Lect. Univ. Dr. Felicia MORÂNDĂU [308983]

Licență

Lect. Univ. Dr. Felicia MORÂNDĂU [308983]

Byadmin ianuarie 1, 2024

Universitatea “Lucian Blaga” [anonimizat], [anonimizat]: Resurse Umane

Lucrare de licență

Coordonator științific:

Lect. Univ. Dr. Felicia MORÂNDĂU

Absolvent: [anonimizat]

2015, Sibiu

Universitatea „Lucian Blaga” [anonimizat]: Resurse Umane

Managementul conflictelor în organizații

Coordonator științific:

Lect. Univ. Dr. Felicia MORÂNDĂU

Absolvent: [anonimizat]

2015, Sibiu

Introducere

Tema de licență aleasă de mine este Managementul conflictelor în organizații. Consider că este o problematică destul de întâlnită în organizații dar nu suficient de studiată de către acestea. [anonimizat] o temă la ordinea zilei.

[anonimizat], [anonimizat] a conflictelor.

[anonimizat] a acestora, [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat].

[anonimizat], efectele pe care acestea le produc asupra angajaților și metodele de mediere și negociere a conflictelor abordate de această organizație.

Consider că este necesară studierea conflictelor în oraganizații din mai multe motive. [anonimizat], crearea unui cadru primitor la locul de muncă unde angajații să dorească să se întoarcă în fiecare zi și unde să se simtă utili fără a avea probleme. Este necesar să înțelegem evoluția perspectivei asupra conflictelor și rolul pe care îl joacă puterea în raport cu conflictul. De asemenea este important să înțelegem cultura organizațională și atitudinea organizației față de situațiile conflictuale.

Managemetul conflictelor este considerat a fi un proces de recunoaștere a conflictelor, a [anonimizat] a tehnicilor de decizie și soluționare a situațiilor conflictuale având ca scop final creșterea eficienței organizației și atingerea obiectivelor organizaționale.

Capitolul 1 Conflictul

Definirea conflictului

Termenul “conflict” [anonimizat] – a se lupta, a [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat]. [anonimizat], dispută, ceartă, scandal, luptă, război (Stoica-Constantin 2004: 18).

Conflictul este parte componentă a realității care se regăsește în toate organizațiile indiferent de dimensiunea sau obiectul de activitate al acestora. Conflictele sunt un rezultat al interacțiunii uname în procesele organizaționale și au capacitatea să influențeze semnificativ maniera de funcționare și rezultatele obținute în cadrul organizației. ( Năstase 2007:389).

Conflictul poate fi considerat ca reprezentând ”dezacordul major ce se manifestă între două sau mai multe părți care interacționează, ca urmare a considerării existenței unei incompatibilități între pozițiile lor și care percep o amenințare (reciprocă) în satisfacerea propriilor nevoi, obiective, etc.” (Năstase 2007: 392).

Orice interacțiune socială poate determina un potențial de conflict, poate determina disensiuni, nemulțumiri, teamă, violență, amenințare. În timp ideea de conflict, formele de manifestare dar și modul de rezolvare al acestora a suferit numeroase modificări. Așadar, se poate vorbi de perspective de abordare și de înțelegere a conflictului atât tradiționale cât și contemporane.

T. K. Gamble și M. Gamble (1993:164) prezintă conflictul într-o variantă pozitivă în sensul că dincolo de toate perspectivele, conflictul reprezintă o consecință naturală a diversității. Această perspectivă adaptată la organizații poate sporii creativitatea angajațiilor și motivarea lor în procesul de muncă și interesul spre schimbare a acestora. O definiție reprezentativă în acest sens este dată de A. Stoica-Constantin și A. Neculau (1998: 94) și prezintă conflictul ca fiind conceput ca o sursă de sschimbare a individului, a sistemului în care evoluează acesta.

Conflictul în cadrul organizațiilor reprezintă divergențe între angajați și între angajați și conducere care au ca surse lipsa de comunicare, diferențe de pregătire profesională și tipul de relații dintre angajați. Acestea pot fi rezolvate prin implicarea conducerii organizației, cu ajutorul comunicării sau negocierii.

Din perspectivă tradițională, conflictul este privit ca ceva ce trebuie evitat, ce poate fi rezolvat prin separarea părților aflate în conflict sau prin intervenția unei forțe superioare.

Din perspectivă contemporană, conflictul este o consecință inevitabilă a interacțiunii în cadrul organizațiilor, cauzate de complexitatea acestor sisteme iar rezolvarea conflictelor poate duce la o schimbare pozitivă în sistem.(Szilagyi și Wallace, 1983: 246).

O altă percepție asupra conflictului din perspectivă contemporană este cea a autorilor Donohue și Kolt (1992:3) care definesc conflictul astfel: “o situație în care oameni interdependenți prezintă diferențe (manifeste sau latente) în ceea ce privește satisfacerea nevoilor și intereselor indiviuale și interferează în procesul de îndeplinire a acestor scopuri.”

Din perspectivă organizațională, conflictul este un proces interactiv manifestat prin incompatibiliate, dezacord sau disonanță în interiorul sau între entități sociale. (Rahim 2011:16).

S.M Heitler (1993:95) definește managemtul rezolvării conflictelor ca fiind găsirea de soluții care satisfac toate cerințele părților aflate în conflict.

Nu există organizație perfectă, nu există relații fără dificultăți, iar relațiile din organizații nu se exclud de la această regulă. Conflictul este o parte importantă a vieții organizaționale, iar principalalele forme ale acestuia și modul în care apare sunt bine cunoscute de către cei interesați de mediul organizațional.

Neculau și A. Stoica (1998:54) susțin că managerii trebuie să înțeleaga procesul de rezolvare a conflictelor, iar acest proces presupune că toate părțile implicate în conflict ajung în mod liber la un acord, după ce au stabilit relațiile dintre ei și după ce au evaluat și au luat în considerare toate elementele relevante relațiilor care au existat și o să existe.

Teorii explicative asupra conflictului

Viziunea generală a teoriei conflictului este alcătuită din trei premise conectate între ele, mai exact: oamenii au un număr de interese fundamentale, lucruri comune tuturor pe care indivizii și le doresc și încearcă să le obțină; centrarea întregii perspective a conflictului asupra conceptului de putere, considerată a fi esența relațiilor sociale, fiind insuficientă și inegal distribuită indivizilor; valorile și ideile care sunt considerate mai mult arme utilizate de diferite grupuri pentru a-și impune scopurile decât ca mijloc de definire a identității și scopurilor întregii societăți (Wallace și Wolf 1995:77).

Această viziune generală surprinde foarte bine modul în care indivizii care au aceleași scopuri comune se grupeză din dorința de a-și atinge obiectivele. O cauză majoră a conflictelor este puterea, insuficientă și inegal distribuită membrilor societății care este esența relațiilor sociale. Un alt aspect important, care poate fi considerat și sursă a conflictelor, este reflectat de valorile și ideile pe care indivizii le dețin și le folosesc ca și arme în procesul de impunere a scopurilor proprii în fața celorlați. Valorile și ideile nu mai sunt folosite pentru a identitatea și scopurile întregii societăți (Grigoruță 2001: 174).

Având în vedere modul de a vedea științele sociale și părerile cu privire la eradicarea conflictului putem spune că teoria conflictului se împarte în două tradiții diferite.

Teoreticienii care reprezintă prima tradiție, reprezentanți ai marxismului și neo-marxismului precum Jurgen Habermas, C. Wright Mills, Pierre Bourdieu asupra cărora și-a manifestat influența Karl Marx sunt de părere că științele sociale au obligația morală de a efectua o critică a societății. Aceștia refuză separarea analizei de judecată sau faptul de valoare, considerând că poate exista o societate lipsită de motivele conflictului social. ( Wallace și Wolf 1995: 78).

Cei care reprezintă marxismul și neo-marxismul consideră că în mare parte obligația științelor sociale este de a produce o analiză critică a societății atât cu ajutorul judecații cât și cu ajutorul analizei, astfel ajungând la concluzia că poate exista o societate lipsită de motivele conflictului social. Părerea mea este că nu există societate fără conflict deoarce nu pot co-exista în același timp mai mulți indivizi care are să aibă aceleși scopuri, interese, obiective și chiar dacă acest lucru ar fi posibil ei nu ar acționa în același fel în obținerea lucrurilor pe care și le doresc astfel luând naștere contradicții între indivizi.

Reprezentanții celei de a doua tradiții, Ralf Dahrendorf, Lewis Coser și Randall Collins aflați sub influența lui Max Weber, consideră conflictul un aspect inevitabil și permanent al vieții sociale. Aceștia neagă idea care susține că științele sociale ar fi inevitabil judecăți de valoare. Ei sunt interesați de fundamentarea științelor sociale cu aceleași reguli de obiectivitate ca ale științelor naturale (Wallace și Wolf 1995: 78).

Consider că cea de a doua tradiție este mult mai realistă, conflictul existând permanent și în mod inevitabil în viața socială. Științele sociale nu pot fi doar judecăți de valoare deoarce folosesc într-o măsură mai mare sau mai mică și reguli obiective.

Teoria sociologică a conflictului a fost creată de Karl Marx, iar elementele de bază ale acesteia sunt vizibile în lucrările lui Marx. Una dintre ideile principale sugerează că oamenii au o natură esențială și interese predefinite, iar dacă aceștia nu se comportă în conformitate cu aceste interese înseamnă că au fost înșelați de sistemul social, care lucrează pentru alții, în privința intereselor lor. O altă idee fundamentală este că Marx a studiat societatea contemporană și cea istorică, cu privire la conflictele între diferite grupuri sociale și a evidențiat faptul că ideile predominante ale unei perioade oglindesc interesele clasei dominante (Wallace și Wolf 1995:79).

Elementele lui Karl Marx, din teoria socilogică a conflictului ilustează foarte bine modul în care clasele sociale reușesc să se impună și să influențeze celelalte clase sociale. Consider că este lucru este posibil datorită resurselor deținute și a puterii care le revine deținătorilor resurselor. În această situație conflictul apare inevitabil între diferitele grupuri sociale, între cei care dețin resurse, putere și își pot manifesta autoritate asupra celor lipsiți de resurse, care depind de ei. Așadar putem concluziona că indivizii chiar dacă su o natură esențială și interese predefinite, în aceste condiții nu le mai pot urma, fiind influențați de sistemul social în care trăiesc.

Weber la fel ca și Marx a privit activitățile oamenilor ca fiind preocupări de satisfacere a propriilor interese. A analizat modul în care indivizii se dezvoltă în urmărirea beneficiilor atât la nivel particular cât și la nivel general – în termeni de clase sociale. Weber a fost interesat și de putere și de modurile în care unii își manifestă supremația asupra altora (Wallace și Wolf 1995:81-82).

O contribuție importantă la teoria conflictului a avut-o și Georg Simmel, care susține faptul că conflictul și relațiile dintre indivizi și grupurile de indivizi de la nivelul societății sunt stâns legate, deoarece oamenii nu pot fi divizați în grupuri autonome ce au aceleași interese și grupuri autonome cu interese diferite. În comparație cu viziunea lui Marx asupra societății, societatea este împărțită orizontal în blocuri antagoniste, viziunea lui Simmel ilustrează o societate alcătuită din multiple conflicte întretăiate, în care indivizii se grupează dintr-un anumit punct de vedere, dar sunt opuși din alte puncte de vedere (Wallace și Wolf 1995:86).

Viziunea lui Simmel se poate adapta foarte ușor și la organizații, acestea fiind alcătuite din indivizi care se grupează și acționează în interiorul acesteia în scopul atingerii obiectivelor organizaționale, dar sunt opuși din multe alte puncte de vedere și au interese și scopuri diferite.

Robert Park a elaborat un set de concepte generale care descriau caracteristicile centrale ale vieții sociale, și anume: competiția, conflictul, acomodarea și asimilarea, toate acestea facând parte dintr-o cultură comună. Park este de părere că, conflictul ia naștere din status și din felul în care puterea este alocată în mediul social. Sociologii americani erau interesați mai de grabă de diferențele etnice decât de luptele de clasă evidente în lucrările sociologilor europeni (Wallace și Wolf 1995: 87).

Robert Park susține că conflictul își are rădăcinile în status și în felul în care puterea este alocată în mediul social. Acestă viziune poate fi utilizată și în cadrul organizațiilor deoarece conflictele între angajați sunt de cele mai multe ori din cauza statusului sau a poziției pe care unii o au în organizație și de modul în care aceștia au fost investiți cu putere. Există numeroase cazuri în aproape orice organizației unde nivelul educațional nu mai reprezintă un criteriu de departajare a funcțiilor sau a nivelului ierarhic, fapt ce se află în contradicție cu principiile multor indivizi.

Ralf Dahrendorf în lucrările sale asupra conflictului relevă două interese principale: primul are în vedere definirea principiilor generale ale explicației sociale unde evidențiază primatul puterii și apariția inevitabilă a conflictului. Al doilea interes al său are în vedere determinanții conflictului activ, adică modurile în care anumite instituții sociale generează grupuri cu interese conflictuale (Wallace și Wolf 1995: 143).

Ralf Dahrendorf (Dahrendorf apud Wallace și Wolf 1995:143) susține ideea că puterea este o sursă inevitabilă a conflictului. Acesta își manifestă interesul și asupra modului în care anumite instituții sociale dau naștere unor grupuri cu interese conflictuale. Puterea apare și se manifestă de asemenea și în cadrul organizațiilor, acestea ocupându-se și de gestionarea conflictelor și de grupurile care au interese conflictuale.

Randall Collins ( Collins apud Wallace și Wolf 1995:143) descrie multe situații în care nu există nici un conflict deschis. El dorește să arate că se pot explica numeroase fenomene sociale cu ajutorul presupunerii generale a conflictului de interese și de analiza resurselor și a acțiunilor disponibile oamenilor în anumite situații specifice. Lucrările sale conțin principalele elemente ale conflictului: interesele oamenilor, formarea societății din grupuri aflate în competiție, resursele relative ale indivizlor care le dau mai multă sau mai puțină putere, ideile indivizilor ca arme ale conflictului și ale dominării. Collins este de părere că Durkheim prezintă cel mai bine modul în care legăturile emoționale și loialitățile se formează între oameni (Wallace și Wolf 1995:162).

Explicațiile aduse de Collins se pot adapta și în cazul organizațiilor unde coflictul de interese nu poate fi evitat, iar resursele și acțiunile disponibile unor indivizi în anumite situații crează contradicții între aceștia.

Puterea, autoritatea și influența

Influența a devenit un foactor tot mai prezent în sistemele sociale actuale. Memebri organizațiilor, liderii sindicali folosesc tot mai des influența și mai puțin autoritatea, refuzând de multe ori recunoașterea liderului.

Există legături foarte puternice între mediul organizației și cel extern, unde se manifestă factori politici. Aceste legături au un impact foarte puternic în procesul de exercitare a puterii. În cadrul organizațiilor, grupurile luptă pentru putere, poziție, prestigiu, etc care le pot aduce beneficii materiale, fianciare. Sunt foarte dese cazurile când contextul politic extern este focalizat în cadrul organizațiilor.

“Puterea este o proprietate a relațiilor sociale, care permite unui individ să influențeze și să modifice comportamentul altui sau altor indivizi. În cadrul organizațiilor, puterea poate fi definită de capacitatea de a lua decizii și de a desfășura activități în interesele proprii.” (Moldoveanu 2001:114). Puterea poate fi caracterizată și ca o îndemânare de a obține lucrurile pe care le dorim, de a le pune pe drumul pe care noi îl dorim și de a face lucrurile în modul în care dorim. În multe cazuri puterea implică forță, constrângere, violență fizică, psihică sau verbală, etc.

“ Influența este un act intențional prin care un individ încearcă să determine alt sau alți indivizi să gândescă sau să acționeze într-o anumită modalitate.” (Moldoveanu 2001:114). Influența este rezultatul acțiunilor puterii, iar aceasta are ca fază finală schimbarea, modificarea sau înlocuirea concepțiilor, ideilor unui individ sau grup, cu o concepție proprie celui care deține și exercită puterea.

“Autoritatea este puterea legitimă, instituționalizată.” (Moldoveanu 2001:144). Puterea este deținută de liderul formal al organizației, nu și autoritatea. Autoritatea devine practică dacă liderul deține aptitudinile și cunoștințele necesare. Când puterea este formală, autorizată, influența este exercitată într-un mod limitat, dar în cazul în care puterea este informală, aceasta se folosește fără bariere, în situații neformale, când se urmârește obținerea unui anumit lucru din partea celorlalți indivizi din organizație. În cele mai multe cazuri influența se manifestă pe orizontală în cadrul relațiilor sociale dintr- o organizație, iar autoritatea pe vericală.

