Legatura Dintre Leadership Si Motivatie In Cadrul Organizatiei

CUPRINS

INTRODUCERE

I. ANALIZA TEORETICĂ A CONCEPTELOR DE LEADERSHIP ȘI MOTIVAȚIE

1.1. Definirea și importanța leadershipului

1.2. Teorii și stiluri de leadership

1.3. Principalele teorii motivaționale

1.3.1. Abordarea lui Mc.Gregor

1.3.2. Teoria lui Maslow

1.3.3. Teoria lui Herzberg

1.3.4. Teoria așteptărilor VIE a lui Vroom

1.3.5. Abordarea contingency

1.4. Liderul ca factor de motivație

1.4.1. Formele motivației

1.4.2. Tehnici motivaționale specifice

II. STUDIU DE CAZ ÎN CADRUL COMPANIEI CENTRO DE ESTUDIOS INFER S.L.

PRIVIND INFLUENȚA LEADERSHIPULUI ASUPRA MOTIVAȚIEI REALE

A ANGAJAȚILOR

2.1. Analiza relației leadership-motivație în cadrul Centro de Estudios Infer SL

2.2. Metodologia cercetării științifice

2.3. Interpretarea rezultatelor cercetării

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Leadershipul înseamnă a face lucrurile și a rezolva problemele prin oameni, a atinge obiectivele sau a îndeplini sarcinile de muncă cu ajutorul unei echipe sau al unui grup.

Liderul reprezintă o categorie socioprofesională importantă în viața unei organizații moderne iar prin funcțiile pe care le îndeplinește deține una dintre cheile succesului organizației.

Liderul, indiferent de poziția pe care o ocupă, creează, proiectează, planifică și ia decizii. Prin atribuțiile cu care este investit, el este un vector informațional, este în contact nemijlocit cu toate categoriile de angajați dintr-o organizație. Liderul apare ca un nod informațional, spre el convergând toate informațiile de la toate nivelurile de decizie și execuție și pe care, în funcție de poziția ierarhică ocupată, le distribuie mai departe.

Motivația reprezintă una dintre cele mai importante probleme ale organizațiilor și aceasta pentru că relația dintre angajați și organizație este guvernată de motivele pentru care angajații se simt implicați în munca lor. Aceasta înseamnă că managementul organizației trebuie să fie capabil să transpună obiectivele organizației la nivelul angajaților și să le coreleze cu obiectivele lor personale, pentru că numai așa organizația devine eficientă și își poate atinge obiectivele.

Pentru orice lider este important să cunoască faptul că fiecare angajat al său reprezintă o personalitate distinctă și că el trebuie tratat individual și nu în grup. În cadrul unei organizații fiecare angajat joacă mai multe roluri, ce își pun amprenta asupra nevoilor, comportamentului său.

Motivația în muncă implică un comportament al angajaților caracterizat prin interese, orientare și persistență în îndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul în care lucrează, ci reprezintă o interacțiune între personalitatea individului și mediul de lucru.

Este foarte dificil să îi motivezi pe angajați. Într-o organizație, în motivarea personalului trebuie ținut cont de un ansamblu de variabile, unele interne acesteia, altele externe, unele ce țin de latura intrinsecă a personalității individului, altele ce țin de cea extrinsecă, sensibilă la caracteristicile mediului organizațional.

Nu există o formulă unică care să le arate liderilor cum să asigure motivația muncii. Liderul trebuie să adopte un stil de leadership care să le furnizeze angajaților motivația de a-și îndeplini sarcinile cu eficiență, dar, din păcate, nu există nici o rețetă infailibilă. Mai degrabă este necesar ca fiecare manager să-și creeze propriile metode de abordare a problemei, ținând seama de propria lor personalitate, de preceptele filosofiei manageriale și de buna cunoaștere a angajaților din subordine.

Calea către un leadership eficient al resurselor umane se află în înțelegerea motivării acestora. Numai știind ce-l determină pe angajat să desfășoare activități, ce motive stau la baza acțiunilor lui este posibilă conceperea unui sistem eficient de forme și metode de management al resurselor umane.

Lucrarea de fața îmbină un studiu teoretic asupra problemei leadershipului și motivației resurselor umane cu o cercetare pe bază de chestionare și observație directă, realizată în cadrul organizației Centro de Estudios Infer S.L.

În partea dedicată studiul teoretic ne oprim asupra conceptului de leadership, prezentând o definiție elocventă a acestei noțiuni, o diferențiere a leadershipului de management și punctarea principalelor teorii și stiluri de leadership.

Continuăm cu o definiție a conceptului de motivație și ne oprim asupra principalelor teorii motivaționale: abordarea lui Mc. Gregor – teoria X și teoria Y, teoria ierarhiei nevoilor concepută de Maslow, teoria lui Herzberg, teoria așteptărilor VIE a lui Vroom și abordarea contingency. Continuăm cu prezentarea factorilor care cresc motivarea angajaților și a factorilor care mențin motivarea în muncă a acestora. Urmează prezentarea formelor motivației care sunt redate în perechi pentru a evidenția, prin contrast, valențele fiecărui tip de motivație: motivația pozitivă și motivația negativă, motivația economică și motivația moral spirituală, motivația intrinsecă și cea extrinsecă și nu în ultimul rând motivația cognitivă și cea afectivă.

Încheiem partea de teorie cu prezentarea tehnicilor motivaționale care stau la baza motivării în muncă a angajaților și pe care un lider le poate folosi în acest scop.

În partea a doua, latura aplicativă este evidențiată prin diagnosticarea stilurilor de lesdership folosite de fiecare lider al organizației Centro de Estudios Infer SL și felul în care acestea influențează motivația angajaților din subordine. Pentru acest demers am folosit ca instrumente de cercetare chestionarul și metoda observației directe.

S-a răspuns pe rând următoarelor ipoteze: relația existentă între dimensiunile lesdershipului și dimensiunile motivației angajaților; prezumției conform căreia în situații diferite managerii adoptă stiluri de leadership diferite; stilul de leadership practicat de managerul general influențează stilurile de leadership ale managerilor de departamente de pe nivelul ierarhic urmator.

CAPITOLUL I

ANALIZA TEORETICĂ A CONCEPTELOR

DE LEADERSHIP ȘI MOTIVAȚIE

DEFINIREA ȘI IMPORTANȚA LEADERSHIPULUI

Leadershipul este una din temele managementului despre care s-a scris, discutat și cercetat mult. Astfel, și definițiile date leadershipului diferă, atât prin obiectul la care se referă, cât și prin semnificația acestuia.

Gerald A. Cole definește leadershipul drept „proces dinamic dintr-un grup, în care un individ îi determină pe ceilalți să contribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situație dată”.

Termenul de leadership era folosit pentru definirea conducerii informale: liderul unui grup informal apare, în mod natural și spontan, din dinamica grupului, el nefiind numit ci ales, ceea ce presupune un nivel de susținere voluntară din partea membrilor grupului. Conducătorul nu devine lider decât atunci când este acceptat sau recunoscut ca atare de subordonați, fie pentru înalta competență într-un domeniu anume de activitate, fie pentru „carisma” sa.

În schimb, managerii sunt conducători formali, numiți ai organizației. Încă din anii '60 au existat autori care susțineau necesitatea pregătirii managerului și ca lider informal. Această necesitate a devenit evidentă de abia în anii '80 și '90 și mai ales în ultimul deceniu, numit al "resurselor umane", când accentul strategic în definirea conducătorului s-a mutat de la management la leadership.

Așadar, leadershipul și managementul nu sunt similare, deși sunt folosite uneori interschimbabil. Managementul acoperă o sferă largă ce include leadershipul, considerat a fi funcție a managementului. Sunt multe persoane care ocupă poziții manageriale și care nu sunt lideri, fie nu pot influența acțiunile altora, fie nu au abilități. „Managerii care nu sunt lideri au doar șansa să eșueze”, afirmă Leonard Sayles. De asemenea, există lideri autentici care nu sunt manageri, numiți și lideri informali. Ideal este ca managerii de la nivelul de vârf sa aibe abilități de lideri.

Profesorul american Warren Bennis, considerat unul dintre primii teoreticieni marcanți ai leadershipului realizează într-una din cărțile sale următoarea comparație (devenită de referință) între management și leadership:

În ultimul timp, se folosește termenul de "lider" pentru a desemna conducătorului unei organizații care știe ce și cum să facă și este capabil să-i determine și pe ceilalți cum să facă: pentru lider, importanți sunt oamenii. Accentul strategic se mută de la operațiunile impersonale cu resurse financiare și materiale la coordonarea resurselor umane, cu tot ce decurge din personalizarea relației dintre manageri și subordonați.

Liderii conduc prin persuasiune, împuternicire și motivare. Liderii crează un context organizațional propice, ei gestionează performanțele grupului. Leadershipul este asociat cu viziunea, “liderul vizionar” fiind un lider care dă un sens clar și structurat al viitorului.

Cunoașterea factorilor care duc la un leadership eficace este o precondiție pentru selecția managerilor ce vor avea statutul de lideri. Înțelegerea teoriilor leadershipului poate ajuta managerii în dezvoltarea propriilor dexterități de lideri prin instruire și antrenament.

1.2. TEORII ȘI STILURI ALE LEADERSHIPULUI

Fiecare organizație este o combinație unică de persoane, activități și obiective. Fiecare manager are o personalitate unică și un set de abilități. Astfel, leadershipul nu este un set permanent de calități care să permită unei persoane să știe să se comporte cel mai bine în toate ocaziile. Un bun lider se poate comporta mai bine într-o situație decât în alta.

Teoriile managementului au evoluat rapid în privința stilurilor și comportamentelor de leadership, de la teoria ”Marelui Om” și teoria trăsăturilor către leadershipul transformațional. Principalele școli pot fi împărțite astfel:

1. „Teoria <Marelui Om>” (providențial) – teorie care a apărut la sfârșitul secolului XIX, începutul secolului XX. Această teorie se bazează pe ideea că un lider este o persoană excepțională, având calități de conducere, de neînțeles și inexplicabile. De aceea, liderii sunt considerați eroi. Teoria are încă adepți care aduc exemplele concrete de mari lideri contemporani.

2. „Teoria trăsăturilor” (urmei) – continuă să fie subiectul multor volume. Putem studia personalitatea și comportamentul oamenilor și astfel putem identifica trăsăturile de lider. Acest lucru este plauzibil, dar discutabil. Toate cărțile care au încercat identificarea calităților de lider există puține corelații. Omul este cea mai complexă ființă și încă necunoscută în totalitate, așa încât este hazardată încercarea de a-1 descompune în părți pentru a le analiza separat.

