Lic Total Neacsu Florentina22 [305478]

STUDIU DE CAZ

COMUNICAREA IN CADRUL FIRMEI SKODA

3.1. Comunicarea in cadrul firmei

W. Charles Redding (1988) considerat ca fondatorul domeniului organizatoric ofera un punct de plecare util pentru definirea termenului de „organizatie”. Charles recunoastea ca este foarte dificil sa furnizezi o definitie universala pentru ca tuturor organizatiilor complexe le este imposibila comunicarea fata in fata a tuturor membrilor organizatiei. De aceea, W. Charles Redding prezinta urmatoarele patru caracteristici esentiale:

Legatura si conditionare reciproca intre procesele organizatiei

Diferentierea functiilor si sarcinilor

Orientarea organizatiei spre ceea ce isi propune sa infaptuiasca

Verificarea permanenta sau periodica a unei activitati (orientare spre control)

3.1.1. Obiective ale comunicarii organizationale.

[anonimizat], [anonimizat], [anonimizat] a organizației, [anonimizat] o descriere a firmei Skoda. [anonimizat], amplasare, etc.

In cele din urma am realizat fluxul informational din cadrul firmei. [anonimizat].

Dupa toate acestea in fluxul informational am identificat mici decalaje de comuncare intre departamente.

3.2. Istoricul companiei

Compania a fost înființată în 1895 de un mecanic Vaclav Laurin și de un librar Vaclav Klement care s-au alăturat împreună pentru a proiecta și produce biciclete. Primul vehicul motorizat a fost construit de Laurin & Klement (L & K) în 1899 – motocicleta "Slavia", care a devenit un model de succes și a accelerat creșterea firmei. În 1905, [anonimizat].

"Voiturette" a fost cea de-a doua mașină proiectată și fabricată pe teritoriul ceh care a adus L & K pe piața internațională emergentă. Compania în creștere a devenit publică în 1907, accentuându-se în același timp atenția asupra exporturilor și producției militare. L & K a contribuit puternic la dezvoltarea industrială a țării prin utilizarea unei linii de asamblare în procesul de producție. L & K a fost cea de-a doua firmă cehă care a [anonimizat].

Datorita faptului ca a avut loc dezvoltarea industrială rapidă și concurența internațională a crescut, din anii '20 au cerut unirea cu un puternic partener industrial. Astfel, L & K a [anonimizat]-Ungar. Fuziunea a însemnat și menținere a mărcii L & K. Skoda Plzen și Skoda au fost separate în 1931 prin crearea unei societăți pe acțiuni separate în cadrul Grupului Skoda.

[anonimizat], [anonimizat] a produs armament. [anonimizat] a fost naționalizată. Economia planificată central implementată de guvernul comunist a avut un impact negativ asupra calității produsului în toate aspectele – lipsa presiunii concurențiale și a ocupării garantate pe viață. Astfel, vânzările Skoda din Europa de Vest au scăzut, iar reputația mărcii a scăzut. Modelele sale au devenit învechite din cauza lipsei inovației, procesul de lucru a devenit ineficient și forța de muncă nu a fost bine instruită.

Schimbările economice radicale după "Revoluția de catifea", care răstoarnă guvernul comunist, au lansat privatizarea activelor naționale. Pe 16 aprilie 1991, Skoda a devenit al patrulea brand al grupului Volkswagen după VW, Audi și Seat. Întreprinderea germană a câștigat o participație de 70% în cadrul companiei, în timp ce restul de 30% au fost reținute de guvernul cehoslovac. Volkswagen a cumpărat dobânda rămasă în 1994. Scopul noului management a fost de a returna Skoda înapoi pe piețele occidentale. Investițiile mari în cercetare și dezvoltare, instruirea forței de muncă și tehnologia de fabricație au sporit calitatea și producția produsului.

3.2.1. Skoda si Volkswagen – transferul de cunostinte (know-how)

Consider ca una dintre cele mai dificile etape ale momentului in care Volkswagen a inceput parteneriatul cu firma Skoda, a fost transferul de cunostinte ale expertilor occidentali firmei Skoda. Un principal lucru care a facilitat transferul de cunostinte a fost disponibilitatea firmei Skoda de a invata.

In cele ce urmeaza voi prezenta cum cele doua firme Volkswagen si Skoda, desi initial cu culturi diferite (cultura germane si cultura ceha), cu tipuri de management diferit si personal cu gandire diferita, au reusit sa-si creeze impreuna notorietatea pe plan mondial, inca din anul 1992 pana in prezent.

