. Leadership Ul Organizational

CUPRINS

Cap. I. MANAGEMENTUL. PRECIZĂRI CONCEPTUALE

Cap. II. LEADERSHIP-UL ORGANIZAȚIONAL

2.1. Mecanismul leadership-ului

2.2. Instrumentarul leadership-ului

2.3. Nivelurile unui cadru din Ministerul Administrației Și Internelor

Cap. III. ELEMENTE SOCIO-PSIHOLOGICE ALE LEADERSHIP-ULUI SUBORDONAȚILOR

3.1. Rolul prioritarilor în arta leadership-ului

3.2. Integritatea – cea mai importantă componentă a

leadership-ului

3.3. Sensibilitatea liderului

Cap. IV. LIDERUL ȘI FORMAREA ECHIPEI

4.1. Elemente care influențează comportamentul liderului

Cap. V. COORDONATE ALE MANAGEMENTULUI

5.1. Motivarea

5.2. Stabilirea obiectivelor

5.3. Exemplul personal

5.4. Relațiile personale

5.5. Delegarea

5.6. Conducerea echipei

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

Cap. 1. MANAGEMENTUL – PRECIZĂRI CONCEPTUALE

Ministerul Administrației și Internelor, gestionar al problematicii ordini publice, este în plin proces de deschidere către valorile și instituțiile europene, își îndeplinește atribuțiile potrivit Constituției și legilor țării, în conformitate cu prevederile Programului de Guvernare și planurilor de acțiune sectoriale, urmărind consecvent apărarea drepturilor și libertăților fundamentale ale cetățenilor, asigurarea autorității statului și a instituțiilor sale, reducerea birocrației, combaterea corupției și, nu în ultimul rând, sporirea încrederii populației în actul de justiție și în mecanismele de respectare a legalității și ordinii publice.

Alături de celelalte instituții ale statului și Poliția Română, s-a înscris în trendul activităților pentru aderarea României la Uniunea Europeană, de armonizare a legislației cu cea a comunității europene și de organizare instituțională.

Principiile managementului modern, impun monitorizarea și evaluarea în prim-planul activității manageriale a oricărui domeniu de activitate.

Managementul ca principiu, concept, obiectiv, este unic, ca mod de realizare, în practică se diferențiază de la țară la țară și chiar de la organizație la organizație, în cadrul aceleiași țări.

Baza obiectivă a apariției și dezvoltării managementului a constituit-o activitatea comunităților umane, managementul fiind un proces de orientare a activității oamenilor în scopul realizării unor obiective.

Pe măsura dezvoltării societății omenești, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat și amplificat, managementul începând să fie considerat ca o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcție bine precizată, bazată pe un important fond, în continuă creștere, de cunoștințe științifice.

Cu toate acestea, abia la începutul secolului al XIX-lea managementul a început să fie considerat ca o activitate distinctă, desfășurată pe diferite niveluri ierarhice, iar primele lucrări au apărut la începutul secolului al XX-lea.

Cunoștințele de management au devenit indispensabile în conducerea oricărei instituții publice.

Managementului i se dau diferite accepțiuni, fiind considerat ca proces, ca activitate, ca un grup de persoane (manageri) sau ca o artă știință, cu obiect, legități și principii proprii.

Conform unei accepțiuni a Asociației Americane de Management, managementul presupune:

a obține rezultate prin alții, asumându-se responsabilități pentru aceste rezultate ;

a fi orientat spre mediul înconjurător ;

a lua decizii vizând finalitatea acțiunilor instituției publice ;

a avea încredere în subordonați, încredințându-le responsabilități pentru rezultatele vizate a fi obținute, a le recunoaște posibilitatea de a greși și a primi favorabil inițiativele lor ;

a descentraliza sistemul organizatoric ;

a aprecia oamenii în funcție de rezultatele obținute.

Conceptul de management are semnificații multiple și un caracter complex.

După opinia lui Corneliu Rusu, managementul desemnează știința conducerii organizațiilor socio-economice și conducerea lor științifică, atribuindu-i trei sensuri: de știință (explicarea proceselor și fenomenelor care au loc în conducerea organizațiilor), artă (măiestria managerului, aptitudinile și talentul de a aplica cunoștințele științifice la realitățile și situațiile practice), de stare de spirit (reflectată de felul de a vedea, a gândi, a căuta, a dori și a accepta progresul).

Richard L. Draft consideră că managementul presupune atingerea scopurilor organizaționale printr-o conducere efectivă și eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării și controlului resurselor organizației.

A.M. Hitt, R. D. Middlemist și R. L. Mathis definesc managementul ca fiind integrarea și coordonarea eficace și eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite.

În concepția lui Philippe Hurmel, managementul este ansamblul demersurilor, metodelor și proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare și animare a unei instituții publice.

M. H. Mescon, M. Albert și Fr. Kedouri arată că managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare și control al eforturilor membrilor unei organizații și folosirea altor resurse organizaționale pentru atingerea scopurilor organizaționale.

Managementul constituie o știință, adică un ansamblu organizat și coerent de concepte, principii, funcții, reguli, norme, structuri, metode, instrumente și tehnici, prin care se explică fenomenele ce se produc în conducerea organizației.

În realitate, managementul este un proces (o succesiune de activități) care implică anumite funcții și anumite principii general acceptate, care orientează gîndirea și acțiunea managerului.

Scopul fundamental al managementului nu este altul decât ameliorarea eficacității economice și sociale a organizațiilor:

eficacitatea economică – orice organizație trebuie să-și atingă cât mai bine

obiectivele și la costurile cele mai mici, grație unei utilizări raționale a resurselor, de cele mai multe ori limitate, de care ea poate să dispună.

eficacitatea socială – orice organizație are ca obiectiv final satisfacerea

necesităților materiale sau nemateriale ale oamenilor. Această satisfacere trebuie să fie cât se poate de mare atât pentru membrii săi, cât și pentru cei ce beneficiază de activitatea sa.

Căutarea unei mai bune eficacități economice și sociale nu este o problemă nouă pentru organizație. Se poate spune că managementul a existat întotdeauna, chiar înaintea cuvântului, de când oamenii s-au grupat în organizații (grupuri) pentru a coopera în vederea unei mai bune satisfaceri a necesităților lor materiale și nemateriale, individuale sau colective, pornind de la resursele materiale și nemateriale totdeauna rare și scumpe.

Managementul modern aduce oamenilor – mai cu seamă responsabililor organizațiilor – numeroase și puternice instrumente de susținere a gândirii, deciziei și gestiunii. Dar oamenii și managerii nu recurg , însă, suficient de mult la aceste instrumente ce le stau totuși la dispoziție.

Conducătorii trebuie să pună în fața organizațiilor obiective clar definite și măsurabile, să urmărească realizarea lor, să știe să-și asume riscuri, să-și folosească resursele de creativitate, să încurajeze pe cei din jur.

Cap. II. LEADERSHIP-UL ORGANIZAȚIONAL

2.1. Mecanismul leadership-ului

În ultimul deceniu, leadership-ul s-a impus ca o componentă importantă a managementului, un element esențial al acestuia și este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane, și îi determină să acționeze împreună, cu competență și deplină dedicare în vederea realizării scopurilor sau direcțiilor stabilite.

La baza leadership-ului se află spiritul de echipă, adică acea stare palpabilă care reflectă dorința oamenilor de a gândi și de a se comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun.

Spiritul de echipă este rezultanta integrării a patru procese distincte:

realizarea încrederii depline între persoanele implicate;

stabilirea cu claritate a misiunilor și scopurilor la care aderă persoanele;

inițierea și derularea de procese decizionale participative;

motivarea puternică, individuală și de grup, pentru ca participanții să ofere tot

ce au mai bun.

Fără spirit de echipă nu putem vorbi de leadership, pentru simplul fapt că în procesul de realizare, de atingere a țintei stabilite, liderul este urmat de celelalte persoane efectiv implicate și dezvoltate pentru obținerea rezultatelor scontate.

Ca orice componentă a managementului, conceptul de leadership a fost abordat în maniere diferite.

În prima jumătate a secolului al XX-lea se consideră că leadership-ul este atribuit numai persoanelor care s-au născut cu el (teoria lui D. W. Organ), conceptul fiind asociat marilor personalități. Această apreciere tranșantă a fost de natură să descurajeze mai ales pe politicienii managementului; dacă nu te naști cu talentul de leadership, nu ai nici o șansă să devii lider (conducător).

