Licenta Herta Violeta Maria Resurse Umane 2013 Copy [621421]

UNIVERSITATEA „BABE Ș-BOLYAI” CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ȘI ASISTEN ȚĂ SOCIAL Ă
SPECIALIZAREA RESURSE UMANE

Timp liber –timp de munc ă
Tensiuni ale angajaților în dou ă companii IT

LUCRARE DE LICENTA

Coordonator științific:
Asist. Univ. Dr. Anca Simionca Lect. Univ. Dr. Norbert Petrovici
Absolevent:
Violeta-Maria Her ța

Cluj-Napoca
2013

2

3 

Acordul coordonatorului științific al lucr ării

Consider c ă lucrarea întitulat ă “Timp liber- timp de munc ă. Tensiuni ale angaja ților în dou ă
companii IT”, scris ă de absolvent: [anonimizat], sub îndrumarea mea, întrune ște
condițiile necesare pentru sus ținerea sa în cadrul examenul de licen ță la secția Sociologie a
Facultății de Sociologie și Asistență Socială, Universitatea “Babe ș-Bolyai” Cluj-Napoca.
Cluj-Napoca, data 25.06.2013

Asis. Uni. Dr. Anca Simionca

S e m n ătura (în original)……………………………….

4

5 
 
Declarație

Prin prezenta declar c ă Lucrarea de licen ță cu titlul “Timp liber – timp de munc ă. Tensiuni
ale angaja ților în dou ă companii IT” este scris ă de mine și nu a mai fost prezentat ă niciodată la o
altă facultate sau institu ție de învățământ superior din țară sau străinătate. De asemenea, declar c ă
toate sursele utilizate, inclusive cele de pe In ternet, sunt indicate în lucrare, cu respectarea
regulilor de evitare a plagiatului:
 toate fragmentele de text reproduse exact, chiar și în traducere proprie din alt ă limbă, sunt
scrise între ghilimele și sunt înso țite de referin ța precisă a sursei;
 reformularea în cuvinte proprii a textelor scrise de c ătre alți autori sunt înso țite de
referința precisă;
 rezumarea ideilor altor autori este înso țită de referin ța precisă la textul original.

Cluj-Napoca, 25.06.2013
A b s o l v e n t Violeta-Maria Her ța

_________________________
( s e m n ătura în original)

6

7 
 
Cuprins:
INTRODUCERE ……………………………………………………………………………………………………. …………………. 8  
PARTEA I. Considerente teoretice …………………………………………………………………………………. ……….. 11  
1.1. Perspectiva abordat ă, paradigma:  …………………………………………………………………………………..  11 
1.2. Domina ție: scurt parcurs istoric socio– economic:  ……………………………………………………………  14 
1.3. Despre rela țiile de produc ție și reproduc ție capitaliste:  ……………………………………………………  16 
1.4. Puterea disciplin ării, Putere și control. Disciplina la Weber și Foucault  ……………………………  18 
PARTEA A II-A. Coordonatele majore ale cercet ării ………………………………………………………………… 22  
PARTEA a III-a. Prezentarea și analiza datelor de teren …………………………………………………………… 26  
3.1. Compania Y.– de la imagine si pub licitate la managementul resursei umane  ……………………………  26 
3.2. Strategii de motivare ale angaja ților: …………………………………………………………………………………..  28 
3.3. Supraveghere și disciplinare în cele dou ă studii de caz:  …………………………………………………………  31 
3.4. Despre munca domestic ă …………………………………………………………………………………………………..  34 
3.5. Progres personal vs. progres profesional – perspectiva tinerei din IT  ……………………………………..  36 
3.6. Loialitate și orizont de dezvoltare (angajatul loial și angajatul egoist):  …………………………………….  41 
3.7. Persuasiunea și mesajul subliminal al politicii firmei/corpora ției: …………………………………………..  44 
3.8. Concluzii ale analizei și interpret ării rezultatelor cercet ării: …………………………………………………..  46 
CONCLUZII ……………………………………………………………………………………………………… …………………… 49  
REFERIN ȚE BIBLIOGRAFICE ……………………………………………………………………………………………… 51  
ANEXE: ………………………………………………………………………………………………………… ……………………….. 53  
Anexa 1. Ghid de interviu varianta 1  …………………………………………………………………………………………  53 
Anexa 2. Ghid de interviu varianta 2  …………………………………………………………………………………………  56

8 
 INTRODUCERE

În momentul actual, unul dint re predictorii de competen ță, productivitate și angajament
față de firmă îl reprezint ă timpul petrecut muncind pentru firm ă, fie la locul de munc ă, fie în
afara acestuia. În realizarea acestui obiectiv, departamentele de resurse umane încearc ă
implementarea diferitelor programe de integrare a angaja ților în mediul companiei, de “unire” și
interacționare a acestora astfel încât, via ța personal ă să fie asociat ă cu mediul de lucru. Țelul
capitalului este de a spori profitul, motiv pentru care se extinde constant și acapareaz ă din ce în
ce mai multe sfere ale vie ții umane și din natur ă. Omul, ca for ță de munc ă, devine un “bun”
folosit în sistem și cotat pe pia ță, ceea ce duce la apari ția competitivit ății, la specializare și
perfecționare. Dincolo de aceste constante, au existat de-a lungul istoriei ( și coexistă în prezent)
regimuri diferite de gestionare de c ătre capital a timpului de munc ă și a timpului liber al
angajaților.
Cele două elemente „intrinseci, tensionante și contradictorii” (Morga n, 2006) care stau la
baza cercet ării mele, sunt nevoile angajatului și nevoile companiei , iar aceste „nevoi” sunt legate
în mod special de sursa de timp . Timpul este v ăzut ca o resurs ă imaterial ă gata să se termine. Din
lupta dintre timpul liber al angajatului (via ța personal ă) și timpul petrecut la munc ă de acesta,
rezultă încercările managementului resurselor umane de a aduce cât mai mult ă “viață” în munc ă
sau de a le suprapune în a șa fel încât munca s ă fie perceput ă ca fiind parte din via ța personal ă și
nu ca opus ă acesteia. Aceast ă viziune asupra for ței de munc ă este specific ă perioadei post-
Fordiste, a capitalismului flexib il. Multe companii implementeaz ă programe de relaxare, de
“socializare”, de igienizare fizic ă și psihică. Dintr-o perspectiv ă radical-structuralist ă (ce va fi
descrisă pe larg mai jos), putem afirma c ă circuitul de produc ție încearc ă să înglobeze, în limitele
posibile, sistemul de reproduc ție, sistemul capitalist adecvând mijloacele la scopul urm ărit:
plusul de eficien ță, care duce la cre șterea plus-valorii.
În studiul pe care mi l-am propus voi an aliza problema echilibrului dintre via ța personal ă
și cea profesional ă, luând în calcul trei persp ective diferite: cea a sistemului capitalist, respectiv a
capitalistului, cea a culturii organiza ționale și cea a angajatului, a salariatului. Voi face o
comparație între cele trei puncte de vedere și voi analiza modul în care se balanseaz ă cele două
fenomene la locul de munc ă în viziunea fiec ăruia. De asemenea, voi încerca să identific

9 
 programele sau modalit ățile exercitate de managementul resurselor umane în cele dou ă studii de
caz , în scopul de a- și motiva angaja ții să acționeze în concordan ță cu interesele firmei și în ce
mod aceste programe influen țează viața personal ă a fiecărui angajat.
Am încercat s ă analizez acest fenomen, raportându-m ă la două firme din domeniul IT, din
Cluj-Napoca, o multina țională și o firmă mică, care au în componen ță un număr de aproximativ
250, respectiv șapte angaja ți. Am ales s ă mă raportez la cele dou ă studii de caz, dintr-o
perspectiv ă radical-structuralist ă, încercând s ă evidențiez latura invizibil – exploatativ ă a
organizațiilor post-birocratice, care prin valorile pe care le împ ărtășesc – de performan ță și auto-
perfecționare – produc o îndep ărtare a individului de via ța personal ă, o depersonalizare, urmat ă
de o auto-izolare în sfera muncii, fo rmând, conform metaforei weberiene, „cu șca de fier” (Weber
1958). Metafora cu știi de fier adaptat ă societății contemporane, în care fl exibilitatea, autonomia
și creativitatea sunt elemente dominante, se transform ă în „cușca de sticl ă”, conform lui Yiannis
Gabriel (2005). Dup ă cum afirm ă Weber, aceste ideologii nu sunt nimic altceva decât
instrumente de dominare care ac ționează în mod ra țional asupra incon știentului, determinându-l
pe individ s ă accepte și să acționeze conform unor praxisuri purt ătoare de interese.
Pornind de la aceste idei, am ales s ă vorbesc despre organiza țiile post-birocratice conform
celor dou ă metafore pe care Gareth Morgan (2006) le -a formulat în lucrarea sa „Images of
organization”[Imagini ale organiz ării]. Autorul define ște organiza țiile moderne în termeni de
organizații ca și închisori psihice și organizații văzute ca instrumente de dominare . În cele dou ă
studii de caz am încercat s ă identific elementele caracteristice organiza ției post-birocratice, cât și
elemente ale celor dou ă metafore despre care am vorbit mai sus. Am pornit de la o analiz ă făcută
asupra sloganului companiei Y., a simbolului acesteia, și de la interviuri luate unor angaja ți din
companie. Cea de a doua firm ă de IT se afl ă de o perioad ă relativ scurt ă de timp pe pia ță – 8 ani –
comparativ cu multina ționala Y. care are o vechime de 19 ani pe pia ța româneasc ă. Datorită
diferenței dintre num ărul de angaja ți, 7, respectiv 250, prima firm ă nu prezint ă un simbol sau un
slogan dup ă care angaja ții firmei s ă se ghideze. Pornind de la aceast ă stare de fapt, am ales s ă
mă axez mai mult pe interviuri luate celor șapte membri ai companiei ti nere, doi dintre ei fiind
patronii și managerii firmei. Astfel am reu șit să evidențiez mai clar rela ția dintre via ța
personală/viață profesional ă din dublă perspectiv ă: atât cea de angajator/muncitor, cât și modul

10 
 în care se îmbin ă cele două circuite, aceasta reie șind foarte clar din interviurile luate patronilor,
care sunt so ț și soție, dar totodat ă lucrează în firmă alături de angaja ți.

11 
 PARTEA I. Considerente teoretice
1.1. Perspectiva abordat ă, paradigma:
 
„Paradigmele reprezint ă realități alternative sau viziuni asupra lumii care includ diferite
școli de gândire” (Morgan 2006). Burrell și Morgan(1979) au explorat în detaliu rolul
paradigmelor ca viziuni sociale asupra realit ății. Aceștia au argumentat c ă teoria social ă, cât și
teoria organiza țională în particular, pot fi ana lizate din patru viziuni: cea func ționalistă,
interpretativ ă, radical umanist ă și radical structuralist ă.
„Cele patru paradigme reflect ă o rețea de școli de gândire diferen țiate în abord ări și
perspective, dar care împ ărtășesc asump ții fundamentale comune despre natura realit ății
la care se adreseaz ă.”
(Morgan, 2006: 607-608)
„În paradigma radical-structuralist ă, realitatea este v ăzută ca fiind caracterizat ă de
tensiuni intrinseci și contradictorii, între elemente opuse, care conduc într-un mod
inevitabil la o schimbare radical ă în sistem. Paradigm a radical-structuralist ă se bazeaz ă pe
înțelegerea acestor tensiuni intrinseci și modul în care cei cu put ere în societate încearc ă
să le țină în frâu prin diferite moduri de dom inare. Accentual este pus pe importan ța
praxisului ca mijloc de a transcede aceast ă dominație.”
(Morgan G., 2006: 609)
Raportat la tema aleas ă, paradigma radical-structuralist ă descrie organiza ția și persoanele
care o conduc, drept elemente dominatoare, rezisten ța fiind singurul factor care p ăstrează o stare
de echilibru. „Praxisu l” despre care vorbe ște Morgan, se refer ă la valorile pe care organiza țiile
post-birocratice le împ ărtășesc, cum ar fi continua perfec ționare, flexibilitatea, adaptarea,
creativitatea, inova ția. Toate aceste valori caracterizeaz ă angajatul ideal contemporan, un individ
aflat în continu ă mișcare, care tr ăiește într-o societate preocupat ă de imagine și consum, în care
tehnologia informa ției avanseaz ă de la o zi la alta, iar performan ța în acest domeniu îi este vital ă.
R. Sennett (1998) vorbe ște despre aceste organiza ții post-birocratice, caracterizate prin
flexibilitate, ca fiind dictate de pia ța globală și de schimb ările tehnologice. Insecuritatea și

12 
 anxietatea devin endemice în aceast ă situație. Astfel, Y. Gabriel (2003; 2005) formuleaz ă
metafora „cu știi de sticl ă”, căreia îi sunt caracteristice accentu l pe imagine, invizibilitatea
constrângerilor, o puternic ă iluzie a alegerii.
Elementele caracteristice din pa radigma radical structuralist ă se regăsesc în ipotezele pe
care le-am formulat referitor la alienarea si depersonalizarea angajatului din companie. Angaja ții
devin proprii lor prizonieri, îndoctrina ți de o ideologie corporatist ă mascată de ideea de
performan ță și auto-perfec ționare. Dup ă cum Weber (1980) afirm ă, aceste ideologii nu sunt
nimic altceva decât instrumente de dominare care ac ționează în mod ra țional asupra
inconștientului, determinându-l pe individ s ă accepte și să acționeze conform unor praxisuri
purtătoare de interese. Cele dou ă elemente „intrinseci, tensionante și contradictorii”, specifice
paradigmei radical-structuraliste , sunt nevoile angajatului si nevoile companiei, iar aceste
„nevoi” sunt legate în mod special de sursa de timp. Se produce o adev ărată luptă între cele dou ă
părți de a câștiga cât mai mult timp dedicat productivit ății companiei, pe de-o parte, iar pe de alt ă
parte, timp liber dedicat vie ții personale. Rezultatul e o lupt ă câștigată de mediul corporativ,
printr-o u șoară manipulare a intereselor.
Cele dou ă elemente opuse, dar convergente, sunt capitalistul și muncitorul, amândoi
încercând s ă acomodeze pe de o parte „exteriorul”, presiunea pie ței și rezisten ța pe piața
economic ă, iar pe de alt ă parte nevoile personale sau familiale, negociind sau adaptând
„interiorul” alc ătuit din regulile, normele comp aniei. Petrovici (2010) afirm ă că odată cu tranziția
de la sistemul liberal la cel neoliberal, schimb ările nu s-au produs doar la nivel de mediu, ci și
individul a suferit o transformare semnificativ ă.
„Acum avem de a face cu o persoan ă neoliberal ă, un auto-produc ător competitiv care se
angajează să lucreze într-un mod pragmatic. Acest individ nu este manipulat, deoarece
el/ea poate face aleg eri, are libertate și rezistență. Mediile companiei nu pot fi modificate
sau negociate pentru acest tip de angajat, el/ea fie accept ă normele impuse de
management sau decide s ă plece. Odat ă cu trecerea timpului ace ști individuali ști
autonomi decid s ă lucreze peste num ărul de ore stabilit și construiesc o logic ă adaptativ ă
care reconciliaz ă priorități de viață contradictorii.”
(Petrovici, 2010: 2)