Colaborarea celor doua firme a venit cu schimbari masive de ambele parti. Cele doua companii erau relative apropiate din punct de vedere geografice, dar cu culturi diferite, astfel primii expatriate ai firmei Volkswagen au ajuns sa lucreze la Resurse Umane in cadrul firmei Skoda. Principalele calitati ale firmei Skoda, pe care le avea in fosta CSFR, a fost ca era cea mai mare producătoare de masini si era considerată ca fiind suport pentru procesul de transformare în Republica Cehă. In aceeasi masura, aceasta asociere a firmei Skoda cu Volkswagen printr-o alianță în vederea unei acțiuni comune, a fost un pas important pentru orientarea spre piețele din Europa de Est.

Cu ajutorul celor 100 de ani de traditie in fabricarea auto, acumulati pana la colaborarea cu firma Volkswagen, Skoda avea cateva avantaje:

profesionalizare mare a multora dintre cei 18.000 de angajati de la acea moment,

un nivel atrăgător și promițător al inginerilor, precum și

posibilitatea de a integra Skoda ca a patra marcă în Volkswagen Group au fost în continuare motive decisive pentru societatea în comun.

In ciuda, nivelului mare de profesionalitate a existat o lipsa fundamentala de cunostinte economice și experiență, inițiativă, responsabilitate și abilitati manageriale.

In trecut, in cadrul firmei Skoda, managementul si conducerea au fost limitate in utilizarea metodelor autoritare: ordine si ascultare. Astfel, angajatii au fost atenti sa nu le fie observate erorile, iar efortul și inițiativa au fost prezentate si apreciate mai ales în viața privată.

Desi existau angajati care isi luau angajamente, li se citea implicarea, dorinta si capacitatea de a lua decizii, superiorii se axau pe un singur concept “Invatati pentru decenii!”. Astfel, o multitudine de cunostinte (know-how) și experiența a fost adusa de-a lungul timpului de “expertii occidentali” care pareau sa vina dintr-o lume straina si intampinau greutati precum scepticism și nerecunoștința. Cu toate acestea, disponibilitatea angajatilor Skoda, de a învăța, a reprezentat o motivație ridicată pentru care colaborarea intre cele doua firme a continuat.

Consider ca, la inceputurile sale Skoda era o companie cu structuri socialiste, iar colaborarea cu firma Volkswagen a condus la o noua firma orientate spre client, cu capacitati de învățare și de organizare, prin urmare, lansarea la nivelul "cel mai bun din clasa"

3.2.2. Transferul de cunostinte (know-how)

Modul convențional(calea oficiala) prin care s-a actionat asupra firmei Skoda, din punct de vedere al cunostintelor, a fost extinderea posturilor de conducere, fiind adusi experti din vest disponibili sa devina parteneri si sa participe la activitatea economica a firmei.

La Skoda, principala gestionare a transferului de cunostinte (know-how) s-a realizat prin urmatoarele metode:

asigurarea transferului de cunostinte prin munca de proiect

Examinarea profundă a unei idei, situații sau probleme (coaching), pentru a putea actiona cat mai eficient asupra ei

Grupul de management al celor doua firme sa functioneze impreuna (tandem management) – Managementul firmei Volkswagen si managementul firmei Skoda.

Aceasta ultima metoda, era deja utilizata intr-un mod sistematic in cadrul VolkswagenGroup.

De aceea, sarcinile cheie sunt rezolvate prin formarea unor echipe de proiect formate din membrii care combin atitudinile culturale si obiceiurile celor doua firme (Skoda-Volkswagen). Aceste echipe de proiect conlucreaza de obicei, între trei și șase luni si sunt conduse de un managerul local, care este responsabil pentru rezultatele proiectului.

Deja la începutul anului 1992, o echipă de trei expatriati din Grupul Volkswagen a fost instalata pentru a sprijini proiectele, să le inițieze dacă este necesar, sa dea asistență concretă, dacă este necesar, și să preia o funcția de examinaree profundă a unei situații (coaching) pentru managerii locali.

În acelasi timp, pozițiile-cheie de conducere sunt ocupate de un manager din Grupul Volkswagen (expatriati) și un administrator local pentru o perioadă limitată de timp – de obicei, pentru trei ani. Pe parcursul acestei perioade, sarcina managerului grupului este de a dezvolta abilitățile profesionale și manageriale ale partenerilor sai locali și, prin urmare, îi permite să gestioneze departamentul singur. El acționează, prin urmare, ca mediator de cunoaștere și, în primul rând, ca un antrenor.

