Leadership Ul In Organizatia Multinationala Alias

Cuprins

Argument

SINTEZE DIN LITERATURA CONSACRATĂ ȘI CONSIDERAȚII TEORETICE

CAPITOLUL 1

Relația dintre lidership – cultură organizațională – cultură managerială

1.1. Conținutul noțiunii și rolul lidership-ului în organizație – “creativul” din organizație

Definiții ale lidership-ului.

Rolul și stiluri de lidership în organizații

Modele ale lidership-ului

1.2. Conținutul noțiunii și rolul culturii organizaționale – „personalitatea” organizației

Definirea noțiunii – încadrarea în timp

Rolul și stiluri ale culturii organizaționale

Pozitivismul în cultură organizațională

1.3. Conținutul noțiunii și rolul culturii manageriale – „creierul” organizației

Definiții ale culturii manageriale

Rolul și stiluri manageriale

Instrumente folosite în management

1.4. Numitorul comun al celor 3 concepte: lidership, cultură organizațională, cultură managerială

APLICAREA STUDIULUI DE CAZ ÎN ORGANIZAȚIA MULTINAȚIONALĂ „ALIAS” – METODA CALITATIVĂ

CAPITOLUL 2

Cultura Lean aplicabilă în organizațiile contemporane

2.1. Evoluția culturii Lean în organizații

2.2. Paradigma Lidershipului Lean

2.3. Paradigma culturii organizaționale în Lean

2.4. Paradigma culturii manageriale în Lean

CAPITOLUL 3

Studiu de caz aplicat în organizația multinațională „Alias”

3.1. Obiectivele studiului de caz

3.2. Structura interviului

3.3. Interpretarea datelor

CAPITOLUL 4

Conculzii

Bibliografie

ANEXA A – Set de instrumete LEAN

ANEXA B – Progresul cronologic al lidership-ului Lean

ANEXA C – Cele 6 întrebări critice ale unui management sănătos

ANEXA D – Integrarea principiilor Lean cu ERP (eficientă – resurse – planificare)

ANEXA E – Componentele sistemului de management Baldrige si categoriile de criteri

ANEXA F – Măsuri de performanță a VSM

ANEXA G – Interviu – Evaluarea performanței de afaceri prin cultura LEAN

ANEXA H – Planificarea interviului

Listă figuri

Figură 1 – Instrumente clasice regasite în organizații 11

Figură 2 – Obiectivele Lean 12

Figură 3 – Nivelurile de manifestare ale culturii organizaționale 16

Figură 4 – Nivelurile și elementele culturii 17

Figură 5 – Modele, factori și tipologii ale culturii organizaționale 18

Figură 6 – Cele patru dimensiuni și principiile aplicate în cultură Lean 25

Figură 7 – Caracteristicile Lean management 26

Figură 8 – Procesul de gândire și acțiune în 5 pași 26

Figură 9 – Evoluția pe ani a modelului Lean 27

Figură 10 – Modelul dilemei lui Kotter 28

Figură 11 – Principiile Lean 29

Figură 12 – Structura Lean 30

Figură 13 – Lidershipul tradițional și cel Lean 31

Figură 14 – Clasificarea interviurilor după gradul de libertate si nivelul de profunzime 35

Listă tabele

Tabel 1 – Definiții ale noțiunii de lidership 6

Tabel 2 – Concepte ale noțiunii de lidership 7

Tabel 3 – Caracteristicile culturii LEAN (White Paper Integris Performance Advisors, 2013) 13

Cuvinte – cheie: Lidership, cultură organizațională – managerială, comunicare, competență și creativitate, flexibilitate și adaptabilitate, instrumente LEAN

Argument

Deosebita relaționare între management, leadership și cultură organizațională fascinează în orice companie fie ea multinațională sau nu. Abordarea celor trei concepte în cadrul organizațiilor are la baza contextul economic, social și cultural actual.

Există lideri de succes care aplică în interiorul organizațiilor cultura managerială și organizațională, ajutând ca aceste culturi să se dezvolte și să se modeleze. De obicei, putem observă că personalitatea fiecărui individ-lider își pune amprenta pe mediul organizațional în care profesează.

Rolul managerului este mult mai complex, acesta nu va mai acționa ca o persoană ce deține controlul absolut, adoptând decizii pe care să le impună celorlalți, ci va acționa mai degrabă ca un mediator. Astfel fiecare individ va avea posibilitatea să își manifeste personalitatea, cunoștiințele, iar managerului va putea adopta cel mai bun curs de acțiune. Tot mai mult se face simțită nevoia descentralizării și delegării de la nivel central către cele inferioare.

Nu cu mult timp în urmă profesioniștii din domeniul de afacerilor își expuneau ideile de conducere prin cărți și prelegeri față în față. Aceste metode încă există, dar în multe situații, acestea sunt prea tradiționale, prea lente, prea incomode, și prea scumpe.

Peter Drucker afirma (Drucker, 2007, p. 227): “Cei mai mari lider ai secolului XX au fost Hitler, Stalin și Mao; dacă felul lor de a guverna poate fi considerat lidership, atunci nu vreau să am nimic de-a face cu el”. Tot el consideră că managementul înseamnă să faci lucrurile așa cum trebuie, iar lidership-ul înseamnă să faci lucrurile care trebuie.

Bazându-mă pe diferențele vizibile, în această lucrare, voi trata în mod deliberat atât termenul de management cât și de lidership, urmând să sesizăm dacă intrumentele din cultura LEAN (LEAN = crearea de mai multă valoare cu mai puține resurse) sunt numitorul comun pentru cele 3 concepte: cultură organizațională, managerială și lidership. De obicei se consideră un lidership LEAN eficient acel stil care include coaching-ul și comportamentul ce favorizează participarea și împuternicirea angajaților în anumite limite. Cu toate acestea, subliniez faptul că cercetările nu au definit unificarea viziunii de lidership la toate nivelele în organizațiile LEAN. Ideea de bază este de a maximiza valoarea de client în timp ce se minimizează deșeurilor.

Recunoaștem diferențele între lidership și management, sugerate și de literatura de specialitate (Kotter, 2008, p.72). În viziunea mea, liderii promovează schimbarea și creează un mediu bazat pe reguli, în timp ce managerii asigura organizarea și modul correct de implementare a schimbărilor. De fapt, comportamentul ambilor actori este necesar pentru a asigura excelența abordărilor – trebuie să fie pregătiți să le folosească pe amândouă depinzând de stadiul din procesul de transformare LEAN. Prin urmare, voi folosi termenul alternativ în această lucrare.

Capitolul 1 oferă detalii referitoare la conceptele teoretice de lidership, cultură organizațională și cultură managerială, la sfârșitul capitolului fiind subliniat numitorul comun al celor trei concepte menționate anterior.

Capitolul 2 cuprinde introducerea către studiul de caz, oferă cititorului detalii despre paradigmă conceptelor de lidership, cultură organizațională și cultură managerială.

Capitolul 3 urmărește aplicabilitatea metodei calitative asupra numitorului comun regăsit în lidership, management și organizație, și anume cultură Lean. Interviul are că scop susținerea conducerii organizației „Alias” în inteleagerea beneficiile aduse de metodele și instrumentele LEAN.

Capitolul 4 oferă o vedere de ansamblu asupra tuturor conceptelor cheie din această cercetare, punctează verigile puternice și slabe din cultură Lean, aplicabilitatea acesteia și nivelul de încadrare în organizația Alias.

PARTEA I.

SINTEZE DIN LITERATURA CONSACRATĂ ȘI CONSIDERAȚII TEORETICE

CAPITOLUL 1

Relația dintre lidership – cultură organizațională – cultură managerială

Conținutul noțiunii și rolul lidership-ului în organizație – “creativul” din organizație

Definiții ale lidership-ului; De obicei, cercetătorii definesc noțiunea de lidership în funcție de perspectivele lor individuale și aspectele cele mai interesante în cercetările lor.

După o detaliată revizuire a literaturii de specialitate, Stogdill (Stogdill, 1990, p.21) a concluzionat că sunt la fel de multe definiții ale lidershipului că persoanele care au încercat să definească acest concept. După această afirmație, definițiile nu au încetat să apară și să se dezvolte, acesta luând seama de comportamente, influențe, modele ale interacțiunii umane, rolurile relațiilor și ocuparea unei positii de conducere.

Mai jos este o listă cu definiții consacrate de-a lungul ultimilor 50 de ani.

Tabel 1 – Definiții ale noțiunii de lidership

Cele mai multe definiții ale leadership-ului reflectă presupunerea că acesta implică un proces de influențare intenționată exercitată față de alte persoane pentru a ghida, structura, și facilita activitățile și relațiile dintr-un grup sau organizație. Multe definiții par să nu aibă nimic altceva în comun.

Un punct de vedere clar îl întâlnim la Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu (Nicolescu, Verboncu, 2000, p. 208) care desemnează prin leadership „influență interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaților în procesul stabilirii și îndeosebi, al realizării obiectivelor”. Este o exprimare sintetică care pune în valoare faptul că leadershipul este nu numai un proces specific managementului ci și o stare de spirit pe care o creează și o induc managerii subordonaților, în vederea obținerii performanței.

Deoarece lidership-ul are atât de multe sensuri, unii teoreticieni se întreba dacă acesta poate fi considerat util că termen științific de exemplu, Alvesson și Sveningsson în 2003, Miner în 1975 (Yuki, 2010, pp.8), cu toate acestea, majoritatea oamenilor de știință și practicieni par să considere lidership-ul că fiind un fenomen real, important pentru eficacitatea organizațiilor. Lidership-ul se manifestă atunci când un individ exercită o influență deosebită asupra îndeplinirii obiectivelor de către membrii organizației. Această este una dintre funcțiile importante ale leadership-ului: să acorde asistență și sprijin în momente în care sistemul obișnuit de lucru nu mai este eficient sau când se produc schimbări importante în organizație.

Liderul este cel care oferă soluții mai bune și creează starea de siguranță ce va conduce oamenii spre noi performanțe. Lidership-ul este adesea explicat prin utilizarea termenilor: teorie, model și stil. Atunci când trebuie explicat termenul de lidership pot apărea confuzii, deoarece acestea sunt folosite alternativ. Mai jos sunt definite conceptele de lidership, prelucrate dupa Carter McNamara (McNamara, 2010, p.23):

Tabel 2 – Concepte ale noțiunii de lidership

Rolul și stiluri de lidership în organizații; În mod firesc, stilurile de leadership sunt legate de stilurile manageriale cu care se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar față de care ȋn același timp prezintă și anumite elemente specifice.

O primă clasificare, cea mai larg uzitată ȋn literatura de specialitate, delimitează ȋn funcție de caracteristicile manageriale și psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership (Năstase, 2007):

Autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaților de către șef, insuflarea de teamă subordonaților, frica acționând ca o modalitate de control.

Birocratic, ȋn care comunicarea se realizează preponderent în scris, ce pune accent pe documente și ștampile ca mijloace principale de realizare și control al activităților, descurajează inițiativa și inovarea și afectează frecvent în mod negativ moralul salariaților.

”Laissez-faire”, prin care se dă libertate de acțiune foarte mare subordonaților, controlul fiind aproape nul; se folosește îndeosebi ȋn firmele mici în faza de început și în întreprinderile centrate pe tehnici de vârf ce utilizează specialiști de înaltă calificare, pasionați de munca lor.

Democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicațiile bune ascendente, descendente și orizontale, spiritul de deschidere și atmosfera prietenească ȋn cadrul firmei.

De precizat faptul că din cele patru stiluri prezentate numai ultimul, cel democratic, poate fi considerat ca reprezentând atât un stil managerial, cât și de leadership.

Modele ale lidership-ului; Unele dintre aceste abordări (de exemplu, lidership de transformare) sunt de obicei considerate teorii de conducere pe deplin.

