Lect. d r. Nelu Florea [607854]

0

UNIVERSITATEA ,,AL.I.CUZA” IAȘ I
FACULTATEA DE ECONOMIE Ș I ADMINISTRAREA
AFACERILOR

Specializarea : Management – ID

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științ ific:
Lect. d r. Nelu Florea

Absolvent: [anonimizat]
2012

1

UNIVERSITATEA ,,AL EXANDRU IOAN CUZA” IAȘ I
FACULTATEA DE ECONOMIE Ș I ADMINISTRAREA
AFACERILOR

Specializarea Management – ID

Măsurarea performanț ei pentru
activitatea de logistică

Coordonator științific :
Lect. d r. Nelu Florea

Absolvent: [anonimizat]
2012

2

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 3
CAPITOLUL 1 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 5
IMPORTANȚA ACTIVIT ĂȚII DE LOGISTICĂ LA NIVELUL ORGANIZAȚIEI ………………………….. 5
1.1 ACTIVITATEA DE LOGISTICĂ LA NIVELUL ORGANIZAȚIEI ………………………….. ………….. 5
1.2 LOGISTICA GLOBALĂ LA NIVEL DE ORGANIZAȚIE ………………………….. ……………………… 7
1.3 TEHNOLOGIA INFORMAȚIEI ÎN ACTIVITATEA LOGISTICII ………………………….. …………… 9
1.4 INFLUENȚA LOGISTICII ASUPRA COMPETIVITĂTĂȚII ORGANIZAȚIEI ……………………. 11
CAPITOLUL 2 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 13
METODE ȘI INSTRUMENTE DE MĂSURARE A PERFORMANȚEI ………………………….. …………… 13
2.1 FORMELE PERFORMANȚEI ÎN LOGISTICĂ ………………………….. ………………………….. ………. 13
2.2 INDICATORI DE APRECIERE A ACTIVITĂȚII DE LOGISTICĂ ………………………….. ………. 14
2.3 UTILIZAREA TABLOULUI DE BORD ÎN LOGISTIC Ă ………………………….. ……………………… 16
CAPITOLUL 3 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 19
LOGISTICA DE APROVIZIONARE ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 19
3.1 ROLUL DEPARTAMENTULUI DE LOGISTICĂ ÎN APROVIZIONARE ………………………….. . 19
3.2 POLITICI ȘI STRATEGII ÎN APROVIZIONARE ………………………….. ………………………….. …… 20
3.3 OBIECTIVELE FUNCȚIEI DE APROVIZIONARE ………………………….. ………………………….. … 23
3.4 INDICATORI DE PERFORMANȚĂ ÎN APROVIZIONARE ………………………….. ………………… 25
CAPITOLUL 4 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 27
MĂSURAREA PERFORMANȚEI PENTRU ACTIVITATEA DE LOGISTICĂ LA UNIVERSITATEA
DE MEDICINĂ ȘI FARMACIE ,,GR. T. POPA” IAȘI ………………………….. ………………………….. ……… 27
4.1 METODOLOGIA CERCETĂRII – SCOP, OBIECTIVE, IPOTEZE ………………………….. ………… 27
4.2 PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI ………………………….. ………………………….. ……………………….. 28
4.3 MĂSURAREA PERFORMANȚEI LOGISTICII DE APROVIZIONARE LA UMF ,,GR.T.POPA”
IAȘI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 31
CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 41
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 42
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 45

3

INTRODUCERE

Realitatea ne demonstrează că logistica face parte din viața noastră. În calitate de
manager sau salariat, de client sau funcționar, cu toții ne confruntăm cu o continuă interacțiune
cu furnizorii, producătorii sau consumatorii de bunuri și servicii. Toți suntem interes ați ca
cererile noastre să fie indeplinite imediat si in cele mai bune condiții de ciliate, la cel mai bun
preț și conform așteptărilor.
Iata de ce un bun management al logistici i și aplicarea principiilor universal e ale logisticii
în orice domeniu va duc e la creșterea performanței organizației. Termenul de organizație este
unul complet, cuprinzând atât producătorii de bunuri material, cât și furnizorii de servicii, in
cazul de fața, serviciile educaționale.
În lucrarea de față am încercat o măsurare a pe rformanței activității de logistică în cadrul
Universitatății de Medicină ș i Farmacie ,,Gr.T .Popa”Iaș i, instituție reprezentativă în sistemul
universitar ieșean. Am plecat de laa premiza că realizând o gestionare mai eficientă a activității
de logistică și conștientozând importanța acestei activități , managerii și salariații din sectorul
administrativ al universității vor adăuga valoare serviciilor educaționale și vor ușura munca
cadrelor didactice.
Lucrarea este structurată pe paatru capitole, primele tre i teoretice, iar al patrulea practic.
În primul capitol am prezentat principiile teoretice de bază ale logisticii, avantajele și
dezavantajele acestei activități și eventuelele dificultăți pe care le pot întâlni participanții.
În capitolul doi, am urmări t să evidentiez metodele și instrumentele folosite pentru
măsurarea activității de logistică, dar si zonele unde pot fi aplicate soluții și practice de urmat.
În capitolul trei am prezentat activitatea de aprovizionare, operațiune de bază a lanțului
logis tic și am arătat cum performanța în aprovizionare își găsește justificarea în scăderea
costurilor și în necesitatea concentrării eforturilor asupra activității de bază ale organizației.
În capitolul patru am realizat o cercetare referitoare la performanța activității de logistică
în cadrul Universitatății de Medicină ș i Farmacie ,,Gr.T .Popa”Iaș i, insistând mai ales pe logistica
de aprovizionare. Am ales această temă, atât datorită faptulu i că activitatea de aprovizionare este
o verigă esențială a lanțului logistic, cât și pentru faptul că departamentul de aprovizionare este

4
locul meu de muncă din ultimii sapte ani. Astfel întâlnesc zi de zi situații în care apare
necesitatea dezvoltării pe rformaanței logiosticii de aprovizionaare.
Departamentul de aprovizionarea are sarcina de a procura produse conform cerințelor
specificee, de a selecta și evalua furnizorii de bunuri materiale, de a intocmi ș i raporta datele de
aproviziona re, precum și de a veri fica produsele și serviciile aprovizionate.
Deși în ultimiele evaluări, echipa managerială a obținut indicatori buni de performaanță,
consider ca este loc de mai bine și că fiecare salariat poate participa, prin activitatea desfășurata
de fiecare, la creșterea performanței activității organizației. Personalul administrativ, regăsit în
diferite verigi ale lanțului logistic, are rolul de a performa în activiatatea pe care o desfășoară,
pentru ca activitatea didactică, cea de bază a universității să s e desfășoare în condiții cât mai
bune.
Sper ca prin lucrarea mea să aduc mai multă lumină în cadrul logisticii organizației, iar
aspectele teoretice evidențiate aici să le pot aplica în munca zilnică, obținând asfel creșterea
performanței.

5

CAP ITOLUL 1
IMPORTANȚA ACTIVITĂȚII DE LOGISTICĂ LA NIVELUL
ORGANIZAȚIEI

1.1 ACTIVITATEA DE LOGISTICĂ LA NIVELUL ORGANIZAȚIEI

Originil e termenului de logistică sunt legate de arta militară a antichității romane și
grecești. Pe atunci forța unei arm ate se baza pe mărimea efectivului trupelor, pe disciplina
acestora, dar și pe strategia militară. În aceeași măsură, o problem ă important ă pe care o aveau
comandanții de oști era aceea a asigurării hranei, a apei și a mijloacelor de transp ort pentru
echipa mentul militar . Încă de atunci se făceau calcule relative ale cantităților și ale necesarului
zilnic pentru companiile militare și pe baza cărora se făceau estimări ale consumul ui de resurse
necesar.
Conform definițiilor date de-a lungul timpului, putem spune că l ogistica reprezintă
organizarea , planificarea , controlul și desfă șurarea fl uxurilor de bunuri de la concepț ie,
aprovizionare, pâna la producție ș i distribuț ie catre client ul final cu satisfacerea exigențelor pieț ei
cu cost minim . În acelaș i timp, logistica este ansamblul acț iunilor care are ca scop punerea la
dispoziție cu cost m inim a unei canti tăți de produse î n locul si la mo mentul în care există cerere.
Logistica are ca principală misiune gestionarea si optimizarea flu xurilor fizice de la
furnizor pâna la clienți. Se ocupă și se adresează tuturor tipurilor de activități și organiza ții atât
industr iale cât și de servicii. Orice organiza ție are un obiect de activitate principal, iar p entru a fi
eficientă organiza ția trebuie să se concentreze asup ra acestui obiect de activitate si atât serviciile
cât și activită țile auxiliare trebuie reduse la minimul posibil.
Până în anii ’70, î n literatura de specialitate s -a vorbit mai mult de lo gistica distribuț iei,
care avea ca obiect managementul distribuției fizice, fiind cosiderată un instrument al vânzărilor
în cadrul firmelor de producț ie. Obiectivele ei erau coordonarea si optimizarea tran sporturilor,
precum si eficiența livră rii catre clie nții finali. Aceasta din urmăe ra o condiție esențială pentru
cucerirea si controlarea pieț ei.

