copii managerilor au acces ușor la educație in Japoneza sau scoli
internaționale. Mai este interesant si fa ptul ca doar 12% din răspunsuri au inclus încrederea in
angajați.
Accesul către alte tari este fără nici un dubiu cel mai important elemente logistic. Geografic
vorbind, Olanda este poziționata intre 2 piețe importante. Ea poate servi ușor regiunea
Belgia/ Franța si regiunea Germania/Europa Centrala. Acest avantaj mai este sporit si de faptul ca
angajații Olandezi au o stăpânire buna a englezei , mai buna chiar decât tarile adiacente. Mai ajuta
si faptul ca olandezii mai cunosc si alte limbi precum franceza, germana, spaniola si asta ii asigura
o superioritate logistica.
In a doua jumătate din 1980, un număr mare de firme Japoneze au făcut investiții in Europa. Pana
atunci prezenta japoneza in Europa era menținuta prin exporturi. Totuși din frica de a le fi blocat
accesul pe piața europeana sau orice alta probleme care ar putea apărea din cauza formarii Uniunii
Europene ia forțat sa caute o poziție din interior in Europa asta însemnând producerea bunurilor in
Europa in destul număr si sa fie vândute ca produs e europene.
Un număr mare de producători japonezi au construit fabric in Europa dar investițiile acelor firme
mama nu erau suficiente pentru a crea un nivel de calitate pe care li aveau in Japonia. Apoi mulți
furnizori de materii prime din Japonia , mulți făcând parte din Keiretsu, au fost rugate sa urmeze
companiile mama si sa producă bunuri de calitate superioara in Europa. Încrederea reciproca si
lunga relație pe care o împărtășeau cerea menținerea aceluiași nivel de calitate (Volleman,2000).
In acest pr oces, faptul ca olandezii aveau o stăpânire buna a englezei si locația geografica a atras
factorii de decizie japonezi.

49% din cei care au răspuns sondajului au pus ca prioritate cunoașterea limbii engleze si 49% din
au spus ca ar fi dezavantajos sa mearg ă in alta tara din cauza limbii si 30% au spus ca ar fi costat
mai mult sa înceapă altundeva. Doar 7% au spus ca încrederea in forța de munca a fost motivul
pentru care nu au desfășurat activitatea altundeva.
Ca rezumat firmele japoneze au pus accent pe lo cația geografica si cunoașterea limbii engleze si a
abilitaților de comunicare. Costul forței de munca sau taxele au fost considerate criterii secundare.
Încrederea in forța de munca europeana nu a fost o prioritate ceea ce înseamnă ca ori calitatea
muncii nu a fost luata in considerare ori factorii de decizie au hotărât ca pot asigura calitatea prin
alte mijloace.
Deși decizia de a lucra in Olanda a fost aleasa pe criteriile de mai sus, cu cat au obținut mai multa
experiența in tarile europene cu atât au întâmpinat mai multe dificultăți in asigurarea calității.
67% din cei care au răspuns s -au plâns de faptul ca mulți angajați își iau prea multe concedii
medicale si ca nu au suficienți angajați si asta le afectează managementul logistic. 35% din cei care
au răspuns considera ca angajații sunt prea protejați de legile olandeze si 23% s -au plâns ca
lucrătorii nu au suficient simt al răspunderii.
Dificultatea de a tine angajați buni este menționata de managementul japonez deoarece ei angajații
se schimba des. Totuși acest lucru se poate pune in seama agențiilor de recrutare care au început sa
activeze mult după 1990.
Noțiunea ca angajații olandezi sunt prea protejați de legile muncii este reprezentata de faptul ca
este greu sa aibă o rezerva de resursa umana. Chiar si in cazul in care un angajat nu respecta
regulile sau cauzează pagube angajatorului, compania nu scapă de faptul ca trebuie sa ii plătească
compensații angajatului daca este concediat. In legătura cu simțul de răspundere reiese o diferența
mare int re cele 2 naționalități din cauza diferențelor de management din birou si punctele
operaționale. Spre exemplu când se menționează faptul ca mașinile Japoneze făcute in Europa sunt
de o calitate mai slaba decât cele făcute in Japonia, motivul principal este faptul ca in general
muncitorii din Japonia sunt încurajați sa își impună singuri un standard de calitate mai strict decât
cel pe care li cere firma dar in Europa este considerate o încălcare a regulilor si nu este permisa.
Din studio reiese faptul ca es te o diferența culturala mare intre cultura muncii din Japonia si Olanda.
(Stiglitz,2001).

In decizia producătorilor japonezi, investitorii considera facturi cum ar fi Geografia, guvernul si
școlile pentru copii expatriate. Dar elementul uman nu a fost lua t in considerare in afara de
stăpânirea limbii.
Totuși experiența dobândita in Olanda a arătat cat de important e factorul uman. O rata de concedii
medicale mare, lipsa personalului necesar (cauzata de concedii medicale, schimbare deasa a
oamenilor si conc edii lungi), legi care protejează angajații (in principal interpretarea deoarece ele
se aseamănă) si lipsa simțului de răspunderea sunt principalele probleme cu care se confrunta
managerii japonezi.
In logistica, alocarea de resurse si redusă umana este ac tivitatea principala dar au început sa apară
si altfel de practici precum subcontractarea , operații de creștere a valorii adăugare, design de sistem
etc. Inversarea logisticii se ocupa de deșeuri si reciclare cat si de returnarea produselor de la clienții
, lucru care câștiga tot mai multa atenție si se pune tot mai mult accent la nivel global.
Contractele dintre companii si regulile internet sunt cei mai expliciți regulatori purecând misiunea
companiei, strategii si planuri si înțelegerea tacita dintre an gajați sau parteneri, sistemele de IT si
schimbul dintre angajați sunt factori care afectează activitățile zilnice.
2.2.4 Guvernanta resurselor umane.
In Europa, scopul muncii este strict reglementat de contractual cu angajatorul. O astfel de înțelegere
nu este făcută doar odată cu angajarea dar si odată cu evaluarea anuala a personalului. Acest lucru
este complet diferit fata de sistemul de management al resurse umane din Japonia. Acolo angajarea
este permisa de angajator si nu este o înțelegere intre cele 2 parți. Acolo fisa postului poate fi
modificata oricând de către angajator la discreție. Deși situația resursei umane a început sa se
schimbe in ultimii ani, contractual de angajare nu este discutat decât in ultima parte când angajarea
este sigura.
Mulți manageri japonezi se plâng de interpretarea fixa a scopului muncii in tari europene.
Dificultatea apare când ei vor sa schimbe fisa postului unui angajat chiar si daca acestea sunt in
interesul postului actual. O fisa a postului in Europa descrie un fel d e teritoriu si anumite limite
asumate. Persoanele nu au voie sa calce in teritoriul altcuiva. In managementul japonez, lărgirea
scopului sau modificarea fisei postului se produce doar când un angajat arata potențial. O astfel de
modificare este considerate o recompense si nu o datorie astfel ca o persoana ar trebui sa o accepte
fără așteptarea la o modificarea de remunerație.

O interpretare fixa a fisei postului poate duce la o lipsa de înțelegere a altor persoane din cadrul
companiei sau din exteriorul ace steia. Managerii japonezi se plâng de faptul ca angajații europeni
nu iau in calcul munca pe care o prestează colegii lor. Asta cauzează conflicte intre muncitori si in
parteneriatele de business.
In Japonia exista o tradiție a faptului ca un muncitor seni or li va învață pe muncitorul începător.
Asta este o metoda buna de a transfera cunoștințe intre generativi același timp asta poate crea mai
mulți muncitori care fac același lucru si creează costuri suplimentare cu resursa umana. Pe când in
Europa cunoaște rea înseamnă putere si daca un angajat senior li învață pe cel noi tot ce știe, poziția
lui poate fi afectata pe viitor. Din acest motiv angajații seniori își creează un teritoriu si construiesc
un castel de cunoștințe. In schimb problema apare ca aceștia nu împărtășesc cunoștințele cu alți
angajați. Asta cauzează probleme in relația de training spontan sau de coaching in birourile din
Europa.
2.2.5 Piața muncii si mediul
Schimbarea locului de munca in intervale scurte este o practica noua in Europa in spec ial pentru
cei tineri. Un manager tot timpul se supune riscului ca angajatul sa plece din companie in orice
moment. Asta poate cauza probleme mari in executarea planului de business când un proiect
important depinde de un număr mic de oameni.
Condițiile d e piața cauzează o lipsa de rezistenta a oamenilor când apar probleme in companie când
ei prefera sa se mute la un alt angajator in loc sa ajute compania sa rezolve situația. Posibila
discontinuitate a operațiilor logistice datorita lipsei de dedicare din partea angajaților a dus la un
exces de lichiditate pe piața forței de munca si a create un risc managerilor. In interviuri, mulți
manageri japonezi care lucrează in Europa de multe ori menționează faptul ca ei nu pot culta resursa
umana deoarece prospecți i care arata potențial sa devina manageri buni pleca din companie pe o
poziție mai buna la un competitor.
Si in Japonia a început sa apară același fenomen tot mai mult. Inițial era doar in cazul companiilor
mici dar a început sa se extindă si la companii m ari cum ar fi grupul Zgăibatul si bănci. Mișcarea
este observata tot mai mult la nivel global dar este limitat in Japonia si managementul Japonez nu
si-a adaptat metodele la condițiile de piața curente. Aceștia sunt obișnuiți cu dedicarea pe termen
lung a angajaților si se așteaptă ca angajații lor sa cunoaște instituția si mediul in care lucrează atât
alături de colegii direcți cat si sa cunoască activitățile de fundal. Ei își doresc ca angajații sa lucreze