13 
 „Natura perceput ă a ființei umane s-a mutat la o persoan ă competitiv ă, a cărei tendin ță de
a concura trebuie s ă fie cultivat ă. Sau, în termenii lui Read’s (2009), muncitorul
neoliberal nu mai este un muncitor care are nevoie de ajutorul sindicatului împotriva
tendinței capitalistului de a î și extinde profitabilitatea cu orice pre ț. El este considerat
acum, capital uman, o întreprindere autonom ă, care încearc ă să crească valoarea sa pe
piață, investind în el/ea, devenind un veritabil antreprenor de sine. Neoliberalismul se
dovedește a fi extrem de eficient deoarece func ționează pe interese, dorin țe și aspirații,
mai degrab ă decât pe impunerea unor obliga ții și delegarea drepturilor. Prin aceast ă
modalitate se produce o diminuare a opozi ției dintre capitalist și muncitor, f ără a schimba
modul de produc ție sau modalitatea de distribuire a bog ăției. ”
(Rose 1999, extras din Petrovici 2010)
Se pune o presiune constant ă pe angajat, acesta fiind urm ărit întotdeauna de competi ție.
Ființa umană nu mai creeaz ă produse pe pia ță, aceasta devine în sine un produs vandabil.
Apariția competitivit ății contribuie la pr oductivitatea corpora țiilor, în termenii cei mai eficien ți: o
mai bună specializare a angaja ților care duce la productivitate ma i mare a companiilor, dar salarii
identice pentru angaja ți.
La fel cum Petrovici (2010) afirm ă, înțelegerea modului în care angaja ții și managerii
abordează problema „utiliz ării timpului” în interiorul și în afara companiei, poate permite o mai
bună înțelegere a modului în care func ționează guvernamentalitatea neoliberal ă și modul în care
aceasta intervine în fi ecare aspect al vie ții. Răspândirea unui ethos de competitivitate și de
îmbunătățire personal ă contribuie discret pentru avan sarea în scopuri corporative.
Teoria organiza țională în termeni de metafore:
În urma apari țiilor marilor concerne și odată cu creșterea specializ ării indivizilor pe
poziții și a diviziunii muncii, treptat apar și îmbunătățiri la nivel de person al. Se pune accentul pe
individul uman, acesta fiind perceput ca cea mai important ă sursă de câștig. Se investe ște în
specializarea lui, în perfec ționare, în asigurarea unui climat cât se poate de familial la locul de
muncă, astfel încât individul s ă nu vadă munca doar ca o surs ă de câștig, acesta s ă își însușească
dorința de succes, de ascensiune a organiza ției din care face parte, v ăzând acest fenomen ca

14 
 propriul succes, reflectând defini ția lui Morgan asupra organizațiilor ca instrumente de dominare
asupra incon știentului uman.
Morgan (2006), identific ă inconștientul cu o gaur ă neagră. Această metaforă a fost
folosită în fizic ă pentru a caracteriza câmpurile gravita ționale invizibile dar intense care
captureaz ă toată materia pe care o întâlnesc. În mod similar, dimensiunea invizibil ă a
organizației, descris ă ca și inconștient, capteaz ă energiile persoanelor implicate în procesul
organizațional, insuflându-le noi feluri de gând ire. Ca un contra – argument la aceast ă afirmație,
ar putea fi faptul c ă prin acest proces de absorb ție a energiilor, se produce o eliberare a energiei
captate în moduri benefice pentru individ, care pot promova transform ări creative, rela ții integre
între indivizi, grupuri și organiza ție. La fel cum Morgan afirm ă în lucrarea sa, aceast ă ipoteză se
pliază foarte bine pe mitul pe șterii lui Platon (1986) în car e a fost pentru prima dat ă abordată
ideea închisorii psihice.
Această metaforă exprimă idea că organizațiile sunt închisori psihice în care indivizii
devin prizonieri ale propriilor idei, p ăreri și credințe, care se formeaz ă în urma unor moduri
ideologice de dominare și pot fi manipulate de cei cu putere în scopul propriului profit. Pentru
Platon, aceast ă alegorie a „pe șterii” ofer ă o imagin ă expresivă, care îndeamn ă la o explorare a
relației dintre iluzie și realitate. Metafora se sprijin ă pe ideea c ă organiza țiile sunt construite pe
realități sociale, dar acestor construc ții le sunt atribuite o putere proprie, prin care se exercit ă
controlul asupra indivizilor. Aces te moduri de control, atrag i ndivizii într-un mod de existen ță
nesatisfăcător.
1.2. Domina ție: scurt parcurs istoric socio– economic:

Făcând un scurt istoric imaginar al fenomenului de „domina ție” socio-economic ă pe
parcursul întregii civiliza ții, vom porni de la analiza societ ăților antice egiptene, bazat ă pe modul
de construire a piramidelor, care simbolizeaz ă pe lângă ingeniozitatea și calificările egiptenilor
din acele vremuri și munca grea și modul de trai a milioane de oameni care au fost folosi ți pentru
a servi și a glorifica o elit ă privilegiat ă. Începuturile secolului XX în care odat ă cu apari ția
taylorismului se introduce calificarea și mecanizarea muncii, produc ându-se robotizarea sau
rutinizarea muncitorului. Fordismul, care inoveaz ă controlul muncitorului de c ătre liniile de

15 
 ansamblare, valorizând disciplina ierarhic ă și executarea directivelor venite de sus,alimenteaz ă
revoltele din anii `60, surprin zând exact dimensiunea dezumaniz ării individului la locul de
muncă, prin executarea de sarcini rutinier e, necreative,iar în cele din urm ă făcând referire la noua
retorică managerial ă și la apari ția organiza țiilor post-birocratice, în care nevoile muncitorului,
autonomia, creativitatea și inițiativa individual ă sunt elemente caracteristice, dar dominate de
spiritul capitalist, în care expresia englezeasc ă „time is money” transform ă timpul și viața omului
într-o afacere. Observ ăm că cele dou ă elemente convergente, de realizare și de exploatare,
reprezintă o caracteristic ă a organiza țiilor de-a lungul veacurilor.
„Fie că vorbim despre construirea unor pi ramide, conducerea unei armate, a unei
corporații multina ționale sau chiar o afacere de familie, vom g ăsi relații
asimetrice de putere din care rezult ă o majoritate de oameni care muncesc în
interesul unei minorit ăți . ”
(Morgan, 2006)
După cum Morgan descrie, formele de scla vagism au fost transformate în munc ă
salarizată, unde salaria ții au dreptul de a renun ța oricând consider ă. Conducătorii sclavilor au
fost înlocui ți de manageri, iar angaja ții lucreaz ă în interesul unor ac ționari în locul faraonilor,
împăraților sau monarhiei absolute. Weber consider ă că cea mai periculoas ă modalitate de
dominare social ă o constituie organiza țiile birocratice. Tot el afirm ă că scopul ra ționalității poate
fi în sine un mod de dominare, iar atunci când vorbim despre ra ționalitate trebuie s ă ne întreb ăm,
„rațional pentru cine?” Pornind de la aceast ă idee, sociologul francez Robert Michels (1949)
vede în politicile organiza țiilor birocratice tendin țe oligarhice. În opinia lui Michels, liderii ale și
în modurile cele mai democratice, cu cele maibune inten ții, au tendin ța de a deveni parte dintr-o
elită care își urmează propriile interese, având tendin ța de a se ag ăța de putere cu orice pre ț.
Petrovici (2005), afirm ă că în timp ce formele tradi ționale de domina ție caracteristice
formelor suverane de exploatare și disciplinare, r ămân evidente în lumea noastr ă contemporan ă,
apar treptat efectele subiectific ării produse la nivelul vie ții noastre de zi cu zi prin intermediul
„conduitei de comportament” sau „ethosul” sp ecific neoliberal. I ndividul nu mai recunoa ște o
exploatare propriu-zis ă, acesta este con știent de libertatea alegerii de care dispune, considerându-
se un individ autonom care ac ționează conform unor principii s ănătoase în vederea auto-
perfecționării, auto-realiz ării sale ca individ.

16 
 1.3. Despre rela țiile de produc ție și reproduc ție capitaliste:

“Dacă capitalismul nu este un sistem atot-p ătrunzător, atunci formele sociale care duc la
apariția acestui sistem, capital, aspir ă să fie pervasive, s ă se insinueze în toate t ărâmurile
vieții umane și non-umane și să le colonizeze cu propriul mod de ac țiune și propriile
valori. Capitalul înseamn ă acumulare f ără limite, este vorba desp re puterea banilor care
tinde să crească. Capitalul este o for ță socială care aspir ă să subordoneze în tregile valori
practice conform propriilor valori… “
(de Angelis, 2006)
Regimul de produc ție capitalist, a tran sformat produsele în m ărfuri, banul devenind un
mijloc între nevoi și satisfacerea acestora. Capitalistul, transform ă în profit o parte din valoarea
muncii prestat ă de produc ătorul direct, ad ăugând la acesta, profitu l din surplusul de munc ă, pe
care produc ătorul îl execut ă în mod gratuit.
Circuitul de produc ție a lui Marx:
B – FM/MP…P…M – B’, în care B – reprezint ă banii investi ți de capitalist, FM – for ța
de muncă, un dat, o caracteristic ă a puterii umane, fie material ă sau imaterial ă și MP – mijloacele
de produc ție folosite în procesul de produc ție (P), fie ca materie prim ă sau rezultatul unui proces
mai elaborat de transformare a produc ției sociale: instrumente, ma șini, computer, cl ădiri etc. MP
si FM reprezint ă împreună procesul de produc ție P – care din punctul de vedere al subiec ților
umani implica ți, nu este nimic altceva decât un proces a practicilor de via ță, în care energia
umană este consumat ă (creier, mu șchiși nervi) printr-o varietate de st ări emoționale și conduse
de o varietate de practici cu valori de multe ori contradictorii. Procesul de produc ție se
finalizeaz ă cu realizarea unei m ărfi, M, pe care proprie tarii o vor pune pe pia ță spre vânzare,
obținând banii B’, adic ă capitalul investit ini țial, plus profitul. (Textele lui DiAngelis, Dalla
Costa și James, 1972)
Textele lui DiAngelis, Dalla Costa și James (1972) vin cu o critic ă alternativ ă conform
căreia procesul de reproduc ție a forței de munc ă ar trebui consider at ca parte intrinsec ă
circuitului de produc ție a lui Marx. În aces t fel, putem vizualiza și problematiza rela ția dintre

17 
 muncă și reproduc ție, procesul de valorizare a capitalului și importan ța conflictelor în
reproducție, în relație cu circuitele cuplate.
Circuitul de reproduc ție:
B – M (FM/MP)…P…M’-B’ – în circuitul de reproduc ție, banii – B, ob ținuți în schimbul
forței de munc ă FM, sunt folosi ți pentru a cump ăra marfa M. Marfa urmeaz ă să fie prelucrat ă în
gospodărie printr-o cheltuial ă de munc ă P. Aceste cheltuieli al e reproducerii muncii permit
reproducerea fizic ă și psihologic ă a forței de munc ă FM* – for ța de munc ă regenerat ă, care poate
fi vândută din nou capitali știlor. Este de la sine în țeles că reproduc ția forței de munc ă, nu este
singurul lucru care se întâmpl ă în circuit. În timpul reproducerii corpului, min ții și spiritului,
reproducem și construim alte valori decât cele capitaliste . Fie rudenie, prietenie sau alte tipuri de
relații, relațiile sociale, dorin țe și imagini sunt (re)-produse din nou în co-produc ții, care numai
până la un anumit nivel sunt cuplat e la capital ca reproducere a for ței de munc ă, cu anumite
caracteristici. (Textele lui DiAngelis, Dalla Costa și James, 1972)

Circuit de produc ție
ANGAJAT COMPANIA
Circuit de reproduc ție
Fig.1 Contopirea circuitelor de produc ție și reproduc ție
În fig. 1 am ar ătat relația dintre cele dou ă circuite de produc ție și reproduc ție, pe care
compania încearc ă să le integreze. Dac ă reproduc ția în textele lui DiAngelis, Dalla Costa și
James (1972), este v ăzută ca parte distinct ă de circuitul de reproduc ție, figura 1 ilustreaz ă modul
în care organiza ția încearc ă să acopere o parte aferent ă circuitului reproductiv, prin integrarea
diferitelor metode și mijloace de relaxare a angajatului. Ex.: activit ățile de relaxare (sport,
excursii) și de socializare (ie șiri colegiale, evenimente festive etc.).
Referitor la circuitul de produc ție, Marx(1966) a sc ăpat din vedere munca reproductiv ă a
femeilor. Când discut ă despre munca reproductiv ă, se refer ă la consumul de m ărfuri pe care
muncitorii și-l permit din salariu și la munca pe care o presupune produc ția acestor m ărfuri.

18 
 Conform lui Marx, pentru [re]produc ția forței de munc ă, este nevoie doar de produc ția mărfurilor
și piața de desfacere a acestora. În concep ția autorului, nu mai apare niciun alt tip de munc ă, cum
ar fi prepararea hranei consumat ă de muncitori sau preg ătirea condi țiilor pentru refacerea
capacității fizice sau psihice a acestora de a lucra (preg ătirea hainelor adecvate locului de munc ă,
condițiilor de igien ă, de relaxare).Pentru Marx diferen ța dintre produc ția de mărfuri și producția
forței de munc ă, este nul ă. Conform autorului, for ța de munc ă este raportat ă la valoarea
mărfurilor (alimente, haine și alte bunuri) care trebuie oferite muncitorului, pentru ca acesta „s ă
își poată reînnoi procesul vie ții“. Mărfurile sunt m ăsurate prin timpul de munc ă necesar, pentru
producerea lor.

