Leadership Ul In Cadrul Sc Colt Technology Services S.r.l din Sibiu

REZUMATUL LUCRĂRII DE DISERTAȚIE

Prezenta lucrare de disertație abordează o analiză a componentelor de leadership din cadrul unei societăți commerciale de dimensiune mică și anume SC COLT TECHNOLOGY SERVICES S.R.L din Sibiu. Această societate comercială are un număr de nouă angajați și are ca principal obiect de activitate: activități IT, servicii legate de rețele, servicii legate de voce si date.

Alegerea acestei teme a fost motivată de un fenomen ce a luat amploare în ultimii ani și anume leadershipul. Lucrarea de față își propune să studieze în ce măsură acest concept este aplicat într-o întreprindere și să observe cum este perceput managerul de către subordonați.

Scopul lucrării a fost acela de a determina profilul de personalitate al liderului și de a identifica stilul acestuia de leadership. Aceste determinări sunt făcute din prisma angajaților societății prin centralizarea unor cercetări sub formă de chestionare aplicate pe toți angajatii.

În primul capitol am dat anumite explicații despre ceea ce înseamnă conceptual de leadership și cât de importantă este folosirea lui într-o organizație. De asemenea am arătat ce roluri manageriale poate avea un lider și câteva din teoriile leadershipului. Am creat o opoziție între termenii de management și leadership și am format o caracterizare a actorilor acestora și anume: managerul și liderul.

În cel de-al doilea capitol am explicat ce înseamnă conceptul de motivație, cât și unele posibile clasificări și teorii ale motivației. În ultimul subcapitol am făcut referire la influența pe care o poate avea motivația individului într-o societate, punând bază între relația dintre lider și subordonați.

Cel din urmă capitol vizează studiul de caz al prezentei lucrări și anume procesul de leadership și motivația angajaților la societatea comercială SC COLT TECHNOLOGY SERVICES S.R.L. Prima parte a acestui capitol arată o prezentare a societății și a resurselor umane din această firma.

Am ales o metodă de chestionare a angajaților firmei și am distribuit practic un chestionar la toți aceștia pentru a stabili exact elementele de leadership existente în firmă. În urma acestei cercetări, este marcat faptul că angajații, din punct de vedere al personalității liderului, consideră că trăsătura principală este stabilitatea emoțională. De asemenea, observăm că, în firma Colt Technology Services se practică un leadership cu preocupări ridicate pentru oameni, pentru angajații din această societate.

SUMMARY OF DISSERTATION

This study addresses a leadership component analysis within a small sized enterprise named SC COLT TECHNOLOGY SERVICES S.R.L Sibiu. The company has a total of nine employees and has the main activity: IT activities, network services, voice and data servicies. The choice of theme was motivated by a phenomenon that has gained momentum in recent years, named leadership. The paper aims to examine the extent to which this concept is applied in an enterprise.

Aim of the study was to determine the profile of the leader's personality and identify its leadership style. These determinations are made în terms of employees by centralizing some research in the form of questionnaires.

In the first chapter I have given some explanations about what leadership means and how important is this using it in an organization. I have also specified that leader can have a managerial role and there are leading theories of leadership. I have created an opposition between the terms management and leadership and I have characterized their actors which are the managers and the leaders.

In the second chapter I explained what motivation is and which are the possible classifications and theories of motivation. The last sub-chapter refers to the influence of motivation in a society, laying the groundwork in the relationship between leader and employee.

In the last chapter focuses on a case study of this dissertation, named the leadership and the motivation of employers at SC COLT TECHNOLOGY SERVICES SRL. Initially, I have made a presentation of the company and human resources. I have chosen a method of questioning employees of the company and I have designed a questionnaire that was basically distributed to all of the employers to determine exactly the elements of the existing leadership. Following this research, it is worth that people, in terms of personality, considered as the main feature of their leader is emotional stability. Also, the company Colt Technology Services practices leadership with high interest for people.

INTRODUCERE

Leadershipul reprezintă de mult timp un fenomen foarte complex, generat de lucruri reale care nu pot fi confundate. Complexitatea sa, de multe ori greu de descifrat, face ca îndeplinirea obiectivelor propuse în această lucrare să fie de două ori mai dificilă. Mai întâi, deoarece leadershipul este cu mult mai complex și diversificat decât pare în interpretări și în al doilea rând, pentru că în literatura de specialitate acest concept atrage multe opinii diferite și naște diferite controverse.

De asemenea, voi lua în considerare în prezenta lucrare și aspecte ale managementului strategic și a evolutiei acestuia. Ne punem întrebarea dacă există anumite diferențe între cele două concepte: management și leadership. Categoric că există diferențe. Conform Dicționarului Explicativ al Limbii Române, managementul este ,,arta de a conduce”. Este adevărat că, a fi un manager bun înseamnă a fi un bun conducător. În opinia mea, un bun manager va trebui să evolueze spre leadership. Acesta nu va trebui să rămână numai la atribuțiile de planificare, organizare, conducere și control, ci va trebui să își direcționeze responsabilitățile către angajați, să le impartă cu aceștia, astfel încât organizația pe care o conduce să poată aspira către țeluri mai mari.

Ideea în sine este că fiind conducător îți concentrezi atenția mai mult pe oameni și prin munca și contribuțiile lor poți avea succes. Ca și manager, ești fixat pe companie, pe succesul acesteia și pe organizare. Un manager trasează obiective și stabilește planificări, un lider stabilește anumite direcții și dezvolta viziuni pentru viitor. Angajații își îndeplinesc îndatoririle după placul managerilor sau dezvoltă idei către un lider pentru a-și ușura munca desfășurată după bunul plac. Angajații sunt monitorizați de către mangeri și motivați de către lideri.

Un manager încearcă să se concentreze pe stabilitate, competiție, munca, control și uniformitate, pe când un bun lider este mereu interesat de schimbare, împuternicire, colaborare intensă cu angajații și diversitate. În urma chestionarelor aplicate, în studiul de caz al proiectului, vom vedea exact care este părerea angajaților despre liderul său.

,,Zemy Apfelbaum, managing director la Wizrom Software afirma faptul că un șef bun are două calități: de manager și de lider. Un bun manager poate fi un om rațional și pragmatic, care poate lua cele mai bune decizii în context cu resursele date. Un lider bun are calitățile unui selecționer sportiv: poate forma o echipă învingătoare, găsind pentru fiecare poziție omul potrivit din punct de vedere profesional și colegul ideal pentru ceilalți membri.” (Apefelbaum 2004).

,,Așadar, fie că ești manager, fie că ești lider, urmărești succesul. Ca lider de succes trebuie să fii un bun manager și ca manager de succes trebuie să fii un bun lider. Acești doi termeni se completează și se îmbină perfect. Altfel, ,,managerii fac lucrurile într-un mod corect”, în timp ce liderii ,,fac lucruri adevărate”(Apefelbaum 2004).

CAP. I. DEFINIREA ȘI IMPORTANȚA LEADERSHIPULUI

Definirea leadershipului

Sensul cuvântului ,,leadership” este dat de la verbul ,,to lead” care înseamnă ,,a arăta calea (pentru un individ sau un grup), a fi în armonie cu, a ghida, a induce, a influența, a acționa și/sau a gândi și/sau simți și/sau comporta într-un anume mod” (Collins 1991: 112). Deci, acest concept înseamnă să rezolvi lucruri, să rezolvi problemele oamenilor de lângă tine, să îți propui anumite obiective și să le îndeplinești cu sprijinul oamenilor tăi.

,,Activitatea de conducere (în engleză: leadership) este una dintre cele mai vechi preocupări a oamenilor, ea luând amploare odată cu evoluția umanității, trecându-se de la o conducere empirică, bazată pe simțul comun, la o conducere științifică, fundamentată teoretic și aplicată prin metode specifice.”(Răulea 2012: 5)

,,Termenul de leadership este unul destul de permisiv, în sensul că, acestuia i se pot atribui mai multe înțelesuri. Dacă ne uităm în dicționarul explicativ al limbii române putem observa un prim sens al leadership-ului, și anume cel de conducere sau de funcție de conducere. Deși această definiție este destul de clară (dacă vorbim de leadership, vorbim de conducere), dată fiind complexitatea și implicațiile sociale majore ale termenului este necesară o definire mai cuprinzătoare a termenului care să includă un scop al acestuia. În acest sens, mai mulți autori au încercat să definească termenul de leadership”.(Zaccaro 2001)

Leadershipul poate fi definit ca ,,un proces de influențare care poate să apară între lideri și susținătorii (colaboratorii) acestora în scopul realizării obiectivelor organizației, grupurilor sau subgrupurilor cu ajutorul oamenilor, prin schimbare”.(Wood 2003)

Înseamnă procesul de mobilizare, încurajare și antrenare a anumitor indivizi așa încât ei să îndeplinească obiectivele propuse. Acești indivizi pe care i-am amintit se numesc lideri și sunt plasați pe primul loc în managementul unei organizații. Specialiștii în management recunosc importanța unui lider în afaceri prin exprimarea unei viziuni, a entuziasmului și al intenției în fața unei echipe care trebuie condusă.

,,Leadershipul e influențat de cerințele schimbării sarcinilor de muncă, de însăși gruupul de muncă și de membrii individuali, fiind exercitat și determminat de circumstanțe particulare și de contextul organizațional.În consecință leadershipul nu aparține unei singure persoane ci este distribuit diferit între membrii grupuluui în funcție de situație.Studiile realizate în ultimii ani conduc la concluzia că există patruu variabile cruciale pentru analiza leadershipului:

Calitățile leaderului

Natura grupului

Natura sarcinilor de muncă

Cultura organizațională

Fig. 1 Variabilele Leadershipului (G.A.Cole, Personnel Management, London 1997: 50)

,,Important este că leadershipul nu este aplicat doar în organizații de afaceri private, ci și în educație, în sănătate, în organizații ale statului precum și orice alt tip de organizație profit sau non-profit. Într-o organizație există două tipuri de conducători: manageri și non-manageri.

Primii sunt coordonatori aplicând cele patru funcții ale managementului și anume: planificarea și luarea deciziei, organizare, leading și control. Aceștia pot lua rolul de lideri, dar nu pot da dovadă neapărat de eficiență. Non-managerii sunt cei ce nu pot coordona întreaga activitate, însă influențează și managerii și ceilalți oameni putând lua poziția de lider.

Susținătorul mai este numit și colaborator și reprezintă persoana care poate fi influențată de către lider.”(Crișan 2001)

,,Procesul de influențare a angajaților este esența leadershipului. Liderii sunt cei care îi motivează pe susținători acestora pentru a îndeplini obiectivele date de ideile lor. Automat managerii, prin funcția deținută, pot avea o influență mai mare asupra subordonaților. În organizații pot să existe grupuri mai mici care să aibă o influență mare asupra comportamentului celorlalți membrii. Mai există și situația de co-leadership, unde un lider este eficient doar împreună cu co-liderul său care îi este aproape consiliindu-l în permanență.”(Zaccaro 2001)

Obiectivele organizaționale pot fi atinse atunci când susținătorii sunt în mod eficient influențați de lideri acestora.

Leadershipul exercitat prin schimbare e ceea ce înseamnă că o organizație se poate adapta în funcție de orice modificare la nivel global și nu se poate face decât cu ajutorul oamenilor, care conduși corect, pot ajunge la un mare succes.

Ciprian Răulea apreciază că ,,…leadershipul constituie un fenomen social care necesită participarea totală la viața grupului. Leadershipul provoacă schimbarea și este, la rândul său, un proces extrem de labil deoarece, de-a lungul timpului, exigențele și nevoile grupului se modifică. De asemenea, leadershipul se cucerește și se menține prin puterea interacțiunilor care se nasc în cadrul organizației. Această idee ne permite să formulăm o primă diferențiere între ceea ce înseamnă leadership și influența exercitată prin management. În timp ce leadershipul nu se impune într-un grup din exterior, fiind un rezultat al vieții interne a grupului, managementul acționează prin forța autorității ierarhice, putând fi numit și din afara organizației.”(Răulea 2012)

1.2. Importanța leadershipului

,,Leadershipul este știință și artă, fiecare dintre noi le putem stăpâni, le putem dezvolta și aplica. Leadershipul este legat de personalitatea liderului, dar și de cea a celor din jurul său, deoarece ei alcătuiesc un tot armonios și care, într-o anumită conjunctură, într-o anumită formulă, se dovedește a fi combinația câștigătoare.” (Năstase 2007: 15)

O organizație de succes nu poate exista fără ca un lider să aibă anumite calități. Atât motivarea, cât și leadershipul eficient ajută la dezvoltarea personală a managerilor. Organizațiile care fac față concurenței sunt acele organizații care păstrează liderii eficienți.

