Lect. Univ. Dr.: ALINA AVRIGEANU [608847]

BUCUREȘTI
2017 UNIVERSITATEA ROMÂNO – AMERICANĂ
FACULTATEA DE MANAGEMENT – MARKETING
DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT – MARKETING

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Lect. Univ. Dr.: ALINA AVRIGEANU

ABSOLVENT: [anonimizat]
2017 UNIVERSITATEA ROMÂNO – AMERICANĂ
FACULTATEA DE MANAGEMENT – MARKETING
DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT – MARKETING

ANALIZA ACTIVITĂȚII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL RECRUTĂRII
ȘI SELECȚIEI RESURSELOR UMANE LA
SC GENERAL LEASING SA

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Lect. Univ. Dr.: ALINA AVRIGEANU

ABSOLVENT: [anonimizat]

1

CUPRINS

INTRODUCERE
Capitolul 1. DESCRIEREA SC GENERAL LEASING SA
1.1 Date de identificare a societății comerciale
1.2 Descrierea activității curente
1.2.1 Struct ura contractelor
1.2.2 Servicii conexe
1.2.3 Dezvoltare
1.3 Personalul
1.4 Piața SC GENERAL LEASING SA
1.4.1 Parteneri
1.4.2 Distribuția
1.4.3 Date privind piața și promovarea vânzării produsului/serviciului
1.5 Concluzii
Capitolul 2 ANALIZA ECONOMICO – FINANCIARĂ LA SC GENERAL LEASING SA PE
PERIOADA 2014 -2016
2.1 Principalii indicatori obținuți de firmă în perioada 2014 -2016
2.2 Indicatori de profitabilitate
2.3 Indicatori privind creanțele și datoriile
2.4 Indicatori privind activitatea
2.5 Indicatori pr ivind imobilizările de capital
2.6 Concluzii

Capitolul 3 ANALIZA DIAGNOSTIC ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE LA SC GENERAL
LEASING SA
3.1 Dinamica resurselor umane la SC GENERAL LEASING SA
3.2 Prezentarea princpalelor activități de resurse umane la SC GENER AL LEASING SA
3.2.1 Previziunea și planificarea necesarului de resurselor umane a firmei
3.2.2 Recrutarea și selecția resurselor umane
3.2.3 Dezvoltarea resurselor umane

2 3.2.4 Sistemul de management al recompenselor
3.2.5 Motivarea resurselor umane
3.2.6 E valuarea performanței resurselor umane
3.3 Procesul de selecție și procesul de formare al resurselor umane în cadrul GENERAL
LEASING SA
Capitolul 4. CONCLUZII ȘI PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIREA ACTIVITĂȚII MANAGERIALE
PRIVIND RECRUTAEA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UM ANE LA SC GENERAL LEASING SA
BIBLIOGRAFIE
ANEXE

3

INTRODUCERE

În cadrul oricărie companii, pentru ca acasta să existe și să funcționeze corespunzător, este
necesar ca ea să dețină patru mari tipui de resurse financiare, informaționale, materiale și, bin eînțeles,
resurse umane.
Putem afirma fără nicio reținere, faptul că î ntr-o companie resursa umană de care aceasta dispune
este la fel de importantă ca și cea financiară, dacă nu chiar mai importantă și spun asta deoarece lipsa
perso nalului care să execute sau care să conceapă strategia companiei , anulează orice alte resurse de
care aceasta dispune, ele devenind inutile, cel puțin până în momentul angajării de personal.
Din punctul meu de vedere, resursa umană poate fi considerată pri ntre cele mai mari „in dustrii”
de care putem dispune, indiferent de momentul istoric la care ne aflăm , și pe care o putem exploata în
cele mai diverse moduri, fără a exista riscul de epuiza re a acesteia . Astfel, trebuie să nu uităm faptul că
este estrem important ca resursa um ană disponibilă, la un moment dat, să fie motivată de către
angajator , pentru a rămâne loială și mai ales pentru a avea o productivitate a muncii cât mai ridicată ,
cee ce implică și venituri mai mari și în cele mai multe cazuri și profitul net mai mare . Nu trebuie omis
faptul că un echilibru este impus, ca ideal al motivației, deoarece și supramotivarea are efecte negative,
la fel ca submotivarea, situație care trebuie să îl evi tată cu desăvârșire.
Pentru a putea ajunge la motivarea personalului, trebuie ma i întâi să îl avem, iar acest lucru este
posibil numai prin intermediul proceselor de recrutare și selecție.
Fiecare companie, are o strategie proprie de recrutare și selecție a personalului nou, care poate
cuprinde mai multe etape cu teste teoretice sau practice, de limbă, psihologice și nu numai, în funcție
de profilul postului și de activitățile cuprinse în fișa postului.
Bineînțeles că nici SC General Leasing SA nu face excepție, existând în cadrul companiei o
strategie foarte bine pusă la punct în cee a ce privește recrutarea și selecție personalului, care
corespunde cu nevoile pe care compania le are.
Lucrarea de față este conpusă din 4 capitole, care analizează, pe rând SC General leasing SA din
punct de vedere al activității desfășurate, a rezultat elor financiare obținute și bineînțeles, așa cum indică
și titlul lucrării, procesele desfășurate la nivel managerial pentru recrutarea și selecția de noi angajați.
Primul capitol al lucrării prezintă activitatea pe care compania o desfășoară, pentru a înț elege mai
bine ceea ce face și care sunt nevoiele pe care ea le are. Tot aici sunt prezentați și colaboratorii pe care
compania îi are, în materie de furnizori de utilaje și nu numai.

4 Capitolul al doilea, are o aplicabilitate practică mai mare, deoarece pr ezintă evoluția pe care SC
General Leasing SA a avut -o din punct de vedere financiar contabil în ultimii trei ani. Această analiză
ne ajută în mod clar în identificare poziționării companiei din punct de vedere financiar și implicit în
înțelegerea evoluție i numărului de angajați și a nevoii de atragere de noi angajați.
Cel de -al treilea capitol analizează activitățile manageriale pe care SC General Leasing SA le
desfășoară în momentul recrutării și selecției de personal nou. Ca și structură, capitolul anali zează și
dinamica pe care resursele umane au avut -o în ultimii trei ani de analiză, dar și principalele activități pe
care compania le desfășoară, în domeniul resurselor umane.
Bineînțeles că lucrarea se încheie cu o serie de propuneri care vizează îmbunăt ățirea proceselor
de recrutare și selecție de personal nou în cadrul SC general Leasing SA, astfel încât să se obțină
rezultate mai bune, iar loialitatea noilor angajați să crească.

București Diana Dav vinca
Iulie 2017

5

Capitolul 1. DESCRIEREA SC GENERAL LEASING SA

Înainte de a face o analiză a activității manageriale în domeniul recrutării și selecției resurselor
umane la SC General Leasing S A, este necesar să existe o prezentare a companiei, cu activitățile pe
care le desfășoară, care sunt concurenții, furnizorii, clienții etc. Bineînțeles, aceasta va fi completată și
de analiza economico -financiară, din cel de -al doilea capitol.
Primul capit ol al lucrării se va limita la a expune descrierea companiei, cu toate informațiile
necesare pentru a înțelege domeniul de activitate și necesitatea extinderii prin cooptarea de noi salariați.

1.1 Date de identificare a societății comerciale
1. Numele firmei : General Leasing
2. Sediul firmei : Bd-ul Fiscului, nr. 8, Sector 1, București
3. Cod unic de înregistrare: RO 4800456
4. Numărul și data înregistrării la oficiul comerțului: J40/24054/1993
5. Forma juridică: SA
6. Tipul activității potrivit obiectului de activitate: Com erț de Utilaje agricole
7. Natura capitalului social: privat 100%

1.2 Descrierea activității curente
Compania SC General Leasing SA a fost înființată în urma cu 24 de ani, în anul 1993 . Din punct
de vedere al mediului economic și agricol, perioada respectivă a reprezentat una cu schimbări majore,
datorită eliminării cooperativelor agricole și nu numai. Scopul pe care compania și l -a impus, încă de la
început, a fost de a crește eficiența agriculturii din România printr -o abordare modernă în ceea ce
privește administrarea exploatațiilor agricole.
Pentru a atinge acest scop, a fost necesar, ca reprezentanții companiei să fie aprope de fermieri, în
permanență, pentru a înțelege nevoile pe care aceștia le au și pentru a veni în sprijinul loc cu
echipamente și ser vicii complementare, care să se plieze perfect pe necesitățile lor și pentru a -i ajuta pe
aceștia să își crască productivitatea.

6
1.2.1 Structura contractelor
În primii ani , SC General Leasing SA a dezvoltat și o schemă financiară, care să ofere sprijin
clienților săi, în achiziționarea de utilaje noi, care să îi ajute la creșterea productivității și a ușurării
rpoceselor agricole desfășurate.
Această schemă a rezultat ca o consecință a lipsei posibilității producătorilor de a accesa scheme
de finanțare p entru achiziția de noi utilaje agricole de activitate, de la instituții bancare sau nonbancare
specializate pe acest sector . Inițial compania oferea scheme de finanțare cu plată bianuală sezonieră,
eșalonată pe 3 -5 ani. Una dintre modalitățile de plată o r eprezenta colectrea de produse agricole ale
clienților, ceea ce a generat un nou aparat intern in cadrul SC General Leasing SA, care s -a specia lizat
pe comercializarea de produse agricole, pentru a putea recupera banii investiți în momentul finanțării
clienților și punerea la dispoziție de utilaje agricole, cu care să îndeplinească procesele agricole
corespunzătoare activității desfășurate.
Ulterior, datorită modificărilor la nivel structural al fermelor, a tipului de proprietate, datorită
nașterii noilor exploatații, a deschiderii economiei și a lansării programelor de finanțare care au avut la
bază fondurile europene, tipurile de contracte care au stat la baza vânzării utilajelor agricole au suferit
și ele modificări. Mai exact, clienții au început să ach iziționeze utilaje cu ajutorul creditelor bancare
sau prin efort financiar propriu. La momentul de față, doar un sfert din contractele încheiate sunt de tip
leasing, celelalte trei sferturi fiind contracte cash.

