Leadership Ul

Introducere 

Am ales aceată temă deoarece leadership-ul este unul dintre cele mai importante elemente care ajută la succesul sau la insuccesul organizațiilor și la dezvoltarea organizațională. Instituțiile publice, la fel ca și cele private sunt dependente de calitatea leadershipului pentru a acționa în mod eficient și eficace.

Așadar sunt de parere că atunci când organizațiile din sectorul public suferă un dezastru, din punct de vedere economic  sau administrativ, cea mai frecventă explicație se referă la lipsa leadership-ului. Un astfel de dezastru se referă la servicii de proastă calitate pentru cetățeni.

Organizațiile și instituțiile care servesc în domeniul public, ajută la realizarea unor programe sau la îndeplinirea unor obiective și prin aceste activități strategice sunt în responsabilitatea conducerii acestor organizații. Astfel, se poate spune că, de multe ori, leadership-ul este cel mai important factor atunci când se analizează succesul sau insuccesul unui program.

În fond,cine altcineva să-și asume responsabilitatea în caz de eșec dacă nu conducerea organizației acest lucru  nu înseamnă însă că, de multe ori, managementul nu utilizează diverse metode  de evaluare a responsabilității și de identificare de  “ținte  false” .

De asemenea este foarte  important atunci când vorbim  de relațiile  existente între membrii organizației și de motivarea personalului în cadrul  organizațiilor și instituțiilor publice. Având în vedere faptul căfuncționarii  publici unei  organizații sau instituții publice sunt mai puțin stimulați din punct de vedere material, cei de la conducere  trebuie să compenseze această lipsă și să stimuleze funcționarii pentru atingerea obiectivelor. 

Prima parte se concentrează pe identificarea și analizarea (comportamentului managerial) stilului de conducere practicat de lideri. Aceste stiluri de conducere au fost clasificate sub mai multe forme, dar în  final clasificarea poate fi limitată la cele două forme extreme: stilul autoritar de conducere și  stilul democratic de conducere.

CAPITOL I

Definirea leadership-ului

Leadership-ul  este unul destul de permisiv, în sensul că, acestuia i se pot atribui mai multe înțelesuri.

În dicționarul explicativ al limbii române avem ca explicație:

„LEADERSHIP [LÍDER-ȘIP] s.m. funcție, poziție de lider. (< engl. leadership)

leadership s. Funcție, poziție de lider ◊ „«15 ani de cinema mondial». E vorba de studiul lui G.H. care, sub acest titlu, în cele 432 de pagini […] demonstrează că, odată cu anul 1960, a început «contestarea modelului dominant pe plan cinematografic» – altfel spus, anul când începe să apună supremația hollywoodiană, leadership-ul american.” R.lit. 3 VIII 75 p. 23 [pron. liderșíp] (cuv. engl.; cf. fr. leadership; DMN 1966)”

Putem observa un prim sens al leadership-ului, și anume cel de conducere sau de funcție de conducere. Deși această definiție este destul de clară (dacă vorbim de leaderdership, vorbim

de conducere), dată  fiind  complexitatea și  implicațiile sociale majore  ale termenului este

necesară o definire mai cuprinzătoare a  termenului care să includă un  scop al acestuia. În

acest sens, mai mulți autori au încercat să definească termenul de leadership.

Leadership-ula fost descris ca"un proces  de influență socială în care o persoană poate în rola ajutorul și sprijinul altora în realizarea unei sarcini comune". De exemplu, unii înțeleg un „lider” pur și simplu  ca pe cineva care oamenii  urmează, sau ca cineva care ghidează sau conduce, în timp ce alții definesc leadership-ul  ca"organizarea unui grup de oameni pentru a atinge un scop comun".Unele  definiții pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot Jaques și Stephen Clement definesc  leadership-ul ca fiind  procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai  multe persoane  și-i determină  să acționeze împreună cu competență și deplină  dedicare în vederea realizării lor. 

Leadership-ul poate fi  caracterizat de următoarele trăsături cum ar fi: 

– un proces de influență intenționată

– un fenomen de grup – pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup de

„oameni” ai liderului

– un fenomen orientat spre obiective – mai precis, activitatea  liderului are în spate un

set de obiective care trebuie atinse de „oameni”

– un proces inspirațional, non-material –punând accent pelatura informală a relațiilor interpersonale

Pe lângă acestea, leadership-ul mai implică termeni precum:

puterea și autoritatea văzută ca exercitarea legitimă a puterii

 elemente cheie ca : lider, subordonat,relația lider-subordonat și aspecte situaționale.

