Lect. univ. dr. Adriana ZANFIR [613013]

UNIVERSITATEA CRE ȘTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE ADMINISTRAREA AFACERILOR
INTERNAȚIONALE

PROGRAMUL DE MASTER: MANAGEMENTUL
AFACERILOR INTERNAȚIONALE

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific :
Lect. univ. dr. Adriana ZANFIR

Absolvent: [anonimizat]
2019

2
UNIVERSITATEA CRE ȘTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE ADMINISTRAREA AFACERILOR
INTERNAȚIONALE

PROGRAMUL DE MASTER: MANAGEMENTUL
AFACERILOR INTERNAȚIONALE

PERFORMANȚA ORGANIZAȚIONALĂ REZULTANTĂ A
MANAGEMENTULUI ETIC ȘI A CU LTURII ORGANIZAȚIONALE

STUDIU DE CAZ: RAIFFEISEN BANK

Coordonator științific :
Lect. univ. dr. Adriana ZANFIR
Absolvent: [anonimizat]
2019

3
CUPRINS

Pagina
Introducere 4

CAPITOLUL 1 – ASPECTE TEORETICE PRIVIND ETICA ÎN AFACERI
ȘI PERFORMANȚA ORGANIZAȚIONALĂ
6

1.1. Interpretări teoretice ale noțiunii de „et ică” 6
1.2. Etica în afaceri. Noțiune, clasificare, interpretări 7
1.3. Principalele teorii privind etica în afaceri 9
1.3.1. Caracteristicile eticii în afaceri 9
1.3.2. Principiile eticii în afaceri 10
1.4. Managementul etic și impactul asupra perfo rmanțelor organizaționale 12
1.5. Cultura și sistemul de valori al organizației 14
1.6. Performanța organizațională 16

CAPITOLUL 2 – PREZENTAREA GENERALĂ A GRUPULUI BANCAR
AUSTRIAC RAIFFEISEN
18

2.1. Scurt istoric 18
2.2.Obiect de activitate și aspecte legate de activitatea firmei la nivel internațional 18
2.3. Misiune a, viziune a și valorile Raiffeisen Bank pe piața românească 19
2.4. Ieșirea pe piețele internaționale și vizibilitatea la nivel internațional 21
2.4.1. Structura organizatoric ă a firmei la nivel național 22
2.4.2. Gama de produse și/sau servicii 24
2.4.3 . Aspecte legate de principalii furnizori, clienți, parteneri de afaceri 25
2.5. Indicatori de performanță și aspecte legate de profitabilitatea firmei 27

CAPITOLUL 3 – INFLUENȚA MANAGEMENTULUI ETIC ASUPRA
PERFORMANȚELOR ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL GRUPULUI
BANCAR AUSTRIAC RAIFFEISEN.

31

3.1. Promovarea unei culturi etice în cadrul Raiffeisen din perspectiva părților
cointeresate 31
3.2. Implementarea Codului de etic ă în cadrul Raiffeisen 33
3.3. Vulnerabilități ale Codului de etică. Cazuri de nerespectare ale Codului de
etică 38
3.4. Analiza impactului nerespectării prevederilor Codului de Etică asupra
performanțelor companiei pe piața românească 42
3.5. Propuneri de îmbunătățire 43

Concluzii 47

Bibliografie 48

4
INTRODUCERE

Importanța temei de disertație cu titlul Performanța organizațională rezultantă a
managementului etic și a culturii organizaționale, este dată de analiza teoretică și de
exemplele concrete și practice ale tendințelor pieței bancare, ale respectării codului de etică,
ale riscurilor și sancțiunilor nerespectării acestora dar și a afectării performanțelor
organizaționale ce întervin pe piața bancară din România în condițiile accentuăr ii globalizării.
Motivația alegerii acestui subiect se datorează în primul rând slabei încrederi în
domeniul eticii dar și a incapacității societății actuale de a se obișnui și de a recunoaște că în
mare parte, slabele rezultate organizaționale se datorea ză unui comportament neadecvat și
nefiresc la locul de muncă.
Deși este un domeniu foarte similar cu sociologia, antropologia sau psihologia, care
cercetează și ele comportamente și valori ale culturii unei organizații, etica poate determina
dacă un lucru este bun sau rău din punct de vedere moral.
De-a lungul timpului parcursul globalizării a fost modificat, și de aici nu doar că ideile
referitoare la rolul pozitiv sau negativ al aplicabilității eticii și a performanțelor
organizaționale datorate nerespec tării regulilor dar și evenimentele globale care s -au succedat
de-a lungul anilor au avut de -a face cu gradul de încredere acordat acestui domeniu.
A conștientiza este de obicei condiția necesară schimbării, iar organizațiile nu sunt
imune la comportament ele imorale. Încă din 1865 s -a legalizat în Statele Unite ale Americii
sclavia , o practică imorală pe de -o parte dar legală pe de altă parte. Oamenii sunt ființe cu
rațiune, nu sunt obiecte și cu atât mai mult ce pot fi vândute. Atunci când se concept regu li
ele trebuie să țină cont de statutul de ființe umane.
Asemănător acestei practici, multă vreme femeilor nu li s -a permis să voteze, iar astăzi
însă trăim cu impresia că avem drepturi egale, iar orice lege ce poate interzice din nou acest
drept nu este morală și nici corectă. Standardele de conviețuire, morale ne vor ajuta să
corectăm legile, practicile imorale făcute și aplicate de oameni sau instituții corupte.
Abordând tema din perspectiva diversității practicilor și credințelor poate să afecteze și
să evite o dezbatere etică. În România de astăzi încă există mentali tatea că bărbatul aduce
bani în casă, iar femeia se ocupă de îngrijirea și creșterea copilului dar și activitățile casnice,
în Suedia însă aceste sarcini sunt împărțite si tratate corespunz ător.
Scopul lucrării, ca urmare a celor menționate și susținute anterior, este de a aborda într –
o manieră unitară a tendințelor pieței bancare, a respectării codului de etică, a riscurilor și
sancțiunilor nerespectării acestora dar și a afectării perform anțelor organizaționale . Faptul că

5
există practici diferite sau chiar contrare, trebuie să le abordăm ca o provocare de a ne lărgi
orizontul minții. Culturile și tradițiile nu diferă atât de mult, iar diferențele nu apar din cauza
unui conflict, ci din cau za diferenței de opinie cu privire la fapte.
Prin urmare în cadrul lucrării am urmărit modalitatea prin care etica în afaceri are
impact asupra comportamentului angajaților în compania Raiffeisen Bank. Am avut în vedere
faptul că un astfel de studiu în ca drul companiei, mai exact în sucursala din zona Militari –
Lujerului, nu a mai fost realizat până în prezent.
Dificultățile cu care se confruntă firmele românești, rezultă din tranziția de la o
societate la alta, fapt ce denotă că etica nu numai că nu este o problem ă nouă ci și una foarte
importantă.
O problemă dificilă , dar și un eleme nt de noutate și originalitatea pentru cercetările
în domeniu, este și realizarea unui echilibru între regulile etice dar și performanța
organizațională într -o societate în c are se aleargă cu pași repezi spre o cursă de acumulare de
capital.
Un alt element de noutate constă în elaborarea unor propuneri de îmbunătățire pornind
de la o situație concretă, reală în ideea că am identificat toate vulnerabilitățile Codului de
etică.
Etica managerială a companiilor din România are o importanță deosebită pe piața
bancară, mai puțin studiată și cercetată în țara noastră, deoarec e odată ignorată dezvoltarea
etică, sub pretextul că baza legală este suficientă, o putem asocia cu ignoranța faptului că un
manager nu este un simplu săvârșitor. Acesta deținând propriile valori și fiind profund
implicat în fața unor decizii etice, este constrâns și obligat să facă alegeri între aspirațiile
personale și responsabilitățile organizaționale.
Obiect ivele cercetării s -au canalizat pe analiza conceptului de etică în mediul de
afaceri, pe managementul etic și impactul acestuia asupra performanțelor organizaționale ca
urmare a globalizării masive a economiei.
Obiectivul unu urmărește identificarea modal ității prin care sunt respectate principiile și
valoriledin punct de vedere etic în cadrul companiei Raiffeisen Bank.
În altă ordine de idei, obiectul al doilea urmărește analiza gradului de impact al eticii
asupra performanțelor angajaților, managerilor , dar și gradul de impact al eticii asupra
clienților prin prisma angajaților.
Lucrarea de față poate oferi soluții viabile pentru îmbunătățirea prevederilor Codului de
Etică asupra performanțelor companiei pe piața românească .

6
CAPITOLUL 1
ASPECTE TEORETICE PRIVIND ETICA ÎN AFACERI ȘI
PERFORMANȚA ORGANIZAȚIONALĂ

1.1. Interpretări teoretice ale noțiunii de „etică ”

Cei doi autori Cezar Militaru ș i Adriana Zanfir propun pentru a definii termenul de
etică, câteva semnificații fără a -i da o definiție complet ă. Asociază termenului de etică fie
contextul, fie aplicabilitatea practic ă, focalizându -se pe standarde și principii ce ar putea să
guverneze în explicația lor relațiile sociale dintre oameni și societate, dintre indivizi și
organizații sau organizații și societate. 1
Mai mult decât atât, tot ei spun că prin termenul des folosit d e etică se poate înțelege în
primul rând moravuri și în al doilea rând ansamblu de valori și norme. Totodată aceste norme
și valori se regăsesc în societate ca definind omul de ca racter și regulile de comportament
drept, a căror încălcare poate duce la repercusiuni grave . 2
Cu timpul, în cadrul e ticii s -au constituit două niveluri ale acesteia :3
1. Etica normativă – vizează elaborarea și fundamentarea teoretică a unui sistem
deter minat de norme și standarde morale, a unui anumit cod moral;
2. Etica teoretică – se ocupă cu cercetarea problemelor teoretice propriu -zise ale originii
și esenței morale.
Etica poate fi definită într -un dublu sens , conform A. Zanfir și C. Militaru. Ea po ate fi
denumită disciplină științifică ce studiază normele de comportament și care reglementează
relațiile dintre oameni, dar și un ansamblu de norme ce reglementează comportamentul
oamenilor în societate, norme ce sunt impuse în societate de forța obiceiu rilor și
deprinderilor . 4
Morala pe de altă parte este de asemenea un set de reguli de comportament, dar cu
caracter universal, un comportament cotidian al indivizilor și al grupurilor de indivizi, potrivit
Cezar Militaru și Adriana Zanfir. 5
Diferența din tre cele două concepte este dată de conotațiile acestora. Morala este un
concept filosofic și practice, în timp ce etica este un concept științific și teoretic.

1 Militaru C. ; Zanfir A. – Etica și cultura în afacerile internaționale, Editura Universitară, București, 2013, p. 11
2 Militaru C. ; Zanfir A. – Etica și cultura în afacerile internaționale, Editura Universitară, București, 2013, p. 12
3 ***Mic dicționar filosofic , Editura Politi că, 1973, p.186 -187
4 Militaru C. ; Zanfir A. – Etica și cultura în afacerile internaționale, Editura Universitară, București, 2013, p. 12
5 Militaru C. ; Zanfir A. – Etica și cultura în afacerile internaționale, Editura Universitară, București, 2013, p. 12

7
1.2 Etica în afaceri. Noțiune, clasificare, interpretări

Potrivit I. Iamandi, e tica în a faceri este un domeniu academic relativ nou ce scoate în
evidență ansamblul de reguli și norme ce au ca obiectiv principal conduita agenților în
activitatea economică atât din punct de vedere individual, cât și colectiv.
Cu alte cuvinte, vorbește despre c omportamentul individului din societate atât singur
într-un context economic, cât și colectiv la locul de muncă. 6
Etica în afaceri este definită de I. Iamandi în lucrarea sa ” Etică și responsabilitate
socială corporat ivă în afacerile internaționale” drept un ansamblu de reguli și norme morale
care vizează conduita agenților economici atât la nivel individual cât și colectiv. 7
Atunci când vorbim de etică în afaceri, ne ducem cu gândul la domeniul economic,
unde ea aduce cu sine valori, principii și norme c onsacrate în timp de agenții economici.
Astfel după cum afirmă și I. Iamandi, etica în afaceri determină principii morale și
coduri de conduită ce ajută agenții economici să stabilească relații interumane din cadrul
organizațiilor.
Tot etica în afaceri est e definită și de R.T. De George, care spune că o putem p rivi d rept
o perspectivă etică, fie im plicită în comportament, fie enunțată explicit a unei companii sau a
unui individ ce face afaceri. 8
Pe de altă parte și într -o altă ordine de idei, P.V Lewis face o altă afirmație cu privire la
etica în afaceri și anume o denumește acel set de principii sau argumente ce ar trebui să
guverneze conduita în afaceri, la nivel individual sau colectiv.
Cu alte cuvinte, autorul dorește să sublinieze ce ar trebui să facă indivizii în afaceri.9
În opinia autorilor C. Militaru și A. Zanfir, “etica în afaceri reprezintă totalitatea
normelor de conduită în afaceri, care permit aprecierea din punct de vedere al criteriilor
morale și sociale a ceea ce este bine și ce este rău î n relațiile dintre angajați, dintre indivizi și
firmă, dintre organizații și parteneri de afaceri, dintre organizație și societate, în scopul
stabilirii unor raporturi folositoare între oameni ”.
Cu alte cuvinte face legătura între indivizi și societate și legăturile ce se creează între
ele.10

6 I. Iamandi, Etică și responsabilitate socială corporativă în afacerile international – suport de curs, ASE, București, 2012,
pp. 14 -15
7 I. Iamandi, Etică și responsabilitate socială corporativă în afacerile international – suport de curs, ASE, Bucureș ti, 2012,
p. 14
8 R. T. De George, Business Ethics , Editura Macmillan, Nez Zork, 1990, p. 3
9 P. V. Lewis, Defining Business Ethics , Like Nailing Jello to the Wall, Journal of Business Ethics, Nr. 14/1985, p. 839 -853
10 Militaru C. ; Zanfir A. – Etica și cul tura în afacerile internaționale, Editura Universitară, București, 2013,
p.24

