Licenta Edit 19 Iunie Corectat [614766]
UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU: MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT :ID
LUCRARE DE LICENȚĂ
COORDONATORȘTII NȚIFIC:
Prof. univ. dr. Botezat Elena
ABSOLVENT: [anonimizat]
2019
2
UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU :MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT :ID
Strategii de adaptare a ofertei
turistice la cererile pieței
COORDONATORȘTII NȚIFIC:
Prof. univ. dr. Botezat Elena
ABSOLVENT: [anonimizat]
2019
3
CUPRINS
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 5
Capitolul 1 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 7
Introducere în turism ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 7
1.1. Conceptul de turism ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 7
1.2 Importanța turism ului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 8
1.3 Rolul turismului în economia din Dubai ………………………….. ………………………….. …….. 9
Capitolul 2 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 13
Piața și produsul turistic ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 13
2.1 Definirea pieței turistice ………………………….. ………………………….. ……………………….. 13
2.2 Caracteristicile pieței turistice ………………………….. ………………………….. ………………… 13
2.3 Clasificarea piețelor turistice ………………………….. ………………………….. ………………….. 14
2.4 Produsul turistic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 15
Capitolul 3 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 16
Cererea și oferta turistică ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 16
3.1 Cererea turistică ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 16
3.2 Oferta turistică ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 17
3.3 Oferta turistică și prețul ………………………….. ………………………….. …………………………. 17
Capitolul 4 ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 19
Studiu de caz: Menținerea și generarea unei noi baze de clienți în mediul de piață
versatil din piața hotelurilor din Dubai ………………………….. ………………………….. …………. 19
4.1 Preambul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 19
4.2 Date generale despre compania de management hotelier Rotana ………………………….. .. 20
4.3 Produse le și procesul operațional ………………………….. ………………………….. …………….. 22
4.4 Clienții ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 23
4.5 Jumeirah Rotana ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 23
4.5.1 Mediul general și concurențial ………………………….. ………………………….. ………….. 24
4.5.2 Principalii concurenți ………………………….. ………………………….. ………………………. 25
4.5.3 Colaboratori și furnizori ………………………….. ………………………….. …………………… 28
4.5.4 Managementul Financiar ………………………….. ………………………….. ………………….. 30
4.5.5 Date financiare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 33
4.6 Piața hotelului din Dubai ………………………….. ………………………….. ……………………….. 34
4.7 Date privind proveniența clienților ………………………….. ………………………….. ………….. 35
4
4.8 Reținerea clienților ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 38
4.9 P ersonalul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 43
4.9.1 Pregătirea personalului ………………………….. ………………………….. …………………….. 43
4.9.2 Organizarea operațională ………………………….. ………………………….. …………………. 44
4.9.3 Managementul resurselor umane și cultura organizațională ………………………….. … 45
4.9.4 Rolul obiectivelor în cadrul organizației ………………………….. ………………………….. 46
4.10 Generarea de clienți ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 53
Capitolul 5 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 59
Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 59
5.1 Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 59
5.2 Propuneri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 60
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 62
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 64
5
Introducere
Lucrarea în discuție reflectă subiectul menținerii și generării unei noi baze de clienți în
mediul de piață versatil din Dubai și adaptarea ofertei turistice la cererile pieței.
Am decis să lucrez pe tema „Strategii de adaptarea ofertei turistice la cererile pieței”
sub îndrumarea doamnei profesoare Elena Botezat, deoarece sunt pasionată de industria
hotelieră și am acumulat o exp eriență relativ vastă datorită internship -ului făcut în cadrul
lanțului hotelier Rotana în Dubai.Totodată am dorit să cercetez în amănunt cele mai eficiente
strategii pentru adaptarea ofertei turistice la cererile pieței.
Această lucrare oferă o perspecti vă în detaliu asupra modului în care se gestionează
oferta turistică în concordanță cu cerințele pieței și cum se întâmpină provocările de
gestionare a destinației.
Lucrarea „Strategii de adaptare a ofertei turistice la cererile pieței” este structurată pe 5
capitole.
În primul capitol sunt prezentate noțiunile introductive din turism, diferitel e forme de
turism, importanța turismului, îngeneral, și rolul turismului în economia din Dubai , în
particular.
Al doilea capitol cuprinde Piața turistică, component ele, caracteristicile, dar și
clasificarea acesteia. T otodată acest capitol definește produsul turisic, rolul și semnificația
acestuia.
Capitolul 3 sintetizează aspecte privind cererea ș i oferta turistică, factorii care le
influențează, precum și relația cu prețul.
În capitolul 4 am prezentat studiul de caz efectuat în compania Rotana Hotel
Management Corporation (Rotana) și acesta cuprinde un preambul detaliat, prezentarea
companiei, detalii despre dezvoltarea și planurile de dezvoltare a companiei Rotana, detalii
despre produse și despre procesul operațional, clienții companiei Rotana, după care este
prezentat unul dintre hotelurile care aparțin acestui lanț hotelier și anume Jumeirah Rotana.
Sunt prezentate mai depare detalii despre ho telul mai sus menționat, mediul general și
concurențial al acestuia, principalii concurenți, colaboratorii și furnizorii, managementul
financiar, datele financiare, statisticile clienților câștigarea și reținerea acestora, personalul și
6
pregătirea personal ului, organizarea operațională și managementul resurselor umane,
generarea clienților. Toate acestea întrunite au fost necesare pentru a elabora o strategie de
adaptare a ofertei turistice la cererile pieței, punând accentul pe fiecare segment de clienți î n
parte, și totodată pentru a oferi eventuale sugestii de îmbunătățire a vânzărilor, fiind elaborate
în detaliu în capitolul 5.
Pentru susținerea acordată spre realizarea acestei lucrări aș dori să mulțumesc echipei
manageriale a hotelului Jumeira Rotana p entru oferirea informațiilor necesare.Nu în ultimul
rând doresc să îi mulțumesc Prof. univ. Dr. Botezat Elena pentru tot sprijinul și coordonarea
acordate pe parcursul lucrării.
7
Capitolul 1
Introducere în turism
1.1. Conceptul de turism
În cadrul Conferinței Organizației Mondiale a Turismului (OMC) privind statisticile
din domeniul turismului din 1991, turismul a fost definit ca cuprinzând "activitățile unei
persoane care călătorește în afara mediului său obișnuit pentru o anumită perioadă de timp și
al cărei scop principal de călătorie este altul decât exercitarea unei activități remunerate din
locul vizitat", în care "mediul obișnuit" are ca scop excluderea călătoriilor în zonele de
reședință obișnuită, precum și călătoriile frecvente și regulate între domiciliu și locul de
muncă și alte călătorii comunitare cu caracter de rutină.”1
”Noul mileniu a cunoscut o creștere continuă a interesului pentru modul în care
oamenii își petrec timpul liber, în special timpul de recreere și concediul. Unii coment atori au
mers atât de departe încât să sugereze că timpul liber – modul în care îl folosim și importanța
sa pentru indivizi și familii – ne definește viața.
Acest lucru reflectă un interes tot mai mare în ceea ce consumă oamenii în timpul
liber, în special în acele momente dedicate călătoriilor și concediilor, care sunt perioade mai
concentrate de timp liber.
Acest interes devine un fenomen internațional cunoscut sub numele de "turism":
folosirea acestui timp liber pentru a vizita diferite locuri, destinații și localități care de multe
ori (dar nu exclusiv) sunt vacanțe și excursii la care participă oamenii. L a scară globală,
călătoriile și turismul susțin aproximativ 260 de milioane de locuri de muncă: Echivalentul a 8
% din ocuparea forței de muncă la nivel mondial și 9% din PIB -ul mondial.” 2
OMC împarte turismul în trei categorii de bază
– turismul domestic care este practicat de către populația țării de referință;
– turismul emițător (outbound ) care este practicat de către turiștii autohtoni care călătoresc
peste graniță;
– turismul receptor (inbound) practicat de către turiștii care sosesc de peste grani ță;
Acestea 3 pot fi combinate pentru a deriva următoarele forme suplimentare de turism :
1 Cooper Chris., Hall C.Michael., Contemporary tourism: An International Approach , Editura Butterworth –
Heinemann , p.12
2 Page J. Stephen., Tourism Management , Editura Routledge, p.2
8
– turismul intern : acesta fiind format din turismul intern plus turismul receptor, adică
activitățile vizitatorilor rezidenți și nerezidenți din țara de referință, î n cadrul călătoriilor de
turism interne sau internaționale
– turismul național : se referă la turismul intern plus turismul emițător, adică activitățile
vizitatorilor rezidenți înăuntrul și înafara țării de referință fie în cadrul călătoriilor de turism
interne sau în cazul turismului emițător.
– turismul internațional : se referă la turismul receptor plus turismul emițător, adică
activitățile vizitatorului rezident în afara țării de referință, fie ca voiaj turistic domestic sau
emițător și activitățile vizi tatorilor non -rezidenți în țara de referință în turismul receptor. 3
Când vine vorba de definirea unui turist, OMC susține că ”un turist este un
vizitatorcare este este clasificat ca turist (sau vizitator peste noapte) în cazul în care călătoria
acestuia i nclude o ședere peste noapte.” 4
În privința excursioniștilor OMC este de părere că „excursionistul sau vizitatorul este
clasificat drept vizitator (sau excursionist) dacă călătoria acestuia nu include o ședere peste
noapte ” 5
”Este evident că turismul a devenit un proces foarte puternic care influențează toate
destinațiile din lume.Nu numai că este îmbrățișat de diverse persoane ca o nouă tendință,
caracteristică sau definitorie a vieții oamenilor, ci este și o activitate în care masele pot acum
participa (în funcție de buget). Această activitate discreționară este o parte a schimbărilor
postbelice mai largi din societatea occidentală, care a sosit odată cu creșterea veniturilor
disponibile și a cheltuielilor pentru bunurile și serviciile de consum. Totuși , turismul nu este
doar un fenomen postbelic, deoarece poate fi urmărit înapoi în timp. Acest lucru evidențiază
importanța turismului societățile din trecut, precum și procesele istorice de continuitate și
schimbare ” 6
1.2 Importanța turismului
„ Importanța turismului provine din numeroasele beneficii și avantaje pe care le aduce
fiecărei țări gazdă. Dar importanța reală a turismului vine din natura sa și din modul în care
industria turistică este definită și structurată. Turismul contribuie la cre șterea și dezvoltarea
3 World Tourism Organization -Understanding Tourism:Basic Glossary.
http://cf.cdn.unwto.org/sites/all/files/docpdf/glossaryenrev.pdf Consultat la 03.12.2018 și la 01.02.2019.
4 World Tourism Organization -Understanding Tourism, Basic Glossary.
http://cf.cdn.unwto.org/sites/all/files/docpdf/glossaryenrev.pdf Consultat la 03.12.2018 și la 01.02.2019.
5 World Tourism Organization -Understanding Tourism, Basic Glossary.
http://cf.cdn.unwto.org/sites/all/files/docpdf/glossaryenrev.pdf Consultat la 03.12.2018 și la 01.02.2019.
6 Page J. Stephen., Tourism Management , Editura Routledge; 5 edition , p.4
9
completă a unei țări . In primul rând, prin aducerea numeroaselor valori și beneficii economice
și, în al doilea rând, ajutând la construirea valorii brandului, imaginii și identității țării.
Industria turismului nu este doar despre de stinațiile atractive ci aduce și o contribuție
importantă la creșterea economică.
Există 5 factori cheie care evidențiază importanța turis mului pentru o țară, pentru o
economie, pentru creștere și dezvoltare, pentru lume, pentru societate și pentru natură și
mediu. Datorită acestor cinci factori, turismul creează cerere, satisface această cerere, crește
consumul și aduce creștere și dezvoltare țărilor și economiilor. Sintetizând putem spune că:
– Activitatea turistică creează cererea;
– Sectorul lanțului valoric al industriei turistice întâlnește și răspândește cererea din
toate sectoarele industriale și stimulează mai multe activități economice;
– Turismul necesită o dezvoltare sănătoasă a țării;
– Motivează atingerea standardelor globale;
– Turismul indu ce mai mult consum.7
1.3 Rolul turismului în economia din Dubai
”Viziunea noastră este clară, obiectivele noastre sunt clare, resursele noastre sunt
imense, voința noastră este puternică și suntem pregătiți să facem față provocărilor viitoare.
Misiunea noa stră este ca Dubai să devină un centru global, de pionierat al excelenței și al
creativității, iar noi ne străduim deja să fim numărul unu în lume când vine vorba de comerț,
turism și destinație în secolul douăzeci și unu. Suntem încrezători că putem ating e acest
obiectiv ambițios datorită conducerii noastre dedicate și prin furnizarea infrastructurii și
mediului necesar ” 8 – Sheik Mohammed bin Rashid Al Maktoum
”În ultimele trei decenii, Dubai a reușit să devină unul dintre centrele globale de turism
și călătorii. Astăzi, Dubai s -a dezvoltat ca una dintre destinațiile de top pentru călătorii la
nivel mondial și a devenit un centru de atracție pentru vizitatori de agrement și de afaceri,
oferind oaspeților o destinație multiplă combinând plaje, deșert, hote luri de lux, magazine,
divertisment și un centru de afaceri înfloritor. Orașul este într -o situație unică în care un oraș
cu o populație de doar 2,3 milioane primește de șapte ori mai mulți turiști (oaspeți de hotel și
7 Kshitiz Thakur., Importance of Tourism and its Economic Value , New Delhi, http://www.market –
width.com/blogs/Importance -Tourism -Industry -Economic -Value.htm Consultat la 17.01.2019 și la 10.03.2019
8 Rashid Al Maktoum bin Mohammed., MY Vision Challanges in the Race for Excellence , Editura Motivate
Publishing, Dubai UAE, 2012, pp.7 -8.
10
de apartamente hoteliere) anual. ” 9
Dubai este plasat într -un mod unic pe harta lumii, ceea ce îl face o destinație favorită
pentru milioane de turiști, atât pentru afaceri, cât și pentru petrecerea timpului liber. Nu mai
este considerată doar capitala strălucitoare a Orientului Mijlociu. Cu o strategie de turism bine
gândită, care acum cuprinde toate sferele și inovațiile, cumpărăturile de lux nu sunt singurul
stâlp al acestui sector. Datorită eforturilor guvernului, Emiratele Arabe Unite au fost clasate
pe locul 24 în raportul Forumului Econ omic din 2015. Turismul este acum un sector de bază
care contribuie la economia din Dubai. Dubai reprezintă 66% din contribuția industriei
turismului la PIB -ul Emiratelor Arabe Unite. Această industrie reprezintă 20% din PIB -ul
Dubaiului și reprezintă apro ximativ 6% din totalul ocupării forței de muncă.
Pentru a profita de intrările turistice, un al doilea aeroport internațional, Aeroportul
Internațional Al Maktoum, este în construcție și ar putea fi cel mai mare aeroport din lume,
care va acomoda 160 de milioane de pasageri până în 2025.
Înființat în 1997, Departamentul de Comerț și Marketing al Turismului (DTCM)
colaborează cu părțile interesate și entități pentru a crea viziunea, a executa și a supraveghea
planurile de dezvoltare pentru marketing și pro movarea industriei turismului.
Turismul din Dubai se concentrează pe hoteluri, restaurante, întâlniri, conferințe și
expoziții (MICE), servicii de călătorie și destinație și turism tematic.
Dubai se așteaptă să fie vizitat de 20 de milioane de turiști până în 2020, iar doar
pentru expoziția EXPO 2020 se așteaptă să aibă 25 de milioane de vizitatori, așadar se
așteaptă să crească și cererea pentru camere de hotel din Dubai. Atât în ceea ce privește rata
medie zilnică și gradul de ocupare, Dubai rămâne dest inația principală în Orientul Mijlociu.
Un fapt interesant este faptul că Dubai are o concentrație mare de aprovizionare cu
camere de hotel în segmentele de lux și superioare (41%), în timp ce doar 12% au oferit
segmente de standard și standard superioare; acest lucru a dus la o furnizare insuficientă de
camere de tip standard. Datorită acestui fapt, se concentrează mai mult pe crearea camerelor
din segmentul de hotel standard, cu aproximativ 25% din camerele aflate în construcție în
Dubai, care se încadre ază în segmentul standard.
9 Stolz Richard (03.01.2017), Dubai tourism remains key to economic growt h,
https://www.khaleejtimes.com/business/economy/dubai -tourism -remains -key-to-economic -growth ,
Consultat la 15.01.2019 și la 8.03.2019
11
Fig.nr. 1.1 Structura capacit ății hoteliere
Sursa: FROST & SOULLIVAN, Dubai Tourism
Atât în ceea ce privește rata medie zilnică și gradul de ocupare, Dubai rămâne
destinația principală în Orientul Mijlociu. Unele hoteluri de lux sunt hotelul Burj Al Arab,
Atlantis, Palm Jumeirah Hotels & Resorts, hotelul Desert Palm Dubai și hotelul Meydan.
Mediul care favorizează afacerile din Dubai și infrastructura de clasă mondială au atras mai
multe lanțuri internaționale de f ast-food, saloane de cafea și restaurante fine. Există
aproximativ 13.000 de restaurante din Emirate care oferă o gamă largă de bucătării datorită
diverselor populații expatriate. Există inovații constante care mențin sectorul turismului pe
calea de creșter e în două cifre, dintre care unele sunt colaborări și concepte unice.
Dubai este lider în Orientul Mijlociu nu numai în sectorul ospitalității, ci și în întâlniri,
convenții și evenimente (MICE). Este una dintre primele 20 de destinații de afaceri din lume .
Producând un total de 653 milioane dolari pe an, experții spun că industria MICE din
Emiratele Unite se va confrunt cu o rată de creștere de 7% anual până în 2020. Până când are
loc World Expo, valoarea industriei MICE din Dubai este de așteptat să depăș ească 1,39
miliarde de dolari.
Printre atracțiile cheie ale turismului din Dubai se numără Burj Al Arab (deschis în
1999), Burj Khalifa (deschis 2010), Atlantis Hotel (deschis 2008) și Ski Dubai (deschise
2005), Palm Jumeirah și Opera House. Toate aceste a tracții fac din Dubai o destinație
uimitoare de vizitat pentru turiști.