Anul 1950 marchează schimbarea fundamentală a concepțiilor teoretice și a abordărilor pragmatice în această privință. Se considera că, deși leadership-ul presupune anumite calități native, este necesară și o pregătire specială, serioasă și adecvată, pentru a se asigura realizarea unui leadership modern și competent.

Printr-o pregătire bine organizată și structurată, plasată pe coordonatele managementului modern, orice persoană care posedă un bagaj genetic corespunzător și un minimum de calități, poate să ajungă lider veritabil.

Afirmația și convingerea este întărită de concluzia răspicată a profesorului Warren Bennis, care este formulată astfel: “liderii se fac, nu se nasc”.

Cheia succesului în tot ceea ce întreprindem este capacitatea de a-i conduce eficient pe alții. Știința de a conduce nu este rezervată unui club exclusivist din care fac parte numai cei care “s-au născut cu ea în sânge”. Trăsăturile specifice liderului, acea materie primă care compune arta de a conduce, pot fi cultivate. Dacă la aceasta adăugăm și dorința interioară a fiecăruia de a se afirma, nimic nu ne împiedică să devenim lideri (conducători) adevărați.

Caracteristicile native ale persoanei:

inteligența nativă a individului se reflectă în capacitatea de a formula obiective eficiente și practice pentru persoanele din subordine, talentul de a atrage persoanele la realizarea obiectivelor;

charisma desemnează abilitatea unei persoane de a determina alte persoane să se implice în realizarea obiectivelor stabilite;

ambiția este expresia forței interioare a individului, materializarea unei energii superioare care reprezintă în ultimă instanță “combustibilul” pentru desfășurarea acțiunilor și obținerea de performanțe;

curajul, hotărârea și insistența completează caracteristicile native ale liderului (conducătorului).

Pregătirea, factor determinant al leadership-ului, este abordată pe trei paliere:

pregătirea generală, care stă la baza construirii comportamentului general individual și social. Ea asigură fondul de cunoștințe de cultură generală, cu importante efecte în plan comunicațional.

pregătirea de specialitate (juridică, militară, etc.) conferă competență și prestanță în relațiile liderului cu personalul din domeniu, dar și în raporturile acestuia cu specialiști din afara domeniului său de competență.

pregătirea managerială, este acea componentă care are ca finalitate dezvoltarea calităților native ale liderului, formarea și amplificarea capacității acestuia de a lua decizii, de a influența acțiunile și comportamentele altor persoane.

Rezultatul de ansamblu al acestor trei categorii de pregătire îl constituie abilitățile sociale, cunoștințele de specialitate, capacitatea decizională și de a comunica, vitale pentru un conducător eficace.

Punctul de plecare pentru înțelegerea mecanismului leadership-ului îl reprezintă axioma: “nu există lideri (conducători) buni, fără persoane de bună calitate care să-I urmeze”.

Esența acestui mecanism constă în acțiunile specifice de determinare a persoanelor capabile, subordonate liderului, de a-l urma pe acesta în vederea realizării oburile acestuia cu specialiști din afara domeniului său de competență.

pregătirea managerială, este acea componentă care are ca finalitate dezvoltarea calităților native ale liderului, formarea și amplificarea capacității acestuia de a lua decizii, de a influența acțiunile și comportamentele altor persoane.

Rezultatul de ansamblu al acestor trei categorii de pregătire îl constituie abilitățile sociale, cunoștințele de specialitate, capacitatea decizională și de a comunica, vitale pentru un conducător eficace.

Punctul de plecare pentru înțelegerea mecanismului leadership-ului îl reprezintă axioma: “nu există lideri (conducători) buni, fără persoane de bună calitate care să-I urmeze”.

Esența acestui mecanism constă în acțiunile specifice de determinare a persoanelor capabile, subordonate liderului, de a-l urma pe acesta în vederea realizării obiectivelor și a misiunilor stabilite.

În sinteză, mecanismul leadership-ului se înfățișează în parcurgerea a cinci faze:

pregătirea liderului (conducătorului) pentru a-și exercita atribuțiile esențiale din punct de vedere al stabilirii scopurilor, obiectivelor, misiunilor, modalităților de realizare a acestora, a încrederii în sine și a disponibilității voliționale și efective pentru derularea ansamblului de acțiuni necesare, folosind un comportament specific.

dovedirea de către conducător (lider) a capacității de a asculta, concomitent cu posibilitatea acestuia de a declanșa idei și acțiuni concrete la participanții chemați să realizeze obiectivele stabilite.

conectarea scopurilor, ideilor și opiniilor liderului la scopurile, ideile și opiniile efectivelor pe care acesta le conduce, ale persoanelor chemate să-l urmeze.

determinarea de către lider (conducător) a persoanelor aflate în subordinea sa, de a crede și a se comporta în consonanță cu punctele de vedere ale sale.

realizarea și menținerea atașamentului persoanelor din subordine față de strategia și obiectivele fixate de conducător (lider), pentru a se obține rezultatele concrete, performante.

Într-o lume a cărei complexitate este în continuă creștere și în care oamenii au din ce în ce mai multe probleme, liderul (conducătorul) trebuie să fie capabil să mobilizeze spiritul celorlalți membri ai organizației, în vederea susținerii de către aceștia a responsabilităților managementului.

Realitatea existentă în totalitatea organizațiilor și instituțiilor publice, inclusiv cel din structura Ministerului Administrației și Internelor, pune în evidență faptul că personalul din subordinea unui lider se poate afla în una din următoarele ipostaze:

persoane care nu pot și nu doresc să se implice;

persoane care nu pot, dar doresc să se implice;

persoane care pot, dar nu doresc să se implice;

persoane care pot și doresc să se implice.

Pentru a-și pune în aplicare ideile, pentru a-și atinge obiectivele, pentru a fi performant în mod real, liderul (conducătorul) se folosește de putere, adică capacitatea unei persoane de a influența comportamentul persoanelor aflate în subordinea sa.

În doctrina managerială se vorbește și sunt analizate șase tipuri de putere.

Puterea legitimă, este dată de poziția liderului în ierarhie și de autoritatea cu care este investită această poziție (funcție): inspector general, inspector șef, șef de stat major, comandant de unitate, șef serviciu, șef birou, șef formațiune, etc.

Puterea profesională este dată de pregătirea profesională, de specialitate a liderului (conducătorului), de abilitățile practice ale acestuia, de nivelul de cultură, de experiența și performanțele obținute.

Puterea de recompensare exprimă capacitatea liderului de a controla activitățile subordonaților, de a cuantifica rezultatele și de a oferi recompense acestora.

Puterea de constrângere (de sancționare) exprimă capacitatea liderului de a sancționa, de a aplica pedepse subordonaților.

Puterea informațională rezultă din capacitatea liderului de a accesa cele mai importante informații, date și de a controla întregul flux informațional; de a-și construi un sistem informațional eficient prin revitalizarea sistemului preluat și modernizarea acestuia, prin corecțiile pe care trebuie să le aducă permanent segmentele ce compun sistemul în ansamblul său.

Puterea personală este dată de capacitatea liderului de a se impune prin suma calităților personale, de a fi admirat și respectat atât în organizația pe care o conduce, cât și în societate. Puterea personală izvorăște din personalitatea pregnantă a liderului, din maniera concretă în care se afirmă el ca personalitate veritabilă.

Esența leadership-ului constă în a reuși să-i determine pe cei din jurul și din subordinea sa să întreprindă acțiuni concrete pentru atingerea scopurilor propuse și pentru aceasta conducătorul (liderul) trebuie să apeleze la unul sau mai multe tipuri de putere, în funcție de categoriile de persoane aflate în subordinea sa.

Astfel, pentru persoanele care nu pot și nu doresc să se implice, liderul trebuie să facă apel la puterea de constrângere de care dispune, în sensul instituirii unor măsuri speciale de control și de supraveghere asupra modului în care astfel de persoane își îndeplinesc sarcinile de serviciu.

În aceste cazuri, dar și în situația subordonaților care nu pot, dar doresc să se implice în executarea deciziilor, conducătorul (liderul) trebuie să găsească soluții pentru a-i ajuta să poată și a-i face să-și dorească executarea sarcinilor la nivel permanent.