ca si cum ei urmează sa fie manageri in curând. C ultivarea responsabilității noii generații este foarte
importanta pentru ei,
Pentru managementul logistic, instabilitatea resursei umane afectează in mod advers continuitatea
lanțului logistic. Este evidenta discontinuitatea transmiterii informației si pro blema comunicării.
Pentru a menține un mediu stabil din punct de vedere logistic este necesara dedicarea angajaților
pe termen lung.
Pe de alta parte una din grijile managerilor japonezi este fenomenul concediului medical care
devine un fenomen. In Olanda cat si in celelalte tari Europene, angajații au dreptul la concediu
medical plătit care trebuie sa le fie oferit separate de concediul de odihnă anual. Povara dovezii
bolii depinde de la tara la tara si de la companie la companie. Pentru un manager exista un risc
mare ca un număr mare de angajați sa nu mai vina la munca fără un alt avertisment.
Cauzele concediului medical pot fi variate. In afara de bolile obișnuite, absenteismul poate fi cauzat
de stres sau de gripa. In cazul unei situații generate de stre s un angajat olandez poate primi si câteva
luni de recuperare. In cazul gripei medicii de familie recomanda ca angajatul sa nu mai vina la
munca pana la 2 săptămâni pentru a nu îmbolnăvii alți angajați.
Acest lucru este înrădăcinat in mediul social unde protecția pentru angajați este foarte importanta.
Acest lucru nu este valabil si in Japonia. Acolo concediul medical nu este garantat de stat si este
acoperit din zilele de concediu ale angajatului. Din acest motiv managerii japonezi sunt uluiți de
gradul de concedii medicale din Europa.
2.2.6 Cultura organizaționala si etica muncii
2.2.6.1 Serviciile clienților
In Japonia, personalul din magazine își cere scuze fata de client daca nu au in stoc un anumit produs.
Departamentul de relații într -o firma de lo gistica își cere scuze fata de clienții pentru orice întârziere
sau probleme in livrarea bunurilor. Personalul japonez este învățat ca ei reprezintă magazinul sau
toata compania pentru care lucrează.
In Europa, angajații nu au obiceiul de a -si cere scuze f ata de client daca ei nu au cauzat problema.
Din acest motiv managerii japonezi se simt inconfortabil când vad angajații europeni ca se cearta
cu clienții din cauza unor probleme din companie au faptul ca refuza sa servească clientul in afara
orelor de mun ca.

Clienții japonezi in Europa se astea sa fie tratați la fel cum ar fi tratați in Japonia. Pentru un manager
japonez, satisfacția clientului este cel mai important lucru. Multe cereri din partea clientului sunt
făcute aproape de finalizarea programului s au după program si se așteaptă ca răspunsul sa vina la
prima oara a doua zi. La fel si producătorii japonezi răspund fata de clienții lor (distribuitorii si
retăierii). O livrare imediata indiferent de condiții este considerate standard in Japonia.
Pentru un prestator de servicii logistice japonez, poate oferi același tip de servicii si Europa si este
considerat cel mai important lucru pe care li pot face. Pentru a menține același grad de calitate in
Europa, un manager japonez se implica foarte mult in proc ese operaționale si in relația cu clientul.
Principul “clientul nostru, stăpânul nostru” se aplica in multe culturi de business totuși interpretarea
japoneza este “clientul nostru, zeul nostru” si din acest motiv nivelul de servicii către client este
difer it. Nuanța dintre cele 2 expresii se vede in practica. In Europa prestatorii de servicii sunt acolo
sa servească celui cu puterea (clientul) si acesta are o poziție buna in negocierea prețului si nivelului
de servicii. In versiunea Japoneza, se presupune c a serviciul trebuie sa fie totdeauna la nivelul
așteptărilor clientului si ca tot timpul trebuie apreciat ordinul primit de la client ca fiind un simbol
al aprecierii acestuia. Asta duce la întrebare fundamentala. Relația cu clientul este o considerate o
operație principala sau periferica, de către managementul companiei? Managerii japonezi considera
ca satisfacția clientului este o parte importanta a strategiei companiei si ei simt ca nu este pusa
aceeași importanta si in Europa. In integrarea lanțului log istic din mai multe tari, diferențele de
perspectiva sunt unul din cele mai mari obstacole.

2.2.6.2 Calitatea vieții vs Satisfacția clientului
Concediile lungi luate de angajații europeni sunt un subiect despre care mai mulți manageri
japonezi au vorbi t. Totuși asta in principal vine din invidie. In Japonia sunt multe discuții in
contextual in care oamenii vor o calitate mai buna a vieții dar nu pot sa își ia concedii ușor. Durat
concediului mediu din Japonia a crescut in ultima vreme dar încă exista o diferența mare intre
Europa si Japonia. In ambele tari angajații au dreptul la concediu de odihna. Totuși in Europa
angajații își exercita acest drept pe deplin an de an. Pe când in Japonia concediul nu este luat decât
daca este absolut necesar. O vacanta de vara in Japonia a devenit ceva mai obișnuit dar durata
medie încă rămâne intre 5 si 10 zile. In Japonia, legea nu obliga angajatorul sa ofere angajatului
concediu medical separate de concediul de odihna. Așa ca angajații păstrează zile de concediu de
odihna in caz de boala.

O alta distincție apare din faptul ca daca cineva din companie își ia concediu , daca funcția este
preluata de colegi sau nu. In Japonia este esențial din punct de vedere al clientului pe când in Europa
nu este. In ochii managerilor J aponezi care sunt obișnuiți cu cultura de munca din tara lor, faptul
ca angajații europeni folosesc toate zilele de concediu anual li face sa se gândească la faptul ca
angajații sunt iresponsabili.
2.3 Perspectivele culturale opuse dintre cultura olandeza si cea japoneza
2.3.1 Introducerea
Lumea este plina de confruntări din cauza faptului ca oamenii gândesc diferit, acționează diferit si
lucrează diferit. E lucrează împreuna fie ca vor fie ca nu si sunt obligați sa colaboreze in activitatea
lor. Asta se ap lica si in domeniul logisticii mai mult decât oricând din cauza globalizării lanțurilor
de aprovizionare si creșterea distantelor dintre punctele de lucru. Oamenii implicați in același lanț
de aprovizionare fac parte din mai multe rase, naționalități, etni i cu diferit principii , valori si
metode diferite de a comunica, care iau decizii diferit si rezolva problemele in moduri diferite.
(Hofstede,1994).
Cultura este un cuvânt care poate fi interpretat in moduri diferite. Hofstende interpretează cultura
astfe l “modul de a gândi înrădăcinat in mințile oamenilor ”. Cultura tinde sa fie tratata ca un factor
foarte distant de factorii de decizie într -o afacere care ar trebui sa fie cat mai raționala posibil. Din
cauza felului cum gândesc oamenii este dificil sa codifici sau sa ia in calcul toate posibilitățile când
caută o soluție. Totuși după cum sa văzut in capitolele de mai sus, cultura afectează deciziile
managerilor pe termen lung si creează efecte mai mari decât se preconizau.
Un alt sondaj a fost făcut in care au fost întrebați muncitorii olandezi si japonezi cum cooperează
intre ei.
2.3.2 Obiectivele sondajului
In cadrul capitolului 2 am identificat existenta unor factori culturali in deciziile managerilor
japonezi care afectează eficienta muncii lor.
Se vede clar ca din punct de vedere japonez diferențele nu pot fi rezolvate pe partea de
responsabilitate la locul de munca si relația cu clientul. Totuși nu au fost identificare care elemente
au sunt in opozanta si care elemente sunt in armonie. Din acest mo tiv sa făcut al doilea sondaj de
către același autor.

Sondajul a fost făcut luând in calcul diferențele culturilor de munca dintre Olanda si Japonia dar si
faptul ca aceste 2 tari au avut relații bune timp de 400 de ani ceea ce ar trebui sa duca la o cunoa ștere
reciproca a culturii celuilalt. Obiectivele sondajului sunt următoarele:
 Identificarea diferențelor dintre cultura organizaționala japoneza si cea olandeza
 Aflarea modului care cultura proprie este evaluate de către membri ei
 Aflarea modului in care cultura cealaltă este văzută si evaluata
 Ce fel de soluții ar fi in situația curenta pentru o colaborare mai buna
2.3.3 Metodologie
Sondajul a targetat oameni care lucrează într -un mediu cultural mixt intre olandezi si japonezi fie
in cadrul organizației i n care lucrează fie in cooperare cu alte organizații. Astfel se presupune ca
participanții au cunoștințe despre cultura cealaltă si făceau fata diferențelor culturale zi de zi.
Selecția participanților nu a fost limitata la departamentele logistice pentru a obține un echilibru
intre pozițiile oamenilor care au răspuns la sondaj. Totuși a fost verificat faptul ca toți participanții
lucrează in activități economice care implica ambele tari sau care cel puțin caută promovarea
colaborării de afaceri dintre cele 2 tari.
Sondajul a fost trimis pe baza de e -mail la 62 de membri ai Mesei Rotunde Japoneza -Olandeze
(Dutch Japan Round Table). Este o asociație de voluntari din mediul de business Olandez si
Japonez.
Din cei 62 de membri au răspuns doar 36 care in principal erau manageri seniori barbate.
Naționalitatea a fost împărțita in mod egal intre japonezi si olandezi. Răspunsurile sprijină faptul
ca japonezii iau mai puține concedii de odihna decât olandezii. Totuși numărul de concedii medical
a fost aproxima tiv egal. Asta contravine părerilor managerilor japonezi. Se poate totuși ca acest
lucru sa fie atribuit faptului ca persoanele olandeze care au răspuns se afla in poziții de management
senior si intra in contact mai mult sau mă puțin cu societatea Japonez a. A fost verificata si satisfacția
cu situația curenta si din răspunsuri reiese faptul ca olandezii sunt mai mulțumiți de situația curenta
decât japonezii. Din acest lucru reiese ca japonezii expatriate au dificultăți in a se adapta la cultura
olandeza.
Corectitudinea si orientarea spre rezultat a olandezilor a fost punctuația atât de japonezi cat si de
olandezi.