Ca parte a serviciilor sale turistice tematice, Dubai oferă vizitatorilor turism în deșert,
turism de croazieră, turism verde, turism halal și turism medical. Autoritatea de Sănătate d in
Dubai intenționează să construiască 22 de spitale, ca parte a planurilor de a atrage 500.000 de
turiști medicali pe an și să -și sporească economia cu până la 2,6 miliarde AED până în 29%
12%16%20%19%4%Structura
capacit ății
hoteliere
1 stea 2stele 3stele
4 stele 5 stele altele
12
2020…Se așteaptă ca inițiativele guvernului din Dubai să contribuie la creșterea turismului,
ținând cont de durabilitatea întregului proces. ” 10
10 Frost, 1.02. 2018, Dubai Tourism Industry —Where Does The Emirate Go From Here?
https://ww2.frost.com/frost -perspectives/dubai -tourism -industrywhere -does-emirate -go-here/
Consultat la 16.01.2019 și la 9.03.2019
Capitolul 2
Piața și produsul turistic
2.1 Definirea pieței turistice
Rodica Minciu, în cartea ei despre Economia Turismului definește piața turistică
astfel: ”piața turistică poate fi definită ca fiind ansamblul tranzacțiilor (actelor de vânzare –
cumpărare) al căror obiect îl constituie produsele turistice, privită în conexiune cu relațiile pe
care pe care le generează și spațiul geografic în care se desfășoară.” 11
O altă definiție care reflectă înțelesul pieței turistice este „piața turistică reprezintă
sfera economică de interferență a ofertei tu ristice, materializată prin producția turistică, cu
cererea turistică, materializată prin consum.Deoarece locul ofertei coincide cu locul
consumului, dar nu și cu locul de formare a cererii, interferența se va transformaîn
suprapunere în timp și spațiu a c elor două componente, prin intermediul consumului
turistic .”12
2.2 Caracteristicile pieței turistice
Principalele caracteristici ale pieței turistice regăsite în literatura de specialitate sunt:
„ – complexitatea(alcătuită din elementele tangibile și intangibile);
– caracterul fragmentat(multitudinea formelor de turism și implicit a segmentelor);
– opacitatea (oferta invizibilă);
– fiecare ofertant/producător reprezintă un mic monopol determinând apariția
structurilor specifice concurenței imp erfecte;
– elasticitate și dinamism, hipersensibilitate la variațiile macromediului;
– imobilitatea cererii;
– concentrare în timp și spațiu (sezonalitate);
– varietatea formelor de manifestare. ” 13
11 Minciu Rodica ,Economia Turismului , Ediția a III -a, Editura Uranus, Bucuești, 2005 p133
12 Cristureanu C., Economia și politica turismului internațional, Ed. ABEONA, București, 1992, pag. 103
13 Oroian M.,Ghereș M., Economia și Managementul Turismului , Editura Casa Cărții de Știință, Cluj -Napoca,
2013
14
2.3 Clasificarea piețelor turistice
” Piața turistică po ate fi delimitată in diverse moduri, pornind de la anumite criterii
specifice, dintrecare:
1. Nivelul de referință al ofertei turistice , în funcție de care se delimitează:
1.1. piața produsului turistic , definită in conexiune cu natura acestuia și limitele de timp și
spațiu, subdivizată la randul ei, după anumite criterii, pe diferite nivele (principalulcriteriu
fiind natura elementelor de atractivitate; de ex. litoralul, muntele, mediul rural etc; de altfel,
simplificând analiza, putem spune că atracția tu ristică este cea careformează piața produsului).
1.2. piața firmei turistice , a cărei fizionomie este determinată, in principal, decaracteristicile
serviciilor pe care le prestează, simple (de exemplu hotelăria) saucomplexe (referindu -ne aici
la firmele ca re produc și vând produse turistice complete,cum sunt tur -operatorii).
2. Motivația turistică , in funcție de care se disting:
2.1. piața turismului de vacanță (determinată in special de nevoia de odihnă, recreere și
agrement a turiștilor);
2.2. piața turis mului cultural și istoric (destinat satisfacerii nevoii culturale, dar, de celemai
multe ori intersectat cu alte motivații turistice);
2.3. piața turismului științific și de afaceri (determinată de motivația profesională);
2.4. piața turismului social -politic (turism generat de anumite evenimente însemnate sau, ca
urmare a călătoriilor întreprinse de oficialități guvernamentale);
2.5. piața turismului religios (fie cu ocazii religioase, fie pelerinaje etc.);
2.6. piața turismului sportiv (în scopul particip ării la evenimente sportive, de
genulolimpiadelor);
2.7. piața turismului de sănătat e (de tratament medical -balnear) etc.
3. Direcția fluxurilor turistice , delimitează:
3.1. piața turistică de emisie (de exemplu piața germană, poloneză);
3.2. piața turistică de recepție (piața spaniola, piata elena etc.)
4. Gradul de accesibilitate , judecat nu numai prin prisma criteriilor geografice și distanța, ci
și prin natura reglementarilor juridice, în funcție de care deosebim:
4.1. piețe accesibile (libere);
4.2. piețe greu accesibile (protejate);
4.3. piețe inaccesibile (închise).
5. Aria geografică , în funcție de care distingem:
15
5.1. piața turistică locală;
5.2. piața turistică zonală;
5.3. piața turistică națională;
5.4. piața turistică internațională. ” 14
2.4 Produsul turistic
” Turismul este o industrie unică, dar este fabricat din diferite industrii, cum ar fi
hotelul, companiile aeriene, agenția de turism, agenția de drumeții etc. Fiecare dintre ele oferă
un produs individual sau combină pentru a oferi experiență de călătorie. Orice vizită la o
destinație turistică include o combinație de mai multe componente ale diferitelor organizații.
Un călător poate achiziționa toate componentele de călătorie de la un furnizor comercial, de
exemplu, agenția de turi sm ca un singur produs sau poate cumpăra componente de călătorie
individual de la diferiți furnizori.
Produsul turistic este un grup de componente sau elemente reunite într -un "pachet"
pentru a satisface nevoile consumatorului. Un produs turistic este tot ce poate fi oferit pentru
atracție, achiziție sau consum. Acesta include obiecte fizice, servicii, locuri, organizații și idei.
În general, produsul turistic este conceput ca un produs mărit, care reprezintă totalitatea
beneficiilor pe care un călător prim ește sau experiențe în obținerea produsului oficial.
Oamenii nu cumpără produse, cumpără așteptări de beneficii. Prin urmare, produsul turistic
este un amalgam al ceea ce face un călător și experiența acestuia în timpul unui tur. Serviciul
folosit și produ sele achiziționate în timpul călătoriei sunt produse.
Produsul turistic este experiența totală a vizitatorilor. Acesta include totul și fiecare
persoană cu care intră în contact în timpul șederii. Produsul turistic este mai mult decât o
simplă atracție sau cazare. Produsul turistic este în primul rând o experiență nu este un bun.
Este totalul de experiență de călătorie nu este un bun. Din punctul de vedere al
consumatorului, produsul turistic reprezintă un pachet de beneficii și le alege pe cele care le
oferă cel mai bun pachet. Produsul de turism include toate elementele necesare produsului,
plus luxul și statutul.
Deci, produsul turistic este experiența locului (Locație și oameni) la un moment dat.
Elementele de bază ale formării produselor turistice sunt experiența vândută, pe care nu o pot
14 Muhcina Silvia, Marketing în Turism -Servicii, note de curs, p.16
16
obține acasă. Ei cumpără experiența, care este diferită de cea de zi cu zi. Un produs turistic
este un obiect care atrage turiștii.
Un produs turistic are, în mod normal, următoarele elemente: cazare, transport, mese ș i
divertisment, precum și atracții și excursii. Aceste elemente sunt menite să ofere turismului o
experiență întreagă din partea produsului turistic. ” 15
Capitolul 3
Cererea și oferta turistică
3.1 Cererea turistică
Cererea turistică este formată din ansa mblul persoanelor care își manifestă dorința de a
se deplasa periodic și temporar în afara reședinței proprii, pentru alte motive decât prestarea
unor activități remunerate la locul destinației. 16
O altă definiție care pune cererea turistică într -o perspec tivă clară este ”Cererea de
turism se referă la dorința și capacitatea consumatorilor de a cumpăra sume diferite produse
de turism la prețuri diferite în timpul unei anumite perioade de timp. ” 17
” Factori care influențează cererea turistică:
Funcția de ce rere a pieței pentru un produs sau serviciu este relația dintrecantitatea
cerută de produs și diferiții factori care influențează acestă cantitate.
În ceea ce privește cererea turistică, este util să se facă distincția între cererea de
călătorie la o desti nație și cererea pentru anumite produse sau servicii legate de turism (de ex.
camere de hotel, mese restaurant,cabine pe croaziere sau ochelari de soare)
1. Cererea de călătorie la o destinație
O modalitate utilă de a investiga decizia de călătorie este de a distinge doi mari factorii
determinanți ai cererii de turism: factorii de preț și factorii care nu țin de preț.
Factori de preț.
Costul turismului pentru vizitator include costul serviciilor de transport către și de la
destinație și costul cazarii,serv iciilor turistice, alimentelor și băuturilor, divertisment etc.
Prețurile plătite de un turist internațional care trebuie să convertească o monedă în alta vor fi,
de asemenea,influențate de cursurile de schimb valutar,
15 Sanjiv Gautam., Concept and Meaning of Tourism product, 06.01.2014 ,
https://www.scribd.com/doc/196559345/ , consultat la 01.01.2018.
16 Minciu Rodica, Economia Turismului , Ediția a III -a, Editura Uranus, Bucuești, 2005
17 Dwyer L., Forsyth P., Dwyer W., Tourism Economics and Pol icy, editura Channel ViewPublications, Bristol,
2011, p.99
17
Factori non – preț.
Acestea includ fa ctori socio -economici și demografici cum ar fi populația, venituri în țara de
origine, timp liber, educație, ocupație, disponibilitatea timpului liber, a stocului de imigrare și
alți factori calitativi, inclusiv gusturile consumatorilor, atractivitatea tu ristică, imaginea
destinației, calitatea serviciilor turistice, preferințe turistice, evenimente speciale, marketing și
promovare de destinație, cultură, condiții meteorologice și așa mai departe. Factorii calitativi
pot avea efecte pozitive (creșterea cer erii turistice) sau efecte negative (reducerea cererii
turistice) în funcție de situație. Astfel, evenimentele speciale tind să stimuleze cererea de
turism către o destinație, în timp ce incidența terorismului tinde să o diminueze.
2. Cererea pentru prod usul turistic
În ceea ce privește cererea pentru un anumit produs sau serviciu turistic, cele mai
importante variabile care afectează cererea pentru orice bun includ prețul bunului , venitul
consumatorului, numărul consumatorilor de pe piață, prețul produs elor asemanătoare,
gusturile consumatorilor, nivelul de cheltuieli de marketing / promovare și alte variabile, cum
ar fi așteptările consumatorului privind prețurile, ratele dobânzilor și așa mai departe.”18
3.2 Oferta turistică
” Oferta de turism se referă la dorința și capacitatea firmelor de a furniza diverse
cantități de produs turistic la diferite prețuri pe parcursul oricărei perioade de timp. Lafel ca și
în cazul cererii turistice, oferta de turism este influențată factori de preț și factori car e nu țin
de preț .”
3.3 Oferta turistică și prețul
Teoria economică sugerează că prețul și cantitatea furnizată de un produs au o relație
pozitivă. Cu cât este mai mare prețul, cu atât mai multe firme sunt dispuse să ofere produsul
turistic și viceversa. 19
18 Dwyer L., Forsyth P., Dwyer W., Tourism Economics and Policy , Editura Channel View Publications, Bristol,
2011, pg.101 -102
19 Dwyer L., Forsyth P., Dwyer W., Tourism Economics and Policy , Editura Channel View Publications, Bristol,
2011, pg. 297
18
Fig 3.1 (a) Cantitatea furnizată se modifică odată cu modificări ale prețului
Sursa : L., Forsyth P., Dwyer W., Tourism Economics and Policy
Figura 3.1 (a) indică faptul că firmele sunt dispuse să furnizeze o cantitate mai mare
la prețuri mai mari și din contră, atunci când prețul va scădea, acestea vor furniza o cantitate
mai mică.
Motivele pentru care firmele au această abordare sunt următ oarele: în primul rând,
prețurile mai mari duc automat la profituri mai mari, și în al doilea rând firmele vor prefera
prețurile ridicate pentru a acoperi orice creștere a prețurilora costului marginal de producție
care ar putea fi generată de producția crescută.
” Oferta turistică și factorii non -preț(care nu țin de preț)
În urma teoriei economice standard, oferta turistică ar trebui să se schimbe și curba
ofertei se deplasează spre dreapta (sau spre stânga), deoarece mai multe (sau mai puține)
produs e sunt livrate la fiecare atunci când modificările factorilor care nu țin de preț
influențează oferta. ”
Fig.3.2 (b) Oferta se modifică cu factorii non -preț.
Sursa: L., Forsyth P., Dwyer W., Tourism Economics and Policy
19
Figura 3.2 (b) indică schimbări ale curbei de ofertă a pieței provocată de modificările
din factorii care nu țin de preț, cum ar fi nivelul tehnologiei, numărul de furnizorii, prețul
înlocuitorilor în producție, așteptările furnizorilor, vremea și impozite și subvenții
guvernamentale. 20
Capitolul 4
Studiu de caz: Menținerea și generarea unei noi baze de clienți în
mediul de piață versatil din piața hotelurilor din Dubai
4.1 Preambul
Succesul comercial al oricărui hotel este, ca în orice companie, determinat de volumul
afacerilor și de veniturile generate de afacerea făcută.
Pentru a înțelege mai bine multitudinea de strategii aplicate pe segmentul de clienți, aș
dori să încep prin a explica pe scurt câțiva indicatori de bază, precum și mijloace statistice
care sunt esențiale pentru î nțelegerea procesului de lucru al oricărui hotel.
Trebuie să înțelegem că un hotel împarte nivelele de ocupare într -o multitudine de
segmente pentru a înțelege cel mai bine propria bază de clienți.
Aceste segmente sunt:
FIT – Călător frecvent individual (O rice oaspete care face o rezervare pentru orice scop prin
canal direct sau indirect)
NEG – Negociabil (Orice oaspete care călătorește pentru o companie, care a negociat o rată
printr -un contract)
T & T – Tur și turism (tarifele negociate cu angrosiștii și agenții de turism)
Grupuri – Orice grup de rezervări care depășesc 10 camere
Termen lung – Orice rezervare care depășește o durată de ședere de 21 de zile
Sunt de asemenea importanți trei indicatori -cheie:
– Average Daily (Room) Rate (ADR) Rata medie ziln ică(cameră);
20 Dwyer L., Forsyth P., Dwyer W., Tourism Economics and Policy , Editura Channel View Publications, Bristol,
2011, p.300
20
– Occupancy gradul de ocupare ;
– Revenue Per Available Room indicele veniturilor pe cameră disponibilă (RevPAR).
Acesta din urmă este un indice care calculează venitul camerei realizat pentru toate camerele
disponibile și nu numai cameră ocupată așa cum calculeaza indicele ADR. Acest indice face
mult mai ușor o comparație a rezultatelor.
Pentru a stabili cele mai reușite strategii pentru păstrarea clienților și generarea unei
noi baze de clienți, toate abrevierile de mai sus sunt extrem de însemn ante deoarece este
foarte importantă înțelegerea propriei baze de clienți și planificarea activității adaptate pentru
grupul țintă.
Privind scenariul volatil al pieței din Dubai, care s -a schimbat foarte mult în cursul
ultimelor 12 luni, este la fel de im portant să înțelegem unele evoluții micro și
macroeconomice care au o mare influență asupra generării și păstrării unei baze de clienți.
Prin urmare, voi prezenta în următoarele pagini schimbările de pe piața locală și voi
evidenția activitățile dedicate derivate din aceste schimbări specifice pe segmentul de piață,
însă primele pagini se vor rezuma la prezentarea companiei.
4.2 Date generale despre compania de management hotelier Rotana
Rotana Hotel Management Corporation (Rotana) a fost înființată în 199 2, printr -un
parteneriat între doi gânditori vizionari, Nasser Al Nowais și Selim El Zyr.
Rotana, a deschis prima sa proprietate, Beach Rotana Abu Dhabi în 1993 și este astăzi
una dintre cele mai importante companii de management hoteliere din Orientul Mij lociu,
Africa și Turcia.
Rotana combină o înțelegere unică a culturii și comunităților din Orientul Mijlociu cu
expertiza colectivă a unei echipe executive care contribuie la anii de experiență internațională
în industria serviciilor.
Planurile Rotana de a crește de la cele două proprietăți au început în 1993, dorind să se
ajungă până la un total de 100 până în 2020. 21
Brand mark -ul
Rotana este reprezentată de un logo care înfățișază un palmier stilizat, mai exact
palmierul foarte rar, numit botanic phoeni x dactylifera, găsit numai în Madinah, Arabia
21 https://www.rotana.com/aboutrotana/history Accesat la 3.12.2018 și la 23.01.2019
21
Saudită.
Figura nr 4.1 Logo -ul Rotana
Sursa: www.Rotana.com
Nu numai că această plantă plină de viață oferă fructe care susțin viața, adăpost de
furtuni și de soarele neo bosit,dar, a oferit de asemenea generațiilor întregi de triburi de
beduini, un loc de întâlnire pentru prieteni și familie. De secole, comunitățile din regiune s -au
bazat pe umbra reconfortantă și răcoritoare a frunzelor de palmier.
Deținând atât hoteluri de cinci stele, cât și cele de patru stele, marca Rotana Hotels &
Resorts oferă proprietăți atent poziționate în locațiile cele mai de dorite și centrale.
De asemenea, integrantă a profilului acestui brand este hotelul numit în mod distinct,
Club Rotana. La fel ca și cele mai avansate cluburi hoteliere din lume, aceste spații exclusive
oferă servicii și privilegii pentru a adăuga un plus de confort și lux orcărui sejur.
Figura 4.2 Mărcile Rotana
Sursa: www.Rotana.com
De la înființarea sa, compania a devenit cea mai mare companie de management a
ospitalității din regiune, un brand nu numai recunoscut pe scară largă, dar totodat ă mult
admirat. Dezvoltarea strategică a companiei Rotana este orchestrată de o echipă de
profesioniști care au o experiență internațională excepțională și o înțelegere fundamentală a
culturilor și comunităților din Orientul Mijlociu, Africa, Asia de Sud și Europa de Est.
Creșterea impresionantă a numărului de proprietăți Rotana aflate în administ rare este
alimentată de o consecvență în "obținerea corectă" de prima dată, de fiecare dată. Într -adevăr,
ambiția companiei este nimic mai puțin decât să aibă o proprietate localizată în fiecare țară
din regiune. Acest plan este în plină navigație.
Rotana gestionează o expansiune ambițioasă, care va face ca portofoliul său de
proprietăți operaționale să crească de la două în 1993 la 100 până în 2020.