6
Creșterea costurilor energetice și de materii prime de după 1970, a impus preocupări
pentru asigurarea eficienței achiziț iilor de materii prime si materiale p entru producție ș i
realizare a uno r programe de producț ie corelate e ficient cu obiectivele de piaț a. Stiința
managerială a îmbrațisat imediat atributul logistic sub numele de management logistic, plecând
de la contribuția evidentă la performanțele organizației.
Evoluția conceptuală și operațională a logisticii reprezintă rezultatul acumulării
experienței organizațiilor în domeniul de activitate în care funcțion ează și a cuprins, începând din
a doua jumătate a secolului XX, o serie de nivele ale evoluției:
– coordonarea activităților ce asigură desfășurarea acțiunilor procesului logistic (transport,
depozitare, stoca re și prelucrare a comenzilor);
– regruparea personalului în structuri bine definite pentru asigurarea des fășurării
procesului logistic;
– integrarea activităților de logis tică pentru asigurarea utilităților de timp, loc și procurare
a comenzilor la un cost minim;
– abordarea strategică a activităților de logistic ă pentru asigurarea competenței
organizației și obținerii alianțelor interorganizaționale (furnizori, beneficia ri) și asigurarea
avantajului competitiv.
Ca disciplină a luat avânt dupa cel de -al doilea razboi mondial, ca urmare a eficacității și
superiorită ții demonstrate de logistica militară, mai bine spus, capacitatea de a deplasa și a
desfășura personalul si ap rovizionă rile în perimetrul teatrului operațiunilor militare1.
Începând din anii 1980, distribuția fizică a produselor (logistica e xternă) dar si
aprovizionările ( logist ica internă) devin instrumente în acelaș i sistem de logistică denumit si
lanțul logistic total2.
Logistica este caracterizată printr -o serie de o perații de bază și anume:
– aprovizionare a;
– gestionar ea stocurilor ș i a depozitelor;
– manipulare a;
– gestionarea comenzilor;
– fluxul de informaț ii;

1Florea N. – Supply chain management , support de curs, Editura Universită ții ,,Alexandru Ioan Cuza” Iași, pag.21;
2Russu C., 2008, Calitatea managementului firmei, Editura Economică, Bucuresti, pag. 182

7
– previzionare a;
– servicii le catre clienți ;
– implementarea geogra fică a depozitelor;
– ambalarea;
– distribuția ș i transportul d e mă rfuri;
– planificarea producț iei.
Logistica are ca scop prezen tarea contribuției lanțului de aprovizionare -livrare la
creșterea competitivității și satisfacerea cerințelor clienților, a principiilor operaționale ale
gestiunii industriale și logistice, a tehnicilor moderne și strategiile de gestiune a fluxurilor și
integrării funcți onale în cadrul organizațiilor, dar și între organizații .
Fie că ne referim la logistica industrială sau comercială, e vorba de un fenomen de
proporții globale determinat de un complex de servicii și de performanța cărora depinde
realizarea obiectivelor si c hiar dezvoltarea durabilă a organizației. În esență logistica se referă la
asigurarea asistenței si a suportului pentru activitatea de bază a unei organizații. Ea presupune
gestionarea fluxurilor materiale, informaționale, financiare si juridice, astfel în cat continuarea
activității să fie asigurată.

1.2 LOGISTICA GLOBALĂ LA NIVEL DE ORGANIZAȚIE

În ultimii cincisprez ece ani, managerii din organizațiile românești s-au confruntat cu
probleme multiple și dificile cauzate de instabilitatea economică, inflație, scurtarea ciclurilor de
viață ale produselor, protecția mediului, condițiile pieței, diversificarea cererii. La ora actuală,
există organizații care dispun de o organizare logistică operativă și eficientă, dar cu toate acestea
se poate vorbi de o structură organizatorică efectivă a logisticii în puține organizații .
Integrarea logisticii în activitatea companiei este diferită de la firmă la firmă și ține seama
de caracteristicile specifice organizației și produselor acesteia. În condițiile unor costuri
operaționale ridicate și ale unor presiuni crescânde din partea consumatorilor pentru un serviciu
mai bun, organizația logistică trebuie să se dezvolte și să se ad apteze, pentru a realiza acest
obiectiv, ea trebuie să cunoască modul în care acești factori acționează pentru a dezvolta un
sistem logistic flexibil și optim. Logistica dintr -o companie, prin fluxurile pe care le gestionează,

8
respectiv prin activitățile p e care le integrează, este importantă nu numai în interiorul firmei, dar
și între firmele cu care colaborează (furnizori, distribuitori, clienți).
Integrarea logisticii la nivelul companiei nu mai este suficientă, având în vedere
necesitatea coord onării c u toți partenerii impli cați în fluxurile de materiale, componente, produse
și servicii de la furnizori până la consumatorul final, la care se adaugă și fluxul de infor mații. În
acest context s -a dezvoltat teoria axată pe lanțul logistic și pe managementul lanțului logistic.
Lanțul logistic (supply chain), cunoscut în literat ura de specialitate și sub denu mirea de
lanțul aprovizionării, lanțul furnizării sau lanțul livrării, cuprinde toate activi tățile care compun
fluxul și transformarea bunurilor de la stad iul de materie primă până la consumatorii sau
utilizatorii finali, precum și fluxurile informaționale asociate. Acest concept de lanț logistic poate
include, alături de furnizori și clienți și companii specializate în servicii logistice, inclusiv terți
nonoperatori. El a evoluat la așa -numitul „management al lanțului logistic" (supply chain
management) care constă în coor donarea sistemică și strategică a funcțiunilor tradiționale și
politicile legate de aceste funcțiuni în interiorul unei organizații și între diferitele companii din
lanțul logistic, în scopul îmbunătățirii performanțelor pe termen lung ale firmelor luate individual
și ale lanțului logistic în general.
În sensul cel mai larg, managementul lanțului logistic cuprinde întreaga rețea și de zvoltă
strate gii și influențe în modul de a investi și a relaționa cu furnizorii, furnizorii furnizorilor și așa
mai departe, în amonte, de asemenea de a invest i în și a relaționa cu clienții.
Introducerea și dezvoltarea logisticii în lanțul valorii din organizații s-a realizat sub
presiunea a două forțe, și anume:
– tranziția la economia de piață, proces care supune firmele românești la pre siunea
crescândă a competiției, costurile reduse ale co mpetitorilor și eliminarea acce sului la resursele
publice determină firmele să reducă cerințele de capital circulant prin apelul la logistică;
– integrarea firmelor românești în economia globală, în special preluarea e xecutării unor
componente și operațiuni ale unor produse finale a că ror realizare depinde de participanții
localizați în mai multe țări, impu ne disciplină în executarea con tractelor și rigoare logistică. Î n
economia globală vor rezista numai companiile care câștigă și mențin încrederea partenerilor
prin calitate, preț și r espectarea termenelor contractual e. Mediul concurențial obligă tot mai mult
organizațiile să examineze, să restructureze și să redirecționeze activitățile pentru a obține
avantajul competitiv. Logistica prin activitățile sale este vitală în crearea unui astfel de avantaj,

9
ea putând influența pozitiv cota de piață și rentabilitatea organizației , dacă este privită ca o
resursă strategică, nu doar ca o simplă activitate , dar trebuie privită și în condițiile realității
actuale, în cont extul evoluției mediului de afaceri românesc și european. Logistica și
managementul operațiunilor logistice ne învață cum să planificăm și să conducem procesul de
producție al companiei pornind chiar de la selecția furnizorilor, mișcarea materialelor în
interiorul companiei și distribuirea produselor finite până la consumatorul final.
Lanțul logistic cre ază valoare adaugată și poate juca un rol vital pentru ca organizația să
obțină un avantaj c ompetitiv î n raport cu concurența. Logistica este probabil unul din domenile
cele ma i recente ale gestiunii. Logistica integrată de -a lungul lanț ului v alorii, din punctul de
origine î n punctul de consum , ramâ ne modul competitiv major . Începâ nd cu ani 1990, se poat e
vorbi de un nou val al schimbă rilor, cel al in tegră rii strategiei logistic e în Europa prin
reconfigurarea sistemului organizației, astfel:
– logistica influenț ează direct nivelul de viață a populației î n societate ,
– ea studiază gestiunea fluxurilor si acc elerarea lor ca într -o conductă,
– a administra logistica î nseamnă a atinge mai m ulte perspective: una interfuncțională,
alta orientată spre rețelele de distribuție, una strategică si alta tactică .
Oricare ar fi strategia adoptată , este determinant să se controleze costurile logistice chiar
să se reconfigureze siste mele . În logistica bunurilor materiale se va evoca mai ales lanț ul valorii
fizice , în timp ce î n logistica serviciilor se tratează informația ca un suport pentru a opera
arbitrajul logistic și a exploata fluxurile de info rmații ca sursă ș i nu numai ca suport de creare de
valoare.

1.3 TEHNOLOGIA INFORMAȚIEI ÎN ACTIVITATEA LOGISTIC II

Ca domeniu distinct de activitate, informatica preia treptat toate sarcinile dintr -un sistem
economico -social privind elaborarea de metode, tehnici, concepte, studii și sisteme pentru
prelucrarea eficientă a inform ației. Astfel, ea este definită ca fiind ș tiința care se ocupă cu studiul
și elaborarea metodelor de prelucrare a informației cu sisteme automate de calcul.
Ca activitate practică ea apare și se dezvoltă dintr -o necesitate obiectivă, aceea de a
rezolva problemele complexe privind prelucrarea datel or. În stadiul actual de maturizare a
informaticii, aceasta trebuie să u rmărească două obiective principale : pe de o parte să realizeze

10
prin metodele și tehnicile sale, sisteme informatice performante prin care să se asigure accesul
larg la informație, iar pe de altă parte să asigure utilizarea eficientă a tuturor resurselor sitemelor
de calcul.
Dezvoltarea rapidă și complexă a societății în ultimele decenii , a dus la o spor ire
impr esionantă a volumului de informa ții ce trebuiesc cunoscut e și prelucrate. Deasemeni,
evoluția societății impune luarea unor decizii, la diferite niveluri, pe baza cunoașterii cât mai
bine a realității, ceea ce nu se poate realiza decât prin cunoașterea și stăpânirea unui volum cât
mai mare de informații. Cu alte cuvinte, informa tica cuprinde toate activitățile legate de
proiectarea și exploatarea sistemelor de prelucrare automată a datelor, în scopul creșterii
eficienței activitățolor umane, fizice și intelectuale care influențează în mod decisiv, fizionomia
economiei și societăț ii în general.
Activitatea umană indiferent sub ce formă se defășoară este generatoare de informații. Cu
cât această activitate este mai complexă și mai accelerată cu atât volumul de informații crește și
se diversifică tinzând să frâneze sau chiar să bloch eze procesul decizional. Apare astfel un
conflict între tendința de creștere a volumului de informați i generat de dinamica activității umane
și cererea de informații cât mai rapide și complete necesare luării deciziilor. În aceste condiții
rolul informatic ii este decisiv, în deblocarea și fluidizarea sistemelor informaționale și de decizie,
prin asigurarea gestiunii, prelucrării și distribuirii informației într -un mod cât mai eficient. Pri
urmare, informatica cuprinde toate activitățile legate de proiectarea și exploatarea sistemelor de
prelucrare automată a datelor, în scopul creșterii eficienței activități lor umane, fizice și
intelectuale care influențează în mod decisiv, fizionomia economiei și societății în general.
Din punct de vedere al infor mațiilor într -o entitate se pleacă de la previziuni. Ele s e fac
pe baza datelor din anii trecuți de activitate si pe baza unor metode previziona le. Din punct de
vedere al fluxului de informații, primul pas este tratarea comenzilor urmat de partea de
aprovi zionare cu materii prime. Un alt element îl reprezintă cumpă rarea c are necesită un proces
de cunoaș tere a pieței ș i unul de negociere. Urmă torul pas este stocarea materialelor în cadrul
depozitelor .
Importanța sistemului informațional în cadrul la nțului d e aprovizionare înregistrează o
evoluție ascendentă, ca urmare a creșterii rolului informației în managementul eficace și eficient
al fluxurilor de produse și al relațiilor cu organizațiile partenere, în vederea satisfacerii nevoilor
și așteptărilor acesto ra.

