Lect. univ. dr . Mirabela Mat ei [604791]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT ID

INFLUENȚA FACTORULUI CULTURAL ASUPRA
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE.
ANALIZĂ COMPARATIVĂ

Coordonator științific:
Lect. univ. dr . Mirabela Mat ei

Absolvent: [anonimizat]
2017

2
CUPRINS

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 3

Cap I Cultura națională ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 4
I.1 Mediul cultural ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 4
I.2 Diversitatea culturală ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 6
I.3 Particularit ăți culturale ale unor ță ri dezvoltate ………………………….. ………………………….. ………. 8

Cap II Influența mediului cultural și educațional a supra mangamentului resurselor umane ……….. 10
II.1 Influența mediului cultural ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 10
II.2 Influența mediului educațional ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 14

Cap. III Studiu de caz: Analiză comparativă a man agementului resurselor uma ne în Romania
și Europa ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 16
III.1 Managementul resurselor umane în Eur opa ………………………….. ………………………….. …………. 16
III.2 Managementul resurselor umane în România ………………………….. ………………………….. ………. 33

Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 34

Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 38

3
INTRODUCERE

Resurs ele umane sunt puternic influențate de cultura țării și de sistemul educational în
care s -au format. Indivizii aparținând unor cultur i diferite au comportamente diferite.
Diferențele culturale influențează stilul de muncă al angajaților, stilul de pregătire și
recompensare al acestora. Cunoașterea, înțelegerea și analiza acestor diferențe culturale sunt
foarte importante în condițiile e xpansiunii internaționale ale companiilor .
În cadrul prezentei lucrări mi -am propus analiza influenței factorului cultural în
managementul re suselor umane și analiza compar ativă a managementului resurselor umane în
țările din Europa, inclusiv România.
Lucrarea este structurată în tre i capitole și prezintă conceptul de cultură națională și
influența acestuia asupra managementului resurselor umane.
Primul capitol al lucrării es te intitulat ”Cultura națională” și prezintă o definire a
mediului cultural al unei țări, prezentarea diversităților culturale și p rezentarea
partic ularități lor culturale ale unor țări dezvoltate cum sunt Statele Unite ale Americii, Belgia,
Franța, Germania, Marea Britanie și Japonia.
Al doilea capitol prezintă influența mediului cultural și organizațional asupra
managementului resurselor umane. La baza acestui capitol stă anali za literaturii de specialitate
din domeniu, atâ t ale autorilor români cât și a celor internaționali.
Al treilea capitol al lucrării îl constituie studiul de caz în cadrul căruia mi -am propus
analiza comparativă a managementului resurselor umane în țările din Europa și România.
În analiza managementului resurselor umane în Europa am pornit de la studiul
CRANET realizat în anul 2012 asupra managementului comparat al resurselor umane. Printre
țările participante sunt Austria, Belgia, Bulgaria, Cipru, Cehia, Danemarca, Estonia, Finlanda,
Franța, Germania, Italia, Grecia, Ungaria, Lituania,Slovenia, Slovacia, Suedia, Marea
Britanie. S-au analizat particularitățile managementul ui resurselor umane în cadrul
organizației, metode de creștere și reducere a forței de muncă în țările din Europa , metode de
echilibr are a raportului dintre viața personală și cea profesională în cadrul companiilor din
Europa , particularități ale formării și dezvolt ării personalului .
Analiza managementul ui resurselor umane în România a fost analizată pornind de la
dimensiunile cult urale ale lui Hofstede.

4
Cap I Cultura națională

I.1 Mediul cultural în managementul resurselor umane

În cadrul unei companii, cel mai important f actor o reprezintă oamenii, întrucât
întreaga activitate este desfășurată de oameni. Comportamentul și nevoile acestora sunt
influențate de anumite valori și norme specifice fiecărei țări și care formează o anumită
cultură. Indivizii aparținând unor cultur i diferite au comportamente diferite. Diferențele
culturale influențează stilul de muncă al angajaților, stilul de pregătire și recompensare al
acestora. Cunoașterea, înțelegerea și analiza acestor diferențe culturale sunt foarte importante
în condițiile e xpansiunii internaționale ale companiilor.1
Influența culturii asupra companiilor și managementului este greu de cuantificat însă
toate acestea influențează atitudinea și comportamentul față de muncă, companie sau
manageri. Cunoașterea particularităților culturale ale unei țări sau regiuni este importantă
pentru fundamentarea deciziilor manageriale și pentru exercitarea funcțiilor managementului.
Conform definiției din DEX, cultura reprezintă totalitatea valorilor materiale și
spirituale create în practic a social -istorică. În literatura de specialitate există peste 300 de
definiții ale culturii. Câteva dintre cele mai cunoscute sunt:
– Definiția culturii de G. Hofstede: ”cultura este o programare mentală colectivă care ne
face să acceptăm ceva împreună, ca m embri ai grupului/națiunii din care facem parte”2
– Conform autorului E. Schein, cultura este ”felul în care un grup de oameni găsește
rezolvare la problemele cu care se confruntă”3
– Conform autorului R. Mockler, cultura se dobândește prin edicație și adaptar e la
mediul social. Practic, cultura unei persoane se modifică atunci când persoana

1 Cole G. A., Managementul personalului , CODECS, Bucure ști, 2000 , p. 112;
2 G. Hofstede , Culture’s Comequ ences , London, 1980 , p. 98;
3 E. Schein , Organisational Culture and Leadership , San Francisco, 1980 , p. 157;

5
respectivă intră în contact cu alte norme și valori culturale, deci, cu alte cuvinte,
cultura nu este moștenită genetic4
– Edward Tylor, un antropolog englez din secolul al 1 9-lea, a definit cultura ca fiind
"complexă", un întreg care cuprinde cunoștințe, credințe, artă, morală, legi, obiceiuri și
orice alte deprinderi și obiceiuri dobândite de om ca membru al unei societății
– Valorile, normele și credințele componente ale cult urii unei țări dictează modul în care
oamenii acelei societăți gândesc, se comportă, rezolvă probleme și iau decizii,
inclusive modul în care își organizează sistemele politice și economice5
– Kroeber și Kluckhohn au oferit una dintre cele mai cuprinzătoare definiții general
acceptate: cultura este un produs, este istorie ce cuprinde idei, modele și valori; cultura
este selectivă, se învață, se bazează pe simboluri. Cultura cuprinde atât o dimensiune
vizibilă (comportamentul oamenilor) cât și o dimensiune inv izibilă (valori, concepții,
credințe)6
Cultura unei societăți se îmbogățește și se modifică în timp, dar păstrează un nucleu ce
se transmite de la o generație la alta. Fiecare om dobândește cultura țării prin învățare și
experiență și o împărtășește cu me mbrii unei comunități, grupuri sociale, profesionale,
religioase etc. Cultura națională interacționează cu culturile regionale determinate de factori
geografici, istorici, politici, religioși, economici, educaționali, psihologici și sociologici.
Cultura ar e trei valori principale: cultura obiectivă ce se referă la stilul unei ere,
cultura instituțională ce cuprinde instituțiile importante cum sunt biserica, organizațiile
politice, statul, organizațiile sociale, organizațiile economice etc și cultura persona lă care
cuprinde valorile și atitudinile și tradițiile specifice.
Valorile culturale sunt etaloane sau standarde personale sau de grup care adaugă
valoare lucrurilor și comportamentelor. Valorile se clasifică în valori teoretice, economice,
estetice, socia le, politice, religioase și profesionale.

4 Robert J. Mockler , Multinational Strategic Managemen t An Integrative Context Specific Process, under
Strategic Management Group (SMRG) , 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, București, 2001 ;
5 Edward T Hall, Beyond culture , Garden City, N.Y. : Anchor Press, 1976 ;
6 A.L. KRroeber, Clyde Kluckhohn, Culture – a critical review of concepts and definitions , The Museaum,
Cambridge, Massachusetts, 1952, p. 157;

6
Orice societate are valori care exclud alte valori, însă pornind de la premisa că omul
este măsura tuturor lucrurilor, atunci valorile principale fac referire la dreptate, respect,
înțelepciune, iubire, încredere ș i echilibru.
Cultura organizațională are a bază regulile, normele și valorile din cultura națională.

