Lect. Univ. dr. Burda Alexandru [628393]

1
UNIVERSITATEA CREȘTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator:
Lect. Univ. dr. Burda Alexandru
Absolvent: [anonimizat]
2019

2

UNIVERSITATEA CREȘTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL

SOLU ȚII DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚII OPERATORULUI DE
CALCULATOR ÎN CADRUL YUSEN LOGISTICS S.R.L

Coordonator:
Lect. Univ. dr. Burda Alexandru
Absolven t:
Șerban I.M. Andreea Doina

București
2019

3
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 4
Capitolul I ACTIVITATEA EC ONOMICĂ A COMPANIEI YUSEN LOGISTICS S.R.L ………….. 6
1.1 PREZENTAREA COMPANIEI ………………………….. ………………………….. ……………………….. 7
1.2 ACTIVITĂȚILE PRINCIPALE DESFĂȘURATE DE YUSEN LOGISTICS S .R.L ………… 10
1.3 UTILAJE DE MANIPULARE SI TRANSPORT INTERN ………………………….. ……………… 12
1.4 ETAPELE PROCESULUI DE DEPOZITARE ………………………….. ………………………….. …. 13
1.5 PROCESUL DE VĂMUIRE A MĂRFURILOR ȊN CADRUL YUSEN LOGISTICS ………. 16
Capitolul II ACTIVITATEA OPERATORULUI PE CALCULATOR ÎN CADRUL YUSEN
LOGISTICS S.R.L. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 19
2.1 RESPONSABILITĂȚILE ȘI OBLIGAȚIILE OPERATORULUI DE CALCULATOR IN
CADRUL YUSEN LOGISTICS S.R.L ………………………….. ………………………….. ………………….. 19
2.2 ACTIVITA TEA OPERATORULUI DE CALCULATOR ÎN COLABORAREA CU
CLIENTUL AUCHAN ROMÂNIA ………………………….. ………………………….. ……………………… 21
2.3 ACTIVITATEA OPERATORULUI DE CALCULATOR ÎN COLABORAREA CU
CEILALȚI CLIENȚI ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 24
Capitolul III ÎMBUNĂTĂȚIREA ACTIVITĂȚII OPERATORULUI DE CALCULATOR ÎN
CADRUL COMPANIEI YUSEN LOGISTICS S.R.L ………………………….. ………………………….. …. 29
3.1 PROBLEMELE ACTIVITĂȚ II OPERATORULUI DE CALCULATOR ÎN CADRUL
YUSEN LOGISTICS S.R.L. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 29
3.1.1 Stresul, o problemă în desfășurarea activității ………………………….. ………………………….. 29
3.1.2 Con flictele care apar în activitatea operatorului de calculator ………………………….. …….. 30
3.1.3 Lipsa de responsabilitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. 33
3.1.4 Relațiile privind activitat ea de oprator calculator ………………………….. …………………….. 34
3.2 SOLUȚII PENTRU REZOLVARE A PROBLEMELOR ÎN FUNCȚIA DE OPERATOR
CALCULATOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 35
3.2.1 Soluționarea stres ului în activitatea desfășurată ………………………….. ……………………….. 35
3.2.2 Remedierea conflictelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 36
3.2.3 Soluții pentru lipsa responsabilității privind activitatea de operator calculator ………….. 37
3.2.4 Îmbunătățirea relațiilor din activitatea de operator calculator ………………………….. ……. 38
ANEX Ă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 44
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 46
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 46

4
INTRODUCERE
Lucrarea de față își propune evidențierea problemelor cu privire l a activitatea de operator
calculator pe care o desfășor în cadrul companiei Yusen Logistics. Un alt aspect al lucrării îl
reprezintă găsirea soluțiilor pentru îmbunătățirea activității deoarec e consider că un sistem
logistic bine pus la punct aduce satisfa cția deplină atât companiei cât și clienților.
Yusen Logistics este o companie ce se ocupă cu prestarea serviciilor logistice ce țin de
depozitarea, ambalarea și transportul acestora la consumatorul final. Activitatea logistică este
vitală pentru companie , deoarece logistica reprezintă sinteza pentru mai multe concepții,
principii și metode din mai multe arii tradiționale cât și din discipline ale matematicii aplicate,
comportament organizațional și economic.
Pentru o companie ce operează la nivel economi c ridicat este necesar un management
bun al activităților logistice. Piețele având în general un scop național sau internațional,
producția fiind concentrată pe câteva puncte relative. Activitățile logistice oferind puntea dintre
producție și locația piețe i ce este separată de timp și distanță.
Primul motiv pentru alegerea temei „Soluții de îmbunătățire a activității operatorului de
calculator în cadrul Yusen Logistics S.R.L. “, a fost din dorința de a scoate în evidență soluțiile
problemelor ce apar la nivelul activității operatorului de calculator. Dorința personal ă de a
înțelege cât mai profund mecanismele și manifestările ce stau la baza diferitelor comportamente
și aportul pe care acestea îl aduc companiei și asupra activității acesteia.
Al doilea moti v pentru care am ales această temă este importanța pe care o are această
activitate fiind primul meu loc de muncă, având un rol esențial în viața mea cât și în dezvoltarea
carerei mele. Alegerea în privința acestei funcții am luat -o din curiozitatea și bin eînțeles totodată
pentru atracția mea față de a lucra cu documente și din dorința de a acumla experiență în acest
domeniu.
Prin urmare, alegerea profesiei este o decizie care merită toată atenția. Fiecare este bun
sau cel mai bun într -un anumit domeniu. Da că descoperi la ce te pricepi cel mai bine, deja ai
făcut primul pas sp re succes. O bună alegere a unei profesii crează un climat favorabil care
permite o viață rezonabilă și demnă. Făcând ceea ce îți place și fiind într -un mediu care te
motivează, atât ca pacitatea, cât și dorința ta de a învăța lucruri noi, vor fi la nivel peste medie,
ceea ce te va ajuta să evoluezi.

5
Lucrarea este împărțită în trei capitol în care se regăsesc informații ce țin de descrierea
companiei, descrierea tuturor activităților ce s e desfășoară în cadrul acesteia și identificarea
problemelor activității, precum și găsirea soluțiilor.
Primul capitol se intitulează „Activitatea economică a Yusen Logistics S.R.L. “ și
cuprinde descrierea activității companiei, caracteristicile sistemulu i logistic și scopurile pe care
aceasta dorește să le atingă. Pe langă acestea sunt prezentate și evoluția companiei, prezentarea și
structura organizatorică, cât și analiza pieței de retail din România.
Cel de -al doilea capitol cuprinde totalitatea carac teristicilor activității de operator
calculator și importanța acesteia pentru întreaga activitate a companiei . În acest capitol sunt
prezentate pe larg responsabilitățile unui operator și sarcinile pe care acesta le îndeplinește.
În ultimul capitol sunt i dentificate problemele care îngreunează activitatea de operator.
Prezentarea acestora în detaliu și identificarea cauzei pentru fiecare problem în parte pentru a
găsi soluțiile ce vin în rezolvarea acestora.
Lucrarea se î ncheie cu principalele con cluzii as upra temei abordate , reconstituind
principale le noțiuni teoretice prezentate , cele mai importante ale cercetării, precum și
îmbunătățiri le ce ar putea fi aduse activității operatorului de calculator.

6
Capitolul I
ACTIVITATEA ECONOMICĂ A COMPANIEI YUSEN LOGISTICS S.R.L

Societatea comercială Yusen Logistics S.R.L. își desfășoară activitatea în cadrul pieței
alimentar e, textile, materialelor de construcții și pieselor pentru mașini , colaborând cu diferiți
clienți. Oferă servicii de logistic ă precum recepție și verificare stoc , operațiuni specifice de
mutare între locații, consolidări de stoc , procesare comenzi, ambalare comenzi, soluții de livrare
avantajoase, recepție și procesare retururi, depozitare și alte servicii logistice dezvoltate ș i
adaptate nevoilor clien ților.
Logistica cuprinde toate activitățile care sunt necesare pentru a aduce produsele din
punctul lor de finalizare, din întreprinderea producătoare, până la ultimul punct din canalul de
distribuție. Activități precum depozitar ea, ambalarea, transportul și onorarea comenzilor.
Activitatea economică ca latură fundamentală a activității practice reprezintă procesul
complex prin care oamenii, folosind diverse mijloace materiale exterioare (resurse, bunuri) și în
conformitate cu pri ncipiul minimului de efort, transformă natura obținând bunurile necesare
traiului, satisfacerii trebuințelor și dorințelor.
Motivația este centrul vital al activității economice. Cunoașterea proceselor economice, a
mecanismelor lor de mișcare ș i dezvoltare, precum și a cauzelor care pun în mișcare energia
oamenilor, presupune cercetarea motivației. Ca resursă economică cuprinde tot ceea ce mintea
omenească observă, stochează, analizează și integrează ca urmare a activității. Este creată și
obțin ută prin muncă și ar reprezenta din acest punct de vedere o resursă umană derivată. Spre
deosebire de celelalte resurse, informația se acumulează și îmbogățește continuu. Este o resursă
refolosibilă, ea nu se pierde decât dacă îi este distrus suportul fizi c în care este înmagazinată.
Pentru a tingerea performanței economice aceasta presupune stabilirea de la bun început a
unei strategii referitoare la structura, cantitatea și calitatea producției ce urmează a fi obținută,
procesele tehnologice ce vor fi aplicate, modul și nivelul de utilizare al progresului tehnic,
nivelul productivității și al costurilor de producție, al gradului de eficiență al folosirii mijloacelor
fixe, cu precizarea exactă a nivelurilor acestora în bugetul de venituri și chel tuieli

7
1.1 PREZENTAREA COMPANIEI

YUSEN LOGISTICS este o companie care a fost înregistrată în Registrul Comerțului
sub numărul de înmatriculare J23/1882/2010, CUI 27141010, fiind o societate cu raspundere
limitata (S.R.L.) avand sediul în judetul Ilfov , Localitatea Chiajna, Strada Italia, nr. 1 -7, Parc
Logistic Cefin.
Pe autostrada București -Pitești, în incinta Europolis Park Bucharest – situat chiar la
ieșirea din București, pe autostrada A1, una din principalele rute comerciale din România spre
vest, la doar 12 km față de centrul Bucureștiului și la 1km față de șoseaua de centură.
Yusen Logistic a fost lansată oficial în România în luna mai a anului 2011, prin
desprinderea din Delamode Romania și a devenit liderul furnizorilor de servicii logistice din
România, controlând peste 100.000 de metri pătrați de depozitare în 13 locații din București,
Ilfov dar și din Bolintin și Bolintin Deal (în zona București), Deva, Oradea și Arad.
Yusen Logistics S.R.L. este un furnizor independent de logistică din Români a, oferind
servicii de logistică fabricanților și comercianților din industria auto, textilă, de bricolaj,
alimentară, băuturi și FMCG. FMCG (produse care se vând repede și la preț uri mici ) este
considerat ă una dintre cele mai profitabile industrii din care se pot scoate venituri atât pe termen
scurt, cât și pe termen lung. Deși există o concurență acerbă, în funcție de obiective garantează
succes. De asemenea, Yusen Logistics S.R.L. oferă: servicii de gestionare a lanțului de furnizare,
logistică contract uală, depozitare etc.
Succesul companiei este rezultatul unei echipe de profesioniști în logistică, cu expertiză
în managementul lanțului de aprovizionare, logistică contractuală, depozitare,
transport/distribuție, logistică intermodală, transport internaț ional de marfă, co -packing, e –
commerce și servicii cu valoare adăugată.
95% din cifra de afaceri anuală a companiei provine din serviciile prestate clienților din
România, iar transportul internațional contribuie cu 5% în totalul veniturilor.
Obiectivul pr incipal al companiei, după cum declară conducerea, este furnizarea de
servicii logistice pentru sectoarele de retail, producție automotive și operațiuni intermodale prin
terminalul nostru din București care manipulează containerele venite din import, termi nal care
leagă Bucureștiul cu Portul Constanța și asigură primirea trenurilor din Europa de Vest.
Cele mai importante nume din portofoliul de clienți ai companiei sunt Auchan,
Honeywell Garrett, Metro Cash & Carry, Draexlmaier. Serviciile pentru producția automotive și
sectoarele de vânzare cu amănuntul reprezintă peste o treime din activitatea totală a Yusen
Logistics.

8
Cerințele complexe de transport și distribuție ale comercianților cu amănuntul, multi –
naționalelor, producătorilor și furnizorilor sunt on orate de o echipă cu peste 10 ani de experiență.
Compania este dotată cu o flotă de distribuție extinsă care cuprinde circa 130 de vehicule –
inclusiv semiremorci prelată și semiremorci cu temperatură controlată, bi – sau tri -camerale și
transport container e, alături de propriile vagoane intermodale.
Operațiunile de transport intern folosesc camioane de 20 de tone, livrând un total de mai
mult de 1,4 milioane de paleți pe teritoriul României, cu o medie de 5.000 de bucăți pe zi.
Operațiunile intreprinderii i ntermodale manipulează peste 12.000 de containere de import pe
calea ferată din Portul Constanța spre București, inclusiv livrarea „door -to-door” către clientul
final.

Figura nr. 1.1 – Camion în rampă pentru descărcarea/încărcarea mărfii
Sursa: http://ww w.yusenlogistics.com/

Implementarea solu ṭiei de TrackGPS de monitorizare auto pentru o parte dintre
vehiculele alfate ȋn parcul propriu a reprezentat un pas important pentru managementul ȋn timp
real si controlul costurilor aferente activită ṭii de transpo rt. Urmând ca la sfârșitul lunii iulie
dezvoltarea unei solu ṭii personalizate care să permită monitorizarea on -line a semiremorcilor pe
perioada cȃnd acestea sunt decuplate de la capul tractor, așa că au fost instala ṭi senzori mgnetici
pentru uși și echipa mete ATS cu baterii interne cu autonomie suplimentară care oferă pȃna la 4 -5
zile de transmisie.