Totuși logica si eficienta olandeza este considerata la jumătate de către japonezi fata de olandezi.
Aici apar diferențele dintre punctele de ve dere. Noțiunile de logica si eficienta sunt privite diferit
de ambele parți. In sondaj japonezii au spus ca olandezii caută soluții prea rapide. Asta înseamnă
ca in timp ce olandezii considera ca o soluție poate fi găsita si implementata de 1 -2 persoane ,
japonezii considera ca decizia trebuie verificata de un număr mare de personal pentru a înlătura
influentele personale. Surprinzător olandezii sunt văzuți ca angajați mediocri de ambele parți.
Japonezii se considera orientate spre crearea de relații pe ter men lung, munca si echipa si crearea
de consens, dedicarea către client si foarte muncitori pe când olandezii vad japonezii ca si orientate
spre relații pe termen lung, dedicați către client ,foarte muncitori si cu un sistem de angajare pe
termen lung.
Este interesant faptul ca olandezii admira japonezii pentru dedicarea lor către client, ca sunt foarte
muncitori si ca sunt angajați pe termen lung dar nu considera japonezii ca fiind jucători de echipa,
logici sau ca ei construiesc consens. De aici apar prob leme de comunicare intre cele 2 culturi. Puține
persoane din ambele culturi au văzut japonezii ca fiind buni la a dezvolta resursa umana, ca sunt
buni vânzători , eficienți sau creativi.
Olandezii vad japonezii ca fiind ambigui, misterioși si focusați pe i erarhie pe când japonezii nu
înțeleg la olandezi simțul lor de răspundere si atitudinea lor relaxata.
Olandezii sunt frustrați de faptul de lipsa explicațiilor in privința alegerilor si direcțiilor
managerilor japonezi. Pe de alta parte japonezii sunt orip ilați de faptul ca olandezi periodizează
calitatea vieții in detrimentul relației cu clientul.
Mulți olandezi menționează faptul ca deciziile japoneze nu sunt clare sau raționale. Comunicarea
cu compania mama este totdeauna ținuta ascunsa fata de angajații non-japonezi chiar si daca aceștia
sunt manageri de top.
Pentru managerii japonezi care lucrează in afara Japoniei una din cele mai mari dificultăți pe care
le întâmpina este diferența de interpretare a răspunderii muncii. In cultura japoneza, răspunderea
muncii este definita vag pentru a putea oferi flexibilitate. Cu cat este mai capabila o persoana cu
atât va primi mai multa răspundere pe aceeași poziție. Recompensa pentru munca depusa este o
promovare care o va primi la mult timp după ce a depus munca.
Sistemul olandez de munca este bazat pe contractual de munca. Astfel ca fisa postului este descrisa
clar si agreata intre angajat si angajator si angajatul prestează munca lui in schimbul unei

remunerații. Este puțin loc in a creste munca aceleași persoane fără ai oferi o mărire de salariu sau
o promovare.
Acest lucru este descris drept corectitudine in sistemul olandez. Același lucru se aplica si la relațiile
cu clientul. Conform contractului intre cele 2 companii, serviciile angajatului sunt oferite clien tului
pe picior de egalitate. Astfel ca acel client nu are dreptul sa ceara angajaților furnizorului sa stea
peste program pentru al satisface. In viziunea japoneza asta este văzută ca o lipsa de răspundere
sau a dedicării pentru client.
Totuși nu sunt doa r probleme in culturi mixte. Oamenii încearcă sa își îmbunătățească sistemul in
mod pro active învățând de la ceilalți. Japonezii vor sa adopte de la olandezi gândirea logica si
corectitudinea in cultura muncii. In același timp ei sunt interesați si de cre ativitatea olandeza.
Sistemul olandez de promovare este admirat si încetul cu încetul el este introdus in mai multe
companii din Japonia. Totuși este văzut cu nesiguranța de către japonezi in încercarea lor de a se
adapta.
Ultima întrebare din sondaj a fos t “ce soluții s -ar putea implementa pentru o cooperare mai buna”.
Cea mai propusa soluție a fost cea a schimbului de experiența si schimburi de management
intercultural. Acest lucru evidențiază faptul ca pregătirea angajaților olandezi se face in afara lin iei
de producție pe când angajații japonezi sunt pregătiți in timpul muncii.

2.3.4 Rezultat
In acest subcapitol am încercat sa detaliem diferențele dintre cultura japoneza si cea olandeza.
Care este gradul diferențelor? Ele sunt atribuite unui anume proc es sau a unei anumite etape
sau sunt bazate pe specificul unei instituții sau a unei culturi?
Din punct de vedere japonez, felul in care olandezii interpretează răspunderea muncii si satisfacția
clientul , este foarte diferit fata de standardul japonez. Ol andezii considera japonezii dificili
deoarece au o metoda de comunicare diferita fata de a lor. Diferențele acestea afectează
comportamentul oamenilor in activitățile de zi cu zi cum ar fi luarea de decizii, oferirea de servicii,
orele lucrătoare etc.
Diferențele se măresc sau se micșorează? Care sunt factorii responsabili?

După o experiența de 20 de ani in medii culturale mixte in logistica, firmele japoneze au observat
ca diferențele sunt înrădăcinate in sistemele de valori ale tarilor.
In același timp s a văzut tot mai clar faptul ca firmele japoneze au voința sa introducă sistemele
logice si de corectitudine olandeze si faptul ca olandezii considera o idee buna sa își îmbunătățească
serviciile oferite clientului pentru a îmbunătății relația pe termen lun g cu ei.
Totuși chiar daca oamenii sunt dispuși sa își schimbe comportamentul pentru a îmbunătății
managementul, introducând valorile considerate superioare din cealaltă cultura, nu este clar daca
acest lucru este un progres sau doar confirmarea imposibil ului.
Nesiguranța cauzata de faptul ca vad ideile sunt văzute diferit este tot mai exprimata. Aceasta teama
nu era recunoscuta atunci când oamenii lucrau doar in mediul lor. Doar in ultimele 4 decenii au
fost obligați sa tina un contract mai strâns cu alți furnizori si de a întâmpina mediul cultural mixt si
diferențele au fost simțite si creează dispute. In timp diferențele pot sa crească si din acest motiv in
1998, Williamson a sugerat faptul ca timpul petrecut de lanțurile logistice in medii mix culturale
este scurt comparative cu timpul necesar unei schimbări culturale.
Vizunia europeana despre iraționalitatea sistemul de management japonez pare sa fie susținuta
totuși acel sistem are o fundație foarte solida pe care sa create, relația cu clientul. Pentru japonezi
relația cu clientul este strâns legata de relația pe termen lung care este baza prosperității si a
dezvoltării carierei.
Structurile instituției sunt construite alături de multe subsisteme cum ar fi guvernanta corporatista,
sistemul de angajarea si evaluare, legi si regulamente, demografie si spațial Geographic si factorul
cultural. Aceste subsisteme sunt diferite intre Japonia si Europa. Din acest motiv europenii nu pot
aplica sistemul logistic japonez fără sa schimbe subsistemele instituției.
2.4 Metode de îmbunătățire a situației
2.4.1 Introducere
Odată cu extinderea globalizării , nevoie de eficientizare a bunurilor si a fluxului internațional
creează o complicare a lanțului logistic. In același timp este necesara o eficientizare a acestuia
pentru a tine pasul cu mărimea lui. Membri unui flux logistic devin tot mai conștienți de metodele
diferite de management logistic din alte tari. Diferențele creează un sentiment de nesiguranța in
colaborarea cu alți oameni care ar trebui sa îmbunătățească firma. Așadar se pierdere încrederea in
paradigmele de management si in metodele de luare a deciziei folosite pana acum.

Când vorbim de excelenta in logistica ne referim la eficienta in cifre si a flexibilității. In mod
normal eficienta este pusa pe prim ul loc in strategia unei afaceri presupunând ca se păstrează
condițiile inițiale de disponibilitate de resurse si a mediului, totuși in practica apar iregularități si
din acest motiv este nevoie de flexibilitatea lanțului. Pentru a eficientiza lanțul logis tic se fac multe
investiții in sisteme informatice si sisteme de management, stocurile sunt ținute in depozite tot mai
mici simt ai multe si personalul este redus.
Pentru consumatori, nu contează unde este ținut stocul, de unde sunt transportate bunurile sau in ce
forma este structurat lanțul logistic ci interesul lor principal este ca bunurile sa ajungă unde trebuie
la un preț cat mai mic fără defecte. Si in cazul in care apar probleme cu livrarea, masurile necesare
trebuie impuse a rezolva problema in me toda cea mai flexibila. Din acest motiv eficienta si
flexibilitatea sunt inseparabile dar sunt momente când este greu in a menține un echilibru.
In contextual acesta europenii sunt mai interesați de eficienta pe când japonezii sunt mai interesați
de flexib ilitate.
2.4.2 Măsurarea excelentei logistice
Daca un manager logistic este bun sau rău se stabilește prin eficienta. Lanțurile logistice care
minimizează stocul sunt considerate cele corecte si sunt punctul principal in strategia practicanților.
Structura rea lanțului logistic pentru a maximiza fluxul de bunuri, scurtând timpul de livrare a fost
sarcina factorilor de decizii logistici.
Pentru a identifica daca este o soluție buna o sa folosim modelul lui Christopher (1992), model de
relație intre venit si nivelul serviciilor. El a sugerat ca exista un punct de echilibru după care
îmbunătățirea serviciilor nu mai aduce venituri suplimentare suficiente pentru a acoperi costurile
modificării. Totuși nu este suficient pentru a oferi o explicație a sistemului ec onomic curent si daca
factorul timp este luat in considerare. Efectele oferirii unui nivel mai bun de servicii poate nu rezulta
in mai multe vânzări imediate dar poate aduce tranzacții favorabile pe viitor, astfel crescând
veniturile dar nu se poate corela direct cu serviciile. Asta însemnând ca decizia de a oferi servicii
suplimentare nu poate fi luata cu siguranța ca aceasta modificare va aduce venituri in timp.
In încercarea de a compara eficienta logisticii europene cu cea japoneza trebuie sa luam in c alcul
ca au puncta de vedere foarte diferite in legătura cu înțelesul eficientei. Nici măcar definiția de
servicii logistice nu este uniforma. Unele servicii logistice sunt asigurate de producător sau de
consultanți. Alte servicii logistice sunt oferite de alte departamente si nu putem sa separam