I.2 Diversitatea culturală

Culturile țărilor diferă prin specificul soluțiilor adoptate în rezolvarea anumitor
probleme ale membrilor societății. Confo rm cercetătorului Fons Trompenaars, director al
Centrului Olandez de Studii Internaționale în Afaceri, diferențele culturale provin din relațiile
interumane, atitudinea față de timp și atitudinea față de natură.7
Relațiile interumane generează cinci dimen siuni culturale și anume:
universalism/particularism, individualism/collectivism, neutru/afectiv, specific/difuz, statut
câștigat/statut atribuit.
Universalismul/particularismul arată felul în care judecăm comportamentul altor
persoane8. În cazul universa lismului, judecata celorlalți se face pornind de la setul de valori
universal admise în cultura respectivă, principii și reguli ce reflectă valorile lor specifice.
Astfel se poate spune că în cazul universalismului accentul se pune mai mult pe reguli și nu
pe relații, persoanele își respectă contractele și promisiunile. În cazul particularismului
judecata celorlați se face pornind de la opiniile unor personae apropiate. Astfel se poate spune
că accentual se poate pune mai puțin pe reguli și mai mult pe rela ții. O persoană universalistă
va spune întotdeauna că un particularist este de neîncredere întrucât nu sunt obiectivi și -și
ajută necondiționat prietenii. Pe de altă parte, un particularist va spune mereu despre un
individualist că este de neîncredere pent ru că nu -și ajută nici măcar prietenii. Țări unde
predomină universalismul ar fi Canada, SUA, Elveția, Germania, Anglia. Țări unde
predomină particularismul ar fi Venezuela, Coreea de Nord, Rusia, România.
Individualismul/colectivismul arată contradicția dintre dorințele individuale și
interesele grupului din care face parte9. Individualismul se caracterizează prin orientarea către

7Fons Trompenaars, Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global Business , Irwin
ProfessionalPublishing, London, 1994;
8 E. Burduș, Management comparat , Editura Economică, București, 1998, pag. 17
9 P. Drucker, The Practice of Manageme nt, Heinemann, 1954 , p. 197;

7
sine și plasează înteresul personal înaintea interesului de grup. Colectivismul se caracterizează
prin orientarea către grup ș i obiectivele commune și plasează interesul de grup în detrimentul
interesului personal. Țările în care predomină individualismul sunt Olanda, SUA, Canada,
Spania, Australia, Germania. Țările unde predomină colectivismul sunt Franța, Grecia, Egipt,
Thailan da și România. Culturile individualiste și colectiviste vor avea manifestări diferite în
ceea ce privește procesul de luare al deciziilor, motivarea angajaților și organizarea structurală
a firmei.10
Dimensiunile culturale neutru/afectiv arată felul în car e oamenii își manifestă emoțiile
și trăirile în raport cu ceilalți. Acest tip de cultură se manifestă în relațiile sociale obișnuite, în
negocierile de afaceri și în orice discuție pe bază de argumente. În cazul culturii neutre,
oamenii nu arată ceea ce gâ ndesc și -și manifestă emoțiile foarte rar. În general comunicarea
este monotonă. În cazul culturii affective, oamenii își manifestă sentimentele, gândurile și
emoțiile fără autocontrol. În general comunicarea este dramatică.
Dimensiunea culturală specifi c/difuz arată atitudinea oamenilor cu privire la contactul
fizic și mental cu ceilalți și nivelul de admisibilitate a celorlalți în viața personală. Culturile de
tip specific sunt cele în care spațiul privat este redus comparativ cu cel public. Mai exact, deși
două persoane folosesc aceleași produse personale (calculator, mașină etc) nu înseamnă că
sunt și prieteni apropiați. 11 Culturile de tip difuz sunt cele în care spațiul privat este mai mare
comparativ cu cel public. Mai exact, o persoană nu va fi nici odată de accord să I se folosească
produsele personale de către altă persoană. Diferențele între relațiile difuze și cele specific se
observă în procesele de negociere și în viața de zi cu zi. În cultura specifică abordarea este de
la particular la general în timp ce în cultura difuză abordarea este de la general la particular. În
culturile specific adresarea se face pe numele mic, fără a se tine cont de vârstă, funcții, titluri,
context social, în timp ce în culturile difuze se manifestă o atenție deosebit ă vârstei
interlocutorului, funcției și titlului ce denotă poziția socială.12
Statutul câștigat/statutul atribuit se referă la modalitatea de recunoaștere a unui statut
social al unei persoane. În cazul statutului câștigat, acesta se acordă doar pe seama r ealizărilor
și meritelor proprii. În cazul statutului atribuit, statutul se obține pe seama clasei sociale, a
educației și a vârstei. În cazul negocierilor se recomandă ca în cazul culturilor cu statut

10 E. Burduș, opera citată , pag. 17 ;
11 K. Lewin, Resolving Social Conflicts , Harper and Brothers, 1948 , p. 137;
12 E. Burduș, Management comparat internațional , Ed. Economică, 2004 , p. 97;

8
câștigat să se folosească titlul doar dacă reflect com petența, iar în cazul culturilor cu statut
atribuit să se folosească titlul pentru a indica statutul în companie.

I.3. Particularități culturale ale unor țări dezvoltate

Fiecare țară are particularități culturale proprii. Vom lua pe rând câteva țări
reprezentative.
Statele Unite ale Americii13 au o cultură ce pune mare accent pe succesul economic
care este măsurat prin starea materială deținută. Ideologia americană de afaceri se bazează pe
valori cum sunt individualismul, libertatea, morala, optimismul, riscul, spiritul de aventură,
progresul și responsailitatea socială. Influențele puternice vin din trecutul istoric în care au
fost nevoiți să caute noi soluții de supraviețuire.
Germania se caracterizează prin competitivitate ridicată, masculinitate, a firmare și
independență. Sunt individualiști, nu acceptă riscul, sunt foarte calculați și reci, nerăbdători și
neîncrezători. De asemenea, nemții sunt foarte conștiincioși, serioși și caută stabilitatea
personală.
Marea Britanie se caracterizează prin ind ividualism, masculinitate ridicată,
inventivitate, logică, progres și adaptabilitate. Le place riscul și spiritul de aventură.
Belgia se caraterizează print -un indice ridicat de evitare a incertitudinii și pun mare
accent pe îndeplinirea datoriilor. De as emenea, în Belgia distanța față de putere este una mare,
astfel că subordonații își consideră șefii niște oameni speciali și care merită să se afle în
pozițiile respctive.14
Franța se caraterizează printr -un naționalism desavârșit. Francezii pun mare preț pe
utilizarea limbii franceze în dicuțiile și negocierile de afaceri. În dicuțiile de afaceri acceptă
opiniile personale, sunt toleranți în comunicare iar până la încheierea acordului final vor apela
la stabilirea uni accord preliminar și a unui acord de p rincipiu . De asemenea, Franța are un
grad redus de masculinitate și o puternică distanță față de putere.15
Japonia diferă foarte mult de obiceiurile europene sau americane. Japonezii au ritualuri
specifice și reguli precise pentru toate acțiunile întrerinse inclusiv felul în care salută, fac
afaceri, servesc masa sau comunică în afaceri.