Aceaste constatări presupun din start acordarea unei  atenții deosebite caracteristicilor resursei umane și contextului organizațiilor publice.

 Așa cum am mai menționat anterior, organizațiile publice sunt foarte  influențate de mediul lor și cea mai vizibilă și puternică formă de influență fiind cea politică. Liderii administrativi nu pot să ignore această realitate ce semnifică modificări semnificative de valori și obiective, priorități și strategii în funcție de ciclurile electorale. Influența exercitată de liderii administrativi nu se referă doar la aspectele interne ale organizațiilor ci și la dezvoltările exterioare acestora. Perceperea administrației publice ca un simplu aparat ce aplică în mod mecanic reglementări și politici definite la nivel politic și răspunde automat cererii sociale este mult prea simplistă și administrația acționează ca un actor distinct alături de cei sociali și politici în alcătuirea agendei administrative și exercită un efect socializator deloc neglijabil.

2.  Teorii ale conducerii

Teoriile prin care s-a încercat explicarea felului în care ia naștere leadership-ul se împarte în două categorii:

cele care susțin că succesul liderilor se bazează pe calitățile lor native;

 și cele care susțin că succesul liderilor se bazează pe deprinderi ce pot fi învățate.

Bass (1990) a încercat să explice modul de apariție a liderilor prin intermediul urmatoarelor

teorii :

Teoria trăsăturilor native –  doar anumite persoane sunt născute pentru a fi lideri, iar persoanele ce nu au aceste calități native nu pot deveni lideri.

Teoria marelui eveniment – un eveniment ieșit din comun sau o criza scoate la iveală calitățile de lider ale unei persoane, calități ce nu au fost cunoscute sau descoperite până atunci.

Teoria leadership-ului transformațional – această teorie susține că oamenii pot să devină lideri dacă doresc, calitățile și abilitățile specifice liderilor de succes pot fi învățate.

Așadar aceste teorii sunt extrem de numeroase și variate și cei mai mulți autori clasifică teoriile conducerii după criteriul tematic. Mai recent, a început să se contureze un alt criteriu și anume criteriul istoric. Fiecare dintre aceste două modalități are atât avantaje, cât și dezavantaje. În concluzie, se conturează două mari categorii de teorii și modele ale conducerii: 

cele tradiționale, care ar mai putea fi denumite clasice

cele actuale, moderne, grupate sub sintagma „noua conducere”, alternativă la cele anterioare, ele asigurând succesul în confruntarea cu noile solicitări

Mielu Zlate propune gruparea teoriilor și modelelor conducerii astfel:

a) modelul conducerii ca funcție a persoanei

b) modelul conducerii ca funcție a situației

c) modelul conducerii ca funcție a relației dintre persoană și situație.

Teoriile personologice fundamentează următoarele idei:

În primul rând liderii se nasc și nu devin așa că conducerea se bazează pe o serie de însușiri sau trăsături de personalitate înnăscute care îi diferențiază pe lideri de nonlideri, îndeosebi de subordonați.

Această teorie se centrează pe persoana care desfășoară activitatea de conducere, și nu pe activitatea în sine și sugerează că, în practică, trebuie acordată o mare atenție selecției liderilor.

Teoriile personologice au luat de-a lungul timpului diferite forme, dintre care două sunt tipice și anume:

teoria conducerii carismatice sau teoria erorilor sau marilor personalități

teoria trăsăturilor-aceasta consideră că succesul conducerii se datorează unor trăsături de personalitate specifice celui care conduce

Liderul apare ca fiind o persoană ce dispune de o trăsătură sau un ansamblu de trăsături care îi asigură autoritatea și succesul în activitatea desfășurată.