Modelul Adaptativ: este dat de impactul asupra mediului. Este o formă foarte activă de conducere. Biologia ne învață că relațiile dintre entitățile vii sunt circulare și interactive. Organizațiile noastre sunt, de asemenea, sisteme de viață, fiind compuse nu doar din bunuri de capital și de tehnologie, ci de oameni. Idsuprapun într-o măsură apreciabilă, dar față de care ȋn același timp prezintă și anumite elemente specifice.

O primă clasificare, cea mai larg uzitată ȋn literatura de specialitate, delimitează ȋn funcție de caracteristicile manageriale și psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership (Năstase, 2007):

Autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaților de către șef, insuflarea de teamă subordonaților, frica acționând ca o modalitate de control.

Birocratic, ȋn care comunicarea se realizează preponderent în scris, ce pune accent pe documente și ștampile ca mijloace principale de realizare și control al activităților, descurajează inițiativa și inovarea și afectează frecvent în mod negativ moralul salariaților.

”Laissez-faire”, prin care se dă libertate de acțiune foarte mare subordonaților, controlul fiind aproape nul; se folosește îndeosebi ȋn firmele mici în faza de început și în întreprinderile centrate pe tehnici de vârf ce utilizează specialiști de înaltă calificare, pasionați de munca lor.

Democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicațiile bune ascendente, descendente și orizontale, spiritul de deschidere și atmosfera prietenească ȋn cadrul firmei.

De precizat faptul că din cele patru stiluri prezentate numai ultimul, cel democratic, poate fi considerat ca reprezentând atât un stil managerial, cât și de leadership.

Modele ale lidership-ului; Unele dintre aceste abordări (de exemplu, lidership de transformare) sunt de obicei considerate teorii de conducere pe deplin.

Modelul Adaptativ: este dat de impactul asupra mediului. Este o formă foarte activă de conducere. Biologia ne învață că relațiile dintre entitățile vii sunt circulare și interactive. Organizațiile noastre sunt, de asemenea, sisteme de viață, fiind compuse nu doar din bunuri de capital și de tehnologie, ci de oameni. Ideile și practicile din jurul lidership-ului adaptiv au fost avansate în mare parte de către Ron Heifetz și Marty Linsky în cărțile " Leadership without Easy Answers" și " Leadership on the Line" și, mai recent, cu ajutorul lui Alexander Grashow în cartea " The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World ".

În modelul adaptativ, pentru a prospera este necesara dezvoltarea de noi capabilități și strategii pentru a aborda schimbările din mediul (de exemplu, industrie) și realizarea viziunii și obiectivelor strategice. Cheia pentru un lider de adaptare este de a intelege ceea ce inseamna pentru o anumită organizație să prospere, și apoi a ajuta să se întâmple asta.

Modelul Apreciativ: Piatra de temelie sta într-o abordare legata de organizarea cunoscuta sub numele de Investigare apreciativă. Diferența fundamentală dintre aceasta și alte abordări ale lidership-ului este că în loc sa se concentreze pe ceea ce este greșit și pe repararea lui investigarea apreciativă caută să descopere calitățile și capacitățile unic pozitive ale unei organizații și le utilizează ca fundament pentru dezvoltare sau schimbare în viitor.

Modelul Autentic: Andreas Dudàs (Dudàs, 2012) a publicat recent o carte, "Do You Dare to Be Yourself?”. El afirmă:

“Liderii autentici care sunt capabili să miște inimile celorlalți sunt la mare cautare. Condiții autentice de viață se bazeaza pe a da cat mai mult de la tine pentru a găsi pacea interioară, câștigă mai mult încredere în sine și în adevărata ta chemare, care toate la laolalta, ajută planeta sa fie un loc mai bun. Autenticitate nu poate fi nici învățata și nici achiziționată. Autenticitate poate fi doar recâștigata, pentru ca ea a fost mereu in inima noastră.”

Modelul Carismatic: Liderii carismatici folosesc o gamă largă de metode de a gestiona imaginea lor și, în cazul în care acestia nu sunt în mod natural carismatici, ei pot invata cu multa asiduitate abilitatile. Musser (Conger, Kanungo, 1998, pp. 288) afirma în 1987 că liderii carismatici căută să insufle atât angajamentul față de obiectivele ideologice și, de asemenea, devotamentul față de ei înșiși. În măsura în care oricare dintre aceste două obiective este dominant acesta depinde de motivațiile și nevoile de lider care au stau la baza.

Practicarea lidership-ului și strategiilor pozitive; Practicarea leadership pozitiv este importantă, deoarece pozitivitatea este heliotropică. Mai exact, toate sistemele vii au tendința să se îndrepte spre energie pozitivă și să se îndepărteze de cea negativă. În natură întâlnim această relație față de lumina solară și energia pe care o emană. În interacțiunile umane, este întâlnită în bunătatea interpersonală și recunoștință. Practicile de leadership pozitiv generează energie pozitivă și deblochează resursele din oameni pentru că, la fel că toate sistemele biologice, ființele umane posedă înclinații inerente spre positivism.

Puteți vedea exemple ale efectului heliotropic atât la persoanele fizice cât și în organizații. De exemplu (Cameron, 2008, pp. 12) , oamenii sunt mult mai preciși în prelucrarea informațiilor pozitive – fie că sarcina implică discriminare verbală, comportament organizațional – decât informații negative. Oamenii au raportat că declarațiile pozitive sunt cu 20% mai apreciate decât declarațiile negative, și aproape 50% decât declarații neutre. Totodată, informațiile pozitive pot fi amintite mult mai ușor și mai precis decât informații negative. Oamenii învață mai eficient și își amintesc mai bine termenii și evenimentele pozitive decât cele neutre sau negative. Managerii sunt mult mai exacți atunci când evaluează competențele și performanțele subordonaților, atunci când aceștia lucrează corect decât atunci când lucrează în mod incorect.

Pe de altă parte, există o serie de dovezi care susțin ideea că oamenii reacționează mai puternic la ideile negative decât la cele pozitive (Baumeister, Bratslavsky, Finkenauer și Vohs, 2001, p.5). Știrile negative vând mai multe ziare decât cele pozitive, oameni acordă mai multă atenție la comentarii critice decât la complimente, iar evenimentele traumatizante au un impact mai mare decât cele pozitive. Toate sistemele vii reacționează puternic și rapid la amenințările la adresa existenței. Desigur că efectele individuale nu sunt aceleași ca și efectele organizatorice. În organizații, liderii trebuie să se adreseze mai multor circumscripții. Procese, rutine, reguli și structuri trebuie să fie luate în considerare. Culturi, valori încorporate, și tradiții trebuie respectate. Preferințele angajaților și relațiile trebuie să fie luate în considerare. O întrebare importantă, prin urmare, este dacă practicile pozitive produc rezultate pozitive în organizații cum o fac în indivizi.

În ultimul deceniu, dovezile empirice substanțiale au demonstrat că practicile de lidership pozitive produc rezultate bune în organizații, la fel cum pozitivitate afectează persoanele fizice. Studii în mai multe industrii și sectoare au arătat că organizațiile care practică pozitivismul le crește profitabilitatea, productivitate, calitate, satisfacția clienților, și retenția angajaților (Cameron, Bright, 2004, p. 47).

Instrumente folosite de lideri în organizații; Tehnologia poate dezvălui teoriile testate în timp și cele mai bune practici de la marii specialiști precum Peter Drucker, Clay Christensen, Gary Hamel, Marshall Goldsmith, Thomas Friedman și mulți alții.

Totodată, tehnologia poate să ofere un flux neprețuit de gândire bazată pe lidership, care poate îmbogăți perspectivele și abilitățile critice de gândire ale angajaților.

Instrumente clasice

Figură 1 – Instrumente clasice regasite în organizații

Instrumente moderne

Cadrul 10x10x10; Una cele mai bune practici pentru cultivarea unui flux de gândire de conducere digitală este prin adoptarea unui cadru 10x10x10 (Ambrose, 2010). Acest cadru este construit pe premisa că oamenii care ar putea beneficia cel mai mult din gândirea inovatoare sunt cei constrânși de timp și cei care ajung cel mai greu la angajații dintr-o organizație. Acești oameni ar putea fi nu numai directori ci și managerii seniori, colaboratori cheie extrem de motivați, angajați cu potențial ridicat.

Cadrul 10x10x10 susține rezolvarea imediată a problemelor și nevoilor de dezvoltare în curs de desfășurare ale liderilor de astăzi, mereu într-o lume a schimbărilor, competitive. Un utilizator poate avea zece minute pentru a citi, zece minute pentru a ascultă sau zece minute pentru a privi/a urmări o problema si respectiv rezolvarea ei.

Într-o economie și o lume bazată pe informație, forța de muncă de astăzi este mai mult contestata decât orice generație precedentă de a avea toate abilitățile și experiența necesara pentru a se adapta la schimbarea rapidă.

LEAN; Gândirea Lean este un sistem de management, o filozofie sau un set de instrumente, în funcție de amploarea, strategia și nivelul de dezvoltare al organizației și culturii în care se aplică.

Dacă este vorba de un sistem de management, înseamnă că organizația a ajuns la nivelul de maturitate la care îmbunătățirea continuă a devenit deja parte a culturii organizaționale, clienții sunt cunoscuți și implicați în stabilirea valorii, toți fiind implicați în identificarea și rezolvarea problemelor, pentru a elimina non-valoarea. Iar soluțiile provin din cunoașterea și aplicarea instrumentelor specifice Lean.

Figură 2 – Obiectivele Lean

(Doman, M.S, 2011, p.248-262)

Dar dacă Lean este considerat doar un set de instrumente, fără ca sistemul să fie pregătit să acționeze ca un întreg în spiritul filozofiei Lean, atunci îmbunătățirile obținute trăiesc doar „o vară”, pentru că imediat ce dispar din conul de lumină creat de interesul și entuziasmul celor implicați, situația revine inițial la stadiul inițial, de dinainte de începerea schimbărilor.

Niciun instrument Lean nu este general valabil, general aplicabil și general avantajos la nivelul întregii organizații, indiferent de procese și de domeniul de activitate. Astfel, instrumentele Lean nu se pot implementa decât după ce s-au parcurs câteva etape preliminare esențiale pentru succesul acestora pe termen lung. În anexa A se regăsesc toate instrumentele folosite de cultura LEAN. De obicei se pornește de la analiză fluxului de valoare și se aplică o metodologie de rezolvare a problemelor, după ce s-au stabilit indicatori relevanți pentru a monitoriza progresul schimbărilor necesare și obiective clare de atins, dar anterior trebuie să fi fost create condițiile pentru că rezultatele îmbunătățite să devină ireversibile.

Tabel 3 – Caracteristicile culturii LEAN (White Paper Integris Performance Advisors, 2013)

Conținutul noțiunii și rolul culturii organizaționale – „personalitatea” organizației

Definirea noțiunii – încadrarea în timp; Cultura organizațională este unul dintre cei mai importanți predictori ce are un nivel ridicat de performanță în timp (Cameron, Quinn, 2011). Organizațiile care prosperă au dezvoltat o cultură de abundență, care se bazează pe capacitățile colective ale tuturor membrilor. Aceasta este caracterizată prin prezența a numeroase “energizante” pozitive în întregul sistem, inclusiv practicile virtuoase încorporate, învățare adaptivă, practice pline de însemnătate și scop profund, membrii implicați. Există o mulțime de dovezi empirice prin care organizațiile afișează o cultură de abundență pe niveluri semnificativ mai ridicate de performanță decât alții (Edmans, 2012, p. 26).