Liderul trebuie să descifreze care sunt adevăratele cauze care fac ca unii subordonați să nu poată sau să nu dorească implicarea efectivă în muncă.

Pentru persoanele care pot, dar nu doresc să se implice în executarea corespunzătoare a atribuțiilor de serviciu, liderul poate opta pentru măsuri radicale, adică să renunțe la serviciile unor astfel de subordonați, după ce constată că orice efort de îndreptare a comportamentului acestora este sortit eșecului.

Pentru persoanele care pot și doresc să se implice, liderul trebuie să dezvolte un program coerent menit să pună în valoare aptitudinile, calitățile și dorințele subordonaților (puterea de recompensare, puterea informațională, puterea personală).

2.2. Instrumentarul leadership-ului.

În exercitarea leadership-ului, cadrele de conducere implicate apelează la o gamă diversă de metode, tehnici și modalități pe care le utilizează în diferite maniere, în funcție de parametrii situației manageriale existente, dintre care:

definirea precisă, punctuală, a obiectivelor de realizat;

transmiterea informațiilor de sensibilizare, cunoaștere, atragere, convingere, inspirare, acționare a subordonaților prin ședințe de lucru, întâlniri și convorbiri individuale;

programarea sarcinilor liderului și ale subordonaților în funcție de obiectivele majore stabilite;

apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor, competențelor și autorității;

mentoratul constă în realizarea , pe baza unui plan riguros elaborat, de întâlniri periodice ale liderului (conducătorului) cu subordonații săi, în mod individual, în cadrul cărora, într-o atmosferă destinsă și deschisă, se discută despre potențialul și evoluția profesională a acestora prin prisma oportunităților instituției publice.

Periodic, liderul trebuie să examineze evoluția subordonaților, stabilind modificările necesare în realizarea dezvoltării acestora și a carierei preconizate. Toate acestea configurează stilul ideal de leadership: stilul participativ, concretizat în încurajarea discuțiilor deschise, clarificarea problemelor și rezolvarea conflictelor, fixarea de concluzii riguroase, punctele pentru fiecare categorie de probleme.

Punerea sa în aplicare este surprinzător de dificilă, dificultățile se localizează în:

activitatea proprie, stilul personal al liderului care nu are o personalitate puternică, este dominat de emoții, orgolios și egoist.

situația concretă a personalului din subordine, marcată de respingere a liderului, de carențe în educație și pregătire, de apatie și lipsă de responsabilitate.

dependența prea mare a liderului și a instituției publice pe care o conduce, de structurile ierarhice superioare, situație ce blochează intențiile de a promova stilul participativ.

imposibilitatea liderilor de a-și exercita puterile cu care sunt investiți (de a sancționa, de a recompensa, de a-și construi un sistem informațional adecvat), datorită excesivei ierarhizări, a centralizării aberante și multiplicării barierelor în procesul complex și dinamic al comunicării pe verticală

creșterea gradului de complexitate și dificultate a misiunilor pe care unitățile Ministerului Administrației și Internelor sunt chemate să le îndeplinească (lupta împotriva criminalității, asigurarea și restabilirea ordini publice, controlul migrației clandestine, securizarea frontierelor, etc.) face ca actul de conducere să se desfășoare pe coordonate instabile, în situații neprevăzute și cu riscuri imediate în planul performanței profesionale.

Ori de câte ori se discută despre leadership, atenția gravitează în jurul conceptului de putere.

2.3. Nivelurile unui cadru din Ministerul Administrației și

Internelor

Pentru a putea să promoveze la un nivel superior, un cadru din structura Ministerului Administrației si Internelor trebuie să îndeplinească anumite cerințe, cu precizarea că fiecare nivel se sprijină pe cel anterior și că întregul edificiu se va prăbuși dacă este ignorat nivelul inferior.

Nivelul 1. – nivelul de bază, de debut.

să cunoști în cele mai mici detalii descrierea funcției pe care o îndeplinești (atribuții concrete, rezultatele care se așteaptă de la tine, modalitățile și tehnicile ce trebuie utilizate pentru îndeplinirea atribuțiilor, criteriile de evaluare a performanței, etc. )

să te poți integra în echipa de conducere în care ai fost repartizat să muncești

să accepți responsabilitatea; să realizezi cu claritate faptul că ești responsabil în tot ceea ce întreprinzi în planul profesional

să-ți îndeplinești funcția cu gândul la perfecțiune

să faci mai mult decât ceea ce se așteaptă de la tine

să oferi idei creatoare pentru schimbările necesare în instituția publică, pentru îmbunătățirea concretă a nivelului de performanță a instituției.

să crezi, încă de la numirea pe primul nivel de funcție, că poți promova pe treapta următoare.

Nivelul 2. – nivelul denumit “îngăduință” – “relații”:

să dai dovada că ai o autentică dragoste de oameni, că ai bagajul genetic care dă certitudine acestei calități

să faci tot ce depinde de tine pentru ca cei cu care lucrezi să aibă și ei succes în plan profesional

să ai capacitatea de a recunoaște propriile limite, greșelile și carențele pe care le ai în pregătire și în comportament

să faci dovada că cele mai importante și relevante succese ale tale sunt rezultatul faptului că ai lucrat în echipă

să fii îngăduitor cu oamenii (colegii) dificili, mai greu adaptabili

să fii înțelept atunci când construiești propriul sistem de relații profesionale și extraprofesionale

nu dispera dacă șefii tăi nu apreciază corect eforturile și rezultatele tale la un moment dat

nu-ți manifesta deschis nemulțumirea când a fost numit ca șef al tău un om mai slab pregătit decât tine: acesta nu va rezista prea mult în funcția respectivă.

Nivelul 3. – nivelul rezultatelor:

pune în mișcare întregul mecanism pentru ca acesta să fie orientat spre performanță

redactează cadrul de conduită pentru personalul instituției publice pe care o conduci, precizând obligațiile și răspunderile sale și ale subordonaților

dezvoltă și încurajează răspunderea pentru rezultate

redefinește strategia și perspectiva instituției publice pe care o conduci

construiește un sistem decizional flexibil, modern, operativ și eficient, în care rolul primordial revine liderului (conducătorului)

utilizează cu înțelepciune și responsabilitate metoda controlului și evaluării subordonaților. Înlătură subiectivismul și superficialitatea în aprecierea rezultatelor subordonaților.

Nivelul 4. – formarea oamenilor

fii conștient că oamenii reprezintă avutul cel mai de preț

pune accent, în primul rând, pe formarea și perfecționarea oamenilor din subordine

fii un model bun de urmat pentru ceilalți

selectează 20% dintre cei mai buni oameni ai tăi și folosește-i la capacitatea lor maximă

înconjoară-te de un grup de oameni care să te completeze în actul de conducere.

Nivelul 5. – forța personalității

constată că adepții tăi sunt loiali și gata de sacrificii

concluzionează asupra faptului că ai fost un mentor, că ai format, la rândul tău, alți lideri

ești recunoscut ca o valoare în domeniu, ești respectat și solicitat să concilieză pe alții

ești în situația de a te bucura de succesul oamenilor pe care i-ai format ca lideri.

Acest al cincilea nivel se atinge extrem de rar de către un lider. Este dificil, dar nu imposibil. Este visul, dorința fiecăruia dintre noi. Este posibil și este frumos pentru că în această fază oamenii te urmează pentru ceea ce ești și ceea ce reprezinți.

Cap. III. ELEMENTE SOCIO-PSIHOLOGICE ALE

LEADERSHIP-ULUI SUBORDONAȚILOR

3.1. Rolul prioritar în arta leadership-ului

Succesul înseamnă realizarea progresivă a unui scop prestabilit. Disciplina stabilirii prioritarilor și capacitatea de a munci cu un scop propus sunt esențiale pentru succesul unui lider.

Orice lider (conducător) trebuie să cunoască principiul PARETO (principiul 20 / 80), prin prisma unei priviri de ansamblu asupra oamenilor și conducerii. De exemplu, 20% din personalul instituției publice asigură 80% din rezultatele cele mai importante ale instituției publice.

Pe baza acestui principiu, conducătorul (liderul) trebuie:

să stabilească cine dintre subordonați intră în primii 20% dintre cei mai eficienți

să afecteze 80% din “timpul pentru oameni” acestor primi 20%

să aloce 80% din banii destinați formării personalului acestor 20%

să se ocupe personal de acești 20%, iar adjunctul său, de restul de 80%

să pretindă celor 20% să-i pregătească la locul de muncă pe următorii 20%.