Teoriile comportamentiste – și-a făcut apariția și s-a dezvoltat prin anii 1950, constatându-se ineficienta listelor interminabile de trăsături, de cele mai multe ori contradictorii, în studiul conducerii. Se pornește de la premisa că în activitatea de conducere nu contează ce este și cum este liderul, ci ce anume face el. S-au conturat două teorii ale conducerii, relativ asemănătoare între ele, și anume teoria celor două dimensiuni comportamentale și teoria continuumului .Teoria celor două dimensiuni comportamentale evidențiază rolul a două dimensiuni comportamentale ale liderilor implicate în activitatea de conducere, care au fost numite considerație și inițiativa structurării . Considerația se referă, în principal, la comportamentele profunde ale conducătorului care afectează relațiile interpersonale, iar structura cuprinde comportamentele care influențează realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activităților, stabilirea procedeelor acționale etc. Este corelată cu eforturile  liderului de a realiza scopurile organizației.

Studiul corelațiilor dintre aceste comportamente și eficiența activității liderului a evidențiat câteva concluzii interesante:

–  există relații semnificative între variațiile comportamentale ale liderului și performanța/satisfacția grupului; din acest punct de vedere;

– indicele înalt de considerație indiferent de combinația în care apare asigură în genere o satisfacție crescută în rândul salariaților;

–   relația dintre dimensiunile comportamentale și eficiența conducerii nu este, de regulă, directă, ci moderată de o serie de alte variabile;

– cele două dimensiuni comportamentale nu sunt independente una în raport cu alta; 

Teoria continuumului comportamental – această teorie este elaborată de Rensis Likert în lucrarea lui New Patterns of Management apărută în 1961. Likert a fost interesat de studiul comportamentelor conducătorilor grupurilor înalt productive și ai grupurilor slab productive.în grupurile înalt productive, conducătorii erau centrați pe angajați, iar în grupurile slab productive aceștia erau centrați pe producție, primii practicând stilul de conducere participativ, iar ceilalți stilul de conducere autoritar. Între aceste două stiluri extreme se amplasau alte două stiluri (consultativ, mai aproape de cel participativ, și stilul autoritar-binevoitor, mai aproape de cel autoritar).

În afara celor două teorii comportamentiste considerate ca fiind tipice sau reprezentative, în cadrul acestui grup au apărut încă multe altele, cum ar fi cele elaborate de Mintzberg (1973) sau Adair (1979).

Aparent, între teoriile personologice și cele comportamentiste există o foarte mare asemănare deoarece, în fond, ambele pornesc de la persoană – e adevărat, unele de la interioritatea acestuia, altele de la „exterioritatea” persoanei. In realitate, consider că diferența dintre ele este foarte mare.

Teoriile situaționale -acetea au apărut ca o reacție contrateoriilor personologice care se centrau exclusiv pe trăsăturile depersonalitate ale liderului și în centrul​​ preocupărilor se află nu atât individul, cât situația în care el acționează, și mai ales particularitățile ei. Secretul conducerii nu trebuie căutat în conducătorul însuși, ci în particularitățile situației în care el este plasat, în caracteristicile grupului pe care îl conduce, în motivațiile și expectatiile grupului, în psihologia lor.

Teoria supunerii față de legea situației a fost formulată de Mary Parker Follet care formulează soluția depersonalizării ordinelor și supunerii față de legea situației. Această teorie este expresia primară a punctului de vedere situațional în abordarea conducerii. Ea absolutizează rolul situației în generarea conducerii eficiente, ignorând total persoana liderului, trăsăturile personale ale acestuia.

Teoriile cognitive – aceste  teorii s-au formulat și dezvoltat prin anii 70 și explică chiar din formulările de  mai sus, este însă  activitatea  cognitivă a liderilor, care îi ajută pe aceștia în finalizarea activităților lor. Eficiența conducerii se va datora modului specific în care liderul ia decizii, felului în care el va conceptualiza obiectivele grupului și metodele de atingere a lor, în fine, diferitelor forme de înțelegere și interpretare a comportamentelor și intențiilor altora ori, decizia, conceptualizarea  și  înterpretarea/înțelegerea sunt activități fundamentale ale gândirii. De data aceasta, liderul apare ca  procesor de informații, de modul concret în care informația va fi procesată depinzând    direct  eficiența    activității    sale.    

Teoriile   cogn​itive amplasează în centrul lor tocmai activitatea de procesare a informației, aceasta apărân​d în calitate de variabilă contingență, de care depinde deci  eficiența conducerii.