9
Senzorii magnetici au rolul de a ȋnregistra toate opera ṭiunile de deschidere sau ȋnchidere
a ușilor de ȋncărcare/descărcare oferind managerului de flotă instru mentele necesare pentru a
identifica orice eveniment nedorit de genul furturilor sau sabotajelor.
Yusen Logistics declară că este singurul operator privat al unul terminal de containere
feroviare de acces deschis la București (BIRFT), opera ṭiunile intermod ale au ȋnceput in 2008,
odată cu lansarea trenurilor pentru containere de import din regiunea Asia, Pacific care rulează
ȋntre Portul Constanta, pe coasta Mării Negre și propriul lor terminal de containere din București.
Beneficiile de mediu ale mărfurilo r pe calea ferată sunt substanțiale, Yusen Logistics crede cu
pasiune că transportul feroviar trebuie să constituie o parte integrată a oricărei strategii durabile a
lanṭului de aprovizionare. Logistica intermodală este o solu ṭie din ce in ce mai viabilă, care este
rentabilă, fiabilă și poate reduce ȋn mod semnificativ amprenta de carbon a unei oraganiza ṭii.

Figura nr. 1.2 – Descărcarea containerelor de pe tren
Sursa: http://www.yusenlogistics.com/

Serviciul de consolidare automotive colectează zilnic de la peste 40 de fabrici din toată
România, pentru producători de automobile importanți, care sunt apoi consolidate la hub -ul
nostru auto din Arad pentru transportul ulterior în Ungaria, Germania, Austria și Marea Britanie.
Principalele avantaje ale transpo rtului intermodal includ costuri competitive și stabile,
capacități de transport asigurate pe parcursul întregului an, inclusiv de sărbători și în perioadele
de vacanță, predictibilitatea datorată plecărilor regulate, stabilitatea, dar și impactul redus as upra
mediului înconjurător, prin reducerea emisiilor de CO2.
În plus față de depozitare și transport, compania oferă servicii vam ale, reambalarea și co –
packing, activități de control al calității și inspecție de pre -producție și gestionarea ambalajelor.
Aceste activități reprezintă aproximativ 12% din activitatea Yusen Logistics.

10
Peste 90% din afacerea companiei este construită pe relații de lungă durată cu firme
partenere. Trei dintre cei mai importanți clienți ai companiei au deja o vechime de peste 10 an i în
contractele cu Yusen Logistics. Legătura s -a dezvoltat prin furnizarea cu succes de servicii
pentru lanțul de aprovizionar e al acestora, începând de la depozitare până la transport.
Datorită acestor parteneriate și inovațiilor aduse de -a lungul timpu lui în sectorul de
activitate specifică, Y usen Logistics declară faptul că se numără astăzi printre cele mai de succes
companii de pe piața de logistică românească.
Compania prezintă un portofoliu mare de clienți, cu contracte pe termen lung: Auchan
Români a, Metro Cash&Carry, pentru care efectuează activități de depozitare ambientală și
temperatură controlată, dar și prin logistica intermodală, transport pentru MGB/Metro. Aceasta
oferă, de asemenea, servicii logistice pentru Knauf Insulation, Honeywell, Bal kan Ploymers Doo
Beograd, Agricover, Afco Solution, Hipac Romania, Intax Trading, Holland Farming Agro, etc.,
dar lucrează și cu linii maritime cum ar fi CMA -CGM, MAERSK, MSC, ARKAS, precum și cu
forwarderi ca Allport Cargo Services, AMS, DHL, EFR, etc.
1.2 ACTIVITĂȚILE PRINCIPALE DESFĂȘURATE DE YUSEN LOGISTICS
S.R.L
Componentă importantă a activității economice, distribu ṭia mărfurilor a dobândit relativ
recent statutul de func ṭie majoră a organiza ṭiei. Tot mai mulți practicieni și mentori în domeniul
conceptual afirmă că logistica este o sursă reală de avantaj competitiv, o competență cheie a
organiza ṭiei. Prin reconsiderarea strategiei de servicii logistice pentru client, organiza ṭia poate
satisface ȋntr -un grad mai ȋnalt așteptările parte nerilor de afaceri sau exigen ṭele segmentelor de
piaṭă vizate, ȋn condi ṭiile diferen ṭierii de oferta concuren ṭilor.
Conform informațiilor relatate de companie, în ultima perioadă conducerea companiei a
investit în dezvoltarea terminalului intermodal, prin achiziția a două stivuitoare pentru containere
Kalmar, cu o valoare totală de peste 600.000 de euro. De asemenea, compania se află în proces
de reînnoire a flotei de semiremorci cu temperatură controlată pentru livrările de alimente
proaspete.
În ceea ce privește extinderea, Yusen Logistics a semnat recent un nou contract pe
termen lung pentru creșterea spațiului de depozitare de la Deva, de la 8.000 metri pătrați la
10.500 metri pătrați. În 2016 a fost în plan deschiderea de noi locații în afara București ului, dar
și creșterea capacității de distribuție. Flota actuală de semiremorci va fi mărită prin achiziția
câtorva autoutilitare.

11
De asemenea, compania se află în negocieri referitoare la operațiuni în desfășurare în
afara României, cu posibilitatea de a deservi tot clienți de la nivel regional cu care se lucrează la
momentul curent și în România.
La sfârșitul anului 2015 cifra de afaceri a Yusen Logistics a totalizat 35 de milioane de
euro, reprezentând o creștere de peste 12% față de 2014 și o creștere d e 41% față de 2013. Au
fost reînnoite cu succes contractele activităților principale pe durată nelimitată și așteptă o
creștere organică și noi operațiuni în 2016. Sunt astfel convinși că tendința lor generală de
creștere va continua.
Cu o experiență vastă în managementul lan ṭului de aprovizionare, logistică contractuală,
depozitare, transport/disribu ṭie, transport interna ṭional de marf, co -ambalare, e -commerce
ȋmplinire și servicii cu valoare adăugată, David Goldsborough, aduce experien ṭa logistică la
nivel mondial ȋn Romȃnia și restul Europei de Sud – Est, ȋmpreună cu solu ṭii lan ṭului de
aprovizionare de clasă mondială. A sprijinit comercian ṭi cu amănuntul FMCG (bunuri de larg
consum) majore și productorii cu servicii logistice la nivel na ṭional ȋncepand cu anul 2004.
Această strategie ajută compania să ȋnteleagă pie ṭele clien ṭilor săi și să dezvolte strategii
pentru a crea un avantaj competitiv pentru fiecare client.
Yusen Loistics aduce pasiune, motiva ṭie, determinare și dorin ṭa de a ȋnvă ṭa toate
opera ṭiunile sale. Scopul fiind acela de a dezvolta și de a sprijini parteneriate pe termen lung cu
clienṭii mari și mici și se străduie pentru a adăuga valoare opera ṭiunilor lor.
Oferă servicii de calitate la pre ṭuri competitive, depozitele sunt de caliate certi ficate ISO,
iar loca ṭiile au certificare completă AEO (operator economic autorizat) ceea ce ȋi permite să
ofere clien ṭilor simplificate procedurile vamale, plus vămuire și a controalelor fizice mai pu ṭine
pe transport de marfă mutat, printre alte beneficii .
Susṭine op ṭiuni de transport intermodal (rutier -feroviar), ȋn cazul ȋn care acestea fac punct
de vedere comercial și economic. Promovează eficien ṭa și beneficiile ecologice ale transportului
feroviar, ca parte a unei solu ṭii durabile a lan ṭului de aprovi zionare.
Misiunea Yusen Logistics este de a fi cel mai important furnizor de solu ṭii pentru lan ṭul
de aprovizionare pentru clien ṭii din Romȃnia și din Europa de Sud -Est. Ȋncearcă să identifice
oportunită ṭile de a adăuga valoare opera ṭiunilor clien ṭilor pri n simplificarea proceselor de
logistică și reuducerea costurilor.
Yusen Logistics consideră că transparen ṭa, inova ṭia și parteneriatele de colaborare pro –
acive sunt cheile succesului. Scopul este de a identifica cei mai mari producători de FMCG
/furnizori și comercian ṭi cu amănuntul mari și mici pentru a pune ȋn lumina noi opera ṭiuni
privind lan ṭul de aprovizionare, astfel ȋncat procesele pot fi simplificate și costurile reduse, ȋn

12
timp ce nivelurile de servicii sunt ȋmbunătă ṭite. Este un puternic sus ṭinător al transportului
feroviar care oferă avantaje uriașe de mediu asupra transportului rutier.
1.3 UTILAJE DE MANIPULARE SI TRANSPORT INTERN
Utilajele se aleg după capacitatea nominală de încărcare, înaltimea maximă de ridicare a
furcilor, lățimea minimă a culoarelor dintre stelaje, sarcina pe roțile stivuitorului în timpul
deplăsarii cu încărcătura și în funcție de energie.

Figura nr. 1.4: Transpaletă electrică Figura nr. 1.5: Transpaletă manuală
Sursa: www.toyota -forklifts.ro Sursa: www.toyota -forklifts.ro

Transpaletele sunt utilaje mecanice simple, cu ac ṭionare manuală sau electrică pe care se
transportă o singură paletă pe destina ṭie scurtă și cu nivele de ridicare mici.
Transpaleta manuală este alcatu ită dintr -un carucior prevăzut cu furci de ridicare, care se
pot ac ṭiona cu ajutorul unui mechanism comandat de un cilindru hidraulic și o pompă manual
(Figura nr. 1.5).
Greutatea unui palet nu este neaparat o indicație referitoare la câ t de mult se poate ridica.
Deci, limita maximă sigură de manipulare a unei transpalete pentru paleț i variaza în funcț ie de
fiecare utilaj. De exemplu, sunt transpalete care cantaresc 80kg având o capacitate maximă de
încarcare de 3.000 kg, iar transpalete cantaresc între 75 -78 kg ș i au o capacitate maximă de
încărcare de 2.500 kg. Totul depinde de modul de folosire, ast fel încât să se poată ridica cu
ușurință greutatea normală care trebuie ridicată .
Pentru utilizare se coboară la maximum furcile prin scurtcircuitarea cilindr ului hydraulic,
se introduc furcile sub paletă, se actionează manual mecanismul de ridicare și se transportă

13
sarcina la locul destinat unde se scurtcircuitează din nou cilindrul hydraulic. Se coboară paleta la
sol și se retrage transpaleta. La transpaletel e electrice, o asemenea manevră se execută prin
comenzi și ac ṭionări electrohidrulice.
Pentru realizarea activităților de manipulare, depozitare se folosește electrostivuitorul (cu
catarg retractabil) d e tip TOYOTA RRE140B.

Folosirea acestor utilaje se face
doar de către personalul calificat, instruit
și autorizat. Suprafața de lucru trebuie să
fie uniformă și să nu prezinte găuri sau
adâncituri, care pot îngreuna deplasarea
sau poate duce la accidentarea . Toate
treptele trebuie să fie echipate cu rampe
pentru a preveni impactul cu roțile, care
afectează întreaga structură a
motostivuitorului.

Figura nr. 1.3: E lectrostivuitorul Toyota
RRE 140B ; Sursă: www.toyota -forklifts.ro

Printre motivele principale pentru folosirea utilajelor se numără îmbunătățire a
productivității, reducerea costurilor de manipulare, utilizarea eficientă a forței de muncă și
mentenanța mai ușoară.
Yusen Logistics asigură două caracteristici în activitatea de depozitar e și logistică ,
precum un flux continuu de recepție și expediere a mărfurilor și o ordine riguroasă în fiecare colț
al depozitulu , prin gama de soluții pentru manipularea, depozitarea și transportul unei cantități
mari de mărfuri.
1.4 ETAPELE PROCESULUI DE DEPOZITARE
Recep ṭia mărfurilor reprezintă o verigă imp ortantă a lan ṭului logistic și ca atare, este
important să fie cunoscute diferitele mecanisme și reglementări aferente ȋntreprinderii, cu scopul
de a fi evitate inconveniente inutile sau chiar conflicte.

14
Principalele documente cu care șoferul trebuie să se prezinte la recep ṭie pot fi: factura,
avizul de ȋnso ṭire a mărfii, bonul de livrare, bonul de comandă, documetul de transport.
Opera ṭiunile de descărcare a mărfurilor sunt ȋn sarcina destinatarului, cu excep ṭia ȋncărcăturilor
mai mici de 3 tone, acestea f iind sub responsabilitatea transportatorului.
Ȋn momentul livrării, destinatarul trebuie să asiste la verificarea mărfii, deoarece dacă
marfa este deteriorată sau se constată lipsuri, destinatarul va fi ȋndreptă ṭit să angajeze
responsabilitatea transportat orului dacă se stabilește că paguba și producerea deteriorărilor s -au
ȋntȃmplat ȋn timpul transportului, așadar marfa deteriorată va fi returnată furnizorului, iar ȋn
cazul constatării minusurilor recep ṭia se va realiza conform fizic cu ȋntocmirea procesel or
verbale de constatare a diferen ṭelor semnat de către șofer/reprezentant.
Ȋn prezent toate sistemele de stocare sunt destinate să primească și să depoziteze un
număr mare de articole, cel mai des ȋntalnit este sistemul WMS (Warehouse Management
Systems), folosit și de ȋntreprinderea Yusen Logistics, acesta optimizează gestiunea depozitului
prin automatizarea opera ṭiunilor cu stocurile și facilitează constatarea rapidă a diferen ṭelor dintre
stocul scriptic si stocul fizic.
Avantajul esen ṭial al software WM S ExpertAccounts este integrarea ȋn ERP ca modul
opera ṭionl ȋn loc să fie o aplica ṭie distinctă, evitȃndu -se astfel problemele legate de integrarea
ȋntre aplica ṭii diferite, cauza principală a infec ṭiei altor sisteme. Acest aspect face implementarea
mult m ai rapidă și mai usoară, sistemul WMS ExperAccount oferă ȋntotdeauna informa ṭii exacte,
ȋn timp real, cu privire la stocurile de marfă din locurile de depozitare.
Din funcṭionalită ṭile de gestiune ale depozit ului fac parte o serie de funcții p entru
diferitele activități pe care le desfășoară compania.
În term eni uzuali, gestiunea reprezintă felul în care compania urmăreș te și administre ază
stocurile (de materii prime, consumabile, marfuri, obiecte inventar etc.). Pentru ca gestiun ea să
fie mai ușor de manipulat fiecare companie își alege un si stem de funcționare prin care
gestionarea să fie mai simplă.
Printre funcționalitățile de gestiune se numără a provizionarea care reprezintă r ecepṭia
scriptică , operarea recep ṭiei de la furnizor și verificarea coresponden ṭei dintre comandă și
recep ṭie, pentru ca orice diferen ṭă să fie depistată im ediat.
Check -In este r ecepṭia fizică pentru fiecare livrare de la furnizor, marfa este scanată cu
cititoare de coduri de bare ȋn momentul in trării in depozit.
Put-Away constă în a șezarea m ărfurilor ȋn depozit, sistemul transmite automat care sunt
locaṭiile din depozit/rafturile disponibile ȋn care să se depoziteze marfa. Se poate efectua și
transfer ȋntre loca ṭii, rafturi sau depozite.