11
Sistemul informațional logisti c al unei organizații constă în :
– resursele umane,
– echipamente ,
– soluțiile informatice ,
– metodele și procedurile utilizate pentru asigurarea datelor ,
– informațiilor necesare pentru adoptarea deciziilor strategice și operaționale referitoare la
activitățile logistice ale organizației.
Operațiunile realizate cu creionul pe hârtie sunt deja de domeniul trecutului, piața având
nevoie de soluții sofisticate pentru a put ea gestiona eficient toate procesele și operațiunile din
întregul lanț logistic.
Informatizarea a adus o nouă dimensiune abordării logisticii, procesarea datelor în
sisteme ERP (Enterprise Ressource Planning) și sistemele E -business contribuind la creștere a
performanț elor serviciilor logistice.

1.4 INFLUENȚ A LOGISTICII ASUPRA COMPETIVITĂTĂȚ II ORGANIZAȚ IEI

Integrarea organizatiei în lanțul logistic are impact asupra eficacității și eficienței
organizației prin faptul că asigură in tegrarea logisticii între firme și permite formarea unor relații
sau parteneriate, pe termen lung, care implică colaborarea pentru îmbunătățirea designului,
reducerea costurilor, îmbunătă țirea calității și dezvoltarea produselor pentru a fi lansate cât mai
rapid pe piață. Per formanța fiecărei organizații este deja influențată într -un grad mai mare sau
mai mic de acțiunea managerilor celorlalte organizații care alcătuiesc lanțul logistic, ceea ce
determină pe unii specialiști să afirme că astăzi competi ția are loc nu numai într e orga nizațiile
individuale, ci și între lanțurile logistice.
Managementul lanțului logistic se bazează pe faptul că nu se poate concepe
competitivitatea fără dezvoltarea serviciilor logistice, f ără a realiza niveluri de efica citate,
eficiență și calitate acceptabile. Pentru aceasta trebuia pus accentul pe următoarele aspecte:
– îmbunătățirea disponibilității produ selor, bazată pe o gestiune efi cientă a sto curilor și pe
cerințele pieței;
– coordonarea producției, distribuției, nivelului stocurilor și liv rărilor între verigile
(membrii sau organizațiile) principale ale lanțului logistic, având ca suport sistemele

12
informaționale integrate, care furnizează vânzări în timp real, programarea și urmărirea
informațiilor; crearea de alianțe și parteneriate strate gice cu clienții, furnizorii, administratorii de
depozite și cu cei care dezvoltă tehnologia informațională; implicarea directă a clientulu i în
definirea produsului sau servi ciului și în specificarea cerințelor privind standardele de calitate ale
operațiilor care compun fluxurile fizice de materiale și produse.
Din păcate, aceste inițiative valoroase, la care au contribuit specialiști în dome niul
logisticii, cercetători, cadr e universitare și firme, nu au fost susținute suficient de organizațiile
guvernamentale. La ora actuală nu există în România o strategie logistică națională, coerentă,
care să aibă ca scop promovarea și susținerea organiza țiilor românești atât pe piețele n aționale,
cât și pe cele interna ționale. Dacă avem în ve dere experimentele unor țări europene cu sisteme
logistice dezvoltate și competitive, promovarea unei logistici avansate în România necesită
luarea în considerare a următoarelor aspecte:
– implicarea managementului de vârf în asigurarea unei dimen siuni strategice sistemului
logistic;
– formarea unei culturi specifice serviciilor logistice, ca o componentă importantă a
culturii organizaționale;
– creșterea nivelului de profesio nalitate a managerilor din domeniul logisticii;
– dezvoltarea personalului prin realizarea unor cursuri de specializare în gestiunea
logisticii și a managementului lanțului logis tic;
– cercetări de piață referitoare la necesitatea și oportunitatea reali zării unor platforme
logistice;
– crearea de alianțe strategice și parteneriate în domeniul serviciilor logistice;
– asigurarea unor infrastructuri logistice care pot susține activitățile economice și pot
atrage investiții străine.
Promovarea logisticii avansate necesită și asigurarea cu personal calificat, competent,
fapt ce impune participarea instituțiilor de învățământ superior la organizarea de cursuri de
specializare, masterate și doctorate în domeniu. Organiza țiile românești t rebuie să facă față unor
realități complexe, cum sunt: globalizarea, internaționalizarea lanțului logistic, dezvoltarea
internetului și externalizarea unor servicii logistic e.

13

CAP ITOLUL 2
METODE ȘI INSTRUMENTE DE MĂSURARE A PERFORMANȚEI

2.1 FORME LE PERFORMANȚEI ÎN LOGISTICĂ

În managementul stiințific, performanța este asociată cu doua procese cheie:
managementul performanței și măsurarea performanței. Aceste două procese cheie nu pot fi
separate unul de celălalt întrucat managementul performanței e ste atât un predecesor cât și un
continuator al măsurării performanței.
La fel ca și în cazul managementului, termenul "performanță" poate fi utilizat la mai
multe nivele (performanța organizatională, performanța echipei), pentru a exprima realizări
genera le, sau pentru a reflecta un standard după care să fie comparate variabile între entități
similar e.
Acesta este un proces continuu de ameliorare a rezultatelor din sectorul public și privat,
prin imitarea unor entități compatibile și comparabile, care înr egistre ază performanțe
semnificative și impune observarea procedurilor și detali ilor care pot fi adoptate într -un context
spațial, legislativ și politic flexibil3.
În prezent, organizațiile se confruntă cu provocări mai numeroase și mai mari decât în
orice alt moment din trecut, fie acesta chiar cel foarte apropiat. C oncurența sporită obligă
organizațiile să fie foarte atente atunci când aleg strategiile prin care urmăresc să rămână
competitive. În plus, este nevoie ca tot personalul organizație și toate pr ocesele și sistemele să
acționeze și să funcționeze eficace, adică să realizeze exact ceea ce trebuie realizat, în modul
potrivit și la timpul potrivit. Doar atunci când toate rezultatele din diverse zone de activitate sau
unități și compartimente ale orga nizației continuă să fie în concordanță cu rezultate le de
ansamblu ale organizației , aceasta din urmă poat e supraviețui sau prospera și abia în acest caz
vom putea spune că organizația și parțile ei componente au obținut performanțe .
Caracterul strategic rezultă din preocuparea pentru problemele mai generale cu care se
confruntă organizația pentru a funcționa eficient și eficace în mediul în care se află și privitor la

3Marinescu G., Management public modern, Editura Tehnopress, 2007, pag. 63

14
direcția generală pe care dorește să o adopte pentru a -și îndeplini obiectivele pe terme n mediu și
lung. De altfel, instituirea oricărui program de management strategic are ca punct de pornire
misiunea, viziunea, obiectivele și strategiile organizației, definite în f azele planificării strategice.
Iar d e la acestea sunt dezvoltate apoi procese de evaluare și de măsurare a performanței.
Caracterul integrat vizează modul în care managementul performanței se articulează în
activitatea organizației și se corelează cu alte procese esențiale, cum ar fi strategia întreprinderii,
dezvoltarea angajaților, managementul calității totale etc. Putem vorbi atât de integrarea pe
verticală, cât și pe orizontală.
Integrarea verticală se realizează prin corelația între strategia economică, pe de o parte,
și planurile și obiectivele de performanță pe care și le propune organizația , pe de altă parte. La
nivel de echipă sau individual se convin obiective care să susțină realizarea scopurilor
organizaționale. Procesul de aliniere poate fi unul în cascadă, astfel încât obiectivele să decurgă
de la vârf iar la nivelul fiecărei echipe sau angajat individual să fie definite în lumi na celor de
nivel superior. P rocesul trebuie să fie și ascendent, angajaților și echipelor ofe rindu -li-se
posibilitatea de a -și formula propriile obiective, în cadrul general determinat de scopurile și
valorile organizației. Este esențial ca obiectivele să fie stabilite de comun acord, iar nu pe cale
ierarhică, ceea ce reclamă un dialog sincer și d eschis între manageri și subordonații lor.
Integrarea orizontală vizează corelarea obiectivelor privind performanța cu strategiilor
din diverse părți componente ale organizației .
Performanța poate fi privită însă și ca un comportament – modul în care acț ionează
organizațiile, echipele și indivizii pentru a -și îndeplini sarcinile. Astfel, Campbell4 consideră că
„performanța este un comportament și ar trebui deosebită de rezultate sau efecte”. În opinia sa,
rezultatele pot fi afectate de factori contextuali și, din acest motiv, nu reflectă corect
performanța individuală sau a echipei.

2.2 INDICATORI DE APRECIERE A ACTIVITĂȚII DE LOGISTICĂ

Managementul logisticii fluxurilor și a stocurilor în organizație trebuie să asigure
utilizarea în condiții de eficiență a mașinilor, utilajelor, echipamenrelor și a infrastructurii tehnice

4Campbell David P., Campbell Leadership Descriptor, Facilitator's Guide, Editura, Pfeiffer , 2002, pag. 59

15
a firmei, în condiții de siguranță pentru om, pentru bunurile firmei, dar și pentru mediul
înconjurător.
Luând în considerare forțe le care determină schimbările în logistică, trebuiesc analizate
patru component e cheie:
– zonele unde pot fi aplicate soluții și care se adresează provocărilor actuale și celor
anticipate pentru urm ătorii ani;
– practicile de urmat, care sunt integrate în model pentru a ghida abordarea zonelor unde
pot fi aplicate soluții;
– aplicarea axemplelor de logistică, care sunt folosite pentru demonstrarea modului în
care modelul funcționează;
– noi modalități de calcula re a impac tului asupra unui lanț logistic.
Toate aceste component e nu sunt situate separat, ci interacționează între ele. Organizațiile
pot lucra cu aceste elemente, iar rezultatele oferă o imagine realistă a logisticii și o privire de
ansamblu asupra soluțiilor importante pentru viitor atât pentru organizație cât și pentru potentialii
beneficiari.
Cu ajutorul indicator ilor se poate aprecia măsura î n care a numite cerințe sunt satisfă cute,
dar și identificarea potențialelor oportunități de îmbunătățire.
Indicatorii de performanță se prezintă predominant sub forma unor numere, atunci când
indică aspecte cantitative ș i sub forma unor atribute, care indică anum ite aspecte calitative. În
activitatea de logistică, dar mai ales în relația cu clientul întâlnim urmă torii indicatori:
-operativitatea cu care se î ncheie comanda;
– numărul de retururi că tre furnizori determinate de diferențele dintre produsul comandat
și produsul primit;
– modul cum se alcătuieș te oferta;
– procedura documentată care menționează care sunt normele stabilite referito are la
analiza cererii de ofertă ;
– modul cum se comunică cu clientul;
– transporul operativ și în bune condiț ii a materialelor;
– serviciile oferite dupa cumpă rare.
– asigurarea cantităț ii comandate;
– respectarea termenelor de livrare;

16
– preț competitiv.
– calitatea produsului aprovizionat
Evaluarea periodică a măsurii în care indicatorii stabiliți sunt respectați, precum și
măsurarea si monitorizarea periodică a indicatorilor de pe rformanță , sunt măsuri care duc la
creșterea competitivității organizaț iei.