Începând cu secolul XX, cultura organizațională a devenit o preocupare serioasă a cercetătorilor. S-a constatat, în urma extinderii studiilor, că fiecare firmă funcționează sub influența, directă sau indirectă, a unor factori legați de resursa umană, care îi exprimă ”personalitatea”și care joacă un rol hotărâtor în calitatea și eficiența rezultatelor obținute, în flexibilitatea activității și capacitatea firmei de adaptare la mediul de afaceri.

În prezent există tendința de transformare a organizațiilor economice caracterizate prin eficacitate, prin eficientă, prin performanță și prin profit în structuri socio-economice în care prioritară devine satisfacția angajaților și calitatea vieții. De asemenea, se poate observă trecerea de la organizația de tip sistem închis la cea de tip sistem deschis ce interacționează cu mediul. Cultură organizațională a devenit un termen de actualitate. El a apărut mai întâi în literatura de limba engleză în anii ´60 și a intrat în limbajul comun prin cartea lui Peters și Waterman “În căutarea excelenței”. Deși nu există o definiție standard a conceptului, majoritatea specialiștilor arată că o cultură organizațională are următoarele caracteristici: holistică – un tot este mai mult decât suma părților componente; determinată istoric – reflectă evoluția organizației; fundamentată din punct de vedere social – este creată și păstrată de un grup de oameni; greu de modificat.

Geert Hofstede (Hofstede, Culture’s consequences, 2001) definește cultură organizațională că "programare mentală colectivă care deosebește membrii unei organizații de membrii altei organizații". Problema culturii organizaționale este abordată și în literatură românească, în special de profesorul Gh. Gh. Ionescu, care o definește că pe un "sistem de valori, de prezumții, de credințe și de norme împărtășite de membrii unei organizații" (Ionescu, 1996).

Phyllis G. Holland, deși o numește cultură corporațiilor, arată că o cultură organizațională reprezintă "un set unic de caracteristici care diferențiază o organizație de altă". Și în concepția lui cultură unei corporații stabilește un sistem de valori ce cuprinde ritualuri, mituri, legende și acțiuni (Holland, 1986).

Rolul și stiluri ale culturii organizaționale; În analiza culturii unei organizații se ține seama de elementele care o compun: istoricul organizației, proprietarii sau fondatorii, managerii, eroii, leadership, angajații, evenimente dramatice, tehnica și tehnologia utilizate, mediul extern.

Observăm în această enumerare atât elemente ale mediului intern, cât și elemente ale mediului extern, elemente evidente: arhitectura, structura organizațională, statutul organizației, regulamentele, documentele de lucru, birourile angajaților, ținuta vestimentară, dar și elemente de fundal: relațiile dintre membrii organizației, valorile, conduita. Există o relație permanentă între aceste elemente care compun cultura organizațională.

Aceste categorii organizaționale sunt utile pentru că ele oferă o fundație pe care planificatorii pot începe structurarea soluțiilor lor (Cameron, Quinn, 1999). Fiecare dintre tipurile de cultură organizațională este diferit și are preocupările preferate de lucru.

Control (IERARHIE); Organizațiile ierarhice împărtășesc similarități cu stereotipuri care au profit mare, sistem birocratic. Ca și în matricea valorilor, sunt definite de stabilitate și de control, precum și focalizare internă și integrare. Ele prețuiesc standardizarea, controlul, precum și o structură bine definită de autoritate și de luare a deciziilor. Liderii eficienti in culturi ierarhice sunt aceia care pot organiza, coordona și monitoriza oameni și procese. Exemple bune de companii ce folosesc culturi ierarhice sunt McDonald (standardizarea și eficiență) și agenții guvernamentale, cum ar fi Registrul Auto Roman (reguli și birocrație).

Concurența (PIAȚA); În timp ce cele mai importante companii americane din secolul XIX și o mare parte a secolului XX au crezut intr-o organizație ierarhică ca fiind cea mai eficienta, la sfârșitul anilor 1960 s-a nascut o alta abordare de concurența (piață). Aceste companii sunt similare cu cele bazate pe control, cu toate acestea, în loc de o concentrare spre interior acestea au o orientare externă unde valoarea este diferențierea și nu integrare. Acest lucru a început în mare măsură din cauza provocărilor competitive din străinătate care au forțat companiile americane sa căute o abordare mai eficientă de afaceri. Cu accent spre exterior, în competiție (de piață), organizațiile se axează pe relații cu furnizorii, clienții, antreprenori, sindicate, legislatorii, consultanți, autoritățile de reglementare.

Colaborarea (ECHIPA); În matricea valorilior, Colaborare (echipa) este similara cu controlul (ierarhie), în care există o concentrare spre interior, cu preocupare pentru integrare. Cu toate acestea, Colaborare sublinieza flexibilitate și libertate, mai degrabă decât stabilitatea și controlul (din Control si Concurenta). Odată cu succesul mai multor firme japoneze la sfârșitul anilor 1970 și 1980, corporațiile americane au început să ia notă de modul diferit în care se concentrează afacerile. Spre deosebire de cultură națională americană, care se bazează pe individualism, firmele japoneze au avut o abordare mai centralizată – de echipa. Această înțelegere de baza a afectat modul în care companiile japoneze și-au structurat companiile și au abordat problemele organizațiilor să colaboreze că o familie. Principiile de baza: coeziune, un mediu de lucru uman, angajamentul de grup și loialitate. Companiile au fost realizate de echipe semi-autonome care au capacitatea de a angaja și de a concediu proprii membri și au fost încurajați să participe la modul în care lucrurile ar trebui realizate.

Creativitate (AUTOCRATICĂ); În matricea de valori Creativitatea este similară cu Colaborarea, în care se sublinia flexibilitatea și discreția, cu toate acestea, ele nu împărtășesc aceeași accent interior. În schimb, se concentrează pe mediul extern și preocupări pentru diferențiere. Odată cu apariția erei informaționale, o nouă abordare s-a dezvoltat pentru a face față mediului de afaceri. Schimbări sociale, economice și tehnologice au făcut din atitudinea companiilor vechi mai puțin eficientă. Succesul a fost prevăzut în termeni de inovare și creativitate. Spiritul antreprenorial este în găsirea de noi oportunități de a dezvoltă noi produse, de noi servicii și noi relații. Companii high-tech, cum ar fi Google sunt prototip pentru organizația bazate pe Creativitate.

Pozitivismul în cultură organizațională; Atunci când vorbim de cultură unei organizații, ne referim la valorile luate că atare, așteptări, amintiri colective, și semnificații implicite care definesc identitatea de baza ale acestei organizații și comportament. Cultură reflectă ideologia predominantă pe care oamenii o transporta prin mintea lor. Acesta oferă linii imaginare nescrise și nerostite, pentru ceea ce este acceptabil și ce nu este. Cultură este în mare parte invizibilă până când această este provocată sau contrazisă.

La nivelul cel mai fundamental, cultură poate fi caracterizată prin ipotezele implicite care definesc condiția umană și relația să cu mediul înconjurător. Figura 1 ilustrează diferitele niveluri și manifestări de cultură, de la elementele luate că atare și neobservabile la elementele evidente și vizibile (Cameron, 2008).

La temelia culturii stă virtutea umană, ceea ce toți oamenii consideră a fi drept și bun și ce permite ființelor umane să se simtă bine. Acestea sunt presupuneri implicite. Libertate, justiție, compasiune, bunătate, credință, caritate, curaj și dragostea sunt printre atributele pe care toate ființele umane presupun să fie corecte și bune. Ipotezele și valorile implicite dau naștere unor contracte și norme sociale. Acestea sunt convențiile și procedurile care guvernează modul în care oamenii interacționează, inclusiv reguli de eticheta, politețe și curtoazie. Artefactele sunt manifestări ale culturii mult mai observabile și evidente, cum ar fi clădirile în care trăim, hainele pe care le purtăm logo-uri, steaguri. Manifestarea cea mai evidență a culturii este comportamentul explicit. Într-un grup sau organizație, acesta este modul în care oamenii interacționează, limba pe care o folosesc sau modul în care se relaționează.

Figură 4 – Nivelurile și elementele culturii

(Dumitrescu, 2010, p. 3)

Când liderii încearcă de a promova o schimbare în cultură, ei încep, de obicei, prin încurajarea schimbărilor în comportamentul evidente și caracteristici observabile. Prin ele însele, aceste tipuri de modificări nu semnala o schimbare culturală, dar începe procesul de schimbare mai profundă și mai fundamental cultură. Provocarea pentru liderii pozitive este de a se asigura că aceste eforturi inițiale pentru a stabili abundență deveni integrate și instituționalizat, astfel încât schimbarea culturii are loc de fapt.

Instrumente folosite în determinarea culturii organizaționale; Studiile de specialitate arată că, în majoritatea cazurilor, organizațiile/companiile mari se bucură de o cultură organizațională puternică. Multe dintre ele sunt rodul personalității fondatorilor. De numele lor sunt legate istoria și legend care dau “sarea și piperul”, dar și reprezentarea unor modalități de a fortifică, de a dezvoltă anumite comportamente din partea angajaților. Alături de rolul fondatorilor mai există și alți factori care contribuie la formarea și consolidarea culturii: simbolurile, normele comportamentale organizaționale, ritualurile, ceremoniile, statutul și rolurile personalului (Dumitrescu, 2010, p. 3).

Figură 5 – Modele, factori și tipologii ale culturii organizaționale

(Dumitrescu, 2010, p. 3)

Modelul lui Harrison R. -1972 (Dumitrescu, 2010, p.4) și C. Handy -1985 (Dumitrescu, 2010, p.4). Acesta este în strânsă legătură cu Modelul lui E.Schein – 1985, venind ca o dezvoltare a acestuia, și descriind patru tipuri de cultură (de tip putere, rol, sarcină și persoană) care contribuie la ceea ce numim cultură organizațională în sensul general. Schein (Schein, 1985, p. 14) definește cultura organizațională că fiind un “reziduu de succes” în cadrul organizației. Potrivit autorului, această este atributul organizațional cel mai greu de schimbat, fiind mult mai durabil în timp chiar mai mult decât produsele, serviciile, fondatorii și leadershipul unei organizații, deci mai mult decât orice alte atribute fizice ale organizației.

Șapte instumente care sunt folosite de organizațiile contemporane (Murphy, 2013):

Instrumentul de evaluare a culturii organizaționale: este un instrument pentru diagnosticarea culturii organizaționale, dezvoltat de către profesorii Robert Quinn și Kim Cameron. Este un instrument validat, pe baza Cadrului Valorilor concurente, și folosit de mii de companii din întreagă lume. Este nevoie de aproximativ șaptesprezece minute pentru a măsură curentul cât și cultură organizațională preferată. Se analizează șase aspecte cheie ale culturii organizaționale, care au fost găsite pentru a determina succesul, respondentul evaluează cultură organizațională curentă și preferată. Rezultatul se bazează pe Cadrul Valori concurente și este format din patru tipuri de culturi: cultură de echipa, cultură bazată pe adhocrație, cultură de piață și cultură ierarhică.

Inventarul Culturii organizaționale – Human Synergistics International: oferă organizațiilor un profil vizual a culturii lor de funcționare (Cultură curentă) în ceea ce privește comportamentele membrilor.

Indexul organizațional al sănătății – McKinsey: este o evaluare cuprinzătoare a unei organizații pe baza de studiu de eficacitate și practicile de management. La nivel mondial, mai mult de 600 de companii importante au folosit instrumentul pentru a evalua sănătatea lor organizațională, diagnosticarea culturii organizaționale, și să identifice cai de îmbunătățire a performanței. Rezultatele sunt comparate cu lideri din industrie și tendințele regionale.

