Lect. univ. dr. Gheordunescu Maria [626453]

1
UNIVERSITATEA „CONSTANTIN BRÂNCOVEANU”
din PITEȘTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT MARKETING ÎN AFACERI
ECONOMICE -RÂMNICU VÂLCEA
SPECIALIZAREA : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

GESTIONAREA CONFLICTELOR Î N
CADRUL COMPANIEI ALTEX

LUCRARE DE DIZERTAȚIE

Coordonator științific:
Lect. univ. dr. Gheordunescu Maria
Student: [anonimizat]

2018

2

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………………………………… ……. .3

CAPITOLUL I: FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI
CONFLICTELOR ……………………………………………………… 4
1.1 Noțiuni generale ale conflictului ……………………… ………… .…4
1.2 Cauzele conflictelor organizaționale…………………… ………… …7

CAPITOLUL II: GESTIONAREA CONFLICTELOR ÎN
ORGANIZAȚIE ……… ………………………………………………………………. 12
2.1 T ehnici și strategii de management al con flictelor …………… …… ..12
2.2
2.3 Rolul comunicării în managementul conflictelor……………………. .16

CAPITOLUL III: STUDIU DE CAZ PRIV IND GESTIONAREA
CONFLICTELOR ÎN CADRUL COMPANIEI ALTEX…………… 21
3.1 Prezentarea generală a companiei Altex…… ……… ……… ……….. 21
3.2 Chestionarul, ca și metodă de cercetare, identificare și soluționare a
conflictelor din cadrul organizației ……………………………………….
3.3 Concluzii în urma prelucrării datelor obținute din chestionar……….

CONCLUZII……………………………………………………………
BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………… .
Anexe…………………………………………………………..

3
INTRODUCERE

De-alungul timpului omenirea a învățat să trăiască și să muncească
împreună, însă confictele au existat din totdeauna. De asemenea ne naștem cu
compasiune, cu abilit atea de a ne adapta unul la celă lalt, de a empatiza, de a
comunica.
Într-o colectivitate umană conflictele sunt percepute ca fiind absolut
normale, deoarece fiecare om are personalitate dif erită, iar atunci când oamenii
au de îndeplinit o sarcină, emoțiile joacă un rol important în luarea deciziilor
corecte.
Conflictul este o parte firească a vieții de zi cu zi , iar lucrul acesta poate
avea efecte pozitive sau negative, așadar, abordat printr -o gândire pozitivă,
conflictul poate avea efecte creative , însă de cele mai multe ori conflictul este
abordat în sens negativ, ducând la rezultate distructive atât din punct de vedere
psihic, cât și fizic.
Am ales această temă , deoarece locul de muncă a fost dintotdeauna o
posibilă zonă de conflict și este o problemă cu care ne confruntăm pe parcursul
vieții noastre și necesită o atenție sporită în rezolvarea acesteia.
Fiecare dintre noi a crescut cu ideea că , dint r-un conflict, unii ies
învingă tori, iar alț ii ies î nvinș i, însa ce observ, atât în cuplu, în familie și în
instituț ii, este că, dacă nu găsim o sol uție benefică pentru ambele părț i, pierdem
cu toț ii. Din fe ricire, aceia dintre noi care îș i dau seama că viziunea clasică asupra
confl ictelor este păguboasă, pot astă zi deprinde modalităț i mult mai constructive
de gestionare ș i de mediere a lor.
Atunci când la locul de muncă două persoane sunt într -o situație de conflict,
pot ajunge î n punctul de a nu mai putea comunica, de a nu se m ai putea asculta
una pe cealaltă, sau chiar m ai rău, de a recurge la violență . Atunci, adesea, este
nevoie de sprijinul cuiva din afară .

4
CAPITOLUL I
FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR

1.1 Noțiuni generale ale conflictului

Conflictul este un tip de interacțiune socială între indivizi sau grupuri în
cadrul unei societăț i (clase, grupuri etnice, ras iale sau religioase, colectivităț i,
partide politice) sau între state naționale, caracterizată prin stă ri antagoniste sau
ciocniri de intere se, de idei, programe politice și politici, toate acestea conducând
la luptă deschisă și activă.1
Conform DEX 1998, conflictul este definit ca fiind „neînțelegere, ciocnire
de interese, dezacord; antagonism; ceartă , discuție violentă ” sau, după caz, atunci
când vorbim de „conflict de frontieră – ciocnire între unități militare însărcinate
cu paza frontierei între două state“ ori „război“, precum și „contradicție între
ideile, interesele sau sent imentele diferitelor personaje, care de termină
desfășurarea acțiunii î ntr-o operă epică sau dramatică” .2
Obiectul conflictului îl poate realiza orice element al lumii materiale și al
realității sociale. Pentru a ajunge să devină obiectul conflictului, acest element
trebuie să se afle la interse cția intereselor ale diferitor subiecte sociale .
Enciclopedia Universală Britannica aborde ază conflictul din perspectivă
psihologică, definindu -l a fi „luptă rezultată din nevoi , tendințe, dorințe sau
cerințe opuse. Conflictul interpersonal reprezintă o altfel de luptă între două sau
mai multe persoane, pe când conflictul intern este la nivelul mentalu lui.3
Ca teoreticieni renumiți în an aliza conflictului și a contradicț iilor s ociale,
pot fi amintiț i: Nicollo Machiavelli, Hobbes, Durkheim, Max Weber, Ralf
Dahrendorf, Collins, David Lockwood, Simmel Marx, Goulder Gumplewitz,
Talcot Parson.