Proprietățile curente acoperă 38 de orașe. Totodată se vor deschide noi proprietăți în
Amman, Abu Dhabi, Du bai, Ras Al Khaimah, Sharjah, Damasc, Cairo, Sarajevo, Mumbai, Al
22
Khobar, Jeddah, Riyadh, Dammam, Medina, Doha, Al Barka , Duqm, Muscat, Salalah, Sohar,
Isfahan, Mashhad, Sulaymaniyah, Luanda, Dar Es Salam și Lagos.
Singurul mod în care Rotana a realizat acest tip de creștere a fost prin oferirea celei
mai bune ospitalitate arabă. Acest lucru este oferit prin cele cinci branduri principale: Rotana
Hotels & Resorts, Centro Hotels by Rotana, Rayhaan Hotels & Resorts by Rotana, Arjaan
Hotel Apartments by Rota na și The Residences by Rotana , fiecare oferind același serviciu
impecabil de excelență Rotana pentru Emiratele Arabe Unite și totodată diferite audiențe,
indiferent dacă sunt călătorii de agreement, de afaceri sau din comunitatea locală. Dezvoltarea
acest or mărci este planificată riguros și gestionată cu meticulozitate în toate operațiunile.
Rotana va continua să realizeze o creștere măsurată și o expansiune realistă în Orientul
Mijlociu, Africa, Asia de Sud și Europa de Est, aducând expertiza sa fiecărui viitor hotel,
centru de convenții, apartament sau stațiune. În calitate de companie, Rotana urmărește noi
deschideri și oportunități, noi provocări și parteneri care urmăresc aceleași obiective și
împărtășesc aceleași aspirații.
Viziunea Rotana este să fie cea mai dinamică companie de management al ospitalității
din Orientul Mijlociu, Africa, Asia de Sud și Europa de Est, care operează o gamă largă de
produse și mărci care urmăresc să îndeplinească toate cerințele clienților. 22
4.3 Produse le și procesul operațional
Scopul Rotana este de a satisface oaspeții hotelului din toate domeniile. La fel de
versatile ca și clienții, mărcile Rotana menționate răspund nevoilor diferite ale călătorilor. În
detalii, acestea înseamnă:
Arjaan Hotel Apartments
Clădirile l ui Arjaan se mândresc cu faptul că sunt unele dintre cele mai frumoase și
mai prestigioase clădiri de apartamente hoteliere din orașele lor de origine.
O locuință elegantă, departe de casă, marca Arjaan oferă oaspeților săi apartamente
complet mobilate, și room service 24 de ore pe zi.Oferă totodată o serie de facilități de
agrement, inclusiv sălile de sport și piscinele complet echipate, precum și proximitatea celor
mai recente facilități de conferințe și expoziții îl fac pe Arjaan să iasă în evidență prin tre
concurenții săi.
Centro Hotels
22 https://www.rotana.com/aboutrotana/visionourbrandpromise Accesat la 11.11.2018 și la 4.0 4.2019
23
Fiecare hotel Centro pune la dispoziție o serie de spații de fitness și de petrecere a
timpului liber și o schemă de design modernă și elegantă.
Rayhaan Hotels & Resorts
Cunoștințe culturale. Rotana este mânră să spună că brandul său recunoscut din punct
de vedere cultural, Rayhaan, este primul brand de ospitalitate din regiune.
The Residences by Rotana
Residences by Rotana, hibridul de reședință hotelieră, este ultima adăugire la portofoliul de
mărcii Rotana.Oferă apartamente mobilate sau nemobilate, cu recepție, săli de sport în stil
hotel și, în multe cazuri, piscine. 23
4.4 Clienții
Oaspeții sunt administrați într -o manieră strict clasificată. Acest lucru este esențial
pentru a se asigura că inițiativele de vânzări sunt simplificate pentru o anumită cli entelă țintă
și pentru a menține informații detaliate în ceea ce privește baza de clienți.
Aceste categorii de oaspeți sunt separate în diferite segmente de afaceri, cum ar fi:
FIT – Călător frecvent individual (Orice oaspete care face o rezervare pentru o rice scop prin
canal direct sau indirect)
NEG – Negociabil (Orice oaspete care călătorește pentru o companie, care a negociat o rată
contractată)
T & T – Tur și turism (tarifele negociate cu angrosiștii și agenții de turism)
Grupuri – Orice grup de rezervă ri care depășesc 10 camere
Termen lung – Orice rezervare care depășește o durată de ședere de 21 de zile.
Baza de clienți variază de la proprietate la proprietate.O defalcare specifică ar fi:
Segmentul corporativ: 44%,
Segmente de petrecere a timpului liber: 34%
Grupuri: 14%
Sejururi lungi: 8%
4.5 Jumeirah Rotana
Jumeira Rotana este situat convenabil la 10 minute de mers cu mașina de Dubai
International Financial Centre și Dubai World Trade Center și în imediata apropiere a celui
mai mare mall din lum e, Dubai Mall și Burj Khalifa, fiind o destinație ideală atât pentru
23 https://www.rotana.com/aboutrotana/history Accesat la 11.11.2018 și la 4.04.2019
24
călătorii de afaceri, cât și pentru turiști.
Proprietatea cu cinci etaje are 125 de camere, oferă vederi splendide ale orizontului
Sheikh Zayed, precum și orașului Dubai. Toate camerele și apartamentele sunt mobilate la cel
mai înalt grad pentru a oferi oaspeților confortul și căldura unei case departe de casă.
Două locații distincte pentru servit masa includ Barul Boston, care servește cocktailuri
răcoritoare și băuturi alcoolice, în plu s față de un meniu à la carte delicios de delicatese
americane și britanice, în timp ce Olive Oil, restaurantul internațional, servește o varietate
plăcută de bucate din întreaga lume pentru micul dejun și cină.
Oaspeții care doresc recreere pot accesa Bod ylines Fitness & Wellness Club, se
potantrena în sala de gimnastică complet echipată sau pot face o baie în piscina de pe
acoperiș. 24
4.5.1 Mediul general și concurențial
Pentru a facilita prezentarea generală, m -am referit în acest capitol la mediul
conc urențial din Dubai în Emiratele Arabe Unite, considerând că aceasta este originea
companiei.
EAU și Dubai, în special, și -au dat seama de mult timp că o economie bazată exclusiv
pe industria petrolieră nu va dura la nesfârșit. Prin urmare, pe lângă sectoru l petrolier,
comerțul general și turismul au fost dezvoltate ca parte a viziunii guvernului și a
conducătorului actual, Sheikh Mohammed.
Potrivit celor mai recente statistici ale DTCM (Departamentul de Turism și Marketing
al Comerțului din Dubai) din 2016, Dubai a fost clasat ca al patrulea oraș cel mai vizitat din
lume.
În 2017, în Dubai au ajuns un total de 11,7 milioane de vizitatori, ceea ce reprezintă o
creștere anuală de aproximativ 1 milion față de 2016.
În 2017, pe piața din Dubai au fost incluse 6 78 de hoteluri (1 * – 5 *****) și unități de
cazare închiriate cu o capacitate de 100.000 de camere.
Proprietățile Rotana de 5 Stele au acoperit în 2017 4% din toate hotelurile din Dubai
din acest segment.
24
https://www.rotana.com/rotanahotelandresorts/unitedarabemirates/dubai/jumeirarotana?aw sa_c=BPNALLON&a
wsa_k=brandterm&ckibe=PPCRO&pk_campaign=BPNALLON&gclid=Cj0KCQjw1pblBRDSARIsACfUG126
NsO2v9kZLjlCDjGCm9afPvZTGOTgkmANIngn5I5XUcmNHArV_ -saAooMEALw_wcB&gclsrc=aw.ds
Accesat la 11.11.2018 și la 4.04.2019
25
În ultimul timp, piața hotelurilor din Dubai a fos t din ce în ce mai mult sub presiune,
deoarece rata de creștere a vizitatorilor este depășit de numărul hotelurilor recent deschise.
Numai în 2017 au fost adăugate încă 10.000 de camere de hotel pe piață.
Ca rezultat, tarifele de camere și indicele RevPar important al industriei (REVenuePer
Available Room) au scăzut pentru al treilea an consecutiv cu mai mult de 10%.
Din toate motivele menționate mai sus, piața de hoteluri din Dubai este în luptă
continuă pentru ca afacerea să devină din ce în ce mai compe titivă. Fiecare hotel se luptă să -și
mențină cota de piață, iar pentru asta fiecare căută noi modalități de a genera afaceri de pe
piețe noi, să găsească noi fluxuri de venituri și să maximizeze eficiența pentru a reduce
costurile de operare.
4.5.2 Princip alii concurenți
Principalii concurenți ai Jumeirah Rotana sunt următorii:
– Ramada Jumeirah
– Four Points Sheraton Bur Dubai
– Mercure Gold
– Sea View Hotel
– Hilton Garden Inn Dubai Al Mina
Analiza SWOT oferă o radiografie la momentul actual, și determină poziția strategică
a companiei, astfel că am realizat o analiză atât pentru Jumeirah Rotana Dubai cât și pentru
principalii concurenți.
Analize SWOT – Jumeirah Rotana Dubai
Puncte tari Puncte slabe
1 Hotelul este complet renovat, lucrări
finalizate în decembrie 2016 1 Număr limitat de camere; nu poate găzdui
grupuri foarte mari
2 Aproape de World Trade Center, centrul
de expoziții și Sheikh Zayed Road 2 Număr limitat de săli de ședințe și spațiu de
evenimente
3 Dimensiunea camerei de 40 mp este una
dintre cele mai spațioase de pe piață 3 Nu este vizibil de pe drumul principal, locația
fiind în afara noilor centre urbane
4 Din punct de vedere istoric, reputație
bună a Hotelului, a rest aurantului și
barului(adică Boston Bar, Olive Oil) 4 Percepția zonei Satwa de către localnici ca
fiind veche și monoculturală.
5 Număr mare de oaspeți loiali 5 Majoritatea camerelor sunt orientate spre
pereții clădirilor adiacente
6 Camere premium cu vedere la Skyline și
Burj Khalifa
7 Plaja publică în apropiere de mers pe jos
26
Oportunități Amenințări
1 Piețe noi, de ex. Iran, China 1 Lanțuri hoteliere noi care se deschid în zonă
cu un inventar de camere mult mai mare
2 Marketing pentru renovare 2 Fast food și restaurante în jurul hotelului
3 Se adaugă facilități de masaj 3 Relocarea unor clienți fideli în alte părți ale
Dubaiului
4 Acces gratuit la internet Wi -Fi din
ianuarie 2017 4 Construcție neclară pe parcelă goală în fața
hotelului
5 Deschiderea Muzeului Etihad la distanță
de mers pe jos 5
6 Serviciu gratuit de transfer la plajă și la
Dubai Mall 6
Figura 4.3 Analiza SWOT Rotana Jumeirah
Competiție 1 Ramada Jumeirah
Puncte tari Puncte slabe
1
Inventarul de camere de 252 permite
grupuri mari și mici (întâlniri și
evenimente) 1 Camere relativ mici, în medie de 28 mp
2
Facilități de recreere competitive,
inclusiv Spa 2 Zgomotul de pe drumul principal
3
Brand bine cunoscut și locație bună
ladrumul principal 3 Plaja publică la distanță de mers pe jos închisă
până la jumătatea anului 2017
4 Cinci outlet -uri F & B 4 Distanța de la cea mai apropiată stație de
metrou
5 Cameră lobby reprezentativă
Oportunități Amenințări
1 Marketing mai bun pentru outlet -urile
de F&b 1 Prețuri pentru MICE mici comparativ cu zona
2 Mai mult spațiu pentru întâlniri și
evenimente 2 Promoții de alcool foarte compeitive în bar.
Figura4.4 Analiza SWOT Ramada Jumeirah
Competiție 2 Four Points Sheraton Bur Dubai
Puncte tari Puncte slabe
1 Brand puternic cu un sistem de loialitate
cunoscut 1 Inventar mai mic de 125 de camere
2 Situat pe drumul principal
2 Departamente puține ale F & B, care depind în
mare măsură de oaspeții din incintă
3 Multe birouri corporative în imediata 3
27
apropiere a hotelului
4 WiFi gratuit 4
5 Dimensiunea bună a camerelor, medie de
35 mp 5
Oportunități Amenințări
1 Camere de ședințe mici, dar bine
echipate 1 Prețuri camera competitive cu Wi -Fi gratuit
pentru organizațiile corporative și FIT
2 Marketing excelent după fuziunea cu
Marriott 2
Figura 4.5 Analiza SWOT Four Points by Sheraton
Competiție 3 Mercure Gold
Puncte tari Puncte slabe
1 Hotel renovat acum 5 ani 1 Dimensiune mică a camerei, de 28 mp în
medie
2 Un inventar mai mare de 184 de camere
permite găzduirea mai multor grupuri 2 Spațiu limitat de parcare
3 WiFi gratuit 3 Majoritatea camerelor sunt orientate spre
pereții clădirilor adiacente
4 Facilități spa în incintă 4
5 Locație foarte bună, aproape de docuri
uscate și de orașul maritim 5
Oportunități Amenințări
1 Departamente bune de F&B, dar nu
foarte bine comercializate 1 Tarife scăzute pentru grupuri și corporații.
2 Tind să reducă tarifele mai ales în perioadele
de cerere redusă
Figura 4.6 Analiza SWOT Mercure Gold Hotel
Competiție 4 Sea View Hotel
Puncte tari Puncte slabe
1 Un inventar mai mare de 170 de camere
permite găzduirea mai multor grupuri 1 Camerele cu vedere spre strada principală sunt
zgomotoase (fără izolare fonică)
2 Hotelul are cluburi și club lounge 2 Camere de dimensiuni mici, medie de 25 mp
3 Facilități de spa în incintă și parcare
mare la subsol 3 Numele nu este bine cunoscut
4 Locație foarte bună și un număr mare de
oaspeți loiali. 4 Departamentele F & B care au o reputație
slabă datorită clientelei lor
5 Night -club faimos în incintă 5
Oportunități Amenințări
1 Reputația clubului de noapte 1 Tarife scăzute pentru grupuri și corporații
28
2 Plajă privată 2
Figura 4.7 Analiza SWOT Sea View Hotel
Competiție 5 Hilton Garden Inn Dubai Al Mina
Puncte tari Puncte slabe
1 Wi-Fi gratuit 1 Dimensiune mică a camerei, de 27 mp în
medie
2 Brand bine cunoscut și locație bună la
drumul principal 2 Bar foarte mic
3 Aproape de orașul maritim și portul
Rashid 3 Departamente de F & B limitate
4 5 săli de întâlnire 4
5 Schema de loialitate cunoscută la nivel
internațional 5
Oportunități Amenințări
1 8,2 recenzie în Booking.com 1 Rate scăzute pentru grupuri și corporații.
2 Animale de companie acceptate 2
3 Centru de afaceri 24/7 3
Figura 4.8 Analiza SWOT Hilton Garden Inn Dubai Al Mina
4.5.3 Colaboratori și furnizori
Atunci când vorbim despre o operațiune hotelieră, tindem să vedem "numai" aspectele
din fața casei de operațiune, adică spațiile și serviciile care sunt disponibile oaspeților
hotelului și vizitatorilor restaurantului.
Așadar, este ușor să trecem cu vederea diferitele sisteme, cerințele de întreținere,
nevoile tehnice și funcțiile de asistență operațională, care sunt esențiale pentru m enținerea
unei operațiuni hoteliere de înaltă calitate, necesară pentru menținerea serviciilor pentru
oaspeți și vizitatori și pentru a avea siguranța că aceștia se bucură de experiență.
Am colectat o listă de furnizori și colaboratori care oferă un exemplu excelent în ceea
ce privește numărul de furnizori externi de servicii care sunt necesari.
Pentru ușurința de referință, le -am grupat pe departamentele individuale. Furnizorii și
colaboratorii enumerați mai jos sunt cei care oferă cel puțin un servi ciu fix pe parcursul unui
an întreg. Pe lângă acestea, există nenumărați furnizori temporari care se schimbă frecvent, fie
pe baza considerentelor de calitate sau de preț. Un exemplu concret sunt furnizorii de produse
perisabile, cum ar fi alimente, legume și fructe, carne sau produse lactate.
Așa cum am menționat, analizând contractele individuale departamentale pentru
furnizori, devine evident că un hotel necesită diverși parteneri externi pentru a -și desfășura
activitatea.
29
În timp ce unele contracte cu f urnizorii, cum ar fi serviciile de spălătorie textile,
funcțiile de asistență tehnică cum ar fi lifturile sau furnizorii de băuturi, pot fi ușor de înțeles,
altele, în special cele pentru sistemele IT și back office, sunt mai greu de înțeles din punctul
de vedere al necesității esențiale ale acestora .
Cu această ocazie aș dori să evidențiez și să dezvolt câteva exemple care au o
importanță deosebită:
Travelclick – Hotelligence : Sistem pentru a compara tarifele zilnice de camere disponibile
pentru vânzare î ntre propriul hotel și competiția stabilită – un instrument deosebit de
importantcare are scopul de a ne reasigura că hotelul este la prețuri competitive.
STR Global : Un alt sistem care compară rezultatele zilnice ale vânzărilor cu un set de cele ale
compet iției stabilite. Instrument esențial pentru a verifica dacă rezultatele camerei zilnice sunt
în concordanță cu piața.
Etisalat : Oferă liniile de telefon și de date.
Jana System : Sistem de administrare a comenzilor de aprovizionare și a gestionării
material elor. Sistem esențial pentru a asigura managementul costurilor și cumpărăturilor
pentru articolele necesare hotelului.
Micros / Opera : Sisteme de management al proprietății pentru camere și alimente și băuturi.
Sistemele permit facturarea, gestiunea camere lor (check in / check out), precum și raportarea
posibilelor probleme.
Regal Technologies : Titular de licențe de bază, dar importantă, pentru canalele TV pentru
difuzare în camere și Bar.
Întreținerea alarmei de incendiu : parte terță, parte necesară pentr u a se asigura că sistemele
de incendiu și de siguranță sunt operaționale și în bună stare de funcționare 24/7.
Întreținerea răcitorului de lichid : Este deosebit de important într -un loc ca Dubai, sunt
necesare sisteme răcitoare pentru funcționarea sistemu lui de aer condiționat al hotelului.
Întreținerea Hornului din Bucătărie : O altă zonă de pericol de incendiu. Hornul din
bucătărie și sistemele de evacuare trebuie întreținute și curățate în mod regulat.
Prezența online : Parteneri care se asigură că hotelu l este anunțat în mod corespunzător pe
diverse canale online.
Contracte de inchiriere : Hotelul este responsabil pentru cazarea angajaților. Așadaro cantitate
de spații de locuit trebuie închiriate.