Apariția conflictelor

Conflictul a existat din cele mai vechi timpuri, nu este o descoperire recentă sau un fenomen caracteristic timpurilor moderne. El s-a manifestat pe tot parcursul omenirii, având implicații importante în evoluția societății.

Pesoanele care au avut cea mai semnificativă implicație în determinarea conflictelor au fost liderii. Aceștia au contribuit fie la apariția și dezvoltarea conflictelor, fie la rezolvarea acestora sau au fost implicați în toate procesele. (Năstase 2007:389).

Dinamica conflictului este una proprie care are rădăcini într-o varietate mare de surse. Eșecul de a identifica sursele conflictelor și de a găsi soluțiile optime, poate conduce la escaladarea acestuia și la folosirea unui volum important de resurse organizaționale.

Sursele conflictelor sunt diverse și fac din fiecare situație conflictuală una specifică ce necesită anumite strategii de abordare și de soluționare. Cele mai frecvente cauze ale conflictelor sunt (Stoica-Constantin 2004: 23-24):

Diferențele și incompatibilitățile între persoane;

Nevoile, interesele umane;

Comunicarea;

Stima de sine;

Valorile individului;

Nerespectarea normelor explicite sau implicite;

Comportamentele neadecvate;

Agresivitatea;

Competențele sociale;

Cadrul extern;

Statusul, puterea, prestigiul.

Atunci când se întâlnesc persoanele fizice cu cele juridice (angajatorul), apar și diferențele de interese dintre acestea. Angajatorul de cele mai multe ori dorește un individ care să fie disponibil la orice oră pentru organizație. Pe când angajatul dorește să fie înțeles de către cel care îl angajează, iar în cazul în care are probleme personale să aibă timp sufficient pentru a le rezolva. De exemplu, pot apărea conflicte atunci când copii angajaților sunt bolnavi iar acești nu au timp liber pentru a se ocupa de ei. Conflictul în acest caz nu afecteză doar individual ci și angajatorul (Howard 2008: 30).

Diversitatea vieții organizaționale determină ca susele conflictuale să fie și ele foarte diverse și să îmbrace numeroase forme. În Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștiințe, Marian Năstase (2007: 394-396) prezintă următoarele surse de conflicte:

Existența unor nevoi conflictuale – în această situație conflictul ia naștere deoarece părțile aflate în conflict concurează pentru satifacerea unor nevoi persoane și care se află în dezacord cu nevoile aparținând celeilalte părți.

Existența unor obiective conflictuale – mai exact, părțile aflate în conflict au obiective considerate divergente, au priorități diferite.

Diferențele de valori, de percepții – diferențele culturale se pot dovedi o sursă majoră de conflict și o importantă barieră de comunicare. Aceste conflicte apar la interacțiunea între persoane ce vin din medii cultural diferite.

Schimbările organizaționale – schimbările neprogramate, ad-hoc sunt în mare parte schimbări reactive ce pot creea membrilor organizației incertitudine, aceștia simțindu-se expuși pericolului de a-și pierde statutul sau chiar locul de muncă. Conflictele ce apar din aceste cauze pot fi de la intrapersonale până la intergrupuri.

Resursele limitate – această categorie de resurse poate viza resursele materiale, umane, informaționale sau financiare și sunt considerate foarte importante pentru satisfacerea nevoilor și atingerea obiectivelor organizaționale. Ele generează o competiție ridicată între membrii unui grup, a unei organizații și se poate transforma în conflict.

Un conflict apare atunci când una sau două entități sociale se află intr-una din următoarele situații:

Trebuie să se implice într-o activitate care este incongruentă cu nevoile și interesele ei;

Are anumite preferințe a căror satisfacere intră în conflict (este incompatibilă) cu satisfacerea preferințelor altei entități;

Dorește anumite resurse care sunt puține sau care nu pot satisface nevoile tuturor;

Are anumite preferințe în ceea ce privește acțiunile comune;

Este interdependent în ceea ce privește desfășurarea activităților și îndeplinirea funcțiilor (Rahim 2011:17).

Dintr-o altă perspectivă conflictele pot apărea din cauza:

Existența unor obiective diferite;

Stări emoționale;

Comportamentul (individual sau de grup);

Sistemul de valori;

Relațiile interpersonale;

Modul diferit de percepere a unor fapte sau situații (Dușe 2011:3).

O democrație pluralistă, în cadrul organizațiilor ar trebui să permită exprimarea dezacordului, valorile și interesele diferite care pot da naștere situațiilor conflictuale. Cu toate acestea continuă să persiste conflictele cu niveluri de scădere a încrederii între actori, răcirea relațiilor de la locul de muncă, astfel apar efecte negative la locul de muncă, se instalează insecuritatea și se împiedică dezoltarea de relații interpersonale ( Raitio 2013: 97).

Chiar dacă, conflictul apare ca unul dintre cele mai răspândite fenomene la nivelul interacțiunii umane, nu trebuie să considerăm că orice dezacord între două sau mai multe persoane sau între grupuri este un conflict. Cu toate acestea în situațiile în care dezacordurile sunt alimentate și de alți factori, pot deveni cauze ale conflictelor și trebuie abordate și tratate cu atenție de către părțile implicate.

Cauzele conflictelor organizaționale

Principalele cauze ale conflictelor care apar în organizații sunt următoarele:

Comunicarea defectuasă

Sistemul de valori

Existența unor scopuri diferite

Dependența de resurse cu volum limitat

Stilurile managerial și ambiguități organizatorice

Dependența departamentală reciprocă

Nemultumirea față de statului professional (Pierre și Neculau 2001:115).

Diversitatea vieții organizaționale determină ca susele conflictuale să fie și ele foarte diverse și să îmbrace numeroase forme. În Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștiințe, Marian Năstase ( 2007: 394-396) prezintă următoarele surse de conflicte:

Definirea ambiguă a posturilor – nerecunoașterea obiectivelor urmărite, a zonei de acțiune în care își desfășoară activitatea titularul de post este o sursă generatoare de conflicte (Năstase 2007: 394).

Comunicarea defectuoasă – deficențele de comunicare pot determina amplificarea zvonurilor, a impactului pe care acestea il pot avea în organizație. Zvonurile pot influența mai mult atitudinea membrilor decât comunicatele oficiale (Năstase 2007: 394).

Resursele limitate – această categorie de resurse poate viza resursele materiale, umane, informaționale sau financiare și sunt considerate foarte importante pentru satisfacerea nevoilor și atingerea obiectivelor organizaționale. Ele generează o competiție ridicată între membrii unui grup, a unei organizații și se poate transforma în conflict (Năstase 2007: 395).

Stilurile manageriale și ambiguități organizaționale. Apare tendința managerului de a elimina conflictele interpersonal pentru a-și consolida poziția în cadrul organizației (Năstase 2007: 396).

Dependența departamentală reciprocă apare în cazul în care două sau mai multe departamente cu obiective diferite depind unele de altele iar relațiile dintre departamente sunt determinate de reacțiile unora la necesitățile celeilalte, de corectitudinea schimbului de informații sau de atitudinea membrilor unui departament față de celelalte departamente și membrii acestora (Dușe 2011: 67).

Nemulțumirea față de statutul profesional. O altă cauză de conflict o constituie șansele pe care le au unele grupuri față de celelalte de a avea un statut social considerat de alții mai onorabil (Năstase 2007: 396).

Figura 1. Principalele cauze ale conflictului organizațional (Pascu și Cioacă 2003: 91).

Caracteristici ale conflictelor

Existența unui număr mare de situații conflictuale și amplificarea acestora a făcut ca numărul conflictelor să crească necontenit, o pondere tot mai importantă având-o conflictele colective de muncă. Dacă luăm în considerare efectul generat de acestea putem deosebi două tipuri de conflicte și anume conflicte benefice organizației și conflicte distructive.

Caracteristicile conflictului cu caracter distructiv pot fi următoarele:

Conflictul scăpat de sub control, nu a putut fi soluționat la momentul oportun;

Părțile aflate în conflict nu au manifestat un interes real în rezolvarea acestuia;

Problemele aflate în litigiu au fost atât e grave încât nu s-a putut ajunge la o soluție acceptată;

Participanții în conflict se află imobilizați de ideologii diferite și dezechilibre de forțe;

Există tendința de a se extinde ariile de dezacord îndreptându-se inevitabil spre escaladarea conflictului (Dușe 2011:54).

Printre caracteristicile conflictului cu caracter benefic putem identifica:

Indivizii și grupurile își protejează interesele proprii;

Tensiunea care apare în mod inerent nu are carcter disfuncțional și nu ajunge la stadiul unui conflict resințit;

Efectul este reprezentat de o distribuție mai eficientă a resurselor (Dușe 2011:54-55).

Conflictul poate da naștere motivației, de a rezolva probleme care trec neobservate putând duce la un comportament creator.

Tipuri de conflicte

Esența conflictului are la baza o incompatibilate sau o neînțelegere între persoane, grupuri sau idei, astfel pot fi identificate câteva forme de bază ale conflictului: conflictul de scop- unde dorințele, afirmațiile sau interesele unei persoane sau ale unui grup sunt incompatiblile; conflictul cognitiv – în acest caz apar idei, gânduri sau opinii ce sunt percepute ca incompatibile cu ideile, gândurile sau opiniile altor persoane sau grupuri; conflictul afectiv – indivizii sau grupurile sunt supărate unele pe altele având sentimente, emoții sau atitudini contradictorii; conflictul de procedură – în acest caz procedurile alese pentru îndeplinirea unor sarcini concrete sunt diferite. (Bogathy 2003: 25).

Chiar dacă există o varietate mare de cauze care pot fi generatoare de conflicte cele mai multe se reduc la câteva tipuri de bază ce pot fi identificate cu ajutorul unor criterii specifice, pe care le voi menționa în continuare.

Din punct de vedere al efectelor pe care le generează:

Conflicte funcționale sau constructive – sunt conflicte extreme de numeroase care apar din cauze multiple, dar în același timp sunt favorabile inovației, creativității, schimbării și adaptării. Acest tip de conflicte pot fi menținute la un nivel controlabil, asigurând într-o anumită măsură creativitatea personalului și în cele din urmă provocând un comportament creator și productiv. Acest tip de conflicte apar în urma unor confruntări de idei între părți (Manolescu 2001: 521-522).

Conflictul, de cele mai multe ori poate fi o sursă de schimbare, iar conflictele cu caracter funcțional o sursă de creștere a performanțelor organizației.

Conflicte disfuncționale sau distructive – ele pot fi generate de unele erori managerial și sunt concretizate de tendința expansiunii și escaladare (Manolescu 2001: 522-523).

Din punct de vedere al sferei de cuprindere:

Conflicte interpersonal (interioare) – “apar atunci când există o incompatibilitate, o inconsistență între elementele cognitive corelate, acestea afectând capacitatea de prezicere și autocontrol a individului, care în cele din urmă produc incertitudini.” (Cândea și Cândea 1998:162).

Conflicte intrapersonale – iau naștere și se dezvoltă între doi sau mai mulți indivizi din același grup sau din grupuri diferite. Cauze ale acestor conflicte pot fi regulile, diferențele de personalitate, diferențele cu privire la valori, interese și atitudini sau de unele stări afective negative. (Manolescu 2001:523)

Conflicte intergrupuri – apar frecvent între două sau mai multe grupuri care au interese și obiective diferite. Astfel de conflicte duc de cele mai multe ori la creșterea sau accentuarea coeziunii grupurilor și a loialității membrilor acestuia (Manolescu 2001:523).

Din punct de vedere al nivelului ierarhic:

Conflicte orizontale (laterale) – se mai numesc și de la egal la egal. Apar între persoane, grupuri sau departamente aflate la același nivel ierarhic (Manolescu 2001:523).

Conflicte verticale – apar la nivele ierarhice diferite (Manolescu 2001:523).

Conflicte diagonale – apar atunci când există probleme cu alocarea resurselor în întreaga organizație (Manolescu 2001:523).

Din punct de vedere al duratei și al evoluției:

Conflicte spontane – apar brusc având cauze aleatoare, de scurtă durată și se manifestă la nivel interpersonal (Manolescu 2001:523).

Conflicte acute – cauzele acestora sunt evidente și cunoscute, au o evoluție scurtă cu manifestări intense, posibilitățile de soluționare sunt numeroase (Manolescu 2001:523).

Conflicte cornice – cauzele sunt ascunse, greu de identificat, au o evoluție lentă și de lungă durată, apar frecvent la nivel interpersonal. ( Manolescu 2001:523).

Modele de conflicte

Modele de conflict inter-grupuri

Prin modele de proces sunt identificate evenimentele ce carcaterizează o situație conflictuală și diferitele etape. Modelele structurale definesc condițiile favorizante și descriu modul în care acestea influențează comportamentul conflictual. Un alt grup de modele au drept scop descrierea conflictului organizațional. (Panaite et al 1997:337)

În cadrul modelelor procesuale de conflict se încarează conflictul latent, determinat de consecințele unor episoade conflicuale anterioare. Conflictul înțeles care apare odată cu conștientizarea existenței unor condiții latente. Conflictul manifestat se exprimă prin comportament, reacțiile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea.(Panaite et al 1997: 27-28)

Modele structurale de conflict în care părțile acționează sub influența unor presiuni și constrângeri ce duc la episodul conflictual. Elementele de presiune le constituie normele culturale, modul în care satisfacția unui grup antrenează insatisfacția altuia, regulile și procedeele ce guvernează negoierile dintre grupuri.(Panaite et al 1997: 28-29)

Modele organizaționale de conflict. Sunt considerate ca fiind surse ale conflictelor comunicarea, structura organizației și factorii comportamentali.(Roobins apud Panaite et al 1997:29)

Evoluția conflictelor. Etapele conflictului

Evoluția conflictelor

Conflictele organizationale trec anumite etape de dezvoltare prin acumularea treptată a stărilor tensionale. Astfel putem identifica cinci stadii ale conflictelor:

Starea tensională. În această etapă pot fi identificate toate condițiile declanșării conflictelor, fără ca acestea să fie încă sesizate.

Recunoașterea stării conflictuale de către părțile implicate în conflict sau de către alte persoane în afara grupurilor sau persoanelor implicate. Țelurile divergente nu genereză conflictul decât în momentul în care această divergență este sesizată. Parțile nu au reacționat încă deoarece conflictul este în fază incipientă. (Panaite et al 1997:32)

Accentuarea stării conflictuale presupune acumlarea stării tensionale. Conflictul este inevitabil, dar nu a fost încă declanșat.

Declanșarea conflictului. Conflictul este vizibil chiar și de cei neimplicați direct în conflict.

Sfârșitul conflictului constă în schimbarea condițiilor care au dus la declanșarea conflictului. (Panaite et al 1997:32)

Figura 2: Stadiile conflictului ( Pascu și Cioaca 2003:94)

Conform lui Judith R. Gordon în Organizational Behavior. A Diagnostic Approach. FiFth Edition (1996: 378), stadiile conflictului sunt: latent, înțeles, resimțit, manifestat, consecințele asupra cărora au o influență evidentă mediul, organizația și individul. De cele mai multe ori elementele procesului funcționează împotriva ajungerii la o soluție pașnică, iar ciclul conflictului se autoîntreține. Consecința nerozolvării acestuia este menținerea conflictului latent.

Figura 2: Stadiile conflictului (Gordon 1996:379)

Conflictele au multiple forme de manifestare, aceste forme având caracteristici și moduri de desfășurare diferite. Formele de manifestare ale conflictelor sunt surprinse de către Tripon (2013: 62) în urmatorul mod:

Frustrarea reprezintă starea accentuată de dezamăgire referitoare la faptul că un individ nu-și poate atinge un scop din cauza unui obstacol extern aflat în afara ariei sale de control.

Conflictul între scopuri apare în procesul de alegere între două sau mai multe alternative sau în momentul decizional în care sunt comparate aspectele pozitive și cele negative ale unei acțiuni, soluții, eveniment.

Conflictul de rol apare când rolurile pe care la impune un anumit mediu sunt neclare, iar persoana în cauză nu știe ce fel de rol să își asume într-un anumit moment al activității.

Conflictul cognitiv se manifestă prin fenomenul de disonanță cognitivă (concept introdus de Leon Festinger in 1957) care apare atunci când ideile și convingerile unui individ sunt contrazise de o nouă informație primită de către acesta.