8
În teorie există mai multe tipuri de clasificări ale eticii, dar cele pe care le întâlnim cel
de mai adesea sunt clasificarea lui A. Puiu și cea a lui O. Gelinier.
A. Puiu face o clasificare a eticii în funcție de mod ul de abordare a eticii în afaceri:
etica regulilor, atunci când un individ sau o societate se confo rmează unor principii etice
acceptate; etica posibilului, atunci când ideea de etic înseamnă să respecți legea, deontologia
profesională și un anumit tip de conformism.
De asemenea, etica convingerii, atunci când aceasta este caracterizată de subiectivism,
indivizii cree ază ei înșiși un set de criterii și norme morale pornind de la propriile lor
experiențe și etica responsabilității, atunci când a fi etic rep rezintă acea asumare conștientă a
responsabilității la actele proprii și prevenirea consecințelor acelor acte. 11
O. Gelinier clasifică etica în afaceri după nivelul la care este percepută astfel : etica în
general; etica la locul de muncă; etica la ni velul conducerii întreprinderii; la nivelul
strategiilor adoptate; etica pieței etc.12
I. Iamandi mai spune despre etica economică că împreună cu principiile și normele de
drept conduce către o dreaptă desfășurare a activităților și succesul în afaceri.
Aceasta mai susține și faptul că, deși din punct de vedere al forței juridice, etica
economică nu este unu la unu cu normele de drept, dar deține un rol important în acțiunile
întreprinse de agenții economici, chiar mai important uneori decât normele de drept.13
Respectarea cu rigoare a unor principii precum: încrederea și sinceritatea;
corectitudinea în negocieri, respectarea tuturor angajamentelor și reciprocitatea avantajelor
oferite conduc spre un comportament etic al agențil or economici, spune N. Dobrotă.
Dacă acestea sunt respectate si totodată acceptate de către agenții economici, încălcarea
lor nu va crea o imagine nefavorabilă.14

1.3. Principalele teorii privind etica în afaceri

Militaru Cezar ș i Zanfir Adriana fac trim itere la 3 perspective ale relației etică -afaceri
ce sunt concretizate în alte patru teorii diferite. Cea dintâi teorie este cea a incompatibilității
prezentată de către cei doi autori din perspectiva lui Albert Carr, care spune că potrivit acestei

11 A. Puiu, Management în afacerile economice internaționale , ediția a II – a, Editura Independența
Economice, București, 1997, p. 71
12 Radu Emilian, Clasificare adaptată după Oct ave Gelinier, Etica de los negocios , editorial Espasa Calpe,
CDN, Madrid, 1991, pp. 250 -251
13 I. Iamandi, Etică și responsabilitate socială corporativă în afacerile internaț tional e – suport de curs, ASE,
București, 2012, p. 14
14 Niță Dobrotă (coordonator) , Dicționar de Economie , Editura Economică, București , 1999, p. 205

9
teorii s -ar putea stabili asemănări între t eoria în cauză și responsabilitatea economică a
societăților.
Potrivit acestei teorii, companiile trebuie să țină cont doar de “regulile jocului” și să
obțină avantaje economice în fața celorlalți competitori , pentru că altfel totul este permis.15
Cea de -a doua teorie este cea a responsabilității unice a afacerilor de a face profit,
teorie prezentată în continuare de cei doi autori prin prisma gâ ndirii lui Milton Friedman, care
spune despre aceasta teorie că și în această situație există o legătură strânsă între ea și
resposabilitatea legală a afacerilor de a face profit și de a majora valoarea actionarilor până la
limita admisă de lege.16
Cea de -a treia teorie, tot prezentată de C. Militaru si A. Zanfir este cea a
stakeholderilor. Teorie propusă de Amitai Etzioni, ne spune că o societate trebuie să aibă o
responsabilitate morală în raport cu celelalte companii și trebuie de asemenea să contribuie la
întărirea profiturilor și activităților sale.17
Ultima teorie, vorbește despre resposabilitatea socială corpor ativă și face referire la
totalul responsabilităților sociale pe care și le încarcă o companie, din diverse motive fie ele
pragmatice sau deontologice.18

1.3.1 Caracteristicile eticii în afaceri

Un alt aspect important în etică este reprezentat de caract eristicile acesteia. Vom
discuta în continuare despre abordarea propusă de către I. Popa și R. Filip cu privire la
caracteristicil e comune ale eticii în afaceri: 19
O primă caracteristică se referă la consecințele aduse de către respectarea ori
nerespectare a unui comportament etic asupra organizației sau asupra mediului extern al
acesteia. Cu alte cuvinte dacă se respectă un comportament de ordin etic atunci mediul de
afaceri va fi unul sănătos.
A doua caracteristică propusă spre discuție de cei doi autori este rezultatul variat din
punct de vedere social și al rentabilității organizației atunci c ând deciziile luate sunt etice.

15 N. E. Bowie, Ronald F. Duska, Business Ethics, Second Edition, Prentice -Hall, Inc., New Jersey, USA,
1990 pp. 19 -22.
16 N. E. Bowie, Ronald F. Duska , Business Ethics, Second Edition, Pren tice-Hall, Inc., New Jersey, USA,
1990 pp. 23 -32.
17 N. E. Bowie, R. F. Duska, p. 40 -43 și Amitai Etzioni, Societatea monocromă , Capitolul XIII: „Investitori”
contra acționari , Editura Polirom, 2002, pp. 263 -277.
18 N. E. Bowie, Ronald F. Duska, Business Eth ics, Second Edition, Prentice -Hall, Inc., New Jersey, USA,
1990, pp. 32 -39
19 I. Popa, R. Filip, Management internațional , Editura Economică, București, 1999, p.195 -198

10
A treia caracteristică vorbește despre deciziile etice ca fiind luate în cadrul unor
alternative decizionale cu efecte contrare.
A patra caracteristică se referă la puterea consecințelor ce pot fi diferite atunci când
vorbim despre o decizie etică. Cu alte cuvinte, o decizie etică poate schimba ceva pe termen
scurt, dar poate în același timp să schimbe toată viziunea pe termen lung.
O altă caracteristici a eticii face referire la deciziile etice ca fiind percepute diferit în
funcție de oamenii care le adoptă și de contextul în care sunt adoptate. Ceea ce pentru
anumite persoane poate fi perceput ca un comportament etic, pentru alte persoane același luru
poate fi perceput ca fiind un comportamnet neetic.
Ultima caracteristică pe care ne -o prezintă cei doi autori, ne spune că deciziile etice
suferă implicații personale, asfel că ele pot afecta persoana care le adoptă.

1.3.2 Principi ile eticii în afaceri

Având în vedere că etica este un sistem complex de norme și reguli ce conduc spre o
gândire unde se încearcă diferențierea dintre bine și rău, dintre adevăr și minciună, dintre pro
și contra, propunem spre discuție un set de principi i amintite de C. Militaru și A. Zanfir
precum: principiul egalității în fața normelor și principiul clarității și clarificării conceptelor,
pozițiilor.20
Astfel că, principiul egalității în fața normelor ne sugerează faptul că toți oamenii ar
trebui să fie egali atunci când facem referire la normele și regulile scrise sau nescrise. Că
fiecare trebuie să le înțeleagă și să le aplice în viața de zi cu zi, indiferent de gradul de
școlarizare.
Pe de altă parte, principiul clarității și clasificării conceptelor e ste un principiu mai
elaborat, pe care îl aplicăm în diferite situații pentru a enunța clar poziția în care ne aflăm față
de o anumită problemă de natură morală existentă.
Normele morale existente în viața cotidiană sunt percepute diferit de indivizii din
societate, sunt aplicate diferit dar cu toate acestea există anumite norme specifice ce trebuie
respectate și aplicate în același fel și oricând de către toți indivizii.
Într-o companie spre exemplu atât managerul cât și subordonații trebuie să respecte cu
strictețe normele morale pentru o conduită ușoară, sigură și corectă fără a avea impact negativ
asupra întregii organizații.

20 Militaru C. ; Zanfir A. – Etica și cultura în afacerile internaționale, Editura Univers itară, București, 2013, pp.
35-38

11
Cei doi autori, C. Militaru și A. Zanfir vorbesc despre incapacitatea sistemului
economic de a funcționa fără anumite reguli sau norme morale și ne prezintă 8 principii ale
eticii preluate după Thomas W. Dunfee. 21
Respectarea confidențialității informațiilor adică, un individ ce ajunge într -o companie
nouă nu trebuie să divulge date, documente sau alte informații interne unor perso ane terțe și
nu numai. Pentru că aici am făcut referire doar la respectul angajatului față de organizație, ne
vom referi și la relația dintre furnizor și client dar și negociator față de exterior.
În ceea ce privește sensibilitatea față de conflictele de interese, aici putem vorbi despre
detectare și evitare, transparență și apelarea la terțe persoane în funcții arbitrare pentru
neutralitate. Sensibilitatea în fața conflictelor de interese la locul de muncă aduce cu sine o
serie de repercusiuni negative. I mplicarea în astfel de situații nu denotă decât incapacitate
intelectuală și lipsa de fidelitate față de întreaga organizație. A fi slab în fața conflictului te
poate aduce în situația de a rămâne fără un loc de muncă.
De asemenea, respectul față de reguli le de drept, impuse într -o oarecare măsură într -un
colectiv, trebuie să vină din proprie inițiativă pentru a nu fi perceput ca interzis sau nefiresc.
Un alt principiu se referă la conștiința profesională, adică la gândirea conștientă, la
faptele corecte ș i acțiunile drepte pe care le putem exercita. În momentul în care ne limităm
curiozitatea, ne restrângem atât deciziile cât și acțiunile la nivel profesional.
Vorbim în continuare de principiul loialității, un principiu ce ne suprimă dpretul de a
înșela, a nu ține cuvântul sau de a nu fi echitabil. Loialitatea față de organizație și de membrii
săi ne obligă să respectăm acest principiu, tocmai din considerentele de a funcționa într -o
manieră normală.
Simțul responsabilității, aduce cu sine o asumare a pro priei persoane, a propriilor fapte
și decizii.
Respectarea drepturilor și libertăților celorlalți, este tot un principiu de care trebuie să
ținem seama pentru că ne oferă libertate în comportament, libertate de opinie și ne ajută să
evităm discriminările d e orice tip.
Ultimul principiu la care vom face trimitere este cel al respectării ființei umane, pentru
a nu aduce pagube intenționate și de orice fel indivizilor din jur dar și pentru a respecta
personalitatea umană.
Etica în afaceri, într -un proces de management se bazează pe principii date de data
aceasta din perspectiva managerului. În primul rând vorbim despre etica bazată pe

21 Militaru C. ; Zanfir A. – Etica și cultura în afacerile internaționale, Editura Universitară, București, 2013, pp.
36-37 după Thomas W. Dunfee, profesor de Etica afacerilor, Wartin School, Univ. Pennsylvania.

12
convingeri, un manager cu experiență ar trebui să știe să gestioneze situații, să vină cu idei să
țină cont și de părerea celo lalți pentru a ajunge la un consens just.
În al doilea rând, etica bazată pe respectarea legilor, pe deontologia profesională se
referă la faptul că managerii pot lua decizii pripite din lipsă de curaj și din considerente
legale, dar nu neapărat morale.
Un alt principiu este legat de etica bazată pe responsabilitate și anume asumarea
propriilor decizii și a consecințelor acesteia.
Ultima formă despre care amintim este etica bazată pe reguli, pe coduri de conduită în
afaceri. Aceasta stă la baza respectării în totalitate de către toate entitățile a unor norme și
reguli unanim acceptate.

1.4. Managementul etic și impactul asupra performanțelor organizaționale

V. Mureșan vorbește despre managementul etic ca ansamblu de activități si măsuri în
vederea organiz ării instituționale a eticii pentru a crea noi organizații integre. Menționează în
nenumărate rânduri faptul că managementul etic nu trebuie confundat cu etica
managementului și propune spre discuție diferența dintre cele două mari categorii.
Managementul etic este parte a ramurii managementului unui organizații, pe când etica
managementului este analiza tradițională a problemelor etice din organizații. 22
În versiunea lui V. Mureșan, preluată din viziunea lui S. P. Kaptein, managementul
eticii se ocupă de c rearea instrumentelor de conducere prin care se constituie dezvolatarea
etică a unei organizații dar și crearea metodelor ce pot fi utilizate spre o determinantă a
direcției în care trebui e să se dezvolte o organizație.23
Tot analizând ceea ce numim managem entul eticii, putem conchide faptul că acesta
descrierea și analizarea situațiilor etice din organizații, acest lucru fiind posibil prin evaluarea
stării conținutului etic, stabilirea situației dezirabile dar și decizia de a o atinge prin diferite
măsuri c e trebuie luate în acord cu celelalte forme de management.24
Din prisma lui R. Jeurissen, managementul eticii are drept scop îmbunătățirea
proceselor decizionale, a procedurilor și structurilor decizionale astfel încât toate aceste

22 Mureșan, V., Managementul eticii în organizații , Editura Universității din București, București, 2009
disponibil online la adresa: https://www.ccea.ro/wp -content /uploads/Managementul -eticii -%C3%AEn –
organiza%C5%A3ii.pdf accesat la data de 10 martie 2019
23 S. P. Kaptein, Ethics Management . Auditing and Developing the Ethical Content of Organizations , Kluwer,
1998, p. 44.
24 S. P. Kaptein, Ethics Management . Auditing and Developing the Ethical Content of Organizations , Kluwer,
1998, p. 44.