Consider ca, “infiltrarea” personalului Volkswagen a adus moduri diferite de gandire si de percepere a unor situatii. Astfel, a fost posibila crearea unei culturi de management bine conturate a firmei Skoda. Pe de alta parte, au beneficiat de evaluarea performantelor profesionale de management, iar structura organizatorica a resurselor umane a suportat modificari.

3.2.3. Teoria tandem și practica în tandem

Pentru un parteneriat in tandem eficient, Volkswagen si Skoda s-au pus de accord ca fiind necesare anumite condiții prealabile organizatorice și personale. Acest lucru fiind necesar pentru ca partenerii sa se lipesca de metafora: există "o bicicletă pentru ambii parteneri", adică ambele urmăresc același obiectiv și "se plimba" în aceeași direcție.

Cel “infiltrate” in firma Skoda a trebuit sa prezinte un nivel ridicat de profesionalism și cu abilitate metodologică precum și excelente aptitudini manageriale.

”Conturarea unui profil personal nu este adecvat. Partenerul local trebuie să fie identificat ca fiind o persoana cu potențial de manager și capabil să furnizeze si sa extinda cunostintele (know-how-ul)

În cele din urmă, ambele parti trebuie să fie pregătite să accepte alt partener.

Mai mult decât atât, astfel de colaborari (in tandem) de succes sunt caracterizate prin dezvoltarea pas cu pas a partenerului local. Planurile de dezvoltare personala sunt un instrument util, utilizat în mod sistematic.

Sarcina expatriatului este de a dezvolta potențialul partenerului său, și pentru a monitoriza sau accelera acest proces – fiind antrenor, consilier, formator, nu exclusiv "înfăptuitorul". Pregatirea de zi cu zi și feedback-ul zilnic conduce în mod ideal la un proiect complet. Odată cu creșterea transferului de know-how și creșterea responsabilitatii partenerului local, expatriatul încet se retrage și face ca el / ea mai puțin remarcabil/a.

Pentru inceput, pentru un parteneriat in tandem, partajarea locurilor de munca pe verticata este utilizat când este absolut necesar, pentru a asigura transferul de cunostinte (know-how)

La începutul anului 1992, de exemplu, în afară de școala de ucenici și "departamentul de educație", care erau constransi de condiția ca "câțiva aleși" cu calificare profesională pe o scară foarte limitată sa ocupe posturile, nimeni de la Skoda nu a avut grijă de dezvoltarea managementului.

Crearea unui management intern, fara asistenta din afara organizatiei a fost necesară pentru formarea unui sistem de management solid.

Pe de alta parte, lipsa de cunostinte in acest domeniu a fost motivul pentru care a fost aplicat managementul tandem. Astfel s-a realizat unirea în domeniul educației și formării profesionale a celor doua culturi cehe si germane. Astfel au putut împărți temporar munca.

La sfârșitul anului 1992, când au fost instalate programele de calificare respective pentru managementul Skoda, locul de muncă partajat anterior a devenit o sarcină comună. Figura 2 prezintă programul de calificare a management-ului.”

3.2.4. Greseli tipice ale managementului in tandem

Eșecul – precum și succesul – pentru a pune în aplicare teoria tandem în practică depinde de organizare sau de factori personali. Chiar de la început, parteneriatul eficient în tandem poate fi pus în pericol din pricina selecției greșite a personalului, a ambelor părți.

In plus, ceea ce agraveaza erorile pot fi inaintate de nepregatirea personala, profesionala și pregătirea interculturală pentru partenerul respectiv și sarcina comună.

Conflictele apar, de asemenea, dacă domeniul de aplicare al cooperării, precum și rolurile ambilor parteneri nu sunt definite în mod clar. În cazul în care, în plus, expatriatii sunt înclinati să "stea în lumina reflectoarelor" și urmează o strategie corespunzătoare, partenerului local – în mod activ sau pasiv – se execută riscul de a deveni un asistent sau lucrător auxiliar.

3.3. Skoda in prezent:

Dupa cum am prezentat, in anul 1992, Volkswagen devenea sprijin al firmei Skoda, aducand experti occidentali pentru a facilita transferul de cunostinte (know-how).

In present, management-ul in tandem dintre Volkswagen si Skoda este pastrat, insa in anul 2012 ambele parti au devenit pregătite să accepte alt partener si anume Porche Romania.

Porche Romania, situandu-se in amonte din punct de vedere al actiunilor detinute pe piata.