programele informatice de contabilitatea firmei. In același timp firmele nu faci publice astfel de
statistici din cauza confidențialității.
Noțiunea ca logistica japoneza costa mai mult decât cea europeana vine din faptul ca exista o
implicare umana mult mai mare si canalele de distribuție sunt mai ineficiente. Asta a indus in
oameni ideea ca managementul logistic japonez este ineficient si ca a rămas in urma celui
European. Pentru a verifica acest lucru, am făcut o comparative intre costurile logistice generale,
tarifele de transport, costurile de depozitare si costurile porturilor. Rația costurilor raportata la
volumul total de marfa al industriilor a arătat faptul ca, costurile din Japonia nu erau cu mult diferite
fata de cele din America sau Europa. Costurile de transport pe pământ erau mai mici in Japonia
fata de Europa cu excepția tirurilor pe distante mai lungi de 500 de km.
Livrarea de colete a fost aproape la fel in materie de preț ca si cea din Germania. Cos turile
transportului pe cale ferata sunt mai mari decât in Germania si Olanda dar mai ieftine decât in
Anglia si Franța. Costurile portuare erau mai mari decât in Europa dar mai ieftine decât in Los
Angeles si Hong Kong. Chiriile de depozite sunt cu mult mai mari in Japonia decât in Los Angeles,
Rotterdam si Hamburg. Totuși costurile de depozitare in sine precum stocarea si manevrarea nu
erau disponibile datorita setului complex de reguli si posibilitatea de negociere. Din acest motiv
statisticile care au legătura cu costurile de depozitare nu sunt foarte precise si nu pot fi folosite
pentru a evalua costurile logisticii japoneze.
2.4.3 Cultura si logistica
Cuvântul Cultura este folosit in multe moduri. O sa folosim definiția lui Hofstede (1994) ca si
program al mintii. Managementul logistic nu ia in calcul cultura si caută metode de a eficientiza un
lanț logistic care trece prin mai multe culturi.
Educația si religia sunt componente importante ale culturii in logistica si in contextul luării
deciziilor in firma. O verificare istorica arata faptul ca raționalismul European își are rădăcinile in
scrierea lui Plato “Academia” si reprezintă baza logicii europene. Ea a fost redefinita in secolele
16 si 17 odată cu Revoluția Științifica cauzata de Renaștere si me todologia a fost unitate in Era
Iluminării (Mason, 1955, Kearney 1971, Imamichi,2001, Plato, 2002). In ziua de azi Uniunea
Europeana dorește sa integreze la nivel educațional tarile membre pe o singura metodologie de
management pentru fluidizare.

In acelaș i timp, sistemul Japonez de valori a fost cultivat in principal prin învățăturile lui Confucius
care a început in secolul al 7 -lea si care sa îmbogățit si clarificat in secolul 18. Învățăturile se
concentrau pe interacțiunea oamenilor si faptul ca adevărul a fost spiritualizat sub forma de virtute.
Kokugaku a ajutat in culturalizarea relativismului in societăți. (Yui,1977, Ishida 1989, Yu, 1991).
Totuși odată cu terminarea Războiului din Pacific, sistemul educațional japonez a fost transformat
după modelul sistemului American si este tot mai deconectat de tradiții si urmează paradigmele
vestice.
Religia a jucat un rol chiar mai important. Creștinismul in Europa in special protestantismul in
nordul Europei a fost baza eticii in dezvoltarea economiei, monoteis mul făcând oamenii sa fie loiali
adevărului (Weber,1991, Otsuka,1966), pe când in Japonia, politeismul din Shinto si Budism ia
făcut pe oameni sa se gândească ca sunt mai multe răspunsuri la o singura întrebare. (Ujitani,1988,
Ishida,1989, Uematsu,1998, Bi to 2000, Kanno, 2001).
Deși este dificil de adus dovezi a influentei religiei si educației in formarea paradigmelor logistice,
conform observațiilor , aceste lucruri afectează modul in care este desfășurata logistica si este unul
din factorii care au influ ențat dezvoltarea ei.

2.4.4 Comparația Managementului Logistic European cu cel Japonez
Pentru a afla daca managementul logistic European este diferit de cel Japonez si cat de diferite sunt,
Masato Shinohara a intervievat 55 de firme si organizații din am bele regiuni pentru a analiza
asemănările si diferențele. Discuția a acoperit mai multe subiecte si a oferit mai multe informații
despre logistica aplicata. Obiectivul principal al studiului a fost de a investiga cum sunt implicați
oamenii in logistica, ce paradigme urmăreau si in ce activitate investeau cel mai mult timp.
Punctele care s -au repetat au fost:
 Eficienta managementului
 Software
 Producerea de valoare adăugată
 Integrarea lanțurilor logistice
 Outsourcing

Aceleași puncte in discuții au apărut in a mbele regiuni așadar putem presupune ca ambele regiuni
lucrează după aceleași paradigme de a eficientiza logistica. Cel mai important lucru pentru
managerii logistici a fost menținerea de stocuri minime si in același timp disponibilitatea bunurilor
si sati sfacția clientului.
Apar diferențe distincte in logistica in funcție de demografie si geografie. Datorita faptului ca nu
prea exista spațiu in Japonia , depozitele sunt mici cu mai multe etaje pe când in Europa sunt mari
cu un singur etaj. Constrângerile g eografice si prețul mare pentru teren in Japonia au forțat oamenii
sa ia o alta abordare in integrarea inventarului pentru a servii segmente de piața si nu toata piața
odată. Densitatea mare de oameni a create si o competiție foarte mare si asta a forțat u n grad de
profitabilitate mic si din acest motiv managerii ezita sa investească in facilitate noi si software.
O alta observație a apărut in asigurarea calității si creare de încredere. Pe când in Europa , calitatea
serviciilor este considerata un avantaj competitive a tranzacțiilor, in Japonia logistica este văzută
ca un serviciu care este atașat oricărei tranzacții gratuit si stabilitatea ei este menținuta prin
integrarea ei in mai multe segmente din companie. Deși mulți sunt decacord ca serviciile oferit e in
Japonia sunt excesive si câteodată problematice, acestea sunt obligatorii pentru a crea legături de
lunga durata.
Metoda prin care costurile sunt acoperite in Europa si Japonia sunt diferite. In Europa acestea sunt
vândute in schimbul unei remunerați i si venitul provenit din serviciu trebuie sa ii acopere costul
într-o perioada scurta pe când in Japonia aceasta amortizare poate dura ani. Ei oferă o gama larga
de servicii gratuit in așteptarea unei recompense care va veni in final. Acest lucru se poate doar in
condiția in care oamenii lucrează într -un anumit parteneriat o perioada lunga de timp si colaborarea
intre firme se menține. In același timp, in educația managerilor japonezi, rezultatele pe termen scurt
nu au o importanta mare.
Rolul managerilor este diferit in cele 2 tari. In Europa , planificarea strategiei si supervizarea
operațiilor este mult mai clar definite decât in Japonia. Este rar in Europa ca același manager sa se
ocupe atât de strategia firmei cat si de supravegherea operațiilor in ace lași timp. In Japonia,
managerii seniori si junior sunt mai implicați in operațiile de zi cu zi. Genba sau punctul de lucru
cu clientul are cea mai mare importanta si managerii oferă mai multa atenție la detalii simt ai mult
respect pentru a fi excelent. Prin natura muncii, situațiile operaționale sunt mai importante decât
planificarea strategica din cauza urgentei. Problemele si greșelile trebuie corecta cu promptitudine
si cauza si masurile luate sunt explicate clientului. Din acest lucru in Japonia, man agerii seniori

sunt mai dedicați operațiilor de zi cu zi decât planificării strategice si se așteaptă ca Genba sa vina
cu strategii si nu ca managerul sa facă toata planificarea.
Relația intre companii este diferita. Baza business -ului European este dista nta mica intre firme.
Acest lucru oferă posibilitatea companiilor sa își păstreze independenta care este foarte respectata
si necesara pentru creșterea business -ului si a inovației. Pe când in Japonia, se concentrează pe o
ierarhie verticala sub forma de Keiretsu, firme afiliate. Acest lucru necesita un spirit de colaborare
foarte bun intre firme. Acest lucru funcționează foarte bine in asigurarea si îmbunătățirea calității
serviciilor . Totuși datorita relației de lunga durata dintre companii, angajații t ind sa ia aceasta
relație la nivel personal.
Din cauza acestui tip de relație, in general cei din firma mama, se comporta cu aroganta si se
așteaptă ca si furnizorii de bunuri si servicii logistice sa ofere instant si sa arate devotament si spirit
de sacri ficiu pentru a -si menține poziția favorabila.
Caracterul interstatal al logisticii este strâmtat diferit. Natura internațională a logisticii europene
este veche. Ea începe din Evul Mediu si in prezent piețele se integrează într -o singura piața. Pe de
alta parte, firmele Japoneze au probleme in a se lansa la nivel internațional. Izolarea naționala care
a durat aproape 2 secole pana in 1853 si caracterul Geographic al tarii încă influențează cultura si
din acest motiv paradigmele.
3. Managementul logistic Vod afone Romania (lucrare fictiva)
3.1 Introducere
Logistica este una din disciplinele care prinde tot mai multa atenție. Daca in perioada comunista
avea un rol secundar datorita economiei de comanda si a faptului ca exista o stagnare generala
datorita conce ntrării asupra plații datoriei naționale si a corupției , după intrarea in capitalism
logistica a început sa se contureze ca un segment de sine stătător . Totuși ea a început sa fie privita
cu adevărat ca un segment al creării de valoare adăugată si al ava ntajului competitiv si de către alte
firme decât cele din sectorul logistic dea bea după criza din 2008. Multe japoneze nu sunt
împărtășite de cei non -japonezi.
Felul in care informația este transmisa este diferit. In Europa, cursurile despre internațional izarea
managementului logistic a fost codificat si făcut special pentru a fi împărtășit la cat mai multe
persoane din tari diferite care au culturi diferite si limbi diferite. Educația superioara, cercetarea si
consultanta au contribuit la sofisticarea cun oștințelor. Japonezii nu au promovat un astfel de sistem

