Licență. Cuc Aurelia 07.07 Final [623210]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
DOMENIUL: ADMINISTRAREA AFACERILOR
PROGRAMUL DE STUDIU: ECONOMIA COMERȚULUI,
TURISMULUI ȘI SERVICIILOR
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: IF

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC :
LECT. UNIV. DR. SEHLEANU MARIAN A
ABSOLVENT: [anonimizat]
2018

2

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
DOMENIUL: ADMINISTRAREA AFACERILOR
PROGRAMUL DE STUDIU: ECONOMIA COMERȚULUI,
TURISMULUI ȘI SERVICIILOR
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: IF

ADMINISTRAREA ÎNTREPRINDERII
DE TURISM . STUDIU DE CAZ : HOTEL
INTERNAȚIONAL – BĂILE FELIX

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC :
LECT. UNIV. DR. SEHLEANU MARIANA

ABSOLVENT: [anonimizat]
2018

3
Cuprins

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 5
Capitolul I. Noțiuni fundamentale priv ind întrep rinderea de turism ………………………….. ………. 6
I.1. Principalii agenți economici din domeniul turismului ………………………….. ……………………. 6
I.2. Conținutul și obiectivele întreprinderii turism ………………………….. ………………………….. ….. 8
I.3. Particularități ale întreprinderii de tur ism ………………………….. ………………………….. ………. 10
I.4. Modele de organizare și conducere a întreprinderii de turism ………………………….. ……….. 12
I.4.1 Structura organizatorică a întreprinderii de turism ………………………….. …………………….. 13
I.4.1.1 Dimensionarea orizontală a structurii organizatorice a întreprinderii de turism ………. 13
I.4.1.2 Dimensiunea verticală a structurii organizatorice a întreprinderii de turism ……………. 14
I.4.2 Conceptul de yield management și aplicarea sa în industria turismului …………………….. 15
I.4.3 Managementul agențiilor de turism ………………………….. ………………………….. …………….. 17
I.4.4 Managementul activității touroperatorilor ………………………….. ………………………….. ……. 19
I.4.5 Ma nagementul hotelier ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 20
I.4.5.1 Structura organizatorică a hotelului ………………………….. ………………………….. ………….. 21
I.4.6 Managementul activităților de contractare în turism ………………………….. ………………….. 24
I.5 Informatizarea activități întreprinderii de turism ………………………….. ………………………….. 28
I.5.1 Structura unui sistem informațional în turism ………………………….. ………………………….. . 28
I.5.2 Sistemul informatic al întreprinderilor turistice ………………………….. …………………………. 29
I.5.3 Sisteme de rezervare computerizată ………………………….. ………………………….. …………….. 30
Capitolul II. Particularități ale administrării întreprinderii de turism ………………………….. …… 33
II.1. Administrarea resurselor strategice ale întreprinderii de turism ………………………….. ……. 33
II.2. Administrarea activității de prestare de servicii ………………………….. …………………………. 36
II.3. Administrarea activității de marketing a întreprinderii de turism ………………………….. …. 39
II.3.1 Mixul de marketing în turism ………………………….. ………………………….. ……………………. 43
II.3.2 Marketingul – balanță între clienții ex istenți și clienții noi ………………………….. ………… 50
II.4. Administrarea resurselor umane ale întreprinderii de turism ………………………….. ……….. 52
II.4.1 Motivarea angajaților ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 52
II.4.2 Managementul motivării ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 54
II.5. Administrarea activității de desfacere ………………………….. ………………………….. ………….. 55
II.5.1 Rolul marketingului în conducerea desfacerilor ………………………….. ……………………….. 56
II.5.2 Organizarea departamentului de vânzări ………………………….. ………………………….. …….. 58

4
II.5.3 Cercetarea calității servirii ………………………….. ………………………….. ………………………… 59
II.6. Managementul financiar al întreprinderii de turism ………………………….. ……………………. 60
II.6.1 Resursele financiare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 61
II.6.2 Eficiența activității întreprinderii de turism ………………………….. ………………………….. …. 61
II.6.3 Managementul numerarului și planificarea financiară ………………………….. ………………. 65
Capitolul III. Administrarea întreprinderi i de turism. Studiu de caz la Hotel Internațional –
Băile Felix ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 67
III.1. Prezentarea firmei S.C. Turism Felix S.A. ………………………….. ………………………….. …… 67
III.1.1 Istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 67
III.1.2 Date de identificare a întreprinderii ………………………….. ………………………….. …………… 68
III.1.3 Produse și servicii oferite ………………………….. ………………………….. ………………………… 69
III.1.4 Clienți, furnizori, concurenți ………………………….. ………………………….. ……………………. 69
III.2. Analiza modului de administrare a Hotelului Internațional ………………………….. ………… 70
III.2.1. Administrarea resurse lor strategice ………………………….. ………………………….. ………….. 70
III.2.2. Administrarea activității de prestare de servicii ………………………….. ……………………… 72
III.2.3. Administrarea activității de marketing ………………………….. ………………………….. ……… 74
III.2.4 Administrarea resurselor umane ………………………….. ………………………….. ……………….. 77
III.2.4.1 Selecția personalului ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 77
III.2.4.2 Formarea și perfecționarea angajaților ………………………….. ………………………….. ……. 78
III.2.4.3 Evaluarea personalului ………………………….. ………………………….. …………………………. 79
III.2.4.4 Promovarea personalului ………………………….. ………………………….. ………………………. 80
III.2.4.5 Recompensarea personalului ………………………….. ………………………….. …………………. 80
III.2.4.6 Comunicarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 83
III.2.5. Administrarea activității de desfacere ………………………….. ………………………….. ………. 83
III.2.6. Managementul financiar al întreprinderii ………………………….. ………………………….. ….. 85

Concluzii finale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 93

Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 98

5
Introducere

Întreprinderea reprezintă ”orice formă de organizarea unei activități economice,
autonomă patrimonial și autorizată, potrivit legilor în vigoare, să facă acte și fapte de comerț,
în scopul obținerii de profit prin realizare de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii,
din vânzarea acestora pe piață, în condiții de concurență”.1
Administrarea întreprinderii necesită o viziune integrată a mai multor activități, toate
fiind de folos în conducerea cu succes a unei întreprinderi.
Am ales această temă deoarece , pentru a fi un bun antr eprenor trebuie să știi foarte
bine ce înseamnă să gestionezi o întreprindere, problemele ce pot apărea pe parcurs cât și
așteptările.
În lucrarea de față am realizat o abordare a problematicii administrării activității
întreprinderilor de turism. Pe întregul parcurs al lucr ării am încercat tratarea particularit ăților
managementului specific întreprinderilor turism.
Conținutul lucrării este structurat în trei mari capitole, concepute în așa fel încât să se
înțeleagă cât mai bine cunoștințele pe care trebuie să le aibă o persoană pentru a gestiona cu
succes o întreprin dere.
Așasar, în primul capitol sunt abordate noțiunile fundamentale privind întreprinderea
de tursim : principalii agenți economici din turism, obiectivele unei întreprinderii de turism,
particularitățile cât și modele de organizare și conducere a unei astfel de întreprinderi.
În cel de -al doilea capitol sunt prezentate cele mai importante activității pe care
trebuie să le gestioneze un administrator de întreprindere: administrarea resurselor strategice,
activități i de prestare de servicii, activități i de marketing, resurselor umane, activității de
desfacere și managementul financiar.
În ultimul capitol am realizat o scurtă prezentare a Hotelului Internațional din Băile
Felix , respectiv: istoric, obiect de activitate, furnizori, clienți, concurenți, pr oduse și servicii
prestate. Un aspect important asupra căruia se axează acest capitol este reprezentat de analiza
modul ui de administrare a acestui hotel , prin reliefarea particularităților aferente organizării
activității în cadrul hotelului .

1 Țuclea C.E., Administrarea întreprinderii de comerț, turism și servicii , Manual pentru învățământul la distanță ,
2006, p. 6

6
Capitolul I. Noțiuni fundamentale privind întreprinderea de turism
I.1. Principalii agenți economici din domeniul turismului

Activitățile turistice sunt realizate de diferiți agenți economici din turism, aceștia
având statut de persoană juridică, respectiv societăți comerciale cu capital de stat privat sau
mixt, dar și asociații familiale și persoane fizice autorizate care prestează servicii în domeniul
turismului ca de exemplu: serviciile de cazare , serviciile de restaurație , de agrement, de
transport, de divertisment sau tratamente balneare.
Agenții economici din domeniul turismului se împart în două mari categorii:
prestatori direcți de servicii turistice și agenți cu rol de intermediar între presta torii
direcți de servicii turis tice și turiști.
Potrivit clasificării realizate de către OMT în anul 1991, prestatorii direcți de servicii
turistice se împart în2:
 Agenți prestatori de servicii de transport turistic național și internațional ;
 Agenți prestatori de servicii hoteliere și de restaurație în localități, stațiuni și pe trasee
turistice ;
 Agenți prestat ori de servicii de tratament în stațiunile balneare ;
 Agenți prestatorii de servicii de agrement în stațiuni, localității , trasee turistice ;
 Agenți prestatorii de servicii complementare pentru turiști și agenți de turism . În
această categorie intră: servicii financiar -bancare, asigurări, vize, rezervări -închirieri,
cercetare, construcții turistice etc.
Agenții de turism cu rol de intermediar
Intermediari reprezintă „o persoană fizică sau juridic ă ce se interpune între
producătorul de servicii și beneficiar, efectuând o serie de acțiuni pe care firmele de turism ori
nu le pot efectua, ori le desfășoară în condiții mai ineficiente ”.
Aceștia se împart în3:
 Agenți t ouroperatori specializați în organizarea de aranjamente turistice pe care le
comercializează prin alți agenți de turism pe baza unor contracte;
 Agenți de turism cu activitate mixtă de t ouroperatori și de vânzare directă către turiști
a aranjamentelor turistice proprii sau ale altor t ouroperatori;

2 Diaconu M., Micu C., Administrarea întreprinderii de comerț, turism și servicii , Editura Universității Pitești,
2010, p. 26
3 Ibidem , p. 27

7
 Agenți de turism care vând aranjamente turistice organizate de t ouroperatori;
Acțiunile de intermediere sunt impozitate diferit în Europa în funcție de asumarea sau
neasumarea riscului, deci este important de stabilit dacă intermediarul acționează în nume și
pe cont propriu sau acționează în nume le și în contul altcuiva.
Intermediarii din turism sunt: t ouroperatorii, agențiile receptive, agențiile de
distribuție, marile magazine, managerii de că lătorii ai corporațiilor, in -planturile, planificatorii
de vacanță incentive, asociațiile de rezervări, companiile de transport, asocilațiile de voiajiști.4
a) Touroperatorul, creează produse turistice de tipul voiajelor forfetare pe care apoi le
comercializează prin intermediul agențiilor detailist e sau prin efortul propriu. Poate
avea statut de agenție de turism sau de asociație care produce și comercializează
produse turistice integrate, statut de transportator sau hotelier care ofer ă unele din
produse turistice integrate.
b) Agențiile receptive, care sunt denumite și „agenții de primire” sunt situate în locurile
de destinație ale turiștilor, și oferă servicii pentru turiștii ajunși la locul de sejur.
c) Agențiile de distribuție au rolul de agenții detailiste realizând simultan consilierea
turiștilor dar și distribuția produselor turis tice realizate de t ouroperatori.
d) Marile magazine. Există cazuri în care magazinele sunt folosite de către agențiile de
turism pentru a vinde diferite produse turistice.
e) Managerii de călătorii ai corporațiilor . În marile corporații există pachete software
puse la dispoziția consumatorilor, prin aceste pachete consumatorii pot să își ia direct
informații cu privire la locuri de cazare, atracții turistice, trasee etc.
f) In-planturile , sunt puncte de vânzare a produ selor turistice, fiind amplasate de regulă
de către organizatorii de voiaje în apropierea unor cluburi, asociații și a unor marii
întreprinderi.
g) Planificatorii de vacanță incentive , sunt t ouroperatorii specializați care lucrează cu
clienții individuali si cu corporațiile.
h) Asociațiile de rezervări, sunt de regulă unități hoteliere și de alimentație care pe baza
unor înțelegeri își asigură reciprocitatea reprezentării și comercializării serviciilor.
i) Companiile de transport își măresc complexitatea produselor pe care le oferă prin
desfășurarea unor activități de agrement, unor servicii de cazare cu scopul dea
consolida imaginea de marcă.

4 Ban O ., Tehnica operațiunilor de turism , Editura Universității din Oradea, Oradea, 2012, p. 36

8
j) Asocilațiile de voiajiști sunt reprezentate de cluburi, sindicate și comitete de
organizații, intere sate de organizarea turismului pentru membri pe care îi reprezintă.

I.2. Conținutul și obiectivele întreprinderii de turism

Majoritatea întreprinderilor nu urmăresc un obiectiv, ci un grup de obiective.
Principalele obiective ale întreprinderii de turism sunt: obținerea unui profit cât mai mare,
creșterea cotei de piață, conectarea activității întreprinderii de turism la mediu, creșterea
volumului vânzărilor , asigurarea climatului intern al întreprinderii de turism, consolidarea și
extinderea întrep rinderii de turism și, nu în ultimul rând , satisfacerea și atragerea cât mai
multor consumatori.5
a) Obținerea de profit reprezintă principalul obiectiv al oricărei întreprinderi inclusiv al
întreprinderii de turism. Acest obiectiv poate fi atins luându -se în considerare toți factorii
externi și interni ai întreprinderii.
În cazul unei întreprinderi de turism, mediul extern este cel care influențează obținerea
profit ului dar și mărimea acestuia. Obținerea de profit nu trebuie să reprezinte un scop în sine,
întrucât, viabilitatea unei întreprinderi de turism rezultă în capacitatea sa de a obține un profit
echilibrat , pe termen lung, în condiții de risc scăzut . În exprimarea politici și strategiei
obținerii de profit, pentru o întreprindere de turism, trebuie să se țină cont, în mod obligatoriu,
de fenomenul de sezonalitate, pentru că orice nemulțumire a turiștilor manife stată într -o
perioadă de sezon maxim se va reflecta asupra activității din perioada următoare având
consecințe negative chiar asupra perioadei de sezon următor.
Obiectivele întreprinderii de turism trebuie să fie: ierarhizabile, măsurabile și realiste.6
b) Conectarea activității întreprinderii de turism la mediu
Mediul economico -social acționează asupra activității oricărei întreprinderi prin
componentele sale. În cadrul mediului înconjurător pot fi identificate mai multe componente,
care pot fi grupate în funcție de poziția deținută în cadrul procesului de realizare a
prestațiilor7:
 furnizorii de mărfuri (servicii);
 furnizorii de forță de muncă;
 beneficiarii prestațiilor (serviciilor);

5 Nicula V., Management în comerț, turism și servicii , Sibiu , 2012, pp 90 -91
6 Ibidem ., p. 91
7 Turcu V., Economia întreprinderii de turism , Manual pentru învățământul la distanță, Timișoara 2003, p. 57

9
 concurenții ;
 prestatorii de servicii bancare .
Evidențierea impactului a cestor componente se realizează prin luarea în considerare a
unei adun ări de factori de influență cu caracter social, cultural, psihologic și mai ales
econom ic care structurează consumul, inclusiv cel turististic (natura și mărimea acestuia),
precum și comportamentul consumatorului de turism. Astfel se poate vorbi astăzi, de o
poziționare a consumatorului influențată de dezvoltarea economică a unei țări, de mediul
competitiv al pieței precum și de caracteristicile mediului politic, legislativ, cultural și social .
Întreprinderea de turism este poziționată ca un cumpărător pe piața de bunuri și
servicii, relațiile sale fiind legate de procesul de aprovizionare, proces care depinde de
sezonalitate , dar și ca ofertant , oferind turiștilor anumite servicii turistice. De asemenea sunt
afectate și relațiile în contextul pieței bancare (apelarea și obținerea de credite, stabilirea
modalității și a timpului de rambursare) precum și cele referitoare la piața forței de muncă ( ca
de exemplu, angajările suplimentare cu caracter sezonier).8
Un aspect important este abordarea unei atitudini manageriale corespunzătoare,
privind elasticitatea cererii manifestate de către o întreprindere de turism, care poate îmbrăca
forma concurenț ei directe reprezentată de uni tăți similare ca profil cât și a celei indirect e care
vizează întreprinderi cu caracter comercial.
c) Asigurarea climatului intern al întreprinderii de turism
În cadrul oricărei întreprinderi, inclusiv al întreprinderii de turism este necesară
asigurarea unui climat, potrivit desfășurării în bune condiți i a activității întreprinderii.
Modalitățile și mijloacele asigurării unui astfel de climat au la bază metodele de organizare
și conducere utilizate, politica socială și salarială, calitatea resurselor umane. Principalele
exigențe ale acestui proces sunt următoarele:9
 asigurarea unor bune condiții de muncă, pentru fiecare departament, în funcție de
sarcinile pe care le are de realizat ;
 politica socială și salarială trebuie să asigure un echilibru continuu între rezultatele
activității și nivelul salariilor, adaptarea neîntreruptă a sistemului de salarizare la
condițiile concrete ale firmei, precum și practicarea unor criterii interne destinate să
asigure n iveluri individuale de salarizare corespunzător sarcinilor fiecărui angajat în
parte ;

8 Ionescu I., Ionașcu V., Popescu M., Economia întreprinderii de turism și comerț , Editura Uranus, București,
2002;
9 Ibidem , p. 58

10
 organizarea totală și pe compartimente a întreprinderii în concordanță cu fluxurile de
producere a bunurilor și serviciilor .
d) Consolidarea și extinderea întreprinderii de turism
Procesul de consolidare se poate realiza pe două planuri astfel10:
a) În relațiile cu mediul intern se poate urmări: să se micșoreze costurile la nivelul
producției fără a afecta calitatea; să se acționeze în domeniul comercializării
serviciilor în sensul îmbunătățirii acesteia, să se adopte o politică socială și salarială
rezonabilă și corespunzătoare.
b) În relațiile cu mediul exterior se poate urmări: consolidarea comercială , prin care se
urmărește realizarea volumu lui complet de servicii propus, la prețuri comparabil
argumentate cu unitățile concurente și la un nivel superior calitativ; consolidarea
financiară , respectiv posibilitatea de achitare a datoriilor față de salariați, față de
furnizori și față de stat, atât prin propriile forțe cât și prin tr-un sistem decizional
potrivit mediului extern.
Activitatea de extindere a oricărei întreprinderi nu poate fi realizat ă decât după
efectuarea prealabilă a cercetărilor de marketing, evitând în acest sens riscul de
inadaptabilitate la noile condiții de piață.11

I.3. Particularități ale întreprinderi i de turism

Serviciile turistice se prezintă ca un ansamblu de activități care au ca obiect
satisfacerea tuturor nevoilor turistului în perioada în care se deplasează și în legătură cu
aceasta. O parte a activităților ce dau conținut prestației turistice vizează deci acoperirea unor
necesități obișnuite, cotidiene (odihna, hrana ), altele prezintă caracteristici specifice
turismului și respectiv formelor particulare de manifestare a acestuia.
Trăsături ale întreprinderii de turism12:
 Oferta unei întreprinderii de turism cuprinde atât elemente de atracție, ca de exemplu:
resurse nat urale, umane, tehnologice și socio -culturale, cât și elemente funcționale:
echipamente și servicii (mijloace de transport, cazare, alimentație, servicii de ghid ,
sportive, de agrement, echipamente culturale etc.);

10 Ibidem, p. 59
11 Ibidem, p.59
12 Bădulescu A., Bâc D., Economia Turismului -note de curs , Editura Universității din Oradea, Oradea, 2012, p.
40

11
 Oferta întreprinderii turistice este rigi dă, ea implică deplasarea consumatorului la locul
ofertei ;
 Oferta turistică are un caracter nestocabil, fiind imposibi lă depozit area ei pentru
vânzări ulterioare ;
 Produsul turistic are un caracter intangibil, produsul este cunoscut de către consumator
în timpul consumului turistic ;
 Imposibilitatea standardizării produsului turistic ;
 Imposibilitatea adaptării ofertei la caracterul sezonier al cererii ;
 Întreprinderile de turism oferă o gamă variată de produse și servicii consumatorilor
dornici să călătoreasc ă.
Caracteristici specifice întreprinderii de turism13:
 Personalizarea serviciilor turistice la nivelul grupului sau chiar al individului este
influențată de existența unor preferințe sau motivații foarte variate ale turiștilor, dar și
a unui comportament d iferit al acestora fată de fiecare componentă a prestațiilor.
Aceasta presupune realizarea unor servicii adaptate specificului fiecărui segment de
clientelă sau al fiecărui client (în cazul turiștilor care călătoresc pe cont propriu) ;
 Complexitate . Servic iile turistice rezultă din combinarea diferitelor servicii (transport,
cazare, alimentație, agrement, tratament ș.a.). Aceste combinații pot lua multiple
forme atât pentru a pune în valoare diferitele resurse naturale și antropice cât și pentru
a răspunde mai bine cerințelor, nevoilor consumatorilor ;
 Participarea unui număr relativ mare de prestatori la realizarea produsului final,
serviciile turistice fiind rezultatul activității mai multor prestatori distincți ;
 Substituire . Posibilitatea de combinare și substituire a elementelor care alcătuiesc
oferta turistică duce la diversificarea ofertei, permițând satisfacerea nevoilor unor
segmente diferite de turiști ;
 Dinamism înalt . Serviciile turistice sunt supuse unei permanente adaptări a
conținutului lor datorită evoluției cererii turistice, cât și schimbărilor comportamentale
ale consumatorilor ;

13 Turcu D., Weisz J., Economia turismului , Editura Eurostampa, Timișoara , 2008, p. 80

12
I.4. Modele de organizare și conducere a întreprinderii de turism
Analiza sistematică a întreprinderilor de turism și a sistemului lor de conducere, indică
funcțiile multiple pe care le îndeplinește structura organizatorică în calitate de subsistem
organizatoric principal.14
Componentele principale ale structurii organizatorice a întreprinderii de turism sunt:
postul, funcția, compartimentul, ponderea ierarhică , nivelul ierarhic și relațiile
organizatorice.15
Prima componentă principală, și anume postul, poate fi definit ca ansamblul sarcinilor,
obiectivelor, compet ențelor și responsabilităților, care revin spre exercitare unui angajat al
întreprinderii.
Totalitatea posturilor care au aceleași caracteristici principale formează o funcție. În
cadrul întreprinderilor de turism distingem dou ă tipuri de funcții, și anume: funcții
manageriale care se caracterizează printr -o gamă mai largă de competențe și respo nsabilități
și funcții de execuție , care se caracterizează prin obiective individuale limitate și competențe
și responsabilități mai reduse, sarcinile neimplicând luarea de decizii în ceea ce privește
munca altor persoane.16
Compartimentul reprezintă total itatea persoanelor care desfășoară munci omogene sau
complementare, în general pe același amplasament, care contribuie la realizarea acelorași
obiective derivate și sunt subordonate aceluiaș i manager.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariați care sunt conduși de un manager.17
Nivelul ierarhic reprezintă totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași
distanță ierarhică de adunarea generală a acționarilor sau de proprietarul unic al firmei.

14 Isac F.L., Rusu R., Administrarea afacerilor în turism , Editura Mirton, Timișoara 2009, p. 23
15 Ibidem , p. 23
16 Nicolescu O., Verboncu I., Management , Ed. a -III-a revizuită, Editura Economică, București, 1999, p. 301
17 Ionescu Gh.Gh. (coord), Management operațional , Editura Tribuna Economică, București, 2001, p. 176

13

I.4.1 Structura organizatorică a întreprinderii de turism
I.4.1.1 Dimensionarea orizontală a structurii organizatorice a întreprinderii de turism

Specializarea este un proces prin care activitățile generale ale întreprinderii sunt
împărțite în activități specifice. Procesul specializări i urmărește evoluția unei organigrame, de
la funcțiile unei persoane până la structurarea posturilor, diviziilor și departamentelor.
Dimensionarea orizontală a structurii organizatorice implică și gruparea în
departamente a posturilor. Gruparea poate fi realizată în unități autonome, în structuri
funcționale, hibrid și matriceale18:
a) Structura or ganizatorică bazată pe unități autonome
Acest tip de structură grupează posturi ale căror ocup anți desfășoară munci
neasemănătoare, dar care se concentrează pe un client sau un grup de clienți, pe un serviciu
sau o grupă de servicii, sau pe o anumită zonă geografică sub conducerea unui singur
manager.
Avantajele acestei structuri sunt următoarele : coordonare simplificată transfuncțională,
reacție rapidă la schimbările mediului, o mai bună concentrare pe produs și mai puțin pe
procesele de cercetare -dezvoltare. Ca dezavantaj amintim reducerea profitului datorită
specializării pe unități autonome.
b) Structura organizatorică funcțională
Această structură grupează poziții similare pe a produce și a vinde un serviciu.
Avantajele acestei structurii sunt: un drum mai clar al carierei, folosirea eficientă a resurselor,
dezvoltarea profundă a expertizei, coordonare ușoară într -o anumită funcție etc. Dintre
dezavantaje amintim viziunea restrânsă a angajaților privind organizația, cunoștințe limitate
ale managerilor despre alte funcții.
c) Structura organizatorică hibrid
Este o structură tipică pentru întrepri nderile mari, care se confruntă cu un mediu extern
incert și eterogen. Avantajele acestei structurii se referă la o expertiză funcțională și mai
eficientă, alinierea obiectivelor întreprinderii cu cele ale diviziilor, adaptabilitate și
flexibilitate în adm inistrarea serviciilor. Ca dezavantaje amintim posibilele conflicte ce pot s ă
apară între departamentele corporației și cele divizionale, reacție înce ată la situații
excepționale.

