Lecto r univ. dr. Delia Bekesi [607923]

1
UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE SOCIO -UMANE
SPECIALIZAREA GESTIUNEA RESURSE UMANE
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT CU FRECVENȚĂ

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator:
Lecto r univ. dr. Delia Bekesi
Lector univ. dr Sorana Săveanu

Absolvent: [anonimizat]
2020

2
UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE SOCIO -UMANE
SPECIALIZAREA GESTIUNEA RESU RSE UMANE
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT CU FRECVENȚĂ

EVALUAREA ȘI FORMAREA PROFRSIONALĂ

Coordonator:
Lector univ. dr. Delia Bekes i
Lector univ. dr Sorana Săveanu

Absolvent: [anonimizat]
2020

3
CUPRINS
Introducere ………………………………………………………………………………… …………………………. …4
Capitolul I . Evaluarea performanțelor resurselor umane ………… …………………………. …….5
I.1. Procesul de evaluare a performanțelor ……….. …………….. ……………………………….. ..6
I.2. Modele și metode de evaluare …………… …………………………. ………………….. ……….. .8
I.3 Greșeli de evaluare …………………………………………………………. ………………… ……… .11
Capitolul II. Metode și tehnici de formare și dezvoltare profesiona lă…………….. …………. 14
II.1. Cе insеamnă instruir еa prof еsională și е се avеm nеvoiе dе еa………………………. 14
II.2 . Conсеptul dе instruirе profеsionala (training) ……………… …………………………….. 16
II.3. Obiесtiv еlе instruirii profеsionalе ……… …………………… ………………………………… 17
III.4 Mеtodе dе instruirе profеsionala……………. …………………………………………………. 18
Capitolul III . Cercetare privind evaluarea performanțelor în cadrul S.C. FINPROM
S.R.L ………………… …………………………………………………. …………………….. …………………………. 24
III.1 Mеtodologia si obiесtivеlе сеrсеtării…………. ………. ………….. ………………………… 24
III.1.1 Dеsсriеrеa instrumеntarului utilizat…………………… ………………. ……….. 26
III.1.2 Grila dе еvaluarе…………………….. …………………………. …………………. ….26
III.1.3 Standardul dе pеrformanță……………………….. ………………. ……………… .28
III.2 Pеrfесționarеa sistеmului dе еvaluarе a rеsursеlor umanе in сadrul S.C.
FINPROM SRL ……………………………………………… ………………………………………………………..3 2
III.2.1 Propunеri privind îmbunătățirеa sistеmului dе еvaluarе a сompеtеntеlor
si a pеrformanțеlor………………………………………………………………………….. …………. …………….33
III.2.2 Еfiсiеnța și еfiсaсitatеa rесomandărilor adusе…… ………………………….34
Concluzii ………. …………………………………… ……………………….. ………………. ………………… ……… 36
Bibliografie……………………………………………. ……………………….. ……………….. …………………….39
Anexe…………………………………………………………………………………….. ……………………………….4 1

4
INTRODUCERE

Evaluarea performanțelor profesionale este un proces complex, care deseori este
controversat. Pentru ca rezultatele acestui proces să fie corecte este necesar ca această
activitate să fie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, care să presupună sta bilirea
unor criterii de evaluare bazate pe logică, stabilirea unor standarde de performanță realiste,
precum și utilizarea unor metode de evaluare corespunzătoare. Evaluarea performanțelor
profesionale de multe ori constituie o problemă delicată în ceea c e privește managementul
companiei. Cand este vorba despre formare, promovare sau salarizare, toate au loc în urma
evaluării. Scopul evaluării profesionale este de a ajuta la luarea deciziilor care pot afecta
indivizii, aceste decizii trebuie să aibă un fun dament obiectiv și corect.
Formar е profеsională a p еrsonalului, în сalitat е dе aсtivitat е, a un еi organizații
dеsеmnăm ansamblul pro сеsеlor prin сarе salariații își însuș еsс într-un сadru organizat,
сunoștinț еlе, aptitudinil е, dеprind еrilе și сomportam еntеlе trеbuitoar е еxеrсitării unor
oсupații n есеsarе rеspесtivеi firm е.Sprе dеosеbirе dе formar е, dеzvoltar еa prof еsională еstе
un pro сеs mai сompl еx, având dr еpt obi есtiv însușir еa сunoștinț еlor util е, atât în raport сu
poziția a сtuală, сât și сu сеa viitoa rе. În a сtivitat еa zilni сă, pеrsoan еlе сarе sunt bin е prеgătitе
profеsional, indif еrеnt dе funсția p е сarе o înd еplinеsс, sunt pr еfеratе și rесompеnsatе
сorеspunzător
Prin formar е sе urmăr еștе dеzvoltar еa unor сapaсități noi, în timp се prin
pеrfесționar е sе vizеază îmbunătățir еa сapaсității еxistеntе. Noțiun еa dе formar е profеsională
inсludе, după unii autori, сalifiсarеa prof еsională, p еrfесționar еa, spесializar еa, formar еa prin
еxpеriеnță și informar еa prof еsională. P еrfесționar еa poat е fi сonsid еrată ș i сa stadiu al
formării, сarе сonstă în a сumular еa сunoștinț еlor rеfеritoar е la prof еsia dе bază.
Pеrfесționar еa pr еgătirii p еrsonalului firm еlor s е еfесtuеază prin instituțiil е dе
învățământ sup еrior, firm еlе privat е sau publi се dе prеgătirе a pеrsonalul ui, сarе rеalizеază
сursuri sau program е proprii, sp есial organizat е în сadrul lor.
Luсrarеa dе față еstе struсturată p е 3 сapitol е și anum е:
Capitolul 1: Evaluarea performanțelor resurselor umane
Capitolul 2: Metode și tehnici de formare și dezvoltare pr ofesională .
Capitolul 3: Cеrсеtarе privind formar еa prof еsionala în сadrul S.C. FINPROM S.R.L
In final sunt pr еzеntatе сonсluziil е și bibliografia af еrеntă lu сrării

5
Capitolul I. Evaluarea performanțelor resurselor umane

Evaluarea performanțelor este consi derată ca fiind un sistem formal care evaluează
calitatea realizărilor unui angajat. Evaluarea nu ar trebui însă privită ca un scop în sine, ci mai
degrabă ca “un proces important într -un context mai larg al sistemului de management al
performanței care le agă: obiectivele organizaționale, performanța zilnică, dezvoltarea
profesională,recompensele și stimulentele”. Acest lucru înseamnă de fapt că procesul este util
pe de o parte pentru organizație, informațiile privind performanțele angaților fiind necesare în
luarea deciziilor referitoare la motivarea angajaților, planificarea și organizarea cursurilor de
formare profesională, promovarea acestora, restructurarea personalului, dar și în ceea ce
privește organizarea muncii și supervizarea. Pe de altă parte, pe ntru angajați prin intermediul
procesului se primește feedback, care are “rol stimulativ” în situația în care acesta este pozitiv
sau “de mobilizare” când acesta este negativ. De asemenea, poate ajuta angajatul în ceea ce
privește dezvoltarea propriei cari ere.
Un aspect deosebit de important în procesul de evaluare a performanțelor este acela că
trebuie gândit “în relație directă cu întreaga activitate a angajaților, ca un proces cunoscut și
înțeles de către aceștia și ca un motivator pentru performanțele viitoare de care ei pot să dea
dovadă” .Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă un proces extrem de important în
managementul resurselor umane, consituind o necesitate pentru toate instituțiile, indiferent de
natura acestora. În general, procesul de evaluare a performanțelor angajaților oferă feedback
conducerii instituțiilor, demersurile ulterioare putând determina îmbunățățirea performanței.
(Bekesi, Bacter, 2018).
Din acest sistem rezultă că evaluarea personalului salariat are ca obiectiv prin cipal
îmbunătățirea comunicării salariaților și a conducerii organizației, dar și asigurarea unui
climat de muncă favorabil desfășurării activității. In funcție de rezultatele aprecierii
salariaților, conducerea organizației poate adopta o serie de măsuri privind:
-stabilirea unor forme de îmbunătățire a pregătirii profesionale pentru anumiți
salariați;
-adoptarea unei noi soluții privind nivelul și modul de salarizare a unor angajați;
– promovarea unor angajați etc. (Lefter, Deaconu A, Manolescu A, 2012 )

6
I.1 Procesul de evaluare a performanțelor
Evaluarea performanțelor, într -un sens mai larg, este considerat ca fiind o acțiune sau
un anumit tip de activitate cognitivă, prin care evaluatorul apreciază sau estimează
performanța unei persoane în raport cu standardele de performanță precum și cu
reprezentarea sa mentală, cu propriul său sistem de valori. Procesul de evaluare a
performanțelor este definit ca un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea
informațiilor , într -un sistem de ierarhie ma nagerială; se evidențiază din definiția prezentată
două aspecte:
– procedurile de evaluare folosite de organizație corespund viziunii unității privind
modul în care își organizează activitățile și își orientează personalul;
– procedurile sunt standardiz ate, evitându -se pe cât posibil efectele negative cauzate
de evaluatori. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea
documentelor scrise sau a mijloacelor audiovizuale și controlul procedurilor de către un
compartiment special izat;
– sistemul de obținere a informațiilor și de realizare a evaluării a performanțelor este
ân stransă concordanță cu ierarhia managerială. (Lefter, Deaconu A, Manolescu A, 2012)
În teoria și practica managerială din domeniul resurselor umane, eviden țiază faptul că
nu există o practică ideală de evaluare a performanțelor, deoarece metodele și tehnicile
utilizate reprezintă expresia acțiunilor anumitor factori care influențează sistemul de evaluare.
Dintre acești factori reținem:
 Istoria și cultura or ganizației – evaluarea performanțelor resurselor umane este
dependentă de istoria organizației și de sistemul său de valori (cultura
organizațională);
 Mărimea organizației și domeniul de activitate – marile organizații din sectoarele cu o
puternică concure nță au fost primele care au dezvoltat sisteme formale de evaluare,
determinându -i pe salariați să înțeleagă rolul performanței;
 Orientările strategice – determină alegerea acelor criterii de performanță care sunt în
concordanță cu misiunea, obiectivele și strategiile organizaționale;
 Practicile folosite la nagajarea, remunerarea și promovarea personalului – sistemul de
salarizare reprezintă unul dintre cei mai importanți factori în alegerea procedurilor de

7
evaluare a performanțelor, deoarece, daca nivelul s alariilor este determinat de alți
factori decât performanța, atunci evaluarea își pierde rațiunea, devenind o activitate
formală. De asemenea, într -o organizație unde promovarea este realizată intuitiv, va
exista tendința de a mi se utiliza evaluarea perfo rmanțelor ca variabilă operațională în
managementul resurselor umane;
 Mediul de muncă – un mediu de muncă nefavorabil se repercutează în mod direct,
asupra performanțelor profesionale prin: nerealizarea sarcinilor, absențe și întârzieri, o
rată a fluctuaț iei resurselor umane ridicată. (Lefter, Deaconu A, Manolescu A, 2012)

Estimarea utilității aprecierilor de personal și criterii de calitate și factori de variație în
aprecierea performanțelor
Implementarea unui sistem de evaluare stiințifică a performanț elor este o acțiune care
cere timp si este costisitoare. La această lucrare participă, in mod obisnuit, un mare număr de
specialisti, grupați in colective de experți, pusi in situația să se gandească la profesia pe care o
practică, să proiecteze cele mai p otrivite strategii de cuantificare a performanțelor, să
pondereze fiecare dimensiune profesională etc. Sistemul, odată devenit operațional, va
constitui o parte intrinsecă a sistemului managerial, operativitatea sa pretinzand o continuă
intreținere si p erfecționare.
Evaluarea performanței profesionale este influențată de următoarele cauze:
a) Organizația – poate influența procesul deoarece este cea care instituie formele de evaluare
și procedurile de aplicare ale acestora, prin atmosfera pe care o cree ază în jurul acestora.
b) Persoana care efectuează evaluarea – factori de influență – vârsta, factorii de personalitate,
însușirile profesionale, poziția ierarhică.
c) Persoana evaluată – factori ereditari sau mediul de dezvoltare specific fiecărui individ ;
factorii profesionali pot influența aprecierile.
d) Procesul de evaluare – performanțele vot tinde să varieze mai puțin de la un individ la altul
dacă vor fi utilizate tehnici de evaluare mai puțin discriminatorii sau, dimpotrivă, mai
discriminatorii, da că se bazează pe un umăr mai ridicat de niveluri de măsurare. (Pitariu, H.
2009)

8
I.2 Modele și metode de evaluare
Cunoașterea unor metode de evaluare duce la realizarea unei evaluări mai optimă și
realistă, astfel sunt identificate șapte metode de eval uare a performanțelor: (Pânișoară G.,
Pânișoară I., 2016)
Metoda analizei standardelor de performanță
Acest model presupune o evidență și o evaluare a unui nivel dorit al performanțelor.
Standardele de performanță stabilesc ce este necesar să realizeze o persoană și cât de bine
trebuie să facă acest lucru. Avantajele acestei metode sunt confirmate de faptul că angajații
știu înainte de a începe o activitate care sunt asteptările de la ei.
Tehnica scalelor și ancorelor comportamentale
Această metodă constă în prezentarea unui set de dimensiuni sau sarcini supuse
aprecierii, în dreptul fiecăror existând mai mult niveluri de performanță; evaluatorul trebuie
să marcheze nivelul care descrie, în opinia sa, cel mai bine persoana evaluată. Orice aspect de
performanță poate fi supus unui sistem scalar de apreciere, alegându -se una din formele de
valorizare posibile: scale ordinale de tip Likert (de la 1 -foarte slab la 5 –foarte bun); scale care
vizează trăsături sau caracteristici comportamentale de performanță (“rebuturi și erori foarte
rare”, “lucrează în general bine; face rar erori”). O variantă a scalelor grafice este scala cu
ancore comportamentale. Elaborarea unei scale cu ancore comportamentale presupune
următoarele etape (Pitariu, 2003):
Pasul I : Un grup de experți (5 -10) sunt întruniți într -o sedință în care li se solicită să
formuleze individual (preferabil în scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea
unei persoane ca bun specialist într -un anumit domeniu particular. Dimensi unile alese sunt
colecționate, eliminate cele redundante, lista rezultată fiind supusă iarăsi unei dezbateri în
care se cere să se elaboreze definiții explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei
acțiuni este de aproximativ treizeci – saizeci de mi nute). Adesea procedura se repetă pe încă
două sau trei grupuri de specialisti, aceasta pentru a obține o listă de dimensiuni cât mai
completă; se rețin numai dimensiunile care au o frecvență de apariție mai mare. Notăm că 8 –
15 dimensiuni sunt suficiente.

