Leadership Ul ÎN Administrația Publică Locală

Universitatea „Babeș-Bolyai” Cluj-Napoca

Facultatea de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării

Specializarea: Administrație Publică

LEADERSHIP-UL ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ LOCALĂ

Profesor: Materand:

Lector Univ. Dr. Tudor Țiclău Norica Cighir(Crișan)

AP, II, IFR

Cluj-Napoca, 2016

TEMA LUCRĂRII: Interviul cu leadership

CAPITOLUL I. INTRODUCERE

1.1 Aspecte teoretice legate de leadership

Leadershipul este cea mai importantă resursă într-un proces de îmbunătățire a comunităților din care facem parte, acest lucru îl putem spunem că, și liderii adevărați nu se nasc ci se formează în timp. Oamenii pot deveni lideri mai eficienți dacă își doresc cu adevărat acest lucru. Liderii buni se formează de-a lungul unui proces continiuu de studiu, educație, instruire și experiență. Abilitățile specifice leadershiplui nu sunt înnăscute decât în mică măsură și de aceea trebuie mereu perfecționate prin muncă și studiu. Oamenii pot deveni lideri mai eficienți dacă își doresc cu adevărat acest lucru. Liderii buni se formează de-a lungul unui proces continiuu de studiu, educație, instruire și experiență. Abilitățile specifice leadershiplui nu sunt înnăscute decât în mică măsură și de aceea trebuie mereu perfecționate prin muncă și studiu.

Termenul de leadership îl putem clasifica și astfel, ca fiind: cel de conducere sau de funcție de conducere. Astfel că, Elliot Jaques și Stephen Clement definesc leadershipul ca fiind: „procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competența și deplină dedicare în vederea realizării lor”. De asemenea, Robert Tannenbaum, Irving Wescheler și Fred Massarik desfinesc leadership-ul ca fiind: „o infuență inter-personală, exercitată într-o anumită situație și direcționată, printr-un proces de comunicare, către atingerea unui țel sau a unor țeluri specifice”.

De menționat este faptul că, un lider poate fi definit ca fiind: cineva care ocupă o poziție în cadrul unui grup, influențează pe alții în funcție de așteptările pozițiilor ocupate și coordonează și direcționează grupul pentru atingerea scopurilor propuse. (Raven, 1976).

Într-o altă ordine de idei, leadershipul de echipă poate fi considerat o extensie a definiției de mai sus, ca: proces de influențare reciprocă manifestat între un lider și cei care-l urmează pentru a atinge scopuri specifice de grup, organizaționale și de societate. (Avery, 1990).

Una din modalitățile de a privi leadershipul este să ne referim la cele patru componente de bază: caracterul, viziunea, comportamentul și încrederea.

Nu putem trece cu vederea și să nu precizăm că, liderii eficienți sunt în posesia unor abilități, comportamente și cunoștințe specifice care contribuie decisiv în muca lor. Așadar, menționăm ablitățile și comportamentele specifice lidershipiului:

comunicarea;

facilitarea întâlnirilor și a procesului de luare a deciziilor;

viziunea și planificarea strategică;

rezolvarea și negocierea conflictelor;

managementul proiectelor;

lucrul cu oamenii;

prezentări publice;

luarea deciziilor;

asumarea riscurilor;

dorința de evoluție personală.

În trecut, pentru mulți oameni, imaginea unui lider era aceea a unei persoane înțelepte, paternaliste, care ia toate deciziile și conduce de una singură organizația publică. Astfel că, imaginea leadership-ului se bazează pe cerințele istorice și pe caracteristicile societății precum și cele ale guvernelor care le servesc. Societatea din România, totuși, devine mai diversă și instituțiile publice devin astfel mai flexibile. Noile situații apărute cer noi tipuri de lideri. Leadership-ul joacă un rol important în implementarea reformei pentru că implică două din cele mai importante aspecte ale reformei: schimbarea și oamenii. Leadershipul se manifestă doar în relațiile dintre oameni. Liderii eficienți inspiră oamenii. Schimbarea instituțiilor publice reprezintă cu adevărat schimbarea mentalității și comportamentului angajaților, ceea ce înseamnă că instituțiile care trec prin reformă au nevoie de leadership. Liderii, în cadrul instituțiilor publice, pot ajuta la răspândirea, promovarea și menținerea noilor valori ce sunt necesare pentru o reformă a sectorului public de succes. În timp ce leadershipul public include în mod clar conducătorii administrației centrale, ca și liderii politici, viziunea leadership-ul în viitor tinde să devină mai largă.