1 Gabriela Colțescu (coord), Vocabular pentru societăți plurale , Editura Polirom, Iași, 2005, pag.54;
2 https://dexonline.ro/definitie/conflict (accesat la data de 14.12.2017);
3 Enciclopedia Universală Britannica vol.4 , Editura Litera, Bucuresti, 2010 , pag.155.

5
Nicollo Machiavelli, Max Weber și Ralf Dahrendorf considerau că sursa
oricărui conflict este interesul. Adepții acestei abordări încearc ă să înțeleagă,
reglementeze, iar în final, să soluționeze orice conflict social ca un conflict de
interese.
Majoritatea cercetătorilor consideră că interesul constituie o necesitate
conștientizată a omului, a grupurilor social e, a statului sau societăți, pentru
bunuri le materiale sau spiritual și condiții prielnice pentru păstrarea și dezvoltarea
unei societăți.
Literatura de specialitate prezintă foarte multe punc te de vedere privind
definirea conflictului, afirmându -se chiar că există un „conflict” în ceea ce
privește ro lul conflictului în organizații, astfel că s-au conturat următoarele
abordări privind conflictul în cadrul organizației: abordarea tradiționalis tă,
abordarea relațiilor umane, abordarea interacționalistă .4
Abordarea tradiționalistă consideră co nflictul ca fiind disfuncțional prin
definiție, ceea ce face ca atitudinea față de acesta să fie negativă, cum, de altfel, a
rămas și astăzi în concepția multor indivizi. În viața de zi cu zi, s -a pus în mod
tradițional accentul îndeosebi pe aspectele negative, disfun cționale ale
conflictului.
Abordarea interacționistă este cea mai recentă perspectivă și consideră
conflictul ca fiind nu numai inevitabil, ci și absolut necesar, o importantă forță
pentru inovare și schimbare. În acest sens, Gary Johns menționează că o a semenea
concepție sugerează faptul că sunt situații când managerii pot provoca schimbarea
printr -o strategie de simulare a con flictelor.5
Noțiunea de conflict înseamnă o opoziție deschisă, luptă între indivizi,
grupuri, clase sociale, partide, comunități, state cu interese economice, religioase,
entice sau incomparabile cu efecte distructive asupra interacțiunii sociale.6

4 Manolescu Aurel, Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina , Managementul resurselor umane , Editura
Economică, București, 2007, p ag. 558 ;
5 Johns Gary, Comportament organizațional , Editura Economică, București, 1998, pag.433 ;
6 Lazăr Vl ăsceanu, Zamfir Cătălin , Dicționar de sociologie , Editura Babel, București, 1998, pag.33.

6
În funcție de locul lor în spațiu social, conflictele se pot produce la orice
nivel al organizării sociale: de la cele specifice raportur ilor interidividuale și
intragru pale, la cele de nivel organizaț ional sau la cele de nivel macrosocial.
Este cunoscut faptul că în cadrul organizațiilor există diferențe foarte mari
între diferite sectore, secții, compartimente, ateliere și birouri, în fel ul cum sunt
tratați angajații, studenții, iar aceste diferențe determină apariția și existența
diferitelor culturi organziaționale . Cu cât aceste diferențe sunt mai puțin
compatibile, cu atât se dezvoltă premisele apariției unor situații conflictuale.
Conflictele în organizații sau inteprinderi sunt practic manifestările
diferenț elor de valori, de percepții, de conduit ă sau de comportament.
De cele mai multe ori conflictul apare atunci când există dezacorduri,
neexistând oameni care să fie de acord cu orice punct de vedere, iar odată ce un
conflict este identificat, persoanele implicate se gândesc la el și trec prin diferite
stări emoționale, ce determină intensitatea conflictului. Însă trebuie să înțelegem
că un conflict este un ameste c de trăiri emoționale, iar cele mai întâlnite emoții în
astfel de situații sunt mândria, resentimentul, mâ nia și frica.
Deși nu toate conflic tele au o soluție, o rezolvare, ele toate un potențial
pozitiv, deoarece n u prezența conflictului în sine determin ă rezultatul oricărei
situații de conflict, ci alți factori și în principal modul în care este abordat
conflictul .
Managementul conflictului se referă tocmai la gestionarea corespunzătoare
a neînțelegerilor, situațiilor conflictuale, astfel încât să se val orifice potențialul lor
pozitiv. Managementul conflictului este modul prin care se poate face față tuturor
conflictelor, precum și a celor fără rezolvare, de a identifica și beneficia de
efectele lor pozitive.
Managementul conflictului presupune educarea în spiritual păcii, al
cooperării prin dezvoltarea atitudinilor corespunzătoare față d e ceilalți și față de
conflict. Conflictele pot avea o cauză internă sau externă, adică una intrapsihică,
intrapersonală, sau extrapersonală, socială.

7
Conflictul intrapersonal apa re în interiorul individului, iar de obicei nu este
evident pentru alte persoane, deși poate participa la declanșarea sau amplificarea
conflictului inter -personal sau poate fi influențat de acesta. Sursel e de conflict pot
include idei, gânduri, emoții, valori, predispoziții sau obiective care intră în
conflict unele cu altele.
Conflictele externe pot implica două sau mai multe persoane, instituții,
orgaizații, comunități, state, dar și valori sau ideologii , iar aceste conflicte apare
atunci când există incompatibilități la nivelul scopurilor, trebuințelor, valorilor
sau incompatibilitate care produce stări de tensiune.
Conflictele de termen scurt pot fi soluționate relativ ușor, fiind cunoscute
și sub numele de dispute , iar conflictele de termen lung rezistă soluționării și
implică de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate.
Conflictele de termen lung implică aspecte ce nu se vor a fi negociate. Ele
pot implica diferențe valorice fundamentale, cum ar fi împărțirea unor resurs e atât
de importante, încât conflictul devine o problemă de viață sau de moarte, sau sunt
conflicte legate de cine domină pe cine.

