Lect. univ. dr. RADA -FLORINA HAHN ABSOLVENT BĂRBUȘ (TOMA) MARIA 2008 1 UNIVERSITATEA DE NORD BAIA MARE FACULTATEA DE ȘTIINȚE SPECIALIZAREA… [604257]

UNIVERSITATEA DE NORD BAIA MARE
FACULTATEA DE ȘTIINȚE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
FRECVENȚĂ REDUSĂ

LUCRARE DE LICENȚĂ

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC
Lect. univ. dr. RADA -FLORINA HAHN

ABSOLVENT: [anonimizat]

2008

1 UNIVERSITATEA DE NORD BAIA MARE
FACULTATEA DE ȘTIINȚE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
FRECVENȚĂ REDUSĂ

LUCRARE DE LICENȚĂ
Tipuri de manageri și stiluri manageriale.
Studiu de caz la S.C. Vital S.A. Baia Mare

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC
Lect. univ. dr. RADA -FLORINA HAHN

ABSOLVENT: [anonimizat]

2008

CUPRINS

CAPITOLUL 1

2 EVOLUȚII ÎN ADOPTAREA MANAGEMENTULUI. EVOLUȚIA
MANAGEMENTULUI PE PLAN MONDIAL …………………………………………….. …..
1.1.Școlile de management și managementul în România…………………………………. …….
1.2. Conceptele de management și manager……………………………………………… ……
1.3. Etica personală …………………………………………………………………………. …..
1.3.1. Presiunea pentru compromis ……………………………………………………… ……
1.3.2. Factorii ce influențează comportamentul managerial etic………………………… ……

CAPITOLUL 2
TIPURI DE MANAGERI …………………………………………………………………………………………
2.1. Clasificarea tipurilor de manageri………… ………………………………………. … ….
2.2. Aptitudini, cunoștințe, calități și trăsături de personalitate ale managerului.
Competența managerială…………………………………………………………… … ….
CAPITOLUL 3
STILURI DE CONDUCERE ……………………………………………………………….. …
3.1. Concept ul de stil de conducere………………………………………………………… ..
3.2. Clasificarea și eficiența stilurilor manageriale………………………………………… …..
3.2.1. Clasificarea stilurilor de conducere după modul de folosire a autorității
formale……………………………………… …………………………………… ….
3.2.2. Clasificarea stilurilor de conducere în funcție de situație………………………….. …..
3.2.3. Clasificarea stilurilor de conducere după valorile care orientează activitatea
managerilor……………………………………………………………… ………… …
3.2.4. Tipuri de stiluri de conducere după gradul de libertate acordat subordonaților…… …
3.2.5. Tipuri negative de stiluri de conducere…………………………………………… …
3.3. Leadershipul. Managerii de vârf sau leaderii………………………………………… …..

CAPITOLUL 4
SISTEME MODERNE DE MANAGEMENT ȘI INFLUENȚA ASUPRA TIPURILOR DE
MANAGERI ……………………………………………………………………………….. ………………………..
4.1. Managementul prin obiective………………………………… ……………………… …
4.2. Managementul prin proiecte…………………………………………………………… ..
4.3. Managementul prin produs…………………………………………………………….. …
4.4. Managementul prin bugete…………………………………………………………….. …
4.5. Managementul participativ………………………………………………… ………….. ..
4.6. Managementul prin ex cepție…………………………………………………………… …
4.7. Managementul prin costuri ……………………………………………………………………………….
CAPITOLUL 5
STUDIU DE CAZ ……………………………………………………. …………………. …………………………
5.1. Studiu de caz la S.C. VITAL S.A…………………………………………………………………….

Concluzii…………………………………………………………………………………… ….
Anexe………………………………………………………………………………… ……….. .
Bibliografie…………………………………………………………………………………… ..

CAPITOLUL 1
EVOLUȚII ÎN ADOPTAREA MANAGEMENTULUI.
EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI PE PLAN MONDIAL 4
4
6
8
8
8

10
10
14
14

18
19
19

20
24

25
31
33
34

37
38
40
42
44 3
3
4
6
6
6

8
8

11

15
15
16

17
21

21
28
29
31

33
34
35
38
40
41
42
43

45
45

53
54
55

3

1.1. ȘCOLILE DE MANAGEMENT ȘI MANAGEMENTUL ÎN ROMÂNIA

Știință și practică deopotrivă, managementul constituie astăzi unul dintre domeniile cele mai fascinante
și cu o încărcăt ură intelectuală, emoțională și socială dintre cele mai ridicate ale activității umane. Importanța
acestui domeniu, atât ca spațiu de investigații teoretice interdisciplinare, cât și ca expresie pragmatică a
talentului și capacităților pe care conducerea o rganizațiilor de toate tipurile și profilurile le presupune, a crescut
treptat pe parcursul acestui secol, intensificându -se după cel de -al doilea război mondial și, cu deosebire în
ultimele decenii.
Practic, activitatea de management în forma sa embrionar ă a apărut o dată cu constituirea primelor
colectivități umane, în comuna primitivă.
Managementul s -a născut în primele ,,nuclee’’ industriale, unde proprietarul care lucra era și patron și
manager pentru cei câțiva angajați ai săi. Acesta se ocupa atât de activitațile de producție cat și de conducerea
angajaților. Diversificarea și amplificarea activitaților a impus diviziunea sarcinilor, activitaților și
responsabilitaților și implicit dezvoltarea activitații manageriale.
Se poate spune că managementul es te un ,,rezultat’’ al evoluției sociale, al progresului științei și tehnicii,
având drept sursă de raționalitate experiența decantată în timp ca urmare a unui larg șir de încercări, erori și
învățăminte.
În fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al
activităților productive, ci și o activitate de management cu caracteristici structurale și funcționale sensibil mai
bune. Se poate afirma că activitatea de management a înregistrat progrese substanțial e, fără de care, de altfel, nu
ar fi fost posibil progresul societăților.
Procesul de conturare a managementului ca știință, care a început în primii ani ai secolului trecut și nu
poate fi considerat încheiat în prezent, a constat în sedimentarea succesivă a contribuțiilor unor curente diferite
de gândire, ale unor personalități științifice sau ale vieții practice remarcabile, în jurul cărora s -au constituit școli
și mișcări care au jalonat procesul respectiv.
Astfel, în cunoscuta publicație franceză Larou sse, managementul este definit ca ,,știința tehnicilor de
conducere a întreprinderii’’, iar profesorii ruși Popova și Krasnopoiasa consideră că știința managementului se
ocupă de ,, legile conducerii generale și de legile sintetice ale componentelor sa le’’.
Având în vedere caracterul aplicativ al acestei științe, un rol major în cadrul său îl deține conceperea de
noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizației în ansamblul său și ale componentelor
sale majore.
O contribuție substan țială la întemeierea științei managementului au avut -o Henry Fayol și Frederic
Taylor. Prin lucrările lor – în special ,,Administrația industrială și generală’’ și respectiv ,,Principiile
managementului științific’’ – aceștia au analizat de o manieră știin țifică, pentru prima dată, procesul de
management și componentele sale, precum și o parte din principalele elemente ale sistemului de management,
cu deosebire structura organizatorică, elaborând o serie de reguli, principii și metode de conducere științifi că.
Elementele concepute de cei doi specialiști, considerați ca ,,părinții științei managementului’’, se refereau la
conducerea organizațiilor în general, cu concretizări în special la nivelul firmei.

Fayol și Taylor sunt cei care au pus bazele școlii cla sice (tradiționale), care se caracterizează prin faptul
că acordă o atenție deosebită conducerii compartimentelor de producție, scoaterea în evidență a importanței
stimulentelor psihosociale, promovarea unui management participativ, evidențierea elementelo r de natură
informală, utilizează concepte și instrumente economice, cum sunt: profitul, cheltuielile, investițiile.
Școala behavioristă sau comportistă (D.Mc. Gregor, Ch. Arghiris, H. Simion) utilizează concepte și
metode sociologice și psihologice, cu aj utorul lor studiindu -se în special funcțiile de coordonare, antrenare –
motivare, control -evaluare și organizare și aici întreprinderea este abordată în ansamblul său cu un plus de

4 accent asupra funcțiunii de producție și de cercetare -dezvoltare, punerea pe prim plan a resurselor umane.
Școala cantitativă, reprezentată prin A. Kaufman, E. Kamenițer, J. Starr, Kornay, folosește în cadrul
studiilor concepte și metode care provin în majoritate din matematică și statistică, în special în abordarea
funcțiilor come rcială și cea de cercetare -dezvoltare.
Precedată de peste două decenii de preocupări și căutări susținute în domenii din care împrumută, de
fapt, o serie de concepte de bază – biologia, cibernetica, teoria informației – mișcarea sistemică cunoaște o
specta culoasă afirmare la mijlocul deceniului al șaptelea prin lucrările lui P. Druker, M. Porter, C. Popov, J.
Child, care susțin că managementul întreprinderii reprezintă un sistem format din subsistemul conducător, cel
condus și informațional.
România se îns crie în rândul țărilor în care preocupările teoretice și pragmatice privind managementul
firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmații îl reprezintă unele realizări obținute pe acest
plan încă din perioada premergătoare primului război mondial. Cea mai semnificativă realizare este aplicarea în
1907, pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii la Țesătoria românească de
bumbac din Pitești*.
La 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu ținea discursul intr oductiv la disciplina ,,Studiul practic
al întreprinderilor comerciale și industriale’’, primul de acest fel în Europa de Sud -Est și printre primele din
Europa. În perioada interbelică, aceste preocupări atât pe plan teoretic, cât și aplicativ s -au intensi ficat. S -a
înființat ,,Institutul Român pentru Organizarea Științifică a Muncii’’, în care au activat reputați oameni de știință
(V. Madgearu, Gh. Marinescu, D. Gusti, etc.). Acesta a fost afiliat la Consiliul Internațional de Organizare
Științifică, în ur ma Congresului de la Praga. În 1967 se înființează Centrul de perfecționare a pregătirii cadrelor
de conducere a întreprinderii. În 1968 iau ființă, în cele mai mari orașe din țară, cabinete pentru probleme de
organizare științifică a producției și muncii. În 1973 se înființează Consiliul pentru problemele organizării
economico -sociale.

1.2. CONCEPTELE DE MANAGEMENT ȘI MANAGER

Din punct de vedere etimologic, cuvântul management își are originea în limba latină (prin cuvântul
manus , care are înțelesul de: mână; manevrare; manipulare), fiind preluat apoi de limba italiană (prin cuvântul
menagio/mannegio , cu sensul de prelucrare cu mâna). Apoi este preluat de limba franceză prin manège ,
însemnând un loc de unde se asigură îngrijirea cailor și în final, cuvânt ul ajunge în limba engleză (amintim
verbul to manage , cu sensul de: a conduce, a administra) derivând de aici cuvintele des întâlnite în literatura de
specialitate modernă: management, manager.
În conformitate cu dicționarul limbii române manag ement înseamnă ,,valorificarea științifică și eficientă
a resurselor umane, financiare și materiale ale unei organizații’’.
Cuvântul management se caracterizează prin complexitate și semnificații diferite, fiind ,,interpretat’’ de
specialiștii din diverse țări în mod diferit. Cele trei concepții (americană, europeană și japoneză ) reflectă foarte
clar acest lucru.
În concepția europeană, managementul asigură descoperirea adevăratelor probleme și formularea
lor corectă, permite înlăturarea falselor problem e, stabilirea obiectivelor, scopurilor și priorităților, precum și
abordarea sistematică, rațională, în vederea obținerii de rezultate reale (rentabilitate și profit ).
În concepția americană, autorii susțin că semnificația cuvântului management înglobează funcțiile de
conducere ale tuturor cadrelor de conducere dintr -o firmă, începând de la șeful de echipă până la director.
Concepția japoneză arată că managementul nu constă numai în practicarea unui ansamblu de principii,
metode și tehnici transferabile în orice realitate a societății, ci constitue un demers strâns legat de metodele
psiho -socio -culturale legate de om ca sistem cu personalitate. Managerii japonezi consideră factorul uman,
factor hotărâtor al succesului, situând latura financiară pe plan secu ndar.
În esență, managerul este persoana care, în virtutea sarcinilor, competențelor și responsabilitaților
circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii și inițiază acțiuni prin care

5 influențează comportamentul decizion al și operațional al altor persoane.
Managerii reprezintă un grup de persoane împuternicite, special pregătite, care orientează și coordonează
activitatea tuturor membrilor unei organizații spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite.
Management ul întreprinderii este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc
substanțial între ele.
În lucrările de management nord -americane, cele mai răspândite sunt definițiile de ordin pragmatic ale
managementului, de pe poziția managerului. Spre exemplu, Reece și O’ Grady definesc managementul ca fiind
,,procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor
organizației’’, iar Longenecker și Pringle îl desemnează ca fiind ,,procesul d e obținere și combinare a resurselor
umane, financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației – obținerea de produse și
servicii dorite de un anumit segment al societății’’.
Specialistul american Peter Druker include în categori a ,,cadre de conducere’’ nu numai conducătorii
propriu -ziși, ci și specialiști sau alte persoane care pot lua decizii, cu influență asupra activității firmei,
exceptându -i totodată pe maiștrii.
P. Bolinet consideră că un conducător este o persoană care își obține rezultatele prin alții. M. Parker
Follet definește managerul, într -un mod asemănător, ca o persoană care stăpânește ,,arta de a determina
realizarea unor scopuri cu ajutorul oamenilor’’.
O altă definiție, adoptată de Asociația Americană de Manageme nt, considera că managerii sunt persoane
investite cu autoritate și responsabilitate decizională privind folosirea eficientă a principalelor resurse ale firmei
(oameni, mașini și instalații, materiale, bani și timp).
Unii specialiști consideră că definirea managerului necesită separarea acestuia de aparatul de specialitate.
Ei converg spre părerea că managerul este reprezentat de persoana care exercită procesul de conducere în
virtutea obiectivelor, competențelor și responsabilitaților cuprinse în funcția p e care o ocupă.
În condițiile economiei de piață, managementul nu se poate profesa doar cu ajutorul zestrei native, ci
necesită folosirea unor metode și tehnici specifice procesului managerial care se învață și se utilizează în
practică.
Rezultatele activi tății unei firme depind într -o mare măsură de managerul ei, acestea fiind o expresie a
nivelului capacității, aptitudinilor, cunoștințelor și calităților manageriale și a activității sale.
Elementele privind caracteristicile activității conducătorului efic ient conturează M. Bower, care arată că
un asemenea conducător:
– consideră timpul ca cea mai prețioasă resursă de care dispune și, în consecință, este permanent preocupat
de utilizarea rațională a acestuia;
– este prompt în luarea deciziilor fără ca această p romptitudine să altereze calitatea procesului decizional,
în sensul lipsei unei informări sau analize temeinice a alternativelor decizionale; uneori poate comite și
erori, preferabile însă amânărilor și întârzierilor în luarea deciziilor;
– este prompt în se sizarea și utilizarea oportunităților ce apar pentru afirmarea și întărirea poziției
organizației;
– identifică problemele și urmărește rezolvarea lor cât mai operativă, știind că amânarea rezolvării
generează noi probleme din ce în ce mai dificile; nu aband onează rezolvarea problemelor aparent
insolvabile, ci le urmărește sistematic, așteptând momentul oportun rezolvării lor;
– practică o conducere sistematică, în cadrul căreia este preocupat prioritar de luarea unor decizii juste și
sănătoase în probleme de p ersonal;
– muncește cu pasiune, cu plăcere și cu încredere în tot ceea ce face, motiv pentru care lucrează mai mult
și mai eficient decât toți colaboratorii săi, cărora le oferă un exemplu mobilizator.
În mod paradoxal, deși știința managementului a evoluat în măsură apreciabilă și și -a consolidat sistemul
de concepte, teorii, metode și tehnici, nu s -a ajuns astăzi la un consens deplin cu privire la conținutul și formele
de desfășurare ale activității conducătorului, deși această temă a fost abordată din dife rite unghiuri.
Toate cercetările întreprinse au condus la concluzia comună că activitatea conducătorului este deosebit
de complexă, are cerințe specifice față de cei care o îndeplinesc și determină aspecte de esență ale rolului și

6 coordonatelor pe care își desfășoară munca toate cadrele de conducere, poate fi simțitor perfecționată prin
folosirea unor tehnici și mijloace adecvate.
Misiunea managerului este să realizeze ambianța propice pentru ca efortul grupului să fie orientat în
sensul în care indivizii v or contribui la obiectivele grupului cu cel mai scăzut volum al unor resurse ca: bani,
efort, timp, materiale, etc., pentru a obține rezultate maxime.

1.3. ETICA PERSONALĂ

Cunoașterea și respectarea regulilor de comportament aduce avantaje la locul de muncă, îmbunătățind
climatul de muncă, contribuind la ridicarea moralului angajaților și creând o imagine favorabilă firmei.
Strâns asociată cu problema organizațională generală a responsabilităților sociale este în mod deosebit
problema eticii personale a managerilor.
Un studiu al revistei Fortune asupra a 1043 corporații mari, a descoperit că 117 au fost implicate în cel
puțin o practică majoră, ilegală sau de corupție. Astfel, printre aceste practici s -au identificat: mituire, fraude
grave, contribuții b ănești ilegale pentru partide politice, o evaziune fiscală, violări criminale de legi antitrust și
chiar cinci crime efective [6].
Cerințele sau restricțiile legale reprezintă codificarea în lege a ceea ce este considerat de societate a fi
comportament eti c. Etica este interesată cu obligațiile morale și cu noțiunile de acțiuni drepte/rele,
cinstite/necinstite și juste/nejuste.

1.3.1. Presiunea pentru compromis

Este din ce în ce mai evident că managerii corporațiilor sunt supuși unei considerabile presi uni în scopul
realizării unui compromis privind etica personală a lor pentru a atinge cerințele companiei.
Într-o recentă cercetare asupra a 238 de manageri din diverse industrii, s -a evidențiat că aproape 65%
sunt de acord cu afirmația că ,,managerii astă zi simt presiunea compromisului asupra standardelor personale
pentru a obține obiectivele organizatorice" [6]. Datele sugerează că managerii de mijloc și cei de pe nivelurile
inferioare percep această presiune mai mult decât managerii de vârf.
În concluzie cercetătorii au sugerat că pentru a îmbunătăți climatul etic și a reduce conflictele între etica
personală și cerințele organizaționale, sunt necesare schimbări în două arii principale: concepția managerială și
acțiunile manageriale.
Gh. Ionescu define ște etica ca ,,un cod de principii morale, care stabilește standardele privind ceea ce
este bun și ceea ce este rău, sau ceea ce este corect și incorect, în conduita unui individ și care ghidează
comportamentul unui grup sau al unei persoane’’.

1.3.2. Factorii care influențează comportamentul
managerial etic

Managerii de vârf au puterea de a modela politicile organizației și de a stabili tonul ei de moralitate. Ei
pot și trebuie să servească ca modele de comportament etic, corespunzător pentru întreaga organizație.

7 Managerii care nu au un set puternic și consistent de valori etice personale vor descoperi că deciziile lor
variază de la situație la situație în funcție de cum se străduiesc să maximizeze autointeresul. Aceia care operează
sau activează în c ondițiile unor cadre etice puternice, respectiv reguli personale sau strategii pentru elaborarea
de decizii etice, vor fi mult mai consecvenți și mai încrezători, chiar curajoși, deoarece opțiunile sunt elaborate
având un set stabil de standarde etice.

Figura 1. Factori de influență ai comportamentului managerial etic [6].