13 Sabin Serban COVRIG, Managementul resurselor umane – teza de doct orat , Bucuresti, 2007 ;
14 http://www.scritub.com/management/DIMENSIUNEA -INTERNATIONALA -A-M1452092221.php , consultat la
15.08.2017 .
15 Marian Năstase, Management comparat, Editura ASE, București, 2001 , p. 87 ;

9
Zonele culturale de pe glob pot fi împărțite în: grupul nordic (Finlanda, Norvegia,
Danemarca, Suedia), grupul germanic (Austria, Germania, Elveția), grupul anglo -saxon
(SUA, Noua Zeelandă. Marea Britanie, Irlanda, Africa de Sud), grupul latino -american
(Argentina, Venezuela, Chile, Mexic, Peru, Columbia), grupul latino -european (Franța,
Belgia, Italia, Spania, Portugalia) , grupul Extremului Orient (Malaezia, Singapore, Hong
Kong, Filipine, Vietnam, Indonezia, Taiwan, Thailanda), grupul arab (Bahrein, Abu -Dhabi,
Kuweit, Arabia Saudită), grupul Orientului Mijlociu (Turcia, Iran, Grecia), grupul țărilor
necalificate (Brazili a, Japonia, India, Israel etc.).16

16 Cristian Marinaș, Monica Condruz -Băcescu , Cultural Diversity and Human Resources Management in Europe ,
Review of International Comparative Management, Volume 10, Issue 1, March 2009 ;

10
Cap II Influența mediului cultural și educațional asupra
managementului resurselor umane

II.1 Influența mediului cultural asupra managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane a sufe rit modificări semnificative în ultimele decenii.
Acum mulți ani în urmă, pentru a gestiona toate activitățile precum angajarea, concedierea și
remunerarea angajaților, companiile mari apelau la departamentele de personal. În prezent, tot
mai multe compani i consideră că omul este resursa cheie în toate tipurile de probleme de
management al angajaților apărute. Astfel, departamentul de personal este înlocuit cu
departamentul de resurse umane. Diferența dintre conceptul de management al personalului și
noul c oncept de management al resurselor umane constă într -o abordare modernă de a lucra
cu oamenii. O schimbare importantă în gândirea strategică a fost consemnată în publicațiile
autorilor Hamel & Prahalad din anul 1994. Ei au început să sublinieze punctele fo rte ale
corporațiilor care au un departament propriu al resurselor umane orientat spre competențele
lor principale. În urma studiului au ajuns la concluzia că, datorită evoluției rapide a mediului,
corporațiile au fost nevoite să -și valorifice punctele lor forte în loc să încerce să găsească o
abordare analitică a situației corecte.
Managementul resurselor umane este conceput ca un proces ce poate fi vizualizat în
următorul model:

Grafic 2.1 Procesul resurselor umane conform EPN 200417

17 EPN (Emergency Personnel Seminar), Gestionarea și dezvoltarea personalului recrutat la nivel național .
Seminarul privind rețeaua de personal (EPN 6), Barcelona 2004;

11
Managementului resur selor umane presupune planificarea, organizarea, dirijarea și
controlul achizițiilor de personal, dezvoltarea, compensarea, integrarea, întreținerea și
separarea resurselor umane până când obiectivele individuale, organizaționale și sociale sunt
îndeplinit e18.
Managementul resurselor umane a fost definit de cercetători, pe scară largă, ca fiind
funcția strategică ce cuprinde gestionarea activelor umane importante pentru obținerea unui
avantaj competitiv într -un mediu de afaceri dinamic. Gestionarea resursel or umane facilitează
utilizarea cea mai eficientă a resursei umane pentru a atinge obiectivele organizaționale și
individuale19.
Cel mai important studiu cu privire la influența culturii naționale asupra practicilor de
management a fost realizat de către G eert Hofstede din anul 1980. Lucrarea lui este un model
pentru toate cercetările ulterioare apărute în domeniu. Studiul lui a fost realizat în cadrul
întreprinderii multinaționale IBM care avea filiale în 40 de țări. El a descoperit că filialele
aceleiași companii mamă prezintă diferențe culturale mari de la o țară la alta, diferențe legate
cultural de angajații lor și manifestate în comportamentul lor la locul de muncă. Studiul a avut
ca și scop analiza influenței culturii naționale asupra sub -culturilor e xistente în cadrul
multinaționalei. Folosindu -se de metoda prin anchetă și observarea angajaților, Geert
Hofstede a descoperit patru dimensiuni culturale percepribile în modul de structurare al
companiilor și în comportamentele filialelor: distanța față de putere, individualism versus
colectivism, masculinitate versus feminitate și gradul de evitare a incertitudinii.20
Distanța impusă de putere indică modul în care puterea este distribuită în societate.
Astfel, în țările în care distanța impusă de putere est e mare, apar mari diferențe între cei aflați
pe treapta de sus și cei de pe treapta de jos a ierarhiei societății. În societățile cu distanțe mici
apar diferențe mici între treptele de sus și treptele de jos din societate. O distanță mare față de
putere in dică inegalitate socială, centralizare și o stare conflictuală permanentă între
deținătorii puterii și ceilalți. O distanță mică față de putere indică egalitate socială,
descentralizare, fără privilegii și simboluri de statut, armonie permenentă între cei care dețin
puterea și ceilalți. Dintre țările cu indice ridicat al distanței față de putere sunt Franța, Grecia,

18 Shonhiwa, S., & Gilmore, H., Development of human resources: A portfolio strategy , SAM Advanced
Management Journal, 1996, p. 16 -23.
19 Ivancevich, John M. and Glueck, William F., Foundations of personnel: Human resource management , Irwin
Publication, 4th Ed, 1989 , p. 113;
20 Gary, J., Comportamentul organizațional , București, Editura Economică, 1998, p.113 -127;

12
Mexic, Belgia, Portugalia. Dintre țările cu indice scăzut al distaței față de putere se numără
Statele Unite ale Americii, Austria, Suedia, Irl anda și Danemarca. Conform concluziilor lui
Hofstede, țările bogate au o distanță față de putere mai mică decât țările sărace, și de
asemeneam țările cu număr mai mare de locuitori au o distanță mai mare față de putere decât
cele cu un număr mai mic de loc uitori.
Individualismul versus colectivismul – în culturile caracterizate prin individualism,
oamenii consideră prioritară propria lor persoană și familia, în timp ce în culturile colective
oamenii sunt fideli comunității și grupurilor din care fac parte.21 În țările individualiste,
comunicarea în cadrul gurpului este redusă, meritocrația stă la baza angajării și promovării,
obligațiile și drepturile sunt aceleași pentru toată lumea iar sarcinile sunt mai importante decât
relațiile. De asemenea, aceste țări acordă o mare importanță eticii, exigențelor și inițiativei.
Țările cu un nivel ridicat de individualism sunt Statele Unite ale Americii, Canada, Australia,
Marea Britanie, Suedia. În țările colectiviste comunicarea în cadrul grupului este intensă,
obligaț iile și drepturile diferă de la un grup la altul, angajarea și promovarea se bazează pe
interesele de grup iar relațiile sunt mai importante decât sarcinile. Printre țările colectivitiste
se pot enumera țările din America de Sud, Grecia, Portugalia. Confo rm concluziilor lui
Hofstede, țările bogate au grad ridicat de individualism comparativ cu țările sărace care au un
nivel ridicat de colectivism22.
Evitarea incertitudinii se referă de fapt la nivelul toleranței față de incertitudine și
riscuri. În cultur ile cu grad mare de evitare a incertitudinii, oamenii încearcă să evite riscurile
cu orice preț atunci când se simt amenințați de ele, în timp ce în țările cu grad mic de evitare a
incertitudinii oamenii nu simt nevoia neapărată de evitare a riscurilor.23 În țările în care se
evită incertitudinea, omenii sunt preocupați de asigurarea unei vieți sigure și liniștite,
reglementările și legile sunt foarte clare, iar ideile și comportamentele noi sunt primite cu
scepticism. Printre țările care preferă predictibil itatea și stabilitatea se numără Grecia, Belgia,
Portugalia și Japonia. Acestea sunt țările unde experții din anumite domenii vor fi întotdeauna
foarte apreciați. În culturile cu grad mic de evitare a certitudinii oamenii privesc
incertitudinile ca pe un a spect normal, iar ideile și comportamententele inovatoare sunt foarte

