Lecturer, PhD Lucia Frăticiu [310626]

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:

Lecturer, PhD Lucia Frăticiu

Absolvent: [anonimizat]

2019

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” [anonimizat]. Studiu de caz la Kromberg & Schubert Mediaș

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:

Lecturer, PhD Lucia Frăticiu

Absolvent: [anonimizat]

2019

CUPRINS

INTRODUCERE

Succesul unei afaceri este determinat de modul în care clientul percepe calitatea produsului său serviciului pentru care a plătit o sumă de bani. [anonimizat] a organizației trebuie îndreptată către cunoașterea perfectă a cerințelor tot mai exigente a consumatorului modern. [anonimizat], criteriul de bază în alegerea unei firme care s-a [anonimizat]. Fiecare afacere trebuie concepută printr-o [anonimizat], pentru satisfacerea sau chiar depășirea nevoilor acestora. Promovarea în practică a conceptului “calitatea percepută de client” aduce o [anonimizat], [anonimizat], scăderea fluctuației acestora.

Pentru a fi competitivi și pentru a menține o [anonimizat]/furnizorii caută să utilizeze sisteme cât mai eficiente pentru a realiza produse și servicii la un înalt standard de calitate.

Aceste sisteme trebuie să aibă ca rezultat îmbunătățirea continuă a calității, creșterea satisfacției clienților și a celorlalți parteneri ai organizației (angajați, proprietari, subfurnizori).

[anonimizat]; [anonimizat], consumatorii caută să achiziționeze doar produse cu raport calitate/preț maxime.

Cerințele clienților sunt adesea cuprinse în specificații care nu pot însă garanta prin ele însele satisfacerea cu consecvență a [anonimizat], [anonimizat], modernizare, prezintă deficiențe.

Astfel calitatea unui produs său serviciu se construiește riguros după norme și metodologii precise. Preocuparea pentru calitate a condus pe plan internațional la dezvoltarea de standarde și de ghiduri pentru sistemele calității care completează condițiile relevante referitoare la produse și servicii incluse în specificațiile tehnice.

Există în prezent o atentă preocupare pe plan european pentru promovarea calității. Se duce în acest sens o politică de sensibilizare și conștientizare a factorilor de decizie politică.

Aplicarea cu succes a managementului calității solicită o schimbare culturală în cadrul organizației, o schimbare de valori, o îmbunătățire a structurii organizatorice, a [anonimizat] a modului în care oamenii se simt cu privire la participare și implicare.

Astfel de preocupări se află în centrul funcției de resurse umane; altfel spus punerea în aplicare a unei strategii de management al calității nu se poate realiza fără conducerea și implicarea resurselor umane ale organizației.

Instruirea resurselor umane reprezintă una din sursele fundamentale de atingere a obiectivelor și anume creșterea calității produselor prin reducerea defectelor.

Factorul uman este un element principal care influențează sistemele corporative de management dar și managementul riscului. Organizațiile de succes sunt organizațiile care pot atrage inima, mintea și energia angajaților, pentru a munci împreună pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Obiectivul acestei lucrări consta în implementarea Managementul calității în cadrul companiei Kromberg & Schubert prin implementarea următoarelor procese majore:

Planificarea calității prin identificarea standardelor de calitate relevante și determinarea modului în care acestea să fie satisfăcute.

Asigurarea calității- prin evaluarea performanțelor pentru a furniza încrederea în faptul că această companie va satisface standardele de calitate relevante.

Controlul calității- prin monitorizarea rezultatelor specifice ale companiei, pentru a determina dacă ele se conformează standardelor de calitate relevante și identificarea căilor de eliminare a cauzelor rezultatelor nesatisfăcătoare.

Îmbunatățirea calității reprezentata din ansamblul acțiunilor întreprinse în întreaga organizație pentru creșterea eficacității și eficienței activităților și proceselor pentru care ele sunt responsabile, în scopul de a asigura avantaje sporite pentru organizație și pentru clienții acesteia.

CAPITOLUL I. Aspecte fundamentale ale calitații produselor

1.1. Modalități de organizare a calității în organizație – de la inspecție la managementul calității totale (TQM)

Preocupare pentru calitatea produselor realizate este străveche doar că, ín trecut, această responsabilitate nu era divizată, însă conceptul de calitate a apărut după revoluția industrială, în jurul anului 1780. Astfel că până în jurul anilor 1780 există o responsabilitate unică asupra proiectării, fabricației, aprovizionării și vânzării, meșteșugarul putând decide singur asupra tuturor modificărilor în funcție de posibilitățile și de dorințele lui.

Noțiunea de calitate a început să domine viața industrială în jurul anului 1980, De-a lungul timpului calitatea a evoluat, în prezent mediul de afaceri operează cu mai multe noțiuni de calitate iar cea mai des întâlnită este expresia de “calitate totală”.

Trecerea la producția și consumul de masă al produselor precum și diversificarea extrem de mare a acestora a revoluționat conceptul de calitate.

“Definițiile de calitate totală sunt relativ recente pentru unii însemnând calitatea produsului iar pentru alții satisfacerea clientului.

Dimensiunea filozofică reprezintă cea mai importantă dimensiune a TQM. Această dimensiunea recunoaște că singurul “patron” în organizație este clientul. El devine preocuparea principalăa întregului personal, în frunte cu managerii, ca și a partenerilor organiației. Toți aceștia, lucrând în echpă, doresc nu numai satisfacerea cerințelor clienților ci și depășirea așteptărilor acestora.”

Responsabilitatea asupra proiectării, fabricației, aprovizionării și vânzării este astăzi divizată în întreprinderile moderne. Revoluția industrială a dus la o specializare a activităților din întreprindere, astfel încât realizarea unui produs se făcea cu ajutorul mai multor salariați unii chiar din întreprinderi diferite. Încă de la începutul secolului nostru au început să se facă eforturi considerabile pentru îmbunătățirea calității. Un prim pas a fost realizat de Henry Ford în 1907, prin introducerea controlului produselor pe bandă, punându-se astfel bazele verificării acestora. Acest fel de a controla produsele a continuat până când A. Feigenbaum a ajuns la concluzia că trebuie controlate nu numai produsele, ci și activitățile care contribuie la realizarea lor: marketingul, cercetarea, proiectarea, aprovizionarea, fabricația, desfacerea și vânzarea.

Această evoluție a calității ne definește 4 pași în interiorul unei organizații:

Inspecția – “Evaluarea conformității prin observare și analiza, acompaniate după cum este cazul de măsurare, testare sau verificare cu calibru” Acest tip de sistem este unul simplu care presupune măsurarea, examinarea, testarea sau evaluarea unei sau mai multor caracteristici ale produsului, cu cerințe specifice sau standarde de performanța. Dezavantajul acestui sistem este că nu este orientat sper prevenire și nu identifica cauzele care au dus la apariția neconformităților. Inspecția doar declară dacă materialele, reperele sau produsele sunt conforme, iar dacă nu sunt le declară rebut recuperabil sau irecuperabil.

Controlul calității – “parte a managementului calității, concentrată pe îndeplinirea cerințelor referitoare la calitate”. Sistemul presupune existența de specificații detaliate ale produselor și proceselor, dar și verificării ale materiei prime și a produsului în diverse stadii de prelucrare. Suplimentar remarcăm la acest tip de sistem că ne oferă feedback bazat pe informațiile din procese, dar și auto-controlul produselor realizate de operator, iar beneficiile obținute sunt, incidența mai redusă a neconformităților și un mai mare control al proceselor.

Asigurarea calității – “parte a managementului calității, concentrată pe furnizarea încrederii că cerințele referitoare la calitate vor fi îndeplinite”. Experiențele acumulate treptat au făcut că organizațiile să folosească sisteme de calitate ale căror sferă de influență să se extindă de la verificarea calității la activității din organizație implicate direct în realizarea produselor. Astfel apar reglementări naționale de planificare a sistemului calității care ulterior sunt preluate de organismele internaționale de standardizare. În 1987 apare prima ediție a normelor internaționale de asigurare a calității din seria ISO 9000. Elementele pricipale ale acestui sistem prin felul în care sunt elaborate conferă încredere oricărui client național sau internațional.

Managementul calității În opinia lui Kelada, managementul calității reprezintă: “un ansamblu de activități având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activități de planificarea, coordonare, organizare, control și asigurare a calității”. Asupra denumiri exacte nu există încă un acord unanim deci o să întâlnim termeni precum: controlul calității totale (TQC- Total Quality Control), controlul calității la nivelul tuturor activităților companiei (CWQC- Company Wide Quality Control), managementul calității totale (TQM-Total Quality Management) dar este cert că reunesc în proporția cea mai mare experiența și conceptele mondiale ale caliticienilor de vârf și a organiazaților care au înregistrat succes în domeniul calității.

1.2. Calitatea produselor-factor al competitivității

Globalizarea piețelor și creșterea liberalizării comerțului mondial, confirmate și prin semnarea unor acorduri internaționale, determină o competiție serioasă între industriile țărilor industrializate, precum și între industriile țărilor în curs de dezvoltare și a celor cu economia în tranziție.

În prezent, aceste industrii se confruntă nu numai cu concurență la export, dar și pe piețele interne. Supraviețuirea în aceste condiții de concurență se rezumă practic la un singur lucru: competitivitatea.

Competitivitatea pe piață are la bază trei piloni principali: calitatea bunurilor și serviciilor, prețul și termenul de livrare. Începâd cu anii ’80 ai secolului XX în întreprinderile occidentale, în special în cele americane, a apărut motivația pentru acordarea unei atenții deosebite pentru două aspecte neglijate până atunci:

importanța calității și satisfacerii clienților din acest punct de vedere pentru succesul întreprinderii;

necesitatea considerării calității nu numai ca obiectiv unic, ci și ca obiectiv de management.

Astfel, cercurile comerciale și industriale din toate țările lumii au început să promoveze idei și sisteme care să permită companiilor să-și îmbunătățească calitatea produselor și a serviciilor, având, concomitent și preocupări de reducere a costurilor.

Producătorii din economiile în tranziție, așa cum este cazul și țării noastre, care folosesc materii prime autohtone, pot oferi pe piață produse și servicii la prețuri mai mici, dar nu pot încheia contracte pe termen lung în cazul în care calitatea lor va fi sub nivelul acceptabil pe piața proprie.

Majoritatea cumpărătorilor cer de la furnizorii lor nu numai o calitate corespunzătoare nevoilor lor, dar și asigurarea că această calitate se menține pe termen lung.

Pentru a oferi această garanție, furnizorilor li se cere să demonstreze că lucrează în sisteme recunoscute pe plan internațional de conducerea și asigurarea calității.

Definițiile diferiților termeni care interesează domeniul calității trebuie bine înțelese și însușite, întrucât utilizarea greșită a unor noțiuni poate crea mari confuzii, cu consecințe negative în managementul procesului.