18 Ibidem , p 25

14
d) Structura organizatorică matriceală
Una dintre caracterisiticile de bază al e acestei structuri este că angajații care lucrează
în matrice trebuie să se raporteze la doi șefi.
Firmele c are adoptă o structură matrice parcurg c âteva etape structurale19:
 Etapa I – în această etapă este vorba despre o structură tradițională, de regulă o
struc tură funcțională care respectă principiul unității de comandă.
 Etapa a -II-a – constă într -o supraîncarcare temporară, în care sunt create poziții
manageriale integratoare pentru a prelua răspunderea unor proiecte particulare sau
lansarea unor afacer i în afara graniței.
 Etapa a -III-a – constă într -o supraîncărcare permanentă, în care integratorii manageriali
operează în mod permanent
 Etapa a -IV-a – în această etapă se formează o matrice puternică și matură, în care șefii
au putere egală. Aici intervine și noțiunea de autoritate duală, în care toate deciziile
necesită aprobarea atât a managerului funcțional, cât și a celui divizional.

I.4.1.2 Dimensiunea verticală a structurii organizatorice a întreprinderii de turism

Dimensiunea verticală inc lude totalitatea contractelor atât a celor formale cât și a celor
informale, care au loc în procesul muncii între subdiviziunile structurii organizatorice (funcții
și compartimente), cu ajutorul cărora se realizează mai ales transferuri de informații.
În cadrul întreprinderii de turi sm apar următoarele relații20:
a) Relații de autoritate , care se stabilesc ca urmare a diferitelor acte și norme elaborate
de către managementul întreprinderii de turism, regulamentate de organizare și
funcționare, decizii scrise a căror îndeplinire este obligatorie. Există trei tipuri de
relații de autoritate, și anume21:
 Relații funcționale: se stabilesc între compartimente de muncă dintre care unul are
autoritate funcțională asupra celuilalt, concretizată prin transmiterea de ind icații,
regulamente, proceduri etc.
 Relații ierarhice: prin aceste relații se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare
între titularii posturilor manageriale și între titularii posturilor de execuție situați pe un
nivel ierarhic inferior.

19 Stanley M. Davis, Paul R. Lawrence, Matrix , Addision Wesley, Reading Mass, 1997 , p 68
20 Isac F.L., Rusu S., lucrarea citată , p. 28
21 Bucurean M., Management general , Editura Universității din Oradea, Oradea, 2008, p. 95

15
 Relații d e stat major : se stabilesc de către conducerea firmei ori de câte ori se
consideră necesară coordonarea unor obiective ce afectează unul sau mai multe
compartimente. Aceste relații se stabilesc prin delegare de autoriate și de
responsabilitate către persoa ne sau colective din parte conducerii superioare mai ales
când acestea din anumite, motive nu intervin direct.
b) Relații de cooperare , care se stabilesc între posturi situate pe același nivel ierarhic , dar
care fac parte din compartim ente diferite. Acestea se bazează pe necesitatea muncii în
echipe. De asemen ea, se evită liniile ierarhice, mărindu -se astfel considerabil
operativitatea.22
c) Relații de control , apar între organismele specializate de control și celelalte
compartimente ale firmei.
d) Relații spontane , care sunt o consecință a existenței în firmă a unei structuri de tip
informal. Grupa informală care este elementul de bază al organizării informale, poate
fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan, care urmăresc un scop
comun.
Legăturile informale pot fi de mai multe feluri23:
 Legături de tip margaretă, în care coducătorul grupului informal comunică cu fiecare
dintre membrii săi ;
 Legături de tip șuviță, include trecerea informațiilor între membrii grupului ;
 Legături ciorchine, prin care conducătorii grupului comunică cu anumte persoane
selectate, care la rândul lor transmit informațiile celorlalte persoane ;
 Legături necoerente, în care informațiile circulă între membrii grupului potrivit teoriei
probabilităților .

I.4.2 Conceptul de yield management și aplicarea sa în industria turismului

Gabriela Stănciulescu definește „yield management ” ca reprezentând „un mod de
abordare a maximizării profitului pe baza urmăririi evoluției prețurilor și tarifelor și stabilirei
acestora având în vedere vânzările și disponibilitățile reale ale firmei”.24

22 Ibidem , p. 95
23 Isac F.L., Rusu S., lucrarea citată , p. 29
24 Stănciulescu G., Managementul operațiunilor de turism , Ediția a -II-a, Editura All Beck,2003, pp. 37 -44

16
Există cinci componente funcționale ale sistemelor de yield management: segmentarea
pieței, structura politicii de prețuri, disponibilitatea și capacitatea de a conduce, previziunea
cererii, negocierea r ezervărilor.
Consider că aplicarea sistemelor de yield management, are o mare contribuție la
creșterea veniturilor, dar și la reducerea costurilor care revin marketingului și
managementului vânzărilor.
Yield management asigură25:
 Maximizarea profitului mediu pentru un produs disponib il pe baza anticipațiilor
clienților cu privire la nivelul prețului și stabilirea valorii cele i mai ridicate a acestuia
pentru clienții care sunt dispuși să o plătească ;
 Micșorarea sezonalității cererii, prin transmiterea exc edentului acesteia din perioadele
de vârf în alte perioade de timp.
Există cinci componente funcționale ale sistemelor de Yield Management26:
 Segmentare pieței
 Strucutura politicii de prețuri
 Previziunea cererii
 Disponibilitatea și capacitatea de a conduce
 Negocierea rezervărilor
Segmentarea pieței se referă la identificarea grupurilor distincte de turiști cu
componente diferite care intră în preocupările firmei de turism în privința activității, prețurilor
sau a adoptării deciziilor.
Politica de prețuri trebuie să ia în calcul posibilitatea oferirii produsului și a serviciilor
tursitice la prețuri diferite, în funcție de categoria de clientelă țintită.
Previziunea cererii se efectuează în funcție de istoricul vânzărilor, dimensiunile
segmentelor de clien ți și componența acestora, dar și de prețurile pe care aceștia sunt dispuși
să le accepte.
Disponibilitatea de a conduce , precum și negocierea vânzărilor se referă la încercarea
de a cuantifica caracteristicile cererii.
Aplicarea sistemelor de yield manag ement contribuie atât la creșterea veniturilor, cât
și la reducerea costurilor aferente managementului și marketingului vâzărilor.

25 Ibidem , pp. 37 -44
26 Isac F.L., Rusu S., lucrare a citată , p. 30

17
I.4.3 Managementul agențiilor de turism

Agenția de turism reprezintă o societate comercială cu rol de intermediar între turiști și
agenții economici prestatori direcți de servicii turistice. Activitatea sa constă în:
 Organizarea, oferirea și comercializarea unor pachete de servicii turistice sau
componente ale a cestora;
 vânzarea unor servicii turistice izolate.
Agenția de turism este o unitate specializată care organizează, oferă și vinde pachete
de servicii turistice sau componente ale acestora. Funcția principa lă a agenției de turism este
aceia de a distribui produse și servicii turistice și de a asista clientul în deciziile privitoare la
achiziționarea acestora.27

Organizarea internă și structura organizatorică a unei agenții de turism
Organizarea este un proces de grupare a resurselor și activităților întrep rinderii
turistice în scopul obținerii unor rezultate economice și sociale în condiții de eficiență.
Structura organizatorică a unei agenții depinde de următorii factori28:
 Numărul de angajați (dimensunea agenției de turism);
 Amplitudinea gamei de servici i;
 Obiectul de activitate;
 Competența managerială.
Compartimentele întâlnite la marea majoritate a agențiilor de turism sunt29:
 biroul de turism intern;
 biroul de turism extern organizat pe:
– outgoing (trimiteri de turiști români în străinătate);
– incoming (primiri de turiști străini în România);
 biroul transporturi;
 ticketing;
 contabilitate (se poate apela la un colaborator);
 marketing

27 Vulpe O., Managementul agențiilor de turism , disponibil online la adresa http://feisa.usch.md/wp –
content/uploads/2016/11/CONSPECT -MANAGEMETUL -AGEN%C8%9AIEI -DE-TURISM.pdf , accesat la
data de 02.03.2018
28 Turcu D., Weisz J., lucrarea citată , p. 65
29 Ibidem , p. 65

18
Agenții economici din turism, indiferent de tipul lor, își pot desfășura activitatea de
oferire, comercializare și vânzare a serviciilor și pachetelor de servicii turistice numai pe baza
unei licențe eliberate de Ministerul Transporturilor, Construcțiilor si Turismului.
Licenta de turism este documentul prin care se atestă capacitatea agenților de turism de
a come rcializa servicii turistice în condiții de calitate și siguranță pentru turiști.
Pentru a putea conduce o unitate prestatoare de activități turistice, o persoană fizică
trebuie să beneficieze de Brevet de turism .
Brevetul de turism repezintă actul prin c are se atestă unei persoane fizice capacitatea
profesională de a conduce o unitate prestatoare de activități turistice.
Managementul activității unei agenții de turism este organizat pe niveluri de
conducători. Conducerea de vârf este asigurată de manager sau director de agenție care poate
fi și patronul acesteia. Conducerea de mijloc este reprezentată prin director, asistent de
departamente sau mari activități de turism care coordonează , conduc și supraveghează
activitățile unor conducători de nivel inferi or reprezentat de șefi de servicii, șefi de birou care
realizează împreună cu lucrătorii operativi activitățile stabilite.30
Personalul din cadrul agenției de turism este organizat astfel 31:
a) personal de conducere
b) personal de execuție calificat – este reprezentat de economist în turism, ghid de
turism, agent de ticketing, agent de turism, roc ar, ghid de turism specializat ( ghid
sportiv, ghid de munte, ghid animator, ghid interpret , ghid ecvestru, ghid habitat
natural, floră, faună,etc. )
Directorul unei agenții de turism t ouroperatoare sau detailistă, potrivit standardelor
profesionale referențiale, prestează următoarele categorii de activități: activitatea de
satisfacere a cerințelor clientului, de gestionare aresurselor umane , de gestionare a resursel or
financiare și materiale, de gestion are a tuturor informațiil or oferite clienților și a celor primite,
desfăsoară activități de protejare a mediului și activitatea specifică a unității.
Operațiunile tehnice ale agenției de turism (touroperatoare, detailistă)32:
 servicii de concepere și organizare de pachete de servicii, care presupun contractarea
serviciilor de la prestatorii de servicii, conceperea de pachete de servicii și efectuarea
plăților aferente (doar agențiile t ouroperatoare);

30 Diaconu M., Micu C, lucrarea citată , p. 84
31 Ibidem , p. 85
32 Ban O., lucrare a citată , p. 55

19
 servicii de v ânzare de servicii turistice, fie izolate fie sub formă de pachete, direct
consumatorilor finali (agențiile detailiste) sau agențiilor revânzătoare (agențiile
touroperatoare);
 servicii de primire („meeting” sau „transfer”) și servicii de acces, care consta u în
punerea la dispoziția clienților a unui mijloc de transport și a unui ghid (interpret), care
susține operațiunile de staționare și care cunoaște topografic locurile de interes;
 servicii de organizare și derulare a circuitelor turistice (propuse sau la cerere) prin
însoțirea grupului și furnizarea serviciilor de ghidaj;
 servicii de intermediere și vânzare de servicii de transport;
 servicii complementare (de bancă, schimb valutar etc.) .

I.4.4 Managementul activității touroperatorilor

Produsul de bază al touroperatorilor este pachetul de servicii.33Aceștia oferă servicii de
transport, cazare, transfer către și de la aeroport. Turistul plătește un preț forfetar mai mic
decât dacă ar realiza toate aceste aranjamente pe cont propriu .
Motorul care a stimulat activitatea touroperatorilor a fost apariția și dezvoltarea
turismului de masă, prin care s -a creat posibilitatea de a se adresa unei clientele colective și nu
turistului individual.
Tipuri de tou r-uri organizate de către tour operatori34:
a) Voiajul forfetar , este un voiaj organizat potrivit unui program detaliat, potrivit unui
preț fix stabilit în prealabil. Voiajul forfetar se realizează în două forme:
 Voiajul „totul inclus ”, cel tradițional, organizat sub formă de pensiune completă,
croaziere și circuite o rganizate.
 Voiajul mixt , care se asociază cu anumite prestații , din care rezultă aranjamente de
tipul: „fly and drive”, transport cu avionul și închiriere de mașini; „fly and bed”,
transport cu avionul și cupoane de cazare la hotel, care pot fi folosite în mai multe
localități turistice; produse turistice asociate cu practirea unui sport .
b) Pachetul de vacanță – are ca destinație un hotel de stațiune, care poate include
peisajul sau divertismentul local.
c) Tour -ul cu ghid – turiștii sunt însoțiți de un ghid car e cunoaște aranjamentele și
activitățile incluse în călătorie.

33 Stănciulescu G., lucrarea citată , p. 102
34 Isac F.L., Rusu S., lucrarea citată , p. 77

20
Strategii de activitatea ale tour operatorilor
Există do uă tipuri de strategii ale tour operatorilor, și anume: strategia de integrare și
strategia masei critice .35
Strategia de integrare se poate desfășura în mai multe moduri36:
 Pe orizontală, se realizează între întreprinderii de turism care participă la același stadiu
al procesului de producție. Avantajele acestui tip de strategie sunt: gestiune
computerizată, utilizarea unui sistem info rmațional și de rezervări modern și rapid,
fortă promoțională.
 Pe verticală, se realizează prin reunirea în cadrul aceluiași grup a unor firme
complementare, care intervin în stadii diferite de realizare a produsului turistic.
Promotorul acestei strategii este fie un organizator de voiaje, care urmărește să își
asigure mijloace de transport și cazare, fie un transportator interesat sa controleze
oferta de cazare și distribuție.
 Sub forma conglomeratului turistic. Este o strategie care se folosește mai ales în
America de Nord și Japonia și presupune diversificare prin cumpărarea sau furnizarea
unor societăți care nu au o activitate înrudită.
Strategia masei critice în identificarea neîntreruptă de soluții pentru a face față
concurenței. Această strategie se prezintă sub trei forme:
 Strategia de achiziție care nu este tipică sectorului touroperatorilor
 Strategia de asociere care privește lansarea noilor produse turistice, editarea de broșuri
și comercializarea în comun.
 Strategia de protecție, atunci când se caută asocierea cu parteneri puternici

I.4.5 Managementul hotelier

Hotelul este structura de primire amenajată în clădiri sau ansambu de clădiri, care pune
la dispoziția turiștilor camere, garsoniere sau apartamente, asigură posibilitatea de agrement și
oferă o gamă mai largă sau mai restrânsă de servicii , inclusiv posibilitatea de servire a
mesei.37
Cazarea este serviciul de bază oferit de hotel. Parametri calitativi ai serviciului de
cazare, securitate, igienă, funcționalitate se realizează prin activită țile proprii sectoarelor

35 Ibidem , p. 79
36 Lupu N., Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism , Editura Economică, București, 2003, pp. 76 –
80
37 Bădulescu A., Bâc D., lucrare a citată , p. 69

21
componente: front office, sectorul de etaj și sectorul de întreținere, desigur prin permanenta
comunicare între acestea.

I.4.5.1 Structura organizatorică a hotelului

Scopul organizării este tocmai repartizarea sarcinilor pe lucrători, asigurarea
coordonării lor și adaptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate.
Într-un hotel mare, activitățile specifice sunt îndeplinite în cadrul unor servicii și
departamente. Un serviciu este constituit dintr -un grup de l ucrători, care efectuează operațiuni
omogene sau complementare, îndeplinesc o funcție coerentă în cadrul hotelului și acționează
sub conducerea unui responsabil. Serviciile regrupate formează un departament, iar ansamblul
departamentelor constituie hotelul însăși.38
Grupararea lucrătorilor în departamente și servicii, respectiv constituirea structurii
organizatorice, nu este o treabă simplă. Criteriile care trebuie avute în vedere sunt
următoarele39:
a) Distincția activități, respectiv departamente și servicii o peraționale, pe de o parte și
funcționale, pe de altă parte;
b) Întinderea autorității, dependentă de amploarea atribuțiilor și responsabilităților
fiecărui cadru de conducere. Spre deosebire de un șef de compartiment, un director
(șef de departament) sau un șef de serviciu are și alte responsabilități, în afara celor
de coorodonare și control a subordonaților ;
c) Obținerea de economii prin regruparea sarcinilor similare, care, astfel, vor fi
realizate la scară mai mare;
d) Capacitatea hotelului, categoria de încadr are, eventuala apartenență la un lanț
hotelier, categoria de clientelă etc.
Aplicarea acestor criterii nu se face mecanic și fără dificultăți. De exemplu, în hoteluri
nu foarte mari, uneori, se preferă asocierea activității de marketing la departamentul de
cazare.
Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice, cum ar fi:
organigr amă, fișa postului etc. Așa cum, în principiu, nu există două hoteluri identice, tot așa
structura organizatorică și, implicit, organigrama se individualizează pentru fiecare hotel în
parte.

38 Lupu N., Hotelul – economie și management , Editura A VI -a, Ed itura CH BECK, București 2010, p. 50
39 Ibidem , p. 51

22
Departamentele din cadrul unui hotel sunt40:
Receptia ( Front off ice )
Prin compartimentul de recepție se promovează și se vinde produsul de cazare. Într -un
hotel de capacitate mare, activitățile specifice front office -ului sunt structurate în sectoare
distincte: rezervări , recepție, concierge (concierge este pentru cli ent persoana de încredere
care poate rezolva orice problemă, care are răspuns laorice întrebare și a cărei preocupare
permanentă este asigurarea unui sejur cât mai agreabil. El indeplineste rolul de “gazdă” care
se află permanent la dispoziți clientului)41, caserie, comunicații . Activitățile de front -office se
desfășoară la nivelul holului de primire, punctul central către care se îndreaptă toate serviciile
dintr -un hotel. Funcțiunile specifice sunt: recepție, casă -facturare, centrală telefonică, hol.
Totuș i, unele hoteluri mari, și -au organizat un compartiment recepție complex , incluzând cea
mai mare parte a funcțiunilor recepție, casă -facturare, hol, condus de front -desk manager. În
acest mod se încearcă ocuparea echilibrată a timpului de lucru al tuturor lucrătorilor și
evitarea momentelor de așteptare din partea clienților.
Restaurație
Rolul compartimentului de restaura ție const ă în prestarea serviciului hotelier
restaura ție cu activitățile de producție și servire .
Activitățile legate de restaurație care se pot constitui în sectoare distincte sunt:
 produc ție culinar ă;
 promovarea produselor și preparate de buc ătărie, cofet ărie, patiserie, bar ;
 servirea (bar, restaurant, room -service, mini -bar);
 catering ;
 organizarea de banchete (banquet ing);
Bucătăria
Activitatea departamentului alimentație se desfășoară la nivelul spațiilor de producție
(bucătărie, carmangerie, laborator de cofetărie -patiserie) și servire (saloane de servire, baruri).
Deși, în principiu, un restaurant cuprinde o bucătărie și unul sau mai multe saloane,
într-un hotel, o bucătărie poate să deservească mai multe unități de alimentație, percepute ca
atare. În alte cazuri, secția de producție a restaurantului nu este o bucătărie propriu -zisă,
completă. În acest sens, s unt utilizați termenii „bucătărie centrală”, respectiv „bucătărie
principală” și „bucătării -satelit”. 42

40 Ibidem , p. 72
41 https://www.scribd.com/doc/138380608/Departamentele -hotelului , accesat la data de 04.03. 2018
42 Lupu N., lucrarea citată , p. 79

23
Bucătăria centrală presupune o separare, în s pațiu și tim p, a producției, pe de o parte și
a servirii pe de altă parte. Organizarea de acest tip este cunoscută sub numele de catering. O
bucătărie centrală permite obținerea unei eficiențe sporite, prin fabricarea unui număr mare de
porții. De asemenea, se realizează o utilizare echilibrată a personalului de -a lungul unei zile
de lucru, și chiar pe parcur sul unui an întreg, fără permanentele ruperi de ritm, determinate de
variația intensității solicitărilor.43
Marile hoteluri (de lanț), în cadrul cărora funcționează o varietate de unități de
alimentație publică, centralizează în bucătăria principală obținer ea unor preparate și
semipreparate, care vor fi finisate în bucătăriile -satelit. Așa cum carmangeria livrează carne și
preparate specifice tuturor bucătăriilor, iar laboratorul de cofetărie -patiserie pregătește
deserturile care vor fi servite în toate unit ățile hotelului, bucătăria principală furnizează
gustările, mâncărurile, sosurile, legumele și garniturile pentru bucătăriile -satelit. De regulă,
bucătăria principală se află amplasată în legătură directă cu restaurantul clasic.
Departamente generale44:
 Financiar – contabil : Îndeplinește toate funcțiile referitoare la resursele financiare,
planul de afaceri, bilanțul contabil, evidența și controlul plăților, activitatea acestuia
fiind strâns legată de cele două compartimente care comercializează produsul hote lier,
cazarea și alimentația.
 Comercial : Acest compartiment îndeplinește funcții de achizi ție-aprovizionare,
gestiune și control al stocurilor, aceste activități fiind organizate, în hotelurile mari, în
sectoare distincte.
 Resurse umane : Personalul acestui departament nu participă direct la prestarea
serviciilor hoteliere, dar are o contribuție hotărâtoare la asigurarea ni velului calitativ al
acestora.
 Compartimentul tehnic este foarte util pentru buna funcționare a echipamentelor
tehnice și electronice, ne cesare pentru desfățurarea eficientă în hotel. Personalul
acestui departament este format din electronist, electrician, mecanic, decorator,
precum și personalul de întreținere.

43 Ibidem , p. 79
44 Ibidem , p. 54

24
I.4.6 Managementul activităților de contractare în turism

Principalele contracte din turism sunt contractul dintre hotelier și intermediar și
contractul de hotelărie.
Contractul dintre hotelier și intermediar (clauze)
Datorită nestocabilității produsului turistic, riscul nevânzării este ridicat. După
preluarea sau nu de cătr e intermediar (agenția de turism) a riscului de vânzare, acest contract
poate fi de 2 tipuri45:
 contract de comision
 contract cu garanție sau charter
Părțile din aceste contracte pot fi: prestatorii de servicii turistice, respectiv unitățile de
cazare, uni tățile de alimentație publică, societățile de asigurări organizațiile de transport,
unitățile de agrement etc. și intermediarii din turism, respectiv agențiile detailiste și
touroperatoare.46
a) Obiectul și părțile contractului
Aici se menționează serviciile oferite spre comercializare de către hotelier47. Acest
este un punct important pentru buna desfășurare a relațiilor dintre părți. Sunt trecute date
concrete cu privire la caracteristicile serviciilor: categoria hotelului; ce conține pachetul de
servicii; se rvicii adiacente etc.
b) Durata contractului
Contractele din turism încep la data semnării lor. Când contractele sunt semnate de
reprezentanți este indicat să se introducă o clauză de ratificare a contractului de către organul
de conducere colectivă a unități i. În acest caz, intră în vigoare contractul din momentul
ratificării lui.
Durata contractului nu este identică cu perioada pentru care hotelierul pune la
dispoziția agenției de turism, contingentul de locuri și alte servicii turistice.
Durata contractulu i poate să fie precizată sau nu48. Nu este precizată atunci când ea
rezultă clar din obiectul contractului sau când se referă la anumite acțiuni, cu o durată
determinată. Precizarea duratei contractului este următoarea: precizare aproximată, precizare
exact ă.

45 Ban O., lucrare a citată , p.67
46 Ibidem , p 67
47 Isac F.L., Rusu S. , lucrare a citată , p. 85
48 Ibidem , p. 85

25
c) Graficul de sosiri
Perioada de prezentare a contingentului ia forma graficului de sosiri. El cuprinde în
ordine cronologică datele de sosiri ale turiștilor, în cazul comercializării pe serii. Seria este
durata predeterminată de zile propusă spre vânzar e la agenția de turism. Ziua terminării unei
serii se identifică cu ziua începerii alteia.
d) Perioada de contingent
În contractele încare obiectul acestora se referă la acțiuni precise, dar delimitate, în
timp, m enționarea perioadei de punere la dispoziție a contingentului poate să nu fie precizată
Întinderea acestei perioade poate să fie precizată la un alt capitol.
e) Stabilirea tarifelor și garanția contractuală
Stabilirea tarifelor se face în funcție de: sezoanele turistice (sezon, vârf de sezon, capăt
de se zon extrasezon; momentul înscrierii și plății); volumul consumului, care poate fi
exprimat în: număr de servicii, număr de zile, număr de participanți; criteriile socio –
profesionale cu privire la consumul final, situația: pensionar, salariat, student, elev , străin,
autohton; cel ce comandă și plătește serviciile: consumul final, cu intermediar etc.;
Garanția contractuală: garanția este o sumă de bani pe care agenția de turism se obligă
să o plătească hotelierului în schimbul punerii la dispoziție a unui contingent de locuri,
predeterminat ca mărime și în timp, indiferent dacă utilizarea acestuia este parțială . În practica
contractelor charter de la noi, numărul de zile este de aproximativ 90 pentru hotelurile din
stațiunile de munte și de 100 pentru hotel urile de pe litoral.49
Formula de calcul utilizată este: Garanția contractuală = N umăr de zile x N umăr de
locuri x tarif/loc x Coeficient de garantare
Coeficientul de garantare introdus în calcul, poate fi diferențiat sau unic pe sezoane,
putând merge chiar sub 50% în perioada de extrasezon și în jur de 80% în vârful de sezon.
f) Clauza de plată
Clauza de plată este cea care stabilește cine, când, în ce fel și în baza căror documente
plătește serviciile ce fac obiectul contractului50. De regulă, cel care comandă serviciile este cel
care plătește serviciile. Excepție o fac cazurile când turistul plătește direct tariful brut
hotelierului, în baza rezervării prin agenția de turism.
g) Clauze de acces la contingent și răspunderea contractuală
Reperul temporar de bază îl reprezintă termenul până la care intermediarul dispune de
contingentul pus la dispoziția sa. Termenul este fixat față de ziua sosirii clienților.

