Lean Universität Durch Lean Management [605080]

BABEȘ -BOLYAI UNIVERSITÄT
FAKULTÄT FÜR WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
UND
UNTERNEHMENSFÜHRUNG
CLUJ NAPOCA

Bachelorarbeit

Wissenschaftlicher Betreuer:
Prof. Univ. Dr. Mihaela DRĂGAN
Student: [anonimizat]

2019

BABEȘ -BOLYAI UNIVERSITÄT
FAKULTÄT FÜR WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
UND
UNTERNEHMENSFÜHRUNG
CLUJ NAPOCA

BACHELORARBEIT
LEAN UNIVERSITĂT DURCH LEAN MANAGEMENT

Wissenschaftlicher Betreuer:
Prof. Univ. Dr. Mihaela DRĂGAN
Student: [anonimizat]

2019

1
INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ………………………….. ………………………….. …………………….. 3
EINLEITUNG ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 4
BEGRÜNDUNG ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 5
1. ENTWICKLUNG VON LEAN MANAGEMENT ………………………….. …………………. 6
1.1 Geschichte des Lean Konzepts ………………………….. ………………………….. ………………. 6
1.2 Lean Management ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 11
2. LEAN MANAGEMENT IN VERSCHIEDENE FELDER ………………………….. ……. 18
2.1 Einsetzung in verschiedene Bereiche ………………………….. ………………………….. ……. 18
2.2 Lean Management in Universitäten ………………………….. ………………………….. ………. 23
2.3 Lean Management bei der University of St. Andrews ………………………….. …………. 32
2.4 Übertragbarkeit des Lean Management Konzepts auf die deutsche Hochschul – und
Wissenschaftslandschaft ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 42
3. LEAN MANAGEMENT BEI DER FAKULTÄT FÜR
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN UND UNTERNEHMENSFÜHRUNG IN CLUJ –
NAPOCA , RUM ÄNIEN DURCH SMARTUNI -APP ………………………….. …………………. 43
3.1 smartUNI -App ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 43
3.1.1 Stundenplan ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 46
3.1.2 Studienmaterial ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 48
3.1.3 Vorlesungen und Seminare ………………………….. ………………………….. ……………. 49
3.1.4 Verwaltungspflichten ………………………….. ………………………….. ……………………. 50
3.1.5 Kommunikation ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 52
3.1.6 Verwaltung ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 53
3.2 Lean Grundlagen ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 54
3.2.1 Respekt für Menschen ………………………….. ………………………….. ………………….. 55
3.2.2. Kontinuie rliches Verbessern ………………………….. ………………………….. …………. 55
3.2.3 Wert Maximierung ………………………….. ………………………….. ……………………….. 56
3.2.4 Organisierung der Arbeit als ein Prozess ………………………….. ……………………… 57
3.2.5 Gleichmäßige Prozessverläufe ………………………….. ………………………….. ……….. 57
3.2.6 Pull -Prinzip ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 58

2
3.2.7 Streben nach Perfektion ………………………….. ………………………….. ………………… 59
3.3 Die acht V erschwendungen ………………………….. ………………………….. ……………… 59
3.3.1 Transport ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 60
3.3.2 Bestand Abfälle ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 60
3.3.3 Bewegung ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 61
3.3.4 Wartezeiten ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 61
3.3.5 Überverarbeitung ………………………….. ………………………….. …………………………. 62
3.3.6 Überproduktion ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 62
3.3.7 Defekte ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 63
3.3.8 Kompetenzen ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 63
3.4 smartUNI -App Fragebogen Analyse ………………………….. ………………………….. …. 64
3.5 Schlussfolgerung der Umfrage ………………………….. ………………………….. …………. 73
4. SCHLUSSFOLGERUNG ………………………….. ………………………….. ……………………… 74
ZUSAMMENFASSUNG IN RUMÄN ISCHER SPRACHE ………………………….. ………… 76
BIBLIOGRAPHIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 80
ANHANG 1. EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG ………………………….. ………………….. 82

3
ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1. Hierarchische Struktur von Lean Management ………………………….. ………………… 14
Abb. 2. Checkliste für das proaktive Denken ………………………….. ………………………….. …. 15
Abb. 3. PDCA Diagramm ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 36
Abb. 4. Alter der Befragten – smartUNI -App Fragebogen ………………………….. ……………. 64
Abb. 5. Beschäftigung – smartUNI -App Fragebogen ………………………….. …………………… 65
Abb. 6. Prüfung der Mitgliedschaft – smartUNI -App Fragebogen ………………………….. … 65
Abb. 7. Technologie im Alltag – smartUNI -App Fragebogen ………………………….. ……….. 66
Abb. 8. Durchschnittliche tägliche Verwendung der Technologie – smartUNI -App
Fragebogen ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 66
Abb. 9. Aktuelle Nutzung der Technologie in der Fakultät – smartUNI -App Fragebogen
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 67
Abb. 10. Meinung zur aktuellen Kommunikationsmethoden in der Fakultät – smartUNI –
App Fragebogen ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 68
Abb. 11. Informationverlust – smartUNI -App Fragebogen ………………………….. …………… 68
Abb. 12.Zentralisierung der Informationen und Benachrichtigungen – smartUNI -App
Fragebogen ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 69
Abb. 13. Unterlagen Einreichun g – smartUNI -App Fragebogen ………………………….. …… 70
Abb. 14. Elektronische Übertragung von Dokumente – smartUNI -App Fragebogen ……. 70
Abb. 15. Zahlung der Studiumgebühren – smartUNI -App Fragebogen ………………………. 71
Abb. 16. Onlinezahlung der Studiumgebühren – smartUNI -App Fragebogen ……………… 71
Abb. 17. Interesse zukünftiger Stu denten – smartUNI -App Fragebogen …………………….. 72

4
EINLEITUNG

Durch Lean Production ist eine Unternehmensgestaltungsphilosophie entstanden, die im
Rahmen des ganzheitlichen Ansatzes Verschwendungen in allen Produktionsbereichen
vermeiden und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig steigern
soll. Kern dieser Philosophie ist es, alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig
sind, optimal aufeinander abzustimmen und überflüssige Tätigkeiten zu vermeiden.

Die Industrietechnik zeigte mit der Zeit einen Wachstum in verschiedene Bereiche der
menschlichen Tätigkeit, wobei die Ursprünge mit den traditionellen Fertigungssektoren
zusammenhängen. Die meisten Fortschritte wurden vor allem in der Automobilindustrie
erreicht. Das Lean Management durchdrang immer mehr nach Dienstleistungsbranchen
und seit Anfang des 21. Jahrhundert erschien Lean Management auch in
Gesundheitswesen, IT Dienstleistungen, in der phar mazeutischen Indutrie und öffentliche
Verwaltungen.

Lean bedeutet, mit weniger Ressourcen Mehrwert für Kunden zu schaffen, indem Abfall
minimiert wird. Eine schlanke Organisation kennt den Kundennutzen und die Kosten seiner
Prozesse. Das ultimative Ziel i st es, dem Kunden einen perfekten Wert durch ein perfekter
Wertschöpfungsprozess anzubieten. Ein weit verbreitetes Missverständnis ist, dass Lean
Prinzipien nur für Fertigungs – oder Produktionsprozesse geeignet sind. Der Fokus des Lean
basierten Management s liegt auf Wert, Kunden, Effizienz und Effektivität sowie
Nachhaltigkeit.

Obwohl dieses Konzept traditionell in der Fertigung angewendet wird, können die Lean –
Management -Prinzipien bei Bildungseinrichtungen angewendet werden. Lean kann in
jedem Prozess d es akademischen Bereichs einarbeitet werden. Die Technologie und dessen
heutigen Anwendungen repräsentieren eine optimale Grundlage für das Lean Ansatz. Die
Lean Methodologie ist ein Ansatz, ein Verfahren der uns lernt, wie wir unsere Arbeit
optimieren kön nen, sodass wir der maximale Wert erzielen können. Technologie kann als

5
ein Werkzeug betrachtet werden. Ein Werkzeug durch dessen Mittels wir schneller und
besser das Lean Verfahren adoptieren können.

BEGRÜNDUNG

Das Thema „Lean Universität durch Lean Man agement“ ergab sich aus mehreren Gründen.
Die Lean Methodologie war für mich schon vorher bekannt und hat eine große Rolle
gespielt. Die Methodologie ist für mich sehr interessant und wird täglich benützt. Durch
das Kaizen Spiritus dem ich mit der Zeit me hr und mehr entwickelt habe, versuche ich
jeden Tag etwas in meiner Umwelt zu verbessern. Ob es um Produktivität beim
Arbeitsplatz, personale Projekte oder tägliche Herausforderungen geht, versuche ich mich
ständing zu fragen ob was ich mache, nicht durch ein verschiedenes Verfahren besser
gemacht werden konnte. Dadurch, gelingt es mir meine tägliche Aktvitäten in kleine aber
konstante Schritte zu verbessern.

Ich habe mir immer die Frage gestellt, ob die Lean Methodologie in der Universität geignet
wäre und ob es tatsächlich zu dauerhafte Vorteile bringen würde. Ich hatte kleine
Vorbehalte in Bezug auf der Methodologie der Implementierung, es war mir schwer
forzustellen wie Lean in einer Universität funktionieren würde. Im Kontext der
Technologisierung aller Bereiche, dachte ich, dass durch ein Duo der Lean Methodologie
und Technologisierung, eine schnellere und reibungslose Implementierung ermöglicht
wird. Die Idee der smartUNI -App ist ein Mittel der zu eine leichtere und daurhaftere
Implementierung von Lean helfen kann.

Durch die Implementierung der smartUNI -App in der Universität, verfolgt man die
Prozesse zu vereinfachen, der Wert der Dienstleistungen zu st eigern und letztendlich, das
gesamte Wert für alle Interessengruppen zu steigern. Weiterhin, Kosten werden mit der
Zeit vermieden und die neu erzielten Ressourcen werden in der Richtung der
kontinuierlichen Verbesserung und Evolution verbracht werden könne n.

6
1. ENTWICKLUNG VON LEAN MANAGEMENT

1.1 GESCHICHTE DES LEAN KONZEPTS

Das Lean Konzept entstand aus der Studie des Aufstiegs der Toyota Motor Company von
einem bankrotten japanischen Autohersteller in den frühen 1950 Jahren, zum derzeit
dominierenden Global Spieler. Im Gegensatz zu anderen großen Unternehmen
konzentrierte sich das Toyota -Training in seinen prägenden Jahren darauf, die
Denkfähigkeiten von Menschen zu entwickeln, Managern zu helfen, anders zu denken,
ohne den üblichen Managementvorgaben zu folgen. Dies war es ihnen möglich durch die
Einsetzung einer einzigartige Gruppe von Älteren, auch Sensei genannt und einer Gruppe
Koordinatoren von japanischer Herkunft. Die Mission der Sensei war, den Vorgesetzten
herauszufordern ihre tägliche Arbeit anders zu betrachten, indem sie sich auf folgende
Aspekte konzentrieren, wie Arbeitsplatz, Wertstromanalyse, Kaizen und Kanban.
(Womack et al., 1996)

Der Arbeitsplatz wird als der Ort, an dem echte Menschen einen echten Wert erzeugen,
betrachtet. Es wird den Managern empfohlen von Zeit zu Zeit die Fakten des physischen
Arbeitsplatz selbst zu entdecken, anstatt sich auf die Berichte und das Treffen in das
Sitzungssaal zu verlassen. Durch die periodische Besuchung, ergibt sich auch die
Möglichkeit Kaizen -Aktivitäten durchzuführen. Kaizen -Aktivitäten können unter der Form
von Workshops, Teamqualitätskreise, individuelle Vorschläge und viele andere dargestellt
werden. Diese werden von einem Lehrer programmiert, geplant und kontrolliert und der
auch sicherstellt , dass der Plan streng befolgt wird. (Womack et al., 1996)

Der größte Anteil der Menschen finden die Lean Konzepte als ansprechend meistens, weil
diese das gesunde Menschenverstand und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung
repräsentieren. Trotz de r Ansprechbarkeit der Konzepte, kommt es vielen Menschen
schwer eine erfolgreiche Anwendung von Lean zu schaffen, da es sich meistens um eine

7
grundlegende Verhaltensänderung handelt. Menschen sind Gewohnheitswesen und
empfinden Schwierigkeiten, indem sie v ersuchen sich ändern zu lassen. Jedoch, kann man
mit ausreichendes Zeit und Unterstützung neue und bessere Gewöhnheiten schaffen.
(Locher, 2011)

Im Vergleich zum Taylorismus wo es den Arbeitern von einer Gruppe Spezialisten gesagt
wird was und wie es gema cht wird, befinden sich die Lean Konzepte im genauer Gegensatz.
Durch die Schulung der Mitarbeiter schlagen sich Sensei vor, die Autonomie der einzelnen
Person zu entwickeln. Die Autonomie des Mitarbeiters wird sich dann, in Eigentum und
Verantwortung in Bezugnahme jeder einzelnen Arbeit, übersetzen. Indem sich die
Arbeitern als Eigentümer eines Prozesses identifizieren und dessen Verantwortlichkeit
erkennen, wird auch dessen Effizienz erhöht. Die Erhöhung der Effizienz wird in der
Reduzierung des Aufwands identifiziert, durch Vermeidung der in der Aktivitäten
existierende Variation und Abfall. (Womack et al., 1990)

Kaizen, das japanische Wort für Fortschritt ist die Grundlage der Erhöhung der Effizienz.
Kaizen ist eine Führungsphilosophie, die Mitarbeiter motiviert und in die Lage versetzt,
ständig ihren Arbeitsprozess zu verbessern. Das japanische Wort Keizen bedeutet wörtlich
übersetzt „Veränderung bzw. Wandel zum Besseren“ und steht für eine geordnete und
kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritte n. Kaizen wird nicht nur im Bedarfsfall
eingesetzt. Das Kernelement dieser prozessorientierten Denkart ist als Zielsorientierung
und grundlegende Verhaltensweise im Unternehmen zu verstehen. Im Unternehmensalltag
bedeutet Kaizen, dass alle Mitarbeiter stän dig einen Beitrag zur Verbesserung der
Geschäftsabläufe leisten. (Koch, 2015)

Die grundsätzlichen Prinzipien des Kaizen zeigen sich bereits in ersten Ansätzen im
Konzept des betrieblichen Vorschlagswesens, das das Unternehmen Eastman Kodak
bereits im Jahr 1898 aufgebaut und betrieben hat. Durch dieses betriebliche
Vorschlagswesen ko nnten alle Mitarbeiter ihre Verbesserungsvorschläge äußern und somit
Verbesserungen in kleinen Schritten kommunizieren und initiieren. Somit erfolgte die
aktive Einbindung und Partizipation der Mitarbeiter an dem Verbesserungsprozess des

8
Unternehmens. Dies es Prinzip der kleinen Schritte und der kontinuierlichen Durchführung
kleiner Verbesserungen zählt zu den zentralen Elementen des Kaizen. Seit der Einführung
des betrieblichen Vorschlagswesens bei Eastman Kodak wurden weitere Ideen und Ansätze
zur kontinui erlichen Verbesserung des Produktionsprozesses bis zur Aufstellung der
Kaizen -Philosophie und des Kaizen -Konzeptes im Jahr 1986 durch Imai kontinuierlich
weiterentwickelt und in diese aufgenommen. (Schwickert, et al., 2011)

Kaizen Grundannahme geht davon aus, dass es kein Unternehmen ohne Probleme gibt und
dass jede Tätigkeit im Produktionsprozess immer Verbesserungs – und
Optimierungspotential in sich birgt, das es zu schöpfen gilt. Einen Zustand der
Selbstzufriedenheit kann es nach der Grundphilosophie de s Kaizen nicht geben und
Erreichtes wird immer wieder in Frage gestellt. (Schwickert, et al., 2011)

Charakteristisch für Kaizen ist, dass der Ansatzpunkt für eine Verbesserungsaktivität
immer durch ein erkanntes Problem ausgelöst wird, welches es zu verbe ssern gilt. Das
Eingeständnis von Problemen darf hierbei nicht als Schwäche interpretiert werden, da
ansonsten die im Know -How der Mitarbeiter verborgenen Verbesserungspotentiale nicht
genutzt werden können. Gemäß der Kaizen -Philosophie ist es demnach zwin gend
erforderlich, eine Unternehmenskultur zu etablieren, in der es jedem Mitarbeiter erlaubt
und sogar von jedem Mitarbeiter erwünscht ist, Vorhandenes in Frage zu stellen, ungestraft
auf Probleme hinzuweisen und Verbesserungsvorschläge zu machen. (Imai, 1992) Durch
Kaizen wird folglich eine Unternehmenskultur geschaffen, in der die kontinuierlichen
Verbesserungsaktivitäten direkt vom Mitarbeiter selbst identifiziert und initiiert werden.

Kaizen verfolgt durch kontinuierliche und wiederholende Verbesseru ngsaktivitäten das
Ziel, die Kosten und den Zeitaufwand der Produktionsprozesse zu minimieren. Durch die
kontinuierliche Verbesserung der Produktionsprozesse und die fortwährende Reduktion der
Kosten sollen Wettbewerbsvorteile und somit der wirtschaftliche Erfolg für das
Unternehmen gesichert werden. Wettbewerbsvorteile bzw. wirtschaftliche Erfolge lassen
sich nach Imai erst dann sichern, wenn die Kunden zufrieden gestellt und die
Kundenanforderungen erfüllt werden können. Folglich wird Kaizen als kundenori entierter

9
Verbesserungsansatz verstanden, in der alle Verbesserungsaktivitäten, beispielsweise die
Verbesserung von Qualität und Produktionsplanung (Volumen, Lieferzeit) und die
Senkung der Kosten, verbunden mit der Senkung des Verkaufspreises, in einer Er höhung
der Kundenzufriedenheit münden. (Schwickert, et al., 2011)

Kaizen bedient sich einer ganzen Reihe von Checklisten, die sowohl das Management, als
auch die Mitarbeiter bei dem Prozess der kontinuierlichen Verbesserung unterstützen
sollen. Die populä rste Checkliste der Kaizen -Werkzeuge ist hierbei die 3-Mu-Checkliste .
Verbesserungspotentiale können hiernach durch die Vermeidung von Verschwendung
(Muda), Überlastung (Muri) und Abweichung (Mura) erreicht werden, wobei es diese
Verschwendungsarten in säm tlichen Bereichen des Unternehmens zu prüfen gilt. (Pepels,
2006)

Gemäß Pepels werden die 3 -Mu folgendermaßen dargelegt: Verschwendungen (Mudas)
können durch Überproduktionen, Wartezeiten, überflüssige Transporte, sowie unnötige
Bewegungen entstehen. Die Überlastung (Muris) können durch Überbeanspruchung von
Mensch (beispielsweise durch Übermüdung, Stress) oder Maschine (beispielsweise
fehlerhafte Vorgabezeiten für Arbeitstakt) entstehen. Abweichungen (Muras) können
durch Warteschlangenbildungen vor Arbeit sstationen und der Bildung von Zwischenlagern
entstehen. (Gienke, Helmuth, 2017)

Eine weitere Checkliste des Kaizen ist die 6 -W-Checkliste . Sie ist das Standardinstrument
des Projektmanagements im Kaizen und wird konsequent eingesetzt. Die 6 -W stehen für
die Begriffe wer, was, wo, wann, warum und wie. Dabei bezieht sich „wer“ auf die
Festlegung der Verantwortlichkeiten, „was“ auf die Zielsetzu ng des Projektes, „wo“ auf
die Abgrenzung des Projektes, „wann“ auf den Zeitplan, „warum“ auf das Hinterfragen der
Durchführung und „wie“ auf die Methode, die angewandt werden soll. Mithilfe der 4-M-
Checkliste hingegen werden die Faktoren Mensch, Maschine, Material und
Arbeitsmethode betrachtet und auf Verbesserungspotentiale hin geprüft. Nach Gienke und
Kämpf kann die 4 -M-Checkliste auf die 5 -M- Checkliste erweitert werden, indem der

10
Faktor Messung bei der Betrachtung von Verbesserungspotentialen berücksic htigt wird.
(Schwickert, et al., 2011)

Das Geheimnis ist das Keizen Spiritus in jedem aufzuwachen. Perfektion wird nicht durch
bessere, klugere Systeme oder individuelle Helden gesucht. Anstatt dessen, wird man
versucht eine Schritt für Schritt Verbesseru ng zu machen. Die Praxis von Kaizen ist die,
die das Lean Denken in das Verhalten der Menschen verankert und das letztendlich zu einer
vollständigen Transformation führt. Das gemeinsame Praktizieren von Kaizen schafft
Selbstvertrauen und kollektives Vertra uen, dass die größten Herausforderungen geschafft
werden und dass, Probleme gemeinsam lösen werden können. (Womack et al., 1996)

Kanban ist die grundlegende Praxis des Lean Denkens. Kanban ist eine einfache Technik,
die Buchstaben oder Post -It-Notizen ver wendet, um den Arbeitsfluss unter eine visuelle
Form organisieren zu können. Durch die visuelle Represäntation des Arbeitsflusses, kann
jede Tätigkeit Wertmäßig und Prioritätsmäßig bewertet werden. Außerdem, ist es den
Arbeitern leichter durch die Kanban M ethode in voraus zu planen.

Jedes traditionelle Geschäft, sei es in der Produktion oder im Dienstleistungssektor, hat die
Tendenz mit Stapel zu arbeiten. Durch die Optimisierung des Arbeitsflusses und dessen
Vorausplanung, können Stapeln minimiert werden, Überproduktion kann total vermieden
werden und das Unternehmen kann mit den befreiten Ressourcen auf der existierenden
Marktnachfrage entsprechend reagieren. Auf diese Weise werden die Gesamtkosten des
Unternehmens drastisch reduziert, da Lager, Transport , Systeme, der Einsatz von
Subunternehmern u nd so weiter, entfallen.