2.3 UTILIZAREA TABLOUL UI DE BORD ÎN LOGISTIC Ă

Logistica are un rol deosebit pentru organizație în stabilirea necesarului de resurse
materiale, semifabricate și produse finite, în identificarea surselor de aprovizionare adecvate, în
organizarea și desfășurarea transporturilor interne, în realizarea reparațiilor, a mentenanței,
asistenței sanitare, asigurării financiare cât și în asigurarea facilităților pentru întreg personalul
din organizație . În cadrul acestui complex proces, un rol esențial revine managementului
logisticii, de a cărui c alitate, claritate și oportunitate depinde întreg suportul logistic.
Tehnică de management cu impact asupra eficacității muncii managerilor , tabloul de bord
este un ansamblu de informații curente, pr ezentate într -o formă prestabilită, referitoare la
princi palele rezultate ale activităților organizației sau a unora dintre ele și la factorii principali ce
condiționează derularea lor eficace și eficientă. Este conceput ca un instrument de sinteză ce
permite managementului să efectueze, într -un timp scurt, o an aliză complexă a d erulării
activităților conduse. F acilitează adoptarea unor decizii eficiente și trebuie să satisfacă câteva
cerințe minime, după cum ar fi : consistența, rigurozitatea, agregarea , accesibilitatea, echilibrarea ,
expresivitatea , adaptabilita tea, economicitatea.
Întocmirea tabloul de bord nu trebuie să fie privită ca o activitate în plus, fiind o activitate
cu reale beneficii în domeniul managementului logisticii. Prin realizarea ei se pregătesc, într -un
mod eficient, elementele de start ale următoarei zile. Tabloul de bord poate fi delegat pentru
întocmire compartimentului planificare logistică, prin respons abilitatea directă a unei persoane .
El este folositor șefului logisticii pentru structura logistic ă de a doua zi , sau în situații
neprevă zute. Prin colectarea elementelor necesare întocmirii lui, persoanele responsabile de
îndeplinirea anumitor sarcini sunt mai bine conștientizate dar este și un element de referință, în
cazul în care, din diferite motive, titularul postului „șef al logistic ii” nu este prezent în ziua
următoare.

17
Etapele proiectării și utilizării unui tablou de bord complex, global, destinat
managementului logisticii, la nivel de organizație:
1. Conceperea tabloului de bord este o etapă pregătitoare dar fundamentală în asigu rarea
succesului folosirii tabloului de bord ca instrument managerial.
Principalele aspecte pe care le vizează se referă la:
• stabilirea compartimentului responsabil cu conceperea și asigurarea logisticii necesare
funcționării tabloului de bord;
• precizarea atribuțiilor, competențelor și responsabilitățil or fiecărui compartiment
funcțional și operațional impli cat în furnizarea de informații ;
• precizarea indicatorilor și a altor modalități de măsurare a obiectivelor și realizărilor;
• precizarea modalităților de vizualizare a informațiilor în corelație cu alte documente
standardizate de lucru din domeniul logistic;
• stabilirea periodicităț ii completării și transmiterii datelor pentru tabloul de bord.
2. Diagnosticarea sistemului informațional și compararea cerințelor decizional –
informaționale cu disponibilitățile a ctualului sistem informațional.
3. Completarea tabloului de bord și armonizarea cu alte instrumente manageriale .
4. Utilizarea tabloului de bord.
Între avantajele multiple pe care le oferă utilizarea tabloului de bord, se numără :
– amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin pun erea la dispoziția
conducerii a unor informații operative și relevante vizând principalele aspecte ale logisticii;
– raționalizarea utilizării timpului de lucru al șefului logisticii prin orientarea activității
spre problemele -cheie cu care se confruntă organizația, probleme sesizate în mod operativ de
tabloul de bord prin situațiile întocmite;
– asigurarea unei operativități și calități ridicate a raportărilor către diversele eșaloane,
concomitent cu facilitarea extinderii utilizării echipame ntelor electronice de tratare a
informați ilor, cu a ccent pe transmitere și prelucrare;
– abordarea informațiilor referitoare la activitățile de management și crearea de condiții
favorabile pentru o funcționalitate rid icată a ansamblului organizației ;
– creșterea responsabilității șefului logisticii și activitatea desfășur ată, tabloul de bord
oferind , într -o formă sintetică, aspectele și domeniile critice spre care să -și orienteze eforturile;

18
– folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuției subordon aților la obținerea
rezultatelor planificate , utilizând informațiile pe care le furnizează tabloul de bord.
Însă, apelarea la serviciile tabloului de bord prezintă, pe lângă avantaje, și unele
dezavantaje , cum ar fi:
– înregistrarea repetată a unor informa ții, în situațiile solicitate de tabloul de bord și
raportările curente ale compartimentului logistic către diferite departamente ;
– volumul, uneori mare, de muncă solicitată de c ompletarea situațiilor cerute de tabloul
de bord;
– încărcarea fișei postul ui subordonatului de la planificare logi stică responsabil de
întocmirea și actualizarea zilnică a acestui document.
Cerințele logistice pot fi văzute ca o mo dalitate de optimizare a resurselor disponibile,
astfel încât acestea să poată opera efic ient în situații imprevizibile. Timpul, costurile și calitatea
sunt definitorii pentru măsura rea performanțelor in mediul de afaceri .

19

CAP ITOLUL 3
LOGISTICA DE APROVIZIONARE

3.1 ROLUL DEPARTAMENTULUI DE LOGISTICĂ ÎN APROVIZIONARE

Logistica amonte se referă în principal la activitatea de aprovizionare care regrupează
ansamblul operațiunilor care au ca scop punerea la dispoziția organizaț iei, a produselor și
serviciilor pe care trebuie să le procure din exterior, în vederea realizării obiectivelor sale
fundamentale. În esență, activitatea de aprovizionare include cumpărarea resurselor materiale
(materii prime, materiale,combustibili, energie, apă, piese de schimb, servicii) și gestionarea
stocurilor. Funcția de achiziție, avută în vedere astăzi, dat orită impactului său financiar asupra
cifrei de afaceri a organizaț iei este în curs de a -și câștiga titlurile de noblețe.
Importanța aprovizionării este determinată de scăderea cheltuielilor de aprovizionare, iar
importanta vânzărilor este determinată de creșterea vânzărilor si cheltuielile cu aprovizionarea de
beneficiul obținut .
În condițiile economice actuale când se manifestă o supraproducție de bunuri pe piață, ce
determină o concurență puternică, creșterea vânzărilor unei firme cu10% este un obiecti v greu de
atins, pe când reducerea cheltuielilor de aprovizionare cu 1% este un obiectiv mai ușor de
realizat. De aici rezultă importanța strategică a activității de aprovizionare în cadrul firmei și
implicațiile sale asupra performanței generale a firmei5.
Pe parcursul ultimilor două decenii de tranziție s -a trecut progresiv de la o economie de
producție la una de piață (în economia de producție prețul de vânzare al unui produs este dat
suma costurilor organizaț iei la care se adaugă o marjă de beneficiu; în economia de piață prețul
de vânzare este dictat de legea cerere – ofertă, prețul de revenire cel mai scăzut devenind un
obiectiv fundamental de atins).
Aceasta presupune o organizare internă de compartimente deschise, chiar dacă
organizațiile tradițion ale caută obiectiv optimizarea activității fiecărei funcții a organizaț iei în
locul optimizării interacțiunilor acestor funcții între ele. Astfel, achiziția a devenit un proces

5 Florea N. – Supply chain management , suport de curs, Ed. Universită ții ,,Alexandru Ioan Cuza” Iași, pag.42 -43;

20
complex cu caracter colectiv. Constatăm adesea în cursul evoluție i organizatiei, că frâna majoră
a dezvoltării o constituie adesea co ordonarea necorespunzătoare a achiziților în organizației.
Putem spune că funcția de achiziții este formată din trei subfuncții:
– aprovizionarea este o funcție de execuție îndreptată spre i nteriorul organizaț iei, relația
cu furnizorii este pe termen scurt;
– achizițiile este o funcție de acu mulare de resurse materiale în organizaț ie și este
îndreptată spre exterior, relația cu furnizorii este pe termen mediu;
– marketingul achizițiilor este o funcție de gestiune a resurselor materiale ale organizaț iei
pe termen lung.
In activitatea de aprovizionare logistica trebuie să țină cont de importanța aspectelor
pentru ca derularea fluxurilor de materiale, materii prime, materiale să se realizeze la momentul
optim, în cantitățiile necesare (cerute), la cel mai mic cost, având în vedere și particularitățile pe
care organizaț ia analizată le are sau mediul în c are își desfășoară activitatea.