15
Picking reprezintă l ivrarea mărfurilor din deposit care se face pe baza comenzilor
ȋnregistrate in sistem, picking -ul este dirijat din back office, sistemul transmite din care lot și din
care loca ṭie trebuie făcută colectarea, pentru comezi mai mari sistemul perm ite ca mai mul ṭi
angaja ṭi să facă picking la aceeasi comandă, sistemul alocă stocul necesar pentru fiecare
comandă.
Check -out- opṭional, se mai poate face o verificare prin scanarea mărfurilor din colet
ȋnainte de ȋncărcarea ȋn camion.
Toate aceste opțiun i se pot efectua cu ajutorul unui scanner , tot cu acesta fiind posibile
toate operațiunile prin care marfa trece de la intrarea acesteia în depozit până la livrare, fiind
ultimul process prin care trece marfa.
Terminal Mobil Zebra sau scanner -ul
mobil du pă cum ȋl mai numim, automatizează
procesele specifice din depozit prin
intermediul unor terminale mobile, permițând
astfel transferul de date în timp real de la și
catre personalul din depozit.
Expedierea mărfurilor este faza finală
a activită ṭii depozitu lui, aceasta constă ȋn a
face să ajungă la destinatar produsele cerute
(calitativ și cantitativ), ȋntr -o manieră ȋn care
marfa poate fi ușor de descărc at, trebuie o
etichetă clară pe fiecare colet sau obiect
ȋnsoṭite și de avizele corespuzătoare mă rfii, ȋn
cazul ȋn care apar diferen ṭe ȋn timpul
recep ṭiei mărfii de către cumpărător aceștia
se sesizează și se fac investiga ṭii ȋn acest sens
pentru a remedia problema.
Figura nr. 1.6: Terminal Mobil Zebra
MC9200 MC92N0 -GA0SXEYA5WR
Sursa: www.seniorerp.ro/wms/

Transportul produselor este considerat cea mai importantă componentă a mixului
logistic, ea deținând, de obicei, aproape două treimi din costurile aferente tuturor activităților
logistice. Acest domeniu necesită luarea de decizii cu o frecvență foarte ridicată și care, deseori,
trebuie reconsiderate la mici intervale de timp, din cauza schimbării restricțiilor existente ȋn

16
momentul adoptării lor. Deciziile privitoare la transportul produselor se ȋnscriu pe ȋntregul
circuit al acestora și ȋși exercită impactul asupra tuturor activităților din lanțul logistic. Printre
cele mai importante arii decizionale vizând transportul produselor, pot fi menționate: alegerea
modalității de transport, alegerea rutelor de transport și programarea operativă a vehiculelor
pentru transportul produselor.
Există trei fluxuri de mărfuri, stocul este cel care rămȃne ȋn depozit pe o perioadă mai
mare, acesta cuprinde mărfurile aduse din import, tranzitul este cel care pleacă către magazine in
24-48 de ore de la recep ṭia ȋn depozit, și cuprinde marfa adusă de către furnizorii locali și fluxul
de PAXD care stă cel mai puțin ȋn depozit. Acest flux de marfă se recepționează și se livrează
chiar în ziua când aceasta este recepționată.

1.5 PROCESUL DE VĂMUIRE A MĂRFURILOR ȊN CADRUL YUSEN
LOGISTICS

Vămuirea reprezină o activitate foarte importantă atât în comerțul internațional, în
sistemul economico -financiar al țării și chiar în domeniul securității sociale, cât și a statului.
Procesu l de vămuire constă în procedeul de plasare a mărfurilor și mijloacelor de
transport întru -un anumit regim vamal și încheierea acestui regim, în conformitate cu prevederile
legislației. Unicele autorități competente de a efectua vămuirea sunt organele vama le interne și
cele de frontieră, în locurile stabilite din zonele de activitate ale organului vamal în care se
găsește expeditorul sau destinatarul mărfurilor. În acest sens, posturile vamale au obligația de a
asigura respectarea legislației vamale. Altor organe le este interzisă îndeplinirea acestei activități.
Actele vamale se perfectează în limba de stat, cu excepția cazurilor prevăzute Codul Vamal.
În cadrul procesului de vămuire la Yusen Logistics, clasificarea mărfurilor se efectuează
de către declara nt. Ea constă în stabilirea, pentru mărfurile declarate organelor vamale, a unui
cod conform Nomenclaturii combinate a mărfurilor. Dacă declarantul a efectuat o clasificare
incorectă a mărfurilor, organele vamale au dreptul să efectueze de sine stătător cl asificarea lor în
corespundere cu Nomenclatura combinată a mărfurilor.
De asemenea, Serviciul Vamal este împuternicit să emită pentru unele tipuri de mărfuri
norme metodologice cu privire la clasificarea lor, asigurînd publicarea acestor norme. Decizia
Serviciului Vamal cu privire la clasificarea mărfurilor este obligatorie, declarantul fiind în drept
să conteste decizia în modul stabilit de legislația în vigoare.
Serviciul Vamal, însă, își rezervă dreptul de a refuza emiterea deciziei tarifare prealabile
în cazul în care solicitarea nu are legătură cu o operațiune de import sau de export preconizată.

17
Până la efectuarea vămuirii, agentul economic trebuie să efectueze operațiuni prealabile pentru a
accelera traficul de mărfuri.
Procedura continuă cu aducerea mărfurilor și mijloacelor de transport la destinație,
documentele însoțitoare fiind prezentate organului vamal. Astfel organul vamal trebuie informat
despre sosirea mărfurilor și mijloacelor de transport, în cel mult 30 de minute după sosire, iar
dacă ace stea au fost aduse în orele extraprogram – în cel mult 30 de minute după începerea
programului organului vamal. Mărfurile și mijloacele de transport sosite la destinație în orele
extraprogram ale organului vamal trebuie să fie plasate în zona de control va mal și orice
operațiuni legate de acestea pot fi efectuate numai cu permisiunea organului vamal.
Prin depozit provizoriu se înțelege procedura prin care mărfurile (inclusiv cele care la
momentul introducerii în țară nu întruneau condițiile prevăzute de le gislația în vigoare pentru a li
se acorda o destinație aprobată de organele vamale) se păstrează în locuri autorizate, fără
achitarea drepturilor de import, impozitelor și fără aplicarea măsurilor de politică economică,
pînă la plasarea acestora într -un an umit regim vamal sau o altă destinație aprobată de organele
vamale.
Depozitul provizoriu este înființat de organul vamal, de alte structuri subordonate
Serviciului Vamal sau de brokerul vamal. În depozitul provizoriu pot fi plasate orice mărfuri.
Mărfuril e susceptibile de a altera alte mărfuri sau cele ce necesită condiții speciale de păstrare
trebuie să fie ținute în încăperi speciale. Pentru plasarea mărfurilor în depozit provizoriu,
declarantul trebuie să completeze și să prezinte o declarație sumară a mărfurilor, forma și
informația care trebue indicată în ea, fiind stabilite de Serviciul Vamal. Depunerea declarației
sumare implică instituirea unei garanții pentru mărfurile respective depozitate.
Brokerul vamal, în exercitarea atribuțiunilor sale, are ca principală obligație asigurarea,
în fața organelor vamale, a respectării legislației vamale și fiscale pentru operațiunile efectuate în
numele agenților economici. De asemenea, el răspunde solidar cu agentul economic, în condițiile
prevăzute de Codul va mal, de obligațiile privind achitarea drepturilor de import sau de export, și
altor plăți aferente prolongării termenului de achitare.
Declararea mărfurilor și prezentarea lor pentru vămuire se efectuează de către declaranți
sau reprezentanții acestora, pr in depunerea unei declarații vamale în detaliu, în formă scrisă, la
încheierea procedurii de tranzit sau în termen de 20 de zile de la data depunerii declarației
sumare.
Inițial declarația vamală se completează de către specialistul în domeniul vămuirii,
accesând modulul informațional al programului automatizat vamal AsycudaWorld, după care
declarația se stochează pe serverul central al organului vamal și se înregistrează cu atribuirea
automată a numărului și datei de înregistrare.

18
Acceptarea declarației va male se comunică declarantului prin trimiterea unui mesaj de
răspuns, conținând detaliile de identificare, numărul și data de înregistrare a acesteia. După
tipărirea pe formularul special, declarația vamală și actele de însoțire a mărfii se depun de către
specialistul în domeniul vămuirii împuternicit la punctul de recepție -selecție din cadrul biroului
vamal/postului vamal.
Colaboratorul vamal de la punctul de recepție -selecție verifică dacă declarația vamală a
fost înregistrată pe server, utilizând modulul informațional; verifică dacă documentele care
însoțesc declarația vamală în detaliu au fost înregistrate de sistemul informațional vamal,
primește declarația vamală, dacă aceasta respectă condițiile stabilite, și comandă validarea
electronică a acesteia. Această comandă conduce la aplicarea criteriilor de selectivitate generale.
Concomitent, se efectuează distribuirea în mod automat a declarației unui colaborator vamal în
cazul în care declarația vamală este selectată pe unul dintre culoarele de control (r oșu sau
galben).
Culoarul galben de vămuire determină acordarea liberului de vamă după efectuarea
obligatorie a controlului documentar, iar culoarul roșu determină acordarea liberului de vamă
după efectuarea obligatorie a controlului documentar și fizic. În aceste cazuri declarația și actele
se transmit la punctul de control documentar.

19
Capitolul II
ACTIVITATEA OPERATOR ULUI PE CALCULATOR ÎN CADRUL
YUSEN LOGISTICS S.R.L .
Sistemul logistic este compus dintr -un ansamblu de activități ocazionale de trensferul
produselor între nivelurile canalelor de marketing, precum și din infrastructura necesara
desfășurării acestor activități. Dintre activitățile de distribuție fizică, cele mai importante sunt
următoarele: transportul, stocarea, depozitarea, mani pularea, sortarea, preambalarea,
condiționarea, expedierea și recepția produselor, distribuția inversă și fluxurile informaționale
privind logistica produselor.

2.1 RESPONSABILITĂȚILE ȘI OBLIGAȚIILE OPERATORULUI DE
CALCULATOR IN CADRUL YUSEN LOG ISTICS S.R.L
Procesul decizional din dom eniul logistic trebuie să aibă în vedere câ teva elemente
deosebit de importante. Mai întai, deși diferite ca natură, activitățile din lanțul logistic au
menirea ca, împreună, să asigure un flux eficient într e originea și destinația produsului. De
exemplu, la prima vedere, lansarea comenzii pentru aprovizionarea cu un nou lot de mărfuri s -ar
părea că nu are nimic comun cu trasnsportul acestora, dar, în realitate, ambele urmăresc
ajungerea produselor în timp ut il, în calitatea necesară, la locul dorit de consumator sau
utilizator.
În al doilea rând, o decizie care vizează o anumită activitate logistică, în mod automat
poate determina o decizie în alt domeniu logistic. Astfel, trecerea la o noua modalit ate de
transportare a unui produs conduce la schimbari în politica de stocare și depozitare a acestuia. În
al treilea rând, deseori, o decizie luată în domeniul logistic este resimțită pe un alt plan funcțional
al unității economice. De exemplu, modificare a numărului de puncte depozitare poate conduce la
nevoi suplimentare de fonduri bănești pentru finanțarea diferenței de stoc.
Trăim în prezent în era informatizării, în care utilizarea calculatorului a pătruns în toate
domeniile de activitate. Din acest mo tiv, orice organizație publică sau privată are nevoie de
personal competent care să -i gestioneze informațiile/datele. De aceea, meseria de operator
introducere, validare și prelucrare date este foarte căutată pe piața muncii, atât în România, cât și
în str ăinătate.