13
elemente să fie legate în tre ele de principii etice. Instrumentele cu care se urmărește a se face
acest lucru sunt: coduri de etică, auditul etic și multe alte părți componente de conducere a
organizației într -o manieră morală.25
D. Menzel pe de altă parte, nu consideră că manageme ntul etic constă în controlul și
penalizarea comportamentului angajaților din organizație sau în procesul de examinare a
eticii locului de muncă. Consideră însă că managementul etic este un ansamblu de acțiuni
întreprinse de manageri pentru a stimula crear ea unei conștiințe morale și a unei sensibilități
etice, în măsură să pătrundă în toate aspectele activității organizaționale. Într -o altă ordine de
idei ține de promovarea și menținerea puternică a culturii eti ce din cadrul locului de muncă.26
V. Mureșan d efinește codul moral sau codul de etică al unei organizații ca un
anasamblu coherent de valori, principii și norme, ce sunt impuse sau se dorește a fi impuse
prin diverse tipuri de sancțiuni, pentru a asigura o viață social și profesională reușită, în sens
larg bună bunăstarea întregii organizații și inexistența discriminării. 27
I. Iamandi descrie foarte bine aspectul legat de etica în management care spune ea,
vizează relațiile și problemele de ordin moral care apar în interiorul organizațiilor între toate
tipurile de manageri din diferite divizii și nivele ierarhice pe de -o parte, iar pe de altă parte
toate categoriile de stakeholderi (acționarii, consiliul director, angajații cu diferite abilități și
experiențe, consumatorii sau clienții, furnizorii, cred itorii, distribuitorii, comunitățile locale și
cetățenii lor, mediul de afaceri, organizațiile guvernamentale și non -guvernamentale, opinia
publică etc). 28
Cea mai puternică problemă a eticii este strâns legată de conflictul vizibil și continuu al
performa nțelor economice ale organizației, care au ca indicatori principali de măsurare
venitul, costul și profitul și perfomanțele sociale ale organizației măsurate de data aceasta
prin obligațiile față de angajați, clienți, furnizori, creditori, distribuitori sa u membrii ai
societății etc.
Aceste probleme de etică sunt foarte complexe și se datorează consecințelor multiple cu
care se poate confrunta și anume posibile implicații personale sau evenimente neprevăzute
etc. Etica se bazează pe încredere în primă fază, mai specific pe încrederea părților implicate

25 R. Jeurissen, Moral complexity in organizations , în M. Korthals, R. Bogers (eds.), Ethics for Life Scientists,
Springer , 2005, p. 11.
26 D. Menzel, Ethics Management for Public Adm inistrators , Sharpe, London, 2007, p.10
27 Mureșan, Managementul eticii în organizații , Editura Universității din București, București, 2009 –
disponibil online la adresa: https://www.ccea.ro/wp -content/uploads/Managementul -eticii -%C3%AEn –
organiza%C5%A3ii.pdf accesat la data de 10 martie 2019
28 I. Iamandi, Etică și responsabilitate socială corporativă în afacerile international – suport de curs, ASE,
Bucur ești, 2012, p. 92

14
în interacțiune. În afacerile internaționale, etica trebuie să aibă în vedere atât valorile
universale globale, cât și valorile specifice unui anumit stat în care organizația își desfășoară
activitatea.
Iaman di I. face o analiză în lucrarea sa, a problemelor de ordin etic ce apar în
organizații și care nu pot fi evitate și le sintetitează în 5 dimensiuni: etica personală a
managerilor și angajaților, etica indivizilor ca mambri ai organizației și etica lor pro fesională,
etica organizației de afaceri, etica întreprinderii în relațiile sale cu mediul exterior și etica
industriei. 29
Ceea ce este sigur și probabil demonstrat ca și în viața de zi de zi, este faptul că
respectarea unor principii, reguli, norme conduc e spre o mai bună și de lungă durată
funcționare a tuturor tipurilor de relații, fie ele de ordin economic sau social.

1.5 Cultura și sistemul de valori al organizației

Această noțiune de cultură organizațională a fost remarcată inițial de Antony Jay,
spunând despre aceasta că deși este cunoscut de mult timp faptul că organizațiile sunt
instituții sociale cu obiceiuri și tabuuri, acestea sunt instituții politice, autoritare și
democratice, pacifiste și războinice, liberale și paternaliste. Prin acestea se referă la puținul
cunoscut concep de la acea vreme și anume cultura organizațională. 30
Potrivit Hodgetts și Luthans, cultura organizațională poate fi definită ca un sistem de
valori comune ce sunt estimate observând modul în care angajații înțeleg acest a spect la
diferitele niveluri de ierarhie, cu diferite pregătiri și cunoștințe. Tot ei definesc și câteva
caracteristici ale culturii organizaționale.
Spun despre norme că trebuie definite având în vedere volumul de muncă și nivelul de
cooperare dintre con ducerea organizație și indivizii din interiorul acesteia.
Regulile sunt definite pentru comportamentul angajaților în ceea ce privește
productivitatea, cooperarea între grupuri și relațiile manifestate către clienții organizației.
De asemenea, rutinele c omportamentale pe care le -au observat pot stabili un limbaj
comun, dar și proceduri formale.
O altă caracteristică este coordonarea și integrarea diferitelor unități din cadrul
organizației .

29 I. Iamandi, Etică și responsabilitate socială corporativă în afacerile international – suport de curs, ASE,
București, 2012, pp. 93 -94
30 A. Jay , Management and Machiavelli: An Inguiry intro the Politics of Corporate Life , New York: Hol t,
Rinehart and Wiston, 1967, p.79.

15
Acestea vin cu scopul de a încuraja eficiența, calitatea și vit eza în concepție, producție
și prestarea de servicii. 31
Cultura organizațională este privită drept o programare colectivă a minții și putem
spune că îi deosebește pe membrii unui colectiv sau ai unei categorii de ceilalți oameni, după
cum afirmă G. Hofsted e.
Cu alte cuvinte, cultura organizațională reprezintă un mod de viață al unui grup ce
trăiește în același mediu. 32
G. Hofstede a studiat și folosit pentru a descrie menifestările culturale, patru termeni:
simboluri, eroi, ritualuri și valori.
Simboluril e reprezintă manifestările ce au un anume înțeles, dar pe care nu le pot
recunoaște decât cei ce le folosesc. În sistemul bancar de exemplu putem recunoaște anumite
obiecte, limbaje dar și ținute ce sunt reprezentative spațiului și organizației și care se
deosebesc de alte spații.
Eroii sunt persoanele ce servesc drept modele de comportament într -o organizație.
Aceste modele sunt preluate atât de la managerii direcți, cât și de la ceilalți membrii ai
organizației.
Ritualurile sunt acele activități colecti ve ce sunt prezente în interiorul organizației sub
formă de salut, speech sau ședințe periodice, iar valorile sunt denumite sentimente bipolare,
fac trecerea de la o dimensiune pozitivă la una negative: bun -rău; curat -murdar; permis –
interzis etc. 33
Alt pun ct de vedere referitor la cultura organizațională este dat de către A. Strati care
spune că acest concept reprezintă un ansamblu de simboluri, convingeri și modele de
comportament învățat, este un ansamblu produs și recreat de oamenii din societate ce își
dedică energia și munca vieții unei organizații. 34
Cultura organizațională este expusă, se reflectă atât în organizație cât și în muncă, în
manifestările construite ale culturii și în serviciile produse de organizație.
Această definiție scoate în evidență mediul de lucru al unei organizații și putem face
referire aici și la domeniul bancar, unde angajații își desfășoară activitatea și își dedică timpul
în deservirea cliențiilor săi.

31 R.M. Hodgetts, F. Luthans, International Management: Culture, Strategy, and Behavior . New York,
McGraw -Hill/Irwin, Fifth Edition, 2003, p. 55.
32 G. Hofstede, G.J. Hofstede, M. Minkov, Cultures and Organizatio ns, Softwa re of the mind, Intercultural
Cooperation and Its Importance for Survival , MC Graw Hill, USA, 2010, p. 7
33 G. Hofstede, G.J. Hofstede, M. Minkov, Cultures and Organizatio ns, Software of the mind, Intercultural
Cooperation and Its Importance for Survival , MC Graw Hill, USA, 2010, p. 7
34 A. Stratti, Organizational Culture , Berlin -New York, 1992, p. 578

16
1.6 Performanța organizațională

Performanța organizațională este un conce pt de mare amploare, iar organizațiile
vorbesc despre misiune, viziune, obiective, strategie, echipă, rezultate și eficiență. Toate
acestea sunt legate între ele și definesc acest amplu concept, performanța organizațională.
Conexiunea dintre elementele che ie se realizează în cadrul organizației unde misiunea
și viziunea se înglobează în cadrul strategiei, unde acestea propun obiective realizabile atât pe
termen scurt, cât și lung, obiective ce trebuiesc realizate de către echipă pentru a putea aduce
rezulta te și a da dovadă de eficacitate și eficiență.
R. Tannenbaum și H. Shimdt sunt de părere că performanța este reprezentată de gradul
în care organizația, ca sistem social, cu resurse și mijloace își realizează obiectivele. Cu alte
cuvinte, performanța organ izațională aici este privită subiectiv pentru că se bazează în
totalitate pe obiectivele urmărite.
Cu cât obiectivele sunt mai modeste se poate aprecia performanța ca fiind ridicată, cu
cât obiectivele sunt mai mărețe cu atât se poate aprecia că performan ța este mai redusă
raportându -ne la gradul scăzut al îndeplinirii obiectivelor mărețe. Prin urmare același nivel al
performanței poate fi perceput diferit. 35
Performanța în accepțiunea lui Gary Johns reprezintă măsura în care individul din
interiorul organ izației ajută la realizarea obiectivelor respectivei organizații. Acesta afirmă că
performanța este strâns legată de motivație, dar relația dintre cele două nu este unu la unu din
cauza altor factori. Dacă un individ este motivat nu înseamnă neapărat că ar e o performanță
ridicată acest lucru datorându -se abilităților slabe pe care le poate avea, neînțelegerea
sarcinilor sau altele. 36
O altă abordare în direcția performanței are și Mihaela Vlasceanu, care spune că
politicile de adoptare a stimulării performa nțelor din cadrul unei organizații sunt orientate atât
pe folosirea recompenselor de ordin financiar, pe supravegherea atentă și folosirea de
sancțiuni, cât și pe principii psihologice ce urmăresc identificarea de valori, credințe, atitudini
manifestate de către individ, percepții și emoții. 37
Asupra performanței, Tatiana Gavrilă identifică criterii de performanță cu scopul precis
al angajaților de a îndeplinii obiectivele urmărite precum: comportamentul și
responsabilitatea unui individ, cunoștințele de ca re dispune individul în exercitarea

35 R. Tannenbaum , H. Shimdt, How to choose a leadership pattern , Harvard Business Review, 2009, p.133.
36 G. Johns, (1998). Comportament organizațional. Înțelege rea și conducerea oamenilor
în procesul muncii. București, Economică, 1998, p. 152
37 M. Vlăsceanu, Organizații și comportament organizațional . Iași, Polirom, 2003, p. 255

17
atribuțiilor postului, vigilența de care dă dovadă, disponibilitatea de a realiza activități, auto –
controlul.
De asemenea, interesul pentru resursele alocate, orientarea spre excelență, preocupări
ce vizează interesul g eneral al organizației, capacitatea de decizie, capacitatea de inovare,
spiritul de inițiativă, de echipă, de organizare, capacitatea de învățare etc. Toate acestea
interconectate vizează întreaga perioadă de desfășurare a muncii și a rezultatelor. 38

38 T. Gavrilă, Managementul general al firmei. București, Economică, 2004, p. 212

18
CAPITOLUL 2
PREZENTAREA GENERALĂ A GRUPULUI BANCAR AUSTRIAC
RAIFFEISEN

2.1 Scurt istoric

Raiffeisen Bank apare pe piața din România în 1994, atunci când acest Grup Bancar
Austriac Raiffeisen deschide o reprezentanță în București. Anul 1998 a repreze ntat o
trasformare a Raiffeisen Bank într -o subsidiară, aceasta oferind servicii și produse pentru
companii. În iunie, anul 2002 are loc fuziunea dintre două entități avute în posesie de către
Grupul Raiffeisen in România și anume Raiffeisen Bank și Banca Agricolă Raiffeisen S.A.
Banca Agricolă Raiffeisen S.A. a fost și ea înființată în 2001, atunci când Grupul Austriac a
preluat banca de stat Banca Agricolă.
Precum orice altă mare companie, Raiffeisen Bank deține un simbol specific, preluat de
pe frontoan ele caselor de la țară de proveniență austriacă. Tradiția acestora spune că pentru
un semn bun, acoperișurile caselor formate din doua barne trebuie să se încrucișeze. Dacă,
crucea are două capete de caluți, locuitorii caselor vor fi păziți de lucruri rele . Astfel, de aici a
luat naștere acest simbol al protecției. Raiffeisen Bank l -a transformat în propria marcă
deoarece poate reprezenta pentru totii membrii acestuia protecție reciprocă în dificultățile
economice ce pot apărea, colaborare și susținere reci procă.
Anul 1847 a adus pentru Raiffeisen Bank o cooperativă de credit. Motto -ul acestei
prime cooperative din anul 1862 a fost: “Ich für dich, du für mich” (Eu pentru tine, tu pentru
mine). In 1877 s -a înființat Asociația Cooperativelor Rurale, coordonată de către Banca
Generală Agricolă Germană de la Berlin. Ceea ce a rămas și astăzi este sistemul bancar
dezvoltat atunci ca model pentru orice entitate de credit. Anul 1888 este anul în care ideile
fondatorului Friedrich Wilhelm Raiffeisen se răspândesc în întreaga lume.

2.2 Obiect de activitate și aspecte legate de activitatea firmei la nivel international

Bancă universală de top în România, Raiffeisen oferă o gamă completă de produse și
servicii persoanelor fizice, IMM -urilor și corporațiilor mari. Serv iciile sunt oferite prin
multiple canale de distribuție: unități bancare, rețele de ATM și EPOS, phone -banking
(Raiffeisen Direct), mobile banking (Smart Mobile) și online banking (Raiffeisen Online).

19
Rețeaua pe care se întinde Raiffeisen Bank depășește 45 0 de agenții în toată Romania și
deservește pentru aproape 2 milioane clienți. Anul 2002 reprezintă momentul de fuziune al
celor două entități parte a Grupului Raiffeisen Bank România atât Raiffeisen Bank (România)
care s -a format în 1977 ca subsidiară a G rupului Raiffeisen Bank, cât și Banca Agricolă
Raiffeisen S.A care a luat naștere în 2001 după ce a fost preluată banca de stat Banca
Agricolă de către Grupul austriac.
Raiffeisen Bank este complementară Raiffeisen Bank International AG(RBI), având
sediul la Viena. Raiffeisen Bank International este unul dintre cei mai mari furnizori de
servicii bancare corporate dar și de investiții de pe teritoriul Austriei și nu în ultimul rând este
o bancă universală de top din Europa Centrală și de Est. Această entitat e, Raiffeisen Bank
International a rezultat și ea la rândul său din fuziunea Raiffeisen Zentralbank Osterreich
AG(RZB) și Raiffeisen Bank International AG(RBI), înregistrată la registrul comerțului pe
data de 18 martie 2017.
Considerată o mare entitate, Ra iffeisen Bank dobândește diferite unități specializate ca
“agenții de retail” cu o orientare clară spre persoane fizice și IMM -uri. Friedrich Wilhelm
Raiffeisen, este pe de altă parte marca pentru serviciile de private banking cu orientare spre
clienții de top ai băncii. Marca oferă pachete de produse pentru o largă gamă de investiții,
spații dedicate în marile orașe iar pentru a da o notă personală serviciilor de calitate, fiecărui
client i se atribuie bancher personal.
Pe partea corporatistă, banca deserv ește companii cu cifra de afaceri anuală ce
depășește 5 milioane de euro, instituții financiare și entități publice. Mai mult decât atât oferă
marilor clienți, 8 centre regionale corporatiste și soluții bancare adaptate tuturor cerințelor pe
tot teritoriul țării.
În altă ordine de idei, banca reprezintă și un important jucător pe piața cardurilor. Oferă
tuturor clienților toată gama de carduri, de debit și de credit, atât pentru personae fizice cât și
pentru persoane juridice, în lei și în valută, național și internaționa l, de tip Visa sau
Mastercard.