1.2.1. Calitatea produselor – concept modern, cu caracter complex și dinamic

În activitatea practică, pentru definirea calității se utilizează o serie de termeni, de exemplu:

– Calitatea proiectată (calitatea concepției) reprezintă măsura în care produsul proiectat asigură satisfacerea cerințelor beneficiarilor și posibilitatea de folosire, la fabricația produsului respectiv, a unor procedee tehnologice raționale și optime din punct de vedere economic;

– Calitatea fabricației desemnează gradul de conformitate a produsului cu documentația tehnică. Acesta se realizează în producție și este determinată de procesul tehnologic, echipamentul de producție, activitatea de urmărire și control, manopera, etc.

– Calitatea livrată, reprezentând nivelul efectiv al calității produselor livrate de furnizor.

Pe măsura dezvoltării producției industriale, pe măsura creșterii și diversificării cererii de producție, noțiunea de calitate a produsului a evoluat și s-a diversificat, vorbindu-se despre:

– “calitatea potențială”, reprezentând calitatea produsului după proiectare, înainte de asimilarea lui în fabricație;

– “caliatea parțială”, reprezentând raportul dintre calitatea obținută și cea cerută;

– “calitatea realizată”, acea calitate rezultată în urma verificării la capătul liniei de producție.

– “calitatea asigurată”, calitatea care rezultă pe baza unui program unitar cuprinzând toate activitățile de control ale calității (prevenire, măsurare și acțiune corectivă)

– “calitatea totală”, în care se integrează gradul de utilitate, economicitate, estetică, etc.

Calitatea reprezintă ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui produs său serviciu care îi conferă acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Pentru succesul deplin al unei firme, aceasta trebuie să ofere produse sau servicii care:

1). Să satisfacă o necesitate, o utilitate sau un scop bine definit

2). Să satisfacă așteptările clientului

3). Să se conformeze standardelor și specificațiilor

4). Să se conformeze măsurilor legale și altor cerințe ale societății

5). Să fie disponibile la un preț competitiv

6). Să fie furnizate la un cost care aduce profit

Întregul profit al factorilor care afectează calitatea serviciilor și produselor (factori tehnici, administrativi și umani) trebuie orientat spre reducerea, eliminarea și cel mai important, prevenirea deficiențelor de calitate.

Pentru a obține maximul de eficacitate și pentru a satisface așteptările cumpărătorului, este esențial ca sistemul de conducere a calității să fie adecvat tipului activității și produsului său serviciului oferit.

Un sistem de conducere a calității are două aspecte interdependente și anume:

1). Nevoile și interesele companiei respectiv atingerea și menținerea calității dorite la un cost optim

2). Nevoile și așteptările cumpărătorului; pentru cumpărător există o nevoie de încredere în posibilitatea firmei de a furniza calitatea dorită.

Calitatea produsului se realizează în procesul de producție însă se constată în procesul de consumare a acestora. De aceea se impune evidențierea deosebirilor dintre calitatea producției și calitatea produselor.

Obținerea unei calități satisfăcătoare implică parcurgerea ansamblului de activități din “cercul calității”, pornind de la prospectarea pieței și sfârșind cu activitatea de analiză, încercări, desfacere și service.

Cercul calității reprezintă un model conceptual al activităților interdependente cu incidență asupra calității, în întreaga desfășurare a traiectoriei produsului, cu următoarele etape:

• Cercetare și studiul pieței

• Proiectarea și dezvoltarea produsului

• Planificarea și dezvoltarea proceselor

• Aprovizionare

• Producție sau prestare servicii

• Verificare

• Condiționare și depozitare

• Vânzări și distribuție

• Instalare și punere în funcțiune

• Asistență tehnică și servicii asociate

• Post-vânzare

• Reciclare (reintegrare în natură)

Relațiile ce există între politică în domeniul calității, conducerea calității și sistemul calității pot fi reprezentate astfel:

Fig. 1.1 Asigurarea externa a calitatii

Politica în domeniul calității reprezintă orientările și obiectivele generale ale unei firme în ceea ce privește calitatea.

Conducerea calității reprezintă un aspect al funcției generale de conducere care determină și implementează politica în domeniul calității.

Sistemul calității este constituit din ansamblul de structuri organizatorice, responsabilități, procedee și resurse orientat pentru implementarea conducerii calității.

Controlul calității cuprinde tehnicile și activitățile cu caracter operațional utilizate pentru îndeplinirea cerințelor privind calitatea.

Activitățile menite să dea încredere conducerii unei firme că este atinsă calitatea propusă sunt numite frecvent “asigurarea internă a calității”.

Activitățile urmărind să dea încredere beneficiarului că sistemul calității furnizorului va conduce la un produs sau serviciu care va satisface cerințele de calitate exprimate de cumpărător sunt denumite “asigurarea externă a calității”.

Daca luăm in considerare calitatea pe baza diversității sale și a modurilor diverse de abordare enumerate mai sus se conturează o definire multidimensională, cunoscută și sub denumirea “Opt dimensiuni ale calitații” care sunt:

• Performanța

• Caracteristicile

• Siguranta

• Conformitatea

• Durabilitatea

• Serviciile

• Estetica

• Calitatea percepută

O abordare mai sintetică cuprinde doar patru grupe de dimensuni:

Fig.10.1 Cele patru dimensiuni ale calității

1.2.2. Caracteristici de calitate ale produselor

Aprecierea cantitativă a calității presupune, în primul rând, identificarea tuturor caracteristicilor unui produs și apoi formarea de grupe tipologice în funcție de diferite criterii.

1. În raport cu natura și efectul pe care îl au în procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se grupează în următoarele tipologii:

a) Caracteristici tehnice:

Se referă la însușirile valorii de întrebuințare a produsului care conferă acestuia potențialul de satisfacere a utilităților consumatorilor. Se concretizează în proprietăți fizice, chimice, biologice, intrinsece structurii materiale a produsului și determinate de concepția constructiv-funcțională a acestuia. Caracteristicile tehnice sunt direct sau indirect măsurabile obiectiv, cu o precizie suficientă prin mijloace tehnice.

b) Caracteristici psiho-senzoriale

Aceste caracteristici vizează efectele de ordin estetic, organoleptic, ergonomic pe care produsele le au asupra utilizatorilor prin formă, culoare, gust, grad de confort.

Producătorii trebuie să aibă în vedere permanent faptul că aceste caracteristici prezintă o mare variabilitate în timp și spațiu, că aprecierea lor se află sub incidența unor factori de natură subiectivă.

c) Caracteristici de disponibilitate

Aceste caracteristici reflectă aptitudinea produselor de a-și realiza funcțiile utile de-a lungul duratei de viață, aptitudine definită prin două concepte fundamentale: fiabilitatea și mentenabilitatea.

Fiabilitatea reflectă capacitatea unui produs de a-și îndeplini funcțiile fără întrerupere datorită defecțiuniilor într-o perioadă de timp specificată și într-un sistem de condiții de utilizare dat.

Mentenabilitatea are caracter probabilistic ca și fiabilitatea și măsoară șansa ca un produs să fie repus în funcțiune într-un interval specificat de timp, în condițiile existente de întreținere și reparații.

Se exprimă printr-o serie de indicatori cum sunt: costul de producție, prețul, cheltuielile de menetenanță, randamentul, gradul de valorificare a materiilor prime.

d) Caracteristici de ordin social general

Aceste caracteristici vizează efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare a produselor, precum și utilizarea acestora asupra mediului natural, asupra siguranței și sănătății populației.

2. După importanța lor în asigurarea utilității și funcționalității produselor, caracteristicile se grupează astfel:

a) Caracteristici de bază (absolut necesare)

b) Caracteristici secundare, care pot să lipsească sau pot fi realizate la nivele inferioare, reducându-se astfel costurile inutile fără ca gradul de utilitate al produselor să fie semnificativ afectat.

3. În funcție de destinația și caracterul folosirii produselor în procesul de consum, caracteristicile se pot grupa astfel:

a) Caracteristici ale mijloacelor de muncă

-durabilitate, greutate, consumuri specifice, temperatură, precizie de lucru, estetică;

b) Caracteristici ale obiectelor muncii

-ușurința prelucrării și economicitatea acesteia, asigurarea calității cerute produsului finit, soliditate, componență chimică.

c) Caracteristici pentru obiectele de consum individual

-gust, formă, rezistența la rupere și la frecare, elasticitate.

4. După modul de compensare a caracteristicilor de calitate distingem:

a) Caracteristici măsurabile direct (greutate, rezistentă, conținutul de

substanțe utile)

b) Caracteristici măsurabile indirect (fiabilitatea unui utilaj determinată pe

baza probelor de rezistență la uzură)

c) Caracteristici comparabile obiectiv cu mostra etalon

(numărul de defecte pe cm² de țesături, tablă)

d) Caracteristici comparabile subiectiv cu mostra etalon (grad de vopsire,

finisajul unei mobile, grad de cromare)

5. În funcție de modul de exprimare deosebim:

a) Caracteristici cuantificabile: cote dimensionale, greutăți, rezistențe,

debite.

b) Caracteristici atributive: care definesc calitatea prin calificative

(corespunzator, necorespunzator).

Indiferent de gruparea utilizată, se poate spune că aceste caracteristici conferă produsului calitatea.

1.3. Abordări ale calității din perspectiva internațională

„Deschiderea frontierelor permite circulația liberă a produselor, serviciilor, capitalurilor și oamenilor în întreaga lume, așa cum experiență o dovedește tot mai mult, favorizată de spațiul Uniuni Europene.. Pentru a atinge acest nivel de competitivitate într-o economie concurențială, în care oferta este tot mai mare în raport cu cererea, eforturile organizaților sunt considerabile. În această situație, managentul calității dezvoltat și implementat la nivel organizațional constituie un mijloc important pentru atragerea obiectivelor din planurile strategice ale organizaților.”

Contextul socio-politic și economic din perspectiva internațională și globală a determinat o abordare multilaterală a conceptului de calitate și a impus acordarea unei atenții sporite asupra obiectivului urmărit și a contextului în care acesta este abordat, acești factori se vor reflecta în poziția organizație pe piață și în performanțele ei financiare. Pentru a obține maximum de eficiență și pentru a satisface așteptările clientului este esențial ca sistemul de conducere a calității să fie adecvat tipului de activitate sau serviciului oferit iar pentru a fi mai ușor de identificat de către potențiali clienți organizația trebui să se orienteze spre una din urmatorele moduri de abordare dar totuși să fie luate în considerare toate:

• Abordarea transcendentă (filosofie)

• Abordarea orientată pe produs (economie)

• Abordarea orientată pe utilizator (economie, marketing, om)

• Abordarea orientată pe producție (om)

• Abordarea valorii (om)

Contextul socio-politic și economic din perspectiva internațional și globală a determinat o abordare multilaterală a conceptului de calitate și a impus acordarea unei atenții sporite asupra obiectivului urmărit și a contextului în care acesta este abordat. Acești factori se vor reflecta în poziția organizație pe piață și în performanțele ei financiare de aceea ar fi periculos să utilizăm o singură abordare, calitatea trebuie abordată în toată complexitatea ei cu tot impactul generalizat pe care îl are în firmele internaționale (de la proiectare, pană la vânzare pe piață, dar și feedbackul de la piața globală la producător).