21 Hofstede Geert, Managementul structurilor multiculturale. București, Editura Economică. 1996 , p. 78 ;
22 Gary, J., opera citată, p.113 -127;
23 G. Hofstede, opera citată , p. 117 ;

13
bine primite în societate. Printre țările înlcinate spre acceptarea riscurilor se pot enumera
Marea Britanie, Danemarca, Suedia.24
Scala masculinitate versus feminitate – culturile mascu line sunt cele care au tendințe
spre materialiasm și aservitate în timp ce culturile feminine au o preocupare pentru relațiile
interumane și binele colectivității. În țările cu masculinitate mare rolurile celor două sexe sunt
foarte clar diferențiate, bărb ații fiind cei care domină funcțiile de conducere.25 Valorile
masculine sunt dominația, echitatea, materialismul, competiția.26 În general conflictele se
rezolvă prin dispută. Dintre țările cu indice mare de masculinitate se pot aminti Austria, Italia,
Japon ia unde câștigurile, competiția și recunoașterea socială sunt extrem de importante.
În țările cu feminitate ridicată reprezentații celor două sexe sunt egali iar conflictele se
rezolvă prin negocieri și compromisuri. De asemenea, egalitatea, solidaritatea și calitatea
condițiilor de muncă sunt foarte importante. Dintre valorile feminine se pot aminti simpatia
față de cei neajutorați, grija față de alții, asigurarea calității vieții, siguranța economică și
socială, cooperarea. Țări cu indice mare de feminiat e sunt Danemarca, Suedia, Olanda.
Se observă că țările anglo -saxone cum sunt Statele Unite ale Americii, Marea Britanie,
Japonia, Canada, au indici mari de individualism și de evitare a incertitudinii, un indice ridicat
de masculinitate și un indice mic al distanței față de putere. Țările din cultura latino –
americană cum sunt Mexic, Venezuela, Columbia, au indici mari de colectivism,
masculinitate mare, distanță mare față de putere și un grad mic de evitare a incertitudinii.
Țările din cultura nordică cum s unt Suedia, Finlanda, Norvegia și Danemarca sunt țări
individualiste, feministe, cu distanță redusă față de putere și cu un nivel slab de evitare a
incertitudinii.27

24 G. Hof stede, opera citată , p. 121 ;
25 Shonhiwa, S., & Gilmore, H., opera citată , p. 119 ;
26 Hofstede Geert, opera citată , p. 122 ;.
27 Burduș Eugen, Management comparat internaț ional , București, Editura Economică , 2001 , p. 78 ;

14
II.2 Influența mediului educațional asupra managementului resurselor umane

Mediul educ ațional se referă la instituțiile care formează caracterul membrilor
societății. Dintre acestea cele mai importante sunt familia, școala, religia și alte organizații.28
Caracteristicile educației și instruirii diferă de la o țară la altă. Ca și comparație vo m
lua țările mai dezvoltate cum sunt Germania, Statele Unite ale Americii și Japonia.
În Statele Unite ale Americii se observă o diferențiere clară între elevii buni, talentați
și supra înzestrați. Doar 30% dintre elevii buni aleg să urmeze o universitat e, restul de 70%
beneficiind de instruire profesională și ajung să învețe iar ulterior să practice o meserie.
Companiile din SUA au ca și acționari chiar proprietarii întreprinderilor. Acestea sunt
organizate și se conduc pe baza structurii ierarhice de ti p militar. Avantajul companiilor
americane este că fiecare proces este segmentat în operații simple și fiecare angajat are sarcini
precise și clare. De asemenea, managerii sunt aleși pe baza competențelor și au
responsabilități clare în ceea ce privește ob ținerea rezultatelor. Se consideră că managerii
trebuie să fie bine instruiți și pregătiți, în timp ce pentru ceilalți nu e necesară o pregătire
elaborată. Managementul american se bazează pe ideea că ideile bune trebuie transferate din
creerele elitelor în mâinile executanților.
În cazul Germaniei instruire a este cons iderată a fi foarte importantă ceea ce a
determinat și diversificarea educației secundare și profesionale ca tipuri și niveluri. De
asemenea, se pune un mare accent pe instruirea profesiona lă pentru carieră în ultimii ani de
studiu, astfel încât la intrarea pe piața muncii, candidatul să fie pregătit să facă față cerințelor.
Această sincronizare între mediul educațional și piața muncii se datorează unei cooperări
strânse între mediul politic și mediul economic. Scopul principal al educației este acela de a
oferi tuturor o șansă profesională pe măsura aptitudinilor proprii. În managementul
companiilor din Germania relația dintre proprietar și angajați este una de loialitate în care
ambele părț i recunoaște meritele celeilalte părți. Specific Germaniei este sistemul profesional
dual care presupune că o persoană în curs de celificare frecventează simultan și școala
profesională ceea ce îi permite aplicarea cunoștințelor la locul de calificare.
În ceea ce privește Japonia, sistemul educațional oferă aceleași programe de
școlarizare și celor dotați și celor mai puțin dotați sau talentați. Procentual, în Japonia,
aproximativ 98% din populație are bacalaureatul și aproximativ 25% dintre tineri urmează
studiile superioare universitare. Companiile din Japonia au programe de educare și

28 Radu Filip , Irina -Eugenia Iamandi, Management internațional , București 2012, p. 69;

15
perfecționare a liderilor și oferă o pregătire profesională adecvată. Managementul japonez
consideră că o companie este un colectiv de oameni care lucrează pentru reușita c ompaniei și
a tuturir grupurilor implicate. Comparativ cu SUA, proprietarii companiilor au o influență
limitată asupra companiei și se consideră simpli angajați. În companiile japoneze se creează
impresia că ideile bune vin de la executanți la manageri și nu invers.

16
CAP. III Studiu de caz: Analiză comparativă a
managementului resurselor umane în Romania și Europa

III.1 Managementul resurselor umane în Europa
În analiza managementului resurselor umane în Europa am pornit de la studiul
CRANET realizat în anul 2012 asupra managementului comparat al resurselor umane. Din
datele obținute le -am selectat doar pe cele cu privire la statele din Europa. În cadrul analizei
am urmărit activitatea de management al resurselor umane, practicile de pe rsonal, dezvoltarea
anagajaților, sistemul de compensații și bene ficii, relațiile cu an gajații și comunicarea și alte
detalii organizatorice. Printre țările participante sunt Austria, Belgia, Bulgaria, Cipru, Cehia,
Danemarca, Estonia, Finlanda, Franța, Ge rmania, Italia, Grecia, Ungaria, Lituania,Slovenia,
Slovacia, Suedia, Marea Britanie. Studiul s -a realizat pornind de la completarea unui
chestionar de către un număr semnificativ de companii din fiecare țară participant ă.29
Managementul resurselor umane în cadrul organizației
Procentul costurilor cu forța de muncă în costurile totale ale companiilor arată
amploarea costurilor forței de muncă în total ul costurilor de operare ale companiilor din
Europa .
Din figura de mai jos putem observa că în majoritatea țăr ilor participante costurile cu
forța de muncă reprezintă 30% până la 60% din costurile totale de exploatare. Cel mai mare
procent al cheltuielilor cu forța de muncă se înregistrează în țările nordice: Danemarca cu
60%, Suedia cu 56% și Finlanda cu 50%, urmate de Austria și Belgia cu aproximativ 50%.
Acest lucru se datorează cel mai probabil legilor legate de obligațiile de plată ale angajatorilor
la sistemul de pensii și sănătate. Dintre țările cu cel mai mic procent al cheltuielilor cu resursa
umană se po t observa Cehia cu 28% și Franța cu 31%.