Zudem, das Arbeitsablauf durch visuelle Geräte wie Kanbankarten zu repräsentieren ist
essentiel, denn, damit werden die Lücken zwischen dem Ideal und dem Realen jederzeit
scihtbar. Das P ull-System erzeugt eine kreative Spannung am Arbeitsplatz, indem man sich
der einteiligen Arbeit nähert und Probleme einzeln aufzeigt, so dass komplexe Situationen
eine bei der andere gelöst werden können. Pull ist eine grundlegende Technik, das
Unternehme n zu unterstützen. (Locher, 2011)

11

Vielen Organisationen gelingt es nicht eine sinnvolle und erfolgreiche Implementierung
von Lean zu erreichen. Meistens scheitern diese in dem Moment wo sie die Arbeitsflüsse
neu organisieren müssen. Wie hervorgesagt, Mens chen sind Gewöhnheitslebewesen und
manchmal ist es sehr schwer das zu ändern. Lean ist aber kein Programm, weil ein
Programm definitionsgemäß einen Anfang und ein Ende hat. Lean wird fünf bis zehn Jahre
brauchen, bis es Wurzeln schlägt und nachhaltig werde n kann. Man kann aber von anderen
lernen um die Lernkurve deutlich reduzieren zu können. Trotzdem wird das nicht über
Nacht und sogar nicht in einige Jahren komplett gelernt sein können. (Locher, 2011)

1.2 LEAN MANAGEMENT

Durch Lean Production ist eine Unternehmensgestaltungsphilosophie entstanden, die im
Rahmen des ganzheitlichen Ansatzes Verschwendungen in allen Produktionsbereichen
vermeiden und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig steigern
soll. Kern dieser Philosophie ist es, alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig
sind, optimal aufeinander abzustimmen und überflüssige Tätigkeiten zu vermeiden.
(Schwickert, et al., 2011)

Um die Wertschöpfung insgesamt zu optimieren, erfolgt bei der Lean Production die
Einbindung des Ökosystems über Unternehmens – und Prozessgrenzen hinweg. Durch die
starke Kundenorientierung wird dabei versucht, den Kundenwünschen nach Verfügbarkeit,
Qualit ät und Preisgestaltung möglichst optimal entgegenzukommen und somit die eigene
Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Ergebnisse von Lean Production sind somit eine
Verschlankung der Produktionsprozesse und eine Vereinfachung der
Organisationsmethoden des Untern ehmens auf Basis einer sehr hohen Kundenorientierung,
unterstützt durch genaue Prozessdefinitionen mit klaren Verantwortlichkeiten und klaren
funktionsübergreifenden Schnittstellenbeschreibungen. Somit gelingt es, frühzeitig auf
Fehler und Schwachstellen i m Produktionsprozess zu reagieren und die Produktion
qualitativ hochwertiger Produkte mit sicheren und stabilen Prozessen sicherzustellen. Eine
Verschlankung der Produktionsprozesse kann nur durch die Institutionalisierung von

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schlanken Strukturen innerhal b des gesamten Unternehmens sichergestellt werden.
Folglich ist aus der Lean Production ein Führungs – und Organisationskonzept, das Lean
Management, entstanden, das durch Etablierung einer ganzheitlichen Prozessorganisation
innerhalb des Unternehmens die V erschlankung der Unternehmensstrukturen auf allen
Ebenen sicherstellen soll. Entsprechend der Lean Production soll folglich jede Form von
Verschwendung entlang der Wertschöpfungskette vermieden werden bei gleichzeitigem
Streben nach bestmöglicher Flexibili tät und Qualität. (Schwickert, et al., 2011)

Kernelemente eines Lean -Management -Konzepts sind nach Groth und Kammel das
Etablieren von flachen Hierarchien, also Reduzierung von Hierarchiestufen und unnötigen
Aktivitäten und Stellen und dadurch Abbau von F unktions – und Abteilungsgrenzen.
Weitere Kernelemente sind Simultaneous Engineering, die Institutionalisierung eines
umfassenden Qualitätsmanagements und die Integration von Kunden und Lieferanten in
den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens. (Groth, Kamm el, 2012) Charakteristisch
für das Lean -Management -Konzept ist die betonte Delegation von
Verantwortungsbereichen und die Arbeit in bereichsübergreifenden Teams die ein
Netzwerksverbund innerhalb des Unternehmens darstellen und sich daher den sich
ändernde n Marktbedingungen schnell und flexibel anpassen können. (Schwickert, et al.,
2011)

Die schlanke Unternehmensführung ist somit ein umfassender Ansatz, der sich auf eine
Vielzahl an Tätigkeiten und Aktivitäten im Unternehmen auswirkt. Daher sind im Verlauf
der weiteren Adaption und Verallgemeinerung der Lean -Ansätze Weiterentwicklungen der
Lean Production entstanden. Kernelemente aller Weiterentwicklungen und Adaptionen der
Lean -Ansätze sind hierbei analog zur Lean Production die Vermeidung jeglicher Art vo n
Verschwendung, Fehlern und unnötigen Kosten bei gleichzeitigem Streben nach
bestmöglicher Qualität. Um den nachhaltigen Erfolg der Lean -Ansätze sicherzustellen,
sind die Einbeziehung aller Mitarbeiter des Unternehmens vom Management bis zur
operativen Eb ene und die klare Definition von Prozessen, Prozesseigentümern mit den
jeweiligen Aufgaben zwingend notwendig. (Schwickert, et al., 2011)

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Lean Management repräsentiert ein Bündel von Prinzipien, Konzeptionen und Maßnahmen
zur effektiven und effizienten Pl anung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten
Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Diese ursprünglich in Japan entwickelte Form
der Unternehmensführung produziert Güter wie Dienstleistungen mit erheblich geringerem
Aufwand in vorzüglicher und kundengerec hter Qualität. (Ginevičius, et al., 2008)

Lean Management ist ein komplexes System, welches das gesamte Unternehmen umfasst.
Es stellt den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Geschehens. Seine
Elemente sind fundierte geistige Leitlinien, Arb eitsprinzipien mit neuen Organisations
überlegungen, integrierende Strategien zur Lösung der zentralen Unternehmensaufgaben,
wissenschaftlich -ingenieurmäßige Methoden sowie eine Reihe pragmatischer
Arbeitswerkzeuge für Mitarbeiter. Lean Unternehmen kennzei chnet zusätzlich zur
schlanken Produktion ein besonderes Verhältnis zu den Kunden, den Lieferanten, den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie eine ungewöhnliche Finanzstrategie. (Ginevičius,
et al., 2008)

Lean Management will die zukunftsorientiete, int elligente und konsequente
Weiterentwicklung der unternehmenseigenen Stärken und Chancen. Die „Fitness -Tour“
zum schlanken Unternehmen endet nie. Im Mittelpunkt steht kein überreiztes Abmagern,
sondern eine integrierte, abgestimmte und ganzheitliche Schlank heitskur: Offensiv und
behutsam, traditionell und anpassungsbereit, konsequent und flexibel, kräftig und schlank.
(Schaetzing 2002:11)

Zentrale Denkansätze des Lean Management in den Köpfen aller Mitarbeiter und
Mitwirkenden sichern die Gemeinsamkeit und die Selbständigkeit der einzelnen
Unternehmensinhalte. Vorstand bzw. Führung wie Mitarbeiter lassen sich bei ihrem Tun
von den identischen Leitbildern inspirieren. Das Lean Management charactersiert sich auch
durch fünf Leitgedanken Arten. Das Proaktive -, Sensitive -, Ganzheitliche -, Potential – und
Ökonomische Denken fassen die Leitgedanken zusammen. (Bösenberg, Metzen 1995: 37)

14
Abb. 1. Hierarchische Struktur von Lean Management

(Quelle: übernommen von Bösenberg und Metzen 1995 , Seite 39)

Als man in der Abbildung 1. in der Hierarchische Struktur des Lean Managements von
Bösenberg und Metzen sehen kann, befindet sich das Leitgedanken in die oberste Position.
Jedes Leitgedanken spielt eine wichtige Rolle in das Leitbild des Unterne hmen und spielt
eine sehr wichtige Rolle in dessen Leitung. (Ginevičius, et al., 2008)

Das proaktive Denken lehrt künftige Handlungen vorausschauend initiativ durchdenken
und gestalten, agieren statt reagieren, Handlungen umfassend vorarbeiten und eine
Prozessorientierung statt Ergebnisorientierung zu haben. Diese Grundidee sichert den
Erfolg, wird aber häufig nicht beachtet, zumal besondere Anstrengungen erforderlich sind,
wie eine Lockerung des Erreichten. Man sollte alle erkennbaren Probleme frühzeiti g lösen
und nicht auf morgen verschieben, um Zeit und Kapazität für aktuelle versteckte Probleme
zu gewinnen. Vorausschauend sollten die Prozesse unter Kontrolle gebracht werden, damit
unliebsame Überraschungen vermieden werden können. Das Ergebnis ist die Folge des
vorangegangenen Prozesses. Wenn man der Prozessabwicklung nicht die nötige Sorgfalt
auch im Sinne eines vorausschauenden Handelns gewährt, kann man nicht mit einem
befriedigenden Ergebnis rechnen. (Kaspar, 1995)

15
Abb. 2. Checkliste für das proaktive Denken

(Quelle: übernommen von Dettmer et al., 1999 , Seite 60)

Proaktivität setzt mehr auf die dauernde Weiterentwicklung der eigenen Stärken und
Motive als auf das kurzfristige Erlangen von Überlegenheit gegenüber Wettbewe rbern.
Dazu gehört auch die Gefahr, die Erfolgsfaktoren der Konkurrenten zu imitieren, damit
indessen nicht dieselben Humanressourcen und Finanzressourcen sowie andere Vorteile,
wie Standort oder Image zur Verfügung stehen. (Kaspar, 1995)

Weiterhin zum Se nsitiven Denken wird die Informationsoffenheit besprochen. „Wissen ist
Macht“ und das gilt für alle Mitarbeiter eines Unternehmens. Das Know How sollte
insbesondere innerhalb des Betriebes weitergegeben werden, damit Fehler früher
vermieden werden können. Zweckdienliche Informationen sollten aber auch nach außen
vermittelt werden, zumal sie werbewirksam sind. (Ginevičius, et al., 2008)

Ein anderer Leitgedanken des Lean Managements ist das Ganzheitliche Denken. Diese Art
Denken wird in den heutigen Kontext der Globalisierung und Liberalisierung der Märkte,
stark verlangt. Räumliches und zeitliches Ganzheitsdenken, Netzwerke statt dualer
Beziehungen sind zwei der Bildungssteine des ganzheitliches Denkens. Die Kräfte des
Ganzen für die eigenen Handlungen des U nternehmens mit zu benützen, denn der Wert der
eigenen Handlung richtet sich auf dem Nutzen des Gesamtsystems nach, also des
Unternehmens. (Ginevičius, et al., 2008)

16

Das letzte Leitgedanken der die Komponentz des Lean Managements vervollständigt ist
das Ö konomische Denken. Ein wichtiges, von Lean Unternehmen verfolgtes Prinzip
besteht in der Vermeidung von Verschwendung. Durch Verschwendung verstehen wir die
Totalität aller nicht wertschöpfenden Tätigkeiten. Verdeckte Aufwendungen sollten
berücksichtigt we rden indem man qualitativ produziert und Aussschüsse und Nacharbeit
so viel wie möglich vermeiden.

In der Komposition des Lean Managements sind auch mehrere Arbeitsprinzipien zu finden.
Arbeitsprinzipien und Organisationsprinzipien stellen eine Übersetzun g der allgemeinen
Leitgedanken in die Sprache der konkreten Arbeitsorganisation dar. Die Arbeitsprinzipien,
wie auch die Leitgedanken des Lean Management erfüllen die Funktion der
delegationsunabhängigen Mitarbeiter und Unternehmensführung auf den untersch iedlichen
Unternehmensebenen in unterschiedlichen Dimensionen. Sie liefern
Problemlösungsprinzipien in neuen oder unsicheren Situationen und sagen, wie
Entscheidungen umzusetzen sind. (Ginevičius, et al., 2008)

Dabei gibt es zehn Arbeitsprinzipien zu unterscheiden. Teamarbeit ist einer der Prinzipien
und es ist nich schwer zu verstehen warum. Teamarbeit ist heutzutage ein sehr populäres
Mittel für viele Unternehmen. Die Aufgaben werden in Gruppen effizienter erledigt. Der
Konsens zwischen der Mitgliede r spielt eine große Rolle in der Lösung einer Aufgabe. Die
Zusammenarbeit wird gefördert während das interne Wettbewerb vermieden wird. Trotz
des Teamarbeit Prinzips, gibt es das Eigenverantwortungsprinzip. Jeder Mitarbeiter besitzt
eine Verantwortung für jede Tätigkeit, die von ihm durchgeführt wird. Für jede Tätigkeit
erstellt man einen Standardprozess welches von jeder der Mitarbeiter eingehalten werden
muss. Wird der Standard nicht eingehalten, der Arbeitsfluss wird unterbrochen und es
entstehen Verschw endungen. (Ginevičius, et al., 2008)

Der dritte Arbeitsprinzip ist Feedback. Alle Aktivitäten, vom einzelnen bis zum kompletten
Funktionsbereich, werden von einem außergewöhnlich intensiven Feedback begleitet. Die
Reaktionen von der Außenwelt, System oder Anlagen dienen zur Steuerung des eigenen

17
Handelns. Feedback ist ein sehr wertvolles Indikator der einen Unternehmen die
Möglichkeit sich auto -evaluieren zu können gibt. Das Feedback kann die Strategie eines
Unternehmens validieren oder anullieren. Da das Feedback eine so große Rolle in der
Unternehmensführung spielt, ist es erwünscht von den Kunden ein positiver Feedback zu
erhalten. Damit kommen wir auf das vierte Arbeitsprinzip, die Kundenorientierung.
Unternehmen führen eine Kundenorientierte Strategie durch, um sicher zu stellen dass, Sie
dem Kundenwunsch richtig entgegenkommen. Das heißt dass, alle Aktivitäten sich streng
auf den Kundenwusch orientieren und dass, dessen Wünsche Priorität im Unternehmen
haben. (Ginevičius, et al., 2008)

Standardisierung und die Kultur der ständige Verbesserung sind die nächsten zwei
Arbeitsprinzipien nach denen sich ein Lean Unternehmen steuern lässt. Durch
Formalisierung und Standardisierung der Prozesse eines Unternehmens, kann ein
bestimmter Qualitätsn iveau verfolgt werden. Da sich die Dynamik im Markt immer
schneller ändern lässt, brauchen die Unternehmen offen zur Veränderung zu sein. Durch
die Kultur der ständige Verbesserung können Prozesse selbstverständlich verbessert sein
und an der neuen Bedienu ngen aktualisiert werden um sicher zu stellen dass, die Wünsche
der Kunden berücksichtigt werden. (Ginevičius, et al., 2008)

Wie hervorgesagt, die Abilität des Unternehmens an Veränderungen auf dem Markt zu
reagieren ist für dessen Erfolg kritisch. Darum, wird als Arbeitsprinzip Nummer acht, die
sofortige Fehlerabstellung an der Würzel definiert. Jeder Fehler wird Verschwendungen
erstellen, Verschwendungen wird zu spätere Lieferungen leiten und das wird letztendlich
unnötige Kosten generieren. Um effizient er zu werden, müssen Unternehmen lernen,
Fehler von der Würzel zu bekämpfen. Im Idealfall werden Fehler vorausgesehen und
erledigt bevor diese eine Auswirkung auf dem Endkunden haben. Arbeitsprinzip Nummer
neun bezieht sich genau auf das Vorausdenken und V orausplanen. Zusammen mit einen
proaktiven Denken, können Unternehmen ihre Aktivität möglischt fehlersicher machen,
denn nicht die erfolgreiche Reaktion, sondern die Vermeidung künftiger Probleme als Ideal
gilt. (Ginevičius, et al., 2008)

18
Nun, Arbeitsprin zip Nummer zehn bezieht sich auf der Modalität wie Verbesserungen in
einem Unternehmen durchgeführt werden müssen. Die Entwicklung erfolgt in kleinen,
beherrschten Schritten. Das Feedback auf jeden Schritt steuert den nächsten. Die
Geschwindigkeit wird dur ch die schnelle Folge der Schritte erhöht (Dettmer et al. 1999: 70
f.).

Weitere Prinzipien des Lean Management sind Integriertheit, Systematik,
Interdisziplinarität, Permanenz, Konsequenz und Perfektion. Als Optimierungskriterien
gelten auf der Sachebene Qualität, Zeit, Flexibilität und Produktivität, auf der Wertebene
Kosten, Erlöse und Rentabilität. (Ginevičius, et al., 2008)

2. LEAN MANAGEMENT IN VERSCHIEDENE FELDER

2.1 EINSETZUNG IN VERSCHI EDENE BEREICHE

Lean betont eine Reihe von Werkzeugen und Methoden zur Unterstützung von Managern
und Arbeitnehmern bei der Verbesserung, die jeweils für bestimmte Arten von Problemen
entwickelt wurden, um Abfallquellen durch Neugestaltung von Systemen zu beleuchten
und z u beseitigen. Das Lean Management bezieht sich auf die Identifizierung der
Verschwendungen die vorkommen können, als auch auf die Verbesserung dieser Abfälle.
Durch die Implementierung von Lean Management werden somit acht Arten von
Veschwendungen betracht et. Diese Verschwendungen sind der Transport, das Inventar, die
Bewegung, das Warten, die Überverarbeitung, die Überproduktion, die Defekte und das
Talent. Durch die Identifizierung und Verarbeitung dieser Verschwendungen können
meistens in der Regel Forts chritte betrachtet, wie die Verbesserung der Qualität der
Leistung, die Verwendung weniger Maschinen und Prozessausfällen, Erhaltung geringerer
Lagerbestände und kleinerer Platzbedarf, Erhöhung der Effizienz und der Gewinne als auch
der Kundenzufriedenheit , somit eine Verbesserung des Mitarbeitermorals und der
Mitarbeiterbeteiligung. (Sobek et al., 2010)

19

Die Industrietechnik zeigte mit der Zeit einen Wachstum in verschiedene Bereiche der
menschlichen Tätigkeit, wobei die Ursprünge mit den traditionellen Fe rtigungssektoren
zusammenhängen. Die meisten Fortschritte wurden vor allem in der Automobilindustrie
erreicht. Das Lean Management durchdrang immer mehr nach Dienstleistungsbranchen
und seit Anfang des 21 . Jahrhundert erschien Lean Management auch in
Gesun dheitswesen, IT Dienstleistungen und öffentliche Verwaltungen.

Heutzutage wird Lean Management auch im Gesundhe itswesen verwendet. Eine der
Möglichkeiten, die aktuellen Probleme in der Gesundheit zu lösen, ist die Benutzung der
schlankeren Prozesse, Lean in Gesundheitswesen, als auch das Erzielen der
Betriebseinsparungen in Gesundheitseinrichtungen. Da sich der Bereich von
Gesundheitswesen in vielerlei Hinsicht von der Industrie unterscheidet, gibt es auch viele
Gemeinsamkeiten zwischen den beiden Bereiche n. Obwohl es sich nun um die Herstellung
eines Autos handelt oder die Versorgung der Patienten, beide Arbeitnehmer müssen sich
für viele komplexe Prozesse einsetzen, die einen Mehrwert gewährleisten und die
Kundenanforderungen erfüllen. Das Lean Denken im Gesundheitswesen zeigt das
Potenzial für positive Auswirkungen auf Produktivität, Kosten, Qualität und Aktualität der
für die Öffentlichkeit erbrachten Dienstleistungen. Trotz einiger bestimmten Paradigmen
der Gesundheitsfürsorge, die sich stark vom tradit ionellen Geschäft unterscheiden, ist es
möglich, dass die Prinzipien des Lean Denken angewendet zu werden. (Kadarova &
Demecko, 2016)

Laut Untersuchungen von Technologieinstitut aus Georgia hat sich ergeben, dass 40% der
gesamten Kosten für die Gesundheitsfürsorge ohne Mehrwert entstehen. Zu den
wichtigsten Verschwendungen die betrachtet worden, gehören die Zeit, die Versorgung,
das Mate rial die Medikamente, die Informationen, als auch die Diät. Dazu gehören aber
auch in gleichermaße als Verschwendungen auch die unnötigen Verfahren, die falsche
Mediaktion, verspätete Behandlung, Fehldiagnose, Nichteinhaltung der guten Praktiken,
Dichtungs probleme, mangelnde Kommunikation und das daraus resultierende Chaos. Als
Abfälle können noch betrachtet werden die langen Wartezeiten auf Material, die

20
Reparaturausrüstungen, das Personal und die damit verbundene Tätigkeiten, die
Werkzeuge, die schlecht o rganisierte Prozesse, hohe Energieverluste und hohe
Lagerbestände, unnötige und lange Besprechungen, als auch Ablaufzeiten für Arzneimittel.
Durch die Fokussierung auf diese Abläufe und durch die Implementierung von Lean
Methoden im Gesundheitswesen, könnt e man den Patientenbeitrag nachträglich im
Krankenhaus oder in der Versicherungsgesellschaft nachweisen. (Kadarova & Demecko,
2016)

Durch die Implementierung der Lean Methoden, wie visuelles Management, konnte man
als Leistung für die Patienten betrachten , dass es eine Verringerung des Personalfehlers
erscheinen kann, eine Verbesserung der Patientenorientierung als auch eine Verbesserung
der Qualität der Patientenversorgung. Außerdem, als eine Leistung für das Krankenhaus
und für die Versicherungsgesellsch aft, wird eine Reduzierung von Fehlern bei Diagnose
und Behandlung entstehen, sowie eine Klarheit und Einfachheit, als auch ein schnelleres
Einarbeitungspersonal. (Kadarova & Demecko, 2016)

Im Falle der Arbeitstandardisierung, wird durch die Implementieru ng der Methoden als
Leistung für Patienten und Krankenhaus betrachtet, die Verringerung des Risikos
menschlicher Fehler, sowie die Verbesserung der Produktivität und Kontrolle. Durch die
Implementierung der unterschiedlichen Lean Methoden können weitere Le istungen ergreift
werden, wie eine schnellere Behandlung, eine verbesserte Verfügbarkeit wichtiger
Aufgaben, eine Reduzierung der Wartezeiten, sowie Reduzierung des Lagerbestands und
eine Reduzierung von Ausfallzeiten, der Betriebskosten und Personalkosten , als auch eine
bessere Auslastung der Arbeitsplätze und eine Verringerung der
Oberflächenanforderungen, die dann zu zufriedene Kunden führen kann. Die
angewendeten Lean Methoden können somit die Qualität und die Sicherheit verbessern,
die Moral der Mitarb eiter verbessern und die Kosten senken. (Kadarova & Demecko, 2016)