Susțin ideea că ,,…există o relație directă între leadershipul orientat spre oameni și satisfacția muncii. Caracterul unui lider influențează angajații într-un sens bun sau din contră, într-un mod neplăcut. De aceea e bine ca un lider să fie preocupat de formarea și dezvoltarea personalului.

În organizațiile de azi, se pune accent mai mult pe dezvoltare tehnologică, productivitate crescută. Însă productivitatea tot de oameni este dată, iar tehnologia e acționată tot de aceștia.

Este foarte importantă perfecționarea oamenilor, dezvoltarea abilităților sale pentru a exercita un leadership puternic, performant. Așadar, cheia succesului într-o instituție este dată tot de om, iar într-o economie tot acțiunile omului sunt importante, fapt pentru care trebuie acordată mai multă atenție leadershipului.”(Bennis 1989)

,,Aproape toți oamenii cred că reușita este instantanee. Ei o privesc ca pe un moment, un eveniment sau un loc într-o anumită perioadă. Total greșit. Reușita este un proces. Ea este evoluție si dezvoltare. Ea înseamna să realizezi un lucru pe care să îl folosești ca pe o rampă de lansare. Este ca o călătorie.”(Maxwell 1999)

În tabelul ce urmează (Fig. 1) se poate observa de ce leadershipul este foarte important și cum oamenii urmează un lider în funcție de drepturile pe care și le cunosc, în funcție de relația angajat – lider, în funcție de rezultatele unui lider, de respectul pe care îl are un lider față de oamenii săi și nu numai.

Fig. 2 – Cele cinci niveluri ale conducerii (Maxwell J. C., Dezvoltă liderul din tine, Editura Amaltea, București, 1999, pag. 22)

,,Orice organizație are nevoie în aceeași măsură de manageri și de lideri. Fără manageri puternici, aceasta riscă să intre într-un haos. Dar fără lideri organizația poate intra în letargie și nu mai poate evolua. În toate organizațiile, cu excepția acelora foarte bune, există mai puțin talent pentru a putea fi lider decât este nevoie. Foarte des, se presupune că mannagerii sunt lideri prin faptul că au un titlul și poziția de care au nevoie. Și dacă acesti manageri administrează atunci când ar trebui să demonstreze că au aptitudinile necesare pentru leadership, atunci rezultatele acestora vor fi, în cel mult mediocre. Din acest motiv, în mai toate organizațiile, există o sarcină importantă a liderilor aceea de a antrena alte persoane pentru leadership. Numai în acest mod organizația ar putea să supraviețuiască și să aibă prosperitate.

Deși cursurile de calificare pot avea succes în formarea liderilor, cele mai bune organizații cunosc că această educare nu poate să se producă fără experiențe relevante. Acest lucru are ori o experiență radicală: viitorul lider este pus într-o situație în care are altă alternativeă de a forța, dar și obligativitatea de a motiva; sau o experiență care poate fi un model demn de a fi urmat – în care liderul în devenire poate să învețe de la un mentor relevant. Adevărații liderii diferă de manageri prin felul în care construiesc o viziune; el diferă și prin modul în care tratează motivarea și elanul.”(Horvath 2004)

În ,,Psihosociologia organizatiilor” Ciprian Răulea, afirmă că:

,,Succesul organizației depinde de mulți factori, dar este foarte important impactul leadershipului. Termen polisemantic, greu de tradus în limba româna printr-un singur cuvânt care să cuprindă adevăratele semnificații ale noțiunii, leadershipul face în continuare carieră în literatura managerială”(Răulea 2012: 7)

Roluri manageriale de leadership

,,Studierea dimensiunilor culturii organizaționale permite observarea întregului comportament uman în organizație și punerea în valoare a realităților organizației, relevante pentru funcționarea acesteia. Cultura constituie elementul care face joncțiunea între caracteristicile mediului extern și nevoia de integrare internă prin aderența întregului personal la obiectivele strategice ale organizației. Normele impuse de cultura organizațională stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite într-o organizație, în lipsa acestora fiind grav afectată funcționarea optimă a organizației. Cei care se înscriu pe coordonatele unui stil de conducere participativ pot exercita o influență puternică asupra subordonaților pentru a accepta și susține cultura organizațională. Putem aprecia de asemenea, că managerul trebuie să se adapteze în practicarea unui stil de conducere la ceea ce înseamnă

„identitatea” organizației și să acționeze în sensul dezvoltării acesteia.”(Răulea 2012: 18)

,,Rolurile manageriale se referă la ceea ce face un manager la locul său de muncă. Există zece roluri manageriale conform lui Henry Mintzberg care se împart în roluri manageriale interpersonale, informaționale și decizionale”(Mintzberg 1973).

Acestea sunt prezentate în tabelul ce urmează.

Fig. 3 – Rolurile manageriale după Henry Mintzberg (Mintzberg H., The nature of managerial work, New York, 1973)

,,Rolurile de figurant se referă la participarea liderului la diferite activități sociale, ceremonii, dineuri. La aceste activități se pot observa managerii de top și se mai pot desfășura activități și ca: semnarea de documente cu caracter oficial, reprezentarea organizației, primirea unor vizitatori oficiali etc.

Rolurile de lider se referă la funcțiile manageriale pe care trebuie să le exercite acesta. Printre aceste funcții se numără: selecția, perfecționarea și evaluarea angajaților, instruirea angajaților, coordonarea, antrenarea, motivarea.

Rolurile de legătură, așa cum le spune și numele, se referă la relațiile pe care le are un lider cu oamenii din exteriorul organizației. Pentru a dezvolta aceste relații e bine ca un lider să participle la întâlniri cu diferiți oameni, la întâlniri ale unor asociații profesionale, să se integreze în anumite comitete.Rolurile de monitor se referă la culegerea de informații, care se realizează, cum am precizat anterior, prin clădirea de relații.

Rolul de diseminator se referă la transmiterea angajaților a informațiilor deja culese din exterior iar rolul de purtător de cuvânt se referă la transmiterea de informații spre mediul extern și anume: către client, către furnizori, către alte entități, către asociați etc.

Rolul de întreprinzător implică inovația liderului în a aduce anumite idei noi de dezvoltare, ca exemplu: deschiderea unei noi linii de produse, modernizare, achiziții de echipamente în timp ce rolul de moderator se manifestă atunci când liderul știe cum să reacționeze când se află într-un impas sau într-o situație neprevăzută. Un bun lider ar trebui să știe cum să gestioneze o grevă, încetarea procesului de muncă din cauza unui echipament, o aprovizionare întârziată.

Rolul de alocator de resurse transmite faptul că un lider știe cum să își gestioneze resursele de timp, resursele de capital, de muncă, resursele bănești.Rolul de negociator evidențiază abilitățile într-o tranzacție. Un lider poate negocia, de exemplu, contractual colectiv de muncă, un contract de vânzare-cumpărare.”(Mintzberg 1973)

Teorii ale leadershipului

Teoriile de leadership ajută la înțelegerea leadershipului în sine. Pentru a descoperi care sunt liderii adevărați, se pun în practică aceste teorii.

Cele patru teorii ale leadershipului conform lui (Bennis 1989) sunt:

Teoria trăsăturilor

Teoria leadershipului comportamental

Teoria leadershipului situațional

Teoria leadershipului integrativ.

,,Teoria trăsăturilor se referă la acele trăsături care fac să se distingă liderii de susținători și liderii care dau dovadă de eficiență de cei ineficienți. Pentru ca un lider să fie eficient trebuie să afișeze încredere, energie, influență și multe alte trăsături.

Teoria leadershipului comportamental se referă la cum se comportă un lider la locul de

muncă, dacă sunt interesați de nevoile oamenilor, dacă îi ajută pe aceștia, dacă interacționează și este prietenos.

Teoria leadershipului situațional este dată de teoria trăsăturilor și teoria leadershipului comportamental. S-a încercat exercitarea leadershipului în toate situațiile și se poate realiza în mare parte acest lucru numai dacă sunt luate în vedere trei componente și anume: liderul, susținătorii și situațiile. Dintre factorii de situație implicați amintim: natura muncii realizate, trăsăturile susținătorilor și mediul extern de lucru.

Teoria leadershipului integrativ combină leadershipul trăsăturilor cu cel comportamental și cu leadershipul situațional. Această teorie demonstrează succesul unui lider și relația strânsă lider – susținători.” (Bennis 1989)

Leadershipul: viziune, motivație, elan

,,Dacă atributele personale vă ajută să puteți conduce, leadershipul nu este, în ultimă fază, o competiție a celor carismatici. Tehnicile pe care le însușești sunt mai importante iar orice persoană are unele puncte forte. Este posibil ca o persoană să fie mai pricepută în a dezvolta o viziune din punct de vedere artistic sau în stabilirea de contacte personale și carisma de a vinde ori de a ridica elanul în calitate de conducător.” ( Kossof 2003: 87)

Dar, pentru a avea carismă în leadership trebuie să atingi un minim nivel al acestor abilități. Acesta poate fi motivul pentru care aptitudinilese înmulțesc și nu sunt pur și simplu adunate. Orice persoană este obligată să conducă. Directorul genereal sau un general de armată nu își poate însuși leadershipul ca un teritoriul. Orice persoană ajunge în situația în care trebuie să conducă ceva la un moment dat: conducem familia, cercul de prieteni, echipa de la locul de muncă, o afacere mică sau o societate multinațională. În lumea noastră în care avem multe oportunități în creștere și în aceste vremuri, în care trebuie să avem inițiative personale, leadershipul este o aptitudine pe viață, care trebuie dezvoltată pentru a putea fi capabili să ne realizăm pe deplin potențialul și pentru a ne dobândi independența.

Un lider care are mai multă libertate și satisfacție este un lider efficient și responsabil. Acest lucru poate aduce un succes mai mare în carieră de aceea orice persoană este obligată să conducă. Leadershipul nu este teritoriul exclusiv al directorului general sau al unui general de armată. Fiecare dintre noi ajunge în situația de a conduce ceva la un moment dat: conducem familia, grupul de prieteni, echipa de la locul de muncă, o mică afacere sau o corporație multinațională. În lumea noastră de oportunități în creștere și în asemenea vremuri, care cer inițiative personale din ce în ce mai importante, leadershipul este o aptitudine pe viață, pe care trebuie să ne-o dezvoltăm pentru a fi capabili să ne realizăm pe deplin potențialul și pentru a putea să fim independenți. Un lider eficient și responsabil are, categoric, mai multă libertate și satisfacție. Acest lucru conduce către un succes mai mare în carieră.” ( Kossof 2003: 87)

Leadershipul are ca implicare aproape tot timpul inițierea și propagarea rapida a schimbării pentru rezistentă si recunoastere. În timpurile noastre, într-o lume în care există stări de fapt schimbătoare, niciun conducător nu poate conduce liniștit o organizație în care nu există viziune de dezvoltare.

,,Dacă liderul poate părea de multe ori un purtător de cuvânt al echipei sale sau al organizației, rareori, el este o simplă marionetă. Liderul își folosește acest rol pentru a crea o viziune comună, motivație sau elan fiind un instrument al schimbării. Leadershipul este o activitate extrem de creativă. Liderul este adeptul încurajării inițiativei și creativității oamenilor din organizația lui. Dar un lider nu poate supraviețui fără să genereze idei proprii; ideile pot fi despre piața externă sau despre cultura și procesele interne din organizație; cei mai buni lideri își rezervă timp pentru eforturi creative proprii. Leadershipul este, prin natura sa, o activitate interpersonală.