Sondajul asupra culturii organizaționale realizat de The Denison (The Denison Organizational Culture Survey): a fost folosit de mai mult de 5.000 de companii din întreagă lume. Prin utilizarea acestui sondaj organizațiile sunt capabile să folosească scorurile lor de cultură organizațională împotriva unei baze de date la nivel mondial și de a dezvoltă planuri de acțiune pentru a îmbunătăți practicile lor curente. DOCS este conceput pentru a evalua punctele forțe și punctele slabe ale unei organizații în care se aplică performanțele organizaționale. Sondajul are 60 de itemi care măsoară aspecte specifice ale culturii unei organizații, în fiecare dintre cele patru trăsături și douăsprezece practici de management prezentate în modelul Denison

Chestionarul de cultură organizațională – bazat pe factori umani: este bazat pe modelul de profil si a fost conceput ca un instrument practic pentru explorarea culturii organizației și managementul schimbării. Raportul rezultat oferă o imagine de ansamblu a culturii existente și un cadru pentru a ajuta organizația să identifice toate domeniile în care ar trebui sa existe schimbări

Culture Track TM – potrivit “Partenerilor în Leadership” (o companie de consultanță din Statele Unite ale Americii) puteți crea schimbarea culturii în timp pentru a îmbunătăți rezultatele cheie actuale ale organizației dumneavoastră. Roger Connors este directorul general și co-fondatorul “Partenerilor în Leadership” și autorul bestseller-ului “Change the Culture, Change the Game”.

Culture Builder Toolkit – această multitudine de instrumente pentru schimbarea culturii este punctul culminant a 15 ani de activitate de consultanță a culturii organizaționale. Liderii companiilor care doresc schimbarea culturii vor găsi în Culture Builder Toolkit: accelerarea în executarea planurilor strategice; asigurarea schimbărilor de inițiative, construirea unui loc de muncă într-adevăr măreț, cu o colaborare rapidă de luare a deciziilor; executarea inițiativelor de inovare; îmbunătățirea performanței de afaceri și a productivității.

Conținutul noțiunii și rolul culturii manageriale – „creierul” organizației

Definiții ale culturii manageriale; Cultura este o forță puternică, iar un lider știe asta și încearcă să o folosească. Cultura managerială și cultura organizațională acționează ca niște paradigme, ca modele intelectuale și emoționale. Aceste modele conduc la crearea unei identități pentru un individ sau colectivități ce generează sentimentul de apartenență, de membru al unei anumite societăți. Cultura organizațională reprezintă unul dintre domeniile de management de actualitate, cu o istorie relativ recentă. Preocuparea pentru acest tip de cultură este în mare parte datorită performanțelor Nipone in organizație, care pot fi explicate prin cultura lor specifica. Este cunoscut faptul că există o relație între cultura organizației și obținerea avantajului competitiv pe piață și, în același timp, cunoașterea elementelor acestei culturi este necesara în practicarea managementului modern.

Crearea și menținerea unei culturi organizaționale și manageriale competitive este o problemă de leadership, ce își are originea chiar în fondatorii unor firme și ulterior în succesorii acestora. Ei trebuie să creeze acel mediu fizic, psihologic și emoțional, care să determine angajații să dorească să-i urmeze, să se înscrie pe direcția dorită, participând cu toate resursele de care dispun.

Conform lui Nanus (Nanus și Bennis, 1997, p.17), nu există o forță mai mare care să conducă o firmă către excelență, către succes pe termen mediu și lung, decât o viziune a viitorului și pe care auotrul o definește ca fiind „o construcție mentală pe care noi avem forța de a o trasforma în realitate”. Această construcție se bazează pe un set de valori ce stau la baza culturii organizaționale. Viziunea prefigurează astfel starea viitoare a culturii organizaționale. În esență, viziunea managerială reprezintă o expresie directă a culturii manageriale. Cultura organizațională este văzută ca un factor ce poate fi un important activ pentru firmă sau, din contră, un factor distructiv.

În 1992, Kotter (Kotter si Heskett, 1992, p.68) descrie viziunea managerială ca cel mai important dintre elementele din procesul de schimbare a culturii organizaționale. „Dacă nu poți să-ți prezinți viziunea în 3-5 minute, atunci ești pierdut” afirma managerul unei mari corporații. Viziunea exprimă speranța, direcția de urmat și posibilități remarcabile de supraviețuire și dezvoltare.

Cultura managerială este cu atât mai importantă, cu cât ea reflectă mai puternic valorile, atitudinile și comportamentele managerilor. Salariații urmăresc și evaluează în permanență manifestarea managerilor și cărora le acordă o puternică încărcătură simbolistică. Mai mult, executanții își aleg modele dintre managerii firmei, încercând să afișeze aceleași elemente ce îi caracterizează. Cultura managerială apare în credințele, sistemul de valori, comportamente și așteptări ale membrii echipei de management și se reflectă în stilurile de management utilizate, subliniind în mod semnificativ performanțelor organizației (Nica, 1994, p. 84-85).

Cultura managerială este mult influențată de personalitate managerilor de top. Această se referă la: domeniu de activitate (produse, servicii, piețe) a organizației; stilul de management; etică în afaceri; atitudinea față de riscuri, concursuri, clienți, angajați, acționari și imagini corporative. Componentele prezentate mai sus apar simultan, ele nu sunt strict delimitate, chiar mai mult, devin interdependente la nivel de organizație.

„Cultura managerială este sistemul de valori, convingeri, aspirații, așteptări și comportamente ale managerilor unei organizații, se reflectă în tipurile de management și stiluri utilizate în cadrul organizației, marcând sensibil conținutul culturii organizaționale a fiecărei irme și performanțele sale" (State, 2004, p. 290)

Cultura este mult influențată de directorii generali ai organizației; astfel, se poate spune că este personalizată. Componentele culturii manageriale (credințe, valori și norme) sunt folosite de manageri pentru a-și forma opiniile asupra mediului de organizare, de a înțelege și de a interpreta ceea ce se întâmplă; astfel, membrii grupului pot acționa în mod corespunzător (Bontaș și Urban, 2004, p. 17). Dacă ne referim la o organizație deschisă, cele 3 sisteme generate automat sunt cel corporativ, organizațional și managerial, așadar există 3 tipuri independente de culturi.

Rolul și stiluri manageriale; Clasificarea managerilor în funcție de raportul dintre talent nativ și competență dobândită (Puiu A., 2012, p.7)

Managerul conducător este, de regulă, un lider care se distinge printr-un talent nativ deosebit, printr-o mare capacitate de luare a deciziilor, este penetrant în relațiile cu oamenii, respectat, atât la nivelele superioare, cât și la cele inferioare; se bucură de un înalt prestigiu și de o mare autoritate. Între prestigiu și autoritate nu există diferențe esențiale, dar, de obicei, la baza autorității stă funcția în virtutea căreia managerul acționează, iar prestigiul se naște mai ales din talent, din competență și comportament.

Concluzie: Managerul conducător este în general unul de top, un lider despre care se spune că este “născut", nu”făcut". Managerul conducător este de preferat în toate cazurile, dar, în lipsa unui control adecvat, a unui sistem democratic guvemat de lege, managerul conducător poate deveni dictator.

Managerul constructor se caracterizează prin echilibru, între calitiitile native și cele formative prevalând totuși ultimele. Acest tip de manager este meticulos în tot ceea ce întreprinde, fiind preocupat de fundamentarea deciziei fără fisuri; evita, de regulă eșecurile și preferă stabilitatea față de schimbare.

Concluzie: Managerul constructor este performant în condiții de normalitate, în situația în care organizația condusă are rezultate bune. Acest tip de manager prezintă riscul să devină conservator, fiind depășit, la un moment dat, de cerințele dinamice ale vieții contemporane.

Managerul distrugător este înclinat, așa cum se poate deduce și din denumirea sa, spre distrugerea structurilor existente, fiind de preferat pentru a înlătura structuri învechite, ce nu mai corespund condițiilor noi apărute în viață economico-socială.

Concluzie: Managerul distrugător este necesar în condiții de criză, când se impun schimbări importante, dar comportă riscul aventurismului, al distrugerii de dragul distrugerii, a eludării raportului necesar dintre stabilitate și schimbare. Pentru a nu produce dezechilibre în activitatea unității conduse, este necesar că managerul să fie sprijinit de consilieri competenți și cu personalitate.

Managerul inovator este acel conducător ce se situează în avangarda profesie sale datorită înclinației deosebite către inovație, către schimbări datorate cerințelor reale ale progresului tehnico-științific, ale vieții socio-economice. Deosebirea față de distrugător constă în faptul că managerul inovator este înclinat să creeze prin intermediul schimbării.

Concluzie: Managerul inovator corespunde pe deplin cerințelor dinamice ale progresului tehnico-științific, prioritatea fermă pe agenda lui managerială fiind invenția și inovația.

Instrumente folosite în management; Acestea depind și de tipul de management aplicat în organizație. Am enumerat instrumentele (Bonghez, 2013) cele mai des folosite în cadrul managementului de proiect și cel al performanței pentru o înțelegere mai ușoară.

Managementul de proiect: Potrivit Project Management Institute, cele mai uzuale instrumente de management de proiect sunt urmatoarele:

Graficul Gantt – Diagramele cu bare (după creatorul acestora, Henry Gantt, care le-a inventat în perioada Primului Război Mondial) reprezintă o modalitate uzuală de reprezentare a unui program de activități și presupun enumerarea activităților pe o pagină, de sus în jos, și utilizarea unei scări temporale, desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate – fiecare bară reprezentând durata de realizare a activității respective. Graficul Gantt este un instrument util pentru planificarea proiectului și pentru monitorizarea evoluției acestuia.

Analiza drumul critic – În analiza drumului critic prin metoda CPM este posibil ca durata de executarea a proiectului rezultatǎ sǎ fie neconvenabil de lungǎ.

Diagrama PERT – este utilizată și pentru palnificarea unor activități de mare complexitate, ce utilizează rețele grafice cu o desfășurare logică și corectă

Histograme pentru resursele implicate în proiect

Managementul performanței

Indicatori cheie de performanță = KPI’s (Key Performance Indicators); Aceștia permit managerilor să învețe și să își îmbunătățească muncă continuu. Organizațiile petrec adesea luni bune încercând să determine KPI lor. Rezultatul este: prea multe măsuri care conduc la un comportament greșit. Ne vom uită la ceea ce constituie un KPI eficient și modul în care managerii pot găsi și utiliza cel mai bun efect

KPIs individuali sunt importanți, dar ei capturează rareori suficiente cunoștințe despre ceea ce se întâmplă cu adevărat. Tu nu ai ști, de exemplu, dacă relațiile cu clienții au fost în formă bună sau rea doar din reclamațiile lor (clienți nemulțumiți nu se plâng, ci ei nu se mai intoarc la serviciile tale). Acest KPI ar da niște indicii, dar nu ar spune întreagă poveste. Deci, probabil este nevoie de un minim de trei KPI pentru a sprijini fiecare factor de succes.

Scopul este de a alege între trei și cinci KPI pentru fiecare factor de succes. În ceea ce privește managementul relațiilor cu clienții, unii manageri ar putea alege "dorința de a recomanda", "numărul de reclamații," și "păstrarea clienților" – efect triangular.

Fișa de marcaj a performanței = Scorecardul de performanță; Termenul "Balanced Scorecard" (fișă echilibrată) are mai multe accepțiuni. Cea primordială, dobândită în anii ’90, când conceptul a început să fie popularizat, era cea a unei abordări asupra generării rapoartelor de performanță, prin gruparea indicatorilor de performanță în funcție de perspective, cel mai des folosite fiind: Financiară, Clienți, Procese Interne și Învățare și Creștere. Cele patru perspective oferă un echilibru între obiectivele pe termen lung și cele pe termen scurt, precum și între rezultatele dorite și factorii care conduc la realizarea acestor rezultate.

Perspectiva Financiară. În sectorul privat, acești indicatori s-au concentrat în mod tipic pe profit și pe cota de piață. Întrebarea cheie la care trebuie răspuns este: „Cum să satisfacem așteptările financiare ale acționarilor?”