1.4. Puterea disciplin ării, Putere și control. Disciplina la Weber și Foucault

Tranziția majoră de la o societate modern ă birocratic ă, în care indivi zii sunt captura ți într-
o „cușcă de fier” a subjug ării și izolării, „niște rotițe care urm ăresc în mod pasiv reguli și
proceduri raportându-se unii la al ții fără sentimente sau emo ții, în care performan ța fiecărui
individ este calculat ă matematic, fiecare i ndivid devenind o mic ă piesă dintr-o ma șinărie”, la o
„societate contemporan ă în care sunt reintroduse sentimente, emo ții și fantezie.” (Gabriel, 2005).
Fantezia și emoțiile devin elemente principale ale consumerismului, for țe primordiale într-o
societate invadat ă de imagini, simboluri și informație.
Foucault define ște disciplina ca și:
„Mecanismul de putere prin care se poate controla corpul social pân ă la elementele lui
cele mai m ărunte, prin care se poate ajunge pân ă la atomii sociali în șiși, adică indivizii.
Tehnici de individualizare a puterii. Cum poate fi supravegheat cineva, cum i se poate
controla comportamentul, aptitudinile, cum îi pot fi m ărite performan țele, înmul țite
capacitățile, cum poate fi pus la locul în care va fi cel mai util”.
(Foucault, 2005:103)

19 
 Foucault folose ște termenul de „tehnologie individualizat ă a puterii ”, o tehnologie care îi
vizează pe indivizi pân ă la nivelul corpului, al comportamentului, un fel de anatomie politic ă”, o
anatomie care-i vizeaz ă pe indivizi pana la a-i anatomiza. (Foucault, 2005)
Michel Foucault spune c ă diferitele forme de disciplin ă sunt tehnici ce au în vedere
asigurarea ordon ării mulțimilor umane. Caracteristica comun ă a tuturor formelor de disciplin ă
este aceea c ă toate urm ăresc un exerci țiu de putere cât mai pu țin costisitor cu putin ță și efectele
care să atingă un punct maxim de intensitate și să fie cât mai extinse cu putin ță. Foucault în
lucrarea sa atinge problema put erii în societatea occidental ă. El își pune dou ă întrebări: de ce
concepem puterea ca lege și prohibire? Și conform lui Kant, dac ă am putea asocia puterea cu
legea moral ă, unde dihotomia, „trebuie/nu trebuie” reprezint ă „matricea reglement ării conduitei
umane”. Astfel, Foucault porne ște de la cartea a doua a capitalismului, a lui Marx și propune o
analiză a puterii în mecanismele ei pozitive. Conform lui Marx, în Capitalul , ideea că nu există o
putere ci mai multe forme eterogene de putere, societatea fiind v ăzută ca o juxtapunere și o
ierarhie de puteri „un arhipelag de put eri diferite”. Puterea este descris ă ca și formă de
dominație, forme de aservire care func ționează local (atelierul, armata, propriet ăți de tip
sclavagist). Marx porne ște de la existen ța inițială și primitiv ă a acestor tipuri de putere, care
treptat au condus la formarea marilor aparate de stat.
Foucault argumenteaz ă faptul c ă aceste puteri specifice, regionale, nu au o func ție
prohibitiv ă, de a interzice, de a nu a avea voie, func ția primară, esențială a acestor puteri este
aceea de a fi produc ătoare a unei eficien țe, ale unei aptitudini, produc ătoare unui produs. Acesta
face o analogie cu armata (punctul in care a fost f ăcută marea descoperire a disciplinei), care
până la sfârșitul sec al XVIII-lea, a suferit o enorm ă transformare în urma descoperirii tehnice,
aceea a pustii cu tir rapid si precis. Pentru ca armata s ă fie eficient ă și pentru ca pu știle să poată
fi folosite în cel mai bun mod posibil, trebuia ca fiecare individ s ă fie bine antrenat pentru a
putea să ocupe o pozi ție determinat ă într-un front larg. Apare discip lina sub forma de o ierarhie
de subofi țeri, de ofi țeri inferiori și superiori. Astfel, armata devine o „unitate ierarhica
complicat ă, asigurându-i performan ța maximă”.
„S-a obținut o performan ță militară superioar ă grație unui nou procedeu de putere, a c ărui
funcție nu era câtu și de puțin de a interzice ceva. Scopul nu era acela de a spune, „nu ai
voie”, ci in primul rând de a ob ține o performan ță superioar ă, o productivitate superioar ă

20 
 a armatei. Acela și lucru poate fi spus despre discip lina de atelier care a condus la
diviziunea muncii”.
(Foucault, 2005:101)
Marx face referire la atelierele de tip corpora tist care au fost înlocuite cu mari ateliere de
sute de muncitori.
„Aceștia trebuiau în acela și timp să se supravegheze și să-și coordoneze gesturile, unii de
către alții prin diviziunea muncii. Astfel, divi ziunea muncii cea care a impus inventarea
disciplinei de atelier sau invers, putem spune ca disciplina de atelie r a reprezentat condi ția
pentru a ob ține diviziunea muncii.”
(Foucault, 2005:101).
Foucault afirm ă că aceste mecanisme sau procedee de putere, trebuie privite ca ni ște
tehnici, ca ni ște procedee care au fost inventate, perfec ționate și care se dezvolt ă permanent. Se
caută un mecanism de putere care s ă controleze lucrurile și persoanele pân ă a-i anatomiza.
Pentru Foucault disciplina nu se poate identifica nici cu o institu ție, nici cu un aparat, ea este un
tip de putere, un mod de a o exercita și este constituit ă dintr-un ansamblu de instrumente, tehnici,
procedee, niveluri de aplicare, ținte, este o „fizic ă” sau o anatomie a puterii, o tehnologie.
Arta disciplinei este compus ă din mecanisme care î și manifest ă controlul pân ă în cele mai
mici detalii asupra indivizilor. Activit ățile sunt controlate prin orare și timpul necesar pentru
îndeplinirea anumitor sarcini. Disc iplina presupune un efect de putere și un mijloc coercitiv
asupra celor c ărora se aplic ă. Foucault aduce în discu ție Panoptismul1, care își propune s ă obțină
o supraveghere perfect ă asupra celor închi și în celulele acestei construc ții.
„Bentham a stabilit principiul conform c ăruia, puterea trebuie s ă fie vizibil ă și cu
neputință de verificat. Vizibil ă: deținutul va avea neîncetat di naintea ochilor înalta siluet ă
                                                            
1 „Panopticonul lui Bentham este imaginea arhitectonic ă a acestei „compuneri”: principi ul lui este cunoscut: la
periferie o construc ție inelară; în centru, un turn prev ăzut cu ferestre largi ce dau spre fa ța interioar ă a inelului.
Clădirea periferic ă este împ ărțită în celule ce ocup ă întreaga grosime a construc ției; acestea au, fiecare, câte dou ă
ferestre, una spre interior, c ătre ferestrele turnului, cealalt ă spre exterior, permi țând astfel luminii s ă străbată celula
dintr-o parte în alta. E suficient ă în aceste condi țiiplasarea unui supraveghetor în turnul central, iar în fiecare celul ă
închiderea unui nebun, a unui bolnav, a unui condamnat, a unui muncitor ori a unui școlar. Datorit ă efectului de
contre-jour din turn, pot fi observate, decupându-se cu precizie în lumin ă, micile siluete captive aflate în celulele de
pe circumferin ță”. (Foucault,2005: 254).

21 
 a turnului central de unde este pândit. Cu neputin ță de verificat: de ținutul nu trebuie s ă
știe niciodat ă dacă este efectiv privit, dar trebuie s ă aibă certitudinea c ă poate oricând s ă
fie. Panopticul este o ma șină destinată să disocieze cuplul a vedea- a fi v ăzut: în inelul
periferic e ști văzut în întregime f ără a vedea niciodat ă, în turnul central vezi totul f ără a fi
niciodată văzut. Dispozitiv important pentru c ă, automatizeaz ă și dezindividualizeaz ă
puterea. De fiecare dat ă când va fi vorba de o mul țime de indivizi c ărora trebuie s ă li se
impună o sarcină ori un mod de comportare, schema panoptic ă va putea fi utilizat ă.”
(Foucault, 2005: 254)
Prin organizarea spa țiului, a timpului, prin m ăsurarea sarcinilor, a comportamentului și
interacțiunilor din organiza ție, se produce fenomenul disciplin ării.

22 
 PARTEA A II-A. Coordonatele majore ale cercet ării

Această lucrare urm ărește 4 obiective:
1. Identificarea programelor și a activităților folosite de managementul resurselor umane
pentru eficientizarea și motivarea angaja ților cu scopul ati ngerii obiectivelor
companiei.
2. Descrierea efectelor pe care le au aceste sisteme de programe și activități asupra vie ții
personale și profesionale a angaja ților.
3. Identificarea și descrierea perspectivelor, tr ăirilor și experien țelor cu referire la cele
două circuite – de produc ție și reproduc ție – din dou ă puncte de vedere: cel al
angajatului și cel al angajatorului (m anagerul disciplinator).
4. Identificarea și descrierea strategiilor folos ite în circuitul de reproduc ție de către
cuplurile în care unul sau ambii parteneri lucreaz ă la una dintre firmele de IT.
(împărțirea sarcinilor domestice – dac ă există o inegalitate, în ce fel și care ar fi cauza
inegalității – și timpul liber).

 Metoda de cercetare:
Am optat pentru o cercet are de tip calitativ, permi țându-mi s ă investighez printr-o
modalitate mai ampl ă fenomenul implement ării unui management al resurselor umane în
realizarea circuitului de produc ție. Cercetarea calitativ ă este adecvat ă evidențierii practicilor și
viziunilor, precum și a efectelor asupra angaja ților, din perspectiv ă profesional ă și personal ă, cât
și asupra companiilor în cauz ă. Metodele folosite sunt in terviul semi – structurat și observația.
 Instrument: ghiduri de interviu semi-structurate.
 Ipoteze:
1. Individul, ca subiect social, de ține sursa de timp care este împ ărțită în două: viață
personală (familia, prieteni, activit ăți de loisir, relaxare) și viață profesional ă sau timp
investit în activit ăți de produc ție pentru a ob ține forță economic ă în vederea
reproducției.
2. Pentru ob ținerea for ței economice, individul trebuie s ă investeasc ă cât mai mult timp
în activitățile de produc ție.

23 
 3. Alocând cel mai mare num ăr de ore companiei, angajatul devine parte integr ă a
acesteia producându-se treptat o îndep ărtare față de mediul extern.
4. Munca domestic ă își pierde din teritoriu, aceasta fiind înlocuit ă de un alt circuit de
producție sau îi revine în totalitate un ei a doua persoane din familie.
5. Compania încearc ă să înlocuiasc ă nevoile din sfera personal ă a individului
îmbinându-le cu nevoile companiei, luând na ștere programele de „socializare”, de
tipul ieșirilor colegiale și împrumutând elemente caracteristice vie ții personale:
autonomie, flexibilitate, mediu pl ăcut, relaxant etc.
6. Se produce îndep ărtarea total ă a individului de sfera personal ă de dinainte, aceasta
fiind înlocuit ă de o alta – sfera profesional ă. Astfel are loc o suprapunere, via ța
personală devenind parte din via ța profesional ă.

S-au cules date de tip primar, colectate de observa țiile de pe teren și din discu țiile
informale purtate cu angaja ții celor dou ă firme, precum și din interviuri. Cercetarea a început cu
metoda observa ției, în vacan ța de vară a anului 2012, când lucram ca și casier la un magazin
alimentar din apropierea multina ționalei Y. Datorit ă proximit ății spațiale a magazinului de
multinațională cât și a programului extins de func ționare – adaptat dup ă programul companiei
(este deschis in fiecare zi, de la ora 7 diminea ța, până la ora 22), angaja ții multina ționalei sunt
principalii clien ți ai magazinului. Ceea ce a dus la observa țiile mele cu caracter exploratoriu, a
fost curiozitatea de a vedea angaja ți ai companiei, care lucrau cu mult peste num ărul de ore
stabilite în mod legal. Pe parcursul cel or trei luni de zi le petrecute la ghi șeul magazinului
alimentar, am ini țiat relații de prietenie cu unii dintre angaja ții companiei. În urma interviurilor
luate, am ob ținut informa ții relevante studiului, dar totodat ă observația a fost metoda care mi-a
permis să observ mare parte din comportamentul tipic al angaja ților în cauz ă.
Am ales s ă păstrez confiden țialitatea celor dou ă firme alese pentru studiile de caz,
folosind în cazul multina ționalei, abrevierea Y., iar pentru cel de-al doilea studiu de caz,
denumirea simpl ă de „firm ă”. Nu întâmpl ător am ales s ă nu folosesc denumiri fictive și să
folosesc cei doi termeni „multina țională” și „firmă”, deoarece prin aceasta doresc s ă se facă în
mod clar distinc ția dintre cele dou ă companii: în primul caz este vorba despre o multina țională
de origine olandez ă, alcătuită dintr-un num ăr de aproximativ 250 de angaja ți, cu o vechime de 19
ani și o bază strategică foarte bine pus ă la punct, iar în cel de-al doilea caz, este vorba despre o

24 
 firmă mică, relativ nou ă pe piață, aproximativ 8 ani, cu un num ăr efectiv de 7 angaja ți. Prin
alegerea celor dou ă firme diferite din punct de ve dere al prestigiului pe pia ță cât și a modului de
funcționare și cultură organizațională diferită, dar care activeaz ă în același sector profesional, am
încercat s ă evidențiez, modul în care se desf ășoară viața unui angajat în domeniul IT și în ce fel
se răsfrâng asupra sa efectele presiunii pie ței corporatiste. Am avut în vedere atitudinea
angajatului fa ță de interesele angajatorului și față de sine, fa ță de propria-i dezvoltare
profesional ă și față de interesul individual-personal.
Populația studiat ă este compus ă din angaja ții multina ționalei Y. și a firmei selectate.
Eșantionul este alc ătuit din 10 angaja ți aflați pe diferite trepte iera rhice (Y. – juniori (Andrei,
Lili, Vlad), seniori (Alin), șef de echip ă (I.), iar în cazul firmei – 5 angaja ți (Alina, C ălin, M., cei
doi manageri). Am încercat s ă cuprind în e șantionul pentru interviu o gam ă cât mai variat ă de
angajați, din punctul de ve dere al experien ței profesionale, vârst ă, sex, stare civil ă. Astfel, am
conturat urm ătoarele categorii de intervieva ți, cu întreb ările de cercetare de la care am plecat în
formarea întreb ărilor de interviu:
 Angajați necăsătoriți
‐ cine se îngrije ște de munca domestic ă din circuitul de reproduc ție? (exist ă o muncă
domestică?)
‐ viața personal ă: activități extra-job/ via ța profesional ă: activități de “relaxare” propuse de
companie.
 Angajați căsătoriți dintre care un singur membru lucreaz ă în IT:
– strategii de împ ărțire a timpului liber între activit ățile de socializare/relaxare propuse de job și
viața personal ă.
– cum se împarte munca domestic ă ?
– există nemulțumiri din partea unui membru?
 Cuplu angaja ți în companie
– egali în sistemul de produc ție (aceeași funcție, salar aproximativ egal)
– inegalitate în circuitele de produc ție

25 
 – modalități de împărțire a sarcinilor domestice,
-există o inegalitate și dacă da, în care dintre cele dou ă cazuri?
– există tensiuni legate de a salva o parte din timp pentru via ța personal ă?