Liderii eficienți petrec cel puțin 80% din timp vorbind cu oamenii. Pentru a face acest lucru sunt foarte bine organizați și capabili să delege responsabilități. Liderul este întotdeauna mai eficient când persoanele relevante îi acceptă propunerile; acesta are nevoie să acționeze fără să construiască un consens în prealabil; o trăsătură importantă a lui fiind curajul de a înfrunta un curent de opinie. Alegerea momentului potrivit este important în dezvoltarea unei cariere de lider. În general, cei care își dezvoltă aptitudinile de lider tind să caute ocazii de a le folosi. Succesul carierei lor vine, de obicei, din curajul de a trece voluntar de la poziții bune, dar nesolicitante, la exercitarea aptitudinilor de lider în arene mai largi.” (Landsberg 2005)

În opinia subordonaților liderii sunt oamenii care fac ceea ce trebuie, iar liderii care sunt doar ,,manageri” fac lucrurile cum trebuie. În realitate ambele roluri sunt esentiale pentru un conducător, deși ele sunt profund diferite de aceea:

,,…esența leadershipului o reprezintă capacitatea de a crea viziune, de a motiva oameni și de a genera implicare într-un grup de persoane. Oamenii nu sunt conduși prin planuri și analize, ci prin aceste trei elemente. Și un lider eficient își concentrează acțiunile pe crearea lor, folosind, pentru fiecare, diferite abilități. Liderul este persoana care îmbină aceste abilități ce îl transformă în conducătorul organizației și în cel care creează viziunea acesteia. Acesta nu ar trebui să fie adeptul unor idealuri false, nici loial oamenilor corupți. Un om care nu este interesat de oamenii din jurul său cu greu poate fi considerat un bun lider; este important ca persoana care conduce să creadă în oamenii care îl înconjoară. Viziunea este o imagine pozitivă a ceea ce ar putea deveni organizația și calea de atingere a destinației. Pentru a crea o viziune care să fie împărtășită, liderul trebuie să fie mereu în căutarea unor noi idei, care să se potrivească cu strategia organizației și să fie suficient de inteligent pentru a sesiza ideile bune. Este important ca acesta să fie un artist în transformarea acestor idei în imagini și povești, care să fie incitante, logice și realizabile. Pentru indivizii care compun organizația, motivația este acea care împinge la acțiune. Liderul își folosește aptitudinile interpersonale pentru a trezi energia oamenilor și a-i ajuta să vadă cum ar putea profita atât de „călătoria” către obiectiv, cât și în urma atingerii obiectivului. El îi ajută să vadă „cuvintele prinzând viață”. Elanul necesar pentru proiectele și inițiativele organizației este elementul care ajută organizația să ajungă la destinație. Folosindu-și energia și aptitudinile de rezolvare a problemelor, liderul se asigură că firma este pe drumul cel bun către îndeplinirea misiunii. Liderul trebuie să funcționeze eficient în toate aceste trei dimensiuni. Vizionarul nu este un lider dacă nu poate motiva. Persoana care susține elanul nu este un lider dacă nu poate să creeze o viziune care să fie împărtășită de toți. Capacitatea liderului de a crea o viziune comună și de a motiva organizația sunt caracteristicile care îl diferențiază de manager.” (Horvath 2004)

,,Liderii au puterea de a crea în echipele lor, mari cantități de viziune, motivație și elan, orice lider eficient începe de obicei construcția unei viziuni, iar mai apoi va încerca să se ocupe de motivație și elan:

Viziune

Aspirația curentă: liderul

• construiește regulat idei noi, bazate pe fapte;

• exprima ideea, creând sensuri pentru alții;

• are curajul de a exprima o viziune „în lucru” a schimbării;

• încorporează ideile altora în viziune;

• identifică impactul ideilor sale asupra capacităților organizației;

• le cere altora să testeze cât de practică este viziunea sa.

Motivație

Aspirația curentă: liderul

• transmite pasiune și convingere prin prezentarea ideilor;

• transpune în viață valorile modului de dezvoltare propus;

• apelează la un repertoriu larg de stiluri de atragere a altor persoane;

• unește facțiunile opuse, când este nevoie;

• folosește medii multiple pentru întărirea mesajului sau;

• include și încurajează participarea altora – nu îi exclude sau îi îndepărtează.

Elan

Aspirația curentă: liderul

• redefinește responsabilitățile cruciale, când este nevoie;

• vede „calea critică” pentru implementarea lor și pârghiile care trebuie trase;

• caută „câștiguri rapide” și le face publice;

• include repede inovațiile cu eficiența dovedită în modus operandi;

• vede și îndepărtează obstacolele principale din calea dezvoltării altora;

• îi convinge pe ceilalți de urgențele reale, dar știe și să sărbătorească.

Conducerea este activitatea în care un lider poate utiliza și implementa viziunea și propriile aptitudini. Aceasta activitate implică întotdeauna o echipă. Echipa este un grup de persoane care lucrează împreună și care este „ghidată” de un lider.

Echipa are un scop clar și logic, ce este legat de viziunea și strategia organizației; scopurile sunt înțelese de membrii echipei și de persoane relevante din afara ei. Nu există un lider adevărat fără o echipă.

Viziunea este conceptul cu care lucrează liderul; viziunea indică direcția dorită într-un mod incitant și oferă principii solide pentru reacția la evenimentele neprevăzute. Aptitudinea de a dezvolta o viziune se construiește numai prin exercițiu, bazat pe imitarea vechilor maeștrii, perfecționarea metodelor predecesorilor și experimentare. De obicei, viziunea este mai potrivită pentru scopul pe care îl deservește dacă ia naștere dintr-o colaborare.”(Horvath 2005)

Cel mai important pentru un lider este să creada în el însuși, să creadă că îi va motiva pe ceilalți și va reuși să le inspire încredere deoarece acesta este fundamentul motivării lor. Atitudinea cu care abordează acest aspect este foarte importantă:

,,Atitudinea deschisă este probabil cel mai puternic mod prin care un lider poate crea încredere în intențiile sale. Dacă liderul nu este deschis, pentru ca oamenii să îl poată cunoaște, ei nu îl vor urma de bunăvoie; deschiderea, sinceritatea și convingerea exprimată cu pasiune au mult mai multe șanse de succes, iar atunci când liderul se deschide, oamenii tind săfie mult mai deschiși cu el și respectă interesul autentic pe care îl arată el pentru lucrurile importante pentru ei. Proiectarea optimismului plecând de la o bază reală, încredere autentică și convingere eroică în modul propriu de rezolvare a problemelor ajută oamenii să aibă încredere în aptitudinile liderului.

Pentru a-i motiva pe ceilalți, liderul are nevoie de carismă autentică. Poveștile și legendele despre succesele anterioare ale liderului ajută și ele, dar e bine ca el să evite să își facă singur o campanie de promovare deschisă. Dacă persoanele nu se simt „atrase”, un lider eficient trebuie să afle motivul acestui lucru și să identifice mijloacele adecvate pentru acțiune. Chiar și atunci când liderul și-a motivat organizația cu o viziune importantă și lăudabilă, schimbările întârzie să apară. Acest lucru înseamnă că liderul trebuie să câștige brațele, după ce a cucerit inimi, arme și resurse. Este vorba despre cel de-al treilea aspect al leadershipului: elanul. Pentru a imprima echipei sau organizației o viteză de mișcare în direcția corectă, liderul începe prin a-i încuraja pe oameni să adopte inițiativele adecvate. „Apetitul” pentru inițiativă dă formă culturii organizației și este structurat de ea. Datorită importanței sale, liderul eficient revine frecvent la rezolvarea acestei probleme după ce a făcut și alți pași pentru ca organizația să-și sporească viteza de mișcare în direcția dorită. Viteza cu care se mișcă organizația este direct proporțională cu viteza de mișcare a liderului și a echipei sale. Pentru a se folosi de progresele realizate până acum, liderul:

urmărește „victoriile rapide” și succesele prompte;

consolidează progresul, canalizându-l spre un nou modus operandi;

lansează inițiative, care întăresc misiunea principală;

identifică scăpările sau erorile și le corectează.

Unele dintre eforturile liderului se concentrează în mod special asupra creării viziunii, altele urmăresc să motiveze și altele să determine schimbările să se producă mai repede. Alte eforturi sunt orientate spre toate aceste obiective simultan. Acestea sunt:

a) stabilirea și menținerea sentimentului că este nevoie de schimbări urgente, sărbătorind, în același timp, succesele în mod adecvat;

b) demonstrarea valorii vizunii (implicită sau direct exprimată) prin puterea exemplului personal;

c) concentrarea atenției organizației pe tot parcursul misiunii liderului.

Liderul eficient urmărește crearea sentimentului că schimbarea trebuie să se producă urgent, în cazul noilor inițiative și găsește moduri noi de sprijinire a acestora.”(Landsberg 2005)

Liderul este cel care uneste și contribuie la formarea unei echipe, insă acesta nu poate face compromisuri, nu trebuie să se abată de la reguli și trebuie să fie atent cu modul de abordare al problemelor în cadrul echipei.De asemenea:

,,…o echipă este ghidată de către lider, viziunea este drumul. O caracteristică esențială a unui lider este modul în care își împărtașește viziunea cu subordonații. O caracteristică foarte importantă a liderului este abilitatea de a comunica cu membrii din diferite grupuri. Liderul trebuie să fie capabil să lucreze cu oamenii, dar fără a se implica emoțional. Alte caracteristici ale liderului se referă la capacitatea de a lua și de a-și asuma decizii, abilitatea de a delega responsabilități (nu controlează activitatea, dar controlează rezultatele); pentru aceasta, trebuie să aibă încredere în oamenii cu care lucrează. Un lider bun muncește pentru a rezolva problema, nu învinuiește pe cineva sau ceva pentru apariția ei, cere opinia angajaților pentru ca a fi un lider bun înseamnă a comunica, a fi un bun ascultător. Un lider eficient este capabil să joace o varietate de roluri:

Lider:

-inițiază noi misiuni și creează viziune, motivație și elan asupra altor persoane;

Președinte:

-stabilește ordinea de discuții, încurajează dezbaterea problemelor, câștigă acordul general în ceea ce privește concluziile, dacă este posibil, folosește votul personal în mod decisiv, dacă este necesar;

Purtător de cuvânt:

-reprezintă organizația înaintea acționarilor și a asociaților;

Antrenor:

-identifică situațiile în care o persoană nu își atinge potențialul maxim, o ajută să își dezvolte abilitățile sau o motivează, în funcție de caz;

Manager:

-evaluează progresele, specifică măsuri corective sau inițiază astfel de măsuri;

Participant:

-contribuie, ocazional, la un proiect ce este condus de o altă persoană, de exemplu se ocupă de clienții importanți.

Liderii eficienți îndeplinesc cel mai des primul rol; el este explicit cu sine și cu ceilalți pentru a evita confuziile: atunci când joacă alte roluri care sunt referitoare la intențiile sale, la obiectivele lui sau la alte responsabilități. Acesta arată că este posibil să fie atras de detaliile fiecărui proiect, fiecărei probleme cu care se confruntă organizația și de aceea, el deleagă atribuții, responsabilități în mod agresiv. Liderul eficient evită să se implice în toate. Se concentrează asupra problemelor care sunt importante pentru organizație și la care poate contribui prin adăugarea unei valori particulare.”(Kossof 2003)

Leadership vs. management

Există diferențe între leadership și management. Cei doi termeni sunt diferiți, dar inseparabili în practică. Într-adevăr, un manager poate avea și calități de lider. De altfel, leading-ul este una din funcțiile manageriale, pe lângă cele de planificare, organizare și control. Potrivit funcției de leading, managerii acționează prin lucrul cu subordonații lor, ceea ce înseamnă că există o parte comportamentală a managementului.

,,În anii ’80 Warren Bennis întreprinde o serie de studii asupra a 90 dintre cei mai recunoscuți lideri de succes din societatea americană (un număr de 30 din sectorul de stat și 60 din sectorul privat). Bennis face o paralela între comportamentele managerului și cele ale liderului, arătând că liderul este prin definiție un inovator, care, având învățătura trecutului, trăiește în prezent, cu un ochi în viitor. Concluzia cercetărilor sale a fost exprimată prin celebra frază:”(Răulea 2012: 8) „Managers are people who do things right; leaders are people who are doing the right thing! (Managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie, pe când liderii sunt oameni care fac ceea ce trebuie!)”.(Bennis 1989)

,,Leadershipul devine astfel, procesul care transformă managementul în artă, așa cum putem deduce din elementele concrete de diferențiere între manager și lider:

Managerul administrează; Liderul inovează! Managerul este o copie; Liderul este original! Managerul menține; Liderul dezvoltă! Managerul pune accent pe sisteme și structuri; Liderul pe oameni! Managerul se bazează pe control; Liderul arată încredere!

Managerul are viziune pe termen scurt; Liderul pe termen îndelungat! Managerul întreabă cum? și când?; Liderul, ce? și de ce? Managerul țintește rezultatul final; Liderul orizontul!