8 CAPITOLUL 2
TIPURI DE MANAGERI

2.1. CLASIFICAREA TIPURILOR DE MANAGERI

Tipul de manager este cunoscut în literatura de s pecialitate ca ansamblul caracteristicilor principale
referitoare la calitățile, cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de manageri ce le conferă aceeași
abordare a aspectelor de bază ale procesului de management și relațiilor manageriale.
Concret, se apreciază că principalii factori care determină tipul și stilul managerial sunt următorii: tipul
sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competențelor acordate acestora,
potențialul și personalitatea subalternilor, n atura proceselor de muncă implicate, cultura firmei etc. rezultanta
factorilor menționați o reprezintă existența mai multor tipuri de manageri și implicit a mai multor stiluri
manageriale.

În literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la altul, în funcție de criteriile
specifice care au stat la baza delimitării lor și de combinațiile acestor criterii.
Astfel, W. J. Reddin susține în teoria tridimensională a conducerii că tipul unui manager este determinat
în principal d e trei caracteristici esențiale:
1.Preocuparea pentru sarcini sau voința de a duce la bun sfârșit și la termen sarcina dată;
2.Preocuparea pentru contacte caracterizată prin interesul pe care îl acordă conducătorul mai
ales problemelor subalternilor lui și contactelor cu aceștia, dar și colegilor și superiorilor
ierarhici;
3. Preocuparea pentru randament exprimată prin dorința primordială de a obține o
productivitate mare.
Luând în considerare diferite alte criterii, Vendrov descrie mai multe genuri de t ipologi ale managerilor:
 după intensitatea muncii depuse și gradul de organizare a lucrărilor executate de subalterni :
– cei care fac totul, hotărăsc și gândesc pentru toți;
– cei care nu fac nimic personal, toate îndatoririle lor trec pe umerii subalternil or;
– cei care fac numai ceea ce este necesar, iar subalternii muncesc cum trebuie.
după modul în care managerii iau hotărârile :
– care iau decizii exclusiv singuri;
– care își consultă în prealabil colaboratorii;
– care hotărăsc singuri totul.
 după caracteristici le procesului volițional :
– manageri comandanți;
– manageri cu voință puternică și generoși;
– manageri care aparent au o voință slabă, dar știu totuși să conducă;
– manageri fără voință.
Traian Herseni prezenta și analiza patru tipuri de c onducători, având ca punct de plecare corelația (sau
lipsa ei) dintre orientarea și stilul conducerii:
 conducători valoroși cu orientare bună în raport cu sarcinile lor, capabili, cultivați, bine
intenționați, comunicativi;
 conducători valoroși, dar lipsiț i de stil, caz în care se ajunge uneori la situații dramatice deoarece
între ei și subordonați se creează permanent conflicte;
 conducători mediocrii sau incapabili, dar cu stil (politicoși, toleranți) care sunt acceptați și apărați
de subordonați;
 conducăt ori mediocrii și lipsiți de stil, respinși total de subordonați.

9 Roger Muchielii delimitează zece tipuri de conducători în funcție de relațiile pe care aceștia le au cu
subordonații:
1. Suveranul patriarhal, răspunde subordonaților dependenți într -o manier ă
infantilă, aceștia din urmă căutând exclusivitatea grațiilor șefului.
2. Conducătorul -model care reprezintă idealul de sine al subordonaților, aceștia văzând
în conducător realizarea a ceea ce ei înșiși aspiră să fie.
3. Tiranul sadic și subordonatul masochist, liderul impune o disciplină severă,
iar subordonații care se identifică cu șefii lor o respectă, preferând să sufere.
4. Șeful care caută dragostea și subordonații care o oferă.
5. Șeful țap ispășitor și subordonatul căutând să -și descar ce furia și
agresivitatea.

6. Șeful care face totul singur și subordonații care nu știu cum să depășească
dificultățile sarcinilor de muncă.
7. Liderul incitator, inițiator și subordonații inhibați.
8. Liderul erou și subordonații turmentați de pulsiuni .
9. Liderul care este un exemplu negativ și subordonații care doresc să se
debaraseze de conștiința morală sau de valorile convenționale.
10. Liderul ,,bun exemplu’’ și subordonații turmentați de gânduri imorale, care
doresc să reziste a cestora, dar nu reușesc să o facă singuri.
În funcție de nivelul ierarhic se desprind trei categorii de manageri:
– manageri de vârf , care au în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului
organizației și formulează strategii, politic i, emit decizii strategice;
– manageri de nivel mediu , care formulează planuri și obiective operaționale și furnizează informații
celor de la nivelul de decizie;
– managerii primului nivel , care implementează planuri și obiective operaționale, elaborea ză decizii pe
termen scurt, tranzacționează operațiile de afaceri de zi cu zi.
După modul în care managerii tratează problemele:
 ,,evitătorii ’’ sau ignoranții problemelor. Aceste persoane sunt inactive și nu vor să
aibă de a face cu probleme;
 ,,căutătorii de probleme’’ , agresivi, anticipează problemele, oportunitățile și șansele
pentru a le exploata;
 ,,adevărații căutători’’ de probleme gândesc înainte, ei anticipează problemele și
oportunitățile și iau alternativa potrivită.
După psihologul Carl Jung se d isting două tipuri de manageri:
 extravertiții , persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exteriorizate;
 introvertiții , persoane interiorizate, meditative, rezervate.
Francezul Chalvin delimitează zece tipuri de manageri: organizatorul, participativu l, întreprinzătorul,
realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist.
Profesorul american Keith Davis deosebește patru tipuri de conducători: autocrat,custodial, suportiv,
colegial.
Profesorul polonez Starosci ak remarcă două tipuri: autocrat și democrat.
În funcție de ,,autoritarism’’ se disting următoarele tipuri de manageri:
1. Participativul se caracterizează prin:
– se consultă cu subordonații, folosește ideile și sugestiile lor înainte de a lua decizii;
– aplicarea pe scară largă a delegării în realizarea unei acțiuni;
– ușurința contactelor umane, care au la bază tactul de care dă dovadă și înțelegerea naturii umane;
– crearea unui climat de muncă deschis, favorabil dezvoltării personalității subordonaților.

10 2. Autoritarul este caracterizat prin:
– plăcerea de a comanda, îmbinată cu nepriceperea;
– exces de îndrumări și controale;
– situează pe prim -plan relațiile ierarhice de subordonare;
– aspectele de natură au o pondere redusă.
3. Participativ -autoritar îmbină în propo rții relativ egale caracteristicile celor două tipuri prezentate.
J.A.C. Brown descrie trei tipuri de conducători autoritari (strict, binevoitor, incompetent) și două tipuri
de conducători democratici (democratul autentic și pseudocratul):
 autoritarul str ict este sever, dar corect, nu -și deleagă niciodată autoritatea,
utilizează formule de tipul ,,afacerile sunt afaceri’’, ,,timpul costă bani’’, are
tendințe conservatoare, este generos cu cei din jur care își îndeplinesc conștiincios
îndatoririle, ține la distincția dintre conducător și muncitor;
 autoritarul binevoitor este chinuit de conștiința faptului că sarcina lui este nu doar
aceea de a produce obiecte, ci de a răspunde și de subordonații care îi sunt
încredințați; prin urmare, se interesează de viața lor extraprofesională, de credințele,
moralitatea lor, fapt pentru care este întotdeauna apreciat;
 autoritarul incompetent este un conducător ,,infantil’’, lipsit de scrupule; minte,
brutalizează, corupe, ia toate măsurile care crede că îl vor ajuta la re alizarea
scopurilor sale;
 democratul autentic este cel care își deleagă autoritatea până la eșaloanele cele mai
de jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleasă de oameni; când lipsește, nu se
întâmplă nimic rău în grup,
 pseudodemocratul nu prea diferă de autoritarul incompetent: adoptă formule verbale
aparent democratice, dar, în esență, nu se interesează de problemele oamenilor, ci își
urmărește propriile interese.
Chalvin D. împarte managerii în funcție de gradul de eficiență în două grupe astfel:
1. M anageri eficienți :
 managerul organizator al tuturor sistemelor . Definește clar sarcinile, atribuțiile și
lucrările de realizat; determină structuri organizatorice suple: evită dubla subordonare;
 managerul participativ . Concepe conducerea sub forma unei echipe în care toți se simt
solidari pentru rezultatele obținute, subordonații cooperează cu managerii, iar aceștia
știu să acorde ajutorul necesar și să mențină starea de spirit, de cooperare;
 managerul realist . Stabilește relații ierarhice bazate pe respect și încredere reciprocă;
deciziile importante le adoptă numai după ce și -a consultat toți colaboratorii; dă ordine
dar asigură și condițiile de aplicare a lor; revine rar asupra deciziei, deoarece este
convins că ea a fost luată bine;
 managerul înt reprinzător . Acesta crede că rolul său este de a conduce fiecare
subordonat pentru a obține cele mai bune rezultate; acceptă competiția și nu se teme să
abordeze stările conflictuale; are o mare influență asupra colaboratorilor; dispozițiile pe
care le dă sunt explicate și motivate;
 managerul maximalist . Știe și urmărește să obțină rezultate bune; acceptă influențele
nonformale.
2. Manageri ineficienți :
 managerul birocratic . Nu este preocupat de rezultate; ia decizii dar subliniază că nu -i aparțin; evită
conflictele;
 managerul paternalist și demagog . Este foarte influențabil; preferă să nu vorbească despre putere;
vorbește de echipă, democrație în termeni ambigui; poate fi manipulat cu ușurință de subordonați;
 managerul tehnocrat și autocrat . Face totul pe ntru a -și menține postul; are o comportare autoritar –

11 dictatorială; este agresiv și nu poate permite încălcarea ierarhiei; este părtinitor și dur; ambițiile și
rivalitățile se manifestă continuu;
 managerul oportunist . Consideră compromisul cea mai bună solu ție practică, crede că timpul va
rezolva toate problemele; organizează coaliții care se formează și se desfac în funcție de
circumstanțe;
 managerul modernist . Lasă prea mare libertate fiecărui subordonat pentru a -și exercita influența,
vrea să fie un condu cător de avangardă, dar realitatea este alta; nu rezolvă în profunzime
problemele.
În funcție de modul cum utilizează informațiile, în activitatea curentă, avem cinci tipuri :
a) mobilul care se caracterizează prin:
– adună mereu informații;
– se documentează mereu;
– între timp, informațiile se perimează și nu acționează până nu le actualizează;
– când trebuie să decidă, spune că nu deține suficiente infor mații.
b) prudentul caracterizat prin:
– se documentează și în domenii colaterale;
– dacă în cursul acțiunii apare ceva neprevăzut, se descurajează pentru că
așa ceva nu a fost prevăzut.
c) jucătorul:
– mizează totul pe o carte: o informare minimă și acțiunea;
– activitatea sa se compune din perioadele ascendente și reversul lor.
d) inocentul:
– ignoră informarea ca activitate premergătoare acțiunii;
– eșecurile sale și necazurile pricinuite altora le scuză c u formula: ,,da de
unde era să știu…’’.
e) echilibratul :
– apreciază de câte informații are nevoie pentru a realiza o acțiune cu risc
rezonabil;
– durata informării e corelată cu importanța scopului;
– acționează mereu conform situațiilor.
Interesant este și faptul că s -au propus și tipologii ale non-managerilor. Astfel, Dalena și
Henderson (1977) stabilesc următoarea clasificare a non -managerilor:
 nemulțumitul, guraliv, certăreț, subiectiv în aprecieri, cu tendința de a subevalua munca și rezultatele
subordonaților;
 arogantul, infatuat, critic, i nspiră teamă subordonaților;
 infidelul, incapabil de a se atașa de ceva sau de cineva, inconstant;
 fricosul/temătorul, copleșit și descurajat de complexitatea și dificultatea sarcinilor.

2.2. APTITUDINI, CUNOȘTINȚE, CALITĂȚI ȘI TRĂSĂTURI DE PERSONALITATE
ALE MANAGERULUI

Orice persoană care ocupă o funcție de conducere trebuie să posede un ansamblu de calități, cunoștințe,
aptitudini și deprinderi corespunzătoare procesului de conducere.
Într-o firmă, adeseori o persoană învață cum să devină un specialist bun în finanțe, contabilitate,
desfacere sau producție, iar apoi, datorită abilităților sale aparte persoana este desemnată ca manager. Există
tendința ca acești manageri să devină adânc implicați în munca de direcționare a celorlalți spre o activitate
eficientă. În figura nr. 1 sunt menționate abilitățile manageriale necesare la diferitele niveluri ierarhice, ca o
combinație a trei cerințe specifice (după W. G. Nickels) :

12 1. – Cunoștințe tehnice, profesionale;
2. – Cunoștințe de management;
3. – Abilități de c omunicare interumană.

Managerii de vârf

Managerii de mijloc

Managerii la nivelul de bază

Figura. 2 – Variația abilităților manageriale pe niveluri ierarhice [11].

Se observă faptul că managerii de la vârf au nevoie de mai puține cunoști nțe de specialitate, dar au
nevoie să cunoască mai bine metodele de luare a deciziilor și de a comunica eficient cu personalul din
subordine.
În opinia lui Robert I. Katz, se identifică trei feluri de calități necesare managerilor, în proporții diferite,
și anume tehnice, umane și conceptuale:
 calitățile tehnice sunt reprezentate de abilitățile de a folosi proceduri, tehnici sau cunoștințe
cât și îndemânarea într -un domeniu specializat dat;
 calitățile umane sunt asociate cu capacitatea managerului de a lucr a bine cu ceilalți membrii ai
organizației în ambele ipostaze, respectiv fie ca membru al unui grup fie ca lider;
 calitățile conceptuale sunt legate de capacitatea de a vedea și considera organizația ca întreg, de a
descoperi interlegăturile sau intercondi ționările dintre părțile organizaționale și a înțelege modul în
care organizația se integrează.

Calitățile umane se cer în proporții aproximativ egale la toate nivelurile ierarhice, iar calitățile
conceptuale sunt mult mai necesare nivelului superior al organizației.
Managerii de la toate nivelurile ierarhice din toate domeniile de activitate exercită funcțiile
managementului și îndeplinesc anumite roluri. Luând în considerare numai nivelul ierarhic la care se situează
managerii, aceștia trebuie să dispu nă de calități diferite și de o pregătire diferită. Astfel este foarte cunoscută în
literatura de specialitate cerința ca un manager să întrunească următoarele cinci calități: capacitate,
conștiinciozitate, cooperare, curiozitate și creativitate [8].
Calit ățile pot fi de două feluri:
a) native: inteligența, memoria, spiritul de observație, capacitatea de concentrare,
caracterul;
b) dobândite: cunoștințe economice, psiho -sociologice, juridice, tehnice, matematice,
statistice, cultură generală.
În categoria cunoști nțelor și aptitudinilor specifice conducerii se includ cu prioritate, cunoștințele
propriu -zise de conducere, capacitatea de a decide, arta de a dirija oamenii, dorința de a conduce.
Astfel se poate schița profilul psihosocioprofesional al co nducătorului organizației economice,
propunând următoarele trăsături configurative:
 aptitudinile profesionale;
 cunoștințele de știința conducerii;
 experiența; 2 1 3

35% 30% 35%

13  perfecționarea pregătirii (profesionale și de management);
 caracterul;
 trăsăturile moral -volitive;
 spiritul întreprinzător, inovator, curajos;
 energia, perseverența, mobilitatea, robustețea fizică și psihică;
 viziunea largă și prospectivă;
 atitudinea umană;
 capacitatea de a cunoaște oamenii și de a lucra cu ei;
 inteligența;
 flexibilitatea gândirii;
 motivația;
 orizontul cultural.
Jeannet, unul dintre autorii cu preocupări deosebite în domeniul psihologiei conducerii, consideră
inteligența drept condiție necesară pentru asigurarea succesului într -o funcție de conducere, însă nu o condiție
suficientă.
Printre capacitățile conducătorului formulate de Boulle pe primul loc sunt indicate sănătatea, vigoarea și
îndemânarea.
Conducătorul trebuie să fie capabil ,,de a primi loviturile fără să -și formeze un complex de persecuție, de
a trăi victoriile cât și în frângerile, de a acționa în condiții de tensiune și frustrare și înainte de toate, de a conduce
și îndruma pe alții în direcția unor țeluri realiste’’.
Managerul lucrează într -o perturbație continuă, de aceea niciodată nu reușește să -și finalizeze munca.
Munca managerului este caracterizată prin întreruperi și fragmentare.
Managerul nu are niciodată suficient timp pentru a se concentra asupra unui singur aspect al problemei ce face
obiectul deciziei, de aceea ei trebuie să găsească cele mai bune căi pentru a face față dilemelor, vizând opțiunea
decizională și presiunilor muncii de zi cu zi.
Unii autori consideră vârsta ca o condiție prealabilă pentru a decide și acționa creator, în sensul că
oamenii tineri sunt cei care au ambiția și curajul să ia decizii r apide și uneori radicale, însă pe de altă parte unii
conducători vârstnici de nivel superior persistă în unele idei demodate, însă cu mai multă experiență și simț
practic.
Printre cele mai frecvente caracteristici ale managerului ineficient sunt considerat e a fi următoarele:
 nu recunoaște și nu își asumă răspunderea pentru propriile greșeli;
 este un mic tiran, arbitrar și excesiv autoritar;
 ia decizii contradictorii;
 nu este sincer;
 preferă oamenii de care are nevoie și de care se servește;
 face promisiuni pe care nu le respectă;
 se eschivează de la rezolvarea problemelor;
 se limitează numai la critică;
 nu își informează colaboratorii;
 nu își apără subalternii când aceștia se află, pe nedrept, în dificultate sau când au evident dreptate.
Pe de al tă parte se consideră că managerii ar trebui să dispună de următoarele trăsături:
 abilitatea gândirii (a gândi clar, precis, rapid, fără echivoc; minte flexibilă și receptivă);
 cunoștințe tehnice corespunzătoare domeniului de activitate;
 integritate (a adm ite chiar și imperfecțiunile proprii);
 perspicacitate (capacitatea de a evalua dibaci și pătrunzător situațiile);
 inițiativă (fără a o confunda cu utilizarea procedeelor necinstite);

14 comunicativitate (capacitatea de a stabili rapid contactele verbale);

 inteligența (care nu trebuie să însemne slăbiciune și sentimentalism);
 entuziasm.
Dezvoltarea personalității managerului se realizează pe parcursul unui proces contradictoriu, cu
momente pozitive și negative, de evoluție și involuție, datorate modalităților diferite de integrare a managerului
în profesiunea sa. Personalitatea dă posibilitatea managerului să aibă un mod propriu și concret de a gândi, de a
fi și a simți.
Aptitudinile sunt un complex de însușiri psihice care condiționează posibilitățile omului d e a se
manifesta în diverse forme de activitate. Aptitudinile se bazează pe anumite predispoziții ereditare, dar se
formează și se dezvoltă în acea activitate managerială în care își găsesc aplicația, în funcție de mediu și
îndeosebi de educație, ele se po t dezvolta cu atât mai deplin și mai remarcabil, cu cât activitatea managerială
este mai diferită și cu un conținut mai bogat.
Succesul procesului de conducere depinde de îmbinarea aptitudinilor comune (imaginația, capacitatea de
prevedere, flexibilitatea, auto-încrederea, speranța, expunerea clară a ideilor) și de colaborare (tactul, bunătatea,
amabilitatea, bun negociator) cu aptitudinile psihice ale managerului (pasiune și receptivitate față de nou,
originalitate în gândire și perspicacitate, generozitat e, modestie, dinamism, etc.)
Inteligența este înțeleasă ca posibilitatea de a descifra situații complexe, de a le pătrunde și înțelege
sensul; este capacitatea de a efectua, desfășura activități care sunt caracterizate prin dificultate, complexitate,
adapt abilitate, valoare socială, realizare originală.
Rezultanta calităților, cunoștințelor și aptitudinilor, a talentului și pregătirii managerilor, indiferent de
nivelul ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea managerială sau ,,leadershipul’’.
Capacit atea managerială se compune din trei elemente de bază: cunoștințe în domeniul conducerii,
responsabilitate socială, talent managerial. Cunoștințele de management se pot dobândi, responsabilitatea
socială se impune, talentul, uneori înnăscut, se conturează, se obține prin educație și se dezvoltă în procesul
muncii.
Cu cât un conducător este depozitarul unei capacități manageriale mai relevante, cu atât este mai mare
potențialul său de eficacitate, cu condiția ca el să se adapteze astfel încât să utilizeze ac eastă capacitate în mod
adecvat, la momentul potrivit.

