Lect. Univ. Dr. Mihai Vrîncuț [601098]

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
1Management
Lect. Univ. Dr. Mihai Vrîncuț
Facultatea Cibernetică, Statistică și Informatică
Economică

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
2Idei și practici de Management apărute de-a lungul timpului
5000 ÎC
4000-2000 ÎC
1800 ÎC
600 ÎC
500 ÎC
400 ÎC
400 ÎC
175
284
1418
1436
1500
1525 Sumerienii
Egiptenii
Hammurabi
Nabucodonosor
Sun Tzu
Xenophon
Cyrus
Cato
Diocletian
Barbarigo
Venețienii
Sir Thomas More
Machiavelli Păstrarea evidențelor
Planificare, organizare, control. Cereri scrise.
Control și documentație scrisă
Sporuri salariale, controlul producției
Strategie
Managementul ca artă distinctă
Relațiile umane și studiul mișcărilor
Fișe de post
Delegarea autorității
Structuri organizatorice
Numerotare, standardizare, interschimbabilitate
Critica managementului slab
Coeziune, putere și leadership

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
3De ce avem nevoie de manageri azi
Se lucra în asociații familiale Se lucra în asociații familiale
Muncitori care făceau de toate Muncitori care făceau de toate
Grupuri mici, care se organizau singure Grupuri mici, care se organizau singure
Loturi mici de produse unice Loturi mici de produse unice Atunci Atunci
Se lucrează în fabrici Se lucrează în fabrici
Muncitori specializați Muncitori specializați
Grupuri mari Grupuri mari
Producție standardizată de masă Producție standardizată de masă Acum Acum

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
4Apariția Managementului Științific
Managementul științific
/square4Studii și teste asupra metodelor
pentru a le identifica pe cele mai bune sau eficiente Managementul științific
/square4Studii și teste asupra metodelor
pentru a le identifica pe cele mai bune sau eficiente
Managementul empiric
/square4Nici o procedură sau standard
/square4Nu se urmăreau îmbunătățirile Managementul empiric
/square4Nici o procedură sau standard
/square4Nu se urmăreau îmbunătățirile

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Managementul Științific
•Pionierii săi au încercat să descopere metode mai eficiente de control
•Dedicat investigării fiecărei probleme și găsirii celui mai bun mod de a o rezolva folosind metodele științifice sau cercetarea
5

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
6Evoluția Managementului
Punctele de vedere convergente au generat de-a lungul timpului școli de management:
1. Școala clasică.
2. Școala relațiilor umane.
3. Școala cantitativă.
4. Școala empirică.
5. Școala sistemică.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Școala clasică
•Identifică un ansamblu de cunoștințe ce a permis abordarea pe baze științifice a conducerii organizației
•Introduce instrumente economice în analizele manageriale
•Selectarea, instruirea și perfecționarea angajaților
•Introduce managementul ca materie de studiu în procesul educațional
7

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
8Frederick W. Taylor
Frederick Taylor este recunoscut astăzi ca “părintele managementului științific.”
1856A1915 Citat : “Pot spune, fără cea mai
mică ezitare, că știința creării fontei este atât de complexă încât omul care este fizic capabil să creeze fonta și este suficient de prost încât să aleagă asta ca și ocupație este rareori capabil să înțeleagă știința creării fontei.”

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Idei ale lui Taylor
•Dezvoltarea unei științe a managementului
•Fiecare muncitor ar trebui să aibă o sarcină generală, clară, definită zilnic
•Selecționarea pe baze științifice a muncitorilor
•Sunt necesare condiții standard pentru a asigura încheierea sarcinilor cu ușurință
•Ar trebui să se acorde bonusuri salariale pentru terminarea cu succes a activităților
9

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
10 Cele patru principii de management ale lui
Taylor
Dezvoltarea unei științe pentru fiecare element al muncii unui om, care să înlocuiască vechea regulă a experienței. Dezvoltarea unei științe pentru fiecare element al muncii unui om, care să înlocuiască vechea regulă a experienței.
Selectarea științifică și antrenarea, instruirea și dezvoltarea muncitorilor. Selectarea științifică și antrenarea, instruirea și dezvoltarea muncitorilor.
Cooperarea cu oamenii pentru a asigura faptul că munca se desfășoară în acord cu principiile științifi ce. Cooperarea cu oamenii pentru a asigura faptul că munca se desfășoară în acord cu principiile științifi ce.
Există o împărțire aproape egală a muncii și responsabilității între management și lucrători. Există o împărțire aproape egală a muncii și responsabilității între management și lucrători.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
11 Frank și Lillian Gilbreth
Frank și Lillian Gilbreth au fost cercetători prolifici, care și-au folosit de multe ori familia ca
și cobai. Munca lor a fost descrisă în cartea Cheaper by the Dozen, scrisă de copiii lor.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
12 Frank și Lillian Gilbreth
Studiul timpului Măsurarea duratei necesare muncitorilor pricepuți pentru a termina fiecare bucată a muncii lor.
Studiul mișcărilor Descompunerea fiecărei activități în mișcări de bază și eliminarea celor nenecesare sau redundante.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Therbling – developarea unei fotografii
13

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Henry Ford
• „Nicio sarcin ănu este
prea grea dacă o împarți în câteva sarcini mai mici.”
•19 ani = 15.500.000 de mașini Model T
•Dublarea salariilor concomitent cu reducerea programului de lucru
14
1863A1947

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Creșterea “Ford” a productivității
•Părți interschimbabile;
•Flux continuu;
•Diviziunea muncii;
•Reducerea pierderilor de efort.
15

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
16 Henri Fayol
Este recunoscut ca fiind primul care a identificat cele cinci funcții ale managementului și a formulat 14 principii de management, printre care: /checkbldDiviziunea muncii;
/checkbldUnitatea comenzii;
/checkbldSubordonarea intereselor
individuale intereselor de grup; /checkbldRemunerație diferențiată;
/checkbldEchitate. 1841A1925

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
17 Grafice: Henry Gantt

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Școala relațiilor umane
•Evidențierea raporturilor sociale din cadrul organizațiilor
•Integrarea persoanelor în organizație pe baza încrederii acordate în realizarea atribuțiilor
•Comunicare eficientă între membrii organizației
•Eficiența muncitorilor depinde mai mult de simțul propriu al responsabilității decât de controlul permanent
18

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
19 Max Weber
Birocrația – Controlul pe baza cunoștințelor, calific ărilor și
experienței.
1864A1920

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
20 Scopul Birocrației
1. Angajarea pe bază de calificări
2. Promovarea pe bază de merit
3. Lanțul ierarhic
4. Diviziunea muncii
5. Aplicarea imparțială a regulilor și proceduril or
6. Înregistrări scrise
7. Managerii difereau față de proprietari