Program pentru scanarea pasapoartelor : cerință legală în E AU. Toți oaspeții trebuie să se
înregistreze cu pașaportul și cu Visa.
30
În concluzie, în timp ce oaspeții percep calitatea șederii și experiența rezultată în
funcție de nivelurile de servicii, operatorul hotelier are obligația, necesitatea și cerința de a
furniza și de a utiliza o gamă lungă de servicii care trebuie obținute prin furnizori externi și
colaboratori.
Cerințele legale, cum ar fi protecția împotriva incendiilor, raportarea financiară, înregistrarea
etc., trebuie să fie îndeplinite pentru a satisf ace autoritățile și nu în ultimul rând pentru a
asigura siguranța oaspeților pe de o parte, a personalului pe de alta 24/7.
Trebuie să fie contractate canale online corespunzătoare pentru a publica și a afișa în
mod corespunzător hotelul în exterior.
Cerin țele de bază cum ar fi întreținerea echipamentului, spălarea textielor, utilitățile
sau pur și simplu canalele TV trebuie să fie licențiate.
Și mai presus de toate, sistemele și software -ul trebuie să fie prezente pentru a conecta
toate zonele și pentru a face o gestionare eficientă a proprietății posibilă în primul rând.
Toate aceste zone sunt gestionate în "back office" și nu sunt direct vizibile pentru
niciun oaspete. Cu toate acestea, devine imediat vizibil pentru orice oaspete dacă există o
lipsă sau u n deficit în oricare dintre acești furnizori și parteneri. Prin urmare, este extrem de
important ca toate aceste zone să fie acoperite în mod corespunzător pentru a asigura o
experiență satisfăcătoare pentru oaspeți .
4.5.4 Managementul Financiar
Jumeirah Rotana, Dubai
LUNA ACEASTA Situația financiară
detaliată ANUL ACESTA
Actual % Buget % Anul
trecut % Actual % Buget % Anul
trecut %
AED
3.875 3.875 3.875 Camere disponibile 45.625 45.625 42.241
3.372 2.805 3.170 Camere Vândute 37.647 34.895 28.198
87,0 72,4 81,8 Total ocupare% 82,5 76,5 66,8
382,8 472,8 402,2 Tariful zilnic în medie 344,2 400,3 385,1
333,1 342,2 329,0 Venituri pe cameră
disponibilă 284,0 306,1 257,1
6.261 4.769 5.963 Număr de oaspeți 67.038 59.389 48.768
1,86 1,70 1,88 Oaspeții pe cameră 1,78 1,70 1,73
11.138 8.179 10.660 Numărul total al clienților F
& B 114.950 101.122 98.741
35 43 38 Alimentare medie pe client F
& B 31 38 34
77 101 84 Cheltuielile medii per client
F & B 81 92 85
29 29 29 Costul mancarii % 31 31 30
27 38 35 Costul băuturii% 37 38 38
31
110 112 105 Total angațaii prezenți la
muncă 1.306 1.339 1.365
Camere
1.290.82
7 58,7 1.326.07
0 60,2 1.275.053 57,3 Total venituri pentru
camere 12.957.35
0 56,7 13.967.59
5 58,4 10.858.926 55,0
1.027.82
5 79,6 1.020.64
1 77,0 966.879 75,8 Total Profit/Pierdere
Camere 9.788.358 75,5 10.389.73
1 74,4 7.585.932 69,9
Food & Beverage (
Produse alimentare si
bauturi)
859.083 39,0 823.254 37,4 896.785 40,3 Total venituri F & B 9.317.875 40,8 9.277.849 38,8 8.388.679 42,5
412.684 48,0 286.450 34,8 334.714 37,3 Total Profit/Pierdere F&B 3.476.809 37,3 3.196.036 34,4 2.461.140 29,3
Alte departamente de
operare(ood)
22.595 1,0 20.410 0,9 17.841 0,8 Total Venit OOD 256.140 1,1 246.109 1,0 119.207 0,6
(2.119) (9,4) 5.925 29,0 (3.537) (19,8
) Total Profit/Pierdere OOD (35.751) (14,0
) 75.594 30,7 (36.948) (31,0
)
Diverse și departamente
minore de operare
27.626 1,3 33.867 1,5 34.409 1,5 Total venituri 309.701 1,4 415.309 1,7 362.553 1,8
13.564 49,1 17.527 51,8 19.022 55,3 Total Profit/Pierdere 132.871 42,9 218.041 52,5 175.659 48,5
Administrație
262.506 11,9 282.288 12,8 294.742 13,3 Total Profit/Pierdere A 3.123.655 13,7 3.244.716 13,6 3.361.694 17,0
Marketing și Vânzări
111.516 5,1 114.678 5,2 58.466 2,6 Total Profit/Pierdere M&V 1.229.983 5,4 1.301.628 5,4 1.067.709 5,4
Reparații și întreținere
68.105 3,1 77.619 3,5 82.911 3,7 R&Î Total Profit/Pierdere 836.560 3,7 924.239 3,9 909.990 4,6
Energie
105.701 4,8 117.916 5,4 118.920 5,3 Total Profit/Pierdere
Energie 1.600.501 7,0 1.660.894 6,9 1.537.557 7,8
2.200.13
1 100,
0 2.203.60
1 100,
0 2.224.088 100,0 Total Venituri Hotel 22.841.06
5 100,0 23.906.86
2 100,
0 19.729.365 100,0
Figura 4.9 Managementul Financiar
Așa cum am arătat în preambul, succesul comercial al oricărui hotel este, ca în orice
companie, determinat de volumul afacerilor și de veniturile generate de afacerea făcută. În
ceea ce privește gestiunea financiară, un factor suplimentar îl constituie costul generat sau, în
alte cuvinte "costul activității".
Într-un hotel, costul depinde de mulți factori. De exemplu, cu cât este mai mare
numărul oaspeților care stau în hotel, cu atât mai multe ustensile (șampon, hârtie, textile …)
consumă. Este, de asemenea, probabil să presupunem că cu cât mai mulți oaspeți stau în hotel,
consumul de utilități cum ar fi electricitatea cresc, de aici crescând așadar costurile respective.
32
Cheltui elile de mai sus se numesc costuri variabile. Acestea variază în funcție de
variațiile de ocupare.
Costul fix, spre deosebire de costul variabil, rămâne același, indiferent de modificările
volumului clienților.Exemple de costuri fixe sunt asigurările, chiriile, taxele de licență etc.
Tabelul de mai sus prezintă rezultatele veniturilor și costurilor unui hotel în
comparație cu anul precedent și ipotezele bugetare.
Apreciez înțelegerea faptului că tabelul arată rezultate numai în funcție de
departament. Din motive de confidențialitate și legale nu au fost permise dezvăluirea tuturor
detaliilor.Datele furnizate totuși dau dovadă de tendințe care au fost deja evidențiate în
circulația generală a pieței din Dubai: Volumul rămâne puternic, în timp ce rata vân zărilor de
camere scade.
Dacă ne uităm la coloanele de la anul trecut la data actuală, se vede că numărul de
camere ocupate crește anual de la 28.198 la 37.647. Cu toate acestea, tariful zilnic în medie
realizat a scăzut de la 385,1 AED la 344,2 AED.
În co nformitate cu această creștere a numărului de camere vândute, cheltuielile cu
energia au crescut cu aproximativ 63.000 AED unde 1 Dirham este egal 1,16 Leu românesc.
Cheltuielile pentru vânzări și marketing au crescut în mod egal cu 162.274 AED, în
princip al datorită creșterii cheltuielilor pentru programele de fidelizare, cum ar fi
recompensele Rotana care sunt legate de această linie de cost. (Cu toate acestea, din nou, cu
cât mai mulți oaspeți stau în hotel, cu atat mai mult cresc cheltuielile)
Costul to tal față de gestionarea veniturilor hotelului a fost bine executat. Acest lucru
este prezentat înrepartizarea procentuală a profiturilor departamentale. Profitul pe camere în
anul precedent a reprezentat 69,9% din veniturile realizate, în anul curent este de 75,5%.
Rentabilitatea este chiar mai mare decât așteptările bugetare. Deși profitul pe cameră vândută
individual scade de la 269 AED la 260 AED, volumul de camere vândute asigură o creștere
sănătoasă a profitului camerelor absolute.
Pentru departamentul de Food & Beverage, profitabilitatea s -a îmbunătățit și mai mult.
Aici profitul a crescut de la 29,3% la 37,3%.
În general, inițiativele de economisire a costurilor hotelului pot fi văzute, de exemplu,
în numărul de angajați. Deși volumul de afaceri a cre scut, numărul de angajați a fost redus
comparativ cu anul precedent.
33
4.5.5 Date financiare
Fiind o companie privată din Emiratele Arabe Unite, Rotana nu raportează în mod
public datele financiare.Cu toate acestea, pentru o perspectivă de ansamblu, furnizez mai jos
un exemplu de calcul pentru o proprietate individuală:
Descrierea contului Anul 1 Anul 2 Schimbări
% De ocupație 65% 69% (4%)
Rata medie a camerei 438 428 10
Numărul persoane care vizitează restaurantul 74,640 76,025 (1,385)
Media de venit în F & B persoane care
vizitează restaurantul 66 62 4
Veniturile totale 24,005,000 24,188,711 (183,710)
Cheltuieli totale 21,125,000 20,749,108 375,892
Profitul brut din exploatare 2,880,000 3,439,603 (559,603)
Total Cheltuieli fixe 1,051,717 1,129,639 (77,922)
Venit net din exploatare 1,828,283 2,309,964 (481,681)
Figura 4.10Date financiare
34
4.6 Piața hotelului din Dubai
Fig.4.11 Raportul de performanță al DTCM (Marketingul turismului și al comerțului din Dubai) 2018
până în prezent
Sursa:DTCM https://www.visitdubai.com/en/tourism -performance -report
Privind statisticile de mai sus din figura 4.11, se pare că a existat o creștere
semnificativă de peste 6000 de camere de h otel pe piață pe zi. Dacă comparți cifrele de mai
sus cu datele Dubai de la STR din figura 4.12 de mai jos, recunoașteți impactul imediat al
inventarului hotelier crescut pe piață.
Figura 4.12 Evoluția celor trei indici cheie ai ocupației
Sursa:Rotana STR raportează pentru ianuarie -decembrie 2018 pentru tot Dubai.
Tabelul de mai sus, figura 4.12 arată evoluția celor trei indici cheie ai ocupației, ADR,
precum și RevPAR din 2018 (în acest an) față de aceeași perioadă a anului 2017 (anul trecut).
A devenit evident că, pentru întreaga piață din Dubai, atât tarifele, cât și nivelul de
ocupare au scăzut semnificativ, determinând scăderea indicelui Venituri pe camere
35
disponibile cu aproximativ 44 AED. Aceasta este o scădere uriașă pe an.Prin urmare, în ciuda
creșterii globale a pieței locale, cererea este depășită de creșterea stocului de camere hoteliere.
Pe scurt, prea multe camere de hotel au fost recent construite pentru a compensa
singura creștere marginală a călătorilor din Dubai. Excedentul de camere de h otel a cauzat,
prin urmare, o scădere semnificativă a tarifelor, făcând astfel piața mai vulnerabilă, deoarece
orice călător are o gamă largă de tarife ieftine.
4.7 Date privind proveniența clienților
Acum că am stabilit care sunt evoluțiile și statisticil e generale ale pieței, este important
să înțelegem de unde vin clienții existenți și potențiali. Prin urmare, trebuie să investigăm
statisticile GOB (Originea Geografică a Afacerilor).
Figurile de mai jos arată distribuția originilor călătorilor în Dubai, precum și piețele
principale.
Figura 4.13 Sursa vizitatorilor pe regiuni
Sursa: DTCM (Dubai Tourism and Commerce Marketing) performance report 2018 2017
https://www.visitdubai.com/en/to urism -performance -report
36
Figura 4.14 Topul celor 20 de piețe pentru vizitatori
Sursa:DTCM(Dubai Tourism and Commerce Marketing) https://www.visitdubai.com/en/tourism –
performance -report
În special, statisticile privind piața de surse de top arată că originea călătorilor a fost
schimbată considerabil în unele părți pe an.
Industria turismului din Dubai și -a menținut creșterea con stantă în primele nouă luni
ale acestui an, condusă de piețele tradiționale sursă din India, Arabia Saudită și Marea
Britanie.
Potrivit DTCM, Rusia, China și Germania au înregistrat o creștere puternică de două
cifre, numărul vizitatorilor globali a atins 11,58 milioane, comparativ cu 11,57 milioane în
aceeași perioadă a anului trecut.
Numărul turiștilor din India au scăzut marginal până la 1.469 milioane, în timp ce
sosirile vizitatorilor din Rusia au crescut cu 60% față de anul precedent la 460.000. Num ărul
37
vizitatorilor chinezi a urcat cu 12%, până la 641.000, în timp ce numărul turiștilor germani a
crescut cu 15%, până la 388.000, în perioada de nouă luni.
Potrivit cifrelor oficiale, circa 20% din vizitatorii de peste noapte au venit din Europa
de Ves t, 19% din CCG, 17% din Asia de Sud, 11% din Asia de Sud -Est și 10% din MENA.
Rusia, CSI și Europa de Est au reprezentat 7%, în timp ce America a înregistrat o ușoară
creștere la 7%. Africa a înregistrat, de asemenea, o creștere marginală de 6%, iar Austra lia a
menținut 2%. Analiștii și directorii din industrie consideră că Emiratele Arabe Unite sunt pe
cale să urce în topul celor mai bine orașe vizitate din lume.
Figura 4.15Viitorul Turismului în Dubai
Sursa: Khaleej Times Articol din 10.12.2018
Schimba rea geografică a pieței sursă este susținută de noua regulă implementată
privind viza, pe care guvernul din EAU a publicato la începutul anului 2018. Această nouă
politică de viză/ viză gratuită la sosire a facilitat foarte mult călătoria cetățenilor din ț ările
vecine care trebuiau să aplice pentru viză în avans.
Graficul următor, figura 4.16 arată țările, care nu mai au nevoie de vize emise anterior.
China și Rusia sunt cele mai proeminente exemple, arătând cea mai mare creștere a numărului
de călători.
38
Figura 4.16 Țările care nu mai au nevoie de vize emise anterior
Sursa: Wikipedia
În concluzie, piața din Dubai este determinată de clienți și clienții au o gamă variată de
produse hoteliere, făcând procesul de rezervare a hotelului o "piață a cumpărătorul ui" în care
un client are o pondere considerabilă în hotel.
Consecința este, o sensibilitate în timp a clienților, un factor esențial pentru
dezvoltarea și păstrarea unei baze de clienți.
Politicile de facilitare a vizelor și a imigrației au arătat efectul dorit al numărului de
călători crescuți în Dubai.
Volumul total al călătorilor a rămas stabil, iar piețele tradiționale principale sunt încă
producătorii de top. India, Arabia Saudită și Marea Britanie continuă să conducă, cu toate
acestea au apărut noi m ari piețe de surse cu China, Rusia și o multitudine de alte țări care
arată o creștere sănătoasă a numărului de călători(Franța, Germania, Nigeria).
4.8 Reținerea clienților
Una dintre definițiile de păstrare a clienților se referă la "activitățile și acți unile pe care
companiile și organizațiile le iau pentru a reduce numărul de ”defecțiuni” ale clienților.
39
Scopul programelor de menținere a clienților este de a ajuta companiile să -și păstreze cât mai
mulți clienți posibil, adesea prin programe de de fideli tate și loialitate a clienților. Este
important să ne amintim că reținerea clienților începe cu primul contact pe care îl are un client
cu o companie și continuă pe întreaga durată de viață a relației."25
Este o vorbă veche care spune că costul pentru a obț ine un nou client loial este de 10
ori mai mare decât să cel de a păstra unul existent.
Programe de loialitate – recompense Rotana
Programele de loialitate joacă un rol imens în aceste timpuri pentru orice industrie. Indiferent
dacă sunt puncte pentru cumpărături, zboruri sau chiar la magazinul de cafea de la colț,
principiile oricărei astfel de scheme sunt aceleași. "Revino ca un client loial și primești
recompense sub formă de servicii gratuite, gratuități sau chiar bani cash".
Folosind exemplul Rotan a Hotels & Resorts, compania hotelieră se bazează pe o astfel
de schemă cu programul Rotana Rewards.
Pentru a crea loialitate pentru un număr cât mai mare de potențiali clienți, programul
este separat în trei secțiuni diferite:
• Rotana Rewards Classic : Pentru cei care rezervă o cameră sau un eveniment
• Rotana Rewards Select : Pentru oaspeții care stau în orice hotel
Rotana Rewards Select
Rotana Rewards Select Gold
Rotana Rewards Select Platinum
•Rotana Rewards Exclusive : Un abonament plătit anual pentru a asigura reduceri nelimitate
pentru departamentul de alimente, băuturi și sejururi hoteliere.
Cu cele trei secțiuni de mai sus, Rotana reușește să ajungă la toți potențialii clienți care
ar putea folosi facilitățile hoteliere. De la persoana care efectueaz ă o rezervare (de exemplu
secretara) până la persoana care de fapt va folosi rezervareasau chiar și persoane care poate
doar vor "utiliza" restaurantul.
Graficul de mai jos indică așteptările rezervărilor de camere în 2018 vs 2019 pentru
toți membriiRotan a, ai oricărei secțiuni de program. În anul 2019, Rotana ca rezervările de
camere să crească e până la 6 ori, crescând astfel în mod considerabil numărul de oaspeți ai
hotelului care sunt "probabil să se întoarcă".
25 Molly Galeto ”What is Customer Retent ion? Iunie 25, 2015 ” https://www.ngdata.com/what -is-customer –
retention/ consultat la 22.01.2019
40
Rezervările Rotana Rewards indică o creș tere considerabilă pe când rezervările
provenite de la agențiile de turism indică o scădere când cei doi ani sunt comparați.
Figura 4.17 Așteptările rezervărilor de camere în 2018 vs 2019 pentru toți membrii Rotana
Sursa: Rotana
Nivelurile serviciilor
Cheia pentru a face dintr -un client, un client fidel este asigurarea de satisfacția
deplină.Este esențial ca nivelurile de servicii să fie în conformitate cu promisiunea și
imaginea unei mărci și să nu fie publicate anunțuri sau imagini înșelătoare care ar putea da
unui produs un aspect diferit de cel practic. (adică a photoshopa o imagine pentru a elimina
caracteristici nefavorabile etc.)
Abilitățile personalului trebuie să fie instruite și performanța să fie monitorizată.
Curățenia ar fi un exemplu de bază .