Conflictul perceptiv reprezintă o eroare în perceperea unor stimuli ce poate conduce la amânarea unei decizii și a acțiunii corespunzătoare acesteia, lucru ce conduce la eșec sau chiar la accidente.

Culpabilitatea apare în urma încălcării unor norme legale sau morale, acceptate de care individ. Acesta simțindu-se într-o anumită măsură vinovat de faptele sale.

Stresul este rezultatul neconcordanței caracteristicilor personale ale unui individ cu cele ale mediului în care acesta își desfășoară o parte din activități.

Anxietatea este definită de către Bogathy Zoltan în „Conflicte în organizații” ca starea afectivă caracterizată printr-un sentiment de neliniște, de insecuritate, o tulburare difuză, atât fizică cât și psihică, o așteptare a unui pericol iminent fără a exista certitudinea de a-i face față cu succes.

Complexele sunt definite de către Stoica-Constantin Ana în lucrarea „Conflictul interpersonal” (1998:71) ca un grup de idei care face ca, în răspunsul său, individul să persiste în a gândi, simți și acționa într-un anumit mod rigid și autodepreciativ, chiar dacă realitatea este alta.

În situațiile conflictuale fiecare individ reacționează diferit în funcție de anumiți factori creându-și astfel stiluri personale în abordarea conflictelor. În ceea ce urmează voi descrie pe scurt stilurile personale sau individuale de abordare a conflictelor.

Rezolvarea conflictelor este un fenomen foarte studiat și rezultatele analizelor ar trebui să fie cunoscute de către toți manageri care se confruntă cu astfel de fenomene. Situații diferite necesită abordări diferite. Alegem să folosim termenul de abordări și nu de soluționări deoarece nu toate conflictele vor fi soluționate. Situațiile conflictuale trebuie abordate într-o asemenea manieră care să nu afecteze finalizarea orbiectivelor organizaționale. ( McCollum 2005:227).

În rezolvarea conflictelor un rol deosebit de important îl joacă starea emoțională a celor implicați în conflict. Starea emoțională cuprinde trei elemente: comportamentale, fiziologice și cognitive. Elementul comportamental se referă la modul în care individul își exprimă reacțiile emoționale. Dimensiunea fiziologică reflectă experiența corporală a emoțiilor, cum se manifestă corpul individului când este supus emoțiilor. Comportamentul cognitiv presupune perceperea și evaluarea situației deosebite care a determinat starea emoțională. În conformitate cu teoriile de evaluare ale emoțiilor, sentimentele negative provin de la o obstrucție percepută de așteptări și obiective, în timp ce sentimentele pozitive sunt rezultate dintr-o percepție de atingere a obiectivelor sau primirea câștigurilor neașteptate (Desivilya și Syba 2005: 57).

Stilurile de gestionare a conflictelor sunt tehnicile prin care liderii gestionează conflictele, bazate pe următoarele abordări (Warren 2004: 47).

Evitarea. Această strategie de management a conflictelor orientată spre evitarea conflictelor se caracterizează prin faptul că părțile aflate chiar dacă recunosc existența acestuia nu doresc să se confrunte. Evitarea este caracterizată prin incapacitatea celor aflați în conflict de a-și prezenta interesele și prin cooperarea redusă a oponenților, fapt ce duce la un sentiment de frustrare pentru părțile implicate (Tripon 2014:63). Această metodă este favorabilă atunci este un conflict neînsemnat sau în cazul în care oponentul este foarte puternic sau ostil.

Tendința de a nu aborda și accepta conflictele deloc

Există la indivizi conștiința posibilelor rezultate pozitive sau câștiguri din participarea la un conflict dar nu există suficientă preocupare sau interes pentru aceste rezultate sau câștiguri potențiale

Nu le pasă de relație

Invocă respectarea unor reguli sau proceduri stricte pentru a ocoli situațiile conflictuale

Stilul include retragerile, absenteisuml, evitarea problemelor critice și persistența în a rămâne tăcut(Tripon 2013:63).

Acomodarea este situația în care cei implicați în conflict nu acționează în direcția impunerii punctului de vedere propriu, ci pentru satisfacerea nevoilor celorlalți (Tripon 2013:64). Este o strategie abordată atunci când armonia și stabilitatea sunt valori foarte importante.

Tendință spre atenuarea conflictelor

Interes mare pentru celălalt și mai puțin pentru problemele în discuție

Preferință pentru menținerea iluziei de armonie între părți

Renunțarea la propriile valori, interese și scopuri în favoarea celuilalt

Stil dezechilibrat de tip pierdere-câștig

Competiția (confruntarea) se află într- o situație de opoziție cu situația de acomodare și reprezintă strategia de soluționare a conflictelor care tinde doar spre impunerea interesului propriu și mai puțin spre cooperare (Tripon 2013:64).În acest caz este evident că părțile sunt necooperante și își doresc doar atingerea obiectivelor proprii.

Tendința de a se impune cu forța în fața celuilalt

Acordă mai mare atenție propriilor interese sau atingerii unor scopuri

În situații e criză e un stil cu rezultate bune, dar nu pe termen lung

Practică ceea ce se numește „joc de sumă nulă“, cu cât câștigă maimult un partener cu atât îi rămâne mai puțin să câștige celălalt

Comportament egoist, argumentative, certăreț

Folosesc metode coercitive, de constrângere, mergând până la a trișa sau a fura de la partener

Compromisul este o strategie care combină impunerea interesului propriu și cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlați (Tripon 2013:64-65).

Caută soluții practice, care să dea rezultate și nu soluții optime,orientare pragmatică spre interese, rezultate și relație și nu spre principii

Rezultate pozitive într-un conflict în care e foarte clar că cele două părți nu pot obține exact ceea ce doresc sau tot ce doresc fiecare

Rezultate negative dacă părțile ies din situația conflictuală cu o stare accentuată e nemulțumire față e ceea ce au obținut

Cedează și primește- abordare realistă a unei soluții acceptabile dau nu preferate în care sunt implicate atât câștiguri cât și pierderi pentru fiecare parte

Fiecare parte pierde ceva din obiectivele stabilite inițial

Colaborarea are în vedere atât impunerea punctului de vedere propriu cât și cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlați, în vederea obținerii unei soluții care să satisfacă interesele tuturor părților implicate în conflict.

Preferată în rezolvarea problemelor și obținerea unor înțelegeri, acorduri mutuale satisfăcătoare pentru ambele părți

Câștig-câștig bazat pe respectul pentru propriile interese dar și pentru celălalt și pentru interesele sale

Implică o atitudine orientată spre rezolvarea problemei și pe încurajarea dezvăluirilor în și dinspre ambele părți a informației deținute (Tripon 2013:65).

În urma celor prezentate sunt de părere ca stilul cel mai adecvat de abordare a conflictelor este colaborarea. Însușirea acestui stil presupune anumite schimbari de atitudine față de conflict, evidențierea importanței relației și a problemelor celuilalt. În acest stil pot fi evidențiate anumite etape de parcurs:

Clasificarea perspectivelor

Clarificarea propriei poziții

Înțelegerea și respectarea poziției celuilalt

Scopuri rigide sar mijloace flexibile

Asumarea efortului de a găsi metoe alternative de rezolvare a conflictului, intre care să aleagă pe cea care oferă rezultatele cele mai bune pentru toți partenerii

Încurajarea înțelegerii mutuale

Dezvoltarea la maximum a gamei de soluții alternative și identificare și conștientizarea rezultatelor finale

Descoperirea unei noi perspective fie doar pentru un partener, fie pentru ambii

Implementarea înțelegerii mutuale

Sarcină dificilă de care depinde punerea în practică a hotărârii luate e comun acord prin colaborare (Tripon, 2013:72)

Capitolul 2 Conflictele de muncă

2.1 Conflictele de muncă

Conflictele de muncă sunt provocate de nesatisfacerea intereselor profesionale ale angajaților cu caracter social și economic. Ele rezultă în urma desfășurării rapoartelor de muncă dintre organizație și angajații acesteia ori majoritatea angajaților ei. Conflictele colective de muncă se pot desfășura și între conducerea organizației și angajații unei subunitați sau al unui compartiment al acesteia. În cazul conflictelor colective de muncă angajații sunt reprezentați de sindicate (Panaite et al 1997:349).

Gestionarea conflictelor are în vedere au numeroase modalități de abordare a căror selecție și utilizare este influențată de o analiză prealabilă a tipului de conflict existent, a conjuncturii precum și a posibilelor consecințe provocate de soluționarea conflictelor. În continuare o să prezint cele mai utilizate metode de gestionare a conflictelor de muncă.

Soluționarea conflictelor la interfață. Prin această metodă se are în vedere confruntarea grupurilor sau a persoanelor aflate în conflict. Părțile aflate în conflict încearcă identificarea cauzelor și găsirea soluțiilor de eliminarea a conflictelor printr-o succesiune de acțiuni. (Petca 2004:177).

Ioan Constantin Petca prezintă în Managementul resurselor umane (2004:177), următoarele etape ale confruntării: recunoașterea existenței conflictului dintre un individ sau grup și alt/alți indivizi sau grupuri; decizia de confruntare; confruntarea propriu-zisă; identificarea cauzei conflictului; evaluarea rezultatului parțial și a etapelor de urmat; și verificarea.

Această metodă este utilizată, frecvent, în conflictele de mică dimensiune, între indivizi sau grupuri mici, generate de neînțelegerea unor probleme, de obstacole în comunicare generate cel mai adesea de limbaj (Petca 2004:178).

Metoda medierii necesită folosirea unor persoane care nu au legătură cu situațiile conflictuale, aceastea intervin între părțile aflate în conflict având ca scop soluționarea divergențelor. Această metodă poate fi utilizată în două variante. O metodă utilizată este medierea prin reprezentanți unde mediatorul se întâlnește cu reprezentanții fiecărei părți și are un rol activ în identificarea motivelor conflictului, a punctelor de consens și a dezacordului. A doua metodă utilizată este medierea prin confruntare directăce presupune antrenarea tuturor membrilor părților aflte în conflict în rezolvarea lui.

Evitarea este o altă metodă de gestionarea a conflictelor de muncă ce semnifică retragerea din conflict sau adoptarea unei stări de pasivitate față de acesta. Părțile implicate în conflict nu fac nicio încercare de a înțelege sau elimina cauza conflictului. Consider că nu este o metodă eficientă deși este utilizată cel mai frecvent (Petrca 2004:178).

În cazul aplanării unii indivizi sau grupuri renunță la propriile opinii în favoarea altora. Neînțelegerile sunt minimalizate în încercarea de a se ajunge la înțelegere. Persoanele care se ocupă de rezolvarea conflictelor decid care este soluția optimă și care se poate realiza rapid. (Petca 2004:179).

Compromisul poate fi considerată una dintre cele mai răspândite metode de soluționare a conflictelor dintre grupuri unde apar probleme legate de resurse. Părțile opozante renunță la o parte din propriile obiective pentru a soluționa conflictele. Există posibilitatea ca această metodă să nu mulțumească în totalitate niciuna dintre părți, dar o acceptă pentru soluționarea conflictelor.

Coexistența pașnică este o metodă pasivă răspândită în organizații, aleasă de grupuri care se axează pe punctele comune și dizolvă diferențele. Se practică cel mai adesea de managemtul de nivel mediu sau superior în cazul în care s-a renunțat la ideea de a influența conducerea de la nivell superior în procesul de adoptare a deciziilor. (Petca 2004:179).

Colaborarea este o metodă rar practicată deoarece presupune capacitatea de a depăși încăpățânările, orgoliile, percepția greșită a realității. Grupurile acceptă reciproc obiectivele și acțiunile pentru a obține cel mai bun rezultat.

Cu ajutorul medierii nu se realizează justiția, în adevăratul sens al cuvântului, nu se tranșează un diferend juridic, în sensul dreptului, ci se are în vedere evitarea justiției, prin soluționarea conflictului pe cale amiabilă, prin voința părților aflate în conflict, dar cu ajutorul mediatorului ( Deleanu 2013: 857).

2.2 Modalități de rezolvare a conflictelor

În procesul de rezolvare a conflictelor trebuie să ținem seama de o serie de aspecte importante cum ar fi: conflictul este un proces normal într-o organizație; conflictele au surse multiple; rezolvarea conflictului presupune și înțelegerea acestuia; soluționarea este posibilă prin interacțiunea părților; comunicarea și motivarea sunt importante într-un conflict; cunoașterea părților implicate; conflictul este pozitiv pentru organizație dacă e păstrat în anumite limite. (Năstase 2007:427-428).

În rezolvarea conflictelor un rol important îl joacă comunicarea. O comunicare eficientă poate preveni, evita, gestiona, controla și cel mai important poate soluționa conflictele. Comunicarea acolo unde potențialul de conflict lipsește cu desăvârșire este neautentică, nu îndeplinește atributele eficienței (Pănișoară apud Bocoș 2008:139).

În procesul de gestionare a conflictelor există două tipuri de abordări: una proactivă și una reactivă. Abordarea proactivă presupune anticiparea conflictelor de către o persoană ce monitorizează atent mediul intern și extern al organizației. Această persoană este capabilă să adopte decizii ce pot diminua sau elimina potențiale conflicte. Abordarea reactivă presupune reacția la o situație conflictuală existentă. (Năstase 2007: 428)

De cele mai multe ori rezolvarea conflictelor presupune interacțiunea părților aflate în conflict sub forma negocierilor. Negocierea solicită o pregătire atentă a celor aflați în conflict.

Soluționarea situațiilor conflictuale are în vedere parcursgerea următoarelor etape (Năstase 2007:430-436):

Diagnosticarea situației: identificarea simptomelor, identificarea surselor de conflcit, luarea în considerarea a stakeholderilor;

Elaborarea planului de rezolvare a conflictului: stabilirea obiectivelor, stabilirea modalităților de acțiune, stabilirea persoanelor participante, stabilirea termenelor pentru desfășurarea activităților specifice;

Implementarea planului: punerea în aplicare a prevederilor planului, monitorizarea, efectuarea modificărilor ce se impun;

Evaluarea planului: evaluarea rezultatelor cuantificabile, eveluarea rezultatelor necuantificabile. (Năstase 2007:430-436).

În cazul situațiilor în care conflictul cauzează schimbări negative pot fi abordate printr-o multitudine de căi, care se orienteză pe schimbarea relațiilor dintre grupurile interdepentente, părțile aflate în conflict, prin negociere. Cu ajutorul negocierii între grupurile, părțile aflate în conflict se poate ajunge la reducerea acestuia, în condițiile în care a fost cauzat de diversitatea de interese dintre grupuri. Conflictele intergrupuri pot fi soluționate cu ajutorul controlului interdependențelor sau a diversităților.

O modalitate de rezolvare este aceea de a configura și dezvolta obiective noi, cu scopul de obliga grupurile aflate în conflict să interacționeze. Alte tehnici vizeză clarificarea unor aspecte ierarhice, separarea resurselor comune etc.. (Pascu și Cioaca 2003:95).

Toate strategii de management a conflictelor implică recunoașterea tipurilor de conflict care ar putea avea efecte negative și cele care ar putea avea efecte pozitiveaupra performanței individuale și de grup. Acest lucru poate fi realizat prin minimizarea conflictelor afective la diferite niveluri, atingerea și menținerea unei cantități moderate de conflict de fond, selectarea și folosirea de strategii adecvate de gestionare a conflictelor (Rahim 2002: 215).

Greva ca formă de manifestare a conflictelor de muncă

Greva reprezintă o formă de încetare colectivă și voluntară a muncii de către angajați, în scopul realizării unor revendicări profesionale, determinate în mod concret și cărora intreprinderea refuză să le rezolve. Greva poate crea probleme atât intreprinderii, angajaților sau clienților. Pe toată durata grevei angajații își păstrează toate drepturile ce rezultă din raporturile de muncă, cu excepția dreptului la salariu și la sporuri de salariu. Greva este organizată și condusă de sinicat sau de reprezentanții salariaților, care stabilesc forma și durata grevei (Panaite et al 1997:353).

Conform legislației României grevele pot fi: greve de avertisment și greve propriu-zise.

Salariații care nu participă la grevă își pot continua activitatea, dacă acest lucru este posibil. Angajații participanți la grevă nu au voie să desfășoare nici un fel de activitate care ar putea întrerupe activitatea angajaților care nu participă la grevă.