Perspectiva Clienți. Fiecare organizație trebuie să cunoască gradul de satisfacție a clienților. Întrebarea cheie este: „Cum suntem văzuți de către clienții noștri?”

Perspectiva Procese Interne. Membrii organizației trebuie să se concentreze pe acele operații critice care îi ajută la îndeplinirea sarcinilor de lucru. Întrebarea cheie este: „La care procese trebuie să excelăm?”

Perspectiva Învățare și Creștere. Abilitatea unei organizații de a inova, a îmbunătăți și a învață este direct legată de valoarea să că organizație. Întrebarea cheie în acest context este: „Cum putem asigura o îmbunătățire continuă și cum putem crea servicii de valoare?”

Lean: "Lucrați mai inteligent, nu mai greu", este tema de bază a organizațiilor care au implementat cu succes un sistem Lean. Caracteristici: o manipulare mai eficientă, economie de timp, mai puține erori, reducerea costurilor. Aici amintesc instrumentul Hoshin, util pentru planificare, comunicare și control. Etimologic, cuvantul Hoshin face referire la acul unei busole, respectiv metoda este folosită pentru a indica tuturor departamentelor sau membrilor unei organizații direcția către atingerea scopului comun. „Kanri” se poate traduce prin “plan” sau “planificare”. În practică, Hoshin este procesul de traducere a obiectivelor strategice și calitative stabilite la cel mai înalt nivel ierarhic al unei organizații în obiective cantitative și planuri de acțiune specifice pentru fiecare dintre celelalte niveluri ale organigramei.

Tablou de Bord: Reprezintă un instrument de gestiune al managementului ce conține un set de indicatori corelați prin legături și relații. Dezvoltarea acestui instrument implică selectarea, documentarea și interpretarea acestor indicatori. 

Ciclului PDCA (Plan-Do-Check-Action); PLAN (Planificare) = fiecare departament, secție, atelier stabilește obiectivele, resursele și mijloacele necesare pentru sarcinile de lucru specifice, ce decurg din obiectivele globale. Tot în această fază se stabilesc indicatorii necesari pentru monitorizarea progresului și se verifică alinierea obiectivelor specific. DO (realizare) = începe după convenirea, acceptarea și comunicarea obiectivelor și planurilor specifice, care trebuie realizate efectiv în activitatea zilnică. CHECK (verificare) = monitorizarea, verificarea și se îmbunătățirea activităților realizate, prin compararea permanentă a indicatorilor de rezultat cu valorile planificate. ACTION (acțiune) = în care se stabilesc, la vârful ierarhiei, obiectivele și prioritățile strategice.

Numitorul comun al celor 3 concepte: lidership, cultură organizațională, cultură managerială

Într-o lume în care se pune din ce în ce mai mult accent pe îmbunătățirea proceselor, serviciilor și produselor, termini că dezvoltare organizațională ("îmbunătățire Lean") și excelență operațională ("cultură Lean"), au o mare varietate de sensuri și interpretări. Unii oameni vizualizează conceptul Lean că fiind unul foarte pozitiv, și îl asociază cu concepte cum ar fi eficacite și eficientă.

Unii îl văd că un sistem de management complet, în timp ce alții aleg să definească ideea de Lean că fiind un set de instrumente pentru realizarea de proiecte de îmbunătățire a

procesului. Unii îl văd că pe o inițiativa menită doar pentru a reduce costurile, iar alții că pe un simplu acronim “Less Employees Are Needed” (sunt necesari mai puțini angajați).

Cele patru dimensiuni ale culturii Lean, un model bazat în mare parte pe cercetarea asociată Premiul Shingo de Excelență Operațională, oferă un cadru foarte eficient. Patru dimensiuni ale modelului definesc această cultură că o cultură organizațională în care valorile și comportamentele sunt aliniate cu principii de Lean management (white paper, Integris Performance Advisors, 2013).

Gândirea Lean oferă instrumentele necesare pentru îmbunătățire continuă. Principiile Lean se suprapun cu criteriile Baldrige ce definesc bunele practici de management și în același timp permit, prin felxibilitate, adaptarea și implementarea sistemului în diferite tipuri de organizații, și inițiativa TQM (Total Quality management) (Flumerfelt S., Banachowski M., 2011). Anexa E arată o schemă a componentelor sistemului de management Baldrige împreună cu categoriile de criterii.

Lean este un set de principii, concepte și tehnici realizate pentru o preocupare neobosită de eliminare a deșeurilor și îmbunătățire continuă. (Patange Vidyut Chandra, 2013, p. 38)

Figură 7 – Caracteristicile Lean management

Abordarea Lean Manufacturing a fost descrisă de James P. Womack și Daniel T. Jones pentru a ghida managerii în demersul lor de introducere a principiilor Lean, în carte “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, apărută în SUA în 2003.

PARTEA II.

APLICAREA STUDIULUI DE CAZ ÎN ORGANIZAȚIA MULTINAȚIONALĂ „ALIAS” – METODA CALITATIVĂ

CAPITOLUL 2

Cultura Lean aplicabilă în organizațiile contemporane

Evoluția culturii Lean în organizații

Astăzi, liderii sunt sub presiunea de a crea "mega-întreprinderi" cu capacitatea de a reacționa în mod intuitiv – pentru asta ai nevoie de creativitate, abilitatea de învățare și colaborare, acestea sunt pietrele de temelie pentru creșterea puterii de menținere și evoluție a unei organizații.

Dacă liderii de astăzi trebuie să fie puternici, inspirati, și eficienti, dilema corporațiilor se confruntă cu urmatoarele intrebari: Cât de bine sunt pregătiți liderii de mâine? Cine sunt aceștia? Cum putem identifica potențialii lideri? Avem nevoie de lideri? Acestea și alte întrebări similare au afectat mediul de afaceri în ultimii 150 ani. În zilele noastre, accentul este pus pe globalizare și statutul "de clasa mondială", iar răspunsurile la întrebările de mai sus oferă baza pentru realizarea unei afaceri de succes.

Înainte de secolul al 19-lea, cele mai multe organizații au avut managerul sub aceeași cupola cu proprietarul, mai târziu în același secol au apărut organizațiile că puteri locale sau entități complexe, în care există un conceptul de un singur proprietar/manager. Astfel s-a deschis calea pentru crearea managementului mijlociu că o legătură cu proprietarul.

Această inovație organizațională a explodat în secolul 20. În imaginea de mai jos am desfășurat evoluția pe ani a modelului Lean.

Figură 9 – Evoluția pe ani a modelului Lean

Prelucrat după Ballé și Handlinger, 2012, p. 23

La începutul anilor 1920 până în 1960 afacerile aflate într-un proces de "rutină" (idee dezvoltată și condusă de Frederick Taylor și metodologiile sale = Taylorism), au fost adevărata concurență venită din cadrul unei singure zone geografice. Prin urmare, nevoia de conducere s-a diminuat și mai multe versiuni ale managementului au înflorit. Cu toate acestea, anii 1970 au cunoscut o lume din ce în ce mai instabilă și o concurență în creștere de pe teritoriul din afară unei singure zone geografice. Astfel, această schimbare fundamentală în peisajul competitiv a condus comunitatea de afaceri la necesitatea de reapariție și rededicare. Astfel s-a ajuns la conceptul „arta de a de conduce”.

Phillip Kotter a dezvoltat o diagramă utilizată pentru a determina tipul de persoane care se încadrează în utilizarea managementului sau a lidershipului în organizații, și, prin urmare, oferă organizației o imagine mai clară a talentelor de conducere. (Leadership/Management Dilemma Model)

Figură 10 – Modelul dilemei lui Kotter

(Keyte, B. and D. Locher. 2004)

După revizuirea cadranelor 2 și 3, studiile arată că organizațiile conțin mult prea mulți oameni în cadranul 3. Acest lucru este demonstrat prin nivelul depășit de birocrație și supra-specializare. Vestea bună este că mesajul nu afirmă că organizațiile nu dispun de potențialul de talent, ci cel mai probabil implementeaza metode greșite pentru competențele disponibile. Mai mult decât atât, Adam Selznick afirmă ca "deficitul de lideri se datorează obiectivelor realizabile care nu reușesc să se stabilească clar". Peter Drucker este de acord, si adaugă," …lidershipul ar trebui să fie vazut ca o responsabilitate, mai degrabă decât ca rang și privilegiu."(Lucansky, P., Burke, R., Potapchuk, L., 2013)

Există o întrerupere în Lean. Această veriga lipsă construită din valorile și structurile lidershipului, alcătuiește un sistem de management Lean. Managementul Lean tinde să creeze o împărțire clară între instrumente și gândire.

Majoritatea lucrărilor despre Lean s-au focalizat pe implementarea instrumentelor în industrie (crearea flow-urilor, stabilirea producției Just în time etc, cazul Toyota) (Womack, Jones 1996; Rother, Shook 1998; Dennis 2000). Alți autori au explorat instrumentele Lean în sistemul medical sau în sistemul de dezvoltare a produsului (Graban 2008; Keyte and Locher 2004; Swank 2003), iar alții s-au focalizat pur și simplu pe lidership și nu pe instrumentele lui (Mann 2005; Spear 2004). Pentru o exemplificare mai clară a principiilor lean în varianta tradițională, am creat mai jos un circuit a acestora.

Figură 11 – Principiile Lean

Sursa “Lean thinking”, Womack and Jones 1996

Criticii care sprijină focalizarea ideii pe instrumente, spun că nu se poate crea o schimbare care să dureze dacă nu are la baza o gândire asupra culturii organizației.

Paradigma Lidershipului Lean

Dacă putem fi de acord că suntem într-adevăr într-un deficit de lidership și acel lidership are menirea de a provoca schimbări dramatice și utile, cu cât modificările necesare pentru modul nostru de operare devin mai globale așa ar trebui să se întâmple și cu lidershipul.

Pentru o abordare globală, un lider trebuie să posede un anumit grad din următoarele caracteristici; (1) abilități superbe de scriere și oratorie, (2) capacitatea de a ascultă, (3) răbdare, (4) atitudine proactivă, (5) pasiune pentru risc, (6) umor, (7) compasiune / deschidere, (8) abilitatea de a recunoaște / recompensă, (9) viziune, și (10), un nivel ridicat de energie.

Figură 12 – Structura Lean

(Fliedner, G., Mathieson, K. 2009, p. 194-199)

Un lider trebuie să fie vazut ca un model pentru ceilalti. În plus, el/ea ar trebui să afișeze o aptitudine de logică și o dorință de a contesta status quo-ul sau "presupusa înțelepciune", în scopul de a facilita luarea de decizii. În cele din urmă, un lider trebuie să posede abilitatea de a fi un agent de legătură (un facilitator) cu o gamă largă de cunoștințe și informații impreuna cu o încredere de necontestat, profesionalism, și o invitație deschisă pentru dezacord.

În mod tradițional, conducerea a luat direcție de sus în jos unde răspunsurile și soluții sunt considerate ca dicteaza (de obicei, observate în declarațiile ca, "Eu știu răspunsurile, tu nu le stii, dar ti le voi spune pentru ca trebuie sa le stii") și locul de muncă este considerat extrinsec motivant.