Organizațiile care actionează pe piața internațională trebuie să considere calitatea o componentă dominantă pentru a-și putea definii poziția pe piață. Prin politica aleasă firma internațională își definește principiile coordonatoare in relațiile cu clienții si furnizorii.

„ Joseph M. Juran a delimitat patru teorii pe baza cărora poate fi formulată politica in domeniul calitații:

• Teoria capabilității ,in care atenția este concentrată asupra desfașurării corespunzătoare a procesului de lucru

• Teoria competitivității, care pune accentul pe atragera clienților, astfel încat să rămănă fideli organizației

• Teoria utilizării potrivit căreia se acordă importanță diversificării produselor si serviciilor pentru satisfacerea cerințelor diferite ale clienților

• Teoria performanței maxime, potrivit cărei organizația urmăreste să devină lider prin calitatea produselor și serviicilor pe care le oferă”

Un lucru este cert o organizație internațională care dorește să devină lider mondial (world-class leader quality) trebuie să răspundă la urmatoarele intrebări:

Ce reprezintă calitatea pentru organizație? De ce este importantă calitatea pentru organizație? Care este răspunderea conducerii pentru calitate? Care sunt pricipiile de bază ale organiației privind calitatea?

Implementarea unui sistem de management al calității presupune multe sacrificii ,deoarece nu este de ajuns doar să abordăm una dintre stategii, teorii, etc., acest sistem implică o schimbare la nivelul întregii organizații și pe toate nivelele ierarhice. Succesul firmei internaționale în creșterea calității tuturor activitățiilor desfașurate depind de abilitatea managerilor de a implementa o nouă cultură organizațională care cuprinde elemente complexe , dinamice, cu specificitate pronunțată pe toate planurile și anume: mediul de afaceri, valorile organizaționale, rituri,ritualuri și deprinderi organizaționale, mijloace de promovare a culturii.

A avea în organizație un sistem al calității este o dovadă a unui management performant și a unei culturi organizaționale în domeniul calității foarte bine înrădăcinată în fiecare anagajat, orientat spre valorii culturale care consideră calitatea un factor fundamental în progresul continuu.

Figura 2.2. Importanța resurselor umane în performanța organizației

Sursă: Levința-Perciun Elena, Gheorghița Tamara, Țepordei Aurelia, Shundi Ansi, Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publci, Ghid metodic, Chișinău, 2010

Complexitatea mediului internațional de afaceri a accentuat necesitatea introducerii unor noi practici manageriale, dar și a aplicării unor metode diferite de cele existente, prin care să asigure o creștere a gradului de încredere în ceea ce privește calitatea produselor sau serviciilor, atat între producătorii aflați în zone geografice diferite , cat și a consumatorilor ale căror cerințe sunt tot mai ridicate. Astfel apar organisme specializate al căror scop principal este de a oferi certitudinea că produsele și serviciile sunt realizate în conformitate cu cerințele și recomandările standardelor internaționale referitoare la calitate.

STANDARDUL reprezintă ansamblul de reguli tehnice obligatorii prin care se stabilesc, potrivit nivelului dezvoltării tehnice într-un anumit moment, caracteristicile tehnico-economice pe care trebuie să le îndeplinească un produs precum și prescripțiile privind recepția, marcarea, depozitarea, transportul.

Standardiarea este o cooperare voluntara între consumatori, entități economice, industrie, autorității publice și organismele responsabile cu elaborarea standardelor acceptate prin consens.

În urma unei anchete organizate de ISO pe baza standardelor stabilite, în care au fost implicate peste 1000 de organizații care a avut ca scop identificarea principiilor care ar trebui luate în considerare în procesul de îmbunătățire continuă și satisfacere a cerințelor clienților ,și a tuturor părților interesate, au fost identificate opt principii ale managementului calității:

1. „Focalizarea către client

2. Leadership

3. Implicarea angajaților

4. Abordarea bazată pe proces

5. Abordarea sistematică a managementului

6. Îmbunătățirea continuă

7. Luarea deciziilor pe baza faptelor

8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii

Aceste principii au devenit fundamentele pe care a fost construită seria de standarde ISO 9000-2000.”

Standardul ISO 9000-2000 acordă o importanță deosebită „rețelei de procese” a organizației prin integrarea proceselor care intervin în relați cu clienții și celelalte parți interesate, începand cu definirea cerințelor referitoare la conducere, identificarea resurselor necesare, realizarea produselor, pană la evaluarea și analiza rezultatelor.

Implicarea conducerii are un rol cheie în implementarea îmbunătățirilor preconizate să reia ciclul, care sunt menite să identifice posibilitățile de îmbunătățire care să poată garanta o îmbunătățire continuă a sistemului de management al calității.

Perceperea nevoilor clienților și reflectarea lor integrală în calitatea produselor finite,trebuie să constituie baza deciziilor și măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului.

Punctul central de realizare a proceselor calității rămane omul (angajatul), care trebuie să primescă instruirea corectă pentru a fi competent, să aibă un spirit de echipă bine dezvoltat și doar așa orice organizație își poate realiza obiectivele stabilite.

CAPITOLUL II. Managementul Calității

2.1. Noțiuni generale

Calitatea reprezintă măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinește cerințele.

J.M. Juran definește conceptual de calitate prin capacitatea unui produs ,serviciu de a fi corespunzător pentru utilizare.

,, Fundamentul pe care este construit conceptual de calitate al unui produs are la baza mulțimea caracteristicilor de calitate ale produsului; acestea se divid pe trei nivele distince” (J.M. Juran):

Fig. 2.1. Tetraedrul calității

Managementul calității = Asigurarea calității + Îmbunătățirea continuă

MC = AC + Îc

Managementul calității reprezintă o activitate coordonată pentru a orienta și controla o organizație în scopul asigurării de produse și servicii în conformitate cu cerințele clienților săi => satisfacția tuturor părților interesate . Acesta se realizează prin managementul proceselor (activităților), adică prin aplicarea metodologiei PDCA.

2.2. Principiile managementului calității

Proiectarea, implementarea și menținerea unui SMC conform standardelor ISO 9000:2000 se bazează pe opt principii:

Orientarea către client. Toate organizațiile sunt conștiente că depind de clienții lor și obligațiile față de aceștia sunt tratate cu toată responsabilitatea.

Necesitățile lor curente și viitoare trebuie înțelese iar așteptările împlinite și chiar depășite. În contextul economic actual în care “domnește” concurența și în care suntem martorii exacerbării exigențelor clienților în ceea ce privește calitatea, un management care nu va acorda clienților actuali și potențiali un rol central în strategiile sale, va fi pur și simplu condamnat să dispară.

Așadar, organizațiile depind de cliențiilor și de aceea trebuie să le înțeleagă nevoile curente și viitoare, să satisfacă aceste nevoi și să se străduiască să depășească așteptările acestora.

Numai cine cunoaște nevoile clienților săi are o șansă de a le satisface. Jacque Horovitz a prezis că, mai devreme sau mai târziu, toate întreprinderile care vor uita acest principiu elementar vor dispărea:

“Contrar multor directori de firmă, nu clientul este cel care trebuie să se adapteze firmei, ci firma trebuie să se adapteze profilului clientului. Pentru fiecare leu care se investește cu scopul de a atrage un nou client, trebuie să se analizeze dacă investiția duce la mărirea gradului de satisfacție al clientului.”

Focalizarea organizației asupra clienților trebuie realizată printr-un management adecvat al relației cu aceștia, care să aibă ca obiectiv prioritar creșterea satisfacției lor.

Standardul ISO 9001:2008 accentuează ideea de realizare a satisfacției clientului, prin îmbunătățirea continuă a sistemului.

Această orientare preponderentă asupra clientului, nu se cantonează doar în plan teoretic, ci va trebui demonstrată practic de către organizațiile care se aliniază principiilor acestui standard. În acest sens, a fost introdusă ca noutate măsurarea satisfacției clientului, ca metodă de măsurare a performanțelor sistemului.

Această clauză nouă, definește faptul că, organizația trebuie să implementeze un proces de culegere și monitorizare a datelor și informațiilor referitoare la satisfacția clienților.

În sprijinul concretizării practice a acestei clauze, ISO 9004:2000 menționează câteva exemple de metode ce pot fi utilizate pentru măsurarea satisfacției clientului: reclamații de la client, comunicare directă cu clientul, chestionare și supravegheri, subcontractarea colectării și analizării datelor, grupuri focalizate, rapoarte de la organisme ale consumatorilor, studii sectoriale și industriale, analiza cererilor de despăgubiri în perioada de garanție, a contractelor anulate, a comenzilor repetitive (fidelitatea clienților), analiza clienților noi, analiza cotelor de piață.

Această măsurare direcționează activitatea organizației spre rezolvarea problemelor sale. Dacă clienții sunt nesatisfăcuți, înseamnăcă firma a dat greș în misiunea sa. Aceasta deoarece, în cele din urmă, ceea ce contează, nu constă în livrarea unui produs sau serviciu oarecare, ci a unor satisfacții.

Leadership.Liderii stabilesc direcția și obiectivele organizației.

Ei ar trebui să conducă prin exemplul personal, să genereze și să mențină un mediu de lucru adecvat implicării depline a salariaților în realizarea obiectivelor organizației.

Liderul trebuie să stabilească o viziune, o politică și obiective clare, transparente pentru evoluția organizației precum și să implementeze strategii și să aloce resurse pentru realizarea acestor ținte.

De asemenea, trebuie să stabilească valorile comune la toate nivelurile organizației, să construiască încrederea, să inspire, să încurajeze și să îndrume personalul, astfel încât realizarea obiectivelor propuse să se realizeze prin mijloace exclusiv necoercitive.

Standardul SR EN ISO 9001:2008 conține referitoare la responsabilitatea managementului (cap. 5 din standard).

Implicarea personalului. Angajații de la toate nivelurile reprezintă esența unei organizații, iar implicarea totală a acestora favorizează utilizarea tuturor abilităților lor în beneficiul organizației.

Această implicare constituie practic piatra de temelie și totodată liantul obligatoriu pentru construirea unui Sistem de Management al Calității (SMC) funcțional.

Managementul trebuie să creeze cadrul necesar implicării nivelului executiv în transpunerea filozofiei calității în calitatea produsului. Nu există angajat care să nu poată sau să nu aibă cu ce contribui la proiectarea, construirea și funcționalitatea sistemului calității. Încă din etapa de proiectare fiecare funcție din organizație, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află, trebuie să contribuie cu informații specifice responsabilității pe care o are, la documentarea SMC (întocmirea Manualului calității, a procedurilor cerute de standardul ISO 9001, a procedurilor operaționale specifice proceselor firmei, a instrucțiunilor de lucru specifice și necesare diferitelor funcții precum și a altor documente necesare bunei funcționări și ținerii sub control a tuturor proceselor organizației).

În acest sens, în standardul ISO 9001 există cerințe referitoare la mediul de lucru (6.4), comunicarea internă (5.5.3), competență, conștientizare și instruire etc.