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Abraham Maslow
•Maslow a revoluționat psihologia (și managementul) prin ierarhizarea nevoilor umane
•Orientat spre studiul persoanelor “complet funcționale” spre deosebire de Freud
21
1908A1970

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
22 Elton Mayo și Studiile Hawthorne

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ •48 ore/săptămână, fără pauze de odihnă
2.400 piese/săptămână de persoană •Plata la bucată – 8 săptămâni
•2 pauze de câte 5 minute – 5 săptămâni
•Pauzele lungite la 10 minute fiecare
•6 pauze de 5 minute
•2 pauze, una cu o masă gratuită
•Programul se termină la 4:30, nu la 5:00
•Programul se termină la 4:00, nu la 5:00
•Revenire la condițiile inițiale pentru 12 săptămâni
3000 piese/săptămână 23

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
24 Concluziile Studiilor Hawthorne
•Sentimentele și atitudinile muncitorilor le afectează munca
•Motivarea pe cale financiară nu dă cele mai bune rezultate
•Normele și comportamentul de grup au un rol critic în comportamentul la locul de muncă

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Școala cantitativă
•Echipe interdisciplinare pentru rezolvarea problemelor de management
•Volum mare de informații și date
•Creare modele manageriale
•Specificare de alternative
25

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
W. Edwards Deming
•Controlul statistic al calității
•Lansarea TQM
•Misiunea companiei
•Relații de business bazate pe altceva decât prețul cel mai bun
•Premiul Japonez pentru Calitate “Deming”
26
1900A1993

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Joseph Juran
•Adaptarea principiului lui Pareto
•Adăugarea dimensiunii umane controlului calității
•Ordinul Sacrei Comori
•16 cărți traduse în 20 de limbi
•4 copii, 9 nepoți, 10 strănepoți
•Născut în Brăila, România!
27
1904A2008

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Școala empirică
•Preluarea unor concepte ale școlii clasice, adaptate la necesitățile curente
•Managementul prin obiective
•Performanțele organizației sunt pe măsura motivării personalului
•Eficiența organizației în raport direct cu descentralizarea ei
28

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Peter Drucker
•Descentralizare
•Predicții asupra dispariției muncitorilor de tip “blue collar”
•Scepticism privind teoria macroeconomică
•Importanță acordată sectorului non-profit
•“A acționa fără a gândi este cauza oricărui eșec”
29
1909A2005

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
William Ouchi
•“Memoria organizațională”
•Nivel înalt de încredere în angajați
•Relațiile interpersonale sunt de dorit în cadrul relațiilor de management
•Organizația M-Form
•Teoria Z
30
Născut 1943

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Michael Porter
•Autoritate în domeniul strategiei
•Cinci forțe care determină atractivitatea unei piețe
•Lanțul valorii
31
Născut 1947

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Școala sistemică
•Utilizarea de idei aparținând altor științe pentru rezolvarea problemelor de management
•Forțează managementul să privească organizația ca sistem sau ca parte a unui
sistem
•Dinamism
•Adaptabilitate
•Flexibilitate
•Autoreglare
32

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Abordarea sistemică a
managementului
•Un sistem este un ansamblu de părți între care există interdependențe
•Managerii au început să privească organizația ca sistem și ca parte a unui sistem
•1+1=3
•Sistemele pot fi:
•Deterministe: Evoluția lor poate fi previzionată
•Probabiliste: Evoluția lor poate fi doar estimată
33

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Eliyahu Goldratt
•Fizician, devenit consultant în management
•Teoria Restricțiilor:
1. Identificarea restricției (a lucrului care împied ică
sistemul să-și atingă obiectivul);
2. Decizia asupra exploatării restricției (trebuie s ă ne
asigurăm că aceasta face exact ceea ce trebuie și n imic
altceva);
3. Subordonarea tuturor celorlalte procese din siste m
deciziei de mai sus (alinierea lor la decizia de exploatare a restricției);
4. Eliminarea restricției (dacă este cazul, creștere a
permanentă a capacității acesteia);
5. Dacă, ca și rezultat al pașilor de mai sus, restr icția s-a
mutat, revenim la Pasul 1. Nu trebuie să lăsăm iner ția
să devină restricția.
•CCPM
34 1947A2011
http://money.cnn.com/2009/07/28/news/economy/rehire_ survey/index.htm

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Potențial subiect de examen
•Un mic producător de componente pentru calculatoare se
confruntă cu recesiunea, manifestată sub forma unei
scăderi a vânzărilor de 60% în luna decembrie față de luna
noiembrie. Ca atare, se ia în considerare concedier ea în
ianuarie a unui număr de 60 de lucrători, ceea ce î nseamnă
50% din efectivul de lucrători direct productivi ai
companiei.
•Zvonurile despre recesiune au făcut ca magazinele d e
desfacere să stopeze comenzile de calculatoare. În același
timp ei au oferit reduceri substanțiale (15-30%) pe ntru
produsele existente în stoc, pentru a reduce întruc âtva
pierderile. Cu toate acestea, volumul vânzărilor de
calculatoare a scăzut cu 10% în decembrie față de noiembrie. 35

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Potențial subiect de examen
•Luând în calcul că după promoțiile din decembrie magazinele de desfacere a calculatoarelor și-au redu s
stocurile de produse la 60% și faptul că prognoza PIB -ului
pentru anul următor este de -3% față de cel de anul
acesta, dumneavoastră ce ați face în locul producăt orului
de piese pentru calculatoare? Câți muncitori ați concedia? Argumentați, dacă se poate și cu calcule economice!
36

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Ce este managementul?
•Domeniu al științei
–Metoda Deductivă: General > Particular
–Metoda Inducției: Particular > General
• Disciplină de studiu • Activitate practică • Profesie
37

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Cu ce se ocupă Managementul?
•Stabilirea obiectivelor organizației
•Dimensionarea resurselor pentru atingerea obiective lor
•Stabilirea surselor resurselor
•Crearea și modificarea cadrului organizatoric în ca re resursele
se vor desfășura pentru atingerea obiectivelor
•Stabilirea relațiilor de lucru între componentele o rganizatorice
definite
•Încurajarea și cointeresarea resurselor de tip uman în
realizarea obiectivelor
•Urmărirea proceselor de atingere a obiectivelor, pe ntru
asigurarea eficienței și eficacității lor
•Identificarea problemelor, stabilirea soluțiilor po sibile,
alegerea celor mai viabile și implementarea lor
38

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Management = Conducere?
•Conducerea se referă la antrenarea resurselor
(în special a celor umane) spre realizarea obiectivelor dorite.
•Conducerea este o latură a managementului.
39

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Management = Administrare?
•Administrarea se referă la activitățile
managementului de vârf, orientate spre stabilirea obiectivelor și obținerea rezultatelor dorite prin utilizarea resurselor disponibile.
•Administrarea este o parte a managementului.
40