49 Ibidem , p. 88
50 Ibidem , p. 88

26

Răspunderea contractuală:
 obligațiile prestatorului care vizează: prestarea serviciilor cantitativ și calitativ
conform contractului încheiat, asigurarea accesului la contingent.
 obligațiile intermediarului care vizează : plata serviciilor, utilizarea contingentului,
publicitatea produsului turistic contractat.

Contractul de hotelărie (clauze)
Cazarea unui client de către un hotelier determină apariția între părți a unor drepturi și
obligații. Aceste drepturi și obligații sunt acceptate tacit în momentul acceptării prestării
serviciilor. Direct se negociază doar: volumul serviciilor, structura lor, calitate a, începerea și
terminarea prestației.
a) Libertatea de a primi
Principiul libertății hotelierului de a primi sau de a refuza clientul, care solicită cazare.
El poate folosi acest drept numai în virtutea grijii sale față de păstrarea liniștii, moralității,
ordinii și a integrității bunurilor aduse de clienți în hotel și a bunurilor hotelului.
b) Obligațiile părților
Hotelierul trebuie să asigure: instalațiile și dotările, funcționarea corectă a acestora,
accesul la acestea, servicii de bază și suplimentare coresp unzătoare prețului cerut și categoriei
hotelului, să se asigure de cunoașterea și respectarea de către clienți a regulamentului interior
al hotelului, de modul corect de folosire a instalațiilor, să se ocupe de primirea și remiterea
corespondenței cliențil or.51
Clientul trebuie să restituie camera în aceeași stare și cu același inventar ca la primire,
să depună la recepție cheia camerei la fiecare ieșire din hotel, să nu deranjeze pe ceilalți
clienți, să respecte regulamentul interior al hotelului, să răspun dă de persoanele introduse în
hotel.
c) Durata contractului
Contractul se poate prelungi zilnic sau poate înceta prin anunțarea recepției până la
prânz, cel mai târziu sau până la ora indicată de recepție, pentru terminarea zilei hoteliere.
Practica a stabili t o oră până la care clientul trebuie să se prezinte la hotel pentru a intra în

51 Ibidem , p. 89

27
posesia spațiului de cazare rezervat, respectiv ora 18 :00, oră care poate fi depașită, în cazul în
care clientul anunță hotelierul.52
d) Termene de anulare
Termenele uzuale de anul are a rezervării de către client, fără a datora penalizări
hotelierului sunt următoarele, calculate față de data anunțată a sosirii: în orașe 3 zile; în
stațiuni 15 zile în extrasezon și 30 de zile în vârf de sezon.
e) Plăți anticipate
Acoperirea riscului de neprezentare a clientului, asumat de hotelier la confirmarea unei
rezervări, se face parțial sau integral prin solicitarea unei plăți anticipate. Acestă plată poate
fi: un avans destinat a fi utilizat în contul serviciilor comandate sau pentru acoperirea taxei de
neprezentare reținute de hotelier, diferența neutilizată restituindu -se clientului; o garanție ,
sumă forfetară care se restituie la terminarea sejurului sau se reține în totalitate în cazul
neprezentării clientului la data rezervată sau anularea rezervării sub termenul limită
prevăzut.53
f) Daune și interese
Hotelierul este ofensat atunci când clientul nu se prezintă, face anulări sub termenele
convenite, decalează sau scurte ază sejurul rezervat. Acest lucru justifică calcularea și reținerea
de către hotelier a taxei de neprezentare sau a garanției. Un prejudiciu real apare însă doar
atunci când hotelierul în baza confirmării rezervării refuză alți clienți.
Pe de altă parte, hotelierul care nu respectă termenii contractului sau nu păstrează
camera confirmată, cauzează un prejudiciu clientului. El este recunoscut atunci când poate fi
dovedit pe baza contractului (a rezervării).
g) Dreptul de gaj asupra bagajelor clientului
Realiza rea gajului se face prin vânzare publică în condiții de evaluare, organizare și
termen prevăzute de legislație în vigoare.54
h) Răspunderea hotelierului
Răspunderea hotelierului și a restauratorilor, este de 2 feluri: răspunderea delictuală,
răspundere contrac tuală
Răspunderea penală a hotelierului este antrenată în următoarele situații55:
– furt al obiectului turistului;
– proxenetism;

52 Ban O., lucrarea citată , p. 90
53 Ibidem , p.90
54 Ibidem , p. 91
55 Isac F.L., Rusu S., lucrarea citată , p. 91

28
– violare de domiciliu (se referă la camera de hotel);
– nesupravegherea piscinelor;
– nerespectarea regulilor de ținere a evidențelor pe rsoanelor care locuiesc în hotel;

I.5 Informatizarea activități întreprinderii de turism

Funcționarea corespunzătoare a unităților turistice, realizarea obiectivelor propuse, nu
este posibilă doar prin contribuția organizării structurale. Este necesară existența unui sistem
informațional, care este alcătuit din ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor
informaționale, a procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la
stabilirea și realizarea obiectivelor societăților .56
Sistemul informațional face legătura între componentele sistemului de conducere și
celelalte subsisteme la nivel microeconomic, asigurând atât transmiterea informațiilor
necesare diverselor nivele de decizie, cât și a conținutului deciziilor către nivelele
operaționale.57

I.5.1 Structura unui sistem informațional în turism

Procesul managerial este înțeles ca un proces de folosire a informației, actul
conducerii realizându -se în cadrul ciclului:
INFORMAȚIE DECIZIE ACȚIUNE
Având în vedere că, cerința de bază care stă în fața sistemului informațional, este
aceea de a asigura informarea corectă și în timp util a tuturor factorilor de decizie dintr -o
întreprindere turistică, activitatea de perfecționare a sistemelor informaționale este acceptată
de majoritatea specialiștilor prin prisma utilizării tehnicii de calcul, care presupune58:
 utilizarea calculatoarelor electronice ca instrumente de lucru în activitatea de analiză și
proiectare de sistem pentru evidențierea unor aspecte negative (paralelisme,
redundanțe, perturbații ap ărute în fluxurile informaționale);
 folosirea echipamentelor de calcul ca instumente de lucru în cadrul componentelor
informatice ale sistemelor informaționale, având drept scop dezvoltarea unor aplicații

56 Turcu V., lucrare a citată , p. 88
57 Ibidem , p. 88
58 Ibidem , p. 90

29
de gestiune economică la nivel de activitate sau gr up de activități, în cadrul
întreprinderilor turistice.
În turism, informația este unul din cei mai importanți parametri calitativi:
netransmiterea la timp a informațiilor sau faptul că managerul hotelului nu a știut că toate
camerele sunt închiriate, inf luențează semnificativ comportamentul clienților, care apreciază
proasta valoare a serviciilor aduse de touroperator, agent de turism sau hotel.

I.5.2 Sistemul informatic al întreprinderilor turistice

Întreprinderea turistică este un sistem deschis către mediul său extern cu care schimbă
fluxuri de produse, de personal și de bani, toate implicând, corelativ, fluxuri de informații. În
ceea ce privește informatiz area activității în domeniul turistic se impune existența
subsistemelor59:
 subsistemul financiar contabil;
 subsistemul personal salarizare;
 subsistemul tehnic, dezvoltare, reparații;
 oficiul juridic;
 subsistemul prestații hoteliere
Pentru realizarea, implementarea și exploatarea acestor subsiste me este esențială atât
dotar ea cu calculatoare electronice, cât și achiziționarea p roduselor de soft specializate și
formarea echipelor de specialiști care să asigure proiectarea logică și fizică a bazelor de date.
Baza de date trebuie să conțină o serie de fișiere permanente60:
 camere – număr cameră, etaj, tip cameră (singlă, dublă, apartament etc.), număr locuri
din cameră, orientare și dotare cameră, stare (ocupată, liberă, în reparații etc.);
 țări – cod țară (codul rutier), denumirea în clar;
 firme de turism – (cod, adresa, telefon, număr cont bancar, număr comandă), permite
introducerea firmelor partenere și a agențiilor de turism cu care întreprinderea are
relații de colaborare;
 tarife – (cod, denumire, valoare, scutit de T VA), se pot configura tarife după
sezonalitate, zilele saptămânii (tarif de week -end);

59 Ibidem , p. 92
60 Ibidem , p. 93

30
 servicii – (cod, denumire, valoare). Serviciile reprezintă o latură foarte importantă a
activității comerciale și mai ales a rezultatelor financiare obținute. Ele pot fi:
restaurant, bar, snack bar, room service, spălătorie, coafor, centrală telefonică digitală,
parcare etc.
 turiști – (camera, țara, nume, prenume, sex, data sosirii, data plecării, număr pașaport,
data nașterii, domiciliul, scop călătorie, firma de turi sm, tip tarif). Pentru fiecare turist
se generează o înregistrare după completarea cartei de sejur;
 servicii -cazare – (data, n umăr turist, camera, tarif cazare, mic dejun, valoare cazare,
tip plată, achitat numerar, achitat virament, n umăr notă de plată), permite generarea
unei înregistrări cu aceste informații pentru fiecare turist;
 servicii -suplimentare – (data, n umăr turist, nume, cod serviciu, tip plată, valoare,
achitat numerar, achitat virament, n umăr notă de plată), permite evidența serviciilor
supli mentare solicitate de turiști pe perioada sejurului;
 informații utile turistului – (cod, denumire, adresă, telefon) se referă la crearea unui
fișier cu informații, ce ar putea fi solicitate de turiști, referitoare la: restaurante, baruri
de noapte, discot eci, teatre, cinematografe, agenții de turism, agenții de bilete
TAROM, C.F.R., companii aeriene, ambasade .

I.5.3 Sisteme de rezervare computerizată

Dorința consumatorilor pentru o călătorie mai frecventă, dar scurtă, rezervări în
ultimul moment, calitat ea serviciului, transparența pieței și o mentalitate a autoservirii, toate
acestea contribuie decisiv la eliminarea etapei calculării non -valorii în sistemul serviciului
turistic.61
În vederea unei prezențe competitive pe piața turistică, participanții treb uie să învețe să
trateze aceste noi circumstanțe, să meargă pe căi noi și să dezvolte idei inovatoare, să
înregistreze venirea consumatorilor obișnuiți și să câștige alții noi. De asemenea, studii
recente subliniază nevoia urgentă pentru mărirea calității procesului furnizării serviciului
complet și o înțelegere profundă a naturii și evoluției mediului înconjurător.62
Noile tehnologii de informare și comunicare sunt dezvoltate recent de colaborarea
între companii și integrarea lor apropiată poate oferi succ ese și situații de reușită .

61 Ibidem , p. 96
62 Ibidem , p. 96

31
Din punct de vedere al calculatorului, accesul la sistemele de comunicare efectivă
poate furniza informații solide pentru servicii și facilități. Astăzi comunicațiile rapide și
scumpe încă, permit deja călătorului să ia legătura cu furnizorul serviciului, să consulte oferta
acestuia, să ia decizia de cumpărare în timp real.
Ajutorul computerului nu este același în toate domeniile din turism. Drumul
produsului spre consumator nu este realizat în așa mare măsură prin medii electron ice de
agențiile de turism și organizatorii de voiaje, deși aceștia solicită ajutorul computerului.63
Sistemele de rezervare computerizate au luat ființă în anii '50, ca sisteme de plasare în
aeroporturile americane . După anul 1980, ca răspuns la intensifi carea concurenței, s -au
dezvoltat primele sisteme majore de distribuție64:
 În SUA s-au lansat sistemele: SABRE, APPOLO, PARS, SYSTEM ONE. SABRE, cel
mai profitabil sistem a fost lansat de American Airlines.
 În Europa , s-au lansat sistemele: GALILEO (de British Air), AMADEUS (de Air
France). Ambele sisteme europene sunt de inspirație americană (softurile de la Appolo
și System One).
 În Asia , s-au dezvoltat: QUANTES , JAL, ABACUS (pe softuri SABRE și PARS).
Vânzarea de către agenții turistici prin G.D.S. a unei game largi de servicii și produse,
aflate într -o legătură directă și indirectă cu călătoria, cum ar fi cazarea. G.D.S. funcționa ca un
magazin care vinde tot necesarul unei călătorii.
Diversificarea G.D.S. -urilor continuă în sensul atragerii tuturor t ipurilor de operatori
din turism și al valorificării potențialului noilor canale de distribuție, cum ar fi Internetul. În
prezent, G.D.S. se dezvoltă în continuare cu accent pe: consolidare, diversificarea produselor
și diversificarea pieței. În timp, sist emele de G.D.S. au început să fuzioneze datorită costurilor
mari de operare a rețelelor de rezervare și a avantajelor legate de reunirea informațiilor într -un
singur loc: megasisteme.65
Între aceste sisteme de distribuție există diferențe importante, mai a les în privința
regiunilor acoperite. Astfel, SABRE este sistemul cel mai mare din America de Nord în timp
ce Amadeus și Galileo domină piața europeană.
În valul fuziunilor, SABRE a preluat sisteme regionale importante de peste tot din
lume (Orientul Mijl ociu, Orientul Îndepărtat, Australia, Noua Zeelandă) cum ar fi: Abacus,
Fantasia, Gulf Air și El Al.

63 Ibidem , p. 96
64 Ban O., lucrare a citată , p. 80
65 Ibidem , p. 81

32
Amadeus este utilizat în peste 75 de țări și preferat de țări, cum ar fi Franța, Spania,
Germania, Italia etc. Amadeus este utilizat și în România. Gallile o este preferat de Marea
Britanie, Austria, Elveția, Olanda etc. Sabre este utilizat în 59 de țări și preferat de India,
Argentina, Uruguay etc.

33
Capitolul II. Particularități ale administrării întreprinderii de turism

II.1. Administrarea resurselor strategice ale întreprinderii de turism

În încercarea de a defini strategia s -au urmat mai multe căi.66 Este cunoscută analogia
cu strategia militară, caracteristică noii clase de manageri conturată imediat după al doilea
război mondial. Aceștia gândeau în termeni de „atacarea piețelor“, „învingerea rivalilor“67etc.
Ca domeniu distinct a managementului, strategia se referă la conduita generală a unei
întreprinderi și politica pe termen lung a acesteia, deosebindu -se de tacticile pe termen scurt și
de activitățile zilnice. Altfel spus, strategia unei întreprinderi se referă la obiectivele pe termen
lung ale ac esteia și modul de realizare a acestora, pentru a obține avantajul competitiv pe
piață.68
Thompson69 consideră „managementul strategic ca fiind procesul prin care o
organizație își determină scopul, obiectivele fundamentale și nivelul de realizare a lor, dec ide
asupra acțiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea acestor obiective într -o anumită
perioadă de timp și într -un mediu extern schimbător, decide asupra implementării acestor
acțiuni și asigură condiții necesare pentru a modifica aceste acțiuni dacă este necesar,
evaluează progresul realizat și succesul obținut”.
Prima sarcină a managementului strategic se referă la dobândirea unei gândiri
strategice cu privire la structura viitoare a întreprinderii și la formarea unei concepții asupra
viitorulu i firmei în 5 – 10 ani.
Misiunea organizației exprimă viziunea managementului asupra a ceea ce firma vrea
să facă și să devină, oferă un aspect clar asupra a ceea ce firma încearcă să realizeze pentru
clienții săi și arată intenția firmei de a avea o anumită poziție în domeniul afacerilor.
În stabilirea strategiei, întreprinderea poate apela la ajutorul unor întrebări specifice70:
– Ce tip de afacere desfășoară întreprinderea în prezent?
– Ce tip de afacere dorește întreprinderea să deruleze?
– Ce anume vor dori clienții în viitor?
– Care vor fii furnizorii, partenerii și bineînțeles concurenții întreprinderii?

66 Emilian R., Țuclea C.E., Vasile D.C., Administratea întreprinderii de turism, comerț și servicii , note de curs,
Editura. bucurești, 2006
67 * **, Strategie. Ghid propus de The Economist Books , Editura Nemira, București, 1998, p.. 12
68 Țulea C.E., lucrare a citată , p. 29
69 Ibidem p.30
70 Emilian R., Țuclea C.E., Vasile D.C, lucrarea citată , p. 7

34
– Care sunt așteptările stakeholderilor71?
– Care sunt scenariile posibile în ceea ce privește mediul?
– Cum va influența tehnologia industria în care activeaz ă întreprinderea?
Stabilirea obiectivelor vizează în principal două mari categorii de aspecte: financiare
(îmbunătățirea performanței financiare a întreprinderii) și strategice (competitivitate sporită și
o puternică poziție pe termen lung pe piața vizată) . Dintre obiectivele financiare putem
aminti: creșterea ratei profitului, creșterea valorii dividendelor. Ca obiective strategice putem
enumera: depășirea concurenților prin calitatea serviciilor oferite clienților, cât și a gamei de
servicii oferite; obți nerea unor costuri mai mici decât concurenții; atingerea poziției de lider
prin introducerea unor noi produse.
Factorii care influențează strategia în mod diferit în fiecare întreprindere pot fi grupați
în patru categorii72:
– natura întreprinderii ;
– natura in dustriei;
– condițiile prezente;
– tipul economiei în care acționează întreprinderea .
În ceea ce privește avantajul concurențial, Michael Porter a propus patru tipuri posibile
de strategie pentru a face față concurenței; toate se bazează pe faptul major că pentru a asigura
perenitatea întreprinderii într -un sistem de liberă concurență este absolut necesar ca aceasta să
posede un avantaj care să determine clienții, consumatorii sau utilizatorii să găsească un
interes anume și să acorde pe termen lung favoarea lor acestei întreprinderi.73
Pentru a fi eficientă aplicarea unei strategii, este necesar ca întreprinderea să -și
mobilizeze toate resursele într -o singură direcție. În caz contrar, efectul utilizării resurselor ar
fi diluat și nu s -ar atinge scopul vizat de strategie: depășirea performanțelor concurenților.
Oricare din strategiile alese de o întreprindere trebuie să fie implementate cu costuri optime.
Conceptul strategic al unei întreprinderi presupune obiectivele fixate astfel încât
deciziile de bază ale politicii întreprinderii să fie descrise de o manieră extrem de concisă. În
materie de turism, elementul central al unuia asemenea concept presupune alegerea
segmentelor de turiști cărora li se adresează prestațiile și pachetul de servicii turistice.
Un hotel de sport , de exemplu trebuie să ofere prestații turistice care trebuie să
corespundă dezideratului de turist sportiv ceea ce presupune mobilarea specifică a camerelo r,

71 Persoană sau grup de persoane care au interese și pot influența activitatea și rezultatele unei întreprinderi
(exemplu: distribuitorii, clienții, furnizorii, acționarii, băncile etc).
72 Ibidem , p. 11
73 Ibidem , p. 15

35
serviciile de alimentație publică, echipamentele hoteliere, instalațiile sportive exterioare
clădirii etc. Un producător de voiaje turistice (un touroperator) trebuie să se decidă dacă se
adresează diferitelor categorii de turiști (segment larg) sau se limitează la o clientelă specifică
(jucători de golf, persoane interesate de turismul cultural, sejururi scurte în orașe etc.). O
localitate turistică se specializează în funcție de avantajele sale naturale (condiții climatice,
geografice, atracții peisagi stice) și în funcție de infrastructura turistică existentă, și mai ales
funcție de anumite segmente de turiști (schiori alpini, schiori de fond pe timp de iarnă,
amatori de excursii pedestre, pe munte, și alpiniști pe timp de vară). 74
Concepția strategică este o concepție ideală a întreprinderii ce se dorește a se realiza în
viitor, cu alte cuvinte o stare teoretică optimă de atins. Elementele care presupun această etapă
pot fi rezumate astfel75:
 evaluarea acestor alternative ținându -se cont de aprecierea situațiilor și de
propriile judecăți de valoare ;
 elaborarea mai multor variante de concepții strategice;
 fixarea concepției strategice funcție de aceste valori.
Făcând referire la concepția strategică a grupul ui ACCOR, în calitatea sa de lider
internațional în hotelărie, precizăm mai jos câteva din valorile, ideile forță a acestei
întreprinderi de succes 76:
 calitate
 profit
 creștere economică și dezvoltare
 inovație
 formare profesională
 participare
 descentralizare
 comunicare
Resursele strategice sunt acele resurse care dau specificitate și unicitate întreprinderii
și care ar trebui să stea la baza strategiei întreprinderii. Pentru determinarea resurselor
strategice pot fi folosite următoarele întrebări77:

74 Turcu V., lucrare a citată , p. 106
75 Ibidem , p. 103
76 Ibidem, p. 105
77 https://sites.google.com/site/managementong/discussion/caresuntresurselestrategicealeorganizatieidvs ,accesat
la data de 17.03.2018

36
 Există în momentul de față activități realizate de întreprindere pe care nu le mai
realizează nimeni?
 Există activități pe care întreprinderea le face mult mai bine decât alte întreprinderii
similare ?
 În comparație cu alte întreprinderii similare există resurse organizaționale pe care
celelalte întreprinderii nu le dețin ?
 Care sunt cele mai importante atuuri ale întreprinderii ?
Criterii de analiză a resurselor strategice78:
1. Raritate. În ce măsură această resursă este deținută și de alte întreprinderii ?
2. Valoare. În ce măsură această resursă este importantă pentru activitățile și programele
întreprinderii?
3. Imitabilitate. În ce măsură aceasta resursă poate fi ușor dezvoltată, creată de alte
întreprinderi?
4. Înlocuire. În ce măsură această res ursă poate fi înlocuită / substituită cu altă resursă ?

II.2. Administrarea activității de prestare de servicii

Activitatea de producție /prestare de servicii , reprezintă totalitatea acțiuni lor conștiente
ale angajaților întreprinderii de servicii asupra materiilor prime și materialelor, concretizându –
se în realizarea serviciilor solicitate de piață , respectiv a ofertei întreprinderii.79
Activitatea de producție /prestare de servicii a întreprinde rii de turism grupează o serie
de activități care pot fi identifica te în ansamblu cu însăși oferta întreprinderi i, respectiv a
realizării serviciilor aferente.
Serviciile sunt grupate în felul următor: servicii de bază (cazare, alimentație publică și
trans port), și servicii complementare ( servicii de agrement, servicii de informare etc. ). Este
bine de stiut că, prestarea acestora presupune activit ăți strict specifice, cu toate acestea
indiferent de caracteristicile și particularitățile fiecărei grupe de se rvicii am intite mai sus,
prestația este alcătuită dintr -un complex diferit de elemente materiale și imateriale care pot fi
grupate astfel80:

78 Ibidem
79 Turcu V ., lucrarea citată, p. 47
80 Ibidem , p. 47

37
Prestația propriu -zisă, care presupune echipamentele și materialele necesare
serviciilor de bază (cazare, alimentație publică și transport) precum și personalul aferent
acesteia.
Spre exemplu, serviciile de alimentație publică sunt considerate a fi foarte complexe,
deoarece incl ud atât activitatea de producție culinară precum și cea de servire a
consumatorilor în unitățile de alimentație publică și turism.
Activitatea de producție culinară este o activitate complexă, datorită varietății
operațiilor de transformare a materiilor p rime alimentare în preparate culinare, care se
realizează pe baza specificațiilor din rețetele de fabricație și din planurile meniu . Rețelele de
fabricație , cuprind cantitățile de materii prime care sunt necesare pentru fabricarea fiecărui
preparat; În planul meniu sunt trecute cantitățile din fiecare sortiment ce urmează să se
realizeze într -o zi și totalitatea materiilor prime necesare pentru realizarea producției din ziua
respectivă .
Servirea consumatorilor presupune desfășurarea unor activități cu carac ter specific, în
cadrul cărora personalul și mobilierul necesar sunt diferențiate ținând cont de modalitățile de
servire a consumatorilor: clasică, autoservire, bufet suedez, servirea la gheridon etc.
În cadrul prestațiilor de cazare, target -ul principal este asigurarea cazării turiștilor în
cele mai bune condiții; aceasta presupune dotarea corespunzatoare a spațiilor de cazare
conform standardelor stabilite , asigurarea funcționalității acestora, prestarea serviciilor
hoteliere complementare ( închirieri de obiecte și materiale la recepție, oferirea de informații
turistice , etc.). Trebuie să se aibă în vedere faptul că unitatea de cazare este, pentru client, un
domiciliu temporar față de care are pretenții mai mari decât față de domiciliul permanent.
Prestarea serviciului de cazare trebuie să urmăreaască satisfacerea exigențelor clienților la cel
mai înalt nivel.81
Se pot remarca două etape în producția serviciului de cazare, și anume: înaintea
consumului de către client al serviciului , când conducerea hotelului trebuie să asigure
pregătirea camerei (sau a apartamentului) pentru utilizare și în timpul consumului .82
Agrementul. Agrementul cuprinde o gamă foarte largă de forme, care se
individualizează de către conducere în funcție de condițiile specifice a le fiecărui grup (vârstă,
preferințe, sănătate) sau zonă (mediu natural și artificial, condiții climaterice, sezon, etc.); la

81 Emilian R., Țuclea C.E., Vasile D.C, lucrare a citată , p. 138
82 Sava, C., Lazoc, R., Economia întreprinderii de turism , Editura Brumar, Timișoara, 2001, p. 67

38
fel, serviciile de agrement cu caracter permanent sau sporadic se pot desfășura în grup sau
individual, aspecte care influențează organizarea producției de “voie bună” pentru turiști.83
La realizarea serviciilor de agrement participă mai multe compartimente din cadrul
întreprinderii de turism cum ar fi: agenția care asigură publicitatea și vânzarea, serviciul
tehnic și de transport, biroul ghizi și monitori, etc. și multe alte întreprinderi și instituții (din
aceeași localitate, din aceeași țară dar și din alte țări ca de exemplu: muzee, teatre, parcuri de
distracții, întreprinderi de transport, etc).
Serviciile complementare : 84 Calit atea serviciilor de cazare, depinde în mare măsură și
de gama serviciilor complementare, în felul acesta, organizarea activității în cadrul hotelului
trebuie să urmărească satisfacerea complexă a cerințelor consumatorului acordând o atenție
majoră acestui gen de servicii care prin diversitatea și conținutul lor eterogen oferă hotelurilor
un domeniu practic nelimitat de posibilități de a -și individualiza oferta, de a satisface complex
exigențele clienților.
Serviciile complementare sunt grupate în două mari categorii: pe de o parte servicii
obligatorii care sunt incluse în oferta normală a hotelului respectiv, în funcție de categoria de
confort în care este încadrat (lift, căratul bagajelor, informații etc.) și pe de altă parte servicii
la cerere care sunt o ferite în funcție de modul cum a fost proiectat hotelul, de dotarea lui,
pentru a mări competitivitatea hotelului; serviciile la cerere pot fi, de asemenea, gratuite
(trezirea, rezervări de locuri de parcare etc.) sau cu plată (închirieri, spălatul lenje riei, etc.).
Conducerea hotelului trebuie să facă tot ce este posibil pentru a presta serviciile
obligatorii la nivelul de exigență presupus de categoria hotelului; în ceea ce privește serviciile
complementare la cerere, posibilitățile de introducere a lor depind atât de baza tehnico –
materială aflată la dispoziția conducerii, cât și de modul de organizare a tehnologiei de
producție a fiecărui tip de serviciu în parte, având în vedere nevoile clienților privind
informarea, igiena corporală, unele împrejurări neprevăzute, achiziții mărunte.
Managementul procesului de prestatie se poziționează, delimitându -se de
mana gementul celorlalte activități; presupune existența unui director de compartiment care
ocupă un loc hotărâtor și important în organigrama întreprinderii de turism.85
Activitățile adiacente (auxiliare) contribuie la realizarea prestațiilor propriu -zise
incluzând servicii de producție desfășurate ante, în timpul și post încheierea procesului de

83 Ibidem , p. 139
84 Ibidem, p. 139
85 Turcu V., lucrare a citată , p. 48

39
prestație propriu -zisă. Activitățile ante procesul ui de prestație, presupun pregătirea adecvată a
prestației propriu -zise și cuprind următoarele activități86:
 cu caracter general : proiectarea prestației turistice, elaborarea specificațiilor tehnice,
fundamentarea costurilor, etc ;
 cu caracter specific : pregătirea camerelor pentru folosire (curățirea camerelor și a
holurilor, verificarea instalațiilor sanitare și electrice, punerea în funcțiune și
verificarea echipamentelor electrice și electronice din dotarea camerei, schimbarea
lenjeriei și a prosoapelo r etc.), și servicii specifice alimentației publice (elaborarea
planului meniu, pregătirea materiilor prime și materialelor în vederea preparării,
pregătirea spațiilor de servire a mesei etc.) .
Activitățile desfășurate pe durata prestației turistice susțin realizarea acesteia. Ca de
exemplu, serviciile care presupun aceste activități și care se regăsesc în serviciile de cazare,
includ : comunicațiile prin telefon și fax, activități prin care se asigură furnizarea apei calde și
reci, curățenia camerelor și a holurilor, activitățile de recepție hotelieră etc. La fel serviciil e de
producție culinară cuprind: activități de transport, depozitare, de asigurare a controlului
cantitativ și calitativ a produselor finite etc., care sunt considerate ca fiind activități
desfășurate pe toată durata serviciilor de producție culinară. În cadrul serviciilor aferente
servirii consumatorilor sunt desfășurate diverse activități care presupun pregătirea mise -en-
place -ului, umplerea paharelor, activități de debarasare a meselor, etc .
Ponderea activităților desfășurate post-prestație turistică este extrem de restrânsă în
cadrul întreprinderii de turism.