1.2 Cauzele conflictelor organizaționale

Lipsa comunicării sau comunicarea defectuoasă, incompletă, este de cele
mai multe ori o sursă de conflict, iar în astfel de situații , singura cale de soluționare
a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părți să afle poziția și
argumentele celeilalte părți , acest lucru realizându -se numai dacă cei aflați în
conflict doresc să coopereze în scopu l găsirii celei mai bune soluții. Schimbul de
informații permite fiecărei părți să aibă acces la raționamentele și cunoști nțele
celeilalte, astfel neîncrederea, confuzia și neînțelegerea putând fi diminuate î n
mod sigur .
Cauzele conflictului într -o organizație sunt numeroase, opiniile diferite
privind obiectivele organizaționale prioritare, puncte de vedere diferite asupra
metodelor folosite, competiția pentru supremație, însă c ele mai frecvente situații

8
ce ge nerează stări de conflict într -o organizație sunt schimbările de statut
profe sional (promovări, retrogradări).
O alta cauză a conflictului este reprezentată de schimbările structurale ale
organizației sau orice altă schimbare organizațională . Departamente care apar sau
dispar, schimbă rile de sediu sau schimbarea unor t rasee de comunicare
profesională , toate ace stea pot genera situații tensionate, însă este de datoria
managerilor de departamente să facă lucrurile să decurgă normal.
Totodată, volumul prea mic sau prea mare de lucru , lipsa de organizare,
deficienț e de comunicare la nivel organizaț ional, genereză stări conflictuale între
angajați .
Termenele sau alte forme de presiune, pot genera reacții emoționale
distructive. O dată cu impunerea unor termene, m anagerii trebuie să ia în
considerare și capacitatea individului de a se adapta.
Diferențierile de statut este adesea omisă, dar foarte importantă, asupra
comporta mentului uman . Aceasta constă în faptul că indivizii vor să știe unde și
cum sunt poziționați în comparație cu ceilalți sau, cu alte cuvinte, ca re le este
statutul. Prin urmar e, statutul poate constitui un standard de evaluare pentru o
persoană anume .
Un întreg set de probleme legate de statutul persoanei s -a ridi cat odată cu
impactul tehnologic într -o cont inuă schimbare. Persoane care s -au ang ajat cu ani
în urmă într -o organizație și care au crescut încet pe scara ierarhică, ade seori cred
că își merită poziția doar pentru că au o vârstă mai înaintată sau pentru că au niște
ani lucrați . În realita te, însă, lucrurile stau altfel, d atorită faptului că pregătirea
tehnică a tinerilor este mai potrivită pentru a face față problemelor moderne ale
afacerilor, aceștia capătă un avantaj față de persoanele mai în vârstă. În plus, în
locul structurii ierarhice de organizare organizațională își fac apariția formele mai
puțin rigide ale organizării. În aceste condiții, statutul persoanelor ma i în vârstă
este amenințat într -o oarecare măsură .
În organizații, angajații p rivesc dif erit lucrurile din diverse motive, printre
acestea numărând -se și cele organizaționale. S -a observat că persoane din

9
departamente diferite au tendința de a avea viziuni diferite asupra a ceea ce ei
percep ca bine pentru organizație, pr ecum și a modului în care acest bine trebuie
atins.
Poziția ierarhică are deasemenea impact în acest gen de situații. Problemele
văzute de nivelul inferior de angajați, confruntați cu presiunile ope rațiilor zilnice,
sunt absolut diferite de ce le ale managerilor , a căror persp ectivă temporară este
mai mare și care sunt presați de probleme mult mai complexe.
În organizații există mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot
identifica. Ele pot fi bazate pe carac teristici personale ( rasă, sex), tipul de funcție
(producție sau vânzări) s au nivelul funcției ( manager sau non -manager). În plus,
departe de a fi întâmplătoare sau nesemnificative, diferențele dintre grupuri se pot
accentua prin reale diferențe de putere, șanse, clienți serviți etc.
Accentul pe care îl pun organiz ațiile pe munca în echipă consideră drept
un mare succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu
echipa lui.
Când indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru
îndeplinirea propriilor obiective, există risc de conflic te. De exemplu, personalul
de la vânzări este dependent de cel de la producție pentru livrarea la termen a unor
produse de calitate. Doar astfel se poate păstra bunăvoința clienților. Pe de altă
parte, producția depinde de personalul de la vânzări pentru a primi comenzi în
timp util. Comenzile urgente și personalizate încurcă planificarea producției și fac
ca departamentul să fie rău v ăzut. Interdependența pregătește terenul pentru
conflicte din două motive. Mai întâi, ea necesită interacțiunea părților ast fel încât
acestea să -și poată coordona interesele. Conflictele nu apar dacă fiecare „se
descurcă singur”. Apoi, interdependența înseamnă că fiecare parte are o anumită
putere asupra celeilalte și este relative ușor pentru una din ele să abuzeze de
puterea sa și să creeze antagonism. Interdependența nu duce întotdeauna la
conflict. D e fapt, adesea, ea oferă o bună bază de colaborare prin sprijin reciproc.
Conflictele se pot dezvolta acolo unde părțile diferă semnificativ în putere,
statut și cultură.