3.2 POLITICI Ș I STRATEGII ÎN APROVIZIONARE

Departamentele logistice de succes se ghidează după o serie de principii esențiale,
valabile indiferent de sectorul de activitate, tipul firmei și poziționarea ge ografică și anume :
a) asigurarea unei legături între logistică și strategia firmei este cea mai importantă
regulă pentru a realiza potențialul de creștere a profitului pe care -l oferă logistica . Datorită
lipsurilor ce au existat în domeniul logisticii, operațiile de logistică au fost considerate de cele
mai multe ori elemente neutre pentru f irmă. Logistica eficientă din punct de vedere al costului
are un mare impact în menținerea poziției firmelor pe piață. Inovația în domeniul logisticii
contribuie la deținerea supremației în domeniul costurilor și la diferențierea prin servicii.
b) realizarea unei organizări globale este un principiu care susține o organizare globală
a logisticii prin care să fie controlate toate funcțiile logisticii de către un singur departament din
cadrul firmei. Gestionarea materialelor, transportul, depozitare, d istribuția, logistica internă
trebuie să fie unificate printr -o combinație adecvată de management. Asigurarea unor servi cii
logistice eficiente necesită o coordonare riguroasă a tuturor operațiilor cu strategia firmei.
Logistica cu costuri reduse se bazează pe o mutitudine de decizii continue ca de pentru a obține

21
cheltuieli mai mari de transport dar costuri mai mici pentru stocuri și depozitare. O serie de firme
recunosc interrelațiile între logistică, producție, marke ting, vânzări și finanțe. Ele identifică
funcțiile și activitățile care au legătură cu logistica, urmărind o integrare cât mai bună a lor.
c) valorificarea puterii informației se bazează pe faptul că departamentele de logistică
profită din ce în ce mai mul t de avantajul informațiilor și al tehnologiilor de procesare a
informațiilor. Ele sesisează că sistemele bazate pe tranzacții și cele decizionale sunt resurse
esențiale pentru realizarea profitului activității de logistică. Cea care a determinat o scădere
semnificati vă a costurilor este informația, c a urmare tot mai multe firme alocă resurse pentru
investiții în sistemele de gestionare a informațiilor, ca alternativă la cheltuielile pentru alte
resurse logistice mult mai convenționale. O serie de firme uti lizează deja modele computerizate
menite să ofere un ajutor în luarea deciziilor tactice și operaționale. Un astfel de model
analizează componența solicitărilor de produse în cadrul comenzilor, decizând unde să
poziționeze echipamentele de transport și ram pele de descărcare astfel încât să minimizeze
distanțele de transport in interiorul depozitului.
d) accentul pus pe resursele umane este o condiție esențială pentru obținerea
performanțelor superioare de logistică. Aceste performanțe se obțin într -un mediu care
recunoaște că oamenii sunt cea mai importantă resursă a departamentului. Managementul
superior trebuie să conceapă un sistem c are să conducă la creșterea productivității, iar în anumite
condiții să găsească stimulente care să favorizeze îndeplinirea în bune condiții a funcției
logistice. De asemenea, calitatea logisticii este strâns legată de resursele umane. Dacă firma nu
impune în rândul personalului său o orientare bazată pe calitate, produse și servicii, ei vor
rămâne în urma concurenței. În planurile acestor firme sunt incluse derularea unor operații de
proiectare sau achiziționare a unor tehnici specifice și a unor cunoștinț e de management.
e) construirea de alinațe strategice , este un principiu care vizează formarea de către
firme a unor relații de parteneriat cu alți participanți în cadrul lanțului . Formarea alianțelor
strategice oferă posibilități de profit nelimitate. Relațiile de parteneriat nu pot avea succes fără un
schimb deschis și promt de informații. Firmele trebuie să -și comunice reciproc datele financiare
și operaționale dar și prognozele și planificările. Planificarea și realizarea de alianțe fiabile este
un proces complex mai ales în cazul firmelor multinaționale. Este un obiectiv care necesită o
abordare atentă, o coordonare cu clienții și furnizorii, sprijin din partea angajaților și pr egătirea
prealabilă a ac estora dar și cheltuieli pentru pregătirea și susținerea schimbărilor operațio nale. Pe

22
măsură ce producătorii se confruntă cu piețe din ce în ce mai complexe și concurențiale, logistica
va juca un rol mai mare în servirea cliențil or. Acele firme care vor cultivă cel mai bine alianțele
strategice cu furnizorii, transportatorii, distribuitorii și clienții vor obține profituri mai mari decât
firmele care nu iau in considerare astfel de alianțe.
f) accentul pus pe performanțele financiar e este esențial pentru activitatea de
planificare. Funcția logistică utilizează pentru măsurarea performanțelor sale indicatori de tipul
eficienței utilizării activelor, valorii adăugate, costurilor și standardelor de operare. Activități
cum sunt transport ul, depozitarea, stocarea și servirea clienților vor putea fi cel mai bine conduse
în calitate de centre de cost sau de profit.
g) stabilirea nivelului optim al serviciilor reprezintă un element cheie al strategiei
logistice a firmei. Pentru a realiza acest obiectiv firmele trebuie să cuantifice veniturile
suplimentare obținute din oferirea unor servicii de calitate clienților și să măsoare raportul cost –
profit pentru a sta bili diferite niveluri de servire. Acesta implică înțelegerea nevoilor așteptărilor
clienților, și a tipurilor de servicii pe care ei sunt dispuși să le achiziționeze. În final firmele
trebuie să calculeze nivelul optim de servicii și să determine costuril e asociate acestor servicii.
Aceasta poate conduce, spre exemplu, la stabilirea unor prețuri stratificate, în care diferitele
niveluri de servicii să fie asociate unor prețuri corespunzătoare costurilor necesare pentru
oferirea lor.
h) importanța rezolvări i detaliilor poate conduce la economii semnificative în cadrul
firmei . Când se trece la îmbunătățirea operațiilor, soluțiile simple vor da cele mai bune rezultate.
Un element cheie al fluidizării și simplificării operațiilor logistice este reprezentat de
valorificarea cunoștințelor, experienței și creativității lucrătorilor. Multe progrese înregistrate de
firme în domeniul productivității se datorează implicării active a angajaților. Grija pentru detalii
nu este singura condiție pentru obținerea calității și rentabilității. Fără un control eficient al
problemelor minore, care apar zilnic, celelalte eforturi vor fi irosite. Întotdeauna când în
departamentul logistic al unei companii totul merge bine și detaliile se află sub control, invariabil
serviciile com paniei vor fi de înaltă calitate și profiturile mulțumitoare.
i) optimizarea volumului de mărfuri transportat precum si optimizarea socurilor în
vederea îmbunătățirii serviciilor duc la reducerea costurilor. Unul din cele mai cunoscute
mijloace de optimizare este gruparea încărcăturii. Pentru a realiza unificarea dinamică a
expedițiilor s -a recurs la utilizarea unor aplicații software performante. Un alt element ar fi

23
reducerea numărului de transportatori util izați și încheierea de alianțe strategice la nivel regiona l
cu transportatorii acceptați. Deasemenea trebuie realizată o bună coordonare între volumul de
mărfuri expediate în interiorul și în exteriorul unității. În ultimii ani a câștigat în popularitate
conceptul de terță parte sau decontractare a operațiilor de logistică. A devenit o practică
obișnuită în Europa ca firmele să contracteze, cu terțe părți, prestarea unor servicii de tipul
transportului și depozitării. Firmele terțe care prestează servicii l ogistice (cum ar fi depozitele
publice) pot oferi adesea servicii de logistică mai bune și mai puțin costisitoare decât cele
prestate de firma producătoare.

3.3 OBIECTIVELE F UNCȚI EI DE APROVIZIONARE

În contextu l actual, succesul unei organizații se construiește pe principii moderne de
management și marketing. Numai astfel, aceasta poate spera că va reuși să pătrundă și să se
mențină pe piața, națională sau internațională . Activitatea manageria lă este o realitate cu istorie
indelungată, c olectivitățile umane au simțit î ntotdeauna nevoia unei conduceri care să le asigure
coerența și disciplina eforturilor depuse pentru atingerea unor anumite scopuri.
Obiectivele generale ale activității de aprovizionare sunt:
– obținerea de bunuri și servi cii în cantitatea și la calitatea cerută,
– obținerea de bunuri și servicii la cel mai scăzut cost,
– obținerea unor livrări prompte din partea furnizorului,
– beneficierea de un service superior din partea furnizorului,
– dezvoltarea și menținerea unor ra porturi favorabile cu furnizorii firmei, precum și
căutarea și dezvoltarea altora noi.
Obiectivul de bază al activității de aprovizionare constă în asigurarea (acoperirea)
completă și complexă a cererilor de consum ale firmei cu resurse materiale de calita te, ritmic și
la timp, în condițiile stricte a corelației momentelor calandaristice de aducere cu cele la care se
manifestă consumul lor, asigurarea de la furnizori care practică prețuri de vânzare avantajoase,
prezintă grad ridicat de certitudineîn livrăr i, care antrenează pentru achiziție, transport și stocare
un cost mi nim. Ele urmaresc în princip al:
– formarea unor stocuri minime necesare, având cel mai scăzut grad de imobilizare
financiară,

24
– menținerea unor stocuri efective în limitele minime și maxime admise pentru
satisfacerea cererii,
– protecția și conservarea rațională a resurselor pe timpul depozitării,
-asigurarea unui grad ridicat de certitudine în aprovizionare pe un orizont ridicat de timp.
Obiectivele activităț ii de aprovizionarea sunt duble pentru c ă pe de o parte trebuie să se
aducă în organizaț ie și să stocheze resursele materiale la cel mai mic cost, iar pe de alt ă parte
trebuie să asigure satisfacerea nevoilor celor care le utilizează (compartimentul de producție sau
de vânzare).
Distingem, astfel,obiective privind costul, care trebuie să fie minimizate, și obiective
cu privire la produse și servicii, care trebuie să fie maximizate.
În ceea ce priveș te aprovizionarea la cel mai scăzut cost, aceasta presupune:
– a cumpăra cât mai ieftin posibil, ținând cont de nivelul de calitate cerut;
– a realiza stoc ajul cu cele mai mici costuri, adică încele mai mici cantități posibile;
– a imobiliza, pe cât pos ibil cât mai puțini bani în stocuri.
Așadar, cu privire la costuri, trebuie avute în vedere trei criterii:
– costul de cumpăra re, dat de raportul calitate / preț (de exemplu, costul de cumpărare să
nu crească mai mult de 10%, pentru o calitate dată a produsului);
– costul stocării (de exemplu, costul de stocare să fie inferior față de valoarea produselor
stocate),
– imobilizarea capitalurilor în stoc (de exemplu, valoarea produselor stocate să f ie
limitată ).
Pentru a fi usor înțelese, obiectivele orga nizației trebuie să fie traduse într -un limbaj ușor
de înțeles pentru toate nivelele organizației, adică trebuie trasate în obiective clare, specifice
fiecărei poziții, fiind împărtățite la nivel de unitate, echipă și individ.
Specialiștii au susținut ade seori că dedicarea angajaților este esențială în atingerea
obiectivelor companiei; angajații trebuie să simtă că sunt capabili să le atingă. Astfel, este
important ca angajații să participe la procesul de stabilire al obiectivelor, să le înteleagă, le
accepte și să fie motivați pentru a le realiza.
Este, de asemenea, important ca managerii să -și exprime dorința de a le acorda sprijin
angajaților în atingerea acestor obiective, prin acordarea resurselor necesare, ghidarea și
îndepărtarea obstacolelor.