15

CAPITOLUL 3
STILURI DE CONDUCERE

3.1. CONCEPTUL DE STIL DE CONDUCERE

Faptul că de particularitățile stilului de muncă al conducătorilor depinde buna funcționare a organizați ei,
nu mai este de mult un secret pentru nimeni.
Poate nu întâmplător tocmai acestei variabile i -au fost consacrate o multitudine de cercetări menite a -i
desprinde, descifra și decela articulațiile, a -i evidenția rolul, utilitatea și importanța pentru bunu l mers al
activității de conducere.
Nu există un stil de conducere universal eficient, pentru că situațiile de conducere și contextele
organizaționale sunt extrem de diverse și mobile.
Stilul de conducere este o variabilă cheie în elaborarea unei strategii eficiente de conducere.
Stilul de conducere este felul propriu de a fi, de a se compara și de a acționa al managerului în procesul
conducerii. Stilul reprezintă modul concret, specific, de exercitare a rolurilor managerului și de transpunere
efectivă în p lan comportamental a exigențelor ce decurg din statutul de manager, constituindu -se într -un sistem
de modalități de acțiune și de metode de intervenție în activitatea angajaților organizației prin influența lor
activă.
Conceptul de stil de conducere reuneș te într -un ansamblu dinamic trăsăturile și particularitățile psihice și
psihosociale, calitățile, cunoștințele și comportamentele conducătorilor în exercitarea managementului potrivit
condițiilor concrete în care se desfășoară activitatea de conducere.
În sens larg, stilul de conducere înseamnă felul cum se lucrează cu oamenii, iar în sens restrâns, un
ansamblu de atitudini și metode de lucru adoptate în exercitarea funcțiilor conducătorului.
Stilul reflectă în mod sintetic influențele socioculturale extern e unității, particularitățile organizației din
care face parte grupul respectiv, precum și particularitățile grupului ca stare.
Stilul managerial diferă în funcție de împrejurările și condițiile în care se desfășoară activitatea de
conducere.
Stilul de man agement este determinat de acțiunea unor factori:
– metodele și tehnicile de management utilizate;
– autoritarismul, exprimat prin gradul de concentrare a puterii de către manageri, de modul de luare a
deciziilor;
– relația dintre manageri și subordonați, în funcție de care se precizează structura socio -afectivă a
grupului;
– orientarea managerului în raport cu problema subordonaților, prin prisma priorității care se acordă
problemelor organizației în raport cu interesele subordonaților;
– directivitatea, se refe ră la natura sugestiilor pe care managerii le dau subordonaților pe parcursul
derulării activității.
Cunoașterea și aprecierea diverselor stiluri de conducere și a factorilor ce le determină, sunt importante
din mai multe considerente:
– stilul managerial nu are doar o relevanță personală, ci și una organizațională, adică
influențează organizația în ansamblul ei;
– capacitatea de difuziune a stilurilor de conducere, influențează angajații. Stilul
managerilor poate influența orientarea întregii echipe de conduce re și se poate propaga și
la nivelurile ierarhice inferioare; stilul de conducere al managerilor de vârf poate
influența stilul de muncă al tuturor subordonaților;
– efectele pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psihologic, psihosocial și

16 relațional din cadrul unităților economice, cât și asupra rezultatelor de producție, asupra
productivității și profitabilității întregii activități;
– adecvarea stilului managerial la situațiile concrete;
– din necesitatea selecției încadrării în posturi de condu cere a unor persoane cu un stil de
conducere adecvat contextului.

3.2. CLASIFICAREA ȘI EFICIENȚA STILURILOR MANAGERIALE

În cadrul cercetărilor întreprinse în diverse organizații (economice, politice, școlare, culturale ) s -au
identificat mai multe tipol ogii de stiluri de conducere după diverse criterii.
De-a lungul timpului s -au elaborat numeroase teorii distincte care încearcă să surprindă acele elemente
care ar individualiza cel mai mult conducerea și ar asigura eficiența ei. Existența unor elemente co mune a
permis constituirea, închegarea unor adevărate modele ale conducerii . Trei asemenea modele se desprind cu
mare pregnanță:
a) conceperea stilului managerial ca o funcție a persoanei;
b) conceperea stilului managerial ca o funcție a situației;
c) ca o funcție mixtă.
Cu timpul se elaborează modelul carismatic al conducerii, bazat pe ideea că însușirile de conducător
sunt fie un dar al zeilor, fie un dar al naturii.
Primul care introduce în abordarea științifică termenul de carismatic , a fost Max W eber. Prin carismă,
nota el, trebuie să înțelegem ,,o calitate extraordinară a unui om, fie reală, fie presupusă, fie pretinsă’’.
Oamenii se supun autorității carismatice a conducătorului în virtutea încrederii lor în calitățile deosebite
ale persoanei pe care acesta le dobândește pe parcursul activității sale profesionale.
Ca o reacție contra modelului carismatic a fost elaborat modelul situațional . De data aceasta, în centrul
preocupărilor se află nu atât individul, cât și particularitățile situației în care se exercită conducerea. Situația
solicită și impune un anumit tip de manager, o persoană va avea succes în conducere numai în măsura în care se
va conforma exigențelor și cerințelor grupului.
Pentru a depăși limitele modelelor carismatic și situațion al a fost elaborat modelul mixt, care
consideră conducerea ca pe o funcție a persoanei, a situației și mai ales a relației dintre ele.

În cadrul clasei sistemelor unidimensionale și luând ca și criteriu atitudinea față de responsabilitate,
există urmă toarele stiluri de conducere cu caracteristicile specifice fiecărui stil în parte:
a) repulsiv :
 are complexe de inferioritate;
 refuză promovarea în funcție de conducere;
 adoptă decizii ineficiente.
b) dominant :
 este activ;
 nu renunță la părerile proprii în luarea deciziilor;
 dorește să ajungă cât mai sus în ierarhie;
 în caz de nereușită dă vina pe subordonați.
c) indiferent :
 odată promovat este eficient;
 lipsa de interes față de propria evoluție.
Temperamentul exprimă latura cea mai sensibilă a personalităț ii. Luând ca și criteriu de clasificare
temperamentul, în cadrul sistemelor unidimensionale, H. Remplein consideră că există următoarele stiluri:
a) sangvinic:

17 – trăsături pozitive: optimism, sociabilitate, curaj, veselie, bună dispoziție, caracter deschis,
adaptabilitate, rapiditatea reacțiilor, capacitatea de a se angaja ușor în activitate, capacitatea de a
decide repede;
– trăsături negative: atitudini ușuratice, lipsă de probleme, mulțumire de sine, slăbiciunea și
instabilitatea sentimentelor, influențabili tate, ușurința de a se abate de la o hotărâre, lipsă de
aprofundare.
b) melancolic:
– trăsături pozitive: seriozitate, simțul datoriei și al responsabilității, profunzimea sentimentelor,
perseverență, conștiinciozitate, interiorizare, sensibilitate;
– trăsătur i negative: neîncredere, pesimism, înclinație spre a comunica puțin cu ceilalți, reactivitate mai
slabă, se integrează greu în contextul social.
c) coleric:
– trăsături pozitive: reactivitate accentuată, temperament puternic, plăcerea de a înfrunta greutăți ,
voință accentuată, forță de acțiune neobișnuită;
– trăsături negative: iritabilitate, agresivitate, nemulțumire, nerăbdare, tendința de dominare,
încăpățânare, tendința de a se opune, inegalitate în acțiune, îndârjire.
d) flegmatic:
– trăsături pozitive: ech ilibru, tendința de a fi mulțumit, calm, temperament puternic, echilibrat, inert,
toleranță, răbdare, perseverență, nu abandonează niciodată, cu toate că ritmul de lucru este lent,
ajunge la performanțe deosebite;
– trăsături negative: reactivitate redusă, t endința de stereotipie, comoditate.

3.2.1. Clasificarea stilurilor de conducere, după modul de folosire a autorității
formale

După modul de folosire a autorității formale, adică modul de exercitare a puterii de către manageri este
și clasificarea pro pusă de Kurt Lewin și colaboratorii săi R. Lippitt și R. K. White încă din 1939. Această
clasificare stă la baza întregii tipologii a stilurilor de conducere, ea a fost diversificată și nuanțată pe parcursul
extinderii și aprofundării cercetării aspectelor referitoare la psihologia conducerii.
Structura tipică a stilurilor manageriale, în funcție de exercitarea puterii de către conducători cuprinde
trei tipuri de stiluri manageriale:
 autocratic (autoritar);
 democratic (participativ);
 liberal (permisiv sau ,,laissez -faire’’ , mixt).

18

Tabelul 1. Specificul și efectele stilurilor de conducere 1

Stil
Criterii
de
evaluare Autoritar Democrat Liber
(laissez -faire )
Eficiență Secvențial: mare
Ca tendință: în
scădere.
Mare și constantă. Fluctuantă.
Ca tendință: slabă.

Satisfacție

Centrare pe lider.
Subordonații
exprimă mai multă
nemulțumire.
Satisfacția scade în
timp. Centrare pe grup.
Satisfacție mare și
generalizată. Individualizată.
Agres ivitate Mare. Scăzută. Scăzută.
Climat de grup Agresiv -apatic. Cooperator. Anarhic.

A. Stilul autocratic (autoritar ) implică din partea managerilor:
 o centralizare excesivă a puterii în mâna lor;
 limitarea conștientă a contactului cu colaboratorii ș i cu subalternii;
 acordarea unei atenții prioritare relațiilor de autoritate de tip ierarhic;
 folosirea pe scară redusă a delegării și consultării subordonaților (uneori pentru a masca unele
lacune în pregătire);
 crearea și întreținerea unui climat de aust eritate, de neîncredere în potențialul subordonaților,
aceștia fiind tratați ca simpli participanți la realizarea obiectivelor;
 plăcerea de a comanda, combinată cu o anumită nepricepere în abordarea la modul amical a
subordonaților, se răsfrânge adesea înt r-un climat auster.
Stilul autocratic, puțin răspândit la nivelurile medii și inferioare de conducere, poate fi generat de
insuficienta capacitate profesională a managerului sau a subalternilor, de stări conflictuale sau de indisciplină în
muncă a colabora torilor.
Stilul de conducere autocrat provoacă, de regulă, reacții de apărare din partea colectivului care preferă să
prezinte în mod deformat realitatea, în sensul cunoscut ca dorit de șef, decât să se expună unor severe reproșuri,
ce și așa abundă chiar în situații obișnuite. Aparent ascultat, un asemenea tip de conducător este în realitate un
disprețuit, detestat și urât chiar de cei care, în față îl lingușesc.
Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune în situații speciale: atu nci când deciziile

19 trebuie luate cu maximă rapiditate sau când grupul este alcătuit din subordonați neexperimentați sau cu
competențe reduse.
De multe ori, managerii autocrați se întâlnesc printre managerii tineri care au mai puțină experiență,
uneori și m ai puține calități pentru activitate managerială și care, din teamă că nu vor avea timp pentru
realizarea obiectivelor propuse sau că nu vor fi ascultați de oamenii din subordine, adoptă un asemenea
comportament autoritar, cu consecințe adesea contrare ce lor așteptate.
Stilul autoritar a fost specific unor forme mai vechi de organizare a activității economice, spre exemplu
manufactura. Astăzi, stilul autoritar se dovedește incompatibil cu sistemele moderne de management cum este
managementul participativ.

B. Stilul democratic (participativ ) se referă la managerii care:
 pun accent deosebit pe relațiile de colaborare, cooperare, asigurarea unui climat de muncă
favorabil dezvoltării personalității subordonaților;
 informează sistematic subalternii asupra stadi ului îndeplinirii sarcinilor întreprinderii, despre
dificultățile ce trebuie înlăturate, reacționează pozitiv la critică, menține legăturile strânse cu
colaboratorii și subalternii lui față de care nu -și subliniază funcția și nu manifestă superioritate;
 ușurința în stabilirea și menținerea contactelor umane;
 utilizează puterea, competență acordată cu precauție.
Utilizarea stilului democratic asigură o satisfacție mai mare în muncă.
Stilul democratic are originea în concepțiile școlii sociologice (relațiilo r umane). Se acordă o mare
încredere subordonaților, care sunt amplu informați asupra obiectivelor organizației și sunt consultați în
problemele de perspectivă.
Este stimulată comunicarea pe verticală și pe orizontală între lucrători, compartimente, subdiv iziuni
organizatorice și niveluri ierarhice.
Practicarea eficientă a stilului democratic presupune un grad ridicat de pregătire, competență, o politică
principială de recrutare, evaluare, promovare și recompensare a personalului, un climat de încredere, re spect și
considerație între șefi și subordonați și o înaltă ținută morală a întregului colectiv.

1. Stilul liberal (permisiv sau ,,laissez -faire’’; mixt).

Îmbină caracteristicile precedentelor în proporții variabile, care atestă superioritatea uneia sau a lteia din
variantele precedente.
Se caracterizează prin faptul că managerul lasă subordonaților săi întreaga libertate de decizie și de
acțiune, furnizează unele informații suplimentare și nu se interesează de desfășurarea activității. Managerul pare
un si mplu membru al grupului.
Stilul liberal ignoră contribuția conducătorului în același mod în care stilul autocratic ignoră grupul.
Managerii permisivi utilizează foarte puțin puterea (autoritatea), îi lasă pe subordonați să se descurce singuri,
rolul său fiind în primul rând să faciliteze operațiunile grupului și să asigure contactul cu mediul exterior.
Acest stil conduce la eficiență scăzută (din cauza faptului că se lucrează la întâmplare și fără angajare
profundă în muncă) și favorizează, la început, i nstalarea unei atmosfere destinse.
Concluziile studiului lui K. Lewin sunt:
– stilul autocratic asigură o productivitate înaltă, dar conducătorul trebuie să fie permanent prezent
în cadrul grupului, deoarece rezultatele muncii scad considerabil în lipsa aces tuia;
– stilul democratic este mai popular, mai eficace, mai agreat asigurând un climat socio -afectiv
plăcut;
– stilul liberal este cel mai puțin productiv, generează ineficiență.

20 La concluzii apropiate ajunge și Rensis Likert (1967) pe baza studierii experime ntale a stilurilor de
conducere ale unui număr mare de manageri. În efectuarea cercetărilor sale, acest autor pleacă de la premisa
existenței a patru sisteme de conducere pe care le definește astfel:

1) Autoritar exploatator , este caracterizat prin faptul că puterea, controlul și deciziile sunt concentrate la
vârful ierarhiei organizaționale. Conducătorii care aplică acest sistem sunt foarte autoritari, folosesc larg
motivațiile negative (sancțiuni, teamă), acordă rareori recompense. Sistemul de comunicare este foarte slab
structurat, astfel încât atunci când informațiile sunt transmise pe traiect descendent (de sus în jos), există un
mare grad de suspiciune în receptarea lor, iar când sunt transmise pe traiect ascendent (de jos în sus), ele tind să
fie ine xacte. Comunicarea laterală este aproape inexistentă. Ca urmare, deciziile sunt luate la vârful ierarhiei, pe
baza unor informații de multe ori inexacte. Strategiile de motivare se bazează pe amenințări și penalizări. Acest
stil dezvoltă grupurile informal e care acționează în opoziție cu necesitățile și scopurile organizației formale.
2) Autoritar binevoitor , are multe caracteristici comune cu primul, dar este ușor îmbunătățit.
Comunicarea de jos în sus este deseori distorsionată și filtrată, iar cea latera lă este aproape inexistentă.
Conducătorii au încredere condescendentă în subordonați, în motivarea acestora din urmă folosesc preponderent
recompensele dar și sancțiunile, solicită idei și propuneri de la subordonați, cu toate că deciziile se iau la vârful
ierarhiei. Permit uneori delegări de autoritate în condițiile practicării însă a unui control îndeaproape.
Productivitatea este acceptabilă, existând însă un grad mare de absenteism și fluctuație.
3) Consultativ , implică o încredere sporită dar nu deplină în subordonați, folosesc eficace ideile și
propunerile subordonaților. Deciziile strategice sunt luate la vârful ierarhiei, iar cele curente la nivelurile de
bază ale organizației. Sistemul de comunicare este mult îmbunătățit, atât spre traiect ascendent cât și
descendent. Folosesc preponderent recompensele și uneori sancțiunile. Apariția grupurilor informale este
posibilă și în acest sistem, existând însă șanse mai mari ca acestea să sprijine și nu să împiedice realizarea
scopurilor organizaționale. Produ ctivitatea este bună.
4) Participativ , este considerat cel mai democratic sistem de conducere. Conducătorii au încredere
deplină în subordonați în toate problemele. Stimulează emiterea ideilor și propunerilor de către subordonați și le
folosesc în mod cons tructiv, stimulează intens comunicațiile în toată organizația, informațiile circulând liber în
toate direcțiile (vertical, orizontal și lateral) neexistând practic blocaje sau posibilități de distorsionare și de
filtrare a acestora. Folosesc larg recompens ele economice pentru participarea intensă la activitatea grupului și la
stabilirea obiectivelor. Acesta determină atitudini favorabile și un climat interpersonal bazat pe încredere și
respect. Scopurile organizației sunt definite prin participarea membrilo r grupurilor de muncă, iar deciziile sunt
luate la toate nivelurile organizației. Organizațiile formale și informale se identifică, astfel că nu există forțe
care ar putea acționa contrar scopurilor organizaționale.
N. R. F. Maier (1957) și -a imaginat un t riunghi echilateral și a amplasat în fiecare vârf cele trei stiluri
clasice (autoritar, democratic, laissez -faire), iar la mijlocul fiecărei laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri de
conducere intermediare:
A. Paternalist , situat între autorit ar și laissez -faire;
B. Majoritar, situat între autoritar și democratic;
C. Liber cu discuții, situat între democratic și laissez -faire .
Nu stilul în sine este important, ci tocmai efectele pe care le generează, deoarece în funcție de ele se
determ ină eficiența (ineficiența) conducerii.

Efectele practicării stilului de conducere autoritar :

 îngrădirea activității subordonaților și a spontaneității lor;
 apariția tendinței de abandonare a responsabilităților proprii în sarcina
liderilor;
 absența apro ape totală a tendinței subordonaților de a lua inițiativa;
 generarea apatiei subordonaților, la un pol, sau a sentimentelor de frustrare

21 însoțite de o doză de agresivitate la adresa liderilor sau a altor membrii, la
celălalt pol;
 instalarea dependenței fa ță de lider a subordonaților;
 apariția tendinței de dezagregare a grupului.
Efectele practicării stilului de conducere democratic :

 favorizarea dezvoltării libertății și aptitudinilor membrilor grupului;
 stimularea interdependenței subordonaților;
 generare a interacțiunilor sociale amicale între subordonați, între ei și lider;
 creșterea numărului de confidențe privind aspectele particulare ale vieții fiecăruia dintre
subordonați, corelate cu apariția sentimentului de ,,noi’’;
 impulsionarea tendinței subordon aților de a face sugestii, de a lua inițiativa în legătură cu
organizarea grupului;
 apariția la subordonați a tendinței de a -și recunoaște valoarea personală.
Efectele practicării stilului de conducere liberal :
 existența unei dezordini în cadrul grupului;
 generează indisciplină și insubordonare, dezorganizare și ineficiență;
 absența coordonării și controlului.
În realitate nu există stiluri pure, ci mai degrabă combinații între diferite stiluri, întrucât un anumit stil nu
este suficient în orice condiție de timp și loc, ci numai în anumite situații.