Greva nu se poate declanșa dacă revendicările angajaților vizează acordarea unor drepturi decurgând din acte normative sau din contractele colective de muncă (Ștefănescu, Georgescu și Bențe 2014: 52).

Capitolul 3 Negocierea și tehnici de negociere

3.1 Definirea negocierii și a tehnicilor de negociere

Aspectul cel mai intens cercetat din rezolvarea conflictelor este negocierea. Există numeroase descoperiri pe această tema. În continuare o să prezint aspectele pe care le consider cele mai importante. Oferirea sau cererea de informații despre interesele unei părți încurajează beneficiile ambelor părți, pe când un comportament certăreț nu aduce benefcii prea mari ci îndreapă spre eșec în stabilirea acordului între părțile aflate în conflict. Concesiile sunt bune în unele situații (atunci când conflictul este unul lipsit de importanță, iar pierderile sunt nesemnificative), facilitează acordul, dar pot favoriza interesele celuilalt (Pruit și Carnevale 1993:126). Motivația datorată speranței că pot exista relații bune cu cealaltă parte, pe viitor, poate ușura acordul și obținerea unor beneficii pentru ambele părți. În procesul de negociere un rol imortant îl joacă atitudinea celor implicați, atitudinile care impiedică efectuarea concesiilor, persoanele cu o atitudine negative consideră că orice câștig a părții opuse este o pierdere pentru ele, în timp ce o persoană cu atitudine pozitivă poate considera câștigul celuilalt un câștig și pentru ea (Thompson, Neale și Sinaceur apud Gelfad și Brett 2004:17). Aspectele prezentate fac parte din procesul de negociere care este mult mai amplu și necesită cunoștințe multiple.

Conflictele interne într-o organizație sunt rezolvate în funcție de cel care are dreptate. Însă, în realitate, problema este mult mai complexă, fiindcă în soluționarea oricărui conflict intern apar aspecte afective, relaționale, de prestigiu. Toate acestea influențează într-o anumită măsură soluționarea situației conflictuale.

Cea mai bună cale de soluționare a unui conflict este prevenirea acestuia. În cadrul organizației, între grupurile de indivizi sau între compartimentele unui organizații se instalează un climat de colaborare ce are la bază loialitatea și încrederea.

În momentul apariției conflictului în cadrul organizațional, principala cale de rezolvare o impune negocierea ce presupune „ arta și știința de a interacționa cu o persoană sau un grup cu vederi diferite, pentru a ajunge la un accord reciproc avantajos.” (Moldoveanu 2001:156).

Negocierea poate fi definită ca un proces de rezolvare a unui conflict apărut între două sau mai multe părți și în care ambele părți își modifică pretențiile pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil (Kennedy 1998).

Negocierea reprezintă procesul de obținere a bunurilor materiale sau simbolice pe care le dorim și care implică interacțiunea cu cel puțin un individ care ne poate ajuta să obținem ce ne dorim.

Negocierea este un proces bilateral sau multilateral în care cei implicați în conflict, având viziuni diferite supra unei probleme, încearcă să ajungă la un acord asupra problemei, cu ajutorul comunicării.

Soluționarea conflictelor sau tranșarea oricărei discuții, negocieri sau dispute din poziția forței (prin utilizarea puterii), cunoaște mai multe tehnici. Acestea pot fi împărțite în două mai grupe, ambele bazându-se pe forță și având în centrul preocupării ideea câștigului sau a pierderii, astfel încât de fiecare dată există un învingător și un învins. Aceste două variante sunt: prima variantă: dumneavoastă câștigați – el/ea va pierde și a doua variantă: dumneavoastră pierdeți – el/ea câștigă (Bogathy 1999:236).

Strategiile de rezolvare a conflictelor diferă foarte mult. Unele strategii de rezolvare pun foarte mult accent pe evitare, pe împiedicarea conflictului să iasă la suprafață. Un al doilea grup de strategii pune accentul pe difuzia conflictului, suspendarea conflictului și răcirea emoțiilor părților implicate. Ul al treilea gup de strategii lasă parțial conflictul la suprafață, dar controlează exact subiectele și maniera în care sunt discutate. O a patra strategie pune accentul pe confruntarea, discutarea deschisă a tuturor subiectelor și încercarea găsirii unei soluții satisfăcătoare (Tripon, 2013:110).

Negocierea conduce frecvent la un compromis, care nu rezolvă în mod rațional problemele de bază și care nu este în interesul pe termen lung al părților.

Putem spune că negocierea este un mod de a gândi, o atitudine, un comportament, o știință, o lecție de viață. Sunt de părere că în viață putem obține tot ce ne dorim dacă știm cu adevărat ce vrem dar mai ales dacă știm cum să negociem.

Noțiunile de bază specifice procesului de negociere se referă la interesul părților aflate în conflict și manifestarea unor trebuințe conform piramidei lui Maslow. Interesele pot fi comune, specifice, negociabile și reale. Alte noțiuni specifice acestui proces sunt: strategia de negociere – reprezinta ansamblul deciziilor care urmează a fi luate în scopul atingerii obiectivelor; poziția de negociere; plaja de negociere – zona delimitată de obiectivele negocierii și diferă de la un partener la altul; zona de interes comun; puterea de negociere. (Niță 2011:12)

Un rol important în negociere îl au emoțiile, parților implicate în conflict.(Posthuma 2012:4). Atunci când există un conflict între două persone care sunt și colegi de muncă și prieteni conflictul se poate rezolva mult mai ușor aceștia fiind dispuși să facă anumite compromisuri unul în favoarea celuilalt.

În procesul de negociere sunt recunoscute trei faze (Tripon 2013: 118):

Faza de informare, este faza în care fiecare parte încearcă să afle cât mai multe informații despre situația și obiectivele celeilalte părți;

Faza e competiție, în această faza intervin negocatorii care oresc să obțină cât mai multe beneficii pentru clienții lor;

Faza de cooperare, faza în care au loc tranzacții cu mai mulți itemi, părțile tind să-și îmbunătățească interesele comune.

Etapele procesului de negociere

Negocierea ar trebui să decurgă după un plan bine gândit, cu etape care urmează o anumită logică (Boghaty 2003: 130) :

Introducerea se recomandă ca părțile aflate în conflict să fie amabile unele cu altele și să creeze o atmosferă placută.

Trecere în revistă a problemelor. Se identifică scopurile părților, sentimentele și stările de spirit. Se evaluează diferențele existente între pozițiile părților implicate, gravitatea discrepanțelor, cnsecințele unei nereușite.

Antecedentele. Se notează acele evenimente șimomente care au avut loc înainte și care au dus lucrurile până în momentul negocierii.

Definirea și stabilirea temelor de discuție. Se stabilește ce trebuie rezolvat prin negociere.

Dezbaterea temelor. Pentru început trebuie clarificat ce doresc partenerii implicați în negociere. Fiecare parte încearcă să obțină cât mai mult posibil, dar trebuie acceptată și o variantă moificată față de verianta inițială.

Compromisul. Dacă se dorește să se obțină ceva trebuie să se si ofere ceva pastrându-se echilibrul, părțile trebuie să facă concesii într-un mod cât se poate de echitabil.

Înțelegerea, înțelegerea convenită să fie obligatorie și pentru toată lumea.

Transpunerea în practică. Rezultatele obținute trebuie aplicate în practică, trebuie respectate prevederile acorului (Boghaty 2003: 130)

Modele structurale ale procesului de negociere

Conform lui Mircea Maliță (1972: 99), modelul structural al procesului de negociere este următorul:

Prenegocierea sau faza de pregătire a negocierii. Această etapă presupune analiza sistematică a informațiilor și alcătuirea dosarelor de negociere.

Negocierea propriu-zisă are în vederea înțelegerea părților aflate în conflict, abordarea detaliată a problemelor susținută de argumente și contra-argumente, a unor compromisurii reciproce și în final redactarea textului contractului.

Postengocierea se referă la respectarea tuturor clauzelor stabilite în contract. Poate fi considerată cea mai importantă etapă a procesului de negociere.

Un alt model structural al procesului de negociere este cel al lui G. Kennedy care a identificat patru faze principale ce sunt prezentate în lucrarea The perfect negoociation. Aceste patru faze sunt următoarele:

După Kennedy (1998:121) negocierea este un proces care implică existența mai multor etape ce trebuie parcurse. Aceste etape ar fi:

Pregătirea, este etapa în acre ne clarificăm ce ne dorim să obținem și stabilim o ordine a priorităților noastre.

Dezbaterea, reprezintă momentul în care ne prezentăm așteptările, ce ne dorim să obținem și ce își doresc ceilalți să obțină. În acestă etapă este important să spunem ce ne dorim dar nu este indicat să spunem și condițiile sau termenii în care ne-am propus să obținem acest lucru. Interesul va fi canalizat spre ceilalți, pe ce doresc și va fi necesară o atenție sporită la reacțiile lor.

Propunerea, este momentul în care se propun una sau mai multe variante după care se așteptă un răspuns din partea opoziției. Este foarte important să știm cât de bun negociator este cel din fața noastră pentru a nu ne lăsa păcăliți de unele informații plasate intenționat pentru a ne spori interesul spre alte obiective.

Negocierea, se alege varianta cea mai favorabilă și se prezintă propunerile. Trebuie reținute condițiile asupra cărora s-a convenit și notate într-un document scris și semnat, în momentul în care se ajunge la un consens.

Deoarece procesul de negociere nu conține un set strict de reglementări și este unul dinamic, a apărut necesitatea de a suplini acest neajuns cu ajutorul convențiilor. În cadrul negocierilor convențiile au apărut dintr-o necesitate, mai exact din nevoia de a crea un cadru favorabil tuturor participanților la acest proces. Concesiile se realizează pe baza unui set de reguli și norme stabilite de comun acord.

Concesiile au luat naștere în urma procesului de negociere de tip intercultural unde se poate ajunge la situații critice datorită diferențelor de comportament sau de percepție. Rolul convențiilor este de a încerca să elimine problemele ce ar putea să apară în procesul de negociere și de a asigura obiectivele unei comunicări eficiente. (Niță 2011:26).

Tipuri de negociere

În funcție de orientarea părților există două tipuri de negociere: conflictuală și cooperantă. Între aceste două extreme. Între aceste două extreme, găsim negocieri cu orientare predominant conflictuală și negocieri cu orientare predominant cooperantă. Orice negociere trebuie să aibă ori să progreseze spre caracterul cooperant (Petelean 2005:76).

În funcție de zona de interes negocierea poate fi: personală, comercială sau politică. Un criteriu important este dimensiunea părților: negocierea poate implica două persoane sau n persoane.

Poate fi directă sau purtată prin intermediari-mediatori.

Există negocieri formale/informale, deschise/secrete, verbale/scrise.

Negocierea individuală versus negocierea în echipă (Stoica-Constantin, 2004: 205-206)

Putrea, timpul și informația în negociere

Puterea este definită de Max Weber ca fiind capacitatea de a-ți impune voința indiferent de voința celorlați.

Herb Cohen consideră puterea, capacitatea sau posibilitatea de a determina obținerea unor lucruri, de a exercita control asupra indivizilor, situațiilor și asupra propriei pesoane. Puterea este negativă atunci când este utilizată cu un scop manipulator, coercitiv sau dominator.

Conform lui Cohen (1995: 115) avem mai multe tipuri de putere și mai exact: puterea competiției. Atunci când ne aflăm într-o situație de negociere este bine să avem mai multe opțiuni. Dacă celalalt observă că avem foarte mare nevoie de un lucru șansele de a avea succes în negociere se reduc. Chiar dacă celelalte opțiuni nu sunt la fel de avantajoase trebuie să le avem dacă dorim să obținem ceva în urma negocierii.

Puterea legitimității se referă la anumite lucruri care au sigle sau semnături, aceste lucruri sunnt privite cu mai mult respect și îndeamnă la supunere.

Puterea asumării riscului, în negociere este indicat să avem o oarecare detașare, să cunoaștem riscurile și să ni le asumăm. Asumarea riscurilor nu trebuie dusă la extrem, din orgoliu, nerăbdare sau din dorința de a finaliza cât mai repede negocierea.

Puterea angajarii, este indicat ca într-o negociere să implicăm și alte persoane pentru a reduce stresul, riscul și pentru a spori încrederea și puterea.

Puterea cunoașterii, este indicat să ne documentăm înainte de o negociere pentru că de cele mai multe ori afirmațiile făcute de cei care demonstrează că stăpânesc domeniul sunt crezuți mult mai ușor.

Puterea cunoașterii nevoilor celorlalți este necesară pentru a putea răspunde nevoilor reale în scopul rezolvării problemelor și cerințelor celorlalți.

Puterea investiției, atâta timp cât o persoană investește timp, resurse și energie într-o situație îi va fi mult mai greu să renunțe

Puterea de a răsplătii sau de a pedepsi, indivizii nu sunt interesați să negocieze cu cineva care nu îi poate ajuta sau dacă nu se simt oarecum amenintați, că li se poate face ceva rău. Trebuie menținută idea cu privire la puterea pe care o avem.

Puterea identificării, trebuie să le arătăm celelorlalți că îi înțelegem și că vrem să îi ajutăm. Este necesar să ne identificăm cu cei cu care negociem sau să îi determinăm pe aceștia să se identfice cu noi.

Puterea moralității, de cele mai multe ori indivizii nu se simt confortabil atunci când aduc prejudicii celorlați cu bună știință. Apelul la morală, corectitudine și chiar compasiune îi determină pe ceilalți să negocieze cu noi.

Puterea precedentului, decizia celui care negociază poate fi influențată de alte situații din petrecute trecut sau puse în practică de altă persoană.

Puterea perseverenței, chiar dacă nu ajungem imediat la rezultatul dorit de noi trebuie să fim răbdători și perseverenți.

Puterea capacității de convingere, logica nu are rezultate prea bune în procesul de negociere, trebuie să ne adapăm persoanei cu care negociem și să încercăm să îl convingem că prin oferta noastră poate obține ce își dorește.

Puterea atitudinii, trebuie să adoptăm o atitudine plină de energie deoarce vom fi mai puțin stresați și mai inspirați iar rezultatele vor fi, categoric, mai bune.

Timpul în negociere. În situațiile de negociere se fac cele mai bune concesii și se iau cele mai bune decizii în ultimul moment. În acest caz, avantajul este deținut de cel care nu își face cunoscut timpul limită pentru ca ceilalți să nu știe cât mai pot amâna aspectele importante ale negocierii. Temenele limită sunt negociabile, felxibile și pot fi schimbate (Petelean 2005:135).

Informația în negociere, informațiile pe care le deținem influențează modul de perecepere a realității dar și a deciziilor pe care le luăm. Ascunderea adevăratelor interese, priorități și nevoi a devenit o strategie de negociere. Vom primit mai multe informații atunci când părem dezorientați și lipsiți de informații. Putem aplea, pentru a obține informații, la orice persoane care au avut contact cu cel cu care vom negocia sau cu organizația pe care o reprezintă.

Comunuicarea și conflictul se alfă într-o relație de interdependență, comunicarea poate genera conflicte, poate escalada conflictele și de asemenea poate preveni conflictele, ajută în gestionarea conflicctelor și a activităților de soluționare a acestora (Hener 2010:137). Persoanele care se ocupă cu orice conflict, potențial conflict sau cu negocierea acestora sunt conștiente că fatul că un factor important în acest proces îl reprezintă comunicarea.

Climatul de comunicare este de o importanță capitală într-o organizație și de asemenea în procesul de negociere. Comunicarea contribuie la succesul și eficacitatea organizației și a negocierii. Comunicarea dintr-o organizație poate influența atmosfera din organizație sau o poate împiedica dezvoltarea. În organizațiile unde climatul este unul defensiv angajații au tendința de a se abține de la comunicarea nevoilor, deoarece devin foarte prudenți și pot avea un nicel scăzut de motivare. Pe de altă parte, în organizațiile cu medii propice încurajarea, participarea activă, sănătoasă a schimbului de informații facilitează soluționarea conflictelor și usurează procesul de negociere ( Nordin et al. 2013: 1046).

Comunicarea în negociere, comunicarea în adevăratul sens al cuvântului, înseamnă că mesajul are același înteles și pentru emițător și pentru receptor, este un dialog prin care oamenii pe lângă informații transmit și gânduri și sentimente. Negocierea este un mecanism de comunicare (Cabana și Massariol 2005:76).

Un proces de comunicare este complet atunci când receptorul a primit mesajul, îl înțelege, simte și comportă în conformitate cu mesajul transmis. Este necesar să primit feeback din partea receptorului pentru a fi siguri că mesajul a fost recepționat exact și nu a suferit modificări (Marușcă 2011:216).