25
Obiect ivele trebuie să definească rezultatele finale. Ele trebuie să aibă un anumit grad de
dificultate, dar să fie accesibile pentru a motiva spre performanță. Obiective foarte greu de atins
sunt de natură să demotiveze angajați, și trebuiesc evitate.

3.4 INDICATORI DE PERFORMANȚĂ ÎN APROVIZIONARE

Analiza și proiectarea sistemelor logistice iau forma unor metodologii care cuprind faze,
etape și subetape desemnate prin ciclul de viață al sistemului în dezvoltare. Analiza de sistem
este tot mai mult privită ca un proces continuu al unui ciclu care se reia pe o treaptă superioară
de existență a companiei sau atunci când sistemul existent sau, mai corect, componentele
acestuia nu mai fac față cerințelor actuale și nu mai sunt eficiente. În condițiile amplificăr ii
dinamismului și complexității structural -funcționale a companiei și a mediului în care aceasta
funcționează, cresc și preocupările managerului de a găsi noi pârghii economice care să asigure
supraviețuirea acesteia în mediul concurențial. Găsirea acesto r pârghii și utilizarea lor eficientă
este condiționată de cunoașterea cât mai exactă a realităților din sistemul condus. Aceasta se
realizează prin intermediul unei diagnosticări precise a situației existente, a identificării
vulnerabilităților din sistem și prin adoptarea în timp util și cu eficiență maximă a
măsurilor corectoare. Identificarea corectă a vulnerabilităților unui sistem logistic este
condiționată la rândul ei de existența și valorificarea informațiilor disponibile la momentul și
locul oport un, în cantitatea și structura optimă.
În ceea ce privește caracteristicile organizației performante, apar de asemenea conc epte și
abordări variate. Unul din conce pte constă în faptu l că p erformanța organizației este exprimată de
eficacitatea aces teia, cee a ce inseamnă că o organizaț ie eficace este una performanță; iar alt concept
reprezintă p erformanța organizației care este determinată de patru trăsături organizaționale cheie, numite
„capacitățile” firmei:
– capacitatea de adaptare : abilitatea organizației de a monitoriza permanent mediul extern,
răspunzând cerințelor și presiunilor acestuia (prin satisfacerea cerințelor clienților) și, în același timp, de a
se schimba permanent în interior pentru a putea răspunde acestor presiuni.
– capacitate a leadershipului : abilitatea de a stabili direcții de acțiune în viitor, de a asigura
resursele necesare și de a indruma acțiunile oamenilor în direcțiile propuse.
– capacitatea managerială : abilitatea de a utiliza eficient și eficace resursele firmei;

26
– capacitatea tehnică : abilitatea de a concepe și a produce bunuri și servicii care să sporească
serviciile aduse clienților și consumatorilor.
La aceste capacități de bază se poate adăuga încă una, referito are la, abilitatea de a
influenț a mediul ext ern, prin acțiuni de marketing ș i publicitate (informare, educare,
convi ngerea partenerilor firmei etc), care acționează în zone strategice.
De cele mai multe ori se pune accentul pe rolul logisticii de minimizare a costurilor legat
de obiectivele marketingului de maximizare a profiturilor pe termen lung .
În aceste condiții criteriile de evaluare ale managementului unui sistem logistic pot fi
grupate pe următoarele categorii:
– performanța operațională – la interfața sistemului logistic cu managem entul producției;
– performanța financiară – la interfața sistemului logistic cu managementul financiar;
-performanța comercială – la interfața sistemului logistic cu managementul
marketingului și distribuției;
– performanța informațională – la interfaț a sistemului logistic cu sistemul informațional
al managementului general.
Premiza de bază este că realizarea rezultatelor dorite conduce la îndeplinirea obiectivelor
firmei și la asigurarea perf ormanței acesteia, iar accentul e pus pe rezultate și eficacitate.

27

CAP ITOLUL 4
MĂSURAREA PERFORMANȚEI PENTRU ACTIVITATEA DE
LOGISTICĂ LA UNIVERSITATEA DE MEDICINĂ ȘI FARMACIE ,,GR. T.
POPA” IAȘI

4.1 METODOLOGIA CERCETĂRII – SCOP, OBIECTIVE, IPOTEZE

Scopul cercetării din această lucrare îl constituie măsurarea performanț ei pentru
activitatea de logistică ș i eventual cr eșterea acestei performanț e la UMF Gr. Popa Iasi.
Obiectivele cercetă rii:
– măsurarea performanț ei logistice;
– stabilirea măsurilor de creștere a perform anței î n logistica.
Ținând cont de obiect ivele propuse, pornim de la urmă toarele ipoteze de cercetare:
– logistica este un domeniu esențial al fiecarei activităț i;
– scăderea costului logistic trebuie să fie obiectul orică rui manager;
– lanțul logistic este parte componentă a performanței organizaț iei.
Datele au fost colectate prin studierea actel or și doc umentelor oficiale ale universi tății.
Datele br ute le -am transformat sub formaă de indicatori de performanță ( medii, procentaje).
Indicatorii au fost analizați și comparați între ei, pornind de la țintele propuse de
organizație și realiză rile faptice.
Principiile de bază folosite în cercetare au fost: simplitatea, aplicabiliatatea si eficienț a.
În analiză am propus un instrument original, denumit: ,,Radarul logisticii” , al carui
obiectiv este de a măsura performanța logisticii î n cadrul organ izației. De asemenea, am folosit ș i
instrumentul numit: ,,T ablou de bord”, pentru a evidenția limita inferioară, lim itaăssi valoarea
calculată a fiecarui indicator.

28

4.2 PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI

Universitatea de Medicină ș i Farmacie “Grigore T.Popa” Iași, este o institutie de
învatamâ nt superior medic al de stat, cu o traditie de 133 de ani in domeniul medical. Are
programe de studii postuniversitare de tip rezidenț iat, inclusiv în specialitățile psihiatrie si
medicină legală, masterat, doctorat, postdoctorat si cercetare medicală. Este o comunitate
universitară distinctă, de sine stă tătoare, ce funcționează sub coordonarea Ministerului Educației
Cercetarii Tineretului și Sportului, pe baza principiilor autonomiei universitare si a liberății
academice, într -un spațiu universitar propriu. Autonomia universitară dă dre ptul comunității
universitare să își stabilească misiunea proprie, strategia instituțională, structura, activitățile,
organizarea și functionarea proprie, gestionarea resurselor umane și materiale cu respectarea
legislației în vigoare.

SIGLA UNIVERSIATATII

Patrimoniul universității este constituit din construcții, terenuri, dotări, valori materiale și
nemateriale și este gestionat de instituție conform legii.
Universitatea funcționează ca instituție finanțată din venituri proprii constituite din
fondurile a locate de la bugetul de stat. Finanțarea se realizează prin subvenții pentru cazare și
masă, fonduri alocate pentru dotări, cheltuieli de investiții și reparaț ii capitale și fonduri pentru
cercetarea stiințifică.

29
Veniturile extrabugetare se pot constitu i din taxele de ș colarizare percepute de la studenții
care urmează studiile în regim cu taxă, din donații, din sponsorizări, din prestări servicii
medicale, precum și din contracte de cercetare.

Figura 1, Dinamica veniturilor la UMF ,,Gr.T. Popa ” Iasi
(Sursa: site UMF ,,Gr.T. Popa” Iasi – Raportul anual privind starea universitatii)

În comunitatea academică a universității își desfasoară activitatea aproximativ 10.000 de
studenți, cadre didactice și personal administrativ. Pentru ca activitatea didactică și de cercetare
sa se desfașoare în condiții optime, universitatea dispune de:
– 29 de amfiteatre utilate modern în functie de cerințe,
– 2 360 locuri de cazare în cele 8 camine studențești,
– cantina pentru studenți cu o capacitate de 1200 de locuri,
– bufetul studențesc cu o capacitate de 50 de locuri.
Din punct de vedere organizatoric, UMF „Gr.T. Popa” Iași, este structurată în două
compartimente principale subordonate Rectorului universității: academic și administrativ.
Responsabilitățile legate de activitatea de logistică revin în cea mai mare măsu ră
compartimentului administrativ, dar mai ales biroului achiziții , unde se întocmesc documentațiile
necesare pentru procedurile de atribuire a contractelor de achiziție publică pentru produsele
cuprinse în Programul anual al achizițiilor publice al Univer sității de Medicină și Farmacie
„Gr.T.Popa” Iași, urmărindu -se derularea în bune condiții a proceselor de achiziție, primirea,
VENITURI PROPRII
DOTARI SI INVESTITII
CERCETARE STIINTIFICA
CAMINE- CANTINA
SPONSORIZARE
CHRII SPATII

30
recepționarea, înregistrarea, depozitarea și eliberarea materialelor consumabile, obiecte de
inventar, mijloace fixe, regim speci al, reactivi etc.
Din punct de vedere al logisticii de aprovizionare, în anul 2011, în cadrul biroului
achiziții al Universității de Medicină și Farmacie ,,Gr. T.Popa” Iași, au fost derulate un număr
total de 4940 proceduri de achiziție din care a u fost anulate un număr d e 154 de proceduri de
achiziție.
Dintre motivele care au dus la anularea procedurilor menționăm:
– neprezentare de oferte,
– prezentarea de oferte neconforme, în cazul achizițiilor directe
– anulare administrativă în condiții le refuz ate de furnizori și de autoritatea contractantă,
– depășirea termenelor de validare (acceptare) a achiziției de către furnizori.
Au fost încheiate un număr de 290 de contracte de achiziție și 1023 comenzi de achiziție.
Contractele s -au derulat în marea l or majoritate fără abateri de la respectarea regulilor,
iar pentru nerespectarea termenelor de livrare a contractelor au fost emise puneri în întarziere și
notificări pentru contractanții respectivi.
La finalizarea contractelor de achiziție au fost emise documente constatatoare privind
îndeplinirea obligațiil or contractuale. Acestea s -au întocmite în trei exempla re din care unul s -a
anexat la d osarul achiziției, unul s -a expediat și comunicât contractantului în cauza și unul s -a
expediat către Autoritatea Națională pentru Reglementarea și Mon itorizarea Achizițiilor Publice .
Au fost emise șapte documente constatatoare negative pentru contractanții care nu au re spectat
obligațiile din contractile încheiate cu universitatea.
Universitatea de Medicină și Farm acie Iași derulează în prezent o serie de proiecte
finanțate din fonduri nerambursabile, care urmaresc creșterea calitătii dar și a performanței
actului educațional. Investițiile vizează atât cursanții, cât și cadrele didactice, dar efectele
benefice ale proiectelor implementate de universitate se vor resim ți și la nivel ul personalului
auxiliar, care în ac est fel va putea evolua profesional, deoarece activitatea depusă se va desfășura
după standerde europene. Sunt în derulare o serie de programe și proiecte , iar r ezultatul
implementării ace stor proiecte se poate observa în performanțele obținute in toate domeniile din
cadrul universității și pentru dezvoltare a și evaluare a de programe de promovare a sănătății și
educație i pentru sănă tate.