20
Ca operator de calculator ai posibilitatea sa treci de la statutul de angajat la cel de liber
profesionist sau chiar mic întreprinzător. Serviciile oferite ca operator introducere, validare și
prelucrare date pot face obiectu l unei activitati ind ependente. Competențele de lucru pe
calculator sunt foarte importante, unul din principalele puncte tari la care se uită un angajator în
CV. Indiferent de domeniul în care vrei să lucrezi și indiferent de postul/ poziția pentru care vrei
să aplici când cau ți de lucru, dacă deții acest gen de competențe există un avantaj în fața
concurenței.
Datorită avântului tehnologic fara precedent la care suntem martori și datorită faptului ca
noile tehnologii devin rapid accesibile, precum și datorita dezvoltarii inter netului si
revolutionarii comunicarii, informatizarea a pătruns în toate sectoarele de activitate (industrie,
transporturi, telecomunicatii, comert, servicii, turism, sănătate etc), atat in domeniul public, cat si
in cel privat – practic pretutindeni calcul atorul este indispensabil pentru buna desfasurare a
activității. Avantajul major pe care l -a adus este economia de timp si efort.
Dacă ni s -ar cere să definim ocupația de operator calculator, probabil că mulți dintre noi
am spune că acesta este omul din sp atele monitorului care introduce, validează și prelucrează
date, deci un simplu executant, care mânuiește dibaci o mașinărie.
Realitatea contrazice această viziune simplistă, căci munca operatorului de calculator
este una foarte complexă. De la cunoaștere a în detaliu a uneltei sale de lucru, calculatorul, până
la cunoașterea unor softuri diverse, a internetului și chiar a unor noțiuni de contabilitate primară,
activitatea operatorului de calculator pare să cuprindă un noian de cunoștințe și competențe. Și
dacă mai adăugăm și responsabilitatea pe care o poartă cu sine oastfel de muncă, nu veți simți
niciodată că v -ați ales o meserie lipsită de creativitate.
În cadrul companiei Yusen Logistic s își des fașoară activitatea departamentul de Resurse
Umane, Transpo rt, Financiar, Operational, Ad ministrativ și Vamal.
Toate departamentele firmei trebuie bine organizate întrucât reunesc și coordonează
depozitul, activitățile de transport și vămuire, optimizând procesul de distribuție, obținând cei
mai mici timpi de tra nsit.
Gestionarea eficientă a servirii clienților impune ca toate activitățile derulate din
momentul primirii comenzii și până ce mărfurile sunt livrate, să fie gestionate în mod unitar.
Astfel, procesarea comenzii, centralizarea comenzii, managementul st ocului, managementul
transportului și chiar facturarea trebuie percepute ca părți vitale ale lanțului de servire a
clienților.
Funcția operatorului de calculator face parte din departamentul operational,
interacționând cu marea majoritate a celorlalte dep artamente. Ocupația implică capabilități de
comunicare eficientă cu beneficiarii, analiștii, programatorii, cu specialiștii IT, precum și cu

21
persoanele din structurile ierarhice de conducere ale organizației. De asemenea, trebuie
respectate atât standardel e de protecție a mediului și de securitate și sănătate în muncă, a
normelor generale de protecția muncii, precum și aplicarea procedurilor de calitate, necesare
pentru îndeplinirea cu succes a activităților.
În această întreprindere am avut privilegiul să ocup aceeași funcție, cea de operator de
calculator, însă acestea deosebindu -se din punctul de vedere al clientului pentru care prestăm
servicii.
Am fost operator de calculator colaborând cu un singur client, Auchan România.
Portofoliul acestui client est e unul destul de mare, acesta având foarte mulți furnizori. Acest
client cumpără marfa de la furnizori, marfa este manipulată, trecând prin toate procesele logistice
ca aceasta să ajungă în hipermarket -urile proprii ale acestui client.
În cea de -a doua fun cție diferența este că prestăm servicii pentru mai mulți clienți. Nu
mai sunt furnizorii, cei de la care provine marfa, iar clienții sunt chiar ei furnizorii.
Bineînțeles volumul de marfă al fiecărui client este mai scăzut decât volumul clientului
Auchan România, oportunitatea de a fi gestionați mai ușor. Colaborarea fiind directă cu clienții,
aceștia au propriile reguli care diferă de la cleint la client.
Din punctul meu de vedere, în comparație cu primul client, în cea de -a doua colaborare îi
simt pe cli enți mai relaxați, mai deschiși, comunicarea care joacă un rol esențial în totalitatea
relațiilor este mult mai bună decât cea din prima colaborare. Sunt foarte optimiști în rezolvarea
problemelor, vorbesc deschis fără urmă de superioritate, ceea ce marche ază că pun accent pe
relația dintre client și întreprindere.
Această bună colaborare aduce o dispoziție bună, spre deosebire de colaborarea cu
primul client. Pentru mine abordarea soluționării unei probleme contează mai mult decât
problema în sine, deoare ce pentru orice problemă se găsesc soluții însă modul de a trata
problemele dă dovadă de profesionalism, o abordare educată, bazată pe respectul față de sine cât
și respectul față de celălalt.

2.2 ACTIVITATEA OPERATORULUI DE CALCULATOR ÎN COLABORAREA
CU CLIENTUL AUCHAN ROMÂNIA
Fiind primul loc de muncă, din această funcție am avut foarte multe lucruri de invățat. În
orice activitate pe care o prestăm lucrurile esențiale sunt cele mai importante, cele care ajută în
formarea profesiei. În ac eastă categorie de lucruri esențiale fac referire la toate invățăturile
acumulate de -a lungul anilor de studii, fie ele medii sau superioare.

22
Încep descrierea activității mele î n cadrul companiei prin a prezenta departamentul din
care funcția mea face par te. Departamentul operațional are ca funcții: shift manager, supervizor,
control gestiune stoc, operator de calculator, personal recepții, personal livrare, personal pick ing.
Programul acestui departament este în trei schimburi. Fiecare schimb are un shif t
manager, un supervizor, două persoane operator de calculator, o persoană control gestiune stoc
iar personalul de recepții, cel de livrare și cel de pick -ing este împărțit în mod egal fiecărui
schimb pentru a exista un echilibru între schimburi.
Fiind șa se fete pe aceeași funcție în mod normal activitățile sunt împărțite în mod egal.
Întotdeauna se stabilesc responsabilitățile de la începutul săptămânii, deoarece funcția de oprator
se împarte în două activități la fel d e importante, ca fiind activitatea de recepții și activitatea de
livrării. Eu consider că parte de recepții este puțin mai dificilă decât cea de livrare, deoarece
presupune mai multă muncă și mai multă atenție. Nu se exclude faptul că în orice altă activitate
pe care o desfășurăm factorul ca re joacă un rol esențial este atenția distributivă.
Părerile fiind împărțite din punctul de vedere al dificultății acestor două activități, se
aplică metoda rotației iar fiecare operator practică ambele activități.
Partea de recepții însumează totalitate a mărfurlor avizate de către clientul nostru direct,
Auchan România, pentru descărcarea lor si apoi trecerea prin procesele de recepție, pick -ing iar
apoi livrarea acestora în magazinele proprii ale clientului .
Descărcarea mărfii se face după regulile sta bilite de client. Operatorul de recepții are o
primă responsabilitate de a verifica avizarea furnizorului sosit. Avizările sunt programările în
privința descărcărilor pe care furnizorii le solicită clientului pe site -ul oficial cr eat de către client.
Fieca re client accesează site -ul în vederea programării comenzilor.
Aceste avizări conțin informații cu privire la marfa acestuia, de exemplu numărul de
paleți/ colete cu care acesta sosește, fluxul din care face parte, ora stabilită pentru descărcare
acest de taliu este foarte important și ține de etica furnizorului. Pe lângă acestea sunt menționate
detaliile conducătorului auto și numărul comenzii de recepție.
Numărul de comandă este esențial deoarece cu ajutorul acestuia se recepționează marfa.
Trebuie verif icat ca acesta să coincidă cu cel trecut pe aviz, deoarece unii furnizori se prezintă și
cu alt număr de comandă, comandă restantă sau din cauza spațiului indisponibil de pe portal,
acesta introducând comanda alături de cea avizată cu speranța ca operatoru l să nu observe.
După verificarea avizării operatorul transmite informațiile personalului de recepție
planifică în sistem comanda. Fără planificare recepția nu poate avea loc. Recepționarea se
realizează cu ajutorul scaner -ului. Comenzile sunt planificat e în ordinea avizării frunizorilor,
acestă regulă ajută pentru ca marfa să se recepționeze în timpul planificat. Procesul de recepție
presupune scanarea fiecărui articol în parte și lipirea etichetelor de recepție.

23
Încheierea procesului de recepție este u rmat de informarea operatorului de către
recepționer. Acesta verifică recepția mărfii în sistem cu ajutorului avizului de expediție. În
momentul în care apar diferențe, operatorul comunică acestea recepționerului și îi dă mai multe
detalii referitoare la d iferențele găsite. Recepționerul are obligația să verifice diferențele
mergând la marfă, iar în cazul în care diferențele rămân în urma verificării pentru acestea se
intocmește procesul verbal de constatare diferențe.
Procesul verbal de constatare diferenț e sau de neconformitate la recepție reprezintă
documentul pe care îl întocmește recepționerul în momentul în care acesta întâmpină diferențe
calitative cât și cantitative. Informațiile acestui document fac referire la detaliile comenzii de
recepție, cantit atea și problemele semnalate iar în partea de jos sunt informații referitoare la
persoana din departamentul de calitate, cea care verifică marfa trecută pe procesul verbal. Pe
acest document se completează și detaliile persoanei care a întocmit procesul ve rbal, datele
sefului de tură, reprezentantului Auchan și ultimul pas este completarea datelor ale șoferului.
După întocmirea procesului, diferențele sunt comunicate clientului prin intermediul mail –
ului, deoarece el este cel care colaborează cu furnizorii . Informarea clientului presupune mutarea
informațiilor de pe procesul verbal într -un tabel de format Excel în care sunt prezentate mai
detaliate problemele.
Informarea furnizorului pentru eventualele diferențe o face doar clientul Auchan
România, iar dec iziile îi aparțin în totalitate clientului. El este cel care decide închiderea
comenzii, așteptarea completării acesteia sau orice altă decizie. Șoferul asistă doar în cazul în
care nu este prezent reprezentantul mărfii. În cazul în care reprezentantul nu este, șoferul este
prim raspunzător de marfa pe care a adus -o. Sunt puține cazurile în care diferențele pleacă de la
furnizor.
După închiderea comenzii sau comenzilor de recepție, operatorul adaugă documentele
printate în urma inchiderii alături de avizu l de expediție. Toate aceste documentele se întocmesc
în două exemplare. Un exemplar pentru noi iar celălalt pentru șofer urmând să ajungă la furnizor.
Sunt ștampilate, datate și semnate de către operatorul de recepție.
Următoarea responsabilitate a opera torului este de a centraliza informațiile în portalul de
avizări. Este obligatorie salvarea informațiilor privind sosirea fiecărui furnizor în parte, ora
recepției și ora închiderii acesteia. Evidența acestora a fost stabilită de către client. Totodată
centralizarea informațiilor ajută la identificarea mai ușoară a suma tuturor mărfurilor intrate și
manipulate de către întreprinderea noastră. Săptămânal se întocmesc rapoarte pentru evidența
acestor amănunte.

24
Următorul proces prin care trece marfa este cel de pick -ing. Echipa de pick prin
intermediul scanerului primește comenzile pentru a pick -ui marfa. Această marfă este solicitată
de către cei din magazinele Auchan.
Ultimul proces este livrarea mărfurilor către magazine. În această operațiune intervine
departamentul de transport asigurând condiții prielnice, livrarea la timp și siguranța mărfii pe
timpul transportului la magazin.
Acest departament organizează cursele ca marfa să fie livrată către magazine, cu ajutorul
unui plan de transport. În acest cen tralizator care se întocmește zilnic sunt trecute toate detaliile
legate despre incărcare (destinația, orele de incărcare, orele de sosire și plecare camion, etc.) pe
care operatorul de livrare din cadrul Yusen Logistics S.R.L are responsabilitatea de a -l completa.
După completarea tuturor detaliilor ce le revin celor din departamentul de transport, apoi
completarea informațiilor ale operatorului, acesta este transmis către toate magazinele vizate în
plan. Astfel toate magazinele primesc toate detaliile le gate de marfa livrată către ei.
Operatorul de livrare are o primă obligație, la fel ca în cazul operatorului de recepții, să
verifice ca toate datele șoferului și camionului să fie corecte și să coincidă cu detaliile transmise
de către departamentul de tr ansport. Încărcarea acestor camioane se face în ordinea din plan,
deoarece orele trebuiesc respectate chiar dacă sunt cazuri în care șoferul se prezintă mai devreme
decât ora stabilită în plan.
Cel care efectuează încărcarea cu ajutorul scanerului, are re sponsabilitatea de a nota
codul tuturor paleților încărcați pe fișa de încărcare. Aceasta se atașează documentelor care ies în
momentul închiderii încărcării.
Toate camioanele care încarcă marfă de la noi nu au voie să părăsească rampa dacă
acesta n u este sigilat. Sigilarea camioanelor se face în rampă sub supravegherea camerelor video
și de către echipa de securitate.

2.3 ACTIVITATEA OPERATORULUI DE CALCULATOR ÎN COLABORAREA
CU CEILALȚI CLIENȚI
În acestă activit ate majoritatea responsabilităților sunt asemănătoare primei funcții de
oprator de calculator în colaborarea cu clientul Auchan România. Singura diferență majoră în
această funcție este colaborarea cu mai mulți clienți însă putem folosi și termenul de furnizor
deoarece marfa acestora este marcă proprie.