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
tehnici ,
metode și
instrumente
de
administrare tehnici ,
metode și
instrumente
de
administrare
tehnici ,
metode și
instrumente
de conducere tehnici ,
metode și
instrumente
de conducere Management Management
41

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Definiții ale Managementului
42 Școala clasică Școala
resurselor
umane Școala cantitativă Școala Empirică Școala sistemică
Creșterea outputului muncii prin mijloace științifice Relațiile interumane pot crea sinergie și crește astfel output-ul Output-ul poate fi controlat atâta timp cât procesul care-l realizează este controlat Descentralizarea poate duce la performanțe sporite, atâta timp cât restul condițiilor enunțate anterior sunt îndeplinite Lucrurile trebuiesc privite în ansamblu. Cauzele fenomenelor nu trebuiesc căutate local

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Management
“aptitudinea de a atinge obiective
predeterminate cu și prin cooperarea
voluntară și efortul altora”

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Definiții ale Managementului
•George R. Terry : "Managementul este un proces distinct care
constă în acțiunile de planificare, organizare, ant renare și
control, întreprinse pentru a determina și a atinge obiectivele
stabilite prin utilizarea ființelor umane și a altor resurse"
•Henry Fayol : “A manageria înseamnă a previziona și a
planifica, a organiza, a antrena, a coordona și a c ontrola"
•Peter Drucker : "Managementul este un organ multi-funcțional
care conduce afaceri, manageri și muncitori și munca în sine"
•Harold Koontz : "Managementul este arta de rezolva lucrurile
prin și cu oameni în grupuri formal organizate”
44

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Definiții ale Managementului
•Student anonim la Cibernetică :
“Managementul este…”
45

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Management: Știință sau Artă?
•Managementul = știință, pentru că studiază procesul de
management în vederea sistematizării și generalizării
unor concepte , legi , principii , reguli , concepe noi
sisteme , metode și tehnici care să contribuie la creșterea
eficienței activităților desfășurate pentru realiza rea unor
obiective
•Managementul = artă, întrucât pe lângă cunoștințele de
specialitate, managerul are nevoie și de talent pentru a
pune în practică cunoștințele acumulate, a adapta
sistemele, metodele, tehnicile de management la condițiile concrete ale obiectivului condus.
46

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Știința managementului
Cuprinde ansamblul de cunoștințe teoretico-
metodologice din management obținute prin
cercetare a evoluției fenomenelor din cadrul
organizațiilor și posibil de utilizat de către
acestea pentru obținerea performanțelor în condiții de eficiență și eficacitate în
conformitate cu obiectivele stabilite.
47

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Procesul de management
•Proces
•Proces de execuție
•Proces de management
–Exercitate de manageri sau de
persoane desemnate de ei; –Acțiunile specifice lui se grupează
în câteva categorii numite funcții.
48

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Relațiile de management
•Legături:
–Conducător-cei ce sunt conduși
–Componente organizație
–Componente organizație-exterior
• Caracteristici • Clasificare
49

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Funcțiile managementului
•Prima oară definite de Henri Fayol (1841-1925)
•Acum ele sunt:
–1. Previziune
–2. Organizare
–3. Coordonare
–4. Antrenare
–5. Control
50

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Previziunea & Organizarea
•Organizarea – Gruparea sarcinilor, a proceselor și resurselor pe componentele organizației
–Ce va fi făcut, de către cine, pentru cine?
51
• Previziune – Stabilirea obiectivelor organizației și a modalităților de a le atinge
ț Ce trebuie făcut? Ce poate fi făcut?

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Coordonarea & Antrenarea
•Coordonarea – Sincronizarea acțiunilor la nivelul departamentelor
•Antrenarea –
–Leadership
–Motivarea oamenilor spre realizarea obiectivelor
–Comunicarea deciziilor în organizație
52

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Controlul
•Măsurarea periodică a rezultatelor față de plan
•Stabilirea standardelor de performanță
•Luarea de măsuri corectoare în cazul constatării diferențelor
53

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Temă de dezbatere
•Vreți să vă porniți o afacere. V-ați gândit la un magazin de comercializare calculatoare, periferice, software.
•Care ar fi acțiunile pe care le-ați lua în acest sens și cărei funcții a managementului s-ar circumscrie fiecare dintre ele?
54

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Decizia
55

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
O provocare
ScrieŃi o definiŃie într-o singură
frază a
LUĂRII DECIZIILOR.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
DefiniŃie
Luarea Deciziei :
Procesul examinării posibilităŃilor, opŃiunilor, comparării lor, și alegerii variantei celei mai bune.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Cerințe
•Decizia trebuie:
–Să fie fundamentată științific
•Metodele de abordare sunt realiste/științifice
•Se ia în considerare acțiunea legilor economice
•Se utilizează adecvat tehnici de prelucrare a datel or
•Înlăturarea subiectivismului și improvizației
–Să fie adoptată de compartimentele care au împuternicirea legală să ia decizia
–Să fie formulată clar și concis pentru a fi recepționată corect
–Să se coreleze cu deciziile luate anterior sau cu cele în curs de adoptare
58

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Tipuri de probleme și de decizii
•Probleme structurate
*Obiectivele sunt clare.*Sunt familiare (au mai apărut)*Sunt ușor și complet definite -informații despre problemă există și sunt complete.
•Decizii programate
*Decizii repetitive, care pot fi abordate într-o manieră de rutină.This image cannot currently be displayed.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Tipuri de probleme și de decizii
•Probleme nestructurate
* Probleme care sunt noi sau neobișnuite și pentru care informațiile disponibile sunt ambigue sau incomplete.* Probleme care necesită o soluție personalizată.
•Decizii neprogramate
* Decizii unice și nerecurente.* Decizii care generează răspunsuri unice.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Tipuri de decizii programate
•Politică
* un ghid general pentru luarea deciziei asupra unei probleme structurate.
•Procedură
* O serie de pași intercorelați pe care un manager îi poate folosi pentru a răspunde (aplicând politica) unei probleme structurate.
•Regulă
* o afirmație explicită care limitează ceea ce managerul sau angajații pot face.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Decizii programate vs. decizii neprogramate
Caracteristici Decizii programate Decizii neprogramat e
Tipul problemei Structurate Nestructurate
Nivel managerial Nivel inferior Nivel superior
Frecvență Repetitivă Nouă, neobișnuită
Informații Disponibile și clare Ambigue sau
incomplete
Interval de timp pentru rezolvare Scurt Relativ lung
Soluția se bazează pe Proceduri, reguli și
politici Judecată și creativitate