Managerul imită; Liderul inițiază! Managerul acceptă statu-quo-ul; Liderul îl provoacă!

Managerul este soldatul clasic bun; Liderul este propriul său general! Managerul face bine lucrurile; Liderul face lucruri bune! Managerul este format și învață prin instrucție; Liderul prin educație!”

(Raulea 2012: 8)

,,Liderii ajută să dea forma viziunii organizației, scopul cu care alții muncesc și trăiesc. Managerii, prin contrast, operează total cu viziunea. (…) lideriatul implică abilitatea de a inspira și influența gândirea, atitudinea și comportamentul populației.” (Adler 1997:167) Managerii sunt focalizați pe detalii, pe componente organizatorice, liderii autentici sunt axați pe viziunea de ansamblu.

În cadrul informal, se dezvoltă relația lider – susținători, pe când într-un cadru formal, există un grad mai mare de rigiditate, relațiile sunt altfel. Fiecare componentă organizatorică are rolul ei, fiecare își știe locul în organizație. Astfel, individul își exercită rolul său, lucrează de multe ori independent și se distanțează de ceilalți, creându-și locul său de izolare.

,,De aceea mangerii, liderii trebuie să acorde o atenție sporită integrării lor într-un mecanism armonios, în care oamenii să nu fie interesați doar de părticica lor, ci ei să conștientizeze puternicele interdependențe ce există și care se amplifică, între membrii unei colectivități, indiferent de nivelul pe care ei se afla.” (Năstase 2007: 20)

,,În scopul de a realiza o conducere și influență mai efectivă, liderii ar trebui să dezvolte și să aplice puterea, esența puterii constă în posibilitatea legală și socială de a folosi puterea.”(Vroom 2003: 43)

În opinia lui Vroom există 5 forme principale de putere:

Fig. 4 – Cele 5 forme principale de putere (Victor Vroom: Educating managers for decision making and leadership, New Heaven, Connecticut 2003)

,,Puterea bazată pe constrângere

Puterea bazată pe avertizări, influență prin înfricoșare.

Metoda constrângerii, de obicei în toate cazurile însoțește puterea. Mulți oameni sunt foarte înfricoșați din cauză că ar putea pierde postul de lucru, respectul sau dragostea iar liderii profită de acest lucru.

,,Când recompensele nu determină bunăvoință sau acceptare, cei investiți cu autoritate apelează frecvent la măsuri coercitive. Managementul grupurilor se înfăptuiește în această situație prin generarea de frică și tensiune. Ca și puterea de recompensare față de care nu este chiar opusă, puterea coercitivă constituie un suport al puterii legitime. De cele mai multe ori însă, exercitarea acestui tip de putere nu constituie calea cea mai eficientă, măsurile coercitive nefiind un bun motivator. Managerii își pot permite să sancționeze prin retribuție, suspendări, blocarea promovării sau concedieri însă, cei sancționați apelează apoi la strategii de autoprotejare care pot încuraja potențarea unor comportamente negative, cu consecințe nefaste.”(Răulea 2012)

Puterea bazată pe remunerare

Pentru a influența comportamentul, recompensele trebuie să fie percepute ca fiind suficient de valoroase. În același timp recompensa în mediul academic nu este întotdeauna un stimulent financiar. Aceasta poate fi onoarea pentru acei studenți selectați pentru practică într-o companie bine cunoscută ori facilitarea de a fi membru într-o organizație studențească de prestigiu.

,,Este situația în care deținătorul puterii îl poate recompensa pe cel care îl urmează. Acest tip de putere, asociată în practică puterii legitime, este identică în conținut cu motivarea pozitivă a subalternilor deoarece se bazează pe recompensarea comportamentului așteptat. Acordarea de resurse financiare suplimentare, recomandarea pentru promovare, vacanțele sunt tot atâtea modalități prin care managerul are șansa de a dobândi această sursă de putere importantă. Totuși, când recompensele nu sunt percepute ca fiind cele mai favorabile în comparație cu alte alternative, își pierd capacitatea de a produce efecte pozitive, iar cel care administrează recompensele își epuizează această sursă de putere.”(Răulea 2012)

Puterea de expert

Cu cât sunt mai semnificative aceste realizări, cu atât este mai mare puterea acestui conducător.Puterea de expert este cea mai răspândită între liderii din mediul academic.

,,De multe ori putere legitimă poate fi confundată cu puterea de expert. Aceasta din urmă se bazează pe o foarte bună cunoaștere a domeniului de activitate în care acționează managerul. Frâiele conducerii sunt preluate de cei care sunt experți tehnici pentru că indiferent de situație, persoanele tind să se lase influențate de experți sau de cei care lucrează bine.

,,În grupuri, puterea de expert există independent de poziția ierarhică și reprezintă un atu valoros pentru manageri deoarece este asociată cu eficiența în muncă. Cu cît sarcinile care trebuie îndeplinite sunt mai importante, mai complexe și mai greu de realizat, cu atît puterea de expert devine mai accesibilă.”(Răulea 2012)

Puterea de referință (bazată pe exemplu)

Un instrument eficient al liderului este puterea bazată pe exemplu, când persoanele subordonate admiră stiluul liderului și se identifică cu acesta, dorind să obțină aprecierea lui.”(Vroom 2003: 45)

,, Aceasta constituie un tip de influență asupra căreia, în mod normal, nu ne gândim că reprezintă o formă de putere. O astfel de putere se bazează pe identificarea angajaților cu managerul, iar conducerea se exercită prin folosirea atracției personale. Deținătorul puterii este simpatizat de membrii grupului, care acceptă influența acestuia voluntar. Această sursă de putere stă la baza managerilor care sunt „la modă”, au o inteligență sclipitoare, reputație excelentă, într-un cuvânt au charismă. De reținut că dintre toate formele de putere, referința este deosebit de puternică deoarece își are rădăcinile în identificarea cu cel care deține puterea, persoană care devine în cele din urmă un adevărat model.”(Răulea 2012)

,,Managementul este bazat pe stabilitate, pe reguli. Leadershipul aduce schimbări, competențe noi, capacitatea de a influența, de asemenea managementul ,,se sprijină, în primul rând, pe baza funcțională a puterii și pe izvoarele ce alimentează această putere. Lideriatul, ca un tip specific de relații de conducere, se bazează mai mult pe procesul influențării sociale conștiente, și, mai precis, pe interacțiunile din organizație.” (Vagu și Stegăroiu 2006: 19)

Ca să se înțeleagă diferitele abordări ale leadershipului vs. management, în tabelul ce urmează (Fig. 3) vor fi diferențele prezentate succint. Sinteza este făcută în funcție de părerile mai multor autori precum: R. L. Draft, R. L. Kotter, R. N. Lussier, Z. Apfelbaum.

Fig. 5 – Diferențele dintre management și leadership (Țuțurea M., Miricescu D., Moraru G., Grecu V., Leadership in organizații, Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu, 2010, pag. 15-16).

,,Profesia de manager presupune conducerea unui sistem socioeconomic prin asumarea următoarelor atribuții – prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea și controlul în vederea realizării la modul optim a obiectivelor și scopurilor propuse.

1. Prevederea – este capacitatea managerului de a se comuta de pe coordonata prezentului pe cea a viitorului, de a intui desfășurarea evenimentelor și a fenomenelor și de a pregăti strategiile acțiunilor mai adecvate în acest sens.

2. Decizia – este o activitate mintală complexă și procesuală ce constă în: recepționarea informației, prelucrarea ei, stabilirea alternativelor posibile, prospectarea consecințelor fiecăruia din ele, alegerea alternativelor oprime și stabilirea mijloacelor și procedeelor de a o finaliza în conformitate cu scopurile urmărite.

3. Organizarea – constă în capacitatea managerului de a optimiza funcționarea componentelor tehnico – economice și umane în vederea realizării obiectivelor.

4. Comanda – este operațiunea de transmiterea hotărârii luate structurilor subordonate de către manager și totodată declanșarea acțiunilor în vederea îndeplinirii ei.

5. Coordonarea – constă în aptitudinea managerului de a interveni operativ în funcționarea părților sistemului în vederea armonizării lor unele cu altele, precum și cum ansamblul, atât în ceea ce privește factorii tehnico – economici, cât și cei sociali – umani.

6. Controlul – reprezintă modalitatea de a verifica aplicarea comenzii și estimarea calitativă și cantitativă a rezultatelor obținute.”(Răulea 2012: 36)

CAP. II. LEADERSHIPUL ȘI MOTIVAȚIA

2.1. Generalități privind motivația

Motivația se raportează la comportamentul omului, în general. Conform Dicționarului explicativ al limbii române, motivul reprezintă ,,cauza, rațiunea, pricina unei acțiuni; imboldul care împinge la o acțiune”, iar motivația înseamnă ,,totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă către anumite scopuri”.(Maxwell 1999)

,,Maxwell a descoperit trei niveluri de oameni sau stiluri de muncă și anume: ,, Nivelul 1: Persoana care lucrează mai bine cu oamenii este un adept. Nivelul 2: Persoană care îi ajută pe oameni să lucreze mai bine este un manager. Nivelul 3: Persoana care formează oameni mai buni, învățându-i cum să lucreze este un lider.” (Maxwell 1999: 124)

Ca să fii un lider de seamă trebuie să observi valoarea unui om și că acesta să te urmeze va trebui să îl motivezi prin angajare, antrenare, prin influențare.

Orice decizie are la bază o cauză bazată pe nevoile umane, iar noi acționăm și tindem spre perfecțiune pentru a ne satisface aceste nevoi.

Punctul de interes al oamenilor este dat de necesitatea de a atinge un obiectiv comun, necesitatea de a forma împreună o echipă și de necesitățile pe care le are fiecare individ în virtutea faptului că est om.

Din punct de vedere al leadershipului, ,,motivația reprezintă ansamblul de factori care determină o persoană sau un grup să adopte anumite decizii și comportamente, în vederea satisfacerii unor nevoi bine determinate.” (Năstase 2007: 172)

Din punct de vedere managerial, se urmărește îndeplinirea unor obiective. În general, într-o organizație, motivația se referă la acordarea angajaților de stimulente atât materiale, cât și morale în ideea de a le satisface anumite așteptări și de a îndeplini anumite obiective. Se ia în considerare și caracteristica individuală, dar și cea de grup.

Pentru că motivațiile să nu fie făcute în zadar trebuie că acestea să se diferențieze de la individ la individ prin nivelul performanțelor obținute. De asemenea, trebuie să fie complexe, să îndeplinească și caracteristici morale, pe lângă cele bănești și trebuie să fie acordate gradual pentru ca salariații să se implice corespunzător.

Important este că cel care formează oamenii trebuie să țină cont de faptul că aceștia vor să se simtă valoroși, să fie încurajați, să fie motivați natural. Aceștia trebuie să fie învățați să reușească și abia apoi vor putea fi loiali celui ce este cu adevărat lider. Un lider va trebui să posede anumite calități ca și entuziasm, integritate, căldură, calm. Poate fi și un om dur, dar în același timp corect. Liderul poate să ceară câtă vreme va fi corect și va oferi motivația necesară.

Sunt multe calități pe care un lider ar trebui să le îndeplinească și acestea nu pot fi date prin definiții clare, căci fiecare individ percepe lucrurile în felul său. Pot exista dezacorduri între persoane pe această temă.

,,Ei bine, cred că știm câte ceva despre calitățile liderilor. În primul rând, liderii ar trebui să posede calitățile așteptate din partea subordonaților sau necesare respectivului grup de lucru și să fie un exemplu pentru ele. De exemplu, curajul fizic nu te poate transforma în lider militar, dar dacă nu-l ai, nu poți fi lider în armată. Ai putea aplica același principiu tuturor grupurilor de lucru – ingineri, contabili, profesori universitari, asistente medicale, miniștri, politicieni…” (Adair și Reed 2004: 12)

Liderul trebuie să influențeze, căci ,,autoritatea se revarsă către ceilalți dinspre cel competent”. (Clement Attlee, In the driver’s seat, The Observer, 18 octombrie 1964). Influența se realizează prin motivație și prin instrumente ce ajută la modelarea atitudinii individului.