Din aceste motive, atat personalul firmei Skoda, cat cel al companiei Volkswagen este trimis pentru formare profesionala la Porche Romania.

Transferul de cunostinte (know-how) a companiei Porche Romania, firmei Skoda se realizeaza atat prin training-uri periodice, cat si prin participarea angajatilor la cursurile de formare profesionala.

In cele ce urmeaza voi detalia un prim contact pe care l-am avut cu firma Skoda. Ulterior voi intra in amanunte si voi prezenta fluxul informational din cadrul firmei Skoda Buzau, eventualele problem intampinate si eventualele sugestii referitoare la solutionarea problemei.

3.3.1. Prima interactiune cu firma Skoda

Prima interactiune cu firma Skoda, a fost momentul cand am achizitionat o noua masina.

Primele elemente definitorii pe care le-am observat, ca potential cumparator, au fost seriozitatea cu care am fost intampinata, dar in aceeasi masura promptitudinea si deschiderea de care dadea dovada specialistul in vanzari.

In urma cercetarii de specialitate amanuntite pe care am facuto referitor la firma Skoda, am constatat ca profesionalismul de care dau dovada se regaseste in perioadele de pregatire la Porshe Romania si experienta din spate.

Constatand toate acestea si observand modalitatea si relxarea cu care specialistul in vanzari mi-a oferit informatiile de care aveam nevoie, am inceput sa constientizez importanta comunicarii, atat cu clientul, dar si comunicarea in interior, pentru ca o slaba functionare a comunicarii in interiorul firmei mi-ar fi fost transmisa prin intermdiul specialistului in vanzari.

In urma unor vizite ulterioare facute filialei Skoda din Buzau, si colectarea unor informatii necesare studiului am constatat ca asa cum este conceputa constructia umana sa isi doreasca intotdeauna mai mult, sa prospere, sa evolueze continuu, asa si angajatii firmei Skoda doresc sa isi imbunatateasca nivelul comunicarii in cadrul firmei.

De aceea 6/10 angajati ai firmei Skoda din Buzau care au fost intrebati: "Pe o scara de la 1 la 10 cat de bun considerati ca este nivelul comunicarii in cadrul firmei?" au acordat nota 9, 3/10 au acordat nota 8, iar 1/10 a acordat nota 7.

Doua personae intervievate au raspuns chiar ca nivelul comunicarii este unul ridicat si au adaugat ca relatiile cu colegii si mediul sunt excelente, de aceea au acordat nota 10.

3.4. Fluxul informational al firmei Skoda:

3.4.1. Descrierea fluxului

Fluxul informational in compania Skoda se realizeaza pe baza unei organigrame.

Flux informational este bine gândit,incat reduce timpii de întârziere ce pot apare în procesarea unor informații și implicit crește productivitatea muncii. Inregistrarea informatiei realizandu-se atat electronic cat si scriptic.

Procedura de lucru

Ce este o procedura de lucru?

Procedura este o modalitate de transmitere a informatiilor si reprezinta un mod specificat de efectuare a unei activități sau a unui proces – procedurile pot fi documentate (scrise) sau nu.

O procedura de lucru descrie un proces in care sunt implicate doua sau mai multe departamente. Procedura regleaza totodata interfata dintre aceste departamente.

Spre deosebire de o instructiune de lucru( IL) procedura descrie un proces interdepartamental.

O instructiune de lucru(IL) descrie detaliile unei anumite activitati(lucrari). Ea este utilizata pentru descrierea proceselor ce privesc un singur departament.

In cadrul unei proceduri de lucru pot aparea trimiteri catre instructiuni de lucru, prin indicarea denumirii acesteia.

Completarea unei proceduri de lucru:

Scopul

Ce scop indeplineste procesul descris. Se va stabili clar si precis activitatea ce se asigura prin procedura.

Domeniul de aplicare

Se precizeaza locul unde se aplica procedura ( departamente, zone); ce departamente sunt vizate in acest proces. Trebuie descris clar domeniul pentru care este elaborata procedura chiar daca acest lucru a fost definit prin titlu.

Exemplu : “ Departamentul Tehnic post vanzare( KDT) si dept.Piese schimb( ET)” si nu doar “Porsche Romania “

Termeni utilizati/Definitii

Aici de vor explicarea notiunile si a termenii de specialitate folositi in cadrul procedurii si care pot creea confuzii sau interpretari eronate daca nu se fac precizari suplimentare.

Exemplu : “ Feldaktion” este denumirea generica pentru actiuni de rechemare si actiuni de service.