De altfel, leadership-ul este considerat unul dintre cele mai importante elemente care contribuie la succesul sau la insuccesul organizațiilor. Atunci când organizațiile (din sectorul public sau privat) suferă un dezastru, din punct de vedere economic, politic sau administrativ, cea mai frecventă explicație invocată se referă la lipsa leadershipului. În domneniul public, un astfel de dezastru se materializează în servicii de proastă calitate pentru cetățeni.

Multe dintre activitățile organizațiilor și instituțiilor care operează în domeniul public se referă la realizarea unor programe sau la îndeplinirea unor obiective. Aceste activități strategice sunt în responsabilitatea conducerii acestor organizații. Astfel, se poate spune că, de multe ori, leadershipul este cel mai important factor atunci când se analizează succesul sau insuccesul unui program (atingerea sau ne-atingerea unui obiectiv)(Grover Starling). În fond, cineva altcineva, să-și asume responsabiltatea în caz de eșec dacă nu conducerea organizației?

Leadership-ul este, de asemenea, foarte important atunci când vorbim de realitățiile existente între membrii organizației și de motivarea personalului în cadrul organizațiilor și instituțiilor publice. Având în vedere faptul că angjații (funcționarii publici) unei organizații/instituții publice sunt, în general, stimulați mai slab, din punct de vedere material; cadrele de conducere de (liderii formali) trebuie să compenseze această lispă și să stimuleze angajații pentru atingerea obiectivelor organizaționale.

Putem expune o teorie a stilurilor de conducere a lidership-ului, acestea pot fi clasificate, astfel: autoritar, democratic și laissez-faire.

O clasificare a liderilor se poate face și după următoarele criterii:

după stilul de conducere: democratic, autoritar și neutru;

după rolul în procesul de conducere: formal și informal.

1.2. Modele de lidership

Stilul de lidership, este adesea numit stil de conducere, care descrie abordarea pe care managerii o utilizează cu oamenii din echipele lor. Există mai multe stiluri de conducere, și liderii pot fi calificați, după cum urmează:

carismatic/non-carismatic – liderii carismatici se bazează pe personalitatea lor, calitățile lor inspiraționale “aura” lor. Ei sunt lideri vizionari, orientați spre realizare, își asumă riscuri calculate și sunt buni comunicatori. Despre liderii necarismatici putem spune că aceștia se bazează în principal pe know-how-ul lor (autoritatea merge la persoana care știe să facă lucruri –Who Knows), încrederea lor și abordarea analitică, rece, de-a se ocupa de probleme.

autocrat-democrat- liderii autocrați impun deciziile lor, utilizând de pe poziția lor pentru a forța oamenii să facă ce li se spune. Despre liderii democratici de spune că aceștia încurajează oamenii să participe și să se implice în luarea deciziilor.

facilitator-controlor – liderii facilitatori inspiră oamenii prin viziunea lor de viitor și îi împuternicește pentru a realiza obiectivele de echipă. Liderii controlori manipulează oamenii să obțină realizarea lor.

tranzacțional-transformațional – liderii tranzacționali negociază pe bază de bani, locuri de muncă și securitate pentru realizarea scopului, ce îl impun. Liderii transformaționali motivează oamenii să depună eforturi pentru scopuri la nivel superior.