În tabelul următor se pot observa zece tipuri de instrumente folosite în cadrul influenței directe:

Fig. 6 – Cele 10 instrumente ale influenței directe (Burke M., Style de pouvoir, Dunod, Paris, 1991, pag. 69-70)

Rareș Manolescu, Consulting Partener în cadrul companiei de trainig Human Invest ne explică de ce este importantă motivația folosind un prim argument, o moșterire pe care fiecare dintre noi o avem vorbind despre cum o folosim și despre modul în care o folosim.Daca e să vedem originea cuvântului, motivație vine de din limba latină, de la motus, movere, adică a te mișca intr-o anumită direcție.A fi motivat înseamnă ca fac ceva, îmi aloc energie pentru a face ceva, pentru a mă comporta într-un anumit fel.O persoană care nu are energie sau care nu face lucruri, o putem cataloga ca fiind demotivată.Și inată și paradoxul: oamnenii fac ceea ce au de facut, chiar dacă sunt demotivați, dar fără bucurie și fără a se simți împliniți, acestia nu se opresc din ceea ce fac însă sunt vazuți fără energie, nu refuză să-și îndeplinească îndatoririle ci le execută cu o calitate scăzută, făcând greșeli , aratând plictiseală sau nemulțumire cu o energie negativă în jurul lor.Iată că, motivația există, deci nu îi putem numi demotivați.Unele persoane sunt demotivate de faptul că trebuie să mergă la job-ul pe care îl au, dar totuși se duc, de ce fac asta?Este clar că sunt motivati să facă asta, altfel nu ar mai face-o, unii ai zice că fac asta pentru a-și întreține familia sau pentru că nu au alte alternative însă putem să privim aceste persoane ca fiind motivate să facă ceea ce fac deși energia lor e diferită.Și de aici apare ideea că trebuie să ne uităm mai degrabă la calitatea motivației decât la cantiatea acesteia astfel alaturăm termenul de optim, pentru ca să își placă ceea ce faci să ai energie multă, să te simți bine trebuie să fi mptivat optim.

În urma diferitelor cercetări care s-au realizat în ultimii ani despre impactul unei motivații diferite, mai bune sau optime il are asupra performanței, și implicit asupra companiei în care lucrează angajații respectivi s-a ajuns la urmatoarea concluzie:

Cele mai ridicare niveluri de performanță sunt atinse atunci când oamenii sunt motivați optim, aceștia vor să stea în companie mai mult, depun mai mult efort, sprijină compania, sunt proactivi și în alte zone care nu sunt în responsabilitatea lor. Calitatea motivației este explicată prin ceea ce numin noi pasiune la unii oameni, adică eforturile depuse pentru că își doresc și le face placere. Motivația optimă aparține oamenilor care au o calitate înaltă a motivației și care sunt pasionați de ceea ce fac iar această pasiune nu apare din senin ci din felul nostruu de ai , din valorile nostre, din modul în care privim ceea ce facem.

Putem motiva oamenii forțat, financiar: Îți dau atât dacă faci asta.E un fel de condiție pe care o putem dacă-atunci, care poate funcționa pentru unii oameni și o prioadă scurtă, asta pentru că orice adult a mai trecut prin așa ceva când era copil, fie în scoală fie în familie iar mai târziu când au devenit adulți la fel sunt tratați la locul de muncă , pe principiul condiționării: ești văzut mai bine dacă muncești mai mult, ești recompensat, dar dacă întârzii ești penalizat.

,,Unii manageri e posibil ca în mod inconștient să reproducă la locul de munca ceea ce au simțit când erau copii (scenariul “dacă, atunci”). Și apoi se întreabă cum pot să-și motiveze angajații și altfel, pentru că descoperă că motivarea financiară nu dă rezultate pe termen lung,, (Manolescu Rareș 2013).

Orice lider e conștient că nu poate motiva cu forța pe termen lung pe cineva, sti că ei trebuie să creeze cadrul care să le permită oamenilor să își găsescă motivația necesară pentru a munci.Aici vedem și paradoxul , ne dăm seama că deși ai rolul de lider în oraganizația ta, nu poți să forțezi oameni să se motiveze deși tu ești cel care decide zilnic despre numite acțiuni și direcții ale echipei sau companiei.Asta ne arată că motivația e un proces care nu poate fi forțat, un process intern și personal.

,,..Una dintre teoriile motivaționale actuale pe care noi ne bazam în programele noastre, cu fundamente solide în cercetare, este teoria auto-determinării, ai cărei autori (R. M. Ryan si E. Deci, 1995-2000) arată faptul că dacă unei persoane îi sunt satisfăcute nevoile psihologice de bază, cresc foarte mult șansele ca persoana respectivă să se auto-motiveze, să își găseasca o motivație optimă în ceea ce face”(Manolescu Rareș 2013).

Managerul e responsabil de motivația pe care o are angajatul iar procesul e unul comun, atât liderul cât și angajatul este responsabil pentru evaluarea calității motivației și oricare dintre cei doi, ar trebui să gasească soluții pentru a-și regăsii motivația optimă dacă aceasta de degradează.Acest proces de regăsire este un parteneriat între manager și subordonați, nu e ceva de pasat de la unu la altil, asta ducând la concluzia că motivația e o abilitate care se poate învăța.Acesta presupune un proces care poate fi exersat, un proces de educație, disciplină și practică.

,,Iar dacă sunt angajat într-o companie, aș putea să cer sprijinul managerului meu, să mă ajute să imi caut motivația și în acest fel să îmi exersez abilitatea de a mă uita la mine, la anumite reacții sau stări, să mi le înteleg și apoi să decid ce vreau să fac. Motivația se poate învața, nu e un fenomen inexplicabil care li se întamplă oamenilor și în urma căruia ei să spună traditionalul ASTA E,,(Manolescu Rareș 2013).

2.2. Clasificări ale motivației și ale teoriilor motivaționale

Putem clasifica motivația din punct de vedere al satisfacției individului pe care o are în urma unei activități desfășurate dupa (Țuțurea, Miricescu, Moraru și Grecu 2010) după cum urmează:

,,Motivația pozitivă – se referă la ceea ce primește individul în urma muncii depuse și se poate materializa prin salarii, prime, vacanțe, cadouri sau pot fi simplu laude.

În acest caz, este mai mult probabil că în urma motivării, indivizii să își îndeplinească standardele sau obiectivele propuse.

Motivația negativă – este exact opusul celei positive prin utilizarea de mustrări, critici, scăderi de salariu etc.

De data aceasta, un număr mai redus de angajați vor mai avea o satisfacție personală și nu vor mai realiza cu ușurință scopurile.

În funcție de natura motivațiilor pe care liderii le folosesc există:

Motivația economică – ce se referă la lucruri care îți satisfac nevoile economice cum ar fi salariul, primele, vacanțe, mașina de serviciu etc.

Motivația morală – are în vedere aspecte spiritual, emoționale precum laudă, încrederea, critică constructive etc”. (Țuțurea, Miricescu, Moraru și Grecu 2010)

Teoriile motivaționale se grupează în trei categorii ce sunt evidențiate în

tabelul ce urmează.

Fig. 7 – Principalele teorii ale motivației (Țuțurea M., Miricescu D., Moraru G., Grecu V., Leadership in organizații, Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu, 2010, pag. 63)

2.2.1. Teorii motivaționale de conținut, care abordează satisfacția

Din aceste teorii rezultă un leadership extraordinar deoarece există o legătură directă între satisfacerea nevoilor umane și obiectivele de atins.

Psihologul american (Abraham Maslow 1954) este cel care a întocmit o teorie fundamentală a necesitaților umane, pe care le-a așezat ierarhic.

Aceasta este reprezentată in figura de mai jos.

Fig. 8 Teoria ierarhiei necesitaților lui Maslow (Maslow A., Motivation and personality, Harper and Brothers, New York, 1954)

Această teorie pleacă de la următoarele idei:

Omul vrea să-și îndeplinească nevoile nesatisfăcute.

Nevoile unei persoane sunt aranjate ierarhic, baza piramidei reprezentând nevoile cele mai importante.

Omul nu își va satisface nevoile din topul piramidei până ce nu le va îndeplini pe cele de la baza acesteia.

Nevoile fiziologice sunt acele nevoi primare, de exemplu: hrana, apă, odihnă, adăpost etc. O organizație poate satisface aceste nevoi prin crearea unor condiții adecvate (cantină, bucătărie, sala de mese, toaletă), pauze, salarii pe măsură.

Nevoia de siguranță este îndeplinită după ce individul și-a satisfăcut necesitățile fiziologice. Organizațiile pot asigura un loc de muncă, concedii medicale, asigurări medicale, contribuții la pensii.

Dezvoltarea socială este foarte importantă alături de prietenie, iubire, apartenența la un grup. Munca în echipa este foarte importantă într-o organizație deoarece oamenii pot socializa și pot deveni prieteni. De asemenea, se pot organiza anumite activități extra precum petreceri, excursii.

Părerea bună despre sine reprezintă stima de sine. O persoană trebuie să se respecte ca să fie respectată, trebuie să reflecte asupra propriilor realizări, să fie încrezătoare în forțele sale. O organizație motivează individul prin prime de merit, încurajări sau să îl facă să se simtă valoros.

Evoluția personală sau autorealizarea este nevoia aflată în vârful piramidei. Organizațiile pot îndeplini aceste nevoi de dezvoltare personală prin organizarea de programe de perfecționare, prin promovări, prin controlul asupa muncii pe care o realizează.

Frederick Herzberg a luat în considerare în teoria sa doi factori și anume: factorii de igienă, plasați la un nivel interior și factorii motivatori, plasați la nivelul de sus, ceea ce remarca faptul că individul este motivat mai mult de factorii motivatori.

Factorii de igienă (extrinseci) se referă la siguranța de la locul de muncă, la condiții, recompensări iar factorii motivatori (intrinseci) se referă la o persoană, în particular și anume la: autorealizare, recunoaștere, încredere, posibilități de creștere.

Herzberg a plasat acești factori pe două scale ce urmează în figură de mai jos. Prima scală se referă la factorii de igienă ce pun în oponență confortul și disconfortul, iar cei de motivație din cea de-a doua scală au legătură cu munca și au în extreme poziționate satisfacția și insatisfacția.

Fig. 9 – Modelul bidimensional din teoria celor doi factori ai lui Herzberg (Țuțurea M., Miricescu D., Moraru G., Grecu V., Leadership in organizații, Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu, 2010, pag. 68)

Teoria necesitaților dobândite (învățate) nu include necesitățile fiziologice și cele de securitate, ci se referă la cele sociale și cele de putere și la realizare ce corespund cu etapa de evoluție personală din piramida lui Maslow.

Nevoia de putere se referă la controlul și influenta pe care le poate avea un individ asupra altor persoane, nevoia de realizare pune în valoare acele persoane care vor să se afirme, cărora le place să concureze, care sunt responsabile, stăpâne pe sine și care își asumă riscuri, nevoile sociale (de afiliere) se referă la apartenența unui grup social, la clădirea unor relații.

,,Nevoia de putere a oamenilor exprima dorinta acestora de a avea influenta asupra celorlalti, sa aiba un mare impact sa faca o impresie deosebita asupra lor. Oamenii din aceasta categorie cauta medii sociale in care sa poata avea influenta, avand tendinta de a fi campionii situatiilor riscante.In grupurile mici ei se comporta intr-un mod care sa-i situeze in centrul atentiei.Nevoia de putere este considerata a fi o nevoie complexa deoarece aceasta poate fi utilizata intr-o mare varietate de moduri, de la cele care servesc pe amatorul de putere pana la cele care servesc alti oameni sau organizatia.