Responsabilitati

Aici se vor identifica proprietarul de proces cat si persoanele sau grupul de persoane implicate in activitatea procedurala, precizandu-se clar responsabilitatea fiecaruia.

Exemplu : Seful dept Tehnic/postvanzare si nu Dept. Tehnic/Postvanzare este responsabilul de proces

Consilierul tehnic de produs are urmatoarele atributii : Preia din “Service net” datele necesare derularii actiunilor, etc

Descrierea procesului

Aici se descrie procesul propriu-zis. Forma minim acceptata cuprinde urmatoarele :

o schema logica a procesului;( poate fi identificata ca o anexa la procedura);

descrierea pe scurt in scris a procesului. Se vor prezenta pas cu pas actiunile sau operatiile necesare a fi executate cat si metodele care trebuie utilizate pentru desfasurarea activitatilor specificate in sectiunea scop.

In cursul elaborarii acestui capitol trebuie tinut cont de faprul ca oricarui proces i se poate aplica metodologia denumita PDCA( Plan-Do-Check- Act) care poate fi descrisa pe scurt astfel:

Planifica : stabileste obiectivele si procesele necesare obtinerii rezultatelor in concordanta cu cerintele clientului si cu politicile organizatiei;

Efectueaza : implementeaza procesele( descrierea activitatii);

Verifica : monitorizeaza si masoara procesele si produsul fata de politicile, obiectivele si cerintele pentru proces si raporteaza rezultatele ;

Actioneaza : intreprinde actiuni pentru imbunatatirea continua a performantelor;

Schema logica este reprezentata sub forma unei matrice care cuprinde diversele sectoare si pasii procesului.

Mijloacele pentru intocmirea unei scheme logice sunt :

MS Word

MS Excel

MS Powerpoint

Simbolurile pentru pasii procesului din interiorul unei scheme logice trebuie numerotati in ordine crescatoare si descrisi corespunzator in cadrul procedurii astfel incat sa poata fi urmariti in situatia in care schema logica depaseste marimea unei pagini.

Documente de referinta si asociate

Documente de referinta – Aici se fac trimiteri la documente care contin informatii de baza in legatura cu scopul si domeniul procedurii, documente care sunt folosite in procesul de elaborare sau la care se fac referiri in procedura. Acestea pot fi Manuale sau instructiuni ale producatorului( HSO, HST, etc), legi, standarde ( inclusiv familia de standarde ISO 9000/2000), regulamente interne( Regulament de ordine interioara, Manualul organizatiei Porsche Romania, etc. )

Documente asociate – Aici se vor identifica documente complementare ( alte proceduri sau instructiuni de lucru, norme interne, formulare legale tipizate, etc. )

Mijloace si instrumente necesare

Aici indicati toate programele de calcul electromic( EDV), materiale, echipamente, alte instrumente necesare derularii procesului in bune conditii.

Exemplu: Microsoft Office, Microsoft Outlook (e-mail), Internet, Adobe Reader

ELSA, ETKA, Service Net Volkswagen; Service Net Audi; Portal B2B Skoda; Wheels.

Rezultatul derularii procesului /Anexe

Aici de gasesc rezultatele obtinute in timpul si la sfarsitul procesului. In general in cadrul acestei sectiuni se vor lista rapoartele si inregistrarile care vor trebui intocmite pentru a certifica sau dovedi ca au fost indeplinite si verificate cerintele stabilite.

Exemplu : Formularele fax cu cererile de asistenta tehnica si solutiile indicate( stocate in bibliorafturi la Produkttehniker pe marci si intervale de tmp. )

Anexe : Aici se vor lista, prin titlu, toate anexele incluzind : documente,formulare, registre, tabele, liste, etichete, etc. Anexa poate fi si schema logica a procesului.

Anexa poate fi identificata prin codare, folosind codarea procedurii.

Exemplu :Prezenta procedura contine urmatoarele anexe :

Anexa 01 -PL – TPV 001/01 Schema logica aferenta punctului 2.3.1

Anexa 02 -PL – TPV 001/01 Schema logica aferenta punctului 2.3.2

Anexa 03 -PL – TPV 001/01 Schema logica aferenta punctului 2.3.3

Anexa 04 -PL – TPV 001/01 Centralizatorul de reclamatii (CR)

Anexa 05 -PL – TPV 001/01 Catalogul de masuri (CM)

Anexa 06 -PL – TPV 001/01 Fisa de consultantareclamatii (FCR)

Anexa 07 -PL – TPV 001/01 Registrul reclamatii( RC)

Responsabili cu modificari

Cine este responsabil cu actualizarea acestor procese si cat de des se fac aceste actualizari.