Conducătorul trebuie să-și fixeze un set de obiective și de misiuni specifice instituției publice pe care o conduce. Conducătorul trebuie să demonstreze că are capacitatea de a defini lucrurile cele mai importante pentru ca instituția publică să obțină performanța dorită.

Prioritățile sunt într-o continuă mișcare și transformare, de aceea ele nu sunt fixate pentru perioade foarte mari de timp. Conducătorul (liderul) trebuie să evalueze lunar prioritățile, adică acele probleme și misiuni de care se ocupă personal.

În stabilirea priorităților, conducătorul trebuie să dovedească înțelepciune. Arta de a fi înțelept este “arta de a ști ce să treci cu vederea”. Lucrurile mărunte și neinteresante ne “mănâncă” mult timp.

Motivul pentru care prea multe din obiectivele importante nu sunt îndeplinite în mod corespunzător este faptul că liderii (conducătorii) își pierd timpul dând prioritate lucrurilor de importanță secundară.

3.2. Integritatea – cea mai importantă componentă a

leadership-ului

Integritatea este însușirea de a fi integru, cinste, probitate, incoruptibilitate.

În zilele noastre, integritatea este un lux pe cale de dispariție. Standardele personale se fărâmițează într-o lume agitată, dezechilibrată, marcată de corupție și incompetență, antrenată în căutarea frenetică a plăcerilor personale și a celor mai simple și necinstite căi de atingere a succesului și de obținere a bogăției materiale.

Oamenii integri se disting prin aceea că sunt devotați unor principii foarte clar stabilite; ei nu au nimic de ascuns și nu se tem de nimic.

Integritatea nu este atât ceea ce facem, cât ceea ce suntem, iar ceea ce suntem determină ceea ce facem.

Integritatea este cea care stabilește regulile pe care ne bazăm atunci când trecem la soluționarea acestor tensiuni, contradicții.

Socrate spunea : “Calea cea mai sigură către măreție este să fim în realitate ceea ce suntem în aparență”. Pentru ca un conducător (lider) să câ știge încrederea subordonaților, el trebuie să fie autentic, să fie credibil, integritatea clădește încrederea.

Integritatea atrage după sine o mare putere de influență, ea dă naștere la idealuri înalte.

Conducătorii trebuie să trăiască după standarde superioare, ei trebuie să înlăture , să respingă privilegiile și îngîmfarea.

Lucrătorii Ministerului Administrației și Internelor trebuie să acționeze cu onestitate și responsabilitate în concordanță cu misiunea profesiei și standardele profesionale.

Arată întotdeauna integritate personală, cinste și respect pentru alții, precum și concordanță între comportamentul și atitudinile exprimate.

Polițiștii trebuie să respecte și să promoveze demnitatea individului, unicitatea și valoarea fiecărei persoane. Ei acționează pentru susținerea onoarei, integrității și demnității profesiei, demonstrând angajare în dezvoltarea pozitivă a profesiei , pentru beneficiul unei comunități largi.

Polițiștii nu trebuie să practice , să tolereze, să faciliteze sau să colaboreze la nici o formă de discriminare bazată pe rasă, etnie, sex și orientare sexuală, vârstă, convingeri politice sau religioase, deficiență fizică sau psihică, situație materială sau orice altă preferință caracteristică, statut sau condiție. Ei trebuie să respecte confidențialitatea și să evite folosirea improprie a informației și a legăturilor profesionale, fiind mereu în concordanță cu cele mai înalte standarde de integritate personală. Prezintă dovezi, exprimă opinii sau formulează afirmații într-o manieră obiectivă și deschisă.

Pentru ca un lider să aibă autoritarea unui adevărat conducător, el trebuie să aibă mai mult decât o plăcuță cu numele și funcția bătută în cuie pe ușa lui.

El trebuie să aibă încrederea subordonaților.

Calitățile unui bun manager pot fi sintetizate în umătoarele:

sănătate fizică și rezistență psihică

imaginație creatoare, intuiție

un dezvoltat simț al realității, un bun psiholog

o mare capacitate de analiză și sinteză

capabilitatea de a formula corect problemele și de a le soluționa rapid

ținută de leader.

În legătură cu ultima calitate, un bum manager trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

caracter, principialitate și respect față de lege

respect și comportament demn față de oameni

un înalt nivel de competență în domeniul său de activitate

capacitatea de stăpânire a evenimentelor

capacitatea de previziune

capacitatea de persuasiune

accesibilitatea pentru idei noi

capacitatea de adaptare rapidă

simțul umorului

preocupări pentru pregătirea de înlocuitori (succesori).

Nu există conducători buni sau răi, există conducători eficienți și ineficienți.

Eficiența sau ineficiența se dovedesc într-o anumită conjuctură, în funcție de subordonații pe care îi ai la dispoziție și de natura activității.

Managerul reprezintă pionul principal într-o organizație. De pregătirea sa profesională și managerială depinde bunul mers al organizației. Managerii charismatici sunt puțini. Cei mai mulți sunt produsul efortului depus în pregătire, în formarea de abilități, deprinderi și obiceiuri care să îi facă respectați de oamenii pe care îi conduc.

3.3. Sensibilitatea liderului

Oamenilor nu le pasă prea mult de câte lucruri știe liderul, ce studii are și ce titluri i-au fost acordate. Ei sunt interesați cât de mult îi pasă liderului de ei.

Oamenii reacționează când cineva se preocupă sincer de ei; oricine dorește să fie apreciat și respectat.

Sensibilitatea este partea cea mai frumoasă din ființa liderului, ea se opune blazării și ne convinge că nu este o iluzie a crede în oameni și a-i aprecia.

Absența sensibilității duce la brutalitate , la însăși înstrăinarea liderului. Absența sensibilității – insensibilității – își are izvorul în tratarea subordonaților cu dispreț, cu o superioritate nefondată, ca urmare a nesesizării faptului elementar , anume că oamenii nu sunt toți la fel, că fiecare are propria personalitate, grad sau cultură, etc.

În fiecare colectiv de muncă există personalități diferite, nivele de educație diferită, generații diferite, experiențe de viață diferite, perspective de viață diferite.

Liderul (conducătorul) trebuie să identifice în fiecare subordonat acea secvență bună, acel talent pe care îl are fiecare într-un anume domeniu. Sunt polițiști foarte talentați pentru munca informațională, de investigații, de urmărire, de cercetare penală, de criminalistică, de poliție rutieră, de analiză și sinteză, etc.

Conducătorul trebuie să probeze cu adevărat sensibilitatea față de activitate, în special a ofițerilor și subofițerilor de poliție nou încadrați sau nou repartizați în unitatea pe care o conduce.

Liderul trebuie să dezvolte o politică activă, diferențiată pentru integritatea acestora în colectiv.:

– cel puțin o dată pe lună să poarte discuții individuale sau pe grupuri profesionale

– să le impună un program special de pregătire profesională continuă, specifică domeniului în care lucrează

– să desemneze cadre pregătite pe lângă care aceștia vor lucra o perioadă de timp

– să le repartizeze personal unele misiuni și să urmărească modul în care acționează

– să cunoască cele mai importante probleme personale, de familie ale acestora

– să-i ajute concret în orice problemă de natură personală sau profesională.

Sensibilitatea liderului este demonstrată în situațiile în care acesta apreciază munca subordonaților, fiecare om simte nevoia să fie apreciat, să i se mulțumească pentru lucrurile bine făcute.

Oamenii răspund în funcție de modul în care sunt tratați , de atenția care li se acordă, de aprecierea de care se bucură.

Aroganța naște aroganță. Loialitatea generează loialitate, iar respectul impune respect.

Capacitatea de a lua decizii este ceea ce-i separă pe lideri de restul angajaților.

rareori se întîmplă să ai toate informațiile necesare pentru a lua o decizie

luarea deciziei presupune o bună evaluare a fondului de informații pe care îl ai

să ai curajul să decizi, să ai curajul să-ți asumi responsabilitatea pentru ce ai decis.