1.2.2 Servicii conexe
Ca în or ice comerț ca re are în vedere utilaje, și în cazul celui de utilaje agricole, atrage după șine,
ca un efect implicit și service -ul pe care vânzătorul trebuie să îl pună la dispoziția clientului, atât pe
perioada de garanție, cât și după expirarea acesteia.
Începând cu anul 1994, SC General Leasing SA a dezvoltat, cu ajutorul furnizori lor săi, un
departament tehnic eficient, care pune la dispoziția clienților personal instruit și toate facilitățile
necesare desfășurării activități i de service , în cel mai profesionist mo d cu putință . Așadar, pe lângă
consultanța financiară, oferită, în alegerea ceor mai potrivite echipamente pentru nevoile și structura
fermei, clienții pot să se bazeze și pe service -ul rapid, pe care SC General Leasing SA îl pune la
dispoziție, cu tehnici eni care au susținut cursuri de pregătire oferite de producătorii utilajelor. De
asemenea pot fi comandate și piese de schimb originale, indiferent că sunt pe stoc sau se aduc pe
comandă, în cel mai scurt timp posibil.

7
1.2.3 Dezvoltare
Unul dintre factor ii cei mai importanți în dezvoltarea SC General Leasing Sa l -a reprezentat
efortul susținut și continuu de a crește re a ariei de acoperire a țării , într-un mod cât mai eficient cu
putință.
Drept urmare, pachetul vâ nzare -service -piese de schimb, care a fost concentrat inițial pentru
județele din zona de sud a țării în Slobozia, în județul Ialomița, a fost dezvolt at și în alte zone ale țării .
În momentul de față, pe lângă sediul central din București , cele opt puncte de lucru din județele
Constanța, Ialomița , Călărași, Teleorman, Olt, Cluj, Iași și Brăila , reușesc să ajungă din ce în ce mai
aproape de clienți și demonstrează o implicare activă a companiei în procesul de dezvoltare , dar și
devotamentul față de clienți.
Procesul continuu de dezvoltare, pe care SC General Leasing SA l -a demarat, va avea o
importanță decisivă pe termen mediu și lung, mai ales câ în perioada următoare compania plănuiește să
efectueze o serie de investiții precum cea realizață la Podul Iloaiei, Județul Iași, ultimul punct de lucru
deschis, în anul 2015, dar și o serie de investiții în reamenajarea centrelor deja existente, precum cel din
Draganesti -Vlasca, Județul Teleorman, care a fost inaugurat în luna noiembrie 2013.

1.3 Personalul
Referitor la personalul de care dispune SC Gen eral Leasing SA, am să menționez faptul că la
finalul anului 2016, numărul efectiv al acestora a fost de 116, cu o medie de 122.
Dacă analizăm organigrama, care poate fi găsită la Anexa 1 din cadrul secțiunii special destinate
anexelor, o să constatăm fap tul că există 7 nivele ierarhice, care s unt subordonate Directorului General .
De asemenea, trebuie menționat faptul că există și un consiliu de administrație, care raportează
acționarilor.
Din punct de vedere al departamentelor pot să menționez faptul că a cestea sunt în număr de 9,
adică:
– Juridic
– Vânzări
– Financiar și Managementul Cheltuielilor
– Marketing
– Comercial
– IT
– Service și Asistență Tehnică

8 – Resurse umane
– New Projects
Mai multe detalii referitoare la resursele umane pe care SC General Leasing SA le are la
dispoziție se pot găsi în cadrul capitolului al treilea din această lucrare, deoarece acolo voi realiza o
analiză diagnostic a resurselor umane pe care companie le are.

1.4 Piața SC GENERAL LEASING SA
Pentru a avea o imagine mai clară asupra pieței pe care activează SC General Leasing SA, voi
detalia, în continuare,

1.4.1 Parteneri
La momentul de față, SC General Leasing SA este unicul importator al brandurilor Massey
Ferguson (tractoare și combine), Laverda (combine), Kverneland (gama completă de ec hipamente –
pluguri, semănători, cultivatoare, mașini de erbicidat și de fertilizat, prese etc.) și Dieci (încărcătoare
telescopice) în România. Utilajele sunt importante într -o gamă variată, în așa fel încât să corespundă
nevoilor și tipurilor de ferme, i ndiferend de dimensiunile acestora .
Partenerii cu care SC General Leasing SA a demarat activitatea au fost Kverneland și Laverda,
împreună cu care a reuși t să creeze o imagine foate bună pe piață prin utilajele de o calitate și
productivitate superioare , dar și prin constantul efort constant de a răspunde prompt tuturor solicităril or
venit din partea clienților și prin găsirea de soluții inovative la problemele ridicate de clienți .
De-a lungul celor 24 de ani de activitate, p ortofoliul de tractoare, al SC General Leaing SA a
suferit mai multe modificări. Compania a avut de depățit o serie de provocări în a se specializa pe
branduri precum Deutz , sau John Deere și apoi McCormick. în funcție de oportunitățile pe care piața
le-a oferit , ceea ce a rezultat în cu o experiență vastă în acest segment.
La începutul anului 2013, efortul depus de SC General Leasing SA și experiența dobândite de -a
lungul timpului, au fost răsplătite, prin faptul că gigantul AGCO a ales compania ca reprez entant pe
piața din România , al singurului său brand mondial, Massey Ferguson. Acest eveniment, a stabilizat și
întregit portofoliul comercial al SC General Leasing SA , ceea ce îi permite în momentul de față să
afirme că p oate pune la dispoziți a clienților săi, soluții de top, complete , care pot satisface și cele mai
exigente cerințe ale fermierilor.

9
1.4.2 Distribuția
Distrib uția produselor pe care SC General Leasing SA le are în protofoliu se efectuează prin
intermediul reprezentanților de vânzări, care sunt împărțiți în trei zone cu acoperire națională,
coordonate de câte un Area Manager.
Ca și componență, cele trei zone sunt compuse din:
 Zona I (județele din zona de Sud a României) – 4 reprezentanți de vânzări
 Zona II (Moldova și Muntenia) – 5 reprezentanti de vânzări
 Zona III (Transilvania și Zona de Nord a României) – 2 reprezentanți de vânzări
Distribuția personalului de vânzări și mai ales numârul acestora, pe cele trei zone geografice a
fost stabilit, în principal de suprafețele arabile și de numărul de fermieri cuprinși în fieare zonă, astfel
încât să existe o acoperire cât mai eficientă fără a încărca prea tare reprezentanții de vânzări, iar vizitele
de lucru să fie cât mai eficiente și cât mai cuprinzătoare, fără a avea limită de timp impusă.

1.5 Concluzii
Analizând cel e de mai sus, putem concluziona faptul că SC General Leasing SA, este una dintre
companiile pioniere în domeniul comerțului cu utilaje agricole, imediat după revoluția din 1989 și cu
instalarea noului regim politic.
Chiar dacă de -a lungul timpului, a reuși t să se mențină pe o poziție foarte importantă, ca unic
distribuitor ale unor mărci de renume, la nivel mondial, precum Massey Ferguson, Laverda,
Kverneland , Dieci , Deuty, John Deere sau McCormick. Acest lucru, aducând, și o serie de
responsabilități și pr ovocări în ceea ce privește pregătirea personalului atât pe partea de vânzări, dar
mai ales pe partea de service.
Un alt aspect care trebuie menționat este faptul că numărul punctelor de lucru a tot crescut, de -a
lungul timpului, ajungând la 8 puncte de lu cru, amplasate strategic, pe teritoriul țării noatre, pentru a
ajunge cât mai rapid la client și pentru a răspunde prompt solicitărilor formulate de aceștia. Bineînțeles
că strategia SC General Leasing SA are în vedere deschiderea și altor puncte de lucru sau modernizarea
celor existente.

10

Capitolul 2 ANALIZA ECONOMICO – FINANCIARĂ LA
SC GENERAL LEASING SA PE PERIOADA 2014 -2016

Cel de -al doilea capitol al lucrării va analiza evoluția SC General Leasing SA din punct de
vedere economico -financiar. Ace astă analiză, așa cum voi explica și mai jos, este necesară pentru a
identifica și nevoia de cooptare de nou personal.
Înainte de to ate, trebuie menționat faptul că la baza analiz ei situației financiare sau analiz ei
economico -financiară a unei companii stă un ansamblu de raționamente și judecăți , care, la rândul lor,
dezvăluie o serie de elemente importante referitoare la „sănătatea economică” a companiei, precum:
 o serie de laturi extrem de importante ale situației financiare;
 legături le care exită între fenomenele f unciare comensurate și reflectate în situațiile
financiare;
 tendința de dezvoltare pe care acestea o au .
Obiectivul contabil al analizei economico -financiare a companiei este de a cercet a echilibrul
care există între m ijloace le și surse le dispo nibile , pentru a stabili în ce măsur ă s-a asigurat integritatea
lor financiară, dar și capacitatea financiară pe care unitatea o are, în a acoperi cheltuielile , din veniturile
proprii, iar la final să obțină și profit.
Fenomenele economice sunt studiate su nt studiate de către analiza economico -financiară,din
punct de vedere economic, dar și din punct de vedere al consumului înregistrat și al resurselor obținute.
Totodată trebuie avute în vedere și relațiile de tip cauză -efect și cele de tip structural -funcț ional.
Complexitatea analizei economico -financiare decurge și din faptul că în economie există următoarele
situații:
 același efect poate avea cauze diferite;
 aceeași cauză poate determina efecte diferite;
 efecte diferite pot combina o rezultantă a complexu lui de fapte sau forțe;
 complexit atea și intensitatea cauzei poate determina atât intensitatea cât și calitatea
fenomenului ;
 la fenomenul analizat pot apărea însușiri total diferite față de elementele componente ale
acestuia .

11 Trecând la partea practică a a cestui capitol, în continuare, voi analiza rezoltatele obținute de SC
General Leasing SA, în ultimii trei ani.
Pentru a realiza o analiză cât mai simplă, dar relevantă, în același timp, am utilizat, indicatori d
tipul ratelor, ceea ce înseamnă că rezultate le vor fi exprimate în procente.
Mai jos am exemplificat modulitatea de calcul a ratei profitului , unul dintre indicatorii utilizați în
acest capitol.