După cum este cunoscut, factorul cheie în implicarea personalului îl constituie motivarea.

Așa cum satisfacția clienților este măsurată și reprezintă un indicator pentru evaluarea performanțelor organizației, tot la fel ar trebui măsurată și satisfacția personalului.

Factorii motivanți care pot contribui în mare măsură la satisfacția personalului se regăsesc în demersuri organizatorice precum: îmbunătățirea condițiilor de lucru și crearea unui climat stimulativ, îmbunătățirea comunicării interne, o remunerație transparentă și corespunzătoare calității muncii prestate, recunoașterea muncii individuale, rezolvarea problemelor prin consens, crearea cadrului necesar participării active la procesul de pregătire a deciziei etc.

Toate aceste elemente converg spre conștientizarea calității ca fiind problema personală a fiecăruia dintre angajați.

Abordarea bazată pe proces. Pentru implementarea, dezvoltarea și îmbunătățirea eficacității unui SMC în scopul creșterii satisfacției clienților, standardul ISO 9001 promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces.

În sensul acestei abordări, pentru ca o organizație să funcționeze eficient, aceasta trebuie să identifice și să conducă numeroase activități corelate. Procesul este reprezentat de orice activitate care utilizează resurse și care este condusă astfel încât să permită transformarea elementelor de intrare în elemente de ieșire.

Avantajele acestei abordări decurg din reprezentarea mai clară și transparentă a fluxurilor din organizație deoarece, deseori, elementele de ieșire dintr-un proces constituie, în mod direct, elementele de intrare în procesul următor.

În concepția ISO 9000, aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizații, împreună cu identificarea și interacțiunile acestor procese, precum și conducerea lor, poate fi considerată "abordare bazată pe proces".

Abordarea bazată pe proces este foarte importantă și necesară, constituind practic fundamentul pe care se clădește noul sistem; cele mai importante dintre avantajele acestei abordări sunt:

asigură controlul permanent atât asupra legăturii dintre procesele individuale în cadrul sistemului cât și asupra combinării și interacțiunii acestora;

asigură îndeplinirea cerințelor clienților și ajută managementul să considere procesele în termeni de valoare adăugată;

susține îmbunătățirea continuă a calității proceselor pe bază de măsuri obiective.

Experiența firmelor care au înregistrat succese majore pe piață și care au mers cu îmbunătățirea continuă a calității dincolo de cerințele standardelor ISO 9000, demonstrează faptul că obiectivele sunt îndeplinite în mod eficace și eficient numai dacă activitățile sunt conduse ca un proces.

Punctul cheie al abordării bazate pe proces este reprezentat de aplicarea metodologiei cunoscută sub numele de ciclul lui Deming sau PDCA ("Plan-Do-Check-Act", respectiv "Planifică-Efectuează-Verifică-Acționează" (fig.2.2).

Aceste etape de abordare a proceselor presupun:

Planifică: stabilește obiectivele și procesele necesare obținerii rezultatelor în concordanță cu cerințele clientului și politica organizației.

Efectuează: implementează procesele.

Verifică: monitorizează șimăsoară procesele și produsul față de politicile, obiectivele și cerințele pentru produs și raportează rezultatele.

Acționează: întreprinde acțiuni pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor proceselor.Această metodologie este aplicabilă tuturor proceselor și mai mult, aplicarea ei este susținută în totalitate de clauzele standardului ISO 9001.

Fig. 2.2. Ciclul lui Deming (PDCA) în abordarea bazată pe proces

În practica implementării unui sistem de management al calității, primul pas care trebuie făcut este identificarea tuturor proceselor din organizație și la stabilirea proprietarilor de proces; în continuare se procedează la stabilirea diagramelor de flux pentru fiecare proces precum și a interacțiunilor dintre procese.

Abordarea sistemică a managementului. Identificarea, înțelegerea și tratarea proceselor corelate ca un tot unitar (ca sistem) reprezintă una dintre principalele modalități de îmbunătățire a eficienței și eficacității unei organizații.

Standardul ISO 9001 cere aplicarea acestui principiu începând chiar cu primul capitol aplicativ la nivel de sistem, respectiv cap. 4 intitulat „Sistem de management al calității”.

In acest sens organizația trebuie să-și identifice toate procesele (procese principale, procese suport, etc) precum și succesiunea și interacțiunea dintre acestea.

Motivația acestui demers constă în faptul că aproape în toate situațiile, ieșirile dintr-un proces constituie intrări în procesul următor.

Imbunătățirea continuă.Îmbunătățirea continuă ar trebui să constituie un obiectiv permanent al organizației.

Odată cu implementarea SMC, organizația trebuie să dovedească faptul că a aderat la acest principiu utilizând indicatori specifici pentru măsurarea rezultatelor relevante pentru transpunerea conceptului de calitate și realizarea obiectivelor calității.

Îmbunătățirea continuă constituie una dintre cerințele importante ale standardului ISO 9001 (cerința 8.5.1. intitulată „Îmbunătățire continuă”)

Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor fundamentale.

Deciziile eficiente se bazează pe analiza datelor și a informațiilor, având în vedere politica și obiectivele stabilite, analiza efectuată de management, acțiunile corective și preventive intreprinse.

Toate acestea constituie criterii existente în standardul ISO 9001

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

O organizație se află într-o relație de interdependență cu furnizorii săi, motiv pentru care, o bună colaborare furnizor -client întărește capacitatea ambelor părți de a crea valoare adăugată și de a rămâne în poziția de client, respectiv furnizor preferat.

Pentru a beneficia de avantajele acestui principiu este important să ne evaluăm și selectăm furnizorii în funcție de specificațiile proprii în ceea ce privește calitatea furnizată; numai în acest fel, relațiile vor fi reciproc avantajoase.

Standardul ISO 9001 include acest principiu într-un subcapitol distinct intitulat „Aprovizionare” (subcap. 7.4.)

Analiza acestor principii demonstrează faptul că implementarea unui sistem de management al calității corespunzător standardului ISO 9001 vizează organizația în ansamblul său precum și toate părțile interesate de bunul mers al acesteia (patronat, manageri, salariați, clienți, furnizori, societate).

Așadar, un sistem de management al calității corect implementat furnizează încrederea că toate procesele organizației sunt ținute sub control ceea ce îi asigură acesteia capabilitatea furnizării unei calități constante a produselor, serviciilor precum și a relațiilor cu mediul extern.

2.3. Asigurarea calității

2.3.1. Necesitatea și rolul controlului calității

Calitatea se realizează în procesul de producție, dar controlul, prin caracterul său preventiv, influențează producția în sensul perfecționării ei. În condițiile sistemelor de producție moderne, asigurarea și menținerea calității este de neconceput fără existența unui sistem de control care să furnizeze informații și să permită intervenția operativă și eficientă pentru înlăturarea cauzelor perturbatoare din sistemul de producție.

Controlul calității și fiabilității reprezintă verificarea prin examinare, încercare, analiza a conformității unui produs cu prescripțiile impuse. Dacă ținem seama de evoluția proceselor de producție, începând cu producția manufacturieră, ajungând la sisteme automatizate și inteligente de producție, și formele de control au avut o evoluție similară.

Fig. 2.3. Evoluția formelor de control

Calitatea și fiabilitatea au devenit factori esențiali ai progresului economic și social, permițând realizarea unor produse cu performanța deosebită, dar necesitând eforturi deosebite între toate compartimentele funcționale ale întreprinderii. Putem spune că, controlul calității poate fi o legătură între compartimentele funcționale sau între activitățile specifice ale întreprinderii.

2.3.2. Clasificarea controalelor de calitate

Controlul de calitate se poate clasifica după mai multe criterii:

după obiectul controlului:

controlul materiilor prime și materialelor;

controlul produselor obținute din colaborare;

controlul SDV-urilor;

controlul aparatelor de măsurat;

controlul dispozitivelor și standurilor de încercare;

controlul pieselor și semifabricatelor finite;

controlul montajului subansamblelor și produselor;

controlul documentației tehnice și comerciale;

controlul ambalajelor și manipulărilor;

controlul calificării personalului;

controlul disciplinei tehnice;

controlul depozitarii materiilor prime și produselor finite;

controlul realizării măsurilor de creștere a calității;

controlul utilizării produselor la beneficiar;

controlul de culegere privind calitatea și modul de rezolvare al reclamațiilor;

după procedeele de control aplicate vizual:

controlul vizual;

controlul dimensional, caracterisitci măsurabile (gabarit, de legătură);

controlul mecanic, caracteristici mecanice;

după caracterul mijloacelor:

controlul automatizat (producția de serie și masă, fără om, controlul dimensional al bilelor de rulmenți);

controlul mecanizat, operatorul supraveghează;

controlul manual, intervenția omului;

după periodicitatea controlului:

controlul continuu;

controlul periodic;

controlul tip inspecție;

după relația procesului de producție:

controlul materiilor prime, materialelor, componentelor și subansamblelor;

controlul procesului de fabricare;

controlul ieșirilor din producție a produselor finite;

după metode de control:

controlul fiecărui produs, bucată cu bucată, 100%;

controlul statistic, prin eșantionare.

2.3.3. Conținutul activității de control

Documentația comercială, constă, în primul rând, în contractul dintre furnizor-beneficiar, acte de divergență, acte de conciliere, anexe la contract. Obligatoriu, trebuie să conțină condițiile acestora (metode standardizate la nivel internațional sau național sau pot fi definite prin contract).

Parametrii tehnico-calitativi, cuprind și condițiile de utilizare, de transport și depozitare cu referire la mediul și regimul de exploatare.

Documnetatia tehnică, constă din desenele de execuție, tehnologia de execuție și montaj, documentele de omologare internă (SDV, AMC), documente de certificare.

Documentația tehnologică de control, constă din standardele naționale, internaționale, de firma sau profesionale, se referă la tehnologiile de control specifice producătorului, tehnologiile și documentația de control definită în documnetatia comercială, procedurile de certificare a produselor, procedee specifice de metrologie.

Activitatea de control a asigurării calității conține trei categorii de elemnte distincte:

ce se controlează;

cum se controlează;

cu ce se controlează.

Ce se controlează

Indiferent de natura produsului, produs finit simplu său complex, materii prime, materiale, indiferent de ramura industrială care o produce, produsul este considerat produs finit, care obligatoriu trebuie controlat.

Cum se controlează

Metode de control:

Autocontrolul – se bazează pe efectuarea controlului la fiecare operație de către muncitorul care a executat operația.

Obs: Autocontrolul nu exclude controlul organelor specializate, se poate aplica la orice proces de fabricație sau de lucru. Autocontrolul are rol deosebit în cazul proceselor neautomatizate. Pentru realizarea autocontrolului muncitorii trebuie să cunoască:

modul de lucru al operației respective;

modul de control al operației efectuate.