Liderul este cel care trebuie să desfășoare un efort uriaș pentru ca fiecare polițist să înțeleagă rolul poliției într-o societate democratică. Trebuie să se înțeleagă că drepturile omului au o importanță supremă, iar publicul nu trebuie să fie niciodată văzut ca un dușman.

Poliția trebuie să încerce să mențină un echilibru între drepturile și valorile individului și drepturile întregii societăți.

Într-o societate democratică, fiecare organizație, instituție publică, asociație, etc., funcționează pe baza unor reguli și regulamente.

Poliția nu poate funcționa în absența regulamentelor proprii. În codul de conduită și în regulamentele interne ale unităților de poliție, un loc aparte trebuie să-l ocupe aspectele care vizează prevenirea și sancționarea comportamentelor abuzive și a actelor de corupție săvârșite de polițiști.

Liderul trebuie să fie realist și să recunoască faptul că în orice unitate de poliție există premisele care încurajează corupția și comportamentul abuziv al polițiștilor. Gama acestor comportamente este extrem de mare: de la vocabularul suburban utilizat în relațiile cu cetățenii, refuzul primirii plângerilor și al deplasării la apelurile cetățenilor, primirea de bunuri și valori de la diferite categorii de persoane, neefectuarea investigațiilor și cercetărilor în cazurile de contravenții și infracțiuni în schimbul unor sume de bani, distrugerea unor documente și înscrisuri, etc.

CAP. IV LIDERUL ȘI FORMAREA ECHIPEI

Nici o persoană nu poate întruni toate calitățile necesare pentru a lucra cu succes în orice gen de activitate.

Echipa trebuie modelată, astfel încât să poți utiliza la maximum toate calitățile oamenilor care o compun.

Pentru aceasta, liderul trebuie:

să-și cunoască oamenii

să afle ce îi motivează și ce nu

să afle ce nu știu și de ce

să afle punctele tari și punctele slabe ale oamenilor.

Scopul este punerea fiecăruia la locul potrivit lui, nu la locul potrivit altuia.

Pentru formarea unei echipe eficiente, liderul (conducătorul) trebuie:

să aibă încredere în oamenii săi

să aibă curaj în promovarea tinerilor

să stabilească clar atribuțiile și ierarhiile

să considere pe fiecare subordonat important în mecanismul echipei

să răsplătească oamenii buni și performanțele lor

să-și amintească teoria lui PARETO , potrivit căreia 20% din personal rezolvă 80% din probleme

să organizeze întâlniri cu oamenii din subordine și cu familiile acestora ori de câte ori se ivește ocazia (Ziua Poliției, Ziua Națională, Crăciunul, Anul Nou, Paște, zile aniversare, etc.).

să controleze cu atenție și obiectivitate activitatea fiecărui component al echipei, să aprecieze eforturile și rezultatele obținute, să i se spună ce nu a făcut sau ce a făcut incomplet ori greșit.

să ceară oamenilor să lucreze planificat și ordonat și să-și onoreze angajamentele luate.

Pentru formarea unei echipe eficiente, liderul trebuie să parcurgă mai multe etape:

accent și preocupare pentru dezvoltarea personală a individului, astfel ca el să se integreze rapid și eficient în cadrul echipei.

accent pe formarea individului ca specialist într-un domeniu, dezvoltarea aptitudinilor de conducere și control

reducerea conflictelor și a stresurilor din echipă, realizarea coeziunii. Coeziunea grupului se asigură prin existența spiritului de competiție, de atractivitatea și importanța misiunilor ce revin grupului (serviciului, biroului, formațiunii, etc.).

Elemente care influențează comportamentul liderului

În toate unitățile Ministerului Administrației și Internelor, indiferent de departamentul din care acestea fac parte (poliție, jandarmerie, poliție de frontieră, pompieri, pașapoarte , aparatul central), liderii sunt influențați de trei elemente, pe care le găsim în chiar structura organizatorică și funcțională a acestora.

Aceste elemente de influență sunt:

superiorii liderului

subordonații liderului

sarcinile concrete pe care liderul le are de îndeplinit.

Superiorii liderului au o puternică influență asupra acestuia, determinată de o multitudine de factori, printre care:

conducerea excesivă prin ordine, dispoziții și intervenții, uneori brutale, care nu dau liderului posibilitatea de a-și pune în aplicare propria concepție de lucru

sentimentul pe care unii superiori îl insuflă liderului că numirea sa în funcție s-a datorat exclusiv voinței lor.

tendința liderului de a executa automat ordinele și instrucțiunile superiorilor, fără o analiză creatoare, specifică unității pe care o conduce, fără a le adapta la elementele ce caracterizează și particularizează unitatea.

neîncrederea deplină a superiorilor în capacitatea liderului, materializată într-o excesivă tutelare a acestuia, într-o sufocare ce blochează practic orice inițiativă din partea lui.

Subordonații exercită o influență considerabilă asupra comportamentului liderului.

Se manifestă foarte adesea, tendința ca liderii să-i privească și să-i considere pe subordonați ca având același comportament și aceleași atitudini.

Fiecare subordonat are puncte de vedere, concepții și capacități de acțiune proprii; fiecare are o personalitate, mai mult sau mai puțin consolidată, ce poate fi afectată de variabile psihologice proprii.

Un lider poate avea încredere în anumiți subordonați și mai puțin în alții, fiecare lider are afinitățile lui.

Așteptările pe care le au subordonații de la lider sunt foarte importante, cel mai adesea determinante pentru lider. Aceste așteptări trebuie cunoscute, intuite de lider și , în funcție de lider, își exercită rolul său în unitatea respectivă.

Un lider care ignoră așteptările subordonaților care nu încearcă să le deslușească logica, riscă să se izoleze de colectivul pe care-l conduce și să rateze obținerea performanțelor propuse.

Sarcinile (misiunile) pe care liderul le are de îndeplinit, influențează comportamentul acestuia.

Dacă sarcinile (misiunile) sunt clar stabilite , încadrate în termene realiste, liderul va putea să-și dezvolte propria concepție de lucru, să-și valorifice calitățile, să lucreze ordonat și coerent.

În situațiile în care sarcinile (misiunile) sunt confuz formulate, fixate în termene imposibil de respectat, liderul este adus în postura de a gândi și a acționa confuz, fără orizont, adesea în stări de precipitare și stres. Asemenea conjuncturi transformă liderul într-unul decorativ, incapabil să acționeze, rupt de realități și izolat de colectiv.

Liderul trebuie să aibă capacitatea de a se adapta situației concrete existente în colectivul pe care îl conduce , să aibă reprezentarea clară a sarcinilor și misiunilor specifice unității sale.

Elementele care influențează comportamentul liderului sunt de natură a dezvolta permanent responsabilitatea acestuia,; să difuzeze și să insufle putere subordonaților, astfel încât fiecare din aceștia să-și poată realiza propria misiune. Mulți lideri își concentrează eforturile asupra controlului rigid al subordonaților și interzic acestora să ia decizii.

Insuflarea de putere subordonaților este un act cotidian, având ca efect faptul că fiecare simte că joacă un rol important și semnificativ în succesul unității și face munca atractivă și motivată.

În multe cazuri polițiștii, jandarmii și celelalte categorii de personal sunt puse în situații complexe, pentru rezolvarea cărora trebuie să decidă singuri, cel mai adesea, în conjuncturi tensionate, marcate de stres și violență, asupra modalităților concrete și imediate de acțiune, iar pentru realizarea acestora este foarte important ca liderul să-și clarifice așteptările de la început. Fiecare lider are un ansamblu de valori privind conduita în actul de comandă și un set propriu de norme privind modul în care trebuie muncit în unitate pentru atingerea performanțelor .

Comunicarea așteptărilor reprezintă activitatea prin care liderii transmit, în mod direct, mesajul către subordonați; el fixează direcția de acțiune, obiectivele prioritare ale unității, principiile managementului, viziunea asupra unității, metodele și tehnicile de realizare a sarcinilor și misiunilor, valorile care vor fi promovate, climatul de muncă necesar, cultura unității, etc.; să conducă direct, procesul de punere în aplicare a viziunii privind unitatea pe care o conduce. Viziunea se traduce în proiecte și planuri realiste și în activități concrete, punctuale.

Liderul trebuie să anticipeze problemele și să acționeze rapid prin sprijinul direct al subordonaților implicați în realizarea proiectelor. El trebuie să se considere permanent un membru al colectivului , al echipei sale, insistând și intervenind asupra verigilor mai slabe, care nu dau randamentul necesar.