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Clasificare decizii după obiect
Caracteristici Decizii
operaționale Decizii tactice Decizii
strategice
Orizont de timp Foarte scurt Scurt Mediu și lung
Durată efecte Foarte scurtă Redusă Durabilă
Reversibilitate Puternică Redusă Nulă
Mod aplicare Corecția obiectivelor
pentru adaptarea la linia
stabilită Fixare obiective; control mod de adaptare la obiective Fixare obiective pe termen lung; schimbări majore în evoluția firmei
Posibilitate de corectare Ușoară Dificilă Imposibilă
Procedura luării deciziei Programabilă Semiprogramabilă Neprogramabilă
Variabile decizionale Puține, cantitative Numeroase,
majoritatea cantitative Foarte numeroase, calitative majoritar
Exemple Gestiune stocuri Previziune vânzări Fuziuni

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Procesul de luare a deciziilor
Definirea
problemei Evaluarea
alternativelor Implementarea
alternativei alese
Adunarea de
informații și
dezvoltarea de
alternative.Selectarea celei mai
bune alternative.Urmărirea și evaluarea
rezultatelor alternativei
alese.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Pașii detaliați ai procesului de luare a
unei decizii

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Pasul 1: Identificarea problemei
•Problemă
* O discrepanță între starea actuală și starea dori tă.
•Caracteristicile problemelor
* O problemă devine o problemă atunci când managerul devine conștient de existența ei.* Există presiune pentru rezolvarea problemelor.* Managerul trebuie să aibă autoritatea, informații le
sau resursele necesare pentru rezolvarea problemei.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Pasul 2: Identificarea criteriilor
decizionale
•Criteriile decizionale sunt factori importanți (relevanți) în rezolvarea problemei.* Costurile care vor apărea (investiția necesară). * Riscurile ce vor fi întâlnite (probabilitatea de eșec). * Rezultatele dorite (creșterea firmei).

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Pasul 3: Alocarea de ponderi criteriilor
•Criteriile decizionale nu au aceeași importanță pentru decident:* Se alocă o pondere fiecărui criteriu.* Acest lucru ordonează criteriile în ordinea corectă a priorităților în procesul de luare a deciziei.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Pasul 4: Definirea alternativelor
•Identificarea alternativelor viabile.* Se identifică alternativele decizionale (fără eval uare)
care pot rezolva problema.
Pasul 5: Analizarea alternativelor
•Definirea punctelor forte și a celor slabe pentru f iecare
alternativă * Evaluarea alternativelor se bazează pe abilitatea lor de
a rezolva problemele identificate la pașii 2 și 3.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Pasul 6: Selectarea celei mai bune
alternative
•Se alege cea mai bună alternativă * Alternativa cu ponderea totală cea mai mare este aleasă.
Pasul 7: Implementarea alternativei
This image cannot currently be displayed.
•Prezentarea deciziei și obținerea de comentarii și feedback din partea celor care o vor executa.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Pasul 8: Evaluarea eficacității deciziei
luate
•Eficacitatea deciziei se judecă după rezultatele sale.* cât de eficient a fost rezolvată problema de rezultatele alternativei selectate?* dacă problema nu s-a rezolvat, ce nu a funcționat?This image cannot currently be displayed.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Procesul luării unei decizii ț Exemplu
Identificarea unei probleme Identificarea criteriilor decizionale
Alocarea de ponderi criteriilor
Dezvoltarea alternativelor
Analiza alternativelor
Selectarea alternativelor Implementarea alternativelor Evaluarea alternativelor alese “Departamentul Vânzări are nevoie de calculatoare noi!”
Memorie și spațiu hard, Calitate placă video, Durabilitate, Garanție, Greutate
Memorie și spațiu hard ț 10, Calitate placă video ț 8, Durabilitate ț 6,Garanție ț 4, Greutate ț 3
Toshiba, HP, Soni Vaio, Qosmio, Gateway, Apple iBook, Lenovo, Dell Toshiba, HP, Soni Vaio, Qosmio, Gateway, Apple iBook, Lenovo, Dell /checkbldToshiba, HP, Soni Vaio, Qosmio,
Gateway, Apple iBook, Lenovo, Dell
“ Toshiba!”

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Caracteristicile unui proces eficient de
luare a deciziilor
•Se concentrează pe ceea ce este important
•Urmează o logică
•Recunoaște atât gândirea obiectivă cât și pe cea subiectivă și îmbină gândirea analitică cu cea intuitivă.
•Necesită o cantitate de informații potrivită pentru
rezolvarea dilemei.
•Încurajează adunarea de informații relevante și prezentarea de opinii avizate.
•Este direct, de încredere, ușor de folosit și flexib il.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Un model general de luare a deciziilor

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Condiții de luare a deciziilor
•Certitudine * Situația în care managerul poate lua o decizie precisă întrucât rezultatele fiecărei alternative s unt
cunoscute încă dinainte de aplicarea ei.
–Metode statice de adoptare a deciziei – programare lin iară.
–Metode dinamice de adoptare a deciziei:
•Decizii eșalonate în timp (VAN/NPV, RIR)
•Decizii cu caracter de unicat (metoda grafurilor)
•Decizii multicriteriale (utilitate globală, ELECTRE)

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
VAN/NPV
•Metodă financiară de selecție a proiectelor
•Construită pe principiul valorii în timp a banilor
•Formula:
/head2righti – rata de rentabilitate urmărită, rata inflației e tc.
/head2rightRt– cash-flow net în perioada t
/head2rightN – număr total de perioade
/head2rightt – perioada curentă
76

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Exemplu
An Venituri Cheltuieli Cash-flow
net Factor de
discontare VAN/NPV
0 – 100.000
1 20.000 –
2 50.000 –
3 50.000 –
4 25.000 –
Total
77 O firmă ia în considerare un proiect în care trebuie să investească 100.000 $. Compania urmărește o rată a rentabilității de 10% și inflația se așteaptă să rămână
constantă la 4%. Se anticipează o viață a proiectului de 4
ani și veniturile proiectate sunt cele din tabel. Va înt reprinde
compania proiectul?