2.3 Misiunea, viziunea și valorile Raiffeisen Bank pe piața românească

Misiunea pe care și -a stabilit -o Raiffeisen Bank este de a spijinii dezvoltarea de
comunități sustenabile și prospere, de a ințelege nev oile clienților lor și de ai ajuta să își
atingă potențialul maxim și nu în ultimul rând să ofere siguranță, consultanță și servicii
financiare ușor de folosit.

20
Viziunea propusă de Raiffeisen Bank și idealul acesteia este de a ajunge ecosistemul
financiar preferat din România unde clienții, angajații și partenerii își împărtășesc unii altora
experiența și mobilizează resurse pentru a crea valoare pentru toți.
Valorile după care se ghidează entitatea noastră sunt: integritate , valoare ce se referă la
faptul că banca se declară onestă și deschisă, că se fac mereu lucrurile exact cum trebuie, că
nu se vorbesc de rău colegii nici în spate dar nici în față , că se păstrează obiectivitatea pentru
orice tip de interacțiune, că se reacționează față de c omportamentele lipsite de etică.
Învățare , valoare care se referă la faptul că banca este dornică să afle lucruri noi și să
învețe repede, își recunoaște greșelile și învață din experiențe, inovează, rămân deschiși la
schimbări și o adoptă într -un mod în care încurajea ză colaborarea și capacitatea de adaptare și
fac schimb de cunoștințe și bune practice.
Respect, această valoare se referă la respectarea reciprocă, la cunoașterea capacității, la
valoare și la faptul că pot influența lucrurile în bine, la tratamentul pe care îl aplică și pe care
se așteaptă să -l primească, la dovada de bunăvoință, grijă și considerație, la acceptarea celor
diferiți, dar cu caracter aparte, la aprecierea diversității de idei, opinii și experiențe, la
ascultarea și la faptul că nu se grăbes c să răspundă până nu aud toată întrebarea.
Pasiune, se referă la faptul că sunt dornici să -i ajute pe clienții lor să reușească în viață,
să celebreze victoriile, să fie o sursă de inspirație pentru ceilalți, să depășească limitele, să
facă schimb de cuno ștințe și bune practici, să fie mândri că lucrează în Raiffeisen Bank,
înconjurați de oameni care gândesc la fel și le inspiră celor din jur un sentiment de pasiune și
implicare.
Colabora re, este valoarea prin care știu să asculte, sunt clari și preciși în momentul în
care comunică, spun ceea ce gândesc chiar dacă nu este tocmai pe placul lor, apreciază
diversitatea de opinii, indiferent de ierarhii.
Atunci când există păreri contradictorii cu cineva, aduc argumente solide și au în
vedere eșența problemei, nu se condamnă greșeala, dar se consideră greșeală faptul de a nu
oferi sau cere ajutor atunci când este cazul, oferă celorlalți sprijin din proprie inițiativă.
Discernământ , se referă la capacitatea de a lua decizii chiar și atunci când situația pare
neclară, merg la sursa probleme i, nu își asumă riscuri inutile.
Au curaj să schimbe direcția atunci când se cere, aplică regula unui bun simț mai presus
de toate, se străduiește să aibă mai puține reguli și mai multe principii dar și să fie rezonabili
și eva luează situațiile în mod obiectiv.

21
Simplitate, care se referă la a nu irosi resurse, la a lucra eficient, la a fi foarte atenți la
modul în care se execută sarcinile, în relația cu clienții au în vedere simplitatea și confortul și
încearcă constant să red ucă complexitatea și să simplifice lucrurile.

2.4. I eșirea pe piețele internaționale și vizibilitatea la nivel internațional

Grupul Raiffeisen Bank International AG
După cum aminteam mai sus, Grupul Raiffeisen Bank International AG, este o bancă
de top î n Europa Centrală și de Est, cât și în Austria. Regiunile în care operează de peste 30
de ani, dețin astăzi o rețea de bănci subsidiare, companii de leasing și numeroși furnizori de
servicii financiare.
Conform declarațiilor făcute de aceasta, Raiffeisen B ank International se situează între
primele cinci bănci în mai multe țări. Reputația vine și este sprijinită de brandul Raiffeisen,
foarte cunoscut în regiune.
În regiunea Europa Centrală și de Est, s -a remarcat ca un grup bancar integrat de
servicii corp orate și retail, cu o gamă largă d e produse. Sfârșitul anului 2018 , pentru regiunea
Euro pei Centrale și de Est anunța 47 ,000 de anga jați ce deserveau aproximativ 16 ,1 milioan e
clienți, prin intermediul a 2.1 00 unități bancare.
Pentru Austria, Raiffeisen B ank International este banca de top. Aceasta prestează
servicii pentru clienții austrieci în primul rând, dar și pentru clienții internaționali sau
companiile multinaționale care operează în Europa Centrală și de Est. Raiffeisen Bank
International are un n umăr aproximativ de 49,000 angajați și active totale cu o valoare
aproximativă de 112 miliarde de euro.
Țările în care Raiffeisen Bank International își desfășoară activitatea sunt următoarele:
Cehia, Ungaria, Polonia și Slovacia aparținând segmentului Eu ropei Centrale având un total
de 630 puncte de lucru și 13.056 angajați în acest segment.
De asemenea, Albania, Bosnia și Herțegovina, Bulgaria, Croația, Kosovo, România și
Serbia aparțin segmentului Europei de Sud -Est și au un număr total de 978 puncte de lucru și
un număr de 14.792 angajați. Belarus, Rusia și Ucraina fac parte din segment ul Europei de
Est având 775 de puncte de lucru și 18.132 angajați.
Aceștia mai activează și în segmentul Centrului Corporativ format din Corporații din
Grup și Segmente de Piață având la rândul său 1.027 angajați.
Grupul Raiffeisen Bank International înregistra la finalul anului 2018, un număr de 140
de miliarde de euro reprezentând active totale.

22
2.4.1 Structura organizatorică a firmei la nivel național

Fig. 2.1 Structura organizatorică a Raiffeisen Bank39
Sursa : Raport an ual Raiffeisen Bank 2018

Conform Fig. 2.1 adică a raportului anual Raiffeisen Bank, valabil la data de 31 martie
2019, structura băncii este de tip dualist format din Directorat și Consiliul de Supr aveghere.
Fiind un sistem compact, ajută la eficientizarea procesului de decizie și la un control mai
sporit asupra deciziilor.

39https://www.raiffeisen.ro/wps/wcm/connect/2d600 a0b-9971 -4a44 -b887 -74cef4dc99c9/Annual -Report -Raiffeisen -Bank –
2018.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=ROOTWORKSPACE -2d600a0b -9971 -4a44 -b887 -74cef4dc99c9 -mF5G8Lq

23
Consiliul de Supraveghere este structura care asigură un control permanent asupra
tuturor activităților întreprinse de către Di rectorat.
Acesta este format din 8 membrii aleși de către Adunarea Generală a Acționarilor prin
mandate de 4 ani cu posibilitate de continuare.
Consiliul de Supraveghere la rândul său a înființat 5 comitete. Primul dintre ele este
Comitetul de Audit, stru ctură ce contribuie activ la îmbunătățirea activității Raiffeisen dar și
la controlul intern al acesteia.
Este puntea de legătură între auditorul financiar și bancă, dar în același timp sprijină și
Directoratul în îndeplinirea atribuțiilor. Comitetul de A udit este format din 3 membrii.
Cel de -al doilea comitet este Comitetul de Nominalizare, care identifică și face
recomandări celor două mari structuri, Consiliului de Supraveghere și Adunării Generale a
Acționarilor,în ceea ce privește aprobarea candidațil or ce doresc să ocupe posturi vacante în
cadrul Directoratului.
Face evaluări periodice ale competențelor și experienței fiecărui membru atât din
Consiliul de Supraveghere cât și din Directorat și este fomat și el tot din 3 membrii.
Cel de -al treilea comi tet, Comitetul de Remunerare se ocupă de asistența Consiliului de
Supraveghere în ceea ce privește remunerarea și se subordonează Adunării Generale a
Acționarilor. La fel ca și până acum, comitetul este format din 3 membrii.
Al patrulea comitet format este Comitetul Executiv de Credite. Acesta din urmă este
împuternicit să aprobe acordarea de credite, a limitelor de credit și a datoriilor către un
debitor, dar mai mult decât atât ia decizii privind riscul de țară. Este format din 2 membrii ai
Consiliului de Supraveghere.
Ultimul comitet format este Comitetul de Risc al Consiliului de Supraveghere. Precum
restul comitetelor și acesta are atribuțiile lui specifice și anume oferă consultanță structurilor
administrative cu privire la strategia băncii și totodat ă se asigură de respectarea acesteia. Și
Comitetul de Risc este format din 3 membrii.
Directoratul pe de altă parte, structură administrativă și el, se asigură de conducerea
efectivă a băncii și este format din 7 membrii aleși de către Consiliul de Suprave ghere. La fel
ca structura Consiliului de Supraveghere, și aceasta a format 9 comitete.
Unul dintre ele este Comitetul de Active și Pasive. Acesta gestione ază bilanțul băncii și
nuanțează politica de finanțare.
Urmează Comitetul de Administrare a Riscuri lor Semnificative care se asigură că
riscurile sunt sub control astfel încât să nu depăți limitele predefinite.

24
Comitetul de Credite se ocupă cu respectarea regulilor și este responsabil pentru toate
expunerile de limite suplimentare.
Comitetul de Credit e Problematice după cum îi spune și numele a fost înființat pentru a
se ocupa de deciziile privind expunerile problematice.
Comitetul de Credite Persoane Fizice are dreptul de a analiza și decideîn ceea ce
privește cererile de credit dar și solicitări pos t-disbursare.
Comitetul pentru Portofoliul de Proiecte este cel care se ocupă de tot ce înseamnă
proiecte existente și viitoare și se asigură de buna performanță a portofoliului.
Comitetul de Norme și Proceduri are ca scop aprobarea normelor și proceduri lor băncii
și trebuie să se asigure că sunt în conformitate cu cadrul legal, legislativ.
Consiliul de Securitate se ocupă de strategia de securitate.
Comitetul de Investiții și Guvernanță a Produselor care se împarte la rândul său în două
arii distincte de competență se referă odată la suportul pentru Serviciul de Consultanță de
Investiții, iar pe de altă parte administrează Procesul de Guvernanță a produselor din cadrul
băncii.

2.4.2 Gama de produse și/sau servicii

Raiffeisen Bank după cum aminteam și mai devreme oferă o gamă largă de produse
și/sau servicii, atât pentru persoane fizice, cât și pentru persoane juridice.
În ceea ce privește sectorul de persoane fizice regăsim operațiunile curente, banca oferă
carduri de cumpărături, carduri de debit, con turi și pachete de cont curent, servicii online,
direct debit și transferuri de bani.
Mai mult decât atât oferă credite de diverse tipuri precum: credite de nevoi personale,
carduri de cumpărături, credite imobiliare și credite de refinanțare.
Pe de altă parte oferă și produse de economisire precum: cont de economii, depozit cu
depuneri ulterioare și depozite la termen.
O altă categorie face referire la investiții, acestea din urmă fiind de mai multe feluri și
împărțindu -se astfel: SmartInvest – Soluții de investiții inteligente, fonduri de investiții,
fonduri de pensii facultative, titluri cu venit fix și servicii de custodie.
Ultima ramură, dar nu cea din urmă este cea de asigurări, iar aici putem vorbi despre
mai multe tipuri de asigurări precum: viaț ă, sănătate, locuință, mașină, călătorie.
În altă ordine de idei, pentru persoanele juridice regăsim în portofoliul băncii produsele:
în cadrul operațiunilor curente pachete de cont curent, conturi speciale, carduri de debit,

25
carduri de credit, canale elec tronice, tranzacții valutare, plăți și încasări, administrare
numerar, garanții și acreditive.
Regăsim servicii de acceptare carduri: acceptare carduri prin EPOS, acceptare carduri
prin internet, E -commerce și parteneriat multishop.
Pe partea de finanțar e se regăsesc: finanțarea activității curente, carduri de credit,
finantare investiții, garantare FNGCIMM. Finanțare schimburi, leasing financiar și finanțare
programe EIF. În ceea ce privește economiile și plasamentele regăsim: depozite la termen,
titluri de stat și fonduri de investiții(RAM).
Ca instrumente utile pentru clienții persoane juridice amintim: simulator IBAN pentru
cont complet, convertor valutar, selector pachete de cont curent IMM, ordin de plata editabil,
simulator tranzacționare online sa u în agenție.
Alte avantaje pentru o afacere de succes: nevoi de business (efectuarea de plăți și
încasări, nevoia de lichidități, investirea în dezvoltarea afacerii, plasarea disponibilității,
administrarea numerarului.); centru de expertiză (pentru aface ri noi, pentru afaceri mature,
pentru afaceri în expansiune și pentru un „exit” de succes.); analize și prognoze.

2.4.3 Aspecte legate de principalii furnizori, clienți, parteneri de afaceri

În ceea ce privește furnizorii băncii putem afirma faptul că a ceștia există în număr
destul de mare și sunt împărțiți în diferite categorii după cum umează: apă și canalizare,
asigurări, energie (gaz, curent electric), impozite și taxe locale, pensii, rate, leasing,
învățământ, salubritate, telefonie, TV și internet.
Rețeaua responsabilă de furnizori

Fig. 2.3 Rețeaua responsabilă de furnizori40
Sursa: Raport de sustenabilitate Raiffeisen Bank 2017

Anul 2017 a adus pentru Raiffeisen Bank un total de 1.295 furnizori, prestatori de
servicii locali și internaționali, c are au fost clasificați în trei categorii distincte: IT, non -IT și
furnizori de servicii de închiriere.
Calitatea pe care o oferă banca provine din calitatea rețelei de aprovizionare asigurată.