25
Majoritate mărfii provine din import, fiecare client având țara de origine în alte țări
(Germania, Serbia, Italia, China, etc.) dar și clienți cu marfă produsă în România care livrează fie
în țară, fie în a lte țări.
Responsabilitățile diferă de la client la client. Unii clienți aleg ca documentele să fie
inițiate de ei prin intermediul mail -ului, alții să fie inițiate de către noi. Întotdeauna comenzile
sunt ef ectuate de către ei, niciodată de noi. Noi descă rcăm sau încărcăm marfa, după caz, doar
atunci când suntem informați de către aceștia.
Ca în orice altă activitate logistică baza proceselor este aceeași, marfa trecând de la client
la consumatorul final , prin procesele deja cunoscute.
Depozitul fiind lân gă linia de tren din Chiajna, peste jumătate din marfa descărcată ce
provine din import , se descarcă direct din vagoane sau containere , pe peronul liniei urmând ca
aceasta să fie transferată în depozit. Descărcarea mărfurilor ce sosesc pe vagoane sau
conta inerele este posibilă doar cu ajutorul electrostivuitorului cu catarg.
Manipularea mărfii este posibilă cu ajutorul transpaletelor manuale și electrice care
ușurează munca personalului de la manipulare dar reduce și timpul de manipulare.
Activitatea ce ți ne de recepții presupune descărcarea mărfii pe care o stabilește clientul.
În cazul mărfii ce sosește din import descărcarea se face doar după verificarea de către
departamentului vamal deoarece marfa adusă din alte țări presupune și vămuirea acest eia.
Formalitățile vamale se incheie după verificarea ficărui colet/palet în parte, iar declarantul vamal
este cel care confirma sau infirma descărcarea mărfii.
Personalul acestui depozit este redus în comparație cu personalul celuilalt depozit .
Programul depozit ului are două schimburi. Fiecare schimb este format dintr -un shift manager, un
operator calculator, un stivuitorist, o persoană pentru recepții și una pentru livrarea mărfurilor. În
cazul persoanelor care se ocupă cu manipularea mărfurilor sunt câte două p ersoane pe schimb.
Consider că există un echilibru între schimburi fiind același număr de persoane pe aceleați
funcții.
Partea de recepții este acceași cu aceleași reguli pe care le are și clientul Auchan
România. În privința livrării obligațiile pe care operatorul le are sunt diferite.
În primul rând avizarea pentru livrările ce le efectuăm este transmisă de către client prin
intermediul mail -ului iar personalul ce se prezintă pentru încărcarea mărfii este trimis de client.
În acest caz nu există un depa rtament de transport din cadrul întreprinderii noastre pentru a
asigura transportarea către consumatorii finali pentru majoritatea mărfii de import, pentru
livrarea acesteia se ocupă clientul sau clinetul are deja colaboratori cu diferite companii pentru
asigurarea transportului .

26
Realizarea unei calități corespunzătoare, în domeniul activității de aprovizionare creează
premize favorabile obținerii unor rezultate de calitate de către firmă, fapt ce conduce la
îmbunătățirea parametrilor economici ai firmei. Obținerea unei calități acceptabile în domeniul
activității de aprovizionare aparținătoare unei firme cuprinde o serie de căi de acțiune.
Prima are în vedere elaborarea unor documentații tehnice de calitate (manualul calității,
proceduri de contro l, alte documente ale calității) care să aibă la baza standardele internaționale
de calitate ISO , standardele de calitate laborate de firmă și standardele de calitate de ramură sau
naționale din domeniul abordat de firmă;
A doua se referă la introducerea contractelor de vânzare cumpărare, în care se stipulează,
alături de aspectele cantitative și economice, aspectele de natură calitativă.
Pentru fiecare caracteristică calitativă a unei furnituri, intrate în firma, trebuie elaborata și
aplicata o procedura de control.
Ultima are în vedere realizarea de perfecționări și formarea unei conștiințe a calității
pentru salariații ce activează în domeniul aprovizionării.
În comparație privind colaborarea cu clientul Auchan România, în acest deposit
descărcăm și mar fă ADR ( mărfuri periculoase). Transportul mă rfurilor periculoase este
reglementat cu scopul de a preveni, pe cât posibil, accidentele ș i daunele cauzate oamenilor,
mediului, mijloac elor de transport sau bunurilor. Expedierea mă rfurilor periculoase trebuie
efectuată numai dupa o clasificare ș i ambalare adecvate . Grupa de ambalare și clasa impun,
împreună , modul în care trebuie realizate: ambalarea ( inclusiv ambalajele interioare ș i
exterioare), materialele adecvate din care trebuie sa fie realizate ambalajel e, mărcile ș i etichetele
care trebu ie aplicate pe acestea, precum și celelalte dispoziții prevăzute pentru desfășurarea
transportului mărfurilor periculoase în condiții de siguranță, securitate ș i legalitate.
Pentru descărcarea acestui tip de marfă există niște reguli care trebuie respectate atât de
către conducătorul auto cât și de copmania noastră.
Înainte de a ccesul în companie , conducătorul auto se echipează cu echipamentul
individual de protecție obligatoriu pentru activitățile de încărcare / descărca re, precizate în
regulament .
Conducătorul auto trebuie să aibă asupra sa cartea de identitate cu care se prezintă
agentului de securitate , urmând ca acesta să îi permite accesul numai după confirmarea
gestionarului / managerului de depozit.
Șoferul pozițio nează vehiculul pe poziția pentru încărcare. P e durata încărcării, șoferul
poate asista la încărcarea mărfii, la distanța specificată în regulament, pentru a -i permite să
conducătorului auto să vizualizeze tot procesul de încărcare.

27
Fiecare persoană impli cată trebuie să conștientizeze pericolul pe care îl reprezintă
folosirea greșită a mărfurilor periculoase. Fiecare trebuie să respecte legislația în domeniu în
conformitate cu atribuțiile lor în cadrul companiei . Este vorba, în egală măsură, de exemplu,
despre personalul companiei expeditoare, încărcătoare, transportatorului, întreprinderilor care
descărcă, precum și celor destinatare.
După finalizarea încărcării, toate conexiunile dintre punctul de încărcare și camion
trebuie să fie eliminate în mod coresp unzător de către operatorul depozitului. Soferul trebuie să
înlăture camionul din rampa de încărcare . Șoferul trebuie să părăsească imediat incinta , urmând
să fie anunțat pentru ridicarea documentelor .
Pe lângă încărcarea și descărcarea mărfurilor ADR, co laborăm cu un client care își
procură marfa din țară pentru a fi livrată în China. Acest tip de încărcare diferă de încărcarea
obișnuită a mărfurilor în camion. Marfa respectivă se încarcă în container, acesta fiind pus pe
trenul ce se formează împreună cu alte containere.
Containerul este un utilaj de transport având caracter permanent și, în consecință,
suficient de rezistent pentru o utilizare repetată. El este special conceput pentru a facilita
transportul de rnarfuri printr -unul sau mai multc moduri d e transport, fără reîncărcări
intermediare, pentru a putea fi fixat și manipulat cu ușurință, fiind prevăzut cu piese de colț
pentru aceste scopuri și de astfel de dirnensiuni încât suprafața deterrninată de cele patru colțuri
exterioare inferioare sa fie de cel putin 14 m ² (dacă nu există piese de colț superioare) sau de cel
putin 7 m² (dacă există aceste piese de colț ).
Amararea mărfurilor reprezintă procedeul de asigurare a poziției mărfurilor prin legarea
temporară de corpul navei folosin d mijloace și metode specifice care să înlăture pericolul
deplasarii mărfurilor pe timpul voiajului și implicit deteriorarea , contaminarea sau chiar
pierderea lor . Amararea mărfurilor este esențială pentru siguranța acestora pe timpul
transportului și dese ori ea necesită abilitățile unei echipe specializate.
Amararea mărfurilor poate fi de mai multe tipuri, în funcție de produsele transportate.
Poate fi amarare a materialului rulant: implică
lanțuri, întinzători sau chingi cu dispozitive de
întindere, în funcție de gabaritul produsului
transportat.

Amararea produselor agabaritice, acestea
implică un amaraj realizat de personal calificat
pentru a respecta construcția obiectului transportat

Figura nr. 1.7: Amarare a materialului
rulant
Sursa: http://www.atgcontact.ro/amarare –
marfa/

28
și indicațiile producătorului care fac referire la loc ul de aplicare a amarajelor și natura
materialelor folosite.
Pentru amararea produselor metalurgice se vor utiliza materiale speciale, rezistente,
pentru a asigura stabilitatea acestor tipuri de produse, extrem de predispuse la deplasări în timpul
transpo rtului.
Amararea cherestelei presupune un procedeu în sens transversal, utilizându -se un sistem
din lanțuri sau sârmă flexibilă, ștanțe (proptele) dintr -o singură bucată și balustrăzi de scânduri.
Așa cum se poate observa, amararea este un procedeu comple x care diferă în funcție de
fiecare tip de produs transportat. De aceea, el necesită implicarea unei echipe de specialiști.
Fixarea încărcăturii în mod corespunzător permite prevenirea accidentelor, evită
deteriorarea vehiculelor și a carosabilului, precu m și eventualele aglomerări în trafic cauzate de
pierderea mărfurilor.

29

Capitolul III
ÎMBUNĂTĂȚIREA ACTIVITĂȚII OPERATORULUI DE CALCULATOR
ÎN CADRUL COMPANIEI YUSEN LOGISTICS S.R.L
Oamenii trăiesc și muncesc împreună. Este import ant pentru ei să se înțeleagă unii cu alții.
În același timp, conflictele reprezintă o realitate cotidiană pentru fiecare om. Într -o colectivitate
umană trebuie să acceptăm conflictele ca fiind absolut normale, iar rezolvarea lor trebuie să fie
un proces d e grup, deoarece orice grup uman cuprinde membri cu personalități diferite, cu
motivații diferite și cu un potențial de muncă și creație care variază în limite foarte largi. La
aceste aspecte se adaugă faptul că epoca spre care se îndreaptă societatea cont emporană este una
a schimbărilor profunde desfășurate la intervale scurte de timp. O epocă despre care putem spune
că este dominată de accelerarea continuă a ritmului de viață a omenirii.

3.1 PROBLEMELE ACTIVITĂȚII OPERATORULUI DE CALCULATOR ÎN
CADRUL YU SEN LOGISTICS S.R.L.

Școlii îi revine sarcina de a pregăti viitorul adult astfel încât să fie pregătit pentru a
preîntâmpina problemele cu care se confruntă și a le evita atunci când e cazul, sau cel puțin a le
rezolva în cel mai bun mod, astfel încât atâ t el, cât și cei implicați să nu fie stopați în acest proces
de schimbare și de evoluție și, deci, de dezvoltare personală. Se poate sp une ca nu există
organizatie fără problem e. De altfel, acolo unde interacționează cel puțin doi oameni, se crează
mediul propice apariției și dezvoltă rii problemelor .

3.1.1 Stresul, o problemă în desfășurarea activității

Stresul legat de activitatea profesională apare atunci când solicitarile mediului de muncă
depășesc capacitatea angajaților de a le face față sau de a le menține sub control. Stresul nu este
o boală în sine, dar dacă este intens și de durată, poate să conducă la apariția unor probleme de
sănătate mentală și fizică. Starea de presiune, poate să îmbunătățească performanțele și să aducă
o anumită satisfacți e în muncă, prin atingerea obiectivelor urmărite. Dar atunci când solicitările
și presiunile depășesc anumite limite, ele conduc la stres. Și această situație nu este favorabilă
nici pentru angajați, nici pentru companie.

30
Stresul are o multitudine de expl icații individuale și personale și este perceput ca
însumând un set de simptome care se manifesta pe mai multe planuri: fiziologic, psihologic și
social. Oamenii pot trăi cu această problemă până în momentul în care acesta interferează cu
activitățile ziln ice.
Aproximativ jumătate din lucrători consideră că stresul este un factor uzual la locul de
muncă și că reprezintă cauza a aproape jumătate din totalul zilelor de lucru pierdute. Ca și alte
aspecte care afectează sănătatea psihică, stresul este deseori î nțeles greșit sau stigmatizat. Cu
toate acestea, atunci când sunt privite la nivel organizațional și nu ca problemă individuală,
riscurile psihosociale și stresul pot fi gestionate în aceeași măsură ca orice alt risc pentru
sănătatea și securitatea în munc ă.
La nivelul organizației, pornind de la cauza identificată mai sus, printre efectele negative
se numără performanța economică generală slabă, creșterea absenteismului, prezenteismul
(prezența lucrătorilor la locul de muncă când sunt bolnavi sau când nu î și pot îndeplini în mod
eficient sarcinile de serviciu) și înmulțirea vătămărilor și a accidentelor. Absențele tind să fie mai
lungi decât cele care au la bază alte cauze, stresul la locul de muncă putând să contribuie și la
creșterea ratei de pensionare a nticipată.

3.1.2 Conflictele care apar în activitatea operatorului de calculator

Nici un loc de munca nu este lipsit de conflicte. Chiar și cele mai ideale condiții de lucru
vor avea partea lor conflict. A învăța cum să faci față provocărilor conflictual e la locul de muncă
este esențială pentru menținerea productivității și moralului.
Conflicte le există întodeauna între oameni, fie separat, fie î n grupuri de un fel sau altul.
Orice poate fi cauza sau sursa unui conflict: o biceiuri, ideologii, personalită ți, competiția pentru
venituri ș i multe alte cauze.
Din punctul meu de vedere problemele pe care le -am întâmpinat în activitatea de
operator calculator le -am încadrat în două mari categorii, deoarece ele provin la nivelul relației
cu ceilalți angajați, cât și din relația cu furnizorii și clienții.
La nivelul problemelor cu ceilalți colegi, stau la bază anumite motive care nu sunt dificil
de identificat. Primul motiv îl consider a fi lipsa comunicării, aceasta fiind baza oricărei relatii
interumane, lăsând l a o parte natura relației.
În orice departament neținând cont de numărul de persoane, comunicare este extrem de
importantă și de benefică.