O prea mare implicare a liderului în managementul cotidian, o cheltuială de timp și efort exagerată pentru realizarea unor obiective sau rezolvarea unor probleme de minimă sau medie importanță , conduce implacabil, la deprofesionalizarea sa, la instalarea rutinei, la atingerea nivelului de incompetență.

Într-un asemenea climat, singura soluție care se impune este schimbarea din funcție a liderului; să se preocupe constant de promovarea lucrului în echipă și de perfecționarea pregătirii profesionale a subordonaților.

Liderul este conștient de faptul că fiecare compartiment din cadrul unității pe care o conduce are importanța sa și , mai ales, specificul său.

Drept urmare, el trebuie să acorde fiecăruia atenția cuvenită, promovând principiul muncii în echipă, al consultării permanente cu subordonații, al încurajării inițiativelor și curajului în abordarea și rezolvarea problemelor și misiunilor specifice acestora.

Liderul trebuie să sesizeze cu rapiditate carențele existente în pregătirea de specialitate a subordonaților, cauzele acestora, să proiecteze și să pună în aplicare programe de pregătire intensivă a cadrelor.

Liderul trebuie să sesizeze ce anume nu cunosc, sau cunosc insuficient subordonații, să utilizeze procedee și tehnici simple de testare a cunoștințelor, să urmărească personal cum se desfășoară pregătirea de specialitate în fiecare compartiment; să fie activ și să devină un membru marcant al comunității locale.

Un lider al unei unități din structura Ministerului Administrației și Internelor (centrală, județeană, municipală, orășenească, comandă) trebuie să se afirme nu numai în plan strict profesional, ci și în sânul comunității locale. Numai astfel, liderul va percepe direct pulsul realităților exterioare unității pe care o conduce, va fi în contact cu schimbările care se produc în societate, se va implica în dezbaterea celor mai importante probleme ale comunității, care au influență asupra unității sale.

Liderul trebuie să-și consolideze personalitatea prin participarea la seminarii, consfătuiri, simpozioane, sesiuni de comunicări, acțiuni de binefacere, manifestări cultural-științifice, care se organizează și pun în discuție aspecte de maximă actualitate pentru comunitatea socială, dar și pentru unitatea pe care o conduce.

În egală măsură, liderul trebuie să se preocupe de propria pregătire, să fie o persoană cultivată, un cititor și un analist avizat.

Cap. V. COORDONATE ALE MANAGEMENTULUI

5.1. Motivarea

Pentru a conduce oamenii, trebuie să-i motivezi.

Activitatea este o caracteristică definitorie a indivizilor, iar factorii care o declanșează, dirijează, prelungesc sau o opresc poartă numele de motive. Forța unui motiv este cu atât mai mare cu cât starea de insatisfacție, dacă nu se rezolvă problema, este mai mare. Orice comportament uman este determinat de un interes, de o trebuință, de o anumită necesitate.

Oamenii nu fac nimic de dragul de a face , ei nu se raportează impasibili la ceea ce fac, ei resimt în permanență anumite satisfacții sau insatisfacții în funcție de condițiile în care muncesc, de starea de sănătate, de semnificația rezultatelor scontate sau obținute.

Cei mai buni manageri știu din instinct cum să-i motiveze pe ceilalți.

Și pentru cadrele de poliție motivația joacă un rol important în activitatea profesională. Rezultatele bune obținute sunt determinate și de motivarea pe care lucrătorul o simte, o gândește și o promovează.

Motivarea analizează în detalii elementele care îi motivează pe oameni făcându-i să lucreze cu dinamism și entuziasm, dar și factori care îi demotivează.

Rolul managerului este de a avea idee despre ceea ce doresc cu adevărat subordonații și despre așteptările pe care le au de la munca lor, adică despre ceea ce îi motivează.

Motivația poate fi privită astfel:

motivația managerului sub forma: satisfacție profesională, succesul întregului colectiv în îndeplinirea atribuțiilor profesionale; respect și apreciere atât din partea colegilor, cât și a superiorilor; un anume statut sau statut social.

motivația subordonatului – de multe ori se rezumă la salariu și la siguranța postului.

Cum conducerea nu se exercită la modul general, ci la particular, tot așa și motivarea oamenilor nu este generală, ci particulară; ea are în vedere foarte multe particularități și individualizează pe fiecare dintre noi.

Pentru a ști cum să motivăm pe fiecare ajungem la ceea ce se numește cunoașterea profundă a oamenilor cu care lucrăm, cunoaștere ce comportă din partea managerului o muncă grea, perseverentă, plină de exigență, dar deopotrivă de efect.

Motivația este strâns legată de trebuința umană ce se referă la tot ce constituie nevoie sau necesitate a organismului pentru a supraviețui. Resimțite ca niște imbolduri și impulsuri interioare, trebuințele semnalizează anumite cerințe de echilibrare a stării interne a organismului.

Trebuințele umane, pot fi:

trebuințe primare , care sunt înnăscute: biologice sau organice, fiziologice sau funcționale. Acestea sunt: hrană, somn, adăpost și se află la baza cerințelor vieții, a căror satisfacere asigură supraviețuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale pentru oameni, dar intensitatea de manifestare este diferită de la un individ la altul.

trebuințe sociale sau secundare țin de aspirațiile psihice și intelectuale, de nivelul devenirii individuale. Multe dintre ele se dezvoltă la maturitate, aceste nevoi sunt extrem de variabile ca tip și intensitate printre oameni, ele fiind rezultate ale modificărilor interioare ale individului, stimulate de munca în grup decât cea individuală, sunt puternic influențate în manifestarea lor de experiența și mediul de muncă.

Trebuințele sunt considerate elemente motivaționale bazale și fundamentale ale personalității. În structura personalității motivele nu acționează solitar, independent sau succesiv, ci solidar, interdependent și adesea simultan.

Resimțite ca niște imbolduri și impulsuri interioare, trebuințele semnalizează anumite cerințe de echilibrare a stării interne a organismului (ex: trebuința de hrană, de odihnă, de locuință, de comunicare, etc.).

Direcții majore pentru motivare, putem enumera:

căderea de acord asupra unor scopuri clare

cererea de sugestii

aducerea de elogii sincere

aprecieri sincere

încercarea de a ajunge la consens

entuziasm

exemplul personal

concentrare asupra succeselor viitoare.

Ansamblul tuturor acestor imbolduri sau impulsuri care sensibilizează, stimulează și activează conduita umană, care împing și susțin omul în realizarea unor acțiuni, toată această constelație de motive, poartă numele de motivație.

5.2. Stabilirea obiectivelor

Este unul din cele mai puternice instrumente ale managementului și un element esențial al managerului. Pentru a conduce eficient, trebuie să știm ce obiective vrem să atingem și să le facem clare pentru cei pe care îi conducem. Nu este suficient să avem dorința generală de a progresa, trebuie să știm unde vrem să ajungem și ce drum să urmăm pentru a ajunge acolo. Pentru a fi eficiente obiectivele, este nevoie să îndeplinească cinci condiții:

să fie bine definite;

să fie consistente cu celelalte obiective ;

să fie verificabile – de preferat măsurabile ;

să stimuleze;

să fie realizabile.

Un manager eficient trebuie să răspundă la întrebările: Aveți obiective clare pe termen lung? Dacă da, ați fost implicat în stabilirea lor? Vă sunt ele de ajutor?

5.3. Exemplul personal

Nu este o lozincă propagandistică , ci o sintagmă plină de adevăr și conținut, adevăr demonstrat și prin faptul că oamenii tind întotdeauna să creadă în ceea ce văd și mai puțin în ceea ce li se spune. Exemplul personal este cea mai sigură strategie de conducere. ‘’ Fă cum spun eu, nu cum fac ‘’  nu este un mesaj care să stimuleze. Dacă virtutea nu este, din nefericire pentru mulți dintre noi, o premisă a managementului, exemplul personal este. Și aici există un număr de condiții cheie. Managerii trebuie să fie :

angajați

onești

disciplinați

curajoși

loiali.

Angajarea. « Nu mă interesează » nu este sloganul unui manager.