40 https://raiffeisencomunitati.ro/wp -content/uploads/2018/07/Raport -de-Sustenabilitate -Raiffeisen -Bank –
2017.pdf accesat la data de 2 iunie 2019

26
Cele două categorii, furnizorii și prestatorii de servicii tr ebuie să respecte Codul de
Conduită al băncii, iar în plus față de furnizori, prestatorii de servicii trebuie să respecte
procedurile interne.
Clienții reprezintă cea mai importantă resursă a băncii. Este elementul cheie fără de
care banca nu se poate lips i și fără de care nu poate să existe.
În funcție de clienți, banca își poate gestiona activitatea, se poate mula cerințelor
acestora, se poate extinde și poate cr ește profitabilitatea acesteia.

Clienții Raiffeisen Bank

Fig. 2.4 Clienții Raiffeisen Bank 41
Sursa: Raport de sustenabilitate Raiffeisen Bank 2017

Partenerii comunitari cu care Raiffeisen colaborează și despre care vorbesc și în
raportul anual sunt în principal ONG -uri, instituții publice, instituții non -profit și instituții de
învățământ.
Iși susțin partenerii în eforturile lor de a atrage resurse pentru proiectele ce urmează a se
implementa, precum și de a se dezvolta ca și capacitate organizațională.

Parteneri comunitari

Fig. 2.5 Parteneri comunitari ai Raiffeisen Bank42
Sursa: Raport ann ual 2018 p. 28

41https://raiffeisencomunitati.ro/wp -content/uploads/2018/07/Raport -de-Sustenabilitate -Raiffeisen -Bank –
2017.pdf accesat la data de 2 iunie 2019
42https://www.raiffeisen.ro/wps/wcm/connect/bace231b -0280 -49c5 -92bf-b79310a5c2b2/Raport -anual –
Raiffeisen -Bank -2018.pdf?MOD=A JPERES&CACHEID=ROOTWORKSPACE -bace231b -0280 -49c5 -92bf-
b79310a5c2b2 -mF5G9dA accesat la data de 2 iunie 2019

27
După cum se poate observa in figura 2.5 , Raiffeisen Bank și -a îndreptat atenția în
proporție de 92% în direcția ONG -urilor, a decis să fie un partener strategic, să faciliteze
coeziunea dintre diferiți factori din societate astfel încât să g ăsească împreună cu aceștia
soluții pentru probleme concrete.

2.5 Indicatori de performanță și aspecte legate de profitabilitatea firmei

Raiffeisen a înregistrat un profit net de 718 milioane de lei în trimestrul 3 al anului
2018, față de acceași perioad ă a anului trecut când s -au înregistrat 375 milioane lei.
Principalul motor al acestei evoluții este dat de către activitatea puternică și pozitivă de
creditare.
Site-ul oficial al băncii declară că s -au acordat 24,51 miliarde de lei de credite nete,
această valoare reprezentând valoarea stocului de credite, înregistrându -se astfel o creștere de
19% față de anul precendent. 43
Tot în materie de credite, același site spune că nu doar creditele pentru persoane fizice
sunt în creștere ci și cele pentru compani i au crescut cu aproximativ 32% față de aceeași
perioadă a anului anterior. Creditele pentru companiile mici și mijlocii au crescut cu 20%, iar
cele pentru populație cu 6%. 44
Anul 2018 pare să arate foarte bine în cifre cu creșteri importante, amintind ast fel de
creșterea de 15% a activelor totale ale băncii care au ajuns la 39,15 miliarde de lei.
Mai mult decât atât portofoliul de credite nete a înregistrat creșteri de până la 19%,
creditele au ridicat cota de piață a băncii la 10%, rata de credite neperf ormante a scăzut cu
4,3%, iar clienți au adus pentru depozite creșteri de 16% potrivi t site -ului oficial Raiffeisen.45
O creștere de 5% s -a văzut și în cheltuielile operaționale, astfel că dacă în anul 2017 s –
au cheltuit 887 milioane de lei, în anul 2018 ch eltuielile au crescut până la 930 milioane de
lei. Această creștere este justificată de investițiile din infrastructura de IT, creșterea costului
forței de muncă, dar și a inflației. 46
De asemenea, numărul clienților în procesul de digitalizare continua să crească, clienții
folosind din ce în ce mai mult canalele digitale de online și mobile banking.

43 https://www.raiffeisen.ro/despre -noi/media/comunicate -de-presa/2018/profit -net-de-718-milioane -lei-in-
primele -noua -luni-ale-anului -2018/ accesat la data de 15 ianuarie 2019
44 https://www.raiffeisen.ro/despre -noi/media/comunicate -de-presa/2018/profit -net-de-718-milioane -lei-in-
primele -noua -luni-ale-anului -2018/ accesat la data de 15 ianuarie 2019
45 https://www.raiffeisen.ro/despre -noi/media/comunicate -de-presa/2018/profit -net-de-718-milioane -lei-in-
primele -noua -luni-ale-anului -2018/ accesat la data de 15 ianuarie 2019.
46 https://www.raiffeisen.ro/desp re-noi/media/comunicate -de-presa/2018/profit -net-de-718-milioane -lei-in-
primele -noua -luni-ale-anului -2018/ accesat la data de 15 ianuarie 2019.

28
Banca declară că numărul celor care folosesc aplicațiile a ajuns la 560,000 înregistrând
deopotrivă o creștere față de anul precedent de 40% și același procen t este înregistrat și se
vede și în numărul de tranzacții. 47
Pentru anul 2018, piața cardurilor de credit depășește 490.000 de carduri active, iar
procentul pentru sumele tranzacționate prin intermediul POS -urilor sau cumpărături online
este de peste 95%.
Partea de servicii superioare oferite prin bancher personal aduce cu sine acces la o
ofertă integrate mulată pe nevoile clienților cu potențial financiar. Portofoliul acestei categorii
de clienți a crescut cu 12% și de aici și satisfacția crescută și obse rvată a utilizatorilor
actuali.48
În ultima perioadă a anului 2018, banca declara că are 5037 angajați, 425 agenții pe tot
teritoriul țării și peste 930 ATM -uri, un număr aproximativ de 19.300 POS-uri și 210 MTM –
uri. În prez ent, Raiffeisen servește 2 milioa ne de clienți de masă, 100.000 de IMM -uri și 5700
de coporații. 49
În ceea ce privește recunoașterea băncii la nivel național și internațional, aceasta se
mândrește cu 4 mari premii din partea presei financiare de nivel internațional și anume: Best
Bank in Romania, Global Finance Award: Best Bank in Romania, The Banker: Local Bank of
the Year, EMEA Finance: Cea mai buna bancă străină din Româ nia. 50
În anul 2018 s -a adoptat o nouă politică de Management al Performanței, după ce s -a
finalizat o etapă -pilot cu rezultate bune.
În această nouă abordare implementată, s -a acordat mai multă importanță recunoașterii
angajaților valoroși din cadrul Grupului Raiffeisen Bank, s -a organizat evenimentul Liga
Valorilor în toate unitățile existente.
În cadrul acestui eveni ment au fost premiați angajați cu potențial, angajați ce sunt
modele de urmat datorită valorilor prin care s -au afirmat, a comportamentelor exemplare prin
care și -au înrâurit pozitiv colegii, având o perfo rmanță dovedită peste așteptări.

47 https://www.raiffeisen.ro/despre -noi/media/comunicate -de-presa/2018/profit -net-de-718-milioane -lei-in-primele -noua -luni-ale-anului –
2018/ accesat la data de 15 ianuarie 2019.
48 https://www.raiffeisen.ro/despre -noi/media/comunicate -de-presa/2018/profit -net-de-718-milioane -lei-in-primele -noua -luni-ale-anului –
2018/ accesat la data de 15 ianuarie 2019.
49 https://www.raiffeisen.ro/despre -noi/media/comunicate -de-presa/2018 /profit -net-de-718-milioane -lei-in-primele -noua -luni-ale-anului –
2018/ accesat la data de 15 ianuarie 2019.
50 https://www.raiffeisen.ro/wps/portal/internet/despre -noi/cine -suntem/premii -si-
recunoastere/!ut/p/z1/rVPbctMwEP2WPvjR0cpXwZtoTW42Lm1Dar0wtqI4YmLJtZW45etR2jADDE2GKXparc5eztkVYugeMVXuZV0aq
VW5tfeCRV9THAXYBzwfZ8EVUJxfjT8uUgyBh5bPAHjlUEDsdPwXxBDjyrRmgwqpjOiU MC7X1lLG7bQDP50OlJXeGXfXO8ClEv3O
PjQOtJ1opOyleORia4PKQ8aWyxUqyNrzw5KvXYJJ7AY4XrnvIu5bC2MoBa74Kj4yONEiO01wdo6i1VB –
e3hg1BI98Ho06P4_MV0euP5aHWKPAE3uojQcZ_41Cf8E5OltADSbfE5uwhnOUzgCpjlJJpR4ae5NMdC7y2x -6U-
BLKIj4IQChVUwflWBeYSWeykGtFC6a –
xO3f7jgCZnK4RvrHAmffDG9HZD 6q2uXr4TVZVPasQ6sRad6Ea7zro3xrT9ewccGIZhVGtdb8WIazvzv4VsdG9X6HckaptFQ_wnl1XRTb
LOEj8oZvvvHz5Zx9NALy5 -ACaheDM!/dz/d5/L2dBISEvZ0FBIS9nQSEh/ accesat la data de 20 ianuarie 2019

29
Indicatori financ iari

Fig. 2.6 Indicat ori financiari ai Raiffeisen Bank51
Sursa: Raport anual 2018 p. 37

Principalii indicatori financiari după cum arată și tabelul din figura 2.6 sunt profitul
operațional și profitul net.
Profitul operaț ional ia în considerare venitu rile nete din dobânzi, venituri le nete din
speze și comisioane, venit ul net din tranzacționare, alte venituri operaționale, venit ul
operaț ional și cheltuieli le operaționale.
In timp ce profitul net ia în considerare cheltuielile nete cu provizioanele pent ru
deprecierea valorii activelor financiare, câștigurile din participații în entități asociate și
profitul înainte de impozitare.
În comparație cu anul 2017, profitul net al Raiffeisen Bank a crescut cu 76% datorită
unei dezvoltări puternice și echilibrat e a activității băncii, a mediului benign de risc și
favorizat de climatul economic și monitorizarea atentă a cheltuielilor operaționale.
Profitul net ce este raportat la media capitalurilor proprii în perioadă, fără profitul
anului în curs a ajuns la 27% față de același profit al anului anterior care avea o valoare de
16%.
Cheltuielile operaționale, raportate și ele la totatul de venituri operaționale prezintă o
scădere semnificativă față de anul 2017 ceea ce înseamnă că s -a instaurat disciplina în
compo rtamentul de plată al clienților datorită creșterilor salariale.
Clienții digitali sunt indicatorul cheie pentru care se observă o majorare considerabilă.

51 https://www.raiffeisen.ro/wps/wcm/connect/2d600a0b -9971 -4a44 -b887 -74cef4dc99c9/Annual -Report -Raiffeisen -Bank –
2018.pdf?MOD=A JPERES&CACHEID=ROOTWORKSPACE -2d600a0b -9971 -4a44 -b887 -74cef4dc99c9 -mF5G8Lq

30
Indicatori de performanță

Fig. 2.7 Indicatori de performanță ai Raiffeisen Bank52
Sursa: Raport anua l 2018 p. 39

52 https://www.raiffeisen.ro/wps/wcm/connect/bace231b -0280 -49c5 -92bf-b79310a5c2b2/Raport -anual -Raiffeisen -Bank –
2018.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=ROOTWORKSPACE -bace231b -0280 -49c5 -92bf-b79310a5c2b2 -mF5G9dA

31
CAPITOLUL 3
INFLUENȚA MANAGEMENTULUI ETIC ASUPRA PERFORMANȚELOR
ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL GRUPULUI BANCAR AUSTRIAC
RAIFFEISEN

3.1. Promovarea unei culturi etice în cadrul Raiffeisen din perspectiva părților
cointeresate

Raiffeisen Bank își promovează cultura etică din perspectiva părților cointeresate
deoarece an de an aceasta desfășoară activități de implicare și consultare a acestora tocmai
pentru a afla de fapt care sunt domeniile sau temele de interes din societatea actuală, din zona
socială și protecția mediului înconjurător. Tot acest proces face parte din strategia grupului și
are ca scop îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor și responsabilitatea companiei.
Această implicare atât a băncii, cât și a celorl alte părți este un proces continuu care
poate influența Banca sau pe care Banca le influențează fie direct sau indirect prin activitatea
sa.
În cele ce urmează vom discuta despre cele 11 categorii de părți cointeresate,
preocupările acestora dar și modul de răspuns și implicare al băncii. Cea mai importantă
categorie de părți cointeresate este reprezentată de angajați. Ei sunt cei care au ca preocupări
principale beneficiile, dezvoltarea personală și profesională, mediul de lucru, sănătate,
protecția munc ii, cultură, valori dar și politici și proceduri. Banca pe de altă parte încearcă să-
și continue implicarea prin diverse programe, oportunități, sondaje de opinie, asigurarea
formării și dezvoltării personale, voluntariat dar și creșterea prezenței feminin e în roluri de
conducere.
O altă categorie de părți cointeresate este cea a clienților (Persoane fizice, IMM -uri,
Corporații). Categorie cu multe domenii de interes precum accesibilitate și ușurința în
realizarea tranzacțiilor, confidențialitatea datelor ș i a informațiilor, aspecte care țin de etica
profesională, păstrarea economiilor în siguranță, investiții responsabile, securitate, ușurința de
a face afaceri, transparență și integritate, rentabilitate financiară, profilul social al băncii. Ca
răspuns la cerințele categoriei de clienți, banca se ocupă de contactarea clienților lunar cu
scopul de a identifica nivelul de satisfacție, oferte de produse inovatoare, respectarea legilor
și a reglementărilor, respectarea codului de conduită, rezultate financiare pozitive și
documente de poziție.
Furnizorii și prestatorii de servicii (IT, non -IT și furnizori de servicii de închiriere spații
de birouri) reprezintă o altă categorie de părți cointeresate. Din perspectiva acestora urmărim