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Exemplu
78 Considerăm că firma trebuie să se dezvolte. În acest scop sțau stabilit patru variante posibile de investiții care să ducă la
dezvoltarea companiei. Care este varianta cea mai bună? Criterii
Variante Investiție
(mii) Profit
(mii) Durata de
realizare
(luni) Spor de
capacitate
(buc) Condiții de asig.
cu forța de
muncă
V1 800 200 9 4800 Bune
V2 600 150 8 4800 Foarte bune
V3 700 125 8 5000 Medii
V4 675 100 7 4500 Slabe
Kj 0,20 0,22 0,19 0,23 0,16

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Condiții de luare a deciziilor
•Incertitudine * informațiile limitate previn estimarea probabilităților de apariție a rezultatelor în cazu l
fiecărei alternative asociate problemei și acest lucr u
poate forța managerii să se bazeze pe intuiție, presimțiri în luarea deciziei.
–Tehnica pesimistă
–Tehnica optimistă
–Tehnica lui Hurwitz
–Tehnica Laplace
–Tehnica Savage

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Exemplu
Vânzări 10 20 30 40 50 60
Piețe P1
100 300 575 950 2100 4300
P2 150 275 550 925 2400 4400
P3 -50 200 475 1000 2200 4350
P4 125 250 600 975 2150 4500
80 O firmă poate sățși vândă produsul pe patru piețe dar nu poate stabili probabilitățile legate de volumul vânzărilor pe fiecare piață. Profitul care sțar putea obține la diferite niveluri ale vânzărilor pe cele patru piețe este prezentat în tabelul de mai sus. Alegeți piața de desfacere conform metodelor de luare a deciziei în condiții de incertitudine.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Condiții de luare a deciziilor
•Risc* Situația în care managerul este capabil doar să estimeze probabilitatea apariției anumitor rezultateîn urma alegerii unei anumite alternative.
•Exemple: Probleme de aprovizionare, probleme de întreținere a echipamentelor, probleme de așteptare
care apar în raport cu clienții sau între departamentele companiei
•Tehnică aleasă pentru prezentare: arborele decizion al

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Arborele decizional
Metoda de cuantificare a riscurilor este aceea a va lorii
așteptate (VME) care se calculează ca produs între probabilitățile de apariție ale anumitor evenimente și
efectele acestora:
VME = P x E unde: VME = valoarea așteptată a evenimentului
P = probabilitatea de apariție a evenimentului E = efectul apariției fenomenului

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Exemplu
O companie care produce chips-uri dorește să introducă un no u
produs și are de ales între cele trei variante pe care le are lamomentul respectiv. •Prima variantă este să schimbe design-ul ambalajelor, cost ul fiind zero, cu o
probabilitate de acaparare a unei cote semnificative de pia ță de doar 30%,
valoarea pieței fiind de 18.000 euro în varianta optimistă ș i 15.000 euro în cea
pesimistă.
•A doua variantă este să investească 10.000 euro într-un nou s ortiment, cu o
probabilitate de acaparare a unei cote semnificative de pia ță de 50%, valoarea
pieței fiind de 22.000 euro în varianta optimistă și de 10.00 0 de euro în varianta
pesimistă.
•Ce-a de a treia propunere reprezintă o investiție de 40.000 d e euro în
schimbarea procesului de fabricație a chips-urilor, care a r diminua semnificativ
grăsimile rezultând un produs mai sănătos. Probabilitatea de acaparare a unei
cote semnificative de piață este de 60%, cu o valoare a pieței de 35.000 euro în
varianta optimistă și de 30.000 în varianta pesimistă.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Exemplu
84

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Exemplu
85

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Exemplu
86 •Din perspectivă financiară, decizia cea mai bună este alegerea variantei A.
•Dacă managementul a decis asupra unei strategii de diversificare, atunci poate intra în discuție varianta C, mai ales că prin volumul vânzărilor generează câștig în privința cotei de piață pe piața produselor sănătoase.
•Varianta B are valori așteptate sub cele ale variantei A.
•Exemplul arătat este unul simplu, în realitate arborii decizionali fiind alcătuiți din mult mai multe noduri, uneori chiar sute.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Planificare și Strategie Planificare și Strategie

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Procesul de planificare Procesul de planificare
Planificarea este procesul la care managerii
apelează pentru a identifica și selecta obiectivele organizației și acțiunile pe care le va întreprinde aceasta.
–Planul organizațional care rezultă din procesul de
planificare detaliază obiectivele ce trebuiesc atin se.
–Șirul de decizii pe care managerii le iau pentru a
atinge aceste obiective reprezintă strategia
organizației .

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Tipuri de planuri Tipuri de planuri
•Planuri permanente: pentru decizii programate.
–Managerii construiesc politici, reguli și proceduri
standard de lucru (SOP).
•Politicile sunt principii generale de acțiune.
•Regulile sunt ghiduri specifice de acțiune.
•Planuri de unică folosință: dezvoltate pentru
chestiuni unice, irepetabile. De obicei apar în cazul proiectelor.
–Proiectul :un efort temporar întreprins în scopul
creării unui produs, serviciu sau rezultat unic .

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Componentele strategiei Componentele strategiei
A. Misiunea
B. Obiective strategice
C. Modalități strategice de acțiune
D. Resurse strategice
E. Termenele

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Componentele strategiei Componentele strategiei
A. Definirea afacerii – formularea misiunii :
identificarea clientului nostru și a nevoilor sale pe
care putem și vrem să le satisfacem.
•Aici sunt identificați și competitorii.
B. Stabilirea obiectivelor strategice :
•Țintesc spre ridicarea organizației la un nivel sup erior.
•Obiectivele trebuie să fie realiste , măsurabile ,
ierahizabile și să conțină termene .
–Ex: Creșterea profitului cu 15% în următorii 3 ani

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Exemple de Misiuni Exemple de Misiuni
Companie
Compaq AT&T Misiune
Compaq, împreună cu partenerii noștri, va livra prod use
convingătoare și servicii de cea mai înaltă calitate , care
vor transforma lucrul cu calculatorul într-o experiență intuitivă, care va extinde capacitatea umană pe toate planurile – de comunicare, educație, muncă, și joacă. Suntem dedicați în a fi cei mai buni din lume atunci când
vine vorba de aducerea oamenilor împreună – le oferim
acces facil unii la alții precum și la informația și s erviciile
pe care le doresc și de care au nevoie – oricând, ori unde.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Componentele strategiei Componentele strategiei
C. Modalitățile strategice de acțiune :Direcțiile generale de
acțiune pentru realizarea obiectivelor strategice.
•Dezvoltarea organizației prin aprofundarea activită ților existente sau
prin intrarea în noi sectoare;
•Specializarea sau diversificarea producției;
•Ocuparea de poziții avantajoase pe piață.
D. Resursele strategice :Necesare pentru realizarea
obiectivelor strategice și transpunerea în practică a
modalităților strategice de acțiune.
•Tehnice;
•Materiale;
•Umane;
•Financiare.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Componentele strategiei Componentele strategiei
E. Termenele de declanșare și de încheiere :Stabilite
pe ansamblul perioadei strategice și pe diferitele etape ale acesteia.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Formularea strategiei Formularea strategiei
•Orice strategie trebuie formulată pe baza unei analize
temeinice, în urma căreia managerii stabilesc pașii necesari
pentru atingerea misiunii (această activitate trebu ie privită ca
un proces).
•Analiza SWOT : are ca scop identificarea:
–Strengths and Weaknesses (Puncte tari și puncte slabe ale
ORGANIZAȚIEI) .
•Puncte forte: capacitatea de producție, abilități d e marketing.
•Puncte slabe: viteza de rotație a personalului mare , finanțe reduse.
•Se au în vedere capacitățile comercială , financiară , productivă și
managerială ale organizației!
–Opportunities and Threats (Oportunități și Amenințări care reies
din MEDIUL ÎNCONJURĂTOR) .
•Oportunități: noi piețe sau nișe de piață.
•Amenințări: crize economice, competitori.
•Între toate aceste elemente se stabilesc corelații care duc la
conturarea elementelor strategiei unei firme.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Planificarea și formularea strategiei Planificarea și formularea strategiei
Strategia la nivelul
corporației
Maximizează valoarea pe
termen lung a companiei
Strategia la nivelul diviziei
Un plan de acțiune ce țintește
fructificarea
oportunităților și minimizarea
riscurilor
Strategia la nivel funcțional
Un plan de acțiune ce
Îmbunătățește capacitatea Departamentului de a crea
valoare Analiza SWOT
identifică corelațiile
dintre punctele forte și
punctele slabe ale
organizației și
oportunitățile și
amenințările mediului
înconjurător