31
Primul meu conflict în funcția de operator calculator a fost intr -una din zilele în care mă
ocupam de recepții. Aces ta a pornit de la o neînțelegere banală din cauza lipsei de atenție și de
responsabilitate. Comunicându -i persoanei de la recepții despre o diferență la unul din furnizori,
aceasta fără să verifice, deși eu am rugat -o să o facă, fiind vorba de marfă nerece pționată față de
avizul de expediție, ea mi -a răspuns folosind un ton puțin exagerat că nu are marfă
nerecepționată.
Regula care se aplică în cazul în care există diferențe primul lucru pe care recepționerul ȋl
face este să verifice respectivele diferențe . Întotdeauna este bine să verificăm de chiar și de două
ori pentru a fi siguri de informația pe care o dăm, atât pentru siguranța pe care o avem față de
sine cât și siguranța față de celălalt. Se întâmplă ca noi să fim convinși că dreptate ne aparține,
dar de cele mai multe ori trebuie să luâm în considerare și părerile celuilat.
Ținând cont de faptul că între mine și această persoană este o diferență de vârstă, sunt de
părere că acestă diferență le dă impresia că datorită vâstei pe care o au aceștia nu g reșesc.
Consider că la baza conflictului meu cu persoana respectivă comportamentul acesteia a fost unul
cu foarte multă superioritate doar din cauza vârstei.
Aceste conflicte sunt ușor de depășit în cazul în care cel cu mai multă experiență poate
înțelege situația cât timp operatorul îi explică că abordarea nu este una ântocmai bună pentru
relația dintre operator -recepționer.
Cu toții muncim, unii de la o vârstă mai fragedă, alții mai târziu. Pe măsură ce înaintăm
în câmpul muncii, experiența nu întârzie să apară. Bineînțeles sunt o mulțime de exemple pe care
le putem lua în considerare în care experiența nu echivalează cu anii de muncă. Unii angajați se
mulțumesc cu un post nu foarte benefic, productiv și mai bine plătit din cauza fricii de nou, de
schim bare. Nu mereu schimbarea în bine relaționează cu oamenii.
În acest conflict i -am explicat de la început și am rugat -o să verifice fizic pentru
siguranța mea, ȋnsă fără reușită. Sunt ferm convinsă că nu ajungeam să deschidem acest conflict
dacă mergea pur și simplu să verifice. Intriga mea a fost și că nu am avut vreo anume așteptare
de la această persoană, era responsabilitatea acesteia să verifice în cazul în care apar diferențe.
Căutând motive pentru a înțelege situația și de ce anume a reacționat fără urmă de
profesionalism, fiind la început țin să recunosc că eram de aproximativ o lună în cadrul
întreprinderii, am gasit un motiv întemeiat. Odată cu trecerea anilor de muncă entuziasmul și
abordarea diferitelor situații de la locul de muncă scad pe parc ursul acestora, nu generalizez însă
sunt multe persoane în această situație.
Pentru că răbdarea mea a fost una atât de calculată, amplificarea conflictului a facut -o
acest recepționer spunându -mi: ,,Lucrez în această companie dinainte de a te fi născut tu ”.

32
Părerea mea este că atunci când ești lipsit de motive bine întemeiate orice plus față de
cealaltă persoană poate fi folosit împotriva acestia. Acestă categorie de p ersoane mă intrigă
foarte mult.
În conflictele de zi cu zi cât și cele de la locul de mun că scopul acestor a este
simplificarea lor prin diferite metode, nu din contră amplificarea acestora.
Vârsta nu caracterizează abilitățile profesionale, în unele cazuri doar poate o gândire mai
amplă, insă sunt excepții de la regulă. Chiar dacă capacitatea mea de a mă abține să nu îi răspund
cu aceeați monedă a fost dificilă, de aceea nici comportamentul meu nu a fost demn de lăudat.
Pur și simplu nu m -am putut abține considerând o nedreptate.
Colegii mei cunoscând această persoană mult mai bine decât mine, mi-au dat sfaturi și
mi-au confirmat ceea ce aveam eu deja creat în mintea mea. Persoana aceasta face parte din acea
categorie de persoane care nu acceptă să i se transmită că a greșit, ceea ce este imposibil. Fiecare
persoană trebuie să fie pe atât de re sponsabilă să își recunoscâ greșeala.
Greșind nu există posibilitatea de a da timpul înapoi pentru a repara sau a schimba
situația, dar putem lucra la modul în care trebuie să reacționăm când aflăm de o greșeală,
indiferent că este greșeala noastră sau a altcuiva.
O altă problemă pe care am avut -o și ȋncă pot spune că nu cred că se va remedia curând
este o problemă ce apare ȋn activitatea de operator livrare. Cum am menționat ȋn cel de -al doilea
capitol, partea de livrări funcționează după planul pe care departamentul de transport ȋl transmite
prin intermediul mail -ului către depozit. Ȋn acest plan de transport sunt trecute toate informațiile
despre ȋncărcarea mărfii cât și despre destinațiile la care trebuie să ajungă marfa.
Pentru ca activitatea de livr are să se desfășoare ȋn condiții optime și conform planului cea
mai importantă este respectarea orei programate pentru ȋncărcare. Șoferii le transmit colegilor
din departamentul de transport ora la care aceștia pot ȋncărca marfa pentru a putea ȋntocmi
planul.
De cele mai multe ori orele pe care șoferii le confirmă nu sunt respectate, de aici pornind
o ȋntreagă problemă deoarece șoferii vor să fie ȋncărcați indiferent de ora la care aceștia ajung.
Ȋn echipa de livrare sunt aproximativ trei persoane, dar ȋ n situația ȋn care ajung foarte multe
camioane la ȋncărcare shift managerul i -a măsuri și mai adaugă persoane pentru ȋncărcarea
camioanelor.
Problema nu ar fi foarte mare dacă șoferii ar putea ȋnțelege că ȋntârzierea lor contează și
că nu putem face excepț ii de fiecare dată, ținând cont că anumiți șoferi ȋși respectă orele estimate
pentru ȋncărcare. Ei sunt foarte ȋndrăzneți și insistenți iar insistența lor pot ȋngreuna activitatea
operatorului de livrare.

33
3.1.3 Lipsa de responsabilitate

Responsabilita tea este un lucru extrem de greu de învățat. Câteodată, chiar și adulții dau
dovadă, prin vorbele și acțiunile lor, de lipsă de responsabilitate.
O altă probl emă pe care am întâmpinat -o a fost cu un alt recepționer. La recepția
furnizorului respectiv au ex istat diferențe față de comandă, rezultând marfă nerecepționată. Îmi
amintesc destul de bine că acesta a verificat conform cerințelor mele.
În urma verificării, s -a întocmit procesul verbal de neconformitate la recepție cu marfa
trecută pe minus, deoarece aceasta nu a fost găsită. Diferențele au fost transimse către client,
Auchan România, iar răspunsul nu a întârziat să apară. În cazul minusurilor de marfă clientul
decide închiderea comenzii de recepție, însă sunt situații în care furnizorii vin cu rugămi ntea de a
lăsa comanda deschisă pentru completarea acesteia. Comanda de recepție a fost închisă, procesul
verbal a fost semnat de către persoanele aferente, urmând ca șoferul să primească documentele
necesare furnizorului.
Eventualele diferențe se pot obs erva în momentul procesului de pick, deoarece comenzile
de pick se fac în funcție de marfa recepționată. Persoana care a efectuat pick -ul acestui furnizor a
anunțat că i -a rămas marfă în plus pentru care nu există comenzi de pick. În cazul acestor
probleme trebuie informată persoana care se ocupă de verificarea si gestiunea stocului. Marfa
găsită de persoana de la pick s -a constatat că era marfa trecută pe minus în procesul de constatare
diferențe pentru recepția furnizorului respectiv.
Recepționarea mărfii după ce comanda a fost închisă este imposibilă, de aceea
recepționarea acesteia este puțin dificilă. Pentru a recepționa e nevoie de un dosar suplimentar,
adică o comandă specială creată de client doar în cazuri extreme, când greșelile vin din partea
persoanei de la recepție cât și din partea furnizorului.
Dosarul a fost creat, marfa a fost recepționată iar șoferul și furnizorul au fost anunțați în
privința găsirii minusurilor și rezolvarea problemei. Procesul verbal a fost distrus de ambele
părți, iar la următoarea livrare furnizorul a intrat în posesia documentelor pentru marfa
recepționată anterior.
Astfel de situații se întâmplă din lipsa responsabilității deoarece dacă verificarea era
corect efectuată, marfa nerecepționată era gasită la timp fără a fi nevoie de crearea dosarului
pentru recepționarea mărfii.
O altă problemă ce ține de lipsa de responsabilitate cu care m -am confruntat încă de la
începutul activității mele în cadrul Yusen Logistics are legătuă cu partea de livrare și constă tot
în lipsa îndeplinirii sarcinilor unui operator .

34
O regulă foarte importantă în activitatea de livrare presupune livrarea paleților restanți.
Operatorul de calculator este cel care furnizează livratorului toate detaliile de încărcare rulând
raportul î n care lucrează acesta. Acest raport este denumit “Raport estimare paleți” iar în acesta
se regăsesc toți paleții, formați în urma procesului de pick -ing, ce urmează a fi livrați spre
magazinele și hypermarket -urile marca Auchan.
Regula de livrare a mărfi i se face în ordinea efecutării recepției, deci întotdeauna se
livrează marfa cea mai veche recepționată. Este o responsabilitate importantă a operatorului de
livrare însă nu se respectă întotdeauna. Întârzierea pentru livrarea mărfii are consecințe grave,
deoarece există reclamații din partea clientului.

3.1.4 Relațiile privind activitatea de oprator calculator
Apariția relațiilor conflictuale poate î ncepe ca o sim plă plâ ngere sau o contrazicere. În
unele cazuri astfel de ches tiuni se rezolvă fie treptat, fie dispar în mod natural. Cu toate acestea
problemele ocupă o mar e parte din timpul managerului ș i se petrec destul de frecvent. Aceste
situații pot escalada într -o asemenea masură ca cele doua (sau mai multe) parți implicate ajung
să nu mai fie î n stare să lucreze impreună.
Ele încep să ridice obiecții din motive, de fapt, subiective cu privire la felul in care
munceș te celălalt. Se pierde atmosfera de camaraderie, apare stresul, dispare ent uziasmul pentru
proiect, c eilalți colegi resimt tensiunea și sunt afectați indirect de ea, se creează simpatii sau
antipatii pentru un punct d e vedere sau celalalt, astfel că, în cele din urmă , totul duce până la
lipsa de productivitate ș i randament. Certurile și presiunea la locul de muncă sunt diferite și
totuși la fel, indiferent de organizație. Aceasta în sensul în care cauzele sunt aceleași,
independent de forma ș i detaliile specifice contextului (personalitatea oamenil or, valorile lor,
tipul de muncă etc.)
În majorita tea cazurilor munca este una de echipă sau măcar una grup. Se folosesc resurse
comune, se împart spații de lucru, sarcinile de serviciu presupun o înlănțuire de acțiuni în care
sunt implicați, în diferite feluri și momente mai mulți colegi. Relația fireasc ă de interdependență
poate presupune un echilibru fr agil. Cand el este afectat, apar problemele . Discursur ile agresive,
lipsa de respect în conversație, lipsa ascultării active, subiectivismul în dialog, comunicarea
opacă , toate acestea sunt premise eviden te problemelor.

35
3.2 SOLUȚII PENTRU REZOLVARE A PROBLEMELOR ÎN ACTIVITATEA
DE OPERATOR CALCULATOR
După o anumită perioadă de timp am înțeles faptul că până și starea de spirit poate
influența relațiile pe plan profesional. La locul de muncă este estențială detașarea de problem ele
personale pentru că aceasta influențează activitatea pe care o desfășurăm în cadrul companiei .
Confruntarea cu sit uații problematice ș i tentativel e de rezolvare a acestora, ocupă o mare
parte din sfera comport amentului uman. Repertoriul problemat ic variază de la individ la individ.
Acolo unde cineva vede o "problema", altcineva trece nepasator .
"Formularea problemei este adesea mult mai importantă decât soluț ionarea sa, care poate
fi nimic altceva decat o ches tiune de deprinderi matematice sau experimentale" (Einstein, Infeld,
1938, p. 12).

3.2.1 Soluționarea stresului în activitatea desfășurată

Raportându -mă la prima problemă din acest capitol și anume “Stresul, o problemă în
desfășurarea activității ” consider că soluția pentru rezolvarea acestei probleme cu o frecvență
destul de mare, ține de noi înșine. Această problemă este legată de organizarea muncii, dar sunt
situații în care aceasta provine și din relațiile personale ce vizează familia, prieten ii și
relaționarea cu oamenii din j ur. Indiferent de proveniența acestora , problemele personale sau cele
care provin pe baza activității de la locul de muncă, importantă este tratarea acestora cu
seriozitate pentru îmbunătățirea activității.
Concentrarea asupra responsabilităților de la locul de muncă, organizarea activităților și
implicarea pentru îndeplinirea acestora vor diminua stresul și vor aduce reușite în rândul
sarcinilor personalului.
Cel mai bun mod de a ț ine stresul sub control este de a învăț a strategi sanatoase de a -l
depăși și de a face față la acesta. Tehnicile de detensionar e se vor concentra asupra relaxării
minții ș i corpului precum exteriorizarea sentimentelor ce ți n de râsul, plâ nsul, exprimarea furiei
sau comunicarea sunt foarte impor tante. Prietenii, familia sau un consilier specializa t pot fi
interlocutorii potriviț i. Exteriorizarea sentimente lor este un mod sanatos de a scă pa de stres.
Micile bucurii, hobby -uri (gradinăritul, excursiile), activități creative (arta), î ngrijirea
anima lelor de companie, munca voluntară. Este posibil ca o persoana să fie prea ocupată să facă
aceste lucruri . Dar o bună organizare a timpului pentru plăcerile care aduce multă satisfacție,
ajută persoana să se relaxeze și chiar să obțină satisfacții în mai m ulte domenii ale vieț ii sale.