3. Teoria influenței și puterii – abordează opțiunile de concentrare asupra puterii și influenței generate de lider. Teoria este bazată pe ideea că, toate drumurile duc la lider iar rolul angajaților și puterea culturii organizaționale sunt negate. Această teorie este considerată depășită, însă, în multe organizații românești ea este valabilă.

4. Teoria comportamentală – aceste abordări consideră că mai important este ceea ce fac liderii și nu calitățile lor. Diferitele modele de comportament au fost categorisite ca „stiluri de leadership”.

Printre susținătorii acesteia sunt Robert Blake, Jane Mouton și Rensis Likert. Această teorie stipulează că, liderul se comportă astfel, pentru că este lider, schimbându-și comportamentul în momentul investirii în funcție. Liderii sunt selectați pe criterii de comportament. Rriscul care există este acela că în condiții de testare, candidații își modifică comportamentul în mod intenționat, demonstrând un comportament adecvat conducerii, dar în condiții reale aceștia dovedesc alt comportament. Mulți oameni își schimbă involuntar comportamentul când devin șefi, lucru foarte periculos. De aceea multe organizații utilizează procedura de angajare de probă.

5. Teoria situațională – promotorii acestui model de leadership sunt Kenneth Blanchard și Paul Hersey iar cartea lor, Situational Leadership Theory, este un manifestat al teoriei situaționale. Acest model este cunoscut și sub denumirea de teoria ciclului de viață al leadershipului. Teoria Hersey-Blanchard consideră că stilurile de leadership trebuie să aibă în vedere nivelul de maturitate al subordonaților, maturitate înțeleasă drept capacitatea acestora de a-și desfășura activitățile în mod independent, de a-și asuma responsabilități suplimentare și de a dori să obțină succesul. Concluzia teoriei este că stilul de leadership va fi eficient numai dacă el va corespunde nivelului de maturitate al subordonaților.

Referindu-se la studiul leadershipului elaborat de Hersey și Blanchard, Samuel Certo

arată că "modelul lor sugerează faptul că, nu există nici un stil de leadership care să fie bun și să satisfacă necesitățile tuturor situațiilor. Mai curând, stilul unui lider trebuie să fie adaptabil și destul de flexibil pentru a satisface necesitățile în continuă schimbare a angajaților și situațiilor. De asemenea, realitatea evidențiază că, o anumită persoană ar putea să reacționeze diferit la aceeași strategie de leadership aplicată în momente diferite".

Putem constata că modelul ciclului de viață reiterează ideea leadershipului ca și proces

dinamic care, pentru a fi eficace și a asigura atingerea performanțelor ridicate, trebuie să fie

flexibil și să pornească de la relația dintre lider și subordonați. Liderul își influențează, la începutul ciclului, subordonații, iar aceștia, la rândul lor, în urma ridicării nivelului lor de

maturitate, ajung să influențeze comportamentul liderului. Autorii nu privilegiază un stil anume, ci arată că sunt situații în care o puternică înclinație spre sarcini și mai puține relații cu

subalternii este adecvată; la fel și situația inversă.

6. Teoria contingenței – pornește de la teoria situațională și consideră că este mai ușor găsești un șef care este potrivit la o situație dată, decât să adaptezi un anumit șef la diverse situații. În acestă teorie se încadrează modelul lui Fielder care pune în discuție problema situației de grup, corelând-o cu unele caracteristici personale ale liderului. În acest context, în determinarea stilului de conducere autorul a considerat că intervin variabile ca incertitudinea (situație controlabilă/necontrolabilă), sarcina de lucru (clară/ambiguă), poziția de putere a liderului (slabă/intensă) și stilul motivațional al liderului. Ca valori ale acestei din urmă variabile s-au adoptat motivarea pe relații și motivarea pe sarcină, iar apartenența la una din cele două categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC – Scala celui mai puțin dorit coleg de muncă («Least Preferred Co-worker Scale»). De asemenea, se încadrează și modelul Victor Vroom-Philip Yetton care au conceput un model ce încearcă într-o manieră practică să stabilească momentele în care liderii ar trebui să încurajeze participarea și în ce măsură. Ulterior, acest model a fost dezvoltat de Victor Vroom și Arthur Jago ajungând, în cele din urmă, să fie cunoscut ca modelul Vroom-Yetton-Jaro. Fielder numește trăsăturile liderului „structura motivațională a liderului”. Liderul preocupat de relații obține cea mai mare satisfacție pe baza relațiilor personale bune cu ceilalți, îi încurajează sa-și exprime ideile, este sensibil la ce simt membrii grupului. Liderul preocupat de sarcină este mai degrabă interesat de îndeplinirea cu succes a sarcinilor, pretinde respectarea procedurilor, a ordinelor, el însuși respectând direcțiile superiorilor săi. Liderul socio-independent are un stil intermediar celor două tipuri descrise anterior.

7. Teoria tranzacțională – subliniază rolul relației lider-subaltern; oamenii sunt motivați în funcție de recompensă și de pedeapsă. Liderul tranzacțional stabilește clar datoriile membrilor grupului, beneficiile legate de îndeplinirea unei sarcini. Liderul oferă lucruri clare (ex. recompense sau resurse), iar subalternii îi recunosc autoritatea.

8. Teoria atribuțiilor – subalternii sunt considerați un element important, această teorie se concentrează pe factorii din spatele atribuțiilor de conducere particularizate pentru fiecare subaltern în parte. Este important modul de îndeplinire al sarcinilor și nu caracteristicile de personalitate.

9. Teoria transformațională – este bazată pe o motivație intrinsecă față de teoria tranzacțională de conducere care are la bază motivația extrinsecă a unei relații care se bazează pe avantaje reciproce. În această teorie accentul se pune pe obligații și nu pe supunerea subalternilor. Teoria se leagă de capacitatea de transformare a unei viziuni în realitate. Orice lider din acest tip este în măsură să își transforme membrii organizației, făcându-i mai conștienți de importanța sarcinilor lor și ajutându-i să-și lărgească orizontul dincolo de interesele personale, pentru a duce la bun sfârșit misiunea întreprinderii. El obține mari lucruri de la subordonații săi făcând apel la valorile și idealurile lor mai înalte, conducându-i să se dedice concretizării unui vis sau unei viziuni care depășește realitatea actuală. El poate elabora o viziune a viitorului, să își comunice viziunea într-o manieră elocventă, să suscite încrederea oamenilor și să se dezvolte având o opinie favorabilă de sine. Liderul transformațional este inovativ, proactiv, vizionar, apropiindu-se de liderul ideal.

Provocările la care este supus leadershipui secolului XXI impun noi calități necesare managerilor: curaj moral și integritate, modestie și încredere în sine, angajare emoțională și empatie, deschidere și transparență, adaptabilitate și flexibilitate, viziune, neinhibare în fața incertitudinii, energie, capacitate de analiză, abilitatea de a inspira, asculta și motiva, încredere și respect, experiență și cunoștințe.

În același timp, literatura de specialitate vorbește despre stiluri de leadership care se referă la capacitatea de a determina implicarea membrilor grupului în realizarea sarcinilor.

Stilul de leadership, adesea numit stil de conducere, descrie abordarea pe care managerii o utilizează cu oamenii din echipele lor. Stilurile de conducere sunt modalități generale în care un lider se comportă față de subordonați pentru atingerea obiectivelor date. Gradul în care un manager deleagă autoritatea, modurile în care un manager folosește puterea și preocuparea sa pentru relațiile umane sau orientarea sarcinii tind să reflecte stilul de leadership/conducere al managerului.

Într-o definiție simplistă, dar sugestivă, stilulul de leadership este felul propriu de a fi, de a se comporta și de a acționa al managerului în procesul conducerii. După M. Zlate stilul de conducere reprezintă „modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător”.

Modul de a concepe și realiza procesul de conducere variază de la o conducător la altul și este legat de calitățile și personalitatea exercitantului și se exprimă prin stilul de conducere. Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o manieră de lucru, un mod sau altul de a fi , de a acționa, de a se comporta.

Kurt Lewin, fondatorul psihologiei sociale, a făcut cea mai cunoscută clasificare a stilurilor de conducere: modelul autocratic, cel democratic și cel de tip ”laissez-faire”:

– stilul autocratic – se caracterizează printr-o supraveghere foarte strictă a subordonaților de către șef, acesta insuflă o teamă subordonaților, informațiile sunt direcționate de sus în jos;

stilul democratic – se caracterizează prin relații de cooperare, comunicare bună în toate sensurile, sociabilitate, flexibilitate, atmosfera prietenească.

stilul laisse-faire – este un stil care propune o libertate de acțiune a subordonaților, controlul fiind aproape inexistent; se folosește în firmele mici în faza de început și în organizații centrate pe tehnici de vârf care au specialiști de înaltă calificare;

O altă departajare a stilurilor de leadership se face după sfera de cuprindere a personalului în organizație. Se vorbește astfel despre leadership interpersonal și leadership organizațional.

Leadershipul interpersonal are ca sferă de cuprindere relațiile dintre conducătorul formației de muncă și personalul subordonat.

Leadershipul organizațional se referă fie la organizație în ansamblul său, fie la componentele majore ale acesteia, nerezumându-se numai la salariații subordonați. În cadrul leadershipului organizațional se pot delimita mai multe categorii, în funcție de gruparea compartimentelor organizației, a nivelurilor ierarhice ale acesteia. Se delimitează cel mai frecvent, leadershipul organizațional general, care are in vedere principalele compartimente ale organizației și leadershipul strategic, care se referă la organizație în ansamblul ei.

Alegerea unui leadership eficace presupune un manager cu viziune, realism și etică. Viziunea înseamnă o gândire amplă, orientată spre viitor. Realismul presupune luarea în considerare a tuturor factorilor externi și interni. Etica presupune loialitate față de grup, provitate morală, principii etice și curaj.

1.3. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAȚIONALE

Motivația reprezintă "procesul care activeaza, orienteaza si mentine comportamentul angajatilor spre atingerea unui scop”, iar motivarea constituie procesul prin care liderii își determină subordonații să realizeze performanțe cât mai bune, dându-le temeiuri să acționeze în acest sens (cuvântul s-a format din latină – movere = a mișca).

Teoriile motivației se bazează pe ideea satisfacerii nevoilor oamenilor, liderii folosind stimulente adecvate pentru a motiva oameni diverși, la momente diferite și în situații diferite ale activității lor. Multitudinea abordarilor motivaționale impune o sistematizare a acestora. Din numeroasele teorii motivaționale vom prezenta selectiv anumite tipologii care înregistrează o mai frecventă utilizare în lucrările de management.