1.3. Funcțiile leadershipului

Se pot enumera o serie de funcții ale leadershipului, pornind de la aceste caracteristici, cum ar fi:

activarea interacțiunii grupului, evidențiat ca stimul de grup, mai ales când acesta este nou constituit;

menținerea unei interacțiuni eficiente, continuarea celei de mai sus, implicând concentrarea acțiunii grupului pe obiectivele propuse și realizarea de către lider a echilibrului participării membrilor grupului la sarcina de lucru;

asigurarea satisfacției membrilor grupului ca urmare a participării, fiecare să fie stimulat pentru a obține satisfacții maxime la realizarea sarcinii;

managementul conflictelor, unde apare necesitatea cunoașterii de către lider a momentelor unde intervenția sa este necesară sau inoportună în rezolvarea unor conflicte din grup ;

construcția grupului și asigurarea coeziunii, liderul trebuind să cunoască modul de participare diferit, cantitativ sau calitativ, din partea membrilor, în funcție de personalitatea fiecăruia;

încurajarea grupului în direcția perfecționării proprii, pe pentru îmbunătățirea performanțelor individuale și a celor de grup. (Păuș, 2006, p. 22).

1.4.Stilurile de leadership

Activitatea dintr-o organizație poartă amprenta stilului de conducere care este practicat la acel moment în organizație. Performanțele organizației, gradul de satisfacție al angajaților la nivel individual sau de grup, se schimbă în funcție de stilul de conducere practicat la momentul repsectiv. În lucrarea sa Leadership și management (2004) Mielu Zlate, face o identificare complexă a necesității stilurilor de conducere, arătând că necesitatea analizei acestor stiluri este dată de:

efectele deosebit de relevante pe care un anumit stil de conducere le are asupra climatului psihologic, socioafectiv, relațional din cadrul organizației sociale, precum și asupra productivității muncii;

stilul de conducere se difuzează în rândul membrilor grupului și este molipsitor pentru întreaga organizație: conducătorul , în mod voit sau nu, își formează echipa în concordanță cu propriul său stil de conducere;

stilul de conducere acționează în corelație cu alte variabile: orientările conducerii, modalitățile de realizare ale acestora, tipurile de raportare la normele instituționalizate, modul concret de relaționare cu subordonații, egalii și superiorii.

Astfel, dacă un conducător, de exemplu, îi consideră pe subordonații incompetenți, comportamentul să va avea ca rezultat respingerea din partea subordonaților. Prin contrast, un stil cooperant, amabil, va duce la instaurarea aceluiași climat între membrii echipei. Stilul de conducere este corelat cu mentalitatea conducătorului, care reprezintă orientările conducerii practicate și cristalizare în fenomene de natură psihosocială, cum ar fi atitudinile, opiniile, judecățile, deprinderile de acțiune. Stilul de conducere nu este doar o simplă variabilă personală, ci și una organizațională, afectând persoanele , relațiile dintre ele și organizația în întregul ei (Păuș, 2006, citând Zlate, 2004, pp.98-100). Max Weber concepe modelul charismatic, conform căruia conducătorii au calități înnăscute ce le dau charisma necesară pentru rolul de lideri, dar acest model a fost de multe ori criticat. În această categorie este de remarcat studiul lui Ralph M. Stogdill, publicat în 1948, care pornind de la liderul charsimatic, prezintă profilul unor conducători ale căror trăsături au fost grupate în patru categorii:

factori fizici și constituționali (vârstă, energie, sănătate etc.);

factori psihologici (inteligență, cunoștințe, intuiție, originalitate, trăsături temperamentale);

factori psihosociali (diplomație, sociabilitate, popularitate, prestigiu) – factori sociologici (statut economic și social, nivel socioeconomic, etc) toți acești factori sunt semnificativi pentru profilul unui lider, chiar dacă nu sunt singurii importanți.

Modelul situațional întregește modelul charismatic, arătând că succesul unui manager nu ține doar de factori personali, ci este determinat și de caracterul grupului condus, de potrivirea dintre profilul personal și particularitățile situației grupului. Cercetătorii propun și un alt model, modelul mixt: acesta consideră conducerea o funcție a persoanei , a situației , dar mai ales a relației dintre aceștia. Relația dintre manager și situație este privită din prisma structurării și stăpânirii situației de către manager. Persoana este produsul interacțiunilor al relațiilor stabilite înter grup și manager în cadrul leadership-ului.