Controlul în lanț – se aplică în procesele de fabricație la care, pentru același produs, lucrează doi sau mai mulți executanți, mai ales la lucrul în bandă. În cadrul metodei, fiecare executant, înainte de a execua propria operație, controlează operația anterioară și numai dacă aceasta a fost corect executată trece la execuția propriei operații, apoi face și autocontrolul. Executantul trebuie să cunoască modul de eficienta al propriei operații și modul de efectuare al autocontrolului operației.

Controlul la puncte fixe – cel mai întâlnit mod de control, se face de personal specializat, CTC, pe baza unor tehnologii verificate la punctele fixe.

Controlul final – în funcție de importanta produsului și tipul seriei de fabricației se face bucată cu bucată sau statistic, de personalul specializat la punctele fixe (laboratoare de încercări).

Cu ce se controlează?

standuri de probă,

instalații complexe de control;

aparate de control.

2.4. Sistemul de Management al Calității

Sistemul de management al calității, ca parte integrantă a sistemului de management, este specific unei organizații, fiind conceput în esență pentru a satisface necesitățile interne de management ale acesteia, dar și pentru a genera și/sau dezvolta încrederea clienților în capacitatea acelei organizații de a pune pe piață doar produse/servicii care satisfac cerințele specificate.

Calitatea, asigurarea calității și managementul calității sunt concepte care reprezintă, din ce în ce mai mult, obiectivul central al organizațiilor orientate către succes, indiferent de produsul realizat/serviciul prestat, domeniul de activitate sau mărimea acestora.

Astfel, un sistem de management al calității, conform standardului SR EN ISO 9000:2006, reprezintă acel „sistem de management prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea” și cuprinde structura de organizare, procedeele, procesele și mijloacele necesare pentru realizarea managementului calității.

Sistemul de management al calității este un sistem voluntar, care este proiectat și implementat de către acele organizații care doresc acest lucru. Atestarea în scris a rezultatelor unei evaluări independente a modului de organizare și funcționare a sistemului reprezintă certificarea sistemului de management al calității și se efectuează pentru a demonstra implementarea unor cerințe clar stabilite și acceptate pe plan internațional.

Sistemul de management al calității este destinat diferitelor grupuri-țintă. Pe de o parte este folosit pentru documentarea internă a structurii proceselor, precum și pentru descrierea concretă a derularii diferitelor procese, a punctelor de control corespunzatoare acestora și a caracteristicilor măsurate, până la descrierea în detaliu a etapelor de activitate, sub forma instrucțiunilor de lucru. Pe de altă parte, sistemul de management al calității este destinat și unor grupuri-țintă, externe organizației. În acest sens, are rolul unei dovezi a capabilității organizației în ceea ce privește calitatea, precum și o dovadă a îndeplinirii cerințelor standardului de referință, în cazul unui audit de certificare.

Sistemul de management al calității, ca un tot unitar, reprezintă un concept organizatoric la nivelul organizației, asigurând premisa acumulării de noi cunoștințe în cadrul organizației și dezvoltarea continuă a acesteia.

În figură de mai jos se regăsește explicat schematic un sistem de management al calității:

Fig. 2.4. Sistemul de Management al Calității

2.4.1. Etapele dezvoltării și implementării unui SMC

Etapele dezvoltării și implementării unui ststem de management al calității sunt:

determinarea necesităților și așteptărilor clienților și ale altor părți interesate

stabilirea politicii și obiectivelor organizației referitoare la calitate

determinarea proceselor și responsabilităților necesare pentru a atinge obiectivele calității

determinarea și asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele calității

stabilirea metodelor de măsurare a eficacității și eficienței fiecărui proces

aplicarea acestor măsuri pentru a determina eficacitatea și eficiența fiecărui proces

determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităților și de eliminare a cauzelor acestora

stabilirea și aplicarea unui proces pentru îmbunătățirea continuă a SMC

2.4.2. Tipuri de documente utilizate în SMC

Acestea sunt:

• manualul managementului calității (MMC) : furnizează informații consecvente, atât pentru scopuri interne cât și pentru scopuri externe, referitoare la SMC

MMC-ul trebuie să cuprindă:

–domeniul de aplicare al SMC, inclusiv detalii și justificări ale oricăror excluderi

–procedurile documentate stabilite pentru SMC sau o referire la acestea

–o descriere a interacțiunii dintre procesele SMC

• planurile caltății – descriu cum se aplică SMC unui anumit produs, proiect sau contract

• specificații – stabilesc cerințe

• ghiduri – stabilesc recomandări sau sugestii

• proceduri, instrucțiuni de lucru și desene

– furnizează informații despre modul în care se realizează cu consecvență activități și procese

• înregistrări

– furnizează dovezi obiective ale activităților efectuate sau ale rezultatelor obținute

2.4.3. Evaluarea SMC

Evaluarea în cadrul Sistemului de managemnt al calității a fiecărui proces se face răspunzând la următoarele întrebări:

– este procesul identificat și definit corespunzător?

– sunt desemnate responsabilități?

– sunt implementate și menținute procedurile?

– este eficace procesul în obținerea rezultatelor cerute?

Auditarea SMC – se determină măsura în care cerințele SMC sunt satisfăcute

– audituri de primă parte (interne) – efectuate pentru scopuri interne

– audituri de secundă parte – efectuate de clienții organizației sau alte persoane în numele clienților

– audituri de terță parte – efectuate de organizații externe pentru certificarea conformității cu ISO 9001

2.4.4. Avantaje și dezavantaje SMC

Avantaje :

• consecvență și coerență => uniformitate

• disciplină, rigoare și o evaluare continuă a activităților

• capabilitate ridicată de repetare a proceselor conform standardelor de calitate

• risipă mai puțină

Dezavantaje :

• este un sistem mai puțin dinamic

• mai multă “birocrație”

• permite numai îmbunătățiri pas cu pas (dacă reviziile și auditurile sunt utilizate în mod corespunzător)

2.5. Certificarea în domeniul Calității

2.5.1. Evoluția modalităților de asigurare a calității produselor și serviciilor

În paralel cu schimbările tehnologice și socio-culturale rapide, care au avut loc mai ales de la începutul secolului nostru, au evoluat și modalitățile de asigurare a calității produselor și serviciilor.

Analizând această evoluție, putem pune în evidență mai multe etape, cu caracteristici specifice. În literatură de specialitate există opinii diferite privind numărul și caracteristicile acestor etape. Relativ frecvent se consideră că trei ar fi etapele mai importante denumite: controlul calității, asigurarea calității și calitate totală.

Astfel, pot fi delimitate patru etape în evoluția modalităților de asigurare a calității:

· asigurarea calității prin control;

· asigurarea calității prin metode statistice;

· asigurarea calității prin motivarea personalului

· concepte integratoare de asigurare a calității.

2.5.2. Standardele ISO 9000 referitoare la asigurarea calității

Standardele internaționale ISO 9000 sunt standarde generale, care conțin recomandări privind managementul calității și cerințe pentru asigurarea calității. Ele descriu elementele sistemului calității, fără să specifice cum să fie implementate de către o anumită întreprindere. Modalitatea concretă de proiectare și aplicare a unui sistem al calității depinde de obiectivele, produsele, procesele și practicile specifice ale fiecărei întreprinderi.

Sistemul calității este definit ca reprezentând „structura organizatorică, procedurile, procesele și resursele necesare pentru implementarea managementului calității“.

Standardele din familia ISO 9000 pot fi utilizate din inițiativă conducerii, sau la cererea unei alte părți. Utilizarea standardelor IS0 9000 la cererea unei alte părți, este predominanta în multe țări, respectiv, sectoare economice, fapt datorat extinderii certificării sistemelor calității. Furnizorul implementează în acest caz un sistem al calității, potrivit standardelor ISO pentru a răspunde cerințelor imediate ale clienților sau ale altor părți interesate. Concomitent, sau într-o etapă ulterioară, conducerea întreprinderii poate hotărî perfecționarea sistemului calității, plecând de la modelul de asigurare a calității stabilit ca bază.

Utilizarea standardelor ISO 9000 din inițiativă conducerii presupune un efort mai mare din partea întreprinderii pentru anticiparea nevoilor și a tendințelor pieței. Potrivit acestui standard, activitățile întreprinderii se realizează printr-o rețea de procese a cărei structură este, adesea, deosebit de complexă. Întreprinderea trebuie să identifice, să organizeze și să administreze rețeaua sa de procese și interfețele lor, astfel încât să poată obține și îmbunătăți permanent calitatea produselor. Acesta reprezintă un concept fundamental pe care se bazează familia de standarde internaționale ISO 9000.

Seria standardelor ISO 9000 a debutat în anii `70 cu aspecte referitoare la terminologie și probleme specifice calității. În anul 1987 a apărut prima versiune a familiei standardelor ISO 9000 care a constituit premiza conferirii unui caracter unitar problematicii complexe a calității. Aceasta suita de standarde a fost publicată în România începând cu anul 1991, cu titlul SR ISO 9000.

Familia standardelor ISO 9000 a cunoscut două revizii importante, în anii 1994 și 2000.

Scopul standardelor ISO 9000 se concretizează în: facilitarea relațiilor comerciale regionale și internaționale; acordarea încrederii clienților că furnizorii pot realiza cerințele referitoare la calitate; îmbunătățirea performanțelor organizației; satisfacerea unor clauze contractuale referitoare la calitate; evaluarea favorabilă de către client („secunda parte”); certificarea de către un organism certificator terț („terta parte“).

2.5.3. Avantajele implementării standardelor de calitate

Avantaje pe plan extern:

– avantaj competitiv în raport cu concurența

– punctaj mai mare în cazul participării la licitații sau a solicitării de credite

– mărirea încrederii clienților

– recunoaștere internațională

Avantaje pe plan intern:

– scade costul defectelor și crește beneficiul

– structura și modul de organizare al instituției devin transparente

– scăderea numărului de erori repetitive

– evitarea conflictelor de competentă și clarificarea fluxului informațional

– sensibilizarea personalului către calitate

2.5.4. Caracteristici generale ale ediției din anul 2000 a standardelor ISO 9000

Prezentat în cadrul celei de-a doua revizii a standardelor internaționale din familia ISO 9000, petrecută în anul 2000, s-a avut în vedere asigurarea unei mai bune adaptări la cerințele diferitelor categorii de utilizatori, astfel încât aceste standarde să devină un instrument eficient pentru creșterea capacității concurențiale a întreprinderilor, prin:

· definirea unui singur model de asigurare externă a calității;

· definirea unui model de asigurare internă a calității, orientat spre TQM;

· structurarea elementelor sistemului calității în cadrul ambelor modele, potrivit ciclului PEVA (planifica-executa-verifica-actioneaza);

· orientarea politicii calității către îmbunătățirea continuă a proceselor organizației și rezultatelor acestora, asigurându-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizației, în cadrul politicii sale generale;

· asigurarea unui sistem informațional eficient, care să permită evaluarea riguroasă a gradului de îndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate și îmbunătățirea continuă a rezultatelor obținute;

· accentul se va pune pe eficacitatea proceselor în mai mare măsură decât pe documentarea acestora;

· facilitarea procesului de autoevaluare a măsurii în care sunt îndeplinite cerințele prevăzute de standardele ISO 9000;

· asigurarea unei compatibilități sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la managementul de mediu, având în vedere cazurile tot mai frecvente de implementare a sistemelor integrate calitate – mediu.