de împărțire a informațiilor. Metodele lor de management sunt bazate pe experiența si intuitive.
Metoda de management logistic JIT, just in Time, a fost dezvoltata într -un Keiretsu. Motivul pentru
care aceste cunoștințe au fost acceptate si in Vest este codificarea făcută in Europa. Fără ajutorul
lor aceste cunoștințe nu ar fi ieșit vreodată din Keiretsu sau Japonia.
3.
firme s -au închis in perioada aceea si doar cele mai competitive si eficiente au rămas.
Scopul lucrării este de a evidenția diferența dintre logistica bunurilor si logistica transportului de
oameni. Din motive de confidențialitate Vodafone nu a împărtășit lanțul lor logistic si felul in care
derulează aceasta activitate dar se poate cr ea o imagine de ansamblu din informațiile publice
obținute din anunțurile de recrutare, fluxul standard de bunuri si putina înțelegere a modului de
operare si transport. Aceasta lucrare nu reprezintă fluxul logistic Vodafone ci presupuneri făcute
pentru a crea un flux logistic care ar satisface nevoile Vodafone.
3.2 Descriere Vodafone
Vodafone Romania este un furnizori de telecomunicații si este o filiala a Vodafone Grup. S -au
lansat pe piața cumpărând firma Connex GSM. De la ei au moștenit baza de clienții inițiala si
infrastructura.
In prezent Vodafone ocupa locul 2 pe piața de telecomunicații din Romania cu principali competitor
fiind Orange si Telekom. cu venituri de 707,2 milioane de euro la finalul anului fiscal 2017.
Istoricul Vodafone începe in 1982 când Racal Electronics, cel mai mare producători de
echipamente radio militare din Marea Britanie a create o subsidiara numita Racal Strategic Radio.
In 1980, Ernest Harrison, CEO Racal Electronics a căzut la o înțelegere cu Lord Weinstock care
sa ii permită ca Racal Electronics sa poată folosi o parte din tehnologia celor de la General Electric
Company. Si așa ca început tehnologia de comunicare mobila in sectorul non -militar.
Jan Stenbeck, liderul conglomeratului suedez Milicom, a abordat Racal Strategic Radio ca
împreuna sa creeze o noua companie care sa fie locul 2 pe piața din UK. Înțelegerea inițiala a fost
ca Racal sa dețină 60% din noua companie si 40% Milicom. Totuși datorita neliniștii din perioada
aceea de a lasă străini sa dețină comp anii in Anglia, înțelegerea a fost renegociata astfel încât Racal
sa dețină 80% din companie , Milicom sa dețină 15% plus procent din profit si 5% de un fond de
investiții numit Hambros Technology Trust.

Vodafone a fost lansat pe 1 Ianuarie 1985 sub numele de Racal Vodafone Holdings cu primul sediu
in Newbury, Berkshire.
Vodafone Romania vinde servicii de telecomunicații. Cu un procent de acoperire de 81% pentru
tehnologia 4G, Vodafone are cea mai mare acoperire din tara. Ca si preț pana in 2016 au avut
tendința de a fi cel mai scump operator de pe piața dar acest lucru se schimba încet pentru a câștiga
procente de piața de la principalul competitor Orange Romania.
Conform studiilor celor de la P3 , Vodafone este rețeaua cu cea mai buna acoperire si perform anta
pentru serviciile de voce si date mobile si nu a câștigat acest premiu doar odată ci de 4 ori, câștigând
si titlul de “Best in test”. Testarea a fost făcută in multiple orașe si traseul folosit de către cei de la
P3 pentru teste a fost independent.
Odată cu implementarea serviciului de PASS -uri clienții Vodafone au beneficiat de internet
nelimitat pe anumite aplicații cum ar fi Youtube, Facebook, Instragram, Twiter ,Whatsapp, Google
Maps, Apple Maps, Waze si altele.
Si in legătura cu satisfacția clienț ilor ei sunt foarte interesați. Pentru a depista zonele in care
acoperirea era sub optima au oferit o zi de internet nelimitat oricărui client care a menționat o astfel
de zona. In același timp pentru a obține feedback in legătura cu serviciile oferite in 2016 au oferit
1 zi de internet nelimitat oricărui client care a fost nemulțumit si a menționat si motivele lui. Astfel
de acțiuni chiar daca par mici la nivel de client acestea se aduna si feedback -ul obținut este folosit
pentru a oferi servicii de mai bu na calitate clienților.
Totuși nici ei nu sunt perfect. Au fost reclamații la OPC In legătura cu schimbările de roaming din
2017 mai ales la cartela drept urmare compania a fost amendata. O alta problema care pare sa se
repete este lipsa stocului suficient de black Friday când livrările pot sa întârzie enorm de mult nu
neapărat datorita curierilor ci a faptului ca telefonul fizic nu mai exista pe stoc. Asta se poate pune
pe seama unui management defectuos al stocului de vânzări.
Firma in principal vinde tel efoane si tablete cu unele încercări de a se extinde spre segmental de
laptop -uri si servicii financiare, Mpesa. In 2018 sa anunțat achiziția UPC Romania pentru a
complete serviciile de telefonie si date mobile cu internet prin fibra si televiziune, astfe l
îmbunătățind serviciile actuale si îmbunătățirea competitivității firmei.
3.3 Piața logistica din Romania

După căderea comunismului starea României a fost precara. Fără experiența in capitalism s -au
făcute multe greșeli precum dizolvarea industriei si li psa unei culturi economice. Din acest motiv
logistica nu a fost in centrul atenției. Totuși in timp acest lucru sa schimbat.
In intervalul 2013 -2017 s -au semnat alat creșteri semnificative a sectorului logistic. In 2013,
ARILOG (Asociația Operatorilor de Logistica din Romania) au estimat faptul ca piața logisticii are
valoare de 3.8 miliarde de lei, cu 10% mai mult fata de 2012. Ca si procente de piața, 84% din cifra
de afaceri era generate de transportul rutier, 3% din transport feroviar si 8% din transp ortul naval,
restul fiind segmental aeria. Totuși aici discutam doar despre companii care oferta soluții de
depozitare, ambalare, sortare, transport si optimizare de costuri. Tot după estimările ARILOG
(Asociația Operatorilor de Logistica din Romania) dac a ar fi luat in calcul toata piața de expediții
si servicii de logistica ar depăși 5 miliarde de lei.

“Logistica este un domeniu, o industrie, daca vreți sa o numiți așa, care sta la baza oricărei
activități, pentru ca noi nu avem o cultura a logisticii i n adevăratul sens al cuvântului, multa vreme
companiile din acest domeniu au fost comparate cu transportatorii sau depozite. In fapt, logistica
înseamnă toate activitățile care te ajuta pe tine, companie, sa te axezi pe activitatea de baza si sa –
ti eficien tizezi munca ”- Dragos Gelutu, CEO KLG Europa Logistics Romania.

“Creșterea consumului, care a revenit la un nivel maxim înregistrat după 2008, impulsionat de
scăderea TVA la alimente de la 24% la 9% in iunie 2015, care a atras după sine si cererea mai
mare de servicii logistice din partea retăierilor. Cererea interna a încurajat importurile, iar cotele
de piața al exporturilor au continuat sa crească , in special in sectorul serviciilor ”- Cosmin Rusu,
Direct General Delamode Romania .

Piața devine tot ma i competitiva, formata in principal de firme vechi care au adus conceptul de
“third party logistics” in Romania dar si de companii noi care își caută locul in piața si caută sa
atragă clienții noi.

“Am observat ca majoritatea clienților au nevoie de soluț ii pentru procesele logistice, respective o
varietate mai mare a serviciilor. In același timp, profitând de competiția foarte mare intre
furnizorii de servicii logistice, nu sunt dispuși sa plătească mai multe pentru serviciile clasice.
Provocarea cea mai mare din 2015 si care va continua si anul acesta, este legata de creșterea
nivelului salariilor personalului de baza, clienții nefiind dispuși sa suporte aceasta creștere. Aici
trebuie găsite soluții pentru a mulțumi toate pârțile implicate ” – Cristian Neg rutu, Director
Logistica DSV Solutions Romania
Acestea sunt provocările întâmpinate dar nu sunt totul. Trebuie menționata si faptul ca in Romania,
problema principala care este ceva arhicunoscut este infrastructura.
“De asemenea, piața logistica si de tran sport trebuie sa atingă un prag de maturitate, evoluând de
la principiul potrivit căruia cel mai mic preț este câștigător si sa ajungem, atât noi, furnizorii de
transport si logistica, cat si clienții, la un nivel la care sa analizam preturile luând in con siderare
reducerea riscurilor si asigurarea calității operațiunilor ”

“In continuare, piața de transport este afectata de infrastructura deficitara ce influențează nega-
tive serviciile prestate in materie de timp de transit, costuri de mentenanța etc. Alți factori care
au influențat piața a fost scăderea cotei de TVA cu 4 puncte procentuale dar si fluctuația prețului
carburantului ”- Viorel Leca Director General GEBRÜDER WEISS ROMAN IA

Industria auto rămâne una dintre principalele piețe pentru sectorul logistic, crede Dan Artenii. El
argumentează prin faptul ca industria auto este una din cele mai importante pentru Romania dar si
pentru faptul ca acel sector cere un nivel de logistica avansata.

“Dorința de eficientizare a costurilor se va concretiza pen tru mai multe domenii in externalizarea
serviciilor logistice către companii cu experiența si know -how in acest domeniu. Industriile care
vor înregistra creștere in următorii ani vor continua sa fie auto motive si FMCG ” – Viorel Leca
Director General GEBRÜ DER WEISS ROMANIA

Potrivit Romania Industrial Logistics Market 2017, realizat de Cushman & Wakefield Echinox, in
Romania piața logistica este de 2.65 milioane de metri pătrați si se duce repede spre 3 milioane.
Aproape tot stocul, 90%, este concentrate in București si alte cinci orașe – Timișoara, Cluj, Ploiești,
Brașov, Pitești. Alte piețe care se afla in creștere sunt cele de la Sibiu, Oradea si Arad in timp ce
regiunea de nord -est nu este la fel de atractiva din cauza infrastructurii slabe.

Conform acelu iași studiu, rata de ocuparea a spatiilor industrial este in creștere la nivel național cu
un procent de 96% in timp ce in capitala este de 97%, ținând cont ca toate depozitele mari au fost
ocupate si alte spatii nu mai sunt disponibile. In principal cerer ea a venit din sectoarele de retail si
comerț electronic cu 35% si cel de logistica si distribuție de 33%.
Totuși datorita creșterii gradului de ocupare a crescut si prețul chiriilor. In București, metrul pătrat
se închiriază cu 3,95 -4,25 euro/mp/luna. Pe când in Cluj prețul se duce pe la 3.5 -3.8 euro/mp/luna
si in Timișoara 3,4 -3,7 euro/mp/luna. Taxa pentru administrare care acoperă impozitul pe
proprietate, polița de asigurare, paza, mentenanța tehnica si peisagistica spatiilor exterioare variază
intre 0, 6-0,9 euro/mp/luna.
“Piața logistica si industriala este într -o etapa de dezvoltare efervescenta, atât din perspectiva
cererii cat si a ofertei. Anul 2017 a continuat tendința din 2016, remarcându -se printr -un nou
record atât la livrări cat si la tranzacți ilor, cu un volum de peste 300.000 de mp închiriați in primul
semestru. Suntem încrezător ca si in următorii 2 -3 ani se va menține aceasta tendința ” Rodica
Tarcavu Cushman & Wakefield Echinox.