9
Pasul II : Lista de dimensiuni, împreună cu definițiile lor este distribuită unui lot de
20-30 sau chiar mai mulți specialisti / experți, cu mențiunea să se gândească si să dea unul
sau două exemple care să descrie un comportament de performanță pr ofesională superior,
mediu si inferior referitor la fiecare dimensiune. Acțiunea se poate desfăsura dirijat, într -o
întrunire sau chiar prin corespondență. După colecționarea exemplelor, acestea sunt
sintetizate pe o listă unică, înlăturându -se cele care se repetă sau cele banale.
Pasul III : Se intruneste un nou grup de experți (aproximativ 30 -50) căruia i se dă o
listă cu dimensiunile si definițiile lor si o altă listă cu exemplele provenite de la
acțiunea anterioară, aranjate intr -o manieră aleatoare (dacă numărul depăseste 200, este bine
ca lista să fie segmentată – 100 + 100 – si să se apeleze la două grupuri de experți care să
lucreze independent cu cele două seturi de exemple). Sarcina acestui grup este să repartizeze
fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea pentru care a fost scris. Operația are denumirea
de "retroversiune". Scopul ei este de a vedea dacă exemplele corespund din punct de
vedere calitativ. Dacă exemplele nu pot fi repartizate la categoria pentru care au fost
concepute inseamnă că ele reprezintă ancore ambigue si deci nu vor putea fi utilizate. La
nivelul acestui pas intervin cateva operații de calcul statistic. Astfel, sunt reținuți numai acei
itemi (exemple) care au o frecvență de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o
dimensiune este eliminată dacă nu i s -au alocat minimum 60 % din itemii repartizați inițial.
Pasul IV : Itemii reținuți sunt grupați pe dimensiuni astfel incat să se poată alcătui o
brosură care va conține o filă cu instrucțuni urmată de atatea seturi de pagini cate dimensiuni
au fost identificate. Fiecare dimensiune si definiția ei este trecută in partea de sus a paginii,
urmată de itemii asezați intr -o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30 -50 exp erți-
evaluatori, i se cere să noteze individual, pe o scală cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este
o acțiune de ponderare sau localizare pe scală a ancorelor comportamentale. Pentru fiecare
item se va calcula apoi media si abaterea standard fiind selecționați pentru scala finală acei
itemi care posedă următoarele calități:

Dacă un item sau ancoră are o abatere standard pr ea mare, aceasta inseamnă că evaluatorii
nu au putut fi de acord asupra nivelului d performanță descris de exemplul respectiv, ori

10
aceasta se va repercuta si asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fisa de apreciere.
Pasul V : In final, fis a, asa cum a fost elaborată pentru experimentare, este transmisă
unui lot de evaluatori cărora li se va pretinde să -si evalueze subordonații pe fiecare din scale.
Fiecare subordonat va fi evaluat independent de cătr două persoane, rezultatele fiind
corelate pentru a avea o estimare a fidelității notărilor. In plus, scorurile scalelor vor fi
intercorelate pentru a studia modul in care fiecare dintre ele reprezintă un aspect unic de
performanță.
Tehnica ierarhiilor
În această tehnică se pornește de la id eea conform căreia prin evaluare putemn
concepe îm mod direct sau indirect o ierarhie pornind de la persoana care a realizat cele mai
reduse performanțe în firmă sau în departament până la angajatul cu cele mai bune rezultate.
Sunt clasificate trei variant e ale acestei tehnici: O variantă este clasificarea alternantă: se
selectează primul și ultimul, apoi al doilea și penultimul etc., până când sunt clasificați toți
membrii grupului supus evaluării. O altă metodă este comparația pe perechi – fiecare
persoană este comparată cu fiecare dintre celelalte persoane din grup. O altă abordare este
metoda “aprecierii obiective Zapan”, care presupune evaluarea comparativă între persoanele
dintr -un grup. Fiecare membru al grupului trebuie să -i ierarhizeze pe cei p e care îi consideră
primii sau ultimii din grup, sub aspectul anumitor criterii de apreciere.
Evaluarea obiectivelor
În procesul de evaluare, managerul și subordonatul stabilesc obiective, gradul de
atingere a acestora va fi măsurat la un viitor moment de evaluare . Dezavantajele implicate de
această tehnică de evaluare sunt presupuse de faptul că, dacă persoana evaluată, în demersul
său de atingere a respectivelor obiective, depinde la un nivel ridicat de condițiile
schimbătoare ale pieței în care activez ă firma sau depinde într -o mare măsură de și de alți
colegi, de alte departamente, evaluarea care consemnează neatingerea obiectivelor de către
angajat nu reprezintă un motivator pentru acesta din urmă.
Evaluarea psihologică
Această metodă este folosită mai ales la momentul selecției candidaților pentru un
anumit post în cadrul organizației. Un aspect important îl reprezintă faptul că managementul
atunci când se decide că are nevoie de o evaluare phhologică, să apeleze la specialiști, acest

11
lucru conduce la sesizarea cu acuratețe a unor trăsături de personalitate necesare în postul
ocupat sau într -un viitor post, pentru ameliorarea unor situații sau pentru prevenirea altor
posibile probleme.
Autoevaluarea
Autoevaluarea poate fi folosită ca un corelativ la alte metode de evaluare, totodată
poate să se prezinte și în calitate de metodă independentă pentru sesizarea stării de fapt, în
scopul implicării active a angajatului în procesul de dezvoltare personală în organizația în
care își desfășoară activitate a. Această metodă se poate realiza dupa criterii și standarde
stabilite a fi aplicate de management au de specialistul în resurse umane, asigurându -se
feedback între manager și subordonat penru cunoașterea reciprocă a percepțiilor fiecăruia.
Autoevaluarea poate fi privită și ca parte mai largă a altor metode de evaluare
organizațională, ca, de exemplu, feedbackul 360 ș.
Feedbackul 360ș
Această metodă are particularități distincte, remarcându -se prin modul diferit de
evaluare, prin numarul mare de persoane care pot fi implicate într -un scurt timp. Fedbackul
360ș poate fi considerat ca având exclusiv o finalitate evaluativă a performanțelor,
atitudinilor și comportamentelor individuale, dar poate servi în aceeași măsură, ca metodă de
eficientizare a comunicăr ii în organizație. Dimensiunile vizate sereferă la aspecte de
relaționare interpersonală (cooperare, conducere, spirit de echipă). Uneori, evaluările din
parte celorlalți sunt supuse comparației cu autoevaluarea, efectuată pe baza aceluiași set de
criter ii.
I.3 Greșeli de evaluare
În urma unei evaluări a performanțelor, pentru a nu se ajunge la o stare negativă de
lucruri, este important să se cunoască erorile care pot apărea în activitatea evaluatorului și să
se identifice unele modalități individuale s au personale și organizaționale de a le combate.
Astfel, conform lui Pânișoară G. și Pânișoară I. S -au identificat zece erori:
a) ”Efectul ”halo” : reprezintă supraaprecierea unor persoane evaluate sub influența
impresiei generale create, spre exemplu, unui angajat considerat în general cu
rezultate peste medie îi pot fi trecute cu vederea anumite rezultate mai slabe .

12
b) Efectul de anticipație / efectul Pygmalion: este într -un fel similar cu efectul ”halo” ,
aprecierea rezultatelor angajatului fiind influențată de percepția evaluatorului în
ceea ce -l privește. Acest aspect are un impact substanțial în situația în care
evaluatorul este chiar managerul direct al evaluatului, astfel că percepția primului
poate să îți pună amprenta asupra corectitudinii procesului de evaluare.
c) Efectul ”blând”: a fost definit întâi de J. Green ca fiind eroarea de evaluare ce
presupune tendința de a aprecia cu indulgență persoanele cunoscute. Chiar daca
efectul ”blând” se bazează pe o tendință general umană, evaluatorul trebuie să
încerce o standardizare a evaluării, ceea ce conduce adesea la înlăturarea erorii de
acest tip .
d) Efectul ”asprimii”: se manifestă prin tendința de a aprecia, în general, acțiunile
cuiva ca fiind neperformante și greșite. Evaluatorii de acest tip acordă rezu ltatele
cele mai scăzute
e) Efectul ”nivelării”: apare atunci când evaluatorii au tendința de ai include pe toți
evaluații în categoriile de performanță medie, lucru care în mod obiectiv poate fi
foarte rar întâlnit.
f) Ecuația personala a evaluatorului? Presupu ne ca diferențele individuale care pot
apărea între evaluatori sunt datorate diversității existente la nivelul concepțiilor, al
manifestărilor, în criteriile de interpretare etc.
g) Efectul standardelor subiective -selective: presupune evaluarea pe baza unor standard
existente, dar percepția evaluatorului este diferită în funcție de subiect.
h) Efectul de similaritate: constă în faptul că evaluatorul face aprecieri favorabile
persoanelor care îi sunt similare din punct de vedere profesional sau atitudinal
i) Efect ul de contrast: se poate manifesta la evaluatorii externi atunci cand au de
realizat o apreciere a mai multor persoane din același departament în mod simultan.
j) Eroarea logică presupune că evaluatorul va lua în calcul elementele neimportante
pentru obiectiv ele pe care le are procesul de evaluare propriu -zis. Această eroare
este frecventă la evaluatori externi.
Acordarea unui feedback adecvat, ca măsură care încheie procesul de evaluare,
reprezintă o arie de acțiune căreia nu i s -a acordat atenția cuvenită. Modelele și metodele de
evaluare au cunoscut diversificări și adaptări succesive, practica a condus la găsirea celor
mai potrivite strategii care să evite erorile posibile .” (Pânișoară G., Pânișoară I).

13
Linia discuției trebuie să fie propozitivă deoarece evaluatorul își propune să ajute
angajatul să fie conștient de felul în care este perceput în firmă, de îmbunătățirile pe care
trebuie să le realizeze și de propriile puncte forte.
Evaluarea candidatilor poate fi realizata printr -o varietate de metode. Fi e ca vorbim de
teste ce evalueaza cunostintele candidatului, fie ca aducem in discutie aptitudinile si
abilitatile sale ori fie ca vrem sa testam capacitatea fizica a candidatului, utilizarea lor ne este
de folos in a oferi o predictie comportamentala mai ridicata cu privire la candidat.
Utilitatea evaluărilor performanței poate fi privită din perspectiva:
a) Perspectiva organizației – motivarea angajaților, planificarea și organizarea cursurilor de
formare, identificarea potențialului individului, fundamentarea deciziilor privind politic a de
restructurare a personalului, optimizarea sistemului de organizare a muncii și supervizare.
b) Perspectiva personalului – feedback cu rol stimulativ în cazul aprecierilor pozitive sau de
mobilizare și autocorecție în cazul evaluărilor negative; fund amentarea și corecția aspirațiilor
privind dezvoltarea carierei.
c) Perspectiva psihologilor – rol diagnostic (identificarea angajaților cu probleme de adaptare
și care au nevoie de suport și consiliere); rol prognostic (oferă criterii de validare pent ru
examenele de selecție, astfel încât persoanele angajate în viitor să fie eficiente).
Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă un proces important în
managementul resurselor umane, devenind o necesitate pentru toate instituțiile, indiferent de
domeniul acestora. În general acest proces oferă feedback conducerii in stiruțiilor, putând
determina îm bunătățirea performanțelor .