3.2.2 Clasificarea stilurilor de conducere în funcție de situație

Se pornește de la cele două categorii de comportament care pot mări la maxim eficiența managerului:
 comportamentul orientat de relații (încurajare , sprijin, recunoașterea meritelor);
 comportamentul orientat pe sarcini (îndrumare și organizare).
Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obțin următoarele stiluri de bază:
1) Stilul de îndrumare se recomandă în următoarele situa ții: când subordonatul este nou angajat; în
cazul apariției unei stări de nemotivare la executant, lipsa de siguranță caracterizează pe cel ce urmează să
execute sarcina. Stilul acesta se caracterizează prin faptul că decidentul comunică subordonatului mod ul în care
urmează să acționeze și organizează și cooperarea în vederea atingerii scopului.
2) Stilul de antrenare se recomandă a fi utilizat în următoarele situații: când salariatul dorește să
lucreze sub conducerea și îndrumarea manageru lui la realizarea unei anumite sarcini; când salariatul, deși
dispune de calificare și experiență, totuși are performanțe care îl situează sub nivelul mediu.

1. Stilul de delegare constă în trasarea sarcinii unui salariat, care o va rezolva singur. În timpul execuției
sarcinii, salariatul își fixează singur obiectivele și decide singur în toate problemele legate de sarcina
respectivă. Se poate practica acest stil în următoarele situații: salariatul are competență deosebită într -un
anumit
2. Domeniu și posedă simțul răspunderii dovedit în acțiuni anterioare; salariatul are cunoștințe, experiență,
încredere în sine, este motivat.

3.2.3. Clasificarea stilurilor de conducere după valorile care orientează activitatea

22 managerilor

În raport cu valorile care orien tează activitatea conducătorilor sunt cunoscute două clasificări ale
stilurilor de conducere:
 clasificarea bidimensională;
 clasificarea tridimensională.

A. Clasificarea bidimensională a fost elaborată în anul 1964 de Robert R. Blake și Jane J. Mouton. Ei
pornesc de la premisa că în conducerea organizațiilor două dimensiuni sunt esențiale: – orientarea managerilor
pentru producție;
– orientarea lor spre personal.
Pornind de aici ei au construit o grilă managerială ce dă posibilitatea evidențierii diverselor stiluri de
conducere. Ei imaginează două axe:
 axa verticală, care indică gradul de interes manifestat de conducător față de problemele umane (personal);
 axa orizontală, care indică gradul de interes manifestat de conducător pentru producție.
Orientarea conducătorilor față de una sau alta dintre aceste două dimensiuni variază de la valoarea
numerică cea mai mică (1) până la cea mai mare (9). Din interacțiunea valorilor acestor dimensiuni apar mai
multe stiluri de conducere. Deși, practic se pot stabili 81 de astfel de stiluri de conducere, cei doi își
concentrează atenția asupra a cinci tipuri de stiluri comportamentale.

23

Stabilirea celor cinci stiluri de conducere se realizează în funcție de atitudinile și practicile pe care le
manife stă conducătorii față de felul cum se realizează planificarea, se execută munca, față de rezultat, disciplină,
obiective, relațiile dintre șefi și subordonați, atitudinea față de superiori și subordonați, felul cum se realizează
comunicarea, atitudinea faț ă de conflict, creativitate, angajare personală.
Cele cinci simboluri au următoarea semnificație:
Stilul de tip 9.1 . se caracterizează prin interes mare pentru productie și interes slab pentru problemele
umane. Eficacitatea unui conducător de acest tip se măsoară în termeni de producție și profit. Între șefi și
subordonați sunt relații de autoritate, ascultare și supunere; conducătorul tinde să se afirme prin rezultate; el
comandă, controlează, este impermeabil la critică, elimină pe cei în dezacord cu el, nu ține seama de opiniile
altora, face totul ca ideile sale să fie acceptate. Comunică puțin cu subordonații, aceștia din urmă fiind
considerați instrumente de producție.
Stilul de tip 1.9. se caracterizează prin interes mare pentru problemele umane și int eres scăzut pentru
problemele de producție. Conducătorul cu un astfel de stil rezolvă problemele umane, asigurând prin aceasta

un climat bun în întreprindere, un ritm agreabil de muncă. El încurajează spiritul colectiv pe direcția realizării
scopuril or umane, creează condiții armonioase pentru personal, dar riscă să împiedice eficacitatea organizației;
manifestă loialitate parțială și superficială față de organizație, caută scuze pentru rezultatele insuficiente.
Stilul de tip 1.1. se caracterizează pr in interes slab atât pentru producție, cât și pentru problemele
umane. Conducătorul care practică un astfel de stil manifestă tendințe de izolare față de superiorii și
subordonații săi, nu se implică în problemele de decizie, evită formele de control, subo rdonații sunt considerați
un ,,rău necesar’’; în grup participă rar la conversații, lasă personalul să se ocupe singur de moralul său, tinde să
evite conflictele. Orientat spre autoconservare, se preocupă mult de sine, de viitorul său, este pasiv, își expr imă
rar opiniile, de regulă este neutru, se comportă ca o meduză plutitoare, se lasă purtat de valuri fără o direcție
anume, în poziții de conducere este mai mult un mesager, critică doar pentru a se apăra.
Stilul de tip 5.5. se caracterizează prin interes moderat atât pentru producție, cât și pentru problemele
umane. Conducătorul ce practică acest stil caută soluții de echilibru (de compromis), obține astfel o producție
acceptabilă (fără a fi însă prea mare), fără o bruscare a personalului; utilizează logi ca și presiunea, evită
extremele, strânge sugestii de la toți subordonații, adoptă părerea majorității, preferă contactele individuale,
familiare, încearcă să obțină maximum de eficacitate cu minimum de conflict; în comunicare are rol de
conciliator, este realist; nu favorizează spiritul de creație, inovație, este conformist, face apel la reguli, la tradiții.
Stilul de tip 9.9. se caracterizează prin interes mare atât pentru problemele umane, cât și pentru
problemele producției. Conducătorul care practică a cest stil obține participarea salariaților la exigențele
producției asociindu -i la elaborarea strategiei și la definirea condițiilor de muncă; specifice pentru el sunt
înțelegerea și definirea în comun a obiectivelor întreprinderii; conduce și controlează oamenii, făcându -i să
înțeleagă, să adere; greșeala apare din neînțelegere, nu din rea -voință; întreține relații cu toți subordonații, face
față conflictelor prin discutarea lor liberă, deschisă, manifestă spirit creator, relațiile cu alții se caracterizea ză
prin respect, încredere, ia decizii bune, fără a le impune pe ale sale.
Combinarea celor cinci stiluri considerate fundamentale, acțiunea lor simultană sau succesivă dau
naștere la alte stiluri derivate cum ar fi:
 stilul paternalist;
 stilul pendular;
 stilul compensator;

24  stilul de tip cameleon.

Mai mult decât atât, conducătorii își pot masca adevăratul stil printr -un așa -zis stil de fațadă , pentru a -și
ascunde adevăratele interese personale.
Dezvoltând această concepție, specialiștii CEMATT ( Centru de Management și Transfer de Tehnologie)
au ajuns la o delimitare interesantă pentru practica managerială românească, conturând cinci tipuri de manageri
[8]:

1.9. Managerul populist caracterizat prin:
– lipsa unui management strategic;
– prioritate acordată rezolvării unor pretenții salariale;
– tergiversarea disponibilizărilor de personal, chiar dacă situația concretă a firmei o impune;
– apelarea unor împrumuturi mari pentru salarii care conduce la încălcarea corelațiilor
fundamentale dintre indicatori i economici.
9.1. Managerul autoritar evidențiat prin:
– acordă o atenție deosebită problemelor restructurării;
– managerul are o bogată experiență anterioară și o personalitate solidă;
– dă dovadă de corectitudine, severitate, exigență, seriozitate față de sala riați;
– este foarte competent profesional;
– dezinteres pentru problemele sociale;
– disponibilitatea personalului în șomaj;
– urmărește maximizarea profitului;
– este dispus să -și dea demisia dacă nu poate să -și exercite stilul managerial.
1.1. Managerul incompet ent cu următoarele particularități:
– nemulțumește pe toată lumea;
– absența unei strategii realiste;
– lipsă de inițiativă, curaj în asumarea unor riscuri;
– neadaptarea la schimbările din mediul ambiant.
9.9. Managerul participativ -reformist:
– consideră că poate fi realizată restructurarea din mers, cu asigurarea unui parteneriat al
salariaților; aceștia fiind convinși că ce se întreprinde este în interesul lor;
– spirit inovator, creator;
– curaj în asumarea riscurilor;
– capacitate ridicată de antrenare;
– disponibilita te pentru comunicare;
– flexibilitate în situații de criză sau conflict de muncă;
– strategii clare;
– măsuri preventive de evitare a crizelor.
5.5. Managerul conciliator :
– compromis între cele două tendințe considerate contrarii;
– realizează performanțe medii în ambele;
– strategii de supraviețuire și o conducere abilă, de pe o zi pe alta;
– abilitate în situațiile conflictuale, face concesii în relațiile cu sindicatele, după care este
mai dur cu aceștia;
– tendința spre o transparență mai redusă sau spre manipularea si ndicatelor.
B. W. J. Reddin, a elaborat propria teorie tridimensională a conducerii. Potrivit acestei teorii, valoarea
unui șef este dată de :
 preocuparea pentru sarcini;
 preocupare pentru contacte;
i

25  preocuparea pentru randament.

W. J. Reddin evidențiază o pt stiluri manageriale, cărora le corespund opt tipuri de manageri (Tabelul 2).

Tabelul 2. Clasificarea stilurilor de management potrivit teoriei tridimensionale

Nr.
crt

Caracteristici

Realizarea
sarcinilor Contacte
umane Randament
1 Stilul negativ Lipsa de
interes;
îndeplinirea
sarcinilor nu
reprezintă un
scop, ci
mijlocul de a
evita
complicațiile. Refuză să dea
îndrumări;
evidentă lipsă
de interes
pentru
problemele
subalternilor. Dă curs lucrărilor
foarte încet,
urmărește un
randament
minim; lozinca
este: ,,dacă nu
reușești dintr -o
dată abandonează. Stingherește și
demoralizează
, reduce
randamentul.
2 Stilul bir ocrat Lipsa de
interes;
respectă
întocmai legile
și
instrucțiunile. Lipsa de
interes;
consideră că
disciplina nu
poate fi
menținută
decât prin
comportament
autoritar.
Predomină
tonul de
comandă; nu
suportă
obiecțiile;
exprimarea
opiniei proprii. Sporit fa ță de
cel negativ;
execută cu
fidelitate
dispozițiile date
de superiori;
deși activ, emite
puține idei, se
autoapreciază ca
productiv. Aparent este
ascultat; este
disprețuit
chiar de cei
care în față îi
aduc elogii.
Colectivul îi
prezintă
deformat
realizăr ile în
sensul
cunoscut ca
dorit pentru a
evita
reproșurile
care și așa
abundă.
3 Stilul autocrat Pune sarcinile
de moment
înaintea
oricăror Nu este
interesat de
contactele cu
oamenii în Deși int eresat de
obținerea unui
randament
superior, Climat de
anxietate prin
care obține fie
ascultare Preocupare pentru Influența
asupra muncii
subalternilor Stil
de
conducere

26 considerente. care nu are
încredere,
înăbușă orice
conflict. conducerea este
greoaie,
ineficientă. oarbă, fie
dezinteres
total.
4 Stilul autocrat
cu bună -voință Acordă
prioritate
realizării
producției; e
ambițios,
cunoaș te
problemele
firmei, este la
curent cu
metodele și
tehnicile noi
de muncă. Știe să -i facă
pe oameni să
asculte fără a -i
irita. Oriunde ar
lucra, obține
rezultate bune.
Se angajează
total în muncă,
obține
randament
mare, dar cei
din subordine
nu lucrează l a
fel. Obține de la
subalterni
ceea ce
dorește, dar
cu mai multă
blândețe decât
autocratul
pur.
5 Stilul altruist Destul de
redusă, situată
ca ordin de
prioritate după
rezolvarea
problemelor
personalului.

Suflet
caritabil,
preocupat de
crearea unei
atmo sfere
cordiale și
plăcute.
Discută
problemele cu
personalul din
subordine. Randament slab,
chiar din
punctul de
vedere al
problemelor
umane pe care
nu le rezolvă
niciodată în
întregime. Totală
dezorganizare
6 Stilul ezitant Deși cunoaște
necesitatea de
corelare a
eforturilor cu
relațiile pentru
a obține
randament
ridicat, în
practică nu
realizează
acest lucru.
Balansul și
ezitarea îl
caracterizează.
Nu ia decizii
decât presat de
evenimente. Stimulează pe
alții, dar în
măsură redusă. Nu face nimic
precis pe ntru a
obține eficiență.
Dorește să
trăiască fără
probleme. Dezorientare
și
demobilizare.
7 Stilul promotor Lucrează
intens,
incitând pe
alții la lucru,
crede în forța Preocupare
intensă pentru
dezvoltarea
talentului altora;
petrece m ult Preocuparea
pentru realizarea
unui randament
sporit propriu și
al subalternilor. Mobilizează la
realizarea
sarcinilor,
creează o
atmosferă de

27 exemplului
personal. timp în mijlocul
personalului;
folosește
frecvent
delegarea. lucru proprie
afirmării.
8 Stilul realizator Obiectivul
central îl
constituie
organizarea
eficace a
eforturilor
colaboratorilo
r pentru a
obține
rezultate
imediate și de
perspectivă. Cunoscător al
calităților
fiecărui
subaltern știe
să lucreze cu
ei diferențiat.
Receptiv la
părerile
altora, nu le
resping e
ideile. Îmbină
interesele
individuale cu
cele ale
membrilor
colectivului și
ale firmei.
Fixează norme
înalte și
pretinde
randamente
ridicate. Prin
aplanarea
diferențelor și
rezolvarea
conflictelor
obține o
angajare mare
a
colaboratorilo
r Efectul
mobiliza tor
crește și
datorită
angajării
personale.

O altă clasificare a stilurilor de conducere și anume Sistemul (Life Orientations) prevede patru stiluri de
management:
a) autoritar;
b) îndrumător receptiv;
c) prevăzător;
d) adaptiv -activ .
a) Stilul autoritar este specific managerului care acționează ca să aibă succes și să răzbească; el exercită
un control strict, este persuasiv, sigur de sine, energic, stăruitor și gata să riște; în exces, el poate deveni
dominator, arogant, nerăbdător; poate denatura lucrările, devenind coercitiv; o altă caracteristică o constituie
faptul că îi place să afișeze inițiativă;
b) Managerul îndrumător este receptiv, are ca obiectiv o activitate conștiincioasă și aceasta o
dovedește prin perfecțiune; calitățil e sale sunt: profunzime, idealism, încredere, loialitate; calitățile care pot
deveni negative: profunzimea se poate transforma în autonegare, idealismul – în lipsă de simț practic, încrederea
– în credulitate, loialitatea – în constrângere, receptivitatea – în prioritate, serviabilitatea – în paternalism;
c) managerul prevăzător își bazează activitatea pe ceea ce are disponibil, își evaluează resursele în
orice situație și încearcă să le folosească la maximum; el este practic, eficient, rezervat, realist, c onstant și
meticulos. Poate fi neprietenos și lipsit de spirit creator; unui asemenea om îi place să analizeze și să
cântărească lucrurile cu atenție, înainte de a acționa; el poate să ajungă și în situația de ,,analiză -paralizie’’,
analizând lucrurile atâ t de profund, încât nu rezultă nimic;
d) managerul adaptiv este activ, pune accentul pe oameni, caută să afle ce simt, ce au nevoie și ce
doresc și încearcă să satisfacă nevoile lor; el este caracterizat ca flexibil, entuziast, plin de elan și inspirație,
adaptabil și plin de tact; el poate fi însă și copilăros, nerealist și agitat, inconștient, lipsit de scop și împăciuitor.
Alte stiluri de conducere:
 cei care rezolvă pe moment problemele;
 manageri proeminenți;
 manageri desemnați pe cale sociometrică;
 mana geri aleși ca rezultat al alegerii voluntare, pe baza experienței.

28

3.2.4. Tipuri de stiluri de conducere, după gradul de libertate acordat subordonaților

Gradul de libertate acordat subordonaților este un alt criteriu utilizat în identificarea stiluri lor de
conducere.
Experiența a demonstrat că,în cele mai dese cazuri,un manager nu practică în exclusivitate un singur stil
de conducere și că nici un stil nu este potrivit pentru toate situațiile cu care se confruntă un manager.Cea mai
realistă abordare a stilului managerial constă în a considera că el este dependent de patru variabile care -l
influențeaza:
a. managerul:personalitatea conducătorului și stilul preferat;
b. subordonații: necesitățile, comportamentul, pregătirea și capacitatea profesională;
c. sarcina: cerințele muncii ce trebuie efectuate;
d. contextul: organizația cu valorile si prejudecățile ei și situațiile concrete în care se exercită
conducerea.
R. Tannenbaum, W. H. Schmidt (1958) propun poate cea mai interesantă revizuire a tipologiei lui Lewin
și a colaboratorilor săi, care, pe de o parte sugerează posibilitatea trecerii spre lărgirea numărului de criterii ce
pot sta la baza caracterizării comportamentului conducătorilor și, pe de altă parte, deschide perspectiva abordării
situaționale a s tilurilor de conducere. Autorii imaginează un continuum cu două extreme (conducere autoritară;
conducere democrată) și cu nenumărate comportamente posibile și accesibile unui conducător. De -a lungul
acestui continuum sunt stabilite șapte comportamente ale conducătorului:
1. Conducătorul ia decizia și o comunică.
2. Conducătorul ia decizia, dar recunoaște că există posibilitatea neacceptării ei, de aceea încearcă
să-și convingă subordonații să o accepte.
3. Conducătorul prezintă ideile și pune/așteaptă întrebări.
4. Conducătorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate.
5. Conducătorul prezintă problema, primește sugestii, ia decizia.
6. Conducătorul stabilește limitele și cere grupului să ia decizia.
7. Conducătorul permite grupului să acționeze fără limite (sau în cadrul unei limite impuse de
nivelul ierarhic superior).

Următoarea figură prezintă aceste șapte comportamente ale conducătorului, ordonate după gradul de
utilizare a autorității de către lider și aria de libertate a subordonaților:

Autoritar Democratic

Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul
ia decizia ,,vinde’’ prezintă prezintă prezintă definește permite
și o anunță subordo – decizia propunerea problema, limitele subordonaților
subordona -. –naților și o de decizie, primește și cere să a cționeze
-ților. decizia. pune în care poate sugestii grupului între limitele
discuție. să suporte și ia să ia definite de
modificări. decizia decizia. superior.
finală.