Familia ISO 9000 cuprinde următoarele standarde de bază, însoțite de un număr de rapoarte tehnice:

· ISO 9000: 2000 Sisteme de management al calității – Principii de bază și vocabular

· ISO 9001: 2000 Sisteme de management a1 calității – Cerințe. Acest standard servește pentru a demonstra aptitudinea organizației de a satisface cerințele clienților și servește pentru certificarea SMC. Prevede patru domenii prioritare: – responsabilitatea staff-ului, managementul resurselor; – realizarea produselor; – măsurarea, analiza și îmbunătățirea.

· ISO 9004: 2000 Sisteme de management al calității – Ghid pentru îmbunătățirea performanțelor. Acest standard cuprinde recomandări referitoare la SMC  pentru îmbunătățirea performanțelor organizației și mai bună satisfacere a cerințelor clienților și a altor părți interesate, în vederea sporirii performanțelor în afaceri.

CAPITOLUL III. Studiu de caz : Managementul calității – instrument al performanței în cadrul companiei Kromberg & Schubert GmbH & Co.

3.1. Istoric companie

Folosirea electricității a progresat mult la cumpănă dintre secole. Epoca prevestitoare a boom-ului industrial era de bun augur pentru spiritul întreprinzător și în acest fel au întemeiat Paul Kromberg și omul de afaceri Ernst Schubert firma Kromberg& Schubert la 15. 04 1902 în Wuppertal. După moartea lui Ernst Schubert în 1915 a devenit Paul Kromberg proprietar unic al firmei (Figura 3.4)

.

Figura 3.1. Paul Kromberg & Ernst Schubert

Figura 3.2. Prima fabrică în care s-a început pentru prima dată confecționarea de cablaje pentru mașini

În 1932 s-a început confecționarea de cablaje pentru mașini (Figura 3.2 și fig 3.3.)și au luat naștere noi căi de explorare a viitorului. Au fost întemeiate noi sedii și s-a dat startul dezvoltării tehnologice. Otto Kromberg a preluat în 1937 conducerea societății, după moartea tatălui său.

Figura 3.3. 1932- Prima fabrică

Figura 3.4. Paul Kromberg

3.2. Locații

În 1973 Hans-Otto Kromberg a devenit conducătorul afacerii, făcându-se astfel trecerea spre a-3-a generație.Societatea a început să se extindă peste granițele Germaniei.

Astăzi SC. Kromberg & Schubert SRL are 30 sedii în 15 țări și cu cca. 14000 colaboratori o societate independentă, operațională în toată lumea.

Astfel, pe lângă sediile germane Abensberg, Renningen, Düsseldorf, Hannover, Rhede, Wolfsburg, Wuppertal, Ludwigsfelde există și fabrici în Austria, Ungaria, Slovacia, Irlanda, Portugalia, Elveția, Argentina, Africa de Sud, Dubai, Brazilia, Mexic, România , Polonia și Ucraina.

Figura 3.5. Locații KROSCHU in lume

3.3. Kromberg si Schubert în România

În anul 1999, Iulie a avut loc fondarea S.C. Kromberg & Schubert SRL Timișoara, apoi în anul 2005, Ianuarie începe fondarea unui punct de lucru la Mediaș unde în luna Februarie 2005 începe producția pentru VW, în Martie 2005 începe producția pentru BMW.

În anul 2006 s-a construit hala proprie la Mediaș unde momentan sunt aproximativ 3100 de angajați.

În Figura 3.6., se regăsesc locațiile KROSCHU din România.

Figura 3.6. Locatiile KROSCHU in Romania

Kromberg and Schubert Mediaș:

Figura 3.7. Kromberg &Schubert Mediaș Figura 3.8. 2006 Propria hala din Mediaș

2005, – Februarie – Începerea producției pentru VW

2005, – Martie – Începerea producției pentru BMW

2006, – Certificare ISO TS 16949

2006, – Construirea unei hale proprii. 1500 – 2000 angajați (Figura 3.8. )

2007, – 1800 angajați

2008, – 3% din populația județului Sibiu lucrează în Krombarg& Schubert

2010, – Începerea producției pentru proiectul VW V365 (Figura 3.9.)

2011, – Peste 2500 de angajați

2012, – Începerea producției pentru VW Amarok

Începând cu anul 2014- achiziționarea celui mai mare și complex proiect Audi B9- în jur de 3700 de angajați

Figura 3.9. 2010 – Începerea producției pentru proiectul VW V365

Din 2005, la Kromberg & Schubert Mediaș activitatea se axează preponderent pe producerea de cabluri integrale (KSK) și de motor pentru importante firme constructoare de mașini: Audi sau Volkswagen. Mașini precum Audi A4 sau Volkswagen Amarok și Golf sunt echipate cu cablaje produse la Mediaș.

În iunie 2006 a fost inaugurat noul sediu Kromberg & Schubert la ieșirea din Mediaș către Sibiu. Fabrica nou construită a pus la dispoziție angajaților condiții de lucru la nivel occidental, o hală cu o capacitate mare, cu toate facilitățile, gândită pentru a permite fluxul mărfurilor de la realizare până la verificare, împachetare și transport. Prin dimensiunile pe care le are și anume suprafața totală de 20.153 mp din care 14.761mp aferenți activității de producție, fabrica se număra printre cele mai mari și mai moderne fabrici din județul Sibiu.

Din 2005 și până acum fabrica a trecut prin faza de rump-up și stabilizare pentru clientul Audi, pentru că din 2010 să reia aceleași etape și pentru clientul nou venit – Volkswagen, atât pentru Golf, cât și pentru Amarok.

Întreaga producție Kromberg & Schubert din România merge la export (Fig 8). Particularitatea firmei, care îi conferă credibilitate este faptul că, toată producția Kromberg & Schubert este orientată către client. De la concept, design, până la producție clientul este direct implicat pentru a se asigura de calitatea produselor ce îi vor fi livrate.

3.4. Clienții Kromberg & Schubert

Kromberg & Schubert are în spate o poveste de succes care se întinde pe mai mult de 110 de ani. Spiritul de pionierat și antreprenoriatul inovativ, cu o ierarhie plată, au permis extinderea și globalizarea continuă a companiei. Cu peste 40.000 de angajați în peste 35 de locații, Kromberg & Schubert este astăzi unul dintre liderii mondiali în furnizarea de sisteme electrice, cabluri și componente din plastic.

Cheia succesului este cultura companiei: entuziasmul și motivația de a oferi soluții creative pentru produse sunt motoarele echipelor interdisciplinare, care își concentrează energiile asupra recunoașterii tendințelor de pe piață într-o fază incipientă și, de asemenea, asupra abordării cerințelor individuale ale clienților noștri.

Clienții cei mai importanți ai corporației sunt: Audi, VW, Mercedes și BMW (Figura 3.10.)

Figura 3.10. Clienții KROSCHU

3.5. Produse

Obiectul principal de activitate al societății este confecționarea de cablaje pentru industria autovehiculelor.

Principalele produse oferite de societate sunt :

Figura 3.11. fire ecranate Figura 3.12. conductori de fibră optică

Figura 3.13. fire neecranate Figura 3.14. componente din plastic

Figura 3.15. Cablaje auto.

Principalele servicii prestate sunt distribuția și comercializarea prin rețea proprie a cablajelor pentru autovehicole comandate de clienți.(Figura 3.16.)

Figura 3.16. Cablaj auto în caroseria unei mașini.

3.6. Politica Calității

Politica întreprinderii Kromberg & Schubert (fig 3.17) privind calitatea este parte stabilă a strategiei întreprinderii, care are în componența sa gradul de mulțumire al clienților, gradul de mulțumire al colaboratorilor și răspunderea socială și care conduce întreprinderea la rezultate mulțumitoare în afaceri.

CLIENTUL se afla în centrul activităților noastre.

Conducerea executivă pune la dispoziție mijloacele pentru o permanentă îmbunătățire a produselor și proceselor.

O conducere și orientare a colaboratorilor care să le conștientizeze problema calității.

FURNIZORII sunt integrați în sistemul nostru de MC.

Gradul de mulțumire al CLIETILOR decide asupra viitorului întreprinderii noastre.

Prin evitarea greșelilor întâmplătoare și prin calitatea produselor executate fără greșeală, tindem spre un ȚEL – ZERO GREȘELI

Produsele noastre, trebuiesc astfel construite, încât cerințele și așteptările clienților noștri să fie satisfăcute. Clienții noștri, așa cum de altfel ne așteptăm și noi când cumpărăm ceva, la un produs fără defecțiuni, în stare de funcționare, care să fie sigur un timp îndelungat, căci la urma urmei el plătește banii reali. Dacă acești clienți ai noștri sunt satisfăcuți, ei vor cumpăra tot timpul de la noi, aceasta asigurând dăinuirea firmei și odată cu aceasta și locurile de muncă ale muncitorilor.

*(costuri+răspunderea față de produs)

Chiar și defectele aparent minore pot conduce la dificultăți majore după ce cablajul a fost montat pe automobil. Defectele de funcționare nu îi privește doar pe cei din autoturism, ci și pe noi că producători de cablaje, fiind răspunzători de prețul plătit pentru reparații, fiind răspunzători, în ultimă instanță de vieți omenești.

Compania Kromberg & Schubert are o politică de calitate, ținând cont de cerințele clienților și în conformitate cu standardele internaționale, pe care o aplica în mod constant. De asemenea țelul întreprinderii noastre, care de fapt devine țelul nostru, al fiecăruia în parte, este: „ZERO GREȘELI”.

Figura 3.17.Politica privind calitatea Figura 3.18.Cerificare sistem de management de mediu

Pentru demonstrarea respectării politicii de mediu a companiei, Kromberg & Schubert este certificat ISO, respectând standardul ISO 14001(fig 3.18).

3.7. Descrierea procesului de producție în cadrul companiei Kromberg&Schubert

Un lanț de producție începe cu materia primă și se termină cu produsul finit și este format din mai multe procese diferite consecutive.

Produsele finite trebuie să ajungă la clientul final la momentul stabilit, în cantitatea stabilită și respectând cerințele calitative solicitate. Pentru a îndeplini acestea, fiecare proces în parte trebuie să se stabilească aceste cerințe și față de furnizorii direcți, pentru îndeplinirea cerințelor clienților direcți.

Figura 3.19. Ilustrare proces de producție

Pentru o înțelegere mai bună a procesului în Kroschu mai jos o scurtă descriere a întregului proces de facbricatie a unui cablaj auto :

1. Din depozit se preia materia primă (fire electrice, terminali, căsuțe, furtune, bandă izolatoare,etc)(Figura 3.20)

Figura 3.20. Depozit marfa KROSCHU

2. Firele electrice urmează a fi debitate și contactate în zona debitare (procesul de crimpare) (Figura 3.21.)

Figura 3.21. Mosoare de fire și mașina care le prelucrează

3. Pentru a aerisi linia de producție și a fi mai eficient procesul de lucru, anumite subansamble se produc în zona de preconfectii (Figura 3.22.)