II.3. Administrarea activității de marketi ng a întreprinderii de turism

În mod evident, orice întreprindere trebuie să se facă cun oscută publicului.
Promovarea vânzărilor și publicitatea pot fi întotdeauna realizate cu profit: vitrină atrăgătoare,
firmă luminoasă, logo simpatic, amenajare și culo ri agreabile, calitatea mobilierului,
prezentarea produselor, decorațiuni, aranjarea meselor, ținuta vestimentară a personalului,
calitatea veseleiși sticlăriei, operațiuni promoționale (băutura zilei la preț redus; băuturi
oferite,reducerea prețurilor pen tru consumații la intervale orare cu activitate lentă etc.).87
Marketingul serviciilor se evidențiază prin accentul deosebit pus pe relația dintre client
și personalul de servire, pe ambianță și implicit pe calitatea serviciului.

86 Ibidem , p. 48
87 Emilian R., Țuclea C.E., Vasile D.C, lucrare a citată , p. 23

40
Philip Kotler reprezintă triunghiul Firmă -Cumpărătorii -Angajați care are ca și laturi:
Marketingul intern, Marketingul extern și Marketingul interactiv.88
Marketingul intern se bazează pe ideea de bază a considerării angajaților drept
clienții intern ai întreprinderii și abordarea relației cu aceștea într -o manieră de marketing.
Mixul caracteristic are ca și componentă de bază comunicația internă (promovarea), care este
legată cu postul proiect potrivit nevoilor firmei (produs), salariu bonusuri și alte recompense
(preț), precum și managementul aferent (distribuție) .
Marketingul extern , plasează întrega acțiune în afara firmei, la „prima” întâlnire cu
clientul. Datorită nevoii de servicii măsurată prin cercetarea de marketing, întreprinderea de
servicii își aduce pe piață oferta unui serviciu posibil, cu ajutorul unui mix specific care este
axat pe componenta centrală – produsul oferit, corelat corespunzător cu promovarea,
distribuția și prețul.
Marketingul interactiv , are în vedere contractul dintre client și prestatorul de servicii
și implică alcătuirea unui mix corespunzător, bazat pe componenta sa principală produsul
creat și livrat constituit din ambianță, echipamente, personal de contact, participarea
clientului. Acțiunile promoționale se bazează în primul rând pe publicitatea la locul vânzării.
Distribuția se axează în primul rând pe preluarea comenzii, organizarea plății, iar prețul este
acel preț efectiv al prestării serviciului.
O altă direcție importantă în marketingul serviciilor a fost trasată de Cristopher
Lovelock care in troduce modelul managementului integrat al serviciilor, care pune în evidență
opt elemente variabile în legătură cu care managerii din organizațiile prestatoare de servicii
pot lau decizii. Aceste elemente sunt89:
 Elemente ale produsului . Sunt toate compone ntele unui serviciu de performanță
care creează valoare pentru clienți. Managerii trebuie să știe să selecteze
caracterisiticile atât ale produsului de bază cât și a serviciilor suplimentare, care
trebuie să fie potrivite cu așteptările clienților și să fi e competitive.
 Locul și timpul . Se referă la deciziile de conducere care stabilesc locul, timpul,
data și modul în care se livrează serviciile clientului.
 Procesul . Descrie modul în care sistemele de operare a serviciilor funcționează.
Dacă procesele sunt proiectate defectuos, ele pot provoca deranjarea
consumatorilor din cauza livrării ineficiente.

88 Kothler Ph., Managementul marketingului , citat în Olteanu V, Marketingul serviciilor , Editura Uranus,
București, 2003, p. 40
89 Isac F.L., Rusu S., lucrarea citată , p. 170

41
 Productivitate și calitate . Se referă atât la cât de eficient sunt transformate intrările
în procesul serviciilor în ieșiri care adaugă valoare pentru consumator. Calitatea
unui serviciu reprezintă gradul în care serviciul îl satisface pe consumator prin
modul în care vine în întâmpinarea nevoilor și așteptărilor acestuia.
 Elementul uman . Are o importață deosebită în servicii pentru că consumatorii vor
judeca de cele mai multe ori calitatea serviciilor prestate de personal.
 Promovare și educare . Reprezintă totalitatea activităților de comunicare și
stimulente menite să faciliteze preferința față de un serviciu sau un furnizor
anume.În marketingul serviciilor o parte importantă a comunicării este menită
educării consumatorilor, mai ales în cazul unor noi clienți.
 Apectele fizice . Sunt elemente de materialitate care oferă tangibilitate unui
serviciu. Clădirile îngrijite, peisajul din jur, amabilitate a personalului, sunt
elemente foarte importante care marchează impresiile consumatorilor.
 Prețul . Este un element ce trebuie abordat distinct în ceea ce privește mar ketingul
serviciilor, el se referă atât la cheltuirea banilor cât și a timpului și efor tului de
către consumatorii serviciului. Trebuie să se țină cont și de elasticitatea cererii
pentru servicii turistice în rapor cu venitul.
Marketingul serviciilor poate fi adaptat cu succes metaforei copacului creată de
McDermotte și Chan90 ca și ilustrare a f ilisofiei care stă la baza managementului relației
inteligente și flexibile (MSRIF). Organizația este privită ca un copac cu rădăcinile numite
încredere, sinceritate, integritate, iar trunchiul crește pe măsu ra misiunii acesteia. Domeniile
cheie spre care se concentrează organizația sunt imaginate drept ramuri ale organizației.
Aceste ramuri sunt91:
– calitatea totală și servirea consumatorului;
– managementul lanțului de aprovizionare;
– managementul resurselor umane;
– managementul organizațiilor rurale de distribuție;
– managementul global al mediului;
– fabricația (realizarea produsului turistic) și marketingul de clasă mondială;
– managementul relațiilor cu societatea civilă.
Copacul are, dacă ramurile rodesc, frunze și fructe numite92:

90 Porumb E., Managementul strategic al resurselor materiale , Editura Economică, 2000, p. 95
91 Isac F.L., Rusu S., lucrarea citată , p. 172
92 Ibidem , p. 172

42
– loialitate și fidelitate din partea consumatorului;
– cooperare din partea furnizorilor;
– angajament și implicare din partea salariaților;
– colaborarea din partea distribuitorilor;
– respect sau/și colaborare din partea firmelor concurente.
Utilitatea acestui model este deosebită facând puntea de legătură între marketingul
relațional și marketingul serviciilor. Marketingul relațional se bazează pe construcția afacerii
punând accentul pe relații. Marketingul tranzacțional se axează pe vânzări, pe câștigarea unor
clienți noi și pe terminar ea relației cu clientul în momentul încheierii afacerii, în schimb
marketingul relațional se axează pe crearea unor relații de durată cu clientul cu care s -a
încheiat tranzacția, pe crearea unor structuri care să sprijine relațiile, pe concentrarea cu
prioritate pe dorințele, aștepările și sentimentele oamenilor cât și pe convingerea că un client
mulțumit va reveni cu noi cereri pentru serviciul odată cunoscut. Chiar intangibilitatea
serviciilor este cea care face firma turistică să fie sensibilă la părerea celor care au beneficiat
deja de serviciile prestate, iar câștigarea lor de partea firmei duce la împărtășirea de către
aceștea a experienței minunate si altor posibil i clienți.93

Figura 2. 1. Conceptele de bază ale marketingului
Sursa: Isac F.L., Rusu S., Administrarea afacerilor în turism , Editura Mirton, Timișoara p.
173

93 Isac F.L., Rusu S., lucrarea citată , p. 173 Cererea
Produse
Calitate și
satisfacție Tranzacții
și
schimburi Piața

43
II.3.1 Mixul de marketing în turism

Întreprinderea de turism, ca orice altă întreprindere modernă, acționează în stransă
interacțiune cu diferitele componente ale mediului extern, care sunt caracterizate printr -un
pronunțat dinamism. De asemenea trebuie să se adapteze continuu la frecventele schimbări
care au loc pe piața la care își raportează activitate. În aceste condiții , performan ța unei
întreprinderii va depin de de modul în care își folosește resursele și mijloacele de care dispune
cât și de măsura în care își conectează activitatea la condițiile mediului în care acționează.
Sinteza unui astfel de demers se va regăsi în modul în care întreprinderea își va defin i
marketingul -mix.94
Conceptul de marketing -mix exprimă orientarea activității de marketing a
întreprinderii, în funcție de resursele interne și de condițiile pieței, prin combinarea într -un tot
unitar, sub forma unor programe, a elementelor politicii de produs, preț, distribuție și
promovare.95 Marketingul -mix include atât variabilele controlate de întreprindere, cât și
condițiile de mediu (piața) care pot influența la un moment dat activitatea desfășurată și
rezultatele sale economice.
Marketingul -mix poa te fi definit și ca arta și știința de a alege, a combina, din
ansamblul factorilor endogeni, pe cei care pot asigura atingerea obiectivelor vizate pentru o
anumită perioadă cu minimum de eforturi materiale.96
În literatura de marketing97 sunt menționate diverse moduri de grupare și integrare a
variabilelor de marketing în cardul mixului de marketing. Dintre acestea, cea mai cunoscută
aparține lui E.J. McCarthy, care se prezintă sub forma vectorului: (P 1, P2, P3, P4)t unde
P1=produsul; P 2=prețul, P 3=plasarea, P 4=promovarea .98
Potrivit celor „4P”, principalele variabile de marketing pot fi grupate astfel(fig ura 2.2):

94 Balaure V.,Cătoiu I., Vegheș C., Marketing turisitic , Editura Uranus, București, 2005, p. 260
95 Ibidem , p.260
96 Isac F.L, Rusu S., lucrare a citată , p.175
97 Ibidem , p. 175
98 Ibidem , p.176

44

Figura 2. 2.Variabilele acțiunii de marketing -cei „4P”
Sursa: Isac F.L, Rusu S., Administrarea afacerilor în turism , Editura Mirton, Timișoara, p.175

a. Politica de produs
Produsul turistic poate fi99:
 Produsul turistic individual sau specific (o întreprindere de activități de recreere sau o
locație de turism rural)
 Produsul turistic total, combinarea diverselor produse turistice specifice (de exemplu,
turismul rural din Maramureș cu resurse specifice zo nei, cu diverse oferte de cazare)
Politica de produs trebuie să cuprindă următoarele100:
– Crearea produsului, care poate fi chiar stațiunea respectivă;
– Marca sub care va fi comercializată stațiunea;
– Crearea imaginii produsului turistic;
– Testarea produsului;
– Modul de lansare a produsului pe piața turistică.
Produ sul turistic , nu este definit prin elementele materiale ca atare, ci prin serviciile
realizate prin intermediul lor (cazare, alimentație, transport, agrement). Serviciile care dau

99 Lumdson L., Tourism Marketing , Internațional Thomson Business Press, Pennsylvania , 1997, p. 77
100 Cristureanu C., Neacsu N., Baltare țu A., Turism internațional , Editura Pro Universitară, București, 2006 , p.
120 Mixul de
marketing
Produsul
Caracterisitici și
elemente de
atractivitatea
Diversitatea
serviciilor
asociate
Calitate
Garanții
Prețul
Prețuri și tarife
Reduceri și
facilități de preț
Condiții de plată
etc.

Plasarea
Canale de
distribuție
Intermediari
Puncte de vânzare
Mijloace de
transport

Promovarea
Publicitate
Promovarea
vânzărilor
Relații publice
Publicitate
gratuită etc.

45
conținut produsului turistic, denumite servicii turistice , sunt alcătuite dintr -un ansamblu de cel
puțin patru tipuri de bază, diferite ca natură, cum ar fi: serviciile de cazare, de alimentație, de
transport, de agrement. Dintre toate serviciile care dau conținut produsului turisitc, absolut
necesar este serviciul de agrement, în lipsa căruia, celelalte trei categorii de servicii ies din
sfera de cuprindere a turismului.

Înnoirea produselor turistice
Crearea de noi produse turistice reprezintă „metoda prin care se asigură atingerea
simultană a tuturor obi ectivelor politicii de produs turist ic”101. Înnoirea poduselor turistice
este un instrument al politicii de marketing, care este folosit în operaționalizarea alternativelor
strategice de creștere a calității și complexității lor, menționând obiectivul strategic de
satisfacere totală a necesităților și dorințelor clienților. Întreprinderile de turism, pot obține
noi produse turistice, prin achiziționarea de noi destinații și licențe pentru noi servici i sau prin
utilizarea propriilor cercetări pentru lărgirea și modernizarea produselor deja existente.
În principiu, paleta de tipuri noi de produse turistice pornește de la inovațiile majore și
se termină cu schimbări de stil, fiind recunoscute șase tipuri de car acteristici102:
– Inovații majore (produse noi, nerecunoscute până în momentul apariției)
– Noi apariții (produse substituit)
– Noi servicii pentru piața actuală (produse existente pe alte piețe)
– Extinderea liniei de servicii (produsele actuale se completează cu servicii
suplimentare)
– Perfecționarea produselor existente (modificarea serviciilor auxiliare fără a modifica
serviciul de bază)
– Schimbarea stilului (același serviciu se oferă prin schimburi ale personalului, a
compor tamentului acestuia sau modificare mediului ambiant)
Apariția noilor produse oferă întreprinderii șansele obținerii unui profit mai mare sau a
unor pierderi însemnate în cazul în care produsele nu sunt acceptate de către consumatori.

Ciclul de viață al produsului turistic
Pe parcursul exisntenței sale, produsul turisitc trece prin mai multe faze reunite sub
denumirea ciclu de viață103. În succesiunea lor cronologică fazele ciclului de viață sunt
următoarele: lansarea pe piață, creșterea, maturitatea și declinul.104

101 Stăncioiu A., Strategii de marketing în turism , Editura Economică, București, 2004, p. 124
102 Isac F.L., Rusu S., lucrare a citată , p. 180

46
 Etapa lansării : este caracterizată printr -o creștere lentă a vânzărilor, un anumit grad de
risc și eforturi de marketing semnificative pentru dezvoltatrea cererii primare ;
întreprinderea acționează pe o piață restrânsă, profiturile sunt nesemnificative iar
chelt uielile se situează la un nivel ridicat.
 Creșterea : pe măsură ce produsul turist ic este din ce în ce mai bine primit de
consumatori și se realizează o deblocare a cererii, ceea ce corespunde cu trecerea într –
o nouă etapă a ciclului de viață a produsului, c ea a creșterii. În această etapă vânzările
și profiturile înregistrează creșteri importante. Din această etapă începe să se confrunte
cu un număr mai mare de concurenți.
 Maturitatea: în această etapă creșterea vânzărilor se încetinește și se stabilizează,
produsul fiind acceptat și solicitat de cea mai mare parte a consumatorilor potențiali.
Strategiile de marketing recomandate pentru produsele turistice aflate în etapa
maturității sunt: creșterea consumului pentru consumatorii existenți, crearea unor piețe
țintă, repoziționare, ajustarea mixului de matketing.
 Declinul : în această etapă se ajunge la o limitare a segmentelor de piață, ce continuă să
prefere produsul respectiv, și în mod evident, la o reducere a vânzărilor, iar profitul
este aproape inexistent .

b. Politica de distribuție
Distribuția este formată din totalitatea activităților care au loc în spațiul și timp ul care
separă producția de consum.105
Prin urmare, sfera distribuției cuprinde: rețeaua de unități, în care urmează să aibă loc
întâlnirea dintre presta torul de servicii și consumator și unde, de cele mai multe ori se vor
efectua actele de vânzare -cumpărare anticipată, urmate apoi de livrarea, recepția și consumul
produselor și serviciilor.106
În turism distribuția consituie o importantă pârghie a ac tivității de vânzare a
produselor și serviciilor, de stimulare și atragere a clienților potențiali. Ea implică utilizare
concomitentă și combinată, a unor activități specifice care să contribuie la atragerea
consumatorului de produse și servicii turist ice spre o zonă, o stațiune sau o țară.
După optica de marketing ca funție impresarială, obiectivul distribuției este să pună
produsul la dispoziția consumatorului, în cantitatea solicitată, la momentul oportun și la locul

103 Bucur -Sabo M., Marketing turistic , Editura IRECSON, București, 2006, p. 104
104 Balaure V.,Cătoiu I., Veghe ș C, lucrare a citată , p. 274
105 Olteanu V., Marketingul serviciilor , Editura Uranus, București, 2000, p. 236
106 Isac F.L., Rusu R., lucrarea citată , p. 188

47
unde dorește să -l achiziționeze, impl icând toto dată realizarea unor activități, cum ar fi
imformarea, promovare și prezentarea produsul la punctul de vânzare pentru a stimula
achiziționare acestuia.
Funcția de bază a distribuției ca instrument de marketing turistic este de a ușura
accesul potențialului consumator la informațiile referitoare la serviciul sau destinația oferită și
de a-i facilita într -un fel realizarea rezervării anticipate.107

c. Politica de preț
Prețul poate fi definit ca fiind suma de valori pe care consumatorul o plătește pentru a
beneficia de un produs sau de un serviciu, astfel prețul este o variabilă de marketing cu o
impor tanță fundamentală în turism.108
În momentul studierii instrumentului de preț și al utilizării sale în turism ul rural,
trebuie avut în vedere faptul că acest tip de turism reprezintă serviciile oferite consumatorului.
Caracterisiticile specifice serviciilor trebuie să fie revizuite, pentru că vor influența fixarea
prețurilor. Aceste caracteris tici sunt următoa rele109:
– Stabilirea prețurilor pentru servicii e ste întotdeauna mai dificilă decât pentru
produsele tangibile, pentru că calculul exact al costurilor, asociat cu prestarea
serviciilor, de cele mai multe ori, este mult mai complicat;
– Insepa rabilitatea de serviciile turistice , producția și consumul sunt s imultane și se
produc la sediul ofertantului, acest lucru face ca, în situația clientul cumpără pentru
prima dată, nivelul de incertitudine privind serviciul, va fi mai mare. Acest lucru
facilitează asocierile de calitate -preț;
– Intangibilitatea . Intangibilitatea serviciilor creează dificultăți la stabilirea prețurilor
acestora, dar când produsele au o bază materială, este mai simplă clasificarea lor, așa
cum se întâmplă în cazul prânzului într -un restaurant, sau a cinei într -o locație de
turism r ural. În aceste cazuri un consum de materii prime, ca alimentele, care pot fi
evaluate la prețul pieței, la care se adaugă amortizările elementelor imobiliare și
cheltuieli de personal.
Serviciile se prestează într -un anumit moment și într -un anumit loc. P entru a -ți petrece
vacanța într -o stațiune trebuie să te deplasezi până acolo , lucru care nu se întâmplă cu restul
produselor care pot fi produse în țări diferite de cele unde se consumă.

107 Ibidem , p. 189
108 Ibidem , p. 192
109 Henche B.G., Marketing în turismul rural , Editura IRECSON, București, 2004, p. 149

48
Ofertele și promoțiile ajută la stimularea cererii când se contracte ază în funcție de
sezon, așa cum se întamplă în turismul rural. Pe termen scurt, o întreprindere cu activități de
relaxare, un restaurant , au un nivel de capacitate care nu poate fi mărit, exceptând mici
înțelegeri. Gestionare corectă a binomului cerere -capacitate se schimbă, deci într -o variabilă
fundamentală, iar prețul de poate folosi pentru a gestiona această capacitate în funcție de
cerere.110
O altă caracterstică a serviciilor este lipsa de uniformitate. Un consumator va prefera
un restaurant sau o într eprindere de cazare mai ieftină decât alta, cu condiția ca produsele să
fie similare. Pe măsură ce un serviciu primește un caracter special sau unic, libertatea de a
fixa prețul va fi mai mare.111
În domeniul turismului politica de preț, prezintă o serie de particularități112:
– Multitudinea caracteristicilor unei oferte turistice în privința poziționării, serviciilor,
cadrului natural, sezonului turistic etc. conferă prețului o transparență mult mai redusă;
– Existența unor opțiuni clare pentru efectuarea călătoriilor turistice în anumite perioade
ale anului calendaristic, cu familia, copii, însoțitori, a preferințelor pentru diferite
forme de turism sau destinații ori pentru un cadru natural caracterizat prin frumusețea
peisajului etc. limitează posibilită țile de decizie ale turiștilor în ceea ce privește
prețurile ;
– Diversitatea componentelor imateriale, intangibile ale produsului turistic face dificilă
evaluare lor prin intermediul prețului; din acest punct de vedere, se consideră că
numeroasele elemente a le cadrului natural, arhitectonica unităților etc. care determină
atractivitatea unei destinații turistice, pe lângă faptul că nu intră în calculul costurilor,
nu pot fi ref lectate decât în mod limitat și subiectiv în prețul la care se comercializează
o ofertă turistică întrucât percepția lor este diferită în masa clientelei turistice.

d. Politica promoțională
Publicitatea este un mod eficient de a ajunge la un număr cât mai mare de beneficiari.
Produsele sunt cunoscute în măsura în care acestea sunt prezenta te la televizor, se regăsesc în
paginile de publicitate, inserate într -o revistă sau în ideea creativă de promovare adoptată de o
marcă.

110 Isac F.L., Rusu S., lucrare a citată , p.. 194
111 Ibidem , p.. 194
112 Balaure V.,Cătoiu I., Vegheș C, lucrare a citată , p. 298

49
Obiectivul unei campanii publicitare poate fi acela de a face cunoscut
produsul/serviciul la un număr cât mai mare de persoane pentru a -i incita să cumpere, de a
mări notorietatea sau de a schimba imaginea produsului și de a informa mai bine publicul
asupra caracteristicilor unui produs
Destinațiile și întreprinderile de turism rural deține canale sau instrumente alternat ive
publicității pentru a comunica cu potențialii clienți, cum ar fi113:
– Comunicarea „din gură în gură”: este recunoscută influența vechilor clienți în
momentul promovării destinației ;
– Relațiile publice: impactul unui reportaj bun, cu fotografii de bună cali tate, depășesc
cu prisosință o campanie publicitară foarte costisitoare (în turismul rural și de natură
se utilizează cu precădere reviste specializate și reviste de decorațiuni în care se
prezintă locațiile de turism rural) ;
– Pliantele, cataloagele și mate rialul tipărit ;
– Promovarea realizată în cooperare: asociațiile de întreprinzători de turism rural sunt, în
mod normal, cei însărcinați să își unească eforturile cu micii întreprinzători,
promovând grupuri de locații sau destinații concrete ;
– Internetul: pen tru turismul rural, mai ales pentru întreprinderile de cazare și activități
de relaxare, reprezintă un mijloc important de promovare, având în vedere faptul că
cea mai mare parte a turiștilor care cumpără acest tip de turism o fac independent.
Internetul a implicat o revoluționare în domeniul turismului și al distribuției turistice.
Dacă turistul hotărăște să caute pe cont propriu în World Wide Web, poate găsi
hoteluri, campinguri, hanuri, case rurale, întreprinderi ca oferă activități de relaxare
etc. 114
În concluzie, p entru a vinde mai mult și a comunica mai bine, administratorul unei
întreprinderi nu trebuie în mod necesar să știe să elaboreze strategii pe termen lung, dar câteva
tehnici de marketing l -ar ajuta. Pentru a vinde mai mult, administratorul poate să: propună și
să evidențieze varietatea serviciilor oferite, calitatea serv iciilor, un bun raport calitate -preț; să
răspundă nevoilor reale ale clientului; să ofere satisfacție clientului , să vândă ceea ce îi place
clientului, să fidelizeze fiecare client creându -i dorința de a reveni.