Niciun oaspete nu ar lua în considerare revenirea la un hotel care nu menține o
curățenie corespunzătoare.
Securitatea ar fi o altă cerință fundamentală, deoarece fiecare călător vrea să se simtă
în siguranță într -un mediu străin.
Caracteristicile, cum ar fi facilitățile etc., nu sunt, așadar, la fel de importante,
deoarece, în multe cazuri, acestea sunt în concordanță cu prețurile percepute.
41
Nivelul satisfacției clienților poate fi ușor măsurat.
Site-urile de revizuire bazate pe site -uri web, cum ar fi Holidaycheck, Trip Advisor
sau chiar simplele forumuri de rezervare, forumurile proprii pot fi monitorizate fără prea mult
efort. Internetul, Facebook sunt, de asemenea, disponibile gratuit.
Provocarea din toate aceste site -uri de revizuire constă în canti tatea foarte mare de
site-uri potențiale de revizuire.
Prin urmare, majoritatea companiilor din aceste zile fac uz de instrumente care fac
deja automat compararea și analiza recenziilor clienților. Revinate este un exemplu relevant
pentru un astfel de inst rument.În plus, Revinate trimite în mod automat sondajele Rotana
oaspeților care rezervat o cameră de hotel, într -o proprietate și cu ajutorul unui chestionar
prestabilit obține feedback despre satisfacția unui oaspete. Acest feedback este apoi calculat
într-un scor Net Promoter. Acest scor, pe scurt, calculează probabilitatea ca oaspeții să
rămână din nou în hotel.
Toate aceste informații sunt disponibile pentru revizuire în orice moment printr -un
tablou de bord dedicat pe web.
Figura 4.18 Exemplu r ezultate revizuiri Revinate
Sursa:Rotana din Revinate
Figura 4.19 Instrumente ultilizate pentru revizuiri
Sursa:Rotana din Revinate
42
Figura 4.20 Revizuiri pe diferite canale
Sursa:Rotana
Din feedback -ul colectat este ușor de analizat procesul de servire, cerințele clienților,
precum și potențialele neajunsuri. Așadar măsurile necesare pot acum să fie luate.
Lanțul de servicii al unui hotel se extinde de la pre -sosire – șederea efectivă – perioada
de post -ședere. În toate aceste trei etape, furniza rea serviciilor este o componentă cheie.
Înainte de sosire , ușurința procesului de rezervare este un factor cheie care influențează
satisfacția clienților.
În timpul sejurului , curățenia, calitatea alimentelor, atenția acordată serviciilor la detalii și o
multitudine de alți factori prezintă o mare importanță.
Odată ce un oaspete se află într -un hotel, orice interacțiune cu hotelul se schimbă de la
un proces de luare a deciziilor la un proces emoțional. Un oaspete a ales deja o proprietate
specifică pe baza unei liste prestabilite de cerințe personale. Acestea pot fi prețul, locația,
recenziile, experiența anterioară, relația personală sau orice alt motiv care a influențat
alegerea.
Orice serviciu primit, conversație cu un angajat, mâncare sau băutură consum ată au
creat o legătură emoțională. Prin urmare, dacă se creează sentimentul că o ședere se ridică la
așteptări sau, în cele mai bune cazuri, depășește orice așteptare, a fost creat un client loial sau
reținut.
După ședere , acuratețea facturii, acțiunile l uate în legătură cu anumite neînțelegeri etc. sunt
factori importanți de asemenea. Google
35%
Booking.com
34%TripAdivsor
20%Expedia
7%Hotels.com
3% Altele
1%Revizuiri pe diferite canale
Ultimele 30 de zile
43
4.9 Personalul
Aproximativ 12.000 de angajați, lucrează pentru Rotana la nivel global.
Industria hotelieră necesită diferite niveluri de personal instruit. Profesiile speci alizate
sub acoperișul unui hotel includ printre altele: bucătari, tehnicieni, specialiști în vânzări și
marketing, contabili financiari, specialiști în afaceri și management.
În plus față de personalul specializat, diferite funcții deosebit de importante nu
necesită studii specializate precum personal menaj, personal recepție etc., însă pot fi instruite
în momentul în care încep job -ul.
Nivelurile de formare ale candidaților variază foarte mult în funcție de țări. Cu toate
acestea, în multe cazuri, recruta rea se face pe baza unei atitudini pozitive, mai degrabă decât a
experienței anterioare.
Din acest motiv, fiecare hotel desfășoară propriile programe de formare a personalului
pentru a dezvolta în continuare echipele. Ca operator global, Rotana are în pre zent angajați
din mai mult de 100 de țări.
100 de naționalități în cadrul echipei Rotana
1.000+ promovări ale membrilor echipei Rotana pe an
240 de ore de instruire pe membru al echipei pe an
4.9.1 Pregătirea personalului
Formarea personalului nu trebuie subestimată atunci când este vorba de păstrarea
oaspeților. Personalul informat, instruit în furnizarea de servicii și care este în totalitate pe
aceeași idee cu cultura de servicii a companiei, este un alt factor -cheie pentru a asigura că un
client devi ne unul loial.
Rotana este un renumit furnizor de servicii de ospitalitate. Așadar, compania ia o
abordare precisă în construirea unei culturi a serviciilor, în care fiecare angajat are o idee clară
despre ceea ce se așteaptă de la el sau ea.
Promisiunea b randului Rotana pentru toți oaspeții este de a oferi un "timp prețios". În
conformitate cu această promisiune au fost stabilite următoarele cursuri obligatorii.
44
Figura 4.21 Programe de
instruire
Sursa:Rotana
4.9.2 Organizarea operațională
Figura 4.22 Organigrama organizațională
Sursa :Rotana
45
4.9.3 Managementul resurselor umane și cultura organizațională
În stadiul incipient al parteneriatului cu Rotana, fiecare angajat este instruit în ceea ce
privește esența Rotana, care cuprinde viziunea convingătoare, promisiunea de brand
"Treasured Time" și valorile fundamentale,LIFE( Long Term, Innovative,Friendly and
Ethical) pe termen lung, inovatoare, prietenos și etic.
Fiind cea mai rapidă companie hotelieră în creștere din Orientul Mijl ociu,
ingredientele cruciale ale succesului Rotana constau în amestecul special de principii, evident
în întreaga cultură a companiei. Diferența față de alte mărci și specialitatea Rotana sunt parțial
definite de etica cu care Rotana își desfășoară viața p rofesională. Modelul Rotana de afaceri
de succes este atribuit în mod deosebit acestei "moduri Rotana" unice de a conduce de la
înființarea companiei.
Pentru a modela angajațiiși a -i ajuta să își modeleze practicile viitoare în cadrul
domeniului de lucru, Rotana a implementat Codul de Conduită și Etică al companiei Rotana.
Acest document important oferă îndrumări clare cu privire la comportamentele
organizaționale și modalitățile preconizate de a face ceea ce trebuie în orice moment. Acesa
ajută la clarific area dilemelor etice și să luarea de decizii de afaceri care să reflecte cel mai
bine imaginea mărcii și să se alinieze la standardele Rotana foarte bine definite.
Respectarea acestui cod este esențială pe durata angajării pe termen lung a companiei.
Pentr u a asigura succesul în colaborarea cu Rotana, compania se așteaptă de la angajații săi să
traiască conform regulamentului, adică să îl respecte în totalitate.
Rotana acordă o deosebită valoare integrității Companiei și fiecărui director, ofițerilor,
coleg ilor și reprezentanților săi. Toți colegii, sunt responsabili pentru respectarea prezentului
Cod de conduită și etică a afacerii, a altor politici ale Companiei și a tuturor legilor și
reglementărilor aplicabile în fiecare țară în care compania își desfăș oară activitatea.
Încălcările legii sau încălcarea prezentului Cod sau a altor politici ale Companiei fac
obiectul unor proceduri disciplinare, care pot include încheierea și acțiunea în justiție.
Proprietățile sunt responsabile pentru a asigura că politic ile și practicile lor sunt în
concordanță cu acest Cod.
Dacă acest Cod este în contradicție cu legile locale aplicabile, atunci legile vor avea
prioritate. În cazul în care o practică locală este în contradicție cu o declarație din acest cod,
va respecta r espectarea Codului.
Codul de conduită și etică al afacerilor cuprinde următoarele secțiuni:
1. Respectarea legilor, regulilor și regulamentelor
2. Conflictul de interese
46
3. Confidențialitatea
4. Utilizarea și protejarea activelor societății
5. Divertisment și cadouri
6. Relațiile cu angajații guvernamentali sau cu funcționarii
7. Afacerile cu mass -media
8. Social Media
9. Oportunități corporative
10. Protecția înregistrărilor companiei
11. Practici competitive
12. Activități și contribuții politice
13. Siguranța, sănătatea și mediul
14. Standardele de îngrijire
15. Disciplina
16. Discriminarea și hărțuirea
17. Utilizarea sistemului electronic
18. Sistem informatic / software
19. Angajarea rudelor
20. Fraternizarea
21. Mita și corupția
22. Solicitarea
23. Responsabilități suplimentare ale managerilor
24. Preocupările de raportare
25. Nici o reprimare / confidențialitate
4.9.4 Rolul obiectivelor în cadrul organizației
În urma aplicării Chestionarului – Rolul obiectivelor în cadrul organizației (anexa
nr.1), din a naliza datelor rezultă următoarele:
Întrebarea 1
La întrebarea ”Înțeleg exact ce am de făcut în munca mea.” 62% au susținut că sunt în acord
total cu afirmația.
Din acest procent rezultă că majoritatea angajaților consideră că au o înțelegere clară cu
privire la sarcinile acestora la locul de muncă.
Acesta procent ar putea fi un indicator al unei bune instruiri și al unei culturi de servicii
orientate spre echipă.
47
La întrebarea” Am obiective specifice, clare, pe care să le urmăresc în munca mea.” 64 % au
considerat că sunt în acord total cu afirmația.
Cu marea majoritate a angajaților care confirmă faptul că au un obiectiv clar, nu numai că
aceștia înțeleg ce trebuie să facă în activitatea lor, ci este totodată stabilit în obiective
măsurabile.
La în trebarea” Dacă am mai multe obiective stabilite, îmi este clar care sunt cele mai
importante și care sunt cele mai puțin importante”, 54% din angajați consider că sunt total de
acord cu afirmația, acestea însemnând cu acest procent se pare că nu numai ob iectivele
generale sunt clare pentru angajați, dar și prioritățile de afaceri în cadrul obiectivelor, totuși
procentul redus față de cunoașterea obiectivelor generale ar putea indica faptul că hotelul ar
beneficia de îmbunătățiri din acest punct de vedere.
La afirmația ”Oamenii cu care lucrez mă încurajează să îmi ating obiectivele.” Doar 43% au
răspuns cu ”total e acord”, procentul relativ scăzut ar putea indica faptul că ar putea exista loc
pentru îmbunătățirea muncii în echipă atunci când vine vorba de atingerea obiectivelor.
Întrebarea 2
La întrebările „Membrii echipei noastre au o bună înțelegere a ceea ce încearcă să facă
organizația noastră.”, „Direcția viitoare a organizației este comunicată în mod clar membrilor
echipei noastre.”, „Membrii echipei noastre cunosc bine planurile pe termen lung și direcția
organizației.” , „ Membrii echipei au un puternic simț a direcției în care se îndreaptă
organizația.”
În medie, doar un procent de 35% sunt total de acord cu aceaste afirmații, scorul scăzu t
indică faptul că, deși responsabilitățile și obiectivele sunt comunicate în mod clar în
respectivul hotel, obiectivele specifice ale activității hoelului și totodată direcția către care se
îndreaptă organizația, planurile acesteia trebuie comunicate ma i clar.
Întrebarea 3
La afirmația „Șeful meu mă încurajează să -mi ating obiectivele”54%, adică majoritatea, au
fost total de accord cu această afirmație, așadar putem spune că există sentiment puternic
între angajți în ceea ce privește sprijinul șefulu i lor, acesta putând fi legat de buna comunicare
și sprijinul echipei în cadrul departamentelor.
48
„Șeful meu îmi permite să particip la stabilirea obiectivelor mele”, această afirmație
prezintă tot un procent de 54% care au fost total de acord, acestea î nsemnând î n conformitate
cu întrebarea anterioară, procentul de persoane care sunt de acord cu această declarație indică
o bună structură de sprijin de la șeful la echipe, implicarea angajaților în stabilirea
obiectivelor lor pare să fie asigurată, prin u rmare, sunt sprijinite realizările de obiective.
„Șeful meu mă lăsă să am un cuvânt de spus în a decide cum îmi voi pune în aplicare
obiectivele.” 48% sunt total de accord cu această afimație, procent relative redus când vine
vorba de independeța angajațil or
Întrebarea 4
„Urmărirea și atingerea obiectivelor pe care le am la locul de muncă îmi provoacă mult stres.”
Un procent de 10 % sunt total de accord cu această afirmație. Obiectivele par să fie acceptate
ca parte a cerințelor companiei. În ceea ce priveșt e implicarea angajaților, obiectivele nu par a
fi un factor de stres.
„Obiectivele mele sunt prea dificile.”2 % afirmă că sunt total de accord.
Procentajul scăzut al confirmării în acest punct arată că orice obiective sunt percepute ca fiind
realizabile. P rivind la nivelul acordului din întrebările anterioare, implicarea unui angajat în
stabilirea obiectivelor are un impact pozitiv asupra percepției posibilităților de a atinge un
obiectiv.
„ De multe ori nu reușesc să -mi ating obiectivele.”16% sunt de accor d cu această afirmație.
Cu o confirmare de doar 16% din angajați în această problemă, obiectivele par să se realizeze
de cele mai multe ori de către toți angajații. Procentajul este destul de scăzut, indicând un
rezultat pozitiv.
„ Simt că pregătirea mea l a locul de muncă a fost suficient de bună pentru a mă face capabil
să-mi ating obiectivul de lucru”29% sunt total de acord.
”total de acord” are un procent de 29% acesta fiind un scor scăzut. Compania ar beneficia în
mod clar de concentrarea asupra aspect elor de formare, deoarece percepția generală este că
obiectivele nu sunt greu de realizat, însă instruirile oferite nu facilitează realizările acestora.
„ Simt că pregătirea mea la locul de muncă a fost suficient de bună pentru a mă face capabil
să-mi ati ng obiectivul de lucru”27% sunt total de acord.
49
„ Obiectivele pe care le am la acest loc de muncă sunt provocatoare, dar rezonabile” 27% sunt
de total de acord.
Având în vedere percepția generală că obiectivele sunt realizabile, 27% fiind total de acord,
ar putea indica posibilitatea ca societatea să stabilească chiar mai multe obiective care ar
putea impulsiona și mai mult rezultatele afacerii.
Întrebarea 5
„Înțeleg modul în care performanța mea este evaluată la locul de muncă. ”40% sunt total de
acord .
„ Șeful meu îmi explică în mod clar care sunt obeictivele mele”54%sunt total de acord.
„Șeful meu îmi comunică motivele pentru care mi -a stabilit obiectivele pe care le am de
îndeplinit. ”45% sunt total de acord
„ Primesc feedback regulat raportat la obiec tivele pe care trebuie să le ating”37% sunt total de
acord.
Combinația de întrebări arată că comunicarea generală dintre șef și angajați cu privire la
realizarea obiectivelor este pozitivă (54%). Cu toate acestea, cu scoruri relativ mici de sub
50% din pun ct de vedere al raționamentului pentru obiective și comunicarea respectivă
privind progresul, există un loc clar pentru îmbunătățirea comunicării în curs. Acest lucru este
susținut de scorul de 40% al înțelegerii modului în care funcționează procesul de ev aluare.
Întrebarea 6
„Politicile companiei facilitează mai degrabă decât împiedică atingerea obiectivelor”21% sunt
total de acord.
„Echipele de lucru din această companie colaborează pentru a atinge obiectivele”29% sunt
total de acord.
„Această companie oferă resurse suficiente (timp, bani, echipament, colegi) pentru a facilita
atingerea obiectivelor”29% sunt total de acord.
Setul de întrebări vizează percepția angajaților despre munca în echipă și infrastructura
furnizată de companie. Toate întrebările s unt evaluate cu un rating destul de scăzut de acord
total. Compania va fi bine consiliată să examineze materialele și facilitățile oferite tuturor
echipelor. În mod similar, constelația de echipe și sprijinul reciproc respectiv trebuie revizuite
și analiza te în continuare pentru a maximiza realizările obiectivelor.
Întrebarea 7
50
„Uneori, concurez cu colegii mei pentru a vedea cine poate atinge obiectivele cel mai bine. ”
18% sunt total de acord.
„ Atingerea obiectivelor depinde doar de mine.” 8% sunt total de acord.
„Atingerea obiectivelor este un efort de echipă.” 45% sunt total de acord.
„Ne ajutăm reciproc în atingerea obiectivelor.” 45% sunt total de acord
„Dacă rămân în urmă în atingerea obiectivelor mele, nimeni nu mă va ajuta să recuperez.” 8%
sunt total de acord.
Revizuind scorurile acestui set de întrebări, devine evident că echipele nu sunt într –
adevăr competitive între ele, totuși recunosc faptul că majoritatea obiectivelor au fost cel mai
bine realizate într -un efort de echipă. Spre deosebire de întrebarea de lucru în echipă din,
devine evident că aici angajații se bazează pe sprijinul colegilor în cazul în care aceștia rămân
în urmă.
Întrebarea 8
„Dacă îmi ating obiectivele, simt că acest lucru îmi va întări siguranța locului de muncă.”
32% sun t total de acord.
„Dacă îmi ating obiectivele, îmi sporesc șansele pentru o creștere salarială.”16% sunt total de
acord.
„Dacă îmi ating obiectivele, îmi sporesc șansele de obținere a unei promovări.” 24% sunt total
de acord.
„Dacă îmi ating obiectivele, î mi sporesc șansele de a primi recunoaștere public.” 19% sunt
total de acord.
„Dacă îmi ating obiectivul, îmi sporesc șansele de a primi o recompensă (de orice fel).”19%
sunt total de acord.
Scorul „total de acord” al angajaților în ceea ce privește benefic iile care rezultă din
atingerea obiectivelor este destul de scăzut. Percepția generală este că atingerea obiectivelor
nu are un impact real (personal). Este recomandabil ca firma să lucreze aici pentru o mai bună
recunoaștere a realizării obiectivelor pers onale cu beneficii (personale).
Întrebarea 9
„Munca mea este mai distractivă cu obiective decât ar fi fără ele.”29% sunt total de acord.
51
„Mă simt mândru când primesc feedback care îmi confirmă că mi -am atins obiectivele.”43%
sunt total de acord.
„Mă simt mândru când colegii mei știu că îmi ating obiectivele”40% sunt total de acord.