29 CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011 ;

17
Figura 3.1 Procentul costurilor cu forța de muncă în costurile totale ale companiilor

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011.
Prezența dire ctorului departamentului de resurse umane în Consiliul director al
companiei – arată proporția companiilor din fiecare țară, în care directorul departamentului de
resurse umane este parte a consiliului de administrație.
Din rezultatele obținute se pare că în statele din Europa, peste 66% din companiile
participante la studiu afirmă că directorul departamentului de resurse umane face parte și din
consiliul administrativ al companiei. Din graficul de mai jos se observă că Suedia are cea
mai mare prezență a directorului de resurse umane în consiliu l administrativ (90%) , urmată de
Belgia (84%) și Franța (83%). Prezența cea mai puțin frecventă este în Bulgaria (24%) și
Ungaria (35%).
Figura 3.2 Prezența directorului departamentului de resurse umane în consili ul de administrație al companiei

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011.
Nivelul la care departamentul de resurse umane este implicat în dezvoltarea strategiei
de afaceri – în majoritatea țărilor se observă că departamentul de resurse umane are un rol
mare, încă de la îneput, în dezvoltarea strategiei de afaceri.

18
Figura 3. 3 Nivelul la care departamentul de resurse umane este implicat în dezvoltarea strategiei de afaceri

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011.
În majoritatea țărilor, 40% – 60% dintre respondenți au raportat că departamentul de
resurse umane este implicat încă de la început în dezvoltarea strategi ei de afaceri. Acest lucru
este cel mai frecvent întâlnit în Norvegia (77%), Franța (73%), Finlanda (68%), Suedia
(68%), Islanda (66%), Ungaria (61%) și Slovenia (60%). Doar în Lituania departamentul de
resurse umane este implicat abia în faza de implement are a strategiei de afacere (în 3% din
cazuri).
Existența unei strategii scrise a managementului resurselor umane – în majoritatea
țărilor, companiile au o strategie scrisă a managementului resurselor umane .
Din figura de mai jos se poate observa că în special în țările nordice, cum sunt Norvegia,
Finlanda, Islanda și Suedia, 78% dintre organizații au o strategie scrisă în materie de resurse
umane. În unele țări, cum sunt Bulgaria și Cipru sunt atât companii care au o politică a
resurselor umane scrisă c ât și companii care au o politică nescrisă (aproximativ 35%), dar
toate specifică că aceasta există și le dictează politicile ș i acțiunile întreprinse în cazul
resurselor umane. Observăm că în Franța strategia nescrisă are cea mai mare frecvență în
cadrul companiilor.

19
Figura 3. 4 Existența unei strategii scrise a managementului resurselor umane

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011.
Responsabilitatea r ecrut ării și selec ției personalului – în general responsabilitatea
recrutării și selectării personalului este împărțită între directorii generali și departamentul de
resurse umane. În cele mai multe țări din Europa, recrutarea și selectarea personalului se face
de către directorul general/direc torii de departamente sub asistența departamentului de resurse
umane, însă sunt și țări unde aceste sarcini revin în sarcina departamentului de resurse umane
care este asistat de către directorul general/directorii de departame nte. Singurele țări care fac
excepție sunt Serbia, Bulgaria și Ungaria, unde responsabilitate a recrutării și selecție i
personalului revine doar directorului general/directorilor de departamente.
Figura 3. 5 Recrutarea și selectarea personalului

Sursa: CRANET survey on comparative hum an resource management, International Executive Report 2011

20
Responsabilitatea plăților și acord ării de beneficii angajaților
La fel c a și în cazul recrutării și selecției, responsabilitatea principală p rivind remunerare a și
acordarea de beneficii este împ ărțită între directorul general și departamentul de resurse
umane. În cele mai multe țări, d epartamentul de resurse umane este cel care se ocupă de
remunerarea și acordarea beneficiilor , sub asistenț a directorului general /directelor de
departamente . În une le țări , în special în cele ex -comuniste, cel mai adesea directorii generali
ai companiilor se ocupă de acordarea remunerațiilor și beneficiilor anagajaților. Aici se pot
aminti Bulgaria (73%), Serbia (72%), Ungaria (58%), Lituania (50%) , Slovacia (41%),
Slovenia (41%) .
Figura 3. 6 Plata și acordarea de beneficii

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011
Responsabilitatea în f ormare a și dezvoltare a personalului – în ceea ce privește
formarea și dezvoltarea personalului , responsabilitatea este împărtăț ită între directorul
general /directorii de departamente și departamentul de resurse uman e. În marea majoritate a
țărilor Europei , formarea și dezvoltarea forței de muncă revine departamentului de re surse
umane sub asistența directorului general/directorilor de departament . Țările care fac excepți e
sunt Bulgari a, Finlanda , Ungaria, Suedia , Austri a și Germani a, unde de cele mai multe ori
responsabilitatea formării și dezvoltării personalului revine dir ectorului general care este
asistat de către departementul de resurse umane. Se poate spune, prin urmare, că formarea și
dezvoltarea sunt considerate o responsabilitate comună pentru managerii din țările U niunii
Europene . Totuși există și țări în care acea stă responsabilitate revine doar directorului
general/directorilor de departamente cum este cazul Serbiei și Ungariei.

21
Figura 3. 7 Formare și dezvoltare

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011

Responsabilitatea pentru angajarea / concedierea forței de muncă – în majoritatea
țărilor europene r esponsabilitatea principală privind angajarea / concedie rea forței de muncă
le revine în general directorilor de departamente care apelează la asistența depar tamentului de
resurse umane. Sunt de asemenea și țări în care responsabilitatea pentru angajarea /
concedierea angajaților revine departamentul ui de resurse umane, sub asistența directorilor de
departamente. Este cazul Franței, Greciei, Slovaciei, Sloveni ei și Ciprului. Sunt de asemenea
și țări în care responsabilitatea angajării/concedierii personalului revine doar directorilor de
departamente. Este cazul Bulgariei (69% dintre companii), Serbiei (67%), Ungaria (49%) și
Israel (37%).
Figura 3. 8 Responsabil itatea angajării/concedierii forței de muncă

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011

22
Apelarea la furnizori i externi pentru sisteme informatice pentru resurse le umane – în
majoritatea țărilor euro pene, companiile nu apelează la sisteme informatice externe pentru
administrarea resursele uname. Excepție fac țările precum Belgia (30%), Cipru, Estonia
(27%) și Suedia (28%) unde procentul companiilor care nu apelează la sisteme informatice
externe este sub 30%. Procentul mic al companiilor care apelează la sisteme informatice
externe se datorează acumulării de know how intern în cadrul departamentului de resurse
umane, fapt ce permite companiilor să -și dezvolte intern propriul sistem informațional de
gestionare a resurselor umane.
Figura 3.9 Apelarea la furnizorii externi pentru sisteme informatice pentru resursele umane

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011
Diferențele privind rolurile direc torilor departamentelor de resurse umane și a
funcțiilor îndeplinite de aceștia, ne dezvăluie o mare diversitate de culturi și sisteme
economice naționale în diverse stadii de dezvoltare. De asemenea, observăm că există o
varietate de modele de management a resurselor umane.
De asemenea, ob servăm că departamentul de resurse umane are o influență mare
asupra creării și implementării unei strategii a managementului resurselor umane. De
asemenea, în urma analizei de mai sus putem afirma că departamentul de re surse umane
deține un rol foarte important în ceea ce privește r ecrutarea, selecția, pregărirea, dezvoltarea,
și recompensarea forței de muncă. În cele mai multe cazuri acestea se realizează sub asistența
directorului general sau a directorilor de departam ente.