29
Figura 3. Stiluri de conducere după gradul de utilizare a aut orității și aria de libertate a subordonaților
[11].

Cele șapte comportamente ale conducătorului sugerează existența a patru stiluri de conducere:
 dictatorial (comportamentul 1);
 negociator (comportamentul 2);
 consultativ (comportamentele 3, 4, 5);
 cooper ator sau implicativ (comportamentele 6, 7).
Conducătorii pot opta pentru unul sau altul dintre aceste stiluri de conducere, opțiunea lor fiind
influențată de o serie de forțe care țin de manager , de subordonați , de situația în care aceștia se găsesc la un
moment dat , într -un cuvânt, de modul în care ei percep intensitatea celor trei forțe.

3.2.5 Tipuri negative de stiluri de conducere

Stilurile negative au în comun faptul că managerul nu este conștient de defectele lui. Fiecare trăiește într –
o ,,fort ăreață a minții’’, într -o atmosferă de autoamăgire care formează o barieră în calea oricăror influențe
pozitive asupra stilului său de conducere.
Fiecare manager își concepe și dezvoltă un stil propriu de muncă ce nu se poate încadra strict într -unul
din s tilurile de conducere descrise:
A. Sclavul muncii:
 nu îl interesează calitatea vieții;
 pentru el, munca este o plăcere nelimitată, care trebuie continuată ziua și noaptea;
 nu folosește delegarea;
 își desfășoară munca cu o insistență exagerată;
 este mulțumit de munca și rezultatele sale;
 nu are niciodată timp disponibil.
B. Martirul:
 adoptă deciziile cu mare greutate;
 indecis în acțiuni;
 consumă mult timp cu ședințele;
 amână discuțiile, implicând nevoia de timp de gândire.
C. Agresivul:
 este opus martirului, el are păreri și concepții bine conturate fără să aibă prea multă subtilitate;
 este incapabil să înțeleagă subtilitățile;
 consideră că subalternii trebuie intimidați, mai ales printr -o voce puternică;
 își impune rareori voința.
D. Pacifistul :
 este sceptic, fără convingeri puternice;
 dorește să lucreze singur;
 nu are ambiția de a promova;
 consideră că nimic nu este important;
 îi disprețuiește pe entuziaști;
 adoptă conduite și poziții neutre.
E. Izolatul:

30  este absorbit de munca sa și nu acordă im portanță relațiilor cu salariații;
 refuză frecvent să dea indicații și îndrumări.
F. Diletantul:
 este infatuat;
 plăcut în discuție;
 supraviețuiește pe baza unor relații personale;
 incapabil de inovare;
 muncește superficial.
Scăderea productivității muncii și calitatea nesatisfăcătoare a produselor și serviciilor au determinat
managerii și specialiștii în management să analizeze mai atent locul de muncă. Cercetările s -au concentrat
asupra salariatului nemulțumit, despre care se credea, la început, că suferă de mai multe maladii care au dat
naștere unor simptome cum sunt ,,melancolia muncitorului’’ și ,,temerile funcționarului’’. Cauzele principale
ale acestor simptome au fost atribuite în principal condițiilor nesatisfăcătoare legate de natura muncii lor,
sarcinile de lucru rutiniere și activitățile repetitive au fost identificate ca fiind doi dintre cei mai importanți
factori care deteriorează climatul de muncă.
Principala cauză nu a fost întotdeauna plictiseala cauzată de o muncă anostă, ci mai degrabă trata mentul
la care au fost supuși salariații din partea managerilor, ca urmare a practicării unor stiluri de conducere
necorespunzătoare, cum sunt:
 stilul abraziv ; managerul este arțăgos și certăreț, este adeptul confruntărilor verbale.
El este înarmat cu o tă ioasă rezistență verbală față de orice și de oricine; de obicei
deteriorează moralul colectivului; subalternii lui se înfruntă adesea între ei cu
înverșunare;
 stilul arogant , este adoptat de managerul trufaș, înfumurat, cu aere de stăpân; este
bine informa t, are aliați pe scara ierarhică și face cunoscut acest lucru; amintește
permanent că el este șeful și menține o disciplină de tip militar; provoacă teama în
rândul subalternilor; aceștia ajung să fie specialiști în demolarea sistemului,
sabotându -și perma nent șeful; lipsa de siguranță, alimentată de atitudinea șefului,
duce la forme de sabotaj ingenioase, greu de depistat care pot produce daune ridicate
întreprinderii;
 stilul exploziv; managerul este gata oricând să izbucnească, plictisit și ușor iritabil;
subalternii săi nu -l contrazic niciodată; când lucrurile nu merg bine și apar
problemele, subalternii nu -și informează șeful, deoarece, știu că, dacă ar face -o, s-ar
expune unei explozii de mânie pătimașă, criticilor aspre și sancțiunilor;
 stilul temător – oscilant ; managerul este nehotărât și anxios; acest comportament
poate să fie rezultatul unor antipatii personale sau al neînțelegerii cu superiorii săi; el
nu înțelege pe deplin sarcinile care îi revin; uneori responsabilitățile par să -l
depășească; lip sa de curaj îl face să oscileze și să pună sub semnul întrebării orice
acțiune;
 stilul neimplicat ; acest tip de manager nu are nici un respect pentru subalterni și
pentru firma la care lucrează; lipsa lui de preocupare pentru ceea ce se întâmplă în
jurul lui este bine cunoscută; sindromul ,,nu -mi pasă’’ nu afectează numai executanții,
uneori și cadrele manageriale suferă de pe urma lui; nu dorește să -și asume
răspunderea, este nemulțumit dacă un subaltern îi preia sarcinile și le duce la bun
sfârșit; nu dă indicații și nici nu manifestă vreo opoziție.
Persoane cu asemenea deficiențe pot să ocupe posturi de conducere și să le mențină. Un argument în
favoarea acestei afirmații ar fi faptul că acești șefi au fost cândva buni executanți și datorită rezultatelor bune în
muncă, au fost promovați în poziții ierarhice superioare; astfel executanții buni de ieri au devenit conducătorii
slabi de astăzi.

31

3.3. LEADERSHIPUL. MANAGERII DE VÂRF SAU LEADERII

Leadershipul comportă o mare varietate de abordări. Potrivi t specialiștilor americani de la mai multe
universități, leadershipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a obține implicarea efectivă a unor
persoane în implementarea unui anumit curs de acțiune.
Specialistul Michael Frank definește leadership ul ca fiind un proces de grup ce implică interacțiunea a
cel puțin două persoane în vederea realizării unui scop.
La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorința oamenilor de a
gândi, simți și comporta armoni zat în vederea realizării unui scop comun.
Pentru a reuși ca lider, individul trebuie să fie bun în privința mânuirii tuturor aspectelor comunicării,
relațiilor interpersonale, motivării, proiectării slujbei, lucrului în echipă și schimbării.
Baza leaders hipului se regăsește în modalitatea în care un manager folosește puterea pentru a influența
comportamentul altor oameni. Puterea este capacitatea de a obține ceea ce -și propune.
Sursele de putere ale poziției și puterii personale folosite de manager sunt:
– puterea poziției (se bazează pe lucrurile pe care managerii le pot oferi altora):
 recompense – ,,Dacă faci ceea ce -ți cer, atunci îți dau o recompensă’’.
 coerciția – ,,Dacă nu faci ceea ce -ți cer, atunci te pedepsesc’’.
 legitimitatea – ,,Deoarece eu s unt șeful tău, trebuie să faci ceea ce -ți cer’’.
– puterea persoanei (se bazează pe modalitățile în care managerii sunt văzuți de alții):
 expertiza este o sursă de cunoștințe speciale și informație;
 referința se referă la o persoană cu care, altora le p lace să se confunde, identifice.
Pentru a reuși ca lider, oricine trebuie să fie capabil să dobândească și să folosească potrivit ambele
puteri: a poziției și cea personală.
Pentru a dobândi putere, managerii trebuie să poarte de grijă altora care sunt de pendenți de ei.
Marii lideri obțin lucruri extraordinare executate în organizații prin înflăcărarea, încurajarea și motivarea
altora către un scop comun.
De multe ori s -a vorbit despre împuternicire, ca fiind procesul prin care managerii îi fac ,,capabili’ ’ și îi
ajută pe alții să câștige puteri și să dobândească influență în organizații. Astfel, liderii cunosc faptul că atunci
când oamenii se simt puternici sunt mult mai disponibili să facă și să ia decizii și să întreprindă acțiuni necesare
pentru a -și în deplini slujbele; pe de altă parte, un manager care împuternicește pe alții tinde să câștige de
asemenea putere.
Cercetările au fost incapabile să izoleze și să definească un profil definitiv, standard, a caracteristicilor
care trebuie luate în considerare pentru succesul leadershipului.
Într-un studiu asupra a peste 3400 manageri, de exemplu, cei mai respectați lideri sunt descriși ca fiind:
onești, competenți, clar văzători, însuflețitori și credibili.
Printre caracteristicile personale considerate acum i mportante, respectiv critice pentru un leadership de
succes sunt evidențiate: dorința de a conduce, onestitatea și integritatea, autoîncrederea, inteligența, cunoștințele
și flexibilitatea.
Cea mai mare parte a cercetărilor s -au concentrat pe măsura în car e stilul unui lider prezintă sau
manifestă interes privind îndeplinirea sarcinii și/sau interesul pentru oamenii care execută munca.
Un lider puternic concentrat pe sarcină planifică și definește munca sau lucrul ce trebuie îndeplinit,
repartizează respons abilitățile sarcinii, stabilește standardele clare de muncă, întotdeauna pentru finalizarea

32 sarcinii și monitorizează rezultatele performanței. Din contră însă, un lider puternic concentrat pe oameni
acționează cald și foarte folositor, acordând mult sprij in, în privința discipolilor sau subordonaților, dezvoltă
raporturi sociale cu ei, respectă sentimentele lor, este sensibil la nevoile lor și le arată foarte multă încredere.
Când aceste comportamente sunt folosite în mixturi diferite, pot fi conturate și identificate următoarele
stiluri de leadership:
a) un lider abdicativ sau ,,laissez -faire’’ , arată un slab interes atât față de oameni cât și față de sarcini;
managerii cu un astfel de stil schimbă cele mai multe decizii privind grupa de muncă și arată puț in interes în
procesul de muncă sau în rezultatele lui;
b) un lider directiv sau autocratic, arată un interes ridicat față de sarcină și mai puțin față de om;
managerii cu un astfel de stil de leadership elaborează cele mai multe decizii privind grupul de muncă, dă
directive sau comenzi și scontează că ordinele sau comenzile lui vor fi ascultate;
c) un lider de ,,ajutor’’ sau al relațiilor umane , prezintă un interes ridicat față de oameni și mai puțin
față de sarcini; managerii cu acest stil sunt calzi în r elațiile interpersonale, evită conflictul și caută armonia în
elaborarea și luarea deciziilor;
d) un lider participativ sau democratic, arată interes deosebit față de ambele obiective; managerii împart
deciziile cu grupul de muncă, încurajează participarea și sprijină eforturile de muncă ale acestora.

Figura următoare descrie una dintre cele mai populare viziuni, respectiv rețeaua leadershipului, a lui
Blake și Mouton. Această abordare folosește evaluările pentru a determina unde se încadrează un individ d in
perspectiva celor două focalizări: omul și sarcina.

Figura 4. ,, Rețeaua sau matricea leadershipului’’ [6].

1.9. Management de club.
Întreaga atenție este canalizată
pentru nevoile oamenilor de a -și
satisface nevoile de interr elaționare;
conduce la o atmosferă confortabilă
și prietenoasă a organizației și un
ritm de muncă. Management de echipă . 9.9.
Îndeplinirea sarcinii vine din
interdepenendența oamenilor printr -o
participare comună la scopul
organizației: con duce la relații de
încredere și respect, mutuale.

1.1. Managementul ,,chinuitor’’,
foarte slab.
Exercitarea unui minim de efort
pentru a îndeplini munca necesară
este adecvat susținerii calității de
membru al organizației.

Management de autorita te. 9.1.
Eficiența activității rezultă din ajustarea
condițiilor de muncă într -o astfel de cale
ca elementele umane să interfereze la un
nivel minim. 5.5. Managementul căii de
mijloc. Performanța adecvată
a organizației este posibilă
prin echi librarea necesității
execuției slujbei cu
menținerea unui nivel
satisfăcător al moralului. 1

Interes pentru producție
Ridicat
Interes pentru oameni

33

CAPITOLUL 4
SISTEME MODERNE DE MANAGEMENT

Interesul crescând față de metodele de conducere nu este întâmplător. Timp îndelungat, întreprinderile s –
au mulțumit să stabilească reguli de conducere a personalului, însă acestea erau puțin eficiente datorită unor
formulări mai generale.
Treptat, întreprinderile au introdus diferite metod e de conducere dintre care vom prezenta pe cele mai
uzuale [6]:

Tabelul 3. Sisteme și metode de management
Nr.
crt.
Denumire
Obiectivul urmărit
1
Managementul prin
obiective
Sistem dinamic prin care se urmăreșt e realizarea
obiectivelor firmelor, prin armonizarea acesteia cu cele
ale personalului, folosind un sistem motivațional
complex.
2 Managementul
participativ Metodă de atragere a personalului la procesul de
conducere.
3 Managementul prin
proiec te
Perfecționarea organizării conducerii în vederea rezolvării
mai operative și mai eficiente care necesită multă muncă
creativă și colaborarea unor specialiști din mai multe
compartimente.
4 Managementul pe
produs
Perfecționarea organizării conducerii în vederea stimulării
desfacerii și creșterii rentabilității pentru
principalele produse ale întreprinderii.
5 Managementul prin
bugete
Elaborarea de bugete de cheltuieli pentru verigile
organizatorice și urmărirea riguroasă a exercițiilor
bugetelor.
6

Managementul prin
excepții

Raționalizarea sistemului de management prin
concentrarea informațiilor aproape în exclusivitate asupra
abaterilor de la planuri, programe, norme și normative și
circulația selectivă a acestora pe niveluri ierarh ice, ceea
ce asigură folosirea mai eficientă a timpului de către
conducătorii de nivel superior, utilizarea superioară a
potențialului conducătorilor.
7 Organigrama Reprezentarea grafică a structurii organizatorice în
vederea cunoașterii și analizei acest eia.
8 Tabloul de bord Informarea operativă și post -operativă a conducătorilor în
vederea adoptării deciziei.
9 Brainstorming
Stimularea creativității personalului pe calea discuțiilor în
grup.

34 10 Sinetica
Evidențierea principiilor și m ecanismelor creativității și
folosirea acestora în conceperea și modernizarea
produselor și tehnologiilor.
11 Metoda de comenzi
Calculația costurilor, îndeosebi în întreprinderile cu
producție individuală, de serie mică și mijlocie.
12
Analiza valorii
Reducerea costurilor de producție și îmbunătățirea
calității prin stabilirea unui raport optim între costuri și
funcțiile produsului, procesului tehnologic.

4.1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

A fost elaborat de Peter Druker în 1954 și se bazează pe :
– determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților;
– executanții participă la stabilirea obiectivelor;
– corelarea strânsă a recompenselor și respectiv a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor
stabilite;
– individualizarea bugetelor pe centre de producție.
La apariția lui în țările occidentale o contribuție majoră au avut -o firmele de consultanță în management.
Acest sistem este cel mai des utilizat în practică.
Managementul prin obiective presupune existența următoarelor caracteristi ci:
 un sistem de obiective care să coboare până la nivelul executanților;
 participarea întregului personal, a fiecărui component al firmei la stabilirea obiectivelor în a căror
realizare este nemijlocit implicat;
 bugetele de cheltuieli elaborate pentru fie care subdiviziune;
 instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
 corelarea strânsă a recompenselor și sancțiunilor materiale și morale cu rezultatele efectiv obținute;
 schimbarea mentalității personalului firmei, în special în direcția creșterii participării, a inițiativei, a
colaborării în procesul stabilirii și îndeplinirii lor.
Managementul prin obiective cuprinde ansamblul activităților unei întreprinderi, având o structură
complexă alcătuită din șase componente.

INSTRUCȚIUNI

Programe de
acțiune
Calendare de
termen Bugete de
cheltuieli
Metode de
conducere
OBIECTIVE

35

Figura 5. Componentele conducerii prin obiective [9].

Etapele prin care se asigură conceperea ș i implementarea managementului prin obiective sunt:
 Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizației. Derularea acestei etape se realizează în procesul
elaborării planurilor sau programelor pe termen lung sau mediu, având în vedere specificul
manageme ntului prin obiective. În determinarea nivelurilor cifrei de afaceri, profitului, producției
fizice, etc., se iau în considerare necesitățile și posibilitățile firmei, prin prisma cererii pe piața internă
și externă. Obiectivele fundamentale dar și celelal te categorii de obiective trebuie să fie realiste,
stimulative și mobilizatoare;
 Stabilirea obiectivelor derivate, specifice, individuale. Fluxul stabilirii obiectivelor începe de la vânzare
și producție și continuând cu celelalte compartimente, ținând con t de relațiile dintre ele. Se face pe
calea unei discuții și a unui acord comun între șeful superior și fiecare conducător direct subordonat lui;
 Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective prin: programe de lucru,
calendarele de ter men, bugetele, lista metodelor de conducere, atât pentru întreaga organizație cât și
pentru fiecare centru de cheltuieli și venituri;
 Adaptarea corespunzătoare a subsistemului decizional, structural, informațional la cerințele realizării
obiectivelor;
 Urmă rirea permanentă a realizării obiectivelor;
 Evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului. Se compară rezultatele obținute cu
obiectivele și standardele stabilite la începutul perioadei de plan. În funcție de nivelul realizării lor se
decide recompensarea lor individuală și colectivă, ori sancționarea celor implicați. Conținutul etapei
finale este hotărâtor din punct de vedere motivațional, condiționând într -o măsură apreciabilă modul și
rezultatele utilizării în continuare a managementulu i prin obiective.
Managementul prin obiective este un sistem complex ce implică schimbări sensibile în mentalitatea
personalului. Pentru a valorifica integral potențialul său este necesară o perioadă de minimum cinci ani.
Avantajele metodei :
 asigurarea unu i realism mai pronunțat în stabilirea obiectivelor;
 creșterea nivelului de motivare a personalului;
 creșterea responsabilităților față de realizarea obiectivelor;
 dezvoltarea unui climat de creativitate;
 se asigură sporirea sensibilă a eficienței firmei;
 îmbunătățirea utilizării timpului managerilor, ca urmare a diminuării sarcinilor de supraveghere și
control, reflectare a sporirii motivării personalului, promovării pe scară largă a autocontrolului.
Dezavantajele metodei :
 aplicarea este legată de o struct ură organizatorică rațională;
 pot apărea neconcordanțe între obiectivele diferiților manageri;
 eficiența metodei depinde direct de mentalitatea și comportamentul personalului din întreprindere.
Rolul cel mai important în utilizarea cu succes a managementul ui prin obiective îl are managementul
superior al firmei de a cărui pricepere și consecvență depind instituirea și menținerea unui climat favorabil
operaționalizării raționale a managementului prin obiective.
În condițiile actuale de restructurare a econom iei românești, de trecere la economia de piață, când se
pune accent pe rentabilizarea, extinderea folosirii managementului prin obiective se face cu o deosebită
necesitate.