Pornind de la acest model mixt, se identifică trei categorii de factori care determină formarea stilurilor de conducere (Păuș, 2006 citând Zamfir, 1977, p. 173-201):

factori ce țin de particularitățile persoanei (tip de personalitate, pregătire profesională, nivel de motivație, pregătirea în domeniul conducerii și experiența de conducere, cultura, stratificarea socială etc.);

factori ce țin de particularitățile muncii (organizarea tehnologică a muncii, diviziunea muncii;

factori ce țin de particularitățile mediului social în care se desfășoară activitatea de management (tipul de societate, formele de organizare, sistemul instituțional de conducere, cultura, stratificarea socială, nivelul de dezvoltare al științei conducerii.

Din observațiile făcute asupra unor grupuri, psihologii au constatat că leadership-ul este determinat de comportamentele indivizilor în asemenea poziții. Aceste comportamente sunt legate unele de altele în interiorul modelelor de conduită , fiind astfel definite ca “stiluri de leadership”.

CAPITOLUL II. ASPECTE METODOLOGICE – PARTEA PRACTICĂ

2.1 Prezentarea instituției și scopul cercetării

Scopul cercetării îl constituie procesul de influențare a tipului de conducere a liderului asupra performanței de grup percepute.

Doresc să menționez faptul că, pentru prezentarea tematicii acestei lucrări, mi-am ales un model al leadershipului din administrația publică locală, deoarece, îmi desfășor activitatea în cadrul Primăriei municipiului Cluj-Napoca – Serviciul Relații cu Consiliul și administrație locală, de foarte mult timp. De aceea, îmi este mult mai ușor să mă introduc în etapele pe care le-a parcurs adminsitrația publică pe parcursul atâtor ani, având la bază schimbări majore în ceea ce priviște leadership-ul în administrația publică locală.

Primăria municipului Cluj-Napoca, este o autoritate a administrației publice locale, în îndeplinirea atribuțiilor stabilite de Legea Administrației publice locale nr. 215/2001, cu modificările și completările ulterioare, este de asemenea, o structură funcțională cu activitate permanentă constituită din Primar, viceprimari, Secretarul municipului Cluj-Napoca și apartaul de specialitate al Primarului. Aceasta duce la îndeplinire hotărîrile Consiliului local și dispozițiile Pimarului, exercită prerogativele conferite prin Legea nr. 215/2001 și alte acte normative speciale și soluționează, în condițiile legii, probleme curente ale colectivității locale.

Aparatul de specialitate al Primarului este structura organizatorică, stabilită prin organigramă și statutul de funcții, aprobate conform legii, care duce la îndeplinirea sarcinilor și atribuțiilor administrației publice locale reieșite din legi, ordonanțe, hotărâri ale guvernului, ordine ale conducătorilor administrației publice centrale, hotărâri ale Consiliului Local și dispoziții ale primarului.

Primarul este șeful administrației publice locale – leadershipul acesteia, și răspunde de buna organizare și funcționare a acesteia, prin compartimentele de specialitate din aparatul de specialitate al primarului. În exercitarea atribuțiilor ce-i revin, Primarul emite dispoziții. Acestea devin executorii după ce au fost aduse la cunoștința publică sau a persoanelor interesate.

În vederea rezolvării operative și oprtune a sarcinilor ce le revin, compartimentele de specialitate ale Aparatului de specilaitate a Primarului, sprijină activitatea societăților comerciale, istituțiilor publice bugetare și extrabugetare din subordinea Consiliului local. Compartimentele funcționale răspund în fața Primarului de aplicarea prevederilor Hotărârilor Consiliului local și a Dispozițiilor Primarului.

În administrația publică, în general și în administrația publică locală, în special, accesul la poziția de lider se bazează pe încrederea comunității că individul în cauză este capabil, mai mult decât alții, să realizeze interesele acesteia. Acesta este și înțelesul profund și motivat al alegerilor locale controversatului lider din administrația publică locală clujeană de până în 2004. Schimbarea a făcut posibilă comparația.