23
Metode de c reștere și reducere a forței de muncă în Europa
În cadrul acestei analize vom urmări practicile și metodele utilizate pentru creșterea
(angajarea) și reducerea (concedierea) forței de muncă , mai exact vom urmări cele mai
utilizate metode de selectare a f orței de muncă și de concediere.
Canale de recrutare utilizate – analizând figura 3.10, putem observa că principalele
două canale de recrutare ale personalului în funcții manageriale sunt agențiil e de recrutare și
anunțurile de angajare pr omovate. Al treilea cel mai popular canal de recrutare sunt anunțurile
din gură în gură.
Figura 3. 10 Canale utilizate în recrutarea managerilor

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011
În cazul experților și al personalului administrativ, cele mai eficiente canale de
recrutare au fost adresa website a companiei și aplicațiile speculative.
Figura 3. 11 Canale utilizate în recrutarea experților

Sursa: CRANET survey on comparative human resource ma nagement, International Executive Report 2011

24
Figura 3. 12 Canale utilizate în recrutarea personalului administrativ

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011

Figura 3. 13 Canale utilizate în re crutarea muncitorilor

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011
Pentru muncitori, cele mai frecvente canale de recrutare au fost centrele de ocupare a
forței de muncă și aplicațiile speculative urmate de anunțurile de locuri de muncă promovate
și metoda din gură în gură.
În urma analizei acest or canale de recrutare, am ajuns la concluzia că fiecare țară are
metodele și canalele ei distincte de recrutare a forței de muncă.

25
Metode de selecție folos ite în recrutare – și în cazul analizei metodelor de selectare a
forței de muncă, analiza s -a realizat pe grupe de angajați (manageri, experți, personal
administrativ și muncitori).
Interviuri le (individuale sau de grup ) au fost utilizate cel mai mult în cazul
managerilor. De asemenea, tot în cazul managerilor o importanță semnificativă au avut -o
recomandările primite. Printre cele mai utilizatea metode de testare a abilităților sunt testelor
psihometrice și testele grafologice. Țările care apelează la a stfel de metode de testare sunt în
general țările scandinave.
Figura 3. 14 Metode de selecție utilizate în recrutarea managerilor

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011
În ceea ce privește e xperții, personalul administrativ și muncitorii, se pare că
înterviurile și recomandările au fost cele mai des utilizate metode de selecție în vederea
recrutării.
Figura 3. 15 Metode de selecție utilizate în recrutarea experților

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011

26
Figura 3. 16 Metode de selecție utilizate în recrutarea personalului amdinistrativ

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Repo rt 2011

Figura 3. 17 Metode de selecție utilizate în recrutarea muncitorilor

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011
Programe de recr utare pentru grupuri minoritare – practica formării unor progr ame
specifice pentru recrutarea grupurilor minoritare cum sunt minoritățile etnice, femeile și
persoanele în vârstă, este răspândită în toată Europa. Printre țările care au cele mai bine
formulate măsuri în acest sens se numără Marea Britanie și Cipru (pen tru comunitatea turcă
din Cipru). În Europa, marea majoritate a acestor programe sunt destinate lucrătorilor tineri,
femeilor și persoanelor cu handicap. De asemenea, sunt țări europene în care nu s -au folosit
astfel de programe pentru grupuri minoritare. Printre acestea putem enumera Estonia și
Republica Cehă.

27
Figura 3. 18 Programe de recrutare pentru grupuri le minoritare

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011
Programe de formare pentru grupurile minoritare – în Europa, programele de formare
pentru grupurile minoritare au fost orientate în special către necalificați și tineri. Printre țările
care au dezvoltat cel mai bine astfel de programe de instruire se află Rusia, Elveția, Irlanda,
Slovenia, G recia, Cipru și Austria.
Figura 3. 19 Programe de formare pentru grupurile minoritare

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011

Metode de reducere a numărului de angajați – în cadrul analizei s -a urmărit procentul cu care
forța de muncă a fost redusă prin utilizarea metodelor de reducere și anume: blocarea

28
recrutărilor, pensionarea anticipată, concedieri le voluntare, disponibilizări , repartizarea
personalului, nereînnoirea contractelor și externaliz area. Rezultatele se pot vedea în graficul
nr. 3.20.
Figura 3. 20 Procentul cu care forța de muncă a fost redusă

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011
Țara care a prezentat rezultate deosebit de interesante este Danemarca. Cu excepția
unei mici utilizări a înghețării recrutării și a disponibilizărilor , s-a constatat că nu au fost
necesare aproape nici una dintre celelalte măsuri de diminuare a forței de muncă. Acest lucru
ar putea indica faptul c ă reducerea forței de muncă nu a fost o problemă atât de importantă în
Danemarca. La polul opus se află țările care au apelat în mod constant la metodele de
reducere a forței de muncă. Dintre acestea pomenim Irlanda, Islanda și Norvegia. Cea mai
utilizată metodă de reducere a forței de muncă a fost blocarea recrutării, aceasta fiind m etoda
cu cele mai mici efecte negative asupra pieței muncii. Deși pensionarea anticipată este o
metodă contestată datorită impactului negativ asupra ratei de ocupare a persoan elor în vârstă,
este încă o metodă destul de mult utilizată, în special în Germania (50%) și Belgia (44%).
Deși multe companii au încercat să -și reducă numărul de angajați prin redistribuire
internă (în special în țări ca Israel, Norvegia, Islanda și Irlan da) tot au fost necesare și măsuri
precum concedierile voluntare și obligatorii. În unele țări precum Franța, Bulgaria și Rusia,
concedierile voluntare au depășit concedierile obligatorii. Un caz aparte este Israel, în care
92% dintre companiile din eșan tion apelat la concedierile obligatorii pentru a reduce
dimensiunile forței de muncă. Neînnoirea contractelor a fost utilizată pe scară largă în
Republica Cehă, Irlanda și Țările de Jos. Această metodă a fost folosită rar în țări precum
Cipru, Danemarca, R usia și Australia.

29
În ceea ce privește rata reducerii forței de muncă, se poate observa că în Rusia, Cipru,
Slovenia și Elveția mai mult de 25% dintre companii au redus forța de muncă în timp ce țările
precum Norvegia, Danemarca, Franța, Estonia și Lituan ia au avut o rată a reducerii
personalului foarte mică.
Figura 3. 21 Procentul cu care forța de muncă a fost redusă

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011
Din analiza metodelor de creștere și red ucere a forței de muncă în Europa se pot
sublinia următoarele:
– managerii au fost în principal recrutați prin intermediul agențiilor de recrutare, al
anunțurilor de locuri de muncă și din gură în gură
– experții și personalul administrativ au fost recruta ți prin intermediul site -urilor web
ale companiilor și prin aplicațiile speculative.
– în cazul muncitorilor cel mai frecvent utilizate metode de recrutare au fost agențiile
de locuri de muncă și aplicațiile speculative.
– în ceea ce privește selecția, î n cazul managerilor, în cele mai multe țări au fost
utilizate interviurile (atât de grup cât și individuale) și referințele. Totuși au existat diferențe
naționale în ceea ce privește utilizarea altor metode de selecție, cum sunt testele psihometrice
și gra fologice.
– reducerea forței de muncă pare să fi fost o problemă deosebit de importantă în
majoritatea țărilor, probabil datorită declinului economic mondial, cu excepția Danemarcei.
Deși unele țări au încercat reducerea forței de muncă fără a afecta anaga jații prin folosirea

30
metodelor mai puțin invazive cum e înghețarea recrutării, tot au fost necesare și
disponibilizările și concedierile obligatorii.