36 4.2. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Managementul prin proiecte poate fi definit ca u n sistem de management cu o durată de acțiune limitată,
cel mai adesea câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un
puternic caracter inovațional, care implică aportul unei largi game de diverși specialișt i, din subdiviziuni
organizatorice diferite, integrați temporar într -o rețea organizatorică autonomă.
Un proiect poate fi orice sarcină care îndeplinește următoarele condiții: are un obiectiv bine stabilit, are
un termen fixat pentru finalizare, mijloacele limitate.
De exemplu, introducerea unui sistem de prelucrare automată a datelor, proiectarea și construirea unor
produse unicate de mare importanță, schimbarea și reorganizarea unui sistem de conducere, introducerea unei
noi tehnologii, etc.
Caracteristi cile metodei:
– activitățile au un caracter eterogen, ceea ce determină forma de organizare diferită de la o lucrare la
alta sau de la o perioadă la alta;
– grupurile de lucru sunt complexe necesitând conducători de proiecte cu o vastă cultură tehnică și
aptitudini de conducere;
– nu există decât un cumpărător final pentru produsul obținut prin proiect;
– rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unități dintr -un produs;
– dificultatea întocmirii unor planuri detaliate pe termen lung și medi u, ca urmare a noutății și
diversității problemelor ce apar mereu;
– utilizează delegarea de autoritate.
Modalitățile organizatorice cu ajutorul cărora se operaționalizează managementul prin proiecte depind
sensibil de o serie de variabile, cum ar fi: amploa rea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a
proiectului, numărul și potențialul salariaților firmei, caracteristicile climatului de muncă, personalitatea
managerului de proiect, etc.
În funcție de caracteristicile organizaționale princip ale, acestea se pot diviza în trei categorii:
a) managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;
b) managementul pe bază de proiecte cu stat major;
c) management pe bază de proiect mixt.
a) Managementul pe bază de proiect cu responsabilitate indivi duală se caracterizează prin atribuirea
întregii responsabilități pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de
conducere. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnați pentru
efectuarea acțiunilor implicate în compartimentele unității.
Avantajele metodei : reducerea la minim a cheltuielilor cu personalul și folosirea experienței muncitorilor
și specialiștilor firmei.
Dezavantajele metodei : personalul pus la dispoziție și compart imentele nu sunt întotdeauna de calitate
corespunzătoare, cunoscută fiind tendința ca șefii să se dispenseze cu prioritate de persoanele mai puțin
pregătite sau insuficient de sârguincioase.
Datorită dezavantajelor menționate, managementul prin proiecte es te folosit într -o proporție mai redusă,
de obicei când există un personal foarte bun în întreprindere, care a mai participat și la realizarea altor proiecte.
b) Managementul pe bază de proiecte cu stat major. În acest caz, dirijarea ansamblului acțiunilor
implicate de realizare a proiectului, este realizată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se
ocupă în exclusivitate de această problemă. Membrii colectivului efectuează și o parte apreciabilă din acțiunile
implicate de proiect. Pentru e fectuarea celorlalte acțiuni, se apelează la ajutorul specialiștilor din
compartimentele firmei, desemnați în prealabil de conducerea acesteia.
Calitatea rezultatelor obținute depinde într -o măsură apreciabilă de competența colectivului special
constituit pentru managementul prin proiect. Ideal este ca în colectivul de proiect pe lângă persoanele care fac
parte din colectivul firmei să fie atrase și persoane din afara lui.

37 Specialiștii din firmă cunosc mai bine problemele și potențialul unității, în schimb este probabil să fie
mai subiectivi în munca depusă, mai dispuși pentru latura rutinieră a muncii și mai puțin pentru cea
inovațională.
Persoanele din afara firmei, nu cunosc aspectele specifice ale firmei, ceea ce ridică unele probleme la
început, prezint ă avantajele unei abordări obiective, posedării altor experiențe, sensibilității sporite pentru
inovații, dat fiind noul context în care acționează.
c) Managementul pe bază de proiect mixt reprezintă o îmbinare a precedentelor tipuri de management
prin pro iecte, cumulând într -o anumită măsură atât avantajele cât și dezavantajele acestora. Managementul prin
proiect mixt este utilizat cu o frecvență ridicată în întreprinderile din țările dezvoltate.
Etapele de lucru ale managementului prin proiect:
 Definirea proiectului care include:
– stabilirea obiectivelor;
– stabilirea amplorii proiectului;
– precizarea compartimentelor implicate;
– evidențierea zonelor cheie unde trebuie acționat cu atenție;
– formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
 Definirea org anizatorică a proiectului care trebuie să precizeze:
– tipul de organizare utilizat;
– întocmirea listei cu sarcini, competențe, responsabilități pentru managerul de proiect;
– stabilirea mărimii și competenței statului major.
 Desemnarea managerului proiectului, a responsabilităților subcolectivelor componente și a celorlalte
persoane care vor participa la realizarea proiectului;
 Pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului
sistem și a avantajelor sale tuturor co mponenților compartimentelor implicate;
 Implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute și
exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise participanților la proiect;
 Stabilirea modali tăților de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului diferențiat, pentru
verificarea timpilor de execuție, a cheltuielilor și a rezultatelor parțiale și finale;
 Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului adoptând măsurile corective și profilactice
necesare și apelând la motivațiile pozitive și negative în funcție de necesități.
Pentru succesul utilizării metodei, indiferent de modul de organizare adoptat, rolul decisiv îl are
conducătorul de proiect. Acesta trebuie să aibă următoarele calități:
– să fie foarte bine specializat în domeniu, deoarece o mare parte din decizii sunt de specialitate;
– să aibă o capacitate decizională deosebită;
– să aibă abilitatea de a se crea și întreține relații umane bune și a unui ritm al schimbări lor alert;
Datorită acestui ansamblu de calități, dificil de întrunit, identificarea de manageri de proiect buni
reprezintă o misiune din ce în ce mai dificilă. Dar și atunci când sunt identificați, convingerea lor de a accepta
un asemenea post, datorită r iscurilor implicate este anevoioasă.
În practică s -a demonstrat că există două riscuri majore pe care trebuie să și le asume un manager de
proiecte:
 riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizării integrale a obiectivelor previzionate;
 riscul , ,profesional’’ referitor la uzura morală a cunoștințelor profesionale ca urmare a duratei
relativ îndelungate pentru finalizarea proiectului, în decursul căreia realizarea sarcinilor de
management consumă adesea o parte apreciabilă din bugetul său de timp.
Avantajele sistemului managementului prin proiecte :
– managementul prin proiect reprezintă cel mai adecvat cadru pentru soluționarea
problemelor cu un pronunțat caracter complex și inovațional, dificil de rezolvat cu
ajutorul abordărilor de management de ti p clasic;

38 – favorizează schimbul de experiență dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei și
dintre acestea și alte întreprinderi;
– reprezintă un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea și formarea de manageri
dinamici, îndrăzneți, competenți;
Dezavantajele utilizării managementului prin proiecte sunt:
– dificultatea armonizării rețelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică a
întreprinderii;
– creșterea frecvenței și intensității situațiilor conflictuale în unitate;
– dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni și a convingerilor lor să -și asume riscurile
implicate.
În România, utilizarea sistemului de management prin proiecte se află într -o fază incipientă. Au fost
efectuate aplicări parțiale cu peste un deceniu în urmă, în special în industria electronică și electrotehnică.
Posibilitatea și necesitatea folosirii managementului prin proiecte se manifestă în principal, în întreprinderile
mari, mai ales în ramurile industriale de vârf cum ar fi: electroni că, construcțiile de mașini, etc.
Promovarea acestui sistem poate contribui semnificativ la accelerarea introducerii produselor și
tehnologiilor noi în economia românească, la retehnologizarea pe bază de criterii economice a firmelor,
valorificând mecanism ele specifice economiei de piață.

4.3. MANAGEMENTUL PE PRODUS

Apariția sistemului de management pe produs este un rezultat al accelerării înnoirii produselor sub
impactul revoluției științifico -tehnice și intensificării concurenței pe piață, al depende nței din ce în ce mai
pronunțate a eficienței firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica și comercializa produse cu anumite
caracteristici în perioade relativ limitate.
Conducătorul de produs are o dublă personalitate:
– să asigure conceperea , proiectarea și fabricarea unui produs sau grupe de produs;
– să asigure obținerea unei rentabilități maxime prin coordonarea activității factorilor care participă la
realizarea și desfacerea produsului.
Eficiența activității conducătorului de produs se p une în evidență prin volumul vânzărilor și gradul de
pătrundere pe piață a produsului. Conducătorul de produs asigură coordonarea tuturor activităților referitoare la
produsul de care răspunde în toate fazele de fabricație și desfacere fiind un consilier a l conducerii întreprinderii.
Deoarece succesul unui conducător de produs depinde de spiritul de colectiv al celorlalți purtători de
funcții asupra cărora nu are dreptul să dispună, trebuie să aducă cu sine talent, capacitatea de creație și
perseverență. Es te considerat în rândul experților ca un om de afaceri, particular trebuind să fie în același timp
conducător, analist, diplomat, vânzător și coordonator.
Metodologia de realizare a managementului pe produs care corespunde în mare măsură condițiilor
existe nte în societățile comerciale și regiile autonome în actuala etapă de tranziție spre economia de piață și
retehnologizare, presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Stabilirea de către managementul superior al firmei, de regulă Consiliul de Administrație s au
Comitetul Director a produsului sau grupei de produse care formează obiectul
managementului pe produs. Criteriile în funcție de care se face selectarea produsului sunt:
– volumul și ponderea produsului în totalul producției;
– gradul de complexitate și ritmul uzurii sale morale;
– noutatea produsului și perspectivele vânzării pe piața internă și externă;
– strategia generală de dezvoltare a firmei.
În mod normal, se va recurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate în cantități
mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri, competitivitate ridicată, care prezintă perspective apreciabile
de vânzare și profit pe piața externă și internă.

39 2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv. Este nevoie de o
persoa nă din rândul specialiștilor, care să aibă experiență apreciabilă în domeniul respectiv,
vârsta medie și care, prin calitățile, cunoștințele și aptitudinile pe care le posedă, prezintă
garanții pentru ducerea la bun sfârșit a complexului de sarcini, compet ențe și responsabilități
implicate. Dacă competitivitatea și perspectivele vânzării produsului depind preponderent de
inovațiile de natură tehnică, atunci este necesar ca în calitate de conducător al sistemului să
fie desemnat un cadru tehnic. În situația în care problemele majore de care depinde
menținerea competitivității produsului sunt de natură comercială și/sau organizatorică, atunci
se recomandă încredințarea acestui post unui economist. După desemnarea managerului de
produs se stabilește lista sarci nilor, competențelor și responsabilităților ce -i revin, ținând cont
de natura și volumul proceselor de muncă implicate în cazul în care se consideră necesară
asocierea a 2 -3 specialiști managerului de produs, pentru a dirija ansamblul activităților
implica te, se precizează și pentru aceștia sarcinile, competențele și responsabilitățile
suplimentare ce le revin.
3. Elaborarea de către fiecare manager pe produs de variante de strategii privind fabricarea și
comercializarea produsului sau grupei de produse. Acest e variante sunt expuse examinării
organismelor de management participativ în vederea definitivării și adoptării lor. Strategia
parțială de produs trebuie organic integrată în strategia globală a societății comerciale sau
regiei autonome, concretizată în p lanul sau programul de activități pe termen lung sau mediu.
4. Efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa care îl ajută, de modificări de
ordin structural -organizatoric, decizional și metodologic în compartimentele de producție
implicate, ast fel încât să se asigure premisele implementării, în bune condiții, a respectivei
strategii. Schimbările preconizate să fie reduse la strictul necesar și concomitent să fie
organic armonizate cu parametrii constructivi și funcționali de ansamblu ai sistemul ui de
management al unității. Se recomandă o atenție majoră procedurilor de control, astfel încât
derularea tuturor activităților implicate să fie exact cunoscută, asigurând posibilitatea
adoptării operative de decizie și acțiuni cu caracter profilactic sa u corectiv, astfel încât
sarcinile cantitative și calitative privind produsul respectiv să fie îndeplinite întocmai.
5. Evaluarea periodică a fabricației și comercializării produsului sau produselor care fac
obiectul acestui sistem de management. Se recomandă ca întotdeauna evaluarea să se facă vis
a vis de curba de viață, astfel încât prin decizii și acțiuni cu caracter previzional să se asigure
în permanență ca produsul fabricat să se afle într -o fază rentabilă din punct de vedere
economic. În cazul în care intrarea în faza de declin a produsului este inevitabilă, prin
strategii adecvate trebuie asigurate din timp premisele pentru înlocuirea sa în momentul
oportun. Evaluarea activității este necesar să se concretizeze în recompense și sancțiuni
corespunzătoar e situației concrete pentru a menține și dezvolta motivarea personalului;
pentru realizarea în cât mai bune condiții a produsului respectiv.
Avantajele metodei :
– conduce la creșterea beneficiului pe unitatea de produs;
– permite un control mai eficien t asupra concepției, fabricației și desfacerii produsului;
– contribuie la coordonarea mai bună a compartimentelor funcționale care concură la obținerea
produsului.
– strânsă legătură a tuturor compartimentelor cu piața

Dezavantajele metodei:
– nu se impun întotdeauna cele mai bune argumente, ci uneori se impune îndemânarea mai pricepută în
negocieri.
– puține persoane corespund funcției de manager pe produs;
– există dificultăți în definirea competențelor și responsabilităților managerului de produs;

40 – managerul de produs nu are autoritate ierarhică deplină, declanșând conflicte cu conducătorii ierarhici
ai diferitelor compartimente.

4.4 MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Managementul prin bugete este un sistem complementar managementului prin obiec tive. Pentru fiecare
obiectiv din rețea, se alcătuiește un buget.
Managementul prin bugete este un sistem care asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților
firmei și ale principalelor sale componente procesuale și structurale cu ajutorul bug etelor.
Bugetul, ca important instrument managerial, asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune, și în final evaluarea eficienței economice
prin compararea rezult atelor cu nivelul bugetar al acestora.

Premisele sistemului de management prin bugete:
 obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare;
 proiectarea unor structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a atribuțiilor,
responsabilităților și competențelor pentru fiecare eșalon organizatoric al firmei , o planificare riguroasă
a obiectivelor, modalităților de realizare, resurselor și termenelor;
 firma este divizată în centre de gestiune delimitate procesual ori structural, la nivelul fiecăruia fiind
lansate bugete în care sunt prevăzute obiective, cheltuieli, venituri și rezultate;
 crearea condițiilor organizatorice și motivaționale de participare activă și efectivă a managerilor și
executanților la dimensio narea bugetelor;
 proiectarea unui sistem informațional centrat pe înregistrarea, transmiterea și analiza operativă, de la
nivelul previzionat al cheltuielilor;
 adoptarea contabilității generale și analitice la cerințele impuse la determinarea costurilor ef ective prin
luarea în considerare a abaterilor de la costurile normat;
 proiectarea unor mecanisme eficace de constatare între centre de gestiune, care să evidențieze cât mai
fidel contribuția fiecăruia la realizarea obiectivelor.
Etapele de implementare cu prind:
 delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune; plecând de la configurația
structurală a firmei, se pot delimita centre de gestiune la nivelul principalelor
componente procesuale și structurale;
 elaborarea și fundamentarea bugetelor, în care, p entru fiecare centru de
gestiune sunt dimensionate valoric, obiectivele, cheltuielile, veniturile și
rezultatele;
 lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
 execuția bugetară, înregistrarea și transmiterea abaterilor. La nivelul fiecărui
centru de gestiune se adoptă decizii și se inițiază acțiuni pentru îndeplinirea
elementelor bugetare. În același timp, se proiectează și se asigură funcționarea
acelor componente informaționale implicate nemijlocit în înregistrarea și
transmiterea abaterilor de la cheltuieli .
 decontarea producției și analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului
efectiv al producției și produselor;

41  evaluarea activităților centrelor de gestiune, depistarea cauzală a principalelor
puncte forte și slabe și adoptarea conduitei motivaționa le corespunzătoare.
În cadrul sistemului de management prin bugete se utilizează o gamă largă de bugete. Astfel,
bugetele lansate pe centre de gestiune pot fi delimitate după diverse criterii:
a) în raport de natura obiectivelor urmărite:
– bugete ale obiectivelor financiare;
– bugete ale preobiectivelor (ale resurselor).
b) după criteriul de întocmire:
– bugete de tip financiar;
– bugete de tip economic;
– bugete de tip bănesc.
c) după period icitatea întocmirii:
– bugete periodice;
– bugete continue.
d) după modul de diferențiere a veniturilor:
– bugete de proiect;
– bugete de organizare;
– bugete de responsabilitate.
e) după variația cheltuielilor:
– bugete statice;
– bugete flexibile.
f) după sfera de cuprindere:
– bugete parțiale;
– buget general.

Avantajele metodei:
– permite programarea costurilor la fiecare nive l organizatoric;
– asigură resursele necesare realizării obiectivelor;
– furnizează informații operative privind abaterile;
– permite evaluarea personalului în funcție de gradul de îndeplinire a obiectivelor.
– impune fiecărei subdiviziuni bugetare să presteze o activitate rentabilă
– se realizează o economie de timp prin descentralizarea deciziilor tactico -operative
– crește motivarea personalului.

Dezavantajele metode i
– dificultăți în adoptarea sistemului informațional .
– evidența contabilă este mai greoaie
– dificultăți în ce privește elaborarea , fundamentarea si urmărirea execuției bugetelor

4.5. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

Managementul participativ este mai mult dec ât un sistem de management, el este o stare de spirit ce
caracterizează firmele competitive pe plan mondial și în România.
Apariția și rezolvarea cât mai eficientă a unor probleme tot mai complexe, determinate de dinamismul
dezvoltării economice contempora ne, necesită din partea organelor de decizie o gamă largă de cunoștințe de
specialitate, un nivel de responsabilitate din ce în ce mai mare, care nu pot fi întrunite integral decât prin
participarea mai multor persoane.

42 Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de management prin implicarea unui mare
număr de manageri și executanți, utilizând o gamă variată de modalități, între care organismele participative
instituționalizate ocupă o poziție centrală.
Dintre caracteristicile de bază ale ma nagementului participativ fac parte:
– participarea efectivă a salariaților la exercitarea procesului de conducere;
– intensificarea comunicațiilor interpersonale;
– ridicarea nivelului de pregătire profesională și managerială a manageril or și executanților ce face
posibilă și necesară participarea reală a acestora la soluționarea decizională a multiplelor probleme cu care se
confruntă firma.
Dintre fundamentele organizatorice care asigură suportul structural și procesual al unui real mana gement
participativ, fac parte: existența sistemului organelor managementului participativ direct și indirect, necesitatea
aplicării principiilor eligibilității și revocabilității componentelor, existența unui sistem circular de structurare a
autorității, ce presupune ca fiecare salariat să fie atât în postura de conducător, cât și de subordonat în cadrul
societății. Aplicarea managementului participativ presupune:
 folosirea unor metode și tehnici moderne de conducere, bazate pe conlucrarea personalului de
conducere cu cel de execuție, în cadrul unor echipe riguros organizate care să determine stimularea
creativității personalului;
 utilizarea frecventă în fundamentarea deciziilor, a metodelor economice bazate pe analiza
costurilor, a rentabilității, extin derea și perfecționarea utilizării metodelor ședinței, a delegării;
 influența asupra stilului de muncă.
Avantajele metodei:
– creșterea nivelului de informare a proprietarilor și salariaților;
– crește gradul de fundamentare a deciziilor prin implicarea unui număr mare de proprietari și salariați la
derularea proceselor decizionale;
– folosirea, la un nivel superior, a potențialului profesional și managerial al personalului firmei.
Dezavantajele metodei:
– amplificarea u nor cheltuieli legate de pregătirea reuniunilor, multiplicarea materialelor, transportul
membrilor unor organisme participative etc.;
– ponderea indicată a timpului destinat consultării subordonaților și participării la ședințele organismelor
participative de management.
În România, managementul participativ trece printr -o formă tranzitorie de la autoconducerea
muncitorească de tip comunist, caracterizată printr -un puternic caracter formal, la un nou tip de management
participativ care se va defini tiva pe măsura continuării noii configurații a economiei românești centrată pe piață
și pe rentabilitate.