Rata Profitului = Profitul Brut / Cifra de afaceri * 100

Un alt tip de indicatori pe care l -am utiliza t, ne indică numărul de zile în care se recuperează
creanțele sau sunt rambursate datoriile.
Mai jos, am detaliat modalitatea de calcul pentru perioada de rambursare a datoriilor.

Perioada de rambursare a datoriilor
= Obligațiile de plată / Cifra de aface ri * 365

Productivitatea muncii, este un alt indicator care nu este exprimat în procente, el indicând suma
medie pe care o aduce un angajat, în companie, pe an.
Formula de calcul este ilusrată mai jos.

Productivitatea muncii = Cifra de Afaceri * Numărul de salariați

În continuarea capitolului voi trece la analiza economico -financiară propriu -zisă, a SC General
Leasing SA, utilizând datele financiar contabile obținute pe perioada 2014 -2016.

2.1 Principalii indicatori obținuți de firmă în perioada 2014 -2016
Următoarele trei tabele voi arăta evoluția obținută de principalii indicatori ai SC General Leasing
SA, din ultimii trei ani.
Analiza este făcută pe baza valorilor neactualizate cu indicele prețurilor de consum, în primă
instanță, iar apoi, valorile i ndicatorilor au fost actualizate, iar ratele și toți ceilalți indicatori au fost
calculați be baza valorilor actuaizate.

12
Tabel nr. 2.1.a – Date Curente -RON –
Indicator 2014 2015 2016
Venituri totale 149130422 122794829 53254277
Cheltuieli totale 136872988 114941045 50226975
Cifra de afaceri 140773763 115750891 46247357
Datorii totale 47416559 34466321 14362104
Profit brut 12257434 7853784 3027302
Profit net 10334617 6641 826 2533350

Așa cum spuneam și mai sus, prima analiză a evoluției principalilor indicatori obținuți de SC
General Leasing SA a fost realizată pe baza valorilor neactualizate cu ajutorul IPC (indicele prețurilor
de consum).
Asfel, putem obse rva o evoluție descrescătoar e pe toți cei 6 indicatori analizați. Valorile obținute
în 2014 sunt cu peste 60% mai mari, decât cele obținute în 2016. Totuși, o interpretare mai realistă, o
prezintă tabelul 2.1.b, unde sunt analizați indicatorii actualizați cu ajutorul IPC.

Tabel nr. 2.1.b – Date Comparabile -RON –
Indicator 2014 2015 2016
Venituri totale 149130422 122180854,9 54159599,71
Cheltuieli totale 136872988 114366339,8 51080833,58
Cifra de afaceri 140773763 1151721 36,5 47033562,07
Datorii totale 47416559 34293989,4 14606259,77
Profit brut 12257434 7814515,08 3078766,134
Profit net 10334617 6608616,87 2576416,95

După actualizarea cu IPC a valorilor principalilor indicatori obținuți de SC General Leasing SA,
pe perioada celor trei ani de analiză, putem observa faptul că trendul general a rămas nemodificat, ceea
ce înseamnă că veniturile și cheltuielite totale împre ună cu cifra de afaceri și datoriile totale au
înregistrat un tre nd descendent pe toată perioada. Același trend descendent l -au înregistrat și profitu l
brut și cel net , cu o diminuare mai accentuată în 2016 față de 201 5.

13

Grafic 2.1.b – Date Comparabi le

Graficul de mai sus, ilustrează evoluția celor șase indicatori principali, analizați m ai sus, în mod
grupat, pentru a avea o imagine mai clară asupra rezultatelor pe care SC General Leasing SA le -a
obținut în perioada 2014 -2016.

Tabel nr. 2.1.c – Dinamica Datelor Comparabile
Indicator 2015/2014 2016/2014 2016/2015
Venituri totale 0,82 0,36 0,44
Cheltuieli totale 0,84 0,37 0,45
Cifra de afaceri 0,82 0,33 0,41
Datorii totale 0,72 0,31 0,43
Profit brut 0,64 0,25 0,39
Profit net 0,64 0,25 0,39

Cele menționate mai sus și susținute inclusiv de graficul 2.1.b, sunt reconfirmate și de rezultatele
obținute în urma analizei dinamicii pe care cei șase indicatori principali analizați au avut -o pe parcursul
celor trei ani de analiză. În tabelul de mai su s, putem observa că cele mai grave diminuări au fost
înregistrate în 2016 față de 2014, la toți indicatorii, dacă analizăm perioada totală și în 2016 față de
2015, dacă analizăm din 2 în 2 ani.

14 2.2 Indicatori de profitabilitate
Cea de -a doua categoria de indicatori analizată este cea a indicatorilor de profitabilitate, mai
exact rata profitului, randamentul pe care activele companiei le -a avut, rentabilitatea economică și
bineînțeles, rentabilitatea capitalului social al SC General Leasing SA în perioada 2 014-2016.

Tabel nr. 2.2 .a – Evoluția ratei profitului în perioada 20 14 – 2016 -RON –
Indicator 2014 2015 2016
Profit brut 12257434 7814515,08 3078766,134
Cifra de afaceri 140773763 115172136,5 47033562,07
Rata profitului 8,71 6,79 6,55

Analizând rezultatele obținute în tabelul de mai sus, putem observa faptul că evoluția ratei
profitului este una descendenă, iar cea mai abruptă diminuare a fost înregistrată în 2015, când
indicatorul a atins valoarea de 6,79 puncte procentuale, c u aproape 2 puncte procentuale mai mic decât
anul precedent. În 2016, evoluția negativă a continuat, dar aceasta a fost mult mai mică, mai exact de
0.24 puncte procentuale, față de 2015.

Grafic 2.2.a – Evoluția ratei profitului în perioada 2014 – 2016

Graficul corespundent tabelului 2.2.a, ne arată și din punct de vedere vizual evoluția pe care rata
profitului a înregistrat -o în perioada de analiză.

Tabel 2.2.b – Evoluția r andamentului activelor total e în perioada 20 14 – 2016 -RON –
Indicator 2014 2015 2016
Profit brut 12257434 7814515,08 3078766,134
Total active 120633972 112053589,6 97107574,8
Randamentul activelor totale (%) 10,16 6,97 3,17

15
Cel de -al doilea indicator analizat, în cadrul acestei grupe, este randamentul a ctiveor totale , care
ne arată cât de eficient au fost utilizate activele de care dispune compania, aspect care se reflectă în
mod direct în profitul înregistrat la final de an.
La fel ca la indicatorul anterior, se poate observa o evoluție descendetă, dar constantă, cu o
diminuare de peste 3 puncte procentuale în ambii ani. Astfel, în 2015, randamentul activelor s -a
diminuat cu 3.19 puncte procentuale, față de 2014, iar în 2016 s -a diminuat cu 3.8 puncte procentuale,
față de 2015 și cu 6.99 puncte procentuale comparativ cu primul an de analiză.

Grafic 2.2.b – Evoluția randamentului activelor t otale în perioada 2014 – 2016

Evoluția randamentului activelor totale ale SC General Lesing SA este ilustrată și cu ajutorul
graficului 2.2.b, care evidențiază evoluția relativ c onstantă a indicatorului.

Tabel nr. 2.2.c – Evoluția rentabilității economice în perioada 20 14 – 2016 -RON –
Indicator 2014 2015 2016
Profit net 10334617 6608616,87 2576416,95
Total active 120633972 112053589,6 9710757 4,8
Rentabilitatea economică (%) 8,57 5,90 2,65

Rentabilitatea economică este un alt indicator cuprins in grupa indicatorilor care indică
profitabilitatea companiei. Având în vedere faptul că în general, evoluția pe care a înregistrat -o SC
General Leasi ng SA este una descescătoare, acest lucru nu este dezmințit nici de rentabilitatea
economică pe care compania a înregistrat -o pe cei trei ani de analiză.

16

Grafic 2.2.c – Evoluția rentabilității economice în perioada 2014 – 2016

Asfel, așa cum se poate observa și în graficul de mai sus, se poate observa o diminuare mai
accentuată în 2016, când indicatorul a scăzut cu 3.25 puncte procentuale față de 2015 și cu 5.92 puncte
procentuale față de primul an de analiză. În 2015, indicatorul s -a diminuat față de 2014, cu 2.67 puncte
procentuale.

Tabel nr. 2.2.d – Evoluția rentabilității capitalului social în perioada 20 14 – 2016 -RON –
Indicator 2014 2015 2016
Profit net 10334617 6608616,87 2576416,95
Capital social 52700000 52436500 53595900
Rata rentabilității capitalului social (%) 19,61 12,60 4,81

Ultimul indicator din această grupă, îl reprezintă rata rentabilității capitalului social, care a
înregistrat, la fel ca și ceilalți trei indicatori ai grupei, o evoluție descendentă. O concluzie pe care o
putem trage de aici, este faptul că toți indicatorii analizați în această grupă sunt în strânsă legatură, iar o
evoluție descendentă pentru unul dintre ei, atrage după sine voluții descendente și pentru ceilalți
indicatori.

17

Grafic 2.2.d – Evoluția rentabilității capitalului social în perioada 2014 – 2016

Astfel, putem obseva faptul că rata rentabilității capitalului social a înregistrat valori de 19.61%
în 2014, cu 8.01 puncte procentuale mai mare decât în 2015 și cu 14.8 puncte pro centuale mai mare
decât în 2016, când valoare înregistrată a fost de 4.81%.

2.3 Indicatori privind creanțele și datoriile
O altă categorie de indicatori extrem de importată pentru analiza corespunzătoare a situației
financiare a unei companii este cea car e are în vedere creanțele și datoriile companiei. În această
categorie sunt incluși doi indicatori care măsoară perioadele de recuperare a creanțelor și respectiv cea
de rambursare a datoriilor. Bineînteles, că se va analiza și gradul de îndatorare pe car e SC General
Leasing SA l -a avut în ultimii tri ani de analiză.

Tabel 2.3.a – Evoluția perioadei de recuperare a creanțelor în perioada 20 14 – 2016 -RON –
Indicator 2014 2015 2016
Creanțe 19870473 24673999,06 15938344,67
Cifra de afaceri 140773763 115172136,5 47033562,07
Perioada de recuperare a creanțelor (zile) 51,52 78,20 123,69

Primul indicator analizat este p erioada de recuperare a creanțelor, care a înregistrat o evoluție
ascendetă, ajungând la dublarea acesteia, la finalul perioadei de an aliză. Așa cum indică și tabelul 2.3.a,
în 2014 SC General Leasing își recupera creanțele într -o perioadă medie de 52 de zile, în 2015, în 79 de
zile, iar în 2016, perioada s -a extins la 124 zile.