10
Difere nțele de statut nu prea impulsio nează conflictul când cei cu un statut
inferior depind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de funcționare a
celor mai multe organizații și oamenii sunt educați social pentru a nu fi surprinși.
Sunt situații în care, oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung în
poziția de a da ordine sau de a control a pe cei cu un statut superior.
Când două sau mai multe culturi diferite se dezvoltă într -o organizație,
ciocnirea dintre convingeri și valori poate gen era conflict deschis.
Scopurile și criteriile de performanță ambigue sunt surse de conf lict. În
ambiguitate se distrug regulile formale și informale care guvernează
interacțiunile. În plus, este greu să împarți laude și critici în conformitate cu
rezultate le când nu știi precis cine de ce răspunde. Criteriile de performanță
ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre șefi și subordonați.
Diferențele de putere se măresc atunci când resurse le devin deficitare. Asta
nu se întâmplă însă fără luptă și c onflictele ies la suprafață în timpul manevrelor.
Pot contribui la starea de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau
accesul cu programare la calculator. Să ne gândim la compania care -și instalează
un computer pentru scopuri administrativ e și de cercetare. La început este timp
destul pentru tot. Însă cum ambele funcțiuni vor folosi din ce în ce mai mult
computerul, accesul devine o problem și aici se poate dezvolta conflictul.
Organizația folosește un set de simboluri și artefacte: uniforme, insigne,
medalii, sistemul d e recompense și pedepse cu care influențează comportamentul
membrilor săi.7
În viaț a unei organizații, a unui grup, în activitatea profesională, conflictele
sunt inevitabile. Ele pot să aducă mari prejudicii productivi tății, dar pot fi
sinonime cu dinamismul și progresul. Sursele de conflict dintr -o organizație nu
pot fi eliminate, dar managerul trebuie să fie în măsură să identifice aceste surse,
să înțeleagă natura lor, pentru ca apoi, având în vedere, atât obiectivel e
organizației, cât și ale individului, să poată acționa în vederea reducerii efectelor

7 Voicu Costica , Pruna Ș tefan, Managementul Organizațional al Poliției , 2007, Editura Mediauno, p ag. 297

11
negative și a folosirii efectelor pozitive. In situațiile care au drept obiectiv
concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specifică de comunicare folosită
este negocierea.

12
CAPITOLUL II

GESTIONAREA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚIE

2.1 T ehnici și strategii de management al conflictelor

De regulă, atunci când apar conflicte în organizație, acestea sunt puse
întodeauna pe seama managerului, iar atenția și energiile negative sunt conduse
către acesta.
Cele mai folosite forme de intervenție în situa ții de conflict sunt
recunoscute ca fiind negocierea, medierea și arbitrajul .
Negocierea ,,este în același timp o artă și o știință. Este o artă care permite
celui care știe să aplice strategii, tehnici si tactici, să r eușească mai bine. Este
totodată o știintă pe care majoritatea oamenilor o practică inconștient în fiecare zi
fară s -o fi studiat ne apărat“.8
Conflictele sunt încheiate permanent prin ati ngerea unui acord reciproc
satisfăcă tor prin negociere, mediere sau prin arbitrajul unui terț care decide dacă
o parte a avut dreptate și cealaltă s -a înșelat.
Negocierea este un proces decizional în tre două sau mai multe părți, care
nu acceptă aceleași opinii și este p rocesul de comunicare ce are ca și scop
înțelegerea celor două părți.
Ca și tehnică de negociere, putem vorbi despre negocierea distributivă,
fiind o negociere în care o sumă de bunuri este împărțită între două părți, iar un
bun negociator distributiv trebuie sa fie expert în problema negociată și
nepărtinitor.
Negocierea are ca și scop realizarea unui acord de voință, a unei înțelegeri
și nu a unei victorii, iar în negociere există parteneri și nu adversari. Ambele
persoane trebuie să încheie proc esul de negociere cu gândul că au realizat

8 Hassan Souni, Manipularea în negocier i, Editura Antet, Bucure ști, 1998 , pag. 67;

13
maximul pos ibil din ce și -au propus, d e aceea, negocierea trebui e definită ca un
amplu proces cooperant.
Negocierea este considerată ca proces specific în care fiecare dintre părți
încearcă să aibe un avantaj în locul celeilalte părți implicate , comunicarea
bazându -se pe realații de putere, ba chiar de intimidare.
Medi erea se bazează pe încrederea pe care ambele părți o acordă
mediatorului, ca persoană aptă să faciliteze negocierile dintre ele și să le susțină
pentru rezolvarea conflictului, prin obținerea unei soluții reciproc convenabile,
eficiente , dar ș i durabile9.
De obicei , ea presupune implicarea unei a tre ia părți, care are doar rolul de
a facilita modul de a ajunge la un acord. Mediatorul într -o astfel de situație es te
poziț ionat într -o postură foarte dificil ă, deoarece el are o funcție tampon între
cererile celor două părți. Cu toate acestea puterea unui mediator este destul de
limitată , pentru că el nu poate impune soluții , ci poate doar propune punctele de
vedere comune ale părților, pentru ca astfel să se aju ngă la un consens.
Mediatorii sunt nominalizați pe listă în urma numirii lor anuale de ministrul
muncii și securității sociale, cu acordul Consiliului Economic.
Durata medierii nu poate depăși 30 zile, calculate de la data la care
mediatorul ales de părți a acceptat medierea conflictului. Termenul de 30 zile
pentru real izarea medierii fiind obligatoriu , totodată el nu poate fi depășit nici prin
acordul părților.10
La incheierea medierii, mediatorul elaborează un raport referitor la soluția
conflictului de in terese, iar raportul este transmis fiecărei părți.
Arbitrajul constă în audierea și definirea problemei conflictuale de către o
persoană de specialitate sau desemnată de o autoritate. Arbitrul acționeaz ă ca un
judecă tor și are putere d e decizie și este cea mai aspră măsură de intervenție ,
pentru ca odată ajuns la această fază cele două parți se supun politicii: “totul sau