4.6. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPȚII

Pornește de la ideea că un conducător trebuie să preia de la subordonați numai acele sarcini și
competențe, pe car e aceștia nu le pot rezolva singuri.
Constituie o modalitate de identificare și comunicare a situațiilor care reclamă intervenția conducătorilor
de la diferite niveluri ierarhice și are ca scop simplificarea procesului de conducere, în vederea degrevării
managerilor de la nivelurile ierarhic superioare de probleme ce pot fi rezolvate de către subalterni.
Managementul prin excepții este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă a
informațiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranță stabilite și pe concentrarea celor mai buni manageri
și specialiști în zonele decizionale și operaționale cheie pentru competitivitatea firmei.
Caracteristicile metodei sunt:

43  fluxurile informaționale ascendente cuprind aproape în totalitate info rmații privind abateri de la plan
și norme;
 abaterile pozitive sau negative circulă pe verticala sistemului de management în mod selectiv, fiind
reținute la primul nivel ce are competența de a lua deciziile ce se impun; cu cât abaterile sunt mai
mari cu at ât ajung la un nivel ierarhic superior;
 fiecărui manager i se stabilește valoarea abaterilor pentru care e împuternicit să ia decizie și să anunțe
organul ierarhic superior, abaterile semnalate;
 în zonele cheie ale firmei ce condiționează eficiența activit ății sau în care probabilitatea apariției de
disfuncționalitate este mai mare, se culeg și se transmit mai multe informații, la intervale mai reduse;
 plasarea celor mai competenți manageri și executanți în subdiviziunile organizatorice hotărâtoare
pentru r ealizarea obiectivelor fundamentale ale firmei;
 sistemul informațional se concentrează cu precădere asupra aspectelor legate de obiectivele prioritare
ale firmei.
Etapele aplicării metodei:
1. Stabilirea obiectivelor, a normelor și a celorlalte elemente ca re concură la desfășurarea activității
întreprinderii;
2. Precizarea toleranțelor pentru care se admit variațiile de la valorile previzionate, precum și nivelul
abaterilor la care informațiile declanșează luarea de decizii sau transmiterea lor la organul i erarhic superior;
3. Compararea valorilor efective cu cele planificate;
4. Luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor, acționând asupra cauzelor care le -au
generat sau asupra modificării obiectivelor, normelor.
Avantajele metodei:
– economisirea timpului managerilor (de nivel mediu și superior);
– simplificarea sistemului informațional;
– reducerea cheltuielilor de conducere;
– reducerea frecvenței luării deciziilor;
– sesizarea situațiilor negative și urmărirea cu prioritate a do meniilor cheie ale întreprinderii.
Dezavantajele metodei:
– poate să creeze impresia unei stări de stabilitate când aceasta nu există;
– nu reliefează aspecte legate de comportamentul oamenilor;
– riscuri pe care le antrenează netransmiterea abateril or semnificative.
În România, aplicarea managementului prin excepții este recomandată în special în societățile
comerciale cu producție de masă sau de serie mare, cu procese tehnologice bine puse la punct în care nivelul
activităților de producție nu înreg istrează variații majore în intervale scurte de timp. Asemenea situații se
întâlnesc mai frecvent în industria ușoară, alimentară, electronică, mobilei, etc.
Managementul prin excepții presupune crearea unei atmosfere propice sincerității. Cât timp șeful n u
primește nici un raport de la subordonat, înseamnă că totul este în regulă. Se pun probleme de: corectitudine,
etică, încredere, comportament. Toate acestea sunt legate de motivație.
Apelarea la managementul prin excepții, firește, bazată pe o temeinică pregătire managerială și umană,
poate fi un instrument major de amplificare a competitivității societăților comerciale românești cu producție de
masă și seri mare, în condițiile complexe ale trecerii la economia de piață.

4.7. MANAGEMENTUL PRIN COSTURI

Alături de alte metode de conducere, conducerea prin costuri cuprinde toate laturile care privesc

44 cheltuielile aferente unui produs. Prin aplicarea ei se poate se poate extinde gestiunea economică până la nivelul
formațiilor de lucru, în vederea mobiliză rii tuturor resurselor existente in cadrul inteprinderilor, atât în ceea ce
priveste creșterea productiei, cât si a raționalizării cheltuielilor de productie.
În vederea aplicării metodei prin costuri este nevoie de respectarea unei serii de reguli:
– conduc ătorii situați pe diferite niveluri ierarhice ale inteprinderii sunt răspunzători de costul produselor
din subunitatea sau din compartimentul pe care -l conduc;
– costul de care răspunde un conducător nu trebuie sa cuprindă alte elemente decât cele pe care re spectivul
conducător poate să le influențeze prin propriile decizii;
– costurile trebuie asfel stabilite pe locurile de producție încât toate elementele lor sa poată fi verificate in
orice moment;
– elementele prevăzute in costuri trebuie sa fie regăsite în co ntabilitate si redactate in acelasi mod in
conturile contabile;
– toate elementele unei activități trebuie introduse intr -un cost, asfel încât nimic sa nu poată fi lăsat pe
dinafara;
– costurile trebuie să rămână neschimbate atâta timp cât condițiile nu se sch imbă.
Stabilirea costurilor se face prin localizarea acestora pe activități, pe compartimente de producție si
conducătorii acestora si pe grupe de costuri la nivelul întreprinderii . Obiectivul care trebuie atins este
repartizarea echilibrată conformă cu r egulile enuntate, a costurilor pe fiecare persoană, începând de la director si
până la muncitorul de bază. Fiecare compartiment sau persoană fiind afectată de un anumit volum de costuri
devine un centru de costuri si are autonomie în folosirea lor si respo nsabilitatea pentru îndeplinirea în bune
condiții a sarcinilor.
Fiecare centru de costuri tebuie să asigure realizarea unui obiectiv parțial, parte componenta a
obiectivului global al întreprinderii.
Organizarea efectivă a centrelor de costuri intr -o între prindere se realizează respectându -se următoarea
regula: la un obiectiv determinat O i există un singur responsabil de costuri R ci care este si unicul răspunzător R i
de realizarea sau nerealizarea acelui obiectiv, atât în sensul negativ al imputațiilor, cât si in sensul pozitiv al
recompenselor.

45

CAPITOLUL 5

STUDIU DE CAZ

5.1. STUDIU DE CAZ LA S.C. VITAL S.A.

S.C. VITAL S.A. este persoană juridică română, având sediul în municipiul Baia Mare, strada Gheorghe
Șincai, nu mărul 21. Este organizată și funcționează în conformitate cu dispozițiile legale în vigoare și cu statutul
propriu.
S.C. VITAL S.A. este o societate pe acțiuni al cărei unic acționar este Consiliul Local Baia Mare.
Obiectivele strategice pricipale ale SC V ITAL SA sunt :
– furnizarea apei potabile de calitate care sa respecte standardele stabilite de legislatie;
– colectarea si deversarea apelor uzate in conformitate cu standardele;
– operarea activelor si resurselor eficient pentru a furniza cel mai bun se rviciu;
– dezvoltarea unei strategii privind politicile de mediu;
– dezvoltarea unei strategii pe termen mediu sau lung;
– maximizarea potentialului angajaților;
– asigurarea durabilitații financiare;
– consultarea clienților pentru a determina nevoile lor precum și viziunea lor asupra planurilor societații.
Capitalul social al S.C. VITAL S.A. este de 786000 lei, integral de stat. Valoarea nominală a unei
acțiuni este de 10 lei, iar numărul total de acțiuni este de 78600 acțiuni.
Societatea este înregistra ta la ANRSC cu codul operational MM9710087 si detine licenta pentru servicii
de apa si canalizare Clasa 2 specifica localitatilor cu populatie cuprinsă intre 51000 si 300000 locuitori.
Societate are incheiat contract cu autoritatea locala a Municipiului Ba ia Mare la data de 15 iunie 2005.
Obiectivul contractului de concesiune il reprezinta distributia de apa si prestarea de servicii de canalizare
,in vigoare pina la 15 iunie 2026.Contractul poate fi prelungit de parti cu 10 ani.
S.C. VITAL S.A. îl are ca ma nager pe dl. ing. Geza Gasparik. Acesta ocupă postul de manager din
noiembrie 1990.
Structura organizatorică a S.C. VITAL S.A. este prezentată în anexa nr.1, și vizează organizarea
societății în ansamblul ei.
S.C. VITAL S.A. dispune de un număr de 447de an gajați din care 268 de muncitori și 179 personal
TESA.
Cheltuielile cu salariile brute sunt de aproximativ 573000 lei/lună.
Cel mai mare furnizor al S.C. VITAL S.A. sunt Apele Române, de la care se aprovizionează cu apa brută
pentru tratare.Factura lor est e de aproximativ 90.000 lei/lună, aproape 10% din totalul costurilor.
Numărul total de clienți se ridică la 37736, din care, 2.078 de agenți economici, 131 de instituții, iar
restul de 35527 consumatori casnici.
Profitul obținut de S.C. VITAL S.A. a fost la nivelul anului 2007, de 1000000 lei, din care, după ce s –
au repartizat sumele conform legii, au rămas în jur de 500000 lei pentru investiții.
Dl. Geza Gasparik, managerul S.C. VITAL S.A., a absolvit Facultatea de Hidrotehnică, Institutul

46 Politehnic Ghe orghe Asachi, promoția 1982, fiind șef de promoție.
Din 1982 până în 1984 a fost inginer stagiar urmând ca apoi până în 1990 să fie șef secție apă. Datorită
reușitelor sale pe plan profesional, în noiembrie 1990 a fost numit manager al S.C. VITAL S.A.
Dl. Geza Gasparik este manager al S.C. VITAL S.A. de 18 ani, o perioadă lungă în care a demonstrat că
este un bun organizator și conducător, un om cu caracter și personalitate puternică, un om pentru care munca
este o pasiune.
Pentru a -i putea reliefa tipul ș i stilul de conducere al d -lui Geza Gasparik este necesar să precizăm modul
în care interacționează cu ceilalți membrii ai organizației, modul de abordare a problemelor cu care se confruntă
zilnic și nu în ultimul rând relațiile cu colaboratorii.
Din anul 1982 am lucrat și în calitate de colegă și subordonată a dlui Gasparik Geza iar pe parcursul
acestei perioade am ajuns cred eu să pot să -l caracterizez suficient de bine.
Ziua de lucru, a dlui director general începe la ora 645. Până la ora 700 se pune la curent la Dispecerat cu
problemele care au apărut în timpul nopții. Între 700 – 830 dl. manager ia legătura cu directorii tehnic și de
producție precum și cu șefii de secții și discută despre problemele pe care aceștia urmează să le repartizeze în
lucru. După ora 830 discută cu directorul economic probleme legate de plăți cum ar fi: disponibilul bănesc,
facturile scadente, probleme legate de relații cu clienții, relații cu Primăria, până în jurul orei 1400, timp în care
oricine vine ușa este deschisă . În ultima parte a zilei, dl. Geza Gasparik face un bilanț cu problemele care s -au
rezolvat și ce probleme rămân nerezolvate pentru a doua zi.
În ceea ce privește ședințele, dl. Geza Gasparik nu prea ține ședințe, și dacă le ține, acestea sunt foarte
scurte și directe, pe anumite probleme de transport, aprovizionare, organizare, la ședințe participând puține
persoane, doar cele care au tangență cu problemele dezbătute.
Activitatea de conducere este influențată în mod direct de personalitatea și calitățile conducătorului.
Modul în care acționează, comportamentul precum și personalitatea fiecăruia sunt diferite.
Pentru a putea defini profilul managerial al d -lui Geza Gasparik, am apelat la un test cu șase perechi de
propoziții în urma căruia se disting 156 d e profiluri diferite.Aceste profiluri scot în evidență punctele forte și
punctele slabe ale persoanei chestionate.
În urma acestui test dl.Geza Gasparik are un stil de conducător cu influențe democratice. Potrivit acestui
test d -lui Geza Gasparik îi place să conducă ceea ce îl poate face să pară un autocrat. Iubește provocările,
acțiunea. Adeseori direct, cu reacții prompte îi place să -și asume riscuri, acest lucru fiind important în
management.
Scopul: lupta pentru excelență.
Îi evaluează pe ceilalți după: eficiență și autonomie.
Îi influențează pe ceilalți prin: tărie de caracter și hotărâre.
Valoare pentru companie:demonstrează prin exemplu, imaginație orientare spre rezultate, spirit de
inițiativă, simțul urgenței.
Sub presiune devine: autoritar, inflexi bil.
Se teme de: dezorganizare, rutină, pierderea controlului, eșecuri.
Fiind un tip introvertit are tendința:
– de a ezita să răspundă imediat la o întrebare preferând să spună ,,Lasă -mă să mă gândesc’’;
– preferă să lucreze într -un mediu liniștit și armo nios;
– este perceput ca fiind rezervat, timid, gânditor;
– evită adunările mari sau grupurile de persoane.
Deși nu sunt principalele sale calități, este un om organizat și prudent. Este totodată un om de încredere,
îi ascultă pe cei din jur și îi place să lucreze în echipă. Nu -i plac regulile…mai ales când sunt făcute de ceilalți.
Dl. Geza Gasparik este o persoană creativă, cu gândire abstractă. Are o mare rapiditate în gândire. Vrea
să aibă libertate de explorare și putere de reevaluare a descoperirilor .
Din punct de vedere al intensității muncii depuse și a gradului de organizare a lucrărilor executate de
subalterni este un manager care face numai ceea ce este necesar iar subalternii muncesc cum trebuie.
După modul cum ia hotărârile este un manager car e își consultă în prealabil colaboratorii și doar în

47 cazuri excepționale ia decizia singur, însă, acea decizie este fundamentată pe argumente hotărâtoare.
După caracteristicile procesului volițional este un manager cu o voință aparent slabă dar care știe t otuși
să conducă.
În funcție de nivelul ierarhic la care se situează postul pe care -l ocupă dl. Geza Gasparik este un manager
de vârf, având în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizației.
După modul în care tratează proble mele este un ,,căutător de probleme’’, anticipându -le și luând
alternativa potrivită.
În funcție de ,,autoritarism’’ dl. Geza Gasparik este un tip participativ căruia îi place să lucreze în
echipă, își consultă subordonații și ține cont de sugestiile lor o bținând astfel încrederea acestora. Folosește
delegarea acolo unde se poate, creând astfel un climat de muncă deschis, favorabil dezvoltării personalității
subordonaților.
Dl. Geza Gasparik își deleagă autoritatea până la eșaloanele cele mai de jos ale ie rarhiei, iar în lipsa lui
nu se întâmplă nimic rău în grup deoarece subordonații săi sunt oameni competenți care știu să mențină starea
de spirit, de cooperare.
În funcție de modul cum utilizează informațiile, în activitatea curentă, este un manager echili brat care
acționează mereu conform situațiilor, ține cont doar de acele informații de care are nevoie pentru a realiza o
acțiune cu risc rezonabil.
După gradul de eficiență este un manager realist pentru care relațiile ierarhice înseamnă respect și
încrede re reciprocă creându -se astfel o atmosferă propice delegării; revine rar asupra unei decizii dacă este
convins că ea a fost luată bine.
Din punct de vedere al temperamentului este flegmatic cu influențe sangvine având următoarele
trăsături:
– serios în tot ceea ce face;
– prudent și echilibrat;
– tăcut;
– nu-și cheltuiește forțele inutil;
– își păstrează calmul în situații limită.
Dl. Geza Gasparik are o personalitate puternică, adeseori accentuată, fiind predestinat să reușească în ceea ce
întreprinde. Est e caracterizat de tenacitate, independență în acțiune, hotărâre, dârzenie, perseverent.În urma unui
test privind aptitudiniile sale am observat că dl. Geza Gasparik dă dovadă de o puternică dorință și de reale
capacități pentru a fi lider. Posedă calitățil e necesare unui lider, cum ar fi: simțul responsabilității, ambiție,
încredere în sine, dorința de a -și impune voința în fața celorlalți.
Am cerut d -lui Geza Gasparik să evidențieze principalele sale trăsături care crede că îl fac să fie un
manager compete nt:
 este un mediator bun, niciodată nu a avut conflicte, iar relațiile cu sindicatele sunt bune;
 nu consideră întotdeauna că are dreptate, acceptând și motivațiile unora;
 relațiile cu colaboratorii sunt bune, dovadă a longevității d -lui Geza Gasparik în a cest post,
materializându -se prin corectitudine și sinceritate, respect;
 nu are informatori la locul de muncă dar lucrând atât de mulți ani la S.C VITAL S.A. nu poate fi
indus în eroare;
 are un fler bun, cunoaște un om de când intră pe ușă.
În cei 26 de ani de activitate o singură persoană a fost angajată prin concurs și s -a dovedit a nu fi
persoana pe care o căutau. Dl. Geza Gasparik este de părere că ținând un concurs poți să iei un om de valoare,
dar cu caracter ,,infect’’, drept urmare angajările se f ac prin recomandări, pe garanția unuia sau a altuia.
Persoanele nou angajate trec printr -o perioadă de probă chiar dacă au anumite recomandări, dacă persoana
respectivă nu se ridică la nivelul cerut, după prima sau a doua lună pleacă.
Recuperarea restanțe lor este una din preocupările de bază ale managerului general de la S.C.VITAL
S.A.,acesta știind bine că într -o economie de piață unele intreprinderi pot ajunge la faliment iar odată începută

48 această procedură recuperarea restanțelor devenind aproape impo sibilă.Există exemple concrete în acest
sens,respectiv IMMUM -ul și MARATEXUL care au intrat în faliment iar la lichidare sumele au fost
insuficiente pentru a acoperi în întregime și contravaloarea utilităților.Din acest motiv pentru recuperarea
creanțelor dl. Geza Gasparik este cam neîndurător, având o vorbă: ,,frate, frate, brânza -i pe bani’’, argumentând
cu faptul că S.C. VITAL S.A. nu este societate de sponsorizare și că apa se plătește. Însă există și
excepții, cum ar fi cazurile sociale, oame nii necăjiți, putând fi altruist când situația o cere.
Dl. Geza Gasparik este de părere că este un avantaj teribil să -ți faci o echipă cu care să lucrezi: ,,dacă
ești de unul singur nu ai nici o șansă’’.
În luarea deciziilor se bazează pe rațiune, bun simț , dacă crede că o decizie este corectă o ia fără să ezite,
dar la multe din decizii își consultă colegii.
Nu-i prea plac schimbările fiind un conservator.
Părerea mea este că dl. manager are un stil autoritar -binevoitor adică acordă prioritate realizării
producției, e ambițios, știe să -i facă pe oameni să execute fără a -i irita. Managerul cu acest stil oriunde ar lucra,
ar obține ceea ce dorește dar cu mai multă blândețe decât autocratul pur.
Chiar dacă are un stil autoritar dl.Geza Gasparik este un manage r competent și mereu deschis spre
comunicare, mereu dispus să ajute la nevoie.