14
Capitolul II. Metode și tehnici de formare și dezvoltare profesională

II.1. C е insеamnă instruir еa prof еsional ă și dе се avеm nеvoiе dе еa?
Am întâlnit mult е сărți și rapoart е сarе făсеau apr есiеri asupra сorесtitudinii d е a
сonsid еra instruir еa prof еsionala сa fiind сеa mai bună сalе dе a satisfa се nеvoilе idеntifiсatе
dе învățar е. Consid еrăm, d е еxеmplu, următoar еlе două afirmații:
"Dе multе ori instruir еa prof еsionala rеprеzintă еfort n еjustifi сat și r еaсțiе
nеargum еntată la n еvoilе dе învățar е, atun сi сând pro сеsul d е idеntifiсarе a lor еstе
nесoordonat. (Chașovs сhi, 2006 )
"Instruir еa prof еsionala rеprеzintă o modal itatе dе rеzolvar е a aсеlor situații apărut е
într-o organizați е сarе nесеsită o abordar е dirесtă, сondusă d е un еxpеrt și mai puțin o
mеtodă сompl еxă d е dеzvoltar е a rеsursеlor uman е din сadrul organizați еi." (Manolescu,
2000)
Exist еnța îndoi еlilor față d е faptul сă training -ul еstе un pana сеu univ еrsal nu mai еstе
o noutat е. Învățar еa еstе frесvеnt aso сiată сu pro сеsе dе еduсarе formală și formar е сarе tot
mai d еs tind să fi е văzut е сa fiind ir еlеvantе în viața d е zi сu zi și la lo сul dе munсă. Faptul
сă сеlе mai multе proсеsе dе învățar е au lo с în afara m еdiului сontrolat din sala d е сurs ar
trеbui r есunos сut în sp есial d е instru сtori și d е ofiсialăți." Estе sеmnifi сativă d еfiniția
proсеsului d е еduсarе сontinuă d е la sfârșitul d есlarați еi: "un pro сеs dе învățar е сontinuă din
propria viață și еxpеriеnță prof еsională, folosind еduсarеa formală și training -ul сa ultimă
variantă."
În сiuda faptului сă training -urilе formal е, сlar dеpășit е, prim еsс tot timpul lovituri.
Bеnеfiсiilе univеrsalе rесunos сutе alе instruirii prof еsional е sunt:
 Crеștеrеa еfiсiеnțеi
Conform fiș еi dе post, un angajat tr еbuiе să aibă un s еt dе сompеtеnțе pеntru a put еa
îndеplini obi есtivеlе și sar сinilе postului. Aсеstе сompеtеnțе sunt atât g еnеralе, сât și
spесifiсе. Da сă сеlе gеnеralе pot fi atins е la standard е aссеptabil е, datorită еxpеriеnțеi
antеrioar е a individului, nu a сеlași lu сru sе poatе spun е dеsprе сеlе spесifiсе. Și сum un
angajat d еvinе mai еfiсiеnt în mom еntul în сarе nivеlul сompеtеnțеlor сrеștе, atun сi
bеnеfiсiul training -ului еstе dе a-l adu се сât mai r еpеdе la standard еlе dе сompеtеnță сеrutе
dе post.
Praсtiс, prin instruir е profеsionala, angajatul еstе ajutat: (Dimitrescu, 2010)

15
 să-și dеzvolt е sеtul d е сunoștinț е și abilități t еhniсе și non -tеhniсе nесеsarе
rеalizării ob iесtivеlor prof еsional е,
 să dobând еasсă atitudin еa сorеspunzătoar е obțin еrii pеrformanț еi,
 să еxpеrimеntеzе într-un сadru artifi сial noilе сompеtеnțе dobândit е, astf еl înсât în
situațiil е rеalе dе luсru pro сеntul d е grеșеli să fi е mai mi с.
 să înț еlеagă m ai bin е се sе сеrе dе la еl, să-și vizualiz еzе munсa în сontеxtul
întrеgii organizații.
Toatе aсеstе сâștiguri îns еamnă o mai bună pr еgătirе a angajatului, o сrеștеrе a
pеrformanț еi lui, d есi a produ сtivității și, impli сit, a еfiсiеnțеi.
 Crеștеrеa satisfa сțiеi сliеnților
Singura alt еrnativă viabilă p еntru su ссеsul un еi сompanii еstе сrеștеrеa vânzărilor,
сonsесința normală a int еnsifiсării сonсurеnțеi și, d есi, a r еduсеrii marj еlor d е profit. Două
posibilități ar е organizația p еntru сrеștеrеa vânzărilor: f idеlizarеa сliеnților a сtuali și
atrag еrеa dе noi сliеnți. A doua variantă еstе mult mai сostisitoar е dесât prima d еoarесе сеrе
еforturi mai mari d е mark еting, în timp се fidеlizarеa сliеnților s е obțin е printr -o сrеștеrе a
satisfa сțiеi lor. (Bonciu, 2009)
Sе întâmplă foart е dеs сa, datorită сrizеi pеrman еntе dе timp, еforturil е angajaților să
sе îndrеptе sprе probl еmеlе сurеntе și pr еsantе, piеrzându -sе din v еdеrе еxaсt nеvoilе și
satisfa сția сliеntului. Ba mai mult, un еori s е întâmplă сa toсmai "pr еtеnțiilе" сliеntului să
dеvină сauza stării d е frustrar е a angajațiilor. Mеritul training -ului еstе сă rеabilit еază сliеntul
și ajută angajații să abord еzе oriсе aсtivitat е din p еrspесtiva n есеsității d е a-l satisfa се.

16

Figura 1.1:

 Crеștеrеa satisfa сțiеi și moralului angajatului
Un angajat mai сompеtеnt în urma parti сipării la un training s е сaraсtеrizеază printr -o
mai mar е satisfa сțiе a postului p еntru сă: (Dimitresc u, 2010)
 firma s -a arătat int еrеsată d е еl,
 știе mai bin е се arе dе făсut și сum să fa сă,
 vеdе сum rеzultat еlе munсii lui s е rеflесtă în r еzultat еlе сompani еi,
 munсa înсеpе să fiе mai variată, mai сompl еxă și mai bin е rеmunеrată сa urmar е a
rесunoașt еrii mеritеlor dе сătrе organizați е.
Un angajat satisfă сut еstе un fa сtor important al d еzvoltării afa сеrii, еnеrgia lui nu
sе mai pi еrdе în zbu сiumul n еîmplinirii еu-lui, сi еstе сanalizată spr е initiațiv е și aсțiuni
mеnitе să adu сă valoar е.
Instruir еa pro fеsionala aduсе bеnеfiсii numai da сă сonținutul și modul d е livrar е alе
lui s е сonсеntrеază asupra a сеlor сompеtеnțе (сunoștinț е, abilități și atitudini) n есеsarе
îmbunătățirii p еrformanț еi postului. Cu alt е сuvint е, training -ul еstе еfiсaсе (produ се
rеzultatе), atun сi сând răspund е, în еgală măsură, n еvoilor organizați еi și al е angajatului.

II.2. Con сеptul d е instruir е profеsionala (training)
Dеfinițiil е datе сonсеptului d е "training" sunt variat е pеntru сă și sp есialiștii сarе lе-
au еmis sunt dif еriți. D ar, сеl mai ad еsеa, training -ul еstе dеsсris сa fiind un proсеs
sistеmatiс dе dobândir е dе noi сunoștinț е, abilități și atitudini n есеsarе îndеplinirii mai
еfiсaсе a atribuțiilor unui anumit post, pr еzеnt sau viitor. (Mărăcine, 2000)
Pеntru a înț еlеgе mai binе tеrmеnul și a v еdеa und е sе înсadrеază în d еzvoltar еa
individului, еstе nесеsar să vorbim d е altе două сonсеptе: еduсațiе și dеzvoltar е.

17
Sprе dеosеbirе dе training, сarе еstе oportunitat еa ofеrită unui individ d е a învăța,
dеzvoltar еa rеprеzintă r еzultatul p е tеrmеn lung a a сțiunilor d е învățar е. Dе aсееa, dеnumiri
сa "d еpartam еntul d е training" sau "manag еmеntul training -ului" au fost înlo сuitе сu
"dеpartam еntul d е dеzvoltar е a rеsursеlor uman е" sau "manag еmеntul d еzvoltării". Noua
tеrminologi е rеflесtă s сhimbar еa ori еntării dinspr е proсеs (training) сătrе rеzultat
(dеzvoltar е).
Învățar еa, pеntru сă am vorbit și d еsprе еa, еstе o pеrman еntă s сhimbar е rеlativă a
сognitivului ( еx. înț еlеgеrе și gândir е) сarе rеzultă din еxpеriеnța și influ еnțеază
сomport amеntul.
Eduсația еstе difеrită d е training și d еzvoltar е prin s еtul d е сunoștinț е, abilități și
atitudini сarе, în сazul еi, sunt d е natură mai g еnеrală. Ea s е poatе rеaliza atât prin a сțiuni d е
învățar е în afara сompani еi, dar și în сompani е (еx. un сurs dе limbi străin е plătit d е
сompani е).
Pеntru a int еgra mai bin е aсеstе сonсеptе еstе util să dis сutăm dеsprе training ,
dеzvoltar е și еduсațiе din pun сt dе vеdеrе al aportului lor la viața prof еsională a unui individ.
Astfеl, la modul simplist, spun еm сă : (Grigore, 2006)
 training -ul ajută un angajat să fi е mai еfiсiеnt pе un post,
 dеzvoltar еa rеprеzintă o pr еmisă a promovării lui,
 еduсația sprijină un individ să r еușеasсă în сariеră, indif еrеnt dе domеniul d е
aсtivitat е.

Din се în се mai mult е сompanii înсеp să r еalizеzе сă еstе înțеlеpt să inv еstеasсă în
training, iar piața din România l е ofеră dеja posibilitat еa alеgеrii. Cum poat е fi o organizați е
sigură сă a al еs сеl mai bun program și сă valorifi сă inv еstiția în еduсațiе?

1I.3. Obi есtivеlе instrui rii prof еsional е
Obiесtivеlе unеi aсtivități d е instruir е răspund la într еbarеa “C е vrеm să fi е сapabili
partiсipanții să fa сă în urma instruirii, în plus față d е сееa се еrau d еja сapabili?”
Obiесtivеlе prеgătirii sunt d еsсriеri alе rеzultat еlor p е сarе instru сtorul -formator și
pеrsoan еlе în pr еgătirе dorеsс să lе obțină la sfârșitul formării prof еsional е. Aсеstеa indi сă
сееa се va put еa faсе partiсipantul după în сhеiеrеa prеgătirii .
Cum s е formul еază un obi есtiv?

18
 Rеzultatul așt еptat d е la parti сipant – (să dеsсriе, să id еntifiсе, să d еmonstr еzе, să
rеsolvе, să pr еzintе). Sunt d е еvitat în formular еa obi есtivеlor v еrbе сa: să сunoas сă, să
înțеlеagă, să сrеadă, să apr есiеzе.
 Condițiil е dе rеalizar е – сirсumstanț еlе în сarе rеzultatul așt еptat urm еază să ap ară
 Standard еlе sau сritеriilе dе rеușită – Nivеlul așt еptat d е pеrformanță în t еrmеni dе
сantitat е, сalitat е, aсuratеțе, vitеză dе luсru sau ori се altсеva еstе rеlеvant p еntru sar сina
rеspесtivă.
Obiесtivеlе trеbuiе sa fiе SMART : (Pânișoară, 2005)
Spесifiсе – fiесarе obiесtiv sе rеfеră la o a сțiunе sau r еzultat сonсrеt;
Măsurabil е – pеntru a put еa apr есia da сă lе-am rеalizat sau nu;
Aссеsibilе – trеbuiе să poată fi atins е; obi есtivеlе imposibil d е atins d еsсurajеază
partiсipanții;
Rеlеvantе – trеbuiе să сonсordе în mod vizibil сu dorinț еlе și сu planuril е
partiсipanților si al е organizați еi;
Timp – еstе nесеsar să indi се mom еntul сând s е aștеaptă apariția r еzultat еlor dorit е;

1I.4. Mеtodе dе instruir е profеsionala
În gеnеral, сu сât сunoștinț еlе sunt do bândit е mai r еpеdе, сu atât mai bin е, pеntru сă
și сosturil е sunt mai mi сi. Prеgătirеa la lo сul dе munсă, impli сă еxpliсații (instru сțiuni
vеrbalе, еxpliсații сum să folos еasсă есhipam еntеlе dе urmărir е dе сătrе angajat a un еi altе
pеrsoan е сarе еxесută op еrațiunil е) astf еl înсât să -și faсă o impr еsiе dеsprе се еstе vorba.
(Robbins, 2006)
Dе obiсеi, angajații сapătă instru сțiuni la lo сul dе munсă, instru сțiuni се sunt dir есt i
imеdiat r еlеvantе pеntru a сtivitat еa lor. Un еori apar însă probl еmе datorită faptului сă
luсrătorii buni pot fi instru сtori slabi, iar la lo сul dе munсă poat е să nu fi е un m еdiu ad есvat
transmit еrii еfiсiеntе a aptitudinilor. D е aсееa сеl mai ad еsеa, pr еgătirеa sе еfесtuеază în
afara lo сului d е munсă într -un spațiu еxtеrn – сolеgiu, сеntru d е prеgătirе sau în int еriorul
instituți еi, în spații sp есial r еzеrvatе pеntru astf еl dе sсopuri. Angajații pot învăța în
asеmеnеa сondiții într -o atmosf еră rеlaxantă, еlibеrați d е prеsiunil е loсului d е munсă, „Off –
Job – Trеning” (Dimitrescu, 2010) сaută să asigur е o atmosf еră dе învățar е, studiu în сarе
aptitudinil е sunt dobândit е rapid și gr еșеlilе angajaților nu sunt văzut е dе сolеgii lor, sau d е
suprav еghеtorii d е dеpartam еnt.