Das Lean IT Konzept wird öfter verwendet und ist eine Erweiterung der Prinzipien des
Lean Managements in der IT -Umgebung. Dieses Konzept führt zu höherer Qualität, zu eine
Verkürzung der b enötigten Zeit und zu Senkung der Kosten. Die Rolle der IT ist die

21
Infrastruktur und Anwendungen zusammen zu bringen, aber auch eine fast 100%
Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit zu gewährleisten bei gleichzeitiger rascher Umsetzung
verschiedener Änderungen. Heutzutage, erwartet der IT Bereich selbt eine zunehmende
Effizienz, Flexibilität, Innovation und geschäftliche Zusammenarbeit. Wenn die IT –
Abteilungen und IT -Anbieter wachsen, sollten diese ähnliche Probleme wie im
Produktionsbereich feststellen. Lean IT kann dazu beitragen, diese Herausforderungen zu
meistern und die erwarteten Verbesserungen, sowohl kurzfristig als auch langfristig, zu
erzielen. Obwohl die Anwendungen noch einige Anpassungen erfordert, werden die
Prinzipien des Lean Managements vollstän dig in einer Umgebung von IT Services
betrieben. (Kadarova & Demecko, 2016)

Im IT Bereich kommen auch Probleme vor die von Lean Management als
Verschwendungen angesehen werden. Laut der Studie von Kadarova & Demecko aus
„Neue Ansätze im Lean Management“ w urde festgestellt, dass die acht Arten von
Verschwendungen auch in dem IT Bereich vorkommen. Das Warten, die als
Verschwendung angesehen wird, kommt in den IT Service Umgebungen vor, durch die
schlecht angepasste Zusammenarbeit zwischen den Teams, durch un angemessene Verträge
mit den Lieferanten, als auch durch Systemausfällen und durch langsame Antwort der
Anwendungen. Die Überproduktion ist auch vorhanden in der IT Service Umgebung, durch
den Betrieb von Diensten, die niemand nutzt, durch unnötige hohe Pr iorität bei der
Adressierung von Anforderungen und durch unbenutzte Anwendungsfunktionalität.
Außerdem, das Talent, eine andere Art von Verschwendung, kommt auch vor in dem IT
Bereich, das durch Frustration annerkennbar ist, aber auch durch die hohe
Mitarb eiterfluktuationen, durch falsche Einsetzung des Personals in den Arbeitspositionen,
als auch durch das ungenutzte menschliche Potenzial. (Kadarova & Demecko, 2016)

In der öffentlichen Verwaltung wird das Lean Management auch angewendet, wobei da
auch Ver schwendungen vorkommen, und das Lean Management die Rolle hat diese zu
identifizieren und zu eliminieren. Es gibt verschiedene Arten von Abfällen die vorkommen
können, die zu den Arten von Abfällen gehören. Dazu zählen, die fehlende Informationen,
die Date nfehler, die nichtbenötigten Berichte, die Einsetzung der Arbeit die nicht

22
angefordert wird, die unnötigen Genehmigungszyklen, sowie auch die unnötigen
Prozessschritte. Zu diesem Zeitpunkt stehen den öffentlichen Organisationen einige
Hauptherausforderunge n gegenüber, wie die Währungsproblemen, die Schaffung einer
wirklich transformierenden Regierung, die Erfüllung gestiegener Erwartungen der
Mitgliedsgruppen, die Bewältigung des Übergangs der Belegschaft und die Minimierung
des Risikos der Implementierung neuer Technologien. (Mungovan, 2009)

Einige aufkommende Trends können dazu beitragen, den politisierten Zyklus und den
kurzfristigen Druck im öffentlichen Sektor zu durchbrechen. Dazu gehören die
Anwendungen von Lean Manufacturing Prozessen auf Aktivitäte n des öffentlichen
Sektors, die gemeinsame Nutzung von Diensten zwischen verschiedenen staatlichen
Stellen sind. Dazu gehört der verstärkte Einsatz von Standard -Softwareanwendungen und
der Einsatz von Business -Intelligence -Technologien und Techniken zur An alyse
komplexer Daten und damit zur Verbesserung der Entscheidungen. Das Lean Management
kann somit Ergebnisse erzielen, wie Verbesserung der betrieblichen Effizienz,
Verbesserung der Prozesse und des Arbeitsablauf, verbesserte Außendienstleistung und der
Bürgerdienste, verkürzte Wartezeiten, verbesserter Bürgerzugang, verbesserte
Bürgerzufriedenheit, bessere Ressourcenzuteilung, verbesserte strategische
Kommunikation, verbessertes Wissenmanagement, verbesserte Berichterstattung,
Transparenz und Planung. (M ungovan, 2009)

Weiterhin, ist das Lean Management auch in der pharmazeutischen Indutrie vorhanden.
Laut der Studie „Planung, Bau und Inbetriebnahme einer Laborerweiterung in Zeiten von
Big Date, Lean -Managment und Indutrie 4.0“ von Thomas Meindl und Jürge n Balles
bezüglich des Labors L+S AG wird die Planungsphase und der Produktionsprozess
bearbeitet und entwickelt. Die Proben, Medien, Abfälle, Personal und Dokumente werden
in einem Ausmaß bewegt, die mit einerm Produktionsprozess zu vergleichen sind. Die
bestehenden Abläufe wurden durch Experten mit Erfahrungen in Produktionsprozessen der
Pharmaindustrie und Automobilindustire analysiert und somit ein neues Konzept der
Ablaufplanung entwickelt. Die Probenlogistik und die Bereitstellung der
prüfungsrelevant en Ustensilien, wie Medien, Testsysteme, Unterlagen, stellen eine höhe

23
logistische Herausforderung dar, da in einem Auftragslabor täglich über 1000 Proben
angenommen werden und im Durchschnitt vier Prüfungen pro Probe durchgeführt werden.
Diese Proben müss en durch viele und unterschiedliche Prozessen und Prüfungsphasen
analysiert und bearbeitet werden, die meistens sehr viel Zeit benötigen als auch viel Arbeit
dazu. Somit werden alle diese Details der Prüfungsdurchführung gesteuert, mithilfe eines
spezielle n Labor -Informationssystem und Managementsystem (LIMS). Alle Details der
Prüfung werden somit in probenspezifischen Prüfplänen gerecht festgestellt. Durch diesen
Prozess werden dann die Abarbeitung der Prüfung, der Eintrag und die Verifizierung der
Ergebni sse sowie die Freigabe, der Versand der Resultate und die Archivierung der Daten
geprüft und erfolgen dann ohne Verwendung von Papierdokumenten. Das ist ein Aspekt
des Lean Managements, dass zu einfachen, schnellen und fehlerfreien Bearbeitung der
anfallen den Proben beiträgt und somit dann deutliche Effizienzgewinne realisierbar
machen. (Meindl & Balles, 2018)

2.2 LEAN MANAGEMENT IN UNIVERSITÄTEN

Lean bedeutet, mit weniger Ressourcen Mehrwert für Kunden zu schaffen, indem Abfall
minimiert wird. Obwohl dieses Konzept traditionell in der Fertigung angewendet wird,
können die Lean -Management -Prinzipien bei Bildungseinrichtungen angewendet werden.
Eine schlanke Organisation kennt den Kundennutzen und die Kosten seiner Prozesse. Das
ultimative Ziel is t es, dem Kunden einen perfekten Wert durch ein perfekter
Wertschöpfungsprozess anzubieten. (Dragomir, Surugiu, 2012)

Ein weit verbreitetes Missverständnis ist, dass Lean Prinzipien nur für Fertigungs – oder
Produktionsprozesse geeignet sind. Lean kann in jedem Unternehmen und jedem Prozess
des akademischen Bereichs einarbeitet werden. Es ist keine Taktik eines
Kostensenkungsprogramms, sondern eine Denk – und Handlungsweise für die gesamte
Organisation wo die Kostensenkung auch einer der Resultate ist. Der F okus des Lean
basierten Managements liegt auf Wert, Kunden, Effizienz und Effektivität sowie
Nachhaltigkeit. Unternehmen aller Branchen und Dienstleistungen, einschließlich

24
Gesundheitswesen und Behörden, verwenden das Prinzip des schlanken Denkens und
Hand elns. (Dragomir, Surugiu, 2012)

Die folgende Studie „Improving business school courses by applying lean principles“
veröffentlicht von M.L. Emiliani in der zwölften Aufstellung von "Quality Assurance in
Education" im Jahr 2004 hat als Ziel, wie Vorlesunge n in Business Universitäten durch
Anwendung von Lean -Prinzipien verbessert werden können, zu untersuchen. In der
Hochschulausbildung und insbesondere in der Business -Absolventenkurse wurden viele
Charakteristika des “batch -and-queue“ Prozesstyps identifizi ert. „Batch -and-queue“ ist ein
Begriff der in das Lean Lexikon als „Ein Massenproduktionsansatz für Vorgänge, bei denen
große Chargen von Artikeln verarbeitet und in den nächsten Prozess verschoben werden,
unabhängig davon, ob sie tatsächlich benötigt werd en“. Diese „batch -and-queue“ Aktivität
ist genau das, was der Lean -Ansatz zu vermeiden versucht. Da schlanke Denker diese
Methode nicht mögen, haben sie versucht, diese Technik durch Anwendung schlanker
Prinzipien, Prozesse und Werkzeuge zu verbessern. (Em iliani, 2004)

Lernkräfte legen die grundlegenden Untersuchungsgrundlagen zu Beginn des Studienfachs
in Bezug auf ein etabliertes System von Geschäftsprinzipien normalerweise nicht explizit
offen. Die Studierenden können daher auf das Vorhandensein geschäftlicher Prinzipien
zurückgreifen, möglicherweise aus zuvor durchgeführten Studienfächer, die als geeignete
oder nicht geeignete Richtlinien für die Entscheidungstreffen des Managements dienen
können. Öftens passiert es dass, die Lehrkräfte explizit ein einziges Geschäftsprinzip
unterstützen, wie zum Beispiel die Vorherrschaft von Aktionären. Dies übersetzt sich in
der Maximierung des Unternehmenswert für die Aktiönere als die Hauptverantwortung der
Geschäftsführung zu sein. Das unilaterale Geschäftsp rinzip weist gravierende Mängel auf,
wie zum Beispiel weit verbreiteter Interessenkonflikte wie die Finanzskandale unter den
großen amerikanischen Unternehmen es auch gezeigt haben. (Emiliani, 2004)

Lean -Denker auf der anderer Seite, betrachten multilater ale Geschäftsprinzipien als
wesentliche Anker für die Gestaltung von Problemen und für die Entscheidungsfindung bei
Führungskräften sowie auch bei Personen auf niedrigeren Ebenen und glauben, dass

25
Unternehmen sowohl soziale als auch wirtschaftliche Verantw ortlichkeiten haben. Die im
verbesserten Kurs verwendeten Geschäftsgrundsätze stützen sich auf eine ausgewogene
Interessengruppen -Perspektive, die den Studierenden bald klar wird, dass sie zu besseren
Ergebnissen für alle wichtigen Interessengruppen und de r Aktionäre, führen kann. Die
Einführung multilateraler Geschäftsprinzipien zu Beginn des Studienfachs bietet eine
tiefere und gezieltere Basis für die Diskussion des Studienmaterials, das während des
gesamten Semesters präsentiert wird. Die Studierenden s ind sich der Existenz multilateraler
Geschäftsprinzipien nicht bewusst, und dies schafft die Voraussetzungen für eine echte
Verbesserung des Managementdenkens und der zukünftigen Praxis. (Emiliani, 2004)

Wissenschaftler setzen oft viele Textseiten mit hoh er Qualität oder Gründlichkeit gleich.
Daher ist es üblich, Lehrpläne zu finden, die sehr detailliert sind trotz dessen kurzen
Seitenlänge. Es kann sein dass, die Lehrkräfte einfach auf die von der Schule festgelgten
Richtilienen reagieren. In jedem Fall k ann der Versuch, alle Aspekte des Kurses detailliert
zu beschreiben, zu Verwirrung unter den Studenten führen. Wie im Fall von Verträgen,
bieten mehr Seiten mehr Möglichkeiten für Unterschiede bei der Auslegung der
Anforderungen, was zu Streitigkeiten zwis chen Studenten und Professoren oder
Administratoren führen kann. Darüber hinaus erfordert diese unnötige Variation, dass der
Professor viel Zeit mit den Schülern verbringt, um die Sachen eins zu eins zu klären. Es
gibt auch die Möglichkeit den Schülern unb eabsichtigt inkonsistente oder widersprüchliche
Anweisungen geben. Dies kann die Einstufung schwieriger oder weniger konsistent
machen. (Emiliani, 2004)

Lange Lehrpläne können ein Hinweis darauf sein, dass der Professor zu viel Material in
den Kurs einleg t, was zu mehrdeutigen oder widersprüchlichen Themen führen kann. Dies
kann die geplanten Lernergebnisse verringern. Mit anderen Worten, ausgefallene
Anforderungen wie ausgefeilte Abstufungskriterien können beeindruckend aussehen, sind
aber in der Tat schw ierig zu handhaben und können zu zeitaufwendigen Streitigkeiten
führen. (Emiliani, 2004)

26
Lean Denker sehen die Dinge anders. Umfangreiche Lehrpläne stellen eine Gelegenheit
dar, Anforderungen zu festigen, zu vereinfachen und zu klären – um die
Interpretat ionsschwankungen die Zeit beanspruchen und das Lernen beeinträchtigen zu
reduzieren und unnötige Konflikte zu vermeiden. Die Vereinfachung und Vermeidung der
Mehrdeutlichkeit des Lernvertrags und einschließlich die Kläarung der
Bewertungskriterien, wird al s herausfordernde Verbesserungsmöglichkeit begrüßt. Dies
hilft dem Professor, den Fokus und die Relevanz von Kursmaterialien und damit
verbundenen Anforderungen zu verbessern. Die Schüler sind besorgt, gute Arbeit zu
leisten. Sie wollen unter anderem für j eden Auftrag und für den Fach die Möglichkeit eine
gute Note zu schaffen, haben. In der Lean -Management -Praxis werden die Mitarbeiter auf
häufige Probleme die die Arbeit erschweren und zu schlechten Ergebnissen führen,
aufmerksam gemacht. Lean -Denker würde n eine ähnliche Logik anwenden, alle Schüler
auf die vier oder fünf häufigsten Fehler die zu niedrigeren Noten führen aufmerksam zu
machen. Diese Art berufsbezogener Basisinformationen nicht offenzulegen, widerspricht
dem „Respekt für Menschen“ Lean Prinzi p. Die typische Annahme ist dass, eine schlechte
Note die Schuld des Studenten ist, obwohl der Professor tatsächlich mehr mit dieser Form
der Variation zu tun hat, als auf den ersten Blick erscheint. Ein Lean -Denker schafft eine
Umgebung, in der das Lernen erleichtert wird und in der sich Menschen verbessern und
Erfolg haben können, ohne die Arbeit für sie zu erledigen. (Emiliani, 2004)

Herkömmliche Kurse erfordern häufig das Lesen verschiedener Bücher, Fälle und Papiere.
Es ist oft Aufgabe des Schülers, f ür jede Aufgabe die Relevanz der in den Materialien
enthaltenen Informationen herauszufinden. Da dies wahrscheinlich die Grundlage für das
Lernen ist, das die meisten Lehrkräften der Business Schulen in der Universität kennen
gelernt haben, scheint es vern ünftig, die Tradition fortzusetzen. Dies kann zu einem
routinemäßigen oder herkömmlichen Lernansatz führen, der durch die Tradition bestätigt
wurde, was aber nicht unbedingt bedeutet, dass es wertvoll oder effektiv ist. Darüber hinaus
sind die Lösungen für Geschäftsprobleme in vielen Studienfächer nicht deterministisch,
insbesondere bei solchen, die sich stark auf die Fallmethode verlassen. Dieses Ergebnis
erscheint angesichts des Fehlens einer formalen Ursachenanalyse der wissenschaftlichen

27
Methode und der multilateralen Geschäftsprinzipien als Grundlage für die Untersuchung
von Geschäftsproblemen nicht unbedignt Glaubwürdig. (Emiliani, 2004)

Lean -Denker sehen Geschäftsprobleme als Abnormalitäten, die korrigiert werden können
und müssen, um Übereinstimmung mit den Prinzipien und Zielen von Lean sicherzustellen
und bessere Ergebnisse zu erzielen. Sie glauben, dass weniger mehr ist und dass es wichtig
ist, den Menschen den richtigen Fokus zu geben, damit keine Zeit und Mühe zu
verschwendet wird. Daher werden die geforderten Werte fokussiert und thematisch
konsistent sein, um Abweichungen bei der Interpretation zu reduzieren und geplante
Lernergebnisse zu erzielen. Außerdem werden Lean -Denker die Anwendung der
wissenschaftlichen Methode auf jedes geschäftliche Problem betonen. Außerdem wird es
öften davon ausgegangen, dass die Verwendung der Ursachenanalyse in der Regel nur für
Konstruktions – oder Fertigungsprobleme gilt und daher nicht zum Verständnis von
Geschäftsproblemen von Nutzen ist. Lean -Denker wissen, d ass der Einsatz formaler
Ursachenanalyse -Methoden den Schülern helfen kann, die Ursachen von
Geschäftsproblemen zu erkennen und die Ermittlung möglicher Verbesserungen zu
erleichtern. Die formale Ursachenanalyse ist sehr wichtig, da sie den Studierenden da bei
hilft, deterministische Lösungen oder zumindest eine engere Auswahl möglicher Lösungen
zu finden. (Emiliani, 2004)

In der Universität werden Prüfungen oft zur Halbzeit und am Ende des Studienfachs
geschrieben. In einigen Fällen wird eine Prüfung am En de des Studienfachs geschrieben
oder die Abschlussprüfung kann in Form eines großen, semesterlangen Projekts
durchgeführt werden. Während des Semesters gibt es möglicherweise einige zusätzliche
kleinere Bewertungsmöglichkeiten durch gelegentliche Quizspiel e, Teilnahme an der
Klasse, Anwesenheit oder Teampräsentationen. Jedoch, in der Regel lehnen die
Studierenden Ansätze die wenig Möglichkeiten bieten, Noten zu erwerben ab. (Emiliani,
2004)

Lean -Denker sehen die wenige Bewertungsmöglichkeiten in einem Seme ster als eine
unnötige Warte der Benützung der akkumulierten Informationsmengen, wodurch sich

28
verschwenderische Variationen ergeben. Lean -Denker erhöhen die Prüfungshäufigkeit und
geben den Schülern damit etwa ein Dutzend Gelegenheiten, Noten zu erwerben u nd so eine
potenzielle Quelle der Unzufriedenheit zu beseitigen. (Emiliani, 2004)

Die Note ist für die Schüler wichtig. Das Feedback, das sie dadurch erhalten, ist für sie
nicht mehr wirkend, wenn es nach sehr langer Zeit eingeht. Dies verringert das akti ve
Lernen sowie die Möglichkeiten für Schüler -Lehrer -Interaktion. Das Feedback muss
zeitnah und genau sein. Indem das Lernziel formuliert wird, wöchentliche Zuweisungen
gegeben werden, Standardformate für Antworten verwendet werden und die Seitenanzahl
auf ein bis drei Seiten begrenzt wird, wird auch das genaue und zeitnahe Feedback
unterstützt. (Emiliani, 2004)

Während andere Ansätze zur Verbesserung zu ähnlichen Ergebnissen führen können, die
Anwendung von Lean -Prinzipien und -Praktiken führt bei der Ges taltung und
Durchführung von Studienfäche eindeutig zu Ergebnissen, die von den
Studienfachteilnehmer geschätzt werden. Die Wertvorstellungen von Arbeitgebern zu
verstehen und einzubeziehen ist eine wichtige Arbeit, die noch zu erledigen ist. Die
Anwendung von Lean -Prinzipien und -Praktiken bietet die Möglichkeit, den Wert sowohl
aus Sicht der Studierenden als auch des Arbeitgebers besser zu verstehen und
substantiellere und fokussierte Bildungsherausforderungen zu bieten. (Emiliani, 2004)

Die folgende Fal lstudie von Dragomir Cristina und Surugiu Felicia in „Implementing Lean
in a Higher Education University” verfolgt zu zeigen, wie Lean, eine Technik, die
traditionell nur im produzierenden Gewerbe verwendet wird, auf die Besonderheiten der
Hochschulprozess e angepasst wurde und wie es in der Central Oklahoma Universität
implementiert wurde. (Dragomir, Surugiu, 2012)

Die Central Oklahoma Universität hat das Konzept des Lean Denkens aus mehreren
Gründe adoptiert und die Universität Lean -Universität umgewandel t. Dies grundlegende
Gründen dafür waren Budgetkürzung, unzureichende Finanzierung für obligatorische
Kostenerhöhungen, veraltete Verwaltungsprozesse, Unzufriedenheit der Angestellten und

29
geringe Produktivität. Lean Denken wurde schon aus älteren Zeiten an der Universität
praktiziert, war jedoch nur in der Verwaltungsabteilung wirksam. Es wurde dann später
auch auf die anderen Abteilungen ausgeweitet. Das Hauptfokus der Lean -Implementierung
lag auf der Ermittlung und Beseitigung von Verschwendungen aus dem Produkt oder der
Dienstleistung. Die Lean -Denken -Methode wurde durch ein umfangreiches
Mitarbeiterschulungsprogramm eingeführt. (Dragomir, Surugiu, 2012)