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Puncte forte Nivelul educației Experiența în câmpul muncii Nivel ridicat al cunoștințelor în domeniul tău profesional Caracteristici personale pozitive Networking bun Interacțiuni cu organizații ? ?
Puncte slabe Lipsa experienței Cunoștințe tehnice slabe Caracteristici personale negative Facultatea terminată nu se potrivește carierei dorite ? ?
Oportunități Trend pozitiv al domeniului vizat, care va duce la apariția mai multor locuri de muncă Domeniul vizat necesită aptitudinile tale Oportunități exploatabile printr-o educație superioară Amenințări Competitori cu educație/aptitudini mai bune Companiile nu angajează oameni cu diplome în domeniul tău Trend negativ care diminuează locurile de muncă în domeniu Temă de gândire
Care este job-ul tău de vis?

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Direcții generale ale strategiei la nivel de corpor ație Direcții generale ale strategiei la nivel de corpor ație
•Specializare: Strategia specializării presupune realizarea
permanentă a unui sortiment restrâns de produse, pr in
concentrarea resurselor de producție asupra unui si ngur domeniu
de activitate ușor de dominat.
–Această strategie este caracteristică organizațiilo r de dimensiuni mari, cu o
tradiție deosebită într-un anumit sector de activit ate. De asemenea, ea poate
fi folosită cu succes în organizațiile noi înființa te, aflate în etapa de demarare
a activității.
–În organizațiile care optează pentru folosirea unei astfel de strategii, gama
sortimentală redusă permite creșterea seriilor de f abricație și scăderea pe
această bază a costurilor de producție și distribuț ie a produselor.
–Firma poate deveni foarte puternică, dar riscurile sunt ridicate.
–Exemplu: McDonalds se concentrează pe o singură afa cere, industria fast-
food.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Direcții generale ale strategiei la nivel de corpor ație Direcții generale ale strategiei la nivel de corpor ație
•Diversificare: Organizația se lansează și în alte afaceri.
–Diversificare concentrică :firma se diversifică în afaceri similare pentru a î ntări forța
diviziilor existente. Abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execută
produse care au legături tehnologice, de distribuți e și marketing cu liniile de produse
existente, fiind destinate fie acelorași categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de
clienți
–Diversificare orizontală :În acest caz, se abordează noi domenii de activitat e prin care
se obțin produse destinare acelorași categorii de clienți , dar care nu au legături
tehnologice, de distribuție, de marketing, privind competențele de gestiune etc. cu
liniile de produse curente.
–Diversificare de tip conglomerat: aceasta se concretizează în crearea sau
achiziționarea unor domenii de activitate noi, care nu au nici o legătură cu cele
existente.
•Un exemplu tipic de acest tip de strategie, dacă ne referim la țara noastră, este strategia
organizației Ana Group, care își are originea într- o inițiativă de familie, de a deschide o
cofetărie sub deviza „ ca la mama acasă“, în toamna anului 1990. Ulterior a mai fost deschisă
o locație, iar în anul 1992 firma de produse de pan ificație, patiserie și cofetărie Ana și-a
început extinderea și în alte domenii, care nu au n icio legătură cu cea existent, punând
bazele Ana Electronic, producător și distribuitor d e produse electronice și electrocasnice.
Ana a devenit apoi acționar majoritar al Întreprind erii de Motoare Pitești, devenită apoi Ana
Imep, al hotelurilor Poiana, Brădet și Sportul – Ana Hotels Brașov, al SC Telefericul – Ana
Teleferic, al hotelului Flora din București, care a devenit, prin încheierea unui contract de
management primul Crown Plaza din România. Ana și-a înființat propria agenție de turism –
Ana Turism, a achizitionat divizia de service a soc ietății Electronica S.A. și s-a implicat și în
sport – Uniunea Fotbal Club Rapid ).

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Direcții generale ale strategiei la nivel de corpor ație Direcții generale ale strategiei la nivel de corpor ație
•Dezvoltarea extensivă: Strategia de dezvoltare extensivă poate fi adoptată de organizațiile specializate în scopul ameliorării pro fitabilității lor și a asigurării controlului asupra anumitor stadii ale proc esului de producție.
–Strategia de dezvoltare extensivă prin integrarea pe verticală în amonte, care constă
în crearea sau achiziționarea unor activități de fu rnizare a resurselor materiale
necesare producției ( de exemplu, în iulie 2006 Al ro S.A. Slatina a achizitionat
Alum S.A. Tulcea, societate care produce alumina, m aterie primă de bază pentru
Alro S.A.)
–Strategia de dezvoltare extensivă prin integrarea pe verticală în aval, care
presupune crearea sau achiziționarea unor activităț i referitoare la faze superioare
în procesul de fabricație sau a activității de dist ribuirea și comercializarea
produselor executate ( păstrând exemplul aceleași organizații, în septembrie 2006
Alro S.A. Slatina a achiziționat și Alprom S.A. Sl atina, specializată în fabricarea de
profile extrudate din aluminiu la care intrările de proveneau de la Alro S.A.)
–Strategia de dezvoltare extensivă prin integrare pe orizontală, care constă în
achiziționarea uneia sau mai multora dintre organiz ațiile concurente ori în fuzionarea
cu acestea (de exemplu, în 2003 grupul RCS&RDS, loc ul II pe piața CATV, a achiziționat
organizația TerraSat, numărul patru pe această piaț ă, la aceea dată, devenind în acest
fel lider în piață, în detrimentul organizației Ast ral Telecom, care a trecut pe poziția
secundă. Reacția concurenților nu s-a lăsat mult ti mp așteptată, în anul 2005
organizația UPC achiziționând Astral Telecom și rel ansând competiția pentru
supremație pe piața CATV, pentru ca ulterior grup R CS&RDS, să preia ? % din acțiunile
Astral).