Pentru a-i face pe ceilalți să se implice, managerii trebuie să se implice ei înșiși. Cei pe care nu-i interesează atingerea obiectivelor unității sau păstrarea standardelor sale, nu se pot aștepta ca celorlalți să le pese. Nimic nu distruge moralul decât un manager pe care nu-l interesează spre ce năzuiește formațiunea sa. O asemenea atitudine este greu de ascuns . Adevărata atitudine a managerului este descifrată rapid de cei care lucrează cu el, ‘’ îl simt, îl văd, îl miros’’. Nu înseamnă că liderii trebuie să fie de acord cu tot ceea ce li se cere să facă – în acest caz, viața ar deveni imposibilă. Orice conducător inteligent și cu independență de gândire poate avea motive de a nu fi de acord cu anumite politici și metode sau poate întâmpina dificultăți în a se înțelege cu proprii săi șefi. Există însă o diferență netă între acest gen de dezacord (care provine de fapt dintr-o implicare profundă) și lipsa de angajare.

Onestitatea. Fiecare manager trăiește într-o casă cu pereții de sticlă. Cum cei care

lucrează cu el vor avea mereu ochii ațintiți asupra sa, managerul necinstit va avea probleme. Managerul trebuie să fie fără reproș în domenii ale conduitei în care alții sunt tentați să încalce regulile. Trebuie să reziste ispitei de a falsifica înregistrarea reală a fenomenului infracțional sau de a-și fura propria căciulă, chiar în lucruri fără prea mare însemnătate.

Disciplina. Pentru a-și motiva oamenii este necesar ca managerii să fie foarte

disciplinați. Dacă nu se respectă programul de lucru, nu putem impune nici celor care lucrează cu noi să-l respecte. Dacă se lungesc pauzele de masă, plecăm în oraș în timpul programului sau plecăm mai devreme în week-end, ceilalți vor face în curând același lucru. Disciplina se aplică și practicilor de lucru : să nu fumăm acolo unde nu este permis, să purtăm mijloace de protecție a muncii acolo unde este nevoie, să folosim armamentul în mod corect și să respectăm întotdeauna procedurile legale. Lipsa de disciplină în probleme mai personale nu poate produce eficiență. O ținută neglijentă va ridica semne de întrebare celor din jur. Conducătorul care bea alcool în timpul serviciului va avea probleme. Cei implicați într-o legătură cu un coleg sau membru al staff-ului își vor distruge imaginea.

Curajul. Lideri, managerii nu-și pot permite să arate că le e frică

de contexte legate de munca lor. Locurile de muncă care presupun primejdii fizice – în armată, poliție, jandarmerie, pompieri – cer evident curaj fizic din partea liderului. Reticențele în luarea unor decizii în situații critice, discuția pe un ton ridicat, presărat cu invective, cu un cetățean recalcitrant sau cu un subordonat diminuează credibilitatea managerului. În schimb, cei care fac față curajos unor asemenea situații nu vor avea decât de câștigat, consolidându-și statutul de manager.

Loialitatea. O vorbă spune că ‘’loialitatea naște loialitate’’.

Managerul trebuie să fie loial în toate direcțiile față de șeful său ierarhic, de colegii săi, de subalternii săi. Nefiind loiali față de superiorii noștri, cu greu vom putea obține loialitatea celor care lucrează împreună cu noi. Toată lumea însă cunoaște diferența dintre dezacordul deschis, cinstit fățiș și bârfa, invidia, neloialitatea.

5.4. Relațiile personale

Ca lider (conducător) e dificil să conduci oamenii cu care nu ai o relație personală directă, solidă. Aprecierea într-o relație va fi schimbătoare. Bineînțeles că-i cunoaștem bine pe cei cu care lucrăm zilnic. Dacă avem însă o echipă numeroasă, sau foarte dispersată, nu-i vom putea cunoaște pe toți la fel de bine. Managerii eficienți vor face un efort special pentru a reuși să-i cunoască complex pe cei cu care nu se întâlnesc prea des.

Necunoscând numele subordonaților, aceștia se vor simți jigniți : dacă-i confundăm (oricât de mulți ar fi), cauzăm resentimente profunde. Pe de altă parte, dacă le reținem numele, fizionomia, funcția și câteva date personale mai importante (de unde sunt de loc, echipa cu care țin), câștigăm dintr-o dată respectul lor.

Unii subordonați țin să nu se implice și să-și păstreze intimitatea, făcând o diferență între serviciu și viața personală. În situații care implică o muncă de echipă foarte strânsă și un mediu solicitant, acești oameni pot crea probleme, dar în situații obișnuite să nu încercăm și să nu forțăm o intimitate nedorită cu acești oameni. Relațiile trebuie să fie reciproce. Majoritatea oamenilor doresc să-și cunoască șeful ca persoană.

Managerii tineri, nesiguri, păstrează adesea o distanță prea mare între ei și subordonați, și acest lucru crează probleme.

În organizațiile civile de astăzi, nevoia de a menține prăpastia artificială dintre șefi și subordonații lor (ofițerii și soțiile lor, subofițerii și soțiile lor, etc.) aproape că a dispărut. O altă situație este a managerilor cărora le este greu să lucreze cu oameni pe care i-au cunoscut anterior ca prieteni sau egali ai lor. O relație prea apropiată poate da impresia de favoritism. Iar dacă printre subordonați se află și femei, această relație va fi întotdeauna greșit înțeleasă.

O altă caracteristică este imparțialitatea. Managerii nu au dreptul să râdă de cel neîndemânatic sau să-l ridiculizeze pe cel nepopular. Nu putem elimina sentimentele personale, e bine totuși ca ele să ne afecteze cât mai puțin munca. Trebuie să-i tratăm pe toți la fel : laudele, criticile, corvezile și oportunitățile trebuie împărțite în mod egal.

Ca și alte relații și cea dintre manager și subordonat depinde de integritatea personală. Managerului nu-i este permis să înșele încrederea subordonaților, încrederea se construiește foarte greu, în numeroase zile și diverse împrejurări profesionale și de viață, și se distruge foarte ușor. Există mai multe feluri de a înșela încrederea subordonaților. Astfel :

însușirea meritelor lor;

trecerea criticilor conducătorului asupra lor;

împărțirea incorectă a elogiilor și recompenselor;

criticarea subalternilor pe la spate ;

blocarea oportunităților de promovare;

ascunderea informațiilor sau derutarea intenționată.

Un asemenea comportament dărâmă însăși temelia managementului eficient.

5.5. Delegarea

Reprezintă una dintre metodele cel mai frecvent utilizată în conducere și constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită de autoritatea și responsabilitatea corespunzătoare. Delegarea este esențială pentru o conducere eficientă, nu numai că este cea mai bună modalitate de a face față unui volum mare de muncă, ci este și una din cele mai bune metode de a face ca oamenii să evolueze.

5.6. Conducerea echipei

Mulți manageri afirmă, plini de sine, că ei conduc ‘’echipele’’ , dar numai faptul că oamenii muncesc împreună, fie pentru atingerea aceluiași obiectiv, fie în același birou nu-i face să fie o echipă. Echipele nu se ivesc din senin. Construirea unei echipe este o treabă grea, meticuloasă, atentă, lucru de care managerii echipelor de fotbal sunt foarte conștienți. Conducerea unei echipe reprezintă mult mai mult decât conducerea fiecărui individ în parte. Un mod simplu de a diagnostica existența unei echipe în adevăratul sens al cuvântului este acela dacă componenților le pasă sincer unora de alții. Câteva ingrediente ale unei echipe ar putea fi :

implicarea echipei în stabilirea misiunilor, acțiunilor și obiectivelor sale ;

o definire clară a rolurilor fiecărui membru al echipei;

cunoașterea și valorizarea atuurilor fiecărui membru al echipei;

desfășurarea de ședințe de echipă, cu regularitate;

inițierea unor activități comune, chiar informale;

asigurarea unei comunicări eficiente între toți membrii echipei;

receptivitatea la problemele interpersonale ale membrilor echipei;

evaluări periodice colective ale progresului realizat în funcție de obiectivele stabilite.

O echipă are , poate, mai multă nevoie decât un individ în a-și cunoaște obiectivele și felul în care pot fi atinse.

Stabilirea obiectivelor în comun și discuțiile colective asupra modului de realizare și a strategiei de urmat sunt vitale. Managerul trebuie să fie conștient că este dificil să determine un grup de indivizi străluciți și nu prea străluciți să lucreze împreună și în aceeași direcție.