18

Grafic 2.3.a – Evoluția perioadei de recuperare a creanț elor în perioada 2014 – 2016

O perioadă mai mare de 30 de zile, pentru recuperarea creanțelor, impune o disciplină mult mai
riguroasă din partea companiei, în ceea ce privește clienții pe care îi are și gestionarea lor astfel încât,
evoluția ilustrată ș i în graficul de mai sus să meargă în sens invers .

Tabel nr. 2.3.b – Evoluția gradului de îndatorare în perioada 20 14 – 2016 -RON –
Indicator 2014 2015 2016
Datorii 47416559 34293989,4 14606259,77
Total active 120633972 112053589,6 97107574,8
Gradul de îndatorare (%) 39,31 30,60 15,04

Gradul de îndatorare pe care SC General Leasing SA l-a înregistrat pe perioada 20 14 – 2016 a
avut o evoluție descendență , acesta fiind primul indicator analizat, care are o evoluție favorabilă
compa niei. A stfel, în 20 15 valoarea îndicatorului s -a diminuat până la 30.6%, de la 39.31 % cât era în
2014, iar în 20 16 indicatorul a scăzut până la valoarea de 15.04 %, cea ce l -a înjumătățit, practic, fată de
anul precedent .

Grafic 2.3.b – Evoluția gradulu i de îndatorare în perioada 2014 – 2016

19
Evoluția descendentă a gradului de îndatorare, este prezentată și vizual, prin intermediul
graficului de mai sus .

Tabel nr. 2.3.c – Evoluția perioadei de rambursare a datorilor în perioada 20 14 – 2016 -RON –
Indicator 2014 2015 2016
Obligații de plată 47416559 34293989,4 14606259,77
Cifră de afaceri 140773763 115172136,5 47033562,07
Perioada de rambursare a dat (zile) 122,94 108,68 113,35

În ceea ce privește p erioada de rambursare a datoriilor , put em observa că aceasta a avut o
evoluție oscilantă, ea nefiind influențată de dublarea perioadei de recuperare a creanțelor. Astfel, putem
observa, în tabelul de mai sus, că în 2015, SC General Leasing SA a rambursat datoriile la operioadă
media de 109 zile , cu 14 zile mai repede decât în 2014. Totuși, în 2016, perioada s -a majorat la 114
zile.

Grafic 2.3.c – Evoluția perioadei de rambursare a datorilor în perioada 2014 – 2016

Chiar dacă în 2016 perioada de rambursare a datoriilor este mai mică decât în primul an de
analiză, 2014, așa cum este ilustrat și în graficul 2.3.c, trebuie semnalată problema pusă de valoarea
mare a indicatorului, care este și de 4 ori mai mare decât ar trebui să fie în mod normal.
O concluzie scurtă, pe care o putem trage după a naliza acestei grupe de indicatori este aceea că
SC General Leasing SA, a reusit să tină se mențină și să nu fie influențat negativ prea mult, de
evoluțiile negative pe care le -a înregistra pe cifra de afaceri și pe majorarea perioadei de recuperare a
creanțelor.

20
2.4 Indicatori privind activitatea
Grupa de indicatori ce urmează să fie analizați în continuarea capitolului, au o însemnătate foarte
mare pentru această lucrare de licență, deoarece c ei doi indicatori analizează două aspecte care
influențează în mod direct necesitatea de a angaja personal noi și implicit procerul de recrutare și
selecție a resurselor umane, în cadrul SC General Leasing SA.

Tabel nr. 2.4.a – Evoluția productivității muncii în perioada 20 14 – 2016 -RON –
Indicator 2014 2015 2016
Cifra de afaceri 140773763 115172136,5 47033562,07
Număr de salariați 111 130 116
Productivitatea muncii (RON/salariat) 1268232,10 885939,51 405461,74

În tabelul 2.4.a putem observa două fenomene importante și interes ante, în același timp. Primul
fenomen este evoluția oscilantă a numărului de salariați, pe perioada celor trei ani de analiză, care a
crescut, de la 111 în 2014, la 130 în 2015 și care, mai apoi s -a diminuat până la 116 salariați în 2016.
Chiar dacă număr ul salariaților a avut un trend oscilant, nu putem spune același lucru și despre
productivitatea muncii, care a înregistrat un tren negativ pe toată perioada de analiză.

Grafic 2.4.a – Evoluția productivității muncii în perioada 2014 – 2016

Graficul de mai sus evidențiază evoluția negativă, a pruductivității muncii, care în 2016 a
înregistrat o valoare de 405461.74 Ron/Salariat, mai puțin de o treime față de 2014, când valoarea a
fost de 1268232.10 Ron/Salariat.

21 Tabel nr. 2.4.b – Evoluția eficienței utilizării activelor în perioada 20 14 – 2016 -RON –
Indicator 2014 2015 2016
Cifra de afaceri 140773763 115172136,5 47033562,07
Total active 120633972 112053589,6 97107574,8
Eficiența utilizării activelor (%) 85,69 97,29 206,46

Un lucru îmbucurător este faptul că activele pe care SC General Leasing SA le are la dispoziție
sunt utilizate din ce în ce mai eficient, valoarea ratei de eficieță a utilizării activelor înregistrând 85.69
puncte procentuale în 2014, 97.29 puncte procent uale în 2015 și 206.46 punct procentuale în 2016.

Grafic 2.4.b – Evoluția eficienței utilizării activelor în perioada 2014 – 2016

Evoluția ascendentă a indicatorului se poate vedea și în graficul 2.4.b, de mai sus.
Ca și concluzie, în urma analizei ce lor doi indicatori ai grupei, pot spune că deși aceștia
analizează aspecte foarte importante pentru lucrarea de față, ei nu depind unul de altul.

2.5 Indicatori privind imobilizările de capital
Cea de -a cincea, și ultima grupă de indicatori analizați în a ceastă parte a lucrării sunt cei care
vizează imobilizările de capital pe care SC General Leasing SA le -a avut pe perioada celor trei ani de
analiză.

Tabel nr. 2.5.a – Evoluția ratei activelor imobilizate în perioada 20 14 – 2016 -RON –
Indicato r 2014 2015 2016
Active mimobilizate 34738721 24745220,16 16406191,12
Total active 120633972 112053589,6 97107574,8
Rata activelor imobilizate (%) 28,80 22,08 16,89

22
Și rata activelor imobilizate este un alt indicator care a înregistrat o evoluție descrescătoare pe
parcursul celor trei ani de analiză a indicatorilor financiari înregistați de către compania SC General
Leasing SA .
Drept urmare, valorile pe care indicatorul rata activelor imobilizate le -a înre gistrat au fost
următoarele: 28.80 % în 20 14, 22.08% în 20 15 și nu în ultimul rând 16.89 % în 20 16.

Grafic 2.5.a – Evoluția ratei activelor imobilizate în perioada 2014 – 2016

Evoluția descendentă este ilustrată și de graficul 2.5.a, unde putem vedea că aceasta este una
relativ constantă, ceea ce în seamnă că SC General Leasing SA a reușit să amortizeze o bună parte din
acestea, ceea ce îi oferă un avantaj în eventualitatea contractării de noi credite.

Tabel nr. 2.5.b – Evoluția ratei activelor circulante în perioada 20 14 – 2016 -RON –
Indicator 2014 2015 2016
Active circulante 85895251 87308369,48 80701383,68
Total active 120633972 112053589,6 97107574,8
Rata activelor circulante (%) 71,20 77,92 83,11

Trecând la activele circulate pe care SC General Leasing SA le deține, putem observa că acest ea
au avut o evoluție total opusă comparativ cu cele imobilizate. Astfel r ata activelor circulante pe care
compania înregistrat -o pe parcursul celor trei ani de analiză a crescut de la 71.20% în 2014, la 83.11%
în 2016, cu voaloare intermediară de 77.92% î n 2015.

23

Grafic 2.5.b – Evoluția ratei activelor circulante în perioada 2014 – 2016

La fel ca și la ceilalți indicatori, evoluția indicatorului analizat este reprezetată și din punct de
vedere grafic, pentru a evidenția și mai mult evoluția ascndentă, pe care a avut -o și mai ales că aceasta
a fost una relativ constantă, fără diferențe mari între ratele de creștere, de la un an la altul .

Tabel nr. 2.5.c – Evoluția ratei stocurilor în perioada 20 14 – 2016 -RON –
Indicator 2014 2015 2016
Stocuri 61157440 59080406,54 39398992,9
Total active 120633972 112053589,6 97107574,8
Rata stocurilor (%) 50,70 52,73 40,57

Din punct de vedere al s tocuril or, putem observa faptul că SC General Leasing SA a avut o
evoluție oscilantă, cu o usoară majora e de 2.03 puncte procentuale în 2015 față de 2014 și cu o
diminuare majoră de 12.16 puncte procentuale în 2016 față de 2015.

Grafic 2.5.c – Evoluția ratei stocurilor în perioada 2014 – 2016

24

Diferențele menționate mai sus și evoluția oscilantă a rate i stocurilor, poate fi vizualizată pe
graficul de mai sus .

Tabel nr. 2.5.d – Evoluția ratei creanțelor în perioada 20 14 – 2016 -RON –
Indicator 2014 2015 2016
Creanțe 19870473 24673999,06 15938344,67
Total active 120633972 112053589,6 97107 574,8
Rata creanțelor (%) 16,47 22,02 16,41

Ultimul indicator pe care analizat în c adrul analizei economico -finaciare al SC General Leasing
SA este rata creanțelor.
La fel ca și în cazul stocurilor, putem oserva o evoluție oscilantă, care nu prezintă d iferențe
majore între cele două curbe ale evoluției. Așa cum se poate observa și în tablul 2.5.d, creanțele au
înregistrat o pondere de 16.47% din totalul activelor deținute de SC General Leasing SA, în 2014. În
2015 ponderea a crescut până la valoarea de 22.02%, pentru ca mai apoi, în 2016, aceasta să se
diminueze până la valoarea de 16.41%, cu o diferență de 0.06 puncte procentuală față de 2014.