Vor der Einführung von Lean hatte die Universität Mitarbeiter die überbearbeitet wurden
und die immer mehr an Moral verloren. Der Verwaltungsprozess war nicht auf den
Kundenservice ausgerichtet. Um die Situation zu analysieren, wurden Befragungen in
Zielgruppen durchgeführt. Die Ergebnisse der Befragungen der Zielgruppen zeigten, dass
es sich bei der Mehr zahl der Probleme um Beschwerden auf Aktivitäten ohne
Wertschöpfung handelt. Alle Verwaltungsmitarbeiter wurden geschult, um ein
gemeinsames Verständnis und eine Zusammenarbeit für die Lean -Bemühungen zu
schaffen. Jeder Verwaltungsmitarbeiter besuchte eine eintägige Lean -Einführung. Das
Modell zur Implementierung der Lean University™ an der University of Central Oklahoma
ist ein 4 -Stufen -Modell, das sich in anderen Arten von Organisationen als effektiv erwiesen
hat. (Dragomir, Surugiu, 2012)

Für die erste Stufe des Prozesse hat die Universität die Vermittlerrolle an eine spezialisierte
Lean -Beratungsfirma ausgelagert. Der Moderator half bei der Suche von Probleme und
Gelegenheiten innerhalb der Organisation. Ein Prozessverbesserungsbüro mit einem
Manager, d er Lean -Prozesse überwacht, wodurch die Lean -Prozesse der Vergangenheit
und die Planung zukünftiger Lean -Initiativen genauer überwacht wurden, wurde
hinzugefügt. Es fanden informelle Treffen statt, an denen alle Verwaltungsmitarbeiter
teilnahmen. Ziel der Treffen war es, den Mitarbeitern einen kurzen Überblick über die
Vorteile von Lean zu geben und die Schritte zu erläutern, die für den Kulturwandel
erforderlich sind. Darüber hinaus wurde eine Prioritätsliste erstellt, die sich auf den
campusweiten Umfrage n basiert und Probleme, Möglichkeiten und Bereiche in denen
sofortige Maßnahmen zur Verbesserung des Kundendienstes erforderlich waren anerkennt
wurden. (Dragomir, Surugiu, 2012)

30

Schulung, Kartierung und Planung bilden die Grundlage für den zweiten Schrit t der Lean –
Implementierung an der University of Central Oklahoma. Allen Mitarbeitern der
Verwaltungsunterstützung wurden Lean -Schulungen und ein Workshop zum Thema
"Value Stream Mapping" angeboten. „Value Stream Mapping“ bedeutet laut das Lean
Lexikon ein einfaches Diagramm aller Schritte in den Material – und Informationsflüssen,
die erforderlich sind, um ein Produkt von der Bestellung bis zur Auslieferung zu bringen.
Das Training konzentrierte sich darauf, wie Lean in verwaltungs -, service – und
supportähnl ichen Prozessen eingesetzt werden kann. Der Workshop bot den Teilnehmern
die Gelegenheit, eine aktuelle Zustandskarte und eine zukünftige Zustandskarte mit
Prioritätsänderungen zu erstellen, um den Prozess visuell zu veranschaulichen. Basierend
auf den zuv or erstellten Karten ging die Universität für den nächsten Schritt vor und
nämlich die zuvor gemachten Änderungen zu implementieren. (Dragomir, Surugiu, 2012)

Der letzte Schritt bei der Implementierung von Lean endet nie wirklich, weil man nach
kontinuier lichen Wegen gesucht wird die den Arbeitsprozess verbessern und
Verschwendung vermeiden. (Dragomir, Surugiu, 2012) Dieser Schritt ist der Wendepunkt
für die Mehrheit der Organisationen, die Lean versuchen zu implementieren. Es ist sehr
schwierig, den Kaize n-Geist aufrechtzuerhalten, um sich kontinuierlich zu verbessern, und
viele Organisationen neigen zur Entspannung.

Die allgemeine Wirkung der Einführung von Lean an der University of Central Oklahoma
war das kulturelle Konzept, dass positive Veränderungen möglich sind und, dass diese auch
eintreten. Die Mitarbeiter haben erkannt, dass sie befähigt wurden, Verbesserungen
vorzunehmen, die die finanzielle Lage der Universität verbessern, ihre Frustration
reduzieren und ihre Produktivität steigern. Abgesehen v on diesem Vorteil und obwohl zwar
die Bemühungen auf die Verbesserung des Kundendienstes gerichtet waren, gab jedoch
mehrere Fälle von Kosteneinsparungen durch Projektarbeit, wie zum Beispiel die
Reduzierung der jährlichen Papierkosten. Die Beschaffung wur de optimiert, indem der
Ablauf der Bestellverarbeitung von einer batch -and-queue Zustand in einen synchronen

31
Fluss geändert wurde. Die Zufriedenheit der Studierenden wurde auch auch nach den von
der Universität durchgeführten Änderungen verbessert. (Dragom ir, Surugiu, 2012)

Das zweite Beispiel ist die University of Minnesota, die im Vergleich zur Central
University of Oklahoma ein anderes Implementierungsprogramm verwendet hat. Der
Implementierungsprozess bestand aus fünf Schritten. Sie haben damit begonne n, frühe
Anwender aus nicht akademischen Abteilungen zu finden, die ein anfängliches Interesse
haben oderdie sich in der Position ihre Prozesse verbessern müssen befindeten. Im zweiten
Schritt ging es darum, Schulungsmaterialien zu erstellen, die Lean -Prinzipien
verinnerlichen, damit Lean besser verstanden werden kann. Das Schulungsmaterial enthielt
Beispiele für schlanke Anwendungen in einer universitären Umgebung. (Dragomir,
Surugiu, 2012)

Ein zentrales Verbesserungsbüro wurde eingerichtet, um Abteilungs leiter bei ihren
Bemühungen um kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten zu unterstützen. Das Büro hat
eine strategische Rolle bei der Förderung der Replikation in der gesamten Universität. Drei
Demonstrationsveranstaltungen im Abstand von sechs Wochen wurd en in der Universität
festgestellt. Es wurde ein erfahrener Lean Moderator gebracht, der für die ersten
Demonstrationsvorgänge Transaktionsprozessverbesserung verwendet wurde. Der
Abteilungsleiter musste einen Continuous Improvement (CI) Koordinator für di e
Zusammenarbeit mit dem erfahrenen Lean -Moderator einsetzen, um sicherzustellen, dass
die Event -Logistik reibungslos abläuft und alle Aktivitäten vor und nach dem Event
abgeschlossen wurden. (Dragomir, Surugiu, 2012)

Als Schlussfolgerung bestand der fünf te Schritt darin, die Anstrengungen der Lean –
Implementierung auf andere Universitätsbereiche auszudehnen. Dies geschah, nachdem die
erste Veranstaltung erfolgreich abgeschlossen worden war und nachdem weitere
Universitätsabteilungen, die Interesse an einer Lean -Initiative zeigten. Nachdem die ersten
Lean -Anwender der Universität von Minnesota identifiziert und geschult worden waren,
war es wichtig, die aktuellen Umsetzungspläne zu überwachen und die nächste Welle

32
Mitarbeiter zu ermutigen, die Vorteile einer solchen Lean Veranstaltung zu erfahren.
(Dragomir, Surugiu, 2012)

Sie lernten, dass die Menschen durch das Erkennen von Ergebnissen viel interessierter
gengeüber des Konzepts wuden, und stellten sicher, dass die Ergebnisse der Lean –
Implementierungen abteilungsübergreifend richtig kommuniziert wurden. Die University
of Minnesota hat sogar ein Büro für Service und kontinuierliche Verbesserung geschaffen,
das als interne Beratungsgruppe steht, um Service, Wert und Effizienz der Universität zu
verbessern. Dieses Büro besteht aus einer Lean Benutzergruppe, die sich monatlich auf
dem Campus trifft. Damit erzielten sie ein wertvoller Weg, indem sie Menschen
zusammenzubringen, um Lernen und Erfahrungen teilen zu können. Das Büro
veröffentlicht außerdem viertel jährlich einen Newsletter, um die gute Arbeit
hervorzuheben. Die Publikation wird an einer großen Anzahl von Personen in der gesamten
Universität verbreitet. (Dragomir, Surugiu, 2012)

Die Universität organisiert auch eine jährliche Qualitätsmesse mit dem Zeil des
Wissensaustauschs und der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. Diese Messe zieht
mehr als eintausend Besucher aus dem gesamten Universitätssystem an, und bietet mehr
als 35 Poster und verschiede Sitzungen und Veranstaltungen. Mitarbeiter und Stu denten
aus Universitäten, dem öffentlichen Sektor und privaten Unternehmen sind eingeladen, an
dieser Veranstaltung des Vernetzungs, der Poster -Sessions und der Zusammenarbeit
teilzunehmen, um Wege zur Innovation und Verbesserung zu entdecken. (Dragomir,
Surugiu, 2012)

2.3 LEAN MANAGEMENT BEI DER UNIVERSITY OF ST. ANDREWS

Die University of St. Andrews ist die älteste schottische Universität und gehört nach dem
anerkannten QS -Ranking1 zu den 50 besten Universitäten der Welt. Um neben der bereits
erreichte n „academic excellence“ auch das Ziel der „operational excellence“ zu erreichen,
setzt die University of St. Andrews konsequent auf Lean Management. Damit soll die

1 QS World University Rankings ist ein weltweites Hochschulranking

33
Leistungsfähigkeit interner Dienstleistungs – und Verwaltungsaufgaben nachhaltig
gesteigert w erden, um so die Primärprozesse der Lehre und Forschung besser zu
unterstützen. Ziel ist es, die Universität zu der Besten zu machen, die sie im Stande ist zu
sein. (Nordlicht, 2012)

Die Universität ist heute einer der forschungsintensivsten Lernorte in E uropa – mehr als ein
Viertel des Budgets stammt aus Forschungsstipendien und Forschungsverträgen. In Bezug
auf Forschung, Unterrichtsqualität und Zufriedenheit der Studierenden zählt sie zu den
Top-Universitäten in Europa und ist in den führenden unabhängi gen Ligen der Vereinigten
Staaten stets unter den ersten fünf. Sie wurde in „The Sunday Times University Guide
2014“ (The Sunday Times 2013) als die beste schottische Universität des Jahres und belegte
den vierten Platz in Großbritannien. Die Universität w urde im QS World University
Rankings 2013/2014 (QS 2013) auf Platz 83 platziert. (Robinson, Yorkstone, 2014)

Die Universität ist eine vielfältige und internationale Gemeinschaft von über 9.000,
bestehend aus Studenten und Mitarbeitern aus über 100 Ländern. Es wird von über 7.500
Studenten besucht und beschäftigt rund 2.460 Mitarbeiter, von denen rund 1.150
akademische Positionen innehaben. Das studentische Personalverhältnis ist eines der
Kriterien, an denen die Universität gemessen wird. (Robinson, Yorkstone, 2014)

Die Idee von Lean wurde 2006 nachdem ein leitender Mitarbeiter an einer
Konferenzpräsentation über Lean teilgenommen hatte an die Universität gebracht, Der
damalige Finanzdirektor stimmte darin überein, dass ein Lean Ansatz dem Ethos der
Universität entsprechen sollte, bei dem die Menschen und dessen Beitrag, den sie zum
institutionellen Erfolg beitragen im Mittelpunkt stehen. Eine dreijährige Initiative wurde
finanziert. Ab Mitte 2006 investierte die Universität erheblich in die Ausbildu ng und stellte
ein Team von drei Mitarbeitern zusammen. Das Hauptziel des Teams bestand darin,
Initiativen für schlanke Veränderungen die sich auf Verwaltungsfunktionen konzentrierten
zu leiten. Diese frühe Aktivität fand vor der weltweiten wirtschaftliche n Abschwung statt.
(Robinson, Yorkstone, 2014)

34
Lean Management versetzt Hochschulen und Wissenschaftsorganisationen in der Lage,
Qualität und Effizienz zu stärken und weiterzuentwickeln. Die Grundidee des Ansatzes ist
es, die gesamte Organisation zu befäh igen versteckte Verbesserungspotenziale zu
identifizieren und auszuschöpfen. Zentral ist dabei die Einbindung aller Beschäftigten in
die Optimierung und Entwicklung von Prozessen und Strukturen. Lean Management macht
die Beschäftigten zum Ausgangspunkt und zu Treiber der Veränderung. Idealerweise
begleitet ein internes Beratungsteam mit prozessualen und methodischen Kompetenzen die
partizipativen Veränderungsprozesse. (Nordlicht, 2012)

In der Universität wird Lean durch ein kleines Team unterstützt – das L ean-Team, das an
den Vorstand für Unternehmensinformationen berichtet, der wiederum an den Vorstand für
das Operative Geschäft berichtet. Der Vorstand für Unternehmensinformationen ist
Mitglied des des oberen Managementteams und ist für die strategische Fü hrung der
Gesamtentwicklung der nicht -akademischen Dienstleistungen der Universität
verantwortlich. In der Praxis hat die Universität einen differenzierten Ansatz für die
Entscheidungsfindung entwickelt, um die Philosophie des Lean zu verankern. Es hilft b ei
der Unterstützung des Personals in Problemlösung direkt wo die Arbeit ausgeführt wird.
Dies bedeutet, dass das Lean -Team in der Praxis Mitarbeiter der Universität dabei
unterstützt, ihre eigene Arbeit zu verbessern. (Robinson, Yorkstone, 2014)

Das Lean -Team bestand seit seinen Anfängen aus zwei bis drei Mitarbeitern. Die
Mitglieder werden aus nicht -akademischen Bereichen der Universität ernannt. Das Profil
eines schlanken Teammitarbeiters beginnt mit einem Abschluss. Für den Bewerber ist ein
gutes Verst ändnis der Prozesse der Hochschulbildung unabdingbar. Die Erfahrung mit der
Umsetzung von Geschäftsänderungen mithilfe der Lean -Methode ist äußerst
wünschenswert, jedoch nicht zwingend. Soft Skills sind eine große Nachfrage, wenn es um
diese Stelle geht. E in schlankes Teammitglied sollte in der Lage sein, exzellente
zwischenmenschliche Beziehungen mit Mitarbeitern und Studenten der Universität
aufzubauen und aufrechtzuerhalten, und dies mit einem hohen Maß an emotionaler
Intelligenz. Ein weiterer wesentlich er Bestandteil dieses Profils ist die Fähigkeit des
Bewerber oder Bewerbern, in Teams zu arbeiten, Ressourcen zu organisieren und

35
Projektfortschrittsaktivitäten zu planen, Geschäftsprobleme zu analysieren und
Geschäftsentwicklungsaktivitäten zu betreiben. Andere Attribute sind Erfahrung im
Projektmanagement und in der Durchführung von Trainings für Mitarbeiter. (Robinson,
Yorkstone, 2014)

Das Lean Team führt mit den Abteilungen und Fakultäten der Hochschule Lean Prozesse
durch, die deren Arbeitsweise verbe ssern. Für die Organisationseinheiten besteht keine
formale Verpflichtung mit dem Lean Team zusammenzuarbeiten. Die Universitätsleitung
setzt in den Jahresgesprächen jedoch klare Zielvorgaben für die Verbesserung interner
Abläufe fest, die sich mit Hilfe e ines Lean Prozesses deutlich einfacher erreichen lassen.
Insofern hat die Anzahl der Anfragen aus allen Bereichen der Universität beim Lean Team
in den letzten Jahren kontinuierlich zugenommen. Der Ideal -Prozess von der Anfrage bis
zum Nachhalten der Proze ssoptimierung hat acht Schritte. Abhängig von der jeweiligen
Situation und dem Erfahrungsstand der Beschäftigten kann die Schrittfolge verändert
werden. (Nordlicht, 2012)

Die theoretischen Kernelemente von Lean sind die zwei Grundlagen, die fünf Prinzipie n
und die acht Abfälle. Lean ist eine Arbeitsphilosophie. Es ist ein Ansatz, der sich aus der
Anwendung zweier Schlüsselkonzepte entwickelt hat: kontinuierliche Verbesserung und
Respekt für die Menschen. (Robinson, Yorkstone, 2014)

Das erste Grundprinzip in Bezug auf Lean, Respekt für die Menschen wurde von Toyota
folgendermaßen definiert: "Wir respektieren einander, bemühen uns, einander zu
verstehen, übernehmen Verantwortung und geben unser Bestes, um gegenseitiges
Vertrauen aufzubauen, Entwicklungsmögli chkeiten und maximale Einzel – und
Teamleistung zu schaffen." (Toyota, 2012: 50)

Sie definierten die erste Grundlegende, indem sie sich fragten, warum das gewünscht ist
und wie das erreicht werden kann. Es wurde von ihnen herausgefunden, dass die Menschen
das wichtigste Kapital sind und dass nichts ohne ihnen funktionieren würde. Darüb er hinaus
haben sie festgestellt, dass alle Menschen unterschiedlich sind und unterschiedliche

36
Bedürfnisse und Erwartungen haben. Es wurde der beschlossen, dass ein Zeichen des
Respekts für den Menschen darin besteht, alle Mitarbeiter in die Entscheidungsf indung
einzubeziehen. Durch die Einbeziehung der gesamten Belegschaft in die
Entscheidungsfindung wurden die Ideen der Menschen angehört. Außerdem, haben sie
herausgefunden, dass diejenigen die die Arbeit erzielen, Zugang zu Erfahrungen über wie
ein Prozes s funktioniert aus erster Hand haben und dass, die die wertvollsten Beiträge zur
Prozessverbesserung liefern können. Eine Umgebung, in der Werte mehr als Wörter sind,
wurde erzielt. (Robinson, Yorkstone, 2014)

Kontinuierliche Verbesserung, das zweite Fund ament ist der aller wichtigste Kern einer
schlanken Organisation. Es lässt sich als ständiges Suchen nach neuen Wegen Arbeit zu
schaffen, indem man es wagt, anders zu sein und sich ständig selbst herauszufordern. Dies
ist ein wichtiges Instrument, um auf d ie sich ständig ändernden internen und externen
Umgebungen sowie auf die Kundenbedürfnisse und das Kundenverhalten zu reagieren.
Stillstand bedeutet aus ihrer Sicht, rückwärts zu gehen. (Robinson, Yorkstone, 2014) Mit
Hilfe eines Plan Do Check Act Improvem ent-Zyklus ist es ihnen gelungen, dieses Lean
Fundament in der Universität umzusetzen.

Abb. 3. PDCA Diagramm

(Quelle: Bayer, 2008)

37
Das Konzept von Lean Management besteht aus fünf Säulen, wie die Ausrichtung an Pull –
Faktoren indem man direkt auf die Anliegen und Bedürfnisse der Kunden oder
Leistungsnehmer reagiert. Es wird noch sichergestellt, dass eine geforderte Leistung zum
geforde rten Zeitpunkt, in der geforderten Qualität und in der geforderten Menge erbracht
wird. (Nordlicht, 2012) Das Pull -Prinzip ist in einem Hochschulbereich, in dem das
Personal daran gewöhnt ist, einen Standard -Service für Studenten anzubieten, am
schwersten zu verstehen. Bei Pull geht es darum, auf die Anforderung des Kunden an den
Dienst so zu reagieren, wie er es benötigt. Der Schlüssel dazu ist, über den Prozess aus
Kundensicht nachzudenken und sich zu fragen, welche Bedürfnisse der Kunde hat und
wann der Kunde diese Bedürfnisse benötigt. Wenn sie das Richtige und zur richtigen
Zeitpunkt liefern, können die Kundenbedürfnisse erfüllt werden. (Robinson, Yorkstone,
2014)

Die Prozessorientierung der Mitarbeiter ist das nächste wichtige Schwerpunkt. Jede
Aufgab e muss als Teil eines Prozesses betrachtet werden. Das kann
Verbesserungsmöglichkeiten aufdecken, da keine Aufgabe unabhängig von anderen
existiert. (Nordlicht, 2012) Keine Arbeit, die in einer Organisation ausgeführt wird, kann
isoliert durchgeführt werde n. Jede Aufgabe soll als eine Reihe verknüpfteter Schritten
betrachtet werden. Die meisten Prozesse entwickeln sich im Laufe der Zeit als Reaktion
auf eine beliebige Anzahl von Ereignissen, und diese Entwicklung, erhöht oft die Anzahl
von Schritten in eine m Prozess und damit die Prozesskomplexität. Die Prozesskomplexität
bietet wiederum erhöhte Fehlerpotenziale. In vielen Fällen ist der Grund für die
Entwicklung des entwickelten Schritts, die eigentliche Ursache, nicht mehr vorhanden. Ein
guter Prozess wird als das erwartete Ergebnis definiert, was zu einer Effektivität führt. Wird
die Arbeit in Bezug auf Kosten, Qualität und Zeit richtig gemacht, führt es zu Effizienz. Ist
die Arbeit wiederholbar und vorhersagbar, führt es zu zuverlässigen Ergebnissen.
(Rob inson, Yorkstone, 2014)

Mitarbeiter müssen noch lernen gleichmäßige Prozessverläufe zu schaffen. Gleichmäßige
Prozessverläufe sind stetig und verlässlich. Sie verlaufen zielgerichtet und effizient. Ein
unregelmäßiger Verlauf häuft Arbeit an und führt zu V erschiebungen und Wartezeiten auf

38
der Seite des Kundens. (Nordlicht, 2012) Der Fluss ist die Verschwendung von
Ungleichmäßigkeit. Wenn ein Prozess abläuft, läuft die Arbeit stetig und die Ressourcen
decken den Bedarf ab. Wenn ein Prozess nicht abläuft, bau t sich die Arbeit auf, wodurch
Spitzen und Tiefen von Aktivitäten und Ressourcen entstehen, die die Nachfrage nicht
erfüllen. Höhen und Tiefen können zu Verzögerungen beim Kunden und Druckpunkten für
die Mitarbeiter führen. Durch das Ausgleichen von Höchst – und Tiefstständen erhalten die
Kunden schneller das, was sie benötigen, und nutzen Ressourcen wie Personalarbeitszeit
besser. (Robinson, Yorkstone, 2014)