In prezent pe piața de logistica din Romania activează peste 2 7.000 de firme încă afaceri de peste
50 de milioane de euro au doar 5. Din acest motiv cea mai populara metoda de creștere este cea de
asociere.
Datorita faptului ca nevoile clienților devin tot mai complexe se pune o presiune constanta pe
firmele care act ivează. Contextul forțează firmele sa aibă un nivel ridicat de eficienta si flexibilitate
pentru a -si creste portofoliul de clienții.

“In ultimul an am lansat si urmează sa lansam pentru clienții noștri mai multe servicii deoarece
piața logistica locala este foarte competitive in momentul de fata. In Romania sunt foarte multe
companii multinaționale care nu sunt pe alte piețe mai dezvoltate in Europa ” -Danor Ionescu, CEO
Pall-Ex Romania.

El menționează ca in Romania activează firme din Franța, Olanda, Ma rea Britanie, Germania, Italia
sau Danemarca, fiecare cu nevoile lor si metoda lor de organizare interna.

“Serviciul Pall -Ex l-am lansat la 1 Decembrie 2011 in Romania prin intermediul companiei Pall –
Ex Romania, compania ce deține francize acestuia. Pall -Ex este un serviciu de curierat de marfa
paletizată. Este o francize din Europa de Vest, care s -a extins din Marea Britanie, Franța, Spania,
Italia, Polonia si Romania si acum se lucrează la Pall -Ex Turcia, Scandinavia, Cehia, Slovacia ”-
Danor Ionescu

Punc tul principal de lucru Pall -Ex este in Sibiu cu o mărime de 5.500 mp iar transportul se face
printr -un subcontractor care se ocupa special de acest lucru, care ridica marfa din depozite si le
transporta noaptea folosind camioane. Transportul este național dar datorita faptului ca Pall -Ex
Romania este o franciza si la nivel de grup sa implementat serviciul European Connect, pot apărea
cereri de transport internaționale.

“In Romania avem acum 30 de membri in cadrul Pall -Ex, fiecare partener având franciza; a ceștia
au fost aleși in funcție de performanta. La început in decembrie 2011 aveam 18 parteneri la nivel
național, dar am crescut. Sunt si orașe mai mare unde avem mai mulți parteneri spre exemplu in
București unde sunt 3, sau Cluj -Napoca, unde sunt 2, dep inde de dezvoltarea industriala a zonei ”-
Danor Ionescu
Pall-Ex se ocupa de transportul mărfii care nu necesita temperatura controlata. Câteva exemple de
mărfuri sunt:
 Echipamente electronice
 Televizoare
 IT&C
 Mobila
 Echipamente de baie
 Generatoare

Printre clienții Pall -Ex se numără:
 Scandia
 Farmec
 RTC
 Ductii
 Pambac
 Fuchs
 Zeelandia
 Sultan
 Doborgea
 Prodvinalco
 Elsaco,
 Arabesque
 Dedeman.

“Noutatea o reprezintă un nou hub in București, in centrul Delamode, deoarece infrastructura
subdezvoltata poate afecta timpul si costurile. Spre exemplu, pentru a transporta de la Constanta
la Craiova, trebuie sa traversam Carpații de doua ori. Acum avem un hub regional care permite
un schimb pe relația sud. Acum toate orașele din sud schimba marfa in sud. Odată cu deschid erea
noului hub, putem sa oferim serviciul Same Day cu livrare in aceeași zi. Testam acum daca putem
face livrări de la Pitești la Călărași sau Giurgiu ” – Danor Ionescu

Investiția din București care include personal, echipamente si software se ridica la a proximativ
300.000 de euro.

“Principalii noștri clienții sunt producători naționali care vor sa trimită marfa la clienții lor. Astfel
de serviciu este util celor care au comandat târziu marfa care trebuie sa ajungă repede, sau
retăierilor care au o promoț ie in derulare si au rămas fără marfa, sau celor care lansează o linie
de producție si au nevoie de materie prima, piese de schimb. Noi o oferim ca o opțiune premium .
Serviciul standard este de 24 ore la nivel național. Hubul din București oferă preturi m ai mici si
in de livrare mai scurt si posibilitatea de a stoca marfa într -o zona mult mai intense ”- Danor
Ionescu

Compania urmărește noi creșteri si următorul plan este dezvoltarea unui alt centru la Sibiu.

“La Sibiu suntem in procesul de dezvoltare a un ui nou hub drive -thru, cu uși pe toate pârțile , a
cărui constructive va demara anul viitor. Va fi o investiție de ordinul milioanelor de euro, pe un
teren achiziționat deja, iar in sase -sapte luni de la demararea lucrărilor va fi gata. Acolo va fi un
conc ept de cross -dock si o suprafața de depozitare pentru trimitere marfa. Un camion va fi încărcat
si descărcat in câteva minute. Sunt multe provocări deoarece nu avem autostrăzi si trebuie sa
eficientizam pe cat posibil. Daca aveam autostrăzi nu mai investea m într -un hub la București, tara
era mult mai rapid simt ai ieftin de traversat ”-Danor Ionescu

3.4 Diferența dintre logistica mărfii si logistica resurselor umane
3.4.1 Nevoile Vodafone
Vodafone Romania lucrează într -un domeniu care face necesar ca logist ica sa fie cat mai precisa.
Nu doar ca lucrează cu un volum mare de produse dar exista nevoie de transport atât pentru resursa
umana cat si pentru nevoile tehnice.
Numărul de sedii este in creștere si nu discutam aici doar de magazine Vodafone care in sine au
nevoie de un efort logistic mare pentru înființare dar si de puncte de suport cum ar fi call -centre
care necesita o forța de munca mare sau de instalații tehnice care trebuie verificat periodic si trebuie
livrate piese pentru înlocuire sau instalare.
Pentru ușurința o sa separam nevoile Vodafone in 4 categorii separate pentru a studia canalele de
transport necesare.

Acestea sunt:
1. Magazinele Vodafone
2. Punctele de suport/birouri
3. Canalul online/telesales
4. Instalațiile tehnice
Fiecare dintre acestea au nevoie de un efort logistic inițial pentru a le înființa dar si de un sprijin
logistic constant pentru a obține rezultatele necesare. Dar înainte de a intra in detalii despre fiecare
nevoie trebuie sa aruncând o privire general asupra Vodafone.
3.4.2 Flux Logist ic Vodafone
In urma verificării anunțurilor de angajare Vodafone putem sa stabilim ca aceștia au sedii cu birouri
in , București, Brașov, Pitești, Craiova si Bacău si conform harții Vodafone de pe site ca au
magazine in tot restul tarii. Asta înseamnă ca t ot timpul se fac transferuri fie de bunuri, mobilier,
oameni etc. Toate acele magazine vând si ele au nevoie de telefoane in mod constant. Dar de unde
vin telefoanele?
Vodafone Romania face parte din Vodafone Group așadar când se plasează comanda pentru
telefoane, se plasează la nivel de grup si după aceea sunt repartizate către depozite centrale
naționale. Același lucru se întâmpla si când se comanda piese sau echipamente de transmisie. Totuși
fiecare tara are nevoile ei separate si nu ar fi exclus ca pe l ângă acele comenzi la nivel de grup sa
se plaseze si comenzi individuale pe tara pentru a satisface nevoie neprevăzute sau particularități.
Datorita reliefului României si a puterii de cumpărare cea mai logica soluție este ca Vodafone sa
aibă doua depozite centrale, unul in zona București si unul in zona Brașov.
De ce? Pentru ca daca ar fi doar un singur depozit central fie la București fie la Brașov un număr
mare de comenzi ar trebui sa treacă Carpații pentru aprovizionare si astfel ar cauza întârzieri.
Vodafone nu face livrarea in sine, cei de la Fan Courier o fac dar pentru ca un telefon sa ajungă la
curier el trebuie aprovizionat de undeva la depozitele lor regionale. Chiar daca costurile pe facilitate
ar fi mai mic daca ar fi doar un singur depozit treb uie luat in calcul faptul ca la aceste costuri s -ar
adaugă si costurile de transport care ar fi mai mari si timpul de livrare care afectează gradul de
satisfacție al clientului si daca scade gradul de satisfacție scade puterea brand -ului si cota de piața.

O privire de ansamblu este necesara pentru a lua in calcul nu doar costurile la vedere dar si costurile
din spate.
Totuși si acest lucru nu este suficient. Deoarece Fan Courier are depozite regionale dar pentru a le
alimenta pe acestea mai este nevoie d e un element. Livrarea de la depozitele centrale către cele
regionale ar costa prea mult si înființarea de centre regionale dedicate Vodafone ar fi scump. Așa
ca pentru a eficientiza costurile si de a umple golul logistic mai este nevoie de o firma de logi stica,
un intermediar care sa facă legătura dintre Fan Courier si Vodafone. Este nevoie de o firma cu o
larga acoperire si cu posibilitatea de a lucra cu un volum mare de marfa.
In 2007, CEVA Logistics a început colaborarea cu Vodafone. Ei sunt veriga lips a din lanțul de
distribuție Vodafone. Nu doar ca ei aduc depozite si o flota de mașini pentru a ușura transportul
dar la rândul lor ai si ei mai mulți colaboratori mai mici cu care lucrează astfel ca prin aceea
colaborare, Vodafone a câștigat accesul la o rețea întreaga de distribuție cu o investiție inițiala mica.
CEVA Logistics Romania este o subsidiara a CEVA Logistics si reprezintă una din cele mai mari
companii de management a lanțului de aprovizionare, din lume. In Romania ei activează cu un
număr mediu de angajați de 156 si au 4 centre de distribuție in Oradea, Pitești, Ploiești si Slatina.
Ei activează in Romania din Septembrie 2007 si in 2014 au obținut o cifra de afaceri de 32.323.512
Ron cu un profit de 611.279 Ron.
In 2013 au obținut un premi um pentru excelenta operaționala pentru colaborarea cu Vodafone in
care au arata un nivel de performanta si de evoluție continua pe durata colaborării. Acest premiu a
fost oferit de ARILOG (Asociația Operatorilor de Logistica din Romania).Tot in 2013 au ob ținut
un al doilea premiu tot de la ARILOG (Asociația Operatorilor de Logistica din Romania) pentru
colaborarea cu Pirelli in care au optimizat fluxul de logistica si au redus costurile cu depozitarea
pentru fabricantul de cauciucuri.
Motivul pentru care C EVA Logistics este un furnizor de servicii logistice atât de bun este faptul ca
aceștia oferă non -stop servicii pentru multiple fluxuri de producție si de expediție si a
managementului de la distanta a depozitelor externe toate susținute de un sistem de so ftware
integrat si pus la dispoziția clienților.