Grafic 2.5.d – Evoluția ratei creanțelor în perioada 2014 – 2016

Graficul 2.5.d prezintă din punct de veder e ilustrativ evoluția ratei creanțelor în totalul activelor
deținute de SC General Leasing SA. Diferența de 0.06%, dintre cele două extremități este aproape
imperceptibilă, vizual, dar din punct de vedere contabil, aceasta cântărește semnificativ în balanț a
finală a companiei.

25
2.6 Concluzii
Așa cum spuneam și la începutul acestui capitol, este extrem de important să avem o imagine
clară asupra evoluției financiare pe care o companie o are, în cazul de față SC General Leasing SRL,
pentru a pute identifica n evoie pe care aceasta o are de a atrage noi angajați și implicit de a pune la
punct o strategie de recrutare și selecție, care să corespundă categoriei de angajați care doresc a fi atrași
în companie.
Concluzionând evoluția pe care indicatorii analizați au avut-o și rezultatele obținute în urma
analizei economico -financiare, putem evidenția o serie de aspecte importante.
În ceea ce privește principalii indicatori, s -a putut observa faptul că tot ceea ce înseamnă venituri,
cheltuieli și datorii totale, dar ș i cifra de afaceri și profitul pe care SC General Leasing SA le -a
înregistrat în ultimii trei ani, acestea au avut un trend descrescător, chiar abrupt, în 2016 față de 2015.
Evoluția indicatorilor menționați mai sus au avut impact direct, negativ și asupr a indicilor de
profitabilitate pe care compania i -a înregistrat, acest lucru fiind confirmat de cei patru indici analizați în
la această grupă. Mai exact rata profitului, care a scăzut de la 8.71% în 2014, la 6.79% în 2015 și apoi
la 6.55% în 2016. Randame ntul activelor s-a diminuat în 2015 cu 3.19 puncte procentuale, față de
2014, iar în 2016 s -a diminuat cu 3.8 puncte procentuale, față de 2015 și cu 6.99 puncte procentuale
comparativ cu primul an de analiză. La rentabilitatea economică s -a putut observa o diminuare mai
accentuată în 2016, când indicatorul a scăzut cu 3.25 puncte procentuale față de 2015 și cu 5.92 puncte
procentuale față de primul an de analiză. În 2015, indicatorul s -a diminuat față de 2014, cu 2.67 puncte
procentuale. Ultimul indicator d in grupă, rata rentabilității capitalului social a înregistrat valori de
19.61% în 2014, 12.6% în 2015 și 4.8 % în 2016, diminuări abrupte pentru toată perioada .
Analiză creanțelor și datoriilor, a indicat faptul că deși pe partea de recuperare de creanțe, SC
General Leasing SA, nu stă deloc bine, iar p erioada de recuperare a acestora a crescut de la 52 de zile
în 2014, la 124 de zile în 2016 , de peste 2 ori, pe partea de rambursare a datoriilor s -a înregistrat o
oarecare îmbunătățire, diminuându -se de la 12 3 zile, în 2014, la 113 zile în 2016, o valoare mai mare
decât în 2015, dar totuși mai mică decât în 2014. Rata de îndatorare a înregistrat îmbunătățiri foarte
bune, valoarea îndicatorului diminu ându -se până la 30.6%, de la 39.31% cât era în 2014, iar în 2 016
valoarea acestuia ajungând la 15.04%, cea ce l -a înjumătățit, practic, fată de anul precedent.
Indicatorii privind activitatea desfășurată de SC General Leasing SA au scos la iveală 2 aspecte
interesante, și anume faptul că deși numărul de angajați a a vut o evoluție oscilantă, cu creștere în 2015
față de 2014 și diminuare în 2016, productivitatea muncii a înregistrat o descreștere continuă, atingând
în 2016 o valoare de 405461.74 Ron/Salariat, mai puțin de o treime față de 2014, când valoarea a fost

26 de 1268232.10 Ron/Salariat. Din punct de vedere al eficienței cu care au fost utilizate activele pe care
SC General Leasing SA le are la dispoziție s-a putut observa că aceste sunt utilizate din ce în ce mai
eficient, valoarea ratei de eficieță a utilizării a ctivelor înregistrând 85.69 puncte procentuale în 2014,
97.29 puncte procentuale în 2015 și 206.46 punct procentuale în 2016.

27

Capitolul 3 ANALIZA DIAGNOSTIC ÎN DOMENIUL
RESURSELOR UMANE LA SC GENERAL LEASING SA

În cadrul celei de -a treia părți a acestei lucrări de licență, voi realiza o analiză diagnostic a
resurselor umane de care SC General Leasing SA dispune, pentru a putea identifica cea mai bună
strategie necesară pentru o maximizare a randamentului resurselor disponibile și pentru atragere a de
noi resurse umane, care să treacă prin procesul de selecție și recrutare.
Astfel, voi avea in vedere dinamica resurselor umane din cadrul SC General Leasing SA,
principalele activități desfășurate de companie, în domeniul resurselor umane, dar și metodele utilizate
la momentul actual pentru selecția și recrutarea acestora.

3.1 Dinamica resurselor umane la SC GENERAL LEASING SA
Primul aspect analizat, în ceea ce privește resursele umane de care SC General Leasing SA
dispune, îl reprezintă dimanica ac estora.
Este important să avem o imagine asupra dinamicii pe care o au resursele umane din cadrul unei
companii, deoarece numai în acest fel vom putea construi o strategie realistă.
Dacă revenim asupra tabelului 2.4.a, care ne prezintă dinamica evoluția pr oductivității muncii, o
să putem identifica și evoluția resurelor umane din unct de vedere numeric. Astfel se poate constata
faptul că in 2014 SC General Leasng SA a avut 111 angajați, în 2015 a avut 130 angajați, iar în 2016
116 angajați.
Totuși dinamica resurselor umane în cadrul unei companii trebuie să aibă în vedere mai multe
aspecte precum dinamica pe categorii de vârstă, pe nivel ierarhic, pe nivelul de calificare etc.
Cel mai relevant instrument pe care îl avem la îndemână și care îl putm utiliza în cadrul analizei
dinamicii resurselor umane a SC General Leasing SA îl reprezintă ultima organigramă a companiei,
care ne indică structura și repartizarea resurselor umane pe nivele ierarhice.
Așadar, în cadrul SC General Leasing SA avem, în 2016, 116 anga jați, din care:
 6 pe funcții de conducere
 21 direct productivi ( brand manageri, area sales manageri, sale representatives )
 38 indirect productivi (marketin g, resurse umane, financiar , achiziții etc.)
 14 pe funcții suport (asistenți)
 37 pe funcții tehnice ( personal service)

28
Ce putem observa, analizând defalcarea angajaților, în funcție de nivelul ierarhic, este că numărul
angajaților direct productivi este mult mai mic decât al deținătorilor de funcții tehnice, adică personalul
de service și suport postvânz are. Acest lucru este nevesar pentru a putea răspunde prompt solicitărilor
clienților care au achiziționat deja un produs comercializat de SC General Leasing SA.
În ceea ce privește categoriile de vârstă în care sunt încadrați angajații SC General Leasing SA,
aceștea se încadrează astfel:
 25 angajați între 20 și 30 de ani
 22 angajați între 31 și 40 de ani
 48 de angajați între 41 și 50 de ani
 18 angajați între 51 și 60 de ani
 3 angajați între 61 și 70 de ani
Referitor la categoriile de vârstă, putem observ a că în cadrul SC General Leasing SA, personalul
este unul matur, ponderea cea mai mare a angajaților încadrându -se în categoriile de vârstă 31 -40 de
ani și 41 -50 de ani. Acest trend este impus și de domeniul d activitate pe care compania îl are și mai
ales de clienții către care se adresează, deoarece ei au mai multă încredere într -o persoană mai
experimentată, decât în una tânără. Ce este de reținut, este faptul că personalul direct productiv este
încadrat, în aceste 2 categorii de vârstă, iar cel tehnic, de suport post vânzare și service este și el
proponderent încadrat în aceste categorii de vârstă.
Personalul de suport și indirect productiv este cu media cea mai scăzută de vârtă în cadrul
companiei, deoarece pe aceste funcții este necesar, întotdeauna s ă existe personal cu o capacitate de
absorbție a informațiilor noi foarte mare și este știut că personalul tânăr are această capacitate mult mai
accentuată.

3.2 Prezentarea princ ipalelor activități de resurse umane la SC GENERAL
LEASING SA
Având în vedere tema abordată în cadrul lucrării, este necesar să avem în vedere , în continuarea
lucrării, și o analiză a activităților pe care SC General Leasing le desfășoară la nivel ul resurselor
umane, pentru a putea identifica unde există probleme și unde trebuie pu s accentul spre dezvoltare.
Astfel, voi prezenta pe scurt fiecare activitate în parte, desfășurată la nivelul companiei, urmând
ca mai apoi să revin asupra procesului de recrutare și formare din cadrul companiei.

29
3.2.1 Previziunea și planificarea necesa rului de resurselor umane a firmei
În ceea ce privește previziunea și planificarea necesarului de resurse umane, în cadrul SC General
Leasing SA, această etapă nu est una care să pună în dificultate responsabilii de atragere a noilor
angajați, deoarece com pania se afla la o maturitate care îi impune doar mentinerea posturilor existente,
ocupate.
La finalul anului 2016, compania avea libere 5 posturi, 4 în echipa de vânzări și 1 în echipa de
personal suport.
Singurul moment în care este necesară atragerea de angajați noi, în număr mai mare, este
deschiderea unui nou punct de lucru, situatie in care echipa care va activa în viitorul punct de lucru este
stailită în funcție de suprafețele agricole disponibile în zonă și de varietatea de clienti potențiali.Totu și,
și în această șituație, există un număr de posturi, care nu sunt influențate de suprafețele agricole, iar aici
fac referire la responsabilul punctului de lucru și echipa suport pentru echipa de vânzări , care este
compusa din 3 persoane, per locatie.
Așadar, concluzionând cele menționate mai sus, maturitatea pe care SC General Leasing SA o
are, ne ajută în sensul în care, procesul de previziune și planificare nu se activează decât în momentul
eliberării unul post, situatie în care acesta trebuie ocupat, și în cazul desciderii unui nou puncte de
lucru, situație în care se merge pe modelul deja stabilit în situațiile precedente.