PAR T
3.1. Co m
A
Europa.
sucursal e
Sloganul
your cus t
D
departe, ai atins
î
C
acest docorectitu
mentală
nostru e
s
satisface r
cadrul fi r
diminua r
celor do u
fiecare a
tehnolog
N
interior. ÎTEA a I I
mpania Y.– d
Am ales să st
Compania Y
e în Români a
l companie i
tomers, you r
Descrierea c o
in viitor. U n
încă. Vise, v i
Conform sl o
meniu, efi c
dinii față de
a angajatu l
ste stăpânul
rea clientul u
rmei, o atit u
rea conflict u
uă metafore
angajat este
ia informa ție
Nu întâmp l
În urma int eII-a. Pr e
de la ima gin
tudiez com p
Y. are o sf e
a: Cluj-Nap o
i Y.: “Y. is n
r colleagues
ompaniei: “
n scop mai î n
iziuni, viitor u
oganului baz
ciența activi t
e client, a f a
lui firmei . F
nostru”, d a
ui, marele c o
udine deschi s
ului dintre i n
elaborate d e
vitală pent r
ei.
lător am p o
erviului pe c aezentar e
ne si public i
pania Y. ca r
era de influ e
oca și Iași).
not just ab o
and yourse lf
“Y. semnific a
nalt, un loc u
ul. Așa num i
Fig. 2
a activității
tății dar, î n
air-play-ulu i
ață de clie n
ar adusă în a
oncern ține l
să față de c o
nteresul per s
e Morgan 2 0
ru că doar a
omenit des p
are l-am apl i
26 ea și ana
itate la ma n
re este una d
ență globală
out technolo g
lf. “
a deschider e
unde nu ai m
itul punct r o
2.1 Simbolul
firmei, stă î
n egală măs
i față de co l
nt firma păst
actualitate a
a integritate
olegi și o com
sonal și inte
006). Sănăta
așa se reali z
pre sănătatea
icat unui an g
aliza d a
nagementul
dintre cele m
ă avându-și
gy, it’sabou
ea unui dru
mai fost vre o
oșu pe peret e

companiei Y
în tehnologi a
sură și efic
legi și a grij
trează vech i
această afirm
ea angajatul u
mpetitivitat e
eresul firme i
atea eului fi
zează o act i
a eului fizi
gajat al co m
atelor d e
resursei u m
mai mari co m
sediul în O
t the right a
m către ce v
odată. Poți să
e.”
Y.
a informație
cacitatea pri
jii pentru s ă
iul dicton p r
mație se dez v
ui firmei, la
e bazată pe o
i (lucru ex p
fizic și a eul u
ivitate la st a
ic și despr e
mpaniei Y., a ce teren
mane
mpanii de I T
Olanda ( cu
attitude. To w
va ce se afl a
ă-l vezi, da r

ei, performa n
vită prin p r
ănătatea fiz i
rin care “cl i
voltă și pe
demnitatea s
onestitate d u
plicat prin p r
ui interior p
andarde îna l
e sănătatea
cesta a spus T din
două
wards
a mai
r nu l-
nța în
risma
ică și
ientul
lângă
sa. În
uce la
risma
pentru
lte în
eului
că în

27 
 cadrul companiei sunt organizate ie șiri între colegi de zece ori pe luna (mar ți și joi), a câte 2 ore,
în care se fac antr enamente pentru s ănătate – mar ți fotbal, iar joi volei. Acesta mi-a spus c ă
motivul pentru care sunt organizate aceste ti puri de întâlniri ar fi: socializare, cunoa ștere
colegială, întărirea spiritului de echip ă, relaxare etc.
Deschiderea spre viitor in domeniul IT este perceput ă ca un drum ascendent din aproape
în aproape și cu pași siguri spre o țintă care tinde a dep ăși realitatea cunoscut ă și imaginat ă minții
omenești deocamdat ă. Această țintă superioar ă poate fi imaginat ă de mintea uman ă, de cei mai
buni din acest domeniu sub form ă de vise, mai întâi (idee), de viziuni (experimente creative) și
tind să fie ținte atinse, dac ă nu pentru noi genera ția actuală, cu siguran ță pentru urma șii noștri.
Această proiecție în viitor a țintelor ce se impun a fi atinse este reprezentat ă simbolic
printr-un punct ro șu care semnific ă cea mai mic ă unitate a spa țiului (element fundamental pentru
plan, pentru spa țiu tridimensional și poate chiar și pentru o posibil ă călătorie în timp, în viitor).
Prin multiplicare sau al ăturare, punctul poate genera o imensitate de figuri în plan și de structuri
tridimensionale, holograme etc. Albul semnel or grafice, fiind o non-culoare semnific ă atât
putința de a crea un Univers din aproape nimic dar și puritatea, lumina min ții, lumina
Universului.
Putem observa cum aceast ă proiecție în viitor a țintelor ce se impun a fi atinse, nu se
referă doar la tehnologia informa ției și performan ța în acest domeniu, cât și la o subdiviziune mai
puțin conștientă și greu de imaginat. Aceast ă subdiviziune este legat ă de viața personal ă a
angajaților, de modul “s ănătos” (pentru companie) de planificare sau dac ă suntem in domeniul
IT, de programare a vie ții personale a angaja ților. Sunt organizate întâlniri familiale o data pe an,
halloween party, micro-revelion, party – Cr ăciun, conferin țe, la încheierea fiec ărui proiect au loc
ieșiri colegiale (pl ătite de firm ă), excursii la munte etc.. Toate aceste “întâlniri de socializare”
după cum sunt numite în cadrul companiei, sunt organizate într-adev ăr cu scopul de a se
cunoaște angajații între ei, de a socializa, de a forma un spirit de echip ă cât și pentru relaxare.
Însă, oare, ce se întâmpl ă cu restul vie ții personale? Cu via ța intimă, în care colegii de la serviciu
nu sunt inclu și, cu activit ățile personale și intime ale angaja ților? Întrebat referitor la faptul dac ă
se simte constrâns de aceste întâlniri, Ionu ț – căsătorit (programator IT) ne-a r ăspuns că participă
din plăcere și pentru relaxare, doar c ă există un dezavantaj care ține de via ța lui personal ă –
cearta cu so ția lui, pentru c ă își petrece foarte pu țin timp cu familia.

28 
 
3.2. Strategii de mo tivare ale angaja ților:

Cele două subiecte de studiu de caz în lucrarea de fa ță, sunt dou ă firme asem ănătoare
domeniului în care activeaz ă, IT, dar diferite din punct de ve dere al strategi ilor manageriale
folosite, structur ă, număr de angaja ți, relații ierarhice. De și diferențele între cele dou ă firme sunt
foarte mari, am identificat în ambele studii de caz diverse strategii, folosite în scopul motiv ării
angajaților firmei.
Angaja ții multina ționalei beneficiaz ă de diverse programe de instruire, training-uri,
teambuilding-uri, comparativ cu cei din firm ă, care ajung s ă se instruiasc ă la locul de munc ă sub
supravegherea celor doi manageri/p atroni. Aceste programe de instruire care au loc în firma Y.,
programele sportive care se desf ășoară de două ori pe săptămână (baschet, volei, tenis, fotbal
etc.), cât și activitățile de socializare (d iferite petreceri, ie șiri colegiale etc.) sunt organizate cu un
scop clar definit. Cei cinci angaja ți intervieva ți, ai companiei Y., par a fi con știenți de scopul
acestor activit ăți pe care firma le promoveaz ă.
Pe lângă scopul că întărește spiritul de echip ă, activitățile acestea sunt f ăcute și ca să-i
mulțumească pe angaja ți și aici mă refer la activit ățile sportive, deoarece noi ăștia IT-
iștii chiar avem nevoie de sport ca s ă ne menținem, e o necesitate – și atunci dac ă firma
plătește, e perfect! Cele dou ă team – building-uri care au loc în timpul anului, alea sunt
construite în principal ca s ă întărească spiritul de echip ă, dar și relația între angaja ți. (A,
programator-senior Y).
De exemplu s ăptămâna viitoare e un team – buildi ng, ne duce firma la Valea Dr ăganului
parcă, și ne duce pe to ți și avem în prima zi activit ăți din astea care s ă ne întărească
spiritul de echip ă, chestii distractive, oricum, iar seara distrac ție, karaoke, mai știu eu ce
… băuturi, mâncare și din astea …a doua zi ne las ă liberi la iarba, facem ce vrem… abia
aștept! (I. șef de echip ă)
I. (șef de echip ă, Y.) a fost intervievat de dou ă ori. Primul interviu mi l-a acordat, undeva
la începutul lunii decembrie, interviul fiind un studiu – pilot, iar cel de-al doilea interviu, la
începutul lunii iunie. În cadrul primul ui interviu, mi-a furnizat o informa ție „gratis”, oferindu-mi

29 
 (în mod inten ționat sau neinten ționat) un detaliu f ără să-l întreb. Acesta mi-a vorbit despre faptul
că încep să crească numărul tinerilor în cadrul companiei și că foarte mul ți tineri formeaz ă
cupluri. De și I. pare a fi pu țin critic, atunci când vorbe ște despre noii veni ți în cadrul firmei
(discrepan ța angajat loial/angajat egoist, despre care voi vorbi în rândurile care urmeaz ă),
referitor la acest subiect, mi s-a ar ătat foarte încântat. I. mi-a spus c ă toți membrii organiza ției,
privesc fenomenul de cuplu în cadrul companiei, ca o surs ă a stabilit ății. Din acest motiv, unul
dintre scopurile ie șirilor la munte sau diversele activit ăți de socializare pe care firma le
întreprinde, sunt organizate întocmai pentru a spori num ărul de cupluri în cadrul firmei. Pe lâng ă
marele avantaj pe care multina ționala îl resimte cu privire la acest fenomen (stabilitate din partea
angajatului, timp mai mult petrecut la munc ă din partea partenerilor), atât I. cât și ceilalți 4
angajați ai companiei Y. intervieva ți, mi-au afirmat c ă angajații sunt încânta ți de faptul c ă
compania sus ține acest fenomen, care este și în avantajul lor.
De ce să nu fie bine? Adic ă, dacă stai să te gânde ști, la câtă activitate are un tân ăr
angajat din firm ă, nu e de mirare c ă nu are via ță socială, că nu cunoa ște lume… atunci, e
foarte bine c ă firma se gânde ște și la aspectul acesta. O fi și în interesul lor, dar e și în
interesul angaja ților care nu au via ță de familie. (I., șef de echip ă).
Recompensele cât și diversele activit ăți de entertainment sunt me todele stimulative pentru
eficientizarea capacit ății de munc ă a angaja ților. În cadrul multina ționalei, una dintre metodele
stimulative și recompensatoare fa ță de angaja ți este o festivitate de premiere, în stil Hollywood-
ian.
Anual au loc festivit ăți de premiere a angajatului ideal (The Yoscar Awards Gala). Acesta
se premiaz ă în funcție de implicarea sa în proiect ele întreprinse, de performan ța cu care a
finalizat proiectele reflectând totodat ă devotamentul s ău față de companie. La fel ca și gala de
decernare a premiilor Oscar, premiile Yoscar sunt un set de premii oferite anual pentru excelen ța
în realizările profesionale. Sunt oferite printr-o ceremonie formal ă, într-o loca ție scump ă,
pretențioasă cu scopul de a premia rezultatele deosebite ale membrilor companiei și de a
ambiționa angaja ții spre rezultate cât mai eficiente. Premiile Yoscar simuleaz ă foarte bine gala
de decernare a premiilor Oscar, prin covor ro șu, paparazzi, câ știgători, marea petrecere de la
sfârșitul ceremoniei și nelipsitul simbol al premiului acordat – statueta Oscar care în cazul de fa ță
devine statueta Yoscar.

D
microfo n
Hollywo
sclipitoa r
global.

Î n
de prem i
structura
au spus c
sunt din în week
e
ieșiri în c
cinci sa u
cunoașter
N
trei, de s
împreună
În
afara pr o
muncă su
M
n
Dacă statuet a
n, semnific â
od-iană, sta
re, care po a
n cazul firm e
ii. Aici str a
firmei. Într e
că nu există
afara firmei
end, o dată la
cluburi, fil m
u șase și în
re, întărirea
Nu există act
sex feminin ,
ă la sală, toți
n ciuda fapt u
ogramului d e
unt doar ni șt
Mai ieșim în o
u știu cât ti m
a Oscar es t
ând munca
atueta Yosc
ate semnifi c
ei, nu au lo c
ategiile de m
ebați doi di n
activități or
” (M, angaj a
a două săptă
m, picnic, zil e
ntrebați refe r
spiritului d e
tivități spor t
, merg la a c
i după termi n
ului că anga j
e lucru, to ți
e relații de c
oraș la o bere ,
mp (lucreaz ă d
te reprezen t
tridimensi o
ar este re p
ca tehnologi
Fig. 3. 1
c nici excurs i
motivare al e
ntre angaja ții
rganizate de
at firmă). Ie
ămâni, când
e de naștere
ritor la car e
e echipă, plăc
tive organiz a
ceeași sală d
narea progr a
jații își petr e
cei zece in t
colegialitate
, o pizza dar n
de 7 ani în co m
30 tată de o p
onală de a
prezentată d
a informa ție
1- Imagine de
ii la munte,
e angajaților
i firmei, dac ă
firmă, dar s
șirile sunt o r
firma are a c
. La aceste i
e e scopul l
cere și petre
ate sau plăti
de aerobic, i
amului de m u
ec foarte m u
tervievați mi
(înafara cu p
nu pot să zic
mpanie), dar apersoană ca
artă în ca u
de o perso a
ei Y. care t
de la gala Yo
teambuildi n
r sunt efect u
ă există strat
sunt ieșirile
rganizate o
ctivitate ma i
ieșiri, din c e
lor, cei doi
cerea timpu l
ite de firm ă
iar ceilalți p
uncă.
ult timp împ r
i-au spus c ă
plurilor).
ca sunt priet e
au fost mom eare cuprind e
uză și cel e
ană care c u
tinde să se
oscar
ng-uri sau o g
uate la niv e
tegii de mo t
colegiale, n
dată pe săpt
i mare, iar a
ei șapte ang a
mi-au răsp
lui liber.
ă, dar, din c e
patru, de se x
reună, atât l
ă relațiile fo r
enii mei și că
ente când ne- ae cu mâini l
ebritatea sp e
uprinde o m
extindă la
gală de dec e
el mai mic,
tivare, ace ști
numai că „ac
tămână, de o
acestea cons t
ajați, ies în m
puns: social i
ei șapte an g
x masculin,
a muncă cât
rmate la lo c
ă îi știu de
am vizitat le un
ecific
minge
nivel
ernare
după
ia mi-
cestea
obicei
tau în
medie
izare,
gajați,
merg
t și în
cul de

31 
 unul pe altul și am mai interac ționat o data la 2 luni… pot s ă spun ca majoritatea îmi sunt
prieteni pentru c ă au fost și la nuntă, când am avut nunta… dar, la serviciu sunt colegi,
nu poți să spui ca ești prieten…. (I. șef de echip ă Y.)
Ne înțelegem foarte bine, un colectiv foarte fain, to ți sunt tineri, ai cu cine discuta
problemele, sunt în țelegători, ieșim și în timpul liber, ie șim și la sală …e foarte bine….
dar nu pot s ă spun că am un prieten foarte bun, suntem colegi, e în țelegere și prietenie
la nivel de colegialita te … (Alina, angajat ă firmă)
În ultima perioad ă de timp am început s ă-mi împart via ța personal ă cu oamenii din via ța
profesional ă, dar în afar ă de ieșirile cu colegii și mersul la sal ă, în rest nu prea se
întrepătrund lucrurile și nu am persoane de leg ătura între ele. (M. firm ă)

După cum putem observa, unul dintre scopurile și țintele companiei este acela de a
îngloba individul (angajatul) în cadrul firmei. În urma implement ării acestor “strategii de
socializare” angaja ții își vor petrece mare parte di n timp în cadrul organiza ției, lipsiți de povara
grijii datorate inexisten ței unei vie ți particulare (lipsa timpului de a- și forma un partener), astfel
păstrându-se “lumina min ții” pentru activit ățile dedicate jobului. Scopul de a forma într-un mare
colectiv și întreprindere, mini – întreprinderi familiale în care individul s ă trăiască și să se
dezvolte într-un mediu asem ănător. Astfel, se vor dezvolta familii care vor avea aceea și
concepție, vor func ționa după același sistem, vor împ ărtăși aceleași valori și principii. Se va
forma viitorul (urma șii) întreg ansamblul formând marele punct ro șu.