1.3.1. Abordarea lui Mc.Gregor

După cunoscutul specialist american Douglas Mc.Gregor, la baza deciziilor și comportării liderilor în exercitarea funcțiilor manageriale găsim două abordări principale, binecunoscutele teorii 'X' si 'Y'. Mai târziu, Octave Gélénier, specialist francez în management, a completat cele două teorii cu teoria 'Z', care reprezintă o combinare a celor două. În viziunea lui, trăsăturile din teoriile 'X' și 'Y' pot fi îmbinate în proporții relativ egale în ceea ce-l privește omul mediu.

“Tabelul 1- Teoriile 'X' si 'Y'”

Conform teoriei ‘X’, factorii care motivează lucratorii sunt legați de preocuparea pentru securitatea personală, iar conform teoriei ‘Y’, motivația angajaților este legată de autorealizare.

1.3.2. Teoria lui Maslow

Teoria nevoilor spune că “ființele umane au nevoi caracteristice și că oamenii pot fi motivați oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl depun.” Modelul creat de psihologului american Abraham Maslow poartă numele de ierarhia nevoilor. Oamenii sunt motivați să își satisfacă, în primul rând, nevoile cele mai importante. Acesta consideră că cele mai stringente sunt nevoile interne, și că trebuie să ne satisfacem nevoile de pe nivele inferioare (cele de bază) înaintea nevoilor de ordin mai înalt. “Categoriile de necesități sunt următoarele:

fiziologice elementare;

securitate și siguranță;

contacte umane și afiliere la grup, de natură socială;

statut social și stimă;

autorealizare.”

Maslow susține că satisfacerea necesităților menționate prezintă o apreciabilă valoare motivațională numai până la un anumit nivel, corespunzator nevoilor, potențialului și aspirațiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se obține numai prin satisfacerea necesității de grad superior. Ultima categorie de necesități este singura care nu se epuizează, dar pentru omul mediu atingerea acestora are valoare motivațională numai după ce precedentele patru categorii de necesități au fost satisfacute succesiv la un nivel corespunzator.

1.3.3. Teoria lui Herzberg

Herzberg pornește de la teoria lui Maslow, pe care o particulizează la organizațiile economice și o detaliază, creând o nouă teorie foarte cunoscutăa. În viziunea sa există două categorii principale de factori motivaționali:

factori de igienă sau contextuali;

factorii motivaționali.

Herzberg consideră că amplificarea motivării și implicit a performanțelor în muncă se obține numai prin acțiunea factorilor motivaționali. De aici accentul deosebit acordat de acesta 'îmbogățirii' posturilor. Factorii contextuali de igienă sunt tratați mai mult ca reprezentând condiții necesare pentru desfășurarea proceselor de muncă.

1.3.4. Teoria așteptărilor VIE a lui Vroom

Acest model consideră că oamenii țin cont de strategiile și de rezultatele care consideră că vor duce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi motivați astfel ca pentru a produce cele mai bune rezultate să aleagă strategiile cele mai potrivite. În consecință, dacă un om vrea o promovare și se așteaptă că pentru aceasta să investească mai mult timp și să muncească mai intens, atunci persoana respectivă se va simți motivată să depună mai mult efort pentru a ajtinge rezultatul dorit. Cei mai importanți factori în modelul lui Vroom sunt:

– V – valența motivațională, adică atașamentul sau preferința unei persoane pentru un rezultat. Valențele sunt pozitive (promovările, plata, sarcinile interesante) sau negative (transferurile sau mustrările);

– E – așteptarea salariatului, percepția cuiva care se așteaptă ca o anumită acțiune să ducă la un anumit rezultat;

– I – instrumentalitatea, ce exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea unui prim nivel de performanță va fi asociat cu obținerea în planul secundar a unor anumite acțiuni motivaționale în favoarea sa.

Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente motivaționale la salariați de către lider, valorificând marele efect energizant pe care îl au dorințele, așteptările personalului atunci când este adecvat.

1.3.5. Abordarea contingency

Teoriile contingency, ca de exemplu, cele propuse de cunoscuții profesori nordamericani Michael Porter și Henry Mintzberg – nu sunt strict bazate pe motivare. De regulă, motivarea este tratată ca o componentă majoră a managementului, care reprezintă principalul domeniu analizat, firește, corelat cu organizația și mediul său.

Teoriile contingency urmăresc identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile care reflectă starea și evoluțiile firmei, mediului exterior și – uneori – ale sistemului managementului, relevând modul cum ele influențează motivarea personalului și feed-back-ul pe care, la rândul său, acesta îl are.

Concluzionând, motivația reprezintă un mecanism psihologic complex, care se află sub influența unor factori de natură diversă care are un efect ce nu poate fi estimat și cuantificat decât cu dificultate. De-a lungul timpului, motivația a devenit unul dintre elementele cheie ale managementului eficient cu un deosebit impact asupra componentelor acestuia: stilul de conducere și de comunicare, evaluarea performanțelor recrutarea și promovarea personalului etc.

1.4. LIDERUL CA FACTOR DE MOTIVAȚIE

Liderii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaților, de implicare a acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creșterea satisfacțiilor personale, cât și creșterea productivității. Problema liderului este aceea de a găsi o strategie prin care să-l determine pe angajat să fie motivat, să acționeze sub impulsul propriilor sentimente. Liderii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare și felul în care acestea au succes sau eșuează. Teoriile nevoilor umane ne sugerează detalii despre ceea ce înseamnă motivarea. Liderii trebuie să arate calea spre împlinirea de sine, sau altfel angajații lor vor rămâne nemotivați.

Gama motivațiilor utilizabile în organizații este deosebit de cuprinzătoare. Pentru ca motivarea să fie eficace trebuie ca în cadrul organizației să se apeleze la motivații din toate cele cinci categorii. Folosirea cea mai frecventă și intensă o au motivațiile formale, cele care sunt stabilite prin politicile organizației și prin strategia acesteia. Nu trebuie subestimat însă și potențialul motivațional al motivațiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale, pentru care există o mare sensibilitate la majoritatea salariaților, prezentând și marele avantaj că nu costă nimic organizația.

Categorii principale de motivații:

În ceea ce privește motivațiile informal-economice, utilizarea acestora trebuie să se realizeze cu mare atenție, respectând cu strictețe legile și morala societății din fiecare țară. Apelarea la cadouri și mese de protocol sunt modalități practicate relativ frecvent în organizațiile din țările dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate și în anumite condiții, potrivit regulamentelor și procedurilor prestabilite. În schimb bacșișurile sau șerțurile trebuie evitate pentru că distorsionează sistemul de valori, atitudinile și comportamentele salariaților, cu efecte negative profunde în timp asupra culturii organizaționale, funcționalității și performanțelor firmei.

Folosirea eficientă a motivațiilor de către lideri cere calități native și pregatire deosebite. În fapt, aceste elemente reprezintă conținutul principal al leadershipului, pe care se pune atât de mult accent, cu rezultate economice substanțiale în organizații.

1.4.1. Formele motivației

Acestea grupează modalitățile, circumstanțele și mijloacele de natură diversă prin care organizațiile și, respectiv, liderii influențează și orientează comportamentul indivizilor și al grupurilor. Pentru a releva, prin contrast, valențele fiecărui tip de motivație, studiul teoretic le grupează în perechi cu componente opuse.

a) Motivația pozitivă și negativă – pune în valoare efectele laudei și recompenselor față de cele ale dojenii și amenințării. Motivația pozitivă “constă în relaționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, nivelul inițiativelor, valoarea  soluțiilor) cu satisfacțiile personale. Accentul este pus pe latura pozitivă a laudei, recompensei și recunoașterii. Satisfacția să fie văzută diferit de fiecare individ în parte.” Motivația negativă este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Deși reprezintă un tip primitiv de motivație, bazat pe amenințare, pedeapsă, blam ea trebuie totuși inclusă cu anumite precauțiuni în instrumentarul motivațional al managerului.

b) Motivarea economică și moral-spirituală – aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcție de “felul mijloacelor folosite pentru motivarea angajaților firmei. Motivarea economică folosește mijloace clasice de natură economică, ce au în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților.” Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, care vizează în primul rând sistemul de valori al salariaților, atitudinile și comportamentele acestora.

c) Motivarea intrinsecă și extrinsecă – motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte, și conținutul concret al comportamentului și muncii lui pe care le realizează, pe de altă parte. „Motivarea intrinsecă: sursa generatoare a motivației se află în trebuințele personale ale individului și este solitară cu activitățile lui.” Motivarea extrinsecă este o relație individ-organizație, având drept conținut satisfacerea așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vis-a-vis de el, firește în raport cu eforturile, comportamentul și rezultatele sale.

d) Motivația cognitivă și afectivă – sunt forme ale motivației legate de unele trebuințe imediate ale indivizilor. Motivația cognitivă este legată de nevoia de a ști, de a fi stimulat senzorial, de a cunoaște. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin toleranța ridicată față de risc. Denumirea de cognitivă este dată de preponderența proceselor de cunoaștere și înțelegere. Prin mecanismele percepției, gândirii, memoriei și imaginației au loc, progresiv: explorarea, reproducerea, înțelegerea anumitor fenomene și dorința de a crea ceva nou. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva scopuri în sine.  Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține recunoasterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor.