Multi autori considera ca acest tip corespunde nevoii de autostima al lui Maslow. Oamenii care manifesta o accentuata nevoie de putere sunt motivati de posturi din domeniul activitatilor sociale sau de relatii cu clientii. Nevoia mare de putere conduce intotdeauna la o motivare ridicata pentru posturile care ofera posibilitatea unui impact mare asupra celorlalti (jurnalism, management).”(Ursachi 2007)

În cercetarea realizată de Constantin Ticu și Elena Macovei, aceștia afirmă că:

,,În opinia noastră, implicarea motivațională (dispoziția persoanei de a fi atras, a intenționa, a accepta sau a tinde spre atingerea unor obiective) asigură componenta calitativă și adaptativă a motivației, în timp ce persistența motivațională (capacitatea unei persoane de a persevera comportamental și motivațional în efortul spre atingerea unor obiective ambițioase) asigură componenta cantitativă, nucleul stabil al motivației individuale. Credem în egală măsură că ceea ce diferențiază succesul de insucces, normalitatea de reușită este dat, nu atât de implicarea motivațională, de orientarea motivațională dominantă (intrinsecă sau extrinsecă; egocentrică, instrumentală, internalistă sau socială), ci de persistența motivațională individuală, indiferent de tipul de recompensă finală urmărit. În ceea ce privește implicarea motivațională, nu putem nega faptul că există grade variabile ale intensității cu care o persoană se poate implica motivațional (chiar dacă persistența sa motivațională este de scurtă durată), după cum poate exista un nivel inițial de implicare motivațională relativ redus, dar care se dovedește a fi constant și valabil pe termen lung. Nu puține sunt exemplele în jurul nostru de persoane care se implică în multe, se entuziasmează și se simt atrase din motive diverse, în schimb la fel de ușor se demobilizează, renunță sau se retrag, imediat sau la scurt timp după începerea activității propriu-zise. În mod similar, sunt persoane care se lasă convinse foarte greu sau aparent se implică cu multă prudență, dar care, după ce încep să se implice, persistă pe termen lung și chiar o fac cu pasiune și convingere. Este evident că în explicarea unor astfel de situații nu trebuie să uităm de alți factori de personalitate care determină în mod major astfel de conduite (de exemplu exaltarea sau distimia ca factori ai personalității accentuate) sau care dau o coloratură specifică proceselor motivaționale (de exemplu altruismul, empatia sau agreabilitatea ca factori ai personalității generale).”(Constantin și Macovei 2008: 18)

2.2.2. Teorii referitoare la procesul de motivație

Aceste teorii se referă la faptul că oamenii se comportă diferit și își realizează nevoile într-un mod diferit.

,,Stacy Adam relevă în teoria echitații faptul că oricine așteaptă o recompensă în urma unei performante realizate. Individul vede o echitate între intrări (inputs) și ieșiri (outputs) și atunci putem spune că este motivat. Intrările se referă la efortul depus, la experiența profesională, inteligenta etc., pe când ieșirile sunt cele ce vin ca rezultat sub formă de recompense, laudă, promovări etc. Adams subliniază patru caracteristici ale ,,inputs” și rezultatelor:

Recunoșterea

Relevanța

Aditivitatea

Interșanjabilitatea

O variabilă devine ,,input” atunci când este recunoscută ca parte a schimbului dintre angajați sau de ambele părți. O variabilă nu este un ,,input” , dacă este perceput astfel doar de către angajator, deoarece angajatul nu va aștepta recompensă pentru acesta.

Inechitatea apare doar atunci când angajatul consideră relevant atributul pe care îl deține. În ceea ce privește recompensele, acestea au valoare psihologocă atâta vreme cât sunt recunoscute de ambele părți și au pentru angajat o utilitate percepută”.(Adams 2000)

,,Liderul este cel care trebuie să aibă în vedere următoarele:

Performanta trebuie răsplătită prin recompense. Nu trebuie să existe subiectivism din partea liderului, ci trebuie să răsplătească indivizii când aceștia înțeleg că intrările sunt foarte importante de cunoscut pentru ca mai apoi să fie echitabile cu ieșirile.

Recompensele trebuie să fie pe măsură. Un lider trebuie să fie corect și să îi trateze pe toți în mod egal.

Percepția angajaților este și ea foarte importantă în decizia liderului. Însă, mă repet prin a evidenția faptul că echitatea este realizabilă într-un mod foarte obiectiv”.(Adam 200)

Victor Vroom, în teoria așteptării, aduce în vedere faptul că oamenii sunt motivați în funcție de cât de mult își doresc acest lucru și cât de mult cred că pot realiza acest scop.

Cele 5 stiluri de management conform modelului lui Vroom:

Fig. 10 – Stilurile de management ale lui Vroom (Victor Vroom: Educating managers for decision making and leadership, New Heaven, Connecticut 2003)

,,Așteptarea se referă la percepția unei persoane privind ablitatea (posibilitatea) de a realiza un obiectiv. Se consideră că, cu cât așteptarea este mai mare, cu atât crește șansa pentru motivare. Dacă un angajat nu crede că el poate realiza un obiectiv atunci el nu va fi motivat să încerce realizarea acestui obiectiv.” (Țuțurea et al. 2010: 72)

Teoria așteptării ia în calcul următoarele idei:

Comportamentul se schimbă în funcție de necesități, ce constituie factori

interni, sau în funcție de factorii de mediu (externi).

Comportamentul este alegerea fiecăruia.

Fiecare se comporta diferit față de celălalt.

Oamenii se comportă în funcție de rezultatele pe care cred că le vor obține.

Așadar așteptarea este diferită de la individ la individ și se poate crea în urma unui efort depus ce mai apoi se poate transforma în performante care vor fi apreciate.

Pentru ca teoria așteptării să fie aplicată în mod corect de către lider în procesul de motivație, acesta trebuie să ia în considerare următoarele:

Să aibă obiective clar definite.

Să recompenseze rezultatele și performanțele unui individ.

Să asigure recompense pe măsură.

De asemenea, tot Victor Vroom evidențiază câteva întrebări care influențează deciziile unui lider, acestea sunt expuse în tabelul de mai jos:

Fig. 11 – Întrebările care influențează deciziile unui lider (Victor Vroom: Educating managers for decision making and leadership, New Heaven, Connecticut 2003)

Teoria stabilirii de obiective motivaționale se referă la faptul că obiectivele pot fi considerate elemente ce motivează angajații. Obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele criterii:

Obiectivele trebuie să fie specifice.

Trebuie să se stabilească un singur obiectiv final pentru evitarea confuziilor.

Obiectivele trebuie să se poată măsura pentru că oamenii să își evalueze performanțele și să să vadă dacă au atins obiectivul.

Stabilirea unui termen limită de realizare a obiectivului, astfel oamenii vor munci cu mai mult spor.

2.2.3. Teoria consolidării

,,Consolidarea motivației presupune explicarea rolului recompenselor și cum acestea determină schimbarea sau menținerea comportamentului în timp.” (Țuțurea et al. 2010: 77)

Această teorie se referă la faptul că dacă un individ este recompensat va acționa în mod repetat și nu își va schimba comportamentul, în schimb, dacă va fi pedepsit, comportamentul acestuia se poate schimba într-un mod nefiresc.

Metodele de consolidare sunt următoarele:

Consolidarea pozitivă ce menține un comportament pe măsură. Elemente favorabile ar fi: creșteri salariale, prime, promovări, recompense, beneficii, aprecieri.

Evitarea unor consecințe neplăcute care pot apărea neîndeplinind un comportament adecvat. De exemplu, întârzierea la serviciu poate fi sancționată prin scădere salarială.

Pedepsirea poate fi folosită ca metodă de consolidare pentru că atunci când un individ este pedepsit, acesta poate simți anumite resentimente și nu va mai avea același comportament greșit data viitoare.

Extincția, care este folosită la fel ca și pedepsirea, în urma unui

comportament neadecvat.

Un lider trebuie să acționeze în următorul sens:

Să se asigure că angajații îi vor afla așteptările.

Să îi recompenseze pe angajați în aceeași măsură sau în funcție de performanța fiecăruia.

Să aleagă cel mai bun program de consolidare.

Să nu recompenseze slabele realizări.

Să se concentreze mai mult pe aspect pozitive decât pe cele negative.

Să își laude zi de zi angajații, fără a-i critică prea des.

Să crească productivitatea organizației prin motivarea angajaților.

2.3. Motivația – bază a relației lider-angajat

Levința-Perciun Elena, consultant internațional, arată că:

,,Motivația ține de voința omului de a-și dori să acționeze într-un mod anume. Motivația se referă la starea internă a angajatului, care orientează și dirijează modul de a se comporta prin satisfacerea anumitor necesități. Motivarea angajatului ține de arta managerului de a influența comportamentul acestuia. Odată conștientizat acest lucru, apare șansa de a obține rezultate bune atît la nivel de subdiviziune/autoritate publică, cît și la nivel individual. Managerii nu pot ordona angajaților lor să fie motivați; ceea ce pot face însă este să creeze o atmosferă prin care să cultive responsabilizarea, dedicarea și perfecționarea la locul de muncă. Unii manageri aleg un drum mai scurt, dar deloc eficient – încearcă să motiveze prin frică. Această metodă își pierde însă repede din efect. Managerii adevărați motivează prin personalitatea și autoritatea lor, nu prin frică. Doar motivarea prin autoritate este de durată. Pentru a utiliza potențialul maxim al angajaților, instituțiile și managerii moderni și-au modificat abordarea de la „a da ordine și a controla” spre „a consulta și susține”, drept modalități eficiente de motivare a angajaților. Această schimbare de atitudine a început cînd managerii au înțeles că recunoașterea realizărilor sau a bunei performanțe este mult mai eficientă decît pedepsirea pentru performanță slabă. La locul de muncă, fiecare angajat este motivat de diferite lucruri, dar scopul managerului este de a influența comportamentul angajaților în vederea corelării motivației acestora cu necesitățile autorității publice.”(Levința-Perciun 2012: 6)

Contribuția semnificativă într-un anumit proiect este foarte importantă deoarece oamenii pot să își vadă adevărata valoare și vor fi motivați pentru a ajunge mereu la un obiectiv final. Aceștia simt nevoia să li se recunoască faptul că ceea ce fac nu este zadarnic.

Participarea la atingerea obiectivului îi motivează pe oameni făcându-i să se simtă nelipsiți. Fiecare are o anumită satisfacție atunci când un lucru este dus la bun sfârșit. Când fiecare se implica, echipa triumfă, se clădește și fiecare își vede rolul important pe care l-a avut când a acționat.

Insatisfacția pozitivă se referă la momentul acela când un individ este nemulțumit de sine și acționează în vederea unei schimbări positive imediate. Liderul trebuie să îl sfătuiască pe individ astfel încât să nu se ajungă la un moment critic, ci să îi stimuleze o schimbare spre bine.

Recunoașterea de către lider este foarte importantă. Angajații se vor remarcați, apreciați, valorificați. De asemenea, recunoașterea se poate face și sub formă materială.

Așteptările să fie clare cu privire la ceea ce au de făcut oamenii cu exactitate, fiind siguri, în acest fel, că vor avea succes. Nicio persoană nu poate prelua o sarcină nesigură pentru că va deveni și ea la fel de nesigură. Motivația apare atunci când obiectivele, standardele și așteptările sunt clare. Un lider trebuie să dea o atribuție unei persoane competente în realizarea sa. Persoanele acționează eficient și rapid când au control asupra muncii și a timpului.

Maximizarea valorii individului trebuie luată în considerare. Un lider nu va întrerupe niciodată o conversație, nu va face critici în public. ,, Dacă trebuie neapărat să critici, nu uita că este nevoie de nouă remarci pozitive pentru a contracara efectul unui comentariu negativ.” (Maxwell J. C., Dezvoltă liderul din tine, Editura Amaltea, Bucuresti, 1999, pag. 133)

Motivația este dată de sensibilitatea și atenția cu care un lider își tratează angajatul. Un lider nu va încerca să-și manipuleze angajații. Un angajat va fi neîncrezător atunci când va realiza că liderul a încercat să îl manipuleze. Calitățile de lider sunt neapărat transparența, onestitatea, afirmarea cu laude pentru a crea, așadar, oameni loiali și motivați.

Sensibilitatatea liderului față de oameni îi motivează. Oamenii trebuie să se simtă importanți, să fie prioritatea numărul unu, pentru că sunt cea mai mare resursă de care dispune un lider. Ascultarea efectivă și încercarea de a cunoaște vor demonstra sensibitatea.

Încurajarea progresului personal este un factor al motivației și al dezvoltării. Un individ nu trebuie să se simtă amenințat de faptul că ceilalți au realizări mai multe, ci să fie încurajat pentru realizările sale efective.

Principiul cel mai important al motivației este dat de faptul că modelul oamenilor este liderul, căci aceștia fac ce face și el. Oamenii urmează un lider în funcție de acțiunile sale concrete.