113 Isac F.L., Rusu S., lucrare a citată , p.. 200
114 Henche B.G, lucrare a citată , p. 185

50
II.3.2 Marketingul – balanță între clienții existenți și clienții noi

Mulți manageri sunt de părere că sursa cea mai probabilă și a cea mai profitabilă
pentru o nouă afacere o reprezintă clienții existenți. Cu toat e acestea, dacă le este analizat
comportamentul se observă că cei mai mulți au bine puse la punct programe destinate
clienților noi, în timp ce puțini, sau chiar deloc, depun eforturi pentru afaceri noi adresate
clienților existenți. În concluzie, manageri i declară un lucru, însă par să pună în practică altul.

De ce clienții existenți au un bun potențial?
Primul motiv vine din faptul că abilitatea de a câștiga încrederea clienților re prezintă o
influență dominantă în procesul de vânzare. De multe ori, acest singur criteriu este un factor
decisiv în situații concurențiale. Alte aspecte ale procesului de vânzare, ca de exemplu
descoperirea adevăratelor nevoi (care de cele mai multe ori sun nedeclarate) ale clienților, pot
fi rezolvate mai ușor în cazul cl ienților existenți. Un alt aspect care crește probabilitatea
succesului unor afaceri destinate clienților existenți este acela că astfel de oportunități sunt, de
obicei, non -concurențiale, neatrăgând riposta concurenților.115
Al doilea motiv pentru atragerea în afaceri noi a clienților existenți este aceea că, de
regulă, costurile activității de marketing pentru obținerea unui anumit volum în noua activitate
sunt mai mici, iar întreprinderile nu trebuie să consume atât de mult timp pentru găsirea noilor
clien ților și nu mai trebuie să desfășoare o mare varietate de activități necesare în cazul noilor
clienți: interviuri, prezentări, acțiuni pentru câștigarea încrederii etc.
Un al treilea motiv este acela că acest tip de angajament „de urmărire“ a clienților
existenți este de multe ori mai profitabil decât primul angajament luat în fața clienților noi.
Lipsa concurenței înseamnă cheltuieli mai puține, datorită faptului că clientul cunoaște deja
întreprinderea și capacitatea acesteia de a oferi valoare în schimbu l banilor. În cazul clienților
noi, când întreprinderea și abilitățile sale sunt necunoscute, există o doză mai mare de îndoială
din partea acestora, ceea ce necesită cheltuieli mai mari.

115 Emilian R., Țuclea C .E., Vasile D.C., lucrarea citată , p.. 27

51
De ce se observă o neglijare a clienților existenți?
Mulți manageri sunt de părere că principalul motiv pentru o anumită supra -accentuare
a atenției acordate noilor clienți este simplu fapt că convingerea unui client nou sunt mai
interesante.
O explicație mai intensă a fenomenului de creștere a eforturilor pentru cucerirea de noi
clienți și de eforturi de marketing pentru clienții existenți este aceea că cele două tipuri de
activități de marketing care se adresează celor două tipuri de clienți sunt fundamental diferite.
Dezvoltarea unei noi activități pentru clienții existenți necesită o implicare importantă a
clientului în afacere, presupune a ține clientul „aproape“ și dezvoltarea unui nivel ridicat al
încrederii reciproce. În schimb, o campanie adresată noilor clienți este mai detașată: cercetări
cu privir e la clienți, elaborare de propuneri, prezentări, seminarii etc. Se pare că oamenii de
marketing se simt mai comod atunci când caută noi clienți .116
Procesul, mai ușor de descris decât de implementat, poate porni cu identificarea
clienților cheie în baza de clienți existenți. Ca în orice acțiune de marketing, regula de bază
este aceea de centrare a efortului pe cele mai promițătoare oportunități. De aceea, nu este
înțelept să se lanseze un program de marketing pentru toți clienții existenți, ci doar pentru
aceia selectați cu atenție și despre care întreprinderea crede că au nevoi suplimentare pe care
firma le poate satisface și relația cu ei este destul de bună astfel încât să crească probabilitatea
ca efortul de marketing să fie recompensat.
Pe urmă, este nec esar să se stabilească un buget pentru fiecare țintă, incluzând și
costurile și, mai important, timpul alocat. După ce bugetul este stabilit, trebuie elaborat un
plan de marketing cu privire la noile activități sau noii clienți. Planul de marketing are rol ul de
a oferi structura și disciplina care să asigure îndeplinirea activităților. În cele mai multe
cazuri , aceasta este o activitate de echipă.
Un marketing de succes pentru clienții existenți conține, în principal, trei etape
concretizate în117:
– generarea dorinței de a apela din nou la întreprindere;
– sporirea capacității firmei de a servi clienții;
– găsirea și derularea unor noi angajamente.
Prim etapă este, poate, cea mai critică din întreg procesul. Dacă întreprinderea dorește
să dezvolte noi activități pe ntru un client existent, atunci acest client nu trebuie să fie doar
„satisfăcut“ de serviciile oferite de întreprindere, ci trebuie să fie „încântat“.

116 Ibidem, p. 28
117 Ibidem, p. 29

52
A doua etapă constă în investiția pentru a spori capacitatea întreprinderii de a servi
clienții. Scopul a cestei etape este acela de a face acele lucruri care conving clientul că talentul
și cunoștințele angajaților întreprinderii nu doar că există, ci sunt adaptate situației specifice a
fiecărui client. Sporirea capacității întreprinderii se poate realiza pri n: creșterea volumului de
informații despre afacerea clientului, creșterea volumului de cunoștințe despre domeniul de
activitate al clientului, despre organizarea întreprinderii clientului și despre însuși clientul.
A treia etapă constă în procesul propriu -zis de vânzare în cadrul noilor proiecte.
Bineînteles, această sarcină nu a fost neglijată nici în primele două etape care includ sarcinile
tradiționale în realizarea vânzării, cum ar fi construirea încrederii, demonstrarea capacităților
întreprind erii, descoperirea nevoilor clienților, demonstrarea c apacităților întreprinderii. Dacă
acestea sunt bine realizate, al treilea stadiu poate necesita un timp mult mai scurt.118
În concluzie, în întreprinderi este importantă o schimbare de optică prin care să se
încerce transformarea noilor oportunități de afaceri (în funcție de domeniul de activitate)
utilizând baza de clienți existenți și apoi să se înțeleagă procesul de cumpărare (care nu
reprezintă același lucru cu procesul de vânzare). Pentru toate aceste a, este nevoie ca
managerul să încerce să gândească precum un client, în felul acesta îi va fi mai ușor să
acționeze corect.

II.4. Administrarea resurselor umane ale întreprinderii de turism

Factorul fundamental în dezvoltarea întreprinderii de turism este reprezentat de
personalul utilizat atât din punct de vedere al raportului numeric cât și al pregătirii
manageriale și profesionale. Realizarea de către întreprinderea turisitică a unor servi cii de
calitate este influențată de formarea, specializarea și perfecționarea personalului. Funcția de
personal este afectată de caracterul sezoni er al activității de turism cu consecințe asupra
eficienței sociale și economice ale întreprinderii. 119

II.4.1 Motivarea angajaților

Succesul sau eșecul unei întreprinderii sunt intrinsec legate de modul în care
acționează angajații acesteia. Managerii pot fi tentați să se retragă în aparenta siguranță a

118 Ibidem , p.30
119 Turcu V., lucrarea citată , p. 37

53
„adăpostului “ lor de unde să emită ordine. Cu toate acestea , ei trebuie să realizeze că nu mai
pot folosi autoritate a și constrângere a așa cum se întâmpla pe vremuri .
Cuvântul care indică soluția aplicabilă în acest nou context este implicarea . Cadrul de
conducere trebuie să -și motiveze angajații, determinându -le angajament și dorință de acțiune
și să le încurajeze creativitatea; trebuie să cultiveze energia, experiența și aptitudinile
diferitelor grupuri de angajați și să formeze echipe pentru a rezolva probleme, pentru a
constata oportunităț i și pentru a da sens volumului mare de informații disponibile în
prezent.120
Rolul motivației nu este doar acela de a -i face pe oameni să muncească, ci de a -i face
să muncească bine, de a -i determina să -și utilizeze în totalitate resursele fizice și intelec tuale.
Motivația nu este doar un concept teoretic, ea este și trebuie să fie de fapt un prețios
„instrument“ folosit tot mai des de conducători pentru obținerea unor performanțe superioare,
prin performanțe înțelegându -se mai ales atingerea obiectivelor în condiții optime de
consumuri și costuri mai reduse și calitat mai înaltă etc.
Legătura dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este în corelație cu
sarcina complexă pe care individul trebuie să o îndeplin ească . În sarcinile simple, odată cu
crește rea intensit ății motivației, evoluează și nivelul performanței. În sarcinile complexe ,
creșterea intensității motivației se asociază până la un anumit punct cu creșterea performanței,
după care aceasta din urmă scade.121
Conceptul de optim motivaționa l, reprezintă o intensitate a motivației care să permită
obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin a celor s perate , în două situații, și anume122:
– când dificultatea sarcinii nu este percepută corect de către individ, în ace astă situație ,
individul nu va fi capabil să -și mobilizeze energiile și eforturile necesare îndeplinirii
sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind -o (în această
situație individul este submotiv at, acționând în condițiile unei lipse de e nergie , ceea ce
are ca consecință nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind -o, ceea ce determină ca
individul să fie supramotivat și să acționeze în condițiile unui surplus energetic care l –
ar putea dezorganiza, i -ar putea risipi resursele energetice înain te de a se confrunta cu
sarcina etc ;

120 Emilian R., Țuclea C.E., Vasile D.C., lucrarea citată , p.. 43
121 Ibidem , p. 43
122 Ibidem , p. 44

54
– când dificultatea sarcinii este percepută corect de către individ; în ace astă situație ,
optimul motivațional înseamnă relația de corespondență, între mărimile celor două
variabile.
Optimul motivațional se obține prin ac țiunea asupra celor două variabile; pe de o parte,
prin obișnuirea indivizilor să înțeleagă cât mai corect dificultatea sarcinii (atrăgându -se atenția
asupra importanței ei, inclusiv prin accentuarea momentelor ei mai dificile etc.), iar pe de altă
parte, prin manipularea intensității motivației în sensul scăderii sau creșterii ei.

II.4.2 Managementul motivării

Abilitatea de a -i face pe oameni să muncească cu tine și pentru tine, cu alte cuvinte ,
arta motivării celorlalți în legătură cu scopurile comune este necesară pentru succesul oricărui
manager. În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor
lor este esențială și, chiar dacă este extrem de dificil de antic ipat comportamentul specific al
fiecăruia în parte și al tuturor la un loc, specialiștii tre buie să identifice nu doar cine este
responsabil de un anumit comportament, ci și modul în care poate fi el influențat; doar
identificarea cauzelor este o acțiune n eproductivă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe
baza lor nu se poate acționa.123
Este important de observat că, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci
managerul care, pentru a -și putea motiva angajații, trebuie să aibă un comportament cât m ai
aproape de așteptările lor.
Schimbarea esențială adusă de noua abordare în ceea ce privește conducerea resurselor
umane constă în faptul că obiectivul nu mai este ca oamenii să -și desfășoare activitățile în
parametri dați, ci obiectivul devine implicare a acestora în activitatea întreprinderii la nivelul
maxim al posibilităților lor. Nu mai sunt performanțe sta bilite la nivel individual, ci obiective
la nivelul întreprinderii, individul fiind atras în realizarea acestora.
Pentru atingerea acestui scop, un manager dispun e de o serie de instrumente, cum ar fi124:
 valorificarea muncii prin crearea de oportunități pentru obținerea satisfacției și
evitarea insatisfacției în muncă sau prin construirea unui mediu de apreciere a muncii
bine făcute;
 întărirea încrederii în sine a lucrătorilor pentru ca aceștia să devină motivați pentru
angajarea în activități complexe;

123 Țuclea C.E, lucrare a citată , p.47
124 Emilian R., Țuclea C.E., Vasile D.C., lucrarea citată , p.. 47

55
 asigurarea unui sistem de salarizare atrăgător ;
 asigurarea competiției constructive;
 delegarea etc.
În concluzie, interesul managerilor de a ob ține maximul de la angajații lor trebuie să
aibă în vedere atât motivațiile fiecărui individ în parte, cât și motivațiil e specifice care apar la
nivel de grup . Doar împreună aceste două niveluri de abordare admit cunoașterea situației
reale și luarea, în c onsecință, a măsurilor care se impun.
O listă cu astfel de măsuri, care pot crea și susține un mediu de lucru motivant poate fi
următoarea125:
 informarea angajaților în ceea ce privește deciziile care le vor influența activitatea și,
orice aspect important l egat de organizație;
 stabilirea unor obiective atrăgătoare și totodată, realizabile și realiste; managerul
trebuie să implice angajații în determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie
să simtă că dețin controlul ;
 înțelegerea clară, din partea a ngajaților, a faptului că atât realizările cât și eșecurile
depind de definirea clară a rel ației între efort și recompensă;
 creșterea responsabilităților individuale prin mai multă delegare; activitatea trebuie
repartizată în așa fel încât fiecare individ să aibă șansa de a -și asuma mai multă
responsabilitate și de a căpăta mai multă experiență;
 recunoașterea realizărilor angajaților, fără a banaliza însă recompensele prin
distribuirea lor cu prea mare ușurință.

II.5. Administrarea activității de desfacere

Dezvoltarea unei întreprinderii este condiționată de eficiența cu care sunt vândute
mărfurile și serviciile și de măsura în care oferta întreprinderii este o reflectare fidelă a
nevoilor manifestate de clienți; în aceste condiții, este întemeiat ă grija pe care managementul,
în general, o manifestă pentru activitatea de desfacere.
Spre deosebire de activitatea de desfacere di n alte tipuri de întreprinderi, ca de
exemplu cele industriale, activitatea de desfacere a în treprinderilor din sectorul ser viciilor,

125 Ibidem , p.. 47

56
prezintă numeroase particularități generate atât de natura serviciilor și produselor oferite și
vândute, cât și de locul și modul în care se realizează vânzarea și consumul acestora .126
O întreprindere de turism are însă unele particularități. Activitatea de desfacere în
întreprinderile de turism se realizează prin subunitățile sale, respectiv, hoteluri sau alte unități
de cazare, restaurante, unități de agrement, iar fiecare unitate are propria conducer e care are
ca obiectiv: „îndrumarea și controlul activităților personalului care se ocupă cu vânzările,
inclusiv echiparea, repartizarea, programarea, supravegherea acestui personal”127. La
următorul nivel al sistemului de management al întreprinderii (compa rtimentele plan, resurse
umane, comercial, financiar , producție, etc.) se realizează planificarea activităților
personalului care se ocupă cu vânzările precum și recrutarea, selecționarea și instruirea
acestuia, iar funcțiile de îndrumare și control au un conținut caracterisitic la acest nivel de
conducere.
În mod normal, deci, organizarea, desfășurarea și urmărirea vânzărilor intră în
conținutul precis al tuturor funcțiilor întreprinderii, reprezintă principalul obiectiv strategic și
tactic – în procesul conducerii întreprinderii. Organizarea procesului de vânzare implică
pregătirea rețelei comerciale, a formațiilor de lucru, distribuirea mărfurilor pe unități
operative, alegerea formelor și tehnicilor de vânzare etc. 128

II.5.1 Rolul marketingului în conducerea desfacerilor

Un rol important în conducerea activității de desfacere îl au cercetările de marketing,
atât pentru faptul că în domeniile în care se aplică înlătură empirismul, cât și pentru faptul că
vânzarea trebuie organizată sub forma unui pr oces activ; însăși modalitățile, mediul în care se
organizează vânzarea mărfurilor trebuie să conducă la stimularea vânzărilor, la creșterea
gradului de atracție a cumpărătorilorcătre rețeaua comercială.129
Produsul . Întreprinderile de turism și de restauraț ie, desfac un complex de mai multe
bunuri și servicii, un produs caracteristic diferit de cel al întreprinderilor industriale și
comerciale din sectoarele alimentar și nealimentar. Calitatea, cantitatea și combinațiile în care
intră diverse bunuri și servi cii asigură o notă aparte produsului fiecărei întreprinderi, iar în

126 Ibidem , p.156
127 Ralph Alexander and the Comitee of Definitions, Marketing Definitions , American Marketing, Associations,
Chicago, 1980, p. 20
128 Florescu C., Conducerea științifică în comerț , Editura Științifică, București, 1970, p. 238
129 Ibidem , p. 239

57
cadrul ei produsului fiecărei unități în parte. Astfel, pentru întreprindere, un produs, realizat
într-o zi, poate să cuprindă următoarele componente130:
– la un prim nivel de analiză – asigur area unui spațiu de dor mit într -o unitate de cazare
și a serviciilor de hrană;
– la cel de -al doilea nivel de analiză al produsului identificăm toate serviciile presupuse
de cazarea într -o unitate de cazare de un anumit fel (hotel, motel, vilă etc.), care se
încadrează la o anumită categorie de confort, totalitatea serviciile de agreme nt pe care
întreprinderea le prestează turiștilor; iar pentru serviciile de alimentație, totalitatea
preparatele culinare și mărfurile alimentare înscrise într -un meniu complet, cât și
serviciile impuse de procesul servirii mesei potrivit tipului de unitat e (restaurant, bar
etc.) și categoriei la care este încadrată unitatea solicitată de consumatorul turist ic.
Distribuția . În strânsă legătură cu caracteristicile pieței sale, întreprinderea de turism și
restaurație își organizea ză procesul distribuției, cu alte cuvinte, alege cele mai potrivite
mijloace prin care, pe de o parte, produsele și serviciile vor ajunge la consumatori și, pe de
altă parte, consumatorii ajung în unitățile întreprinderii pentru a beneficia de produsele și
serviciile oferite.131
Produse le și serviciile întreprinderii de turism și restaurație nu parcurg fizic, în spațiu
și timp, distanța care separă întreprinderea de domiciliul consumatorilor săi. Această distanță
este parcursă către consumatori, dar pentru a o face, ei au nevoie de infor mații suficiente
pentru a avea garanția că vor găsi la locul și momentul potrivit produsele și serviciile
solicitate. Prima formă de distribuție a produselor se realizează cu ajutorul intermediarilor.
Cea de -a doua formă de distribuție este distribuția di rectă către consumatorii care apelează,
inclusiv prin internet, la unitățile întreprinderii.132
De remarcat că, pentru ambele forme de distribuție, distribuția fizică este
asemănătoare. Consumatorul solicită mărfurile și serviciile al căror preț l -a achitat – pentru
prima formă sau pe care urmează să -l achite în momentul vânzării – pentru cea de -a doua
formă și în același moment începe consumul acestora.
Promovarea desfacerilor . Alături de celelalte activități – cercetarea cererii
consumatorilor, stabilirea structurii produsului oferit, alegerea formei potrivite de distribuție –
promovarea desfacerilor este un domeniu important al activității sectorului de desfacere.

130 Emilian R., Țuclea C.E., Vasile D.C., lucrarea citată , p. 158
131 Ibidem, p. 160
132 Ibidem , p. 160

58
Include un complex de activită ți de informare a clienților despre componentele , calitatea și
locul unde pot beneficia de produsul întreprinderii, în scopul stimulării vânzărilor.133
Informarea consumatorilor cu privire la condițiile de petrecere a timpului liber, a
produsele și serviciile oferite spre vânzare de unitățile întreprinderii de turism și de restaurație
este tot mai utilă astăzi datorită creșterii nevoilor pentru turism (cunoaștere, recreere, evadare
din mediul urban) și restaurație (alimentație rapidă și ra țională).
Particularitățile produsului turistic determină utilizarea ( dintr -o mare varietate de forme) a
unor mijloace specifice de promovare , putem spune că acestea se împart în două categorii134:
– mijloace de promovare care atrag consumatorul potențial cătr e întreprindere; aici
amintim: publicitatea gratuită, reclama, distribuția prin intermediul agenților de
vânzare, organizarea de întâlniri sportive ;
– mijloace de promovare care stimulează revenirea consumatorilor în unitățile de servire
ale întreprinderii. Aici amintim: varietatea sortimentelor culinare, diversitatea și
calitatea serviciilor, comportamentul personalului de servire etc.
Dacă mijloacele de promovare din prima grupă trebuie să asigure o informare cât mai
exactă și cât mai completă cu privire la produsul turistic, care să genereze dorința de deplasare
către locuri necunoscute, mijloacele din cea de -a doua categorie trebuie să confirme în
totalitate informațiile difuzate prin reviste, ziare, cataloage, pliante, anunțuri la radio și
televiziune, fi lme publicitare etc. și să se concretizeze imediat în vânzări (expoziții culinare cu
vânzare, promovarea personală la locul de vânzare etc.).

II.5.2 Organizarea departamentului de vânzări

Dimensiunile departamentului de desfacere din întreprindere, deter minate de
elementele bazei tehnico -materiale care asigură condițiile corespunzătoare servirii și
consumului, de produsele și serviciile care fac obiectul activității și de numărul mare de
personal utilizat în acest proces, poziționează departamentul desfac ere pe primul loc în cadrul
sectoarelor din întreprinderea de restaurație și turism. Servirea ireproșabilă a consumatorilor,
comercializarea unui sortiment larg de preparate culinare și servicii, constituie premisa
realizării unei activități economice efic iente.135

133 Ibidem , p. 161
134 Ibidem , p. 161
135 Ibidem , p. 163

59
Este de înțeles că, dată fiind importanța pentru întreprindere a folosirii eficiente a
personalului de desfacere, conducerea va căuta cele mai potrivite mijloace de organizare,
planificare și control a activităților acestuia.
Pentru activitatea de conducere prezintă o importanță deosebită organizarea activității
personalului de desfacere, mai ales cel din unitățile de cazare și restaurație, în care raporturile
cu consumatorii sunt directe. Nivelul servirii și implicit gradul de satisfacere a nevoii de
consum sunt determinate atât de calificarea, competența, disciplina personalului operativ de
servire, dar și de calitatea muncii de organizare a sectorului.
Formațiile de lucru pentru servirea consumatorilor se stabilesc avându -se în vedere
următorii f actori136:
– tipul unității, gradul de confort și formele de servire folosite ;
– numărul locurilor de cazare și numărul de locuri la mese ;
– gama produselor și serviciilor desfăcute . În unitățile de cazare munca personalului de
la recepție și centrala telefonică este organizată în trei schimburi, schimbul trei având
un număr redus de lucrători iar pentru personalul care asigură întreținerea spațiilor de
cazare și a celor care prestează alte servicii pentru turiști, în două schimburi, cu un
număr redus de personal în schimbul doi (predarea camerelor de către turiștii care
părăsesc hotelul se face în timpul primului schimb).

II.5.3 Cercetarea calității servirii

Când discutăm despre calitatea servirii, trebuie să avem în vedere toate elementele
care influențează , direct sau indirect, realizarea acestui proces și anume137:
– calitatea și varietatea sortimentală a produselor și serviciilor oferite consumatorilor;
– confortul unității de cazare sau de restaurație;
– prezentarea produselor și informațiilor la locul vânzării;
– comportamentul personalului de desfacere ;
– timpul de servire.
Timpul de servire are multiple semnificații atât pentru întreprindere cât și pentru
consumator. Pentru întreprindere , reducerea acestuia reprezintă o cale importantă de creștere
a productivității muncii personalului de vânzare (în decursul unei perioade sunt serviți mai
mulți consumatori) deci și un mijloc prin care întreprinderea își realizează volumul

136 Ibidem , p. 164
137 Ibidem , p. 165

60
desfacerilor pla nificate. Pentru consumator , timpul de servire reprezintă o latură calitativă a
vieții, un element care indică gradul de satisfacere a nevoii de consum; nu este lipsit de
importanță cât timp din durata unui sejur turistul așteaptă să fie cazat și să servea scă masa la
unitățile de restaurație.138
De modul în care este gestionat, de la nivelul unității operative și de la acel al nivelelor
ierarhice superioare, sectorul desfacerii, depinde, în final, rezultatele economice ale
întreprinderii, deoarece nu este suf icient să producem bunuri și să prestăm servicii chiar de
foarte bună calitate, dacă nu putem să determinăm clienții să le achiziționeze pentru a se
convinge de calitatea lor, iar produsele și serviciile de bună calitate pot fi „depreciate” de o
calitate s labă a procesului desfacerii lor.