32
domenii de interes ca p arteneri de încredere, transparență și integritate, plata la timp a
produselor și serviciilor, calitatea parteneriatelor comerciale dar și impact pozitiv asupra
mediului înconjurător. În acest sens banca, consolidează comunicarea, își ia angajamentul de
a diver sifica furnizorii ș i de a se dezvolta continuu, angajamentul funizorului față de Codul
de Conduită al Băncii, cooperarea cu furnizorii din comunitatea locală, susținerea furnizorilor
locali și clause contractuale pentru respectarea legislației naționale.
Următoarea categorie este cea a partenerilor de afaceri cu preocupări legate de
transparență și integritate dar și adoptarea unor practici de afaceri și a unui stil de
management sustenabil. În acest caz, banca se implică prin poziționarea ei cât mai aproap e de
partenerii de afaceri și clienți, oferă o contribuție personalizată pe diferite situații care
afectează zona de afaceri și puncte de contact dedicate.
De asemenea, ONG -urile și partenerii comunitari reprezintă tot o categorie de părți
cointeresate ce au ca domenii de interes abordarea provocărilor sociale și de protecția
mediului înconjurător, oferirea de suport continuu pentru dezvoltarea comunităților locale și
sponsorizări și voluntariat corporativ. Ca răspuns al acestor domenii, banca finanțează
continuu programe si proiecte de responsabilitate socială corporativă, stabileste parteneriate
strategice pentru abordarea problemelor sociale, consolidează poziția de lider și participă
activ în susținerea inițiativelor comunitare.
Comunitatea în ansamblu ș i comunitățile locale fac parte și ele din categoriile de părți
cointeresate cu preocupări precum bunăstarea cetățenilor, educația financiară a cetățenilor,
acordarea de sprijin constant comunităților locale, creșterea nivelului de conștientizare a
provocă rilor privind protecția mediului înconjurător, soluționarea problemelor sociale,
oferirea de locuri de muncă și sprijinul comunitar.
Banca răspunde acestor preocupări prin finanțare și participare în proiecte comunitare,
organizări de întâlniri, cosnultăr i și sondaje de opinie , preluarea rolului de facilitator în
diferite situații care au un impact în comunitate, sprijinirea proiectelor de ecologie urbană,
oferirea de sprijin financiar organizațiilor mici și mijlocii pentru proiecte comunitare locale
prin programul de granturi Raiffeisen Comunități, sprijinirea financiară și cu voluntari a
proiectelor comunitare locale.
Altă categorie este cea a organizațiilor supranaturale ce au ca domeniu de interes
transparența , integritate a și responsabilitate a, creș terea nivelului de informare cu privire la
rezultat ele financiare și nonfinanciare ale băncii, profilul public al băncii și al angajaților,
respectarea legislației naționale și internaționale, p erformanță financiară și nonfinanciară .
Pentru această categorie banca se implică în crearea de parteneriate și întreținerea unui dialog

33
permanent, în respectarea reglementărilor și a legislației în vigoare, raport financiar anual și
comunicare deschisă.
Din categoria de părți cointeresate fac parte atât autoritățile câ t și organele de
reglementare ce au drept preocupări respectarea cadrului legislativ național și internațional,
creșterea financiară sustenabilă și performanța financiară și nonfinanciară.
Banca pe de altă parte se implică prin sprijinirea economiei națio nale, oportunități egale
de ocupare a forței de muncă, investiții în capitalul uman, respectarea legislației naționale și
internaționale, politici publice și propuneri legislative.
Mass -media și bloggeri reprezintă și ei o parte cointeresată pentru care c ontează ca
transmiterea de informații să fie corecte, complete și în timp util, canalele de comunicare să
fie adaptate, comunicarea să fie permanent și accesul facil la informații.
Răspunsul băncii la aceste preocupări este de a trimite comunicate de pres ă despre
produsele și serviciile financiare oferite de bancă, comunicarea online și organizarea de
întâlniri cu reprezentanții presei, diseminarea informațiilor relevante, raportul de
responsabilitate socială corporativă, raportul financiar anual, consulta re publică.
Penultima categorie cointeresată este cea a acționarilor, ce au drept preocupări
rentabilitatea financiară, performanța, capitalul și nivelul de îndatorare. Banca răspunzând la
aceste preocupări prin performanță financiară transparentă, raport financiar anual, site web cu
informații actualizate și declarații publice relevante.
Ultima categorie este cea a asociațiilor de business și a asociațiilor profesionale ce
doresc participarea activă la agenda națională, iar banca oferindu -le comunicare des chisă și
membrii activi.
Observăm cu ușurință cum banca, conform a ceea ce declară dorește să respecte atât
regulile etice cât și pe cele legislative.

3.2. Implementarea Codului de etică în cadrul Raiffeisen

Grupul Raiffeisen Bank ca și alte entități fun cționează după un anumit cod de conduită.
Codul de conduită reprezintă un set de reguli și norme ce au ca obiectiv guvernarea activității
zilnice a băncii și au caracter obligatoriu.
Acest cod se bazează în principal pe principiile eticii în afaceri și în tărește valori
precum integritatea, profesionalismul, calitatea serviciilor, orientarea către client, respectul
reciproc, proactivitatea și munca in echipă. Fiind obligatoriu, codul de conduită trebuie

34
respectat de toti angajații băncii, indiferent de func ția pe care o ocupă sau de rolul pe care îl
are în cadrul companiei.
Codul de conduită după cum spuneam și mai devreme se ghidează după principiile etice
și abordează de asemenea și conflictul de interese, protecția datelor cu caracter personal da r și
confidențialitatea informațiilor. Principiile etice ale băncii se referă la toleranța zero față de
fraudă, mită și corupție, descurajarea sau eliminarea actelor de discriminare, descurajarea sau
eliminarea hărțuirii la locul de muncă.
Banca fiind o entitate puternică pe piața din România, trebuie sa respecte legislația în
vigoare și prevederile Codului de Conduită dar și standardele,
regulile și practicile stabilite de Codul de Guvernanță Corporativă (CGC), emis de Bursa de
Valori București.
Valorile care sta u la baza Grupului Raiffeisen Bank sunt integritate, învățare, respect,
pasiune, colaborare, discernământ, simplitate. Cele 7 valori reprezintă cheia unor standarde
înalte ale eticii, dau tonul comportamentelor în relațiile comerciale dar ajută și echipa.
Pe lângă competențele profesionale, cele mai importante valori după care banca își
desfășoară activitatea și pe care și le -a însușit sunt etica și integritatea, valori pe care le
utilizează atât în interiorul companiei, cât și în exteriorul acesteia.
În ce ea ce privește combaterea corupției, în acest sens banca își verifică anual
operațiunile pentru a verifica dacă există potențiale riscuri asociate acesteia. Riscurile sunt
evaluate și monitorizate iar pentru a avea totul sub control, se comunică și se actu alizează
frecvent politicile și procedurile prin cursuri și sesiuni de lucru.
Angajații noi sunt instruiți încă din faza de Induction, aceștia urmează un curs de
conformitate și de prevenire a po tențialelor acte de corupție. Angajații primesc ghiduri cu
informații legate de prevenția actelor de fraudă dar și modul de raportare a acestora. În fiecare
an se efectuează cursuri online, urmare de un test al cunoștințelor acumulate.
Anul 2017 a estimat un număr de 5285 de angajați care au urmat cursurile online , 609
au participat la cursuri în clasă, iar 661 de furnizori au primit informări cu privire la politicile
și procedurile anticorupție.
Banca deține un departament special ce se ocupă de monitorizarea permanentă a
politicilor și procedurilor interne cu pri vire la faptele de corupție. Cel mai important proces
este cel de Know Your Customer (KYC) care se ocupă de identificarea și verificarea
identității clienților, combaterea fraudei, a posibilelor activități de finanțare a terorismului dar
și manipulare a pi eței bursiere.

35
Angajații bănci sunt instruiți să nu ascundă informații cu privire la abateri sau
suspiciuni de fraudă. Identificarea la timp a acestora sunt încurajate și promovate de către
membrii echipei de conducere, mai ales că sesizările se fac în reg im de anonimat.
Există două moduri de raportare prin canalul Whistleblowing (sistem de raportare a
neregulilor identificate în regim de anonimat) și anume Whistleblowing Hotline prin
intermediul liniei telefonice și Whistleblowing E -mail prin intermediul unei adrese de e -mail.
Anul 2017 nu a adus din partea angajaților nicio sesizare prin intermediul liniei telefonice, iar
prin intermediul adresei de e -mail pusă la dispoziție s -au primit 11 sesizări dintre care doar 2
au fost confimate.
Sesizările au viza t următoarele zone: aspecte de fraudă, conflicte de interese, resurse
umane -comportament inadecvat, inechități salariale, erori operaționale și incidente de tip
non-fraudă.
Încă din anul 2011, banca a inclus în contractele pe care le -a încheiat o clauză de
conformitate prin care furnizorii, consultanții și parteneri de afaceri se obligă să respecte
Codul de Conduită al băncii. În cazul nerespectării clauzei pe perioada contractuală, banca își
rezervă dreptul de a rezilia contractul și de a raporta autorităț ilor.
Mai mult decât atât, prioritară pentru bancă este respectarea datelor cu caracter
personal. În considerare sunt luate principiile ce privesc confidențialitatea datelor clienților și
gestionarea datelor cu caracter personal atunci când vorbim de poli ticile și procedurile
existente.
În societatea românească, Raiffeisen Bank se afirmă și își arată rolul prin intermediul
principalelor cifre precum 2 milioane de clienți, 100.000 IMM -uri și 5000 de angajați.
Portofoliul acesteia s -a creat în timp și cu re sponsabilitate, prin îmbunătățirea permanentă a
serviciilor și produselor ban care. Aceasta declară că principiile sustenabilității sunt mai
importante ca oricând pentru că ele contribuie la agenda globală de dezvoltare durabilă.
Semnatară a Pactului Globa l al Națiunilor Unite, banca și -a asumat respectarea celor 10
principii. Principii care prevăd desfășurarea activității și care respectă drepturile omului,
oferă condiții decente de muncă, protejează mediul înconjurător și respect normele
anticorupție.
Cele 10 principii ale Pactului Global al Națiunilor Unite sunt legate unele de altele și
conduc împreună la o dezvoltare sustenabilă.
În domeniul drepturilor omului, regăsim două principii care se referă la respectarea
protecției drepturilor omului la nivel international și asigurarea că nu există complice la
cazuri de încălcare, de abuz a drepturilor omului.

36
În sfera standardelor muncii amintim principiile referitoare la încurajarea libertății de
asociere și recunoaștere efectivă a dreptului la negocieri c olective, încurajarea eliminării
tuturor formelor de muncă forțată și obligatorie, încurajarea abolirii efective a muncii copiilor
și încurajarea eliminării discriminării în ceea ce privește angajarea și ocuparea unui loc de
muncă.
De asemenea, urmărind pr otecția mediului înconjurător putem aminti drept principii
susținerea unei abordări precaute cu privire la provocările din zona de protecție a mediului,
desfășurarea de inițiative pentru promovarea unei responsabilități solide față de protecția
mediului și încurajarea dezvoltării și promovării tehnologiilor prietenoase cu mediul.
Ultimul principiu, dar nu cel din urmă se referă la combaterea corupției și specifică
faptul că toate companiile trebuie să lupte împotriva tuturor formelor de corupție incluzând
aici atât șantajul cât și darea sau luarea de mită.
Grupul Raiffeisen Bank de ține și un set de reguli de etică aplicabile încă din anul 2017.
Documentul privind reguli de etică conține 17 subtitluri, fiecare dintre ele descriind de fapt
foarte concis subiec tul despre care se discută.
Prezența și programul de lucru este primul subtitlu care ne prezintă timpul de lucru al
angajatului pe perioada în care acesta prestează munca. Ni se prezintă aici programul oficial
de muncă ce este cuprins între orele 09:00 -17:30 cu o pauză de masă de 30 minute, pauză ce
se adaugă la timpul de lucru de 8 ore.
Absentarea din timpul programului de lucru nu va depăși 4 ore pe timpul unei zile și
trebuie aprobată de superiorul direct. Concediul de odihnă de asemenea se solicită cu cel
puțin 5 zile înainte și trebuie aprobat de superiorul ierarhic, dar și multe alte absente aprobate
sau neaprobate trebuiesc raportate către superiorul ierarhic.
Pe întreaga durată a programului de lucru, toți angajații au obligația să poarte cardul
personalizat, atât pentru că are rolul de legimitare, cât și pentru faptul că oferă acces în
spațiile în care banca își desfășoară activitatea.
Ținuta este cel de -al doilea subtitlu prezentat în document ce are drept scop prevenția și
obligativitatea purtăr ii unei ținute vestimentare decente astfel încât să nu fie afectată imaginea
băncii. Standardul este ținuta de afaceri, se acceptă costum și în cazul femeilor și în cazul
bărbaților având culori neutre, se interzice ținuta sport, de seară sau cu elemente o stentative.
Aceste reguli se aplică pentru timpul petrecut în cadrul companiei, în cazul unor întâlniri cu
clienții sau în cazul unor călătorii de afaceri.
Ce-l de-al treilea subtitlu se referă la confidențialitate, astfel că angajații sunt obligați să
nu divulge niciodată informații despre grup ca întreg, să se protejeze informația confidențială,

37
să nu se copieze informații confidențiale, confidențialitatea documentelor trebuie respectată și
după încetarea contractului individual de muncă, materialele tre buie menținute în siguranță,
iar dacă există documente ce nu mai sunt necesare ele vor fi rupte și aruncate. Această regulă
este foarte importantă, iar nerespectarea ei este considerată abatere disciplinară și este
sancționată în consecință.
Abuzul de pia ță este următorul subtitlu care prezintă regulile cu privire la suspciuni de
abuz de piață, iar angajatului i se interzice utilizarea abuzivă, divulgarea neautorizată a
informațiilor privilegiate și manipularea pieței.
O altă regulă spune că orice rezulta t al activității intelectuale realizat sau dezvoltat pe
perioada contractului de muncă este și rămâne proprietatea băncii.
Activitățile externe sunt și ele menționate în regulile de etică deoarece pot afecta
negativ sau are impact asupra imaginii și inter eselor băncii. De aceea, angajații nu vor utiliza
numele și resursele Raiffeisen Bank pentru a obține beneficii personale sau avantaje.
Regulile și principiile de comunicare reprezintă cel de -al șaselea subtitlu. Astfel că
activitățile de comunicare vor fi supervizate de Direcția Relații Publice chiar dacă vorbim de
comunicare internă sau externă. Relația cu mass -media nu trebuie să existe atât timp cât nu
persoana nu este împuternicită cu acest drept dar și opiniile publice trebuiesc asumate în
nume person al.
Grupul Raiffeisen Bank ține foarte mult și la competiția loială, astfel că iși dorește ca
angajații să se implice în competiție dar să o facă în conformitate cu legea și etica.
Declarațiile cu privire la competitori trebuie să fie reale și prezentate î ntr-o manieră care să
nu aducă prejudicii acestora.
De asemenea, este interzisă angajarea rudelor precum sot, soție sau rude de gradul I în
aceeași unitate bancară, iar pentru celelalte unități este necesar acordul președintelui
coordonator.
Infomațiile pe rsonale, conform regulilor de etică, trebuiesc comunicate în termen de 15
zile departamentului de resurse umane și superiorului direct. Situațiile în care pot interveni
schimbări pot fi: schimbarea numărului de telefon, alte studii, numărul de copii aflați în
îngrijire, preschimbarea buletinului, statutul marital, starea de sănătate etc.
În ceea ce privește proprietatea individuală, angajații sunt instruiți să nu -și lase lucruri
personale de valoare la birou pentru că banca nu -și asumă răspunderea securităț ii acestora.
Cel de -al unsprezecelea subtitlu se referă la securitate și sănătate în muncă, iar fiecare
angajat este obligat să respecte prevederile din instrucțiunile, normele și procedurile interne,
cât și prevederile legislative din domeniul securității și sănătății în muncă.