Teoria​​ normativă a luării deciziei – a fost formulată de Vroom și  Yetton în 1973 și revizuită de Vroom și Jago în 1988. Autorii realize​ază​​​ o tipologie a stilurilor decizionale, stabilind două stiluri autocratice, două consultative și unul orientat spre grup. Aceste stiluri decizionale sunt analizate în funcție de șapte factori dintre care trei asigură calitatea deciziei, iar patru acceptarea ei. Factorii situaționali sau contingenți care afectează decizia sunt: 

calitatea necesară deciziilor; 

completitudinea informațiilor liderului care să-i permită a lua singur deciziilor;

 gradul de structurare a problemei; 

semnificația sau contingenti 

completitudinea informațiilor liderului care sâ-i permită a lua singur decizii;

 gradul de structurare a problemei; 

semnificația acceptării deciziei de către subordonați pentru o implementare eficientă a ei;

probabilitatea acceptării deciziilor de tip autoritar; 

congruența scopurilor individuale cu cele organizaționale;

 conflictul între subordonați generat de preferința pentru o soluție.

Fiecare factor întamplator care ia forma unei întrebări este apreciat într-o manieră separată, prin răspunsuri de ”da„ sau ”nu„. înlănțuirea acestor răspunsuri dă naștere unui arbore de decizie.

Dat fiind faptul că teoria elaborată de Vroom și Yetton presupune respectarea riguroasă a unor norme și reguli, ea a mai fost considerată ca fiind o teorie de tip normativ.

Teoria atribuirii a fost formulată de R.  Calder, Green și Mitchell și enunță următoarele idei de principiu:

–   putem   înțelege  și  prevedea  modul  cum  vor reacționa oamenii la anumite evenimente, cunoscând cauzele acelor evenimente;

–  procesele cognitive prin care o persoană interpretează comportamentele alteia și le atribuie o cauză constituie punctul de maxim interes al comportamentelor interumane;

–  indivizii trebuie concepuți/considerați ca fiind raționali și preocupați de stabilirea legăturilor cauzale dintre evenimente;

–  liderul este văzut ca un „procesor” de informații, în sensu că el caută informațiile care ar putea explica de ce anume se întâmpli un  eveniment;   pornind   de   la   aceste   informații,   el  construiești explicații cauzale care îi ghidează comportamentul.

3. Definirea echipei

Pentru a clarifica încă de la început subiectul diferențelor și distincțiilor, apelăm la claritatealui Peter Drucker, probabil una din cele mai sclipitoare minți ale ultimului secol: 

„Se discută destul de mult astăzi despre crearea muncii de echipă. Aceasta este o neînțelegere flagrantă. Ea presupune că organizația existentă nu este o organizație de echipe și falsitatea acestei aserțiuni se poate demonstra. În al doilea rând presupune că există numai un singur fel de echipă , dar de fapt există trei mari feluri de echipe pentru orice muncă depusă de om. Și pentru ca munca să fie productive trebuie să fie organizată în acea echipă care este potrivită muncii în sine și cursivității ei.” [Chirică, S. (1996), Psihologia organizațională, Modele de diagnoză și intervenție, Casa de editură și Consultanță, “Studiul organizării”, Cluj-Napoca;]

După prerea mea în spatele oricarei idei extraordinare sunt întotdeauna oameni extraordinari, iar pentru a ținti spre performantă, implicare, dedicare, integritate și o doza nelimitata de pasiune sunt elemente indispensabile. Cei care alcatuiesc astazi o echipă împărtășesc și se ghidează după aceste valori, asigurând cele mai bune resurse de energie și implicare în dezvoltarea societații , prin intermediul inițiativelor unice de leadership.

Caracteristicile echipei eficiente după Chirică S. (1996) sunt:

– dezvoltă strategii de repartizare a rolurilor și a responsabilităților pentru produsele muncii

trecând accentul de la individ la grup;

– dezvoltă un scop și realizează produse competitive;

– recompensele primite de echipă subliniază gradul de responsabilitate al echipei;

– dezvoltă o viziune proprie asupra muncii;

– programează sarcinile și timpul necesar pentru realizarea lor;

– discută și rezolvă problemele în echipă;

– membri echipei își definesc rolurile în cadrul acesteia;

– dezvoltă motivații pentru implicarea în procesul muncii;

Modele ale dinanicii  echipei

Sunt trei mari feluri de echip​​e pentru orice muncă depusă de om și pentru ca munca să fie productivă trebuie să fie organizată în acea echipă care este potrivită muncii în sine. 