II.6. Managementul financiar al întreprinderii de turism

Managementul financiar cuprinde un ansamblu de concepte, tehnici, metode specifice
prin care întreprinderea își formează, utilizează și dezvoltă resursele financiare proprii și cele
atrase în scopul desfășurării unei activități eficiente în condițiile impuse de piața reală și
legistația financiar -contabilă.139
Activitatea economică desfășurată de orice întreărindere într -o economie de piață
presupune schimburi de mărfuri, de capital între agenții economici, iar fiecare schimb de
activități include două fluxuri compensatorii: un flux real de bunuri și servicii și un fIux
financiar echivalent în termeni monetari.140
Existența acestor fluxuri este condiționată de de sfășurarea unui proces de producție, de
acumulare prealabilă de bunuri, servicii sau monedă care conduce la fomarea capitalului
economic. Formarea acestui capital economic este posibilă prin atragerea de capital financiar
de la asociați, de la terți sau di n finanțare internă, iar fiecare parte implicată în acest proces
trebuie remunerată din rezultatul obținut printr -o activitate economică rentabilă.141
Obiectivul oricărei întreprinderii este de a -și apăra și consolida patrimoniul,
independența economico -financiară prin intermediul a trei acțiuni principale, și anume:
investiții, finanțarea lor și repartizarea profitului. Aceste acțiuni au impact puternic asupra
activității economico -financiare ale arganizației astfel142:

138 Ibidem , p. 165
139 Diaconu M., Micu C., lucrare a citată , p. 185
140 Ibidem , p. 185
141 Ibidem , p. 185
142 Ibidem , p. 186

61
– deciziile cu privire la investiții au un impact direct asupra structurii activelor, prin
urmare, asupra gradului lor de lichiditate;
– deciziile de finanțare determină structura pasivelor și modificări în gradul de
exigibilitate al pasivelor;
– deciziile de repartizare a profitului determină politi ca dividendelor cu implicații
directe asupra investițiilor și autofinanțării; ele stabilesc măsura în care firma se
dezvoltă în viitor și capacitatea de remunerare a capitalului.
Instrumentarea unui management financiar eficient presupune monitorizarea ate ntă a
activității firmei prin analiza evoluției indicatorilor economico -financiari, respectiv prin
cunoașterea, înțelegerea semnificației și interpretarea acestora în contextul economic specific
în care își desfășoară activitatea firma prestatoare de servi cii.

II.6.1 Resursele financiare

Resursele financiare au rol strategic în buna funcționare a întreprinderii, administrarea
lor corespunzătoare asigurând continuitatea și profitabilitatea. Totalitatea mijloacelor bănești
care sunt necesare pentru realizarea unor obiective economice, sociale sau de altă natură
reprezintă resursele financiare ale întreprinderii.143
În ceea ce privește întreprinderile în funcțiune resursele financiare reprezintă rezultatul
vânzării serviciilor și/sau produselor sau prin împrumuturi, iar în cazul înființării unei noi
activități, a unei noi întreprinderi, resursele financiare sunt alcătuite din : aportul asociaților,
acționarilor, proprietarilor, prin donații, moște niri sau prin atragerea unor resurse bancare.144
În ceea ce privește atragerea resurselor bancare pentru realizarea investițiilor în turism
sunt utilizate următoarele forme: creditul, acționariatul și coproprietatea, leasingul și, în mod
evident, aportul particular .145

II.6.2 Eficiența activității întreprinderii de turism

Pornind de la definiția eficienței economice, sintetizată în raportul dintre efectul
economic obținut dintr -o activitate productivă și efortul sau cheltuielile făcutea obține efecte
utile, suntem de părere că asigurarea unei eficiențe ridicate a tuturor activităților desfășurate

143 Turcu V., M orariu , D., W eisz, J., Turism internațional , Editura Eurostampa, Timișoara, 2003 , p. 88
144 Turcu V., lucrar ea citată, p. 33
145 Ibidem , p. 33

62
într-o întreprindere ( inclusiv de turism), atât pe compartimente cât și în ansamblu, reprezintă
obiectivul întregii activități de management precum și barometrul succesului sau insuccesului
acesteia.146
Efectul economic la nivelul întreprinderii de turism poate fi apreciat prin următorii
indicatori147:
– volumul încasărilor din prestații;
– volumul desfacerilor de mărfuri;
– volumul producției industriale;
– volumul încasărilor valutare;
– venitul net (profitul, beneficiul) se calculează ca diferență între încasări totale și
cheltuieli totale;
– producția netă;
– acumulările bănești etc.
Efortul sau cheltuielile făcute pentru obținerea unor efecte utile se aprec iază prin
indicatorii148:
– cheltuiala medie pe turist se calculează ca raport între cheltuielile totale și numărul de
turiști;
– valoarea medie anuală a mijloacelor circulante;
– valoarea medie anuală a fondurilor fixe pe întreprindere și pe activități turistice ;
– numărul mediu al lucrătorilor operativi pe întreprindere și pe activită ți turistice;
– totalul cheltuielilor directe și indirecte efectuate pentru prestații turistice;
– fondul de salarizare al lucrătorilor operativi pe întreprindere și pe activități turis tice;
– numărul de om -ore etc.
Rezultatele finale ale turismului sunt influențate de un complex de factori, endogeni
sau exogeni, direcți sau indirecți, parțiali sau global i care se regăsesc în creșterea volumului
activității, ceea ce echivalează cu creștere a încasărilor și implicit, a venitului net.149
Eficiența generală a activității economice se calculează cu ajutorul ratei profitului brut
la veniturile totale. Valorile medii normale ale indicatomlui sunt următoarele150: pentru hotel
între l5 -25%, pentru restaurant între 5 -20%, iar pentru agenție de turism între l -8%. Aceste

146 Ibidem , p. 111
147Ibidem , p. 111
148 Ibidem , p. 112
149 Olteanu V., Economia întreprinderii turistice și comerciale , Universitatea Creștină „Dimitrie Cantemir”,
Facultatea de Management Turistic și Comercial, București, 1999, p. 121
150 Lăscuț R., Managementul financiar al restaurantului , Editura THR -CG, București, 2004, p. 333

63
valori sunt influențate de politica fiscală corespunzătoare fiecărei țări, de activitatea generală a
unității turisitce, de aceea se consideră că acest indicator are o importanță limit ată.
Planificarea financiară se fundamentează pe bugete, iar activitatea de bugetare trebuie
privită ca o activitate de planificare a veniturilor, cheltuielilor și capitalurilor ce trebuie a fi
exploatate. Bugetele detaliate pe obiective se întocmesc pentr u perioade limitate de 1 an.
Planificarea pe termen scurt se completează cu planificarea pe termen lung sau strategică și
ambele trebuie să aibă un caracter elastic, flexibil, adaptabil la realitățile economice.151
Datorită senzitivității pieței turistisce e ste esențial a se opera frecvent modificări ale
planului atât la capitolul v enituri și cheltuieli cât și la influențele aferente etapei următoare.
Bugetarea permite managementului întreprinderii să explice rnodul de folosire a
resurselor și rezultatele ob ținute și să monitorizeze atent activitatea în scopul creșterii
performanțelor.
Elaborarea bugetelor presupune considerarea și parcurgerea următorelor etape152:
– stabilirea obiectivelor strategice și tactice ale organizației;
– identificarea din obiectivele strategice a celor aferente planului operațional specific
anului calendaristic următor;
– stabilirea nivelului cifrei de afaceri prevăzut pentru anul calendaristic următor atât în
funcție de evoluția cererii solvabile, de evoluția concurenței , cât și de influența altor
factori specifici mediului extern;
– stabilirea nivelului cheltuielilor necesare pentru crearea cifrei de afaceri prognozate;
– elaborarea de variante de bugete pe categorii de activități și stabilirea variantei optime
prin consultarea departamentelor implicate în activitățile aferente obținerii cifrei de
afaceri și a Consiliului deadministrație ;
– aprobarea variantei definitive cu d efalcarea pe perioade operative (lună, trimestru) și
stabilirea modalității de verificare a execuției bugetare.
În cazul unui restaur ant din cadrul unui hotel, în construirea contului de exploatare se
parcurg următorii pași153:
– se stabilesc cheltuielile cu a chiziționarea de mărfuri;
– se scad cheltuielile cu mărfurile din cifra de afaceri pentru a se obține adaosul
comercial ; este benef ic a seestima adaosul comercial pentru a vedea dacă măsurile cu
privire la majorarea sau micșorarea prețurilor au fost eficiente și au contribuit la

151 Diaconu M., Micu C., lucrarea citată , p. 197
152 Ibidem , p. 198
153 Ibidem , p. 199

64
creșterea volumului adaosului comercial din care se vor suporta cheltuielile specifice
restaurantului;
– se au în vedere și alte cheltuieli pentru exploatare, respectiv cheltuielile cu personalul
care nu trebuie să depășească 50% din cuantuntul adaosului comercial, cheltuieli cu
materiale consumabile, cu obiecte de inventar, cu energia și apa, cu lucrări și servicii
executate de terți, alte cheltuieli; întregul cuantum al acestor cheltuieli se scad din
adaosul comercial, iar ceea ce rămâne trebuie să acopere și cheltuielile comune
repartizate restaurantului și să contribuie la cosntituirea profitului brut al unității.
În cazul unui hotel fără restaurant, în contruirea contului de exploatare se parcurg
următorii pași154:
– se pornește de la tariful mediu ca indicator ce ajută la stabilirea venitului estimat de
hotel, de la coeficientul de utilizare a capacit ății de primire ( C.U.C) și de la chelt uielile
cu personalul care de țin ponderea cea mai mare;
– din cifra de afaceri ob ținută în func ție de tariful mediu și C.U.C sc scad cheltuielile cu
personalul;
– se bugetează , la fel ca și în cazul restauran tului, alte chelt uieli de expl oatare, respectiv
cu materiale consumabile, cu o biecte de inventar, cu energia ș i apă, alte cheltuieli;
– se stabilesc cheltuielile cu lucrări și servicii executate de ter ți care reprezint ă repara ții
curente, renovări sau noderniz ări de re alizat pentru a cre ște calitatea serviciilor;
– se stabile ște cota de cheltuieli comune repartizată hotelului în acelea și condi ții ca și
pentru restaurant;
– prin diferen ța întrecifra de afaceri și categoriile de cheltuieli enumerate se ob ține
profitul brut , contribuția hotelulu i la constituirea profitului brut al unit ății.
Managerul trebuie să aibă un tablou de bord în care sunt evidențiați indicatorii
referitorii la cifra de afaceri obținută ca urmare a activității hotelului și restaurantului, la cota
de adaos, la cheltuielile cu personalul și alte cheltuieli de exploatare.155
În estimarea cheltuielilor de personal se ține seama de gradul de utilizare a
personalului și de posibilitatea de a folosi și personal nepermanent. Cheltuielile cu lucrări și
servicii executate de terți și alte cheltuieli materiale sau de exploatare cresc după primii l -2 ani
de exploatare. Pentru estimarea fluxurilor de numerar este necesar a se avea în vedere durata
medie de rotație a stocurilor de obiecte de inventar este 90 de zile, durata medie de rotație a
stocurilor de mafă și materiale consumabile este de 10 z ile, durata medie de î ncasare a

154 Ibidem , p. 199
155 Ibidem , p. 200

65
clien ților este de 5 zile, de achitare a f urnizorilor este d e 20 zile, durata medie de plată a
salariilor este de 15 z ile, durata medie de plat ă a obliga țiilor fiscale este de 25 z ile.156

II.6.3 Managementul numerarului și planificarea financiară

În scopu l performării managementului fluxului de numerar este important a se
monitoriza următoarele informații157:
– încasările rezultate din vânzările de produse turistice proprii, din revânzări sau
prestarea altor categorii de servicii turistice;
– situa ția plăților de efectuat pe categorii de creditori și termene de plată;
– situația numerarului în lei și în valută, în conturi bancare, depozite bancare și în
casierie.
Este recomandabil ca întotdeauna încasările să se realizeze înaintea plăților de
efectuat. În turism se poate vorbi de ciclul de numerar158 alcătuit din ciclul rapid și ciclul lent.
Ciclul rapid sau ciclul comercial este caracterizat prin tranzacții relativ mici, dar frecvente,
câteodată zilnice, încasări și plăți aparent fără legătură între ele. Încasările zilnice trebuie
urmărite pe tipuri de produse și nu după mărime, în lei și în valută. Plățile către furnizori,
salariați, chirii trebuie urmărite după termene, efecte și importanță pentu că pot conduce la
distorsiuni cu efecte financiare nefavor abile.
În scopul cre șterii eficienț ei ciclului comercial este benef ic să se considere urm ătoarele
aspecte159:
– dacă cererea de produse turistice foarte căutate se află pe o piață în dezvoltare este
utilă creșterea prețului;
– dacă frecvența vânzărilor este mare , este util a se negocia cu furnizorii scăderea
prețului aferent produsului sau serviciului furnizat;
– se pot elimina scurgerile de numerar în afara ciclului stabitit prin neîncasarea la
termen a creanțelor sau din creșterea costurilor ca urmare a diversel or motive.
Pentru ciclul lent sau foarte lent, supravegherea fluxului de numerar este mai ușor de
realizat. Acesta se referă la investiții sau la încasă rile cu plata în rate. Ciclul lent include bani
care produc venituri în viitor pe perioade mari de timp și sunt recuperați integral prin
amortiza re în raport de durata normală de utilizare. În situația plății în valută a aranjamentelor

156 Ibidem , p. 199
157 Ibidem , p. 201
158 Lăscuț R. , Managementul financiar în agenția de turism , Editura THR -CG, București, 2004, p. 196
159 Diaconu M., Micu C, lucrare a citată , p. 203

66
turistice cu plata în rate este necesar să se ia în calcul fluctuația cursului de schimb și, în
funcție de acest aspect, să se încaseze ratele la un curs cât mai avantajos (fie la cursul zilei de
la data în care se achită rata,fie la data plății ultimei rate) , astfel încât valoarea în lei să fie
majorată în funcție de cursul de revenire al zilei ultimei plăți.160

160 Ibidem , p. 203

67
Capitolul III. Administrarea întreprinderii de turism . Studiu de caz la
Hotel Internațional – Băile Felix

III.1. Prezentarea firmei S.C . Turism Felix S.A .

III.1.1 Istoric

S.C Turism Felix S.A a fost înființată inițial în data de 15.10.1990, pe structura
fostului Complex de Hoteluri și Restaurante (CHR), funcționând ca și o societate pe acțiuni
conform Legii 31/1990 republicată și Hotărârii de Guvern 1041/1990, cu durată de
funcționare nelimitată.
Din anul 1997 și pe parcursul anului 2006, acțiunile societăți au fost înscrise și s -au
tranzacționat pe piața bursieră RASDAQ, având simbolul „TUFE”. În 19.02.2007, societatea
a fost admisă la tranzacționare pe piața reglementară administrată de S.C Burs a de Valori
București S.A .
Din 1995 până în prezent resursele naturale ale stațiunii Băile Felix sunt pu se în
valoare de către compania SC Turism Felix SA, care în ultimii ani a făcut investiții majore în
infrastructura de turism. Principalele atracții se învârt în jurul apei termale, existând ștranduri,
piscine, centre performante de tratament și recuperare, centre SPA, hoteluri de la 5 stele până
la 2 stele.
Efectele miraculoase ale apei termale din Băile Felix sunt cunoscute încă de pe vremea
Imperiului Roman. Tradiția susține că în anul 1095 regele Ladislau, călătorind prin aceste
zone ar fi descoperit izvoarele termale cu efecte mir aculoase. Mărturia cea mai veche despre
existența acestor băi datează încă din anul 1221, de pe vremea Abației Hevius de Ma gno-
Varadina, care a dăinuit pe aceste locuri până în vremea turcilor. Se mai poate vedea și azi
unul dintre primele bazine construite în urmă cu sute de ani. În jurul primului izvor termal s -a
dezvoltat, de -a lungul timpului, o stațiune înfloritoare care a atras turiști din toate colțurile
Europei. Ca o recunoaștere a calităților terapeutice, la expoziția mondială de la Paris, din
1896, apelor din această stațiune li s -a acordat medalia de aur și diploma de onoare.161
Hotelul Internațional**** este primul hotel din România care primește a primit sigla
EUROPESPA -med, care atestă îndeplinirea standardelor Asociației Europene a Stațiunilor

161 https://www.felixspa.com/ro/acasa/despre -noi, accesat la data de 18.04.2018

68
Balneare (ESPA) cu privire la infrastructura generală a terapiilor, igienei și secur ității
turiștilor.
Cota de piață a S.C. TURISM FELIX S.A. în activitatea turistică balneară din
România situează societatea pe poziția de lider în cadrul turismului internațional pentru
sănătate și pe un loc fruntaș în cadrul turismului intern. Societatea își propune consolidarea
poziției de lider având în vedere creșterea și înăsprirea concurenței pe piața turistică.
Hotelul Internațional **** este conceput ca un centru modern de cură balneară,
relaxare și conferințe, redeschis la începutul anului 2007 dup ă ample lucrări de renovare,
modernizare și extindere. Renumit pentru programele de terapie, centrul de Wellness&SPA și
tratament al hotelului utilizează în mod ideal proprietățile curative ale apelor, continuând
astfel tradiția milenară a băilor cu apă te rmală.162

III.1.2 Date de identificare a întreprinderii

 Cod Fiscal / CUI: 108526
 Cod Registrul Comertului: J05/132/1991
 Adresa: Com. Sinmartin, str. Victoria nr. 22, BAILE FELIX, BIHOR, România
 Website: www.felixspa.com
 E-mail: hotel.international@turismfelix.ro
 Telefon: +40 259 318 445
 Fax: +40 259 318 499
 Domeniu de activitate: Hoteluri si alte facilitati de cazare similare
 Cod CAEN: 5510
Obiectul de activitate: Este prevăzut la art. 5 din Actul Constitutiv al societății și
potrivit clasificării CAEN activitatea principală este Hoteluri și alte facilități de cazare
similare -con CAEN 5510. S.C Turism Felix S.A are ca obiect de activitate prestarea de
servicii hoteliere, servicii de alimentație publică și agrement, servicii de tra tament balnear și
de recuperare, vânzarea de pachete tursitice, vânzarea de produse cu amănuntul în unitățile
proprii, servicii de redistribuire a energiei electrice termice, apă și canal , exploatarea surselor
de apă termominerală și distribuirea acestora pe baza licenței de concesionare etc.

162 www.felixspa.com , accesat data de 02.06.2018

69
III.1.3 Produse și servicii oferite

Principalele servicii oferite de Hotelul Internațional sunt serviciile de cazare și de
alimentație. Pe lângă serviciile de bază oferă și o gamă variată de servicii complementare, ca
de exemplu: acces la piscine, sală de fitness și saună, servicii de masaj, servicii de balneo –
fizioterapie, salon de înfrumusețare etc.
Serviciile de alimentație se realizează atât în restaurantul hotelului, si mplul și totuși
luxosul restaurant al Hotelul ui Internațional este locul ideal pentru o voluptoasă călătorie
gastronomică în bucatăria Maestului Culinar Dan Gavruță. O reinterpretare plină de
creativitate într -un meniu fusion în care rețetele tradiționale românești sunt în armonie și
contrast cu prep aratele bucătăriei internaționale , cât și pe terasa acoperită.
Pentru ocazii speciale în eleganta sală se pot organiza mese festive, cocktail -uri,
banchete, nunți și alte evenimente.
Hotelul Internațional oferă și facilități pentru copii: loc de joacă în i nteriorul hotelului
și în exterior, echipă de animație dedicată .
Hotelul oferă și pachete de servicii compuse din cazare, masă, tratament balnear
pentru turismul balnear, pachete stabilite în funcție de cerințele clienților.

III.1. 4 Clienți, furnizor i, concurenț i

Principali clienți sunt: oameni de afaceri, turiști străini, turiști naționali, persoane cu
diferite afecțiuni (reumatismale, articulare etc.) și persoane care doresc să se relaxeze.
Aprovizionarea cu materii prime se face direct de la furnizor i sau distribuitori direcți,
reușindu -și astfel negocierea unor prețuri avantajoase pentru societate. Principali furnizori
sunt:
– pentru mărfuri alimentare: S.C . Ferma Zootehnică S .R.L. Baia Mare, S .C. Romconex
S.R.L. Oradea, S .C. Metro Cash&Carry S .R.L., S.C. Moisi Serv S .R.L., S.C. Vandana
S.R.L. Oradea, S .C. Panificație Tomis S .R.L. Oradea, S .C. Macromex S .R.L., S.C.
Coca -Cola HBC S .A. România, S .C. Pigalle&Colors S .R.L., S.C. Matros S .R.L.
Oradea, S .C. Selgros Cash&Carry S .R.L., S.C. Forelit S .R.L. Sălard ;
– pentru materiale: S .C. Euro Auto S .R.L., S .C. Tiger Amira S .R.L., S.C. Arc
Electronic S .R.L., S.C. Florencio S .R.L., S.C. Dito S .R.L., S.C. Fado Trade S .A., S.C.
Apullum S .A. Alba Iulia ;

70
– pentru lucrări construcții montaj, reparații și echipamante : S.C. Star Decor S .R.L.
Oradea, S .C. Inselma S .R.L., S.C. Crito Prod S .R.L., S.C. Victema S .R.L.;
– pentru utilități: S .C. Repower S .R.L., S.C. Termoficare S .A. Oradea, S .C. RDS&RCS
România S .R.L., S.C. Compania de Apă S .A.
În România există există un număr semnificativ de stațiuni turistice orientate cu
precădere spre segmentul balnear. Dintre cele mai cunoscute amintim: Băile Herculane,
Sovata, Băile Olănești, Covasna, Vatra Dornei, Băile Tușnad, Mang alia etc.
Un concurent important al societății îl reprez intă societatea SIND România,
reorganizată în participațiune, din care S .C. CSDR SIND Turism S.R.L. și S.C. SIND Tour
Trading S .R.L., care dețin active în stațiune.
Un alt aspect important în demersul analizei concurenței este și categoria de servicii
turistice oferită de societăți, existând de regulă un segment de clienți bine delimitat în cazul
fiecărei societăți care nu corespunde de regulă celorlalte societăți. Așadar, putem vorbi de o
concurență directă doar la nivel local, în cadrul stațiunii Băil e Felix, aici fiind vorba în
principal despre același segment de clienți, care vizează proprietețile curative specifice apei
termale din stațiune. De menționat faptul că sursele de apă termală în stașiunea Băile Felix se
află în proprietatea societății ca urmare a concesionării acestora de către stat pe o perioadă de
20 de ani, ceilalți agenți economici utilizând apa termo -minerală în baza contractelor de
livrare încheiate cu societatea.
Principali concurenți la nivel local ai Hotelului Internațional sunt:
– Hotelul President 4*
– Hotelul Lotus Therm 5*
Situația financiară a întreprinderii . În anul 2016 întreprinderea a realizat un profit de
1.469.247 . Iar în anul 2017 a realizat un profit de 1.454.756

III.2. Analiza modului de administrare a Hotelului Internațional

III.2.1. Administrarea resurselor strategice

Implementarea unei strategiei reprezintă o activitate internă de organizare, motivare,
stabilirea bugetelor, construirea culturii, supervizare și conducere pentru ca strategia să
acționeze confor m planificării.
Strategiile utilizate de Hotelul Internațional din Băile Felix îi oferă acestuia avantaje
față de concurență:

71
 strategii cu referire la produs : aici pot fi trecute strategii ale produselor noi,
diferențiate față de concurență, produse îmbună tățite calitativ, s -a urmărit lansarea de
produse noi cat mai diferen țiate prin modernizarea continu ă a hotelului .
 strategii cu referire la preț : se pot trece strategii de preț ridicat, de preț scăzut, de preț
diferențiat în funcție de numărul turiștilor, sezon, peri oadă a săptămani, structura
turiștilor, vârstă, ciclul de viața al familiei etc. Strategia de preț a hotelului se ghidează
după cerere și sezonalitate (av ând trei tipuri de perioade sezon, sezon intermediar și
extrasezon). În perioadele cu cerer e mai scazut ă hotelul a lansat oferte speciale cu
prețuri mici.
 strategii cu referire la promovare și comunicare : serviciile oferite de Hotelul
Internațional sunt promovate tot timpul anului prin participarea la târgurile de turism
din țară și din Europa, reclame în presa central ă și local ă etc.
 strategii cu referire la distribuție : distribu ția serviciilor de cazare se realizează printr -o
agen ție de turism t ouroperatoare care are exclusivitate privind vânzarea .
 strategia privind personalul firmei : pentru creșterea calității serviciilor turistice la
standarde europene și atragerea unui num ăr mare de turi ști în cadrul hotelului se
organizeaz ă programe, ca de exemplu: c ursuri de preg ătire și instruire profesional ă în
meseriile de osp ătar, buc ătar, cameriste ; cursuri de perfec ționare profesional ă având ca
scop standardizarea serviciilor în hotel și alimenta ție public ă.
Un element care îi oferă un avantaj concurențial este și faptul că în cadrul Hotelului
Internațional există un terapeut pentru fiecare procedură medicală în parte, spre deosebire de
Hotelul Prezident de exemplu, unde un terapeut se ocupă de mai multe proceduri medicale.
Consiliu de Administrație a fixat următoarele obiective strategice:
– schimbarea structurii clienților în sensul creșterii numărului de turiști în capacitățile de
3 și 4 stele ;
– atragerea și fidelizarea de noi clienți pentru capacitățile de 3 stele ;
– atragerea unui număr mai mare de turiști străini ;
– formarea segmentului de piață pentru 4 și 5 stele.
Puncte tari în raport cu con curența:
– licentă de concesionare și distribuire a apei termo -minerale ;
– personal calificat în activitățile de turism ;
– hotelul Internațional este primul și singurul hotel din țară căruia ia fost decernată sigla
EUROPESPA -med;

72
– toate structurile de cazare renovate în ultimi i ani;
– dispune de mai multe spații de cazare .
Puncte slabe:
– politica de prețuri și tarife .