În cazul negocierii comunicarea este deosebit de importantă și pentru a ne asigura că mesajul nostru a fost primit este indicat să folosim atât comunicarea orală cât și cea scrisă și să repetăm informația transmisă pentru a crește șansele de a fi recepționată așa cum noi ne dorim și o transmitem. Un mesaj clar este format din cuvinte clare, fără un conținut greoi, o sa fie evitați termenii sofisticați care nu transmit nimic.

Feedbackul oferă transmițătorului șansa să observe cum a fost primit mesajul și poate fi realizat prin adresarea de întrebări, urmărirea expresiei feței, a reacțiilor și a altor aspecte ce țin de comunicarea non-verbală.

Procesele de comunicare în care suntem implicați sunt structurate în ascultare 45%, vorbire 30%, citire 16% și scriere 9%. Oamenii spun 150 de cuvinte pe minut dar pot asculta 450, deci în timpul unei comunicări avem timp să și gândim să facem și corelții chiar dacă suntem atenți la mesaj (Koziol 1984:95).

3.7 Tehnici de negociere

Cele mai frecvent utilizate tehnici de hegociere sunt „uliul și porumbelul”, “sacrificarea pionului” și “tehnica eludării” (Morândău 2014:27).

Uliul și porumbelul presupune negocierea în echipă, în cadrul căreia o persoană încearcă să transmit partenerului idea că este de accord cu el, iar cealaltă persoană încearcă să găsească neajunsuri ofertei propuse și dorește să scadă așteptările.

Sacrificarea pionului, de cele mai multe ori se folosește sub forma unor cerințe mult mai mari, care nu pot fi îndeplinite, ca mai apoi să se poată renunța la o parte din ele, creând imaginea unui compromise. Astfel partenerul de negociere se poate simți obligat să facă un compromise.

Tehnica eludării, are în vedere plasarea responsabilității sau a puterii de decizie în sarcina altei persoane.

Metodologia cercetării

Tema lucrării de licență: Managementul Conflictelor în organizații

Capitolul 4 Metodologia cercetării

Descrierea organizației

Firma care mi-a atras atenția și mi-a sporit intereseul în alegerea acestei teme, este Bosch Rexroth, o multinațională cu sucursale în numeroase țări din Europa și nu numai. În România Rexroth Bosch Group are sucursale la București, Cluj-Napoca, Brăila și Blaj unde am aplicat chestionarul (http://www.boschrexroth.com/ro/ro/home/index).

Compania reunește experiența sa la nivel mondial în aplicații destinate următoarelor segmente de piață: aplicații mobile, construcții de mașini industriale, autorizări industriale și energii regenerabile.

Obiectivele activității companiei sunt dezvoltarea de componente inovatoare, precum și soluții și servicii de sisteme adaptate cerințelor. Bosch Rexroth oferă clienților săi hidraulică, comenzi și acționări electrice, transmizii mecanice, tehnică liniară și de montaj dintr-o singură sursă (http://www.boschrexroth.com/ro/ro/home/index).

În calitate de partener global,compania susține acțiunile constructorilor de mașini și instalații din întreaga lume cu ajutorul tehnologiei sale de vârf și a cunoștințelor sale din domeniu. Peste 36.500 de angajați la nivel global dezvoltă soluții sigure, cu consum optim de resurse. Inovațiile companiei conduc la reducerea emisiilor nocive de dioxid de carbon, sporind, totodată și productivitate.

Baza activității o constituie sistemul comun de valori.

Pentru Bosch Rexroth, ca și companie, responsabilitatea înseamnă realizarea în activitatea ei a unui echilibru între interesele economice și tehnologice, precum și între cele sociale și ecologice (http://www.boschrexroth.com/ro/ro/home/index).

Compania are în vedere forța economică, independența și posibilitățile ei de viitor, spre beneficiul zecilor de mii de angajați, al acționarilor și al clienților. În privința clienților și în vederea păstrării unui echilibru față de societate și mediul înconjurător, și-a orientat produsele și producția în direcția eficienței energetice și susținerii sociale.

În privința angajaților, compania urmărește meținerea acestora cât mai mulțumiți. Există un sistem bine elaborat ce are în vedere noii angajați și adaptarea acestora la locul de muncă, posibilitatea avansării în timp, formarea și dezvoltarea profesională în scopul creșterii productivității.

Relațiile dintre angajați și conducerea organizației se bazează pe încredere și comunicare. Managerii organizației fiind dispuși să comunice cu angajații probelemele care apar și doresc soluționarea acestora și satisfacerea nevoilor angajaților.

La anexa numărul 1 se regăsește o fisă a postului a unui angajat Rexroth Bosch Group Blaj.

Obiectivele cercetării

1. Identificarea principalelor surse de conflict în organizații.

2. Identificarea atitudinii pe marginea conflictelor a conducerii organizației.

3. Surprinderea modului de rezolvare a conflictelor.

4. Evidențierea modului în care tipul de relații dintre angajați pot influența apariția conflictelor.

Ipotezele cercetării

1. Dacă există diferențe de tratament al angajaților și lipsa de comunicare în cadrul organizației, atunci apar conflictele.

2. Dacă organizația se implică în rezolvarea conflictelor și comunică cu angajații, atunci climatul din cadrul organizației este unul pozitiv.

3. Dacă există deschidere din partea organizației spre rezolvarea conflictelor, atunci comunicarea și negocierea sunt moduri de rezolvare a acestora.

4. Dacă în cadrul organizației relațiile dintre angajați sunt pozitive, atunci tendința de a face compromisuri în vederea soluționării conflictelor e mai mare.

Universul populației

Universul populației este format din angajații firmei Bosch Rexroth Blaj. Eșantionul este neprobabilist, de disponibiliate ce cuprinde cuprinde 50 de subiecți.

Definirea conceptelor

Definiție nominală

Conflictul organizațional este parte componentă a realității care se regăsește în toate organizațiile indiferent de dimensiunea sau obiectul de activitate al acestora. Conflictele sunt un rezultat al interacțiunii umane în procesele organizaționale și au capacitatea să influențeze semnificativ maniera de funcționare și rezultatele obținute în cadrul organizației. (Năstase 2007:389).

Prin conflictele de muncă se înțelege conflictele dintre salariați și angajatori privind interesele cu caracter economic, profesional sau social ori drepturile rezultate din desfășurarea raporturilor de muncă. (Codul Muncii, Art. 231).

Definiție operațională

Conflictul în cadrul organizațiilor reprezintă divergențe între angajați și între angajați și conducere care au ca surse lipsa de comunicare, diferențe de pregătire profesională și tipul de relații dintre angajați. Acestea pot fi rezolvate prin implicarea conducerii organizației, cu ajutorul comunicării și negocierii.

Managementul conflictelor în organizații reprezintă procesul prin care sunt identificare, analizate și rezolvate situațiile conflictuale într-o organizație, modul în care liderii organizației gestionează divergențele care apar între angajați și între angajați și conducere.

Operaționalizarea conceptelor

Dimensiunea conflictelor

variabila sursele conflictelor

șeful are pregătirea necesară funcției pe care o deține

diferențele de nivel educațional dau naștere conflictelor

primesc beneficii materiale, bonusuri nemeritate

apar conflicte din cauza beneficiilor primite

nevoile organizației se identifică cu nevoile angajaților

normele impuse de organizație sunt respectate

angajații înțeleg sarcinile pe care le au de îndeplinit

există o comunicare defectuoasă în cadrul organizației

există nemulțumiri legate de poziția profesională din cadrul întreprinderii

2. variabila climatul în organizație

există o situație conflictuală

are o relație conflictuală cu un coleg

are o situație conflictuală cu un reprezentant al conducerii

au șansa să avanseze pe viitor

beneficiază de alte bunuri materiale din partea organizației (mașină de serviciu, telefon de serviciu, transport gratuit)

pot urma cursuri de specializare

sunt apreciați pentru munca depusă

angajații sunt mulțumiți de locul de muncă

se urmărește satisfacerea nevoilor angajaților

3. variabila relațiile dintre angajați

există relații de prietenie între angajați

angajații se înțeleg între ei

angajații se ajută la îndeplinirea unor sarcini

relațiile de prietenie influențează rezolvarea conflictelor

sunt dispuși să facă compromisuri

Dimensiunea managerială

1. variabila atitudinea managerilor față de conflict

conducerea organizației e interesată de conflictele care apar

conducerea organizației recunoaște situațiile conflictuale

cei din conducere mediază situațiile conflictuale

conducerea organizației se implică în procesul de rezolvare a conflictelor

2. variabila comunicarea cu conducerea organizației

angajații comunică situațiile conflictuale celor din conducerea organizației

șefii direcți ai celor implicați în conflict comunică situația conducerii

angajații comunică cu superiorii

angajații le comunică superiorilor nemulțumirile pe care le au

superiorii la acordă încredere angajaților

3. variabila comunicarea între angajați

angajații comunică între ei

angajații își acordă încredere

4. variabila metode de rezolvare a conflictelor

scopul organizației este să mulțumească părțile aflate în conflict

angajații sunt dispuși să facă compromisuri în vederea soluționării conflictelor

conflictele reapar după o perioadă de timp

angajații acceptă să piardă în favoarea colegilor pentru a soluționa conflictul

angajații acceptă să piardă în favoarea organizației pentru a soluționa conflictul

există persoane specializate care mediază conflictele

organizația se implică în procesul de negociere

Instrumentul cercetării

Ca și metodă de colectare a datelor am decis să folosesc o metodă cantitativă, mai exact chestionarul. Cu ajutorul acestei metode doresc să colectez date referitoare la climatul organizației, Bosch Rexroth Blaj, care să surprindă apariția conflictelor, procesul de comunicare din cadrul companiei și modul de rezolvare a conflictelor.

Chestionarul cuprinde 51 de întrebări la care subiecții trebuie să aleagă una, sau unde este cazul, mai multe variante de răspuns. Este autoadministrat și a fost aplicat la un număr de 50 de subiecți.

Chestionarul se găsește la Anexa numărul 2.

Analiza datelor

Ipoteza numărul 1: . Dacă există diferențe de tratament al angajaților și lipsa de comunicare în cadrul organizației, atunci apar conflictele.

Variabila surse ale conflictelor.

Figura 1. Măsura în care diferențele de nivel educațional al angajaților pot da naștere conflictelor

Conform figurii 1 subiecții cu un nivel de instrucție superior consideră în proporție de 81,3% că diferențele de nivel educațional pot da naștere conflictelor, cei cu nivel de instrucție licel sunt de aceeași părere în proporție de 77,8 %, subiecții cu nivel de instrucție profesional sunt și ei de părere, în proporție de 76,9 %, că diferențele de nivel educațional pot provoca conflicte la locul de muncă. Subiecții cu un nivel inferior de instrucție, în proporție de 66,7%, sunt de părere că diferențele de nivel educațional nu pot da naștere conflictelor.

La fiecare nivel de intrucție fie superior sau inferior subiecții sunt de părere că diferențele de nivel educațional pot da naștere conflictelor, fie că sunt într-o proporție mai mare sau mică. Doar la cei cu nivel de instrucție gimnazial se observă o situație contrară, unde cei mai mulți sunt de părere că diferențele de nivel educațional nu pot da naștere conflictelor.

Figura 2: Angajații care primesc beneficii materiale nemeritate

Conform figurii 2, în cadrul companiei, există angajați care primesc beneficii materiale nemeritate într-o proporție mai mare sau mai mică. Astfel în funcție de nivelul de instrucție putem spune că cei cu studii universitare 37,5% sunt de părere că există angajați care primesc beneficii nemeriate, pe când 62,5% susține că nu există astfel de persoane. Subiecții care au un nivel de instrucție liceal, 50% consideră că există persoane care primesc beneficii, iar cealaltă jumătate consideră că nu există angajați care primesc beneficii material nemeriate. Situația este diferită în cazul celor cu nivel de instrucție gimnazial unde 76,9% consideră că sunt angajați care primesc beneficii material nemeritate, iar cei cu nivel de instrucție gimnazial sunt de părere, în proporție de 33,3% că există angajați care primesc beneficii material nemeritate.

Având în vedere rezultatele obținute, putem afirma că beneficiile nemeritate primite de unii angajații pot duce la apariția conflictelor, fiind o cauză a acestora.

Figura 3: Măsura în care interesele organizației sunt în funcție de nevoile angajaților

Din figura 3 putem înțelege că indiferent de nivelul de instrucție al angajaților, interesele organizației sunt în funcție de nevoile angajaților. Cei cu studii superioare, în proporție de 56,3% sunt în mare măsură de părere că interesele companiei sunt în funcție de nevoile angajaților, 18,8%, în foarte mare măsură și 12,5% nici în mare nici în mică măsură. Pe când doar 12,5% consideră că interesele companiei sunt în foarte mică măsură în funcție de nevoile angajaților.

O încredere mai mică în organizație o au cei cu studii liceale unde, într-un procent de 27,8%, consideră că interesele companiei sunt în foarte mică măsură, în funcție de interesele angajaților. 16,7% susțin că interesele companiei sunt în foarte mare măsură în funcție de interesele angajaților. 33,3% consideră în mare măsură că interesele organizației sunt în funcție de interesele angajaților. Iar 22,2% au ales varianta nici în mare, nici în mică măsură.

La subiecții cu nivel de instrucție profesional situația e următoare 0% în foarte mare măsură; 61,5% consideră în mare măsură că interesele organizației sunt în funcție de nevoile angajaților; 23,1% nici în mare nici în mică măsură, iar 15,4% au ales varianta în foarte mică măsură.

Cei care au un nivel de instrucție gimnazial au ales doar variantele de mijloc, mai exact 66,7% în mare măsură și 33,3% nici în mare, nici în mică măsură.

Tabel 1: În ce măsură angajații respectă normele impuse de organizație

Prin tabel se poate vedea că 7 subiecție, dintre care 4 de sex feminin și 3 de sex masculin, respectă normele impuse de organizație nici în mare, nici în mică măsură.

În mare măsură normele impuse de organizație sunt respectate de un număr de 33 de subiecție, dintre care 16 sunt de sex feminin și 17 de sex masculin.

Într-o foarte mare măsură normele sunt respectate de 10 subiecți, 2 de sex feminin și 8 de sex masculin.

În concluzie, normele impuse de organizație sunt respectate de tot eșantionul, iar nerespectarea normelor impuse de organizație nu poate fi o cauză a apariției conflictelor la locul de muncă.

Figura 4: În ce măsură angajații înțeleg sarcinile pe care le au de îndeplinit

Din figura 4, observăm că există un nivel ridicat al înțelegii sarcinilor pe care subiecții le au de îndeplinit la locul de muncă, indiferent de nivelul de instrucție.

Cei cu studii superioare înțeleg în foarte mare măsură, în proporție de 6,3 % sarcinile pe care le au de îndeplinit. Un procent de 68,8% susțin că înțeleg sarcinile pe care le au de îndeplinit în mare măsură; 18,8% le înțeleg nici în mare, nici în mică măsură; iar 6, 3 % le înțeleg în mică măsură.

Subiecții cu un nivel de instrucție liceal înțeleg sarcinile pe care le au de îndeplinit în foarte mare măsură 11,1%; 77,8% în mare măsură; iar 5,6% susțin că înțeleg sarcinile nici în mare, nici în mică măsură și tot într-un procent de 5,6% susțin că înțeleg sarcinile pe care le au de îndeplinit în mică măsură.

La un nivel de instrucție profesional, subiecții înțeleg într-o foarte mare măsură sarcinile pe care le au de îndeplinit, în procent de 15,4%; în mare măsură 53,8%; nici în mare, nici în mică măsură 30,8% iar în foarte mică măsură 0%.

Cei cu nivel de instrucție gimnazial sunt împărțiți în trei categorii, mai exact în foarte mare măsură, în mare măsură și în mică măsură, într-o proporție de 33,3% în fiecare categorie.

În concluzie, înțelegerea sarcinilor pe care le au de îndeplinit nu poate o cauză a apariției conflictelor, în cadrul organizațional respectiv.

Tabel 2: Comunicarea defectuasă

Din tabelul anterior putem observa că există diferențe între răspunsurile subiecților de sex feminin și al celor de sex masculin. 8 subiecți de sex feminin consideră că nu există o comunicare defectuoasă în cadrul organzației, pe când 24 de subiecți de sex masculin susțin același fapt. Din partea subiecților de sex feminin am obținut 14 răspunsuri afirmative, că există o comunicare defectuasă în cadrul organizației, iar 4 subiecții de sex masculin susțin că există o cumunicare defectuasă.