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Strategii la nivel de divizie Strategii la nivel de divizie
–Costuri mici :câștigarea avantajului competitiv prin
reducerea costurilor la nivelul organizației.
•Costuri mai reduse, eliminarea pierderilor.
•Costuri mai reduse decât ale concurenților înseamnă prețu ri
mai mici.
–Diferențiere :câștigarea unui avantaj competitiv prin
realizarea de produse diferite față de ale concuren ților.
•Această diferență trebuie să fie sesizată și prețuită de consumator.
•O diferențiere reușită ne permite să cerem un preț mai m are.
–Blocat între :Este dificil să adopți simulat o strategie de
diferențiere și una bazată pe costuri mici.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Avantajul competitiv Avantajul competitiv
Avantajul competitiv poate viza, în esență, fie rea lizarea unui
cost redus al produselor sau serviciilor, fie difer ențierea
acestora, din una sau mai multe privințe, față de p rodusele
concurenți lor.
–Costuri mici :câștigarea avantajului competitiv prin
reducerea costurilor la nivelul organizației.
•Costuri mai reduse, eliminarea pierderilor.
•Costuri mai reduse decât ale concurenților înseamnă prețu ri mai
mici.
–Diferențiere :câștigarea unui avantaj competitiv prin
realizarea de produse diferite față de ale concuren ților.
•Această diferență trebuie să fie sesizată și prețuită de consumator.
•O diferențiere reușită ne permite să cerem un preț mai m are.
–Blocat între :este dificil să adopți simulat o strategie de
diferențiere și una bazată pe costuri mici.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Modelul celor 5 forțe Modelul celor 5 forțe
Produse de
substituție Rivalitate între
organizații Ușurința intrării
pe piață
Puterea
furnizorilor cumpărătorilor Puterea
cumpărătorilor

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Cele cinci forțe Cele cinci forțe
1. Nivelul competiției :cât de intensă este competiția curentă pe
piață?
O competiție mai acerbă se traduce în profituri mai reduse.
2. Ușurința intrării pe piață :cât de ușor le este noilor companii să
pătrundă pe piață?
O ușurință mai mare se traduce în prețuri mai mici și profituri
la fel.
3. Puterea furnizorilor :Dacă există doar câțiva furnizori ai
materiilor prime importante, costurile de aprovizio nare vor
crește.
4. Puterea cumpărătorilor :Dacă există doar câțiva cumpărători,
de talie mare, ei vor trage prețurile în jos prin n egociere.
5. Produse de substituție :Cu cât sunt mai multe, cu atât prețurile
vor fi trase în jos.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Bariere de intrare pe piață
Reprezintă obstacole legate de natura activității s au
rezultatul acțiunilor uneia sau mai multor companii
deja existente pe piață, împiedicând mai mult sau mai puțin eficient concurența potențială să se exercite pe acea piață.
–Costuri de transfer;
–Efectul de experiență;
–Accesul la rețeaua de distribuție;
–Existența unei rezerve de capacitate de producție;
–Nevoile de capital;
–Politica guvernului și regelementările existente.
105

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Bariere de ieșire de pe piață
•Active durabile și specializate
•Conținutul clauzelor contractuale cu furnizorii și distribuitorii
•Bariere strategice
–Vizează complementaritatea obiectului de activitate al
firmei ce urmează să iasă din sector cu cel al alto r firme din
sector sau din afara acestuia.
•Bariere politice și sociale
•Bariere aparținând managerilor
106

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Unul dintre factorii de care
depinde reușita strategiei
este…

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Cultura organizațională

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Definiție
Un modelul de valori și
ipoteze comune care
reglementează modul în care
angajații din cadrul unei
organizații gândesc și
acționează cu privire la
probleme și oportunități.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Elementele Culturii Organizaționale
Vizibile
• Credințe inconștiente și nestrămutate • Modele mentale de idei Presupuneri comune • Credințe conștiente • Sistemul de valori asumat al
companiei și al angajaților ei Valori împărtășite „Artifacte” „Artifacte”
• Povești/legende• Ritualuri/ceremonii• Limbajul organizației • Simboluri • Povești/legende• Ritualuri/ceremonii• Limbajul organizației • Simboluri
Invizibile

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Artifacte: Povești și Legende
•Prescripții sociale ale comportamentului dorit/nedorit
•Furnizează o latură tangibilă celorlalte elemente de cultură
•Cele mai eficiente povești și legende:
–Descriu oameni reali
–Sunt veridice
–Sunt cunoscute în toată organizația
–Au un tâlc

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Artifacte: Ritualuri și Ceremonii
•Ritualuri
–Rutine planificate
–(ex: cum sunt întâmpinați vizitatorii)
•Ceremonii
–Activități planificate
–(ex: ceremonii de premiere, petreceri)

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Artifacte: Ritualuri și Ceremonii
•Ritualuri
–Rutine planificate
–(ex: cum sunt întâmpinați vizitatorii)
•Ceremonii
–Activități planificate
–(ex: ceremonii de premiere, petreceri)

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Artifacte: Ritualuri și Ceremonii

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Artifacte: Limbajul Organizației
•Cuvinte folosite pentru a denumi oameni, a descrie clienți, etc.
–ex: ne referim la clienții noștri ca „studenți” și n u
„elevi”
•Leaderii folosesc fraze și un vocabular special ca și simboluri culturale

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Artifacte: Simboluri
•Persoane

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Artifacte: Simboluri
•Structura clădirii
•Aranjarea birourilor și spațiilor de lucru
–Mobilă, dimensiuni birou, ornamente

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Cultura organizațională este un
instrument important al…

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
… Managementului
Resurselor Umane

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Atribuțiile unui departament de
Resurse Umane
/headrightDepartamentul HR există pentru ca:
└Să furnizeze organizației personalul necesar ocupării posturilor acesteia, care să corespundă calitativ cerințelor acelor posturi
└Să creeze instrumente pentru antrenarea și controlul membrilor organizației

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Elemente legate de Managementul
Resurselor Umane
1. Cultură organizațională
2. Recrutare
3. Selecție
4. Motivare
5. Leadership
6. Comunicare

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Activitățile departamentului HR
1. Planificarea resurselor umane, recrutarea, selecția, evaluarea
2. Dezvoltarea resurselor umane prin propunerea și planificarea de activități tip training
3. Calculul compensațiilor și împărțirea beneficiilor
4. Activități legate de asigurarea sănătății și siguranței muncii
5. Crearea de instrumente care să antreneze membrii organizației spre atingerea scopurilor fixate de managementul de vârf

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Motivarea

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Piramida trebuințelor
124

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
D. McGregor
»Teoria “X” și Teoria “Y”
D. Goleman
»Inteligența Emoțională
125