1.4.2. Tehnici motivaționale specifice

Gama metodelor și tehnicilor manageriale cu efecte motivaționale majore este foarte cuprinzătoare. Dintre acestea menționăm ședința, brainstormingul, delegarea etc. și descriem succint câteva dintre cele mai simple, eficace și larg utilizate, în organizațiile de pretutindeni. Principalele strategii prin care un lider poate încerca să influențeze comportamentul celorlalți sunt: influențarea directă, respectiv, interacțiunea directă a managerilor asupra celor pe care doresc să îi influențeze și ajustările situaționale, adică, strategii proiectate să schimbe situația în care muncește un angajat, pornindu-se de la ideea că motivațiile interne vor fi influențate de situațiile modificate.

a) Tehnica ascultă și răspunde este vorba, pe de o parte, de o ascultare activă din partea liderului a mesajelor transmise de interlocutor, apoi continuată de un feedback clar și precis, așa încât să se producă o comunicare eficace, subordonată obiectivelor previzionate și îndeplinirii sarcinilor stabilite. Specialiștii francezi Vialat și Pellier constată că pe parcursul utilizării acestei tehnici, liderii trebuie să respecte mai multe reguli, ceea ce asigură o comunicare bună care sporeaște încrederea și stima subordonaților față de lider și facilitează dezvoltarea unor relații interpersonale eficace.

b) Tehnica feedbackului motivațional verbal sau a recunoașterii "meritelor", constă în a reacționa explicit prin aprecieri prompte – pozitive sau negative – față de un subordonat după ce acesta a îndeplinit o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Liderul poate avea două tipuri de feedback: pozitiv, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt bune; de pedepsire, negativ, de critică, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul și/sau rezultatele obținute. Deși se bazează numai pe motivații spiritual-morale, folosită adecvat și cu frecvența impusă de derularea activităților, tehnica feedbackului motivațional verbal se dovedește foarte eficient.

c) Extinderea sau lărgirea postului, constă în variarea sarcinilor aferente unui post, prin combinarea de sarcini care aparțin unor posturi care realizează procese de muncă similare în cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de activitate. Lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuție și are drept conținut numai sarcini de execuție cu o complexitate și dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lărgirea posturilor implică posturi situate pe același nivel ierarhic, adică operează pe orizontala sistemului organizatoric.

d) Îmbogățirea postului, constă în introducerea în conținutul unui post de executat a unei game mai importante și mai variate de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv. Deci, tehnica îmbogățirii postului operează pe verticala sistemului managerial având la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale, antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. Spre deosebire de lărgirea postului, prezența tehnică motivațională combină sarcini, competențe și responsabilități de natură managerială cu cele de execuție. Frederick Herzberg a subliniat importanța îmbogățirii postului și a susținut faptul că oamenii sunt demotivați atunci când simt că munca lor le oferă șanse de autodepășire slabe, recunoaștere puțină și un slab sentiment că au o contribuție importantă. restructurarea sarcinilor de bază reprezintă modul prin care poate fi determinată o creștere a motivării.

CAPITOLUL II

STUDIU DE CAZ ÎN CADRUL COMPANIEI CENTRO DE ESTUDIOS INFER S.L.

PRIVIND INFLUENȚA LEADERSHIPULUI ASUPRA

MOTIVAȚIEI REALE

A ANGAJAȚILOR

2.1. ANALIZA RELAȚIEI LEADERSHIP-MOTIVAȚIE ÎN CADRUL Centro de Estudios Infer SL

Aspectele teoretice discutate în capitolul anterior au fost analizate în cadrul organizației Centro de Estudios Infer SL, un centru de studii cu sediul în localitatea Murcia- Spania, care în anul 2008 a inițiat un proces de internaționalizare, ceea ce a dus la înființarea unei sucursale în Cluj-Napoca și a mai multor puncte de lucru în localități din România. Compania a fost fondată în 1993 și are ca principale obiecte de activitate formarea profesională, consultanța și managementul proiectelor subvenționate prin Fondul Social European.

Centro de Estudios Infer SL are o structură funcțională, în care membrii fiecărui departament raportează managerului acelei structuri iar managerii se subordonează direct managerului general. Organizația are șase departamente: departamentul coordonare proiecte, departamentul implementare tehnică, departamentul achiziții-logistică, departamentul administrativ, departamentul juridic și departamentul financiar-contabil, structura organizațională fiind cea reprezentată în figura 1. Fiecare manager de departament realizează activitatea de recrutare și selecție în ceea ce privește structura pe care o coordonează.

Fig. 1 Structura funcțională a organizației Centro de Estudios Infer SL

Managerul general coordonează și supervizează activitățile organizației prin intermediul managerilor de departamente, stabilește strategia firmei și liniile directoare. Atunci când problemele depășesc atribuțiile managerilor de departamente sau aria de responsabilitate a acestora, managerul general intervine în soluționarea situației.

Managerii de departamente trasează liniile directoare ale activității departamentului și coordonează activitatea subordonaților lor. Aceștia transpun la un nivel ierarhic inferior activitatea managerului general. Managerii de departamente iau deciziile în ceea ce privește structura pe care o coordonează.

În cadrul organizației Centro de Estudios Infer SL structura ierarhică este respectată, iar managerii de departamente se consultă între ei și cu managerul general în privința deciziilor la nivelul organizație. Relația dintre managerul general și angajații aflați pe posturi de execuție este intermediată de managerii de departamente.

METODOLOGIA CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE

În cadrul acestei cercetări am urmarit să evidențiez aspecte relevante legate de conceptele teoretice studiate, iar pentru aceasta am folosit ca instrumente de cercetare chestionarul și metoda observației directe. Chestionarele au fost aplicate atât liderilor, manageri de departamente cât și angajaților din subordine, iar observația direct a fost posibilă datorită faptului că sunt angajată în cadrul organizației Centro de Estudios Infer SL. Am dorit să evidențiez stilurile de leadership folosite de fiecare lider al organizației Centro de Estudios Infer SL și felul în care acestea influențează motivația angajaților din subordine.

Chestionarul reprezintă forma cea mai ușoară de realizare a autoevaluării. Prin răspunsurile date la o serie de întrebări se poate constata care este comportamentul liderilor, în ce fel acest comportament influențează motivația subordonaților și se poate pune un diagnostic organizației. Această formă de autoevaluare permite obținerea unei prime fotografii a situației organizației cercetate, Centro de Estudios Infer S.L.

Cercetarea își propune să surprindă aspecte ale stilurilor de leadership, stiluri de leadership folosite în diferite situații de către liderii de la orice nivel ierarhic. În același timp, cercetarea explorează relația dintre dimensiunile satisfacției în muncă a angajaților și comportamentul liderilor.

S-au stabilit următoarele ipoteze de cercetare:

există o relație semnificativă între dimensiunile lesdershipului și dimensiunile motivației angajaților;

în situații diferite managerii adoptă stiluri de leadership diferite;

stilul de leadership practicat de managerul general influențează stilurile de leadership ale managerilor de departamente de pe nivelul ierarhic urmator.

În cadrul cercetării de față participanții au alcătuit două loturi de subiecți:

7 manageri, 6 manageri de departamente și un manager general – 2 bărbați (28,6%) și 5 femei (71,4%) lideri formali prin funcțiile de conducere deținute în cadrul organizației Centro de Estudios Infer S.L. Managerii au vârsta cuprinsă între 29 și 48 de ani, iar vechimea în organizație variază de la  5 ani la 7 ani.

43 de angajați, subordonații managerilor din primul lot. 14 bărbați (32,5%) și 29 femei (67,5%), vârsta subiecților fiind cuprinsă între 30 și 49 de ani, iar vechimea în muncă este cuprinsă între 3 și 29 de ani. Participanții sunt absolvenți de studii superioare, toți din mediul urban.

În continuare se prezintă un chestionar de evaluare și autoevaluare care are drept obiectiv cunoașterea comportamentului liderilor, manageri care își definesc relațiile cu colaboratorii externi, furnizorii și angajații organizației în cadrul departamentelor și în ce mod comportamentul lor constituie un exemplu care favorizează comportamentul întregului personal și demonstrează importanța care se atribuie leadershipului în relația sa cu motivația.

Chestionarul a fost realizat după modelul Hersey-Blanchard și este prezentat mai jos (Chestionarul Nr. 1). Acesta constă într-un set de 12 cazuri ce contribuie la evaluarea organizației din punct de vedere al leadershipului. Pentru a identifica stilurile de leadership practicate de fiecare manager de departament și pentru a le încadra într-o tipologie, manageriilor li s-a cerut să își imagineze că se află pe rând în cele 12 situații propuse de chestionar. Managerii au trebuit să aleagă pentru fiecare caz modul de acțiune care i se pare cel mai potrivit. S-au stabilit patru posibilități de răspuns la fiecare întrebare, fiecare corespunzând unuia dintre cele patru stiluri de leadership propuse de cercetătorii Hersey și Blanchard: directiv, informativ, participativ sau delegativ. Respondenții au trebuit să aleagă din mai multe variante de acțiune pe cea mai apropiată de stilul lor de abordare. Ulterior au trebuit să încercuiască în tabelul aflat la finalul chestionarului litera corespunzătoare răspunsului ales pentru fiecare situație, să numere cercurile de pe fiecare coloană și să scrie numărul în căsuța din dreptul fiecărei coloane la secțiunea total. Prin răspunsurile oferite la chestionar, respondenții obțin un punctaj pentru fiecare dintre cele patru stiluri de leadership. Stilul de leadership practicat de respondent este considerat cel pentru care acesta obține cel mai mare punctaj. Interpretarea răspunsurilor a dus la încadrarea într-un anumit comportament de leadership a managerilor de departamente: directiv, informativ, participativ sau delegativ. Dacă un respondent obține punctaje egale la toate cele patru tipologii, se consideră că persoana combină optim elementele caracteristice fiecărui stil de leadership definit, adică practică un stil de leadership ideal.

Chestionarul numărul 1 a fost completat și de managerul general pentru a vedea dacă stilul de leadership practicat de acesta influențează stilurile de leadership ale managerilor de departamente de pe nivelul ierarhic urmator. Putem considera că stilul de leadership folosit de managerul general ne dă informații despre felul în care s-ar dori să se desfășoare activitatea în cadrul departamentelor organizației.

Chestionar Nr. 1

Chestionar pentru identificarea stilului de leadership de tip Hersey-Blanchard

Cazul 1:

Ați fost numit recent managerul unei echipe. V-ați întâlnit cu fiecare membru al echipei și ați observat că sunt receptivi față de sosirea dumneavoastră și motivați. Ați constatat, totuși, ca există multe probleme de performanță și competență. În această situație:

a.       Stabiliți pentru fiecare dintre ei procedurile adecvate, termenele de predare și zona de responsabilitate. Le cereți hotărât să le respecte și obțineți de la fiecare angajamentul în acest sens;

b.      Convocați o sedință pentru a-i motiva, în timpul căreia faceți apel la spiritul lor de echipă, recunoașteți capacitatea și meritele fiecăruia;

c.       Faceți împreună cu fiecare membru al echipei o analiză detaliată a rezultatelor, după care stabiliți de comun acord termenele limită și obiectivele, într-un mod precis și realist;

d.      Vă așteptați ca echipa să reacționeze și să își revină rapid pentru a-și îmbunătăți fundamental performanțele, deși nu doriți să interveniți.