III.2.2. Administrarea activității de prestare de servicii

Principalele servicii oferite în cadrul Hotelului Internațional sunt serviciile de cazare și
cele de alimentație. Conceperea și organizarea tehnologiei de realizare a serviciilor de cazare
este foarte importantă deoarece unitatea de cazare este, pentru client, un domiciliu temporar .
De aceea , prestarea serviciului de cazare din cadrul ho telului urmărește satisfacerea
exigențelor clienților la cel mai înalt nivel de când sosesc și până când pleacă din hotel.
Hotelul are o capacitate de cazare în 110 camere duble (din care 3 camere pentru persoane cu
dizabilități), 80 de camere single și 20 de apartamente. Fiecare cameră este dotată cu balcon,
minibar, televiziune prin cablu, telefon, conexiune internet Wi -Fi și prin cablu, seif, uscător
de păr, aer conditionat și halat de baie.163
Serviciile de alimentație sunt oferite atât în restaurant cât și pe terasă și separeuri
pentru grupurile mici. Tot de alimenta ție public ă trebuie amintit barul de zi din complexul
hotelier. Sala de 260 de locuri în salon și 80 locuri pe terasa acoperită își așteaptă oaspeții cu
bufet suedez și meniu a la carte. Atmos fera de relaxare este întregită în fiecare seară de
concerte live susținute la braseria hotelului (72 locuri în salon și 80 locuri pe terasa
neacoperită) de orchestra hotelului, de concursurile de dans sau la cerere, de programele
folclorice unice în zonă.164
Oferta hotelului este formată din: pachete de se rvicii compuse din cazare, masă ,
tratament balnear pentru turismul balnear, pachete stabilite în funcție de cerințele clienților.
Tratamentul de bază rămâne cel balnear clasic, balneofizical și de recuperare medicală, dar î n
ultimii anii programele de profilaxie și de wellnes/agrement au o pondere tot mai mare.
Tratamentele medicale sunt desfășurate sub supraveghere medicală de specialitate (fiecare
pacient beneficiază de cel putin o consulta ție med icală).
Complexul Interna țional dispune de o bază de agrement modern ă, compus ă din bazine
cu apă termal ă și apă încalzit ă, teren de minigolf, bazin de wellness.

163 www.felixspa.com, accesat la data de 19.04.2018
164 Ibidem

73
Pe langă serviciile de bază, hotelul pune la dispoziția clienților următoarele facilități:
acces la piscine, sală de fitness și saună, servicii de masaj, servicii de balneo -fizioterapie,
salon de înfrumusețare, teren de minigolf, biliard, tenis de masă, închiriere biciclete,
organizare de excursii, cosmetică medicală, transportul cu mijloace aut o proprii a turiștilor
care solicită transferul de la aeroport sau gară la hotel și în diferite tururi turistice organizate
de societate, conexiune internet Wi -Fi în hotel și zona de plajă, conexiune internet Wi -Fi și
prin cablu în cameră, convorbiri telef onice interne și internaționale ,seif în cameră, sistem
detecție fum, acces persoane cu dizabilități (inclusiv cu cărucior), cameră depozitare bagaje,
parcare exterioară disponibilă 24/7. Facilități pentru copii: loc de joacă în interiorul hotelului
și în e xterior, echipă de animație dedicată. În ceea ce privește serviciile de bussines, hotelul
dispune de săli de conferințe (200 și 120 locuri), servicii de traducere simultană, servicii fax și
copiator.
La un pachet de servicii format din cazare+demipensiune+ tratament (2/3 proceduri),
clienți trebuie să ceară la recepție o fișă de tratament pentru a putea beneficia de procedurile
medicale. La cazare clienți primesc o fișă cont în valoare de 38 lei/pers pe care o pot folosi la
prânz sau la cină.
Tarifele valabile în perioada 16.06. -19.09.2018:
 Cameră single: 329 lei
 Cameră dublă: 512 lei
 Apartament: 874 lei
 Pat suplimentar: 143 lei
 Mic dejun/persoană: 30 lei

Rezervările se fac fie prin telefon, fax, on -line, prin intermediul agențiilor de turism
sau direct. La recepție funcționează și casieria, factura urmând să fie emisă în baza datelor de
la recepție la biroul financiar. Toate serviciile suplimentare, cu plată, în funcție de servicii,
vor fi transmise operativ la recepție și de aici mai departe, la facturare. Programul de
contabilitate cuprinde și posibilitatea de a păstra fișa fiecărui client, de unde va rezulta
emiterea facturii în orice moment.
Rezervarea prin telefon se realizează de către client la numărul de telefon +40 259 318
445, după care p rimește o confirmare de rezervare. Rezervările on -line se realizează fie
trimițând un email la adresa hotel.internațional@turismfelix.ro , după care clientul primește o
confirmare de rezervare alătur i de factura proformă prin email sau fax. Email -ul trebuie să

74
conțină: numele și prenumele clientului, perioada solocitată, dispoziția pe camere a
persoanelor, datele de facturare și un număr de telefon. Rezervările on -line se mai pot realiza
și prin inter mediul site -ului booking.com.

III.2.3. Administrarea activității de marketing

Datorit ă dezvolt ării pe care a cunoscut -o Hotelul Internațional în ultimii ani , piețele
țintă s-au diversificat. În trecut pia ța vizat ă era cea a turismului balnear și cea de agrement
care se reducea doar la bazine cu ap ă termal ă.
În prezent piețele țintă sunt următoarele:
– Piața turismului balnear (de sănătate) este compusă în general din persoane suferind de
afecțiuni reumatismale sau ale aparatului locomotor având vâr ste peste 40 de ani.
Pentru această categorie durata sejurului este de 10 -12 zile. La Hotelul Internațional
ponderea este de 50% turiști străini, deoarece bazele de tratament corespund normelor
internaționale privind bazele de tratament.
– Piața turismului pentru odihnă și relaxare este compusă în general din turiști rom âni de
regulă familiști peste 30 de ani care în funcție de venituri se orienteaza spre hoteluri de
4 stele .
– Piața turismului pentru sportivi se dezvoltă de regulă datorită efectelor de regene rare și
recuperare a apelor termale.
– Piața turismului pe cont propriu este formată în general din turiștii care sunt în tranzit
sau în interes de serviciu în zona. Sejurul lor este în general scurt de una 1 , 2 zile.
– Piața serviciilor de agrement și divert isment: piscinele Hotelului Internaț ional, unde în
ultimii trei ani sau investit în dezvoltarea bazelor de agrement (model Aquaparc) și a
bazelor de alimentație publică, pe lângă bazine le care au fost complet renovate.
Poten țialii clien ți sunt atât turi știi caza ți în hotel cât și cei caza ți la pensiuni și
persoane provenite din Oradea și zonele învecinate ( în ultimul timp au venit și din
Ungaria) .
– Piața turismului de afaceri formată în general din firmele mari, concerne
internaționale, bănci, firme de asigurări a cunoscut o devzoltare foarte puternică în
ultimii 5 ani fapt care a obligat hotelul să se orienteze în dezvoltarea unor utilități care
să corespundă cerințelor acestui tip de turism (ex : Săli de conferință dotate și de
diferite mărimi, posibili tatea compartimentării, sonorizare și traducere simultană,
organizarea de banchete, mese festive).

75
Produsul turistic al hotelului este definit prin serviciile prestate, cum ar fi: cazare,
alimentație, agrement, transport și alte servicii. Datorită calități i acestor servicii hotelul atrage
din ce în ce mai mulți clienți.
Pentru a crește complexitatea și calitatea serviciilor oferite, înnoirea produ selor
turistice, instrument al politicii de marketing, este utilizat în cadrul hotelului pentru
satisfacerea totală a dorințelor și a necesităților clienților . Aici menționăm dezvoltarea bazelor
de tratament și a celor de alimentație, cât și renovarea bazinelor din incinta hotelului.
În ceea ce privește distribuția, aceasta este o pârghie importantă a activității de vânzare
a produselor și serviciilor, de stimulare și atragere a potențialilor clienți. Prin intermediul
distribuției hotelul pune produsul la dispoziția consumatorului, în cantitatea solicitată și la
momentul oportun. Deoarece produsul turistic oferit de către hotel este o combinație de
bunuri de consum și servicii, care nu pot fi comercializate ca oricare altă marfă sau expediate
consumatoului, beneficiarul serviciilor turistice trebuie să se deplaseze la unitate pentru a
consuma produsul turistic.
Referitor la promovare, hotelul utilizează următoarele mijloace:
– Participare la târguri , competiții : naționale, târgul de toamnă (București), târgul de
primăvară (Viena, Chișinău), târgul de la Berlin și pe viitor și la târgurile de la
Budapesta și Varșovia ;
– Materiale promoționale: flayer 21/21, broșura Turism Felix, apariții în reviste
(Capital), banner în 5 locații din Oradea, pe principalele artere și , pe viitor , amplasarea
bannerelor și în Cluj .
Publicitatea este un mod eficient de a atrage cât mai mulți clienți, de a face cunoscut
produsul. Pentru ca produsul să fie cunoscut de cât mai multe persoane hotelul utilizează pe
lângă mijoacele specificate anterior atât publicitatea radio, prin colabo rarea cu Radio ZU,
interviuri la Digi și Pro Tv gr atuit, datorită bunei colaborării pe care o au cu aceștia, cât și o
reclamă plătită în presa locală.
Pentru atragerea și fidelizarea clienților un alt criteriu important este și crearea unor
oferte cât mai atractive. În continuare vă vom prezenta o ofertă a Hotel ului Internațional :
Oferta specială „Internațional SPA”165
Hotelul Internațional v ă invită să descoperiți ritualuri senzoriale și băi care vă vor
răsfăța simțurile și vă vor îmbunătăți starea de sănătate.

165 https://www.felixspa.com/ro/promotiile -noastre/554 -oferta -speciala -international -spa accesat la data de
20.04.2018

76
În unicul centrul de tratament balnear și Wellness&SP A din România , premiat cu
disctincția EUROPESPA -med, clienții sunt întâmpinați de terapeuți dedicați și profesioniști,
care vor transforma sedințele de SPA într -o experiență unică, de neuitat.

Tabelul 3.1 Tarifele pentru pachetele SPA de 5 zile
Tip cameră Pachet SPA 5 zile
Valabilitatea 01.02.2018 –
31.03.2018 Valabilitate 01.04.2018 –
15.06.2018
Loc în cameră dublă 1125 lei 1210 lei
Cameră single 1490 lei 1625 lei
Sursa: Realizat de autoare pe baza informațiilor disponibile pe site -ul www.felixspa.com ,
accesat la data de 20.04.2018

Tabelul 3.2 Tarifele pentru suplimente
Suplim ente/persoană/zi
Mic Dejun copii 15 lei
Dejun copii 25 lei
Cină copii 25 lei
Sursa: Realizat de autoare pe baza informațiilor disponibile pe site -ul www.felixspa.com ,
accesat la data de 20.04.2018

Tarifele includ : cazare, mic dejun bufet suedez, cină sau prânz (fișă de cont), 2
proceduri SPA/zi/persoană, acces gratuit la piscinele interioare și din aer liber, acces gratuit la
saună, acces gratuit la sala de fitness, acces gratuit și nelimitat WI -FI.
Proceduri SPA incluse : Electrostimulare anticelulitică (pentru EA) sau
Electrostimulare ton izantă (pentru EL), Terapia KNEIPP, Duș Caracalla și Aquagym.
Facilități pentru copii : 0-2 ani – gratuitate pentru cazare și masă, 2 -12 ani – gratuitate
pentru cazare în cazul în care nu se solicită pat suplimentar. Masa se achită la recepție
conform tarif elor pentru copii, peste 12 ani – se încasează pat suplimentar plus masă la
tarifele pentru adulți.
Tarifele nu includ : taxa de stațiune, în valoare de 1% din tariful primei nopți de cazare
care se achită separat la recepție

77
Notă : tarifele includ TVA ș i sunt exprimate în lei; sejurul minim este de minim 5 zile
și nu se condiționează zilele de intrare (procedurile se reprogramează în timpul sejurului);
servicii suplimentare SPA: SALINĂ cu 3 tipuri de sare (sare de mare, de Praid și de
Hymalaia), Masaj reflex ogen MAGIC HANDS, Masaj suedez parțial/total (masaj terapeutic),
Masaj NIRVANA parțial/total (masaj de relaxare cu ulei aromat), Masaj SCULPTURA
AFRODITEI parțial/total (masaj anticelulitic), Masaj tonizant, Băi CLEOPATRA (băi
termale cu lapte și miere), B aie cu alge și săruri minerale, Baie relaxantă cu alge și uleiuri
esențiale, Pachet FITNESS FACIAL, Duș Vichy, Duș Scoțian, Cosmetică, Manichiură –
Pedichiură.
Departamentul de marketing se ocupă și de administrarea site -ului oficial;
administrarea parțială a platformei Booking.com cu privire la conținut, recenzii, tarife și
configurare de pachete; administrarea conturilor de Facebook , Instagram etc. Tot
departamentul de marketing se ocupă și de organizarea de evenimente, în sp ecial de sărbători,
vacanțe, pet receri la piscină etc.

III.2.4 Administrarea resurselor umane

Resursele umane reprezintăunele dintre cele mai importante resurse ale unei companii,
astfel că H otelul Internațional pune unaccent deosebit pe aspectele ce țin de personal.

III.2.4.1 Selecția personalului

Selecția este activitatea managementului resurselor umane prin care organizația
urmărește să identifice, potrivit anumitor criterii, candidatul care corespunde cel mai bine
unui anumit post. Dacă în mod tradițional, selecția era doar o cale prin care organizația
procura personal calificat, în prezent ea dobândește o finalitate nouă: oferă unor persoane
calificate ocazia de a -și pune în evidență cunoștințele și aptitudinile într -o muncă care le
convine și care devine o sursă de satisfa cție și de autorealizare.
Interviurile sunt folosite frecvent în procesul de selecție. Indiferent de felul interviului,
după terminarea întrevederii, responsabilii cu selecția inventariază punctele forte și slabe ale
candidaților, așa cum au rezultat ele d in răspunsurile și comentariile făcute. Apoi, se
întocmește un clasament al candidaților și se identifică individul care răspunde cel mai bine
exigențelor postului.

78
La nivelul organizației s -au stabilit proceduri pentru recrutarea, selecția, încadrarea și
evaluarea personalului. Astfel, pentru selecționarea muncitorilor, componenții principali ai
personalului de execuție din cadrul societății, utilizează cu prioritate testele și probele
practice.
Proba practică este modalitatea clasică de selecție. Persoan a care solicită ocuparea
respectivului post, după ce a făcut dovada formală a pregătirii sale prin diplomă, efectuează a
anumită perioadă, de la câteva zeci de minute la câteva zile, în funcție de complexitatea și
natura sarcinilor circumscrise postului re spectiv.
Pentru selecționarea personalului de specialitate utilizăm susținerea probelor de
examinare, scrise și orale, în vederea identificării cunoștințelor posedate de către candidați în
domeniul respectiv.
Procedura de lucru:
– Se analizează CV -urile și s e selectează personalul funcție de cerințele postului vacant
(studii, vechimea în muncă, postul deținut anterior, cunoștințe, priceperi, calități) ;
– Se stabilește data pentru interviu ;
– Interviul – are dublu rol: cunoașterea candidaților pentru posturile vacante și
informarea acestora despre cerințele postului ;
– Proba de examinare – instrumentul utilizat în selecția pentru un anumit post se alege în
urma analizei posturilor propuse și constă în:
 Teste sau probe practice pentru muncitori (ospătari, bucătari, electricieni etc.) ;
 Examene scrise sau orale pentru personalul de specialitate (economiști,
ingineri, contabili etc.) ;
 Teste psihologice.

III.2.4.2 Formarea și perfecționarea angajaților

Formarea și perfecționarea angajaților, au drept scop facilitarea dezvoltării
competențelor cheie care permit salariaților să performeze sarcini aferente unor posturi
prezente sau viitoare.
Perfec ționarea personalului este un program planificat de cre ștere cantitativ ă și
calitativ ă a volumului de aptitudini, cuno științe și competen țe prin învățare în scopul ob ținerii
unui nivel superior de performan ță în activitatea desfășurată.
Pentru formarea și perfecționarea angajaților, în cadrul Hotelului Internațional se utilizează
următoarele proceduri:

79
– Se stabilește planul de instruire (formare sau perfecționare) avându -se în vedere
structura personalului existent și Normativul de personal aprobat ;
– Se propun spre aprobare Consiliului de Administrație programele de instruire,
calificare, formare și perfecționare necesare anumito r posturi ale căror finalitate să
asigure personalului compatibilitatea din punctul de vedere al cunoștințelor, abilităților
și aptitudinilor necesare pentru realizarea sarcinilor prevăzute în Fișa postului ;
– Cursurile de pregătire se vor organiza fie de că tre societate, fie de către firme
acreditate pentru astfel de activități (Camera de Comerț și Industrie, Agenția Județeană
pentru Ocuparea și Formarea Forței de Muncă, Centrul Național de Educație pentru
Turism etc .).

III.2.4.3 Evaluarea personalului

Prin evaluarea personalului, se emit judecăți de valoare asupra salariaților din cadrul
societății, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor
societății, de exercitare a sarcinilor, competențelor și responsabilități lor prevăzute în Fișa
postului. Funcție de acestea, se acordă recompense, se aplică sancțiuni, se stabiliesc
necesitățile de perfecționare pe anumite posturi și se iau în considerare perspectivele de
promovare.
Pentru evaluarea personalului se parcurg urmă torii pași:
– Se realizează o analiză a posturilor pentru care se face evaluarea, pentru recunoașterea
condițiilor postului, atribuțiilor, responsabilităților, posibilităților de promovare, în
vederea identificării criteriilor de evaluare, a standardelor de performanță și
comportamentului profesional necesar atingerii obiectivelor societății, pentru stabilirea
strategiei de evaluare celei mai eficiente ;
– Evaluarea se realizează prin: fișe sau scale de apreciere anuală pe bază de dimensiuni
profesionale specifi ce fiecărei profesii; evaluări psihologice pentru investigarea
personalității și managementul stresului; interviuri, teste de cunoștințe, simulări sau
probe de lucru.

80
III.2.4.4 Promovarea personalului

Promovarea (avansarea în funcție a unui angajat, f ie din plan managerial, fie din plan
executiv) se face pe baza studiilor deținute de salariat, în urma unor realizări sau performanțe
deosebite în muncă obținute de acesta și pe baza experienței profesionale în domeniu.
În urma evaluării performanțelor pr ofesionale și analizei realizate de către conducerea
executivă sau Consiliul de Administrație se identifică angajații care vor fi promovați, astfel:
1. Pentru personalul de conducere – promovarea se face de către Consiliul de
Administrație în baza propunerilo r făcute de conducerea executivă, în două etape,
astfel :
 Perioada de acomodare – 6 luni;
 Definitivarea pe post, după realizarea obiectivelor de performanță în perioada
de acomodare, pe baza referatului întocmit de conducerea executivă.
2. Pentru personalul d e execuție – promovarea se face de către conducerea executivă în
baza propunerilor făcute de șeful ierarhic, cu respectarea celor două etape arătate la
punctul „1”

III.2.4.5 Recompensarea personalului

Recompensarea angajaților – are drept scop asigurarea unor recompense financiare și
nonfinanciare consistente, echitabile și motivante.
Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate
trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, și anume creșterile fondului de salarii trebuie
să se situeze, ca ritm, în urma creșterii productivității muncii.

81

Figura 3.1 Sistemul de recompense utilizat în cadrul Hotelului Internațional –Băile Felix
Sursa: Informații furnizate de către departamentul de resurse umane al societății S.C. Turism
Felix S.A .

Motivarea nonfinanciară include acțiuni cum sunt:
 Construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea
superiorului, diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul de lucru);
 Asigurarea unor finaluri de carier ă constructive;
 Multiplicarea situațiilor concurențiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru
a solicita întregul potențial productiv al angajatilor;
 Înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice și a celor legate de condițiile de
muncă;
 Organizarea competiției intra -organizaționale între indivizi și grupuri pe baza definirii
clare a criteriilor și obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să
conducă simultan la potentarea cooperării.
Dar cei mai importanți factor i de motivare sunt:
 Pentru munca rutinieră sunt indicate, din timp în timp, activități distractive la locul de
muncă (scurte pauze active);
 Să se ofere angajaților obiectivele și resursele activității apoi să fie lăsați să aleagă
modul în care își vor desf ășura activitatea;

82
 Încurajarea responsabilit ății și leadership -ului în cadrul companie i;
 Promova rea interacțiun i social e între angajati;
 Tolera rea eroril or din muncă, evita rea criticismul și practica rea unui feed-back
constructiv.
Motivarea personalului se realizează prin corelarea satisfacțiilor acestora, rezultate din
participarea la procesul muncii și realizarea obiectivelor colectivului din care face parte.
Pentru motivarea personalului, în cadrul Hotelului Internațional se util izează :
 forme de salarizare în acord, prin care se urmărește ca veniturile salariaților să fie în
concordanță cu realizările obținute ;
 promovarea, în funcție de pregătire și performanțe profesionale ;
 spor de vechime în muncă (între 5% și 25%) ;
 spor pentru munca prestată în timpul nopții (25%) ;
 spor pentru munca prestată peste programul normal de lucru (prin plata orelor
suplimentare sau acordarea de zile libere) ;
 spor de gestiune ;
 spor pentru limbi străine ;
 spor pentru condiții de muncă periculoase, nocive, penibile și vătămătoare etc.
De asemenea, pentru motivarea personalului se aplică și măsuri de protecție socială și
facilități pentru salariați, după cum urmează:
 salariații beneficiază de tichete valorice de masă, în condițiile reglementate de lege;
 salariații beneficiază de daruri pentru ei sau pentru copiii lor cu ocazia Crăciunului,
zilei de 1 Iunie sau a zilei de 8 Martie;
 salariații care se pensionează pentru limită de vârstă pot beneficia de o indemnizație
egală cu cel puțin salariul de bază avut în luna pensionării, dacă au o vechime de cel
puțin zece ani în cadrul societății;
 în cazul nașterii fiecărui copil, salariata beneficiază de un ajutor de cel puțin un salariu
de bază; dacă mama nu este salariată, soțul acesteia beneficiază de plata unui sal ariu
de bază.

83
III.2.4.6 Comunicarea

Comunicarea este o caracteristică fundamentală a existenței. Toate funcțiile
manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicării, ca un proces de înțelegere între oameni cu
ajutorul transferului de informație.
Comunicarea constituie pentru manager calea principală de atragere a salariaților la
exercitarea activităților necesare realizării obiectivelor societății comerciale.
Managerul trebuie să comunice salariaților sarcinile pe care le au de îndeplinit,
problem ele referitoare la calitate și fiabilitate, rentabilitate și economii. La rândul lor,
salariații doresc să cunoască preocupările managerului pentru dezvoltarea și modernizarea
societății și consecintele umane ale procesului respectiv, măsurile preconizate pentru formarea
și perfecționarea pregătirii profesionale a personalului. În felul acesta se cre ează un sistem de
comunicare reciprocă, care favorizează dezvoltarea societății comerciale spre înfăptuirea
obiectivelor de perspectivă și curente.
În acest pro ces comunicarea acționează nu numai ca un element integrator, ci și ca un
mecanism coordonator și de control, capabil să creeze un climat uman generator de eficiență
și satisfacții.
Comunicarea strategică în cadrul unei organizații reprezintă modalitatea d e integrare a
comunicării în sfera problemelor de afaceri. Ea presupune existența unei relații cauză -efect
între activitățile de comunicare și îndeplinirea obiectivelor organizației. Aceasta înseamnă că
programele de comunicare contribuie la realizarea act ivităților strategice ale organizației într –
o manieră cuantificabilă.

III.2.5. Administrarea activității de desfacere

Activitatea de desfacere presupune vânzarea serviciilor, cu ajutorul căreia se
recuperează cheltuielile și se obține un profit. Această activitate se realizează atât între hotel și
client cât și cu ajutorul intermediarilor.
Principalele modalități de vânzare utilizate de către hotel sunt următoarele:
– Recepție
– Agenții de turism (detailiste, t ouroperatoare)
– Electronic, prin intermediul site-ului Booking.com
Principalele piețe de desfacere ale produselor turistice sunt:

84
– Pe piața românească: Casa Națională de Pensii Publice, S.C. Transilvania Travel S .A.
București ca touroperator principal, S .C. Exim Tour S .R.L., S.C. Sejur Perfect S .R.L.,
S.C. Nova Travel S .R.L., S.C. Bibi Touring S .R.L., tratament balnear asiguraților
Casei de Asigurări de Sănătate a județului Bihor.
– Pe piața externă către țări precum: Germania, Israel, Austria etc.
În perioada 1 iulie 2008 -31 decembrie 2013, desfacerea produselor turistice (altele
decât contractările cu Casa Națională de Pensii și cele cu firmele non -turism) s -a realizat
preponderent prin S .C. Transilvania Travel S .A. București, agenția de turism touroperatoare
care gestiona locurile de cazare din unitatea hotelieră din portofoliul de turism al SIF
Transilvania, din care face parte și societatea care patronează hotelul. Iar din decembrie 2013
și până în prezent desface rea produselor turistice se realizează atât prin intermediul agențiilor
de tursim cât și electronic.
Gradul de ocupare al Hotelului Internațional, în urma activității de desfacere pentru
anul 201 6, este (figura 3.2):

Figura 3.2 Gradul de ocupare al Hotelului Internațional în anul 2016
Sursa: Realizat de autoare pe baza informațiilor furnizate de departamentul de decontări al
societății S.C . Turism Felix S.A .
0,00%20,00%40,00%60,00%80,00%100,00%120,00%
Ian Feb Mar Apr Mai Iun IulAug Sep Oct Nov DecGradul de ocupare
Gradul de ocupare

85
Din graficul anterior putem observa că cel mai mare grad de ocupare se înregistrează
în lunil e iulie, august, septembrie . În celelalte luni ale anului gradul de ocupare diferă de la o
lună la alta .
Gradul de ocupare al Hotelului Internațional , în urma activității de desfacere pentru
anul 2017 , este (figura 3.3) :

Figura 3.3 Gradul de ocupare al Hotelului Internațional în anul 2017
Sursa: Realizat de autoare pe baza informațiilor furnizate de departamentul de decontări al
societății S.C . Turism Felix S.A

Cu ajutorul garficului putem observa că cel mai mare grad de ocupare al hotelului se
înregistrează în lunile iunie, iulie, august, acestea reprezentând vârful de sezon. În celelalte
luni ale anului gradul de ocupare diferă de la o lună la alta .