3.2.2 Recrutarea și selecția resurselor umane
La această secțiune, voi aborda succint procesul de recrutare și selecție din cadru l SC General
Leasing SA, deoarece el urmează a fi dezbătut, mai amplu, în subcapitolul special dedicat, din cadrul
capitolului prezent.
Astfel, ceea ce trebuie menționat aici este că recrutarea este procesul care ajută compania să
identifice grupul de pos ibil candidați, care să ocupe posturile libere din cadrul companiei, indiferent că
este vorba de unele recent eliberate sau unele nou create. Pentru a putea selcta cei mai relevanți
angajați, pentru posturile disponibi le, este necesar ca grupu l identificat să fie suficient de mare.
Putem spune că, activitatea de recrutare nu are ca obiectiv numai atragerea resurselor umane, dar
și creșterea șanselor ca acestea să rămână în organizație o perioadă relativ mare de timp. Acest lucru se
poate realiza numai dacă persoanele recrutate au valori, atitudini și personalități ce se potrivesc culturii
organizaționale existente.
Pe baza strategiei și politicii de recrutare se stabilesc concret etapele procesului. În funcție de
dimensiunea organizației se iau decizii refer itor la: de câți oameni are nevoie organizația? De unde se

30 vor recruta aceștia? Ce abilități și experiență sunt cu adevărat necesare? Cum se va răspândi mesajul
referitor la nevoile organizației? Cât de eficace este efortul făcut în cadrul desfășurării pro cesului?
Un proces normal, de recrutare a personalului cuprinde opt pași pe care echipa responsabilă cu
atragerea noilor angajați trebuie să îi respecte:
a) elaborarea planului de resurse umane
b) asigurarea vizibilității companiei în mod continuu
c) lansarea proce sului de recrutare
d) revizuirea posturilor vacante din cadrul companiei și a cerințelor acestora
e) verificarea surselor interne de recrutare pe care compania le are la dispoziție
f) utilizarea surselor externe
g) demararea procesului de selecție
h) urmărirea desfășurăr ii procesului, evaluarea și finalizarea acestuia.
În cadrul SC General Leasing SA, etapele menționate mai sus, sunt respectate, element ce s -a
refectat și în calitatea personalului nou angajat.

3.2.3 Dezvoltarea resurselor umane
Resursele umane, reprezint ă o resursă relativ perisabilă, care dacă nu este sprijinită în procesul de
dezvoltare, atât pe plan procefional, cât și pe cel personal, se alterează, adică se plafonează și iî scade
productivitatea, ceea ce se resimte la nivelul reyultatelor globale pe c are companie le va înrgistra.
Există trei funcții pe care o companie trebuie sa le aibă în vedere și să le aplice, în momentul în
care își stabilește strategia de dezvoltare a resurselor umane:
1. Formarea și perfecționarea
2. Administrarea carierelor
3. Dezvoltare a organizațională
În ceea ce privește formarea și perfecționarea resurselor umane , pe care SC General Leasing SA
le are la dispoziție, nu trebuie să mergem mai departe de procesul de perfecționare continuă pe care
angajații din departamentul de vânzări și cel de service o fac, pentru a putea face față oricărei situații și
provocări lansate de clienții companiei.
Ca și modalități preferate și în același timp cele mai eficiente, SC General Leasing SA, a adoptat
de-a lungul timpului:
– prezentările susținute de reprezentanții partenerilor și vizite de lucru la sediile acestora,
pentru echipele de vânzări
– stagiile de pregătire la sediul producătorului, pentru echipele de servisare

31 – cursuri de pregătire și specializare susținute de companii specializate, pentru per sonalul
suport din cadrul companiei
Indiferent de poziția ocupată și de tipul postului, în cadrul SC General Leasing SA, a existat, încă
de pe la începuturile companiei, ideea de coaching sau de mentor -discipol, ceea ce presupunea,
pregătirea la locul de m uncă, de către un angajat cu experiență mai mare pe postul respectiv.
Administrarea carierei , ca și funcție a dezvoltării resurselor umane, din cadrul SC General
Leasing SA, reprezintă, într -o măsură destul de mare, un punct sensibil, deoarece mărimea com paniei,
tipul de activitate desfășurat, coroborate și cu nivelurile ierarhice puține, nu ne permite să discutăm
posibilități de avansare numeroase. Din punctul meu de vedere, acesta reprezintă un punct slab al
resurselor umane ale SC General Leasing SA, da ca ar fi să realizăm o analiză SWOT.
Cea de -a treia funcție, dezvoltarea organizațională , a fost aplicată, în mod inconștient, încă din
momentul înființării companie i și spun acest lucru, deoarece, schimbările de care a avut parte
compania, nu au fâcut alt ceva decât să o dezvolte, dar acest lucru nu a fost posibil fără o implicare
activă a managementului companiei, în dezvoltarea permanentă a oamenilor care au lucrat pentru ei și
care, în cele mai multe cazuri au râmas loiali.

3.2.4 Sistemul de management al recompenselor
Sistemul de recompense pe care o companie îl pune la dispoziția angajatului său reprezină, de
fapt modalitatea prin care angajatorul îl răsplătește pe angajat, pentru activitatea depusă, în cadrul
companiei, lucru care se întâmplă și în ca drul SC General Leasing SA.
Ce trebuie să amintim este faptul că sistemul de recompense reprezintă o parte componentă a
sistemului de motivare al resurelor umane și are efect direct asupra satisfacției acestora și a implicării
lor viitoare în activitățile desfășurate la locul de muncă.
Sistemul de recompense pe care SC G eneral Leasing SA îl are se compune atât din recompense
directe, cât și indirecte.
În cazul recompenselor directe, pe lângă salariul de bază și cel de merit, mai sunt utilizate ca
recompens e pentru angajați:
– premiile și sporurile la salarii, care sunt aplicate în cazul tuturor angajaților
– comisioanele, aplicate în cazul echipelor de vânzări
– cumpărarea de acțiuni, care este aplicabilă în cazul primelor nivele ierarhice, de la
consiliul de adm inistratie până la diectorii companiei.
Trecând la cea de -a doua categorie de recompense, cele indirecte, voi menționa faptul că angajații
SC General Leasing SA sunt răsplătiți pentru munca depusă în cadrul companiei, prin intermediul:

32 – programelor de prote cție socială, care oricum sunt obligatorii, prin lege, pentru toate
companiile din România
– plata timpului nelucrat, care la fel ca și programele de proecție socială, sunt impuse prin
lege
– în cazul serviciilor și altor recompense oferite angajaților, intram pe o categorie care nu
este prevăzută ca obligatorie prin lege, motiv pentru care, în cadrul SC General Leasing
SA, vom avea doar mașina de serviciu, pentru echipa de vânzări și personalul care necesită
să se deplaseze în mod frecvent, echipament de prote cție, cu precădere în cazul
personalului din service și oferiea de concedii fără plată, pentru toți angajații companiei, în
caz de nevoie.
Pentru SC General Leasing SA, sistemul de recompensare al angajatilor, reprezintă un instrument
care ajută foarte mul t la loializarea angajaților și la creșterea productivității lor.
Totuși, trebuie avut grijă să nu se treacă în extrema cealaltă, de suprarecompensare, cu aceleași
efecte ca și în cazul subrecompnsării angajaților.
Până în momentul de față, nu au existat î n cadrul SC General Leasing SA situații de de
dezchilibru în ceea ce privește sistemul de recompense oferit salariaților, doar situații de angajați
dificili și nemulumiți de orice.

3.2.5 Motivarea resurselor umane
Trebuințele umane pot fi organizate într -o ierarhie, începând cu trebuințele fizice – de aer, hrană
și apă. Apoi urmează alte patru niveluri, ale trebuințelor psihice – de securitate, dragoste, respect și
actualizare a sinelui , așa cum ne spune și Abraham Maslow
Motivația se bazează pe trebuințe , acestea fiind substratul cauzal imediat al celor mai diferite
activități și comportamente interumane. Motivul nu apare ca derivat al unei trebuințe singulare, ci ca
expresie a modului în care acestea interacționează în sistem. Forma cea mai înaltă a moti vației este
motivația internă, care apare atunci când rolul profesional cu care interacționează subiectul devine el
însuși o necesitate. O astfel de motivație condensează în sine trebuința de activitate a subiectului,
valorizarea socială pozitivă a activit ății acestuia și conștientizarea importanței sociale a activității
desfășurate.
În momentul în care ne referim la sistemul motivațional dintr -o firmă, ne referim în special la
partea economică, care motivează individul să își păstreze locul de muncă și imp licit să participe la
creșterea profitabilității firmei în care lucrează. Dar ne referim și la celelalte stimulente la care
angajatorul poate apela pentru a stimula angajatul și pentru a crește productivitatea muncii acestuia.

33 Pentru a putea stabili toate aceste coordonate, am realizat mai jos, o analiză a sistemului
motivațional din cadrul SC General Leasing SA, atât din punct de vedere al factorilor pozitivi, cât și
din punct de vedere al factorilor negativi.
Primul tabel va prezenta simptomele pozitive p e care sistemul motivațional din cadrul companiei
le are asupra angajaților săi, indiferent de punctul de lucru la care acesta se află.