Das Lean Management verfolgt Mehrwert zu erzeugen und Verschwendungen zu
eliminieren. Die Tätigkeit en einer jeden Organisation werden in wertschöpfende
Tätigkeiten, nicht -wertschöpfende, aber notwenige Tätigkeiten und verschwendende
Tätigkeiten, wie Wartezeiten, Überproduktion von Materialien, Fehler untergliedert.
Werden verschwendende Aufgaben elimini ert, gibt es mehr Kapazitäten für Arbeiten, die
sich an den Interessen der Kunden ausrichten. (Nordlicht, 2012) Der Kunde kann als von
der nächsten Person in der Prozesskette bis zum Studenten und letztendlich zur Gesellschaft
definiert werden. Die nächste Person in der Prozesskette erhält eine Arbeit, die genau ihren
Anforderungen entspricht, der Student erhält eine Ausbildung und Qualifikationen, von
denen er profitiert, und die Gesellschaft erhält die Vorteile der Lehre und Forschung, die
an einer Hochsc hule durchgeführt werden. Es zeigt sich also, dass im Gegensatz zu einer
privatwirtschaftlichen Organisation der Wert im Hochschulbereich oder zumindest an der
Universität nicht in Geld ausgedrückt wird. Jegliche Einsparungen ob die finanzielle oder
zeitli ch sind, sind diese jedoch willkommen und werden letztendlich zur Verbesserung der
gesamten Universität beitragen. (Robinson, Yorkstone, 2014)

Die Wertschöpfungsaktivität kann am einfachsten als eine Kombination aus der Minderung
der Auswirkungen der Nich t-Wertschöpfungsaktivität und der Beseitigung von Abfällen
aus einem Prozess erklärt werden. Es gibt fast immer einen Teil jedes Prozesses, der keine
Wertschöpfung darstellt und der möglicherweise sehr schwer zu reduzieren ist. Ziel ist es,
die Arbeit, die einen Prozess wertvoll macht, erheblich zu erweitern. Dies kann meistens
leicht durch gleichzeitiges Reduzieren des als Abfall gekennzeichneten Teil der Arbeit ,

39
erreicht werden. Das Endziel ist, alle Abfälle aus einem Prozess zu entfernen. (Robinson,
Yorkstone, 2014)

Um besser zu verstehen, was Verschwendung bedeutet und für was Verschwendung steht,
wurde der Begriff in acht Kategorien unterteilt, darunter Transport, Inventar, Bewegung,
Warten, Überarbeitung, Überproduktion, Defekte und Kompetenzen. D er Transportabfall
ist als unnötiger Transport von Material, Personen, Informationen, Geräte oder einfach
Papier definiert. Bestandsabfälle sind in der Regel durch Überbestände, unnötige Akten
und Kopien oder zusätzliche Lieferungen gekennzeichnet. Unnötig e Bewegungen, die von
Menschen in der Suche nach verschiedene Werkzeuge ausgeführt werden, die nicht in
Reichweite oder leicht zugänglich sind, sind die Verschwendung in Bewegung. In einer
schlanken Organisation muss alles, was der Mitarbeiter zur Erledigu ng seiner Arbeit
benötigt, in Reichweite und erreichbar sein. Dies reduziert die Bearbeitungszeiten und die
Frustration die in kritischen Momenten wo man die notwendigen Werkzeuge nicht findet
vorkommt. (Robinson, Yorkstone, 2014)

Unzureichende Verzögerun g bei der Erfüllung einer Anforderung oder in einem
Prozessschritt, die hauptsächlich von Personen verursacht wird, wird als wartender Abfall
eingestuft. Dies geschieht normalerweise, wenn Signaturen, Ausrüstung, Telefonanrufe
oder abwesende Personen benöt igt werden. Das Ergebnis dieser Wartezeiten ist ein
Leerlauf, der darüber hinaus dazu führt, dass die Arbeit nicht ordnungsgemäß ausgeführt
wird. Die Komplexität eines Prozesses kann sich auch auf die Effizienz auswirken. Im
Hinblick auf den Aspekt des War tens wird dies auch als Verschwendung angesehen. Die
Zeit, die die Schüler für den Eintritt bei Vorlesungen oder Prüfungen warten, sowie die
Zeit, die auf das Warten auf das Feedback von Lehrern oder die Überprüfung auf Papier
verschwendet wird, wird als W arteabfall eingestuft. Laut Liker (2004) "Dies könnte der
wichtigste Abfall in der Ausbildung und in der Forschung sein."

Unangemessene Komplexität bei der Erstellung von Gegenständen oder die Erfüllung von
Anforderungen, die zu einem Prozess führen, der komplexer ist als die erforderlichen
Ergebnisse, führt zu übermäßigem Verarbeitungsabfall. Dies geht Hand in Hand mit dem

40
Überproduktionsabfall. Überproduktionsabfall geschieht wenn man mehr als erforderlich
ist produziert, beispielsweise zu viel Papierkra m, zu viele Kopien oder Vorprodukte.
(Robinson, Yorkstone, 2014)

Eine Art Verschwendung, die in unserer Zeit sehr verbreitet ist, sind die Fähigkeiten der
arbeitenden Menschen. Menschen nutzen oft nicht das volle Potenzial des Personals und
verschwenden d as vorhandene Wissen, die Fähigkeiten und die Erfahrung. Ein führt zum
anderen und es können Defekte auftauchen, eine andere Art von Abfall. Defekte lassen sich
als Arbeit die neu gemacht werden muss aufgrund menschlicher oder technischer Fehler.
(Robinson , Yorkstone, 2014)

Die fünfte und letzte Säule des Lean Managements ist das Streben nach Perfektion. Es geht
immer noch besser. Jedes Mal, wenn ein Prozess durchgeführt wird, kann er weiter
verbessert werden. (Nordlicht, 2012) Wir können es immer besser machen. Nach
Perfektion zu streben, sich städning herausfordern einen Prozess zu verbessern, um dem
Kunden einen besseren Service bieten zu können kann anstrengend sein. Jedes Mal eine
Aktivität durchgeführt wird, kann diese weiter verfeinert werden. Eine Möglichkeit besteht
darin, den Plan -Do-Check -Act-Verbesserungszyklus kontinuierlich anzuwenden.
(Robinson, Yorkstone, 2014)

Mit dem Aufbau des Lean -Teams wurden erhebliche finanzielle Mittel für die
Managementberatung für den ersten Wissen – und Kompetenzt ransfer bereitgestellt. Des
Weiteren wurden dedizierte Büroflächen zur Verfügung gestellt, die aus einem großen
Raum für Rapid Improvement Events (schnelle Verbesserungs Evente) und einem Back
Office bestehen. Dieser Raum wurde zu einer zentralen Stärke, d a das Team einen
exklusiven physischen Standort mit Tischen, Whiteboards, Leinwand und Projektor,
Computern, Wandflächen und Erfrischungen anbieten konnte. Die Rolle, die die Mitglieder
des Lean -Teams im Laufe der Zeit übernahmen – aktive Führung statt pas siver Moderation
– hat zum Erfolg von Lean an der Universität beigetragen. Eine Identität außerhalb der
einzelnen Abteilungen zu etablieren, um eine objektive Erleichterung zu ermöglichen, ist
auch eine wichtige Stärke. (Robinson, Yorkstone, 2014)

41

Die Ges chäftsführung des Lean -Teams liegt bei den Vorstand für
Unternehmensinformationen und ist weitgehend frei. Diese Art des Managements stärkt
den autonomen Ansatz des Teams und unterstützt das Team daher stark in der Arbeit mit
Mitarbeitern, die ansonsten mö glicherweise weniger an einer Lean Arbeit teilnehmen. Der
aktive Aufbau von Beziehungen zwischen Abteilungen war ein weiteres Schlüsselelement.
Durch den Aufbau eines Netzwerks von Mitarbeitern, die Lean -Prinzipien verstanden
haben und oft kurzfristig zur Unterstützung bereit waren, konnte die Dynamik beibehalten
werden. (Robinson, Yorkstone, 2014)

In den ersten vier Betriebsjahren entwickelte sich ein achtstufiger Ansatz, der im Booklet
"Becoming Lean: Pocket Guide" festgehalten wurde. Dieser kurze Text w urde ursprünglich
für Universitätsmitarbeiter geschrieben, um zu sehen, was sie von der Mitarbeit mit dem
Lean -Team erwarten können. Das Modell basierte auf acht breiten Stufen der während der
Lean -Projektarbeit identifiziert wurde. (Robinson, Yorkstone, 2 014)

Im Mittelpunkt vieler Lean -Projekte steht das RIE (Rapid Improvement Event), die
Neugestaltung in den achtstufigen Prozess. Die typische Vorbereitungszeit für eine RIE
kann drei bis sechs Monate betragen, wobei die vollständige Implementierung erhebl ich
länger dauern kann. In einem fünftägigen RIE besteht die Möglichkeit, bedeutende
Aktivitäten durchzuführen. Die Ergebnisse der Veranstaltung sollten abgeschlossene
Arbeiten sein, um die Implementierung zu unterstützen, oder sogar die Implementierung
zu sein. Der Schlüssel zu diesen Veranstaltungen ist der Ehrgeiz für die Erreichung echter
Arbeit. Die Hauptaktivitäten in einer RIE bestehen darin, die aktuelle Position festzulegen
und diese aus der Perspektive der fünf Lean -Prinzipien zu analysieren. In S chritt drei
werden die Verbesserungsideen generiert, analysiert und anschließend getestet. Der fünfte
und letzte Schritt besteht darin, einen neuen Prozess basierend auf den Ideen zu erstellen.

In einer RIE wird das Projektteam normalerweise fünf Tage lang von ihren Arbeitsplatz
entfernt. Das Ausscheiden aus dem Büro ist eine Herausforderung, vor allem wenn die RIE –
Belegschaft aus acht bis zwölf Mitarbeitern besteht. Das Feedback der beteiligten

42
Mitarbeiter zeigt jedoch an, dass die Einnahme dieser Zeit erhebliche Vorteile mit sich
bringt. Durch die Arbeit in einem festen Zeitabschnitt wird das Risiko eines Impulsverlusts
zwischen den Aktivitäten verringert und das Problem lässt sich normalerweise mit weniger
Aufwand lösen. Dieser Aufwand wird dann sichtbarer und die durch die Änderungen
erzielten Einsparungen können viel schneller realisiert werden. Projekte können natürlich
in einer Reihe von kleineren Zeitabschnitten durchgeführt werden, wodurch die Anpassung
an bestehende Verpflichtungen erleichtert wird. Allerdings geht der Impuls zwischen
diesen kleinen Sitzungen verloren, und es wurde festgestellt, dass viel Zeit aufgewendet
werden muss.

2.4 ÜBERTRAGBARKEIT DES LEAN MANAGEMENT KONZEPTS AUF D IE DEUTSCHE
HOCHSCHUL – UND WISSENSCHAFTSLANDSCHA FT

Organisationen weltweit haben Lean Management unter eine Form oder die andere
angenommen. Lean kann sich an fast alle Typen Organisationen übergetragen werden und
darum gibt es an deutschen Hochschulen un d Wissenschaftsorganisationen vielfältige
Anknüpfungspunkte für den Lean Management Ansatz. Selbstverständlich ist eine
Übertragung nicht eins zu eins möglich und bedarf organisationsspezifischer Anpassungen.
Im Rahmen des Nordlicht -Werkstattgespräch haben die Teilnehmer interessante Aspekte
des Lean Management -Ansatzes für deutsche Hochschulen und
Wissenschaftsorganisationen herausgearbeitet. (Nordlicht, 2012)

Anstatt sich auf vorgefertigte Standardlösungen und Blaupausen von externen Beratern zu
verlasse n, nutzt der Lean -Ansatz das Fachwissen und die Problemlösungskompetenz der
Organisation. Dies trägt zu praxistauglichen und akzeptierten Lösungen bei. Eine
Kulturveränderung von innen nach Außen wäre gewünscht. Lean funktioniert durch eine
Kombination aus zentralen Vorgaben und dezentraler Initiative. Die Leitung definiert
Auftrag und Ziele der Veränderung, das heißt dass, das was gemacht werden muss. Die
Beschäftigten sowie weitere Stakeholder entwickeln in diesem Rahmen Lösungen von
Innen und mit eigene Kräfte, also sie bestimmen die Mittel mit denen das Problem gelöst
wird. Das resultiert in der kombination von top -down und bottom -up Ansätze. (Nordlicht,
2012)

43

Der Lean Ansatz fördert die Ausrichtung aller Prozesse auf die Kunden einer Institution
und un terstützt damit die Konzentration auf die eigentlichen Kernaufgaben der Lehre und
Forschung. Studierende sollen schnell und kompetent betreut und beraten werden, während
Forschende von formalen Prozessen bzw. Bürokratie entlastet werden. Eine Stärke des
Lean Ansatzes sind die Verbesserungsworkshops, in denen ein sicherer und
vertrauensvoller Raum geboten wird und in dem jede Idee zählt. Ein Lean Team und der
Lean Ansatz liefern keine fertigen Lösung, sondern befähigen die Mitarbeiter diese selbst
zu entwick eln. Durch das intensive training lernt und verändert sich nicht nur die einzelne
Einheit, sondern Schritt für Schritt die ganz Organisation. Der Lean Ansatz kann sowohl
als ganzheitlicher Ansatz für einen organisationsweiten Veränderungsprozess als auch f ür
die Optimierung einzelner Prozesse und Organisationsbereiche genutzt werden. (Nordlicht,
2012)

3. LEAN MANAGEMENT BEI DER FAKULTÄT FÜR
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN UND
UNTERNEHMENSFÜHRUNG IN CLUJ -NAPOCA , RUM ÄNIEN
DURCH SMARTUNI -APP

3.1 SMART UNI-APP

Lean Management wurde schon von mehrere Universitäten weltweit implementiert. Jede
Universität hat verschiedene Implementierungsmethoden benützt. Wie es auch aus der
hervorpräsentierten Studien herausgekommen ist, es gibt keine Standard
Implementierungsmet hoden und jede Universität sollte die beste Methode für ihre
Bedürfnisse wählen. Bevor einer Wahl der Methoden, müssen aber die Grundlagen,
Prinzipien und Verschwendungen beachtet werden. Nachdem alles spezifisch zu den

44
Bedürfnissen der Universität definie rt wird, kann ein Aktionsplan zur Implementierung von
Lean erstellt werden.

Meiner Meinung nach, in der hervorpräsentierten Studien wurde ein wichtiger Vorteil
unserer Zeiten nicht berücksichtigt. Die Technologie und dessen Anwendung wurde nicht
im vollen Umfang studiert worden. Ich bin der Meinung dass, die richtigen Technologien
in der richtigen Stellen, können Universitäten dazu helfen schneller und dauerhafter Lean
zu werden.

Die Applikation die weiter als „smartUNI – App“ genannt wird, ist eine hypothetische
Anwendung von existierenden technologische Lösungen mit dem Ziel eine mögliche
Implementierungsmethode für das Lean Management an der Fakultät für
Wirtschaftswissenschaften und Unternehmensführung in Cluj -Napoca, Rumänien zu sein.
Die smartUN I-App verfolgt unter anderem, die Erfahrung der Studenten während den
Universitätsjahren zu vereinfachen und den Wert des Studiums zu maximieren. Die App
sollte auch für Professoren und Administration ein Plus bringen, indem organisatorisches
vereinfacht w ird und mehrere Kommunikationskanäle eröffnet werden.

Die Idee der Applikation ergab sich, nachdem ich drei Jahre bei der Fakultät für
Wirtschaftswissenschaften und Unternehmensführung in Cluj -Napoca studiert habe.
Während der drei Jahren habe ich verschiedene Verbesserungsopportunitäten bemerkt. Die
smartUNI –App verfolgt diese Verbesserungsopportunitäten zu adressieren. Wie in dem
Beispiel von der University of St. Andrews von Robinson und Yorkstone, 2014 erinnert
wurde, „Stillstand bedeutet rückwä rts zu gehen.“, bin ich auch der Meinung dass, desto
schneller die benötigte Verbesserungen durchgeführt werden, desto schneller wird auch die
Zufriedenheit der Interessengruppen der Fakultät erhoben.

Die App sollte als ein Hub2 der Informationen die in e iner Universität zwischen der
mehreren Interessengruppen verwechselt werden, dienen. Ein Hub bei dem alle diese

2 (EDV) zentrales Teil oder Gerät, das eine Verbindung herstellt, das als Knotenpunkt
dient

45
Interessengruppen Zugang haben und welches in der Hilfe der Maximierung des Wertes
und Qualität in der Universität helfen würde. Für Studenten u nd Professoren wurden fünf
Großkategorien in welchen die App dienen könnte identifiziert. Für die Verwaltung der
Universität wurden auch verschiedene Anwendungen identifiziert. Die meisten
Anwendungsfelder sind aus eigener Erfahrung identifiziert worden.

Die smartUNI –App wird in zwei Versionen entwickelt werden. Eine ist für alle
Mobilgeräte und dessen Betriebssysteme, so wie für Android3 oder iOS4, ausgedacht
worden. Die wird als eine eigenständige Applikation für Mobilgeräte entwickelt werden,
während di e zweite Version eine Webseite anbieten wird. Die Webseite wird mehr für die
Verwaltung der Universität und dessen Herausforderungen entwickelt werden.
Verschiedene Nutzungsrechte werden von der App für die verschiedene Interessengruppen
gegeben. Die Nutzu ngsrechte werden von der App entsprechend des Kontotyps zugegeben.
Die Konten werden in verschiedene Gruppen eingeteilt entsprechend der Titel der
Benützer, wie zum Beispiel Student, Lehrkraft, Dekan usw.. Das Kernelement der App ist
die Daten von Studente n, Lehrkräfte und Administration zu sammeln und in denselben
Platz zu speichern. Auf dieser Art und Weise, wäre es einfacher für die Interessenten die
gebrauchte Information in einer einzigen Quelle zu finden.

Es ist möglich, dass die App auf den ersten B lick keinen wesentlichen Mehrwert für die
Universität bringt. Man benötigt Zeit um ein neues System zu implementieren und alle
Interessengruppen dazu hinzubringen, es effizient zu benützen. Trainings für
Administration und Lehrkräfte sind imperativ gebrauc ht. Wie im vorherigen Fälle der Lean
Implementierung in anderen Universitäten beobachtet wurde, ein sehr großer Wert wurde
auf der effiziente und klare Vorgabe des Know -hows gestellt. Durch die Präsentation der
möglichen Vorteile der Lean Implementierung w ird das Personal mehr Interesse haben, das
Implementierungsprozess schneller zu schaffen. Außerdem, wenn das Personal nicht
korrekt darüber informiert und trainiert ist, würde eine Grundlage des Lean Konzeptes nicht

3 freies Betriebssystem für mobile Geräte

4 ein Betriebssystem für mobile Geräte der Apple Inc.

46
beachtet, und zwar den Respekt für Mensc hen. Menschen oder Mitarbeiter einer Lean
Organisation müssen jederzeit über Änderungen und verschiedenes informiert werden, in
diesem Fall müssen diese das benötigte Training erhalten.

smartUNI –App kommt zur Hilfe der Studenten und Professoren auf fünf G roßebenen.
Stundenplan, Studienmaterial, Vorlesungen und Seminare, Kommunikation und
Verwaltung sind Ebenen die, die Erfahrung eines Studenten in der Universität prägen. Die
App ist in der Art und Weise gedacht worden, alle diese Ebenen zu vereinfachen und der
Wert von nicht wertschöpfende Aktivitäten auf Wertschöpfende Aktivitäten zu legen.

3.1.1 STUNDENPLAN

Meiner Meinung nach, ist der Stundenplan bei der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
und Unternehmensführung in Cluj -Napoca sehr klar und deutlic h aufgefasst. Die
Information im Stundenplan ist vollständig und es umfasst das Fach, den Raum, die Uhrzeit
und die zuständige Lehrkraft. Auf den ersten Blick gibt es nichts, um welches sich man
kümmern muss. Die Mängel kommen aber später vor. Es gibt Situ ationen, wo der
vorgeplante Saal nicht mehr verfügbar ist und wenn die Aktualisierung der Studenten nicht
schnell zugestellt wird, verliert man viel zu viel Zeit um einen neuen Saal zu finden. Aus
verschiedenen unkontrollierbaren Gründen, gibt es oft den F all, der Änderung des Saals,
oder Uhrzeit, oder sogar seltener, die Absage der Vorlesung oder des Seminars. Alle diese
Änderungen kommen öftens spät zur Kenntnis der Studenten und es resultiert meistens in
Verwirrung und Frustration. Da will die App in der Organisation der Vorlesungen,
Seminare und des Stundenplans im Ganzen, helfen.

Der Stundenplan wird von der App grundlegend verändert, und zwar, die Idee ist von einem
statischen Stundenplan zu einem dynamischen überzugehen. Durch die Einsetzung des
Stundenplans in der Applikation, ist es viel einfacher für die Studenten eine bessere
Übersicht auf dem Programm zu haben. Außerdem, gibt der neue Stundenplan den
Lehrkräften die Möglichkeit die Details schnell modifizieren zu lassen, wenn die Situation
es ver langt. Die Veränderungen im Stundenplan werden automatisch in der App der

47
betroffenen Studenten aufkommen und somit wird Zeit gespart und die Information wird
effizienter durch eine einzige Quelle durchgegeben.

Durch die Änderung des Layouts des Stundenpl ans von dem aktuellen Design zu einem
moderneren, würde die Darstellung der Informationen an Vollziehbarkeit zu gewinnen
haben. Die App schlägt ein neues Design des Stundenplans vor, indem es als einen
Kalender dargestellt wird. Vorlesungen oder Seminare k ommen als Veranstaltungen in das
neue Design vor. Diese enthalten unter der alten Angaben wie Raum, Lehrkraft und Fach,
neue Details, so wie zum Beispiel einen kurzen Text der als Präsentation für einen
Überblick in der Veranstaltung dient. Dazu, ein neues Feld wird erstellt, wo der Professor
die Möglichkeit hat, Informationen über die Materialien die, die Studenten für die
Veranstaltung brauchen, reinschreiben kann. Durch diese Änderung in Design und durch
die zusätzlichen Informationen verfolgt man das Er sparen von Zeit und die Konkretisierung
der Informationen für den Studenten.