„Sunt mulțumit să știu că atunci când îmi ating obiectivele, contribui la atingerea obiectivelor
echipei mele” 40 % sunt total de acord.
„Sunt mulțumit să știu că atunci când îmi ating obiectivele, contribui la obiectivul general al
companiei noastre” 48% sunt total de acord.
Rezultatul întrebărilor în legătură cu căutarea satisfacției personale care rezultă din atingerea
obiectivelor confirmă sugestiile propuse în întrebarea 8 . Angajații iau satisfacție în atingerea
obiectivelor. Cu toate acestea, obiectivele sunt legate de locul de muncă, iar așteptările care
rezultă nu sunt percepute ca fiind distractive.
Întrebarea 10
Obiectivele clare:
„-sunt foarte importante pentru mine personal” 48% sunt total de acord.
„- mă ajută să îmi înțeleg performanța proprie” 45% sunt total de acord.
„- mă ajută să îmi văd contribuția proprie în performanța generală a companiei” 40% sunt
total de acord.
„- mă ajută să văd cum performez comparativ cu ceilalți membrii ai echipei” 43% sunt total
de acord.
„- mă ajută să văd modul în care munca mea se leagă de obiectivele generale ale echipei” 43%
sunt total de acord.
Întrebarea cu privire la importanța pentru fiecare individ a obiectivelor clare a fo st rezolvată
cu un scor de ”total de acord” de aproape jumătate dintre toți angajații. În concordanță cu
rezultatele întrebării nr. 9, acest lucru confirmă faptul că angajații văd beneficiul în obiective
clare și, de asemenea, iau satisfacții personale din realizări. Cu toate acestea, raportând
rezultatele la întrebarea 8, compania va fi sfătuită să ofere și mai multe beneficii personale.
Întrebarea 11
Obiectivele clare:
„-sunt foarte importante pentru companie.” 48% sunt total de acord.
„- ajută compania s ă progreseze.” 57 % sunt total de acord.
„- ajută compania să fie competitivă pe piață.” 51% sunt total de acord.
„- ajută compania să fie profitabilă” 51 % sunt total de acord.
52
Mai mult de jumătate din totalul angajaților confirmă acordul total că obiecti vele clare sunt
importante pentru competitivitate, precum și pentru progresul companiei. Aceasta arată din
nou că există o înțelegere antreprenorială a nevoii de obiective între angajați.
Întrebarea 12
„ – Faptul că am obiective clare de atins mă motivează foarte mult.” 35% sunt total de acord.
„ – Obiectivele sunt un motivator în sine.” 37% sunt total de acord.
„ – Obiectivele fac munca interesantă.” 40% sunt total de acord.
„ – Obiectivele fac munca să fie semnificativă.” 35% sunt total de acord.
„ – Obiectivele fac munca distractivă.” 35% sunt total de acord.
Cu o medie de aproximativ 36% din totalul angajaților care confirmă un acord deplin cu
privire la aspectele motivaționale ale obiectivelor, se recomandă companiei să evalueze acest
aspect. Privind l a rezultatele celei de -a 8-a întrebări, mai multe beneficii personale pot
determina creșterea factorilor motivaționali.
Întrebarea 13
Vreau sa ating obiectivele:
„ – pentru că trebuie să -mi demonstrez mie însumi că pot ” 40% sunt total de acord.
„ – mă fa ce să mă simt mândru de mine însumi” 54% sunt total de acord.
„ – pentru că altfel îmi e rușine de mine” 21% sunt total de acord.
„ – pentru că în caz contrar, voi avea o părere proastă despre mine însumi” 21% sunt total de
acord.
Cu un scor de ”acod total ” de 54%, mândria de realizare este motivul principal pentru care
angajații încearcă să -și atingă obiectivele. Aceastea sunt în concordanță cu rezultatele
întrebării nr. 9, confirmând astfel rezultatele.
În final, chestionarul a fost răspuns de un număr de 29 de angajați de sex masculin și
numai de 8 femei. Prin urmare, în concordanță cu distribuția generală a sexelor în rândul
angajaților, punctul de vedere al angajaților masculi domină rezultatele.
Majoritatea răspunsurilor au provenit din grupa de vârs tă de 31 -40 de ani (46%)
urmată de grupa de vârstă de 26 -30 ani (21%) și 15 -25% (19%). Acest lucru este la fel de
reprezentativ pentru distribuția generală a grupurilor de vârstă în rândul forței de muncă.
38% dintre angajații care au răspuns la chestionar au lucrat cu compania sub 2 ani.
31% au fost angajați între 2 și 5 ani. 31% au fost cu compania pentru mai mult de 5 ani.
53
Privind această distribuție, rezultatele acoperă în egală măsură toate nivelurile de
angajare în cadrul companiei.
Rezultatele indivi duale ale întrebărilor indică faptul că angajații recunosc pe deplin
importanța unor obiective clare pentru succesul companiei. Ele confirmă faptul că țintele sunt
stabilite și aceleași sunt de obicei îndeplinite cu succes în majoritatea cazurilor.
În egal ă măsură, obiectivele sunt în majoritatea cazurilor văzute ca motivator și factor
de mândrie dacă sunt atinse. Angajații văd că țintele sunt necesare și interesante, dar nu le văd
ca un factor distractiv care declanșează un spirit competitiv prietenos într e colegi.
Aceasta este o oportunitate pentru companie, deoarece înființarea unui astfel de mediu
ar aduce beneficii spiritului de echipă, care a fost evaluat în general destul de scăzut.
În același timp, o analiză mai profundă a infrastructurii furnizate a r aduce beneficii
percepției echipei de a realiza obiectivul facilitat. Dacă se adaugă și beneficii personale (de la
instrumente de recunoaștere și beneficii financiare), colegii ar găsi și ei un beneficiu durabil
pentru ei înșiși.
Comunicarea generală a s efului către coleg pare a fi intactă, însă asigurarea unei
înțelegeri mai profunde a colegilor cu privire la obiectivele stabilite poate duce la obținerea
unui rezultat maxim de afaceri maximizat.
4.10 Generarea de clienți
Departamentul de vânzări din Rota na Hotels & Resortsjoacă un rol important în
generarea de noi clienți și găsirea de activități suplimentare.
Pentru Rotana Hotels and Resorts, o abordare de vânzare este de patru feluri:
Vânzări pe bază de proprietăți:
Responsabil de a direcționa noi clien ți către o anumită proprietate. Acest lucru se realizează
prin construirea de relații cu conturile corporative (afaceri NEG) și agențiile de turism (TIT de
afaceri) și respectiv negocierea tarifelor aferente volumului.
Birourile naționale de vânzări(NSO):
Cu sediul în Dubai și Abu Dhabi sunt responsabile pentru gestionarea contului cheie.
Conturile cheie sunt definite de numărul de camere pe care le rezervă și de potențialul de
afaceri pentru mai multe hoteluri.
Oficiile de vânzări globale(GSO):
54
Sunt responsabili să reprezinte Rotana Hotels & Resorts la nivel internațional și să servească
drept contact de vânzări pentru companii originare din alte țări.
În conformitate cu piețele principale pentru EAU, oficiile de vânzări globale (GSO) se află în
următ oarele țări:Marea Britanie, Arabia Saudită (KSA) și Bahrain, India, Germania, Kuweit și
Qatar, Rusia, Iran, Franța, Italia, Benelux.
Călător individual(FIT):
Afacerea FIT este generată printr -o multitudine de canale diferite.
Agențiile online, cum ar fi bo oking.com, direct prin rezervări interne, paginile web
Rotana.com sunt canalele cele mai frecvent utilizate pentru afacerea FIT. Aplicațiile și
paginile Rotana Rewards au fost recent adăugate, ca fiind una dintre inițiativele de păstrare a
clienților.
Clienții sunt atrași prin intermediul acestor canale de ofertele de tarife atractive, o
prezentare atrăgătoare a hotelului online prin poze și recenzii ale clienților.
Pentru a stabili o strategie de succes pentru toate segmentele de piață care au fost
mențion ate la început, trebuie luată în considerare un punct final:Sezonalitate / Oraș /
Evenimente importante / Evenimente speciale.
Pentru un oraș mare, cum ar fi Dubai, sezonalitatea are un impact mare asupra
numărului de vizitatori care ar putea călători. Dar nu numai sezonalitatea în orașul propriu,
dar și evenimente cum ar fi vacanțele și sărbătorile pe piețele principalele trebuie
monitorizate, deoarece astfel acestea pot fi folosite pentru călătorii de acolo.
Calendarul internațional de evenimente pentru a nul 2019 este prezentat în anexa nr. 2.
În concluzie, luând în considerare toți factorii cum ar fi piețele sursă, evenimentele
speciale din Dubai și pe plan internațional și, în final, segmentarea camerei, strategia de
generare a oas peților pentru anul 2019 pentru un hotel de tip eșantion arată după cum urmează
Segment 2018 2019 Schimbări % Strategie pe segment
FIT RN 19,920 19,724 -196 -1% FIT
ADR 340.49 326.63 -13.86 -4% Scăderea cu 5% a veniturilor FIT se datorează în principal scăderii ADR, în urma
sensibilității ridicate a oaspeților la tarife.
*Ședință foto pentru îmbunătățirea prezenței online până în februarie
* Revizuirea zilnică a tarifelor pentru a asigura competitivitatea la prețuri pentru
cazări online la toate timpurile la rezervări.
* Analiza cifrelor STR zilnic pentru a monitoriza concurența
* Reinstruirea personalului de rezervari și recepție în programul RotanaRewards and
Benefits.
*Asigurarea că tarifele de vară și Ramadan sunt stabilite în conformitate cu afacerea.
(Mai -septembrie)
* Maximizarea tarifelor în timpul perioadei de ocupare ridicată (ianuarie -aprilie și
octombrie -decembrie)
* Lansarea promoției de la Ramadan pentru luna mai în luna martie.
* Publicitate în Eye of Riyadh pentru activitatea de va ră pentru KSA(Kingdom of
Saudi Arabia) din iunie / iulie / august
* Comentariile pe booking.com să fie menținute deasupra scorului 8.0
* Monitorizați revizuirile din Trip Advisor
Strategia generală a FIT este de a genera un număr maxim de oaspeți la costu l reducerii
ADR.
REV 6,782.55 6,442.42 -340.13 -5%
RN % 56% 56% 0%
REV % 61% 60% 0%
56
NEG RN 1,249 1,268 19 2% NEG
ADR 362.03 356.35 -5.68 -2% Se așteaptă ca, în 2019, să crească numărul rezervărilor negociate prin intermediul
noilor acorduri semnate. Noi contracte au fost făcute la tarife mai mici pentru a asigura
volumul.
Oportunități de urmat:
* Compania Veritas va schimba birourile în curând.
Vizita de vânzări și inspecție să fie planificate pentru începutul lunii ianuarie
* Lansarea promoției de vară cu oferte de ”early birds„ în aprilie.
* Asigurarea planului de acțiuni pentru vânzări cu cel puțin 3 vizite de vânzare / apeluri
zilnice.
* Întâlniri lunare cu NSO pentru oportunități de rezervări cu volum.
* Întâlnirile pentru revizuirea oportunităților de afaceri în GSO(General sales office ) în
aprilie și noiembrie. Puneți în aplicare planul de acțiune.
* Mici atenții pentru rezervatorii cheie, cadouri pentru Eid / Crăciun.(season
hampers)
* Vizite la Health Care City pentr u expoziții de sănătate în cadrul evenimentelor Arab
Health si Arab Lab. (Compania Draeger)
*Oferirea de bonusuri și stimulente echipei de vânzări pentru a asigua motivație și cel
mai înalt nivel de performanță. REV 452.18 451.85 -0.32 0%
RN % 4% 4% 0%
REV % 4% 4% 0%
GROUP RN 730 315 -415 -57% MTG
ADR 335.98 570.95 234.97 70% Scăderea afacerii cu grupuri, așteptată din cauza că grupul din iunie 2018 nu va sosi în
2019.
* Abordarea grupurilor din cadrul evenimentelor Arab Health si Arab Lab REV 245.27 179.85 -65.42 -27%
RN % 2% 1% -1%
57
REV % 2% 2% -1% * Abordarea participanților a seriilor de evenimente de training organizate pentru
septembrie
* Contactarea Seriei de tururi de vară de la Kurban
* Ședințe / apeluri lunare cu NSO și GSO pentru a primi informații despre potențiale
oportunități de afacere.
* Revizuirile BBOB (Bring back old buisness) pentru rezervările Corporate Group pe
parcursul lunilor septembrie / octombrie
* A se încărca oferte de pe site -uri de evenimente
Q RN 12,015 12,645 630 5% T&T
ADR 285.14 271.17 -13.97 -5% Se așeaptă ca T & T să crească volumul datorită scăderii tarifelor
Se recomandă:
* Lansarea promoțiilor de vară în ianuarie
* Lansarea promoțiilor de Ramadan în februarie
* Întâlniri lunare cu echipa Travel & Travel și NSO pentru a asigura fluxul volumului.
* Oferirea a 20% reducere la tarifele contractate în decembrie 2019
* Vânzări de vacanță în Germania / Marea Britanie
* Verificarea recenziilor de pe holidaycheck.de
* Promoții KSA pentru sărbătorile KSA
* Promoția Diwali pentru "Festivalul luminilor" REV 3,425.98 3,429.00 3.02 0%
RN % 34% 36% 2%
REV % 31% 32% 1%
LONG
TERM RN 118 118 0 0% LT
ADR 222.22 222.22 0 0% Se așteptă să fie aceleași contracte ca 2018 în 2019.
Se recomandă:
* Extinderea ofertei din în 2018 până în Q2 2019 REV 26.22 26.22 0 -100%
RN % 0% 0% 0%
58
REV % 0% 0% 0% * Începerea promoțiilor pentru a oferi membrilor Rotana Rewards acces exclusiv
pentru rezervările anuale
* Revizuirea conturilor de volum cu NSO pentru rezervările pe termen lung
* Construirea unei camere de spălătorie pentru facilități de spălătorie cu autoservire
* Crearea unei reduceri de 20% la departamentul de mâncare și băutură pentru toți
oaspeții care sunt cazați pe termen lung
TOTAL
HOTEL STRATEGIA HOTELULUI
În concordanță cu asumările pieței, anul 2019 va fi afectat de o creștere suplimentară a ofertei de cameră pe piață și de red istribuirea cererii,
împreună cu un război al prețurilor, ceea ce va conduce la o regresie ADR preconizată în continuare.
Strategia generală a hotelului este de a menține performanța de anul trecut la un nivel minim și de a conduce volumul prin ac țiuni dedicate și
în timp util în 2019.
Figura 5.23 Strategia Hotelului
Capitolul 5
Concluzii și propuneri
5.1 Concluzii
Statisticile au arătat că piața hotelieră din Dubai este extrem de competitivă.
Construcția în curs de desfășurare a inventarului hotelier suplimentar adaugă cantități
considerabile de camere în oraș. Noua ofertă depășește cererea, ceea ce înseamnă că
dezvoltarea inventarului hotelier este mai mare și mai rapidă decât creșterea numărului de
vizitatori în Dubai.
De asemenea, statisticile indică faptul că creșterea numărului de vizitatori provine de la un
potențial mai puțin bogat (adică piețele care nu își pot permite să cheltuiască prea mult pentru
cazare), cum ar fi India, China și Europa de Est, spre deosebire de piețele din Europa Centrală
și din zona Consiliului de Cooperare a Golfului.
Totodată aceste st ate din Golf sunt puternic afectate de recesiunea economică și ambele
gospodării, private și guvernamentale, sunt obligate pentru prima dată în istoria lor să pună în
aplicare planuri de economisire.
Trebuie menționat că obiceiurile de călătorie s -au schi mbat. În timp ce în ultimii ani vizitatorii
au călătorit să stea într -un hotel, acum este destinația cea care influențează o decizie de
călătorie.
(Pe scurt, cu câțiva ani în urmă, un călător ar fi declarat că "tocmai am rezervat o vacanță în
hotelul xyz d e 5 *, în timp ceîn zilele noastre declarația este de obicei "Tocmai mi -am
rezervat vacanța în Dubai", deoarece acest lucru este mult mai expresiv.)
Combinația dintre cei trei factori menționați mai sus a ofertei excesive de camere de hotel,
necesitatea ec onomisirii și în cele din urmă schimbarea obiceiurilor de călătorie conduc la o
scădere continuă a tarifelor pentru camerele de hotel înpiața hotelului Dubai.
Acest lucru determină o schimbare majoră în strategiile de vânzări ale hotelurilor, deoarece
pârghia este în mod clar de partea celui care face rezervarea.
Scăderea tarifelor face ca operatorii hotelieri să se afle într -o situație precară, deoarece
scăderea tarifelor are un impact imediat asupra rezultatelor finale.(Deoarece scăderea
veniturilor provi ne de la scăderea tarifelor plătite de clienți)
60
Acest lucru determină ca hotelurile individuale să adopte strategii individuale de vânzări. În
timp ce unii încearcă să mențină un tarif relativ ridicat și sunt dispuși să se sacrifice asupra
rateiocupării ( întrucât mai puțini oameni vor opta pentru tarifele scumpe), alte hoteluri adoptă
strategia de prețuri agresive (scăzute) în încercarea de a generaprofit suficient prin volumul
afacerilor.
Lanțurile hoteliere cheltuiesc o mulțime de resurse pentru păstrare a clienților și generarea de
noi clienți. În hotelul eșantion pe care l -am revizuit, eforturile majore sunt puse în programele
de fidelizare, formarea personalului, analiza vânzărilor și statisticile clienților pentru a asigura
o abordare eficientă a vânză rilor.
5.2 Propuneri
Luând în considerare tendințele orașului și ale destinației și examinând datele furnizate de
hotel, recomand pentru hotelul în discuție o abordare strategică pe trei nivele:
Obținerea afacerilor prin operatorii de turism
Dubai este o d estinație de călătorie majoră. Statisticile au arătat că piața T & T este unul
dintre cei mai puternici contribuabili ai veniturilor. Prin urmare, contactarea principalilor
operatori de turism și a agențiilor de turism internaționale importante va contribu i la
menținerea unei baze solide. În concordanță cu tendințele actuale ale tarifelor, trebuie
efectuate oferte agresive pentru a atrage clienți. Pentru a le sprijini, recomand strategii de
marketing eficace, cum ar fi o descriere a hotelului, imagini etc. care vor să fi puse la
dispoziția acestor parteneri pentru a face proprietatea cât mai atractivă posibil.