38
Alcoolul și substanțele ilegale sunt complet interzise, nu se exceptează nicio acțiune
legată de consumul sau distribuirea acestora.
Foarte important dar și în concordanță cu tema de lucru este conflictul de interese.
Înțelegem aic i că orice interes personal direct sau indirect este sancționat corespunzător.
Persoanele cu funcții de conducere în principal trebuie să sancționeze colectivul din
subordine, acesta trebuie să fie imparțial, integru, să colaboreze, să aibă discernământ, s ă fie
transparent când ia o decizie și să dețină supremația interesului băncii.
O altă regulă de etică se referă la tranzacțiile imobiliare, fapt pentru care angajatul
trebuie să obțină aprobarea prealabilă de la superiorul direct și din cadrul Departamen tului
Antifraudă și Anticorupție.
Fumatul reprezintă o altă regulă de etică, iar pentru că banca dorește să mențină un
climat de siguranță și confort, fumatul în locațiile băncii sunt strict interzise, exceptând
spațiile special amenajate în acest scop.
Concordanța cu politicile și procedurile băncii, este o altă regulă ce se referă la faptul
că angajații pot acționa în concordanță cu principiile și valorile băncii.
În final încălcarea prevederilor menționate în aceste reguli de etică pot duce la sancțiun i
în ceea ce privește legislația aplicabilă în materia dreptului muncii, contractul colectiv de
muncă, procedura privind răspunderea disciplinară și alte reglementări.

3.3. Vulnerabilități ale Codului de etică. Cazuri de nerespectare ale Codului de
etică
Codul de etică este reprezentat de normele etice de conduită ce stabilesc și
reglementează valorile corporative, responsabilitățile, obligațiile și conduita angajaților din
cadrul companiei dar și din afara acesteia.
În majoritatea cazurilor, cât și în c azul Grupului Raiffeisen Bank, codul de etică are ca
obiective reglementarea normelor și procedurilor de conduită profesională necesare pentru a
se stabili raporturi sociale și profesionale corespunzătoare unui climat prestigios pentru
companie dar și pent ru angajați, informarea cadrului ierarhic, a clienților și colaboratorilor
cu privire la conduita profesională pe care trebuie să o cunoască atunci când intră în legătură
cu angajații companiei și nu în ultimul rând crearea unui mediu de încredere și cu r espect
reciproc între toate entitățile participante.
În ceea ce privește vulnerabilitățile codului de etică, putem afirma faptul că niciun
participant ce ia legătură cu entitatea nu trebuie să încalce regulile impuse și mai mult decât
atât nu trebuie să ex iste un climat lipsit de reguli și norme impuse astfel încât activitatea să se

39
desfășoare normal și armonios. Un mediu care nu se impune este un mediu slab, iar
posibilitatea comiterii de fapte de nerespectare a acestora este unul previzibil și foarte puți n
controlabil.
Angajații trebuie să -și cunoască și să aplice normele de conduită și procedurile interne,
activitatea și acțiunile să fie înțelese corect, să protejeze imaginea și prestigiul companiei fără
a o calomnia și să -și ofere respect și prestigiu c a angajat în fața altor participanți interni sau
externi.
De asemenea trebuie să evite orice situație care poate genera conflicte între propriile
interese și interesle companiei, ei trebuie să acționeze doar în interesul societății fără a avea
avantaje de natură personală, iar dacă totuși se observă astfel de acțiuni să le declare
conducerii.
Tendința generală actuală de a accepta cadouri, favoruri sau servicii s -a diminuat, însă
este interzisă acceptarea acestora dacă implică probleme profesionale sa legat e de angajați,
este interzisă oferirea de cadouri sau alte foloase superiorului pentru a nu se crede că
angajatul solicită tratament preferențial, este interzisă oferirea de mită oricărei persoane cu
care se intră în contact și de asemenea este interzisă o ferirea de bani sau cadouri persoanelor,
organizațiilor sau firmelor cu care compania intră în contact.
În aceeași măsură sunt interzise nu numai oferirea de cadouri, favoruri, servicii sau
bani, ci și acceptarea oricărei tentative de acest gen.
În altă or dine de idei, angajații nu trebuie să tolereze abuzurile, amenințările,
intimidarea sau hărțuirea fizică sau verbală. Aceștia trebuie să dea dovadă de maturitate, să
aibă un comportament civilizat, respectuos cu toți cei cu care întră în contact fără să ab uzeze
însă de bunătatea acestora.
Angajații trebuie să evite a aduce prejudicii imaginii companiei sau să reducă
performanțele organizaționale p rintr-un comportament neadecvat, iar atunci când există
probleme de soluționat trebuie să se aibă în vedere o a titudine deschisă, matură și o capacitate
de asumare a propriilor erori.
În ceea ce privește responsabilitatea companiei, aceasta trebuie să dea dovadă de un
comportament etic, să fie un model de urmat pentru angajați și să promoveze valorile,
politicile ș i normele de etică.
Studiu de caz: Caz de nerespectare a comportamentului etic în cadrul Grupului
Raiffeisen Bank
Unul dintre principalii jucători de pe piața bancară din România s -a confruntat în luna
noiembrie 2018 cu un caz de nerespectare a normelor et ice. Pe data de 03 decembrie 2018 un

40
director de agenție s -a confruntat cu o situație pe care nu a putut să o gestioneze
corespunzător.
O clientă veche a sucursalei a solicitat schimbarea datei de rambursare a ratelor pentru
creditul său ipotecar. Aceasta a solicitat ajutorul Consilierului Clientelă PF disponibil din
agenție. Au purtat o discuție, s -au stabilit regulile, au completat și semnat impreună toate
documenteleurmând ca acestea să fie încărcate și transmise în centrală. Aceste documente se
procesa u și operau doar în centrală fapt pentru care trebuiau ajunge cu prioritate astfel încât
să se producă modificarea datei.
Solicitarea nu s -a soluționat, deoarece Responsabilul Clientelă PF nu a încărcat
documentele, iar pe data de 10 martie 2019 clienta s -a prezentat din nou în agenție de data
aceasta cu o atitudine negativă. Cererea pe care aceasta a făcut -o nu a ajuns la colegii din
centrală nici la momentul prezentării acesteia în agenție. Reîntoarsă recent din străinătate,
aceasta a observat că deși îș i achita la timp ratele, primea tot felul de mesaje cu debite
restante, unele chiar amenințătoare prin care i se spunea că a depășit termenul limită de plată
și că se află în biroul de credit.
Responsabilul Clientelă PF a încercat să se explice în fața cl ientei, însă aceasta a făcut
sesizare atât în intern cât și la Autoritatea pentru Protecția Consumatorului prezentând actul
adițional de modificare al scadenței.
Cerând și părerea directorului de agenție, cei doi au luat decizia de a reprinta un alt act
adițional de modificare al scadenței, iar managerul a luat hotărârea să semneze, împreună cu
Responsabilul PF, formularul în locul clientei.
Sucursala a scanat documentația și a trimis -o la procesare iar debitele clientei au fost
stornate printr -o notă con tabilă autorizată tot de directorul agenției. Odată procesată
documentația, clienta a primit o notificare că modificarea a avut loc iar debitele restante au
fost stornate.
În momentul în care s -a luat seamă de sesizarea clientei în centrală, au început
investigațiile deoarece documentele incriminatorii existau în continuare în sistem și sesizarea
trebuia soluționată și închisă.
Cei din centrală au început investigația cazului și au verificat toate conturile clientei. În
urma verificărilor au constatat că t otul era în regulă, dar au găsit într -un final documentele
falsificate și transmise către procesare.
Având dovezi împotriva directorului, s -a cerut în primă instanță opinia sucursalei, s -a
investigat mai în amănunt declarațiile acesteia și s -a constatat c ă există două seturi de
documente, unul semnat de clientă și unul semnat de către director.

41
Autoritatea pentru Protecția Consumatorului a primit un răspuns oficial din partea
băncii cu m că s -a mediat situația iscată, clienta a declarat și ea că este mulțum ită, iar acum
totul a rămas la nivel intern. Banca s -a văzut și ea în situația de a mușamaliza întreaga
problemă pentru a evita un scandal mediatic.
Totodată investigația a continuat, unde au luat parte la anchetă reprezentanți ai mai
multor departamente, de la securitate bancară până la departamentul de resurse umane,
departamentul risc, departamentul de administrare al creditelor și până la președintele retail al
băncii. Toți au primit informări cu privire la cazul investigat, iar directorul a fost invit at în
fața unei comisii pentru a discuta referitor la cele întâmplate.
Procedura internă a băncii presupune crearea unei comisii cu reprezentanți ai
departamentelor menționate anterior, iar pe durata intervievării s -a ascultat atât punctul de
vedere al re prezentanților băncii, cât și al directorului de agenție ce era un angajat foarte
vechi al băncii și cu o experiență vastă de peste 15 ani , fapt ce a cântărit foarte mult în luarea
deciziei finale.
Pe de altă parte, un alt aspect ce a cântărit foarte mult a fost scandalul mediatic care se
putea produce și pe care l -au evitat din dorința de a nu afecta imaginea băncii. Cu toate
acestea reprezentanții comisiei s -au văzut puși în fața faptei să ia o decizie care să nu
impacteze nici una din cele două părți.
Pe toată durata intervievării a existat un moment de negociere în ceea ce privește
decizia finală cu privire la situația directorului. Decizia i -a fost transmisă directorului în scris,
iar după lungi negocieri acesta a fost mutat pe o poziție inferioară în tr-o altă sucursală și i s -a
aplicat o reducere salarială de 10%.
Soluția corectă, respectând normele și procedurile sistemului, era să se facă un referat
prin care să se explice situația creată și care să soluționeze debitele restante ale clientei.
Docum entul trebuia supus aprobării și angajatul ce a greșit putea primi maxim un
avertisment.
Acest lucru ar fi durat mai mult, pierderile deja generaseră provizioane, iar din cauza
panicii au generat această situație. În spatele scandalului iscat însă a exist at o intenție bună,
dar care a scos la iveală faptul că securitatea este șubredă pe partea de creditare.
Conducerea și -a pierdut astfel creditul în fața angajaților care au o conduită ireproșabilă
într-o poziție similară, deoarece s -a observat că nu se fa ce diferență foarte mare între cele
două categorii.
Directorul în cauză și -a asumat fapta comisă și a ales într -un final să părăsească
compania.

42

Acest tip de acțiune se întâlnește peste tot atât în companiile private cât și în cele
publice, pentru că în situații de risc și de tensiune reacțiile noastre nu sunt conforme cu
caracterul și comportamentul nostru de zi cu zi, dar ajung să te scoată din zona de confort și
să te oblige să faci alegeri pe care mai apoi să le regreți.

3.4 Analiza impactului neres pectării prevederilor Codului de Etică asupra
performanțelor companiei pe piața românească

Raiffeisen Bank a creat un sistem de management al performanței bazat pe crearea de
parteneriate pentru performanță între lideri și angajați. Acest sistem este cara cterizat de
creșterea frecvenței feedback -ului, acesta poate fi oferi t în dublu sens manager -angajat.
De asemenea calificative de performanță ce integrează holistic aprecierea referitoare la
manifestarea valorilor și la obiective, plaja de obiective care cuprinde 4 piloni și anume
finanțarea responsabilă, locul de muncă, societatea și mediul înconjurător , după modelul
Graficului de Performanță (Balanced ScoreCard), accentul pus pe dezvoltarea angajatului și
pe viitor posibilitatea angajaților de a -și contu ra modalitatea de atingere a obiectivelor.
Ca Raiffeisen bank să poată pune în practică aceste principii de management al
performanței, a creat un cod care să definească comportamentele angajaților. Banca a rescris
standardele comportamentale cu ajutorul u nui consultant din extern, pentru personalul din
vânzări și a început implementarea acestora în rețeaua de agenții.
În procesul de implementare a noilor standarde comportamentale și a profilurilor de
competențe pentru poziții în rețea, banca a lansat o ap licație de IT care ajută angajații să
definească procesul de carieră. Cu ajutorul acestei aplicații fiecare angajat poate să -și
creioneze drumul pe care dorește să -l urmeze în carieră și să -și stabilească singur planul de
dezvoltare profesi onală.
Evaluare a performanței și planul de
dezvoltare a carierei

Fig. 3.1 Evaluarea performanței și planul de
dezvoltare a carierei
Sursa: Raportul de sustenabilitate Raiffeisen Bank
2017 p. 113

43
Conform figurii 3. 1 rata de răspuns a board -ului 1 și 2, a altor poziții de management și
a specialiștilor a fost de 100% în cadrul evaluării performanței și al pl anului de dezvoltare a
carierei.
Angajații sunt încurajați să comunice cu sistemul, iar pentru acest lucru au fost create
platformele online precum ”Vocea Ta”, intra net, revista internă ”Staff Only”. Prin aceste
programe banca favorizează comunicarea internă și le oferă angajaților instrumente de
împărtășire a opiniilor, propuneri idei de îmbunătățire și implementare de noi concepte.
De asemenea, Raiffeisen Bank doreș te să contribuie direct la performanța angajaților, la
cea a echipei și implicit a organizației prin diferite programe de dezvoltare. Programele de
formare au inclus cursuri de inițiere în activitate, de înțelegere a produselor, operațiunilor,
creditării ș i a specificului relaționării cu clienții. S-au utilizat mai multe metode de învățare,
adaptate la mediul actual de business.
Programele derivate din strategia organizației și aliniate culturii organizaționale
continuă și în prezent, ele având drept scop consolidarea competențelor funcționale și de
leadership ale angajaților. Acestea s -au adresat angajaților din segmentele de business și din
zonele de suport, astfel încât să existe un echilibru al creșterii competențelor profesionale la
nivelul întregii ec hipe.