În concluzie putem spune, că femeile comunică mai greu cu persoanele aflate în conducerea organizației, pe când bărbații nu au probleme de comunicare.

Figura 5: Nemulțumiri legate de poziția profesională din cadrul întreprinderii

Din figura numărul 5 înțelegem că subiecții de sex feminine au mai multe nemulțumiri legate de poziția profesională din cadrul companiei.

9,1% dintre subiecții de sex feminin afirmă că au nemulțumiri legate de poziția profesioanlă din cadrul companiei, în foarte mică măsură. În proporție de 31,8 afirmă că au nemulțimiri legate de poziția profesională din cadrul organizației nici în mare, nici în mică măsură. 54,5 consideră că au nemulțumiri în mare măsură, iar 4,5% în foarte mare măsură.

Subiecții de sex masculin afirmă într-un procent de 7,1% că au nemulțimiri în legătură cu poziția profesională, în foarte mică măsură; 46,4% în mică măsură; 28,6% nici în mare, nici în mică măsură; 17,9% în mare măsură.

În concluzie, femeile pot da naștere conflictelor din cauza nemulțumirilor legate de poziția lor profesională în cadrul organizației mai repede decât bărbații

Ipoteza 2: Dacă organizația se implică în rezolvarea conflictelor și comunică cu angajații, atunci climatul din cadrul organizației este unul pozitiv.

Variabila: Climatul în organizație

Figura 6: Existența unei situații conflictuale în momentul de față

Din figura 6, se observă faptul că există situații conflictuale în cadrul companiei în momentul de față, iar cele mai multe se manifestă în rândul subiecților cu un nivel de instrucție profesional.

Dintre subiecții cu nivel de instrucție gimnazial 66,7 % sunt de părere ca nu există situații conflictuale, în prezent, în cadrul companiei, pe când 33,3% afirmă că există astfel de situații.

Subiecții cu un nivel de instrucție profesional consideră, în proporție de 38,5% că nu există situații conflictuale, iar 61,5% consider că există.

În cazul subiecților cu nivel de instrucție liceal 50% consideră că nu există situații conflictuale, iar 50% consideră că există astfel de situații.

Pentru subiecții cu un nivel de instrucție universitar (facultate), situațiile conflictuale nu există pentru 62,5%, iar pentru 37,5% există.

Așadar, în concluzie, situațiile conflictuale există la toate nivelurile de instrucție dar cele mai evidente sunt în cazul subiecților cu nivel de instrucție profesional. Se pot manifesta la acest nivel și datorită nemulțumirilor legate de poziția pe care o ocupă în cadrul organizației.

Prezența conflictelor poate crea un climat negativ, în care angajații nu pot acționa liber sau fără constrângeri.

Figura 7: Situații conflictuale cu un coleg de la locul de muncă

Figura 7 prezintă situațiile conflictuale cu un coleg de muncă în funcție de sex. Se poate observa că în cazul femeilor există mai multe situații conflictuale decât în cazul bărbaților.

Mai exact 68,2% dintre subiecții de sex feminin afirmă că nu sunt implicați în conflict cu alți colegi de muncă, pe când 31,8% afirmă ca sunt implicați într-o astefl de situație.

În cazul subiecților de sex masculin, 78,6% neagă implicarea într-o situație conflictuală cu un alt coleg de muncă, iar 21,4% afirmă această situație.

În concluzie, subiecții de sex feminin manifestă un comportament mai predispus la conflicte decât cei de sex feminin. Chiar dacă siuațiile conflictuale există într-un procent relative mic, acestea pot dăuna climatului organizațional.

Tabel 3: Situație conflictuală cu un reprezentant al conducerii

Având în vedere situațiile conflictuale cu un reprezentant al conducerii, 42 de subiecții susțin că nu au astfel de situații, iar 8 subiecții afirmă acest fapt.

Dintre cei 42 de subiecți care spun că nu au o situație conflictuală cu un reprezentant al conducerii 2 au nivelul de instrucție gimnazial; 11 profesional, 15 liceal iar 14 universitar.

Dintre cei 8 subiecți care afirmă că au o situație conflictuală cu cei din conducerea organizației 1 are nivelul de instrucție gimnazial; 2 profesional; 3 liceal iar 2 universitar.

Analizând această situație, se observă o bună colaborare cu conducerea organizației și în același timp comunicarea. Din acest punct de vedere putem spune că, în cadrul organizației climatul este unul pozitiv.

Figura 8: Posibilitatea, ca pe viitor, angajații să avanseze în cadrul întreprinderii

Din figura 8, se observă faptul că angajații pot evolua în cadrul organizație indiferent de nivelul de instrucție.

Subiecții cu nivel de instrucție gimnazial, în proporție de 33,3%, consideră că nu pot avansa, iar 66,7% afirmă că pot avansa în cadrul companiei.

În cazul subiecților cu nivel de instrucție profesional, 30,8% dintre subiecții spun că nu pot avansa, iar 69,2% afirmă ca au șansa să evolueze pe viitor.

Cei care au un nivel de instrucție liceal au răspuns 44,4% că nu pot avansa, iar 55,6% că pot avansa.

Cel mai mare procent în vederea avansării este în cazul subiecțiilor cu nivel de instrucție universitar unde 87,5% afirmă că pot avansa, pe când doar 12,5% spun că nu au șansa să avanseze.

Figura 9: Șansa ca angajații să avanseze pe viitor

Acest indicator, șansa ca pe viitor angajații să poată avansa, poate fi privit și din perspectiva subiecților de sex feminin sau masculin nu doar din perspectiva nivelului de instrucție.

Subiecții de sex feminin 50% sunt de părere că nu pot avansa, iar 50% sunt de părere că pot avansa.

În cazul subiecților de sex masculin situația e puțin diferită. Într-o proporție de 14,3% sunt de părere că nu pot avansa, iar 85,7% afirmă că pot avansa pe viitor.

Tabel 4: Bunuri materiale/servicii oferite de organizație

Din tabelul 4 observăm că există o relație între nivelul de instrucție și bunurile/serviciile oferite de organizație.

Subiecții cu nivel gimnazial, 3 subiecți au răspuns la această întrebare, spun că primesc din partea organizației transportul gratuit, asigurări medicale și alte bunuri sau servicii.

Subiecții cu nivel profesional de instrucție, 13 subiecți au oferit răspuns la această întrebare. Unul primește telefon de serviciu, 6 asigurări medicale, 4 au oferit răspuns multiplu, 1 nu primește nimic, iar unul nu a completat corespunzător.

În cazul subiecților cu nivel de instrucție liceal, au răspuns 17 subiecți, răspunsurile sunt următoarele: 1 nu primește nimic, 1 are transportul asigurat, 8 beneficiază de asigurări medicale, 6 au oferit răspuns multiplu, iar 1 nu a completat corespunzător.

Subiecții cu nivel de instrucție universitar, au oferit răspunsuri 16 subiecți: 5 au la dispoziție mașină de serviciu, 2 transportul gratuit, 6 asigurări medicale, 3 au oferit răspuns multiplu.

În concluzie, angajații companiei primesc bunuri sau servicii din partea acesteia indiferent de nivelul de instrucție. Totuși există o diferență între bunurile primite de aceștia. Cei cu un nivel de instrucție superior beneficiază de alte categorii de bunuri în comparație cu cei cu un nivel de instrucție superior.

Figura 10: Cursuri de specializare oferite de organizație

La întrebarea Puteți beneficia de cursuri de specializare oferite de organizație? am obținut următoarele rezultate, în funcție de nivelul de instrucție.

Se poate observa o ușoară creștere a șansei de participare la cursuri de speciaizare de la nivelul gimnazial la cel profesional și de la nivelul liceal la cel universitar.

Subiecții cu un nivel de instrucție gimnazial consideră într-un procent de 66,7% că nu pot beneficia de cursuri de specializare, iar 33,3% sunt de părere că pot urma cursuri de specializare.

În cazul subiecților cu nivel de instrucție profesional, 38,5% spun că nu pot urma cursuri de specializare și 61,5% afirmă că pot urma astfel de cursuri.

La subiecții cu nivel de instrucție liceal 38,9% consideră că nu pot beneficia de cursuri de specializare și 61,1 % afirmă că pot urma cursuri de specializare.

Situația celor cu nivel de instrucție universitar este diferită, deoarece o pondere mai mică, în comparație cu celelalte nivele de instrucție, susține că nu pot urma cursuri de specializare, mai exact 12,5%. Iar restul subiecților de 87,5% sunt de părere că pot urma cursuri de specializare oferite de organizație.

Tabel 5: Aprecierea pentru munca depusă

Din tabelul 5 putem observa că majoritatea angajaților se simt apreciați pentru munca depusă în cadrul organizației.

Un procent de 10%, din numărul total de subiecți care au participat la studiu consideră că se simt apreciați în foarte mică măsură pentru munca depusă.

26% dintre subiecți se simt apreciați nici în mare, nici în mică măsură, pentru munca depusă în cadrul companiei.

Din numărul total de subiecți, 50% se simt apreciați în mare măsură.

Se simt apreciați în foarte mare măsură, pentru munca depusă 14% .

Această variabilă susține ipoteza. Cu ajutorul comunicării din cadrul organizației se creeză un climat pozitiv, unde angajații sunt mulțumiți, apreciați pentru munca depusă și motivați să soluționeze situațiile conflictuale.

Table 6: Organizația urmărește satisfacerea nevoilor angajaților

Conform tabelului 6, angajații consideră că organizația urmărește satisfacerea nevoilor angajaților. Un număr de 8 subiecți sunt de părere că organizația urmărește satisfacerea nevoilor angajaților în mică măsură.

15 subiecți consideră că sunt apreciați pentru munca depusă nici în mare, nici în mică măsură.

Din numărul total de subiecți 21 sunt de părere sunt apreciați în mare măsură pentru munca depusă.

6 subiecți spun că sunt apreciați în foarte mare măsură pentru munca depusă.

Satisfacerea angajaților mulțumiți are efecte asupra conflictelor. Un angajat satisfăcut nu va crea probleme la locul de muncă și nu va avea relații conflictuale cu colegii de muncă sau cu persoane din conducerea organizației.

Figura 11: Măsura în care angajații sunt multumiți de locul de muncă

Figura 11 reprezintă măsură în care angajații sunt mulțumiți de locul de muncă. Subiecții de sex feminin par să fie mai puțin mulțimiți de locul de muncă făță de subiecții de sex masculin.

27, 3% din subiecții de sex feminin sunt mulțumiț în mică măsură de locul de muncă. 36,4% sunt mulțumiți nici în mare, nici în mică măsură de locul de muncă. 31,8 sunt mulțumiți în mare măsură, iar 4,5% în foate mare măsură.

În cazul subiecților de sex masculin situația este următoarea: 3,6% sunt mulțumiți în foarte mică măsură, 10,7% în mică măsură. Procentul de 39,3% indică o dată mulțumirea angajaților nici în mare, nici în mică măsură și o dată mulțumirea acestora în foarte măsură pentru locul de muncă. În cele din urmă 7,1% arată mulțumirea angajaților în foarte mare măsură.

Variabila: Relațiile dintre angajați

Tabel 7: Există relații de prietenie la locul de muncă

În funcție de vechimea subiecților în organizație, aceștia sunt de părere că există relații de prietenie la locul de muncă sau că nu există astfel de relații în cadrul companiei. În situația următoare cei mai mulți sunt de acord că ele există.

5 subiecți își manifestă dezacordul în legătură cu această afirmație, dintre care 3 au o vechime în cadrul organizației între 1 și 5 ani, iar 2 peste 5 ani.

29 de subiecți își exprimă acordul în privința acestei afirmații. 3 subiecți se află în organizație de mai puțin de un an, 13 au vechime între 1 și 5 ani, iar ceilalți 13 mai mare de 5 ani.

Acordul puternic în legătură cu această afirmație îl manifestă 16 subiecți dintre care 3 cu o vechine mai mică de 1 an, 7 cu o vechime între 1 și 5 ani, iar 6 cu o vechime de peste 5 ani.

Relații de prietenie la locul de muncă sunt importante deoarece contribuie la climatul pozitiv din cadrul organizației.

Tabel 8: Dacă angajații se înțeleg bine

Rezultatele din tabelul 8 susțin ideea că relații dintre colegi contribuie la formarea unui climat favorabil la locul de muncă.

Din numărul total al subiecților, de 50, care au participat la studiu, 47 afirmă că se înțeleg bine cu colegii de muncă. Fapt ce relevă cooperarea, comunicarea și climatul organizațional pozitiv.

Table 9: Când există conflicte între colegi, care sunt și prieteni, acestea se rezolvă mai ușor

Tabelul 9 reflectă atitudinea subiecților față de presupoziția că, atunci când există conflicte între colegi, care sunt și prieteni, situația conflictuală se rezolva mult mai ușor.

Cei mai mulți dintre subiecți sunt de acordă, 74,0%. 12,0% manifestă un accord puternic, iar 14,0% dezacord.

Tabel 10: Cât de des angajații se ajută la îndeplinirea sarcinilor

Tabelul 10, din numărul total de subiecți 4,0% susțin că își ajută foarte rar colegii la îndeplinirea saracinilor. 24,0% consideră că își ajută colegii rar la îndeplinirea sarcinilor. Cel mai mare procent aparține celor care afirmă că își ajută des colegii la îndeplinirea sarcinilor, 58,0%. Iar ultima categorie, cei care își ajută foarte des colegii reprezintă 14,0%.

Table 11: Relațiile de prietenie pot influența rezolvarea conflictelor

Cei mai mulți subiecți, 74%, sunt de accord că relațiile de prietenie pot influența rezolvarea conflictelor.

Un acord puternic manifestă 16% dintre subiecți, în legătură cu influența relațiilor de prietenie în procesul de rezolvare a conflictelor.

Dezacord manifestă 10% din numărul total de subiecți.

În concluzie, subiecții consideră că atunci când au un conflict cu un coleg de muncă, care le este și prieten pot rezolva situația conflictuală mult mai ușor.

Situația prezentată anterior susține ipoteza 2.

Figura 12: Sunteți dispus/ă să faceți compromisuri în vederea soluționării conflictelor

Din figura 12 se poate observa că femeile au tendița să facă compromisuri mai des decât bărbații în vederea soluționării conflictelor.

Dintre subiecții de sex feminine 13,6% sunt dispuși să facă compromisuri în foarte mare măsură, 45,5 în mare măsură, 27,3% nici în mare, nici în mică măsură, iar 13,6% în mică măsură.

În cazul subecților de sex masculin 14,3 sunt dispuși să facă compromisuri în foarte mare măsură, 25,0% în mare măsură, 46,4% nici în mare, nici în mică măsură, iar 14,3% în mică măsură.

În concluzie, atunci când climatul organizațional este unul pozitiv, există comunicare și relații de prietenie, angajații sunt dispuși să facă compromisuri în vederea soluționării conflictelor.

Ipoteza 3: Dacă există deschidere din partea organizației spre rezolvarea conflictelor, atunci comunicarea și negocierea sunt moduri de rezolvare a acestora.

Dimensiunea managerială

Variabila: Atitudinea managerilor față de conflict

Figura 13: Persoanele din conducerea organizației sunt interesate de conflictele care apar în cadrul acesteia

Subiecții care au cea mai mare pondere la această întrebare sunt cei care își exprimă acordul, 70%. După care urmează într-un procent de 14,0% cei care nu sunt de acord. Subiecții care manifestă un acord puternic sunt 12,0%, pe când cei care își exprimă dezacordul puternic sunt doar 4,0%.

În concluzie, cei mai mulți subiecți sunt de acord că persoanele din conducerea organizației sunt interesate de conflictele care apar în cadrul acesteia. Este astfel evident interesul organizației și deschiderea din partea acesteia spre rezolvarea conflictelor.

Tabel 12: Măsura în care persoanele din conducerea organizației recunosc situațiile conflictuale

Figura 14: Măsura în care persoanele din conducerea organizației recunosc situațiile conflictuale

Tabelul 12 și figura 14 ilustrează măsura în care persoanele din conducerea organizației recunosc situațiile conflictuale, atunci când acestea există.

Se poate observa că cei mai mulți subiecți sunt de părere că situațiile conflictuale sunt recunoscute de cei din conducerea organizației, fie într-o măsură mai mare, fie într-o măsură mai mică sau nici în mare, nici în mică măsură.