“Suntem foarte mândri sa primim aceste premii prestigioase. Pentru noi înseamnă recunoașterea
si aprecierea profesioniștilor din industrie pentru performanta si acțiunile întreprinse pentru a

atinge excele nta operaționala si pentru colaborarea deschisa si reciproc avantajoasa cu clienții
noștri ”-Cristian Ofiteru, Director General CEVA pentru Romania si Ungaria.

In perioada 2012 -2013 Vodafone a schimbat serviciul de curierat de la Cargus la Fan Courier.
Motivele nu au fost expuse. Aceasta schimbare este menționata de clienții Vodafone. Totuși de ce
Fan Courier?
Fan Courier este cel mai mare furnizor de servicii de curierat din Romania cu o cifra de afaceri de
131 de milioane de euro in 2017.

“Apetitul pent ru creștere al piețe romanești pentru servicii de curierat , in principal, ca efect al
exploziei segmentului e -Commerce, risca sa fie afectat de schimbările legislative si fiscal anunțate
pentru anul 2018, cu impact relevant pentru toți actorii economici – companii si consumatori. Pe
fondul unor astfel de premise, estimările noastre privind evoluția business -ului pentru anul viitor
sunt mai prudente decât in anii anteriori. Bugetul pentru 2018 va fi construit luând in calcul doua
scenarii -pesimist pentru ca ne pregătim inclusiv de o eventuala stagnare si scenariul realist –
prudent, in care anticipam o creștere de 10% ”-Adrian Mihai , fondator Fan Courier.

“Extinderea HUB -ului de la Ștefănești este o soluție pentru a evita supraaglomerarea , in condițiile
creșt erii tot mai accelerate a comerțului online. Planurile noastre prevăd ca noul depozit sa
înceapă sa funcționeze in septembrie 2018,investitia finala incluzând si benzi de sortare care cresc
substanțial productivitatea muncii ”- Neculai Mihai fondator Fan C ourier.

Investițiile cele mai mari care au fost făcute de Fan Courier se duc in:
 Flota auto – 7 milioane de euro
 Depozitul Ștefănești 6.7 milioane de euro

3.4.3 Magazinele Vodafone
Un magazin Vodafone are multiple nevoi logistice atât la înființare cat si după. După ce sa stabilit
locația unui magazine si sa făcut un contract de achiziție/închiriere a spațiului începe munca. Pentru
ca un magazine Vodafone sa fie lansat înainte de toate el are nevoie de materialele de promovare
care sa ii confere imaginea de Vodafone. Aici discutam despre rafturi, embleme, scaune
personalizate, birouri, imprimante, etc. Si toate astea cu mult înainte sa vândă primul contract.
Toate acest lucruri nu pot fi aduse cu mașini mici. Este necesara o mașina cu o capacitate de mini m
1.5 tone pentru a nu face multiple drumuri. Astfel de mașini nu sunt totdeauna disponibile in parcul
auto al companiei așadar trebuie închiriate. Acestea sunt închiriate de la firme de transport. Odată
ajunse si instalate toate echipamentele nevoile logi stice al magazinului nu se termina ba chiar cresc.
De ce? Deoarece au un rulaj de stoc mare care trebuie reînnoit săptămânal un unele magazine in
altele odată la doua săptămâni pentru a se asigura ca telefoanele si tabletele sunt in cantate
suficienta pent ru a face vânzarea. In anumite cazuri se pot face si transferuri de telefoane dintr -un
magazine in altul pentru a acoperi o nevoie de stoc. Dar nici acum nu am acoperit nevoile
magazinului ci trebuie luate in calcul si serviciile post vânzare.
In principal aici discutam despre telefoane date spre service. Odată ce un client a lăsat telefonul in
magazin, acel telefon trebuie ridicat de un curier pentru a fi trimis către un service autorizat pentru
a stabili/repara defecțiunea si daca se poate face înlocuirea cu un telefon nous au nu. Ținând cont
de faptul ca la nivel de industrie procedura este ca un telefon sa intre de 3 ori in service înainte de
putea fi înlocuit si clienții dorește înlocuirea sau returnarea banilor evident ca se vor face un număr
mare de a stfel de livrări de către curier către depozite pentru a face fata nevoilor clientului. Si mai
trebuie luat in calcul si faptul ca acele magazine conțin calculatoare. Acestea ocazional au
defecțiuni si trebuie verificate sau înlocuite. Precum in corporații acesta operațiune este făcută strict
de persoane care au calificarea necesara si acestea trebuie preluate de curier pentru a fi livrate la
departamentele abilitate. Aceeași procedura se aplica si pentru documentele de tip HR sau
contracte. Contractele făc ute in magazin după o perioada sunt trimise la arhivare. Cat despre
documentele de HR in ziua de azi se poate lucra cu copii electronice in general, dar anumite
documente precum contractele de munca sau acte adiționale trebuie obligatoriu sa fie in origina l
semnate si datate pentru a fi in conformitate cu legea. Deși au un rulaj mai mic decât celelalte
operațiuni din lista evident au importanta lor.

3.4.4 Punctele de suport/birouri
Prin puncta de suport/birouri înțelegem toate punctele de lucru Vodafone ca re nu sunt Front Office
si care nu se ocupa de specificații tehnice precum ar fi antene, generatoare, instalații tehnice. Partea
aceasta din compania are câteva nevoi logistice care nu sunt discutate in literaturi de specialitate
decât puțin.
Aici discutam despre parcul auto in special locuri de parcare si depozitare si de transportul
angajaților către locul de munca.
Sa începem cu transportul angajaților. In majoritatea cazurilor acest lucru nu este necesar dar in
situația in care locul in care își desfășo ară activitatea este diferit fata de localitatea in care stau,
firma este obligata prin lege sa ofere transport asigurat.
Totuși de ce o firma ar pune un punct de lucru in alta localitate decât cea din care recrutează?
Impozite.
Impozitul pe clădire se c alculează in funcție de localitatea in care se afla si tipul de clădire.
Tipul clădirii Valoarea impozabilă
Lei/m2
Cu instalații de apă,
canalizare, electrice
și încălzire (condiții
cumulative) Fără instalații de
apă, canalizare,
electrice sau încăl-
zire
A. Clădire cu cadre din beton armat sau cu pe-
reți exteriori din cărămidă arsă sau din orice
alte materiale rezultate în urma unui tratament
termic și/sau chimic 1.000 600
B. Clădire cu pereții exteriori din lemn, din
piatră naturală, din cărămidă nearsă, din vălă-
tuci sau din orice alte materiale nesupuse unui
tratament termic și/sau chimic 300 200
C. Clădire -anexă cu cadre din beton armat sau
cu pereți exteriori din cărămidă arsă sau din 200 175

orice alte materiale rezultate în urma unui tra-
tament termic și/sau chimic
D. Clădire -anexă cu pereții exteriori din lemn,
din piatră naturală, din cărămidă nearsă, din
vălătuci sau din orice alte materiale nesupuse
unui tratament termic și/sau chimic 125 75
E. În cazul contribuabilului care deține la ace-
eași ad resă încăperi amplasate la subsol, de-
misol și/sau la mansardă, utilizate ca locuință,
în oricare dintre tipurile de clădiri prevăzute
la lit. A -D 75% din suma care
s-ar aplica clădirii 75% din suma care
s-ar aplica clădirii
F. În cazul contribuabilului care deține la ace-
eași adresă încăperi amplasate la subsol, la de-
misol și/sau la mansardă, utilizate în alte sco-
puri decât cel de locuință, în oricare dintre ti-
purile de clădiri prevăzute la lit. A -D 50% din suma care
s-ar aplica clădirii 50% din suma care
s-ar aplica clădirii

Acest calcul se face pe metro pătrat in funcție de tipul de construcției după care se calculează si
coeficientul localității in funcție de rang.
Zona în
cadrul lo-
calității Rangul localității
0 I II III IV V
A 2,60 2,50 2,40 2,30 1,10 1,05
B 2,50 2,40 2,30 2,20 1,05 1,00
C 2,40 2,30 2,20 2,10 1,00 0,95
D 2,30 2,20 2,10 2,00 0,95 0,90

Rangul se ia in calcul pe baza Legii nr. 351/2001.

a) rangul 0 – Capitala României, municipiu de importanta europeana;
b) rangul I – municipii de importanta naționala, cu influenta potențiala la nivel european;
c) rangul II – municipii de importanta interjudețeana, județeana sau cu rol de echilibru in rețeaua
de localități;
d) rangul III – orașe;
e) rangul IV – sate reședința de comune;
f) rangul V – sate componente ale comunelor si sate aparținând municipiilor si orașelor.