Drucker ne prezintă trei tipuri de echipe, acesta preferand echipe din sport: echipa de baseball sau de cricket, echipa de fotbal și echipa de tenis la dublu.

Echipa de baseball sau de cricket (este și genul de echipă care operează un pacient în spital):

în această echipă toți jucătorii​​​​​ joacă în echipă, dar nu joacă ca o echipă.Atunci când vorbim, în „jargonul” consultanței organizaționale despre „a clădi echipe” înțelegem de obicei că vrem să realizăm o schimbare tocmai de la acest gen de echipă. Totuși, această echipă are câteva caracteristici pe care nu trebuie să le ignorăm: membrii echipei ocupă poziții fixe deci pot primii sarcini specifice iar progresul lor poate fi analizat prin performanțele realizate în cazul fiecare sarcini.

Echipa de fotbal, aici toți jucătorii au poziții fixe dar membrii lucrează ca o echipă. Echipa are nevoie de un antrenor , și de repetiții interminabile pentru a funcționa bine și dacă este bine condusă acest tip de echipă are o mare flexibilitate.

Echipa de tenis la dublu: această echipă este mică numeric (maxim 7-9 membrii) iar membrii echipei au poziții „preferate” mai degrabă decât „fixe”, ei se „acoperă” unul pe altul, adaptându-se foarte bine la punctele forte și slăbiciunile fiecăruia dintre ei. Acest tip de echipă este cea mai puternică dintre toate, performanța sa este mai mare decât suma performanțelor

individuale, deoarece folosește puterea fiecărui membru al echipei și reduce slăbiciunile acestora.

De la Lider la Manager

De-a lungul timpului s-a depus mult efort pentru delimitarea diferențelor între atribuțiile unui manager și cele ale unui lider iar în ultimii ani s-a creat o confuzie între cele două poziții. Mai nou diferența dintre leadership și management există doar în definiția conceptelor,însa existând tendința de a se încuraja managerii să se considere lideri.

Responsabilitățile acestora diferențiindu-se ,conform cărora managerul trebuie să planifice, să organizeze și să coordoneze, iar liderul să definească misiunea companiei și s-o promoveze într-un mod vizibil pentru toți angajații organizației, să stabilească și să mențină standardele – începe să se estompeze, pe măsură ce toți vrem să devenim lideri, și mai puțin manageri. 

Managementul înseamnă schimbarea „mușchilor și a forței“ cu puterea gândului, a obiceiurilor și a superstițiilor cu cunoștințele, precum și a agresivității cu cooperarea. Aceasta înseamnă totodată că răspunderea înlocuiește obediența față de ranguri și că autoritatea performanței ia locul autorității funcției. În viziunea Gallup: 

„Într-o organizație sănătoasă, aceste două roluri trebuie să coexiste pentru simplul fapt că sunt diferite, dar în același timp complementare. Orice efort de a le separa pare să creeze mai multe probleme decât să servească intereselor unei companii.”

Managerii de elită privesc spre interior,aceștea  observă în firmeă fiecare individ, diferențele de stil, obiective, necesități și motivația fiecărei persoane. Deosebirile sunt mici, subtile, dar marii manageri trebuie să le acorde  atenție, așadar aceste diferențe subtile îi călăuzesc spre descoperirea talentelor unice ale fiecărui individ și transformarea lor în performanță.

Lideri mari, dimpotrivă, privesc spre exterior, aceștia urmăresc competiția, privesc în perspectivă, caută căi alternative. Se concentrează asupra schemelor generale.Liderii  trebuie să fie vizionari, strategi și mobilizatori. Dar nu are prea mult de-a face cu încercarea de a transforma talentele individuale ale unui angajat, în performanță. 

În concluzie, acțiunile unui manager și ale unui lider sunt cu totul diferite. E foarte posibil ca o persoană să fie un manager excelent și un lider nepriceput. E la fel de posibil ca un foarte bun lider să eșueze ca manager. Foarte puțini, numai cei deosebit de înzestrați, pot excela în ambele ipostaze. Dacă organizațiile vor amesteca cele două roluri, așteptându-se ca toți managerii să fie lideri, sau vor considera „liderul“ doar ca pe o formă mai avansată de „manager“, atunci rolul de „lider“ va fi subestimat, înțeles și jucat în mod nefericit.