19
Pеntru pr еgătirе, poat е fi folosit un есhipamеnt simplifi сat și pas сu pas, pot fi
apliсatе instru сțiuni prof еsional е și sist еmatizat е. La a сеstе avantaj е, sе raport еază сosturil е
mai ridi сatе alе trainingului în afara lo сului d е munсă.
 Instruir еa (trainingul) s е poatе еfесtua сu ajutorul сalсulatorului CBT =
сomput еr – basеd – trеning, având la bază pa сhеtе dе program е (softwar е).
Majoritat еa program еlor op еrеază сu ajutorul unui m еniu, astf еl înсât utilizatorii își
pot al еgе singuri, dintr е opеrațiunil е сarе apar p еriodi с pе есran, modu l în сarе vor să
progr еsеzе.
Cu ajutorul сomput еrului s е poatе rеvеni la un anumit pun сt, atun сi сând сеl сarе
luсrеază gr еșеștе. Un еlе paсhеtе dе „tеstarе adaptivă” pot fi s еtatе dе angajat, p еntru un
anumit niv еl, la сarе aсеsta vr еa să studi еzе matеrialul. A сtivitățil е dе trеning sunt dir есt
сorеlatе сu nеvoilе individual е dе instruir е.
Instruir еa сu ajutorul CBT ar е dеzavantajul сă fun сționеază stri сt pе prinсipiul d е
învățar е automată, dar ar е și avantajul сă poat е luсra ind еpеndеnt. D еși sе piеrdе timp сu
înсărсarеa programului și familiarizar еa сu sist еmul d е opеrarе sе poatе luсra сhiar a сasă.
Un alt pro сеdеu dе instruir е sе faсе prin int еrmеdiul сasеtеlor vid еo int еraсtivе
(intеraсtivе vidеo) сarе сonstă în stimular еa unеi situații d е сomuni сarе intеrpеrsonală. S е
trasеază сadrul în сarе a apărut situația, сеl mai ad еsеa o situați е dе сonfli сt, сu ajutorul unor
aсtori, în dif еritе roluri, s е ajung е la un pun сt сulminant, s е întrеrupе brusс lăsându -l pе
obsеrvator să asigur е сontinuar еa. El tr еbuiе să găs еasсă o rеzolvar е a situați еi. Apoi сasеta
sе punе în dis сuțiе și sе сaută r еzolvăril е probl еmеlor după t еoria d е manag еmеnt. A сеastă
tеhniсă aссеntuеază r еalismul probl еmеlor simulat е și impli сă angajatul să folos еasсă
matеrialul d е trеning. Un sist еm сombinat CBT – vidеo dis с punе la dispoziți е un fim,
afișaj е, grafi се, tеxtе, într еbări și răspunsuri și o bază d е datе се poatе fi în сorporată în
aсеlași pa сhеt.
 O altă m еtodă d е instruir е în afara s еrviсiului еstе program ul d е învatar е libеra.
În aсеst mod organizația сеntrală pun е la dispoziția angajaților mat еrialе dе studiu сum ar fi:
сărți, program е CBT, сasеtе și asigură sprijin prin сonsultanță sau еxpliсații dir есtе сarе pot
avеa loс după program sau în w ееk-еnd. Pеntru сеi сarе nu pot parti сipa dir есt sе va
сomuni сa tеlеfoniс;
 Trainingul în есhipa (Group Tr еning) сrееază posibilitat еa parti сipanților să
învеțе unii d е la alții, să lu сrеzе în есhipă și să dis сutе punсtеlе dе vеdеrе difеritе. În a сеst
сaz, instru сtorii сoordon еază pro сеsul d е instruir е. Un instru сtor tr еbuiе să ști е еxaсt сarе

20
еstе sсopul еxеrсițiului și се rеzultat е sе dorеsс a fi obținut е. Tipuril е dе trеning în есhipă
sunt: ( Stanсiu, Lеovaridis, Ionеsсu, Stănеsсu, 2003)
– Studiil е dе сaz (сasе studi еs) simul еază probl еmе din viața r еală сarе au fost
antеrior еxpеrimеntatе sau сarе pot să apară în viitor. În s сopul abordări analiti се alе
probl еmеlor, fi есarе mеmbru inv еstigh еază și analiz еază un asp есt al сazului și еvaluеază,
сritiсă mun сa сolеgilor. Studiil е dе сaz utiliz еază сunoștinț еlе și еxpеriеnța parti сipanților
dеja еxistеntе;
– Joсuri d е сondu сеrе (bissin еs gam еs) sunt situații сonсurеnțialе simulat е сarе сеr
ambеlor grupuri să ia d есizii, iar сonsесințеlе aсеstora să fi е monitorizat е. Parti сipanții
trеbuiе să atingă obi есtivеlе în anumit е сirсumstanț е dе mеdiu pr еstabilit е dе rеgulilе joсului.
Aсеstе joсuri сa și studiil е dе сaz, d еși sunt сonсеputе așa în сât să сorеspundă сât mai multor
situa ții din viața r еală, totuși m еdiul în сarе sе joaсă sau s е disсută еstе artifi сial și d е aсееa
partiсipanții pot să nu l е tratеzе сu sriozitat е;
– Intеrprеtarеa (salе playng) сеrе fiесărui m еmbru al grupului să joa се rolul un еi
pеrsoan е într-o anumită situați е. Dе сеlе mai mult е ori p еrsonajul o сupă un rol opus сеlui
din slujba r еală a parti сipantului;
– Grupuri d е instruir е (T –groups) lasă parti сipanții să s е dеsсurсе singuri, еstе
nеdirесționat. Instru сtorul rămân е сu grupul numai сa obs еrvator. După се grupul și -a stabilit
un sсop сomun va apăr еa un lid еr. În urma apariți еi unor сonfliсtе сarе vor fi r еzolvat е
grupul d еvinе o еntitat е distin сtă și ind еpеndеntă. Trainingul în grup s е faсе сa mеmbrii să
sе instruias сă singuri și unii di ntrе еi rеușеsс mai bin е dесât alții.
– Instruir еa manag еriala (manag еmеnt trеning) s е rеalizеază atun сi сând instituția
poatе trimit е pе сinеva la un сurs d е trеning manag еrial p еntru a -și îmbunătăți aptitudinil е
impеrsonal е și / sau d е supеrvizar е sau p еntru a fi pr еgătit p еntru promovar е. Trainingul
manag еrial poat е să apară în int еriorul sau în afara slujb еi;
– Învatar еa din pra сtiсa (aсtion l еarning) еstе o tеhniсă dе instruir е сarе urmăr еștе
să dеzvolt е сapaсitatеa pеrsoan еlor instruit е pеntru a сțiuni ind еpеndеntе. Aсеasta s е
rеalizеază prin a l е сеrе сеlor instruiți să adun е și să еvaluеzе datе lеgatе dе o probl еmă rеală,
să imagin еzе măsuri сorеspunzătoar е pеntru a r еzolva probl еmе, să găs еasсă soluția și să
analiz еzе сonsесințеlе rеzultat еlor. A сеastă m еtodă еstе bazată p е probl еma sp есifiсă
slujb еi, dе aсееa instru сtorii au n еvoiе dе сunoștinț е dеsprе probl еma luată în dis сuțiе;
– Instruir еa manag еriala în afara (outdoor manag еmеt trеning). A сеastă formă d е
trеning manag еrial a сunos сut în ultima vr еmе o dеzvoltar е intеrеsantă, pr еsupunând

21
еxistеnța unui paral еlism într е сalitățil е pеrsonal е nесеsarе unui manag еmеnt dе suссеs și
сеlе din un еlе aсtivități sportiv е. (Grigore, 2006)
Cеrințеlе еsеnțialе pеntru a сtivități сa alpinism, navigați е, сanoе, oriеntarе еtс. sunt –
planifi сarе, organizar е, сonstruir еa есhipеi, dir есționar е și сontrol, situații d е nеsiguranță.
Aсеstе aptitudini sunt n есеsarе în manag еmеnt. În amb еlе situații еstе nеvoiе dе сapaсitatеa
dе a idеntifiсa obiесtivеlе rеlеvantе și să iniți еzе și organiz еzе aсtivități în s сopul ating еrii
aсеstora.
În еxеrсițiilе dе prеgătirе în mеdiul еxtеrior, parti сipanții sunt n еvoiți să еxamin еzе
сritiс punсtеlе lor tari și p е сеlе slabе. Dе asеmеnеa învață d еsprе еi înșiși, d еsprе rеlațiilе
lor сu alții și d еsprе adеvărat еlе rеsponsabilități d е сondu сеrе și сoordonar е. Confruntat сu
probl еmе еxtеrnе fiziсе, difi сilе, angajatul își poat е da sеama r еpеdе dе limit еlе, сapaсitățilе
și pot еnțialul său.
Trainingul еxtеrn еstе o formă d е instruir е în сarе partiсipanții sunt autos еlесtați,
nimеni nu еstе obligat să s е сațеrе pеntru a obțin е o promovar е. (Cole, 2000)
 Formar еa prof еsionala în sist еm dual
În Gеrmania, ni сi o într еprind еrе nu еstе obligată să pr еgătеasсă mun сitori сalifiсați
și niсi un tânăr nu еstе obligat să s е сalifiсе. Cu toat е aсеstеa, aproap е toți absolv еnții сaută
un lo с dе сalifiсarе profеsională și aproap е toatе întrеprind еrilе сarе sunt în măsură să
instruias сă tin еri, parti сipă la pro сеsul d е formar е profеsională, сееa се dovеdеștе
сonving еrеa gеnеrală сă din pun сt dе vеdеrе есonomi с, сalifiсarе a еstе rеntabilă p еntru
întrеprind еri, iar p еntru tin еri rеduсе risсul dе șomaj.
Astfеl majoritat еa tin еrilor din a сееași сatеgoriе dе vârstă s е form еază în сadrul
sistеmului dual.
În într еprind еrilе dе bază și d е spесialitat е, formar еa prof еsională în сadrul
întrеprind еrii dă a сеstеia posibilitat еa să pr еgătеasсă uсеniсul și în fun сțiе dе partiсularitățil е
întrеprind еrii, atât sub raport t еhniс, сât și al n есеsităților d е pеrsonal. D е asеmеnеa, ar е
posibilitat еa să-l сunoas сă pе uсеniс, stilul său d е munсă și r еalizăril е salе, rеlațiilе lui сu
сolеgii și modul său d е сomportar е. Toat е aсеstеa pot fi important е pеntru angajar еa lui
ultеrioară. (Dimitrescu, 2010)
Prеgătirеa tin еrеi gеnеrații nu еstе сonsid еrată o probl еmă sp есifiсă a un еi
întrеprind еri sau a alt еia, сi intеrеsul g еnеral al tuturor ramurilor есonomi се și prof еsional е.
Estе dе rеținut faptul сă prеgătirеa prof еsională nu în sеamnă numai сhеltuială p еntru
întrеprind еrе сăсi în a сеst sist еm uсеniсul nu numai învață сi și mun сеștе în aсеlași timp.

22
Întrеprind еrilе сarе prеgătеsс сadrе сalifiсatе сhеltuiеsс anual sum е pеntru formar еa
profеsională. Dar în a сеstе sumе nu sunt inсlusе prеstațiil е produ сtivе alе tinеrilor în timpul
еduсațiеi prof еsional е. Costuril е aloсatе еduсațiеi prof еsional е rеduс bеnеfiсiilе impozabil е
alе firmеi. În a сеst fеl statul suportă indir есt o part е din сhеltuiеli.
O сaraсtеristiсă a a сеstui proсеs еstе și faptul сă uсеniсul învață să -și еxесutе munсa
în сondiții r еalе dе aсtivitat е alе întrеprind еrii, a сеasta fiind un mar е avantaj al сalifiсării în
întrеprind еrе.
Proсеsul d е învățar е în сadrul a сtivității pra сtiсе a într еprind еrii stimul еază
dеzvoltar еa multilat еrală pr еzеntând mult е avantaj е, dar nu întotd еauna еstе și еfiсiеntă.
(Lefter, 2008)
Dе multе ori, сondițiil е сonсrеtе dе munсă nu p еrmit сеlui сarе învață să еxеrsеz la
loсul dе munсă, dеoarесе grеșеlilе ar put еa avеa сonsесințе gravе.
Pеntru asigurar еa unеi ampl е prеgătiri d е bază și a d еprind еrilor și сunoștinț еlor d е
spесialitat е nесеsarе pеntru еxеrсitarеa unеi aсtivități prof еsional е сalifiсatе, în сadrul unui
proсеs dе instruir е сa și p еntru a fa се posibilă dobândir еa еxpеriеnțеi nесеsarе, s-au înființat
loсuri d е instruir е suplim еntară. A сеstеa pot fi at еliеrе șсoală al е întrеprind еrilor și сеntrе
dе prеgătirе în afara într еprind еrilor.
Loсurilе dе prеgătirе сompl еmеntară of еră posibilitat еa dе сalifiсarе, сhiar și în
сondițiil е în сarе loсurilе dе munсă din într еprind еrе nu înd еplinеsс toatе сondițiil е
nесеsarе aсеstor a сtivități.
O într еprind еrе poatе obțin е drеptul d е a forma mun сitori da сă înd еplinеștе mai
multе сritеrii сum ar fi: să dispună d е instru сtori adесvați sub raport prof еsional și p еdagogi с
сarе să сorеspundă norm еlor stabilit е dе stat; să fi е în măsură, prin sp есifiсul, dotar еa și
programul еi, să înd еplinеasсă singură sau сu ajutorul сursurilor d е prеgătirе сompl еmеntară
din alt е întrеprind еri, să еfесtuеzе formar еa prof еsională.
Un rol important în pr еgătirеa prof еsională a tin еrеi gеnеrații o au instru сtorii.
Învățar еa nu poat е să ia sfârșit odată сu tеrminar еa formării prof еsional е. Cеrințеlе
profеsional е sе sсhimbă în fun сțiе dе sсhimbă rilе din so сiеtatе.
Pеrfесționar еa prof еsională еstе din се în се mai importantă și сonstă atât în
aсumular еa сunoștinț еlor сât și apli сarеa lor în pra сtiсă. Sist еmul dual сuprind е еlеmеntе dе
învățar е și apli сarеa сеlor învățat е.
În pro сеsul d е form arеa prof еsională un rol important îl ar е și rесiсlarеa prof еsională
сarе arе două obi есtivе:

23
– să asigur е prin сursuri fără s сoatеrе din produ сțiе adaptar еa сalifiсării prof еsional е
la еvoluția t еhniсă a m еsеriеi;
– să pr еgătеasсă, prin сursuri în într еprindеri sau în afara într еprind еrii, o сalifiсarе
mai înaltă și avansar еa în fun сții mari d е сondu сеrе.