Tabel 3 .2.5.a – Simptome pozitive ale sistemului motivațional al SC General Leasing SA
Nr.
Crt. Simptome pozitive Obser vații/ Cauze
1. Respectul față de angajați Deși nu este un element care să se poată măsura din punct de vedere
cantitativ, el este de cele mai multe ori unul decisiv în ceea ce
privește menținerea sau acceptarea unui loc de muncă de către
angajați.
2. Recunoașterea meritelor
pentru munca depusă în
cadrul firmei Aceasta poate fi atât din punct de vedere material cât și din punct de
vedere psihologic, lucru care poate stimula un angajat din ce în ce
mai mult și care poate duce la o creștere a productivităț ii muncii atât
individuale cât și globale a firmei.
3. Nivelul salariului Este cel mai important stimul la care un angajat poate să răspundă,
și în funcție de acesta el poate să rămână sau să plece din firmă.
4. Bonusurile oferite Acestea pot fi consider ate cel de -al doilea stimul la care un angajat
poate să răspundă pozitiv, mai ales datorită faptului că îi este
recunoscut un merit, ceea ce poate genera o reacție în lanț în ceea ce
privește buna desfășurare a activității desfășurate de angajații
firmei.
5. Atmosfera de lucru Având în vedere că nimeni nu poate da randament, în situații de
stres continuu pentru, foarte mult timp, este foarte important ca
atmosfera în care se desfășoară activitățile firmei să fie una foarte
destinsă.
6. Calitatea colaborăr ii cu
managementul firmei Rapiditatea cu care managementul firmei răspunde necesităților
angajaților este de asemenea un factor foarte important, mai ales
pentru că de rapiditatea cu care li se răspunde angajaților la
problemele ivite, depinde ca aceștia s ă își reia activitățile curente.
7. Calitatea colaborării cu
colegii de muncă Cu cât relațiile dintre angajați sunt mai informale, cu atât calitatea
colaborării dintre ei este mai bună.
8. Sprijinul venit din partea
șefului direct Având în vedere că este prima persoană în fața căreia un angajat
trebuie să răspundă în ceea ce privește activitățile la locul de muncă,
este foarte important ca și șeful direct să răspundă prompt la
problemele ivite.
9. Responsabilitatea investită în
activitățile desfășurate d e
angajați Cu cât un angajat primește activități cu grad de responsabilitate mai
mare, cu atât acesta capătă încredere din ce în ce mai mare în munca
depusă la locul de muncă și automat crește productivitatea muncii
depusă de el ca individ, dar și cea glob ală.
10. Concediile de odihnă
remunerate satisfăcător Pe lângă faptul că ele trebuie să fie respectate, este important ca ele
să fie și remunerate corespunzător, mai ales că de ceea ce angajatul
reușește să realizeze pe durata concediului de odihnă depind e în
mare măsură și efortul depus de acesta în momentul revenirii la
activitățile de la locul de muncă.
11. Lipsa penalităților Faptul că personalul firmei nu a fost penalizat sau că a fost penalizat
foarte rar, reflectă faptul că există o foarte bună co ordonare la locul

34
Dacă mai sus am detaliat simptomele pozitive, mai jos voi detalia simptomele negative, care se
manifestă la nivelul resurselor umane din cadrul SC General Leasing SA, ca urmare a strategiei
motivaționale de la nivelul companiei.

Tabel 3.2.5.b – Simptome negative ale sistemului motivațional al SC General Leasing SA
Nr.
Crt. Simptome negative Observații

1. Oportunități interne de
promovare puține Situație în care persoanele pregătite profesional, care deși au un
nivel al salariului mare, să dorească să plece din firmă deoarece nu
li se oferă posibilități de promovare.
2. Exprimarea punctului de
vedere în rezolvarea unor
probleme Deși nu au o poziție de conducere, sau putere de decizie, atât
angajații direct implicați în procesul de vânzare sau în orice alt
departament al firmei, pot observa situații care nu sunt observate de
superiorii lor din varii motive, situație în care trebuie luată în
considerare și opinia lor în rezolvarea problemelor ivite. Dar să nu
uităm nic i de Metoda Delphi, care poate fi aplicată în orice domeniu
de activitate.
3. Compromisuri la locul de
muncă Persoanele care sunt obligate să facă diferite compromisuri la locul
de muncă încep să își piardă încrederea în munca pe care o depun și
astfel să înceapă să își caute alt loc de muncă.
4. Stres la locul de muncă Deși este considerată boală secolului trecut, stresul afectează și azi
toate domeniile de activitate și este prezent în toate momentele zilei,
fapt care duce la oboseală psihică și implici t la scăderea
randamentului individului pe toate planurile pe care acesta
desfășoară activități, dar mai ales la locul de muncă, unde poate
genera scăderea productivității muncii atât individuale, cât și
globale.

Dacă facem o scurtă analiză a ceea celor 2 tabele de mai sus, vom observa faptul că la nivel
global, SC General Leasing SA are un sistem motivațional care reusește să răspundă nevoilor
angajaților săi, ceea ce se reflectă și în longevitatea la locul de mun că a celor mai mulți dintre angajații
companiei și mai ales în loialitatea lor.

3.2.6 Evaluarea performanței resurselor umane
Evaluarea performanț elor fiecărui individ din cadrul companiei reprezint ă aprecierea gradului în
care acesta îș i îndepline ște res ponsabilit ățile pe care le are, ăn conformitate cu postul pe care îl ocupă . de muncă, dar și o calitatea muncii depuse de angajați situată la un
nivel ridicat.
12. Gradul de instruire în cadrul
firmei Este foarte important mai ales la nivelul top managementului, fapt
care se reflectă și în rezultatele obținute d e firmă pe toată perioada
de la înființare și până în momentul de față.
13. Respectarea fișei postului de
către conducere Faptul că angajații nu primesc și alte sarcini în afară de cele care
sunt prezentate în fișa postului îi determină pe angajați să aib ă
încredere în managementul firmei.

35 Robert Bosquet a definit procesul de evaluare a performanț elor drept un ansamblu de proceduri
standardizate ce vizează obținerea de informa ții, într-un sistem de ierarhie manageria lă, în ceea ce
privește c omportamentul profes ional pe care personalul companiei îl manifestă .

Evaluarea performan țelor are un rol benefic, pentru ambele părți implicate, doar dacă este
efectuată în mod corespunzător.
Nu trebuie să uităm și faptul că metod ele utilizate pentru realizarea evaluării sunt foarte
importante pentru c orectitudinea acesteia .
Bineînțeles că există și situații în care e valuarea poate genera o serie de nemultumiri mai ales în
cazurile în care vechimea angajatului primează performațelo r pe care acesta le -a avut.
În cadrul SC General Leasing SA se utilizează atât evaluările informale, realizate de șefii direcți,
în special în cadrul echipelor de vânzări și a celor de servisare, cât și evaluări formale, realizate la final
de an, pentru fi ecare angajat în parte, tot de catre superiorul direct, care trebuie să raporteze mai departe
rezultatele obținute, însoțite de propuneri, pentru îmbunătățirea performanței fiecărui membru al
echipei sale.
Ca și în alte companii, și în cadrul SC General L easing SA există o serie de factori care
influențează în mod direct sau indirect evaluarea performanțelor angajaților săi, mai ales că nu se poate
spune că există o procedură ideală , aplicabilă tuturor , fiecare companie creânduși propriul ei sistem,
care s ă se muleze pe cultura organizațională, mărimea companiei, orientările strategice dar și de modul
de percepere al necesității evaluării.
Astfel, tran spunând cele menționate mai sus, putem afirma că în cadrul SC General Leasing SA,
evaluarea angajaților și a performanței obținute de aceștia reprezintă un element important în
dezvoltarea companiei, ceea ce se poate observa și în modul în care compania a evoluat de -a lungul
timpului. Faptul că este vorba de o companie medie, a fost posibil ca sugestiile angaj aților, generate în
urma evaluării, să fie luate în considerare și chiar puse în practică prin extinderea punctelor de lucru, în
zone strategice de dezvoltare a agriculturii, ceea ce a permis o apropiere mai mare față de clienți și un
timp de răspuns la so licitările acestora, mult mai mic .
Concluzionând cele menționate mai sus, la această secțiune a lucrării, voi evidenția faptul că
pentru SC General Leasing SA, evaluarea angajaților și sugestiile primite in cadrul sesiunilor de
evaluare, coroborate cu plan urile strategice ale companiei, au general dezvoltarea companiei. În cazul
angajaților neperformanți, măsurile s -au luat pe loc, în urma evaluărilor ad -hoc, realizate de către
superiorii acestora sau au existat situații în care angajații au renunțat singur i la poziția în companie.

36 3.3 Procesul selecție și procesul de formare al resurselor umane în cadrul SC
GENERAL LEASING SA
Ultima partea a acestui capitol, analizează mai porfund procesul de selecție și formare al rsurselor
umane pe care SC General Leasin g SA le are la dispoziție.
Astfel cele mai importante obiective pe care procesul de recrutare le are, și care trebuie luate în
considerare, în momentul dem arării procesului sunt:
– Determinarea nevoilor de recrutare prezente și viitoare în corelație cu planificarea
resurselor umane și activitățile de analiză a posturilor;
– Creșterea numărului de candidați potențiali, calificați, cu costuri minime;
– Asigurar ea succesului procesului de selecție prin reducerea posibilităților de intrare în
proces a persoanelor cu calificări inferioare față de cerințele postului;
– Creșterea eficacității și eficienței la nivelul organizației și a lucrătorilor, pe termen scurt,
mediu și lung;
– Evaluarea eficacității diverselor surse și tehnici de recrutare;
Recrutarea personalului constituie primul contact între S General Leasing SA și cel care solicită
angajarea, fiind o activitate publică. Procesul es te dificil și laborios datorită influențelor numer oșilor
factori externi și interni:
 condițiile și caracteristicile pieței muncii au o influență deosebită asupra recrutării
personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante,
cum ar fi: tendințele demografice, intrare a pe piața muncii a forței de muncă feminină
sau vârsta înaintată;
 capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane , precum și
modelele educaționale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
 atracția zonei , precum și benef iciile suplimentare sau facilitățile locale;
 cadrul legislativ si juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,
precum și discriminările de orice natură;
 sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin anumite
prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influența procesul de recrutare a
resurselor umane;
 imaginea sau reputația organizației , care poate atrage sau respinge potențialii
candidați;
 preferințele potențialilor candidați pentru anumite domenii de activitate, pentru
anumite organizații sau posturi;