Exemplu : Sef departament Tehnic si nu doar Departamentul Tehnic

Faza decizională

Următoarea componentă a unui flux informational este faza decizională. Aici se stabilește cine trebuie să utilizeze sau să acționeze în sensul procesării informațiilor primite.

fisa postului

Companie ELCAR GID SRL

DePARTAMENT: service

DENUMIREA POSTULUI: 1. RESPONSBIL SMC

2. responsabil scolarizari

Titularul Postului:

RAPORTEAZA: 1. director GENERAL

inlocuitor: 2. director service

DATA: 20.03.2012

OBIECTIVELE POSTULUI

Responsabil SMC

Asigura implementarea masurilor necesare intretinerii si imbunatatirii sistemului de management al calitatii pentru toate departamentele dealerului in vederea indeplinirii standardelor contractuale. Contribuie la imaginea dealerului si la marca Skoda, VW Auto.

Responsabil Scolarizari Interne si Externe

Conduce activitatea de scolarizare si perfectionare a personalului in conformitate cu CONCEPTUL DE SCOLARIZARE al Importatorului Skoda si VW.

POZITIA IN ORGANIGRAMA

Responsabil SMC

RESPONSABIL SCOLARIZARI INTERNE SI EXTERNE

NIVEL DECIZIONAL:

Atat deciziile importante cum ar fi: schimbarea design-ului produselor, cererile de comanda, cat si deciziile de la nivelul intreprinderii se realizeaza conform prevederilor din legile, decretele si actele normative in vigoare, normele stabilite de SC Elcargid SRL.

Semnatura angajatului, Semnatura Sef Departament, Semnatura Directorului General,

Semnatura inlocuitor,

Relatiile dezvoltate cu alte posturi

Responsabil SMC; Responsabil scolarizari:

Relatie de subordonare ierarhica fata de Directorul General.

Relatii de colaborare cu toate departamentele

Nu are subordonati

CONDITII DE LUCRU:

Responsabil SMC; Responsabilscolarizari:

Timp de lucru – 08.00 – 17.00 in zilele de luni pana vineri, cu o ora pauza de masa zilnic ;

Se vor deconta cheltuielile de transport si diurna in cazul deplasarilor in interes de serviciu, conform regulamentului intern.

Faza de execuție urmează fazei decizionale. În faza de execuție, se acționează pe baza informațiilor și indicațiilor primite de la factorul decizional.

Următoarea fază din fluxul informațional este faza de răspuns. În faza de răspuns, informațiile procesate sau modul de rezolvare al acestora se transmit la factorul decisional sprea probare după care sunt transmise la destinatari.

Fluxul informațional se încheie cu faza de arhivare. Informațiile procesate sunt arhivate pentru eventuale utilizări ulterioare. In funcție de importanța lor, informațiile pot fi arhivate pentru o anumită perioadă sau pe durată nedeterminată.

Fluxul informational este destul de robust si conține o modalitate de înregistrare a informațiilor care intră și ies din sistem.

3.5. Exemplu de gestionare incorecta a fluxului informational:

In data de 12.01.2017 s-a inregistrat o reclamatie din partea unui client cu precizarea acestuia ca o actiune a firmei Skoda fusese “extraordinar de scump pentru o reparatie care a durat foarte putin”

Odată primită, reclamația este luată în evidența departamentului care se ocupă de acest aspect. Reclamația înregistrată este prezentată factorului decizional. Acesta analizează reclamația și o redirecționează spre departamentul responsabil cu problema respectivă, atașând eventuale indicații.

Reclamația este procesată și retrimisă la factorul decisional pentru analiză și aprobare. Soluția aprobată este înregistrată și transmisă către reclamant.

Reclamația împreună cu un alt exemplar al soluției sunt arhivate pentru eventuale litigii.

In urma unor celor intamplate, s-a verificat contractual de reparatie, manopera si materialele folosite pentru reparatie. Acestea au justificate si clientul si a dat acordul pentru reparatie si pentru contravaloarea reparatiei

Nu se justifica facputl ca acest client a fost contactat pentru un evenimentul din 02-12-2016. Acesta referinduse la o lucrare in depozitul mecanicilor, lucrare prefacturata in contul firmei Skoda.

Prin urmare departamentul tinichigerie/vopsitorie nu a colaborat cu departamentul mecanica/electrica.