9 Legea nr.192/16 mai 2006 privind medierea și organizarea profesiei de mediator, art.1, publicată în Monitorul
Oficial al României nr 441 din 22 mai 2006 (accesat la data de 02.03.2018).
10 Belu Magdo Mona -Lisa, Conflictele colective și individuale de muncă, Editura ALL BECK, București,2001,
pag.13

14
nimic”. În această situație arbitrul conflictului are toată puterea, iar hotărârile
acestuia devin literă de lege.
Ca urmare a acestui fapt, cineva poate câ știga totul, iar altcineva poate să
piardă totul, astfel că parțile ce se a flă în conflict preferă să facă apel la alt e forme
de rezolvare. Diferența majoră dintre cele două este că, prin mediere se caută să
se ajungă la un acord cu im plicarea părților.
Pentru a rezolva situațiile de conflict , managerii trebuie să adopte cele mai
potrivite strategii și tehnici de soluționare a conflictelor organizaționale, astfel că
există urmatoarele strategii:
– strategia orientată spre evitare;
– strategia orientată spre acomodare;
– strategia orientată spre competiție;
– strategia orientată spre compromis;
– strategia orientată spre colaborare.
Strategia orientată spre evitare, este caracterizată de capacitatea redusă de
afirmare a i ntereselor proprii ș i pe de altă parte reducerea colaborării cu partenerul
de negociere. Presupune recunoașterea faptului că un conflict există și implică
dorinț a retragerii. Cu toate că nu este cea mai indicată strategie, totuși poate
constitui o politică bună în ca zul în care este urmată de mă suri practice de
îmbunătățire a situaț iei. Cu al te cuvinte este cea mai indicată metodă de a câștiga
timp, de a amâ na conflictul.
Strategia orientată spre acomodare, presupune o minimă realizare a
intereselor personale și o max imă realizare a cooperă rii. Astfel se pun bazele unei
relații de parteneriat, dacă se dorește, care are toate șansele să continue. Unii
apreciază că un astfel de management este un semn de slă biciune , dar el poate fi
considerat un bun model de cooperare, d ar și un mod de îndatorare. Este dorința
unei părț i de a pune interesele celuilalt mai presus decat cele proprii. Cu a lte
cuvinte o parte este dispusă să se auto -sacrifice prin sprijini rea opiniei celuilalt
chiar dacă ai rezerve față de ea .

15
Strategia orientată spre competiție , este metoda de management ce impune
interesul propriu și totodată reduce orice formă de cooperare. Această stratergie
presupune dorința de a -ți satisface propriile nevoi, fară a lua î n considerare
impactul asupra celeilalte părți din conflict. Se punce accentul pe interesul propriu
și se reduce interesul pentru celălalt . Se urmareș te impunerea u nui punct de vedere
prin care să se demonstreze că trebuie sa -ți atingi scopul prin sacr ificarea
scopurilor celuilalt, încercand să -l conv ingi pe celă lalt de corectitudinea
concluziei tale, respectiv incorectitudinea concluziei lui, încercând să -l faci pe
celălalt s ă accepte vina pentru o problemă .
Strategia orientată spre competiție , este promiță toare în cazurile în care
dispune de multă putere, este sigur de realitatea faptelor, situația este în mod real
de tip câștig -pierdere și nu mai are legătură cu competitorul î n viitor.
Strategia orientată spre compromis , nu este cea mai indicată soluție în cazul
în care este vorba despre împărțirea asimetrică a puterii. Cum puterea între două
companii, sau două părți ale aceleiaș i companii nu este aproape niciodată
simetrică , acest stil de management al conflictelor este cel mai puțin indicat. Este
o soluț ie doar la confl ictele izbucnite din insufic iența resurselor și o bună poziț ie
de retragere în momentul în care celelalte strategii dau greș .
Strategia orientată spre colaborare, este cea mai indicat ă pentru că ea
presupune maximizarea, atâ t a intereselor personale , cât și a comunică rii.
Prin aceas tă strategie de colaborare se poate sporii productivitatea, iar
aceasta funcționează cel mai bine câ nd conflictul nu are o intensitate destul mare,
și totodată fiecare parte are informații utile celeilalte. A stfel se reușește sporirea
realizărilor și creșterea competitivității.
Ca și tehnici ce se dovedesc a fi eficiente în rezolvarea conflictelor,
managerii ar trebui să adopte t ehnica pauzelor (Time -out), ce poate fi folosită de
manager pentru tempe rarea unui angajat iritat, fragmentarea ș i dezorganiz area
argumentației, evitarea unei concesii, pregătirea propriei strategii și apărări etc. În
acest scop, el va invoca o pauză pentru cafea, un telefon urgent, câ teva minute de
muzică.

16
Tehnica înt rebărilor este o strategie care poate fi utili zată de manager pentru
a prelua conducerea, a verific a afirmațiile interlocutorului, a înlătura unele
tensiuni.
Managerii organizației trebuie să instituționalizeze har ta de gestionare a
conflictelor, s ă adopte medierea ca pe o opțiune de gestion are a tuturor
conflictelo r care apar î n organizație, s ă evalueze activitățile de gestionare a
confli ctelor pentru a stabili dacă au fost atinse obiectivele stabilite, s ă dezvolte
parteneriate cu membrii organiz ației pentru a explora modul în care aceștia percep
conceptul de gestio nare a conflictelor și în care pot fi antrenate abilitățile lor în
activitățile de gest ionare a stărilor conflictuale. Managerii trebuie să fie în mod
permanent conș tienți de existența situațiilor conflictuale și de gradul de răspuns
pe care îl au membrii organiz ației.11
În concluzie trebuie remarcat faptul că stările conflictuale sunt realități care
traversează toate granițele organizatorice și care afectează indivizi și grupuri.
Conflictul este inevitabil în organizații, iar managerii pentru a le gestiona ca o
resursă de dezvoltare, trebuie să recunoască că există conflict și că poate fi tratat
eficient. Înțelegerea conflictelo r va permite managerilor să se ocupe de
problemele de eficiență organizațională, de raportul dintre elementele de
stabilitate și ce le de schimbare.