Ein verbesserter Stundenplan im Hinsicht auf Design, Flexibilität und konsolidierte
Informationen, würde sowie für Studenten als auch für die Lehrkräfte als ein markanter
Fortsch ritt gelten. Durch die Einführung der neuen Methodologie, wird nicht nur die
Verwirrung und Frustration unter den Studenten deutlich reduziert, sondern wird auch
dessen Zufriedenheit und Interesse gefördert. Die Zeit, die vorher auf nicht
wertschöpfenden A ktivitäten verloren ging, so wie auf das Warten von auf aktualisierten
Informationen von Kollegen oder vom Klassensprecher, könnte in anderen
wertschöpfenden Aktivitäten benützt werden. Das neue Design des Stundenplans und die
neue Funktionalitäten können als attraktiver für die Studenten resultieren. Außerdem, mit
der Anpassung des Designs zu einem eines Kalenders, kann man feststellen dass, die
Studenten für ein zukünftiger Arbeitsplatz wo sie mit vollen Kalender umgehen müssen,
besser vorbereitet sind.

48
3.1.2 STUDIENMATERIAL

Die Erhaltung des Studienmaterials variiert im Funktion von Lehrkraft und dessen
bevorzugten Methoden. Die meisten Lehrkräfte verwenden PowerPoint Präsentationen die
Sie dann, den Studenten via E -Mail, via Yahoo! Groups oder via Links zusenden. Studium
Materialien findet man auch in Word, PDF oder physische Formate. Für den Studenten ist
es manchmal schwierig alle diese Quellen unter Kontrolle zu haben, um das
Studienmaterial effizient organisieren und strukturieren zu können. Wei terhin, das
Hinterlaufen nach der Information ist eine von den Studenten nicht bevorzugte Aktivität,
die aber von Zeit zu Zeit durchgeführt werden muss.

Das Studium Material ist einer der Kernelemente der Erfahrung eines Studenten in einer
Universität. De r Zugang zum Material sollte einfach, klar und schnell sein. Deshalb, will
die smartUNI –App durch die Anwendung der Technologie diesen Mangel verbessern.
Durch die Entwicklung einer Online -Plattform der Universität könnten die Lehrkräfte Ihre
Materialien d a hochladen. Die Materialien können, dann in verschiedene Gruppen wie zum
Beispiel Jahrgang oder Fach untergruppiert werden. Auf dieser Art und Weise könnten
Studenten genau wissen, wo Sie die benötigten Informationen finden können.

Die Dokumente die in d er Plattform hochgeladen werden, können jederzeit sowie von
Studenten als auch von Lehrkräften geöffnet werden. Dadurch wird nicht nur der Zugang
der Studenten an Informationen erleichtert, sondern auch die Arbeit der Lehrkräfte wird
erleichtert. Die Notwe ndigkeit nach jeder Vorlesung eine E -Mail den Studenten mit den
aktualisierten Materialien zuzusenden wird nicht mehr von Aktualität sein, weil diese sich
schon auf der Plattform befinden. Durch der Entwicklung dieser Datenbank haben nicht
nur die Studente n und Lehrkräfte zu gewinnen. Eine Archive der Studium Materialien
würde viel einfacher zu erstellen, wenn die Information zentralisiert, in einer einzigen
Quelle beinhaltet wird.

Die Stunden in einer Klasse können in der Applikation von der Professoren i n einer Gruppe
geteilt werden. Diese Gruppen sind ähnlich zu den schon benützten Yahoo! Groups aber

49
jetzt werden diese von der Professoren erstellt und gesteuert, anstatt von einer externer
Anbieter. Aus einem Datensicherheit Standpunkt würde das ein große r Fortschritt für die
Universität sein. Durch die Organisierung in Gruppen, kann die Lehrkraft jederzeit, sehr
einfach Dokumente mit den Studenten teilen. Im Falle einer neuen Übung im Seminar,
anstatt Hartkopien zu machen, kann die Lehrkraft einfach die D atei via der smart -UNI App
den Studenten Gruppe zusenden lassen. Die Datei kann auf das Smartphone geöffnet
werden und die Übung kann reibungslos weitergehen.

Eine online Datenbank, die alle Studium Materialien umfassen würde, wäre ein sehr guter
Startpun kt in der Erhöhung der Qualität und Effizient in der Universität. Der vereinfachte
Zugang an Informationen wird letztendlich die Interesse der Studenten erhöhen, weil diese
die Zeit die sie vorher in das Hinterlaufen nach Informationen verschwendet haben, jetzt
im Studium der öffentlichen und leicht erreichbare Materialien investieren können.

3.1.3 VORLESUNGEN UND SEMINARE

Die smart -UNI App möchte auch bei der Modernisierung der Vorlesungs – und
Seminarformate helfen. Die App schlägt sich vor, diese intera ktiver und interessanter für
Studenten sowie auch für Professoren zu machen. Da ein Netzwerk zwischen der Lehrkraft
und der Studenten durch die smartUNI -App erstellt wird, können vom Lehrkraft live,
Umfragen oder verschiedene Quiz erstellt werden. Die live erstellte Umfragen oder Quiz
haben als Ziel die Vorlesungen und Seminare interaktiver zu machen.

Wie vorher erinnert, in der smartUNI -App werden die Vorlesungen und Seminare als
Veranstaltungen im Kalender vorkommen. Durch der Änderung von einem einfachen Text
in einem Stundenplan zu einer Veranstaltung im Kalender der App werden Türe für viele
neue O pportunitäten geöffnet. Mehrere Informationen die den Studenten vor der Vorlesung
oder Seminar helfen werden, werden in dem Kalendertermin erfasst. Nachdem die
Vorlesung oder Seminar zu Ende kommt, haben die Studenten die Möglichkeit in einer
bestimmten Ze itspanne ein Feedback der Lehrkraft zu geben. Sie werden die Möglichkeit
haben, die Informationen zu bewerten und auch Fragen zu stellen. Die smartUNI -App

50
verfolgt durch die Fragestellungsmöglichkeit nicht die Interaktion bei Vorlesungen oder
Seminare zwis chen Lehrkraft und Student zu vermeiden, sondern es gibt ihnen die
Möglichkeit für nicht beantwortete Fragen, eine Antwort zu finden.

Die Modernisierung der Formate von Vorlesungen und Seminare kann positive
Auswirkungen in der Zufriedenheit der Studenten haben. Außerdem, durch die Förderung
der Interaktivität durch verschiedene Hilfsmittel wie Umfragen oder Quiz, wird es den
Lehrkräften viel einfacher die Studenten in einer aktiven Mitarbeit in der Klasse zu
involvieren. Eine erhöhte aktive Mitarbeit unte r den Studenten würde zu einem bessere
gesamte Leistung der Studierenden leiten.

3.1.4 VERWALTUNGSPFLICHTEN

Durch den in der Universität verbrachten Jahren, haben Studierenden mehrere
administrative Ansprüche zu erledigen. Weder es um Studiengebühren, Bescheinigungen,
Kopien von Originaldokumente oder anderes geht, ist es fast immer der Fall, dass man in
einer Warteschlange landet. Meiner Meinung nach, ist die Schuld nicht nur der Universität
zu rechnen, sondern auch der Studierenden. Die administrative Aufgaben werden von der
Studierenden oft nicht proaktiv betrachtet, sondern reaktiv. Das heißt, dass die Mehrheit
der Studenten auf den letzten Tagen bevor den bestätigten Termin warten, um eine solche
Aufgabe zu klären. Durch ein solches Verhalten, sind Stunden stark impaktiert, indem sie
in langen Warteschlangen setzen müssen und das Personal der Universität, indem sie die
große Nachfrage nicht befriedigen können. Das führt zu weitere Verwirrung und
Frustration zwischen den Studierenden und der Administr ation der Universität.

Schon wieder, versucht die smartUNI -App diese Mängel zu verbessern und für den
Studenten eine bessere Erfahrung zu schöpfen. Außerdem, versucht es auch die Arbeit der
Verwaltung zu erleichtern und effizienter zu machen. Ein erster S chritt in der Verbesserung
Richtung wäre ein online Portal der Administration zu entwickeln. Das Portal soll der
größere Anteil der Aufgaben übernehmen. Es muss nicht vergessen werden, dass auch in
dem Fall wo alles technologisiert wird, Probleme existiere n werden, die physisch erledigt

51
werden müssen. Die Probleme die eine menschliche Intervention brauchen sind aber
deutlich geringer als die, die selbst von den Studenten erledigen werden könnten, wenn sie
die benötigten Möglichkeiten dazu hätten.

Die smart UNI-App will diese Möglichkeiten für die Studenten schaffen. Die erste und
größte Herausforderung, ist es innerhalb des online Portals, das Teilen von Dokumente
zwischen Student -Verwaltung oder Lehrkraft -Verwaltung und umgekehrt, zu erleichtern.
Studenten und Lehrkräfte werden die Möglichkeit haben, direkt durch die Applikation
Dokumente mit der Administration zu teilen. Ein ähnliches System, indem Studenten
Bescheinigungen online beauftragen können, ist auch heutzutage verfügbar. Das
existierende System is t ein Beweis, dass die Universität auch diese Mängel kennt und
versucht die zu verbessern. Leider ist die schon existierende Möglichkeit nicht genug um
das Sekretariat von der hohen Arbeitsbelastung zu befreien. Weitere Verbesserungen
müssen hier durchgefü hrt werden, um Arbeitsbelastung im Sekretariat zu mindern.

Außerdem, ein großer Teil der Arbeit im Sekretariat ist von der nicht korrekt informierte
Studierenden generiert. Die App will eine Sektion zur Informierung der Studenten
entwickeln. Eine Sektion in der online Plattform der Administration die der Studierenden
klar und vollziehbar erklärt was für Dokumente für verschiedene Anfragen gebraucht
werden und wo sie diese Dokumente erhalten könnten. Durch der korrekte und klare
Informierung der Studierende , werden die fehlerhaften Anfragen merkbar reduziert.

Die smartUNI -App wird durch die neue online Plattform der Administration nicht nur den
Dokumentenverlauf erleichtern, sondern auch die Zahlungsmethoden zu simplifizieren. Es
gibt verschiedene Gebühren die, die Studierenden im laufe der Jahre bezahlen müssen.
Diese müssen von den Studenten an gegebenen Termine ausgeglichen werden. Da es nur
zwei Möglichkeiten um die Zahlungen zu machen gibt, kommt man oft wieder zu endlose
Warteschlangen. Eine Lösung zu der Lücke in Zahlungsmöglichkeiten möchte die
smartUNI -App bringen. Die Entwicklung einer Zahlungsseite im inne der Applikation
zusammen mit einer vollziehbare Übersicht zu den fälligen Verbindlichkeiten, würde der
Studenten und Verwaltung viel Zeit erspar en. Eine vollziehbare online

52
Zahlungsmöglichkeit würde den Studenten sicherlich die Zufriedenheit steigern und der
Universität die Buchhaltung kategorisch erleichtern.

Weiterhin, plant die App ein Ticketsystem zu entwickeln. Durch das Ticketsystem können
dann, Lehrkräfte und Studenten Reklamationen erfassen. Es passiert öftens, dass
verschiedene Anlagen fehlerhaft funktionieren. In dem Moment könnten die Lehrkräfte
eine kurze Reklamation der Administration via die smartUNI -App zusenden lassen. Die
Reklamat ion sollte Details wie Raum, Apparatur, mögliche Problem, Uhrzeit und Datum
enthalten, damit es in einer klaren Form an der Administration ankommt. Durch die
Ermittlung aller Details kann dann das Problem entsprechend priorisiert werden. Ein
Ticketsystem w ürde der Universität die Möglichkeit geben, die Qualität der Anlagen zu
überwachen und festzustellen, welche Anlagen die meisten Probleme generieren. Damit,
können die problematischen Anlagen mit einige die effizienter und ein langfristigerer
Betrieb anbie ten, gewechselt werden.

Als letztens, hat die App noch geplant seiner Benützer jeder Woche ein aktualisiertes Menü
der Mensa zuzustellen. Zusammen mit dem Menü auch die Preise die für dies gelten werden
angegeben, damit der Benützer genaue Informationen z u was es zum Essen gibt und was
das kostet. Dazu, ein einfaches Feedback Form wird addiert, um den Benützer die
Möglichkeit zu geben, ihre Meinung zu dem Menü zu äußern. Durch das Feedback könnte
dann das Management der Mensa wissen, welche Gerichte dem Be nützer beliebt sind und
welche nicht. Die App versucht damit nicht nur die Mensa effizienter zu machen und die
Zufriedenheit der Benützer zu steigern, sondern auch die Lebensmittelverschwendung zu
minimieren.

3.1.5 KOMMUNIKATION

Kommunikation und Interaktion zwischen Studierenden und Lehrkräfte passiert oft zu
wenig. Das passiert meistens, weil die Zeit den Lehrkräften sowie von Studenten sehr
knapp ist. smartUNI -App schlägt sich vor das zu verbessern und die beiden
Interessengrup pen näherzubringen. Die erste Herausforderung ist, Hausaufgaben direkt im

53
online via der App zu senden, bekommen, erledigen und zurücksenden. Zusammen mit der
Bewertung der Hausaufgabe, die Lehrkräfte werden die Möglichkeit haben einen
Kommentar den Studen ten zu senden. Das würde die Lücke in dem Feedback für die
Studenten füllen. Wegen der Zeitmängel, haben Lehrkräfte nicht immer die Zeit ein
vollziehbares Feedback zu einer Hausaufgabe oder Prüfung zu geben aber, wenn sie die
Möglichkeit hätten das, als ei n Kommentar zu der Hausaufgabe direkt in der App zu
schreiben, ich vermute, es wird für ihnen viel leichter das, auf dieser Art und Weise zu
machen.

Außerdem, smartUNI -App bietet ein sicheres Teilungsmittel von Dokumenten, Feedbacks
und letztendlich, der Noten zu sein. Studierenden bekommen von den Lehrkräften das
Feedback und die Noten nur für das eigene Nutzen unter eine private Nachricht durch die
App. Kommunikation wird deutlich zwischen den Interessengruppen erleichtert. Die
langfristigen Vorteile die ser Ermittlung sind schwer zu messen, aber meiner Meinung nach,
die Beziehung zwischen Lehrkräfte und Studierenden wird viel zu gewinnen haben.

3.1.6 VERWALTUNG

Wie schon mehrmals erwähnt wurde, die smartUNI -App verfolgt nicht nur die Erfahrung
der Studi erenden und Lehrkräften zu erleichtern, sondern sie verfolgt auch die Optimierung
der Ressourcen der Universität. Wie in jeder Organisation, es gibt Momente, wo die
Ressourcen nicht optimal genutzt sind. Es passiert öftens, dass die richtigen Ressourcen
sich nicht in dem richtigen Platz befinden. Das Hauptziel der smartUNI -App auf der
administrativen Seite ist, die Verwaltung auf die von der Benützer meist angetroffene
Probleme aufmerksam zu machen. Somit, könnte die Universität die Erhöhung der Qualität
und des Wertes optimal schaffen. Es wurden mehrere Vorteile in der Implementierung der
smartUNI -App für die administrative Interessengruppe identifiziert.

Durch die Implementierung eines System wie die smartUNI -App, wo alle Benützer die
Möglichkeit Feedback zu geben haben, würde die Administration der Universität über reale
Daten verfügen. Die Administration der Universität wird sich dann um ein reales „bottom –

54
up“ Verbesserungsplan kümmern können. Nicht nur wird ein großer Respekt für die
Benützer auf dieser Art und Weise gezeigt, sondern auch die tatsächliche Arbeit der
Verwaltung wird erleichtert. Durch das konstante Feedback der Benützer, können die
zuständigen Personen die Lösung von Probleme entsprechend priorisieren, um
sicherzustellen, dass die wichtig sten angemeldete Probleme, zeitgerecht gelöst werden.

Das konstante Feedback ist das wichtigste Werkzeug der Administration um die Universität
und dessen Ressourcen optimieren zu können. Feedback Systeme werden für die
Vorlesungen, Seminare und inklusiv f ür die Mensa entwickelt. Die Entwicklung dieser
Systeme und die Förderung des Feedbacks haben als Einzelziel der Wert für die Benützer
zu steigern. Durch die Steigerung des Werts für die Benützer werden auch die Ressourcen
der Universität optimal benützt.

Die Verwaltung kann die smartUNI -App als auch einen effizienten Kommunikationskanal
benützen. Durch der durch die App entwickelter Netzwerk, können Informationen und
Aktualisierungen ganz schnell von der Verwaltung direkt zu den Benützer zugesendet
werden . Somit, werden die Benützer sicherlich zeitgerecht informiert. Verschiedene
Benachrichtigungen oder sogar einfache wöchentliche Newsletter, können zugesendet
werden.

Die smartUNI -App schlägt sich vor die Verwaltung in der täglichen Herausforderungen zu
helfen und das kann durch die Anwendung der Technologie geschafft werden. Das
allgemeine Ziel der App ist eine optimale Anlage für das Studium, indem alles konform
der Wünsche der Benützer ist, zu liefern.

3.2 LEAN GRUNDLAGEN

In diesem Kapitel werden die Anwendungen der smartUNI -App zu den theoretischen
Kernelementen des Lean Managements angepasst. Die theoretischen Kernelemente des
Lean Managements sind zwei Grundlagen, fünf Prinzipien und die acht Abfälle die
weiterhin erklär t werden. Lean ist eine Arbeitsphilosophie. Es ist ein Ansatz, der sich aus

55
der Anwendung zweier Schlüsselkonzepte entwickelt hat: kontinuierliche Verbesserung
und Respekt für die Menschen.

3.2.1 RESPEKT FÜR MENSCHEN

Organisationen die der Lean Managemen t Ansatz benützen, haben eine sehr starke
Menschenorientierung entwickelt. Sie haben verstanden, dass die tätigen Menschen den
größten Wert der Organisation repräsentieren. Durch der Implementierung der smartUNI –
App werden neue Kommunikationskanäle zwische n alle Interessengruppen der Universität
geöffnet. Die Kommunikationskanäle werden den Interessengruppen die Opportunität
geben, schnell untereinander durch diverse Systeme, zu kommunizieren. An Hand von
Feedback der Benützer, kann die Universität die erfo rderlichen Verbesserungen machen,
um direkt das Wohlbefinden der Benützer zu steigern. Die Tatsache, dass die Ideen der
Benützer angehört und verfolgt werden und da es sich ein bottom -up Verbesserungssystem
entwickeln würde, ist ein großes Zeichen von Resp ekt für die Menschen.

Respekt für Menschen und Benützer in unserem Fall, ist eine Qualität, die mit der Zeit
erworben wird. Es ist schwer den Respekt zu messen, aber, durch verschiedene gezielte
Verbesserungen die, die Universität an Hand von Feedback mac hen werden kann, wird es
auch sicherlich gefühlt werden.

3.2.2. KONTINUIERLICHES VERBESSERN

Der Kaizen Spirit steht im Zentrum der kontinuierlichen Verbesserung. Kaizen ist eine
Führungsphilosophie, die Mitarbeiter motiviert und in die Lage versetzt, stä ndig ihren
Arbeitsprozess zu verbessern. Im Unternehmensalltag bedeutet Kaizen, dass alle
Mitarbeiter ständig einen Beitrag zur Verbesserung der Geschäftsabläufe leisten. Kaizen
verfolgt durch kontinuierliche und wiederholende Verbesserungsaktivitäten das Ziel, die
Kosten und den Zeitaufwand von verschiedene Prozesse zu minimieren. Durch Kaizen wird
folglich eine Unternehmenskultur geschaffen, in der die kontinuierlichen
Verbesserungsaktivitäten direkt vom Mitarbeiter selbst identifiziert und initiiert werd en.

56
Anhand eines Systems wie die smartUNI -App wo alle Abläufe standardisiert und besser
organisiert werden, wird auch den Menschen die Opportunität gegeben, sich und die
Prozesse in einer kontinuierlichen Form zu verbessern. Durch die Umsetzung von
Verbes serungen die aus Ideen der Benützer stammen, wird der Kaizen Spirit dessen
gefördert. Wenn die Menschen das Gefühl haben, dass sie bei der Weiterentwicklung eines
Prozesses aktiv teilgenommen haben, wird dessen Interesse für weitere ähnliche Aktionen
größe r. Der Schlüssel zur kontinuierlichen Verbesserung der Universität ist den Benützer
die Möglichkeit geben, sich gehört zu machen und sich aktiv in den Umsetzungsprozess zu
beteiligen.

3.2.3 WERT MAXIMIERUNG

Das Lean Management verfolgt Mehrwert zu erzeugen und Verschwendungen zu
eliminieren. Die Tätigkeiten einer jeden Organisation werden in wertschöpfende
Tätigkeiten, nicht -wertschöpfende, aber notwendige Tätigkeiten und verschwendende
Tätigkeiten untergliedert. Werden verschwendende Aufgaben elimi niert, gibt es mehr
Kapazitäten für Arbeiten, die sich an den Interessen der Benützer ausrichten.

Das beträgt das Hauptziel der smartUNI -App, der Wert in der Universität zu maximieren.
Indem die Arbeit nicht mehr durch traditionelle Methoden organisiert w ird, sondern mit
dem Ziel reales Wert zu erzeugen, wird die Qualität der Dienstleistungen der Universität
deutlich erhöht. Der Fokus wird von das reaktive Verhalten auf Probleme, auf einen
proaktiven Verhalten verschieben. Somit, kann die Universität nicht wertschöpfende
Aktivitäten identifizieren und vermeiden damit Platz für mehr wertschöpfende Aktivitäten
gemacht wird. Reale Probleme können adressiert werden und für den Benützer erledigt
werden.

Durch die Verbesserungen, die sich die smartUNI -App angeno mmen hat im Hinblick auf
dem Stundenplan, Studienmaterial, Vorlesungen oder Seminare und der Erfahrung der
Studierenden im Ganzen in den Universitätsjahren, wird der Wert des Studiums deutlich
erhöht. Die Ermittlung eines besseren Zugangs an Informationen für die Studierenden so

57
wie die Möglichkeit bei jedem Schritt Feedback zu geben und die Technologisierung vieler
Prozesse aus der administrative Seite, sind alle Versuche um das Hauptziel der Applikation
zu erreichen und nämlich, das Wert so viel wie mögli ch zu maximieren.