31
Universitatea, prin resursele umane, logistice, spații de studiu și cercetare, precu m și prin
experiența relevantă în domeniul cercetarii și aplicării proiectelor naționale și internaționale
participă cu resurse umane, spații și logistică la punerea în aplicare a activităților din cadrul
proiectelor în care este implicată. Prin programele postdoctorale existente, universi tatea poate
dezvolta modulele de formare în domeniul managementului cercetării avansate și în domeniul
expertizei psihiatrice medico -legale care asigură sustenabiliatea proiectelor și crearea unui
nucleu de cercetare și dezvoltare a proiectelor în psihiatr ia medico -legală. Prin colaborarea cu
celelalte universități asigură transferabilitatea metodologiilor către alte grupuri țin tă din aceeași
categorie.

4.3 MĂSURAREA PERFORMANȚEI LOGISTICII DE APROVIZIONARE LA
UMF ,,GR.T.POPA” IAȘI

Logi stica de aprovizionare se referă î n principal la activitatea de achiziție, și anume
activitățile prin care se pun la dispoziția organizaț iei produsele sau serviciile necesare
organiza ției, din exteriorul acesteia. In principiu, este vorba despre cumpararea de resur se
material e și de gastionare a stocurilor formaate cu această ocazie.
În ultimul deceniu, ac tivitatea de aprovizionarea a căpatat o importanta strategică cu
aplicații majore asupra performanței în general a organizației. Pentru o performanță ridicată,
organizația trebuie să permită integrarea într -un lanț al că rui scop fina l este satisfacerea clientului
și optimizarea funcț iilor. Aceste lucruri se obtin plecâ nd de la o marea rationalitate a achizitiilor.
La UMF ,,GR.T.POPA”, funcția de achiziție este cara cterizată prin acumularea de res urse
materiale in organizatie, î ndreptata spre exterior; iar relatiile cu furnizorii fiind in principiu pe
termen lung.
Obiectivele activităț ii de aprovizionare s unt duble: p e de o parte să se aducă produse la
cel mai mic p reț, dar tinâ nd cont de nivelul d e calitate cerut, iar pe de altă parte să asigure
disponibilitatea acestor produse pentru utilizatori. O logistică performantă a aprovizionă rii, va
avea ca obiective costuri minime, precum si produse si servicii maxime.
În cadrul departamentului de aprovizionare se întocmesc documentațiile necesare pentru
procedurile de atribuire a contractelor de achizitie, pentru programul anual al achizițiilor din
cadrul universității, urmarindu -se derularea în bune condiții a procesel or de aprovizionare,

32
primirea, recepționarea, înregistrarea, depozitarea și eliberarea materialelor consumabile, obiecte
de inventar, mijloace fixe, material e cu regim special, reactivi etc.
În cadrul depo zitului de materiale au loc urmă toarele activități :
– primirea mărfii în baza documentelor de însoțire (factura fiscală, aviz de expediție,
proces verbal de recepție, procese verbal de casare, alte documente);
– efectuarea recepției fizice a mărfurilor la intrarea în depozit, prin numărare, cântărire
sau măsurare;
– eliberarea materialelor din depozit pe baza bonului de consum, a bonului de transfer sau
a avizului de expediție.
Întreaga activitate administrativă este sub controlul sistemului informatic și are ca
principale functionalități:
– gestiunea financiar -contabilă,
– gestiunea stocurilor depozitului și achizițiilor,
– gestiunea activelor necorporale, a mijloacelor fixe și a obiectelor de inventar,
– raportări pentru departamentul de conducere,
Rapoartele obținute prin intermediul acestui si stem sunt diverse:
– balanțe financiar -contabile,
– situații încasari plăti,
– rapoarte cantitativ -valorice stocuri,
– fișe de magazie,
– consumul de materiale pe compartimente,
– state de plată salariați,
– fluturași,
– situații mijloace fixe,
– amortizări lunare.
Măsurarea performanței, ca parte integrantă a procesului neîntrerupt de administrare a
activităților organizației, urmărește realizarea unei îmbunătățiri susținute a performanței,
dezvoltarea continuă a competențelor, dezvoltarea procese lor de învățare în cadrul organizației .
În general măsurarea performanț elor organizației este privită ca o evalua re ulterioară a
rezultatelor obținute. Performanț a nu există decât dacă se poate măsura, dacă se poate descrie

33
printr -un ansamblu de măsuri sau de indicatori, cu grad de c omplexitate mai mult sau mai puț in
ridicat .
Conceptul de performanț ă este definit diferit de utilizatorii informațiilor financiare în
funcț ie de interesele lor . Asfel, managerii sunt orientaț i asupra performanț ei globale a compa niei
lor, investitorii actuali ș i potentiali percep perf ormanța prin prisma rentabilității investițiilor lor,
salariaț ii manifes tă interes pentru stabilitatea ș i rentabilitatea companiei, creditorii pentru
solvabilitatea acestei a, iar clienț ii pentru stabi litatea companiei.
Măsurarea performanț elor reprezintă un sistem de tehnici de control destinat să asigure că
realizările din diversel e centre de responsabilitate ale organizației sunt conforme cu normele
stabilite pentru fieca re dintre ele și să aplice sa ncțiuni pozitive sau negative dacă realizările se
abat sensibil de la normele alese.
Un sistem de măsurare a performanței are următoarele funcți i: să motiveze membrii unei
organizaț ii care să atingă obiectivele ce au fost fixa te; să amelioreze performanț a întreprinderii;
să amelioreze baza măsurări i performanț ei prin modi ficarea standardelor incorecte ș i să
avertizeze conducătorii de necesitatea schimbării planurilor.
De-lungul timpului, performanț a s-a măsurat prin dimensiun ea firmei, prin rentabilitatea
și profitul obț inut sau prin trezorerie. Asadar, conceptul de performanță face referire la rezultat
și la maniera în care acesta este atins. Prin urmare controlul de gestiune trebuie să pună în
evidență indicatori de măsurare ș i de pilot aj ai performanț ei.
Există mai multe motive pentru care se poate realiza măsurarea performanțelor:
– pentru a se evalua modul în care evoluiază o organizație;
– pentru a controla modul în care lucrează angajații;
– pentru buna desfășurare a alocării bugetare;
– pentru motivarea angajaților;
– pentru îmbunătățirea performanțelor.
Indicatorii de performan ță reprezintă instru mentele de măsurare a performanței . Astfel,
am analizat valorile anuale ale indicatorilor de performanță realizați față de valorile propuse,
precum și unii factori de influenț ă ai acestora.
Vom analiza fiecare indicator in parte si vom urmari performanta in activitatea de
aprovizionare la UMF ,,GR.T.POPA” Iași pentru perioada 2009 -2011.

34

114000000115000000116000000117000000118000000119000000120000000121000000
(RON) (RON)
VAL. PROPUSA VAL.
REALIZATACIFRA DE AFACERI
CIFRA DE
AFACERI
226000002280000023000000232000002340000023600000238000002400000024200000
(RON) (RON)
VAL. PROPUSA VAL.
REALIZATAREZULTATUL FINANCIAR
REZULTATUL
FINANCIAR

35

Din punct de vedere al vitezei de rotatie a stocurilor vom compara gradul de
aprovizionare cu materiale precum si gradul de eliberare din depozit.

Din punct de vedere al calitatii, vom analiza gradul de conformitate al produselor
achizitionate, prin in tocmirea proceselor verbale de calitate, dar si neconformitatile celor
returnate catre furnizori.
86000000880000009000000092000000940000009600000098000000100000000
(RON) (RON)
VAL.
PROPUSAVAL.
REALIZATAFURNIZORI
FURNIZORI
344000034600003480000350000035200003540000356000035800003600000
(RON) (RON)
VAL.
PROPUSAVAL.
REALIZATASTOCURI IN DEPOZIT
STOCURI IN
DEPOZIT

36

În ceea ce privește numărul de contracte dar si de comenzi incheiate, vom analiza cate
dintre acestea au fost derulate si cate au fost nerespectate si cate au avut termene de livrare
intarziate; deasemeni cate contestatii au fost inregistrate.

275000280000285000290000295000300000
(RON) (RON)
VAL.
PROPUSAVAL.
REALIZATACOMENZI
COMENZI
566000568000570000572000574000576000578000580000
(RON) (RON)
VAL.
PROPUSAVAL.
REALIZATACONTRACTE
CONTRACTE

37

Pentru buna desfa surare a activitatilor din cadrul universitatii, se asigura asistenta tehnica
specializata la o serie din produsele livrate, iar la o parte se asigura intretinerea si reperatia
acestora prin serviciul de mentenanta intern.