Astfel, în anul 2004, după alegerile locale din iunie, liderul în administrația publică locală clujeană s-a schimbat. Problemele semnificative la nivelul leadership-ului instituțional, care semnalau o abordare autoritară a conducerii, o concentrare predilectă pe obiective secundare, selectarea, promovarea sau eliminarea salariaților de conducere făcându-se pe criterii din afara sferei profesionale. Principala calitate apreciată de liderul de până atunci a fost aceea a respectării întocmai și fără cârtire a ordinelor sale, condiții în care inițiativa și creativitatea salariaților au avut de suferit, și acest lucru cu consecințe majore la nivelul entuziasmului și implicării în muncă a personalului. Aici se cuvine să fac următoarea precizare: marea performanță a noului lider formal din instituția în care îmi desfășor și eu activitatea a fost aceea de a acorda încredere salariaților de conducere existenți la venirea sa în intituție și să mizeze, astfel, pe puterea de „seducție” a unei viziuni de lider modern, credibil și, în același timp, popular. Această atitudine a fost sancționată la vremea aceea de către reprezentanții locali ai media care cereau înlăturarea liderilor formați la școala unui lider pe care-l percepeau neperformant, depășit mizând totul pe cartea unei autorități a smintelii.

Exercitând un proces de influențare intenționată a membrilor organizației – conform unui element al lui Gortner, Mahler și Nicholson (1997), noul lider formal al administrației publice locale clujene a mizat pe puterea de schimbare și pe efectul șarmului unor măsuri și atitudini moderne, și nu s-a înșelat. Aceiași lideri de dinainte de 2004 sunt astăzi în instituție percepuți drept lideri performanți și capabili să suporte schimbări majore în managementul public.

Noul lider s-a concentrat atât pe realizarea obiectivelor instituției cât și pe folosirea eficientă a resursei umane. Astfel, s-au obținut creșterea calității activității, interacționarea, coerența actului de conducere, cât și încrederea salariaților în liderul formal, precum și a acestuia în salariați. Noul lider formal al Primăriei municipiului Cluj-Napoca a eliminat centralismul păgubos – centralism care părea să facă vogă în instituția noastră și să modifice definitiv și structural cultura organizațională – realizând un sistem de conducere simplu, bazat pe principiile subsidiarității și pe o abordare managerială ce viza rezultatele și nu procesele. Acesta a demonstrat în cei patru ani de mandat că este deținătorul unei viziuni strategice moderne și eficiente asupra dezvoltării organizaționale a unei instituții de complexitatea primăriei unuia dintre cele mai mari municipii ale țării.

Diferența esențială dintre vechiul și noul lider a fost aceea că primul a mizat pe starea conflictuală permanentă – manifestând o autoritate exacerbată, ajutat, de altfel, și de sistemul legislativ care înlesnește un soi de încoronare a primarului – iar cel de-al doilea, pe dizolvarea în faze incipiente a acestor stări conflictuale. Rezultatul a fost unul de substanță în ceea ce privește consemnarea realizărilor municipale în cazul celui de-al doilea și un management defectuos și performanțe caricaturale în cazul primului.

III. Background profesional al liderului intervievat

Ghidul de interviu pe care l-am aplicat, unui leadership, este șefului serviciuluil în cadul căruia îmi desfășor activitatea, Serviciul Relații cu Consiliul și administrație locală, din cadrul Primăriei municipiului Cluj-Napoca. Mai întâi am să precizez că acest serviciu are în structură sa un șef serviciu și zece posturi de execuție, din care șapte funcții publice și trei funcții contractuale.

Șeful serviciului – leadership-ul – conduce acest compartiment de 18 ani de zile. El a fost numit în acestă funcție în urma unui concurs ce a cuprins proba scrisă și interviul, dar ce pare interesant este că el a fost numit în acestă funcție după o vechime de 6 ani în instituție. Așadar, era o persoană cunoscută și se presupune că îi erau cunoscute calitățile manageriale.