III.2.6. Managementul financiar al întreprinderii

Cota de piață a S .C. Turism Felix S .A. în activitatea turistică balneară din România în
anul 2016 a fost de 7,54% (ca număr turiști), societatea fiind un jucător important pe această
piață. În ceea ce privește înnoptările (zilele -turist), societatea deținea în anul 2016 o cotă de
8,32% pe piața tur ismului balnear autohton. Capacitatea de cazare în funcțiune deținută de 0,00%20,00%40,00%60,00%80,00%100,00%120,00%
Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov DecGradul de ocupare

86
societate reprezintă 5,03% din totalul capacităților de cazare existente în România pe
segmentul stațiuni balneare/spa.
Complex Internațional: Valoare planificată 249 .000.00 lei, din care până la 31.12.2016
s-au executat lucrări în valoare de 333.674,77 lei. Principalele lucrări executate sunt
următoarele166:
– Igienizări camere, subsol, bază de tratament și bucătărie ;
– Întreținere sisteme de detecție incendiu, echipamente telecomunicații ;
– Reparații aparatură medicală și echipamente bucătărie ;
– Reparații, revizii și întreținerea ascensoarelor ;
– Reparații mașini de spălat ;
– Reparații hidroizolații sub bazine corp A baza de tratament ;
– Înlocuire sare de pardoseală în salină ;
– Repar ații dușuri exterioare ;
– Reparații, finisaje bazin înot ;
– Curățare hotă centrală bucătărie ;
– Reparații echipamente IT ;
– Reparații fațadă hotel ;
– Reparații instalații electrice alimentare ascensoare ;
– Revizie și reparații sistem control acces hotelier ;
– Reparații instalații electrice în restaurant și hotel ;
– Reparații finisaje piscină interioară din baza de tratament ;
– Reparații gard îm prejmuire piscină exterioară ;

Cheltuielile realizate de Hotelul Internațional sunt următoarele (figura 3.4):

166 Bursa de Valori București, disponibil o n-line la adresa
http://www.bvb.ro/FinancialInstruments/Details/FinancialInstrumentsDetails.aspx?s= tufe, accesat la data de
07.06.2018

87

Figura 3.4 Structura pe categorii a cheltuielilor realizate la nivelul Hotelului
Internațional în anul 2017
Sursa: Realizat de autoare pe baza informațiilor furnizate de departamentul de contabilitatea
al societății S.C . Turism Felix. S.A .

După cum putem observa din grafic , cea mai mare pondere a cheltuielilor o reprezintă
cheltuielile salariale și cele materiale , iar cea mai mică o reprezintă cheltuielile cu terți ,
urmate de cheltuielile cu impozite și taxe.
În anul 2017 , veniturile totale realizate de Hotelul Internațional au fostîn cuantum de
15.259.585 lei, mai maridecât veniturile realizate în anul 2016, când au fost în valoare de
14.740.880 lei.
Veniturile din exploatare la nivel ul S.C. Turism Felix S.A. (care reprezintă 99% din
totalul venituril or realizate) au fost de 60.845.952 lei și au înregistr ato scădere cu 2,83%
comparativ cu anul 2016. Veniturile din exploatare comparativ cu aceeași perioadă a anului
precedent au fost influențate în cea mai mare parte de:
– creșterea veniturilor din cazare
– scăderea veniturilor din alimentație publică
– scăderea veniturilor din tratament față de anul precedent
– creșterea veniturilor din agrement

01.000.0002.000.0003.000.0004.000.0005.000.0006.000.000
Cheltuieli totaleCheltuieli materiale
Cheltuieli cu terți
Cheltuieli impozite, taxe
Cheltuieli salariale

88
Principalele venituri ale Hotelului Internațional sunt următoarele (figura 3.5):

Figura 3.5 Structura pe categorii a veniturilor realizate de Hotelul Internațional în
perioada 2016 -2017
Sursa: Realizat de autoare pe baza informațiilor furnizate de departamentul de contabilitate al
societății S.C . Turism Felix S.A .

Cu ajutorul graficului putem observa că cele mai imp ortante venituri sunt
reprezentate de serviciile de cazare, urmate de serviciile de alimentație publică și serviciile de
tratament.

Evoluția ciferi de afaceri a Hotelului Internațional este următoarea (figura 3. 6): 01.000.0002.000.0003.000.0004.000.0005.000.0006.000.0007.000.0008.000.000
Anul 2016 Anul 2017Venituri hotel
Venituri restaurant
Venituri tratament

89

Figura 3.6 Evoluția cifr ei de afaceri realizat ă de Hotelul Internațional, în perioada 2016-
2017
Sursa: Realizat de autoare pe baza informațiilor furnizate de departamentul de contabilitate al
societății S.C . Turism Felix S.A .

După cum putem observa din grafic cifra d e afaceri a crescut în anul 2017 față de anul
2016. În anul 2016 a avut loc o scădere influențată de:
– scăderea numărului de zile turist ;
– îmbunătățirea calitativă a serviciilor ca urmare a lucrărilor de modernizare efectuate ;
– diversificarea politicilor de vânzare prin contractări directe cu touroperatorii ;
– majorarea ușoară a tarifelor practicate cu o medie de 3% la nivel de societate.
În contextul economic al anului 2017 , ale cărui efecte au fost resimțite și de societate
în domeniul său de activitate, principalele realizări au fost următoarele:
– realizarea unui profit brut de 4.213.945 lei ;
– realizarea unui volum investițional de 5.491.518 lei și a unui program de reparații și
întreținere de 1.016.908 lei ;
– atragerea și fidelizarea turiștilor ;
– rentabilizarea structurilor de primire ;
– consolidarea poziției de lider pe piața turismului balnear .

14.400.00014.500.00014.600.00014.700.00014.800.00014.900.00015.000.00015.100.00015.200.00015.300.000
Anul 2016
Anul 2017

90
Profitul Hotelului Internațional pe ultimii doi ani este următorul (figura 3. 7):

Figura 3. 7 Evoluția profitului net în perioada 2016-2017
Sursa: Realizat de autoare pe baza informațiilor furnizate de departamentul de contabilitate al
societății S.C . Turism Felix S.A .

Din graficul anterior, putem observa că profitul Hotelului Internațional a înregistrat o
scădere în anul 2017 față de anul 2016.
În condițiile situației economice la nivel de ramură, rezultatele sunt totuși notabile
datorită măsurilor luate prin politicile de vânzare privind formarea tarifelor și a
managementului costurilor, din care enumerăm:
 optimizarea sosirilor în unitatea de primire turistică în vederea asigurării unui
grad de ocupare care permite exploatarea în condiții de eficiență ;
 flexibilizarea programului de funcționare a unității de primire turistică în
strânsă corelare cu segmentele de piață și caracterul sezonier al acestora ;
 dezvoltarea și promovarea continuă a pachetelor de servicii care au condus la
creșterea satisfacției clientului în condiții de rentabilitate economică ;
 implementarea unor politici de vânzare a serviciilor de agrement în vederea
atragerii de no i turiști din zonele limitrofe interne și externe ;
 gestionarea eficientă a resursei umane în corelare cu capacitățile în funcțiune la
cel mai mic cost realizabil ; 1.445.0001.450.0001.455.0001.460.0001.465.0001.470.0001.475.000
2016
2017

91
 eficientizarea fluxurilor de numerar prin măsuri de urmărire a scadenței
creanțelor și datori ilor.

Moneda funcțională
Conducerea Societății care patroneză hotelul consideră că moneda functională, așa
cum este aceasta definită de IAS 21 – „Efectele variației cursului de schimb valutar”, este leul
românesc (RON), aceasta fiind moneda mediului economic principal în care societatea își
desfasoară activitatea și reflect ă cel mai bine efectul economic al tranzacțiilor și
evenimentelor asupra entității .

Tranzacții și solduri
Operațiunile în devize se înregistrează în contabilitate, atât în devize, cât și în lei
(RON). Conversia tranzacțiilor dintr -o monedă străină în lei românești (RON) se efectuează
pe baza cursului de schimb valutar, în vigoare la data la care au loc tranzacțiile.
Disponibilitățile, creanțele și datoriile înregistrate într -o altă valută decât leul românesc,
existente în sold la finele unui exercițiu fin anciar, se evaluează la cursul de schimb valutar
comunicat de B.N.R. pentru ultima zi bancară din an.

Investiții imobiliare
Investițiile imobiliare sunt proprietăți imobiliare (terenuri, clădiri sau părți ale unei
clădiri) deținute de către S.C. Turism F elix S.A. în scopul închirierii sau pentru creșterea
valorii sau ambele, și nu pentru a fi utilizate în producția sau furnizarea de bunuri sau servicii
sau în scopuri administrative sau a fi vândute pe parcursul desfășurării normale a activității.
Anumite proprietăți includ o parte care este deținută pentru a fi închiriată sau cu scopul
creșterii valorii și o alta parte care este deținută în scopul producerii de bunuri, prestării de
servicii sau în scopuri administrative.
O investiție imobiliară este evalua tă inițial la cost, inclusiv costurile de tranzacționare.
Costul unei investiții imobiliare achiziționate este format din prețul de cumpărare al acesteia
plus orice cheltuieli direct atribuibile (de exemplu, onorariile profesionale pentru prestarea
servici ilor juridice, taxele de transfer ale proprietății și alte costuri de tranzacționare). Modelul
bazat pe cost este specificat în IAS 16 – „Imobilizări corporale” și prevede că o investiție
imobiliară să fie evaluată după evaluarea inițială la costul amortiz at mai puțin orice pierdere
acumulată din depreciere .

92
Perspectivele anului 2018: Conducerea hotelului consideră că în anul 2018 există
posibilitatea realizării de venituri comparabile cu cele din anul 2017 , în condițiile menținerii
costului la nivelul anului precedent . Se estimează obținerea unui profit mai mare decât cel
realizat în anul 2017, respectiv 1.454.756 lei, ca urmare a :
– impactul ui pozitiv al investițiilor realizate până în prezent asupra calității și palet ei de
servicii oferite;
– actualiz ări prețurilor serviciilor prestate de hotel în raport cu creșterea relativă a
costurilor și îmbunătăți i calității serviciilor oferite;
– gestion ării eficient ea costurilor printr -un program flexibil de funcționare a
complexului hotelier cu un grad de ocupare mai redus pe perioada de extrasezon ;
– lansăriide programe flexibile cu facilități pe zona de cazare, agrement și tratament .

93
Concluzii finale
Agenții economici din domeniul turismului se împart în două mari categorii: prestatori
direcți de servicii turistice și agenți cu rol de intermediar între prestatorii direcți de servicii
turisitice și turiști.
Intermediari reprezintă „o persoană fizică sau juridică ce se interpune între
producătorul de servicii și beneficiar, efectuând o serie de acțiuni pe care firmele de turism ori
nu le pot efectua, ori le desfășoară în condiții mai ineficiente”.
Intermediari i din turism, după cum am prezentat în capito lul I sunt următorii:
touroperatorii, agențiile receptive, agențiile de distribuție, marile magazine, managerii de
călătorii ai corporațiilor, planificatorii de vacanță incentive, asociațiile de rezervări,
companiile de transport, asociațiile de voiajiști .
Produsul de bază al tour operatorilor este pachetul de servicii.167 Ei oferă servicii de
transport, cazare, transfer către și de la aeroport. Turistul plătește un preț forfetar mai mic
decât dacă ar realiza toate aceste aranjamente pe cont propriu.
Principa lele obiective ale unei întreprinderi de turism, ca și ale oricărei întreprinderi ,
sunt obținerea de profit ; conectarea activității întreprinderii de turism la mediu ; asigurarea
climatului intern al întreprinderii de turism ; consolidarea și extinderea într eprinderii de
turism .
Întreprinderea de turism cuprinde și o serie de particularități, ca de exemplu: o ferta
întreprinderii turistice este rigidă, ea implică deplasarea consumatorului la locul ofertei; o ferta
turistică are un caracter nestocabil, imposibilitatea depozităr ii ei pentru vânzări ulterioare;
produsul turistic are un caracter intangibil, produsul este cunoscut de către consumato r în
timpul consumului turistic; i mposibilitatea sta ndardizării produsului turistic; i mposibilitatea
adaptării ofertei la caracterul sezonier al cererii.
În ceea ce privește modelele de organizare și conducere a întreprinderi, aici este inclus
și conceptul de yield management , care „ reprezintă un mod de abordare a maximizării
profitului pe baza urmăririi evoluției prețurilor și tarifelor și stabilirei acestora având în vedere
vânzările și disponibilitățile reale ale firmei”.168
Agenția de turism este o unitate specializată care organizează, oferă și vinde pachete
de servicii turistice sau componente ale acestora. Fun cția principală a agenției de turism este
aceia de a distribui produse și servicii turistice și de a asista clientul în deciziile privitoare la
achiziționarea acestora .

167 Stănciulescu G., lucrare a citată , p. 36
168 Ibidem , p. 37

94
Strategia se referă la conduita generală a unei întreprinderi și politica pe termen lu ng a
acesteia, deosebindu -se de tacticile pe termen scurt și de activitățile zilnice. Altfel spus,
strategia unei întreprinderi se referă la obiectivele pe termen lung ale acesteia și modul de
realizare a acestora, pentru a obține avantajul competitiv pe p iață.
Stabilirea obiectivelor vizează în principal două mari categorii de aspecte: financiare
(îmbunătățirea performanței financiare a întreprinderii) și strategice (competitivitate sporită și
o puternică poziție pe termen lung pe piața vizată).
Factorii care influențează strategia în mod diferit în fiecare întreprindere pot fi grupați
în patru categorii: natura întreprinderii; natura industriei; condițiile prezente; tipul economiei
în care acționează întreprinderea.
Concluzion ăm că resursele strategice su nt foarte importante pentru orice întreprindere
deoarece ele oferă un avantaj față de concurență.
Activitatea de producție, reprezintă totalitatea acțiunilor conștiente ale angajaților
întreprinderii de servicii asupra materiilor prime și materialelor, con cretizându -se în realizarea
serviciilor solicitate de piață, respectiv a ofertei întreprinderii .169
Serviciile oferite de o întreprindere de turism sunt grupate în felul următor: servicii de
bază (cazare, alimentație publică și transport), și servicii comple mentare (servicii de
agrement, servicii de informare etc.). 170
În mod evident, orice întreprindere are nevoie de marketing pentru a se face cunoscută
și a atrage cât mai mulți clienți. De asemenea trebuie să se adapteze continuu la frecventele
schimbări car e au loc pe piața la care își raportează activitate.
În turism distribuția consituie o importantă pârghie a activității de vânzare a
produselor și serviciilor, de stimulare și atragere a clienților potențiali. Ea implică utilizare
concomitentă și combina tă, a unor activități specifice care să contribuie la atragerea
consumatorului de produse și servicii turisitce spre o zonă, o stașiune sau o țară.
Publicitatea este un mod eficient de a ajunge la un număr cât mai mare de beneficiari.
Produsele sunt cuno scute în măsura în care acestea sunt prezentate la televizor, se regăsesc în
paginile de publicitate, inserate într -o revistă sau în ideea creativă de promovare adoptată de o
marcă.
Resursele umane reprezintă cea mai importantă resursă a unei întreprinderi . Succesul
sau eșecul întreprinderii depinde foarte mult de angajații acesteia, de aceea angajații trebuie să

169 Turcu V., lucrare a citată , p. 47
170 Ibidem , p. 47

95
fie motivați să muncească cât mai bine și să utilizeze în totalitate resursele fizice și
intelectuale.
În concluzie, interesul managerilor de a o bține maximul de la angajații lor trebuie să
aibă în vedere atât motivațiile fiecărui individ în parte, cât și motivațiile specifice care apar la
nivel de grup .
Dezvoltarea unei întreprinderii este condiționată de eficiența cu care sunt vândute
mărfurile ș i serviciile și de măsura în care oferta întreprinderii este o reflectare fidelă a
nevoilor manifestate de clienți.
Activitatea de desfacere în întreprinderile de turism se realizează prin subunitățile sale,
respectiv, hoteluri sau alte unități de cazare, restaurante, unități de agrement, iar fiecare
unitate are propria conducere care are ca obiectiv: „îndrumarea și controlul activităților
personalului care se ocupă cu vânzările, inclusiv echiparea, repartizarea, programarea,
supravegherea acestui personal ”.171
Un rol important în conducerea activității de desfacere îl au cercetările de marketing,
atât pentru faptul că în domeniile în care se aplică înlătură empirismul, cât și pentru faptul că
vânzarea trebuie organizată sub forma unui proces activ.
Alături de celelalte activități – cercetarea cererii consumatorilor, stabilirea structurii
produsului oferit, alegerea formei potrivite de distribuție – promovarea desfacerilor este un
domeniu important al activității sectorului de desfacere .
Managementul financiar cuprinde un ansamblu de concepte, tehnici, metode specifice
prin care întreprinderea își formează, utilizează și dezvoltă resursele financiare proprii și cele
atrase în scopul desfășurării unei activități eficiente în condițiile impuse de piața r eală și
legistația financiar -contabilă.
Obiectivul oricărei întreprinderii este de a -și apăra și consolida patrimoniul,
independența economico -financiară prin intermediul a trei acțiuni principale, și anume:
investiții, finanțarea lor și repartizarea profi tului.
Instrumentarea unui management financiar eficient presupune monitorizarea atentă a
activității firmei prin analiza evoluției indicatorilor economico -financiari, respectiv prin
cunoașterea, înțelegerea semnificației și interpretarea acestora în cont extul economic specific
în care își desfășoară activitatea firma prestatoare de servicii.
Resursele financiare au rol strategic în buna funcționare a întreprinderii, administrarea
lor corespunzătoare asigurând continuitatea și profitabilitatea. Totalitatea mijloacelor bănești

171 Ralph A., lucrare a citată , p. 20

96
care sunt necesare pentru realizarea unor obiective economice, social e sau de altă natură
reprezintă resursele financiare ale întreprinderii .172
Hotelul Internațional este un hotel de patru stele, situat în Băile Felix și este patronat
de S.C. TURISM FELIX S.A., fiind c onceput ca un centru modern de cură balneară, relaxare
și conferințe .
Cota de piață a S.C. TURISM FELIX S.A. în activitatea turistică balneară din
România situează societatea pe poziția de lider în cadrul turismului internațional pentru
sănătate și pe un loc fruntaș în cadrul turismului intern. Societatea își p ropune consolidarea
poziției de lider având în vedere creșterea și înăsprirea concurenței pe piața turistică .
Hotelul Internațional**** este primul hotel din România care a primit sigla
EUROPESPA -Med, care atestă îndeplinirea standardelor Asociației Europe ne a Stațiunilor
Balneare (ESPA) cu privire la infrastructura generală a terapiilor, igienei și securității
turiștilor.
Principalele servicii oferite sunt serviciile de cazare și cele de alimentație. Conceperea
și organizarea tehnologiei de realizare a serviciilor de cazare este foarte importantă deoarece
unitatea de cazare este, pentru client, un domiciliu temporar. De aceea , prestarea serviciului
de cazare din cadrul hotelului urmărește satisfacerea exigențelor clienților la cel mai înalt
nivel , din mo mentul în care sosesc și până când pleacă din hotel.
Hotelul Internațional realizează promovare a produselor și serviciilor oferite prin
târguri, materiale promoționale , respectivprin publicitate radio si tv.
Hotelul pune un accent deosebit pe personal , încercând să îi motiveze tot timpul și
oferindu -le: posibilitatea de promovare, în funcție de pregătire și performanțe profesionale;
spor de vechime în muncă (între 5% și 25%); spor pentru munca prestată în timpul nopții
(25%); spor pentru munca prestată pest e programul normal de lucru (prin plata orelor
suplimentare sau acordarea de zile libere) etc.
Principala metodă de selecție a pesonalului o reprezintă interviul. Indiferent de felul
interviului, după terminarea întrevederii, responsabilii cu selecția inve ntariază punctele forte
și slabe ale candidaților, așa cum au rezultat ele din răspunsurile și comentariile făcute. Apoi,
se întocmește un clasament al candidaților și se identifică individul care răspunde cel mai bine
exigențelor postului.
Prin intermediu l distribuției , hotelul pune produsul la dispoziția consumatorului, în
cantitatea solicitată și la momentul oportun. Deoarece produsul turistic oferit de către hotel

172 Turcu V., lucrare a citată , p. 33

97
este o combinație de bunuri de consum și servicii, care nu pot fi comercializate ca oricare altă
marfă sau expediate consumato rului, beneficiarul serviciilor turistice trebuie să se deplaseze
la unitate pentru a consuma produsul turistic.
Principalele modalități de vânzare utilizate de către hotel sunt următoarele: recepție;
agenții de tu rism (detailiste, touroperatoare); electronic, prin intermediul site -ului
Booking.com.
Hotelul a înregistrat cel mai mare grad de ocupare în lunile iunie, iulie, august, aceste
luni reprezentând vârful de sezon.
În ceea ce privește cheltuielile realizate la nivelul hotelului, cea mai mare pondere o
au cheltuielile salariale și cele materiale iar cea mai mică o reprezintă cheltuielile cu terți și
cheltuielile cu impozite și taxe.
Cele mai importante venituri ale Hotelului Internațional sunt reprezentate de serviciile
de cazare, urmate de serviciile de alimentație publică și serviciile de tratament.
Cifra de afaceri a crescut în anul 2017 față de anul 2016. În anul 2016 a avut loc o
scădere influențată de: scăderea numărului de zile turist; îmbunătățirea calitativă a serviciilor
ca urmare a lucrărilor de modernizare efectuate; diversificarea politicilor de vânzare a
societății prin contractări directe cu touroperatorii ; majorarea ușoară a tarifelor practicat e cu o
medie de 3% la nivel de societate.
Profitul Hotelului Internațional a înregistrat o scădere în anul 2017 față de anul 2016.

98
Bibliografie
1. Balaure V.,Cătoiu I., Vegheș C., Marketing turisitic , Editura Uranus, București, 2005
2. Ban O., Tehnica operațiunilor de turism , Editura Universității din Oradea, Oradea, 2010
3. Bădulescu A., Bâc D., Economia turismului -note de curs , Editura Universității din
Oradea, 2012
4. Bucurean M., Management general , Editura Universității din Oradea, 2008
5. Bucur -Sabo M., Marketing turistic , Editura IRECSON, București, 2006
6. Cristureanu C., Neacsu N. , Baltaretu A., Turism internațional , Editura Pro Universitară,
București, 2006
7. Diaconu M., Micu C., Administrarea întreprinderii de comerț, turism și servicii , Editura
Universității Pitești, Pitești, 2010
8. Emilian R, Țuclea C.E, Vasile D.C., Administratea întreprinderii de turism, comerț și
servicii , note de curs, Ed ituraBucurești , 2006
9. Florescu C., Conducerea științifică în comerț , Editura Științifică, București, 1970
10. Henche B.G., Marketing în turismul rural , Editura IRECSON, București, 2004
11. Ionescu Gh.Gh. (coord), Management operațional , Editura Tribuna Economică,
București, 2001
12. Ionescu I., Ionașcu V., Popescu M., Economia întreprinderii de turism și comerț , Editura
Uranus, București, 2002;
13. Isac F.L., Rusu S., Administrarea afacerilor în turism , Editura Mirton, Timișoara 2009
14. Lăscuț R., Managementul financiar al restaurantului , Editura THR -CG, București, 2004
15. Lăscuț R., Managementul financiar în agenția de turism , Edi tura THR -CG, București,
2004
16. Lumdson L., Tourism Marketing , Internațional Thomson Business Press, 1997
17. Lupu N., Hotelul – economie și management , ed. A VI -a, Ed. CH BECK, București 2010
18. Lupu N., Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism , Editura Economică,
București, 2003
19. Nicolescu O., Verboncu I., Management , Ed. a -III-a revizuită, Editura Economică,
București, 1999
20. Nicula V., Management în comerț, turism și servicii , Sibiu 2012
21. Olteanu V., Economia întreprinderii turistice și comerciale , Univ ersitatea Creștină
„Dimitrie Cantemir”, Facultatea de Management Turistic și Comercial, București, 1999
22. Olteanu, V., Marketingul serviciilor , Editura Uranus, București, 2003

99
23. Olteanu V., Marketingul serviciilor , Editura Uranus, București, 2000
24. Porumb E., Managementul strategic al resurselor materiale , Editura Economică,
București, 2000
25. Ralph Alexander and the Comitee of Definitions, Marketing Definitions , American
Marketing, Associations, Chicago, 1980
26. Sava, C., Lazoc, R., Economia întreprinderii de turism , Editura Brumar, Timișoara, 2001
27. Stanley M. Davis, Paul R. Lawrence, Matrix , Addision Wesley, Reading Mass, 1997
28. Stăncioiu A., Strategii de marketing în turism , Editura Economică, București, 2004
29. Stănciulescu G., Managementul operațiunilor de turism , Ediția a-II-a, Editura All Beck,
București, 2003
30. Turcu D., Weisz J., Economia turismului , Editura Eurostampa, Timișoara 2008
31. Turcu V., Economia întreprinderii de turism , Timișoara 2003
32. Turcu V., Morariu D., Weisz J., Turism internațional , Editura Eurostampa, Tim ișoara,
2003
33. Țulea C.E., Administrarea întreprinderii de comerț, turism, servicii, Manula pentru
învățământul la distanță
34. ***Bursa de Valori București, www.bvb.ro
35. * * *, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, București, 1998
36. ***Turism Felix, www.felixspa.com
37. ***http://feisa.usch.md/wp -content/uploads/2016/11/CONSPECT -MANAGEMETUL –
AGEN%C8%9AIEI -DE-TURISM.pdf
38. ***https://www.scribd.com/doc/138380608/Departamentele -hotelului