3.2.4 ORGANISIERUNG DER ARBEIT ALS EIN PROZESS

Jede Aufgabe muss als Teil eines Prozesses betrachtet werden. Das kann
Verbesserungsmöglichkeiten aufdecken, da keine Aufgabe unabhängig von anderen
existiert. Keine Arbeit, die in einer Or ganisation ausgeführt wird, kann isoliert durchgeführt
werden. Jede Aufgabe soll als eine Reihe verknüpfter Schritten betrachtet werden. Die
Bearbeiter einer bestimmter Anfrage müssen sich immer mehrere Fragen stellen. Sie
müssen wissen, wovon die Anfrage kommt, warum es benötigt wird und was für ein Teil
des Prozesses wird von der von ihnen durchgeführte Arbeit betroffen. Durch das genaue
Kennenlernen des Prozessverlaufs werden die Bearbeiter deutlich mehr vorsichtig mit dem
was sie bearbeiten.

Die smartU NI-App bringt ein Ticketsystem für die Anmeldung von verschiedene Probleme
mit dem sich die Benützer konfrontieren. Das Ticketsystem ermittelt der Universität die
Arbeit besser, als ein Prozess organisieren zu lassen. Sie werden sehen können von wem
das Ti cket erfasst wurde, welches das Problem ist und wo das Problem liegt. Mit diesen
Informationen können sie die Anfragen in kleinere Prozesse zerlegen und diese
entsprechend der Bearbeiter verteilen und priorisieren. Dadurch wird auch die Qualität der
Proble mlösung mit der Zeit verbessert, denn durch die Verteilung der Prozesse
entsprechend der Natur des Problems, werden die richtigen Menschen für die richtigen
Probleme gewählt und eingesetzt.

3.2.5 GLEICHMÄßIGE PROZESSVERLÄUFE

Gleichmäßige Prozessverläufe sind stetig und verlässlich. Sie verlaufen zielgerichtet und
effizient. Ein unregelmäßiger Verlauf häuft Arbeit an und führt zu Verschiebungen und
Wartezeiten auf der Seite der Benützer. Wenn ein Prozess abläuft, läuft die Arbeit stetig

58
und die Ressourcen decken den Bedarf ab. Wenn ein Prozess nicht abläuft, baut sich die
Arbeit auf, wodurch Spitzen und Tiefen von Aktivitäten und Ressourcen entstehen.

Die Spitzen und Tiefen der Aktivitäten in der Universität werden von der smartUNI -App
durch die vorgeschla gene Verbesserungen wie das Ticketsystem und die
Technologisierung der Verwaltungsprozesse vermieden. Die Benützer werden die
Opportunität haben die Mehrheit der Verwaltungspflichten direkt von der App zu
erledigen. Sie werden ihre Studium Gebühren direkt von der App zahlen lassen können,
Verbesserung, die zur Befreiung von Arbeit in der Kassa leiten wird. Da Benützer die
Möglichkeit haben werden verschiedene Dokumente direkt durch die Applikation mit der
Verwaltung teilen zu können, wird auch das Sekretari at von Spitzen und Tiefen deutlich
befreit.

Durch die neue Opportunitäten die, von der smartUNI -App geliefert werden, werden
Spitzen und Tiefen in der Arbeit deutlich vermieden werden. Somit, wird ein gleichmäßiger
Prozessverlauf erzielt. Die Universität kann dann die überfüllten Perioden besser vorsehen
und für diese besser vorbereiten, damit die besten Dienstleistungen den Benützer angeboten
werden.

3.2.6 PULL-PRINZIP

Da sich die Arbeit als ein Prozess durch die smartUNI -App organisiert, werden die
Bearbeiter der Anfragen der Benützer die Möglichkeit haben das Pull -Prinzip benützen zu
können. Durch die Ausrichtung an Pull -Faktoren reagiert man direkt auf die Anliegen un d
Bedürfnisse der Kunden oder Leistungsnehmer. Es wird noch sichergestellt, dass eine
geforderte Leistung zum geforderten Zeitpunkt, in der geforderten Qualität und in der
geforderten Menge erbracht wird. Bei Pull geht es darum, auf die Anforderung oder an den
Dienst der Benützer die über die smartUNI -App ankommen, so zu reagieren, wie diese es
benötigen. Der Schlüssel dazu ist, über den Prozess aus der Benützer Sicht nachzudenken
und sich zu fragen, welche Bedürfnisse der Benützer hat und wann er diese Bed ürfnisse

59
benötigt. Wenn sie das Richtige und zum richtigen Zeitpunkt liefern, können die
Bedürfnisse der Benützer besser erfüllt werden.

3.2.7 STREBEN NACH PERFEKTION

Es gibt keine klare Definition für was Perfektion in einer Universität bedeutet, aber es
können verschiedene Ideen in der Richtung festgelegt werden. Meiner Meinung nach,
Perfektion in einer Universität für einen Studierenden ist, die beste Schulung zu erhalten.
Im Hinblick auf die Prozesse die zu der Erreichung der Perfektion für die Benüt zer helfen,
gibt es mehrerer zu beachten. Jedes Mal, wenn ein Prozess durchgeführt wird, kann er
weiter verbessert werden. Nach Perfektion zu streben, sich ständig herausfordern einen
Prozess zu verbessern, um dem Benützer eine bessere Dienstleistung anzub ieten, zu
können, kann anstrengend sein. Jedes Mal eine Aktivität durchgeführt wird, kann diese
weiter verfeinert werden. Wenn auch das Kaizen Spirit starke Wurzeln in der Universität
schafft, ist die Organisation ein Schritt näher um die Perfektion zu err eichen.

Perfektion ist ein Ideal, das aber nie erreicht werden kann. Es gibt immer wieder die
Opportunität etwas besser zu machen, indem man das Verfahren und Denkweise verändert.
Die smartUNI -App helft die Universität nach Perfektion zu streben, indem es wertvolle
Informationen für dessen Verwaltung schafft. Es ermittelt eine effizientere Kommunikation
zwischen der Benützer und Universität und somit gibt die Opportunität der Verwaltung zu
wissen, was gemacht werden soll, um ein Schritt näher zur Perfektio n anzukommen. Die
Mission einer Universität ist dessen Studierenden so gut wie möglich vorzubereiten und
wenn, dass gemäß der Bedürfnisse der Studierenden und des Markts gemacht wird,
Perfektion wird erreicht.

3.3 DIE ACHT VERSCHWENDUNGEN

Verschwendungen sind das Resultat von nicht wertschöpfende Aktivitäten die Zeit und
Ressourcen der Universität verbrauchen aber kein realer Wert erzielen. Leider, ist es nicht
möglich alle nicht wertschöpfende Aktivitäten zu vermeiden. Es gibt fast immer einen Teil
jedes Prozesses, der keine Wertschöpfung darstellt und der möglicherweise sehr schwer zu

60
reduzieren ist. Ziel ist es, die Arbeit, die einen Prozess wertvoll macht, erheblich zu
erweitern. Dies kann meistens leicht durch gleichzeitiges Reduzieren des als Abfall
gekennzeichneten Teil der Arbeit, erreicht werden. Das Endziel ist, alle Abfälle aus einem
Prozess zu entfernen.

3.3.1 TRANSPORT

Der Transportabfall kann als unnötiger Transport von Material, Personen, Informationen,
Geräte oder einfach Papier definiert werden. Durch der Implementierung der smartUNI –
App plant man, von einem statischen auf einen dynamischen Stundenplan überzugehen.
Dadurch, werden Aktualisierungen zum Stundenplan der Studierenden viel einfacher zu
machen und weiter zu leiten. Studierenden werden zeitgerecht über Aktualisierungen
informiert und können sich direkt auf dem Weg zum neuen Saal machen, ohne mehrere
unnötige Bewegungen durch der Universität zu machen.

Die Verwaltung wird durch das neue Ticketsystem korrekt über die existierenden Probleme
informiert und weiß genau was zu machen ist. Somit, können sie sich auf dem Weg zur
Lösung des Problems mit die richtigen Werkzeuge vom Anfang an machen. Dadurch,
wertvolle Zeit wird für die Verwaltung erspart und Transportverschwendungen werden
minimiert.

3.3.2 BESTAND ABFÄLLE

Bestand Abfälle werden in der Regel durch Überbestände, unnötige Akten und Kopien oder
zusätzliche Lieferungen gekennzeichnet. Durch die Entwicklung einer Online Plattform zur
Benutzung der Verwaltung, können Bestand Abfäl le vermieden werden. Indem die
Mehrheit der Dokumente online geteilt und bewahrt werden, werden Papierbestände
deutlich minimiert werden. Weiterhin, Druckkosten, Papierkosten, Bewahr Räume,
zusätzliche Möbelstücke werden erspart. Die Implementierung der sm artUNI -App wird
eine große positive Auswirkung auf dem Bestand im Ganzen, haben.

61
3.3.3 BEWEGUNG

Bewegungen, die von Menschen unnötig ausgeführt werden müssen in der Suche nach
verschiedene Werkzeuge die nicht in Reichweite oder leicht zugänglich sind, we rden als
Verschwendung in Bewegung betrachtet. Hier kann leider die smartUNI -App nicht helfen,
da es sich um ein physisches Element handelt. Die Lean Methodologie auf der andere Seite,
lernt uns unser Arbeitsplatz immer ordentlich und sauber aufzubewahren. Weiterhin,
Menschen können seine Werkzeuge in einer Lean Art und Weise organisieren. Häufig
benützte Werkzeuge sollten immer in der Reichweite der Arbeiter sein, während die selten
benützte Werkzeuge weiter bewahrt werden können. Außerdem, wenn man mit ei n
wiederholender Prozess zu tun hat, sollten die benötigten Werkzeuge in der Reihenfolge in
dem man die benötigt, um die Arbeit zu erledigen organisieren. Damit erspart man Zeit,
Frustration wird vermeiden und Produktivität erhöht.

3.3.4 WARTEZEITEN

"Dies könnte der wichtigste Abfall in der Ausbildung und in der Forschung sein." Liker
(2004) Unzureichende Verzögerung bei der Erfüllung einer Anforderung oder in einem
Prozessschritt, die hauptsächlich von Personen verursacht wird, wird als wartender Abf all
eingestuft. Dies geschieht normalerweise, wenn Signaturen, Ausrüstung, Telefonanrufe
oder abwesende Personen benötigt werden. Das Ergebnis dieser Wartezeiten ist ein
Leerlauf, der darüber hinaus dazu führt, dass die Arbeit nicht ordnungsgemäß ausgeführ t
wird.

Anhand der Applikation und dessen Innovationen können Wartezeiten deutlich minimiert
und in manchen Prozessen komplett eliminiert werden. Studierenden werden die
Opportunität ihre Verwaltungspflichten online durch die App zu erledigen und das wird zu
der Minimierung der Warteschlangen leiten welches, der größte Anteil der Verschwendung
der Zeit repräsentiert. Frustration zwischen der Studenten wird stark verringert werden und
Konfliktsituation zwischen der Studenten und Verwaltung werden auch an An zahl zu
verlieren haben.

62
Der neue Stundenplan, sowie die neuen Studienmaterialien werden Zeit der Studenten
ersparen. Durch die schnellen Aktualisierungsopportunitäten, Information fließt viel
schneller und alle Interessengruppen sind jederzeit auf dem ne usten Stand benachrichtigt.
Da sich das Studienmaterial schon online befindet und der Student immer Zugang dazu hat,
werden Wartezeiten für E -Mails von Lehrkräften eliminiert. Das schnelle Feedback System
und die erleichterte Kommunikation zwischen den zwe i Interessengruppen, sowie die
Möglichkeit Hausaufgaben oder sogar Prüfungen direkt via der smartUNI -App zu senden,
sorgen für ein konstantes Ersparnis an Zeit und vermindern Verschwendungen.
Wertschöpfende Aktivitäten werden priorisiert und Leistung wird erhöht.

3.3.5 ÜBERVERARBEITUNG

Unangemessene Komplexität bei der Erstellung von Gegenständen oder die Erfüllung von
Anforderungen, die zu einem Prozess führen, der komplexer ist als die erforderlichen
Ergebnisse, führt zu übermäßigem Verarbeitungsabfall. Oft ist der Fall, dass Studierenden
nicht korrekt über benötigte Dokumentationen oder Verfahren informiert sind. Das führt
zu einer Überverarbeitung von der Seite der Verwaltung, um den Studierenden die
Informationen erneut zu präsentieren um zu der Probl eme eine Lösung zu finden. Mit der
Entwicklung der Verwaltung online Plattform, wo alle Richtlinien komplett und klar
erfassen werden, werden solche Verschwendungen minimiert.

3.3.6 ÜBERPRODUKTION

Überproduktion in einer Universität ist schwer zu versteh en da, das Personal daran gewöhnt
ist, eine Standard -Dienstleistung für Studenten anzubieten. Die Produktion sollte gemäß
der Benutzerwünsche angepasst werden. Das Personal der Universität sollte genau wissen,
was, wie und wann es von dem Benützer gebrauch t wird. Durch der smartUNI -App wird
das ermöglicht, indem sich Lehrkräfte nach dem Feedback orientieren können und die
besten Dienstleistungen dem Benützer anbieten können.

Die Überproduktion kann auch in der Verwaltung vorkommen, wenn zum Beispiel zu vie le
Kopien erstellt werden, in der Mensa, wenn zu viel Essen gekocht wird oder auch in der

63
Bibliothek wo zum Beispiel zu viele Bücher gebracht werden die aber sehr selten oder nie
gebraucht werden. Die neue Applikation plant alle diese Überschüsse zu vermin dern,
indem sie das Verhalten und die Bedürfnisse der Benützer überwachen und die Daten der
Verwaltung zur Verfügung stellt mit dem Endziel alle Prozesse zu optimieren.

3.3.7 DEFEKTE

Defekte lassen sich als Arbeit die neu gemacht werden muss aufgrund men schlicher oder
technischer Fehler. In der Universitäten passiert das häufiger in den Sekretariat oder in der
Verwaltung wo öftens, Arbeit neu gemacht werden muss wegen falschen Angaben. Die
Lösung besteht darin, die Benützer sehr gut zu informieren, sodass wenn sie etwas von der
vorgenannten Abteilungen der Universität benötigen, völlig informiert sind, welcher das
Verfahren dafür ist. Diese Informationen werden sich auf das neue Portal der Verwaltung
befinden und jederzeit aufrufbar sein, damit es sicherge stellt wird, dass Benützer keine
Entschuldigung mehr haben, dass sie nicht informiert wurden. Somit werden die meisten
Probleme vermieden.

3.3.8 KOMPETENZEN

Eine Art Verschwendung, die in unserer Zeit sehr verbreitet ist, sind die Fähigkeiten der
arbeite nden Menschen. Menschen nutzen oft nicht das volle Potenzial des Personals und
verschwenden das vorhandene Wissen, die Fähigkeiten und die Erfahrung. Mit einer
Änderung von dem traditionellen System auf ein neues System wie die smartUNI -App,
viele Menschen werden es sehr anstrengend finden den ganzen vorher gelernte Verfahren
zu ändern. Mit der Änderung kommen aber auch neue Herausforderungen vor, die Arbeit
wird viel dynamischer und schneller. Die Mitarbeiter werden die Chance haben sich
zusammen mit der O rganisation zu verbessern und zu lernen. Neue Talente werden
entwickelt und eine neue Dynamik in der Arbeit wird erzeugt.

64
3.4 SMART UNI-APP FRAGEBOGEN ANALYSE

Der Hauptziel der smartUNI -App ist den Wert für die Benützer zu maximieren. Die
wichtigste Zielgruppe der Implementierung sind die Studierenden. Die App verfolgt die
Erfahrung der Studenten während den Universitätsjahren zu vereinfachen und den Wert
des Studiums zu maximieren. Weil die Studierenden die wichtigste Zielgruppe der
smartUNI -App sind , eine Umfrage wurde durchgeführt mit dem Ziel die Meinung der
Studierenden auf die smartUNI -App herauszufinden. Zwei Kategorien von Fragen wurden
gestellt. Eine die den aktuellen Stand reflektieren soll und eine die, die Meinung der
Studenten an der von d er smartUNI -App vorgeschlagenen Lösungen messen soll. Ein
anderes Ziel der Umfrage ist, die tatsächliche Nachfrage nach Verbesserungen messen zu
können.

Abb. 4. Alter der Befragten – smartUNI -App Fragebogen

(Quelle: Eigene Darstellug)

Wie in der Abb. 4 auch ersichtlich ist, die meisten Antworten sind von Befragten zwischen
21 und 25 Jahre alt. Mehr als 83 % der Befragten befinden sich in diese Alter Gruppen. Die
Tatsache dass, 52 % der Teilnehmer der Umfrage zwischen 21 und 22 Jahre alt sind und
dass, 33 % der Teilnehmer zwischen 23 und 25 Jahre alt sind, beweist, dass die Teilnehmer
die nötige Erfahrung um wertvolle Daten für die Umfrage zu schaffen haben.

0 20 4021-2223-25>2518-20
21-22 23-25 >25 18-20
Total 32 20 9 1Alter
Total

65
Abb. 5. Beschäftigung – smartUNI -App Fr agebogen

(Quelle: Eigene Darstellung)

Abb. 6. Prüfung der Mitgliedschaft – smartUNI -App Fragebogen

(Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung Nummer 5 zusammen mit Abbildung Nummer 6 weiterhin beweisen dass, die
Daten, die durch die Umfrage gesammelt wurden, zuverlässig sind. Die Erfahrung und die
Meinungen der tätigen oder, der Studierenden die bei der Fakultät für Wissenschaften und
Unternehmensführung in Cluj -Napoca einmal tätig waren, sind in diesem Studium
priorisiert. Wie i m Lean Management, eine Untersuchung des aktuellen Stands wird um
die Mängel und Probleme mit denen sich die Benützer konfrontieren zu analysieren
durchgeführt.

Die smartUNI -App ist eine Applikation, die meistens auf dem Mobilgerät verwendet wird.
Somit, wurde relevant den Benützer zu fragen wie viel sie, täglich, ihre Mobilgeräte, PCs
oder Laptops benützen. Dazu, wurde es relevant herauszufinden wie die Studierenden die
Technologie im Alltag betrachten, ob es ein einfaches Entspannungstool für ihnen ist, oder
Total
050
Student Masterand Keine von den
beiden
Total 48 9 5Beschäftigung
Total
Total
0100
Ja Nein
Total 58 4Sind Sie bei der Fakulät für Wirtschaftswissenschaften und
Unternehmensführung in Cluj -Napoca tätig?
Total

66
ob es ihnen im Alltag auch helfen. Die Resultate der Fragen können in den nächsten
Abbildungen betrachtet werden.

Abb. 7. Technologie im Alltag – smartUNI -App Fragebogen

(Quelle: Eigene Darstellung)

Abb. 8. Durchschnittliche tägliche Verwendung der Technologie – smartUNI -App
Fragebogen

(Quelle: Eigene Darstellung)

Durch die von Abbildungen 7 und 8 erzielte Daten, kann festgestellt werden dass, mehr als
72 % der Studierenden tägl ich Mobilgeräte, PCs und Laptops mehr als vier Stunden pro
Tag benützen. Über 95 % der Teilnehmer finden, dass Technologie im Alltag ihnen
Total
0204060
Als Hilfe für die
verschiedenen
täglichen
HerausforderungenAls Entspannungstool
Total 59 3Wie betrachten Sie die Technologie im Alltag?
Total
Total
01020304050
>4H 2,5-4H <2,5H
>4h 2,5-4h <2,5h
Total 45 14 3Im Durchschnitt verwenden Sie jeden Tag Smartphones, PCs oder
Laptops für:
Total

67
verschiedene Herausforderungen zu erledigen hilft. Die Technologie befindet sich in einem
konstanten Wachstum und heu tzutage wird diese als ein wichtiger Ansatzpunkt gesehen,
wobei diese für die Vereinfachung der täglichen Arbeit dient. Durch die Antworten der
Teilnehmer kann man feststellen, dass die Technologie von Studenten sehr benützt und
beliebt ist und das beweist dass, sich die smartUNI -App von einer sehr großen Nutzung
freuen wird.

Die Beurteilung der Opportunität der smartUNI -App hilfreich in der Fakultät für
Wissenschaften und Unternehmensführung in Cluj -Napoca zu sein, wurde durch
verschiedene Fragen bewertet . Die Meinung der Benützer zu wissen, ist sehr wichtig für
den möglichen Erfolg der App. Trotz der vorher identifizierte mögliche Nützlichkeit, muss
es sichergestellt werden dass, es wirklich hilfreich ist ein System wie die smartUNI -App
zu entwickeln. Dar um, wurden die Teilnehmer über ihre Meinung auf der heutigen Nutzung
von Technologie in der Universität nachgefragt.

Abb. 9. Aktuelle Nutzung der Technologie in der Fakultät – smartUNI -App Fragebogen

(Quelle: Eigene Darstellung)

Mehr als 80 % der Teilnehmer denken, dass die Technologie und dessen Vorteile
heutzutage in der Fakultät zu wenig benützt werden. Daraus kann man festlegen, dass eine
Technologisierung der Fakultät durch die smartUNI -App ein realer Erfolg unter den
Stude nten haben wird. Die Studierenden fühlen, dass die Technologie nicht ausreichend
benützt wird. Technologie wird aber sehr oft in der Kommunikation zwischen den
Total
010203040
Zu wenig
befriedigendUnbefriedigend Nützlich und
zufriedenstellend
Total 35 15 12Ich denke, dass die Fakultät für Wirtschaftswissenschaften die aktuelle
Technologie und ihre V orteile folgenderweise nutzt:
Total

68
Lehrkräften und Studenten benützt. Das Teilen von Materialien und Informationen zur
Vorlesungen und Seminare geschieht meistens im online. Die smartUNI -App schlägt sich
vor diese Kommunikationsmethode zu optimieren und darum war es relevant die Meinung
der Studierenden zu der aktuellen Methoden herauszufinden.