Pornind de la cercetările efectuate în funcția pe care-o ocupă, și ținând cont de speța de care ne ocupăm, putem identifica, în baza teoriilor fundamentate pe trăsături sau caracteristici, ca trăsături cu o frecvență și o reprezentativitate mai mare la șeful Serviciului Relații cu Consiliul și administrație locală: inteligență, energie și resurse multiple. Nu putem stabili în cadrul acestei teorii bazate pe trăsături sau caracteristici un tip anume de manager care să i se potrivească întru totul. Un amalgan de trăsături și caracteristici diferite tipuri, un fel de structură compozită și amalgamată, care dizolvă, la analiză, granițele dintre tipuri. Am putea preciza tipul funcțional, bazat pe comportament de lider, în cadrul căruia desprindem câteva caracteristici: liderul la care ne referim îțI asumă poziția de conducere mai degrabă prin ceea ce face decât prin ceea ce este îți adaptează comportamentul pentru a veni în întâmpinarea nevoilor competitive situației.

Din tipul repulsiv aș putea adapta o singură caracteristică, aceea că manifestă respect exagerat față de independența celorlalți salariați ai serviciului. Din tipul dominant, aș putea reșine cîteva caracteristici: este eficient în situații extreme șI ferm în situații de incertitudine, precum șI perseverent în atingerea scopurilor propuse. Și din tipul indiferent putem desprinde câteva trăsături care pot intra în acest portret compozit: este un șef bun, menține echilibrul între trăsăturile sale pozitive și negative, îi consideră pe ceilalțI angajați ai serviciului pe poziții de egalitate, este realist și conștiincios.

Acest portret, care se încradează în teoriile bazate pe trăsături sau caracteristici, cred că stabilește potențialul șefului Relații cu Consiliul și administrație locală care a stat la baza numirii sale în această funcție de conducere, din perspectiav strictă a responsabilității, ca atitudine generală generatoare de trăsături fundamentale ale personalității sale.

Din punct de vedere al comportamentului factorului uman în procesul muncii și în realțiile de muncă, deosebim ca și criteriu de bază conducerea în cadrul teoriilor stilului de conducere.

Teoriile X și Y ale lui McGregor reprezintă un cuplu de seturi de asumpții diametral opuse referitoare la angajați, din punctul de vedere al managementului. Aplicate la angajații Serviciului Relații cu Consiliul, pentru Teoria X putem detecta următoarele caracteristici: salariaților le place să fie conduși și să nu aibă responsabilități și doresc securitate în munca lor. În cadrul Teoriei Y, putem reține că oamenii muncesc cu plăcere și că doresc securitate, dar au și alte nevoi, de autoactualizare și stimă.

Chiar dacă alunecă într-o oarecare desuetudine, Teoria Z a managementului japonez (William Ouchi) s-ar potrivi oarecum mai bine modelului de conducere în cadrul administrației publice locale din România, cu toate că nu conține dinamismul modelului american, model care este mult mai tranșant și, poate, mult mai eficient. Așadar, esența acestei teorii este definită de trei aspecte importante care detectează profilul activ al instituției și serviciului care fac subiectul meu analitic: structura de bază în Consiliul local al municipiului Cluj-Napoca o reprezintă grupul, adică biroul, serviciul și direcția, punându-se accent pe crearea unui spirit de familie, astfel ajungându-se la o atmosferă armonioasă în desfășurarea activităților; motivația individuală o constituie angajarea pe termen nedeterminat, precum și polivalența și cariera lentă, dar sigură, profesională; deciziile se iau prin consens, la acestea participând și reprezentanții salariaților prin liderii lor sindicali, procesul decizional funcționând pe baza concepției că schimbarea și ideile noi vin, de cele mai multe ori, dinspre funcționarii de execuție și șefii micilor compartimente, adică partea de jos a piramidei organizaționale.

Dacă este să aplic în excursul meu analitic rezultatele și concluziile Studiilor (Universității) Michigan, aș spune despre comportamentul șefului Serviciului Relații cu Consiliul și administrație locală că practică și un stil orientat spre subordonați, acordând o importanță și atenție deosebite relației cu aceștia, punând mai puțin accentul pe supravegherea lor strictă. Astfel rezultatele activității desfășurate de către serviciu sunt foarte bune. Aș remarca în mod deosebit că personalul de execuție din cadrul serviciului preferă să lucreze sub conducerea unui astfel de lider.