Figura 3.22. Prelucrare subansamble în zona de precionfectii

4. Din zona de preconfectii și zona debitare , firele ajung depozitate în Pagode speciale supravegheate sistematic (fig. 3.23)

Figura 3.23. Pagode de fire prelucrate

5. Linia preia firele din pagode și le prelucrează pe planșete de lucru – manual conform desenului de client care este vizibil pe planșete și confecționează cablajul electric(Figura 3.24.)

Figura 3.24. Linie de producție cablaje electrice pentru mașini

6. Pe linie există mai multe procese speciale cum ar fi : crimpare (sertizare),termoconstrictie, sudură cu ultrasunete, bandajare, EPT- verificare electrică, DPT- verificare dimensională, Vision Control- verificare siguranțe, Schrauben- proces de infiletare piulițe, Foamming, etc

7. Cablajul gata finit urmează a fi verificat în masă electrică (EPT) iar apoi împachetat și depozitat în lagerul de expediere de unde urmează a fi trimis către client

3.8. Sistem de Management Calitate – Mediu (SMCM) în cadrul companiei Kromberg&Schubert

Compania Kromberg&Schubert se înscrie între primii 10 furnizori ai unuia dintre cei mai mari producători de cablaje electrice pentru mașini, care au atins acest nivel calitativ pe piață, conform standardelor europene.

Kromberg&Schubert a reușit să promoveze la cel mai înalt nivel calitativ, în urma auditului de calitate al clientului, în consecință este certificat ca producător independent de cablaje pentru mașini. Conform noului plan de dezvoltare a fabricii, Kromberg&Schubert este pe punctul de a demara și implementa o serie de proiecte punctuale legate de producția de cablaje auto ,pentru aceea a stabilit, documentat, implementat, menținerea și îmbunătățirea continuă a unui sistem de management care răspunde cerințelor clientului.

A fost necesar pentru a furniza încrederea că produsul realizat satisfice cerințele clientului și pentru a demonstra dorința și competență companiei de a-și evalua și îmbunătăți continuu activitățile.

Implementerea unui SMC are următoarele avantaje:

disciplină, rigurozitate în desfășurarea activităților;

utilizarea eficientă a resurselor (personal, utilaje, etc.);

obținerea conștientizării calității, crearea unui cult al calității la nivelul companiei.

SMC are ca și rezultate:

creșterea gradului de încredere și a satisfacției clientului;

creșterea cifrei de afaceri;

mulțumirea angajaților.

Fig. 3.25. Rezultatele SMC

SMC al organizației Kromberg&Schubert :

identifică procesele necesare sistemului de management și le aplică în întreaga organizație;

determină succesiunea și interacțiunea acestor procese;

determină criteriile și metodele necesare pentru a se asigura că atât operarea cât și controlul acestor procese sunt eficace;

asigură disponibilitatea resurselor și informațiilor necesare pentru operarea și monitorizarea proceselor;

monitorizează, măsoară și analizează procesele;

implementează acțiunile necesare pentru a realiza rezultatele planificate și îmbunătățirea continuă a acestora.

3.9. Documentația SMC în cadrul companiei Kromberg & Schubert

Deși nu există o rețetă universală cu privire la structura de documente a unui sistem de management al calității,de regulă se consideră ca fiind adecvată următoarea structură piramidală a documentelor:

Fig. 3.26. Documentatia SMC

Declarații documentate ale politicii referitoare la calitate și ale obiectivelor calității

Asta înseamnă că în documentația unui sistem de management implementat trebuie să găsim întotdeauna politica sistemului de management precum și obiectivele acestuia. Politica și obiectivele sistemului de management al calității nu trebuie să fie documente distincte, informația poate exista într-un singur loc, și, mai mult decât atât, trebuie să respecte cerințele menționate în standard.

În figură de mai jos este prezentată Politica privind calitatea aplicată în cadrul companiei Kromberg & Schubert Mediaș

Figura 3.27.Politica privind calitatea

Politica companiei Kromberg & Schubert (fig 3.27) privind calitatea este parte stabilă a strategiei întreprinderii, care are în componența sa gradul de mulțumire al clienților, gradul de mulțumire al colaboratorilor și răspunderea socială și care conduce întreprinderea la rezultate mulțumitoare în afaceri.

CLIENTUL se afla în centrul activităților noastre.

Conducerea executivă pune la dispoziție mijloacele pentru o permanentă îmbunătățire a produselor și proceselor.

O conducere și orientare a colaboratorilor care să le conștientizeze problema calității.

FURNIZORII sunt integrați în sistemul nostru de MC.

Gradul de mulțumire al CLIETILOR decide asupra viitorului întreprinderii noastre.

Prin evitarea greșelilor întâmplătoare și prin calitatea produselor executate fără greșeală, tindem spre un ȚEL – ZERO GREȘELI

Produsele noastre, trebuiesc astfel construite, încât cerințele și așteptările clienților noștri să fie satisfăcute. Clienții noștri, așa cum de altfel ne așteptăm și noi când cumpărăm ceva, la un produs fără defecțiuni, în stare de funcționare, care să fie sigur un timp îndelungat, căci la urma urmei el plătește banii reali. Dacă acești clienți ai noștri sunt satisfăcuți, ei vor cumpăra tot timpul de la noi, aceasta asigurând dăinuirea firmei și odată cu aceasta și locurile de muncă ale muncitorilor.

*(costuri+răspunderea față de produs)

Chiar și defectele aparent minore pot conduce la dificultăți majore după ce cablajul a fost montat pe automobil. Defectele de funcționare nu îi privește doar pe cei din autoturism, ci și pe noi că producători de cablaje, fiind răspunzători de prețul plătit pentru reparații, fiind răspunzători, în ultimă instanță de vieți omenești.

Compania Kromberg & Schubert are o politică de calitate, ținând cont de cerințele clienților și în conformitate cu standardele internaționale, pe care o aplica în mod constant. De asemenea țelul întreprinderii noastre, care de fapt devine țelul nostru, al fiecăruia în parte, este: „ZERO GREȘELI”.

Manualul calității

Manualul calității trebuie să existe și să respecte cerințele menționate. Manualul sistemului de management este un document obligatoriu și poate conține mici instrucțiuni de lucru, mici detalieri ale proceselor, detalieri care n-au mai avut loc în proceduri sau instrucțiuni de lucru.

Proceduri documentate și înregistrări cerute

Clientul cere existența unor documente și a unor înregistrări pentru a putea pretinde că avem un sistem de management al calității implementat. Standardul ISO 9001:2008 cere procedurarea obligatorie a șase procese dar ne permite să le documentăm asociat.

În imaginile de mai jos se regăsesc modele de proceduri/instrucțiuni de lucru și înregistrări care sunt în responsabilitatea departamentului de calitate în cadrul companiei Kromberg & Schubert Mediaș și care sunt prezente, implementate și respectate în toate procesele existențe:

Figura 3.28. Model Instrucțiune de lucru în cadrul Kromberg & Schubert

Figura 3.29. Model Înregistrare în cadrul Kromberg & Schubert

3.10. Certificarea sistemelor calității

Certificarea sistemelor calității reprezintă atestarea, de către organismul de certificare, a conformității acestora cu un standard de referință din familia ISO 9000 sau echivalentele acestora. Ea se poate realiza și pe baza unui alt standard sau document normativ.

Kromberg & Schubert a implemenmtat Sistemul de Management al Calității IATF 16949 care conține și respectarea cerințelor ISO 9001, certificare obținută în anul 2017 de către organizația de certificare DQS. În imaginea de mai jos este prezentat certificatul obținut în urma evaluării.

Fig. 3.30 Certificat IATF 16949

După certificare, trebuie asigurată respectarea condițiilor din referențialul stabilit, ceea ce presupune eforturi continue de perfecționare a tuturor acestor procese, evitându-se apariția deficientelor de orice natură, pe întreaga traiectorie a produsului.

3.11. Angajamentul managementului

Directorii se angajează pentru dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea eficacității SMC al companiei Kromberg & Schubert prin:

Comunicarea cu mijloace scrise și verbal, în cadrul fiecărei ședințe sau instruiri, a importanței satisfacerii cerințelor clienților, a prevederilor legale și a altor cerințe aplicabile în domeniul calității ;

– stabilirea politicii în domeniul calității, precum și a principiilor acesteia valabile pentru organizație și comunicarea acestora în organizație;

– asigurarea faptului că sunt stabilite obiectivele calității până la nivel de departamente și că obiectivele sunt corelate cu politica organizației;

– asigurarea de resurse pentru îndeplinirea politicii, obiectivelor și programelor de management;

– definirea, documentarea și comunicarea rolurilor, responsabilităților și autorităților personalului care conduce, efectuează și verifică activitățile, facilitățile și procesele din organizație;

– asigurarea că raportările la performanța SMC sunt prezentate conducerii la cel mai înalt nivel pentru analizare și bază pentru îmbunătățirea SMC;

– conducerea analizelor efectuate de management.

În probleme privind managementul calității Directorul numește un Reprezentant al Managementului (RM), căruia îi deleagă întreaga autoritate asupra tuturor activităților din cadrul SMC.

3.12. Monitorizare și măsurare

3.12.1. Audit intern

Compania Kromberg & Schubert efectuează audituri interne la intervale planificate pentru a determina dacă SMC:

este conform cu măsurile planificate referitoare la standardele/specificația de referință;

este implementat corespunzător și menținut în mod eficace.

Rezultatele auditurilor sunt comunicate conducerii.

Auditurile se efectuează conform unui program de audit, planificat în funcție de starea și importanța proceselor din departamentele auditate și de rezultatele auditurilor precedente. Pentru fiecare audit se stabilesc criteriile, domeniul de aplicare, frecvența și metodele auditului.

În afară auditurilor interne programate, pot fi inițiate audituri interne pentru oricare din următoarele motive:

atunci când au fost efectuate schimbări importante în zone funcționale, reorganizări sau modificări ale procedurilor;

atunci când securitatea sau dependabilitatea produselor/serviciilor pot fi periclitate din cauza neconformităților;

atunci când este necesară verificarea acțiunilor corective;

Pentru a asigura obiectivitatea și imparțialitatea procesului de audit, auditorii selectați sunt instruiți pentru efectuarea auditurilor interne și sunt independenți față de departamentele auditate.

Auditurile interne se efectuează în conformitate cu procedura de sistem „Audit intern”; procedura definește cerințele și responsabilitățile pentru planificarea și efectuarea auditurilor, raportarea rezultatelor și menținerea înregistrărilor.

Șefii departamentelor auditate sunt responsabili pentru întreprinderea promptă de corecții și acțiuni corective, după caz, pentru eliminarea neconformităților constatate și a cauzelor lor; la termene stabilite se verifică acțiunile întreprinse și se raportează rezultatele acestora.