Liderii buni motiveaza oamenii într-o varietate de moduri, din care trei sunt la baza abordării "LEAN ". În primul rând, liderii trebuie să definească viziunea organizației într-un mod care scoate în evidență valorile grupului lor; în al doilea rând, liderii trebuie să sprijine eforturile oamenilor de a realiza viziunea comună prin coaching, feedback și modelare și în cele din urmă, un bun lider va recunoaște și recompensa succesul. În retrospectivă, un bun liderul va realiza ideologia că "munca în sine este intrinsec motivanta"(Lucansky, P., Burke, R., Potapchuk, L., 2013). Pentru dezvoltarea și promovarea unui lidership eficient trebuie să existe o cultură corporativă care să conducă la crearea de oportunități provocatoare pentru tinerii angajați. Unele dintre companii bine-cunoscute, care au folosit această abordare cu succes sunt Johnson si Johnson, 3M, Hewlett Packard, Procter si Gamble și General Electric. Adevăratul conducător al abordarii Lean este unul care se poate desprinde de echipă, pentru a permite delegarea. În anexă D se pot vedea diferențele între sistemul ERP (eficientă, resurse, planificare) tradițional și cel clasic.

Figură 13 – Lidershipul tradițional și cel Lean

Sursa Patange Vidyut Chandra, 2013, p. 38

Cele Cinci Practici ale Leadership-ului exemplar reprezintă o cale clară prentu realizarea extraordinarului utilizată de peste 3.000.000 de oameni și organizații din întreagă lume. El transformă conceputul abstract de leadership într-un concept înțeles și realizat de oricine – de la Supervisor la Manager la Director. Din sute de modele ale leadershipului aflate în dezvoltare, Cele Cinci Practici de Leadership Exemplar ies în evidență că o abordare dovedită ce a aliniat culturi la nivel organizațional cu principiile directoare ale Managementului Lean. (Kouzes James si Posner Barry, 2013)

Calea Modelului: Conducătorii stabilesc principiile privind modul prin care oamenii trebuiesc tratați și modul prin care obiectivele trebuiesc atinse. Ei crează standarde de exceclenta și stabilesc un exemplu ce va fi urmat. Ei trebuie să se duscurce cu birocrația atunci când întâmpina probleme, și trebuie să creeze oportunități pentru a câștigă.

Inspirație pentru o viziune comună: Liderii pasionați cred că acestea pot face o diferența. Ei își imaginează viitorul, creând un ideal și o imagine unică a ceea ce poate deveni organizația. Liderii implemeteza și alte persoane în visele lor. Aduc la viață viziunile altora și le oferă oamenilor sansa de a vedea posibilitățile pentru viitor.

Provocarea procesului: Liderii caută oportunități de a schimbă status quo-ul. Folosesc Gândirea Lean că să caute rute inovative să îmbunătățească organizația. În acest fel ei experimentează și își asumă riscuri, din acesta cauza liderii știu că asumarea riscului impune greșeli și eșecuri, și acceptă inevitabilă dezamăgire în timp de învață despre oportunități.

Permite și altora să acționeze: Liderii stimulează colaborarea și construirea de echipe unite. Ele implică activ pe alții. Liderii înțeleg că respectul comnun este ceea ce susține eforturile extraordinare; ei se străduiesc să creeze o atmosfera de încredere și demnitate. Acesta îi intaresre pe ceilalți, ceea ce face că fiecare persoană să simtă capabile și puternice.

Încurajează inima: Realizarea de lucruri extraordinare este o muncă grea. Pentru a păstra speranța și determinarea în viață, liderii recunoasc contribuțiile pe care le fac persoanele fizice. În fiecare echipa câștigătoare, membrii trebuie să împartă recompensele eforturilor lor, astfel încât liderii să poată sărbători realizările. Și îi vor face pe oameni să se simra că niște eroi.

În Anexa B am conceput un tabel care să arate cu exactitate tipologia organizației și ce fel de lider putem întâlni în fiecare dintre aceste organizații.

Paradigma culturii organizaționale în Lean

Am vorbit până acum se reprezintă lidership-ul Lean și cum ajută organizația să se dezvolte, atât din punct de vedere financiar – profitul companiei, cât și din punct de vedere individual – la nivelul angajaților.

Următorul pas este să vedem cum se integrează cultură Lean într-o organizație, cât de greu se realizează schimbarea (de la abordarea tradițională la cea modernă – contemporană) și cum ajută Lean organizația pe termen lung. Integris Performance Advisors a realizat o analiză a companiilor de pe terioriul Washington State (Integris Performance Advisors, 2013). Aceștia ne arată instrumentele și conceptele oricărei organizații ce poate fi “cârmuită” de cultură Lean.

Informațiile sunt structurate în patru secțiuni, fiecare fiind aliniată la cele patru dimensiuni ale culturii Lean, după cum urmează: (1) Factorii culturali ce cuprind lidership-ul și respectul; (2) Alinierea la nivelul organizației; (3) Îmbunătățire continuă; (4) Rezultate bazate pe client.

Cele patru dimensiuni de evaluare a culturii Lean

Următoarele 16 afirmații reprezintă caracteristicile și comportamentele ideale ce pot fi prezente în cultură Lean. Ele ne vor ajută să ne construim o imagine a ceea ce reprezintă această cultură și care este scopul ei.

Rezultate bazate pe client: Angajații din întreagă organizație au o înțelegere clară a ceea ce așteptări au clienții și părțile interesate, iar aceștia la rândul lor știu ce ar trebui să ceară; Organizația primește feedback direct din partea clienților și părților interesate, cu privire la performanțe, ce ar trebui să îmbunătățească în produsele și serviciile oferite; Organizația face lucrurile în așa fel încât clienților le este ușor să lucreze cu ea; Clienții sunt foarte satisfăcuți.

Alinierea la nivelul organizației: Angajații știu, înțeleg și pot împărtăși misiunea, viziunea și valorile organizației; Organizația folosește informațiile de măsurarea a performanțelor angajaților (scorecard, dashboard, visual management) pentru ceea ce îi interesează pe aceștia; Angajații înțeleg clar ce contribuție are muncă lor în cadrul organizației (de satisfacere a cerințelor clienților și părților interesate și de a atinge obiectivele strategice); Angajații lucrează în afară granițelor echipei, departamentului pentru a îndeplini cerințele clienților și părților interesate.

Îmbunătățire continuă: Atunci când intervin probleme, angajații se focalizează pe rezolvarea acesteia, și nu pe găsirea vinovatului; Organizația este eficientă în identificarea problemelor și decide unde să aloce resurse și să focalizeze un efort mai mare; Angajații înțeleg conceptul de gândire Lean și lucrează împreună pentru rezolvarea problemelor și îmbunătățirea eficienței; Organizația implementează schimbări în mod eficient și măsoară în permanentă impactul eforturilor noastre de îmbunătățire.

Factorii culturali ce cuprind lidership-ul și respectul: Angajații se comportă respectuos și cu deminitate în față colegilor și clienților; Liderii de la toate nivelele vorbesc despre vederea de ansamblu (“the big picture”) și ceea ce se dorește să se realizeze. Astfel se pot inspiră și alții să împărtășească acea viziune; Liderii ascultă diferitele puncte de vedere, îndeamnă angajații să acționeze singuri și susțin deciziile luate de alții; Liderii laudă membrii echipei pentru muncă bine efectuată și le arată apreciere pentru contribuția adusă.

Paradigma culturii manageriale în Lean

Oamenii adesea consideră că instrumentele "Lean" sunt folosite pentru eficientizarea și standardizarea proceselor. Cu toate acestea, punerea în aplicare a acestor instrumentele reprezintă cel mult 20% din proces. Celelalte 80 de procente se referă la schimbarea practicilor și comportamentelor liderilor și, în ultima instanța a concepției lor. Senior management are un rol esențial în stabilirea condițiilor care permit că cei 80% să fie bine investiți.

Implicarea lor include stabilirea unor acorduri care traversează granițele dintre diviziuni, acceptând o viziunea pe termen lung, temeinică a organizației. Toată lumea este responsabilă pentru menținerea angajamentelor Lean. Acest lucru este realizat prin implicare directă și constantă.

Un sistem Lean Management va fi un sistem de management svelt agil, capabil să se adapteze rapid la toate schimbările din mediu. Conceptul Lean Management poate fi considerat ca o evoluție a unor concepte de producție, perfect corelate cu condițiile în care se dezvoltă întreprinderile secolului al XXI-lea (Womack, Jones, 1996). Bazându-se pe conceptele asociate cu planificarea Hoshin, scorecard-ul, Value Stream Mapping, procesele de îmbunătățire Lean și provocarea adusă de lidership, organizațiile pot să depășească cele 6 întrebări critice și să pună la punct un management care stabilește niveluri mai mari de aliniere și responsabilitate.

În anexa C am realizat un flux al proceselor Lean pentru cele 6 întrebări critice, prelucrate după Patange Vidyut Chandra în lucrarea „Approach to Lean Leadership through Creating a Lean Culture”: Cine suntem și unde vrem să ajungem că organizație? Cum măsurăm performanță cu privire la ceea ce este cu adevărat important? Cum realizăm ceea ce realizăm? Cum decidem cum să alocăm resursele și să ne focalizăm eforturile? Ce acțiuni întreprindem pentru îmbunătățirea abilităților noastre de a ajunge la rezultatul dorit? Cum menținem îmbunătățirea proceselor/produselor/serviciilor și ne asigurăm că eforturile noastre au impact?

CAPITOLUL 3

Studiu de caz aplicat în organizația multinațională „Alias”

Obiectivele studiului de caz

Așa cum a afirmat un lider al topului “Fortune 50 – cele mai bune companii ale lumii” cu multe sute de mii de angajați în întreagă lume: "Nu toți angajații noștri sunt directori, dar este de datoria noastră să le oferim instrumentele necesare pentru a-i ajută să creadă că sunt deja acolo." Peter Drucker se întreba la un moment dat care este scopul de a face ceva eficient dacă acel lucru nu ar trebui făcut de la bun început.

Capitolul 3 prezintă un interviu adresat celor 12 manageri din compania multinațională „Alias” cu scopul de a vedea dacă aceștia folosesc cultura LEAN (lidership, management, cultură organizațională) și în ce măsură este această întâlnită în organizație (aici intervin instrumente, tehnici, gândire, capacitățile fiecărui manager de a răspunde corect și complet cu privire la organizația în care își desfășoară activitatea zilnică).

Scopul acestui interviu este de a ajută conducerea organizației „Alias” să înțeleagă beneficiile aduse de metodele și instrumentele LEAN. Poate fi considerat un auto-audit cu privire la oportunitățile companiei de a se transformă într-o afacere LEAN care elimina pierderi, adaugă valoare clienților și își îmbunătățește continuu performanță. Bazându-mă pe informațiile regăsite în cartea elaborată de Septimiu Chelcea (Chelcea, 2004, p. 156), am ales tipul interviului cu rãspunsuri libere sau ghidate pentru cercetarea mea.

Figură 14 – Clasificarea interviurilor după gradul de libertate si nivelul de profunzime

prelucrat după Madeleine Grawitz, 1972

Interviul ghidat sau focalizat – abordează teme și ipoteze dinainte stabilite, dar întrebările și succesiunea lor nu sunt prestabilite. Anexa B a susținut selectarea celor 12 întrebări specifice pentru a arată dacă organizația se bazează pe o cultură Lean.

Structura interviului

Există cinci categorii ale interviului, fiecare având subcategorii de întrebări totalizând 12 întrebări per interviu: 1) Măsurarea performanței; 2) Harta fluxului de valoarea (Value Stream Mapping/Management); 3) Măsurarea beneficiilor financiare; 4) Inovarea în echipa/respect față de angajați și de planetă; 5) Eliminarea pașilor care nu sunt necesari dintr-un proces. Anexă G oferă o perspectiva mai detaliată asupra întrebărilor care au fost adresate în cadrul interviului. Persoanele intervievate au fost selectate din departamentul financiar al organizației Alias, departament ce totalizează 350 de angajați. Managerii au avut nivele diferite ale job-ului, de la lider de echipa (grad 1), la supervizor de echipa (grad 2) și manager de departament (grad 3). Persoanele au fost selectate în așa fel încât să existe un echilibru pe criteriul de sex – 7 persoane de sex feminin și 5 persoane de sex masculin.