117000118000119000120000121000122000123000124000125000
(RON) (RON)
VAL.
PROPUSAVAL.
REALIZATAMENTENANTA
MENTENANTA
0200000040000006000000800000010000000120000001400000016000000
(RON) (RON)
VAL.
PROPUSAVAL.
REALIZATADOTARI SI INVESTITII
DOTARI SI
INVESTITII

38

8420000844000084600008480000850000085200008540000856000085800008600000
(RON) (RON)
VAL.
PROPUSAVAL.
REALIZATAACTIVITATEA DIDACTICA
ACTIVITATEA
DIDACTICA
500000055000006000000650000070000007500000
(RON) (RON)
VAL.
PROPUSAVAL.
REALIZATACAMINE – CANTINA
CAMINE –
CANTINA

39

TABLOUL DE BORD LOGISTICĂ PENTRU ANUL 2011

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
IAN FEBR MART APR MAI IUN IUL AUG SEPT OCT NOV DECSeries3
Series2
Series1

40

RADARUL LOGISTICII LA UMF ,,Gr.T. Popa” Iaș i

INDICELE PARȚ IAL = VAL REALIZATĂ X 100
VAL PROPUSĂ

INDICE GEN. LOGISTICĂ = ∑Ip:10 = 93.23

020406080100120CIFRA DE
AFACERI
REZULTATUL
FINANCIAR
SOLD
FURNIZORI
STOCURI
COMENZI
CONTRACTEMENTENANT
ADOTARI SI
INVESTITIIACTIVITATEA
DIDACTICACONTESTATII
Series1
Series2
Series3

41

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Obiectivul fundamental urmărit prin proiectarea și raționalizarea manage mentului
oricărei firme il constituie creșterea eficienței acesteia. Așa cum se relevă î n prezent studiile
privind raporturile dintre teoria și practi ca economică, nu poate fi, î n mo d logic, o identitate
perfectă între ele, cea dintâ i oferind structura unor anticipații raționale a evoluției proceselor.
Logistica are un rol din ce în ce mai important în activitatea firmelor, aflându -se într -o
conexiune permanentă cu producția, vânzarea, marketingul și servirea clienților. Prin organizarea
unei activități logistice eficiente, această funcție va putea aduce o contribuție reală la creșterea
rentabilității firmei. Logistica ocupă în cadrul companiei o poziție unică ce -i permite să
coordoneze relațiile care inflențează atât fluxul de informații, cât și pe cel de bunuri, având ca
scop final executarea comenzilor primite.
Măsurarea performanț ei nu poate în nici un caz să se limiteze la cunoaș terea unui
rezultat. Nu t rebuie să se confunde perfor manț a cu indicatorii care o descriu.
Pentru îmbunătățirea perform anțelor este nevoie să înț eleagem exact ce servicii au fost
oferite, de către cine, ce resurse s -au consumat, costurile totale ale serviciilor oferite ș i venitul
obtinut în urma prestării acestor servicii. Abia după obținerea și înțelegerea acestor informaț ii, se
pot stabili țintele de atins, implement a schimbările necesare îmbunătățirii calitaț ii serviciilor din
logistica, crescând astfel gradul de mulț umire beneficiarilor .
Focalizarea pe eficienț ă, aplicarea procedurilor corecte la timpul potrivit duce la atingerea
rezultatelor cu un efort cât mai redus. Toate rezultatele secțiilor, laboratoarelor,
compartimentelor trebuie să conducă la rezultatul globa l al logisticii, doar atunc i se poate vorbi
despre o organizație performant ă.
Prin urmare, timpul, costurile ș i calitatea sunt definitorii pentru măsurarea performanț ei
în logistic ă.

42

BIBLIOGRAFIE

LITERATURA ROM ÂNĂ
Ciobanu I. Ciulu R. – Management strategic , Editura Polirom Iași, 2005 ;
Florea N. – Supply chain management , suport de curs, Editura Universită ții ,,Alexandru
Ioan Cuza” Iași, 2011 ;
Iftimescu A. – Jocuri de întreprindere , suport de curs, Editura Universită ții ,,Alexandru
Ioan Cuza” Iași, 2012;
Marinescu G. – Management public modern , Editura Tehnopress , 2007;
Maxim E. – Marketing , Editura Sedcom Libris, Iași, 2004;
Maxim E. – Calitate și managementul calitatii , Editura Sedcom Libris, Iași, 2007;
Maxim E. – Diagnosticarea și evaluarea organizațiilor , Editura Sedcom Libris, Iași,
2010;
Mihăilescu I – Managementul organizaț iei, Editura Ch Beck, 2003;
Păunescu M – Management public în România, Editura Polirom , Iași, 2008;
Prodan A., Rotaru A. – Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris, Iași,
2006;
Prodan A., Tofan A. – Managementul resurselor umane, suport de curs, Editura
Universită ții ,,Alexandru Ioan Cuza” Iași, 2012;

LITERATURA STRĂINĂ
Bernardin H. John, – Human Resource Management: An Experiential Approach , Editura
McGraw -Hill/Irwin , 2002,
Breuzard Jean Pierre, Fromentin Daniel – Gestion practique de la chaine logistique, Les
Edition s Demos, P aris, pag. 102 -145,
Brown D., Wilson S. – The Black Book of Outsourcing: How to Manage the Changes,
Challenges, and Opportunities, Editura John Wley & Sons, New Jersey, 2005;
Corbett M ichael F. – The Outsourcing Revolution Why It Makes Sense and How to Do It
Right, Editura Kaplan Business, 2004;
Daniels Aubrey C. – Managementul Pe rformanței. Strageii de obținere a rezultatelor
maxime de la angajați, Editura Polirom , 2007,
Drucker Peter F. – „Managing in the next society”, Editura Elsevier, Oxford, 2002,
pag.174, 190 ;

43
Emmett Stuart – „Warehouse Management – how to minimise costs and maximise
value”, Editura John Wley & Sons, pag. 212 – 225;
Finlay Paul, Kamel Mellahi , J. G eorge Frznas – Global Strategic Management , Editura
Oxford University Press, 2005, pag. 257;
Foss Nicolai, Volker Mahnke – Competence Governanace and Entr epreneurship –
Advances in Economic Strategy Research , Editura Oxford University Press, 2000, pag. 234, 304;
Lowson Robert H. – Strateagic Operations Management , Editura Routledge, 2002, pag.
114, 267, 281;
Power , Mark J., D esouza , K., B onifazi , C. – The Outsourcing Handbook: How to
Implement a Successful Outsourcing , Ed.Kogan Page, 2006;
Vashista Atul, Vashista Avinash – The Offshore Nation: Strategies for Success in Global
Outsourcing and Offshoring , Editura McGraw -Hill, 2006;
Wouter van Dooren, Bouckaert G., Halligan J., Performance Management in Pu blic
Sector, Editura Routledge , 2010,

ARTICOLE
Stolojan, Th – Competitivitatea României , în Revista de Logistică și Management , nr.2,
2003
Sârbu Janetta – Tribuna economic ă v.16, nr.47, 2005, pag. 64 -67
Gust Marius, Ciochia Iuliana, Ponoiu Laura – Tribuna economic ă, v.18, nr.44, pag. 78 –
80, 2007;
Luca Lia – Tribuna economic ă, v.18, nr.45, pag. 89 -90, 96, 2007;
Marin Dumitru – Tribuna economic ă, vol.17, nr.44, pag.22 -23, 2006 ;

LEGISLA ȚIE
Legea nr. 31 privind societăț ile comerciale , Monitorul Oficial nr 126 – 127, 17
noiembrie, 1990
Ordonanța de Urgență nr. 34 din 19 aprilie 2006 ,
Hotărârea nr. 925 din 19 iulie 2006, cu mod ificările aduse de HG 834 din 27 iulie 2009 ,
Legea nr. 95/2006 Privind Reforma în Domeniul Sămătăț ii cu modificările ș i
completările ulterioare.
Ordinul Ministrului Sănătății Publice nr. 112 / 22 ianuarie 2007 privind criteriile de
performanță, în baza cărora contractul de management poate fi prelungit sa u poate înceta înainte
de termen, publicat în Monitorul Oficial nr. 101 / 9 februarie 2007;

44
Ordinul Ministrului Sănătății Publice nr. 341 / 20 martie 2008 , pentru modificarea și
completarea Ordinului Ministrului Sănătății Publice nr. 112 / 2007, privind c riteriile de
performanță, în baza cărora contractul de management poate fi prelungit sau poate înceta înainte
de termen, publicat în Monitorul Oficial nr. 225 / 24 martie 2008;
Ordinul Ministrului Sănătății Publice nr.1567 / 2007 , privind aprobarea valorilor medii
naționale ale indicatorilor de performanță ai managementului spitalului, publicat in Monitorul
Oficial nr.683/octombrie 2007.

PAGINI INTERNET
http:// www.umfiasi.ro
http:// www.mfinante.ro
http:// www .hpminstitute.ro
http:// www .cnas.ro
http:// www .curierulnațional.ro
http:// www .esupplychain.ro

News

45

ANEXE

DINAMICA VENITURILOR LA UMF ,, GR.T.POPA"IAȘI 2009 -2010

ANUL
2009 ANUL
2010 ANUL
2011
VENITURI PROPRII 60002666 77007191 83195588
DOTARI SI INVESTITII 44172000 14640000 6700000
CESCETARE STIINTIFICA 11740282 9015627 7202565
CAMINE – CANTINA 6906167 6058148 7264982
SPONSORIZARE 76668 96747 163000
CHRII SPATII 120184 465023 492558
PROGR EUROPENE ERASMUS 402751 486810 537239
PROGR EUROPENE POSTADERARE 0 5285523 11368560
BURSE 3102600 3151318 2909519
EDITURA SI TIPOGRAFIA 366598 463474 438443
TOTAL VENITURI REALIZATE 126889916 116669861 120272454

INDICATORI

NR. INDICATOR VAL. PROPUSA VAL. REALIZATA INDICE
CRT. (RON) (RON) PARTIAL
1 CIFRA DE AFACERI 120272454 116669871 97.00
2 REZULTATUL FINANCIAR 23121847 24081729 104.15
3 FURNIZORI 91917839 99815513 108.59
4 STOCURI IN DEPOZIT 3500000 3585554 102.44
5 COMENZI 300000 285825 95.28
6 CONTRACTE 580000 571650 98.56
7 MENTENANTA 125000 120000 96.00
8 DOTARI SI INVESTITII 14640000 6700000 45.77
9 ACTIVITATEA DIDACTICA 8484165 8580399 101.13
10 CAMINE – CANTINA 7264982 6058148 83.39
TOTAL 932.32

46

TABLOUL DE BORD PENTRU ANUL 2011
IAN 25% 78% 100%
FEBR 25% 50% 100%
MART 25% 70% 100%
APR 25% 40% 100%
MAI 25% 60% 100%
IUN 25% 75% 100%
IUL 25% 55% 100%
AUG 25% 54% 100%
SEPT 25% 72% 100%
OCT 25% 50% 100%
NOV 25% 58% 100%
DEC 25% 60% 100%

RADARUL LOGISTICII

NR. INDICATOR LIMITA INDICE SIT.
CRT. BUNEI DEZV. PARTIAL IDEALA
1 CIFRA DE AFACERI 75 97 100
2 REZULTATUL FINANCIAR 75 104 100
3 FURNIZORI 75 108 100
4 STOCURI 75 102 100
5 COMENZI 75 95 100
6 CONTRACTE 75 98 100
7 MENTENANTA 75 96 100
8 DOTARI SI INVESTITII 75 45 100
9 MAT. ACTIV. DIDACTICA 75 101 100
10 CAMINE – CANTINA 75 83 100