Echilibrul între viața personală și cea profesională în cadrul companiilor din Europa
Găsirea echilibru lui între muncă și viața personală au constituit dintotdeauna dezbateri
importante în gestiunea resurselor umane. Răspunsurile la această provocare necesită o
abordare multiplă și găsirea unor soluții care să nu afecteze performanța companiei dar să si
rezolve problemele cu care se confruntă angajații. Vom urmări în analiza aceasta opțiunile de
muncă flexibilă și beneficiile non -statutare oferite angajaților.
Program flexibil de muncă
Figura 3.22 prezintă proporția companiilor care utilizează metode de fle xibilizare a
programului de muncă. Se ob servă orele suplimentare sunt încă în partea de sus a listei, în
timp ce munca la distanță nu este foarte utilizată .
Figura 3.22 Metode de flexibilizare a programului de muncă

Sursa: CRANET survey on comparative h uman resource management, International Executive Report 2011
Metodele de flexibilizare a programului de muncă par să se încadreze în două categorii
distincte. Pe de o parte, o serie de măsuri utilizate pe scară largă în majoritatea țărilor care au
rate ma ri de utilizare de cel puțin 60% și includ, în cea mai mare parte, metode ce au la bază
timpul. Acestea ar fi orele suplimentare, care sunt de departe cele mai răspândite forme, sau

31
munca cu normă redusă. Astfel de aranjamentele bazate pe timp sunt destul de convenționale
și adesea pot fi introduse fără să presupună un cost adițional. Pe de altă parte, sunt câteva
metode de lucru flexibile care sunt utilizate într -o măsură destul de limitată, cu o rată de
utilizare globală de aproximativ 30% sau mai puțin. Aceste soluții sunt cele care afectează
localizarea locului de muncă (munca la distanță, munca la domiciliu) sau necesită proiecte
specifice de locuri de muncă și contracte (schimbul de tură, contractul de ore anuale), ceea ce
presupune uneori și costuri m ari de implementare. Din datele analizate rezultă faptul că
majoritatea angajatorilor doresc ca personalul lor să fie prezent la fața locului și preferă de
asemenea o prezență constantă pe parcursul întregii săptămâni de lucru.
Beneficii oferite angajațil or
Beneficiile legate de gestionarea vieții implică în principal facilități de îngrijire a
copiilor, recompense monetare cum ar fi asigurarea de sănătate, contribuțiile la pensii ,
asistență medicală și concediile medicale. Concediile medica le permit angajaților să aibă grijă
de copii (concediu de maternitate, concediu de paternitate) sau pentru a începe formarea și
educația copiilor (concediu educațional).
Figura 3 .23 arată pre dominanța diferitelor beneficii pe care companiile le oferă
anga jaților, în plus față de cele obligatorii prin lege. Obligațiile legale pentru angajați variază
în mare măsură între țări dar multe dintre ele se regăsesc în format diferit în cele mai multe
țări. De exemplu, concediul de maternitate plătit este mandatat în toate țările analizate.
Figura 3.2 3 Beneficiile oferite angajaților

Sursa: CRANET survey on comparative human resource management, International Executive Report 2011

32
În general, beneficii le acordate angajaților par a fi mai eterogene decât metodele de
flexibilizare a programului de muncă. În țările din Europa de Est și din Europa de Nord țările
care oferă beneficii pentru viața profesională a angajaților sunt puține. De asemenea, deși
există diferențe regionale puternice în cazul mul tor beneficii pot f i identificate aspecte
comune ar fi faptul că în majoritatea țărilor este disponibilă o formă de concediu parental
pentru angajați. Ajutoarele legate de îngrijirea copiilor, cum ar fi creșele de îngrijire a
copilului sau centrele de zi, par să fie de impor tanță minoră în majoritatea țărilor.
Formarea și dezvoltarea personalului
Există un consens larg în literatura de specialitate cu privire la importanța formării
profesionale pentru eficiența organizației. Modalitățile de gestionare a resurselor umane pot
duce la dezvoltarea avantajului competitiv, un fond unic și valoros de capital uman.
Organizațiile pot alege multiple căi de asigurare a calificării și competitivității forței de
muncă.
Suma investită în formarea și dezvoltarea forței de muncă – cheltuie lile organizațiilor
pentru formare a și dezvoltare a resurselor umane se situează între 2 și 5% din cheltuielile
anuale de salarizare în majoritatea țărilor. În medie, țările Uniunii Europene au cheltuit
3,72%, țările din afara Uniunii Europene 4,73%, iar ce le din afara Europei, 5,43%.
Figura 3.2 4 Suma investită în formarea și dezvoltarea forței de muncă (%)

33
III.2 Managementul resurselor umane în România
Managamentul resurselor umane în România a fost puternic influențat de
transformarea contextului nați onal în anul 1989. Evoluția acestuia ulterior a fost influențată de
teoriile și practicile internaționale care au pătruns în țară.30
Pornind de la dimensiunile culturale ale lui Hofstede, România este caracterizată de:
– colectivism – în România se manifestă c olectivismul, oamenii sunt loiali comunității
din care fac parte și caută protecție în cadrul ei. În managementul resurselor umane din
România se pune accentul pe apartenența la organizație, nepotism, relații de grup.
Societatea românească este una colecti vistă în care angajamentele față de grup, familie
sau societate sunt de lungă durată.31
– distanță mare față de putere – în România există diferențe mari între cei aflați pe
treapta de sus a societății și cei aflați pe ultima treaptă. Diferențele de statut se
manifestă cu inegalități ale puterii și bogăției. Toate acestea determină un management
autocrat și supunere necondiționată față de sefii ierarhici
– masculinitate medie spre feminitate – cultura românească are tendințe masculine și
feminine deopotrivă. Împ ărțirea rolurilor în societatea românească pare să fie egală dar
în continuare femeile sunt privite ca fiind neajutorate și fragile ceea ce face ca
performanțele publice ale femeilor să fie mai slabe decât ale bărbaților. Societatea
românească este una ori entată spre ingrijire și nevoia de apartenență. Egalitarismul și
comoditatea sunt câteva dintre tendințele culturale feminine.
– valoarea incertitudinii în România este una mare datorită impactului social al religiei
și controlul puternic al autorităților as upra românilor. Societatea românească are un
nivel scăzut de toleranță, este reticentă la schimbări și nu -și asumă riscuri. Toate
acestea determină delăsare, nepăsare și lipsa rigorii. Pentru a contracara aceste
caracterstici este necesară adoptarea și apl icarea unor politici și regulamente stricte.

30 Ion Petrescu, Contribu ții la conturarea unui model românesc de ma nagement, Editura Expert, Bucure ști,
2014, p.
31 Mihaela BADEA, Cultural influences in human resources management , Review of General Management,
Volume 17, Issue 1, Yea r 2013 ;

34
CON CLUZII
În ceea ce privește particularitățile culturale ale unăr țări dezvoltate se poate afirma că:
– cultura Statelor Unite ale Americii pune mare accent pe succesul economic care este măsurat
prin starea materială deținută. Valorile care stau la baza ideologiei americane sunt
individualismul, libertatea, morala, optimismul, riscul, spiritul de aventură , progresul și
responsailitatea socială.
– cultura Germani ei se caracterizează prin competitivitate ridicată, masculinitate, afirmare și
independență. Germanii sunt individualiști, nu acceptă riscul, sunt foarte calculați și rec i,
nerăbdători și neîncrezători dar foarte conștiincioși, serioși și preferă stabilitatea personală.
– cultura Marii Britani i se caracterizează prin individualism, masculinitate ridicată,
inventivitate, logică, progres și adaptabilitate.
– cultura Belgiei se caraterizează print -un indice ridicat de evitare a incertitudinii și o distanț ă
mare față de putere .
– cultura Franț ei se caraterizează pr intr-un naționalism des avârșit , un gr ad redus de
masculinitate și o puternică distanță față de putere.
– cultura Japoni ei diferă foarte mult de obiceiurile europene sau americane. Japonezii au
ritualuri specifice și reguli precise pentru toate acțiunile întrerinse inclusiv felul în care salută,
fac afaceri, servesc masa sau comunică în afaceri.
Zonele culturale de pe glob pot fi împărțite în: grupul nordic (Finlanda, Norvegia,
Danemarca, Suedia), grupul germanic (Austria, Germania, Elveția), grupul anglo -saxon
(SUA, Noua Zeelandă. Marea Britanie, Irlanda, Africa de Sud), grupul latino -american
(Argentina, Venezuela, Chile, Mexic, Peru, Columbia), grupul latino -european (Franța,
Belgia, Italia, Spania, Portugalia), grupul Extremului Orient (Malaezia, Singapore, Hong
Kong, Filipine, Vietnam, Indonezia, Taiwan, Thailanda), grupul arab (Bahre in, Abu -Dhabi,
Kuweit, Arabia Saudită), grupul Orientului Mijlociu (Turcia, Iran, Grecia), grupul țărilor
necalificate (Brazilia, Japonia, India, Israel etc.).
În ceea ce privește particularitățile managementului resurselor umane în Europa, concluzii le
analizei sunt:

35
– în majoritatea țărilor participante costurile cu forța de muncă reprezintă 30% până la
60% din costurile totale de exploatare
– în statele din Europa, peste 66% din companiile participante la studiu afirmă că
directorul departamentului de resurse umane face parte și din consiliul administrativ al
companiei.
– în majoritatea țărilor, 40% – 60% dintre respondenți au raportat că departamentul de
resurse umane este implicat încă de la început în dezvoltarea strategiei de afaceri
– în cele mai multe țări din Europa, recrutarea și selectarea personalului se face de către
directorul general/directorii de departamente sub asistența departamentului de resurse
umane, însă sunt și țări unde aceste sarcini revin în sarcina departamentului de resurse
umane care este asistat de către directorul general/directorii de departamente.
– în cele mai multe țări, departamentul de resurse umane este cel care se ocupă de
remunerarea și acordarea beneficiilor, sub asistența directorului general/directelor de
departamente. În unele țări, î n special în cele ex -comuniste, cel mai adesea directorii
generali ai companiilor se ocupă de acordarea remunerațiilor și beneficiilor
anagajaților. Aici se pot aminti Bulgaria (73%), Serbia (72%), Ungaria (58%),
Lituania (50%), Slovacia (41%), Slovenia (4 1%)
– în majoritatea țărilor europene responsabilitatea principală pri vind angajarea /
concedierea forței de muncă le revine în general directorilor de departamente care
apelează la asistența departamentului de resurse umane.
– fiecare țară are metodele și canalele ei distincte de recrutare a forței de muncă.
Principalele două canale de recrutare ale personalului în funcții manageriale sunt
agențiile de recrutare și anunțurile de angajare promovate. Al treilea cel mai popular
canal de recrutare sunt anunțurile din gură în gură. În cazul experților și al
personalului adminis trativ, cele mai eficiente canale de recrutare au fost adresa
website a companiei și aplicațiile speculative. Pentru muncitori, cele mai frecvente
canale de recrutare au fost centrele de ocupare a forței de muncă și aplicațiile
speculative urmate de anunțu rile de locuri de muncă promovate și metoda din gură în
gură

36
– în ceea ce privește selecția, în cazul managerilor, în cele mai multe țări au fost utilizate
interviurile (atât de grup cât și individuale) și referințele. Totuși au existat diferențe
naționale în ceea ce privește utilizarea altor metode de selecție, cum sunt testel e
psihometrice și grafologice.
– reducerea forței de muncă pare să fi fost o problemă deosebit de importantă în
majoritatea țărilor . Deși unele țări au încercat reducerea forței de munc ă prin folosirea
metodelor mai puțin invazive cum e înghețarea recrutării, tot au fost necesare și
disponibilizările și concedierile obligatorii.
– metodele de flexibilizare a programului de muncă se încadrează în două categorii
distincte: metode ce au la bază timpul (orele suplimentare sau munca cu normă
redusă), și metode de lucru flexibile (munca la distanță, munca la domiciliu). Din
datele analizate rezultă faptul că majoritatea angajatorilor doresc ca personalul lor să
fie pr ezent la fața locului și preferă de asemenea o prezență constantă pe parcur sul
întregii săptămâni de lucru .
– beneficiile legate de gestionarea vieții implică în principal facilități de îngrijire a
copiilor, recompense monetare cum ar fi asigurarea de sănă tate, contribuțiile la pensii,
asistență medicală și concediile medicale.
– suma investită în formarea și dezvoltarea forței de muncă se situează între 2 și 5% din
cheltuielile an uale de salarizare în majoritatea țărilor. În medie, țările Uniu nii
Europene au cheltuit 3,72% .
Pornind de la dimensiunile culturale ale lui Hofstede, România este caracterizată d e:
– colectivism – societatea românească este una colectivistă în care angajamentele față
de grup, familie sau societate sunt de lungă durată. Se pune accentul pe apartenența la
organizație, nepotism, relații de grup.
– distanță mare față de putere – diferențele de statut se manifestă cu ineg alități ale
puterii și bogăției , ceea ce determină un management autocrat și supunere
necondiționată față de sefii ierarhici
– masculinitate medie spre feminitate – împărțirea rolurilor în societatea românească
pare să fie egală dar în continuare femeile sunt privite ca fiind neajutorate și fragile

37
ceea ce face ca performanțele publice ale femeilor să fie mai slabe decât a le bărbaților .
Egalitarismul și comoditatea sunt câteva dintre tendințele culturale feminine.
– valoarea incertitudinii în România este una mare datorită impactului social al religiei
și controlul puternic al autorităților asupra românilor. Societatea românească are un
nivel scăzut de toleranță, este reticentă la schimbări și nu -și asumă riscuri. T oate
acestea determină delăsare, nepăsare și lipsa rigorii

38
BIBLIOGRAFIE

1. A.L. KRroeber, Clyde Kluckhohn, Culture – a critical review of concepts and definitions,
The Museaum, Cambri dge, Massachusetts, 1952 ;
2. Burduș Eugen, Management comparat internațional, București, Editura Economică, 2001 ;
3. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucuresti, 2000 ;
4. Cristian Marinaș, Monica Condruz -Băcescu, Cultural Diversity and Human Resources
Management in Europe, Review of International Comparative Management, Volume 10,
Issue 1, March 2009;
5. E. Burduș, Management comparat, Editura Ec onomică, București, 1998 ;
6. E. Schein – Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1980 ;
7. Edward T Hall, Beyond culture, Garden City, N.Y. : Anchor Press, 1976 ;
8. Fons Trompenaars, Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global
Business, Irwin Profes sionalPublishing, London, 1994;
9. G. Hofstede , Culture’s Comequences, London, 1980 ;
10. Gary, J., Comportamentul organizațional, București, Ed itura Economică, 1998 ;
11. Hofstede Geert, Managementul structurilor multiculturale. București, Editura Economică ,
1996 ;
12. Ion Petrescu, Contri buții la conturarea unui model românesc de management, Edit ura
Expert, București, 2014 ;
13. Ivancevich, John M. and Glueck, William F., Foundations of personnel: Human resource
management, Irwin Publication, 4th Ed , 1989 ;
14. K. Lewin, Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948 ;
15. Marian Năstase, Management comparat, Edi tura ASE, București, 2001 ;

39
16. Mihaela BADEA, Cultural influences in human resources management, Review of
General Management, Volume 17, Issue 1, Year 2013 ;
17. P. Drucker, The Practice of Management, Heinemann, 1954 ;
18. Radu Filip, Irina -Eugenia Iamandi, Management inte rnațional, București 2012 ;
19. Robert J. Mockler – Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific
Proce ss, under StrategicManagement Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română,
Editura Economică, București, 2001 ;
20. Sabin Serban COVRIG, Managementul resurselor umane – teza de doctorat, Bucuresti,
2007 ;
21. Shonhiwa, S., & Gilmore, H., Development of huma n resources: A portfolio strategy,
SAM Advanced Ma nagement Journal, 1996 ;
22. *** http://www.scritub.com/management/DIMENSIUNEA -INTERNATIONALA -A-
M145209222 1.php, consultat la 15.08.2017.
23. *** EPN (Emergency Personnel Seminar), Gestionarea și dezvolt area personalului
recrutat la nivel național. Seminarul privind rețeaua de personal (EPN 6), Barcelona 2004;
24. *** CRANET survey on comparative human resource management, International
Executive Report 2011 .