Directorul tehnic

La data efectuării studiului la S.C .VITAL S.A .director tehnic este dl.dr.ing . Mecea Mircea.
Dl. Mecea Mircea a absolvi t Facultatea de Construcții din cadrul Institutului Politehnic Timișoara
în anul 1985.
Din anul 1985 s -a angajat în sistemul de gospodărie comunala ocupând diferite funcții,cum ar fi:
sef serviciu în cadrul I.J.G.C.L.Maramureș și sef la Stația de Tratare a apei potabile din cadrul S.C. VITAL SA
Baia Mare.
În anul 1995 obține titlul de doctor inginer .
Din anul 1997 este numit director tehnic al SC VITAL SA, datorită reușitelor profesionale, funcție
pe care o are și în prezent.
În întreaga perioadă desfă șurată la aceeași unitate a dovedit că are calitățile unui bun organizator și
conducător cu o voință puternică, deschis spre tot ceea ce este nou, dornic mereu de a fi primul în tot ceea ce
intreprinde.
Pentru a -i reliefa stilul de conducere este nevoie s ă-l urmăreși pe parcursul întregii zile de lucru.
Își începe ziua de lucru la ora 6.30 la Stația de tratare unde se pune la curent cu problemele apărute
în sistemul de tratare a apei și stabilește împreună cu șeful Stației de tratare lucrările ce se vor e fectua în ziua
respectivă.
Între orele 7 și 7,30 participă la discuții cu directorul general.
Activitatea zilnică este axată însă pe problemele tehnice din cadrul compartimentelor tehnic,
proiectare și Împlementare proiecte internaționale.
Din rândul ma nagerilor de vârf este cel care participă la cele mai multe simpozioane și ședințe.
Activitatea de conducere este influențată în mod direct de personalitate și calitățile
conducătorului.Pentru a defini profilul managerial al d -lui.Mecea Mircea am apelat l a un test cu șase perechi de
propoziții în urma căruia se disting 156 profiluri diferite(3,p17).
Aceste profiluri scot în evidență punctele forte și punctele slabe ale persoanei chestionate.
În urma acestui test s -a dovedit că dl. Mecea Mircea are un sti l de conducere clar democratic.
Îi place să conducă dar nu ia hotărâri numai după ce îi ascultă pe ceilalți.
Îi face plăcere să fie consultat de directorul general în luarea deciziilor tehnice și ascultă la rândul
lui pe ceilați înainte de a lua o decizi e .
Îi plac provocările și acțiunea, îi place să -și asume riscuri, ceea ce pentru un manager este foarte
important.

49 Poate fi o persoană extrem de critică dar niciodată rece, poate prea sensibil la problemele celorlalți.
Scopul: luptă pentru excelență.
Îi evaluează pe ceilalți după eficiență .
Îi influențează pe ceilalți prin disciplină, tărie de caracter și deschidere spre nou.
Valoare pentru companie: demonstrează prin exemplu, imaginație, orientare spre nou, spirit de
echipă, asumarea responsabilită ților.
Sub presiune: devine inflexibil.
Îi este frică de: rutină,eșecuri.
Fiind un tip cu un caracter deschis are tendința:
– de a pierde prea mult timp ascult ându-i pe ceilalți ;
– răspunde la toate întrebările puse asumîndu -și toate riscurile;
– preferă să se consulte înainte de a lua o decizie;
– nu are ore de audiență;
– este perceput ca un tip care poate fi abordat în orice problemă;
– îi plac adunările mari și grupurile de persoane.
Este un om organizat și are mereu tendința să -și asume risc uri.
Îi ascultă pe ceilalți, este un om de încredere și îi place să lucreze în echipă.
Este o persoană creativă cu o gândire rapidă, și libertate de desfășurare.
Din punct de vedere al intensității muncii depuse și a gradului de organizare a lucrărilor e xecutate de subalterni
este un manager care face ce este necesar, dar cînd subalternii nu muncesc cum trebuie preferă să muncească el
pentru a evita întîrzierile.
După modul cum ia hotărîrile este un manager care își consultă permanent c olaboratorii, nu ia decizii
de unul singur.
După caracteristicile procesului volațional este un manager cu o voință puternică care știe să
conducă.
În funcție de nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl ocupă dl. Mecea Mircea este un
manage r de vârf, fiind subordonat doar directorului general, având în subordine compartimentele tehnice și
Stația de tratare a apei potabile.
După modul în care tratează problemele este “un căutător de probleme”, anticipându -le și alegând
alternativa potrivită.
În funcție de autoritarism dl. Mecea Mircea este un tip participativ căruia îi place să lucreze în
echipă și își consultă în permanență subordonații și ține cont de sugestiile lor obținând astfel încrederea
acestora.Folosește delegarea acolo unde este ca zul, creând un climat de muncă deschis, favorabil dezvoltării
personalității subordonaților.
Își deleagă autoritatea eșaloanelor inferioare, iar în lipsa lui nu se întâmplă nimic rău în grup
deoarece subordonații săi sunt oameni competenți care știu să me nțină starea de spirit, de cooperare.
În funcție de modul cum utilizează informațiile, în activitatea curentă, este un manager echilibrat
care acționează mereu conform situațiilor și ține cont doar de acele informații de care are nevoie pentru a realiza
o acțiune cu risc rezonabil.
După gradul de eficiență este un manager realist pentru care relațiile ierarhice înseamnă respect și
încredere reciprocă creându -se astfel o atmosferă propice delegării.
Dacă se dovedește că decizia luată nu este cea bună poat e reveni asupra ei, asumându -și astfel
toate responsabilitățile.
Din punct de vedere al temperamentului este echilibrat cu influențe sanguine având următoarele
trăsături:
– serios în tot ceea ce face;
– entuziast dar echilibrat;
– vorbăreț;
– își chel tuiește energia și pentru problemele altora;

50 – își păstrează calmul în situații limită.
Dl. Mecea Mircea este o personalitate puternică, și face totul pentru a reuși în tot ceea ce
intreprinde.
Este caracterizat de tenacitate, independență în acțiune, ho tărâre, dârzenie.
În urma unui test cu 50 întrebări, privind aptitudinile de lider, am constatat că dl. Mecea Mircea dă
dovadă de o dorință puternică și reale capacități de lider.
Are calitățile necesare unui lider:
– simțul responsabilității;
– ambiț ie;
– încredere în sine;
– dorința de a -și impune voința în fața celorlalți.
Cerîndu -i să evidențieze pricipalele trăsături care crede că îl fac un bun manager, dl. Mecea
Mircea a precizat:
– este un bun mediator, reușind să înlăture orice conflict;
– are relații bune cu colaboratorii, manifestîndu -se prin corectitudine, sinceritate și respect în
relațiile cu aceștia;
– fiind tot timpul în mijlocul oamenilor nu are nevoie de informatori la locurile de muncă;
Are un fler bun, cunoaște un om de cum i ntră pe ușă.
În luarea deciziilor se bazează pe rațiune,bun simț și pe consultarea în permanență a colegilor.
Este permanent în căutarea noului iar schimbările nu îl sperie.
Cred că directorul tehnic are un stil democratic, este ambițios și știe să obț ină ce dorește de la
colaboratori fără a -i irita.
Cu o mai multă autoritate ar obține rezultate foarte bune oriunde ar lucra.
Cu stilul și competența sa dl. Mecea Mircea este un manager foarte bun, competent și mereu
deschis spre comunicare, mereu dispus să ajute.

Director economic

Dna. Bal Lucia Teodora este director economic la S.C. VITAL S.A. din anul 1995.
A absolvit Academia de Studii Economice București în anul 1977 și încă de la absolvire lucrează în domeniul
gospodăriei comunale .
A primit r epartiție la fostul I.J.G.C.L . MARAMUREȘ unde a fost economistă până la desființarea
acestei unități, iar din anul 1991 a fost economistă la S.C .VITAL S.A. În anul 1995 a fost numită director
economic.
Faptul că este dir ector de 13 ani, o perioadă lungă, arată faptul că este foarte bine pregătită
profesional dar principala sa trăsătură este că știe să organizeze foarte bine activitatea economică și să
folosească capacitatea de muncă și pregătirea profesională a celor din subordine.
Ziua de muncă îi începe la ora 7 cînd discută cu șefii compartimentelor contabilitate și financiar
problemele care vor trebui rezolvate în ziua respectivă.
Verifică facturile scadente la plată și dă dispoziție ce plăți să fie efectuate în zi ua respectivă.
După ora 8 discută cu directorul general probleme de: disponibil bănesc, facturi scadente, relații cu
clienții și cu Primăria.
Întrucât răspunde de toată activitatea economică a unității are relații cu: Primăria, Curtea de
Conturi, bănci, instituții financiare.
Modul în care acționează, personalitatea și comportamentul fiecăruia sunt diferite.
Dna. Bal Lucia are un stil de conducere profund democratic dar deciziile îi sunt ferme.
Se consultă în tot ceea ce hotărește cu colaboratorii dar odată ce ia o hotărîre aceasta este respectată
de toți.
Nu se pune în nicio situație compromițătoare și nu poate fi șantajată.În întreaga activitate respectă

51 legile, nu -și asumă riscuri.
Sub coordonarea acestui director economic unitatea nu are nicio res tanță la plăți către buget sau
furnizori.
Salariile sunt plătite la data fixată, iar relațiile cu sindicatul sunt bune.
Poate fi considerată o persoană rece și rezervată.
Scopul: luptă pentru excelență;
Îi evaluează pe ceilalți după: eficiență și corec titudine;
Îi influențează pe ceilalți prin : tărie de caracter;
Valoare pentru companie demonstrează prin exemplu, orientare spre rezultate, corectitudine, simțul
urgenței.
Sub presiune devine inflexibilă.
Se teme de eșecuri, pierderea controlului, d ezorganizare.
Fiind un caracter introvertit are tendința :
– de a evita să răspundă imediat la o întrebare preferând să spună lasă -mă să mă consult cu
colaboratorii;
– preferă să lucreze într -un mediu liniștit;
– este percepută ca o persoană tăcută, li niștită;
– îi plac adunările sau grupurile de persoane.
Este o persoană organizată, prudentă și de încredere.Îi place să lucreze în echipă și îi ascultă
întotdeauna pe ceilalți. Îi plac regulile și lucrează întotdeaună respectându -le.Dna Bal Lucia Teodora este o
persoană disciplinată, nu -și manifestă spiritul creativ preferând să muncească după reguli stabilite de alții.
Din punct de vedere al intensității muncii depuse și a gradului de organizare a lucrărilor executate
de subalterni e ste un manager care face numai ce este necesar, iar subalternii muncesc ceea ce trebuie.
După modul cum ia hotărârile este un manager care își consultă în prealabil colaboratorii, iar
deciziile nu le ia niciodată singură.
În funcție de nivelul ierarhic l a care se situează postul pe care -l ocupă, dna. Bal Lucia Teodora este
un manager de vârf, având în subordine departamentele Comercial, Financiar și Contabilitate.
După modul în care tratează problemele este o persoană care nu caută probleme, iar cele exi stente
caută să le rezolve.
În funcție de “autoritarism” dna. Bal Lucia Teodora este o persoană participativă căreia îi place să
lucreze în echipă, are o solidă pregătire în domeniu, își consultă colaboratorii și ține cont de sugestiile lor
obținând astfe l încrederea acestora.
Folosește delegarea acolo unde este cazul, creând astfel un climat de muncă deschis, favorabil
dezvoltării personalității subordonaților.
Își deleagă autoritatea până la eșaloanele cele mai de jos ale ierarhiei, iar în lipsa lui nu se întâmplă
nimic rău în grup deoarece subordonații săi sunt competenți.
În funcție de modul cum utilizează informațiile, este un manager echilibrat care ține cont doar de
acele informații de care are nevoie pentru realizarea unei acțiuni cu risc minim.
După gradul de eficiență este un manager realist pentru care relațiile ierarhice înseamnă respect și
încredere reciprocă; poate reveni asupra unei decizii dacă consideră că a fost luată în mod greșit.
Din punct de vedere al temperamentului are următoarel e trăsături:
– serioasă în tot ceea ce face;
– prudentă și echilibrată;
– își păstrează calmul în situații limită.
Pentru a reuși să determin stilul dnei. Bal Lucia Teodora am apelat la un chestionar și anume:
Autodiagnosticarea stilului managerial, d eterminarea stilului de conducere după autoritate,
comportamentul conducătorului în situații de conflict.
Grila conține 6 teme cu cîte 8 propoziții, fiecare având 4 variante de răspuns.
Astfel că după modul de folosire a autorității formale, dna. Bal Luc ia Teodora are un stil

52 democratic. Acest stil se caracterizează că decizia nu este luată exclusiv de dânsa, ci rezultă din consultarea și
participarea colaboratorilor.
Managerul și cei conduși de acesta acționează ca un grup unde subordonații devin colabo ratori ai
șefului, fiind permanent informați și antrenați să -și exprime ideile și să formuleze sugestii și propuneri.
Dna Bal Lucia ia în considerare motivația comportamentului uman în munca de echipă;respectă
poziția psihosocială a individului în cadrul g rupului, unde de altfel există un climat de încredere, respect și
înaltă ținută morală.
În grila bidimensională a lui R. Blake și J. Montou, dna. Bal Lucia Teodora se identifică cu poziția
9.9., care corespunde managerului viitorului, adică pune accent de osebit atât pe derularea proceselor de muncă
în condiții de eficiență, cât și pe rezolvarea problemelor oamenilor.
Studiind răspunsurile doamnei Bal Lucia Teodora la chestionar am observat că:
– înainte de a lansa o acțiune, ascultă sugestiile subordonaț ilor;
– ține cont de gradul de motivare a subordonaților;
– acordă multă importanță organizării;
– când trebuie luată o decizie, o definește cu precizie.
Chestionarul de auto -diagnosticare a stilului managerial conține 48 de situații, pentru fiecare d intre
acestea doamna Bal a răspuns cu una din variantele 6,4,2,0.
Pentru 6 corespunde în totalitate cu ceea ce face și respectiv 0 nu corespunde deloc.
Înterpretând răspunsurile doamnei Bal, am ajuns la concluzia că dânsa are un stil realist, având 34
puncte din 36 posibile.Cele mai puține puncte au acumulat stilul oportunist cu 6 puncte, demagog cu 14 puncte
și autoritar cu 18 puncte.
Stilul de management poate varia, însă dacă de exemplu doamna Bal ar fi director la o altă
intreprindere, stilul ar fi a ltul, acesta depinzând de:
– activitatea profesională;
– instituția în care ar activa, cultura sa, prioritățile, tipul sistemului firmei, personalitatea
managerilor;
– colaboratorii:personalitatea acestora și nivelul lor de competență.
În funcție d e împrejurările de care dispune, doamna Bal Lucia va acorda mai multă sau mai puțină
greutate unui parametru sau altul.
O modificare de post, de administrație, de colaboratori poate duce la schimbarea managementului
doamnei Bal Lucia.

53

CONCLUZII

Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care nu reprezintă altceva decât manifestarea
calităților, cunoștințelor și aptitudinilor personalului managerial în relațiile cu subordonații, șefii și colegii.
În această lucrare m i-am propus să abordez problematica managerului dintr -o perspectivă psihologică,
vizând explicarea și înțelegerea comportamentelor și acțiunilor performate de manager.
Studierea și cunoașterea diferitelor tipuri de conducere și a factorilor determinanți, d e către managerii
S.C. VITAL S.A. , este generată de două motive principale:
– prin cunoașterea unui număr cât mai mare de stiluri, managerii pot să adopte stilul lor potrivit
împrejurărilor;
– managerii pot ajunge la perfecționarea propriului stil de munc ă.
Structura de bază a tipurilor de manageri în funcție de autoritarism cuprinde trei tipuri și anume:
participativ, autoritar., mixt (participativ -autoritar) , iar structura de bază a stilurilor manageriale în funcție de
exercitarea puterii de către conduc ători, cuprinde la fel trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic, democratic,
liberal.
Această clasificare stă la baza întregii tipologii a stilurilor de conducere; ea a fost diversificată și
nuanțată pe parcursul extinderii și aprofundării cercetării aspectelor referitoare la psihologia conducerii.
În studiile mele de caz, unul dintre manageri s -a încadrat în stilul autocratic iar ceilalți în stilul
democratic, însă de cele mai multe ori cele două stiluri sunt folosite alternativ, prin adecvarea stilu lui
managerial la situațiile concrete.
Aplicarea stilului autoritar în condiții normale de activitate este neproductivă, poate determina
diminuarea calității deciziilor, din cauza slabei cooperări în procesul de conducere.
Utilizarea stilului democratic as igură o satisfacție mai mare în muncă, dar în anumite situații de excepție,
în care se impun luarea unor decizii rapide, practicarea unui stil democratic ar putea avea efecte prin întârzierea
adoptării deciziilor, în acest caz fiind necesar un stil autorit ar.
În practică nu există o delimitare absolută între aceste stiluri manageriale, ele nu există ca ,,stiluri pure’’.
În multe cazuri ele se combină, întrucât un anumit stil nu este suficient în orice condiții de timp și loc, ci numai
în anumite situații c oncrete, opțiunea depinde și de gradul de instruirea a decidenților. Ca urmare fiecare
manager trebuie să -și perfecționeze și să -și modeleze permanent stilul.
Din analiza studiilor de caz prezentate mai sus si din observatiile făcute în situatia altor mana geri au
prins contur câteva considerații ce se muleaza pe realitatea practică si anume ca :
– stilul de conducere este o variabilă cheie in elaborarea unei strategii eficiente de conducere 
– nu există un stil universal eficient, pentru că situațiile de conduc ere si contextele organizationale sunt
extrem de diverse si mobile 
– stilul de conducere este contingent cu situația, deci adaptativ, formativ, imaginativ, construit sau
pemanent construibil 
– stilul de conducere presupune o echilibrare între două dintre z onele sale constitutive: zona centrală –
constantă, de referință, un fel de nucleu dur ce individualizează conducătorul – și zona periferică –
flexibilă care asigură adaptabilitatea la situații  când zona centrală se extinde si o acoperă pe cea
periferică, scade posibilitatea de adaptare la particulăritațile situației și, ca urmare, crește riscul

54 conducerii ineficiente  dacă, dimpotrivă, zona periferică tinde s -o acapareze pe cea centrală, mobilitatea
și flexibilitatea comportamentală a liderului se transfo rmă in fluctuație, în inconstanță și inconsecvență,
ceea ce va crește și mai mult riscul eșecului.
Deși este greu ca un stil de conducere să atingă perfecțiunea, se poate tinde spre cristalizarea și
generalizarea unui asemenea stil. Cu cât ponderea unor ef ecte pozitive ale unui stil de conducere este mai mare,
cu atât practicarea lui îndelungată se asociază cu mai multe efecte pozitive; cu cât el este mai adaptat și
corespunzator condițiilor nu numai din grup, ci si celor social – istorice cu atât stilul re spectiv va fi mai bun, mai
eficient, mai dezirabil.
ANEXA 1

55

BIBLIOGRAFIE

1 . Gh., Gh., Ionescu, Emil, Cazan, Adina, Letiția Negruță – Modelarea și optimizarea deciziilor
manageriale. Editura Dacia, Cluj Napoca,1999 

2. Vior el Bucur – Management. Managementul firmei. Editura Napoca Star, Cluj Napoca, 2002 

3. Ioan, Lazăr, Maria, Mortan, Paul, Sorin Lazăr – Bazele managementului. Editura Star Soft, 2000 

4. Fabart, Patrice – Descoperă managerul din t ine. Editura Rentrop & Straton, București, 2004;

5. The Economist – Ghidul de buzunar al managerului. Editura Nemira & Co, București, 2001 

6. Ionescu, Gh. Gh., Emil Cazan, Adina Letiția Negruță – Management organizațional. Editura Tribuna
Economică, București, 2001 

7. Neculau, Adrian – 29 de teste pentru a te cunoaște. Editura Polirom, Iași, 1996 

8. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu I. – Fundamentele managementului organizației. Editura Tribuna
Economică, București, 2001 

9. Rusu, Costache, M onica Voicu – ABC -ul managerului. Editura Gh. Asachi, Iași, 1993 

10. Russu, Corneliu – Management. Concepte. Metode, Editura Expert, București, 1993 

11. Zlate, Mielu – Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004.