Obținerea afacerii prin FIT (călător individual individual)
Fiind segmentul cel mai mare, trebuie acordată o atenție deosebită acestui segment. Sugere z
hotelului să -și revizuiască prezentarea pe canale online, cum ar fi pe site -ul agențiilor de
turism online (booking.com, Expedia, etc.). Imaginile și descrierile produselor pot fi
actualizate pentru a descrie cel mai bine proprietatea.
În același timp, managerii de piață ale acestor agenții online vor oferi hotelului informații
suplimentare despre cea mai bună plasare a tarifelor, statisticile concurenței și modalitățile de
obținere a celor mai bune rezultate.
Totodată îmbunătățirea în continuare a reviz uirilor de pe canalele online (booking.com,
Expedia, etc.) va influența aspectul clasamentului proprietății (adică un hotel cu feedback mai
61
bun al clienților apare mai sus în listă decât un hotel cu un scor mai mic) deoarece”cel mai
bun loc pentru a ascund e un cadavru este pagina 2 a rezultatelor căutării Google”(autor
necunoscut).
Obținerea afacerilor prin intermediul afacerilor corporatiste și de grup
Statisticile au arătat că activitatea principală pentru hotelul eșantion provine de la operatorii
de turi sm și de la călătorii individuali. Veniturile provenite de la segmentele de grupuri și
corporații sunt mici în comparație. Văd o oportunitate aici, deoarece afacerea în grup va
asigura o bază de rezervare solidă și va menține un flux de venituri puternic. În același timp,
afacerea corporativă oferă o anumită loialitate, deoarece tarifele sunt stablite printr -un
contract semnat anterior. Creșterea eforturilor de vânzare pentru a obține afaceri din acest
segment va contribui la îmbunătățirea rezultatelor tota le. Se recomandă echipelor de vânzări
să viziteze companiile din împrejurimi și operatorii de turism despre care se știe că se
focusează pe afaceri cu grupuri.
Convingerea mea este că prin adoptarea abordărilor de vânzări de mai sus și printr -o
schimbare ulterioară a mixului de segmente (o bază corporativă și de grup mai puternică),
asociate cu o atenție specială acordată prezentării și satisfacției clienților, rezultatele generale
vor fi îmbunătățite și hotelul va beneficia o strategie de succes pe termen lung care va ajuta la
depășirea provocărilor pieței.
BIBLIOGRAFIE
Cărți:
1. Botezat Elena, Strategii manageriale în turism, Editura economică, București, 2003
2. Cristureanu Cristina, Economia și politica turismului internațional , Ed. ABEONA,
București, 1992
3. Cooper Chris., Hall Chris., Contemporary Tourism:An International Approach,
Editura Butterworth -Heinemann (January 3, 2008)
4. Dwyer Larry, Forsyth Peter, Dwyer Peter, Tourism Economics and Policy, Channel
View Publications, Bristol, 2011
5. Rashid Al Maktoum bin Mohammed, My Vision Challanges in the Race for
Excellence, Editura Motivate Publishing, Dubai UAE,2012
6. Oroian Maria, Ghereș Marinela, Economia și Managementul Turismului, Editura Casa
Cărții de Știință, Cluj -Napoca, 20 13
7. Minciu Rodica, Economia Turismului, Ediția a III -a, Editura Uranus, Bucuești, 2005
8. Muhcina Silvia, Marketing in Turism -Servicii, note de curs,
9. Page J. Stephen, Tourism Management,Editura Routledge, February 19, 2015
10. Turcu Daniela, Weisz Janeta, Econom ia Turismului, Editura Eurostampa,
Timișoara2008,
Site-uri:
1. World Tourism Organization -Understanding Tourism:Basic Glossary.
http://cf.cdn.unwto.org/sites/all/files/docpdf/gl ossaryenrev.pdf
2. Richard Stolz(03.01.2017). Dubai tourism remains key to economic growth.
https://www.khaleejtimes.com/business/economy/dubai -touri sm-remains -key-to-economic –
growth
3. Frost, Feb 01, 2018, Dubai Tourism Industry —Where Does The Emirate Go From Here?
https://ww2.frost.com/frost -perspectives/dubai -tourism -industrywhere -does-emirate -go-here/
4. Kshitiz Thakur, New Delhi Importance of Tourism and its Economic Value;
http://www.market -width.com/blogs/Importance -Tourism -Industry -Economic -Value.htm
5. https://www.rotana.com/aboutrotana/brandmark
6. Molly Galeto ”What is Customer Retention? June 25, 20 15”https://www.ngdata.com/what –
is-customer -retention/
7. https://www.jumeirah.com/en/hotels -resorts/dubai/burj -al-arab/
63
8. https://www.tiqets.com/en/dubai -c60005/burj -khalifa -124th -125th -floor -p974265
9. https://foundtheworld.com/atlantis -palm -hotel/
10. https://www.tripsavvy.com/things -to-do-at-palm -jumeirah -4172289
11. https://www.tekla.com/ae/bim -awards/opera -house -downtown -dubai -ohdd
12. https://www.rotana.com/aboutrotana /visionourbrandpromise
13. https://www.rotana.com/aboutrotana/history
14.https://www.rotana.com/rotanahotelandresorts/unitedarabemirates/dubai/jumeirarotana?aw
sa_c=BPNALLON&aw sa_k=brandterm&ckibe=PPCRO&pk_campaign=BPNALLON&gclid
=Cj0KCQjw1pblBRDSARIsACfUG126NsO2v9kZLjlCDjGCm9afPvZTGOTgkmANIngn5I5
XUcmNHArV_ -saAooMEALw_wcB&gclsrc=aw.ds
15. https://www.visitdubai.com/en/tourism -performance -report
16. https://www.visitdubai.com/en/tourism -performance -report
17. World Tourism Organization -Understanding Tourism:Basic Glossary.
http://cf.cdn.unwto.org/sites/all/files/docpdf/glossaryenrev.pdf
18. World Tourism Organization -Understanding Tourism:Basic Glossary.
http://cf.cdn.unwto.org/sites/all/files/docpdf/glossaryenrev.pdf
19. World Tourism Organization -Understanding Tourism:Basic Glos sary.
http://cf.cdn.unwto.org/sites/all/files/docpdf/glossaryenrev.pdf
ANEXE
Anexa nr. 1 Chestionar – Rolul obiectivelor în cadrul organizației
Q1 Vă rog să vă exprimați gradu l de acord/dezacord pe o scară de la 1 (Dezacord Total)
la 7 (Acord Total), privind următoarele afirmații:
1 –
Dezacord
Total (1) 2 (2) 3 (3) 4 –
Neutr
u (4) 5 (5) 6 (6) 7 –
Acord
Total (7)
Înțeleg exact ce am de făcut în
munca mea. (1) o o o o o o o
Am obiective specifice, clare, pe
care să le urmăresc în munca
mea. (2) o o o o o o o
Dacă am mai multe obiective
stabilite, îmi este clar care sunt
cele mai importante și care sunt
cele mai puțin importante. (3) o o o o o o o
Oamenii cu care lucrez mă
încurajează să îmi ating
obiectivele. (4) o o o o o o o
Q2 Vă rog să vă exprimați gradul de acord/dezacord pe o scară de la 1 (Dezacord Total)
la 7 (Acord Total), privind următoarele afirmații:
1 –
Dezacord
Total (1) 2 (2) 3 (3) 4 –
Neutru
(4) 5 (5) 6 (6) 7 –
Acord
Total
(7)
Membrii echipei noastre au o bună
înțelegere a ceea ce încearcă să
facă organizația noastră. (1) o o o o o o o
Direcția viitoare a organizației este
comunicată în mod clar membrilor
echipei noastre. (2) o o o o o o o
Membrii echipei noastre cunosc
bine planurile pe termen lung și
direcția organizației. (3) o o o o o o o
Membrii echipei au un puternic
simț a direcției în care se îndreaptă
organizația. (4) o o o o o o o
65
Q3 Vă rog să vă exprimați gradul de acord/dezacord pe o scară de la 1 (Dezacord Total)
la 7 (Acord Total), privind următoarele afirmații:
1 –
Dezacord
Total (1) 2 (2) 3 (3) 4 –
Neutru
(4) 5 (5) 6 (6) 7 –
Acord
Total
(7)
Șeful meu mă încurajează să -mi
ating obiectivele. (1) o o o o o o o
Șeful meu îmi permite să particip la
stabilirea obiectivelor mele. (2) o o o o o o o
Șeful meu mă lăsă să am un cuvânt
de spus în a decide cum îmi voi
pune în aplicare obiectivele. (3) o o o o o o o
Q4 Vă rog să vă exprimați gradul de acord/dezacord pe o scară de la 1 (Dezacord Total)
la 7 (Acord Total), privind următoarele afirmații:
1 –
Dezacord
Total (1) 2 (2) 3 (3) 4 –
Neutru
(4) 5 (5) 6 (6) 7 –
Acord
Total
(7)
Urmărirea și atingerea obiectivelor pe
care le am la locul de muncă îmi
provoacă mult stres. (1) o o o o o o o
Obiectivele mele sunt prea dificile.
(2) o o o o o o o
De multe ori nu reușesc să -mi ating
obiectivele. (3) o o o o o o o
Simt că pregătirea mea la locul de
muncă a fost suficient de bună pentru
a mă face capabil să -mi ating
obiectivul de lucru. (4) o o o o o o o
Obiectivele sunt dificile, dar
realizabile. (5) o o o o o o o
Obiectivele pe care le am la acest loc
de muncă sunt provocatoare, dar
rezonabile. (6) o o o o o o o
Q5 Vă rog să vă exprimați gradul de acord/dezacord pe o scară de la 1 (Dezacord Total)
la 7 (Acord Total), privind următoarele afirmații:
66
1 –
Dezacord
Total (1) 2 (2) 3 (3) 4 –
Neutru
(4) 5 (5) 6 (6) 7 –
Acord
Total
(7)
Înțeleg modul în care performanța
mea este evaluată la locul de muncă.
(1) o o o o o o o
Șeful meu îmi explică în mod clar
care sunt obeictivele mele. (2) o o o o o o o
Șeful meu îmi comunică motivele
pentru care mi -a stabilit obiectivele pe
care le am de îndeplinit. (3) o o o o o o o
Primesc feedback regulat raportat la
obiectivele pe care trebuie să le ating.
(4) o o o o o o o
Q6 Vă rog să vă exprimați gradul de acord/dezacord pe o scară de la 1 (Dezacord Total)
la 7 (Acord Total), privind următoarele afirmații:
1 –
Dezacord
Total (1) 2 (2) 3 (3) 4 –
Neutru
(4) 5 (5) 6 (6) 7 –
Acord
Total
(7)
Politicile companiei facilitează mai
degrabă decât împiedică atingerea
obiectivelor. (1) o o o o o o o
Echipele de lucru din această
companie colaborează pentru a
atinge obiectivele. (2) o o o o o o o
Această companie oferă resurse
suficiente (timp, bani, echipament,
colegi) pentru a facilita atingerea
obiectivelor. (3) o o o o o o o
Q7 Vă rog să vă exprimați gradul de acord/dezacord pe o scară de la 1 (Dezacord Total)
la 7 (Acord Total), privind următoarel e afirmații:
1 –
Dezacord
Total (1) 2 (2) 3 (3) 4 –
Neutru
(4) 5 (5) 6 (6) 7 –
Acord
Total
(7)
Uneori, concurez cu colegii mei
pentru a vedea cine poate atinge o o o o o o o
67
obiectivele cel mai bine. (1)
Atingerea obiectivelor depinde doar
de mine. (2) o o o o o o o
Atingerea obiectivelor este un efort
de echipă. (3) o o o o o o o
Ne ajutăm reciproc în atingerea
obiectivelor. (4) o o o o o o o
Dacă rămân în urmă în atingerea
obiectivelor mele, nimeni nu mă va
ajuta să recuperez. (5) o o o o o o o
Q8 Vă rog să vă exprimați gradul de acord/dezacord pe o scară de la 1 (Dezacord Total)
la 7 (Acord Total), privind următoarele afirmații:
1 –
Dezacord
Total (1) 2 (2) 3 (3) 4 –
Neutru
(4) 5 (5) 6 (6) 7 –
Acord
Total
(7)
Dacă îmi ating obiectivele, simt că
acest lucru îmi va întări siguranța
locului de muncă. (1) o o o o o o o
Dacă îmi ating obiectivele, îmi
sporesc șansele pentru o creștere
salarială. (2) o o o o o o o
Dacă îmi ating obiectivele, îmi
sporesc șansele de obținere a unei
promovări. (3) o o o o o o o
Dacă îmi ating obiectivele, îmi
sporesc șansele de a primi
recunoaștere publică. (4) o o o o o o o
Dacă îmi ating obiectivul, îmi
sporesc șansele de a primi o
recompensă (de orice fel). (5) o o o o o o o
Q9 Vă rog să vă exprimați gradul de acord/dezacord pe o scară de la 1 (Dezacord
Total) la 7 (Acord Total), privind următoarele afirmații:
1 –
Dezacord
Total (1) 2 (2) 3 (3) 4 –
Neutru
(4) 5 (5) 6 (6) 7 –
Acord
Total
(7)
68
Munca mea este mai distractivă cu
obiective decât ar fi fără ele. (1) o o o o o o o
Mă simt mândru când primesc
feedback care îmi confirmă că mi –
am atins obiectivele. (2) o o o o o o o
Mă simt mândru când colegii mei
știu că îmi ating obiectivele. (3) o o o o o o o
Sunt mulțumit să știu că atunci
când îmi ating obiectivele,
contribui la atingerea obiectivelor
echipei mele. (4) o o o o o o o
Sunt mulțumit să știu că atunci
când îmi ating obiectivele,
contribui la obiectivul general al
companiei noastre. (5) o o o o o o o
Q10 Vă rog să vă exprimați gradul de acord/dezacord pe o scară de la 1 (Dezacord
Total) la 7 (Acord Total), privind următoarele afirmații: Obiectivele clare …
1 –
Dezacord
Total (1) 2 (2) 3 (3) 4 –
Neutru
(4) 5 (5) 6 (6) 7 –
Acord
Total
(7)
sunt foarte importante pentru mine
personal. (1) o o o o o o o
mă ajută să îmi înțeleg performanța
proprie. (2) o o o o o o o
mă ajută să îmi văd contribuția
proprie în performanța generală a
companiei. (3) o o o o o o o
mă ajută să văd cum performez
comparativ cu ceilalți membrii ai
echipei. (4) o o o o o o o
mă ajută să văd modul în care
munca mea se leagă de obiectivele
generale ale echipei. (5) o o o o o o o
Q11 Vă rog să vă exprimați gradul de acord/dezacord pe o scară de la 1 (Dezacord
Total) la 7 (Acord Total), privind următoarele afirmații: Obiectivele clare…
1 – Dezacord
Total (1) 2 (2) 3 (3) 4 –
Neutru 5 (5) 6 (6) 7 –
Acord
69
(4) Total
(7)
sunt foarte importante pentru
companie. (1) o o o o o o o
ajută compania să progreseze. (2) o o o o o o o
ajută compania să fie competitivă
pe piață. (3) o o o o o o o
ajută compania să fie profitabilă.
(4) o o o o o o o
Q12 Vă rog să vă exprimați gradul de acord/dezacord pe o scară de la 1 (Dezacord
Total) la 7 (Acord Total), privind următoarele afirmații:
1 –
Deloc
(1) 2 –
Foarte
Puțin
(2) 3 –
Puțin
(3) 4 –
Moderat
(4) 5 –
Puternic
(5) 6 –
Foarte
Puternic
(6) 7 –
Total
(7)
Faptul că am obiective clare de
atins mă motivează foarte mult.
(1) o o o o o o o
Obiectivele sunt un motivator în
sine. (2) o o o o o o o
Obiectivele fac munca
interesantă. (3) o o o o o o o
Obiectivele fac munca să fie
semnificativă. (4) o o o o o o o
Obiectivele fac munca
distractivă. (5) o o o o o o o
Q14 Vă rog să vă exprimați gradul de acord/dezacord pe o scară de la 1 (Dezacord
Total) la 7 (Acord Total), privind următoarele afirmații. Vreau să ating obiectivele…
1 –
Deloc
(1) 2 –
Foarte
Puțin
(2) 3 –
Puțin
(3) 4 –
Moderat
(4) 5 –
Puternic
(5) 6 –
Foarte
Puternic
(6) 7 –
Total
(7)
pentru că trebuie să -mi
demonstrez mie însumi că pot.
(1) o o o o o o o
70
pentru că mă face să mă simt
mândru de mine însumi. (2) o o o o o o o
pentru că altfel îmi e rușine de
mine. (3) o o o o o o o
pentru că în caz contrar, voi
avea o părere proastă despre
mine însumi. (4) o o o o o o o
Q15 Te rog să evaluezi pe o scală de la 1 -5 următorii factori în funcție de importanța lor
în motivația ta la locul de muncă ( 1 – Deloc Important iar 5 – Foarte Important):
1 – Deloc
Important
(1) 2 – Puțin
Important
(2) 3 – Nici
Nici (3) 4 –
Important
(4) 5 – Foarte
Important
(5)
Recunoașterea (1) o o o o o
Realizarea (2) o o o o o
Responsabilitate (3) o o o o o
Oportunitate de creștere (4) o o o o o
Politica companiei (5) o o o o o
Mediu de lucru bun (6) o o o o o
Salarii bune (7) o o o o o
Provocările locului de muncă +
Obiectivele clare (8) o o o o o
Q16 Vă rog să vă exprimați gradul de acord/dezacord pe o scară de la 1 (Dezacord
Total) la 7 (Acord Total), privind următoarele afirmații:
1 –
Dezacord
Total (1) 2 (2) 3 (3) 4 –
Neutru
(4) 5 (5) 6 (6) 7 –
Acord
Total
(7)
Sunt dispus să depun eforturi
considerabile dincol o de ceea ce se o o o o o o o
71
așteaptă în mod normal pentru a
ajuta această organizație să aibă
succes. (1)
Simt foarte puțină loialitate față de
această organizație. (2) o o o o o o o
Simt că valorile mele și valorile
organizației sunt foarte
asemănătoare. (3) o o o o o o o
Sunt mândru să le spun celorlalți că
fac parte din această organizație. (4) o o o o o o o
Această organizație inspiră ceea ce
este mai bun în mine când vine
vorba de performanța la locul de
muncă. (5) o o o o o o o
Îmi pasă foarte mult de soarta
acestei organizații. (6) o o o o o o o
Sunt extrem de bucuros că am ales
această organizație în loc de altele
atunci când m -am angajat. (7) o o o o o o o
Q17 Vă rog să vă exprimați gradul de acord/dezacord pe o scară de la 1 (Dezacord
Total) la 7 (Acord Total), privind următoarele afirmații:
1 –
Dezacord
Total (1) 2 (2) 3 (3) 4 –
Neutru
(4) 5 (5) 6 (6) 7 –
Acord
Total
(7)
Această echipă își atinge obiectivele.