2.3 Rolul comunicării în managementul conflictelor

Procesul de comunicare prezintă o diversitate foarte mare și cuprinde mai
multe forme prin care sunt transmise și receptate informațiile între receptori și
emițători, fiind o acțiune intenționată sau neintenționată a individului sau a
grupurilor, prin care se transmit infomații.

11 Popescu Alexandrina Mihaela , Manage mentul conflictului în organizația școlară , Editura Sitech, Craiova,
2014, pag.187

17
Conflictul și comunicarea sunt într -o relație de interd ependență, acolo unde
pornește un conflict, cu siguranță va exista și com unicare. Comunicarea are dublu
rol în ceea ce privește managementul conflictelor, ca sursă de conflicte și ca formă
de prevenire, evitare, gestionare, diminuare ori rezolvare a conflictelor, ce
presupun abilități de comunicare.
Comunicarea are mai multe forme :
– comunicarea orală, unde este utilizat limbajul verbal;
– comunicarea paraverbală, care include viteza cu care vorbim, ridicarea
sau scăderea tonului, volumul, folosirea pauzelor și calitatea vorbirii;
– comunicarea non -verbală , care cuprinde mimica, fizionomia în mișcare,
gesturile, chiar și tăcerea.
În funcție de nivelurile între care poate circula comunicarea, avem:
– comunicarea pe verticală (de sus în jos – ordinele, regul amentele venite
de la conducere sau superior și care trebuie puse în practică de către cei cărora li
se adresează; sau chiar de jos în sus, deși mai rar decât situațiile anterioare – ca
feedback sau pentru exprimarea anumitor nemulțumiri sau pentru diferite
solicitări)
– comunicarea pe orizontală, între departamentele aceleiași organizații sau
instituții ori chiar intre indivizii din organizație.
Totodată , putem identifica și cele două forme de comunicare: cea formală
și cea informală.
Opțiuni de comunicare în situațiile conflictuale, și anume:
1. Comunicarea non – asertivă (timidă)
2. Comunicarea agresivă
3. Comunicarea pasiv – agresivă
4. Comunicarea asertivă
1. Comunicarea non -asertivă este acea abilitate de a evita conflictul sau
de a se supune dorințelor sau nevoilor celeilalte persoane, prin utilizarea acțiunilor
verbale sau non-verbale care se potrivesc nevoilor celuilalt; astfel încât interesul
pentru propriile nevoi, drepturi sau obiective va scădea.

18
Această opțiune de a comunica în situa țiile conflictuale poate avea două
forme și anume evitarea sau acomodarea. Însă cum rec unoaștem indivizii care
utilizează acest tip de comunicare?
În primul rând, sunt indeciși, evită contactul cu ochii partenerului , se scuză
repede, chiar părăsesc încăperea, devin evazivi, iar în al doilea rând, dacă se află
într-un grup de persoane ei preferă evitarea conflictului sau dacă s -a declanșat
deja conflictul, atunci preferă să -l soluționeze rapid.
2. Comunicarea agresivă , se referă la abilitatea de a ne impune dorința față
de o altă persoană, prin utilizarea acte lor verbale sau non -verbale într -un mod prin
care sunt violate standardele sociale, cu intenția de a produce injurii, suferință sau
durere altor persoane. Este sinonimă cu „conflictul”, deoarece de la forme ușoare
de injurii verbale se poate ajunge la acte de violență fizică.
Cum îi recunoaștem? Își ofensează partenerii prin ignoranț ă, contactul cu
ochii partenerului e intens; emit un aer de superioritate, încearcă să -și domine
partenerul vorbind tare.
Dacă la început nu folosesc agresiunea fi zică, ei vor r ecurge imediat la
aceasta, în cazul în care vor fi provocați. În final, vom avea de -a face cu o situație
de tip pierdere -pierdere, deoarece în timp, celălalt va renunța la relația cu un
„agresiv”.
Comunicarea agresivă verbală este predispoziția unei persoa ne de a ataca
conceptele alteia, urmărind astfel să -i cauzeze o durere psihologică sau o supărare.
Această sintagmă este sinonimă cu „abuzul psihologic”; se extinde de la noțiunea
potrivit căreia un individ își urmărește atingerea propriilor interese sau
satisfacerea propriilor nevoi, pe costul altora.
Astfel de persoane se caracterizează prin utilizarea amenin țărilor, a
ridiculizărilor și a atacurilor la persoană, pu tând include aici și mesaje non –
verbale, ca ridicarea tonului, țipete etc.
Stereotipurile j oacă un rol important în comunicarea ag resiv -verbală,
întrucât acestea distorsionează percepția reală, ne împiedică să privim anumiți
indivizi așa cum sunt ei în realitate.