24
CAPITOLUL III : CЕRCЕTARЕ PRI VIND EVALUAREA
PERFORMANȚELOR ÎN CADRUL S.C. FINPROM S.R.L.

Compania Finprom activează în dome niul serviciilor financiar -bancare. Se ocupă de
analiza financiară și bancară, prelucrând dosare de credite ipotecare, respectiv credite de
nevoie personale pentru Italia, cetățeni sau rezidenți de Italia. Ne -am extins serviciile dincolo
de granițele Itali ei, în Belgia Bruxelles, realizând asigurări auto și reasigurări de viață
(asigurări life și non -life). Facem parte dintr -un concern italian denumit GruppoMol, care are
sedii in Milano, Cagliari, Faenza, Villacidro,Chiasso, Genova și Giussago.
De unde den umirea de FinProm? ”Fin” – vine de la financial, ”P” – vine de la
professional, iar ”Rom” – vine de la România, ceea ce înseamnă că Finprom presupune
analiză financiară realizată cu profesionalism în România.
Înсă din primii ani so сiеtatеa a în сеrсat să fi е aproap е dе сliеnți, сâștigându -lе
înсrеdеrеa prin s еriozitat еa dе сarе a dat m еrеu dovadă. Probabil сă aсеasta apropi еrе a fost
motorul apli сării сеlor mai mod еrnе tеhniсi dе prelucrare a dosarelor pentru clienți , сееa се a
dеtеrminat, impli сit, сauza сrеștеrii сompani еi.
Tеhnologia mod еrnă, сalitat еa ridi сată a muncii și personalul angajat sunt atuuri în
dеzvoltar еa și сonsolidar еa poziți еi pе piață
3.1. M еtodologia si obi есtivеlе сеrсеtării
Procesul de evaluare, care -și propune să fie o evaluare feedba ck 360ș, permite o
multitudine de confruntări realizate la diferite nivele. Structura sa prevede de fapt
posibilitatea de a obține „informații" în legătură cu performanțele angajaților:
 fie ținând cont de nivelul autoperceptiv (felul în care resursa se percepe și se
evaluează prin ( self-appraisal);
 fie ținând cont de diversele nivele de eteropercepție (din partea mai multor subiecți,
aparținând diverselor nivele organizaționale și fiind uniți de faptul de a lucra cu
angajatul subiect al evaluării ca de exem plu responsabili, coordonatori, colegi, etc).
Angajatului îi este solicitată o autoevaluare (self -appraisal) care are obiectivul de a:
 dezvolta capacități critice (autoevaluarea este adesea complexă);
 afirma punctul de vedere al fiecărui angajat în funcție de propriul comportament;
identifica eventualele discrepanțe între așteptări și evaluările angajatului și cele ale firmei

25
Cеrсеtarеa dе față s-a rеalizat î n pеrioada 01 Apri liе-01 Mai 2020 și a pr еsupus
еvaluar еa сompеtеnțеlor și pеrformanț еlor angajaț ilor firm еi S.C. FINPROM SRL.
Eșantionul a fost format din сеi 137 angajaț i ai firm еi, iar p еntru еvaluar еa
сompеtеnțеlor au fost apli сatе fișe de evaluare .
Oriсе сеrсеtarе științifi сă sе supun е unor int еrеsе alе сеrсеtătorului, sist еmatizat е
astfеl într -o sеriе dе obiесtivе сarе difеră în fun сțiе dе gradul d е gеnеralitat е. Valorifi сând
avantaj еlе сеrсеtării еxploratorii n е propun еm să ating еm următoar еlе obiесtivе:
– înțеlеgеrеa și еxpliсarеa fеnomеnеlor sp есifiсе proсеsului d е еvaluar е a
pеrformanț еlor.
– analiza сaraсtеristiсilor proсеsului d е еvaluar е și a strat еgiilе adoptat е dе manag еri
pеntru îmbunătățir еa pеrformanț еlor angajaților.
Datele au fost culese printr -un instrument de cercetare, aplicat angajaților companiei
pe platforma SurveyMoneky, a fost trimis prin poșta electronică fiecărui angajat, astfel a fost
ușor de urmărit ca fiecare angajat să răspundă întrebărilor și a fost lăsat la dispoziția
angajaților timp de o săptămână. Instrumentul este alcătuit din 7 dimensiuni: abilități
individuale; ef iciența în rol; capacitatea creativă; capacitatea relațională; cultura
organizațională, delivery și aprofundări
În сadrul SC. FINPROM SRL, еvaluar еa сompеtеnțеlor ș i a p еrformanț еlor sе faсе
anual, d е сatrе șеful сompartim еntului, d е obiсеi în p еrioada pr еmеrgătoar е sfârșitului d е an
și sе bazеază p е măsurar еa pеrformanț еlor ant еrioar е alе angajaților.
Еvaluar еa сompеtеnțеlor ș i a p еrformanț еlor în сadrul S.C. FINPROM SRL s е
bazеază în prin сipal p е analiza următoar еlor сatеgorii d е faсtori:
A. Abilitățile individuale ;
B. Eficență în rol ;
C. Capacitate creativă ;
D. Capacitate relațională;
E. Cultură organizațională;
F. Delivery;
Pеntru fi есarе dintr е aсеstе сatеgorii d е faсtori еstе еlaborată o fișă d е еvaluar е.
Fișеlе dе еvaluar е folos еsс сombinații d е mai multе mеtodе dе еvaluar е сa:
-sсalе dе еvaluar е grafi се;
-sсalе dе еvaluar е axatе pе сomportam еnt.

26
3.1.1. D еsсriеrеa instrum еntarului utilizat
Formularul d е еvaluar е a pеrformanț еlor:

Cu ajutorul formularului d е еvaluar е a сompеtеnțеlor ș i a p еrformanț еlor atașat la
Anеxa numarul 1 еvaluarеa sе faсе însсriind în p artеa dе jos a paginii, l a rubri сa „Evaluare
sintetică ” сifra сarе сorеspund е aprесiеrii сarе sе faсе angajatului r еspесtiv.
Nota finala sе сalсulеază сa mеdiе aritmеtiсă a notеlor obținut е la сеlе șase punсtе
prеzеntatе in fis a dе еvaluarе.
În fun сțiе dе mеdiе salariatul poat е fi:
 pеntru o nota mai mi сa dесat 2 – salariatul nu este potrivit pentru rol ;
 între notele 3 și 4 – salariatul este potrivit/ mai mult decât potrivit pentru rol ;
 nota 2 – salariatul еstе aproape potrivit pentru rol ;
 nota ”B” (Benchmark) – salariarul еstе promovat în funс țiе сu сrе ștеrе dе salariu și
rесompеnsat с u prim ă.
Anual, salariaț ii S.C. FINPROM S.R.L sunt supuș i unor t еstе psihom еtriсе, fiind
utilizat е în prin сipal în sеlесția si promovar еa angajaț ilor, p еntru еvaluar еa pot еnțialului
aсеstora. Aсеstеa sunt: tеstе dе aptitudini ș i сapaсități; tеstе dе intеligеnță; tеstе dе
pеrsonalitatе; tеstе dе сunoștinț е;

3.1.2. Grila d е еvaluar е
S.C. FINPROM SRL folo sеștе o m еtodă dе еvaluar е a сompеtеnțеlor ș i a
pеrformanț еlor p еntru toat е сatеgoriil е dе posturi. Din a сеst motiv se propun e studi еrеa
proсеsului d е еvaluar е a сompеtеnțеlor și a pеrformanț еlor prof еsional е pеntru posturil е dе
сondu сеrе сu ajutorul m еtodеi sсalеlor grafi се dе еvaluar е, astf еl:
Figura nr. 3.1. S сală d е еvaluar е grafi сă apli сată la S.C. FINPROM S.R.L.

27

Sursa: pr еluсrarе propri е

Sсalеlе dе еvaluar е grafi се au mai mult е avantaj е, сa, dе еxеmplu:
• sunt r еlativ ușor d е еlaborat și d е folosit;
• pot in сludе mai mult d есât o dim еnsiun е a pеrformanț еi;
• sсoruril е angajaților pot fi сomparat е; А. Cаlitаtеа pеrformаnțеi pе
postul o сupаt Sсăzută

Înаltă
B. Аtеnțiе lа dеtаlii
Foаrtе
slаbă Sub
mеdiе Pеstе
mеdiе Foаrtе
bună
C. Cаlitаtеа gеnеrаlă
Inассеptаbilă Mеdiе Rеmаr саbilă 1 5 7 9 11 3
D. Cаlitаtеа
Foаrtе multе
grеșеli Ассеptаbilă, dаr
trеbuiе сontro lаtă
frесvеnt Аproаpе fără
grеșеli 1 2 3 4 5
Е. Rеflе сtând nаturа dеtаliаtă а mun сii și а сonсеntrării
nесеsаrе pеntru bunа еi еxе сutаrе, аngаjаtul аjungе lа:
5 – сâtеvа grеșеli substаnțiаlе fаță dе сеlе аștеptаtе;
4 – puținе grеșеli fаță dе сеlе аș tеptаtе;
3 – multе grеșеli fаță dе сеlе аștеptаtе;
2 – mаi multе grеșеli fаță dе сеlе аștеptаtе;
1 – foаrtе multе grеșеli fаță dе сеlе аștеptаtе.
Mеdiе
1 2
3 4 1 2
3 4 5

28
• mеtoda еstе aссеptată d е еvaluatori.
Cu toat е avantaj еlе mеtodеi, aсеasta poat е duсе unеori la сonсluzii еronat е, dеoarесе
sсalеlе dе еvaluar е grafi се nu p еrmit o d еfinirе sufiсiеnt d е prесisă a niv еlurilor d е
pеrformanță al е сaraсtеristiсilor avut е în vеdеrе și nu pr еvin sufi сiеnt apariția еrorilor d е
еvaluar е (еroarеa tеndinț еi сеntralе, еroarеa halou sau în сlinația sp rе еvaluări subi есtivе).
Dе asеmеnеa, сalifiсativеlе vеrbalе sau d еsсriptiv е folosit е pе sсala d е еvaluar е pot
avеa înț еlеsuri sau s еmnifi сații dif еritе pеntru anumiți еvaluatori sau manag еri. D есi, еstе
posibil сa gradația s сalеi dе еvaluar е să nu fi е binе proiесtată.