3.3. Supraveghere și disciplinare în cele dou ă studii de caz:
 
Făcând apel la cele dou ă studii de caz despre care am vorbit în lucrarea mea, am
identificat dou ă modalități diferite de supraveghere și disciplinare ale angaja ților. În cadrul
companiei Y., supravegherea angaja ților se face prin monitorizarea exact ă a activit ăților

32 
 întreprinse de angaja ți pe parcursul fiec ărei zi din s ăptămână. Fiecare angajat de ține un tabel în
Excel, în care sunt trecute zilele s ăptămânii din luna respectiv ă. Angajatul trebuie s ă noteze în
tabel, pe parcursul zilei muncite, orele pe care le-a muncit și corespunz ător fiecărei ore, sarcinile
efectuate. La sfâr șit de zi, exist ă și un raport în care vor fi trecute în mod detaliat sarcinile
efectuate de c ătre angajat, pe parcursul zilei. La finalul zilei, s ăptămânii sau lunii, trebuie s ă
apară numărul de ore efectuat și sarcinile corespunz ătoare. În cadrul unui proiect num ărul de ore
efectuate nu sunt întotd eauna relevante, remunera ția fiind alocat ă pe proiect și nu pe orele de
muncă. Angajații trebuie sa efectueze cele 40 de ore pe s ăptămână sau 160 de ore lunare, dar
dacă proiectul implic ă mai mult timp, acesta trebuie finalizat.
Noi avem un program în care trebuie sa scrii tot ce ai f ăcut in ziua aia, o or ă am lucrat
asta, o oră aia, una aia și trebuie la final s ă fie un num ăr de ore. Daca nu ai lucrat nimic
și ai stat la poveste, mai mergi la careva s ă-l ajuți cu ceva, de exemplu, nu-i iese ceva și
te roagă să-l ajuți, trece vremea, iar tu ai de efectuat un anumit num ăr de ore… mai sunt
și cazuri în care trebuie s ă stai în plus pentru c ă proiectul trebuie s ă fie terminat pân ă în
data cutare și se mai întâmpl ă o data pe s ăptămână joi sau vinerea când trebuie s ă tragi
linie și vezi că nu iese și atunci mai st ăm vreo 2 ore peste program… (A. senior Y.)
„Specificarea precis ă a spațiului și funcției ce caracterizeaz ă instituțiile moderne,
coordonarea acestor func ții în aranjamente ierarhice, organizarea supravegherii și
inspecției, marcarea timpului în orare și programe, toate contribuie la construc ția unei
lumi ce pare s ă consiste nu într-un complex de pract ici sociale ci într-o ordine binar ă: pe
de o parte indivizii și activitățile lor, pe de alt ă parte o structur ă inerentă ce stă cumva
aparte de indivizi, îi precede, și conține și oferă context vie ții lor .”
(Mitchell, 2005: 180)
În multina ționala Y. exist ă relații ierarhice de putere, diferen țiate atât la nivel de func ție
în cadrul firmei (juniori, seni ori, manageri, director) cât și la nivel de pozi ționare spa țială: etajul
1 – juniorii, etajul 2 – seniorii, etajul 3 – direct ori, manageri etc. Se observ ă o identificare
puternică a angajatului cu valorile și regulile companiei, valori care sunt men ținute și insuflate
printr-o cultur ă organiza țională solidă și bine pus ă la punct. Compania Y. este o companie de
software, de origine din Olanda, care a ap ărut în anul 1993 pe pia ța româneasc ă. Este o companie
străină, care dispune de investi ții foarte mari atât la nivel de strategie de marketing cât și în

33 
 dezvoltarea resurselor – umane „ oamenii no ștri sunt bunul nostru cel mai de pre ț. Pentru c ă o
tehnologie de excep ție este creat ă de oameni de excep ție”. (extras din descrierea companiei Y.).
În cadrul firmei, lucrurile stau cu totul altfel. Angaja ții nu au un tabel sau orice alt fel de
monitorizare a activit ății. Programul de lucru este mult mai flexibil, ace știa fiind constrân și doar
de faptul de a- și termina treaba.
Ar fi indicat s ă stăm 8 ore, dar practic nu st ă nimeni pe lâng ă noi să ne ni le m ăsoare. Îmi
fac sarcinile din ziua respectiv ă, tot ce-i de lucru, nu avem program fix, nu ne num ără
nimeni orele nici la cât venim, nici la cât plec ăm, nici cât st ăm la țigări în pauze – deci e
libertate!. Dar nu îmi permit s ă vin la amiaz ă la firmă, nici să fiu prima care pleac ă. Și în
pauze la fel, m ă lungesc cu m ăsură. Văd cât stau ceilal ți, dacă nimeni nu st ă mai mult de
5 minute, m ă întorc și eu la lucru. (Alina, angajat ă firmă)
Ca și metodă de disciplinare, Alina, poveste ște despre ședința lunară din cadrul firmei,
unde angaja ții împreun ă cu managerii discut ă despre activitatea firmei pe parcursul lunii
precedente. Au loc laude cât și mustrări „mustrarea lunar ă, unde eu o iau pe coaj ă, desigur. ”
(Alina). Alte activit ăți organizate de firm ă nu există, dar exist ă un obicei, acela de a lua prânzul
zilnic împreun ă (în zilele mai relaxate la birou, unde toat ă lumea particip ă la prepararea
prânzului, iar în restul zilelor în ora ș).
În firma cu cei șapte angaja ți, lucrurile sunt total diferite de multina țională. Programul
este mult mai flexibil, nu apare sistemul de centralizare a num ărului de ore la final de lun ă. Deși
în mod formal și în firmă există două tipuri de rela ții de putere (angaja ții și cei doi patroni),
acestea sunt resim țite mult mai pu țin sau aproape deloc. Dac ă în cazul multina ționalei putem
identifica un set de norme a c ăror încălcare poate duce la sanc ționare din partea unui supervizor,
în cadrul firmei, regulile, normele sunt create de c ătre membrii și angajații firmei, acest sistem
fiind foarte asem ănător cu controlul concertat, un sistem puternic de control prin care membrii
firmei ajung s ă se auto – controleze reciproc.
„Angajații se află sub Ochiul-regulilor și în ochii regulilor.”
(Barker, 2005:238)

34 
 „Un sistem concertat î și creează propriul set de reguli ra ționale puternice, asem ănătoare
birocrației tradiționale. Dar, pe de alt ă parte, locusul autorit ății a fost transferat de la un
sistem ierarhic la valori, norme și reguli formate de echip ă. Controlul concertat lucreaz ă
estopândra ționalitățile formale, într-un sistem ra țional-comunal. Se creeaz ă un sistem de
valori comunale care controleaz ă acțiunile muncitorilor prin reguli ra ționale. Mai
important, aceast ă analiză, sugereaz ă faptul că controlul concertat nu-i elibereaz ă pe
muncitori de „cu șca de fier” a lui Weber. Apare un paradox ironic, cu șca de fier devine
mai puternic ă: această combinație a presiunii de grup și regulile ra ționale ale sistemului
concertat creeaz ă o nouă cușcă de fier ale c ărei bare sunt aproape invizibile muncitorilor
încarcerați.”
(Barker, 2005:239)
Partea dificil ă din cadrul firmei, este aceea c ă angajații trebuie s ă se adapteze pentru a
putea rezista în acest sistem concertat. Ace știa trebuie s ă se identifice cu valorile și obiectivele
membrilor firmei. Dup ă cum Barker afirm ă în Tightening the Iron Cage , dacă adaptarea
întâmpină dificultăți, aceștia trebuie s ă fie dispu și să riște un disconfort puternic la locul de
muncă, cușca de fier devenind din ce în ce mai vizibil ă.
„Muncitorii trebuie s ă investeasc ă o parte din ei în șiși, în echip ă: trebuie s ă se identifice
puternic cu valorile și obiectivele echipei lor, normele și regulile sale. Dac ă se opun
controlului echipei, trebuie s ă fie dispu și să riște demnitatea lor uman ă, fiind făcuți să se
simtă nevrednici ca și „coechipier”. Capcana cu știi de fier este costul controlului
concertat.”
(Barker, 2005:239-240)

La început a fost mai greu, nu-i cunoa ștem pe nici unul din firm ă. Ei se știau între ei,
aveau glumele lor, pove știle lor, obiceiurile lor… am încercat s ă mă conformez dup ă ei,
am preluat din obiceiurile lor (program de mas ă, sală, pauzele de țigară care acum sunt
mult mai dese)… m-am integrat rapid în grup, acum m ă văd ca pe unul de-al lor,
câteodată uită să facă diferența (râde). ( M., angajat la firma)
3.4. Despre munca domestic ă
 
În urma interviurilor luate celor 3 cuplur i din studiile mele de caz, am constatat
următoarele: în cazul cuplului angajat IT(I. șef de echip ă Y.) – coafez ă, sarcinile domestice sunt

35 
 împărțite foarte clar. Cei doi parteneri consider ă că munca domestic ă este împărțită în mod just,
aceștia chiar folosesc munca din cadrul gospod ăriei ca oportunitate de a- și petrece timpul
împreună.
În timpul s ăptămânii, Cami (so ția) spală vasele. Ȋn weekend le sp ăl eu … Cu m ăturatul,
în funcție de care are timp. Dac ă Cami face de mâncare și chiar nu pot s ă o ajut cu
nimic, atunci dau cu m ătura prin cas ă. Dacă pot să ajut la mâncare, o ajut și apoi facem
curat amândoi… Le cam împ ărțim, încerc ăm să le împărțim să fie egal pentru amândoi….
Cu spălatul, Cami le pune la sp ălat, eu le adun și, după aia, le întindem amândoi, eu le
scutur și ea le întinde (râde). (I. șef de echip ă Y.)
I. vede acest lucru nu doar ca o împ ărțire rezonabil ă a sarcinilor, ci mai degrab ă ca o
economisire de timp. Aceast ă împărțire clară a sarcinilor domestice la doi, este v ăzută ca o
modalitate de a salva o parte din timpul liber pentru a-l petrece împreun ă. Întrebat referitor la
faptul dac ă consideră împărțirea egală a sarcinilor ca fiind echitabil ă pentru amândoi, având în
vedere faptul c ă unul dintre membrii cuplului, I., aduce acas ă un salariu mult mai mare fa ță de
soția sa, Cami, I. s-a ar ătat oarecum surprins de aceast ă întrebare, u șor iritat de banalitatea ei:
Dacă Cami lucreaz ă 8 ore și eu lucrez tot 8 ore, amândoi lucr ăm la fel. Nu conteaz ă
salariul, dac ă unul e pl ătit mai mult pentru munca pe care o presteaz ă și celălalt mai
puțin, asta e partea a doua, dar tot 8 î și petrece fiecare la lucru. (I. șef de echip ă Y.)
În cazul celor doi manageri din firm ă, lucrurile sunt asem ănătoare. Ace știa mi-au spus c ă
timpul pe care îl dedic ă sarcinilor domestice este limitat, preferând s ă se destind ă cu activit ăți
mai plăcute, mai relaxante dup ă agitația de la serviciu. Totu și, weekendul este dedicat cur ățeniei.
Aceștia, la fel ca și cuplul antecedent, prefer ă să își împartă sarcinile, din acela și motiv: pentru a
salva o parte din timp în favoarea activit ăților relaxante.
Timpul este pre țios. Prefer s ă-mi petrec timpul liber într-un mod cât mai pl ăcut. E
suficient c ă stau atâtea ore la birou, legat ă de scaunul ăla. Dacă tot fac atâ ția bani, m ăcar
să-i cheltui cum se cuvine. Merg la sal ă, la cump ărături, mănânc în ora ș, ies la o bere cu
prietenii, iar când merg acas ă prefer să dorm și atât. Sâmb ăta suntem și noi o familie…
mai ne prefacem c ă facem curat, g ătim ceva, st ăm acasă în doi. Atunci suntem doar noi…
mi-e groaz ă când mă gândesc la ziua de sâmb ătă, la partea de cur ățenie (râde)(A.
manager).

36 
 În urma interviurilor, am observat cum munca domestic ă, circuitul de reproduc ție
conform lui DiAngelis, Dalla Costa și James (1972), contrar ipotezelor de la care am plecat
inițial, unde o vizualizam ca fiind o lupt ă de respingere sau îndatorare reciproc ă între cele dou ă
părți ale cuplului,par e a fi mai degrab ă un liant armonios în cadrul cuplului, o oportunitate de a
petrece timp împreun ă sau o organizare eficient ă cu scopul de a dedica cât mai mult timp liber
activităților plăcute. Iată, așadar, cum cele dou ă sisteme despre care vorbesc Marx și Dalla Costa,
contribuie într-un mod eficient și involuntar la armonizarea rela ției de cuplu, partenerii formând
o coaliție prin care încearc ă strategii de salvare sau de economisire a cât mai mult timp liber pe
care să-l dedice activit ăților plăcute. Astfel, num ărul mare de ore petrecut la locul de munc ă
coroborat cu activit ățile necesare și indispensabile de reproducere a fiin ței umane v ăzută ca o
component ă a circuitului de produc ție, duc la abordarea diferitelor st rategii de cuplu, prin care se
urmărește o managerizare eficient ă a timpului.
Teoria critic ă formulat ă de DiAngelis, Dalla Costa și James (1972), conform c ăreia
procesul de reproduc ție a forței de munc ă ar trebui considerat ca parte intrinsec ă circuitului de
producție, poate fi verificat ă în terenul prezentat în lucrarea de fa ță, deoarece to ți responden ții
intervieva ți resimt o presiune dinspre partea reproductiv ă și asemănător circuitului de produc ție,
încearcă să se mobilizeze și să finalizeze sarcinile domestice cât de repede și eficient, pentru a se
dedica într-un final activit ăților plăcute.