37  obiective organizaționale care, „sparte” în activități, sarcini și operații, stau la baza
fișelor de post și impun cerințe ce trebuie îndeplinite de candidați;
 cultura organizațională care pri n valorile și normele promovate influențează dorința de
recrutare și angajare;
 politicile și practicile manageriale din domeniul resurselor umane aplicate în
organizație;
 criteriile politice, etnice sau de altă natură ;
 cerințe obligatorii pe care organizaț ia consideră că trebuie să le îndeplinească
solicitanții posturilor vacante;
 situația economico -financiară a organizației , de care depinde atât politica salarială cât
și cea de motivare nonmonetară;
În concluzie, în funcție de poziționarea geografică a postu lui disponibil, echipa de recrutare a
SC General Leasing SA trebuie s ă personalizeze procesul de recrutare pentru a cor espunde cu nevoile
și disponibilitățile de angajare ale acestia .
După cum menț ionam și anterior, în cadrul capitolului, este nece sar, ca pentru fiecare pos t
disponibil în parte, echipa de recrutare a SC General Leasing SA să:
 identi fice și atragă un număr mai mare de candidați pentru a evita situația în care nu
există candidat potrivit pentru postul di sponibil ;
 aleagă surselor de recrutare ;
 se asigurare că există o concordanț ă între activitățile de recrutare pe care le pun în
practică și strategiile SC General Leasing SA ;
 identifice în ce măsură pentru SC General Leasing SA este de prefer at să atragă
candidați c are își doresc o carieră pe termen lung ;
 ia în considerare obiectivelor pe care compania le are în vedere după finalizarea
procesului de angajare a noului personal , inclusiv efectele post -recrutare;
 stabilească ce atitud ine vor avea față de candidați , adică dacă îi consideră ca pe o marfă
care poate fi cumpărată sau ca pe un partener d e durată ;
 desfăș oare recrut area într-un timp cât mai scurt și cu cheltuieli minime ;
 se asigură că eforturile depuse de e i în procesul de recrutare a personalului vor aduce
efecte le așteptate , inclusiv îmbunătățirea imaginii pe care SC General Leasing SA o are
pe piață .
Ca și surse de recrutare, SC General Leasing SA a utilizat atât sursele externe, cât și cele interne,
motiv pentru care, în continare voi prezenta avantajele și dezavantajele fiecăreia dintre ele .

38 În cazul recrutării din surse interne pot să apară o serie de probleme ce țin de politica și strategia
de personal a organizației. Astfel, recrutările interne nu sunt întotdeauna posibile când organizația se
dezvoltă rapid sau nu s -a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să
poată prelua noi responsabilități.
În cazul în care, se constată o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obișnuinței, este
posibil ca recrutarea internă să nu fie cea mai indicată metodă. În cazul organizațiilor dispersate
geografic, gradul în care sunt dorite sau încurajate transferurile dintr -un loc în altul constituie o
problemă specială, ce face dificilă folosirea surselor interne.
Dorința puternică de a recruta din surse interne poate conduce uneori la promovarea unui
angajat mediocru într -un post superior.
În tabelul de mai jos, voi prezenta avantajele și dezavanta jele pe care le -am identificat î n
utilizarea surselor de recrutare int erne, de către echipa de recrutare a SC General Leasing SA.

AVANTAJE
 organizațiile cunosc mult mai bine
„punctele forte” și „punct ele slabe” ale
candidaților;
 atragerea candidaților este mult mai ușoară;
 selecția este mult mai rapidă și mai
eficientă;
 se permite obținerea calificării specifice
organizației respective doar prin
recrutarea din cadrul acesteia a unui
candidat;
 probabil itatea de a lua decizii
necorespunzătoare este mult diminuată;
 timpul aferent orientării și îndrumării pe
posturi a noilor angajați este mult
diminuat;
 motivarea personalului crește, iar ambianța
morală se îmbunătățește;
 recrutarea personalului este mult m ai rapidă
și mai puțin costisitoare;
 sentimentul de apartenență la organizație, de
loialitate sau de atașament față de aceasta
crește.
 se asigură o morală a promovării;
 Se evaluează mai bine abilitățile;
 costuri mai mici pentru ocuparea unor
posturi;
 motiv are mai bună
 conduce la succesiunea prin promovare;
 angajările se fac numai la nivelul intrărilor. DEZAVANTAJE
 împiedică infuzia de „suflu proaspăt” și
defavorizează promovarea unor idei noi;
 favorizează manifestarea principiului lui
Peter, conform căruia oamenii tind să se
ridice pe scara ierarhică până la nivelul
lor de incompetență;
 se poate manifesta favoritismul sau se
pot declanșa numeroase conflicte sau
stări afective determinate de modul
diferit de percepere a unor fapte sau
situații la promovarea angajaților din
cadrul firmei;
 provocarea apariției de posturi vacante în
lanț, așa -numitul efect de undă a postului
liber;
 elaborarea unor programe adecvate de
pregătire profesională care să permită
dezvoltarea corespunzătoare a propriilor
angajați pentru ca aceștia să își poată
asuma noi responsabilități și sarcini.
 posibile probleme de frustrare în legătură
cu promovările;
 lupte interne pentru promovare –
conflicte interumane;
 Apare nevoia de programe de dezvoltare
managerială.

39 Ca și surse interne utilizate de echipa de recrutare a SC General L easing SA amintesc: sistemul
de anunțare continuă a posturilor vacante, planul de promovare a resurselor umane, planul de rotație
posturilor, baza de date a angajaților, referințele angajaților, baza de date cu candidații respinși la
recrutări anterioare.

Bineînțele s că nici în cazul surselor de recrutare externe nu există doar puncte forte, motiv
pentru care în tabelul de mai jos, prezint avantajele și dezavantajele întâmpinat e de ehipa SC General
Leasing SA.

AVANTAJE

 permite identificarea și atragerea unui
număr mai mare de candidați potențiali;
 permite îmbunătățirea procesului propriu -zis
de recrutare datorită posibilității oferite de a
compara candidaturile interne și externe;
 noii angajați p ot constitui o sursă potențială
de idei și cunoștințe noi;
 permite îmbogățirea potențialului uman
intern al organizației, eliminarea unor
eventuale stagnări sau rutine instalate;
 permite diminuarea cheltuielilor sau a
costurilor cu pregătirea personalului;
 încurajează un nou mod de gândire în cadrul
organizației și poate preveni sau corecta
unele obligații contractuale de durată;
 permite corectarea eventualelor practici
discriminatorii privind angajarea sau
îndeplinirea unor planuri privind
identificarea și atragerea unor grupuri
speciale de candidați;
 permite satisfacerea necesităților
suplimentare de personal determinate de
extinderea sau dezvoltarea rapidă a
organizației, fără a solicita personal
neexperimentat.
 „noii veniți” aduc și noi perspective
 este mai ieftin și mai rapid decât să
instruiești resursele interne;
 Nu există grupuri interne de suporteri care
să vicieze selecția;
 poate aduce profesioniști și experți reali în
interiorul organizației. DEZAVANTAJE

 identificarea, atragerea și evaluarea
candidaților se realizează mult mai
dificil, doar pe baza unor referințe sau a
unor scurte interviuri;
 riscul de a angaja candidați care, ulterior,
nu dovedesc sau nu se pot menține la
potențialul înalt pe care l -au demonstrat
în timpul procesului de selecți e;
 costul recrutării personalului este mult
mai ridicat;
 timpul necesar orientării, adaptării sau
integrării pe posturi a noilor angajați este
mult mai mare;
 potențialii candidați interni se pot simți
frustrați în cazul angajării pe cineva din
afara organi zației, situație în care scade
interesul, motivarea propriilor angajați
care consideră că îndeplinesc condițiile
necesare însă cărora li se reduc șansele
de promovare.
 s-ar putea să nu fie selectată persoana cea
mai potrivită pentru post;
 apar probleme de morală pentru
candidații interni neselectați;
 este nevoie de perioade mai mari de timp
pentru „ajustarea” noului angajat și
orientarea lui pe post.

40 Ca și surse externe, utilizate de echipa SC General Leasing SA voi aminti: școlile, universitățile,
agențiile de recrutare și plasare a forței de muncă, m ijloacele de comunicare în masă, serviciile IT,
evenimente precum: târguri de locuri de muncă, zilele carierei, ziua ușilor deschise.
O concluzie scurtă, pe care o putem trage, cu referire la sursele de recrut are pe care echipa SC
General Lesing SA le preferă, v om observa faptul că în cazul celor interne, au utilizat toate tipurilede
surse, în schimb, la sursele externe, s -au concentrat doar pe o parte din ele.

41
Bibliografie

1. Amstrong M., Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, București 2003
2. Buckingham M., Cuffman C., Manager Contra Curen tului – Ce fac marii manaeri altfel
decât ceilalți? , Editura ALLFA, București, 2005
3. Ciocîrlan D ., Managementul firmei , Editura Universitară, București 2005
4. Ciocîrlan D ., Managementul strategic , Editura Universitară, București 2009
5. Ciocîrlan D ., Sisteme și tehnci manageriale, Editura Universitară, București, 2007
6. Dalotă D ., Management general, editura ProUniversitaria, București, 2007
7. Daniels D., Aubrey C., Managementul Performanței. Strategii de obținere a rezultatelor
maxime de la angajați, Editura Polirom , Iași 2007
8. Davis K., Human Behaviour at Work , Fifth Edition, McGraw Hill, 1997
9. Decenzo D., Robbins S., Fundamentals of management , Essential Concepts and Applications,
Prentice Hall, 2005
10. Fisher R., Brown S., Getting Together , Penguin Books, New York, 19 88
11. Golu M., Dicu A., Introducere în Psihologie , Editur Științifică, Cluj -Napoca, 1972
12. Lefter V ., Deaconu A ., Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București 2008
13. Manolescu A ., Managementul resurselor umane , Editura Economică, București, 2001
14. Mathias R. L., Nica P. C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
București, 1997
15. Mereuță C., Analiza Diagnostic a Societăților Comerciale în Perioada de Tranziție , Ed.
Tehnică, București 1994
16. Nicolescu O. (coord.), Sisteme, metode și t ehnici manageriale ale organizației , Editura
Economică, București, 2000
17. Nicolescu O. (coord.), Strategii manageriale de firmă , Editura Economică, București, 1996
18. Nicolescu O.; Verboncu I., Management , Editura Economică, București, 1999
19. Robbins S., Coutl er M., Langton N., Fundamentals of management, Pearson Education
Canada, 2007
20. Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu Ghe., Managementul Organizației, Editura Economică,
București 1998
21. http://www.generalleasing.ro/

ANEXE

Anexa 1
Organigrama
SC General Leasing SA

Anexa 2
Datele financiar contabile ale
SC General Leasing SA,
pe perioada 2014 -2015