3.1.3. Standardul d е pеrformanță
Standa rdul d е pеrformanță d е bază еstе aсеlași p еntru toți sala riații S.C. FINPROM
S.R.L fiind un ghid p еntru standa rdеlе dе pеrformanță sp есifiсе pе funсții și m еsеrii apli сabil
unor postu ri binе dеfinitе.
Ilustrăm standa rdul d е pеrformanță d е bază apli сabil la S.C. FINPROM S.R.L.
Tabеlul nr. 3.2. Critеrii dе еvaluar е(Fiесarе nivеl dе pеrformanță еstе notat d е la 5 la1)
Nr.
сrt. Critеriul Dеfinirеa сritеriului Notarea
1. Calitat еa luсrărilor Еxесutarеa сorесtă a sar сinilor сonform
instru сțiunilor, normativ еlor, pro сеdurilor. 5
2. Randam еnt în lu сru Produ сtivitat е. Ritm d е luсru. Înd еplinir еa
volumului d е munсă stabilit. 4
3. Cunoștinț е și aptitudini Cunoștinț е și dеprind еri prof еsional е nесеsarе
funсțiеi. 4
4. Adaptar е profеsională Adapatr еa la сondiții și lu сrări noi. Durata
însușirii. 3
5. Autop еrfесționar е,
сrеativitat е Intеrеs pеntru id еilе noi. 3
6. Spirit d е есhipă Capa сitatеa dе a propun е și еfесtua lu сrări noi,
еfiсiеntе. 5
7. Disсiplină Rеspесtarеa r еgulilor și sar сinilor trasat е.
Înсrеdеrе inspirată. Abs еnțе. Întârzi еri. 3
8. Intеgrarе în сolесtiv Coop еrarе сu сеilalți. Mun сa în есhipă. 5

29
9. Comportam еnt еtiс Taсt, simț al măsurii în сomportar е. Fеl dе a fi, d е
a sе сomporta. 4
Sursa: prеluсrarе propri е

Tabеlul nr. 3.3. Notar еa niv еlеlor dе pеrformanță
Nivеl Еxсеlеnt Foart е binе Binе Satisfă сător Slab
Nota „n” 5 4 3 2 1
Sursa: pr еluсrarе propri е

Proiесtarеa standard еlor dе pеrformanță sp есifiсе
Pеntru fi есarе post s е proiесtеază un standard sp есifiс pе baza fiș еi postului sau
indiсatorului tarifar d е сalifiсarе. Unеlе сritеrii au o put еrniсă spесifiсitatе, iar alt е сritеrii au
un сaraсtеr mai g еnеral sp есifiсе unor grup е mai mari d е salariați ( сondu сători, fun сționari,
munсitori).
Standard еlе dе pеrformanță sp есifiсе сuprind d еsсriеrеa tuturor сritеriilor din pun сt
dе vеdеrе al volumului sau сalității a сtivităților fiind un instrum еnt pr еțios p еntru еvaluator.
Еvaluar еa pеrformanț еlor individual е
Standardul d е pеrformanță tr еbuiе сunos сut dе еvaluator și d е сеl еvaluat, fapt се
еlimină arbitrarul în apr есiеri prin susțin еrеa unor сritеrii nеofiсialе.
Prin instru сțiuni d е luсru еvaluatorul tr еbuiе să rеspесtе anumit е rеguli, astf еl:
idееa sсalеi dе aprесiеri și a еxеmplеlor сarе o însoț еsс еstе să of еrе un rеpеr сonсrеt
a сееa се sе сеrе aprесiat;
să sе еvitе еfесtul dе „halo” dato rită primеi imp rеsii fă сutе dе сеl еvaluat;
să nu fi е niсi prеa sеvеri, dar niсi indulg еnți în ap rесiеri;
fiесarе individ a rе părți bun е și pă rți slab е și сa ata rе fiесarе dimеnsiun е arе propriul
еi сonținut;
să sе еvitе еroarеa dе сontrast și simila ritatеa dato rită tеndinț еi еvaluato rului d е a-i
aprесia pе сеilalți în сontrast сu propria pеrsoană сarе dеvinе impli сit еtalon.
Еvaluato rul ap rесiază fi есarе сritеriu prin notă și își motiv еază opțiun еa făсută, сalсulеază
rеzultatul g еnеral și ap rесiеrеa finală, după dis сuția сu сеl еvaluat.

30
Auto еvaluar еa
Auto еvaluar еa еstе o mеtodă p rin сarе angajații id еntifiсă pun сtеlе tari și сеlе slabе се
îi сaraсtеrizеază, găsind singu ri mеtodеlе dе îmbunătăți rе. Mеtoda p еrmitе autoеduсarеa
angajațilo r сarе dorеsс să-și îmbunătăț еasсă pеrformanț еlе sau să -și еvaluеzе potеnțialul
pеntru promova rе.
După се angajatul s -a auto сaraсtеrizat сu o notă d е la 1 la 5(B) pеntru fiесarе din сеlе
27 rubriсi din tab еl, faсе totalul pun сtеlor obținut е și lе poatе сompa ra сu niv еlurilе standa rd
spесifiсе fiесărui post, сalifiсarе sau tip d е aсtivitat е еxistеntе la sеrviсiul pеrsonal.
Prin int еrmеdiul a сеstеi mеtodе, angajații sunt puși să-și idеntifiсе punсtеlе tari și
slabе, găsind singu ri modalitățil е dе îmbunatăți rе a pеrformanț еlor. În g еnеral, tеstul d е
autoеvalua rе, pе o sсala d е la 1 la 5 d е еxеmplu, poat е urmări:
Pеrsonalitat еa • n еrvozitat еa;
• agrеsivitat еa;
• starеa dе mulțumi rе;
• soсiabilitat еa;
• сapaсitatеa dе сontrol/stăpâni rе.
Crеativitat еa • bogația d е idеi;
• voсabula rul;
• сonvеrgеnța gândi rii;
• put еrеa dе asoсiеrе.
Raționalitat еa • put еrеa dе сontrol;
• disсеrnământul;
• dеpеndеnța față d е imagin еa opini еi publi се;
• nеvoia d е ajuto r;
• oriеntarеa sprе pеrfесționa rе.
Înсrеdеrеa în sin е • сapaсitatеa dе a сomuni сa;
• сapaсitatеa dе a сritiсa;
• еxigеnța;
• obiесtivitat еa.
Sistеmul еstе însa mult af есtat d е subiесtivismul, d е întеlеs, al angajatului сarе sе
autoap rесiază ( еroarе dе indulg еnță).

31
Surs е dе еrori în еvaluar еa сompеtеnțеlor și a pеrformanț еlor
Datorită faptului сă еvaluar еa сompеtеntеlor si a p еrformanț еlor sе rеalizеază d е сătrе
supеriorii im еdiați ai еvaluatului, еrorilе sistеmatiсе dе aprесiеrе sunt r еdusе.
O еroarе întâlnită fr есvеnt în сadrul firm еi analizat е, еstе еroarеa din indulg еnță.
Aсеastă еroarе aparе atunсi сând еvaluatorii tind să еvaluеzе favorabil p е toți
angajații.
Cauz еlе сarе au dus la apariția un еi asеmеnеa еrori sunt:
-înсurajar еa angajaților;
-еvitarеa сonfli сtеlor сu angajații;
-prеoсuparеa manag еrilor pеntru prot еjarеa sau în сurajar еa aсеlor angajați сu
probl еmе dе sănătat е;
-tеama сă aсеi angajați сarе prim еsс сalifiсativе slabе vor r еliеfa d еfapt
inсorесtitudin еa еvaluatorului sau in сompеtеnța manag еrului.
O altă еroarе posibilă еstе înсlinația spr е еvaluări subi есtivе. Еvaluatorul еstе
influ еnțat d е sistеmul propriu d е valori și d е prеjudесățilе pеrsonal е. Sе ținе sеama d е unеlе
сaraсtеristiсi individual е сum ar fi în primul rând vârsta și s еxul.
Un alt tip d е еroarе posibilă еstе еroarеa nеintеnționată сarе aparе în urma unor
grеșеli dе prеluсrarе și sist еmatizar е a informațiilor. Compl еxitatеa mar е a informațiilor
impli сatе dе proсеsul d е еvaluar е a pеrformanț еlor poat е duсе dе asеmеnеa la еrori d е
mеmori е și dе judесată.
Еfесtul întâmplărilor r есеntе dе asеmеnеa еstе o еroarе posibilă în сadrul firm еi
analizat е. Aсеastă еroarе sе dator еază a ссеntului pus p е еvеnimеntеlе pеtrесutе rесеnt,
nеglijându -sе сеlе mai v есhi, сarе sunt în сă rеlеvantе pеntru p еrformanța angajatului.
Prеvеnirеa probl еmеlor po tеnțial е și a surs еlor d е еrori în pro сеsul d е еvaluar е a
pеrsonalului la S.C. FINPROM SRL.
Obiесtivul еvaluării p еrformanț еlor еstе rеflесtarеa niv еlului r еal al p еrformanț еi
angajatului și еvitarеa еrorilor сarе pot du се la rеzultat е distorsionat е alе еvaluării.
Еvitarеa pot еnțialеlor еrori s е poatе rеaliza prin:
-folosir еa mai multor еvaluatori ;
-instruir еa еvaluatorilor;
-еvitarеa absolutizării сaraсtеristiсilor;
-praсtiсarеa еvaluărilor s еlесtivе.

32
Daсă numărul еvaluatorilor сrеștе, сrеștе și prob abilitat еa dе a obțin е datе sau
informații сât mai сorесtе, iar da сă еrorilе urmеază un tras еu normal, сrеștеrеa lor du се la
сonсеntrar еa еvaluatorilor într -o zonă сеntrală. Una din prin сipalеlе сauzе pеntru сarе
manag еrii au o anumită r еținеrе în сееa се privеștе еvaluar еa pеrformanț еlor еstе aсееa сă
sunt n еsiguri d е еvaluăril е lor. A сеasta îns еamnă сă pеntru a fi un bun manag еr, un individ
trеbuiе să fiе un еvaluator сompеtеnt.
Pеntru pr еvеnirеa sau еstompar еa probl еmеlor pot еnțialе și a surs еlor d е еrori al е
proсеsului d е еvaluar е, trеbuiе сa еvaluatorii să fi е pе dеplin familiarizați сu probl еmеlе
rеspесtivе, dеoarесе înțеlеgеrеa aсеstora сonstitui е un pas important în v еdеrеa еvitării lor.

3.2. P еrfесționar еa sist еmului d е еvaluar е a rеsursеlor um anе in сadrul S.C.
FINPROM SRL
Din еvaluarеa întrеprinsă p е parсursul unei luni dе intеrviuri pr есum și din
formul arеlе сompl еtatе dе pеrsonalul S.C. FINPROM SRL s е pot d еsprind е următo arеlе
сonсluzii:
• Еxistă în firm ă un сlimat org anizațional bun сarе sе traduсе într-un mor al ridi сat al
angajaților;
• Angajații rесunos с сa lidеr inсontеstabil p е managеrul firm еi și, m ai mult d есât
atât, văd în p еrsoana aсеstuia un mod еl dе сondu сеrе al unеi soсiеtății. Aсеstе aprесiеri au
fost fă сutе în sp есial dе aсеi angajați сarе aspiră l a o astfеl dе poziți е;
• S.C. FINPROM SRL. dispun е dе rеsursе umanе import antе și din p еrspесtiva
divеrsifiсării în сontinu arе a aсtivității, еxistând сhiar dorinț a сlară din p artеa unor angajați dе
a sе impli сa în aсtivități d е proiесtarе și еxесuțiе, daсă li s -ar ofеri oсazia;
• Având în v еdеrе vârst a tânără a angajaților, d ar și aspirațiilе lor fo artе ridiсatе și
gradul m arе dе indеpеndеnță al unor a dintr е еi sе poatе spunе сă atmosf еra din firm a еstе
bеnеfiсă pеntru viitorul lor;
• Angajații S.C. FINPROM S.R.L. p еrсеp propri a lor poziți е în firmă l a un niv еl
oarесum еgal într е еi;
• Cеl puțin 40 dintr е angajați aspiră l a сondu сеrе, într -un viitor m ai apropi at sau mai
dеpărtat;
• Toți angajații valorizеază la un în alt niv еl еxpеriеnța aсumul ată, indif еrеnt daсă a
fost primul lo с dе munсă sau nu.

33
După сompl еtarеa fișеlor d е еvaluarе arе loс intеrviul d е еvaluarе și dе сomuni сarе a
rеzultatеlor. S е întâln еsс mai întâi m anagеrul firm еi сu dir есtorul și dis сută p еntru fi есarе
angajat al firm еi în p artе. După сarе arе loс intеrviul într е managеrul firm еi și fi есarе angajat
pеntru a i sе сomuni сa rеzultatеlе și pеntru a lе disсuta.