De asemenea, nu este mai puțin adevărat că, potrivit rezultatelor Studiilor (din statul) Ohio, și comparativ cu Studiile (Universității) Michigan, putem concluziona că, în cazul experimentelor Ohio, cele două stiluri de conducere nu mai reprezintă două poziții diferite pe aceeași axă, ci se constituie în două dimensiuni distincte, dar care caracterizează simultan stilul de conducere al unui lider.

De precizat faptul că un comportament orientat spre relația cu angajații a fost numit de cercetărori „Considerație”, iar celălalt, orientat spre modul de structurare a sarcinii, a fost numit în mod sintetic „Structurare”.

În cadrul Modelului stilurilor de conducere al lui Kurt Lewin, de la Universitatea din Iowa, stilul de comportament de lider care se potrivește mai mult cu acela al șefului Serviciului Relații cu Consiliul este Stilul democratic, caracterizat prin faptul că acesta tinde să implice angajații în luarea deciziilor, deleagă adesea autoritatea, încurajează întotdeauna participarea și utilizează feedback-ul în folosul subordonaților. Aș putea adăuga faptul că subcategoria Stilul democratic-consultativ i se potrivește, de asemenea, deoarece acesta este deschis contribuției, problemelor și preocupărilor angajaților, dar își rezervă, adesea, dreptul de a lua decizia finală.

Aplicată la studiul meu de caz, Teoria lui Rensis Likert ar rezulta, de asemenea, un profil compozit format din caracteristici ale Stilului 2 de tip autoritar-binevoitor, Stilului 3 de tip consultativ și Stilului 4 de tip participativ. Asamblate, rezultă această alcătuire de caracteristici ce ar putea forma comportamentul managerial al șefului Serviciului Relații cu Consiliul: acesta pretinde ca subordonații să-i fie loiali, șeful serviciului tratează cu o anume doză de paternalism subordonații, are încredere parțială în subordonați, unele aspecte ale controlului sunt delegate adjunctului șefului de serviciu sau celui ce-l înlocuiește temporar, comunicarea se realizează în ambele sensuri, se iau decizii la toatele nivelele serviciului, prin participarea în grup la acest proces, cel mai adesea, iar participarea la procesul decizional generează motivații mari în realizarea scopurilor și obiectivelor serviciului.

În cadrul Modelului de continuum al stilurilor de conducere ale lui Tannenbaum și Schmidt, model care urmărește evoluția atitudinii manageriale de la autoritar la democratic, am putea detecta doar câțiva pași, care diferă de la o situație la alta: (1) șeful de serviciu prezintă problema, primește sugestii și ia decizii, (2) definește limetele și solicită grupului să ia decizii, (3) permite subordonaților să se manifeste între limitele definite de conducere.

Interviul șefului de serviciu – Relații cu Consiliu și administrație locală, din care reiese și ceea ce am prezentat mai sus, astfel :

1. Întrebare: Ce înseamnă pentru dumneavoastră administrația publică? Ați visat vreodată că veți munici într-o insituție publică, cum ar fi aceasta – Primăria municipiului Cluj-Napoca?

Răspuns: ,, Nu mi-am propus vreodată să lucrez în administrație, așa încât intrarea mea în sistem, printr-o conjuctură, n-a constituit împlinirea unui vis, dar m-a entuziasmat. Sunt scriitor, și era de ajuns pentru a suporta avatarurile unui om politic. De aceea, în anul 1992, am început să îmi desfășor activitatea în sectorul public, la Primăria municipiului Cluj-Napoca, n-aș zice confortabil, poate chiar inconștient, pot spune de misiunea care mi se încredințase, dar sigur sedus de înșelătoarea magie a importanței. Abia mai târziu am realizat că mă aflu în exil. Administrația publică pentru mine este o comoară a clor 24 de ani de activiate neîntruptă alături de ea. ,,

2. Întrebare: Ce fel de studii aveți?