3.12.2. Monitorizarea și măsurarea proceselor

Kromberg & Schubert monitorizează și, acolo unde este aplicabil, măsoară procesele SMC, pentru a demonstra capabilitatea proceselor de a obține rezultatele planificate. Atunci când nu se obțin rezultatele planificate, se întreprind acțiuni corective sau corecții, după caz, pentru a se asigura conformitatea proceselor sau produsului.

Metodele permit determinarea următorilor indicatori de performanță referitori la procese:

indicatorul de capabilitate a proceselor;

promptitudinea în livrarea produselor/serviciilor;

timpul de răspuns la comenzi;

eficacitatea procesului;

eficiența procesului;

costurile cu calitatea.

Organizația monitorizează inclusiv procesele externe ei și le ține sub control inclusiv prin audituri de secundă parte.

3.12.3. Monitorizarea și măsurarea produsului

Kromberg & Schubert monitorizează și măsoară caracteristicile produselor, pentru a verifica dacă sunt satisfăcute cerințele referitoare la produs.

Aceste activități se efectuează în etapele corespunzătoare ale proceselor de realizare a produsului, în conformitate cu instrucțiunea de lucru aferenta fiecarui process de lucru .

3.12.4. Controlul produsului neconform

Pentru identificarea și ținerea sub control a produselor, pentru a se asigura că este exclusă utilizarea neintenționată a produselor neconforme, se întreprind următoarele:

– Specificarea tipurilor de neconformități ce pot fi depistate în procesul de producție.

În timpul procesului de asamblare a cablajelor exista componente care prezintă anumite neconformități ( de furnizor sau de asamblare ) și nu mai pot fi utilizate în procesul de producție.Componentele neconforme se împart în două mari categorii:defecte și rebuturi.

Defectul este o neconformitate ce poate să apară în procesul de asamblare și poate fi remediat. Exemplu: un fir rupt, un fir contactat necorespunzător neconforma.

Rebutul se referă la componentul care nu mai poate fi remediat. Exemplu: spumare incorectă, sudura incorectă.

3.12.5. Analiza datelor

Organizația Kromberg&Schubert determină, colectează și analizează datele corespunzătoare generate de activitățile de măsurare și monitorizare sau din alte surse pentru a demonstra adecvarea și eficacitatea SMC și pentru a evalua unde se poate aplica îmbunătățirea continuă a sistemului.

Analiza datelor furnizează informații referitoare la:

– satisfacția clientului;

– conformitatea cu cerințele a produsului;

– caracteristicile și tendințele proceselor și produselor inclusiv oportunitățile pentru acțiuni corective și preventive;

– furnizori;

– conformitatea activităților cu prevederile legale și alte cerințe aplicabile;

– performanța activităților, în raport cu obiectivele;

– gradul de realizare a acțiunilor cuprinse în programul de management.

La analiza datelor se pot folosi mijloacele și metodele statisticii matematice.

Kromberg & Schubert utilizează în departamentul calitate trei instrumente specifice calității : Diagrama cauză-efect sau Ishikawa, 5Why, și FMEA.

În imaginea de mai jos este reprezentat un model de Diagrama Cauză-efect completat în urma unei analize a unei reclamații cu defectul : “Ramificație scurtă”

Fig. 3.31 Model de Diagrama Cauză-efect completat în urma unei analize a unei reclamații cu defectul : “Ramificație scurtă”

În imaginea de mai jos este reprezentat un model de cei 5 “de ce” completat în urma unei analize a unei reclamații cu defectul : “Ramificație scurtă”

Fig. 3.32 Model 5 Why completat in urma unei analize a unei reclamatii cu defectul : “Ramificatie scurta”

În imaginea de mai jos este reprezentat un model FMEA completat în urma unei analize a unei reclamații cu defectul : “Ramificație scurtă”.

Model FMEA:

Fig. 3.33 Model de FMEA completat în urma unei analize a unei reclamații cu defectul : “Ramificație scurtă”

Model FMEA- Sistem :

Figura 3.34. Model FMEA Sistem

3.13. Îmbunătățire

3.13.1. Îmbunatățire continuă

Compania Kromberg & Schubert își îmbunătățește continuu eficacitatea SMC prin utilizarea :

obiectivelor stabilite;

rezultatele auditurilor interne și externe;

oportunităților de îmbunătățire identificate prin audituri și propuse de angajați;

analiza datelor;

acțiunile corective și preventive;

analiza efectuată de management.

Îmbunătățirile întreprinse diferă ca amploare și complexitate, de la îmbunătățirile continue cu pași mici până la proiecte strategice de îmbunătățire radicală, și au ca rezultat modificarea proceselor sau chiar a SMC.

3.13.2. Acțiune corectivă

Implementarea acțiunilor corective presupune identificarea și eliminarea cauzelor neconformităților existente.

Kromberg & Schubert a stabilit și documentat prin procedura „Acțiuni corective” pentru calitate, modul de implementare al acțiunilor corective, care presupune:

analiza neconformităților calitate (inclusiv a reclamațiilor clienților);

eterminarea cauzelor neconformităților;

evaluarea necesității de acțiuni pentru a preveni reapariția neconformităților;

determinarea și implementarea acțiunilor necesare;

înregistrările rezultatelor acțiunilor întreprinse;

analiza eficacității acțiunilor corective întreprinse.

3.13.3. Acțiune preventivă

Implementarea acțiunilor preventive presupune identificarea și eliminarea cauzelor neconformităților existente / potențiale, în scopul prevenirii repetării / apariției acestora.

Pentru prevenirea apariției neconformităților posibile la produse, procese și documentații Kromberg & Schubert a stabilit și documentat procedura „Acțiuni preventive”; modul de implementare a acțiunilor preventive presupune:

determinarea neconformităților calitate potențiale și a cauzelor acestora;

evaluarea necesității de acțiuni pentru a preveni apariția neconformităților;

determinarea și implementarea acțiunilor necesare;

înregistrările rezultatelor acțiunilor întreprinse;

analiza eficacității acțiunilor preventive întreprinse.

3.14. Oportunități și riscuri

În procesele individuale sunt identificate oportunitățile și riscurile. Evaluarea este responsabilitatea proprietarilor de procese. O abordare conștientă a riscului poate, de asemenea, să creeze oportunități.

Evaluarea ține seama de cerințele părților interesate, de contextul societății și de aplicabilitatea sistemului de management.

Măsurile luate în cadrul evaluării oportunităților și a riscurilor asigura:

• sistemul de management atinge rezultatele dorite

• efectele dorite sunt întărite

• efectele nedorite sunt prevenite sau reduse

• îmbunătățirile sunt obținute

În matricea de mai jos se regăsesc exemple de riscuri identificate în compania Kromberg & Schubert:

Figura 3.34. Riscuri identificate în compania Kromberg & Schubert

CONCLUZII

Viziunea, țelurile și contextul descriu drumul pe care Kromberg & Schubert dorește să meargă.

O companie are nevoie pentru aceasta de o formă de organizare, care să arate cum interacționează procesele. Viziunea este implementata de către conducerea companiei prin stabilirea telurilor pentru diversele domenii strategice și procese.

Sistemul de Management Integrat (SMI) și implicit Sistemul de Management al Calității este valabil pentru întreaga companie.

Se dorește motivarea tuturor angajaților astfel încât să respecte dispozițiile acestui manual de management în cadrul îndatoririlor lor, să-l pună în aplicare și să-l îmbunătățească.

Managementul calității reprezintă o activitate coordonată pentru a orienta și controla o organizație în scopul asigurării de produse și servicii în conformitate cu cerințele clienților săi => satisfacția tuturor părților interesate.

Compania Kromberg & Schubert a stabilit, documentat, implementat, menținerea și îmbunătățirea continuă a unui sistem de management.

Înrădăcinat în tradiția istoriei sale de 100 de ani, compania prezintă competente în dezvoltarea produselor, logistica și producție, adaptate nevoilor pieții precum și așteptărilor și dorințelor clienților săi.

Un grad înalt de flexibilitate, care caracterizează o întreprindere din categorie întreprinderilor mici și mijlocii, cu proceduri decizionale scurte, ne stabilesc nu numai poziția pe plan concurențial, ci și reacția promptă la tendințele pieței și punerea imediată în aplicare a doleanțelor clientului. Astefel se orientează, cu consecvență, direcția strategică a întreprinderii, cu structura sa care îl are în mijloc pe client, internaționalizarea locațiilor de producție sub aspectul optimizării costurilor și nu în ultimul rând cu prezența pe piața mondială.

Toate acestea au la bază un sistem de management al calității bine definit, fără de care compania nu ar avea un asemenea succes pe plan mondial.

BIBLIOGRAFIE

Adrian Daneț, Managementul public- privat al conglomeratelor umane, editura Economică, 2003

Bogdan, I (coord), „Managementul afacerilor internationale”, Editura ULBS ,Sibiu 2007 pag 136-142

Brakhahn W., Vogt U. -ISO 9000 pentru servicii. Ed. Tehnică București, 1998, p. 17

Ciobanu Marieta, Ciobanu E. -Managementul calității. Familia ISO 9000. Buletin Calita nr. 5/2001

Constantin Oprean, Mihai Țîțu „Managementul calității în economia și organiația bazate pe cunostințe” Ed. AGIR 2000 pag 136

Constantin Oprean,Claudiu Vasile Kifor, Octaviann Suciu, Catalin Alexe” Managementul integrat ala calității”Ed.Academiei Romane Bucuresti 2012 pag 24-28

Claudiu Vasile Kifor, Constantin Oprean, Ingineria Calitatii, Editura Universitatii “Lucian Blaga”, Sibiu, 2002

Gheorghe Zaman, România în Uniunea Europeană. Calitatea integrării. Creștere. Competență. Ocupare, 23 noiembrie 2007 București

JURAN, J.M.,Planificarea calității , Editura Teora, 2000

Kélada. J., La gestion integralé de la qualité. Pour une qualité totale, Edition Quafec, Québec, 1990

Levința-Perciun Elena, Gheorghița Tamara, Țepordei Aurelia, Shundi Ansi, Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publci, Ghid metodic, Chișinău, 2010

Nițu Liliana, Ec. Dr. Ing. Președintele Asociației Române pentru Calitate – ARC, Reprezentant Național al României în EOQ, articol scris în cadrul Parteneriatului pentru Calitate

Oprean, Ctin.,Kifor, C.V., Suciu, O., Managementul integrat al calității, Sibiu, Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu, 2005

Paraschivescu, O.P., Managementul calității, Ediția a -II-a revizuită și adăugită, Editura Tehnopress, București, 2008

Pop Cecilia –Managementul calității. Concepte, principii, tendințe. Ed. Tipo Moldova, Iași, 2004

Pop Cecilia -Managmentul calitatii de la concept la implementare. Ed. Tipo Moldova, Iasi, 2009

SR EN ISO 9000:2006- Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular

Ștefănescu S., Rusu B. -Rolul standardelor în asigurarea calității.Ed. Economică, București, 2001, p. 84

www.kromberg-schubert.com/home