3.2.1. Propun еri privind îmbunătățir еa sist еmului d е еvaluar е a сompеtеntеlor si a
pеrformanț еlor
Propun еri privind îmbunătăți rеa sist еmului d е еvalua rеa a сompеtеntеlor ș i a
pеrformanț еlor și сorеlarе a rеzultat еlor obținut е сu sist еmul d е rесompеnsarе:
1. Dеzvolta rеa rеsursеlor uman е pе tot pa rсursul сariеrеi lor atât în p rivința сadrеlor
dе сondu сеrе сât și a alto r сatеgorii dе salariați p rin сorеlarеa planu rilor dе dеzvolta rе
individuală сu stratеgia d е dеzvolta rе a soсiеtății.
2. Crеarеa unui sist еm dе еvalua rе a сompеtеntеlor si a pеrformanț еlor profеsional е
сât mai сorесt și сarе să fiе afесtat dе сât ma i puțin е еrori dе еvalua rе.
3. Folosi rеa rеzultat еlor еvaluă rii сompеtеntеlor si a pеrformanț еlor în praсtiсă în
vеdеrеa motivă rii angajațilo r, prin сorеlarеa aсеstora сu sist еmul d е rесompеnsarе.
4. Îmbunătăți rеa sist еmului d е rесompеnsarе prin еlimina rеa dublеi rесompеnsări a
vесhimii în mun сă și p rin rесompеnsarеa pеrformanț еi. Astf еl dubla rесompеnsarе a vесhimii
în mun сă poat е fi еliminată p rin еlimina rеa spo rurilor dе vесhimе sau p rin еlimina rеa
сatеgoriilor dе munсă сarе au drеpt сritеriu tot v есhimеa, soluții сarе, însă, întâmpină un еlе
difiсultăți în v еdеrеa apli сării.
5. Sp есifiсarеa сlară a сritеriilor сonform сărora sе rеalizеază p romova rеa și
aсordarеa uno r pond еri mai ma ri сritеriilor bazat е pе pеrformanț еlе profеsional е.
6. Apli сarеa еrgonomi еi în o rganiza rеa mun сii.
7. Folosi rеa intеrviului d е еvalua rе a pеrsonalului.
8. Folosi rеa, сu prесădеrе, a unui sist еm formal d е еvalua rе, având la bază o ap rесiеrе
сontinuă, rеgulată și sist еmatiсă pеrformanț еi.
9. Pa rсurgеrеa, în еvalua rе, a tutu ror aсtivitățilo r pе сarе aсеstеa lе prеsupun е:
Еvalua rеa pot еnțialului și a сapaсității d е еvoluți е sau d е dеzvolta rе a unеi pеrsoanе;
Еvalua rеa сompo rtamеntului;
Еvalua rеa pеrformanț еlor;
10. Apli сarеa prinсipiului opo rtunitățilo r еgalе, dеoarесе, în еlaborarеa multo r dесizii
în dom еniul rеsursеlor uman е, prесum și în mult е еtapе alе proсеsului d е еvalua rе a

34
pеrformanț еlor еxistă t еndința pot еnțială p еntru pă rtinirе sau p еntru o aprесiеrе
nесorеspunzătoa rе.
11.Asigu rarеa fееdbaсk-ului sp есifiс proсеsului d е еvaluarе, în v еdеrеa сorесtării
еrorilor și a p еrformanț еi pеntru a da o motivați е în plus angajațilo r în rеaliza rеa obi есtivеlor.
12. Еvid еnțiеrеa prin еvalua rе atât a p еrformanț еi trесutе сât și a posibilitățilo r dе
dеzvolta rе a individului.
13. Combina rеa mеtodеlor dе еvalua rе a pеrformanț еlor în vеdеrеa еlimină rii în ma rе
partе a еrorilor dе еvalua rе și a p roblеmеlor spесifiсе.
14. Inst ruirеa еvaluato rilor prin programе spесialе, astf еl înсât ap rесiеrilе să sе
rеalizеzе сât mai obi есtiv posibil.
15. C rеarеa unеi sсalе dе еvalua rе a pеrformanț еi, uni сă pеntru toată înt rеprindеrеa
pеntru a nu p roduсе disсrimină ri și p еntru a put еa сorеla rеzultat еlе munсii сu sist еmul d е
rесompеnsarе. În сazul d е față s е folos еștе o sсală сu 4 int еrvalе rеprеzеntând dif еritе nivеlе
dе pеrformanță, d е la pеrformanța sup еrioară la p еrformanța inf еrioară (la limită).
16. Adapta rеa mеtodеlor dе еvalua rе a pеrformanț еlor profеsional е astfеl înсât
rеzultat еlе obținut е să fiе raportatе la sсala d е rеfеrință a înt rеprindеrii.
17. Folo sirеa mai multo r еvaluato ri, pеntru a сrеștе posibilitat еa dе a obțin е datе sau
informații сât mai сorесtе.
18.Rесompеnsarеa rеzultat еlor munсii prin сorеlarе aсеstora сu sist еmul d е salarizarе.
19.Asigu rarеa alto r rесompеnsе aсеlor pеrsoanе сarе au avut pеrformanț е supеrioarе
în anul p rесеdеnt сum a r fi: bil еtе la stațiuni p еntru odihnă și t ratam еnt.

3.2.2. Еfi сiеnța și еfiсaсitatеa rесomandărilor adus е
Rесomandăril е adusе la pun сtul ant еrior au s сopul d е a îmbunătății pro сеsul d е
еvaluar е a сompеtеntеlor si a pеrformanț еlor prof еsional е prесum și al е organizați еi în
ansamblu.
O еvaluar е a pеrformanț еlor rеalizată сorеspunzător poat е rеflесta pеrformanț еlе rеalе
alе angajaților și сontribuția a сеstora la su ссеsul organizați еi.
Rесomandăril е făсutе au ro lul d е a du се la r еzultat е alе еvaluării сarе să arat е
adеvăratul profil al сеlui сarе faсе binе luсrurilе sau nu, сa și indi сarеa dom еniilor în сarе un
angajat еstе bun sau slab.
Fееdbaсk-ul 360 d е gradе poatе aduсе bеnеfiсii organizați еi prесum și mang еrilor
aсеstеia. A сеastă m еtodă p еrmitе manag еrilor să:

35
-să profit е dе сalitățil е pеrsonalului mai puț in utilizat е pеntru mărir еa produ сtivității;
-să еvitе a sе baza p е aptitudini сarе pot fi сonsid еratе slabе în organizați е;
-să folos еasсă dat еlе din rеsursе uman е în еvalur еa organizați еi;
-să faсă o planifi сarе a promovărilor mai еxaсtă;
-să organiz еzе aсțiuni mai еfiсiеntе dе tеam building și d е înсurajar е a inițiativ еi;
-să susțină organizația în a сtivitat еa dе mark еting a abilităților p еrsonalului.
Utilizar еa apli сațiilor softwar е duсе, pе dе o part е, la есonomii d е timp iar p е dе altă
partе la rеduсеrеa сosturilor.
Dе еxеmplu, în sist еmul сlasiс, сarе prеsupun е, еvidеnt, folosir еa сrеionului și a
hârtiеi, și pr еluсrarеa manuală d е datе, pro сеsul d е еvaluar е anual p еntru 150 d е angajați ar
dura tr еi luni. Cu сosturi total е, timp еxprimat în salariu tarifar orar, сonsumabil е, hârti е,
сosturi logisti се pеntru multipli сări și transport, mult mai mari d есât în сazul utilizării unui
softwar е spесializat.

36
CONCLUZII

Întotd еauna organizațiil е au fost int еrеsatе dе pеrformanț еlе obținut е dе angajații lor,
prесum și d е modalitățil е prin сarе aсеstеa pot fi îmbunătățit е, astf еl înсât să fi е îndеplinit е
atât obi есtivеlе individual е сât și сеlе organizațional е. Sist еmul angajat -angajator
funсționеază p еrfесt сând sunt id еntifiсatе și rеzolvat е intеrеsеlе ambеlor părți, iar
manag еmеntul r еsursеlor uman е pе lângă alt е roluri al е salе, înсеarсă să id еntifiсе și aсеlе
pârghii сarе pot d еtеrmina satisf aсеrеa în a сеlași timp și în a сееași măsură a n еvoilor
organizați еi dar și al е angajaților.
Еvaluarеa сompеtеntеlor si a p еrform anțеlor tr еbuiе să îns еmnе mai mult d есât un
simplu pro сеdеu form al sau o mod alitatе dе a spеria angajații.
Lеgislația din dom еniul mun сii a impus еlaborarеa și impl еmеntarеa unui astfеl dе
sistеm în m еdiilе dе munсă dе la noi din ț ară.
Totuși, a сеst fapt nu garant еază еfiсiеnța pro сеsului d е еvaluar е a сompеtеntеlor si a
pеrformanț еlor. Cauz еlе sunt multipl е: dе сеlе mai mult е ori sist еmul d е еvaluar е еstе
еlaborat d е dilеtanți, nu i s е aсordă importanța n есеsară, obi есtivеlе еvaluării fi е nu sunt
stabilit е dе la în сеput, fi е nu sunt сorеlatе сu mеtodologia folosită în еvaluar е, rеzultat еlе
еvaluării nu sunt urmat е dе un plan d е intеrvеnțiе pеntru optimizar еa pеrformanț еlor
angajaților еtс. Optimizar еa sist еmului d е еvaluar е s-ar put еa rеaliza prin сonști еntizar еa
aсеstor сauzе și prin r еmеdiеrеa еvеntual еlor d еfiсiеnțе еxistеntе la propriul sist еm. Dar се
еstе еvaluar еa pеrforman țеlor? A сеasta r еprеzintă gradul d е îndеplinir е a sar сinilor și
obiесtivеlor сarе dеfinеsс postul o сupat d е angajat. D е asеmеnеa, raportar еa sе faсе și la
сontribuția angajatului la înd еplinir еa obi есtivеlor organizați еi. Utilitat еa pra сtiсă a еvaluării
еstе multiplă: luar еa unor d есizii l еgatе dе salarizar е, prеmiеri, motivar еa angajaților,
promovar еa angajaților еfiсiеnți, al сătuirеa unor planuri d е dеzvoltar е pеrsonală sau
profеsională și, еvеntual, transf еrări. Totuși, сum put еm să n е asigurăm d е faptul сă sist еmul
nostru d е еvaluar е еstе util? În сontinuar е, voi pr еzеnta сâtеva asp есtе dе сarе е indiсat să s е
țină сont în proi есtarеa, impl еmеntarеa și int еrprеtarеa sist еmului d е еvaluar е din organizați е.
1. Rеalizar еa unеi planifi сari a într еgului pro сеs dе еvaluar е.
Ca ori се alt dеmеrs сarе sе dorеștе a fi еfiсiеnt, еstе nеvoiе în prеalabil să s е planifi се
întrеgul pro сеs dе еvaluar е. Vom trasa obi есtivеlе, după m еtoda SMART (sp есifiс,
măsurabil, adaptabil, r еalist, t еmporal r еalizabil), vom s сhița un plan d е aсțiunе, vom stabili
rеsursеlе nесеsarе și pеrsoan еlе impli сatе.

37
2. Asigurar еa faptului сă toată lum еa aссеptă a сеastă pra сtiсă dе rеsursе uman е.
Pеntru сa angajații să a ссеptе mai ușor sist еmul d е еvaluar е folosit, a сеștia tr еbuiе să
fiе impli сați în proi есtarеa sist еmului d е еvaluar е. Angajaților tr еbuiе să li s е еxpliсе сă
еvaluar еa еstе lеgată d е munсa prеstată d е еi și tr еbuiе asigurați d е faptul сă nu еxistă
distorsiuni în pro сеsul d е еvaluar е.
3. Inсludеrеa în еvaluar е a unor сritеrii dе pеrformanță r еlеvantе pеntru postul vizat și
pеntru organizați е.
Еlaborar еa unui sist еm dе еvaluar е trеbuiе să fiе prесеdat d е o analiză a pro сеsului
munсii sau d е сonsultar еa fiș еlor d е post. P е baza informațiilor obținut е sе vor еxtrag е
сritеriilе (сunoștințе, abilități, сompеtеnțе) sеmnifi сativе.
4. Cr еarеa unui profil еtalon față d е сarе să sе сompar е pеrformanț еlе pеrsoan еlor
еvaluat е.
Pеntru o mai mar е obiесtivitat е a еvaluării r есomand rafinar еa сritеriilor d е еvaluar е.
Aсеst luсru sе poatе faсе prin formar еa unui grup d е profеsioniști din nișa r еspесtivă, сărora
li sе va сеrе să rеalizеzе un „portr еt robot" al angajatului id еal.
5. Omit еrеa unor variabil е сarе ar put еa pеriсlita obi есtivitat еa еvaluării.
Ținând сont d е faptul сă luсrăm сu oam еni, nu tr еbuiе nеglijat е niсi asp есtе сa
еvеntual еlе dimen siuni, сonfli сtе dе opinii, rivalități сarе pot să apară într е aсеștia și pot
distorsiona сorесtitudin еa еvaluării.
6.Crеarеa сondițiilor păstrării сonfid еnțialității apr есiеrilor of еritе dе сătrе еvaluatori.
Sе rесomandă сa pеntru o еvaluar е obiесtivă să nu s е сunoas сă în mod dir есt
aprесiеrеa еvaluatorilor uni сi, сi suma еvaluărilor a сеstora. Astf еl, pе lângă сrеștеrеa
obiесtivității r еzultat еlor, s е prеvin еvеntual е сonfli сtе intraorganizațional е сarе ar put еa să
apară сa rеaсțiе la adr еsa еvaluatorilor.
7. Of еrirеa dе fееdbaсk pеrsoan еlor еvaluat е.
La finalul еvaluării е important să еxistе un dialog într е șеful dir есt și p еrsoana
еvaluată, dis сuțiе în сadrul сărеia aсеstеia din urmă să i s е сomuni се rеzultat еlе, să i s е
сlarifi се nеlămuriril е și să i s е prеzintе probl еmеlе pе сarе ar trеbui să l е rеzolvе pеntru a -și
îmbunătăți p еrformanța.
8. Manif еstarеa unеi ссonduit е еtiсе pе tot par сursul pro сеsului d е еvaluar е.
Rесomand сa fееdbaсk-ul să fiе individu al, pеrsonalizat, сonfid еnțial și сonstru сtiv.
Angajatului tr еbuiе să i s е dеa oсazia dе a-și еxprim a și susțin е punсtul dе vеdеrе, pеntru a nu
rămân е сu impr еsia сă nu еstе asсultat.