Cazul 2:

Ați fost numit managerul unui departament capabil. Liderul anterior i-a coordonat eficient. Doriți să dezvoltați un mediu motivațional de desfășurare a activității și să mențineți acest climat.

a.       Aveți o discuție detaliată cu fiecare membru al echipei, informându-i asupra progreselor concrete pe care le-au facut în atingerea scopurilor individuale și felicitându-i pentru rezultatele colective;

b.      Decideți să nu interveniți și folosiți timpul pentru a descoperi noi metode de a crește rentabilitatea. Prezentați aceste idei în ședințe;

c.       În timpul unei ședințe vă manifestați încrederea că fiecare va continua să-și aducă aportul pentru atingerea scopului comun și vă exprimați satisfacția că faceți parte dintr-o asemenea echipă;

d.      Monitorizați progresele fiecărei persoane și le reamintiți cât de important este să respecte termenele-limită de predare și să îndeplinească sarcinile care li s-au dat.

Cazul 3:

Nu sunt probleme la nivelul competențelor individuale și de grup, însă departamentul pare să se confrunte cu anumite probleme interpersonale, care pot influența rezultatele finale.

a.       Convocați și conduceți o sedință pentru a găsi soluții, asigurându-vă ca aceasta este bine pregătită și se concentrează pe obiectivele definite;

b.      Echipa se descurcă, așa că nu considerați problema o urgență. Totuși, veți sugera indirect anumite idei și soluții la problema în cauză;

c.       Dați instructiuni individuale și luați măsurile coercitive necesare, concentrându-vă pe aspectul operațional. Toți membrii departamentului trebuie să fie de acord cu acestea;

d.      Îi încurajați să încerce să lucreze mai bine împreuna și laudați starea de spirit care domnește în echipă. Vă declarați disponibilitatea pentru orice ajutor de care ar fi nevoie.

Cazul 4:

În cadrul departamentului manageriat de dumneavoastră se impune o modificare procedurală. Echipa are un moral foarte bun, rezultatele sunt excelente, iar membrii departamentului acceptă schimbarea și îi înteleg avantajele.

a.       Convocați o ședință în care îi încurajați pe toți să accepte schimbarea;

b.      Subliniați necesitatea schimbării și faptul că veți urmări îndeaproape punerea în aplicare și respectarea noii proceduri;

c.       Vă îndreptați atenția către probleme mai importante considerând că echipa va reuși să găsească propriul mod de a implementa schimbarea;

d.      Solicitați fiecărui membru al echipei să vă prezinte propunerile proprii de modificare și o analiză asupra schimbării.

Cazul 5:

Echipei dumneavoastră i-a fost încredințat un proiect nou și foarte ambițios. Echipa pare a nu se concentra asupra sarcinii, iar performanța este în scădere. Membrii echipei nu-și respectă termenele-limită de predare.

Considerați că echipa dumneavoastră este capabilă să găsească un mod de a pune lucrurile în ordine și vă așteptați să facă față provocării;

Îi convocați separat pe fiecare dintre subalterni pentru a le redefini sarcinile și responsabilitățile. Apoi, în timpul unei ședinte, îi puneți să conceapă o procedură de monitorizare a rezultatelor;

A sosit momentul să preluați controlul. Faceți o ședință cu membrii grupului, reafirmați responsabilitățile și obiectivele, după care monitorizați progresul;

Le transmiteți dezamăgirea pe care o simțiți și îi puneți să se angajeze ca vor transforma noul proiect într-un succes al întregii echipe.

Cazul 6:

Performanța echipei este vizibil îmbunătățită. Fiecare este conștient de standarde și de rolul său. Vreți să vă asigurați că situația se va menține.

Recunoașteți contribuția și meritele fiecăruia. Vă asigurați că fiecare membru al echipei se simte bine în interiorul grupului și este important. Este cel mai bun mod de a obține rezultate;

Analizați modul în care funcționează grupul și membrii acestuia. Totodată, subliniați constant importanța îndeplinirii corecte a sarcinilor și a respectării termenelor.

Vă adaptați intrevențiile în funcție de modul în care reacționează fiecare individ în diferite situații;

Încercați să îi implicați pe angajați în acele decizii care îi privesc personal. Pentru grup, ca întreg, stabiliți un sistem colectiv de monitorizare a rezultatelor strâns legat de obiectivele stabilite.

Cazul 7:

Intenționați să faceți schimbări majore în structura echipei. Unii membri au avut sugestii pozitive în ceea ce privește schimbările care urmează. Până acum, echipa a dovedit că se poate adapta la schimbările cotidiene. În acest caz:

a.       Rețineți sugestiile făcute, le introduceți în fișa postului și anunțați că veți supraveghea punerea în aplicare a acestora;

b.      Le comunicați că aveți deplină încredere în ei și îi incitați să le pună în aplicare, asigurându-vă de adeziunea tuturor pentru schimbări;

c.       Țineți cont în mod obiectiv de propunerile care au fost făcute și care se vor mai face asigurându-vă, că se păstrează coerența acțiunii;

d.      Participați la ședințele obișnuite, fără a vă prevala de ierarhie și le comunicați în mod spontan toate ideile pe care le aveți în legătură cu schimbările care trebuie făcute.

Cazul 8:

Relațiile interpersonale și performanța tehnică a grupului sunt bune. În acest caz:

Așa cum ați dorit! Profitați de fiecare ocazie pentru a stimula subordonații cu idei noi de dezvoltare. Îi lăsați să lucreze liniștiți și vă preocupați de descoperirea de noi posibilități;

În vederea creșterii eficacității, convocați grupul și, felicitându-i pe fiecare în parte pentru performanțe, îi asociați la un studiu;

Le trasați instrucțiunile necesare pentru punerea în aplicare a unor metode noi de lucru, considerate a fi mai performante pe termen lung;

Convocați grupul și vă exprimați satisfacția cu privire la climatul din cadrul echipei și bucuria de a face parte dintr-o asemene echipă.

Cazul 9:

Superiorul dumneavoastră v-a delegat cu conducerea unei comisii care să vină cu propuneri privitoare la schimbarea metodelor de producție. Membrii comisiei nu au o idee prea clară despre obiective, ședințele s-au transformat în reuniuni mondene, iar absenteismul este ridicat. Însă, membrii grupului au competența profesională necesară pentru a-și îndeplini sarcinile. În acest caz:

Le aduceți fursecuri și ceai și le spuneți că, din moment ce nimeni nu se interesează de problemă, mai bine petreceți împreună niște momente placute înaintea naufragiului! Apoi le detaliați situația și le cereți să se apuce serios de treabă;

Transmiteți fiecăruia în parte opiniile dumneavoastră și o descriere detaliată a situației, după care îi convocați pentru a le afla opiniile și a stabili o procedură de lucru mai eficientă;

Dați fiecăruia obiective precise și termene fixe. Îi anunțați că vor fi controlați pentru a vedea cum rezolvă noile sarcini;

Profitați de întâlnirile întâmplătoare cu fiecare dintre membrii comisiei și le comunicați îngrijorarea dumneavoastră. Faceți apel la spiritul lor de echipă, astfel încât lucrurile să reînceapă așa cum trebuie.

Cazul 10:

Ați operat modificări în fișele de post ale subordonaților dumneavoastră. De obicei aceștia își asumă responsabilități, însă de data aceasta nu par să adere la recentele schimbări. In acest caz:

Îi implicați treptat în punerea în aplicare a modificărilor, arătându-le că înțelegeți îngrijorarea lor față de schimbările efectuate, astfel încât fiecare să se simtă în largul său;

Le repetați punctul de vedere cu privire la modificările produse, dați instrucțiuni clare și le obțineți angajamentul pentru punerea lor în aplicare;

Reacționați imediat. Le spuneți că nu-i mai recunoașteți și că ar trebui să-și recapete personalitățile inițiale, pentru ca lucrurile să reintre pe făgașul normal;

Le detaliați necesitatea schimbării. Notați și țineți cont de sugestiile lor și vegheați la respectarea noilor modificări.

Cazul 11:

Tocmai ați fost numit în funcție. Predecesorul dumneavoastră intervenea destul de puțin în activitatea echipei. Relațiile de muncă sunt bune și grupul pare să-și atingă obiectivele. În acest caz:

Luați măsurile necesare pentru a se pune în aplicare metodele dumneavoastră de lucru;

Susțineți inițiativele bune ale subordonaților și îi implicați pe toți în luarea deciziilor;

Analizați performanțele individuale ale fiecărui membru al grupului, după care hotărâți dacă trebuie schimbate metodele de lucru;

Nu are rost să dați totul peste cap. Îi lăsați să lucreze singuri și ocazional le transmiteți ideile dumneavoastră de ameliorare.

Cazul 12:

Informații recente arată că există dificultăți în cadrul grupului. În trecut, echipa a demonstrat că poate rezolva problemele păstrând, în același timp, o bună atmosferă de lucru. În plus, fiecare membru al departamentului este competent pe postul său. În acest caz:

Derulați o anchetă cu fiecare subordonat în parte, pentru a găsi dificultățile, după care evidențiați împreună soluțiile posibile si o alegeți pe cea mai performantă;

E ocazia mult așteptată pentru a delega! Îi lăsați să se descurce singuri, dar supravegheați ce se întâmplă;

Adoptați rapid măsurile necesare pentru restabilirea situației, dați noi instrucțiuni și obțineți angajamentul fiecăruia că vor fi duse la îndeplinire;

Le comunicați că știți care sunt dificultățile cu care se confruntă, dar aveți încredere în ei. Le reamintiți că și în alte situații asemănătoare s-au descurcat foarte bine.

Observația directă a completat informațiile obținute în urma aplicării chestionarului de tip Hersey-Blanchard.

Gradul de motivare al personalului de execuție a fost aflat prin completarea de către fiecare membru din cadrul celor șase departamente ale organizației Centro de Estudios Infer S.L. a un chestionar privind motivarea membrilor echipei, chestionar ce va fi prezentat mai jos (Chestionaru Nr. 2). Chestionarele au fost individuale, nu au fost identificate prin nume, ci a fost notată doar echipa din care face parte respondentul. Angajații au fost rugați să răspundă sincer la întrebări și să se refere doar la echipa din care fac parte.

Pentru a vedea dacă stilul practicat de managerul general influențează motivarea subordonaților săi, managerii de departamente au completat, la rândul lor, chestionarul numărul 2.

Chestionarul a cuprins un set de 39 de afirmații. Fiecare afirmație a fost luată în considerare separat și i s-a alocat un număr de puncte în funcție de poziția respondentului față de afirmația respectivă, după cum urmează:

5 puncte – Complet adevărat;

4 puncte – Predominant adevărat;

3 puncte – Mai degrabă fals;

2 puncte – Predominant fals;

1 punct – Complet fals.