3.5. Progres personal vs. progres profesio nal – perspectiva tinerei din IT
 
Devotamentul pentru locul de munc ă, plăcerea cu care ne exercit ăm meseria pot fi
măsurate cel mai bine prin disponibilitatea de a petrece cât mai mult timp la locul de munc ă, care
devine mai flexibil (nu mai este înca drat strict în cele opt ore de munc ă) și se poate suplimenta
sau modifica. În aceast ă nouă abordare s-a schimbat și felul de a privi angaja ții. Astfel, se pune
accentul pe caracteristic ile unui angajat „ideal ” în momentul recrut ării. Candidatul trebuie s ă se
poată plia pe organiza ție, și să poată performa și evolua pe termen lung. A ceste caracteristici se
bazează pe faptul c ă pentru un recrutor, este important ca angajatul s ă fie ambițios, inteligent și

37 
 „descurcăreț”, experien țele și studiile sale specifice nefiind un element determinant. Se pune
accentul pe capacitatea de adapta re, adaptarea presupunând acceptarea și conformarea la o
cultură organiza țională, care pretinde loialitate și dedicație, măsurată de obicei prin timpul
petrecut la locul de munc ă. În ilustrarea acestor afirma ții voi face o scurt ă descriere a unei tinere
angajate, Alina, din firma aleas ă în studiul de caz.
Alina este o tân ără de 22 de ani, care a terminat facultatea de Sociologie în urm ă cu un
an, în 2012. Și-a luat examenele de la licen ță, însă datorită faptului ca nu s- a ocupat de lucrarea
sa, și-a amânat predarea licen ței. În prezent lucreaz ă de mai bine de o jum ătate de an la o firm ă
de IT din Cluj, o firm ă mică, formată din 7 angaja ți, dar din spusele Alinei și a celor 2 manageri,
cu o activitate intens ă și prosperă, ceea ce îi ofer ă oportunitatea de extinder e. Alina s-a angajat la
această firmă prin intermediul unei cuno ștințe „prin recomandare, pentru c ă așa ajungi peste tot
în ziua de azi” (Alin a). În momentul angaj ării, Alina nu avea experien ță în ceea ce urma s ă
lucreze. A început de la zero, fiind ajutat ă și îndrumat ă de colegii de serviciu și de manageri,
totodată primind cursuri acas ă, pentru a aprofunda. Salariul Alin ei a crescut treptat în prima lun ă
primind 800 de lei, a doua 1000, de la a treia lun ă în sus 1200 de lei, iar în momentul de fa ță, se
așteaptă la o nouă creștere „puțin mai substan țială”. Ea este „Prâslea” firmei, studenta menajat ă
de toată lumea, patroana firmei, care de altfel a format și o prietenie strâns ă cu Alina, îi face
cinste în fiecare zi cu prânzul, deoarece „studen ții nu plătesc”. Neavând nicio experien ță sau
cunoștințe în domeniu, Alina mi-a r ăspuns în mod franc c ă tocmai ăsta a fost unul dintre
avantajele ei – faptul c ă nu mai lucrase înainte, nu avea experien ță, ceea ce îi permitea firmei s ă-i
ofere un salariu mai mic (mult mai mic fa ță de restul angaja ților) și faptul c ă aceasta era
disponibil ă să se integreze în mediul companiei f ără pretenții și totodată cu multă recunoștință
pentru faptul c ă a fost angajat ă și are oportunitatea de a se dezvolta, de a înv ăța. În ciuda faptului
că petrece mai bine de 10 ore pe zi la lucru, iar în weekend-uri trebuie s ă parcurgă cursurile pe
care le prime ște de la firm ă, Alina se dovede ște a fi extrem de loial ă firmei la care lucreaz ă și
foarte atașată și recunosc ătoare managerilor:
Sunt bucuroas ă și recunosc ătoare patronilor mei. Sunt ni ște oameni de nota 10, e greu s ă
găsești astfel de șefi. Bine mai au și ei problemele lor, dar mai întâi sunt oameni și apoi
șefi. Uite, înainte de s ărbători mi-au dat o prim ă de 600 de lei, iar acum când le-am spus
că trebuie să mă mut din c ămin în chirie, mi-au spus ca o s ă-mi creasc ă salariul ca s ă pot
supraviețui. (Alina, tân ăra angajat ă în firmă)

38 
 La fel și în cazul multina ționalei studiate, doi dintre angaja ții intervieva ți mi-au afirmat
următoarele:
De multe ori e un proiect mare si e nevoie de programatori. Atunci se fac recrut ări si nu
contează ce știu, luam juniori câ ți avem nevoie si îi înv ățăm noi ce sa fac ă. Important e
să avem pentru proiect și vedem noi ce facem cu ei dup ă. Îi specializ ăm pe ceva. (I.
angajat Y)
În cadrul primului capitol din partea a treia a lucr ării lui Foucault „A supraveghea și a
pedepsi”, autorul face referire la disciplina din mediul militar. Autorul consider ă că este foarte
bine ca via ța militară să înceapă de la o vârst ă cât mai fraged ă, datorită faptului c ă o educație
precoce valoreaz ă mult mai mult decât aplica rea acesteia asupra unui co mportament ilicit deja
format. La fel ca în orice societate, și într-o institu ție, este mai u șor de format un comportament
care să se plieze pe mediul companiei, decât sc himbarea unui comportament deja format.
Intervieva ții mi-au r ăspuns în unanimitate c ă atractivitatea fa ță de firmă și motivația de a
continua s ă lucreze la firm a în care activeaz ă, este dat ă de posibilitatea de avansare pe care
aceasta le-o ofer ă. Atât timp cât exist ă oportunitatea de a progresa, de a avansa în func ții mai
înalte, care presupun noi domenii de cunoa ștere, atunci nu exist ă riscul de a p ărăsi firma.
Intervieva ții din ambele studii de caz mi-a u vorbit despre cursurile op ționale care sunt puse la
dispoziția angajaților. Ei spun c ă nu există nicio obligativitate impus ă din partea angajatorului, ca
angajatul s ă parcurgă cursurile respective, doar c ă sunt o op țiune de care angaja ții nu întârzie s ă
profite, deoarece aceste cursuri sunt benefice propriului progres.
În câte un weekend mai fac câte un curs care e pentru mine dar și pentru serviciu. Avem
de la firma o lista cu cursuri și trebuie s ă-ți alegi maxim 3 cursuri pe care ar fi bine s ă le
faci. Nu te oblig ă nimeni s ă le faci, dar totu și e indicat. Mai fac, când merge Cami
sâmbăta la lucru, un cu rs de 3-4 ore, pân ă ajunge ea acas ă, și am m-ai înv ățat ceva nou….
Dar astea sunt și în funcție de cât de vechi e ști în firmă. Ăștia noi își dedică foarte mult
timp serviciului, îi v ăd că stau la serviciu pân ă seara pentru c ă ei învață, ei chiar au ce s ă
învețe …mai ales atunci când e ști student. Dup ă ce ai familie, nu mai e treaba asta. Dup ă
ce ajungi acas ă, ce să mai înve ți alt limbaj de programare, când ajungi la so ție, la copii,
mai pune-te sa înve ți altceva… Ȋnveți la serviciu. Acolo e singurul loc sau când ai pu țin

39 
 timp liber, dar în rest …nu ai timp. Mai stai o or ă eventual în plus la serviciu sau în
weekend. (I. șef de echip ă, Y)
Este interesant modul în care este abordat ă această situație, atât fa ță de companie cât și
față de angajat (IT-ist). Este în interesul firmei ca angajatul s ă aprofundeze, s ă se specializeze și
să crească din punct de vedere profesiona l. Acest lucru duce la o cre ștere a calit ății producției, la
prestigiu („lucr ăm doar cu profesioni ști” – citat din descrierea co mpaniei Y.), la atragerea
clienților și prin urmare la o productivitate mai mare. Compania, conform valorilor pe care le
împărtășește (competen ță, productivitate, profesi onalism) pune la dispozi ția angajatului
mijloacele necesare de a atinge valorile vizate. Totodat ă, acest lucru pare a fi și în interesul
angajatului. Pentru el, dezvoltarea profesional ă este privit ă ca o împlinire, o cre ștere a stimei de
sine, o evitare a rutiniz ării muncii și creștere salarial ă, dar mai este și o necesitate. IT-istul profit ă
de mijloacele de dezvoltare pe care firma i le ofer ă, mijloace care îi asigur ă într-o oarecare
măsură stabilitatea pe pia ța muncii. Astfel, privit ă în primă fază, din ambele perspective,putem
observa avantajul reciproc a celor dou ă componente, companie – angajat. Pe de-o parte
productivitate crescut ă și scăderea gradului de rutin ă a muncii, iar pe de cealalt ă parte, dezvoltare
profesional ă – oportunitate „gratuit ă” de învățare și creștere salarial ă.

În cate un weekend mai fac câte un curs care e pentru mine dar si pentru serviciu….(I șef
de echipă Y.)
Asta e și cu cursurile astea. Prefer s ă le parcurg, s ă învăț. Sunt gratis, sunt puse la
dispoziția mea, ar fi culmea s ă refuz propriul progres, care e in favoarea dezvolt ării mele
profesionale. (A. angajat ă firmă)

Privit dintr-o alt ă perspectiv ă, angajatul e dezavant ajat în raport cu compania. Individul
este convins c ă pentru o împlinire din punct de ve dere profesional, el trebuie s ă avanseze, s ă se
specializeze (mai în profunzim e). IT-istul Y. trebuie s ă treacă o serie de etape (junior – senior –
șef de echip ă), trebuie s ă învețe diferite limbaje de programare, care sunt colec ționate la CV.
Trebuie s ă fie dispus întotdeauna spre înv ățare, cunoa ștere, ceea ce implic ă mult timp, care nu
este scăzut din num ărul de ore specifice programul ui de lucru. Astfel, pe lâng ă cele opt ore de

40 
 muncă, individul aloc ă un num ăr de ore, variabil, de la caz la caz, pentru înv ățare sau
specializare „personal ă”, care poate fi numit ă și specializare „profesional ă”.
Sunt într-adev ăr persoane în firm ă care stau pân ă seara la 8, iar diminea ță sunt primii
prezenți. Mai râdem de ei și îi întreb ăm „mă tu ai dormit aici?” (râde). Ăștia sunt de
obicei juniorii, studen ții care nu au familie și tot ce e important pentru ei este s ă învețe,
să avanseze. Bine, mai sunt o parte și de-ai no ștri, seniori. Eu încerc s ă nu stau prea
mult acolo, s ă îmi fac pe cât se poate treaba și să plec. (I., programator Y)
Diferența dintre seniori și junior este uneori valoric ă – la nivelul experien ței sau a
inovației – și alteori diferen ța este la nivelul intereselor și al proiec țiilor viitoare. Juniorii petrec
foarte mult timp la locul de munc ă, datorită necesității de a avansa pe func ții mai înalte. Seniorii,
deja ajun și într-o anumit ă funcție, cu o oarecare vechime în organiza ție, își permit s ă petreacă
mai puțin timp la locul de munc ă. Cea de a treia categorie de angaja ți – cei ajun și pe poziții
destul de înalte, dar care prefer ă să petreacă ore suplimentare la locul de munc ă, sunt cei care au
făcut din munca lor un mod de via ță, cu o motiva ție intrinsic ă (le place) și extrinsic ă (au parte de
recompense materiale și de poziție socială privilegiat ă)
„Ȋn timp ce organiza țiile moderne erau rigide, organiza țiile post-moderne sunt
flexibile. În timp ce consumul modern ist era fondat pe consumul de mas ă, consumul
postmodernist este fondat pe ni șe… în timp ce organiza țiile moderniste și locurile de
muncă erau puternic diferen țiate, demarcate și de-calificate, organiza țiile postmoderniste
și locurile de munc ă sunt puternic de-diferen țiate, de-demarcate și pluri-calificate (multi
– calificate)”. (Clegg,1990: 171)

F
Fig. 3.2 M
3.6. Loi a
 
În
tipuri de
angajatu l
firmei, a
fidelitat e
motivat d
Acest ti p
ig
Muncitorul n
alitate și oriz
n urma disc u
angajați. A
l vete ran al
asumându- și
a sunt ghid
de progres ș
p de angaj a
neoliberal
zont de dez v
uțiilor purta t
Angajatul co n
companiei l
-le și iden t
de conduit ă
și avansare,
at este loi a
voltare (an g
te cu angaj a
nștiincios (l o
la care lucr e
tificându-se
ă, iar succes u
dar având u
al și recun o
41 gajatul loia l
ații din cele
oial) și ang a
ează. Acest a
cu ele. P e
ul firmei es t
un orizont li m
oscător fir m
l și angajatu
două studi i
ajatul egois t
a se ghideaz
entru el val
te resi mțit ca
mitat – firm a
mei, își îns u
ul egoist):
i de caz, a m
t. Angajatul
ză după valo
orile precu m
a fiind prop r
a/ compani a
ușește valor i
m identificat
conștiincio s
orile și prin c
m moralita t
riul succes.
a la care luc r
ile și prin c

două
s este
cipiile
tea și
Este
rează.
cipiile

42 
 promovate de firm ă și le aplică chiar și în viața de zi cu zi. Din interv iurile luate, prototipul
angajatului con știincios este Ionu ț, (programator Y), loial companie i din care face parte, critic
față de cealalt ă categorie de angaja ți, cu un spirit solid de apartenen ță la firmă și întotdeauna
atent la răspunsurile pe care mi le ofer ă „pentru a nu da prea mult din cas ă”.
Angajatul egoist, este angajatu l junior, noul – venit pe pia ța muncii. Pentru el, valorile și
principiile firmei sunt importante atât timp cât țin de propriul progres. Am numit acest tip de
angajat ca fiind egoist, tocmai din principalul s ău element caracteristic: egoismul sau interesele
proprii sunt prioritare intereselor firmei. Dac ă angajatul con știincios este ghidat de valorile pe
care firma le promoveaz ă, identificându-se cu ele, angajatul egoist se ghideaz ă doar de valorile
care îi sunt convenabile proprii dezvolt ări. Angajatul egoist sau rebel este reprezentat în
interviurile mele de Alina, tân ăra student ă, dar și de Călin, în vârst ă de 25 de ani, cu experien ță
largă în domeniul IT (lucreaz ă de aproximativ 9 ani), dar care prefer ă să schimbe mediile în
funcție de oportunit ățile de înv ățare care îi sunt oferite. Dac ă în prima categorie de angaja ți, cel
conștiincios, am observat c ă progresul profesional fiind u șor asociat cu un progr es salarial, în cea
de-a doua categorie, cea a an gajatului rebel, progresul salarial nu se identific ă neapărat cu
progresul profesional. Întrebat ă referitor la „unde te vezi peste 5 ani?” Alina, tân ăra student ă, mi-
a răspuns că deși e foarte mul țumită de firma la care lucreaz ă, peste 5 ani se vede cu propria
firmă, proprii s ăi angajați, iar aceast ă dorință este independent ă de motiva ția salarial ă:
Peste 5 ani m ă văd cu 3-4 cursuri terminate pe IT, un început de afacere, firma, cu 2-3
angajați, stând în chirie. Locul actual de munc ă este doar un pas, un moment care m ă
ajută să mă dezvolt pân ă într-un anumit punct și din punctul ăla vreau s ă fiu capabil ă să-
mi dezvolt singur ă o afacere. S ă nu se înțeleagă greșit… sunt mul țumită cu tot la noi la
firmă și încerc să absorb tot ce-mi pic ă la mână, să învăț cât mai multe chestii pe care s ă
le aplic ca s ă-mi formez mie un viitor mai bun, ca s ă nu mai lucrez eu pentru al ții și ca
să lucreze al ții pentru mine. Nu vreau s ă depind de al ții. Asta e și cu cursurile astea.
Prefer să le parcurg, s ă învăț, sunt gratis, sunt puse la dispozi ția mea, ar fi culmea s ă
refuz propriul progres, care e in favoarea dezvolt ării mele profesionale.
Există o tendință în ultimul timp, o tactic ă. Juniorii care vin, lucreaz ă un an aici și după
ce au învățat programul cu care lucr ăm noi, vor s ă învețe și altă tehnologie, alt sistem de
programare și uite, așa, merg la o alt ă firmă. Acolo înva ță altă tehnologie și i-a mai
crescut specializarea in CV. Asta e o practic ă, o tendin ță în ultima vreme, ăștia care sunt