36
Odihna suficientă ajută corpul să se refacă după perioadele stresante sau oboseala.
Evenimente le stresante pot face o persoană să fie pesimistă și să vadă partea negativă a
lucrurilor. De asemenea, ar putea să se simtă nesigur ă sau deprimată, ar putea simți că pierde
controlul lucrurilor sau chiar asupra propri ului organism. Gandirea negativă poate declanș a un
raspuns al organismului ca în fața unei amenițări reale. Confruntarea cu gândurile negative ș i
modul de a privi lucruri le pot ajuta la reducerea stresului.

3.2.2 Remedierea conflictelor

Pentru a stinge sau suprima o stare conflictuală există nevoia de un volum minim de
cunoștiinț e despre simpt omele, formele și cauzele sale, pentru a tolera sau a ignora un conf lict
este nevoie chiar de mai puțin . Dar dacă trebuie să -l ții sub control, în special într -o organizație
în care oamenii sunt pregaț iti, bine motivați și tratați într -un mod flexibil ș i matur, este nevoie de
a cunoaște cât mai bine lucruri le despre acest subiect.
Având în vedere că a fost primul conflict poate că nu am abordat un comportament
adecvat dar acesta m -a ajutat foarte mult și în conflictele viitoare. Pe lângă acest conflict cu
acestă persoană au mai existat și altele. Atunci am înțeles că proble ma nu pornește de la mine iar
comportamentul meu vizavi de această persoană este unul foarte adecvat, civilizat și bazat pe
respect.
Deoarece comincarea este importantă, aceasta este cheia pentru o activitate bună. Pe
lângă acestea, respectul față de ceil alți colegi din punctul meu de vedere este esențial.
Cu toții depunem efort ca activitatea pe care o desfășurăm în cadrul companiei să meargă
bine și ne dorim ca relațiile colegiale și toată atmosfera de la locul de muncă să fie benefică.
Nesatisfacerea n evoilor la un anumit loc de munca (de exemplu: volum mare de lucru cu
imposibilitate de realizare sau motivare) poate determina relații tensionate ce duc la modificari în
comportamentul angajatului, la diverse abateri.
Este adevărat că atunci când oameni i se gândesc la conflict cuvintele care le vin în minte
sunt „ceartă”, „scandal”, chiar „violență”. Prin activitatea de consiliere de grup, individuală și
colectivă care intervine în managementul conflictului se dorește a influența modul în care
indivizii se raportează la conflict și a forma noi deprinderi adecvate de soluționare a conflictelor.
Această activitate presupune, în primul rând, schimbarea unor fundamente cognitive ale
indivizilor (se învață lucruri noi despre conflicte) urmează schimbarea atitu dinii afective față de
conflict (se „simte” altfel față de conflict) și, nu în ultimul rând, de fapt scopul final, se schimbă
modul de comportament (se manifestă altfel). Vorbim, deci, de formare de deprinderi, de fapt de

37
schimbare de deprinderi și formare de altele noi, proces ce necesită un mare efort, o activitate
coordonată susținută și multe exerciții.
Așa că această activitate de consiliere și management a conflictelor presupune modele
noi de activitate din partea profesorilor, cerințe noi de abordare a divergențelor din partea tuturor
celor implicați în interrelaționare și, nu în ultimul rând, modele noi de comportament din partea
elevilor.
Divergențele și neînțelegerile care pot declanșa un conflict sunt multiple: divergențe de
obiective, de interese, de valori, de stiluri de comunicare, diferențe de statut, insecuritate,
rezistență la schimbări etc. Un conflict ascunde deseori o pierdere: pierdere de atașament față de
persoane, pierdere de teritoriu, de rol, de identitate, de sens, de control (sentimentul de a fi
depășit). Este, în egală măsură, important de a conștientiza n eînțelegerea sau neînțelegerile și de
a recunoaște emoțiile care sunt legate de pierderi.
Pentru a soluționa un conflict, trebuie luate în considerare, în primul rând, valorile
împărtășite de fiecare. Aceste valori pot avea la bază emoții legate de trecut sau pot aminti de
suferințe anterioare. Este primordial, așadar, crearea și menținerea relației cu o persoană sau cu
mai multe persoane, depășind situația ce separă și sentimentele negative care pot fi la moment.

3.2.3 Soluții pentru lipsa responsabilității privind activitatea de operator
calculator

Asumarea responsa bilității este modul în care alegi să trăiești. Iar fuga de responsabilitate
este sport național. În regimurile totalitare, oamenii execută ordinele robotic, fără să gândească.
Responsabilitatea corectitudinii lor este în totalitate în sarcina celui care a dat ordinul.
Există diferențe la ni vel individual, există o schimbare continuă , o așa numită criză de
timp datorată în mare parte și schimbării atât de continue a societății în care trăim, care inevitabil
ne forțează să ținem pasul cu ea, cu toate acestea , putem să conviețuim și să colaborăm fără a ne
răni, a ne jigni, a ne ignora și a profita de neatenția sau imposibilitatea oamenilor de lângă noi.
Putem să colaborăm, să ajutăm și să fim ajutați de cei lângă care stăm, pentru că ideea de bază a
noii socie tăți este complexitatea unui produs care este rezultatul gândirii mai multor minți și,
deci, produsul cu cea mai mare șansă de a fi aproape de ideal și perfecțiune.
In ultimii ani angajații ȋn cadrul Yusen Logistics cât și ȋn alte companii sunt supuși unor
situații tot mai stresante, datorită schimbărilor care au loc și care conduc la o creștere a
insecurității posturilor și la suprasolicitare în muncă, astfel că este indicat să respect e o serie de
recomandari ce vizează angajatorul că trebuie să cunoască ș i să nu neglijeze faptul că oamenii
sunt cea mai importantă resursă de care se poate folosi o organiza tie, nici o organizatie neputând

38
exista fără ființele umane care o alcătuiesc. Relaț iile dintre acestea pot cladii sau dărâma
interesele organizatiei.
Pentru conducere a unei organizatii este vital să acorde atenția cuvenită rolurilor de grup,
activităț ii în grup și dezvoltarii spiritului de echipa. Prin ac țiunile și atitudi nile lor, angajatorii
trebuie să încurajeze membrii echipei să devină mai implicați în realizarea obiectivelor
organizației, să aprecieze corespunzator reușita și utilitatea muncii lor, să facă mai des schimb de
idei pentru perfectionarea procedurilor.
Interese le trebuie sa fie comune, cunoașterea interpersonală , de asemenea. S ă cunoști
colegul de muncă, să -i împărtășești experiența ta, să -l ajuți la nevoie, să -l ințelegi, sunt esențiale
în construirea unei atmosfere degajate de lucru și a unor relatii solide care să ducă la
performanță .

3.2.4 Îmbunătățirea relațiilor din activita tea de operator calculator

Oamenii interpretează evenimentele (cum ar fi promisiuni) legate de locul de muncă, în
funcție de propriul model mintal și propria experiență. Ființele umane sunt în mod natural ființe
sociale care doresc prietenie și interacțiu ni pozitive. Deci, cu cât mai bune sunt relațiile pe care
le avem, cu atât vom fi mai fericiți și productivi. Relațiile armonioase de muncă ne oferă și alte
avantaje: munca este mai plăcută atunci când avem relații bune cu cei din jurul nostru. De
asemenea , oamenii au mai multe șanse să colaboreze.
Relațiile armonioase ne oferă libertate: ne concentrăm pe oportunități în loc să petrecem
timpul și energia depășind problemele asociate relațiilor negative.Mai mult decât atât, vremurile
se schimbă, generațiile se schimbă.Oamenii din generațiile Y și Z sunt în primul rând deschiși
către dezvoltarea personală, către cunoașterea de sine. Pentru ei, cine ești și ce vrei să devii, sunt
elementele care stau la baza evoluției personale și profesionale reale.
Legătura d intre client și producător este afectată de o serie de factori ce pot modela
relația respectivă, diferit de la caz la caz, chiar și în cazul unor societăți comerciale foarte
asemănătoare, soluțiile adoptate fiind extrem de variate și tributare, în primul r ând, gândirii
întreprinzătorului și posibilităților financiare. Această legătură este însăși rostul unei
întreprinderi, în lipsa clientului, firma neavându -și rostul, nefiind desfacere.
Managerii sunt în permanență preocupați de modul în care își pot motiv a oamenii să
lucreze mai bine, plecându -se de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect
asupra cantității și calității performanțelor angajaților. De exemplu, un manager poate fi
preocupat de cum sa își determine angajații să producă m ai mult, poate fi interesat să determine

39
o creștere a calității muncii lor, sau să îi convingă să petreacă mai puțin timp recreându -se și mai
mult timp gândindu -se la munca și la carierele lor.
Puterea de a -și schimba comportamentul aparține persoanei al c arui comportament
încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfașoară în interiorul
unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie prin care să intre în contact cu
starea interioara a angajatului, determin ându-l sa fie motivat, sa actioneze sub impulsul propriilor
sentimente. Deși managerii se întrebă adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi
motivează pe subalterni. Oamenii sunt motivați sau demotivați în funcție de starea lor interioară.
În încercarea managerilor de a influența aceasta stare interioară, cea mai potrivită abordare este
aceea de a încerca să influențeze motivarea oamenilor.
Pentru a funcționa și a fi viabile într -o lume competitivă, organizațiile trebuie să își
motiveze oamenii să se alăture organizației și să ramână în ea, să îndeplinească sarcinile pentru
care au fost angajați și să adopte un comportament creativ, spontan si inovativ.
Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizațională trebuie să
prezinte o serie de caracteristici privind orientarea spre finalitate , adică să reflecte un plan de
ansamblu și obiectivele pe care și le asuma organi zația, să fie multidirecțională, adică să se
realizeze de sus in jos, p e orizontală, pe verticală etc., să fie instrumentală, adică să se sprijine pe
o varietate de s uporturi in funcție de obiectiv. Pe lângă acestea, să fie adaptată, adică să
folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de activitate și să concorde cu cu ltura
organizațională promova tă și să fie flexibilă, pentru a integra comunicarea informală și pentru a
crea structurile care o favorizează.
În lista mea cu soluțiile pentru rezolvarea problemelor care apar în orice activitate pe care
o desfășurăm în cadrul unei companii, stau la bază comunicarea eficientă, palnificarea timpului,
relațiile ierarhice, evaluare și autoevaluarea.
Comunicarea eficientă ȋnseamnă să știm să -i ascultăm pe alții atunci când greșesc, să ne
exprimăm direct bucuria sau dezamăgirea, căutarea sprijinului ȋn alte persoane deoarece este o
un remediu destul de bun.
Nu poate fi negată importanța comunicarii la serviciu, ținând cont de faptul ca într -o
organizatie, intr -o firma oameni apartinand diferitelor categorii sociale si profesionale se reunesc
si muncesc impre una pentru indeplinirea acelorasi obiective. O organizatie in care nu exista o
impartasire a informatiei intre doi sau mai multi indivizi incepe sa aiba probleme precum
plecarea angajatilor, irosirea resurselor si altele. Pentru ca aceste probleme sa fie e vitate, trebuie
incurajata o comunicare eficienta in asa fel incat succesul firmei sa fie unul total.
A doua soluție prezentată este planificarea timpului ce constă ȋn identificarea sarcinilor și
programarea acestora ȋncât să evităm supraȋncărcarea, apelân d la o listă de priorități pentru a nu

40
supraȋncărca memoria. Planificarea de pe o zi pe alta poate aduce multe beneficii ȋn activitatea
pe care o desfășurăm.
Șefii nu sunt atotputernici de aceea ȋn relațiile ierarhice trebuie să existe un echilibru.
Apela rea ȋn cazul unei nevoie este un lucru normal, nu și apelarea excesivă din motive
neȋnsemnate. Organizarea spațiului și personalizarea acestuia joacă un rol important,
ȋnfrumusețarea spațiul de muncă cu obiecte personale care vă ajută să vă relaxați și să vă simțiți
ȋntr-un mediu familiar și oferă o dispoziție foarte bună.
Evaluarea si autoevaluarea: analiza cu privire la locul de muncă dacă este ȋntr -adevar
echivalentul a ceea ce puteți și vă doriți să faceți, dacă ați ajuns la concluzia ca nu, nu vă teme ți
să căutați un alt loc de munca.
Angajații sunt supuși unor situații tot mai stresante, datorită schimbărilor care au loc și
care conduc la o creștere a insecurității posturilor și la suprasolicitare ȋn muncă, astfel că ar fi
indicat să respecte o serie de recomandari precum angajatorul trebuie să cunoască și sa nu
neglijeze faptul ca oamenii sunt cea mai importanta resursa de care se poate folosi o organizatie,
nici o organizatie neputand exista fara fiintele umane care o alcatuiesc. Relatiile dintre ace stea
pot cla dii sau dărâma interesele organizatiei.
Pentru conducerea unei organizatii este vital sa acorde atentia cuvenita rolurilor de grup,
activității în grup și dezvoltarii spiritului de echipa, angajatorul trebuie sa se ocupe de starea de
sanatate a salariatilor plecand de la definitia data de OMS conform careia starea de sanatate
reprezinta starea de bine biologic, psihic si social.
Prin acțiunile ș i atitudi nile lor, angajatorii trebuie să încurajeze membrii echipei să
devină mai implicați î n realiz area obiectivelor organizației, să aprecieze corespunzator reușita ș i
utilitatea muncii lor, sa faca mai d es schimb de idei pentru perfecționarea procedurilor.
Interesele trebuie să fie comune, cunoașterea interpersonală, de asemenea. Sa -ți cunoș ti
coleg ul de munca, să -i împărtășești experiența ta, să -l ajuți la nevoie, să -l înțelegi, sunt esențiale
în construirea une i atmosfere degajate de lucru, în construirea unor relații solide care să ducă la
performanț ă.
Clientul este, în schimb, centrul preocupărilor marilor întreprinderi, care cheltuiește,
anual, sume mari de bani și alocă și resurse umane importante, doar pentru studii care să ofere
detalii legate de comportamentul consumatorilor, să ofere predicț ii despre modificările în timp a
acestui comportament , despre posibilitățile de influențare, de modelare în timp, a acestuia.
Funcț ia de motivare are drept scop stimularea angajatilor în obtinerea de performante. Ea
începe cu recunoasterea faptului ca indivizii sunt unici si ca tehnicile motivationale trebui e sa se
adapteze la nevoile fiecarui individ. Cuprinde urmatoarele activitati: evaluarea performantelor,
recompensarea angajatilor si analiza, proiectarea si reproiectarea posturilor.