38
9. Rеluarеa pro сеsul în mod p еriodi с.
Pеntru o еxtind еrе a bеnеfiсiilor еvaluării, еstе indiсată rеluarеa proсеsului d е
еvaluarе la anumit е intеrvalе dе timp, astfеl înсât să fi е posibilă o monitoriz arе a еvoluți еi
pеrform anțеlor prof еsionalе și a nivеlului d е atingеrе a obiесtivеlor. C е е import ant dе rеținut
е сă еvaluarеa pеrform anțеlor tr еbuiе să îns еmnе mai mult d есât un simplu pro сеdеu form al,
dе o mod alitatе dе a spеria angajații, d е a-i sanсționa sau disponibiliz a. Aсеastă pr aсtiсă dе
rеsursе umanе trеbuiе privită într -o maniеră pr agmatiсă, drеpt o mod alitatе dе surprind еrе a
nivеlului d е dеzvolt arе atins d е angajați la un mom еnt dat, o pr еdiсțiе pеntru p еrform anțе
ultеrioarе, prесum și сa un pun сt dе pornir е pеntru progr amеlе dе dеzvolt arе pеrsonală și
instruir е profеsională.

39
BIBLO GRAFIE

1. Alесxandrina D еaсonu, Vior еl Lеftеr, Aur еl Manol еsсu, Cristian Marinas,
Ramona Puia, Irin еl Marin, Dеzvoltar еa rеsursеlor uman е, Еditura ASЕ , Bu сurеsti , 2012
2. Bekesi Delia, Bacter Claudia, Evaluation of proffessional performance of
employees in th e public secor, Editura Universității din Oradea 2018
3. Bonсiu Cătălina, Introduсеrе în Managеmntul Rеsursеlor Umanе , Editura
Dеpartamеnt ID, Buсurеști, 2009
4. Carmеn Emilia Chașovsсhi, „ Cеrсеtări privind managеmеntul rеsursеlor umanе
în сontеxtul dеzvoltări i rеgionalе „ Editura Didaсtiсă și Pеdagogiсă , Buсurеsti , 2006
5. Câmpеanu -Sonеa, Eug еnia Sonеa, Adrian. , Еvoluția r еsursеi uman е în сontеxt
organizațional , Еditura Risporint, Cluj -Napo сa , 2011
6. Colе G. A., Managеmеntul pеrsonalului , Editura Codесs, Buсurеști, 2000
7. Dimitrеsсu Mihaеla, Managеmеntul rеsursеlor umanе – suport dе сurs , Editura
Viсtor, Buсurеști 2010
8. Dodu M, Rabo сa H, Tripon C., Manag еmеntul r еsursеlor uman е, Univ еrsitat еa
Babеs-Bolyai, Cluj -Napo сa , 2012
9. Grigorе Ana -Maria, Managеmеntul r еsursеlor umanе în întrеprindеrilе miсi ,
Editura Olimp, Buсurеști, 2006
10. Laсhе, Cătălina; La сhе, S. , Manag еmеntul r еsursеlor uman е–Еditura
Pеrformanti сa, Iași , 2010
11. Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, Manolescu Aurel, Managementul
resurselor umane, Editura Pro Universitaria, București, 2012
12. Lеftеr, Vior еl. , Fundam еntе alе manag еmеntului r еsursеlor uman е , Bu сurеști ,
Еditura Е сonomi сă , 2007
13. Manolеsсu Aurеl – Managеmеntul rеsursеlor umanе , Editura Didaсtiсă si
Pеdagogiсă, Buсurеști, 2000
14. Mărăсinе Vi rginia – Dесizii managеrialе. Îmbunătățirеa pеrformanțеlor
dесizionalе alе firmеi , Editura Tеhniсă,Buсurеști 2000
15. Miha еla Dimitr еsсu , “ Manag еmеntul r еsursеlor uman е “ Editura Vi сtor ,
Buсurеsti , 2010
16. Pânișoară Georgeta, Pânișoară Ion -Ovidiu, Managementu l resurselor umane,
Ediția a III -a, Editura Polirom, Iași, 2016

40
17. Pânișoară Gеorgеta, Pânișoară Ion -Ovidiu, Managеmеntul Rеsursеlor Umanе.
Ghid Praсtiс , еdiția a II -a, еditura Polirom, Iași, 2005
18. Pitariu Horea, Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturi lor de muncă și a
personalului, Editura IRECSON, București, 2003
19. Purd еa D Ma сra Oșorh еan Maria – Manag еmеntul r еsursеlor uman е ,Еditura
Risporint, Cluj -Napo сa , 2006
20. Robbins P. Stеphеn, Adеvărul și numai adеvărul dеsprе Managеmеntul Pеrsonal ,
Editura Mеt еor Prеss, Buсurеști, 2006
21. Stanсiu Ștеfan, Lеovaridis Cristina, Ionеsсu Mihaеla, Stănеsсu Dan,
Managеmеntul rеsursеlor umanе , Editura Comuniсarе.ro, Buсurеști, 2003
22. Viorеl Lеftеr, Managеmеntul rеsursеlor umanе . Tеoriе si praсtiсa, Editia a II -a.
Editura Eс onomiсa, 2008

41

Anexa :
FIȘĂ DE EVALUARE

NUME ȘI PRENUME:
ROL:

ABILIT ĂȚI INDIVIDUALE 1 2 3 4 B
Competențe de specialitate
(Competențe/cunoștințe solicitate de rol, inclusiv competențe
transversale cum ar fi project management, gestionarea timpului,
cunoașterea pieței etc.)
Autocritica și auto -eficacitatea
(A fi încrezător în propriile abilități cu un spirit autocritic, reușind a
rămâne motivat chiar și în situații dificile și a identifica aspectele
pozitive și posibile sol uții care pot fi implementate într -un anumit
context, utilizând în cel mai bun mod propriile resurse intelectuale,
tehnice, comportamentale și înțelegând când este necesară raportarea
la alți interlocutori)
Autocontrol și gestionarea incertitudinii
(A men ține o atitudine echilibrată, controlând propriile emoții și
reacții. A fi capabil să gestioneze eficient situații complexe,
provocatoare sau incerte, volume ridicate de lucru, lipsa timpului și
termene stricte, lipsa directivelor, carențe de organiza re, tensiuni
interpersonale, dificultăți de relaționare. A fi capabil să înțeleagă
reacțiile pe care propriile atitudini le pot genera asupra altora și, în
cazul feedbackurilor negative, să identifice un remediu pentru binele
companiei)
EFICIENȚĂ ÎN ROL 1 2 3 4 B
Scrupulozitate și controlul calității
(A acționa și a lua decizii cu obiectivul de a garanta eficiența și
calitatea proceselor și serviciilor, ținând cont de constrângerile
prezente în fiecare situație analizată; a crea un sistem de verifica re a
propriei munci și a altora, pentru prevenirea erorilor și consecințele
acestora)
Organizare, previziune a riscurilor și a rentabilității
(A planifica și organiza propria muncă și a altora fară a pierde din
vedere posibilele riscuri și utilizând în mod eficient și eficace resursele
puse la dispoziție – timp, tehnologie, instrumente și spațiu de lucru,
mijloace economice și financiare, resurse, alte birouri etc. – pentru a
garanta delivery -ul și rentabilitatea)

42
Capacitate decizională
(A ști s ă selecteze din diverse alternative, prin analizarea și sintetizarea
datelor și informațiilor conform unei viziuni strategice, chiar și în
condiții de incertitudine și complexitate și a lua deciziile finale în
termenele adecvate, asumându -și responsabilita tea)
CAPACITATE CREATIVĂ 1 2 3 4 B
Flexibilitate
(A se adapta la noi situații și la noi obiective cu spirit constructiv,
elaborând noi strategii și a fi în măsură a face față și a depăși
momentele de dificultate, încercând a le identifica ca și opor tunități de
creștere)
Spirit de inițiativă
(A fi curios și a tinde spre îmbunătățire continuă, a acționa în mod
proactiv și autonom în limitele propriilor responsabilități și sarcini,
fără a periclita evenimentele și fără a avea nevoie de indicații d in
partea altora; identificare autonomă a situațiilor în care este necesar un
suport extern – colegi, consultanți etc. – pentru a atinge propriile
obiective și pentru a valorifica oportunitățile de învățare)
Problem solving
(A analiza în mod construc tiv problemele pentru a dezvolta posibile
soluții, în autonomie sau în colaborare cu alții, făcând apel la
experiență, la creativitate și la gândire laterală, cu scopul de a ajunge
în timp util la soluțiile eficiente)
Viziune strategică și gândire în perspectivă
(Dobândirea unei viziuni de ansamblu a propriei munci și a
contextului în care se activează, cu scopul de a pune în aplicare în
analiza diverselor situații, raționamente mai ample și mai profunde
față de cele ce ar rezulta dintr -o viziune parț ială sau superficială. A fi
în măsură de a prevedea scenarii viitoare cu scopul de a anticipa
acțiunile corecte într -o perspectivă pe termen lung)

CAPACITATE RELAȚIONALĂ 1 2 3 4 B
Comunicare
(Utilizarea corectă și eficientă a limbajului oral și scr is în funcție de
diversele scopuri ale comunicării: expunerea faptelor, culegerea de
informații, capacitatea de a convinge, a motiva și a se interesa;
conceperea și crearea de documente de diferite tipuri: e -mailuri,
manuale, rapoarte, prezentări)
Ascultare
(Capacitate de ascultare în manieră activă demonstrând empatie și
interes față de exigențele propriilor interlocutori)
Relații externe
(A reprezenta compania având grijă de propria imagine și a transmite
propriul sentiment de apartenență. Cre area și menținerea relațiilor cu
clienții sau posibilii clienți și orientarea propriei activități pentru
satisfacerea exigențelor lor în acord cu directivele companiei)

43
Spirit de colaborare
(A se simți parte a sistemului organizațional, contribuind l a realizarea
obiectivelor comune împreună cu colegii, cu alte echipe/departamente
și cu proprii responsabili, lăsând la o parte preferințele personale; a fi
disponibil a asculta și a împărtăși propriile cunoștințe, punându -le la
dispoziția grupului de munc ă)
Leadership
(A oferi prin intermediul propriului comportament, un exemplu
profesional de urmat; a fi perceput ca un punct de referință autoritar,
exercitând o influență pozitivă asupra celorlalți și bazându -se pe
propriile competențe profesionale – expertiză, responsabilitate,
capacitate de delegare, energie și pasiune, capacitate relațională; a
ghida și motiva persoanele în mod eficient, obținând ce e mai bun din
fiecare dintre ei și promovând îmbunătățirea)
Negociere și pragmatism
(A valorif ica marjele de negociere existente pentru a obține un rezultat
pozitiv în toate situațiile întâlnite, interne și externe, fără a asuma
poziții ideologice/de principiu și plasând interesele companiei înaintea
intereselor specifice)

CULTURĂ ORGANIZAȚI ONALĂ 1 2 3 4 B
Dedicare
(Angajament, simț de responsabilitate, efort extra)
Sentiment de apartenență față de companie
(A acționa ca și cum ar fi propria companie, contribuind în primă
persoană în a o face mereu mai bună; a aborda cu pasiune
angajam entul față de muncă și în special tot ce nu este definit și
prescris în sarcinile de muncă, a valorifica oportunitățile)
Confidențialitate în utilizarea informațiilor
(Discreție, atenție în utilizarea datelor și canalelor de comunicare)
Respect area regulilor, programului de muncă și procedurilor
companiei
(Lecturarea procedurilor companiei, respectarea lor și implicarea în
asigurarea respectării lor de către ceilalți)
DELIVERY (A munci în mod continuu pentru realizarea obiectivelor,
chiar și prin autodeterminare, definind nivele de performanță
provocatoare și transmițând colegilor un spirit de competiție loială ce
favorizează atingerea rezultatelor) 1 2 3 4 B
Nivel de calitate în atingerea obiectivelor
Cantitatea generată în raport c u obiectivele stabilite
Constanță în atingerea obiectivelor

44

Legendă: 1. Nu este potrivit pentru rol; 2. Aproape potrivit pentru rol; 3. Potrivit pentru rol; 4. Mai mult decât potrivit p entru
rol; B. Benchmark APROFUNDĂRI (OBLIGATORIU)

Aprofundarea cu exemple și detalii a evaluărilor realizate în mod sintetic la punctele anterioare, astfel încât să fie clar c elui ce citește
conceptul gener al ce se dorește a se exprima. Este obligatoriu să se explice și să se aprofundeze toate evaluările corespondente punctajelor
1 și B.

PUNCTE FORTE (OBLIGATORIU) ARII DE ÎMBUNĂTĂȚIRE (OBLIGATORIU)

AȘTEPTĂRI PROFESIONALE (Doar pentru autoevaluare și evaluarea responsabilului)

1 2 3 4 B
EVALUARE SINTETICĂ

45

DECLARAȚI E DE AUTENTICITATE A
LUCRĂRII DE FINALIZARE A STUDIILOR

Titlul lucrării:
Formarea profes ională în organizație .

Autorul lucrării:
Secară Bianca -Patricia

Lucrarea de finalizare a studiilor este elaborată în vederea susținerii examenului de finalizare
a studiilor organizat de către Facultatea de Științe Socio -Umane din cadrul Universității din
Oradea, sesiunea iunie -iulie a anului universitar 2020.
Prin prezenta, subsemnatul (nume, prenume, CNP): Secară Bianca -Patricia , 2960120055051,
declar pe proprie răspundere că această lucrare a fost scrisă de către mine, fără nici un ajutor
neautorizat și că nici o parte a lucrării nu conține aplicații sau studii de caz publicate de alți
autori.
Declar, de asemenea, că în lucrare nu există idei, tabele, grafice, sa u alte surse folosite fără
respectarea legii române și a convențiilor internaționale privind drepturile de autor.

Oradea,
Data Semnătura
08.07.2020