3.5. Propuneri de îmbunătățire

Grupul Raiffeisen Bank joacă un rol important în economia României, iar acest lucru
este vizibil din promovarea de practici transparente și responsabile de afaceri, din susținerea
comunităților locale și din contrib uția ce este adusă la creșterea gradului de conștientizare a
problemelor din mediul înconjurător.
Principiile pentru o dezvoltare sustenabilă care ghidează Grupul Raiffeisen Bank iau în
calcul experiența conducerii societății și mai mult decât atât ține s eama de sugestiile,
recomandările și nevoile stakeholderilor precum angajați, clienți, furnizori, parteneri
comunitari, autoritățile de reglementare, mass -media, comunitățile locale etc.
Pentru o mai buna viziune asupra dezvoltării su stenabile, s -au realizat două consultări
pentru a putea prioritiza temele de interes. Acestea din urmă s -au realizat în două etape,
prima fiind faza internă ce a presupus consultarea echipei de management și documentarea
din perspectivă economică, socială și de mediu. Cea de -a doua etapă a presupus consultarea
fiecărei categorii de stakeholderi printr -un sondaj de opinie, realizat prin interviu online (prin
tehnica Computer Assisted Web Interview – CAWI), dublat de interviuri telefonice

44
(Computer Assisted Telephone Interview –CATI), având drept țintă deciziile acestora și
percepția despre bancă.
În cadrul sondajului au participat următoarele categorii de stakeholderi: clienți
(persoane fizice, IMM -uri și corporații), angajați, furnizori și prestatori de servicii, ONG -uri,
mass -media și bloggeri, asociații de business și asociații profesionale, autoritățile și organele
de reglementare și organizații supranaționale.
În urma sondajului s -a constatat faptul că există mai multe teme materiale, astfel că
după ce au fost intervievați s takeholderii s -a realizat o matrice de materialitate, iar temele
propuse au fost grupate în 5 categorii. Ceea ce a ieșit foarte mult în evidență în figura 3.2 este
faptul că în ciuda numeroaselor teme materiale se poate observa un interes sporit asupra
domeniului eticii și a performanțelor.
Categoriile de teme materiale conduc spre decizii diferite și îmbunătățite de business nu
doar cele pentru care s -a creat acest sondaj.

Matricea de materialitate

Fig. 3.2 Matricea de materialitate
Sursa: Raportul de sustenabilitate Raiffeisen Bank 2017 p. 53

45
Figura 3.2 evidențiază extrem de ușor aspectele cele mai importante observate atât de
stakeholderii interni cât și de cei externi. Cele 5 categorii acoperă o gamă largă de propuneri
de îmbunătățire astfel că se poate propune în continuare o serie de aspecte ce necesită mai
multă atenție și mai multă implicare. Acțiunile nescrise sunt cele ce contează mai mult decât
cele scrise și neonorate.
Propunerile de îmbunătățire ce pot fi aduse în favoarea băncii le put em îndrepta în
primul rând către proiecte noi de inovare și digitalizare astfel încât să nu se mai piardă timp
cu detalii, timp ce poate fi folosit în a descoperii preocupările clienților și ai ajuta să aleagă
cea mai bună variantă pentru acestea. Un proce s mai rapid, mai sigur și mai eficient pentru
accesarea produselor și serviciilor băncii.
Comunicarea internă și cultura organizațională ar trebui îmbunătățită astfel încât să nu
mai existe portițe de încălcare a normelor și procedurilor existente. Îmbună tățirea procesului
de comunicare și înăsprirea pedepselor aplicate. Atunci când nu există comunicare suficientă
sau este deficitară, sistemul nu funcționează la capacitate maximă și produce pagube în
rândul companiei atât în cazul clienților și partenerilo r dar cu atât mai mult în rândul
angajaților.
Procesele interne trebuiesc și ele simplificate, dar în același timp să fie complete și să
fie înțelese în totalitate. Pornind de la procedurile angajaților din agenție, până la cea mai
mică cerere, totul trebuie simplificat atât pentru un randament mai bun cât și pentru o mai
bună relaționare.
Toți angajații trebuie să cunoască și să respecte strategia băncii, să fie formați și
informați cu privire la modul de gândire, la parcursul companiei, iar cei ce nu se regăsesc în
această strategie trebuiesc înlocuiți pentru că nu sunt în concordanță cu cerințele acesteia și
pot aduce situații negative și incontrolabile.
Implicarea în domeniul educației trebuie amplificat, trebuie acordat suport pentru că
mulți studenți ce vor să urmeze o astfel de carieră sau își doresc să facă practică într -un astfel
de domeniu nu au acces la astfel de oportunități, fiind constrânși de birocrație și alți factori. O
mai bună educație financiară și implicare în acest domeniu al educației nu numai c ă poate
aduce avantaje competitive dacă ne gândim la forța de muncă tânără și dornică de reușită dar
și avantaje ale dezvoltării companiei din punct de vedere al performanțelor organizaționale.
Îmbunătățirea vieții cetățenilor reprezintă iar un domeniu în care se pot face
imbunătățiri, cooperarea cu autoritățile locale poate aduce de asemenea avantaje atât în
rândul cetățenilor cât și în rândul organizației. Având un scop comun și unii și ceilalți, se pot
dezvolta și se pot bucura reciproc de su cces. Comunitatea este mulțumită atunci când simte

46
că este implicată în diverse programe de dezvoltare atât pentru mediu cât și pentru sănătatea
lor fizică sau mintală.
Monitorizarea mai atentă și modalitățile de gestionare a clienților care nu își onorea ză
datoriile la timp este un subiect ce necesită a fi îmbunătățit deoarece este foarte agresiv și
jignitor. O astfel de abordare nu dă neapărat rezultate pozitive ci mai degrabă le scade
prestigiul în fața clienților și îi îndepărtează pe aceștia de un sis tem agresiv.
Mai mult decât cele menționate, ar trebui ca banca să aibă oferte promoționale pentru
clienții fideli, aceștia ar trebui răsplătiți pentru loialitate cu pachete avantajoase sau scheme
avantajoase. Un client mulțumit și recompensat poate crește perfomanța organizațională prin
recomandări ale serviciilor si produselor băncii.
Cea mai importantă propunere de îmbunătățire este promovarea unui stil de
management etic și responsabil în România. Puterea exemplului poate reprezenta cea mai
bună metodă de promovare atunci când vorbim de management etic. Pentru a putea ajunge la
această performanță, compania trebuie să se asigure că sistemul actual este unul demn de dat
exemplu pentru mediul de afaceri.
Banca își cunoaște minusurile și de aceea este con știentă că trebuie să continue procesul
de consultare a stakeholderilor. O implicare mai activă și mai asumată în identificarea,
selectarea fiecărei categorii poate conduce către o evoluție și o înțelegere mai clară a
nevoilor, opiniilor și propunerilor fi ecărei părți cointeresate.

47
CONCLUZII

Într-o concluzie mai amplă, suportul teoretic ce a stat la baza realizării lucrării de față a
fost unul riguros selectat, pentru a nu induce erori în privința înțelegerii și susținerii temei.
În acest c ontext, acțiunea întreprinsă în susținerea cauzei, structurată în 3 capitole este
una logică și are drept punct de plecare aspectele fundamentale conceptuale ale noțiunii de
etică în mediul de afaceri dar și factorii care conduc spre determinarea impactulu i asupra
performanțelor organizaționale.
În primul capitol al lucării, ”Aspecte teoretice privind etica în afaceri și performanța
organizațională”, sunt prezentate principalele interpretări teoretice ale noțiunii de etică. Tot în
acest capitol au fost trat ate și teoriile despre etică, concretizate în noțiuni, clasificări și
interpretări. S -au discutat aspecte legate de managementul etic și impactul acestuia asupra
performanțelor organizaționale, iar în finalul acestui capitol s -a discutat atât despre cultur a și
sistemul de valori al organizației, cât și despre performanța organizațională.
Capitolul al doilea, ”Prezentarea generală a Grupului Bancar Austriac Raiffeisen”,
realizat într -o manieră concentrate, redă informații cu privire la Grupul Raiffeisen Bank .
Prima parte a acestui capitol, este rezervată descrierii istoriei companiei, pentru a putea vorbi
în continuare de obiectul de activitate al grupului la nivel international.
Pentru a putea înțelege mai bine toate aceste aspecte s -a discutat în capitolul al doilea
și despre intrarea pe piața românească dar și despre ieșirea pe piețele internaționale. Cealaltă
jumătate a capitolului doi pre zintă structura organizatorică, gama de produse și/sau servicii,
aspecte legate de furnizori, clienți și parteneri de afaceri dar prezintă și indicatori de
performanță ce ne ajută să identificăm mai simplu ceea ce se întâmplă atât în plan teoretic,
cât și practic.
Lucrarea se încheie cu capitolul ”Influența managementului etic asupra performanțelor
organizaționale în cadr ul Grupului Bancar Austriac Raiffeisen”, în care sunt abordate o serie
de probleme actuale și vitale pentru mediul bancar. Ideea logică a acestui capitol a pornit de
la prezentarea unei culturi etice în cadrul Raiffeisen din perspectiva părților cointeresa te,
trecând prin modul de implementare al codului de etică și vulnerabilitățile acestuia și
furnizând un caz de nerespectare a codului de etică.
S-a continuat analizarea impactului nerespectării codului de etică asupra performanțelor
companiei și conchizâ nd cu propuneri de îmbunătățire a prevederilor codului de etică din
cadrul grupului.

48
BIBLIOGRAFIE

1) N. E. Bowie, R. F. Duska, p. 40 -43 și Amitai Etzioni, Societatea monocromă,
Capitolul XIII: „Investitori” contra acționari , Editura Polirom, 2002
2) N. E. Bo wie, Ronald F. Duska, Business Ethics, Second Edition, Prentice -Hall, Inc.,
New Jersey, USA, 1990
3) R. T. De George, Business Ethics , Editura Macmillan, Nez Zork, 1990
4) T. Gavrilă, Managementul general al firmei. București, Economică, 2004
5) R.M. Hodgetts, F. L uthans, International Management: Culture, Strategy, and
Behavior . New York, McGraw -Hill/Ir win, Fifth Edition, 200 3
6) I. Iamandi, Etică și responsabilitate socială corporativă în afacerile international –
suport de curs , ASE, București, 2012
7) A. Jay, Manageme nt and Machiavelli: An Inguiry intro the Politics of Corporate
Life, New York: Holt, Rinehart and Wiston, 1967
8) R. Jeurissen, Moral complexity in organizations , în M. Korthals, R. Bogers (eds.),
Ethics for Life Scientists, Springer, 2005
9) G. Johns, (1998). Comportament organizațional. Înțelegerea și conducerea
oamenilor în procesul muncii. București, Economică, 1998
10) S.P. Kaptein, Ethics Management. Auditing and Developing the Ethical Content of
Organizations , Kluwer, 1998
11) P. V. Lewis, Defining Business Ethics , Like Nailing Jello to the Wall, Journal of
Business Ethics , Nr. 14/1985
12) D. Menzel, Ethics Management for Public Administrators , Sharpe, London, 2007
13) C. Militaru, A. Zanfir, Etica și cultura în afacerile internaționale , Editura
Universitară, București, 20 13
14) V. Mureșan, Managementul eticii în organizații , Editura Universității din București,
București, 2009 – disponibil online la adresa: https://www.ccea.r o/wp –
content/uploads/Managementul -eticii -%C3%AEn -organiza%C5%A3ii.pdf accesat la data de 10 martie
2019
15) D. Niță (coordonator), Dicționar de Economie , Editura Economică, București, 1999
16) I. Popa, R. Filip, Management internațional , Editura Economică, Buc urești, 1999
17) A. Puiu, Management în afacerile economice internaționale , ediția a II – a, Editura
Independența Economice, București, 1997

49
18) E. Radu, Clasificare adaptată după Octave Gelinier, Etica de los negocios , editorial
Espasa Calpe, CDN, Madrid, 1991
19) R. Tannenbaum, H. Shimdt, How to choose a leadership pattern , Harvard Business
Review, 2009
20) M. Vlăsceanu, Organizații și comportament organizațional . Iași, Polirom, 2003
***Mic dicționar filosofic , Editura Politică, 1973

Pagina oficială și documente intern e ale companiei
https://www.raiffeisen.ro/despre -noi/guvernanta -corporativa/rapoarte -anuale/
https://www.raiffeisen.ro
https://www.raiffeisen.ro/despre -noi/media/comunicate -de-presa/2018/profit -net-de-718-milioane -lei-in-
primele -noua -luni-ale-anului -2018/
https://www.raiffeisen.ro/wps/wcm/connect/2d600a0b -9971 -4a44 -b887 -74cef4dc99c9/Annual -Report –
Raiffeisen -Bank -2018.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=ROOTWORKSPACE -2d600a 0b-9971 -4a44 -b887 –
74cef4dc99c9 -mF5G8Lq
https ://www.raiffeisen.ro/wps/wcm/connect/bace231b -0280 -49c5 -92bf-b79310a5c2b2/Raport -anual –
Raiffeisen -Bank -2018.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=ROOTWORKSPACE -bace231b -0280 -49c5 -92bf-
b79310a5c2b2 -mF5G9dA
*** Documente interne Intranet