43 
 juniori vin lucreaz ă un an pe o tehnologie, și-o trecut-o in CV si dup ă aia se duc și
lucrează pe alta, la alt ă firmă, lucrează pe altceva și iar îi cre ște CV-ul și crește salariul
și după aia vine dincoace (Y.) și ia alt salar pentru c ă acum are altceva in CV. (I.
programator Y)

„Noul stil de munc ă, flexibil, promoveaz ă un termen scurt, o perspectiv ă oportunist ă
în rândul angaja ților, una care submineaz ă încrederea și loialitatea. Sunt endemice
insecuritatea și teama de a fi pe punctul de a- și pierde controlul. Carierele devin spasmodice
si fragmentate…”
(Sennet 1998:171)
Ambele categorii sau tipuri de angaja ți se încadreaz ă perfect în ceea ce Petrovici nume ște
persoana sau angajatul neoliberal, condus de un puternic spirit de competitivitate și progres.
Diferența dintre cele dou ă tipuri este dat ă de perspectivele diferite de abordare a problematicii
fidelitate/loialitate sau or izont de dezvoltare. Dac ă angajatul loial este „crescut” și format de
compania-mam ă, fiind recunosc ător și supus acesteia, oferindu- și forța de munc ă pentru
exploatare doar companiei, angajatul rebel, jongleaz ă într-o oarecare m ăsură în așa numitul
propriu său beneficiu, de a se specializa pe mai multe domenii,de a- și crește CV-ul prin mutarea
periodică de la o companie la alta, of erindu-i-se oportunitatea de a înv ăța lucruri noi.
Continui s ă-mi susțin ipoteza referitoare la discrepan ța dintre „beneficiul angajatului și
beneficiul corporativ”. Si ngura parte care iese cu adev ărat în câștig din aceast ă stare de fapt este
doar compania și întreg sistemul de pia ță capitalist, angaja tul fiind convins de rentabilitatea
acestei „afaceri”, prin interiorizarea valorilor de progres și a spiritului competitiv. Aceast ă
disponibilitate a companiilor de a recruta un num ăr cât mai mare de viitori IT-i ști cât și
insuflarea valorilor de progres , ceea ce duce la continua perfec ționare a angaja ților, va determina
un număr foarte mare de IT-i ști pe piață, care vor fi din ce în ce mai specializa ți. Formându-se
această competitivitate, poate fi posibil ca în viitor, s ă se produc ă o scădere a remuner ării
salariale, care în momentul actual, dome niul IT fiind în topul celor mai bine pl ătite joburi.

44 
 3.7. Persuasiunea și mesajul subliminal al politicii firmei/corpora ției:
 
Se pune întrebarea cum ajunge individul s ă fie prizonier al unor p ăreri și credințe
insuflate de compania sau firma la care lucreaz ă? În discu țiile purtate cu majoritatea persoanelor
din eșantionul meu, am identificat câteva cuvinte asem ănătoare, cum ar fi: avansare, specializare,
creștere salarial ă, performare profesional ă, învățare, cuvinte cheie identificate și în descrierea
companiei Y.: performan ță în domeniu, specializare, avansare (descrise prin sintagma
„deschiderea unui nou drum”).
Totodată, am identificat în interviurile luate, asocierea extrem de puternic ă a
intervieva ților cu compania din care fac parte, asociere dat ă de predominan ța pronumelui
personal, la plural „n oi”, „compania noastr ă”, „ la noi în firm ă”. „la noi nu e ca acolo… e mai
bine”. Am reg ăsit în interviurile luate celor 3 angaja ți ai companiei Y. asocierea companiei cu
Clujul – majoritatea angaja ților având domiciliul in Cluj, de și foarte pu țini dintre ei sunt clujeni
de origine. Identificându-s e cu grupul, se identific ă, prin asociere, și cu arealul (spa țiul, reperul,
zona aferent ă centrului de interes vizat).
Asta e o tactic ă pe care am v ăzut-o și nu știu dacă o să fie bună pe viitor pentru Cluj
pentru că noi lucrăm pentru clien ți și când clientul vede c ă vine, se tot schimb ă, pleacă
zice „ce-i cu ăștia? Cum, ce se întâmpl ă, nu-s serio și, sau ceva nu e ok!” și atunci …e o
tendință tare curioas ă, acum în ultimul an am observat treaba asta, c ă vin – pleac ă și nu
știu dacă e bine. Cred c ă mai bine ar fi s ă stea într-un loc, s ă-și construiasc ă o carieră
frumos, nu s ă se tot plimbe. (I. șef de echip ă Y.)
Am observat o abordare distant ă față de noii-veni ți care promoveaz ă o nouă tendință, văzută
într-un mod critic de c ătre cei mai vechi din firm ă. Apare discrepan ța între juniori ( ăștia) și
ceilalți mai vechi din firm ă (noi – comunitate de programatori).
Si mai mult, nu e bine pentru comun itatea de programatori în general… Ȋși pierd clien ții,
încrederea în programatori, sau zic ː Clujul nu e serios… Eu nu m ă plimb, mie îmi trebuie
stabilitate, vreau s ă am proiectul meu, vreau ca oamenii s ă nu plece, s ă fie buni . (I. șef
de echipă, Y.)
I., programator IT în firma Y, lucreaz ă de 7 ani. Se observ ă clar o distinc ție la nivel de
identificare și loialitate fa ță de firmă ceea ce duce la o oarecare „rivalitate” dintre noii-veni ți în

45 
 firmă (juniorii) și veteranii (seniorii). Întreb at referitor la care crede c ă este scopul acelor
activități organizate de firm ă (team-buildinguri, activit ăți de socializare) I. mi-a spus c ă aceste
activități sunt organizate cu scopul de a înt ări spiritul de echip ă dar și cu scopul de a ajuta
angajații să se cunoasc ă între ei.
De exemplu sunt foarte mul ți care vin noi în firm ă, nu i-am v ăzut niciodat ă, pentru c ă la
noi sunt 3 etaje (et. 3-4-5), ei sunt la et. 3, noi la 4. Cum suntem mul ți nu-ți mai dai
seama care sunt colegii no ștri și care nu sunt … și prin intermediul team – building –
urilor apuci s ă interacționezi și cu ei …cei de la etajul 3 sunt juniorii, cu ei e mai greu s ă
interacționezi… e mai greu s ă intri în grupul lor, nu știu de ce. Și prin programele astea,
ne amesteca, ne amesteca în echipe astfel încât s ă nu ne pun ă întotdeauna într-o echip ă
pe cei care ne cunoa ștem. Și așa mai interac ționăm et 3 cu 4 cu 5, si apuc ăm să ne
cunoaștem între noi… tot a șa și cu activit ățile sportive… juc ăm între noi – seniorii o
echipă și juniorii alt ă echipă… sunt construite cu un scop foarte bun. (I. șef de echip ă,
Y.)
Se realizeaz ă o provocare la competitivitate valoric ă și suprema ție. O întrecere sportiv ă
este organizat ă și bazată pe fair-play. Totu și, implică o luptă pentru clasament valoric. Seniorii
caută să-și mențină supremația prin lupt ă dreaptă. Juniorii au șansa de a demonstra de ce sunt în
stare. Exist ă reguli, dar și oportunitatea eviden țierii. Totodat ă, se lupt ă „în echip ă”, nu
individual. Aici este vorba de principii, de etape, de categorii. Fiecare genera ție se bazeaz ă pe
propriile-i considerente, experien țe și expectan țe. Fiecare individ î și are rolul s ău în echip ă.
Seniorii accept ă noul, dac ă „are ceva de spus” dar cer „dovezi”. Juniorii au posibilitatea de „a
arăta ce știu și ce pot”. Nu în ultimul rând, e o modalitate de a- și menține, cu to ții, sănătatea, de
a compensa munca la calculator (static ă) cu mobilitatea (efortul fiind dozat în func ție de
particularit ățile de vârst ă și individuale).
Nou veni ții sunt respin și doar în m ăsura în care determin ă teama de ridiculizare (u șoară
nesiguran ță, sentimentul îmb ătrânirii care devine barier ă în calea inova ției și a competen ței).
Distanța care se eviden țiază între cele dou ă generații are rolul de a oferi timp de cânt ărire a
valorii, a tuturor posibilit ăților de evolu ție situațională. Nu poți renunța la ce știi să faci bine
numai „de dragul noului”. Trebuie s ă existe o tatonare prealabil ă, o verificare. Cei care se simt
vulnerabili, deoarece pot fi dep ășiți, vor practica o respingere periculoas ă, vădită dar nemotivat ă
obiectiv. Ace știa sunt scepticii irecuperabili. Cei care sunt obiectivi și constructivi, se vor adapta.

46 
 Este o rivalitate la nivel de identific are cu valorile firmei dar este legat ă și de diferen țele de
experiență (juniori – încep ători, seniori – cu experien ță)Rivalitatea exist ă. Se menține veșnicul
conflict între genera ții dar acest conflict poate degenera (ceea ce nu este de dorit) sau poate
determina progresul (ceea ce se promoveaz ă în interesul firmei – acestea sunt, de-drept și de-
facto, politicile firmei).

3.8. Concluzii ale analizei și interpret ării rezultatelor cercet ării:
În lucrarea pe care mi-am propus s ă o abordez, am plecat de la un set de premise și
ipoteze, formulate pe parcursul celor trei luni de zile, în care am lucrat ca și casier la unul dintre
magazinele din vecin ătatea multina ționalei alese în studiul de caz. Ipoteza principal ă care a
inițiat declan șarea cercet ării asupra acestui subiect, referitor la balan ța dintre via ța personal ă și
viața profesional ă a unui angajat din domeniul IT, a fost legat ă de mitul conform c ăruia, IT-iștii
sunt persoane care nu dispun de via ță personală. Mi-am confirmat și însușit acest mit prin faptul
că observam cum mare parte dintre angaja ții multina ționalei rămâneau la serviciu mult timp
peste programul normal de lucru, câ țiva dintre ei având obiceiul s ă vină la magazin înainte de ora
închiderii (22.00) pentru a- și lua ultimul energizant. Mi-am pus o serie de întreb ări referitoare la
acest fapt: ace ști angajați nu au o via ță personal ă sau nu exist ă o delimitare clar ă între via ța
personală și viață profesional ă pentru ei? Ce îi determin ă să-și petreacă o parte a șa mare de timp
la birou? Exist ă anumite strategii folosite de companie în motivarea angaja ților de a- și petrece
mare parte din timp la munc ă și dacă da, care sunt ele? Care este influen ța acestor strategii
asupra individului, înafara celei de a-i motiva s ă munceasc ă în plus?
În urma cercet ării, am reu șit să-mi confirm dar și să-mi infirm o parte dintre ipotezele
formulate ini țial. Mi-am r ăspuns la întreb ările adresate mai sus, l ăsând loc unor noi întreb ări care
pot fi transformate în noi direc ții de cercetare pe viitor.
Astfel, am plecat de la mitul conform c ăruia, munca de IT-ist presupune lipsa timpului
liber. În urma interviurilor luate celor zece angaja ți din domeniul IT, am constatat urm ătoarele:

47 
  Angajații IT care lucreaz ă cel mai mult ore suplimentare sunt angaja ții tineri, cei
fără experien ță, tinerii studen ți sau angaja ții celibatari. Ace știa se implic ă mai
mult la locul de munc ă, deoarece sunt novici, trebuie s ă învețe sau nu au o via ță
de familie (so ț/soție, copii), iar dorin ța de ascensiune profesional ă este mai mare.
 Angajații deja ajun și pe numite pozi ții superioare, dep ășesc și ei numărul de 8 ore
considerate a fi o norm ă de muncă pe zi, doar c ă numărul de ore petrecut la munc ă
este mai mic fa ță de angaja ții de pe pozi ții ierarhice inferioare.
 În medie, un IT-ist î și petrece în jur de 9-10 ore la munc ă, înafara cursurilor pe
care „e indicat” s ă le parcurg ă în timpul liber și în afara activit ăților de socializare
sau training (multina ționala Y.) întreprinse de firme.
 Există și o a treia categorie de IT-i ști, format ă din cei ajun și pe poziții ierarhice
înalte, cu vechime în cadrul organiza ției, dar care prefer ă să lucreze ore
suplimentare. În urma interv iurilor am identificat angaja ții din ceast ă categorie ca
fiind celibatarii, cei care mi-au afirmat c ă nu există o separare concret ă între viața
personală și cea profesional ă.
 În ambele studii de caz, angaja ții sunt stimula ți și de salariu (care este
confidențial), dar cea mai puternic ă formă de stimul întâlnit ă în cazul tuturor
angajaților din cele dou ă firme, este perspectiva promov ării.
Referitor la ce-a de-a treia ipotez ă (alocând cel mai mare num ăr de ore companiei,
angajatul devine parte integr ă a acesteia producându- se treptat o îndep ărtare față de mediul
extern), validitatea acestei ipoteze este valabil ă doar în rândul unei p ărți dintre angaja ți, în
special cei tineri sau în cazul celibatarilor. Multina ționala din studiul de caz încearc ă o regresare
a acestei situa ții, prin încurajarea activit ăților de socializare între membrii angaja ților firmei.
Dacă am plecat de la ipoteza conform c ăreia munca domestic ă își pierde din teritoriu,
aceasta fiind înlocuit ă de un alt circ uit de produc ție sau îi revine în totalitate unei a doua
persoane din familie, în urma interviurilor am aflat în mod surprinz ător, faptul c ă munca
domestică este făcută de ambii membrii ai c uplului, aceasta reprezint ă chiar factorul „liant” între
cei doi, un mod de a- și petrece timpul împreun ă sau o strategie de economisire a timpului liber.

48 
 În cazul celibatarilor, munca domestic ă este aproape inexistent ă, preferând s ă mănânce în ora ș,
curățarea rufelor la sp ălătorie etc.
Întrebați referitor la „Ce e mai important în mome ntul actual pentru tin e: dezvoltare pe
plan profesional sau este mai important ă cea pe plan personal?” am primit aproximativ acela și
răspuns din partea tuturor responden ților indiferent de statut social, vârst ă sau nivel ierarhic în
companie – planul profesional primeaz ă planului personal, doar I. ( șef de echip ă Y.,căsătorit, 28
de ani), cuplul de manageri (Corina și Marius, 27-30 de ani) și Alin (programator IT-senior, 32
ani, celibatar) mi-au dat un r ăspuns par țial, în care au afirmat c ă încearcă să le îmbine pe
amândouă.
E un pic de balans între cele dou ă la momentul actual, nu pot s ă zic că e foarte
important ă viața profesional ă dar nici nu pot s ă uit de ea. Am multe planificate pe anul
următor atât pe plan personal cât și pe cel profesional… (Ionu ț, programator Y.).