Subiecții au răspuns într-un procent de 44,0% că organizația recunoaște aceste situații în mare măsură. 34,0% sunt de părere că persoanele din conducerea organizației nu recunosc situațiile conflictuale nici în mică, nici în mare măsură. 16% sunt de părere că persoanele din conducerea organizației recunosc situațiile conflictuale în mică măsură, iar 6,0% consideră că recunosc astfel de situații într-o foarte mare măsură.

Tabel 13: Reacția persoanelor din conducerea organizației atunci când există situații conflictuale.

Tabelul 13 prezintă reacțiile persoanelor din conducerea organizației atunci când există situații conflictuale și care sunt reacțiile cel mai des întâlnite. Unii subiecții au oferit răspunsuri multiple.

Într-o proporție de 14.0% subiecții consideră că persoanele din conducerea organizației nu le acordă importanță situațiilor conflictuale. Din numărul total de subiecți 24.0% sunt de părere că încercă să afle cauzele conflictului. 20% sunt de părere că persoanele din conducerea organizației comunică cu cei implicați în conflict și doresc să rezolve conflictul din perspectiva a 10% din subiecți. Cea mai mare pondere o ocupă cei care au oferit răspunsuri multiple 32,0%.

Se poate observa că managerii au o atitudine pozitivă în ceea ce privește situațiile conflictuale, doresc să afle cauzele conflictelor prin comunicarea cu cei implicați în conflict, având ca scop final rezolvarea acestora.

Tabelul 14: Există persoane din conducerea organiației care mediază conflictele.

În privința medierii, subiecții sunt de părere, în proporție de 70,0%, că sunt persoane din conducerea organizației care mediază situațiile conflictuale, pe când 30,0% consideră contrariul.

Tabel 15: Persoanele care se ocupă de mediere sunt specializate

Subiecții care sunt de părere că există persoane din conducerea organizației care se ocupă de mediere consideră 52,0% că acele persoane nu sunt specializate, iar 47,5% neagă acest lucru.

Acești doi indicatori susțin ipoteza numărul 3 și confirmă faptul că există deschidere din partea organizației spre rezolvarea conflictelor și spre comunicare și negociere.

Figura 15: Implicarea conducerii organizației în procesul de rezolvare a conflictelor

Subiecții manifestă acord, în proporție de 76,0%, în legătură cu implicarea conducerii organizației în procesul de rezolvarea a conflictelor. 8,0% au un acord puternic referitor la această situație, pe când 16,0% manifestă un dezacord puternic față de acestă situație.

În concluzie, subiecții sunt de părere că persoanele din conducerea organizației se implică în procesul de rezolvare a conflictelor, ceea ce întărește ipoteza numărul 3.

Variabila: Comunicarea cu conducerea organizației

Figura 16: Comunicarea situațiilor conflictuale celor din conducerea organizației

Această situație este relevată atât pentru subiecții de sex feminin cât și pentru cei de sex masculin, comunicarea situațiilor conflictuale existând la ambele sexe.

Din ce se poate observa, dacă cumulăm procentele celor care sunt de acord în foarte mare măsură, în mare măsură și nici în mare, nici în mică măsură comunicarea situațiilor conflictuale, persoanelor aflate în conducerea organizației, este foarte mare.

6,0 % din subiecți comunică într-o foarte mare măsură situațiile conflictuale conducerii organizației, în timp ce 54,0% din subiecți comunică această situație în mare măsură. 30% comunică astfel de situații nici în mare, nici în mică măsură. 8,0% le comunică în mică măsură, iar 2,0% în foarte mică măsură.

În concluzie, comunicarea angajaților cu persoanele din conducerea organizației reflectă deschiderea acesteia spre rezolvarea conflictelor.

Tabel 16: Șeful direct informează conducerea întrprinderii atunci când apar situați conflictuale

Tabelul 16 ilustrează relația dintre sexul subiecților și opinia acestora cu privire la informarea conducerii organizației, atunci când apar si situații conflictuale, de către șeful direct al celor implicați în conflict.

Din totalul subiecților de sex feminin, 22 subiecți, 12 subiecți sunt de părere că șeful lor direct nu informează conducerea organizației atunci când apar situații conflictuale, iar 10 sunt de părere că informează.

În cazul subiecților de sex masculin, situația e ușor diferită, din 28 de subiecți, 6 sunt de părere că șeful direct nu informează conducerea organizației atunci când apar situații conflictuale, iar 22 sunt de părere ca o informează.

În concluzie, subiecții de sex feminin sunt mai reticenți când vine vorba de comunicarea cu conducerea organizației, pe când cei de sex masculin sunt mai deschiși.

Tabel 17: Comunicarea cu superiorii pe marginea unor probleme diverse

Figura 17: Comunicarea cu persoanele din conducerea organizație pe marginea problemelor de serviciu

Tabelul 17 prezintă măsura în care subiecții, în funcție de sex, consideră că pot comunica cu superiorii pe marginea unor probleme diverse.

Subiecții de sex feminin consideră că pot comunica cu superiorii despre probleme diverse, în următoarea formă: 1 este de părere că pot comunica în foarte mică măsură, 3 în mică măsură, 9 sunt de părere că pot comunica nici în mare, nici în mică măsură, 7 consideră că pot comunica în mare măsură, iar 2 în foarte mare măsură.

Subiecții de sex masculin sunt de părere că pot comunica cu superiorii despre probleme diverse în mică măsură, 4 subiecți, 13 subiecți afirmă că pot comunica despre astfel de probleme nici în mare, nici în mică măsură, 10 în mare măsură și 1 în foarte mare măsură.

De asemenea subiecții pot comunica cu superiorii și despre probleme pe care le au în legătură cu locul de muncă. În proporție de 80% subiecții consideră că pot comunica cu superiorii. Vezi figura 17.

Comunicarea cu superiorii pe marginea unor probleme diverse întărește ipoteza numărul 3 și contribuie la confirmarea acesteia.

Ipoteza 4: Dacă în cadrul organizației relațiile dintre angajați sunt pozitive, atunci tendința de a face compromisuri e mai mare.

Variabila : Comunicarea între angajați.

Tabel 18: Comunicarea între angajați

Din tabelul 18, se poate observa că există o deschiere foarte mare între angajați, între ei existând o permanentă comunicare. 94,0% susțin că există comunicare între ei și ceilalți colegi de muncă, pe când doar 6,0% neagă comunicare cu colegii.

Cu toate acestea relațiile de comunicare dintre angajați se bazează și pe încrederea pe care aceștia o au unii în alții. Se pare că subiecții de sex masculin au mai multă încredere în colegii lor decât subiecții de sex feminin. Vezi figura 18.

În concluzie, între angajați există relații pozitive, comunicarea fiind foarte importantă. Acest indicator este în concordanță cu ipoteza numărul 4.

Figura 18: Încrederea în colegii de muncă

Variabila: Metode de rezolvare a conflictelor

Figura 19: Scopul organizației atunci când intervine în medierea conflictelor, este să mulțumească părțile aflate în conflict

Figura 19 ilustrează procentul în care subiecții consideră că scopul organizației, atunci când intervine în medierea conflictelor este să mulțumească părțile aflate în conflict.

66,0% sunt de acord cu acest indicator, 14,0% manifestă un acord puternic față de această situație, pe când tot într-un procent de 14,0% subiecții își manifestă dezacordul, iar 6,0% prezintă un dezacord puternic.

În concluzie, încrederea în scopul conducerii de a media conflictele, este percepută ca fiind relativ mare de către subiecți.

Figura 20: Sunteți dispus/ă să faceți compromisuri în vederea soluționării conflictelor

Figura 20 evidențiază faptul că subiecții sunt deschiși să facă compromisuri în vederea soluționării conflictelor, mai ales subiecții de sex feminin.

Subiecții de sex feminin sunt de acord 81,8% să facă compromisuri în vederea soluționării conflictelor și 9,1% manifestă un acord puternic în această direcție, pe când 9,1 nu sunt de acord cu acestă situație.

În cazul subiecților de sex masculin, se observă că nu sunt la fel de dispuși ca și cei de sex feminin să facă compromisuri. 42,9% sunt de acord cu acestă situație și 10,7% prezintă un acord puternic în această direcție. 39,3 spun că nu sunt de acord și 7,1% manifestă un dezacord puternic în această privință.

Table 19: Pierderi în favoarea colegilor pentru soluționarea conflictului

Așa cum se poate observa și cu ajutorul tabelului 19 subiecții sunt dispuși să piardă în favoarea colegilor. Subiecții de sex feminin, în contradicție cu răspunsul oferit la întrebarea anterioară, nu sunt dispuși să piardă în favoarea colegilor decât 9 subiecții, 13 nefiind de accord cu această situație.

În cazul subiecților de sex masculin situația este următoarea: 11 subiecți sunt dispuși să piardă în favoarea colegilor, iar 17 nu sunt dispuși.

Tabel 20: Pierderi în favoarea organizației pentru soluționarea conflictului

Dacă subiecții erau dispuși într-un număr nu prea mare să piardă în favoarea colegilor, când e vorba de organizație și mai puțini sunt dispuși să piardă. 80,0% din subiecți nu doresc să piardă în favoarea organizației, pe când 20,0% ar accepta să piardă în favoarea organizației pentru a soluționa conflictul.

În concluzie, chiar dacă există relații de prietenie în organizație, subiecții sunt dispuși să piardă în favoarea colegilor dar nu și a organizatiei. Ipoteza 4 se confirm parțial.

Tabel 21: Implicarea organzației în procesul de negociere

Subiecții, în mare parte sunt de părere că organizația are o anumită implicație în procesul de negociere. 36 de subiecție afirmă acest fapt, iar 14 il neagă.

Figura 21: Sexul subiecților

Eșantionul cercetării a fost format din 56,0% subiecți de sex masculin și 44,0% subiecți de sex feminin.

Figura 22: Nivelul de instrucție.

În cadrul eșantionului 6,0% din subiecți au nivel de instrucție gimnazial, 26,0% profesional, 36,0% liceal și 32,0% au absolvit facultatea.

Tabel 22: Domenii de activitate ale angajaților

În cazul subiecților care au participat la studiu, se poate observa o mare diversitate a domenilor de activitate în care aceștia au lucrat înainte să se angajeze în compania studiată.

Concluzii

În urma aplicării chestionarului, eșantionului format din 50 de subiecții, angajați ai companiei Rexroth Bosch Group din Blaj, județul Alba, ipotezele cercetării s-au confirmat parțial sau total.

Unul dintre principiile companiei este responsabilitatea față de mediul social și natural. Aceste principiu se manifestă și asupra angajaților, compania asumându-și responsabibilitatea pentru angajații săi. Dorește să aibă parte de angajați motivați, satisfăcuți, care de asemenea pot beneficia de programe de dezvoltare profesională.

Prima ipoteză Dacă există diferențe de tratament al angajaților și lipsa de comunicare în cadrul organizației, atunci apar conflictele se confirmă parțial. Subiecții sunt de părere că există diferențe de tratament al angajaților, însă nu lipsește comunicarea.

Un indicator important care confirmă acestă ipoteză, în legătură cu diferențele dintre angajați este diferența de nivel educațional al angajaților care pot da naștere conflictelor. Există persoane care nu au pregătirea necesară funcției pe care o dețin cu toate că sunt competenți de acea funcție. În această privință apar diferențele de tratament al angajaților. Un alt aspect al tramentului diferențiat al angajaților reflectă beneficiile materiale nemeritate primite de unii subiecți.

Având în vedere comunicarea din cadrul organizației putem afirma că nu este o cauză a apariției conflictelor. La indicatorul care refectă comunicarea defectuasă, subiecții au răspuns într-un număr de 32 de subicți din 50 că nu există o astefel de comunicare.

În concluzie, comunicarea nu reprezintă o sursă de conflict organizațional.

În cazul ipotezei numărul doi, dacă organizația se implică în rezolvarea conflictelor și comunică cu angajații, atunci climatul din cadrul organizației este unul pozitiv, rezultatele obținute pe diferiți indicatori o confirmă în totalitate.

Organizația urmărește satisfacerea nevoilor angajaților, prin beneficii/ serivicii oferite, cursuri de specializare, șansa de a avansa pe viitor. Din răspunsurile subiecților putem deduce că atunci când ei sunt mulțumiți de locul de muncă nu dezvoltă conflicte cu alți membrii ai organizației sau chiar dacă există relații conflictuale acestea se rezolvă mult mai ușor datorită climatului organizațional pozitiv. Datorită soluționării conflictelor, atunci când acestea există, și datorită comunicării din interiorul organizației există relații de prietenie între angajați, iar aceștia sunt dispuși să se ajute între ei la îndeplinirea sarcinilor sau să facă compromisuri în vederea soluționării conflictelor.

În urma rezultatelor obținute, putem afirma că într-adevăr comunicarea din cadrul organizației și rezolvarea conflictelor contribuie la formarea și păstrarea unui climat organizațional favorabil și eventual la evitarea altor conflicte.

A treia ipoteză, dacă există deschidere din partea organizației spre rezolvarea conflictelor, atunci comunicarea și negocierea sunt moduri de rezolvare a acestora, se confirmă în totalitate.

Cei mai mulți subiecți sunt de acord că există deschidere din partea organizației spre rezolvarea conflictelor, managerii find interesați de conflictele care apar în cadrul acesteia. Într-o pondere de 82,0% subiecții își manifestă acordul și acordul puternic în legătură cu această situație. Majoritatea subiecților sunt de părere că personele din conducerea organizației sunt capabile să recunoască situații conflictuale, astfel putând să acționeze în soluționarea lor.

Este evidentă atitudinea pozitivă a managerilor în ceea ce privește situațiile conflictuale. Aceștia doresc să afle cauzele conflictelor, fapt realizabil cu ajutorul comunicării cu părțile implicate în conflict. Scopul lor în astfel desituații este rezolvarea conflictelor.

Subiecții implicați în studiu afirmă într-o proporție de 70,0% că există persoane din conducerea organizației care se implică în procesul de mediere a conflictelor, ajuntând părțileaflate în conflict să negocieze și să obțină fiecare parte ce își dorește, neluând în calcul interesele organizației ci ale angajaților. Există situații când persoanele care mediază conflictele sunt specializate și situații când acestea nu sunt specializate. Acești indicatori, implicarea persoanelor in conducerea organizației în medierea conflictelor și a persoanelor specializate, confirmă ipoteza numărul trei, mai exact faptul că există deschidere din partea organizației spre rezolvarea conflictelor cu ajutorul comunicării și a negocierii.

Un alt aspect care susține această ipoteză este reprezentat de procentul de 84,0% , procent ce semnifică acordul și acordul puternic al subiecților în legătură cu implicarea conducerii organizației în procesul de rezolvare a conflictelor. 90,0% din subiecții afirmă că atunci când se află într-un conflict comunică această situație celor din conducerea organizației.

În concluzie, ipoteza numărul trei se confirmă în totalitate, pe baza diferiților indicatori ce vizează deschidera organizației spre rezolvarea conflictelor, comunicarea cu persoanele din conducerea organizației, implicarea acestora în procesul de rezolvarea a conflictelor și adoptarea negocierii ca mijloc de soluționare a conflictelor.

În cadrul ipotezi numărul 4, dacă în cadrul organizației relațiile dintre angajați sunt pozitive, atunci tendința de a face compromisuri e mai mare, am analizat variabile referitoare la comunicarea dintre angajați, metode de rezolvare a conflictelor.

Cu ajutorul acestor variabile am observat că între angajați există relații pozitive, de prietenie, în care comunicarea este foarte importantă.

Exista tendința ca subiecții să facă compromisuri atunci când vine vorba de soluționarea conflictelor. Ei acceptă într-o anumită măsură să piardă în favoare colegilor, dar nu sunt dispuși să piardă în favoare companiei pentru soluționarea conflictului.

În concluzie, chiar dacă există relații de prietenie la locul de muncă și relațiile dintre angajați, tendința de a face compromisuri în general e mare, dar când vine vorba de situații concrete, în favoare colegilor sau a organizației, începe să scadă. Ipoteza patru se confirmă parțial, deoarece tendința de a face compromisuri există, dar nu este mare.

În urma cercetării și elaborării acestei teze am reușit să aflu care sunt cauzele apariției conflictelor în organizația Bosch, care este climatul organizațional, care sunt efectele comunicării și a relațiilor de prietenie în procesul de rezolvare a confilctelor și metodele abordate de manageri pentru soluționarea situațiilor conflictuale.