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Implicațiile teoriilor lui McGregor
Dacă subordonații corespund
presupunerilor Teoriei X Dacă subordonații corespund
presupunerilor Teoriei Y
Dacă leaderul consideră că subordonații corespund presupunerilor Teoriei X Subordonații acționează potrivit dispozițiilor, sunt dependenți de leader și manifestă creativitate scăzută. Subordonații sunt frustrați deoarece leadership-ul practicat, bazat pe control și coerciție, nu le permite etalarea posibilităților lor reale de muncă și creație.
Dacă leaderul consideră că subordonații corespund presupunerilor Teoriei Y Subordonații realizează performanțe modeste întrucât nu au maturitatea necesară. Subordonații realizează performanțe ridicate întrucât nevoile lor își găsesc deplina satisfacere în mediul organizațional.
126

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Ce este leadershipul?
A conduce oameni
A influența oameni
A comanda oameni
A ghida oameni
127

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Cum arată un lider?
128

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Ce îi diferențiază pe lideri de
manageri?
( W. Bennis – selectiv )
Managerul Liderul •administrează •• ••inovează
•menține •• ••dezvoltă
•controlează •• ••inspiră încredere
•Întreabă cum? și când? •• ••întreabă ce? și de ce?
•face cum trebuie făcut •• ••face ce trebuie făcut
129

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Managerul are ca atribuții…
•Planificare și stabilire de bugete;
•Stabilirea ordinii de zi;
•Stabilirea orarelor;
•Alocarea de resurse;
•Organizarea personalului;
•Furnizarea structurii necesare;
•Plasarea locurilor de muncă;
•Stabilirea normelor și procedurilor;
•Controlul și rezolvarea de probleme;
•Stimularea dezvoltării;
•Generarea de soluții creative;
•Adoptarea de măsuri corective.
130

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Liderul se ocupă de regulă cu…
•Stabilirea direcției;
•Crearea unei viziuni;
•Clarificarea imaginii de ansamblu;
•Stabilirea strategiilor;
•Alinierea oamenilor la viziune;
•Comunicarea viziunii;
•Amplifică angajamentul față de viziune;
•Construiește echipe și coaliții;
•Motivează și inspiră;
•Inspiră și transmite energie pozitivă;
•Împuternicește oamenii.
131

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Managementul
Românesc

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Managerii Români
•De regulă nu au absolvit facultatea de Management, sau o facultate de Business:
–Potrivit catalogului „WHO’S WHO IN BUSINESS ROMANIA 2008 – cei mai importanți 1.000 de oameni din business”,
doar 10% din cei mai importanți 1.000 de manageri care conduc afacerile de pe piața locală au absolvit un progr am
de MBA sau Executive MBA.
•Managerii afacerilor mici sunt de obicei și proprietarii lor
.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Funcția de previziune este foarte
importantă și pentru români
•Până în 2014, inclusiv, 140,16 milioane de RON cheltuiți pe studii de prefezabilitate, fezabilitate și proiecte tehnice concretizate în… NIMIC;
•CNADNR anunța la finele lui 2014 că în 2015 estimează că vor fi construiți 194,8 kilometri de autostradă, bugetul prognozat în acest scop ridicându-se la 3,96 miliarde RON;
•Kilometri de autostradă construiți în 2015: -9

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Managerii Români rezolvă
probleme
•Schema logică pentru luarea unei decizii manageriale diferă substanțial în România față de cea aplicată de managerii străini

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Schema logică pentru rezolvarea unei
probleme de management în România
S-a
rezolvat
problema
?Las-o așa
cum este! DA
Ești tu
amestecat
?NU
DA
Ești un
dobitoc!
Mai știe
cineva? Ai încurcat-o!DA
Poți să dai
vina pe
altcineva? Se va
sparge în
capul tău? NU
DA
Mușamalizează! NU
DA
Problema e
rezolvată! Fă-te că nu vezi! NU NU

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Managementul Resurselor Umane
în România
•„Resursa umană este cea mai importantă resursă a organizației”
•Potrivit studiului Saratoga 2014 întreprins de PricewaterhouseCoopers, rata de încetare a contractelor de muncă în Romania (atât plecări voluntare, cât și disponibilizări) a fost de 16.4% în
2013, în creștere cu 0,2% față de ediția precedentă.
Valoarea este ușor mai ridicată față de media din Europa Centrală și de Est (14,9%) și de cea din Europa (14,3%).

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Managementul Resurselor Umane
în România
•„Deși la nivelul muncitorilor se observă o scădere a ratei de încetări ale
contractelor de muncă, în rândul personalului admin istrativ s-a înregistrat o
creștere a acestei rate, reflectând presiunea pusă d e angajatori pe
departamentele de suport. Totodată, ținând cont de scăderea ratei de recrutare
externă (de la 14,1% la 11,9%) se observă continuarea eforturilor angajatorilor
de optimizare a schemei de personal, conform modelu lui adoptat de multe
organizații de a genera aceleași rezultate cu resur se mai
puține”, precizează Horațiu Cocheci, Senior Manager, Liderul Echipei de Servicii
de Consultanță în Resurse Umane
Rata de încetări contractuale (%) Saratoga 2014 Saratog a 2013
Bunuri de larg consum 23,4 15,5 Farmaceutice 9,1 9,4 Produse industriale 9,9 14,7 Retail 41,9 41,7
Servicii financiare 17,3 17,5

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Managementul Resurselor Umane
în România

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Managementul Companiilor
Străine în România

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ Managementul Companiilor
Străine în România
•Bechtel în România: s-a angajat în 2004 să construiască autostrada
Brașov – Cluj – Borș (415 km). Contractul se derulează în 2004, se
întrerupe apoi în 2005, din inițiativa noii puteri, este reluat în 2006
după o renegociere, urmează noi renegocieri în 2009 și 20 11 și în
final e reziliat în luna mai, 2013. În final statul român a plă tit ~ 54%
din prețul estimat inițial, dând în folosință doar ~ 12% din lungimea autostrăzii.
•Epopeea Bechtel a luat sfârșit, după ce statul român a achitat o
notă de plată de peste 1,4 miliarde de euro pentru numa i
aproximativ 84 de kilometri de autostradă. În urmă a răm as un
șantier care, dacă nu va fi continuat, se va degrada. Înainte de a
rezilia contractul, Executivul a achitat datoria de 50 de m ilioane de
euro către Bechtel, a spus ministrul Dan Șova.

Copyright
Mihai
VRÎNCUȚ
Dacă e musai, ne pricepem!
•În ultimii ani, în pușcării s-au scris 400 de cărți ,
multe dintre acestea având ca temă Managementul:
–Exemplu : Dan Voiculescu a scris 10 cărți într-un an
și jumătate de închisoare; printre ele ”Managementul riscului în accesarea și gestionarea fondurilor europene”, „Dezvoltarea economică durabilă” și „Considerații asupra teoriei
lui Maslow – Participare la conferințe naționale și internaționale”