Durata în medie a unui interviu a fost de 21 de minute, fiecare discuție fiind planificată în prealabil și discutată disponibilitatea fiecărei persoane. Pentru o mai bună calitatea a informației, interviurile au fost înregistrate, iar apoi a fost prelucrată informația. Anexă H urmărește programul interviului cu fiecare dintre manageri și rolul fiecăruia.

La sfârșitul interviului, fiecărui participant i-a fost înmânat un chestionar cu întrebări cheie, pentru a ajuta cercetarea să ofere și o viziune cantitativă pe baza întrebărilor din interviu. Aceștia au fost rugați să acorde note, pe o scala de la 1 la 8, pentru a observa dacă părerea lor despre organizației se încadrează în următoarele intervale: 1-2 = organizație tradițională, 3-4 = dezvoltarea organizației, 5-6 = conducerea prin harta fluxului de valoarea, 7-8 = organizația Lean.

Interpretarea datelor

Demersul elaborării prezentei lucrări, proiectat în intenția unei tratǎri cât mai realiste și complete a temei culturii Lean în organizații, a condus cercetarea calitativă la o idee generală a tuturor participanților la interviu, concluzionând că organizația Alias se îndreaptă cu pași repezi spre o organizație orientată către perspectiva Lean.

Cercetarea urmărește 12 întrebări, detaliate după cum urmează:

La întrebarea “Care este misiunea și viziunea organizației în care lucrați?”, toți participanții au descris clar și deschis, misiunea și viziunea organizației. Misiunea se referă la inventarea tehnologiilor și serviciilor care să aducă valoare firmelor, să creeze beneficii sociale și să îmbunătățească viață clienților, cu concentrare pe afectarea unui număr cât mai mare de persoane, iar viziunea se referă la diversitatea și implementarea elementelor cheie ale creativității, inovației și invenției.

Următoarea întrebare se referă la metodele de măsurarea a performanței „Cum se desfășoară procesul de măsurare a performanței în departament?”, unde 8 din cei intervievați consideră că a fost introdusă cu succes harta fluxului de valoarea, fiind legată de strategiile și obiectivele lean și integrată în fiecare echipa din departamnet. Echipele noastre de îmbunătățire continuă utilizează măsurile fluxul de valoare pentru a conduce eforturile de îmbunătățire continuă. Un singur respondent a încadrat performanță la capitolul „nevoie de dezvoltare”, unde afirmă că s-au introdus măsurători de performanță lean în echipele de producție. Aceste măsuri sunt concentrate pe producția echipelor pe fiecare zi dlucrata. Obiectivele și țintele echipelor sunt stabilite, atât din punct de vedere financiar cât și nefinanciar legate de strategiile și obiectivele lean. Au fost 3 respondenți care au o viziune mai clară a perfomantelor ce se încadrează deja în cultură Lean, aceștia consideră că există o analiză statistică în procesul de măsurare a performanței și că la baza acestora stau obiective Six Sigma (reducerea variabilității fluxului de valoare).

Întrebarea 3 „Cum puteți descrie organizarea internă a departamentului în care lucrați?” trece în categoria hărții fluxului de valoare. La această întrebare, 6 dintre respondenți au fost de acord că organizația funcționează pe baza fluxului de valoare. Aproape tuturor îi este atribuit (fie direct, fie că o matrice) un flux de valoare specific. Există un proces complet de transformare, astfel că toate sarcinile pot fi efectuate de către oameni din fluxul de valoare. Există unele departamente de susținere care lucrează pe baza unui flux de non-valoare. Două persoane care consideră că au fost identificate în mod clar toate fluxurile de valoare, inclusiv unitățile de organizare, funcții, și informațiile contabile care trebuie incluse, au fost alocați manageri fluxul de valoare, hărți actualizate și viitoare fluxuri de valoare. Au fost 3 persoane încrezătoare în organizație și au menționat că această deja a trecut de procesul de reorganizare, au eliminat departamentele funcționale și s-a stabilit o organizație eficientă gestionată clar de fluxul de valoare.

Întrebarea 4 „Descrieți pe scurt procesul de luare a deciziilor?”aduce suport întrebării 3, unde 5 dintre respondenți au fost pozitivi asupra procesului de luare a deciziei, încadrând organizația în cultură Lean unde se folosește flux de profitabilitate și fluxul de numerar pentru toate deciziile importante, se folosește analiză costurilor și se evaluează deciziile strategice, se folosește caracteristică produsului pentru a se lega de nevoile clienților. Doi respondenți au considerat că organizația mai are de îmbunătățit procesul de luare a deciziilor, iar 5 persoane au răspuns că procesul este în plin proces de dezvoltare și că există un proces de achiziție de capital care sprijină gândirea lean.

Întrebarea 5 urmărește modul de bugetare, planificare și management financiar care tratează aspecte esențiale cu privire la strategiile și metodele de planificare. Aici 7 respondenți au considerat că a fost simplificat foarte mult procesul anual de bugetare prin eliminarea celor mai multe centre de cost și coduri de contabilitate, s-a început să se pună în aplicare departamentul de operațiuni, vânzări, planificare financiară bazat pe flux de valoare. Restul de respondenți au fost mai optimiști, au afirmat că au fost eliminate bugetele din departament, unde se vor crea lunar (periodic) bugetele de rulare pentru fiecare flux de valoare. Se vor include în mod regulat obiectivele fluxului de valoare pentru eliminarea deșeurilor și pentru creșterea capacității disponibile prin aplicarea inițiativelor lean.

Întrebarea 6 se încadrează în subcategoria de roluri și responsabilități ale analiștilor financiari în organizație. Nouă persoane din doisprezece au considerat că toate activitățile financiare și de raportare au fost aliniate cu fluxul de valoare. Analiștii financiari s-au mutat fizic și organizatoric în fluxurile de valoare că membrii echipei. Aceștia joacă un rol important în calitate de agenți ai schimbării pentru îmbunătățirea fluxului de valoare și aducerea inovației. Restul au fost puțin mai sceptici și spun că s-au atribuit analiști financiari pentru a susține misiuni specifice din fluxul de valoare. Ei au devenit experți în acest domeniu de afaceri.

Întrebările 7 și 8 urmăresc același scop, măsurarea beneficiilor financiare prin îmbunătățiri continue și aplicarea culturii lean în organizație, putând fi comprimate într-o singură întrebare „Cum putem să satisfacem așteptările financiare ale acționarilor?”. Patru dintre respondenți au răspuns concret că se folosesc beneficiile informațiilor financiare pentru a elibera capacitatea resurselor de vânzări, operațiuni și planificare financiară de a conduce strategia de afaceri. Doi dintre respondenți privesc proiectele de îmbunătățire lean că beneficii financiare ale organizației, iar ceilalți apreciază că se monitorizează permanent și se identifica modalități de eliminare a pierderilor.

Întrebarea 9 observă procesul de recunoaștere și recompensare a angajaților. Angajații competenți, angajații mai tăcuți, chiar și managerii vor să știe că ceea ce fac ei este important și ajută la atingerea obiectivelor echipei și ale companiei. Nu este de ajuns să recompensăm doar angajații, ci și managerii. Aici toți participanții la interviu au răspuns că există un proces de „rewards and recognitions” bine documentat și pus la punct atât pentru angajați, cât și pentru manageri. Procesul se află între tradițional și lean, acolo unde se folosesc stimulente în echipa (bazate pe măsurători financiare și non-financiare) pentru realizarea obiectivelor fluxului de valoare și a celor individuale.

Întrebarea 10 se referă la împuternicirea angajaților de a realiza sarcini mai complexe ce necesită învățare continuă. Împuternicirea angajaților se dovedește încă a fi un concept neadoptat în mare măsură de antreprenorii, leaderii și managerii români. Încă ne este teamă, suntem reticenți în a oferi mai mult control și putere angajaților noștri. Nici încredere nu avem în mod deplin și preferăm să facem lucrurile cu mâinile noastre pentru a ne asigura că afacerile noastre se vor transformă în afaceri de succes. În organizația Alias, toți cei intervievați au considerat că sprijină îmbunătățirea continuă cu măsurători financiare și non-financiare de performanță care conduc la îmbunătățire și învățare continuă.

Soluția optimă pentru a împuternici angajații în mod corect stă în training. Ca lideri este recomandat să se investească în angajați și să se ofere mai mult control, mai multă putere de decizie. Astfel agenda unui manager se eliberează, iar timpul rămas poate fi canalizat către direcții mai profitabile pentru afacerile pe care le reprezintă și care așteaptă să se transforme în afaceri de succes. Împuternicirea motivează și acest fapt nu poate să mire pe nimeni. Cu fiecare nouă responsabilitate, sarcina, drept, putere de decizie acordate unui angajat, acesta își mărește valoarea că persoană cheie în cadrul unei companii, organizații. Motivarea duce la niveluri mai înalte de performanță, productivitate, eficientă și profitabilitate pentru afaceri.

Întrebările 11 și 12 se referă la eliminarea pașilor care nu sunt necesari dintr-un proces, la reducerea variației și eliminarea celor 7 pierderi. Majoritatea respondenților (10 din 12 persoane) consideră că s-a simplificat foarte mult procesul de închidere de luna prin standardizarea graficului de conturi și centre de cost în toate unitățile de operare. S-au luat măsuri de eliminare a angajamentelor lunare că urmare a simplificării achiziționării, conturilor de plata și a proceselor de inventar. S-a eliminat urmărirea detaliată a muncii și de urmărire muncii pas cu pas. Actualizarea preciziei și îmbunătățirea livrării permit automatizarea forței de muncă prin intermediul backflushing (este un anumit tip de "emitent postproducție", această este o abordare a costurilor de producție, utilizat într-un mediu de operare Just-În-Time). S-a eliminat raportarea detaliată a forței de muncă și variații cheltuielilor de regie.

Astfel, cu cât o organizație urmărește să aplice cultură Lean, cu atât vor există mai multe oportunități pentru îmbunătățire ei. Lean este mai mult un sistem de reducere a costurilor, lucru care se observă și în organizația Alias. În esență lui, Lean este un sistem de îmbunătățire. Modele Lean servesc atât ca procese operaționale dar și ca ipoteze. Ipoteza este că modelul actual este cel mai bun mod pe care îl știm în prezent pentru a efectua pașii și procedurile actuale. Implicația este că asociații și liderii observă, înregistrează datele pentru procesul de performanță, și participă în procesul de învățare.

În concluzie Lean necesită o filosofie de lean management, față de ceea ce Womack consideră management modern. Dacă ne referim la corporație sau chiar semi-corporație, putem să ne referim la un loc de muncă într-un mediu modern de management, cu o mulțime de straturi/nivele. Controlul are cele mai ridicate niveluri din ierarhie. Rezultatele sunt cheia.

Fill in the empty page

CAPITOLUL 4

Conculzii

În zielele noastre, cu un accent puternic pus pe globalizare și statutul "de clasa mondială", răspunsuri la întrebările adresate în interviul de cercetare constituie baza pentru realizarea unei afaceri de succes. Sistemul de management Lean este modeul de abordare pentru orice organizație de succes. Deci, dacă nevoia organizației este de a rămâne competitivă la nivel global, această poate supraviețui în recesiunea prezența păstrând în același timp și conducerea de brand.

Călătoria de transformare cu succes în orice organizație poate fi dificilă, dar poate duce la atingerea mantrei pentru gestionarea pierderilor, pentru managementul proceselor; managementul timpului poate fi tradus că lean management. Deci, managementul ar trebui să aibă un plan personalizat pentru implementarea cu succes și atingerea rezultatelor eficiente pe termen lung. Îndrumarea și sprijinul din partea IMM-urilor privind certificarea Lean de a conduce personalul va îmbunătăți nu numai înțelegerea lor, dar va ajută și menținerea organizației să se îmbunătățească continuu.