19
Este cunoscut faptul că stereotipurile, la prima impresie, constituie bariere
în cu noașterea și inter -relaționarea dintre indivizi; însă cu ajutorul comunicării și
consecvent a cunoașterii, aceste bariere pot fi depășite.
3. Comunicarea pasiv –agresivă , împrumută tehnici atât de l a comunicarea
non-asertivă, cât și de la tipurile agresive. Indivizii care preferă acest tip de
comunicare nu urmăresc deschis, direct atingerea obiectivelor, ci pe ascuns,
făcând uz de mijloace ascunse; ei spionează, șantajează, împrăștie zvonuri false,
dezvăluie anumite secrete ascunse, încurajează atacuri ale persoanelor din afara
grupului. Un exemplu, în acest sens, îl poate constitui situația colegului care
pârăște la superior.
4. Comunicarea asertivă
Termenul de „asertivitate” a devenit popular în anii ’70, când în timpul unor
programe de training, participan ții au fost învățați să zică „NU” în simulările unor
confruntări inter -personale.
Acest tip de comunicare se întâlnește cel mai des la stilurile de co mpromis
și la cel de colaborare și se referă la abilitatea de a vorbi și de a susține deschis
scopurile pe ntru atingerea propriilor interese sau satisfacerea nevoilor, fără ca alte
persoa ne să aibă de suferit. Cei care utilizează acest tip de comunicare sunt
comunicativi, preciși, le place să -i impresioneze pe ceilalți și sunt flexibili în
răspunsuri.
Ne punem întrebarea care dintre cele patru opțiuni de comunicare este mai
bună sau chiar ideală? Cred că fiecare dintre opțiuni pot fi utilizate, cât mai
flexibil, în funcție trei factori:
– de ocazie ( ne referim aici la timp – momentul potrivit pentru a opta pen tru
un tip de comunicare sau altul și spațiul sau locația, dacă e în public sau într -un
loc mai retras);
– de cealaltă persoană, cât de apropiați suntem de persoana respectivă, ce
relație avem cu ea, ca de exemplu membrii familiei: frați, surori, părinți s au
bunici, și pe prieteni îi tratăm diferit față de superiorii de la locul de muncă sau
chiar colegi ori subordonați;

20
– de propriile nevoi, cum le priorit izăm, deoarece nu toate constituie o
situație de viață sau moarte.
Așadar, comunicarea este un proces cu care ne confruntăm z i de zi, iar
conflictul este un ingredient al vieții noastre cotidiene, în care unii indivizi par
doar să provoace conflicte, alții le mai și rezolvă.
În concluzie, conflictul trebuie considerat un aspect inev itabil al
organizațiilor, iar cei mai mulți oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri
distructive, ireconciliabile, în urma că rora un ii castigă în defavoarea altora. Însă
conflictul poate da naștere motivaț iei de a rezolva problemele ca re altfel trec
neobservat e, putâ nd duce la u n comportament creator, iar pe viitor este bine ca
managerii să dețină mai multe cunoștințe despre posibilitățile de rezolvare
constructivă a situații lor conflictuale.

21
CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ PRIVIND GESTIONAREA CONFLICTELOR ÎN
CADRUL COMPANIEI ALTEX

3.1 Prezentarea generală a companiei Altex

Prin rețeaua națională (de 78 de magazine Altex ș i 15 magazine Media
Galaxy), aflată în continuă expansiune , Altex este liderul pieței de electronice,
electrocasnice, IT&C și multimedia din România. Altex oferă clienților săi o gamă
variată de produse inovatoare, la cele mai mici preț uri, punându -le la dispoziție
un sistem de finanțare flexibil, cu cea mai mică dobândă sau chiar fără dobândă.
Acest sistem facilitează accesul tuturor categori ilor de consumatori la produse ș i
echipamente de înaltă calitate necesare confortului zilnic.
În fiecare zi cei aproximativ 1800 de angajați ai companiei sunt dedicați
livrării de aparate de ultimă generaț ie, iar serviciile A ltex garantează alegerea
corectă, transport gratuit, prețul cel mai competitiv prin serviciul " de 2 x
Diferenta", prin care oferă clienților de dou ă ori diferența de preț, dacă găsesc
produsul achizi ționat din Altex, mai ieftin în altă parte.
Altex colaborează c u un număr însemnat de furnizori, fiind singur ul retailer
de profil care are în portofoliu o gamă extinsă de produse aparț inand unor mărci,
precum Samsung, Huawei, Philips, Panasonic, Sony, Asus, LG, Lenovo, Daewoo,
Whirlpool, Arctic, Bosch, Siemens, Elect rolux, Zanussi, Ariston, Indesit,
Rowenta, Tefal, Braun , Grunding, etc. De asemenea, Altex comerc ializează pe
piața din Ro mania 2 mărci proprii: Vortex și Myria .
Brandul care a influențat industria de retail din Româ nia, a fost înființat în
1992, în orașul Piatra Neamț din județul Neamț . Înca de la început, Altex și -a
propus să ofere produse de calitate ad ecvate nevoilor consumatorilor și soluții de
finanț are acesibile.