49 
 CONCLUZII

În lucrarea de fa ță am abordat un subiect de actualitate, referitor la modalit ățile exercitate
de firmele autohtone în motivarea angaja ților de a- și petrece cât mai mult timp la locul de
muncă. Am plecat de la o critic ă a acestui fenomen, încercând s ă surprind latura exploatatoare a
organizațiilor post-birocratice, care printr-un management bine pus la punct și investiții în
diferite strategii de motivare, reu șesc să atragă forță de munc ă care să presteze servicii la un
nivel înalt, sporindu-le totodat ă dorința de progres, toate acest ea ducând la o productivitate
crescută în rândul companiilor. Am împrumutat dou ă dintre metaforele la care face referire
Morgan în lucrarea sa „Images of organisation” și am încercat s ă vorbesc despre cultura
organizațională în termeni de organiza ții ca închisori psihice sau organiza ții ca instrumente de
dominare.
Am plecat de la metafora lui Max Weber „cu șca de fier” care ne furnizeaz ă o imagine a
organizaților birocratice ca fiind rigide, ra ționale și predictibile, Weber afirmând despre controlul
organizațiilor birocratice ca fiind „impersonale, mai pu țin negociabile și forțe structurate l ăsând
membrii organiza ției în multe cazuri, <<speciali ști fără spirit, senzuali ști fără inimă>>” (Barker,
2005: 212) și am continuat cu metafora formulat ă de Gabriel Y. „cu șca de sticl ă”, care vorbe ște
despre flexibilitate și „managementul organiza țiilor care este din ce în ce mai preocupat de
fanteziile și emoțiile colective, prin marketizarea simbolurilor și imaginilor” (Gabriel, 2005:3).
Plecând de la aceste asump ții, am formulat capitolul „Compania Y- De la imagine și publicitate
la managementul resursei umane”, unde am încercat s ă evidențiez importan ța simbolurilor, ale
fanteziei și emoțiilor într-o societate de consum. Am continuat cu enumerarea diferitelor strategii
de motivare ale angaja ților din cele dou ă studii de caz.
Din literatura parcurs ă referitoare la disciplin ă, putere și control organiza țional, am
identificat dou ă tipuri de abord ări: una care conceptualizeaz ă puterea ca for ță disruptiv ă, puterea
văzută ca o form ă de domina ție, o măsură de coerci ție și îngrădire a individului, controlând
individul pân ă la cele mai mici aspecte, producându-se o „atomizare individual ă” și o abordare
pozitivă, prin care puterea și disciplina sunt privite ca și modalitate creatoare, produc ătoare a
unei eficien țe sau a unui produs. În opinia lui Foucault acestea sunt m ăsuri coercitive dar

50 
 conducătoare spre eficien ță. Aceste m ăsuri sunt într-un continuu proces de evolu ție și dezvoltare
permanent ă.
,,Așa cum arat ă Foucault, o putere negativ ă exterioar ă creează calea unei puteri
productive interne. Disciplina lucreaz ă local, intrând în procesele sociale,
transformându-le în func ții separate, rearanjând p ărțile, crescându-le eficien ța
și precizia, și reasamblându-le în combina ții mai productive și mai puternice.”
(Mitchell, 2005: 178)
Pe parcursul lucr ării am văzut cum controlul managerial, disciplina și diversele strategii
manageriale conduc la capacitatea de „trans formare” a individului, de a-i spori eficien ța și de a-și
spori productivitatea. Organiza ția emite o cultur ă, niște valori, pe care individul și le
internalizeaz ă, asociindu-le și identificându-se cu ele.

51 
 REFERIN ȚE BIBLIOGRAFICE:
Barker, J. R. (2005). Tightening the Iron Cage: Concer tive Control in Self-ManagingTeams.
În Grey C. și Willmott H. (Eds.), Critical management studies: a reader , (pp. 209-
243). Oxford: Oxford University Press. De Angelis, M. (2006). The Beginning of History, ValueStrugglesand Global Capital . Londra:
Pluto Press.
Dalla Costa M. & James S. (1972). The Power of Women and the subversion of the community .
Brooklyn: Petroleusse Press
Foucault, M. (2005). A supraveghea și a pedeps., Pitești: Paralela 45.
Foucault, M. (1982). The Subject of Power. În Dreyfus, H. & Rainbow, P. (Eds.), Michel
Foucault: Beyond Structuralism andHermeneutics (pp. 208-226). Chicago: The
University of Chicago Press.
Foucault, M. (2005). Ochiurile Puterii, în Lumea e un mare azil . Cluj-Napoca: Ideea.
Gabriel, Y. (2005). Glass Cages and glass palaces: Images of Organization in Image-Conscions
Times. Organization , 12(1): 9-27.
Gabriel, Y. (2003) Glass Palace s and Glass Cages: Organizations in Times of Flexible Work,
Fragmented Consumptionand Fragile Selves, Ephemera , 3(3): 166-184.
Gerth H. H. & Mills C. W. (1958). From Max Weber: Essays in Sociology. New York: Oxford
University Press.
Marshall, G. (2003). Dicționar de Sociologie. București: Univers Enciclopedic.
Marx, K. (1966). Capitalul vol. I, în Marx, K. & Engels, F., Opere vol. 23 . București: Editura
Politic ă.
Michels, R. (1949). Political Parties . New York: Free Press.
Morgan, G. (1997). Images of organization . Londra, New Delhi: Sage Publications.

52 
 Morgan G. (1980). Paradigms, Metaphors, a nd Puzzle Solving in OrganizationTheory,
Administrative Science Quarterly , 25(4): 605-622.
Petrovici, A. (2010) Neoliberalizing Resistance: Work ing Time and Overtime Pressure
Conference. Budapest, June 11-13, 2010.
Platon (1986). Republica, în Opere V . București: Editura Științifică și Enciclopedic ă.
Read J. (2009). A genealogy of Homo-Economicus:N eoliberalism and the Production of
Subjectivity. Foucault studies 6:25-36.
Rose N. (1999). Powers of Freedom. Refrming Political Thought. Cambridge: University Press
Sennett, R. (1998). The Work Ethic, în The Corrosion of Character: The Personal Consequences
of Work in the New Capitalism, New York: W.W. Norton.
Weber, M. (2007). Etica protestant ă și spiritul capitalismului . București: Humanitas.

53 
 ANEXE:

Anexa 1. Ghid de interviu varianta 1

Ghid de interviu indivi dual semi-structurat (angaja ți) :
 Date personale:
Sex:
Vârstă:
Stare civil ă:
Ocupație:
Întrebări introductive:
‐ ce cuvinte î ți vin în minte atunci când vorbim despre „via ța profesional ă” ? Dar despre
„viața personal ă”?
‐ despre firma la care lucreaz ă. (De cât timp lucrezi la firma respectiv ă, cu aproxima ție câți
angajați sunt, politica firmei, cum ai ajuns s ă lucrezi aici?)
‐ Ești mulțumit de locul t ău de munc ă? De ce? (m ă aștept să-mi prezinte avantaje și
dezavantaje ale locului de munc ă)
‐ Spune-mi te rog, din punct de vedere profes ional, unde te vezi peste 5 ani?(încerc s ă
verific întrebarea nr 3 și să văd dacă sunt mulțumiți/nemulțumiți de firma la care lucreaz ă
sau de pozi ția pe care o ocup ă în cadrul firmei? Nemul țumiri datorate politicii firmei sau
dorința de avansare profesional ă?).
‐ (Povestește-mi te rog, în linii mari, cum se desf ășoară o zi normal ă de lucru, din via ța ta.
Poți să începi de diminea ța de la ora la care te treze ști, până în momentul în care te pui la
somn.)
Întrebări despre firma:
‐ Revenind la firma la care lucrezi, spune-mi te rog (dac ă există), programe sau activit ăți
organizate de firm ă (manageri RU), în scopul motiv ării angajaților. În ce constau aceste
programe? Exemple
‐ (Cât de des sunt organi zate astfel de activit ăți? )
‐ Care crezi c ă este scopul acestor activit ăți?
‐ Ce părere ai despre ele?
‐ Consideri ca aceste programe au un efect asupra dezvolt ării tale profesionale? În ce fel?
‐ Dar asupra vie ții personale? În ce fel?

54 
 ‐ Cât timp dintr-o zi normal ă, dedici muncii? Activit ățile legate de munc ă se desfășoară
strict la locul de munc ă sau și în particular, acas ă?
Întrebări despre via ța personal ă:
‐ Care este rela ția ta cu colegii de munc ă? Există o relație în afara programului și a
activităților de la locul de munc ă?
‐ Vorbește-mi puțin despre via ța ta personal ă: loisir, prieteni, familie ( Cu cine locuie ști și
unde? Cât timp dedici activit ăților de loisir(în ce momente/zile au loc aceste activit ăți?)
Dar familiei?) Cum te sim ți referitor la asta?
‐ Ce e mai important în momentul actual pentru tine: dezvoltare pe plan profesional sau
este mai important ă cea pe plan personal?
Activități domestice:
Necăsătoriți:
‐ Cine se ocup ă în general de activit ățile domestice? (Cur ățenie, prepararea mânc ării,
spălatul rufelor…)? – ei în șiși- cum fac asta?
‐ – Exist ă o altă persoană care se ocup ă (din familie, prieten ă/iubită sau o
menajeră plătită?
‐ Timp liber- ce înseamn ă pentru ei? Cum se desf ășoară? Cu cine?
‐ Există nemulțumiri referitoare la sursa de timp liber?

Căsătorit, partener care nu lucreaz ă in domeniul IT/C ăsătoriți, ambii parteneri
lucrează în aceeași firmă:
Cine se ocup ă în general de activit ățile domestice? (Cur ățenie, prepararea mânc ării, spălatul
rufelor…)? – dac ă ei – (Cum se împart în familia voastr ă activitățile?)
– (Consideri c ă sarcinile sunt împ ărțite în mod just? De ce? (aici as
putea sa fac referire la salariul fiec ărui membru si daca munca domestica exercitat ă în
plus de un partener, ar fi o compensare a unui salariu mai mic)

‐ Există o a treia persoan ă – cine e? (familie sau o menajer ă plătită?)-
Referitor la munca domestic ă în viața de cuplu? Exist ă o separare concreta a task-urilor? Daca
da, care sunt cauzele acestor diferen țe?

Timp liber- cum se desf ășoară, cu cine și când?
Există tensiuni în familia voastr ă legate de a salva o parte din timp pentru via ța personala?
Cum încerca ți să rezolvați aceste tensiuni? Crezi ca func ționează aceasta modalitate?

55 
 
Generale:
-Cum reu șesc angaja ții să-și împartă timpul între sarcinile de la locul de munc ă + activități de
socializare și viața personal ă?
– Consideri ca via ța profesional ă face parte din via ța ta personal ă sau sunt 2 lucruri separate,
adică viața personal ă este diferit ă și separată de viața profesional ă? De ce?

56 
 Anexa 2. Ghid de interviu varianta 2

Varianta 2- Ghid de interviu indivi dual semi-structurat (angajator/manager)
 Date personale:
Sex:
Vârstă:
Stare civil ă:
Ocupație/funcție:

Întrebări introductive:
‐ ce cuvinte î ți vin în minte atunci când vorbim despre „via ța profesional ă” ? Dar despre
„viața personal ă”?
‐ despre firma la care lucreaz ă/pe care o conduci. (De cât timp lucrezi/de ții (la) firma
respectivă,(când s-a înfiin țat această firmă, cu aproxima ție câți angajați sunt, politica
firmei, cum ai ajuns s ă lucrezi aici/sa de ții?)
‐ Ești mulțumit de locul t ău de munc ă/firma pe care o de ții? De ce? (m ă aștept să-mi
prezinte avantaje și dezavantaje ale locului de munc ă)
‐ Ce crezi c ă ar trebui schimbat? Dar referitor la angaja ți, cât de mul țumit ești de ei?
‐ Povestește-mi te rog, în linii mari, cum se desf ășoară o zi normal ă de lucru, din via ța unui
angajat al firmei.
Întrebări despre firma:
‐ Revenind la firma la care lucrezi/de ții, spune-mi te rog (dac ă există), programe sau
activități organizate de firm ă (manageri RU), în scopul motiv ării angajaților. În ce
constau aceste programe? Exemple
‐ (Cât de des sunt organi zate astfel de activit ăți? )
‐ Care este scopul acestor activit ăți?
‐ Ce părere ai despre ele?
‐ Consideri ca aceste programe au un efect asupra dezvolt ării lor profesiona le? În ce fel?
‐ Dar asupra vie ții personale? În ce fel?
‐ Cât timp dintr-o zi normal ă, dedici muncii? Activit ățile legate de munc ă se desfășoară
strict la locul de munc ă sau și în particular, acas ă?
Manager- ca și manager(patron) al firmei r ăspunzi de disciplina angaja ților dar totodat ă și tu
faci parte din circuitul de produc ție(ești angajat/lucrezi la rândul t ău).

57 
 ‐ Cum se împac ă cele două roluri: de disciplinator și de muncitor disciplinat?

Întrebări despre via ța personal ă:
‐ Care este rela ția ta cu colegii/subordona ții de munc ă? Există o relație în afara
programului și a activităților de la locul de munc ă?
‐ Vorbește-mi puțin despre via ța ta personal ă: loisir, prieteni, familie ( Cu cine locuie ști și
unde? Cât timp dedici activit ăților de loisir(în ce momente/zile au loc aceste activit ăți?)
Dar familiei?) Cum te sim ți referitor la asta?
‐ Ce e mai important în momentul actual pentru tine: dezvoltare pe plan profesional sau
este mai important ă cea pe plan personal?
Activități domestice:
Parteneri c ăsătoriți care dețin și lucrează în cadrul acelea și firme:
Cine se ocup ă în general de activit ățile domestice? (Cur ățenie, prepararea mânc ării, spălatul
rufelor…)? – dac ă ei – (Cum se împart în familia voastr
ă activitățile?)
– (Consideri c ă sarcinile sunt împ ărțite în mod just? De ce? (aici as
putea sa fac referire la salariul fiec ărui membru si daca munca domestica exercitat ă în
plus de un partener, ar fi o compensare a unui salariu mai mic???) )

‐ Există o a treia persoan ă – cine e? (familie sau o menajer ă plătită?)-
Referitor la munca domestic ă în viața de cuplu, exist ă o separare concreta a task-urilor? Daca da,
care sunt cauzele acestor diferen țe?
Dar referitor la sarcinile din cadrul firmei, exist ă diferențe între tine și partenerul/partenera ta? În
ce fel?
Există diferențe la nivelul autorit ății asupra angaja ților? Care sunt cauze le acestor diferen țe?
Timp liber- cum se desf ășoară, cu cine și când?
Există tensiuni în familia voastr ă legate de a salva o parte din timp pentru via ța personala?
Cum încerca ți să rezolvați aceste tensiuni? Crezi ca func ționează aceasta modalitate?
– Consideri ca via ța profesional ă face parte din via ța ta personal ă sau sunt 2 lucruri separate,
adică viața personal ă
este diferit ă și separată de viața profesional ă? De ce?

58 
 – dar referitor la angaja ții pe care îi subordona ți, consideri c ă viața profesional ă ar trebui s ă fie
inclusă în viața personal ă sau nu?
Program de lucru – orar fix sau flexibil
Exista o norm ă?
Se simte constrâns/ ă de normă? Dar referitor la colegi, cu m se simte?