(1) o o o o o o o
Această echipă atinge performanțe
ridicate. (2) o o o o o o o
Această echipă aduce o mare
contribuție la succesul companiei. (3) o o o o o o o
Această echipă este foarte de succes
în toate privințele. (4) o o o o o o o
Q18 Vă rog să vă exprimați gradul de acord/dezacord pe o scară de la 1 (Dezacord
Total) la 7 (Acord Total), privind următoarele afirmații:
1 –
Dezacord 2 (2) 3 (3) 4 –
Neutru 5 (5) 6 (6) 7 – Acord
Total (7)
72
Total (1) (4)
Reușesc să îmi ating obiectivele.
(1) o o o o o o o
Reușesc să ating performanțe
ridicate. (2) o o o o o o o
Am o mare contribuție la
succesul companiei. (3) o o o o o o o
Reușesc să am succes la locul de
muncă. (4) o o o o o o o
Q19 Vă rog să vă exprimați gradul de acord/dezacord pe o scară de la 1 (Dezacord
Total) la 7 (Acord Total), privind următoarele afirmații:
1 –
Dezacord
Total (1) 2 (2) 3 (3) 4 –
Neutru
(4) 5 (5) 6 (6) 7 –
Acord
Total (7)
Această companie își atinge
obiectivele. (1) o o o o o o o
Această companie atinge
performanțe ridicate. (2) o o o o o o o
Această companie este de
succes în toate privințele. (3) o o o o o o o
Q20 În ce măsură obiective clare afectează următoarele aspecte ( 1 – Deloc iar 7 – Total):
1 –
Deloc
(1) 2 –
Foarte
Puțin
(2) 3 –
Puțin
(3) 4 –
Moderat
(4) 5 –
Puternic
(5) 6 –
Foarte
Puternic
(6) 7 – Total
(7)
Comportamentul tău? (1) o o o o o o o
Motivația ta? (2) o o o o o o o
Performanța ta? (3) o o o o o o o
Q21 Vă rog să vă exprimați gradul de acord/dezacord pe o scară de la 1 (Dezacord
Total) la 7 (Acord Total), privind următoarele afirmații:
73
1 –
Dezacord
Total (1) 2 (2) 3 (3) 4 –
Neutru
(4) 5 (5) 6 (6) 7 –
Acord
Total
(7)
La modul general sunt foarte
satisfăcut de slujba mea. (1) o o o o o o o
Q22Care este poziția dvs. în companie?
________________________________________________________________
Q23 În ce interval de vârstă vă încadrați?
o 18 – 25 (1)
o 26 – 30 (2)
o 31 – 40 (3)
o 41 – 45 (4)
o 46 – 50 (5)
o peste 50 (6)
Q24De câți ani lucrați în această companie?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
__________ ______________________________________________________
Q25Sunteți:
o Bărbat (1)
o Femeie (2)
Vă mulțumesc pentru timpul acordat completării acestui chestionar și vă doresc mult
succes în continuare în activitatea dumneavoastră.
Anexa nr. 2. Calendarul internațional de evenimente pentru anul 2019
Ianuarie 2019 DATA EVENIMNET LOCAȚIE
D L M M J V S 01 Anul Nou
1 2 3 4 5 20/12/18 –
02/01 VACANȚĂ ȘCOLARĂ ÎN KUWAIT
6 7 8 9 10 11 12 19-03/02 VACANȚĂ ȘCOLARĂ ÎN QATAR
13 14 15 16 17 18 19 01-20 FESTIVAL DE CUMPĂRĂTURI ÎN
DUBAI
20 21 22 23 24 25 26 05-01/02 ASIAN CUP
27 28 29 30 31 05-08 ARABPLAST expoziție
Plastic, Elastic și Petrochimice WORLD TRADE CENTER
07-08 CRĂCIUNUL RUSESC -ORTODOX
10-12 CURSELE DUNLOP 24HRS DUBAI DUBAI AUTODROME
MOTORCITY
12-14
CABSAT 2019
cele mai mari emisiuni media digitale și
expoziții prin sateli WORLD TRADE CENTER
13-15
SIGN & GRAPHIC IMAGING ME 2019
Industria semnelor si imaginilor grafice. WORLD TRADE CENTER
14-15
BIG 5 HEAVY (cea mai mare expoziție de
construcție din regiune)
WORLD TRADE CENTER
17-02/03 Turneul de tenis DXB DUTY FREE 2019 DUBAI DUTY FREE
STADIUM
20-22 INTERSEC targ de securitate, siguranță și
protecție împotriva incendiilor DICEC
21/12/18 –
05/01 Vacanța de iarnă în Germania
23/12/18 –
06/01 Vacanța de iarnă în Italia
24/12/18 –
04/01 Vacanța de iarnă în Anglia
24/12/18 –
07/01 Vacanța de iarnă în EAU
24-27 Turneul OMEGA DUBAI DESSERT
CLASSIC 2019 EMIRATES GOLF CLUB
25 Maratonul STANDARD CHARTERED
DUBAI 2019 DUBAI POLICE ACADEMY
26/12/18 –
08/01 Vacanță școlară Rusia
27/12/18 –
06/01 Vacanța școlară în Regatul Arabiei Saudită
28-31 Expoziția ARABHEALTH DICEC
Februarie 2019 DATA EVENIMENT LOCAȚIE
04-07 MEDLAMB 2019 expoziție medicală de
laborator WORLD TRADE CENTER
D L M M J V S 04-07 Conferința și expoziția Obs & Gyne DICEC
1 2 05-07
Conferința internațională dentară din EAU
și Expoziția dentară arabă (AEEDC Dubai) DICEC
3 4 5 6 7 8 9 06-09 BRIDE SHOW expoziție de nuntă WORLD TRADE CENTER
10 11 12 13 14 15 16 09-10/03 Vacanța de iarnă în Franța
17 18 19 20 21 22 23 11-12 AIME 2019 expoziție interior aeronave WORLD TRADE CENTER
24 25 26 27 28 13-22 Festivalul de Jazz
16-24 Vacanță de primăvară de Luxemburg
16-03/03 Vacanță de primăvară de Olanda
17-21 Expoziția GULFFOOD WORLD TRADE CENTER
18-22 Vacanța școlară Anglia
20-22 Festivalul de Jazz2019 DMC AMFITHEATRE
75
23 Ziua Apărătorului de patrie în Rusia
25-26 Ziua Națională în Kuwait
26-02/03 DUBAI INT'L BOAT SHOW DUBAI CANAL
26-27
MIDDLE EAST RAIL
Cea mai mare expoziție și conferință
feroviare din regiune DICEC
26-28
DUPHAT expoziție de
farmaceutice și tehnologice DICEC
26-28
GESS 2019
Conferința și expoziția de lideri în educație
din Orientul Mijlociu WORLD TRADE CENTER
Martie 2019 DATA EVENIMENT LOCAȚIE
D L M M J V S 04-10 Vacanța de primavară în Belgia
1 2 05-07
ME ELECTRICITY 2019 Expoziția
industriei electrice și generatoarelor e curent
electric WORLD TRADE CENTER
3 4 5 6 7 8 9 05-07 AGRA M.E. Expoziție industria agricultură DICEC
10 11 12 13 14 15 16 07-09 EDEC 2019 Congres Dieabet&Endocrin DICEC
17 18 19 20 21 22 23 12-14 CABSAT 2019 Congres l pentru conținutul
prin satelit, difuzat și filmat – media și
industria de divertisment WORLD TRADE CENTER
24 25 26 27 28 29 30 12-14 Expoziție lemn, accesorii din lemn și
industria mașinilor pentru prelucrarea
lemnului WORLD TRADE CENTER
31 12-14 ARABLAB DICEC
12-15
DIHAD 2019 Conferință și expoziție
umanitară DICEC
18-20
PAPERWORLD
expoziție internațională de comerț cu
produse de papetărie, hârtie, cadouri și
articole de birou în Orientul Mijlociu WORLD TRADE CENTER
18-20 LEATHERWORLD MIDDLE EAST
expoziție cu produse finite din piele WORLD TRADE CENTER
18-20
DUBAI DERMA conferință și expoziție
dermatologie și laser DICEC
20-23 ART DUBAI
21-23 Târgul Internațional de cai în Dubai WORLD TRADE CENTER
23-31/03 Vacanță școlară în Rusia
31 Vacanță Școlară în Dubai
26-28 Expoziție piață imobiliară DICEC
29-02/03 Expoziția Internaționaă de bărci în Dubai DUBAI INTERNATIONAL
MARINE
29-30 Vacanță școlară în Qatar
30 DUBAI WORLD CUP Meydan Racesource
Aprilie 2019 DATA EVENIMNET LOCAȚIE
D L M M J V S 01-02 Vacanță școlară în Qatar
1 2 3 4 5 6 01-14 Vacanță școlară în EAU
7 8 9 10 11 12 13 02-04 GISEC expoziție și conferință WORLD TRADE CENTER
14 15 16 17 18 19 20 02-04 Expoziție unelte și metale WORLD TRADE CENTER
21 22 23 24 25 26 27 03 ISRAA & MIARAJ NIGHT sărbători
musulmane
28 29 30 03-04
WORLD TOBACCO MIDDLE EAST
2019 expoziție internațională tutun WORLD TRADE CENTER
03-06
WORLD ART DUBAI 2019 expoziție de
artă WORLD TRADE CENTER
06-22 Vacanța de paște în Belgia
76
06-22 Vacanța de paște în LUXEMBURG
06-05/05 Vacanța în FRANCE
08-22 Vacanța școlară în Anglia
10-11 SEAMLESS plăți, comerț electronic și
comerț cu amănuntul. WORLD TRADE CENTER
11-13 Conferință Film și spectacol de benzi
desenate WORLD TRADE CENTER
15-17 BEAUTY WORLD MIDDLE EAST t ârg
comercial pentru produse de frumusețe, păr,
parfumuri DICEC
15-18 Gulf Print & Pack
15-27 Vacanța de paște în Germania
13-21 Vacanța de primăvară în Kuwait
18-24 Vacanța de paște în Italia
21 Duminica de Paște
27-05/05 Vacanța de primăvară în Olanda
28 Pațtele Ortodox
28-01/05
ATM Arab Travel Market Expoziție
călătorii și turism WORLD TRADE CENTER
29-01/05 AIRPORT SHOW 2019 DUBAI
Mai 2019 DATA EVENIMNET LOCAȚIE
D L M M J V S 01-03
OMEGA DUBAI LADIES MASTER
turneu de golf EMIRATES GOLF CLUB
1 2 3 4 01-02 Ziua Muncii și a primăverii în Rusia
5 6 7 8 9 10 11 02-31 Vacanță școlară în Regatul Arabiei Saudite
12 13 14 15 16 17 18 09 Ziua Victoriei în Rusia
19 20 21 22 23 24 25 05-31 RAMADAN
26 27 28 29 30 31 25-02/06 Vacanță de mai în Luxemburg
27-31 Vacanță școlară în Anglia
June 2019 DATA EVENIMNET LOCAȚIE
D L M M J V S 01-04 RAMADAN
1 01-30 Vacanță școlară în Rusia
2 3 4 5 6 7 8 08-19/09 Vacanța de vară în Italia
9 10 11 12 13 14 15 01-30 Vacanța de vară în Regatul Arabiei Saudite
16 17 18 19 20 21 22 05-06 EID AL FITR EAU
23 24 25 26 27 28 29 05-11 EID AL FITR Regatul Arabiei Saudite
30 10-12 AUTOMECHANICA expo Industria
serviciilor auto WORLD TRADE CENTER
11-21 Sărbătoare germană
12 Ziua Națională a Rusiei
13-30 Vacanță școlară în Kuwait
13-30 Vacanța de vară în Luxemburg
28-30 Vacanță școlară în Qatar
July 2019 DATA EVENIMNET LOCAȚIE
D L M M J V S 01-31 Vacanță școlară în Kuwait
1 2 3 4 5 6 01-31 Vacanță școlară în Rusia
7 8 9 10 11 12 13 01-31 Vacanță școlară în Regatul Arabiei Saudite
14 15 16 17 18 19 20 01-31 Vacanță școlară înLuxemburg
21 22 23 24 25 26 27 01-31 Vacanță școlară în Germania
28 29 30 31 01-31 Vacanță școlară înQatar
01-31 Vacanță școlară în Italia
06-31 Vacanță școlară în Franța
77
06-31 Vacanță școlară în Olanda
24-31 Vacanță școlară în Anglia
Septembrie 2019 DATA EVENIMENT LOCAȚIE
D L M M J V S 01-31 Vacanță școlară în Rusia
1 2 3 01-01 Vacanță școlară în Qatar
4 5 6 7 8 9 10 01-31 Vacanță școlară în Germania
11 12 13 14 15 16 17 01-31 Vacanță școlară în Anglia
18 19 20 21 22 23 24 01-31 Vacanță școlară în EAU
25 26 27 28 29 30 31 01-31 Vacanță școlară în Regatul Arabiei Saudite
01-31 Vacanță școlară înLuxemburg
01-31 Vacanță școlară în Kuwait
01-31 Vacanță școlară în Italia
01-31 Vacanță școlară în Belgia
01-01/09 Vacanță școlară în Franța
01-01/09 Vacanță școlară în Kuwait
11 Ziua ARAFAT (HAJ)
11-17 EID AL ADHA în Regatul Arabiei Saudite
12-14 EID AL ADHA în EAU
31 AL HIJRI – Anul Nou Musulman
Septembrie 2019 DATA EVENIMENT LOCAȚIE
D L M M J V S 01 AL HIJRI – Anul Nou Musulman
1 2 3 4 5 6 7 01-02 Vacanță școlară în EAU
8 9 10 11 12 13 14 01-19 Vacanță școlară în Italia
15 16 17 18 19 20 21 01-09 Vacanță școlară în Kuwait
22 23 24 25 26 27 28 01-09 Vacanță școlară în Germania
29 30 01-15 Vacanță școlară înLuxemburg
10-12 CITYSCAPE GLOBAL conferință privind
dezvoltarea imobiliară din lume WORLD TRADE CENTER
10-12 MIDDLE EAST STONE eveniment pentru
industria de piatră naturală, marmură și
ceramică WORLD TRADE CENTER
17-19 INDEX 2019 Expoziție design interior WORLD TRADE CENTER
17-19 HOTEL SHOW expoziție hotelieră WORLD TRADE CENTER
17-19 LEISURE SHOW expoiție de agreement WORLD TRADE CENTER
23 ZIua Națională în Regatul Arabiei Saudite
TBA MATERIALS HANDLING MIDDLE
EAST WORLD TRADE CENTER
Expoziție
manipularea materialelor, logistica,
depozitarea, transportul de mărfuri
Octombrie 2019 DATA EVENIMENT LOCAȚIE
D L M M J V S 06-10 GITEX Expoziție Calculatoare și
electronice WORLD TRADE CENTER
1 2 3 4 5 12-27 Vacanța de Toamnă în Olanda
6 7 8 9 10 11 12 14-26 Vacanța de Toamnă în Germania
13 14 15 16 17 18 19 19-03/11 Vacanță școlară în Franța
20 21 22 23 24 25 26 21-25 Vacanță școlară în Anglia
27 28 29 30 31 26-03/11 Vacanță de toamnă în Belgia
26-31 Congres Mondial de Neurologie TBA
29-31 Vacanța școlară Rusia
29-31 YUMMEX MIDDLE EAST Expoziție
produse de cofetărie și gustări WORLD TRADE CENTER
78
29-31
GULFOOD MANUFACTURING
Exxpoziție mâncare WORLD TRADE CENTER
Noiembrie 2019 DATA EVENIMENT LOCAȚIE
D L M M J V S 01-09 Vacanță de toamnă în Rusia
1 2 04 Ziua Unirii Rusia
3 4 5 6 7 8 9 10 Ziua de naștere a profetului Mohammed
10 11 12 13 14 15 16 17-21 DUBAI AIR SHOW
17 18 19 20 21 22 23 30 Ziua Martirilor
24 25 26 27 28 29 30 12-16 INT'L MOTOR SHOW WORLD TRADE CENTER
25-28 BIG 5 –Expoziție Furnizori locai și
internaționali de produse de constructții WORLD TRADE CENTER
Decembrie 2019 DATA EVENIMENT LOCAȚIE
D L M M J V S 02 Ziua Națională EAU
1 2 3 4 5 6 7 03-05 IPM 2019 WORLD TRADE CENTER
8 9 10 11 12 13 14 15-11/01/20 Vacanță de iarnă în UAE
15 16 17 18 19 20 21 18 Ziua Națională în Qatar
22 23 24 25 26 27 28 20-02/01 Vacanță școlară în Kuwait
29 30 31 20-03/01/20 Vacanță școlară în Anglia
21-05/01/20 Vacanța de Craciun în Franța
21-05/01/20 Vacanța de Craciun în Belgia
21-05/01/20 Vacanța de Craciun în Olanda
21-05/01/20 Vacanța de Craciun în Luxemburg
23-06/01/20 Vacanța de Craciun în Germania
25 Crăciunul
25-09/01/20 Vacanță școlară în Rusia
Figura 4.23 Calendarul internațional de evenimente pentru anul 2019
Sursa:Rotana
79
Anexa nr. 3. Imagini și poze
Hala Arjaan by Rotana
Sursa: www.booking.com
Arjaan Hotel Apartments Hala Arjaan by Rotana
Sursa: www.booking.com
Hala Arjaan by Rotana Hotel Centro Yas Island
sursa : www.booking.com Sursa: rotana.com
Hotel Centro Yas Island
Sursa: booking.com
80
Rose Rayhaan by Rotana Rotana Beach Residences
Sursa: www.palisadehotelyubacity.com Sursa: www.palisadehotelyubacity.com
Rotana Beach Residences Burj Al Arab
sursa:hotelscombined.com Sursa: https://www.jumeirah.com/en/hotels -resorts/dubai/burj -al-arab/
Burj Khalifa
Sursa: https://www.tiqets.com/en/dubai -c60005/burj -khalifa -124th -125th -floor -p97426 5
81
Atlantis The Palm
Sursa: https://foundtheworld.com/atlantis -palm -hotel/
Dubai Opera
sursa: https://www.tekla.com/ae/bim -awards/opera -house -downtown -dubai -ohdd
82
Stand -ul Rotana la Expoziția ATM(Arab Travel Market) 2019
Sursa: arhivă proprie
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Licenta Edit 19 Iunie Corectat [614766] (ID: 614766)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.