Ex:
Presupunem ca Vodafone deține o clădire de 100 de mp Cu instalații de apă, canalizare, electrice
și încălzire. Așadar daca aceasta clădire ar fi clădirea in municipiul B rașov calculul ar fi:
(100 X 1000 ) x 2,5 = 25,000 lei pe an.
Daca aceeași clădire se afla într -un sediu de comuna calculul este de:
(100x 1000) x 1,1 = 11,000 lei pe an.
Calculul a fost făcut pe o suprafața mica. Chiar daca discutam de un call centre mic costurile anuale
pe clădire sunt mari din acest motiv. Majoritatea clădirilor sunt închiriate dar unele trebuie deținute.
De luat in calcul faptul ca un deținător de proprietate care da in închiriere un imobil sau teren va
dori sa își acopere acest cost pr in chirie așadar si chiria in sine fluctuează in funcție de locație.
Vodafone se afla in Romania de 20 de ani așadar strategiile lor se fac pe termen lung.
Costurile cu transportul personalului se pot deduce din impozitul pe profit așadar este mult mai
eficient sa plătească transportul angajatului si sa li deducă ulterior decât sa plătească statului un
impozit mare pe clădire.
Ținând cont ca nu este tocmai o practica neobișnuita este probabil ca Vodafone sa facă acest lucru.
In medie costul unui bilet de t ransport in comun intre 2 localități este de 3 lei. Așadar pentru fiecare
angajat ar fi nevoie de un decont de transport de 6 lei pe zi. Ținând cont ca trebuie sa ii ofere zilnic
acest beneficiu angajatului, costul Vodafone pe luna ar fi de 126 de lei pe l una per angajat dar acest
cost se poate deduce din impozitul pe profit.
Așadar daca in clădirea aceea de 100 mp lucrează 10 angajați daca ar fi in Brașov, Vodafone ar
plăti statului 25,000 lei pe an in impozite dar daca este într -o comuna alăturata costul se duce la

11,000 lei pe impozit/an + 15,120 lei pe decont/an pentru cei 10 angajați. La final se ajunge la
aceeași suma dar acei 15,120 lei se recuperează din impozitul pe profit.
Așadar ținând cont ca in industrie se lucrează cu minim 300 de angajați do ar pe profilul de call
centre este clar faptul ca Vodafone câștiga bani prin acest artificiu.
Totuși transportul acestora nu este tot. Odată ce discutam de o firma mare cu un număr direct
proporțional de angajați discutam si despre structura de management. După un anumit nivel ierarhic
in general se oferă mașina de serviciu. Aceasta se poate lua prin leasing operațional ca sa limiteze
costurile. Dar daca luam in calcul faptul ca unii angajați au mașina si ca se oferă si mașina de
serviciu pentru anumiți ang ajați mai trebuie luat in calcul ceva, parcările.
Acest lucru creste necesarul de mp ai unei locații pentru a oferi angajaților posibilitatea de a -si lasă
mașina într -un mediu supravegheat. Daca in zonele din comune nu este o problema datorita
faptului ca pur si simplu cumpără mai mult teren datorita faptului ca este disponibil, problema
adevărata vine in București.
Într-o zona supraaglomerata de mașini si populație, spațiul de parcare este important si scump. In
momentul de fata, sediul Vodafone de la Bu curești se afla in clădirea Globalworth Tower care vine
cu parcare proprie, totuși clădirea in sine fiind a doua cea mai înalta clădire din București , spațiul
de parcare este ceva rezervat mai mult managementului superior al clădirii si locatarilor. Restu l
trebuie sa improvizeze sau sa parcheze in zone mai îndepărtate.
3.4.5 Canalul online/telesales
Doua canale de vânzare foarte importante sunt canalul online (site -ul) si telesales, vânzătorii care
te suna sa iți prelungești abonamentul. Ele au fost grupat e împreuna deoarece din punct de vedere
logistic ele sunt identice.
In ambele cazuri se plasează o comanda, doar metoda de procesare diferită in sine. Odată plasata
ea urmează același flux. Telefonul sau tableta pleacă de la depozitul central Vodafone către cel de
la CEVA Logistics si după se duce la Fan Courier. Curierul livrează telefonul la client si daca se
optează pentru plata la curier ridica si banii. Daca un client nu dorește sa primească telefonul prin
curier poate oricând sa meargă într -un mag azine Vodafone de unde poate ridica telefonul dar prețul
poate fi diferit in acest caz deoarece exista reduceri speciale pe canalele acestea.

Spre exemplu ocazional exista promoția Happy Monday care oferă clienților fie reduceri
suplimentare la telefon, fi e reduceri la prețul abonamentului sau amândouă in funcție de nevoia de
vânzare.
3.4.6 Instalațiile tehnice
Aici situația este mai complicate pentru ca discutam de o mare nevoie logistica. Vodafone nu poate
externalizare logistica acestui segment pentru ca depinde prea mult de el si trebuie sa aibă un
control cat mai mare posibil. Asta necesita un parc auto mare cu o diversitate de mașini. Ele pot fi
centralizate regional dar tot este nevoie de câteva mașini specifice pentru anumite lucrări. Daca o
piesa mi ca se poate livra cu o mașina care se conduce cu categoria B într -un oraș, problema apare
când o instalație trebuie livrata fie la un punct in care sa decis amplasamentul. Acele echipamente
pot cântări si câteva sute de kilograme si amplasarea lor necesita mașini care au o capacitate de
transport de minim 1,5 tone. De multe ori când oamenii sunt trimiși pe teren nu amplasează doar
un singur echipament ci mai multe. Mai trebuie luat in calcul si faptul ca de multe ori astfel de
amplasamente pot fi in zone no n-urbane care creează necesitatea de a integra in parcul auto si de
mașini 4×4 care sa poată livra astfel de echipamente in zone deluroase si montane.
Mai trebuie luata in calcul si ultima posibilitate. Instalarea unor antene de mari dimensiuni. Aici
nu ma i discutam de antene de câteva sute de kilograme ci pot fi antene care componentele sa aibă
câteva tone. Sunt rare momentele in care trebuie instalate dar pot fi chiar mai importante decât
antele de mici dimensiuni. Daca o antena de câteva sute de kilogram e care este amplasata pe un
bloc poate deservi un cartier, antenele de mare tonaj pot deservi câțiva zeci de kilometri. O
defecțiune sau chiar amânare de instalare a unui astfel de echipament poate afecta mii de clienții.
Transportul unui astfel de echipam ent nu este suficient. El trebuie si instalate si de multe ori este
nevoie de o macara auto de diferite tonaje in funcție de lucrare. Si toate aceste echipamente au
nevoie ele însele de mentenanța si spațiu de depozite. Așadar probabil exista cate o propr ietate
Vodafone in fiecare județ care sa se ocupe exclusive cu găzduirea de astfel de echipamente. Evident
cele mai mari echipamente sunt ținute doar in zonele cele mai importante ele fiind folosite pe baza
de nevoie in restul tarii. Ținând cont de situați a taxelor exprimata mai sus probabil ele sunt ținute
in comune alăturate reședințelor de județ. Astfel ele sunt disponibile oricând dar in același timp se
minimalizează costul cu proprietatea sau chiria.

3.5 Concluzie

Logistica Vodafone tinde sa fie centr alizata mai ales in funcție de nevoile de piața. Acest lucru este
o sabie cu doua tăișuri pentru ca tine costurile sub control dar in același timp creează probleme
clientului prin întârzieri sau alte probleme cu livrarea. Recomandarea mea este o abordare h ybrid
a colaborării cu subcontractori si aplicarea principiului JIT. In reședințele de județ si alte orașe care
au un număr considerabil de clienții in zona s -ar putea crea o colaborare de creare a unui depozit
intermediar. Exact cum in capitolul 2 am vorb it despre japonezi care țineau un depozit secundar cu
un stoc suplimentar pentru a putea face livrările indiferent de condiții, același lucru se poate aplica
la nivel regional in care un depozit secundar sa facă asta pentru orașele mai mari. Practic in
mom entul de fata exista depozite Fan Courier in orașele mari dar pana ajunge telefonul la Fan
Courier in sine exista o întârziere. Aceste depozite puse la distanta de sub 10 km de centrele Fan
Courier ar reduce timpul de livrare cu mult. In același timp dator ita faptului ca ar tine un stoc de
telefoane in surplus, in același timp s -ar reduce probabilitatea ca un produs sa nu fie disponibil in
24 de la cererea clientului. Același depozit poate înlesni chiar povara magazinelor. Datorita faptului
ca acestea sunt accesibile ar permite chiar șefului de magazine sa meargă la depozit cu o mașina de
munca ca sa încarce in regim de urgenta un stoc care să îl livreze la magazine in interval de ore.
Daca se face acest lucru se poate merge si pe o companie de a promova rid icarea telefoanelor din
magazin si astfel se reduce povara logistica pe livrări individuala si se creste livrarea in cantități
mai mari astfel reducând costurile. Cat pentru Fan Courier datorita faptului ca au centrele la
dispoziție pot opri acolo pentru a ridica un număr de telefoane si a le livra la client in ziua
respective. Practic folosindu -se de principiul JIT se poate creste cota de piața Vodafone cat si Fan
Courier si astfel sa își asigure un viitor mai sigur simt ai profitabil si in același timp sa mulțumească
clienții.
Bibliografie:
http://transporter.ro/s -13127 -Stiri-CEVA -Logistics -Rom%C3%A2nia -premiat%C4% 83-pentru –
opera%C8%9Biunile -desf%C4%83%C8%99urate -pentru -Vodafone -%C8%99i -Pirelli
https://termene.ro/firma/21445907 -CEVA -LOGISTICS -SRL
http://www.zf.ro/auto/ceva -logistics -deschide -la-oarja -un-depozit -pentru -anvelopele -pirelli –
16277031
https://www.cevalogistics .com/country/romania

http://www.nwradu.ro/2016/07/am -vizitat -noul-sediu -vodafone -din-turnul -globalworth -towe r-a-
doua -cladire -ca-inaltime -din-bucuresti/
https://forum.vodafone.ro/t5/Feedback -%C5%9Fi -sugestii/De -ce-ati-schimbat -curierul/td –
p/106129
http://www.capital.ro/piata -de-logistica -in-crestere -continua.html
http://www.businessmagazin.ro/analize/transporturi/doar -cinci -firme -din-transporturi -si-logistica –
au-afaceri -mai-mari-de-50-mil-euro-13427261
http://www.intermodal -logistics.ro/piata -de-logistica -creste -si-in-2016
http://www.zf.ro/companii/greii -din-logistica -mondiala -n-au-ocolit -romania -dar-asteapta -ca-in-
frastructura -sa-le-permita -cresterea -investitiilor -15275610
http://www.jurnaluldeafaceri.ro/crestere -importanta -pentru -piata -spatiilor -logistice -si-industriale –
din-romania/
https:// trans.info/ro/piata -de-logistica -din-romania -atins -un-nivel -record -2017 -77463
The Logistics Handbook – A Practical Guide for the Supply Chain Management of Health
Conditions – http://apps.who.int/medicinedocs/documents/s20211en/s20211en.pdf
http://bestlogisticsguide.com/basics/logistics -history/
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103 -65132006000300002
AN EXPLORATIVE AND COMPARATIVE STUDY OF THE DYNAMICS OF LOGISTICS
MANAGEMENT -MASATO SHINOHARA 2006