41
Motivaț ia individuala este maxima atunci când subordonatul este constien t de propria sa
competenta si lucreaza în cadrul unei structuri care îi solicita si îi pune în valoare abilitatile.
Pentru a întelege motivarea, managerii trebuie întâi sa înteleaga motivele pentru care
indivizii se comporta într -un anume fel si pentru car e au anumite reactii în situatii amenintatoare
sau prin care se încearca influentarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care
poate fi impus din exterior.
Managerii trebuie să înteleaga strategiile de motivare, modul în care acestea au s ucces
sau esueaza pe baza modului în care reusesc sa influenteze motivatiile interne ale angajatilor.
Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamna motivarea.
Anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei i erarhii personale decât altele, iar
oamenii urmaresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii
nevoilor de baza. Prin urmare, managerii trebuie sa ofere cai catre împlinirea de sine, sau în caz
contrar angajatii lor vo r ramâne nemotivati.
Necesitatea muncii in echipa a devenit tot mai evidenta pe masura ce politicile de resurse
umane au evoluat si companiile au inceput sa tina cont de nevoia de comunicare a propriilor
angajati si de valoarea sustinerii reciproce. Membri i unei echipe dintr -o companie (firma,
fabrica, uzina, banca, universitate, institutie de administratie etc.) ajung sa se cunoasca foarte
bine, conlucrand la depasirea dificultatilor curente. |n plus, diversitatea si varietatea solutiilor
oferite cresc cel putin aritmetic cu fiecare membru.
Lucrul in echipa poate fi, de aceea, extrem de motivant, deoarece fiecare proiect aduce cu
sine experienta contactului cu ceilalti si multumirea de a beneficia de sprijinul acestora. Nimic
nu regreta oamenii mai mult la schimbarea unui loc de munca decat lipsa unui fost coleg. Daca
legaturile colegiale ajung sa fie puternice, confortul afectiv poate suplini si compensa alte lipsuri,
chiar si cele legate de salarizare. Iata de ce lucrul in echipa este adesea folosit ca mij loc de
combatere si diminuare a rutinei. Operatia repetata zilnic sau periodic este indusa de o activitate
care nu aduce nimic nou in planul solicitarilor cognitive.
Oamenii simt ca se pot detasa si ca pot actiona dupa acelasi tipic, in fiecare zi. La un
moment dat chiar, anumite activitati pot fi efectuate cu jumatate de atentie, ceea ce lasa timp
pentru meditatie. Se intareste convingerea ca nu mai este nimic de invatat si ca este deci timpul
unei schimbari. In acest moment, oamenii incep sa caute sa com penseze, gasind diverse mijloace
prin care pot depasi plictiseala si plafonarea. Astfel de debusee pot fi discutiile cu colegii sau
diverse activitati deconectante (lectura unei reviste, un joc video pe calculator etc.), posibile de
efectuat in momentele m ai libere. Daca mijloacele de compensare nu sunt suficiente, treptat se
acumuleaza tot mai mult stres si frustrare in legatura cu jobul curent, intrandu -se intr -un cerc

42
vicios. Discutia cu un coleg, impartasirea problemelor personale pot insa diminua mult efectele
negative ale rutinei.
Pe de alta parte, munca in echipa isi poate avea si reversul sau, in cazul in care echipa de
lucru a fost prost construita ori intre membrii formatiei exista conflicte. Faptul de a depinde de
cineva poate fi foarte frustrant pentru unii, mai ales cand partenerii nu isi respecta angajamentele
si termenele sunt depasite in lant, intarzierea amplificandu -se continuu. Iata de ce se acorda atat
de multa importanta prezentei unor calitati absolut necesare acestui tip de organizare a muncii,
mai ales in sectoarele unde predomina sarcinile complexe.
Comunicativitatea si capacitatea de a interactiona eficient, de a raspunde operativ
cerintelor altora, de a putea prelua creativ ideile din grup si de a oferi in acelasi t imp sprijin
celorl alti, sunt principalele calitati ale unui bun coechipier. Rabdarea si toleranta privind stilul
ori neajunsurile celorlalti desavarsesc acest profil psihologic.
Disponibilitatea privind munca in echipa este o cerinta curenta a anunturilor de
recrutare. Pre zenta calitatilor necesare sau, din contra, lipsa lor pot fi factori decisivi in angajarea
personalului sau in mentinerea acestuia intr -o organizatie. La inceput, majoritatea celor
intervievati se declara ca fiind buni jucatori de echipa, gata sa faca fata oricaror sarcini si dispusi
sa dialogheze oriunde, oricand si cu oricine, deschisi la ideile si sugestiile altora. Un simplu test
de extraversie si comunicare poate insa infirma aceste afirmatii, profiland o persoana care
lucreaza mai bine individual si c are prefera solitudinea. Iata de ce disponibilitatea exprimata
trebuie sa fie reala.
Este greu de multe ori să ne explicăm nouă înșine de ce facem anumite lucruri și nu
altele, de ce adoptăm anumite atitudini care uneori sunt greșite.
În general, prin term enul de motivație se desemnează starea internă de necesitate a
organismului care orientează și dirijează comportamentul spre direcția satisfacerii și, deci, a
înlăturării ei.
Orientarea către client nu înseamnă neapărat numai declarațiile de pe hârtie. Ace ste
declarații trebuie să fie analizate de conducerea de vârf a unei organizații, din punctul de vedere
al seriozității și disciplinei, pentru fundamentarea unei culturi organizaționale referitoare la
orientarea către client. Orientarea către client este o declarație de intenție. Semnalizează faptul că
organizația vrea să adopte noi concepte de management. Este o provocare pentru orice
organizație, fiind un concept adoptat și aplicat de firmele de mare succes pe plan internațional.
Clientul trebuie mișcat, el nu trebuie să rămână neutru sau indiferent, trebuie ca prin
fiecare contact să -i atragem simpatia și încrederea. Omul nu este o masina, el nu reactioneaza din
toata fiinta lui daca primeste numai informatii brute precum computer ele, ci are nevoie si de
elemente de ordin afectiv.

43
Mesajele afective vizează în special grija ș i interesul nost ru pentru a -i satisface
necesită țile într-un mod câ t mai favorabil si in timp util. Conceptele ethos, pathos si logos contin
esenta tacticilor c are vizează modul înțelegerii și cel al prezen tarilor eficiente. Trebuie mai î ntai
să intelegem si pe urma sa fim intelesi, principiu care duce la gasirea solutiilor de tip câș tig
pentru ambele părți . Clientul trebuie să perceapă atenția noastră pentru el, ca ș i cand ar fi
singurul client din lume. Orice persoan a vrea sa se simta important a. Politețea este modalitat ea
prin care recunoaș tem importanț a celuilalt.
Dacă suntem convinși că toți clienții sunt importanți atitudinea aceasta va fi percepută de
ei, chiar daca nu ne straduim prea mult. Înseamnă de asemenea, cre area de noi sisteme, metode și
orientări și aderarea la tematica serviciilor prestate pentru client, prin valorificarea celor mai
bune aptitudini ale angajaților, cu alte cuvinte a face bine ceea ce tr ebuie, de prima data și la
timp.
Orientarea către clien t este mai degrabă un proces evolutiv decât revoluționar. Necesită
răbdare și multă perseverență. În final, orientarea către client este mai degrabă o stare de spirit,
decât un concept care să indice performanțe optimizate și atingerea culmilor succesului.
Îmbunătățirea continuă a procesului conduce la erori cât mai puține utilizând strategia
„zero defecte”. Aceasta evidențiază responsabilitatea directă a fiecărui angajat pentru calitate.
Succesul în prevenirea defectelor nu îl constituie sancționarea er orilor. El se obține ca rezultat al
unor măsuri concrete care au ca scop realist ca fiecare operație să se execute corect.
Îmbunătățirea calității trebuie să fie o acțiune continuă și nu sporadică, o preîntâmpinare a
defectelor și nu remedierea lor , o abordare sistematică, profesională.
Prevenirea defectelor constă în cheltuieli efectuate pentru a evita erorile, defectele,
deficiențe la toate nivelele și pentru toate activitățile. Ea include politica întreprinderii, reuniuni
pregătitoare, studii de satisfacere a clientului, planuri de acțiuni și aplicarea lor, studiul punctelor
critice din întreprindere, studii de fiabilitate și mentenabilitate, formarea personalului în
domeniul calității.
Compania trebuie, prin urmare, sa imbunătățească continuu ca litatea produselor și
serviciilor pe care le oferă. Aceasta este posibila numai prin imbunatatirea continua a tuturor
proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calitatii, incepand cu studiile de marketing pentru
identificarea cerintelor si pana la asig urarea utilizarii corespunzatoare a produselor.
Analizarea și evaluarea situației existente pentru identificarea zonelor de imbunătățit,
stabilirea obiectivelor pentru imbunătățire, căutarea soluțiilor pentru realizarea obiectivelor,
implementarea soluțiil or alese, măsurarea, verificarea, analizarea și evaluarea rezultatelor
implementării pentru determinarea nivelului de realizare a obiectivelor și standardizarea
schimbărilor.

44
Tot ce poate fi aplicat înaintea unei greșeli, unei nemulțumiri nu se mai poate p roduce în
timpul sau după activitatea desfășurată. Calitatea pe piață a firmei înseamnă mai mult decât
calitatea produselor sale. Ea include: calitatea muncii fiecărui salariat, calitatea colaborării între
componentele interne ale firmei și între firmă și exterior, politica firmei în domeniul calității.
Activitatea pentru obținerea calității totale începe printr -un efort considerabil de motivare a
personalului. Acest efort conduce la a apela la tehnici și metode de management al resurselor
umane.
Mediul de lucru adecvat presupune asigurarea de catre conducere a unui climat de
colaborare, constientizarea rolului in cadrul sistemului si disciplina in randul angajatilor, dotarea
corespunzătoare la locul de muncă, precum si motivarea corespunzatoare a persona lului.

45
Anexă

46
CONCLUZII

Din punctul meu de vedere, logistica, aplicată ȋn activitatea companiei constă ȋntr -o
cerce tare permanentă , ce urmărește optimizarea mijloacelor existente în scopul stăpânirii
fluxurilor de informații, a fluxului de materii prime, materiale și produse.
Se observă că funcțiile de bază ale logisticii sunt cele referitoare la: aprovizionare,
cumpărare, gestionarea comenzilor, gestionarea stocurilor, gestionarea depozitelor, manipularea
produselor, planifi carea si or ganizarea producției, implementarea geogr afică a uzinelor și
depozitelor, fluxul de informații, ambalare, distribuția și transportul de mărfuri, servicii către
clienți.
Pentru ușurarea activită ṭii logistice au fost introduse sisteme moderne precum WMS
(War ehouse Management System), care ajută la gestionarea unui număr nelimitat de depozite și
angaja ṭi, de regulă de pick -ing, așezare, reaprovizionare, de nivele de ȋmpachetare, de atribute
logistice inteligente pentru produse etc. Ȋn plus, reorganizează rapid fluxurile de lucru din
depozit pentru al adapta cu ușurin ṭă la noi schimbări, fără dezvoltări suplimentare.
Ȋn plus permite implementarea treptată ȋn cadrul firmei, ȋncepand de la cȃteva
funcṭionalită ṭi de bază până la automatizarea completă a depozitelor .
Pe lȃngă sistemul introdus, ȋn cadrul depozitului au fost introduse și utilaje pentru a spori
munca personalului cum ar fi: transpaletele hidraulice manuale, transpaletele electrice,
electrostivuitoare.
În momentul de fa ṭă, logistica a devenit un instr ument de sporire a competitivită ṭii și de
poziṭionare pe pia ṭă. Pe plan mondial se consideră că, logistica a ajuns una dintre ariile esen ṭiale
ale activită ṭii organiza ṭiei.

47
BIBLIOGRAFIE
1. Bălan Carmen. (2006). Logistica. Edi ṭia a III -a revăzută ș i adăugită. București:
Editura Uranus .
2. Fisa postului, Codul muncii, 2019
3. Oncioiu Ionica (2008), Logistica distribuției mărfurilor
4. Radu Cătălina. (2013), Specialistul ȋn logistică. Logstică: Modul 1. București:
Eurocor.
5. ***Regulamentul de aplicare a destin ațiilor vamale prevăzute de Codul vamal al
Republicii Moldova aprobat prin Hotărârea Guvernului Nr.1140 din 02.11.2005.
6. ***Regulamentul cu privire la activitatea brokerului vamal și a specialistului în
domeniul vămuirii, aprobat prin Hotărârea Guvernului R epublicii Moldova nr. 1290
din 09.12.2005
7. ***Legea nr. 1380 din 20.11.1997 cu privire la tariful vamal, publicată în Monitorul
Oficial 40 -41/286, 07.05.1998.
8. ***Codul Vamal al Republicii Moldova, adoptat la 20.07.2000, publicat în Monitorul
Oficial 160 -162/1201, 23.12.2000.
9. ***Pistol, M. Gh., Bazele logisticii, www.spiruharet.ro
10. ***Ștefănescu, A., Performanța financiară a întreprinderii între realitate și
creativitate.