 Filosofia lui Gallup despre marii manageri, care pot fi catalogați astfel evident datorită  talentului lor managerial, se traduce în folosirea cu maximă  eficiență a celor patru chei ale rolului de manager:

”C 1 – Alege angajatul pe baza competențelor, talentelor acestuia pentru rolul de care are nevoie în organizație. 

C 2 – Stabilește așteptări, obiective. Trebuie să descopere ce înțelege angajatul că urmează să facă la locul de muncă în comparație cu ce gândește managerul.

C 3 – Motivarea, cointeresarea angajatului pentru a-i crește performanța și a-l dezvolta și ghida pe drumul său în carieră.

C 4 –  Dezvoltarea, cum ați putea defini progresul înregistrat de acest angajat cu ajutorul cifrelor și măsurătorilor clare.„

Așadar răspunderea majoră pe care o are un manager  este respectarea proceselor și procedurilor din cadrul organizației (acestea pot fi fixate și respectate prin reguli scrise), sunt oameni,angajații de care, dacă marii manageri știu să aibă „grijă“ și să le împlinească nevoile și așteptările vor putea asigura creșterea continuă și durabilă a instituției, sporind în același timp valoarea și renumele acesteia.

6.  Raport relație-competență

Modelul Belbin

Cercetatoarea și teoreticiana britanică Meredith Belbin a devenit faimoasă pentru modelul rolurilor în echipă dezvoltat la sfârșitul anilor 1970. Belbin a demonstrat că echipele echilibrate, formate din persoane cu aptitudini diferite, înregistrează performanțe superioare celor ale echipelor dezechilibrate. În prezent modelul său este utilizat de mai mult de 40% dintre firmele de succes din Marea Britanie, precum și de alte mii de companii la nivel international.
La început Belbin a identificat un set de opt roluri care, prezente în cadrul unei echipe, se presupune că ofera echilibru și cresc șansele de succes. Acestora li s-a adaugat încă un rol, cel al expertului. Nu există un rol bun sau rău; fiecare rol este important pentru succesul intregii echipe. Belbin însă spune că unele roluri au o atitudine mai extravertită, iar altele sunt mai introvertite, deși astazi această dimensiune nu prezintă importanță.
Rolurile considerate inițial extravertite sunt coordonatorul, formatorul, fabrica și investigatorul de  resurse. De-a lungul timpului unele roluri au suferit modificarea denumirii. Mai jos va prezentam cele nouă roluri în echipa Belbin, așa cum sunt ele cunoscute astăzi, impreună cu o scurtă descriere.

•  Coordonatorul este numit inițial Presedintele. Este tipul încrezător, matur, preocupat de egalitate și dreptate între membrii echipei. Este principalul candidat la președinția echipei, deoarece are calitatea de a se detașa și a privi imaginea de ansamblu. Coordonatorul clarifică obiectivele echipei, stabileste programul, stabileste prioritățile, alege problemele, însă nu domină discuțiile.

•  Formatorul este motivat, energic, hotărât, competitiv, formatorul dă forma efortului echipei și caută aspectele practice privind implementarea proiectului. Concentrat pe insărcinarea dată, urmăreste să câștige, aproape cu orice preț. Prezența mai multor formatori într-o echipă poate duce la apariția conflictelor.

•  Fabrica este tipul inovativ, inventiv, creativ, original, plin de imaginație, care rezolvă toate problemele, câteodată  prin metode neortodoxe. Este sursa ideilor, propunerilor și sugestiilor originale și totodata radicale. Prezența mai multor roluri fabrica într-o echipă poate duce la apariția conflictelor, deoarece apar mai multe idei, însa fără voința de a le implementa.

•  Monitorul – Evaluatorul este serios, prudent, gânditor critic și analitic, acest rol contribuie la analiza logică și imparțială, oprind echipa de la actele nechibzuite. Fiind obiectiv, de obicei reușește să vadă cel mai clar toate opțiunile disponibile. Pot însă deveni hipercritici, înnăbușind entuziasmul fără  niciun temei logic.