Abb. 10. Meinu ng zur aktuellen Kommunikationsmethoden in der Fakultät – smartUNI –
App Fragebogen

(Quelle: Eigene Darstellung)

Abb. 11. Informationverlust – smartUNI -App Fragebogen

(Quelle: Eigene Darstellung)

Aus der Daten die sich aus Abbildung Nummer 10 und 11 ergeben, kann festgestellt
werden, dass 45 % der Studierenden die aktuellen Methoden die zur Kommunikation von
Informationen zwischen ihnen und Lehrkräfte als akzeptabel, verwirrend und total
unbefriedi gend finden. Mehr dazu, 82 % sind der Meinung, dass sie aufgrund der multiplen Nützlich Akzeptabel Sehr nützlichEs schafft
VerwirrungTotal
unbefriedigend
Total 21 14 13 11 30510152025Ich denke, die derzeitigen Kommunikationsmethoden (E -Mail,
verschiedene Websites, Yahoo -Gruppen usw.) zwischen der Lehrkräfte
oder Fakultätsverwaltung mit ihren Schülern sind:
Total
Ja Nein
Total 51 110204060Glauben Sie, dass wichtige Informationen aufgrund der Mehrheit der
Kommunikationskanäle verloren gegangen sind?
Total

69
Kommunikationskanäle, wichtige Informationen verloren gegangen sind. smartUNI -App
bietet ein sicheres Teilungsmittel von Dokumenten, Feedbacks und letztendlich, der Noten
an. Du rch der Implementierung der smartUNI -App werden neue Kommunikationskanäle
zwischen alle Interessengruppen der Universität geöffnet werden. Die
Kommunikationskanäle werden den Interessengruppen die Opportunität geben, schnell
untereinander durch diverse Sys teme, wie zum Beispiel Feedback zu kommunizieren.

Abb. 12.Zentralisierung der Informationen und Benachrichtigungen – smartUNI -App
Fragebogen

(Quelle: Eigene Darstellung)

100 % der Befragten sind der Meinung, dass die Zentralisierung der Informationen und
Benachrichtigungen in einen einzigen Platz zur Ersparnis von Zeit durch die Reduzierung
des Suchaufwands leiten wird. Diese Daten, beweisen, dass eine Verbesserung der
aktuellen Methoden nötig ist und dass, die smartUN I-App hier viel zu helfen hat. Durch
der Technologisierung kann vieles in der Richtung der Optimierung der Erfahrung der
Studierenden an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Unternehmensführung in
Cluj-Napoca erreicht werden. Die Meinung und die Wünsche der Studierenden sind klar in
dieser Studie ausgedrückt worden. Eine Änderung in der Art und Weise ist benötigt, um
die Zufriedenheit zusammen mit der Leistung der Studenten zu steigern.

Total
050100
Ja
Total 62Glauben Sie, dass eine Zentralisierung aller Informationen und
aller Benachrichtigungen wie z.B.Studiummaterial,
Prüfungseinträge, Verwaltungsnachrichten, Ihnen helfen würde,
Zeitzusparen, indem SiedenSuchaufwand reduzieren?
Total

70
Die smartUNI -App schlägt sich vor mehrere Verwaltungsprobleme der Studierenden
abzuschaffen. Für der langen Warteschlangen um Dokumente einzureichen oder verlangen
und um die Studium Gebühren zu zahlen wird von der smartUNI -App technologisierte
Lösungen angeboten. Die Teilnehmer der Umfrage wurden über den aktuellen Stand ihrer
Interaktion mit der Verwaltung und über die möglichen Lösungen zu dieser Mängel
nachgefragt. Diese Fragen haben als Ziel sicherzustellen, dass es tatsächlich eine Nachfrage
nach Verbesserungen auf diese Ebene gibt.

Abb. 13. Unterlagen Einreichung – smartUNI -App Fragebogen

(Quelle: Eigene Darstellung)

Abb. 14. Elektronische Übertragung von Dokumente – smartUNI -App Fragebogen

(Quelle: Eigene Darstellung)
Total
02040
1-2h >2h <1h
Total 36 19 7Wie lange verbringen Sie durchschnittlich zu Beginn des
akademischen Jahres, um die erforderlichen Unterlagen an der
Fakultät einzureichen?
Total
Total
0204060
Sehr nützlich Nützlich Ich bin mit das
aktuelle Verfahren
einverstanden
Total 51 10 1Was für eine Meinung haben Sie über ein System zur Übertragung von
Dokumente in elektronischer Form der verfügbar sowohl für die
Verwaltung als auch für den Studierenden wäre:
Total

71
Abb. 15. Zahlung der Studiumgebühren – smartUNI -App Fragebogen

(Quelle: Eigene Darstellung)

Abb. 16. Onlinezahlung der Studiumgebühren – smartUNI -App Fragebogen

(Quelle: Eigene Darstellung)

Durch die vier letzten Fragen wurde eine Parallele zwischen das aktuelle und das von der
smartUNI -App angebotene System erstellt. Die Mehrheit der Studenten brauchen jedes
Jahr am Anfang des Semesters 1 bis 2 Stunden um die benötigten Unterlagen in der Fakultät
einreiche n zu können. 1,6 % der Befragten, Prozent, welches eine einzige Person
repräsentiert, die mit der aktuellen Methoden einverstanden ist, während der Rest von über
98,4 % glauben, dass ein System der die Übertragung von Dokumenten in eine
elektronische Form sehr nützlich oder nützlich sein wäre.

Außerdem, diese ist nicht die einzige Verwaltungspflicht der Studierenden. Studium
Gebühren können einmalig am Beginn des Jahres gezahlt werden oder in vier Raten an
Total
050
<1h 1-2h >2h Ich benütze die Banküberweisung
Total 24 24 9 5Wie lange verbringen Sie durchschnittlich, um die verschiedenen
Gebühren an die Universität zu zahlen?
Total
Total
0204060
Sehr nützlich Nützlich Ich bin mit das
aktuelle Verfahren
zufrieden
Total 55 6 1Was für eine Meinung haben Sie über eine Möglichkeit, die
Studiumgebühren innerhalb einer Website oder einer HandyApp
zahlen zu können?
Total

72
bestimmte Termine. Die Universität bietet den Studenten die Möglichkeit die Studium
Gebühren per Banküberweisung zu zahlen, doch ist diese Methode von den Studenten nicht
bekannt und daraus folgend nicht benützt. Nur 8 % der Befragten benützen diese Methode.
54 % verbringen zwischen 1 und 2 Stunden od er mehr als 2 Stunden um die Gebühren zu
zahlen, während der Rest über 38 % unter eine Stunde dafür brauchen. Wenn aber gefragt,
ob ein Onlinezahlungssystem durch einer Webseite oder einer Handyapp möglich wäre,
98,4 % finden die Idee als sehr nützlich ode r nützlich, während nur eine Person der
Meinung ist, dass sie mit der aktuellen Methoden zufrieden ist.

Verwaltungsverpflichtungen für die Studierenden bedeuten heutzutage eine große
Zeitverschwendung. Eine Technologisierung durch die smartUNI -App der
Verwaltungsprozesse wird nicht nur den Studenten helfen Zeit zu sparen, sondern es wird
auch der Fakultät helfen eine bessere Übersicht über Zahlungen und Verwaltungsprozesse
im Ganzen zu haben. Als von den Daten festgestellt werden kann, gibt es in der Verwa ltung
an vieles nachzudenken und verbessern. Meiner Meinung nach, sind die von der smartUNI –
App angebotene Lösungen mehr als genügend um ein erster Schritt zur Verbesserung,
Optimierung und Vereinfachung der Prozesse in der Fakultät Verwaltung zu machen.

Weiterhin, es wurde relevant gefunden den Teilnehmer die Meinung über der Evolution
des Image der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Unternehmensführung in Cluj –
Napoca nach der Implementierung der smartUNI -App zu untersuchen. Könnte das System
eine höhere Attraktivität für die Fakultät schaffen?

Abb. 17. Interesse zukünftiger Studenten – smartUNI -App Fragebogen

(Quelle: Eigene Darstellung)
Total
050
Ja Nein
Total 49 13Glauben Sie, dass eine Online -Infrastruktur wie die smartUNI -App,
die Interesse zukünftiger Studenten an der Fakultät für
Wirtschaftswissenschaften erhöhen könnte?
Total

73

Fast 80 % der Teilnehmer sind der Meinung, dass die Technologisierung durch die
smartUNI -App des Image der Fakultät an Attraktivität zu schaffen helfen kann. Es ist
normal, dass die jüngeren Generationen auf modernere Anlagen positiv reagieren. Das Ziel
ist aber nicht ein besseres Image für die Fakultät zu schaffen, sondern der Wert für
Studierende, für die Verwaltung und für alle Interessengruppen zu maximieren.

3.5 SCHLUSSFOLGERUNG DER UMFRAGE

Das Hauptziel der smartUNI -App Fragebogen war der aktuelle Stand bewerten zu können
und die Notwendigkeit einer Verbesserung zu analysieren. D urch den zentralisierten
Antworten der Teilnehmer, kann man feststellen, dass es viele Opportunitäten für
Verbesserungen gibt. Die Studierenden sind nicht total unzufrieden mit der aktuellen
Möglichkeiten, aber der Wunsch für etwas Besseres ist klar zu seh en. Von Kommunikation
zwischen Studierenden und Lehrkräfte, Nutzung der Vorteile der Technologie,
Studienmaterial und bis auf die Verwaltungsverpflichtungen die, die Studenten selbst
erledigen müssen, gibt es vieles zu verbessern.

Die benötigten Verbesser ungen können durch die smartUNI -App in einer schnellen,
optimale und kluge Form erreicht werden. Die Technologie ist meistens in
Lerninstitutionen öftens als ein Feind gesehen. Ein Mittel der mehr Schaden als Nützen
bringt. Das passiert aber, wenn die Tech nologie nicht entsprechend benützt wird.
Technologie am richtigen Ort, im richtigen Moment kann die Differenz machen.
Selbstverständlich, werden nicht alle Probleme und alle Wünsche der Benützer durch die
smartUNI -App erfüllt, aber die Mehrheit dessen werd en sicherlich adressiert werden.

74
4. SCHLUSSFOLGERUNG

Die Evolution der Technologie in den letzten Jahren und die Anwendbarkeit dessen, setzen
viele Organisationen in der Lage die traditionellen Methoden in Frage zu stellen. Jedes Tag,
werden durch Technologie neue Methoden zur Standardisierung, Optimierung und
Vereinfachung der Prozesse erzielt. Wenn die Lean Methodologie in den 1950en Jahren
erstmal definiert wurde, Technologie spielte keine wichtige oder überhaupt keine Rolle.
Trotzdem, mit den Ja hren, hat sich die Technologie stark entwickelt und jetzt kann es als
ein Mittel zur Implementierung von Lean betrachtet werden.

Die Technologie und dessen heutigen Anwendungen repräsentieren eine optimale
Grundlage für das Lean Ansatz. Die Lean Methodolo gie ist ein Ansatz, ein Verfahren der
uns lernt, wie wir unsere Arbeit optimieren können, sodass wir der maximale Wert erzielen
können. Technologie kann als ein Werkzeug betrachtet werden. Ein Werkzeug durch
dessen Mittels wir schneller und besser das Lean Verfahren adoptieren können. Durch der
Automatisierung von Prozessen kann sich das Humankapital die Aufmerksamkeit auf
wertschöpfenden Aktivitäten konzentrieren. Die kontinuierlichen Verbesserungen die
durch das Kaizen Spirit zusammen mit der Hilfe der Te chnologie erzielt werden, werden
letztendlich die totale Leistung und Qualität der Arbeit erhöhen.

Das Lean Management in Universitäten ist nicht so populär als in andere Organisationen
wie Produktions -, Fertigungs – oder Montageorganisationen. Verschieden e Universitäten
haben aber versucht diese Methodologie zu implementieren und hatten davon viel über ihre
Organisation zu lernen. Prozesse wurden analysiert, Verschwendungen wurden in den am
wenigsten erwarteten Plätze gefunden, verschiedene existierende Ve rfahren wurden in
Frage gestellt und die Organisation im Ganzen wurde evaluiert. Meiner Meinung nach, die
wertvollste Lehre Lean hat anzubieten, ist die Lehre sich immer die Frage zu stellen, ob
alles durch die richtigen Methoden gemacht wird, ob alle Inte ressengruppen zufrieden mit

75
was sie machen beziehungsweise mit was sie bekommen sind oder einfacher, ob die
Organisation wirklich unter ein optimales Verfahren funktioniert.

Der gemeinsame Treiber für die Implementierung von Lean ist der Moment, in dem ei ne
Krise oder ein Ereignis auftrifft, welche die normale Reihenfolge der Prozesse ändert. Aus
diesem Sichtpunkt kann die Implementierung von Lean als Reaktion auf die aktuelle Krise
wahrgenommen werden. Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass Menschen e ine
natürliche Haltung gegen Veränderungen haben und diese Situation muss mit großer
Sorgfalt behandelt werden. Die Abteilungsleiter müssen die Vorteile der Lean
Implementierung und der Schritte des Implementierungsprozesses gut verstehen, um sie
weiter an ihre Untergebenen zu kommunizieren. Lean ist eine langfristige,
kundenorientierte Initiative zur Verbesserung, und neue Wege dafür müssen kontinuierlich
gefunden werden. (Dragomir, Surugiu, 2012)

Ein Moderator ist erforderlich, um die richtige Implementi erung von Lean sicherzustellen.
Der Moderator kann ein Lean Beratungsunternehmen sein, wie im Fall der Oklahoma
University oder, eine Führungskraft mit Erfahrung in der Implementierung von Lean an
anderen Universitäten oder ähnlichen Organisationen. Überar beitete Prozesse sind einer
der wichtigsten Erfolge bei der Lean Implementierung und sollten auch dann
aufrechterhalten werden, wenn das Lean Programm endet. Ein Büro von Prozess
Verbesserungen oder ein Büro für kontinuierlichen Verbesserungen muss hinzuge fügt
werden. Diese sollen von ein Manager der Lean Prozesse beaufsichtigt und verantwortliche
Personen, die die abgeschlossenen Lean -Prozesse analysieren und die laufenden Lean
Verbesserungen überprüfen und beobachten, formiert werden. Ein solches Amt soll te als
Katalysator für die Lean Umsetzung und nachhaltige Verbesserung fungieren und sollte
auch mit anderen Universitäten oder ähnlichen Organisationseinheiten zusammenarbeiten,
um Beispiele für nachhaltige Verbesserungen zu finden. (Dragomir, Surugiu, 20 12)

Es ist leicht, die Schlüsselelemente von Lean zu verstehen, es ist aber viel schwieriger, eine
Lean Initiative in einer Hochschuleinrichtung zu leiten, und es ist noch schwieriger,
sicherzustellen, dass die Lean Initiative der überleben wird. Wenn es einen einfachen

76
Prozess gibt, den andere verstehen können, und wenn Sie aus Ihren Erfahrungen lernen und
aufrichtig Respekt für die Menschen und einen echten Enthusiasmus für kontinuierliche
Verbesserung haben, wird Ihre Lean Reise eine glückliche, auch we nn nicht immer eine
reibungslose sein wird. Mit der Zeit hat man festgestellt, dass es durch die kontinuierliche
Verbesserung unseres achtstufigen Prozesses, das Lean Ansatz weiterhin für die Universität
funktioniert. Es mag für Ihre Institution funktionie ren, aber, am wichtigsten, bitte nicht
versuche ein Lean Implementierungsmodell nachzuahmen, ohne zu ändern, was für sie gut
funktioniert hat, um sich in den Kontext Ihrer eigenen einzigartigen Organisation
einzufügen. (Robinson, Yorkstone, 2014)

Die gute n Beispiele mit Ergebnissen der Implementierung von Lean sowie die Lean
Vorteile müssen allen Abteilungen der Universität mitgeteilt werden. Zusammenfassend
gibt es viele Verbesserungsmöglichkeiten, die eine Lean Implementierung in Universitäten
rechtferti gen. Probleme können beim Verstehen der Notwendigkeit von Lean, da sich
Menschen im Allgemeinen nur ungern ändern können. Gute Nachfolgebeispiele wie die
oben genannten helfen jedoch bei der Festlegung einer angemessenen Strategie, die zum
Erfolg der Lean Implementierung beitragen kann. (Dragomir, Surugiu, 2012)

ZUSAMMENFASSUNG IN RUMÄNISCHER SPRACHE

Această lucrare se axează pe ideea implementării metodologiei lean în universități.
Metodologia lean a apărut pentru prima data in anii 1950 in Japonia. Ac eastă metodologie
a fost dezvoltată de către cei de la compania Toyota, fabricant de automobile care în
momentul de față se clasează în primii trei mari producători din lume ca și volum al
vânzărilor. Lean a venit în sprijinul companiei în vederea creșteri i producției concomitent
cu creșterea calității.

77
Lean este o metodă de a aborda lucrurile diferit , ea poate fi pur teoretică și poate fi transpusă
în niște pași de urmat în vederea îmbunătățirii producției, a serviciilor sau a calității.
Această metodologie își atinge însă eficiența maximă, doar în momentul în care oamenii o
adoptă ca pe un fel de a f i, ca pe o mentalitate pe care o să o folosească zi de zi. Intr-o
companie care funcționează după metodologia lean, capitalul uman este foarte important.
Un accent foarte mare este pus pe experiențele directe ale angajaților. Aceștia sunt
încurajați să -și exprime opinia ori de câte ori simt că munca pe care o depun, poate fi
efectuată într -un mod diferit care să asigure atât o producție mai bună, cât și o calitate
superioară. Astfel, opiniile oamenilor sunt ascultate și deseori implementate, deoarece se
folosește metoda îmbunătățirii de jos în sus. Angajații sunt liberi să -și organizeze munca
dupa propria experiență astfel încât să obțină cel mai bun rezultat cu resursele pe care le au
la dispoziție.

Inițial aceasta metodologie a fost elaborată spre a folos i companiilor axate pe producție, pe
finisări sau montaje. De -a lungul timpului însă, multe companii din alte domenii au adoptat
aceasta metodologie în vederea obținerii unei calități mai bune a serviciilor și în vederea
optimizării muncii si a resurselor folosite. Pe lângă nenumărate companii private din
diferite domenii precum, domeniul farmaceutic sau domeniul IT care au adoptat acestă
abordare, pentru metodologia lean s-a găsit aplicabilitate și in diferite domenii publice
precum spitale sau chiar și di ferite zone ale administrației publice.

Având în vedere succesul dobândit de companiile care au implementat aceasta
metodologie, implementarea ei a fost încercată chiar și în diferite instituții de învățământ,
în diferite zone ale lumii. În Statele Unite ale Americii, universități precum cea din
Oklahoma sau Minnesota au implementat cu succes aceasta metodologie și au cunoscut
îmbunătățiri reale ale serviciilor de -a lungul timpului, la fel precum au reușit să reducă și
costuri generate de activități care n u aduceau o valoare adăugata reală. La fel precum in
Statele Unite ale Americii, Universitatea St. Andrews din Scoția a adoptat cu succes aceasta
metodologie și a reușit să se claseze in Top 50 Universități din lume după clasificarea făcută
de cei de la QS -Ranking.

78
Metodologia lean se poate aplica cu succes într -o instituție de învățământ superior după
cum multiplele exemple o demonstrează. De aici a răsărit și interesul de a încerca o astfel
de implementare la Facultatea de Științe Economice și Gestiune a Afacerilor din Cluj
Napoca în vederea creșterii valorii serviciilor oferite de către aceasta, atât pentru studenți
cât și pentru cadrele didactice și administrație. Implementarea unei noi abordări a muncii
de zi cu zi însă, este foarte dificil de realiza t iar pentru o implementare mai ușoară ,
tehnologia ar avea un mare ajutor de oferit. De -aceea, o tehnologizare a muncii și a
proceselor per total in această instituție ar fi de dorit. În sprijinul implementării
metodologiei lean, vine aplicația smartUNI. C oncepută pe baza experienței ca și student în
această instituție, aceasta țintește simplificarea diferitelor dificultăți prin care studenții trec
in fiecare zi. Țelul simplificării activităților studenților și a interacțiunii acestora atât cu
cadrele didac tice cât și cu administrația facultății, este de a reduce timpul pe care aceștia
de multe ori îl consumă în activități fară o valoare adăugata, cum ar fi timpul petrecut în
așteptarea sau căutarea materialelor de studiu, timpul petrecut pentru a rezolva di ferite
obligații administrative cum ar fi, depunerea sau ridicarea unor documente sau timpul
petrecut în vederea achitării diferitelor taxe către facultate.

Această aplicație care prin construcția ei facilitează implementarea metodologiei lean, nu
vine d oar în ajutorul studentului ci ajută inclusiv cadrele didactice în a păstra o comunicare
mai bună cu studenții, în a crea și a împărtăși materialele necesare studiului mai ușor cu
aceștia printr -o singura platformă. În cele din urma, aplicația prezintă ava ntaje substanțiale
chiar și pentru partea administrativă a facultății. Administrația va putea gestiona mult mai
bine volumele de muncă având prin această aplicație o permanentă viziune de ansamblu a
tot ceea ce se întămplă în instituție.

În concluzie, chi ar dacă metodologia lean are in momentul de față aproape 70 ani de la
prima apariție a acesteia și poate părea învechită, aceasta încă are puterea de a transforma
complet organizații din toate domeniile. Această performanță poate fi atinsă doar pentru că,
metodologia în cauză ne învață să contestăm zi de zi ceea ce facem și să ne întrebăm mereu
dacă nu există o cale mai ușoară, mai benefică spre atingerea rezultatului dorit.
Îmbunătățirea continuă și în pași mici a tot ceea ce facem zi de zi, conduce într -un final la

79
obținerea rezultatelor dorite. Lean ne învață că nimic din ceea ce facem nu are vreun motiv
să rămână așa, iar de multe ori prin simpla adresare a unei întrebări precum “De ce?”,
reușim să ne dăm seama că există și alte căi de a duce la capăt o activitate. În lean este
vorba despre a te provoca zi de zi să devi mai bun în ceea ce faci, iar asta, în opinia mea,
este cea mai valoroasa lecție pe care putem să o învățăm din practicarea acestei
metodologii.

80
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82
ANHANG 1. EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG

Ich erkläre hiermit ehrenwörtlich:

1. dass ich meine Abschlussarbeit selbständig und ohne fremde Hilfe angefertigt habe,

2. dass ich die Übernahme wörtlicher Zitate aus der Literatur sowie die Verwendung
der Gedanken anderer Autoren an den entsprechenden Stellen innerhalb der Arbeit
gekennzeichnet habe.

Ich bin mir bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen hab en kann.

Cluj -Napoca, (Datum) (Unterschrift)