Fiecare întrebare are aceeași greutate statistică în evaluare, iar punctajul se calculează adunând rezultatele. În funcție de rezultatul obținut au rezultat următoarele concluzii:

39 – 90 – angajați demotivați;

91 – 150 – angajați motivați moderat;

151 -195 – angajați puternic motivați.

Chestionar Nr. 2

Chestionar privind motivarea membrilor echipei

Pentru a obține o imagine completă despre gradul de motivare al membrilor departamentelor și despre factorii motivaționali care sunt folosiți în activitățile și relațiile intradepartamentale, informațiile chestionarului au fost completate de cele culese prin observația directă a membrilor fiecarui departament.

Rezultatele obținute în cadrul cercetării de față, precum și interpretarea acestora oferă o imagine în legătură cu realitatea din cadrul organizației studiate doar în momentul cercetării. Această imagine se poate schimba de la un moment la altul al vieții organizaționale întrucât este dependentă de specificul activității, de un anumit context și de momentul în care a fost realizată cercetarea. Într-un alt moment de timp, este posibil ca în cazul unei cercetări identice imaginea obținută să fie una diferită iar rezultatele obținute să varieze față de cele care vor fi discutate în cadrul acestei lucrări.

INTERPRETAREA REZULTATELOR CERCETĂRII

Interpretarea datelor obținute a oferit o imagine completă referitoare la felul în care stilul de leadership aplicat de lider și gradul de motivare al angajaților din cadrul departamentului pe care acesta îl coordonează se influențează reciproc și interrelaționează, în cadrul organizației Centro de Estudios Infer SL.

În analizarea și prezentarea rezultatelor obținute în urma acestei cercetări vom porni de la rezultatele obținute prin chestionarea managerului general, apoi vom continua cu interpretarea rezultatelor obținute pentru fiecare departament în parte.

a) Managerul general în relația cu managerii departamentelor

Analizarea informațiilor culese în legatură cu managerul general al organizației Centro de Estudios Infer SL a relevat faptul că stilul de leadership practicat de acesta este de tip participativ, cu un interes deosebit arătat motivării subordonaților săi direcți, managerii departamentelor.

În practică, stilul de leadership participativ al managerului general, se manifestă prin cooptarea managerilor de departamente în procesul decizional în probleme legate de politica sau strategia organizației. De exemplu, în cadrul întâlnirilor de lucru la care participă întreaga echipă de conducere sunt discutate aspecte care afectează organizația în ansamblu, iar managerii de departamente sunt încurajați de către managerul general să-și exprime opiniile. Managerul general cauta să afle opinia fiecăruia dintre managerii de departamente și subliniază că aceasta este relevantă, pentru că fiecare dintre aceștia trebuie la rândul lor să susțină și să promoveze respectiva decizie la nivelul departamentului coordonat. Decizia este luată în momentul în care participanții la întâlnire se pun de acord în legătură cu aspectele discutate și este identificată soluția optimă.

În urma aplicării chestionarului numărul 2 asupra managerilor de departamente, rezultatele obținute au relevat faptul că gradul de motivare al acestora, ca grup, este foarte mare. Acest lucru este generat de faptul că părerea lor este importantă în cadrul organizației, iar aceștia sunt incluși în procesul decizional.

În urma analizării relației dintre managerul general și echipa de conducere a rezultat faptul că stilul de leadership practicat de primul a condus la motivarea manifestată de echipa de conducere. În ceea ce privește activitatea organizațională pe care o au de realizat, managerii de departamente sunt motivați de faptul că superiorul lor le ia in considerare opiniile, le recunoaște competenta, îi include în procesul decizional.

b) Managerul departamentului coordonare proiecte în relația cu subordonații

În cadrul acestui departament, managerul practică un stil de leadership delegativ, acordă încredere subordonaților și îi motivează. Managerul departamentului coordonare proiecte încurajează exprimarea opiniilor din partea subalternilor, deleagă anumite responsabilități subordonaților, dându-le posibilitatea de decizie în totalitate și evidențierea de către aceștia a unor soluții. Prin acest stil de leadership, angajaților le sunt recunoscute competențele în domeniu și le sunt atribuite responsabilități în conformitate cu acestea.

Analizarea rezultatelor chestionarului completat de angajații departamentului coordonare proiecte a aratat că, datorită recunoașterii competențelor în domeniu, încrederii acordate de managerul de departament a responsabilităților care le sunt delegate, membrii acestui departament sunt puternic motivați. Încrederea pe care le-o acordă managerul duce la sporirea încrederii de sine a angajaților acestui departament, ceea ce îi face să fie eficienți în rezolvarea atribuțiilor și în asumarea mai multor responsabilități.

Prin intermediul stilului de leadership delegativ practicat de managerul departamentului coordonare proiecte, membrilor departamentului le sunt satisfăcuți factorii motivaționali, din sfera nevoilor superioare, de realizare.

c) Managerul departamentului implementare tehnică în relația cu subordonații

În cadrul departamentului coordonat, managerul acestui departament pune în aplicare un stil de leadership de tip participativ. De altfel, acest departament este singurul în cadrul căruia se regăsește relația dintre managerul general și echipa de conducere a organizației.

Liderul acestui departament îi cooptează pe angajații acestui departament în discuții cu privire la luarea de decizii la nivel departamental, ținând cont de opiniile exprimate de fiecare dintre aceșia. Comunicarea este bidirecțională, deschisă, iar feedback-ul este luat în considerare. Managerul departamentului implementare tehnică a explicat alegerea acestui stil de leadership prin faptul că angajații acestui departament reprezintă legătura dintre organizație și exterior și este important ca ei să își asume deciziile care sunt luate în cadrul departamentului sau la nivelul organizație, pentru a le putea susține în fața colaboratorilor. Din aceste considerente, gradul de motivare al angajaților acestui departament este foarte mare.

Rezultatele chestionarului pe care le-au obținut membrii departamentului acest sens au confirmat cele afirmate anterior. Membrii departamentului implementare tehnică sunt puternic motivați în munca lor deoarece opiniile lor sunt luate în considerare și sunt implicați în procesul decizional. Acestia consideră că, în cadrul organizației Centro de Estudios Infer S.L., li se acordă importanță corespunzatoare postului pe care îl ocupă și responsabilității pe care și-o asumă și care le este premis să și-o asume. Răspunsurile pe care aceștia le-au dat la itemii chestionarului aplicat au evidențiat faptul că stilul de leadership participativ utilizat de managerul de departament îi face să fie foarte motivați.

d) Managerul departamentului achiziții-logistică în relația cu subordonații

Managerul departamentului achiziții-logistică practică în cadrul departamentului condus și în relația cu subordonații săi, un stil de leadership directiv, motivarea angajaților realizându-se prin sugerarea posibilelor implicații negative ale nerealizării sarcinii trasate.

Managerul le transmite membrilor departamentului sarcinile care trebuie îndeplinite și modalitatea de realizare a acestora, precum și deciziile luate la nivel înalt care trebuie respectate, comunicarea fiind predominant unidirecțională.

În cazul acestui departament este interesant faptul că, deși stilul de leadership nu este orientat spre relație și nu ia în considerare decât într-o măsură redusă factorii motivaționali ai membrilor departamentului și sentimentele lor, aceștia sunt însă motivați destul de puternic în activitățile pe care le desfășoară. Acest fapt se datorează faptului că membrii departamentului achiziții-logistică înțeleg și își asumă implicațiile nerezolvării în mod corespunzător și în timp util a sarcinilor de lucru.

Angajații departamentului achiziții-logistică au responsabilitate foarte mare, ceea ce contribuie la motivarea acestora, munca fiecăruia este recunoscută ca atare și este importantă, deși la prima vedere nu poate părea, chiar prin intermediul stilului de leadership practicat de managerul de departament.

Situația aceasta este dovada faptului că în anumite situații o conducere directivă este cea mai adecvată și cea mai motivantă deși poate părea atipică judecând după caracteristicile stilului de leadership.

Și în cadrul departamentului juridic am constatat o situație asemănătoare, care va fi prezentată mai jos.

e) Managerul departamentului administrativ în relația cu subordonații

Rezultatele chestionarului au relevat faptul că managerul departamentului administrativ practică în relațiile cu subordonații săi un stil de leadership de tip informativ.

Managerul departamentului administrativ este cel care ia decizia și transmite instrucțiuni clare de realizare a sarcinilor. Deși, încurajează comunicarea bidirecțională în cadrul departamentului, ține totuși cont ca sarcina să fie rezolvată în modalitatea predefinită de el. La modul concret, în cadrul departamentului au loc discuții în care inițial este cerută opinia subordonaților în legătură cu sarcina ce trebuie rezolvată, sunt discutate soluțiile propuse de aceștia, însă într-un final managerul adoptă soluția propusă de el inițial.

Pe de o parte, membrii departamentului sunt motivați datorită faptului că le este cerută opinia, sunt culese informații de la aceștia, ceea ce înseamnă că managerul departamenului are încredere în ei, le oferă importanță. Pe de altă parte, managerul departamentului nu ține cont de factorii de motivare ai subordonaților și de sentimentele acestora, limitându-se la simpla comunicare a instrucțiunilor și deciziilor. Această realitate poate sugera că managerul departamentului administrativ este un lider care, deși este conștient de potențialul subordonaților săi și de veridicitatea informațiilor acumulate de aceștia, nu are totuși încrederea necesară în ei pentru a-i controla mai puțin și a nu le mai impune modalitățile de rezolvare a problemelor.

Rezultatele chestionarului aplicat membrilor departamentului administrativ susțin cele exprimate mai sus. Aceștia sunt motivați datorită responsabilităților conferite de sarcinile de lucru, însă controlul exercitat asupra lor de managerul de departament reprezintă un puternic factor demotivant. Aceștia nu consideră justificat controlul managerului direct, dat fiind faptul că dețin destule informații pentru a putea rezolva sarcinile de serviciu fără a li se da instrucțiuni așa de precise.

f) Managerul departamentului juridic în relația cu subordonații

Ca și în cazul managerului departamentului achiziții-logistică, managerul departamentului juridic practică un stil de leadership directiv, motivarea subordonaților realizându-se prin sugerarea posibilelor implicații negative ale nerealizării sarcinilor trasate.

Liderul le comunică membrilor departamentului hotărârile pe care le ia el sau care sunt luate la nivelul echipei de conducere, decizii care nu pot fi comentate ci doar puse în aplicare de subordonați, deoarece se referă la sarcinile de muncă care trebuie îndeplinite. Angajații departamentului își pot exprima părerile cu privire la activitățile care trebuie desfășurate, însă acestea nu primează în fața sarcinii de îndeplinit.