•  Implementatorul  este numit inițial ”Lucrătorul„,  acesta este caracterizat de sistematizare, simț practic, loialitate, structură, independență, eficiență și este demn de îincredere. Implementatorul transformă deciziile și strategiile colegilor în acțiuni pozitive. Este motivat de loialitatea față de echipă sau companie, ceea ce il face sa execute sarcinile evitate de toți ceilalți. Poate fi văzut și ca având viziunea îngustă.

•  Investigatorul de resourse  este  un bun comunicator, negociator, deschis și rapid, acesta aduce idei și informații din afară, și oferă echipei entuziasmul necesar la inceputul unui nou proiect. Este vânzătorul, diplomatul, ofițerul de legătură și exploratorul echipei. Are tendința de a pierde din avânt spre sfârșitul proiectului și uită mici detalii.

•  Coechipierul  acesta este sociabil, flexibil, adaptabil, mediator, îți sprijină colegii, aplanează conflictele și are o influență calmantă. Scopul său este unitatea și continuitatea în echipă. In general rolul său nu este apreciat până în momentul absenței sale, când apar conflictele și lucrurile nu mai funcționează normal. Datorita imparțialității, coechipierului îi poate fi imposibil să ia o decizie hotărâtă atunci cand este necesar.

•  Finalizatorul este caracterizat de atenția pentru detaliu, standardele înalte, acuratețe, calitatea muncii și respectarea programului și a specificațiilor. Fiind un perfectionist, finalizatorul se va asigura că totul este în regulă,însă poate fi exasperant cu îngrijorarea sa excesivă și atenția pentru detaliu, în detrimentul respectării termenelor limită, precum și datorită faptului că refuză să împartă însărcinările cu altcineva.

•  Expertul este concentrat pe aptitudini și cunoștințe, motivat de standardele profesionale și dedicat muncii, expertul sau specialistul este o `sursă nesecata de cunoștințe`, pe care le imparte cu placere membrilor echipei. Acest rol a fost adăugat ulterior, deoarece în cadrul cercetărilor inițiale exercițiul de simulare nu a necesitat cunostințe specializate.
Fiecare dintre aceste roluri sunt valoroase întro echipă și nu există roluri principale sau secundare. Cu toate acestea, nu este absolut necesar ca fiecare echipă să cuprindă nouă persoane, ci doar ca rolurile să fie prezente. În echipele mici o persoana poate avea mai mult de un singur rol.
Analizand comportamentul membrilor și performanța echipei, s-a constatat că acest concept al rolurilor în echipă poate duce la îmbunătățiri considerabile:
– în cazul realizarilor inferioare este nevoie de un bun coordonator sau un finalizator.
– pentru conflicte este necesar un coechipier sau un coordonator puternic.
– performanțele mediocre pot fi îmbunătățite cu ajutorul unui investigator de resurse, inovator sau formator.
– echipele predispuse erorilor au nevoie de un monitor – evaluator.
Roluri diferite sunt utile in circumstanțe diferite:
– membrii noi în echipă au nevoie de un bun formator.
– situațiile competitive au nevoie de un inovator cu idei bune.
– în situațiile de  risc este nevoie de un bun evaluator.
În concluzie, analiza echipei trebuie să includă atât rolurile membrilor, cât și aptitudinile necesare în echipă.

 Modelul Mintzberg 

 Mintzberg arată că există o diferență majoră între ceea ce fac managerii cu adevarat și ceea ce se spune în general ce fac. Pe baza studiilor îndreptate spre această direcție el a demonstrat că munca managerilor se caracterizează printr-un ritm susținut, intreruperi, etape scurte, varietate si fragmentare a activităților și printr-o preferință pentru contactele verbale. Managerul își petrece o mare parte a timpului în intâlniri programate in prealabil, întreținând, pe de alta parte o întregă rețea de contacte în afara acestor întruniri. Mintzberg stabilește zece roluti manageriale, grupate in trei domenii:interpersonal, informațional și decizional. 

Figura nr. 1 Rolurile managerului 

Rolurile interpersonale se referă la relațiile pe care managerul le întreține cu ceilalți. Cele trei roluri din această categorie sunt: reprezentant , de lider si de legatură. Managerul joacă rolul de reprezentant datorită autoritații sale formale și a poziției simbolice, reprezentand organizația. Ca lider, managerul îmbină nevoile organizației cu cele ale persoanelor individuale de sub comanda lor. 

Mintzberg caracterizează situațiile în care managerul, în interacțiunea lui cu ceilalți, îndeplinește rolul de reprezentare, lider sau liant.