Membrii echipei trebuie să știe ce poziții (roluri) vor deține și să simtă că acestea le aparțin cu adevărat.

Trebuie să le recunoaștem aptitudinile, abilitățile și interesele și să nu insistăm prea mult asupra poziției noastre privilegiate. În acest fel, ei vor fi întotdeauna dispuși să preia din sarcinile altora, să apere un coleg, sau să-și asume un rol neașteptat dacă vor ști sigur că aceasta nu le afectează poziția obișnuită.

Echipele ai căror membri nu se întâlnesc sau o fac foarte rar, nu se vor consolida niciodată. Întrunirile, discuțiile în grup în care se dezbat preoblemele profesionale, progresele realizate și chiar tragerea de învățăminte din unele eșecuri pot fi esența muncii în echipă. Este necesar să fim atenți ca ședințele să nu fie prea frecvente sau prost conduse, întrucât se pot dovedi a fi chiar contraproductive. Construirea unei echipe este ajutată de o instruire comună. Prin aceasta rezolvăm două probleme importante : îmbunătățim aptitudinile individuale și creăm spiritul de echipă. Dacă în calitate de manageri luăm parte și noi la astfel de activități, valoarea instruirii va crește foarte mult. Este bine să știm că există și riscuri în instruirea de grup, dacă echipa nu funcționează cum trebuie. Tensiunile personale, criticile, sau discutarea slăbiciunilor unei persoane în public pot înrăutăți situația. Managerul trebuie să fie sigur pe el și suficient de matur pentru a descoperi slăbiciunile, a lua măsuri adecvate pentru eliminarea lor și nu de a încerca să domine cu orice preț.

Ca o concluzie, putem afirma că actul managerial trebuie exercitat cu cinste, cu onoare, cu demnitate și eficiență.

CONCLUZII

Liderul este o persoană care posedă autoritatea influentă de a comanda.

Conducerea este procesul de îndeplinire a scopurilor unei organizații prin motivarea unui comportament pozitiv din partea subordonaților.

Leadership (conducere) este orice încercare de a influența comportamentul unui alt individ sau grup, în timp ce managementul înseamnă a lucra împreună cu alții și prin alții în direcția îndeplinirii scopurilor unei organizații.

Cele 14 (patrusprezece) trăsături caracteristice liderului – calități personale de mare valoare pentru câștigarea ascultării de bunăvoie, a încrederii, respectului și lealității, sunt:

1. răbdare 8. integritate

2. curaj 9. judecată

3. caracter decisiv 10. just

4. de încredere 11. cunoaștere

5. rezistență 12. lealitate

6. entuziasm 13. tact

7. inițiativă 14. altruism

Inițiativa, integritatea și lealitatea sunt calități pe care subordonații trebuie să se străduiască să și le dezvolte.

Calitatea și succesul conducerii pot fi măsurate prin examinarea a patru indicatori:

1. Moralul – starea de spirit a persoanei; depinde de atitudinea persoanei respective față de orice lucru care o afectează. Indicii verbale și nonverbale relevă gradul de satisfacție în legătură cu conducerea. Tonul exprimării verbale constituie, de asemenea, un indicator de măsură.

2. Disciplina – obediența promptă la ordine sau dirijare și adaptarea acțiunilor adecvate în absența ordinelor.

3. Spirit de echipă – sentimentul de lealitate, mândrie și entuziasm față de organizație.

4. Competența – capacitatea tehnică, profesională și fizică care asigură performanțe superioare.

Managerii , ca persoane investite cu autoritate și responsabilitate decizională privind folosirea eficientă a principalelor resurse ale unei organizații (oameni, bani, timp), sunt situați pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice, putând fi împărțiți în trei categorii:

manageri superiori (top-managerii, senior-managerii)

managerii mijlocii

managerii de primă linie (supervizorii).

Orice manager , de la conducătorul (liderul) instituției publice până la șeful unui compartiment, are trei categorii de responsabilități:

să orienteze organizația în conformitate cu misiunea și obiectivele stabilite (orientarea strategică)

să lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil și dezvoltarea relațiilor inter-umane)

să direcționeze activitatea în funcție de particularitatea domeniului (să acționeze ca specialist).

Cele trei categorii de responsabilități având o importanță diferită de la un nivel ierarhic la altul, rezultă că și calitățile, dexteritățile pe care trebuie să le aibă un manager, sunt diferite.

La nivelurile ierarhice superioare, esențiale sunt capacitatea de orientare strategică și dezvoltarea relațiilor umane, atât în interiorul organizației , cât și în raporturile acesteia cu mediul extern.

La acest nivel “calitatea “ de a fi un bun specialist într-un domeniu sectorial nu reprezintă o garanție a reușitei manageriale.

Managerii, indiferent de poziția lor ierarhică, întreprind o serie de activități specifice muncii de conducere și au responsabilități vizând direcționarea organizației și a oamenilor din care aceasta este formată.

Principalele caracteristici ale activităților pe care managerii trebuie să le desfășoare sunt:

managerii lucrează cu și prin alți oameni; managerii lucrează cu fiecare dintre aceștia atât în stabilirea obiectivelor pe termen scurt, mediu și lung, cât și în realizarea lor.

managerii sunt răspunzători pentru activitatea lor și a subordonaților. Ei trebuie să elaboreze obiective concrete și criterii de evaluare a subordonaților. Definesc obiectivele majore ale organizației și stabilesc cum pot fi atinse acestea. Controlează și evaluează periodic realizarea obiectivelor și organizează întâlniri de lucru cu toți responsabilii.

managerii asigură un echilibru între scopurile și prioritățile aflate în lucru.

managerii gândesc analitic și conceptual. Pentru a trata problemele în mod analitic, fiecare trebuie să fie capabil a “selecționa” și a analiza orice problemă în elementele sale componente; în același timp, ei trebuie să nu piardă din vedere ansamblul problemei și implicațiile unei anumite soluționări.

managerii acționează ca mediatori. Lucrând cu oamenii, rezultatele managerilor depind în mare măsură de modul în care se realizează o armonizare între interesele individuale, de grup și cele ale organizației în ansamblul ei. Disputele, starea tensionată între manageri și subordonați , au drept efect scăderea rezultatelor organizației.

managerii trebuie să procedeze cu tact. Este necesar un stil de conducere adecvat fiecărei situații, în măsură să orienteze activitatea subordonaților spre realizarea obiectivelor organizaționale. Ei trebuie să asigure suportul motivațional al subordonaților, să le câștige încrederea;

managerii reprezintă un simbol – este necesar ca ei să simbolizeze ceea ce organizația este în realitate. Corectitudinea, loialitatea față de instituția publică, sunt elemente definitorii în succesul unui manager.

managerii iau decizii eficiente. Rolul lor nu se limitează numai la coordonarea și controlul activității subordonaților. O mare parte din activitatea acestora constă în adoptarea deciziilor. Adoptarea unor decizii eficiente presupune existența unui ansamblu de informații pe care managerii trebuie să le analizeze, să le compare și să le treacă prin filtrul propriilor raționamente

Conducerea organizației publice este inspirarea și mobilizarea celorlalte, în vederea unei acțiuni colective ce urmărește binele comun.

BIBLIOGRAFIE

1. Costică Voicu – Management Organizațional

Florin Sandu Domeniul Ordinii Publice, vol. I șI II,

Editura Ministrului de Interne, 2001

2. Dan Anghel Constantinescu – Management I și II,

Ana Maria Ungureanu Editura Național, București, 1998

3. Gary Johns – Comportamentul Organizațional,

Editura Economică, București, 1999

4. Gabriel-Petru Luca – Management General,

Editura Fundației “Chemarea”, Iași, 1993.

5. Mihaela Vlăsceanu – Psihologia Organizațiilor și conducerii,

Editura Paideia, București, 1996

6. Gabriela Marinescu – Timpul și deciziile manageriale,

Editura Junimea, Iași, 1998

7. Panaite Nica – Management I , II și III,

Adriana Prodan Ediția a II-a, Editura Sedcam

Aurelian Iftimescu Libris , Iași, 2001

8. Sam Deep – Să acționăm inteligent,

Lyle Sussman Editura Polimark, București, 1996

9. Gabriela Marinescu – Managementul Instituțiilor Publice,

Editura U.M.F. Gr. T. Popa Iași, 2004