CAP. III. Studiu sociologic în cadrul organizației SC Colt Technology Services S.R.L

3.1. Prezentarea generală a societății

Numele firmei: SC COLT TECHNOLOGY SERVICES S.R.L

Dată înființării: 1992

Cod unic de înregistrare: 14613218

Atribut fiscal: RO

Număr de înregistrare la Registrul Comerțului: J32/336/2002

Forma juridică de constituire: societate cu răspundere limitată (SRL)

Activitatea principală a societății și codul CAEN al activității principale: 620

Activitati de servicii in tehnologia informatiei

Valoarea capitalului: 19,000,000 RON

Natura capitalului social: firmă cu capital străin

Adresă: mun. Sibiu, Strada Calea Dumbrăvii, NR. 50

Telefon/fax: 40 369 561 991

Telefon mobil: 0723248531

E-mail: [anonimizat]

Număr angajați: 9 in Romania

Administrator: Galea Teodor Ștefan

S.C COLT TECHNOLOGY SERVICES S.R.L fostul COLT TELECOM GROUP S.A este o firmă multinațională de telecomunicații și data center cu sediul central la Londra și sediul social la Luxemburg. Colt oferă servicii întreprinderilor mari, medii și mici în 28 de țări din Europa. A fost listată la Bursa de Valori din Londra până în momentul în care a fost achiziționată de Fidelity în August 2015.

Colt a fost fondată în anul 1992 de către Jim Hynes cu fonduri provenite de la Fidelity, Jim a început să construiască o rețea în domeniul telecomunicațiilor in Londra. În anul 1993 i-a fost acordată licența pentru a concura cu companiile British Telecom și Cable. Pentru prima dată a fost listată la Bursa de valori din Londra în anul 1996. Ulterior grupul s-a extins și în Europa construind rețele de internet și telefonie în marile orașe europene în următorii 10 ani. În anul 2010 a primit denumirea de Colt Technnology Services ștergând astfel acronimul de City of London Telecomunications, pentru a reflecta natura sa paneuropeană. La sfârșitul lui noiembrie 2014 Colt a achiziționat KVH un furnizor de telecomunicații japonez, acestia ajutand compania să-și extindă capacitatea pe piața din Asia.

3.2. Resursele umane din cadrul societății

Noțiunea de resursă umană se referă la persoană, la însași oamenii ce pot desfășura activități reprezentative prin creativitate, capacitate de inițiativă, mentalități, tradiții, deprinderi. Resursa umană se consideră a fi o categorie a resurselor economice, care sintetizează potențialul de muncă al unei entități.La nivel de înteprindere reprezintă totalitatea salariaților, aceasta fiind o resursă cu totul specială, alcătuită din persoane, salariați care generează factorul de producție, munca efectivă.

SC COLT TECHNOLOGY SERVICES S.R.L prezintă un număr de 9 angajați în România încă din anul 2015, în frunte cu managerul general, domnul Galea Teodor Ștefan.

Structura pe departamente se poate observa în figura de mai jos:

Fig. 12 – Organigrama societății SC COLT TECHNOLOGY SERVICES S.R.L

Director general: Galea Teodor Ștefan

Departament resurse umane: Dana Modrescu – specialist resurse umane

Departament economic: Tudor Trifu – specialist in finante

Departament IT: Plesca Tudor – specialist IT

3.3 Metodologia lucrării

3.3.1 Obiectivele cercetarii:

Stabilirea obiectivelor cercetarii este foarte importanta in vederea identificarii anumitor probleme care se ivesc in cadrul institutiilor, dar mai ales la nivelul conducerii. Aceasta lucrare are ca obiectiv general determinarea profilului de personalitate al liderului și identificarea stilului acestuia de leadership în viziunea angajaților.

3.3.2 Ipotezele cercetarii

Dacă liderul participă intens la viața membrilor organizației atunci dimensiunile personalități acestuia sunt cunoscute mai mult de către aceștia.

Cu cât obiectivele angajaților organizației sunt mai precis elaborate cu atât stilul liderului este mai apropiat de realizarea acestora.

3.3.3 Instrumente și metode utilizate

Pentru ca rezultatele cercetării să fie consistente și relevante din cadrum metodelor cantitative s-a ales chestionarul standardizat.

Un chestionar este un obiect de cercertare ce are la bază mai multe întrebări cu rolul de a strânge anumite informații, idei de la anumite persoane. În general, chestionarele sunt create pentru a se analiza statistic răspunsurile persoanelor participante, dar nu numai.

Față de celelalte tipuri de studii de caz, chestionarul are avantajul că nu implică niște costuri deosebite. Un alt avantaj ar fi că nu se depune foarte mult efort în a chestiona verbal anumite persoane deoarece rezultatele pot fi ușor compilate datorită faptului că răspunsurile la întrebări sunt standardizate.

Implicit, există și dezavantaje ca de exemplu, cei chestionați să nu aibă abilitățile necesare de a citi și de a răspunde. Există multe dificultăți în a crea întrebările sau formularele, ca și la celelalte instrumente de sondaj de opinie. (S.Chelcea 2001)

Etapele proiectării chestionarelor pot fi urmărite în figura de mai jos.

Fig. 13 – Etapele proiectării chestionarului

3.3.4 Universul populației.

În cazul acestei cercetări nu s-a impus realizarea unei eșantionări, universul populației este reprezentat de membrii societății S.C COLT TECHNOLOGY SERVICES S.R.L iar aplicarea chestionarului s-a realizat pentru toți mebrii acestei societăți.

Chestionarele au fost aplicate pe nouă persoane, șapte persoane cu vârste cuprinse între 35 și 45 de ani, o persoană de 27 de ani, iar cealaltă de 50 ani.

Graficul 1: Repartizare angajați în funcție de vârstă

Aproape toți angajații sunt de sex feminin. Doar 3 bărbați din cei nouă angajați lucrează la firma Colt Technology Services. Majoritatea ocupă funcția de IT-st în cadrul organizației. Doar trei persoane au vechime mai mare sau egală cu 10 ani în firmă.

Graficul 2: Repartizare angajați în funcție de sex

3.3.5 Metode și instrumente ultilizate

Definiția nominală:

Profilul personalității liderului

,,Un leader are abilitatea de a face oamenii să fie mulțumiți cu ceea ce fac și ajută oamenii să simtă că munca lor ajută la atingerea scopului pe termen lung pe care îl are organizația, acesta provoacă angajații să treacă de nivelul de bază de eficiență și să încerce să atingă potențialul lor maxim , se străduiesc să obțină ceea ce este mai bun de la angajați.Un leader este cel care recunoaște realizările, succesele și recompensează persoanele în cauză cum se cuvine, una din cele mai importante trăsături ale liderului este că tratează greșelile ca experiențe de învațare”. (Kouzes și Pozner: 1998).

,,Într-o încercare de definiție putem afirma că liderii sunt persoane plăcute, carismatice, cu o mare posibilitate de comunicare și aptitudini necesare înțelegerii și influențării oamenilor și grupurilor umane.Pentru a fi un lider, este necesară o orientare a gândirii și a acțiunii, astfel încât în spiritul acestuia să-și facă loc conceptul de măreție.Mai concret, un lider este o persoană care obține rezultate notabile cu o eficacitate sigură, în orice domeniu indiferent de obstacole și fără a înceta să fie atent față de oameni”.

(Bennis: 1989)

Stilul de leadership

„Stilul de management constă în modul de utilizare a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor în relațiile cu subordonații și derularea efectivă a acestor efective de muncă, de asemenea stilul de management exprimă modalitațile prin care managerii își exercită atribuțiile ce le revin în realizarea procesului de management precum și atitudinea pe care o au față de subordonați”.(Nicolaescu 2001: 351)

,,…stilul de leadership este felul propriu de a fi, de a se comporta și de a actiona al managerului în procesul conducerii dar și modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător”.(Zlate 2004: 95)

,,…procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și îi determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor.”(Jaques și Clement: 1994)

Definiția operațională:

Profilul personalității liderului

Liderul este conducătorul unui grup care are abilitatea de a face oamenii să fie mulțumiți de munca pe care o fac , acesta este un om de încredere, stăruitor și inventiv care stie să motiveze și să inspire membrii echipei sale pentru a putea obține ceea ce este mai bun de la aceștia.

Stilul de leadership

Stilul de conducere este totalitatea calităților si acțiunilor pe care un manager le folosește în realizarea procesului de management în cadrul unei organizații.

Analiza și interpretarea datelor

Chestionarele au fost distribuite tuturor celor nouă angajați în format tipărit, în introducere există câteva date de prezentare ale angajatului precum: numele acestuia, sexul, vârsta și postul pe care îl ocupă fiecare.În cea de-a doua parte a chestionarului există un set de patru întrebari:

Întrebarea 1 se referă la persoanele care au cel mai mare impact asupra rezultatelor societății.

Întrebarea 2 se referă la rezultatele obținute de firmă în ultimii 2 ani.

Întrebarea 3 conține 25 de afirmații care au menirea să creeze un profil de personalitate al liderului.

Întrebarea 4 conține 20 de criterii după care voi identifica stilul de leadership din organizația SC COLT TECHNOLOGY SERVICES S.R.L.

Din cele nouă persoane, șase consideră că salariații au avut cel mai mare impact în ceea ce privește rezultatele firmei, două persoane clasează managerul firmei pe locul cel mai important și numai o persoană consideră că influența a fost dată de către clienți.

Graficul 3: Grupurile de influență a rezultatelor din firmă

Majoritatea respondenților afirmă că rezultatele din 2015 ale SC Colt Technology Services S.R.L au fost unele bune, iar în anul 2016 aceste rezultate s-au îmbunătățit. Doar două persoane din nouă sunt de părere că rezultatele din 2015 și 2016 sunt aproximativ egale.

Graficul 4 : Rezultatele obținute de firmă in anii 2015-2016

Pentru a determina profilul de personalitate al domnului Galea Teodor Ștefan, pentru întrebarea numărul 3 am ajuns la un rezultat datorită tabelului următor:

La fiecare chestionar, pe fiecare coloană din acest tabel am adunat punctajul întrebărilor. Am notat cu 1 punct răspunsul ,,dezacord total”, cu 2 puncte – ,,dezacord”, cu 3 puncte – ,,nedecis” și cu 4 puncte – ,,acord”. Apoi am făcut media aritmetica pentru fiecare coloană pentru a afla care este trăsătura dominantă.

Graficul 5: Profilul de personalitate al liderului în funcție de trăsături.

Majoritatea respondenților consideră că stabilitatea emoțională este trăsătura ce stă la baza personalității liderului acestei organizații. Astfel realizăm că domnul Galea Teodor Ștefan este o persoană calmă, relaxată, sigură pe sine, bună în situațiile în care este pus sub presiune, pozitivă, care laudă și apreciază angajații. O persoană stabilă din punct de vedere emoțional își poate controla propriile emoții și e capabilă să-si facă propria evaluare de sine pentru a-și descoperi slăbiciunile, pentru ca mai apoi să le poată corecta.

Nu foarte departe de rezultatul principal, se clasează pe cel de-al doilea loc agreabilitatea de care dă dovadă acest lider. Acesta se înțelege bine cu oamenii din subordine, este o persoană bună, caldă, prietenoasă și dă dovadă de compasiune și întelegere față de ceilalți. El își consumă mare parte din timp cu oamenii din jurul său, ceea ce îl face probabil să fie agreat de aceștia.

Managerul nu este o persoană conservatoare sau comodă. Întotdeauna face schimbări când e nevoie și dacă asta aduce un beneficiu firmei. Cu toate că s-a observat după răspunsurile date de cei chestionați că domnul Galea nu adoptă foarte des strategii noi, ci merge întotdeauna pe același tipar, se pare că societatea a avut rezultate foarte bune atât anul trecut cât și anul acesta. O altă observație pe care o voi aduce în plus este faptul că majoritatea au fost indeciși în a răspunde dacă sunt ajutați în primul rând la locul de muncă de către liderul lor, dacă au nevoie. Îmi permit să scuz această situație prin faptul că și domnul Galea are un volum destul de intens de muncă și probabil nu are timpul necesar pentru o extra muncă.

O altă dimensiune a personalității este responsabilitatea care se referă la câtă demnitate de încredere are un om și la realizarea sarcinilor din cadrul organizației. Faptul că este o persoană responsabilă și că are abilități de organizare câștiga astfel credibilitatea angajaților. Singurul fapt care aduce un gram de iresponsabilitate este că nu impune reguli stricte în firmă și lucrurile pot scăpa uneori de sub control. Pe de altă parte, asta poate fi văzut că un lucru bun de către angajați căci nu sunt coordonați de strictețe.

Cel mai mic scor obținut a fost pentru componentele de extroversiune și dominanță. Acei oameni, la care componenta de dominanță este una slabă, doresc să susțină sau să colaboreze cu ceilalți și nu doresc să îi influențeze în vreun fel anume pe aceștia. Nu putem spune că este o persoană introvertită căci îi place să socializeze și nu este o persoană timidă.