22
A urmat apoi perioada, între anii 1994 -1997, când Altex îș i dezvoltă propria
rețea de magazine în principalele oraș e ale țării, deschizâ nd 50 de magazine, ca
urmare a cererilor foarte mari de produse electronice si electrocasnice.
Datorita pr opriilor resurse, Altex reușește în anul 2001 să inaugureze î nca
22 de magazine noi, iar astfel Altex ajunge la o cifra de afaceri de 20 de milioane
de dolari. .
Altex promovează o ofer tă variată ș i completă de produse electronice și
electrocasnice, iar p rodusele pe care le propun clienților săi sunt o combinație de
succes î ntre inovație ș i calitate.
Pornind de la faptul că Altex a fost înființ ată cu cap ital integral privat,
trebuie să menționăm că, în cei 25 de ani de existență , a cun oscut o dezvoltare
spectaculoasă , evoluâ nd continuu pe piaț a de produse electronice si
electrocasnice.
Ca și scurt istoric al companiei Altex, am să prezint pe ani modul în care
aceasta a reușit să ajungă un brand în industria de retail din România.
Astfel ca în anul 1992, se înființează prim ul magazin Altex la Piatra Neamț,
iar în interval ul 1994 -1997 , Altex îș i extinde rețeaua, deschizând peste 50 de
magazine în t oate orașele importante din România , ca mai apoi reușind să includă
activităț i de r etail, wholesale, transporturi ș i service.
În anul 2001, Altex inaugurează alte 22 de magazine n oi, iar compania
ajunge la o cifra de aface ri de aproximativ 20 de milioane de dolari.
Altex cunoaște o crestere rapidă în anul 2003 și devine cea mai mare rețea
de magazine cu acoperire națională , înregistrând vanză ri de peste aproximativ 136
de milioane de euro. Este anul în care compania devine lider în retailul românesc
de produse electronice și electrocasnice.
În anul 2004, Altex lansează brandul Media Galaxy, fiind o r ețea de
magazine de mare suprafață, anunțându -se ca un nou standard pentru r etailul de
produse electronice și electrocasnice.
Rețeaua Altex reușește să cuprindă în anul 2005, un număr impresionant de
120 de magazine Altex și 8 magazine d e mare suprafață Media Galaxy, iar î n luna

23
decembrie a aceluiași an, Altex inregistrează vâ nzari de a proximativ 28 de
milioane d e euro, de trei ori media lunară a anului precedent.
În anul 2006, Altex îș i men ține poziția de lider pe piața de retail de produse
electroni ce și electrocasnice din țară , investind î n dezvol tarea serviciilor oferite
clienților precum și î n eficientiz area rețelei de magazine, iar î n iunie 2006, Altex
pune în mișcare o campanie de rebranding, cons truind o noua identitate vizuală.
În anul 2007, Altex își schimbă denumirea în Altex România, având o
cifră de afaceri de peste 317 mi lioane, adică o creș tere a ci frei de afaceri de peste
50% față de anul precedent.
Altex Romania a încheiat anul 2009 cu afaceri în scadere î n raport cu anul
2008, iar aceasta a încercat compensarea scă derii printr -un proces de îmbunătățire
a costurilor, prin închiderea de magazine, relocări și reducerea spaț iilor de birouri .
Reteaua de magazine Altex numără în annul 2009, doar 64 de magazi ne, din care
49 magazine Altex ș i 15 magazine Media Galaxy.
În anul 2011, Altex România dispune de 75 de magazine Alte x și 13
magazine Media Galaxy, cu o cifră de af aceri de aproximativ 208 milioane de
euro, în creș tere c omparativ cu anii 2010 si 2009.
Altex iși continuă strategia de retailer multichannel, ajungând în anul 2012
la o creștere a vânzarilor pe online de 40% și deschide î nca 6 magazine.
Misiunea unei companii reprezintă fundamentul pe care acesata î și
construieș te strategiile de piață, astfel că Altex își propune să ofere produse ș i
servicii accesibile, la cel e mai înalte sta ndarde de calitate.
Ca și valori , Altex susține că t oate acțiunile companiei gravitează în jurul
clienț ilor, ne cesităților și dorinț elor lor, t oate ofertele, prețurile, serviciile și
programele sunt pregătite având î n minte necesitățile clienț ilor. Analizarea cu
atenție a comentariilor cli enților, a sugestiilor lor de îmbunătățire ș i a criticilor,
pentru a deveni un par tener din ce î n ce mai atractiv.

24
3.2 Chestionar ul, ca și metodă de cercetare, identificare și soluționare a
conflictelor din cadrul organizației

Chestionar de identificare și soluționare
a conflictelor din cadrul Altex România
S.R.L
Vă asigur de confidențialitatea datelor, părerile dumneavoastră fiind prelucrate exclusiv statistic.
Vă mulțumesc pentru colaborare!
*Obligatoriu
Sex: *
M
F
Vârsta:

Răspunsul dvs.
Vechime în organizație:

Răspunsul dvs.
Funcție:

Răspunsul dvs.
1. Cât de des intri în situații de conflict ?
Frecvent
Uneori
Rar
Deloc
2. Apelezi la manager sau director în situații conflictuale ?
Da
Nu
3. Informezi managerul de raion cu privire la si tuațiile conflictuale
dintre colegi ?
Da
Nu

25
5. Ce atitudinea adoptați atunci când observați un fenomen
conflictual ?
Ignorare
Implicare
6. Ai avut vreodată vreun conflict în organizație ? Daca da, în ce fel
s-au manifestat/concretizat aceste conflicte ?
Da, verbal – insulte, injurii, ceartă etc.
Da, fizic – loviri, vătămări corporale
Da, verbal și fizic
Nu
7. Care din situațiile de mai jos au determinat conflicte între tine și
colegi?
Mă critică, amenință sau agresează fără motiv
Îmi critică înfățișarea
Împiedică realizarea targetului de vanzări
Sunt favorizați de manager/director
Altele:

8. În opinia ta, care consideri că sunt principalele cauze care stau la
baza conflictelor dintre colegi?
Divergențele de opinii
Invidia
Dorința de a fi mai bun decât ce ilalți colegi
Nu știu/Nu pot aprecia
Altele:

9. În opinia ta, cum consideri că ar putea fi prevenite situațiile
conflictuale din mediul organizațional ?
Discuții în ședințe lunare în care fiecare să -și spună nemulțumirile
Supraveghere mai atentă din part ea managerilor
Nu știu/Nu pot aprecia
Altele:

10. Crezi că ar fi oportun ca în rezolvarea conflictelor din organizație
să se apeleze la o persoană care să aibă rol de mediator?
Da, un manager
Da, un alt coleg
Da, o persoană din afara organizației
Nu