Ca și în cazul departamentului achiziții-logistică, membrii departamentului juridic sunt puternic motivați deși nu ne-am așteapta ca acest tip de conducere să genereze un grad ridicat de motivare. În cazul angajaților departamentului juridic, gradul mare de motivare este produs, pe de o parte, de faptul că înțeleg de ce este important să îndeplinească sarcinile exact așa cum le sunt comunicate, iar pe de altă parte pentru că, au foarte mare încredere în liderul lor și în judecata acestuia.

În cazul acestui departament, deși nu ar părea inițial, factorii motivaționali sunt determinați sau cuprinși chiar în felul de relaționare a managerului cu subordonații săi. În cazul, leadershipului directiv faptul că nu se pune accentul pe sentimentele subordonaților, nu este considerat un factor demotivant, dat fiind că fiecare angajat al departamenului are încredere în judecata managerului și consideră că acesta face "ceea ce este bine" pentru membrii departamentului.

g) Managerul departamentului financiar-contabil în relația cu subordonații

Analiza departamentului financiar-contabil a relevat faptul că, managerul practică un stil de leadership delegativ.

Activitatea managerului financiar-contabil este predominant de supervizare și coordonare a activităților subordonaților săi, intervenind în procesul decizional atunci când acest lucru se impune (probleme de politică a departamentului sau care sunt atipice și depășesc atribuțiile subordonaților), iar deciziile în activitățile curente sunt luate direct de subordonați. Responsabilitatea este delegată, comunicarea este bidirecțională, deschisă opiniile subordonaților sunt luate în considerare, managerul are încredere în competențele membrilor departamentului său și în informațiile pe care aceștia le-au acumulat.

Motivarea este puternică în rândul angajaților acestui departament, și este generată în primul rând de încrederea sporită pe care managerul le-o acordă subordonaților săi, de faptul că li se acordă responsabilități sporite și pentru că sunt implicați în procesul decizional. Motivația este puternică și conduce la efectele dorite întrucât sunt vizate nevoile superioare ale membrilor grupului. Angajații departamentului financiar-contabil își asumă responsabilitățile delegate de liderul lor și realizează sarcinile de lucru eficient pentru că delegarea este un factor motivațional foarte puternic.

CONCLUZII

Prima ipoteză a acestei cercetări a fost că stilul de leadership practicat de un lider influențează gradul de motivare al subordonaților săi în sens pozitiv sau negativ, în funcție de  măsura în care se ține cont în alegerea acestor stiluri de trăsăturile particulare ale structurii coordonate. În urma cercetării realizate în cadrul organizației Centro de Estudios Infer S.L. a rezultat că este vitală existența unei relații de influențare reciprocă între dimensiunile menționate.

Stilurile de leadership practicate în cadrul departamentelor sunt foarte variate, însă (exceptând departamentul administrativ, în cadrul căruia a fost identificat un factor demotivant puternic) cercetarea a evidențiat că fiecare dintre acestea este eficient în ceea ce privește motivarea angajaților. Explicația acestui fapt rezidă în particularitățile fiecarui departament în parte, după cum am văzut în cercetarea teoretică, particularități de care liderii de departamente au ținut cont. Adică, în funcție de particularitățile indivizilor care sunt vizați de aceste procese, oricare stil de leadership poate fi cel mai eficient și cel mai adecvat.

Ce-a dea doua ipoteză a acestei cercetări a fost că în situații diferite managerii adoptă stiluri de leadership diferite. Cercetarea realizată în cadrul Centro de Estudios Infer S.L a relevat necesitatea alegerii de către manageri a stilurilor de leadership din perspectivă situațională și contextuală, dacă se dorește obținerea performanțelor și a motivării subordonaților. Angajații sunt eficienți în realizarea sarcinilor de lucru direct proporțional cu nivelul personal de motivare, însă pentru a-i putea motiva corespunzător trebuie să cunoaștem foarte bine atât angajații cât și realitatea organizațională în ansamblu. Alegerea stilului de leadership pus în aplicare de manageri trebuie să fie bazată pe această cunoaștere.

Stilurile de leadership practicate în cazul departamentelor achizitii-logistică și juridic nu ar fi avut aceeași eficiența dacă ar fi fost puse în practică în cazul altor angajați. Dar, ținând cont de particularitățile acestor două departamente și de faptul că angajații din cadrul lor își asumă impunerile și restricțiile derivate din specificul activității departamentului și le consideră ca fiind indicii ale importanței muncii pe care o desfășoară, este clar de ce un stil de leadership care în altă situație ar fi fost demoralizator, în acest caz este foarte motivant. Dacă, de exemplu, ar fi fost aplicat în cadrul departamentului coordonare proiecte stilul de leadership aplicat în cadrul departamentelor achiziții-logistică și juridic, efectul obținut ar fi fost diametral opus. Membrii grupului ar fi fost puternic demotivați dacă li s-ar fi aplicat un stil de leadership directiv, întru-cât sunt un grup interesat de recunoașterea responsabilității deținute, ar fi apărut sentimente defensive, animozități și poate chiar tentative de sabotare a deciziilor liderului.

Departamentele coordonare proiecte și financiar-contabil, din punctul de vedere al stilurilor de leadership adoptate, se situează la polul opus: responsabilitatea este delegată, comunicarea este deschisa, bidirecțională, acestea fiind de fapt pârghiile folosite de lideri pentru motivarea subordonaților.

Întrebarea care se impune în acest moment este ce anume face ca, în cadrul aceleiași organizații, stiluri atât de diferite să fie la fel de eficiente?

Ce-a dea treia ipoteză a acestei cercetări a fost că stilul de leadership practicat de managerul general influențează stilurile de leadership ale managerilor de departamente de pe nivelul ierarhic urmator. Urmare a cercetării realizate asupra realității din cadrul organizației Centro de Estudios Infer S.L. a reieșit că, exceptând departamentul implementare tehnică, în nici un alt departament al organizației nu a fost preluat stilul de leadership practicat de managerul general, pe care îl consideram inițial ca un posibil model de urmat de către managerii de departamente în alegerea stilului propriu practicat în structurile coordonate. Așadar, această ipoteză a fost infirmată de rezultatele cercetării. Lucru care ar putea fi un dezavantaj al realității din organizație, un element negativ, dacă ne gândim la premisa că pentru a ajunge la eficiență stilul de leadership trebuie să fie unitar în cadrul unei structuri. Realitatea evidențiată de analiza efectuată, a demonstrat contrariul. În alegerea stilurilor de leadership aplicate, managerii de departamente au ținut cont de caracteristicile membrilor departamentelor, de specificul activității departamentale și au ales varianta optimă pentru a ajunge la performanța. Cu excepția departamentului administrativ, unde stilul de leadership ales de managerul de departament a fost indicat ca principal factor demotivant pentru membrii grupului, putem afirma că alegerile făcute de managerii organizației Centro de Estudios Infer S.L. au fost cele mai potrivite.

  În cadrul unei organizații este imposibil ca toți angajații să răspundă acelorași factori motivatori și să aibă aceleași nevoi. În definirea acestor elemente intervin atât variabile specifice fiecărui departament al organizației, cât și factori ce depind de caracteristicile fiecărui individ și de aceea ele sunt foarte variate, lucru constatat în analiza pe care am efectuat-o. Astfel, în cadrul organizației Centro de Estudios Infer S.L. dacă membrii departamentelor achizitii-logistică și juridic sunt motivați de aprecierea importanței muncii lor, reactionând pozitiv din punct de vedere motivațional la un stil de leadership directiv, acest lucru nu este valabil pentru angajații celorlalte departamente. Angajații departamentelor coordonare proiecte și financiar-contabil vor să le fie apreciate competențele pe care le au, precum și importanța muncii, membrii departamentului administrativ vor să fie apreciați din perspectiva abilităților dobândite și a informațiilor, cei ai departamentului implementare tehnică vor apreciere din perspectiva statutului pe care îl au în relația cu colaboratorii externi.

            Acestă cercetare a relevat faptul că alegerea și aplicarea de către toți managerii de departamente în cadrul structurilor coordonate a stilului de leadership practicat de managerul general, neținând cont de activitățile desfășurate în cadrul departamentului și de specificul membrilor acelor grupuri, ar fi dus cu siguranță la o demotivare puternică a acestora și la o scădere a eficienței per ansamblu a organizației. Această posibilitate este susținută de teoriile care argumentează că motivarea determină gradul de implicare și interes ale individului în rezolvarea sarcinii de muncă.

Stilurile de leadership alese de managerii Centro de Estudios Infer S.L. în cadrul departamentelor pe care le coordonează sunt adecvate specificului membrilor grupului.

Faptul că stilul de leadership ales și pus în aplicare de un manager influențează motivația este demonstrat cel mai bine în cadrul departamentului administrativ, unde cercetarea a demonstrat că alegerea unui stil inadecvat nu numai că nu motivează angajații, ci îi demotivează puternic, subliniind astfel importanța unei analize corecte a structurii manageriate în alegerea stilului de leadership eficient.

Rezultatele cercetării în cadrul Centro de Estudios Infer S.L. au aratat că stilul de leadership influențează gradul de motivare a subordonaților, confirmând ipotezele acestei lucrări. O combinație potrivită cu specificului departamentului va conduce la motivarea membrilor acestuia, în timp ce alegerea unui stil de leadership inadecvat specificului membrilor departamentului vizat va influența motivarea personalului în sens negativ. Este important ca stilul de leadership să nu se aleagă în funcție de ceea ce consideră diverse teorii că ar fi cel mai bine, ci trebuie ales acel stil de leadership considerat a fi potrivit pe baza analizei situației concrete care îl relevă ca fiind adecvat cazului particular avut în vedere.

Principala idee care trebuie reținută este că nu există o rețetă general valabilă sau infailibilă în legătură cu alegerea unui stil de leadership eficient indiferent de context și în orice situație. Fiecare manager trebuie să își definească stilul propriu care să ii asigure îndeplinirea obiectivelor propuse, motivarea subordonaților și obținerea de rezultate.

Realitatea contrazice acele teorii care clasifică tipologiile stilurilor de leadership în termenii de "bune" sau "rele", așa cum a demonstrat prezenta cercetare, în care am argumentat cum o conducere directivă poate fi eficienta în motivarea angajatilor. Asemenea clasificări sunt superficiale și incomplete.

Interpretarea stilurilor de leadership în relația lor cu motivația trebuie privite din perspectivă situațională și contextuală pentru a putea surprinde întreaga paletă de nuanțe și pentru a înțelege de ce un leadership de tip autoritar este eficient și motivant, deși multe teorii afirmă contrariul. 