Răspuns: Sunt doctor în filologie, licențiat în drept și masterand în științe administrative. De asemenea, am urmat numeroase cursuri de perfecționare în ceea ce privește activitatea mea, sunt zeci la număr, și sunt menționate și cuprinse în cartea al cărui autor sunt: Clujul administrativ – dicționar de persoane (1992-2012), unde sunt cuprinse toate personalitățile importante ale municipiului Cluj-Napoca, unde vă aflați și dumneavoastră.

Răspuns: Vă mulțumesc!

3. Întrebare: De când ocupați această funcție de șef serviciu?

Răspuns: În ceea ce privește funcția mea, această funcție de șef serviciu în cadrul administrației publice locale o ocup de peste 21 ani. La angajarea mea în Primăria municipiului Cluj-Napoca, mi-am desfășuat activitatea la cabinetul primarului din perioada aceea, 1992, având funcție de consilier direct al dânsului, apoi am urmat funcția de șef serviu la Serviciu de Cultură și Sport din cadrul instituției, iar de peste 18 ani mă aflu în postura de șef serviciu al Relației cu Consiliul local și administrație locală, serviciu care are două ramuri diferite: relația cu Consiliul local și cea cu activitatea asociațiilor de proprietari de pe raza municipiului Cluj-napoca.

4. Întrebare: Cea mai importantă calitatea a dumneavoastră?

Răspuns: Calitatea pe care eu o consider cea mai importantă este aceea că întodeauna prin seriozitatea și perseverența mea, am ștuit să-mi înțeleg colaboratorii, niciodată cei din subordinea mea nu s-au numit subalterni, pentru mine toși suntem egali și suntem colaboratori, într-un cuvânt. Pot supune de asemeanea, corectitudinea, simtul umorului, fiind o persoană deschisă și în acelasi timp devotată.

5. Întrebare: Cât de dificile vi se par atribuțiile pe care le-ați avut de-a lungul timpului în funcția pe care o ocupați?

Răspuns: Consider că atâta timp cît eu mi-am asumat răspunderea pentru funcția pe care o ocup, sau am ocupat-o, nu mi se pare dificl nimic, deoarece postul ți le impune a ști să le rezolvi.

6. Întrebare: Care este realția dumneavoastră cu colegii în general?

Răspuns: Întodeuna am avut un comportament loial, acordându-le de fiecare dată oimportanță și atenție deosebită relației cu aceștia.

Întrebare: Care considerațI că sunt defectele dumneavoastră?

Răspuns: Faptul că sunt prea exigent, poate sunt prea riguros și uneori insistent.

Rezumatul interviului

Dacă este să aplicăm teoria lui Bass referitoare la „lideri născuți”, putem detecta câteva trăsături care au constituit fundamentul succesului la liderul intervievat al administrației clujene: inteligență, agilitate, capacități verbale, originalitate și judecată cuprinse generic în capacitate; pregătirea profesională a liderului formal, aceea de jurist și de filosof politic și social, cunoștințele, abilitățile care compun împreună acumulările; de ademenea, ținând cont de sintetizările lui Bass, putem vorbi despre prezența inițiativei, a perseverenței și a încrederii în sine care presupun responsabilitate; sociabilitatea sa de mare efect, cooperarea, adaptabilitatea, toate rourate cu un umor neconstrâns, compun împreună participarea; popularitatea care trimite la status, toate acestea au condus la crearea celui de-al șaselea element al lui Bass, situația, care se descompune în nivelul mental, abilitățile, necesitățile și interesele salariaților, la care s-a adăugat, de fiecare dată, nedisimulat, interesul pentru atingerea obiectivelor.

Ca o concluzie putem spune că, un lider trebuie să se înțelegă foarte bine cine ești, ce știi, ce poți face și, mai ales nu trebuie să uiți că cei pe care-i conduci, sunt cei care determină de fapt dacă ești bun sau nu conducător.

Bibliografie:

Revista de Adminsitrație publică și Politici Sociale

Leadership și management, Zalte Mielu, 2004

Relații publice și publicitate, Viorica Aura Păuș, 2006

Leadership – Max Landsberg

5. Hințea, Cristina, „TEORII ORGANIZAȚIONALE” (Suport de curs), 2011-2012, Cluj Napoca;