La ultima întrebare care se referă la stilul de leadership adoptat în societate a fost un rezultat favorabil. Am adunat numărul răspunsurilor ,,Tinde să facă asta’’ atât pentru întrebările cu număr impar, cât și pentru întrebările cu număr par.

Am făcut media aritmetică pentru toate cele nouă chestionare pentru a afla exact scorul pentru itemii cu numere impare și pentru itemii cu numerele pare.

Pentru întrebările ce conțineau numere impare am obținut un scor total de 2,4. Am plasat mai apoi acest număr pe scală de mai jos:

Stilul de leadership Stilul de leadership

bazat pe sarcini de 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 bazat pe sarcini de

munca înalte munca joase

Pentru întrebările ce conțineau numere pare am obținut un scor al majorității de 8,9 ce a fost plasat pe următoarea scală:

Stilul de leadership Stilul de leadearship cu

cu preocupări 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 preocupări

ridicate pentru scăzute pentru

oameni oameni

Graficul 6: Stilul de conducere al liderului

Scorul obținut pentru leadershipul bazat pe sarcini este mai mic ceea ce denotă că liderul nu se axează neapărat pe o muncă bine făcută, ci pe muncile joase. Acest stil de leadership se referă la gradul scăzut în care liderul stabilește obiective clare pentru angajați. Aici liderul nostru adoptă mai mult o atitudine de manager pentru că spune ce să se facă și cum să se facă pentru realizarea obiectivelor.

Rezultatul obținut pentru leadership cu preocupări ridicate pentru oameni marchează faptul că liderul se concentrează pe nevoile oamenilor și clădește relații care să îi sprijine pe aceștia. Acest tip de comportament se referă la cât de sensibil este liderul față de subordonați, comunicarea pe care o are cu aceștia, încrederea acordată, sprijinul și respectul acordat.

CONCLUZII

Leadershipul, în mod sigur, va rămâne și va fi mereu o necesitate într-o organizație.Nu putem fi conduși pur și simplu de un manager care să ne spună ce avem de făcut. Un lider adevărat va atinge inimile oamenilor, va avea o conexiune puternică cu cei din jur.

La un moment dat, e bine să se ia și anumite decizii mai dure, să se îndeplinească acțiuni conform acestor decizii, dar niciodată să nu se rupă acea relație clădită și să se distrugă acele implicări ale individului în societate.

În viața de zi cu zi ne lovim de acest fenomen de leadership, fie că e vorba de o organizație, fie că e vorba de o familie sau o companie multinațională. Leadershipul se învață, se dezvoltă prin respectul și încrederea reciproce între lideri și susținători.

Motivația este cea care aduce cele mai multe beneficii și de partea angajaților, cât și de partea unei organizații. Un lider trebuie să creeze acel mediu special pentru angajați, spațiu de lucru adecvat, stabilitate. Banii și frica nu vor oferi niciodată siguranță, ci vor demotiva și demobiliza oamenii. Fiecare individ trebuie înțeles într-un mod singular, căci toți suntem diferiți și avem comportamente diferite.

Ceea ce vreau să se inteleagă în general, dar și în firma la care am aplicat studiul de caz, este că leadershipul rămâne un angajament de durată și este un proces complex. Pentru ușurința înțelegerii acestui proces se pot citi cărți inspirationale sau exsita traininguri cu privire la dezvoltarea abilitaților de lider. Cel mai important este feedback-ul celorlalți datorită căruia poți învăța cum să te comporți ca atare.

BIBLIOGRAFIE

Adair, John și Peter Reed. 2004. Nu boss, ci lider. Cum să conduci pe drumul spre success. București: Editura Meteor Press.

Adams, Stacy. [1963] 1994. Toward an Understanding of Inequity. Chicago: Rand McNally College Publishing Company.

Adler, Nancy. 1997. Internațional dimensions of organizațional behavior. Cincinnati: South-Western College Publishing.

Armstrong, Michael. 2007. Cum să fi un manager și mai bun: Manual complet de tehnici dovedite și aptitudini manageriale. București: Editura Meteor Press.

Barker, Alan. 2005. Cum să devii un șef mai bun. București: Editura All Beck.

Bennis, Warren. 1989. On becoming a leader. New York: Kindle Edition.

Blanchard, Ken. 2006. Leading at a higher level. București: Editura Pearson Education.

Burke, Mike. 1991. Style de pouvoir. Paris: Editura Dumond.

Candea, Rodica și Dan Candea. 2005. Competențele emoționale și succesul în management. București: Editura Economică.

Cardon, Alain. 2006. Coaching și Leadership în procesele de tranziție. București: Codecs.

Chelcea, Septimiu. 2001. Tehnici de cercetare socială. București: Editura Economică.

Clement, Amy. [1964] 2014. In the driver’s seat. New York: The Observer.

Constantin, Ticu și Elena Macovei. 2008. Implicarea motivațională, operaționaliyare și primele studii de validare a unei scale standardizate. Iași: Editura Universității ,,Alexandru Ioan Cuza”

Collins, Harper. 1991. English Dictionary. Glasgow: Harper Collins Publishers Ltd.

Crișan, Silviu. 2003. Managementul serviciilor. Sibiu: Editura Universitătii ,,Lucian Blaga”.

Daft, Richard. 2000. Leadership, theory and practice. Texas: The Dryden Press.

Dumitrescu, Mihail. 2002. Strategii și management strategic. București: Editura Economică.

Eppler, Mark. 2007. Capcanele managementului: Soluții pentru a transforma eșecul în victorie. Iași: Polirom.

Hatch, Mary Jo. 1997. Organization teory. Oxford: Oxford University Press.

Jaques, Elliot și Stephen Clement. 1994. Executive Leadership: A practical guide to managing complexity. New Jersey: Wiley-Blackwell.

Jenson, Ron. 2009. Piramida succesului. București: Editura Open Print.

Maslow, Abraham. [1954] 1997. Motivation and personality. New York: Brandeis University.

Landsberg, Max. 2005. Leadership: viziune, motivație, elan. București: Editura Curtea Veche.

Levința-Perciun, Elena. 2012. Motivarea personalulu: provocări și soluții. Chișinău: Editura Elan Poligraf.

Maxwell, John C. 1999. Dezvolta liderul din tine. București: Editura Amaltea.

Manolescu, Rareș. 2013. De ce este immportantă motivația optima. Wall-Street Journal, http://www.wall-street.ro/editorial/722/De-ce-este-importanta-Motivatia-Optima.html(accesat la data de 30 iunie 2016).

Moss Kanter, Rosabeth. 2006. Despre frontierele managementului. București: Editura Meteor Press.

Mintzberg, Henry. [1973] 2001. The nature of managerial work. New York: Harper & Row.

Năstase, Marian. 2007. Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștințe. București: Editura ASE.

Nicolaescu, Ovidiu. 2001. Fundamentele managementului organizației. București: Editura Tribuna Economică.

Neculau, Adrian și Pierre De Visscher. 2001. Liderii în dinamica grupurilor. Iași: Polirom.

Northouse, Peter. 2004. Leadership: theory and practice. California: Thousand Oaks.

Parker, Martin. 2004. Becoming manager. Leicester: University of Leicester.

Petrișor, Ioan. 2007. Management strategic. Abordare potentiologica. Timișoara: Editura Brumar.

Pedler, Mike și John Burgoyne. 2004. A manager s guide to leadership. New York: McGraw-Hill.

Philips, Nelson și Cynthia Hardy. 2002. Discourse Analysis: Investigating Processes of Social Construction. London: Sage.

Posner, Barry și Jim Kouzes. 1988. Student leadership practices inventory. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Popa, Ion. 2005. Management general. București: Editura ASE.

Popescu, Doina. 2006. Cultura organizațională și etica în afaceri. Bucuresti: Editura ASE.

Răulea, Ciprian. 2012. Psihosociologia conducerii. Sibiu: Editura Universității Lucian Blaga.

Simionescu, Aurelian. 2002. Manual de inginerie economică: Management general. Cluj Napoca: Editura Dacia.

Țuțurea, Moise., Silvia Mărginean , Dan Dumitrașcu și Liviu Florea. 2002. Management. Elemente fundamentale. Sibiu: Editura Universității Lucian Blaga.

Țuțurea, Moise., Dan Miricescu , Gina Moraru și Valentin Grecu. 2010. Leadership în organziatii. Sibiu: Editura Universității Lucian Blaga.

Ursachi, Ioan. 2007. Management. București: Editura ASE.

Vroom, Victor. 2003. Educating managers for decision making and leadership. New Haven, Connecticut: Yale School of Management.

Vagu, Paraschiv și Ion Stegăroiu. 2006. Lideriatul. De la teorie la practică. Târgoviște:

Editura Bibliotheca.

Wood, Jack. 2003. Cum să stapânești managementul la perfecție. București: Rentrop & Straton.

Watson, Tony. 2001. In search of management. London: Thomson.

Weich, Karl. 1995. Sensemaking in Organization. Thousand Oaks Ca: Sage.

Zaccaro, Stephen. 2001. Team Leadership. Miami: George Mason University.

Zlate, Mielu. 2004. Leadership si management. Iași: Polirom.

ANEXE

Anexa 1

Acest chestionar a fost realizat cu scopul de a observa din punct de vedere al angajaților, comportamentul liderului , trăsăturile acestuia și atitudinea adoptată față de subordonați.Modelul dupa care a fost întocmit este cel din cursul de ,,Leadership în organizatii” al autorilor Țuțurea M. , Miricescu D., Morariu G. si Grecu V., editura Univesitătii ,,Lucian Blaga“ din Sibiu, acesta fiind adaptat la obiectivele prezentei lucrări.

Anonim!

Universitatea ,,Lucian Blaga” din Sibiu

Facultatea de Știinte Socio-Umane

Departamentul de Jurnalism, Relații Publice, Sociologie și Psihologie

Specializarea: Leadership și management organizațional

CHESTIONAR DE EVALUARE A LEADERSHIP-ULUI DE CĂTRE ANGAJAȚII SOCIETĂȚII

Date privind angajatul:

1. Vârsta……………………………………………………………………………..

2. Sexul………………………………………………………………………………

3. Postul pe care sunteți încadrat/a…..………………………………….………….

4. Vechimea în societate (ani)……………………………………………………….

Vă rugăm să completați în tabelurile de mai jos variantă care corespunde opțiunii dumneavoastră în funcție de afirmațiile referitoare la societate / echipa și liderul acestei echipei. Nu există răspunsuri corecte sau greșite.

1. Care categorii de persoane fizice / juridice credeți că au avut cel mai mare impact asupra societății și al rezultatelor acesteia? Notați de la 1 la 5 în următorul tabel (1 – reprezentând categoria cea mai puțin importantă, iar 5 – categoria cea mai importantă).

2. Ce fel de rezultate considerați că a avut societatea în anul acesta? Dar în anul anterior? Bifați cu X în dreptul opțiunii alese.

Notați cu X în dreptul căsuțelor corespunzătoare pentru a vă manifesta interesul cu privire la afirmațiile referitoare la liderul dumneavoastră.

4. Bifați cu X în dreptul căsuței ,,Tinde să facă asta” sau ,,Nu tinde să facă asta’’ în funcție de părerea dumneavoastră la stilul de conducere al liderului.

Dacă doriți să adăugați comentarii la subiectele ce au fost abordate vă rog să o faceți cu încredere. Vă mulțumesc pentru timpul acordat!

OPIS

Prezenta lucrare de disertație conține:

Număr pagini: 65

Figuri si/sau tabele: 13

Fig. 1 – pagina 7

Fig. 2 – pagina 9

Fig.3 – pagina 12

Fig. 4 – pagina 22

Fig. 5 – pagina 26

Fig. 6 – pagina 30

Fig. 7 – pagina 31

Fig. 8 – pagina 32

Fig. 9 – pagina 34

Fig. 10 – pagina 37

Fig. 11 – pagina 38

Fig. 12 – pagina 43

Fig. 13 – pagina 45

Grafice: 6

Graficul 1 – pagina 46

Graficul 2 – pagina 46

Graficul 3 – pagina 50

Graficul 4 – pagina 50

Graficul 5 – pagina 51

Graficul 6 – pagina 53

Anexe: 1

Anexa 1 – pagina 59