Orice stil de leadership poate fi motivant într-o situație dată, dacă respectă următoarea condiție: să fie definit pornind de la specificul situației particulare și de la trăsăturile caracteristice ale persoanelor cărora le va fi aplicat.

Organizațiile de azi funcționează pe principiul utilizării resurselor existente la maximum, fie că este vorba de resursele materiale, financiare, informaționale sau umane și realizării unei combinații optime a acestora.

Managerii trebuie să acorde o importanță sporită resursei umane din cadrul organizației, precum și motivării acesteia, cunoscut fiind faptul că oamenii sunt cei care realizează sarcinile de lucru și de ei depinde gradul de performanță obținut de organizație în ansamblu. Un angajat motivat depune mai mult efort și acordă mai multă atenție pentru atingerea obiectivelor organizaționale decât un angajat ale cărui aspirații și necesități au fost luate în considerare.

Motivarea resursei umane, ca factor de determinare a performanțelor acestora, trebuie să aibă o mare importanță în cadrul unei organizații, iar acest lucru să se reflecte și în politica organizațională în ansamblu. Este de dorit ca angajații să aibe un statut aparte în cadrul activității de gestionare a resurselor și să se țină cont de specificul angajaților organizației în implementarea strategiei și obiectivelor acesteia. După cum a relevat studiul de caz, cu cât modalitățile de luare, transmitere și aplicare a deciziilor sunt în consonanță cu tipul membrilor unui grup, cu atât mai mult aceștia își vor asuma liniile de acțiune și se vor implica în atingerea obiectivelor.

Consider că, în ceea ce privește mediul organizațional, trebuie să se investească în capitalul uman și să se recunoască importanța oamenilor din ce în ce mai mult. Acest aspect trebuie să se reflecte și în stilurile de leadership practicate de manageri și trebuie sa fie adoptate pornind de la specificul subordonaților, daca se dorește obtinerea performanței. 

BIBLIOGRAFIE

Adair, John, (2003): Liderul inspirațional: Cum să motivăm, să încurajăm și să avem succes, București, Editura Meteor Press.

Andras, P.; Erdos, G., (2001): Management , Leadership and Charisma, disponibil la

htpp:// www.staff.ncl.ac.uk/peter.andras/charisma.ppt.

Bocean, Claudiu, (2007): Motivarea personalului, în “Tribuna economică”, v. 18, nr. 18.

Bogathy, Zoltan, (2004): Manual de psihologia muncii și organizațională, Iași, Editura Polirom.

Blanchard, Kenneth H.; Muchnick, Marc, (2004): Rețeta unui lider: ingredientul lipsă pentru a motiva oamenii din prezent: învățați rețeta unui lider de succes, București, Editura Curtea Veche.

Burduș, Eugen; Căprărescu, Gheorghiță (1999): Fundamentele managementului organizației, Editura Economică.

Burlea Schiopoiu, Adriana; Varzaru, Mihai; Dragomir, Gheorghe; (2010): Managementul resurselor umane, Craiova, Editura Universitaria Craiova.

Cole, A. Gerald, (2004): Management. Theory and Practice, Editura Știința.

Cornescu, Viorel, s.a., (2004): Management de la teorie la practică, București, Editura Universității București.

Dent, Fiona Elsa (2003): The leadership pocketbook, Management Pocketbooks Ltd.

Emilian, Radu, s.a., (1999): Managementul resurselor umane, București, EdituraExpert, disponibilă la http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb

Fielder, F. E., (1967): A Theory of Leadership Effectiveness, New York, McGraw Hill.

Herzberg, F.; Mausner, B.; Snyderman, B.,The Motivation to Work , London, Granada.

Hofstede, Geert, (1996): Managementul structurilor multiculturale, București, Editura Economică.

Ilieș, Liviu ș.a. (2005): Managementul firmei, Editura Risoprint.

Lewin, K., LIippit, R. and White, R.K., (1939): Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates, Journal of Social Psychology, 10.

Likert, R., (1967): The Human Organization: Its Management and Value, New York, McGraw-Hill.

Manfred Kets, de Vries, (2007): Leadership. Arta și măiestria de a conduce (Ediția a II-a), București, Editura Codecs.

Maslow, H. Abraham, (1943): A Theory of Human Motivation, Psychological Review.

McGregor, D., (1960): The Human Side of Enterprise, New York, McGraw Hill.

Militaru, Gheorghe, (2005): Comportament organizațional, Editura Economică.

Neculau, Adrian; Pierre de Visscher, (1998): Dinamica grupurilor, București, Editura Polirom.

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion, (1999): Management. București, Editura Economică.

Omer, Ioana, (2007): Psihologia muncii, București, Editura Fundației România de Mâine, disponibilă la http://www.scribd.com/doc/10321599/BUN-Ioana-Omer-Psihologia-Muncii

Owen, Hilarie; Hodgson, Vicky; Gazzard, Nigel, (2006): Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, București, Editura Codecs.

Petrovici, Virgil, (2001): Stiluri de conducere și eficiența managementului, București, Editura Economică.

Vărzaru, Mihai; C-tin, Roșca; Roșca, I. Ghe., (2005): Resurse umane: management și gestiune, București, Editura Economică.

Vroom, H. Victor, (1964): Work and Motivation, New York, Wiley.

Zlate, Mielu (2004): Leadership și management, Editura Polirom.

Zlate, Mielu, (2007): Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol. Al II-lea, Iași, Editura Polirom.

Ward, Michael, (1997): 50 de tehnici esențiale de management, Bucuresti Editura Codecs.

Williams, Dean (2007): Leadership real. Oameni și organizații, față în față cu marile lor provocări, București, Editura Codecs.

http://www.abraham-maslow.com

http://www.ares-infer.es

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/

http://www.businessballs.com

http://books.google.com

Home – Center for Creative Leadership

http://ebooks.unibuc.ro

http://hrbexpert.ro/pagina/1224/Motivatia.html

http://www.leadershipcenter.ro

http://www.leader-values.com

Pagina principală

Leadership & Management Learning Solutions For Leaders & Managers

http://www.motivare.eu

http://www.netmba.com/mgmt/ob/motivation/herzberg/

http://www.strategies-for-managing-change.com/

http://www.wikipedia.org

BIBLIOGRAFIE

Adair, John, (2003): Liderul inspirațional: Cum să motivăm, să încurajăm și să avem succes, București, Editura Meteor Press.

Andras, P.; Erdos, G., (2001): Management , Leadership and Charisma, disponibil la

htpp:// www.staff.ncl.ac.uk/peter.andras/charisma.ppt.

Bocean, Claudiu, (2007): Motivarea personalului, în “Tribuna economică”, v. 18, nr. 18.

Bogathy, Zoltan, (2004): Manual de psihologia muncii și organizațională, Iași, Editura Polirom.

Blanchard, Kenneth H.; Muchnick, Marc, (2004): Rețeta unui lider: ingredientul lipsă pentru a motiva oamenii din prezent: învățați rețeta unui lider de succes, București, Editura Curtea Veche.

Burduș, Eugen; Căprărescu, Gheorghiță (1999): Fundamentele managementului organizației, Editura Economică.

Burlea Schiopoiu, Adriana; Varzaru, Mihai; Dragomir, Gheorghe; (2010): Managementul resurselor umane, Craiova, Editura Universitaria Craiova.

Cole, A. Gerald, (2004): Management. Theory and Practice, Editura Știința.

Cornescu, Viorel, s.a., (2004): Management de la teorie la practică, București, Editura Universității București.

Dent, Fiona Elsa (2003): The leadership pocketbook, Management Pocketbooks Ltd.

Emilian, Radu, s.a., (1999): Managementul resurselor umane, București, EdituraExpert, disponibilă la http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb

Fielder, F. E., (1967): A Theory of Leadership Effectiveness, New York, McGraw Hill.

Herzberg, F.; Mausner, B.; Snyderman, B.,The Motivation to Work , London, Granada.

Hofstede, Geert, (1996): Managementul structurilor multiculturale, București, Editura Economică.

Ilieș, Liviu ș.a. (2005): Managementul firmei, Editura Risoprint.

Lewin, K., LIippit, R. and White, R.K., (1939): Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates, Journal of Social Psychology, 10.

Likert, R., (1967): The Human Organization: Its Management and Value, New York, McGraw-Hill.

Manfred Kets, de Vries, (2007): Leadership. Arta și măiestria de a conduce (Ediția a II-a), București, Editura Codecs.

Maslow, H. Abraham, (1943): A Theory of Human Motivation, Psychological Review.

McGregor, D., (1960): The Human Side of Enterprise, New York, McGraw Hill.

Militaru, Gheorghe, (2005): Comportament organizațional, Editura Economică.

Neculau, Adrian; Pierre de Visscher, (1998): Dinamica grupurilor, București, Editura Polirom.

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion, (1999): Management. București, Editura Economică.

Omer, Ioana, (2007): Psihologia muncii, București, Editura Fundației România de Mâine, disponibilă la http://www.scribd.com/doc/10321599/BUN-Ioana-Omer-Psihologia-Muncii

Owen, Hilarie; Hodgson, Vicky; Gazzard, Nigel, (2006): Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, București, Editura Codecs.

Petrovici, Virgil, (2001): Stiluri de conducere și eficiența managementului, București, Editura Economică.

Vărzaru, Mihai; C-tin, Roșca; Roșca, I. Ghe., (2005): Resurse umane: management și gestiune, București, Editura Economică.

Vroom, H. Victor, (1964): Work and Motivation, New York, Wiley.

Zlate, Mielu (2004): Leadership și management, Editura Polirom.

Zlate, Mielu, (2007): Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol. Al II-lea, Iași, Editura Polirom.

Ward, Michael, (1997): 50 de tehnici esențiale de management, Bucuresti Editura Codecs.

Williams, Dean (2007): Leadership real. Oameni și organizații, față în față cu marile lor provocări, București, Editura Codecs.

http://www.abraham-maslow.com

http://www.ares-infer.es

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/

http://www.businessballs.com

http://books.google.com

Home – Center for Creative Leadership

http://ebooks.unibuc.ro

http://hrbexpert.ro/pagina/1224/Motivatia.html

http://www.leadershipcenter.ro

http://www.leader-values.com

Pagina principală

Leadership & Management Learning Solutions For Leaders & Managers

http://www.motivare.eu

http://www.netmba.com/mgmt/ob/motivation/herzberg/

http://www.strategies-for-managing-change.com/

http://www.wikipedia.org