Lean este mai mult decât un kit de instrumente pentru îmbunătățirea fluxul și calității, acesta este o filozofie de afaceri. Pe termen lung, disciplină este esențială. Fiecare lider trebuie să-și petreacă o parte din timpul sau concentrându-se pe aderarea la procesele Lean, și observând oportunitățile de îmbunătățire.

Disciplina este elementul esențial susținut în performanța Lean. Cele mai multe conversii către Lean nu reușesc să ofere beneficiile promise sau să păstreze câștiguri inițiale. Aceste dezamăgiri rezultă din convingerea greșită că Lean este un sistem de reducere a costurilor, și odată puse în aplicare, instrumentele aduc o îmbunătățire permanentă. Acest lucru nu este adevărat. Transformarea Lean necesită o abordare coerentă de management Lean.

Succesul Lean susținut necesită o schimbare de mentalitate și de comportament în rândul conducerii, iar apoi, treptat, în întreagă organizație. Succesul Lean apare atunci când liderii consolidează structuri și procese adecvate și se implică personal în susținerea transformării Lean, învățării, precum și dezvoltarea altor lideri prin gândire Lean. Managementul Lean este surprinzător de diferit de practicile de conducere convențională. Se pune accentul pe disciplină și responsabilitate. Spre deosebire de alte abordări de îmbunătățire, cele din Lean nu pot fi delegate. Lean oferă șabloane, tipare și practici care permit liderilor să invate și apoi să caute, să întrebe și să consolideze comportamentele de leadership care susțin câștigurile.

Când liderii seniori stabilesc elementele unui sistem de management Lean, aceștia se angajeze în mod constant în inițiativa Lean și vor adopta strategia Lean că pe un element important în abordarea organizației lor. În cele din urmă, o cultură Lean va crește din acest efort constant și lupta pentru perfecțiune va deveni un mod normal și natural de a face lucrurile.

Bibliografie

Ambrose, J. (2010). White paper 10x10x10 Framework: A Model for Creating a Nimble. Adaptable Global Workforce.

Baumeister R. F. Bratslavsky, F. E. (2001). Bad Is Stronger than Good. Review of General Psychology, 5.

Bonghez, S. (2013). Managementul proiectelor – Adevar sau provocare: managementul proiectelor in intreprinderile mijlocii.

Bontas, D. (2003). Managementul general al firmei. Moldavia Publishing House.

Cameron K. S., B. D. (2004). Exploring the Relationships Between Organizational Virtuousness and Performance. American Behavioral Scientist, 47.

Cameron, K. S. (2008). Paradox in Positive Organizational Change. Journal of Applied Behavioral Science.

Cameron, K. S. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture.

Patange V., C., Approach to Lean Leadership through Creating a Lean Culture, International Journal of Engineering Science and Innovative Technology (IJESIT), Volume 2, Issue 4, 2013

Patange V., C., Establishing Lean Management in a Manufacturing Organization as a System’s Approach for Effective Implementation & Results, International Journal of Engineering Science and Innovative Technology (IJESIT) Volume 2, Issue 6, 2013

Conger J. A., K. R. (1998). Charismatic Leadership in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage, 288.

Doman, M. (2011). A new lean paradigm in higher education: a case study. Quality Assurance in Education: An International Perspective, 248-262.

Drucker Peter F. (2007). Essential Drucker: Management, the Individual and Society. Elsevier Ltd.

Dudàs, A. (2012). Do you dare to be yourself.

Dumitrescu, F. (n.d.). Cultura organizationala – intre teoriile de continut si procesuale, factori si tipologii.

Edmans, A. (2012). The Link Between Job Satisfaction and Firm Value, with Implications for Corporate Social Responsibility. Academy of Management Perspectives, 26.

Emiliani, M. (2003). Linking leaders' beliefs to their behaviors and competencies. Management Decision. 893-910.

Fliedner, G. M. (2009). Learning Lean: A Survey of Industry Lean Needs. Journal Of Education For Business, 194-199.

Flumerfelt S., B. M. (2011). Understanding leadership paradigms for improvement in higher education.

Hofstede, G. (2001) Culture’s consequences (2nd edn). Thousand Oaks, CA: Sage.

Holland, P. (1986). Strategic management. New York: McGraw-Hill Company.

Ionescu, G. (1996). Dimensiunile culturale ale managementului. Ed. Economică, București.

Integris Performance Advisors, Achieving Lean Culture, A White Paper, 2013.

Keyte, B. L. (2004). The Complete Lean Enterprise: Value Stream Mapping for Administrative and Office Processes. Productivity Press.

Kotter, J. P. (1990). A Force for Change: How Leadership Differs from Management. New York: Free Press.

Kotter, P. H. (1992). Corporate Culture and Performance. Free Press, 68.

Kouzes J., Posner B., (2013) Leadership Practices Inventory 4th Edition

Larson, A. (1968). Eisenhower: The president nobody knew.

Lucansky, P. B. (2013). Lean Leadership…A Model for the New Millennium.

Mann, D. (2012), The Missing Link: Lean Leadership, Frontier s of health services management

Marsiglia, A. J. (2002). Application of Leadership Concepts: A Personal Approach.

McNamara, C. (n.d.). Field Guide to Leadership and Supervision. Authenticity Consulting.

Murphy, E. (2013). 7 Tools to Assess and Accelerate Organizational Culture Change. Harvard Business magazine

Nanus, B. B. (1997). Leaders: Strategies for Taking Charge, New York, Harper Business. 17.

Năstase, M. (2007). Lideri, leadership și organizația bazată pe cunostințe, Editura ASE, București.

Nica, P. (1994). Managementul firmei. Chisinau: Condor Publishing House.

Nicolescu O, V. I. (2000). Management. Ed. Economică, București

Puiu A., (2012), Stiluri de conducere. Tipuri de manageri – white paper, Pitești

Stanciu, S. (2003). Managementul resurselor umane. Ed. Comunicare, București

State, O. (2004). Cultura organizatiei si managementul, ASE Publishing House, București

Yuki G. (2010). Leadership in Organizations, 7th Pearson Global Edition

Womack, J.,P.,Jones, D., (1996), Lean Thinking, Simon and Schuster, New York, USA

ANEXA A – Set de instrumete LEAN

ANEXA B – Progresul cronologic al lidership-ului Lean

ANEXA C – Cele 6 întrebări critice ale unui management sănătos

ANEXA D – Integrarea principiilor Lean cu ERP (eficientă – resurse – planificare)

ANEXA E – Componentele sistemului de management Baldrige si categoriile de criteri

ANEXA F – Măsuri de performanță a VSM

ANEXA G – Interviu – Evaluarea performanței de afaceri prin cultura LEAN

Numele complet (opțional): ______________________________________________

Denumire rol: ________________________________________________________

Data interviului: ______________________________________________________

ANEXA H – Planificarea interviului

Bibliografie

Ambrose, J. (2010). White paper 10x10x10 Framework: A Model for Creating a Nimble. Adaptable Global Workforce.

Baumeister R. F. Bratslavsky, F. E. (2001). Bad Is Stronger than Good. Review of General Psychology, 5.

Bonghez, S. (2013). Managementul proiectelor – Adevar sau provocare: managementul proiectelor in intreprinderile mijlocii.

Bontas, D. (2003). Managementul general al firmei. Moldavia Publishing House.

Cameron K. S., B. D. (2004). Exploring the Relationships Between Organizational Virtuousness and Performance. American Behavioral Scientist, 47.

Cameron, K. S. (2008). Paradox in Positive Organizational Change. Journal of Applied Behavioral Science.

Cameron, K. S. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture.

Patange V., C., Approach to Lean Leadership through Creating a Lean Culture, International Journal of Engineering Science and Innovative Technology (IJESIT), Volume 2, Issue 4, 2013

Patange V., C., Establishing Lean Management in a Manufacturing Organization as a System’s Approach for Effective Implementation & Results, International Journal of Engineering Science and Innovative Technology (IJESIT) Volume 2, Issue 6, 2013

Conger J. A., K. R. (1998). Charismatic Leadership in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage, 288.

Doman, M. (2011). A new lean paradigm in higher education: a case study. Quality Assurance in Education: An International Perspective, 248-262.

Drucker Peter F. (2007). Essential Drucker: Management, the Individual and Society. Elsevier Ltd.

Dudàs, A. (2012). Do you dare to be yourself.

Dumitrescu, F. (n.d.). Cultura organizationala – intre teoriile de continut si procesuale, factori si tipologii.

Edmans, A. (2012). The Link Between Job Satisfaction and Firm Value, with Implications for Corporate Social Responsibility. Academy of Management Perspectives, 26.

Emiliani, M. (2003). Linking leaders' beliefs to their behaviors and competencies. Management Decision. 893-910.

Fliedner, G. M. (2009). Learning Lean: A Survey of Industry Lean Needs. Journal Of Education For Business, 194-199.

Flumerfelt S., B. M. (2011). Understanding leadership paradigms for improvement in higher education.

Hofstede, G. (2001) Culture’s consequences (2nd edn). Thousand Oaks, CA: Sage.

Holland, P. (1986). Strategic management. New York: McGraw-Hill Company.

Ionescu, G. (1996). Dimensiunile culturale ale managementului. Ed. Economică, București.

Integris Performance Advisors, Achieving Lean Culture, A White Paper, 2013.

Keyte, B. L. (2004). The Complete Lean Enterprise: Value Stream Mapping for Administrative and Office Processes. Productivity Press.

Kotter, J. P. (1990). A Force for Change: How Leadership Differs from Management. New York: Free Press.

Kotter, P. H. (1992). Corporate Culture and Performance. Free Press, 68.

Kouzes J., Posner B., (2013) Leadership Practices Inventory 4th Edition

Larson, A. (1968). Eisenhower: The president nobody knew.

Lucansky, P. B. (2013). Lean Leadership…A Model for the New Millennium.

Mann, D. (2012), The Missing Link: Lean Leadership, Frontier s of health services management

Marsiglia, A. J. (2002). Application of Leadership Concepts: A Personal Approach.

McNamara, C. (n.d.). Field Guide to Leadership and Supervision. Authenticity Consulting.

Murphy, E. (2013). 7 Tools to Assess and Accelerate Organizational Culture Change. Harvard Business magazine

Nanus, B. B. (1997). Leaders: Strategies for Taking Charge, New York, Harper Business. 17.

Năstase, M. (2007). Lideri, leadership și organizația bazată pe cunostințe, Editura ASE, București.

Nica, P. (1994). Managementul firmei. Chisinau: Condor Publishing House.

Nicolescu O, V. I. (2000). Management. Ed. Economică, București

Puiu A., (2012), Stiluri de conducere. Tipuri de manageri – white paper, Pitești

Stanciu, S. (2003). Managementul resurselor umane. Ed. Comunicare, București

State, O. (2004). Cultura organizatiei si managementul, ASE Publishing House, București

Yuki G. (2010). Leadership in Organizations, 7th Pearson Global Edition

Womack, J.,P.,Jones, D., (1996), Lean Thinking, Simon and Schuster, New York, USA

ANEXA A – Set de instrumete LEAN

ANEXA B – Progresul cronologic al lidership-ului Lean

ANEXA C – Cele 6 întrebări critice ale unui management sănătos

ANEXA D – Integrarea principiilor Lean cu ERP (eficientă – resurse – planificare)

ANEXA E – Componentele sistemului de management Baldrige si categoriile de criteri

ANEXA F – Măsuri de performanță a VSM

ANEXA G – Interviu – Evaluarea performanței de afaceri prin cultura LEAN

Numele complet (opțional): ______________________________________________

Denumire rol: ________________________________________________________

Data interviului: ______________________________________________________

ANEXA H – Planificarea interviului