În încheiere pot spune că în cadrul companiei Rexroth Bosch Group, menținerea angajaților mulțumiți si comunicarea sunt principale obiective în rezolvarea conflictelor. Atunci când apar conflicte din cauza diferențelor de nivel educațional, din cauza unor beneficii pe care unii angajați le primesc iar ceilalți consideră că sunt nemeritate organizația se implică în rezolvarea acestora ajutând la crearea unui climat favorabil soluționării conflictelor. Atâta timp cât există deschidere din partea conducerii organizației spre rezolvarea conflictelor, comunicarea și negocierea sunt modalități de soluționare a conflictelor. Având în vedere relații pozitive de la locul de muncă se poate apela la compromisuri în vederea soluționării conflictelor.

În urma cercetării am reușit să ating toate aceste puncte, pe care le-am considerat importante în procesul de management al conflictui în cadrul organizațional și pe care le-am urmărit de la începutul elaborării acestei teme.

Bibliografie

Bocoș, Mușata; Rodica Gavra și Sorina Daniela Marcu. 2008. Communication and Conflict Management. Pitești: Paralela 45.

Bogathy, Zoltan. 1999. Negocierea în organizații. Timișoara: Editura Eurostampa.

Bogathy, Zoltan. 2002. Conflictele în organizații. Timișoara: Editura Eurostampa.

Bogathy, Zoltan. 2003. Conflictele în organizații. Timișoara: Editura Eurostampa.

Burioiu, Petre. 1997. Managemtul resurselor umane. București: Editura LuminaLex.

Cabana, Guy și Sylvie Massariol. 2005. Cele 10 secrete ale negociatorului eficient. București: Editura Niculescu.

Cândea, Rodica și Dan Cândea. 1996. Comunicare managerială. Concept, deprinderi, strategii. București: Editura Expert.

Cohen, Herb. 1995. Orice se poate negocia. București: Editura Colosseum.

Deleanu, Ion. 2013. Tratat de procedură civilă. Ediție revizuită, completată și actualizată. Vol.1. București: Ed. Universul Juridic.

Desilvilya, Helena Syba și Dana Yagil. 2005. “The Role of Emotions in Conflict Management: The Case of Work Teams.” International Journal of Conflict Management 16 (1): 55–69.

De Visscher, Pierre și Adrian Neculau. 2001. Dinamica grupurilor. Texte de bază. Iași: Polirom.

Donohue, William. și Robert Kolt. 1992. Managing Interpersonal Conflict. Newbury Park, Calif.: Sage Publications.

Dușe, Dan – Maniu. 2011. Managementul resurselor umane. Ediția a 2-a revizuită. Sibiu: Editura Universității din Sibiu.

Gamble, Teri Kwal și Michael Gamble. 1993. Communication Works. New York: McGraw Hill.

Gordon, Judith. R. 1996. Organizational Behavior. A Diagnostic Approach. Fifth Edition. Boston: Prentice – Hall.

Grigoruță, Maria Viorica. 2001. Conflict și putere în management. Iași: Editura Tehnopres.

Heitler, Susan. 1993. From Conflict to Resolution. New York: Noiton&Company

Hener, Gabriela. 2010. Communication And Conflict Management in Local Public Organizations în Transylvanian Review. ( 30E)/2010: 132-141.

Howard, Jack. 2008. Balancing Conflicts of Interest When Employing Spouses. Employ Respons Rights J, (20):29–43.

James K. Mc Collum și Cristian Silviu Bănacu. n.d. Project Management. A Practical Approach. Ediție bilingvă engleză-română. București: Editura Universitară.

Kennedy, Gavin. 1998a. Negocierea perfectă. București: Editura Național.

Kennedy, Gavin. 1998b. Negocieri. București: Editura Nemira.

Koziol, Thomas. 1984. Listening…A Lost Skill? The Hot Buttoneer. August.

Maliță, Mircea. 1972. Teoria și practica negocierilor. București: Editura Polirom.

Manolescu, Aurel. 2001. Managementul resurselor umane. București: Editura Economică.

Marușca, Laura. 2010. Comunicare și conflict: managementul comunicării în soluționarea amiabilă a conflictelor. București: Tritonic Publishing.

Mathis, Robert, Nica Panaite, Costache Rusu, Gheorghe Condurache, Carmen – Aida Huțu și Aurel Iftimescu. 1997. Managementul resurselor umane. Iași: Editura Economică.

Md Nordin, Shahrina, Subarna Sivapalan, Ena Bhattacharyya, Hezlina Hashim, Wan Fatimah, Wan Ahmad și Azrai Abdullah. 2013. Organizational Communication Climate and Conflict Management: Communications Management in an Oil and Gas Company în Universiti Teknologi Petronas, Tronoh, Perak, Malaysia. Tronoh, Perak, Malaysia: Universiti Teknologi Petronas,.

Moldoveanu, George. 2001. Analiză organizațională. București: Editura Economică.

Morândău, Felicia. 2014. Strategii de mediere și negociere a conflictelor. Universitatea “Lucian Blaga” din Sibiu: Sibiu

Năstase, Marian. 2007. Lideri, Leadership Și Organizația Bazată Pe Cunoștințe. București: Editura ASE.

Neculau, Adrian (coord.) și Ana Stoica-Constantin. 1998. Psihologia rezolvării conflictului. Iași: Editura Polirom.

Niță, Aurel. 2011. Tehnici de negociere. Școala Națională de Studii Politice și Administrative.

Pascu, Radu Vasile și Lucian Ionel Cioaca. 2003. Managementul resurselor umane. Sibiu: Editura Universității “Lucian Blaga” din Sibiu.

Petca, Ioan Constantin. 2004. Managemetul resurselor umane. Sibiu: Editura Universității “ Lucian Blaga” din Sibiu.

Petelean, Adrian. 2005. Managementul conflictelor – Etica în negocierea conflictelor. București: Polirom.

Posthuma, Richard . 2012. Conflict Management and Emotions. International Journal of Conflict Management 23 (1).

Pruitt, Dean G. și Peter Carnevale. 1993. Negotiation in social conflict. Buckingham, England: Open University Press.

Rahim, M. Afzalur. 2011. Managing Conflict in Organizations: Fourth Edition. New Brunswich: Transcription Publisher.

Raitio, Kaisa. 2013. Discursive Institutionalist Approach To Conflict Management Analysis. Forest Policy and Economics 33.

Ștefănescu, Ana, Laura Georgescu și Corneliu Bențe. 2014. Unele considerații privind negocierea amiabilă a conflictelor individuale de muncă – Cu și fără mediere. Revista Română de Dreptul Muncii.

Stoica – Constantin, Ana. 2004. Conflictul Interpersonal. Iași: Poliron.

Szilagyi, Andrew și Marc Wallace. 1983. Organizational Behavior Performance. Gleniew: Scott Foresman and Company.

Tripon, Ciprian, Marius Dodu, and Gabriela Penciu. 2013. Managementul conflictelor și tehnici de negociere. Universitatea Babeș-Bolyai: Cluj – Napoca.

Thompson, Leigh, Margaret Neale și Marwan Sinaceur. 2004. The evolution of cognition and biases in negotiation research: An examination of cognition, social perception, motivation, and emotion. În Michele Gelfand și Jeanne Brett. 2004. The handbook of negotiation and culture , 7:44. Stanford, CA: Stanford Business Books.

Wallace, Ruth și Alison Wolf. 1995. Contemporary Sociological Theoty: Continuing the Classical Tradition. Hardcover: Prentice – Hall.

Warren, Blayne Kelly. 2004. Differences in Conflict Management Styles of Leaders in Hierarchical and Congregational Organizational Structures. School of Leadership Studies, Regent University.

http://www.boschrexroth.com/ro/ro/home/index (Accesat la data de 20 februarie 2015).

Codul Muncii, Art. 231.

Anexe

Anexa numărul 1: Fișa postului.

Anexa numărul 2: Intrumentul chercetării – chestionarul

Universitatea “Lucian Blaga” din Sibiu

Facultatea de Științe Socio-Umane

Specializarea: Resurse Umane

Chestionar

ANONIM!

Realizez un studiu cu privire la managementul conflictelor în organizații. Vă rog să răspundeți cât mai sincer posibil la următoarele întrebări. Vă mulțumesc!

Care este vechimea dumneavoastră în această întreprindere?

Mai puțin de 1 an b.Între 1 și 5 ani c. Mai mult de 5 ani

Ați mai lucrat în acest domeniu înainte să vă angajați în această întreprindere?

Da b.Nu

Dacă răspunsul este DA treceți la întrebarea nr. 3, dacă răspunsul este NU treceți la întrebarea nr. 4

În ce domenii ați mai lucrat înainte să vă angajați în această întreprindere?

………………

Șeful dvs direct are pregătirea necesară funcției pe care o deține?

Da b.Nu

Considerați că diferențele de nivel educațional al angajaților pot da naștere conflictelor?

Da b.Nu

Există angajați care primesc beneficii materiale nemeritate?

a.Da b.Nu

În ce măsură beneficiile, nemeritate, primite de angajați dau naștere neînțelegerilor între angajați?

În foarte mare măsură b.În mare măsură c.Nici în mare, nici în mică măsură d.În mică măsură e.În foare mică măsură

În ce măsură interesele organizației sunt în funcție de nevoile angajaților?

a. În foarte mare măsură b.În mare măsură c.Nici în mare, nici în mică măsură d.În mică măsură e.În foare mică măsură

În ce măsură respectați normele impuse de organizație?

În foarte mare măsură b.În mare măsură c.Nici în mare, nici în mică măsură d.În mică măsură e.În foare mică măsură

În ce măsură angajații înțeleg sarcinile pe care le au de îndeplinit?

În foarte mare măsură b.În mare măsură c.Nici în mare, nici în mică măsură d.În mică măsură e.În foare mică măsură

Considerați că în cadrul organizației în care sunteți angajat/ă există o comunicare defectuoasă?

Da b.Nu

În ce măsură aveți nemulțumiri legate de poziția dvs. profesională din cadrul întreprinderii?

În foarte mare măsură b.În mare măsură c.Nici în mare, nici în mică măsură d.În mică măsură e.În foare mică măsură

Cât de des organizația ține cont de nevoile și interesele dumeavoastră?

Foarte des b.Des c.Rar d.Foarte rar e.Niciodata

Există o situație conflictuală la locul de muncă, în momentul de față?

Da b.Nu

În prezent aveți o relație conflictuală cu un coleg de la locul de muncă?

Da b.Nu

În momentul de față aveți o relație conflictuală cu un reprezentant al conducerii?

Da b.Nu

Există posibilitate, ca pe viitor, să avansați în cadrul întreprinderii?

Da b. Nu

Beneficiați de alte bunuri materiale/ servicii oferite de organizație? (puteți alege mai multe variante de răspuns).

Mașină de serviciu b.Telefon de serviciu c.Transport gratuit

Asigurări medicale

Altele. Care?……………………….

Puteți beneficia de cursuri de specializare oferite de organizație?

Da b.Nu

În ce măsură sunteți apreciat pentru munca depusă în cadrul întreprinderii?

În foarte mare măsură b.În mare măsură c.Nici în mare, nici în mică măsură d.În mică măsură e.În foare mică măsură

Considerați că organizația urmărește satisfacerea nevoilor angajaților?

În foarte mare măsură b.În mare măsură c.Nici în mare, nici în mică măsură d.În mică măsură e.În foare mică măsură

În ce măsură sunteți mulțumit de locul dvs. de muncă?

În foarte mare măsură b.În mare măsură c.Nici în mare nici în mică măsură d.În mică măsură e.În foarte mică măsură

Există relații de prietenie la locul de muncă?

Acord puternic b.Acord c.Dezacord d.Dezacord puternic

Vă înțelegeți bine cu colegii dvs.?

Da b. Nu

Atunci când aveți un conflict cu un coleg care vă este și prieten, situația conflictuală se rezolvă mult mai ușor?

a. Acord puternic b.Acord c.Dezacord d.Dezacord puternic

Cât de des vă ajutați colegii să își îndeplinească sarcinile?

Foarte des b.Des c.Rar d.Foarte rar

Considerați că relațiile de prietenie pot influența rezolvarea conflictelor?

Acord puternic b.Acord c.Dezacord d.Dezacord puternic

Sunteți dispus/ă să faceți compromisuri în vederea soluționării conflictelor?

În foarte mare măsură b.În mare măsură c.Nici în mare nici în mică măsură d.În mică măsură e.În foarte mică măsură

Persoanele din conducerea organizației sunt interesate de conflictele care apar în cadrul acesteia?

Acord puternic b.Acord c.Dezacord d.Dezacord puternic

În ce măsură persoanele din conducerea organizației recunosc situațiile conflictuale, atunci când acestea există?

În foarte mare măsură b.În mare măsură c.Nici în mare, nici în mică măsură d.În mică măsură e.În foarte mică măsură

Care este reacția persoanelor din conducerea organizației atunci când există situații conflictuale? Puteți alege mai multe variante.

Nu le acordă importanță b.Încearcă să afle cauzele coflictului c.Comunică cu cei implicați în conflict d.Dorește să rezolve conflictul

e. Altă reacție. Care?…………..

Există persoane din conducerea organizației care mediază conflictele?

Da b. Nu

Dacă raspunsul dvs. este DA treceți la întrebarea nr.33, dacă răspunsul este NU treceți la întrebarea nr. 34.

în cazul medierii, persoanele care se ocupă de acest proces sunt specializate?

a. Da b. Nu

Conducerea organizației se implică în procesul de rezolvare a conflictelor?

Acord puternic b.Acord c.Dezacord d.Dezacord puternic

Atunci când vă aflați într-un conflict, comunicați această situație celor din conducerea organizației?

În foarte mare măsură b.În mare măsură c.Nici în mare, nici în mică măsură d.În mică măsură e.În foarte mică măsură

Șeful dvs. direct informează conducerea organizației atunci cand apar situații conflictuale?

Da b.Nu

În ce măsură puteți comunica cu superiorii dvs. pe marginea unor probleme diverse?

În foarte mare măsură b.În mare măsură c.Nici în mare, nici în mică măsură d.În mică măsură e.În foarte mică măsură

Comunicați cu persoanele din conducerea organizației atunci când aveți nemulțumiri legate de locul de muncă?

Da b. Nu

În ce măsură, superiorii dvs. vă acordă încredere?

În foarte mare măsură b.În mare măsură c.Nici în mare, nici în mică măsură d.În mică măsură e.În foarte mică măsură

În general comunicați cu ceilalți colegi de muncă?

Da b.Nu

Aveți încredere în colegii dvs.?

Da b. Nu

Considerați că scopul organizației, atunci când intervine în medierea conflictelor, este să mulțumescă părțile aflate în conflict?

Acord puternic b.Acord c.Dezacord d.Dezacord puternice

Sunteți dispus/ă să faceți compromisuri în vederea soluționării conflictelor?

a. Acord puternic b.Acord c.Dezacord d.Dezacord puternice

44. Acceptați să pierdeți în favoarea colegilor pentru a soluționa conflictul?

a. Da b. Nu

45. Acceptați să pierdeți în favoarea organizației pentru a soluționa conflictul?

a. Da b. Nu

46. Organizația se implică în procesul de negociere?

a. Da b. Nu

47. După ce au fost rezolvate, conflictele mai reapar în cadrul organizației?

În foarte mare măsură b.În mare măsură c.Nici în mare, nici în mică măsură d.În mică măsură e.În foarte mică măsură

48. Vârsta:

49. Sex: a. Feminin b. Masculin

50. Nivel de instrucție: a. Gimnazial b. Profesional c.Liceal d. Studii superioare

51. Status marital: a. Căsătorit/ă b. Necăsătorit/ă c. Divorțat/ă c. Văduv/ă

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Lect. Univ. Dr. Felicia MORÂNDĂU [308983] (ID: 308983)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Lect. Univ. Dr. Felicia MORÂNDĂU [308983]

Copyright Notice

Subsemnatul Vastag Zsolt, d eclar pe propria răspundere că fac parte din una din [631202]

(pagina de titlu) [601609]

1. ACTIVE CIRCULANTE, PLASAMENTE DE CAPITAL PE TERMEN SCURT 1.1 CONȚINUTUL ȘI STRUCTURA ACTIVELOR CIRCULANTE Activele circulante sunt acele bunu ri… [607543]

Mihail M Tema 4 Sisteme Caa [622635]

Hybrid Systems: Modeling, Analysis and Control [615045]

Dilema intervențiilor umanitare [601369]

Copyright Notice

Similar Posts