Lider- Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte important al managerului, deoarece implică interacțiunea cu ceilalți, determinându-l pe manager să imprime energie și entuziasm viziunii pe care dorește să o transmită oamenilor 

 Liant-rolul de liant se referă la acțiunea managerului de a menține relații de cooperare cu oameni și structuri din afara unității organizatorice pe care o conduce. 

 Reprezentare- această activitate este centrată pe calitatea de simbol a managerului.

Rolurile informationale se referă la managerul care ocupă o poziție centrală în fluxul unui anumit tip de informație. Culegerea informației necesare elaborării deciziei într-o organizație revine managerului, datorită accesului unic al acestuia la informația externă și internă.

 Monitorizare-cum managerii sunt bombardați cu o multitudine de date – rapoarte, telefoane, zvonuri, bârfe, analize și minute ale ședințelor, corespondență, reviste de specialitate, mass media, întâlniri diverse – care alcătuiesc un fel de “smog informațional”, ei trebuie să decidă ce informații trebuie reținute și folosite în luarea deciziilor și ce informații trebuie ignorate.

 Diseminare- managerul trebuie să acționeze ca o placă turnantă a comunicațiilor din cadrul unei organizații. El transmite informații – fapte, opinii sau valori (speranțe, idealuri, aspirații) – din interiorul sau din afara organizației, atât de sus în jos cât și de jos în sus în cadrul organizației. Dacă managerul nu își îndeplinește acest rol, subordonații nu înțeleg către ce se îndreaptă organizația iar superiorii săi nu află care sunt preocupările, grijile și opiniile angajaților.

Purtător de cuvânt- în acest rol managerul furnizează informații în afara organizației, în mediul acesteia.

Rolurile decizionale se referă la decizia care este componentă crucială a activității manageriale. Managerul ia decizii prin rolurile de antreprenor, factor de soluționare a problemelor, factor de alocare a resurselor și negociator.

Întreprinzător-în acest rol, managerul trebuie să identifice oportunități și să ia decizii care presupun asumarea unor riscuri și realizarea unor schimbări..

Rezolvare crize-în orice organizație apar evenimente neprevăzute care declanșează crize sau dereglări în organizație. În aceste momente critice managerul trebuie să ia decizii și să acționeze·

Alocare resurse-abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulți baza puterii manageriale, deoarece această activitate implică alocarea de bani, timp, echipament, forță de muncă și spațiu.

Negociator-este strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de cuvânt și de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea să ia decizii cu privire la negocieri diverse. 

Este clar că nu toți managerii îndeplinesc toate aceste roluri dar mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă în cadrul organizației, de natura sarcinilor și de etapa în care se află cariera managerului.

 Modelul Stewart

Stewart urmărește următoarele elemente:

cerințele (ceea ce trebuie să facă deținătorul postului):impuse de șeful direct,impuse de colegi,impuse de exterior, impuse de sistem,impuse de subordonați,autoimpuse.

constrângerile (factorii interni și externi care limitează acțiunile deținătorului unui post): limitările în privința resurselor,reglementările legale,acordurile sindicale,limitările tehnologice,amplasarea managerului în cadrul organizației,politica și procedurile specifice din organizație,atitudinea și așteptările oamenilor.

opțiunile:activitatea concretă care trebuie realizată,modul în care trebuie procedat, momentul în care se realizează activitatea,inițiativele pe care le poate promova.

Cele trei modele oferă unui manager posibilitatea de ași analiza activitatea din mai multe perspective.

Un manager eficace este un conducător care reușește să:

  aloce optim resursele existente (materiale, umane, top);

  planifice activitatea;

  organizeze / motiveze eficient oamenii;

  controleze întreg procesul

Influența structurii organizaționale asupra calității comunicării și asupra eficienței deciziilor

Fiecare organizație are o rețea proprie de comunicare așa că personalitatea, individualitatea și amprentele culturale ale organizației se regăsesc în compoziția subtilă a mesajelor  vehiculate. Aceste particularități sunt efectul unor influențe executate de factorii interni și externi ai organizației. 

Dintre factorii externi cu influență asupra configurației comunicării organizaționale menționez: 

mediul ambiant- aflat în rapidă și continuă schimbare, mediul înmulțește volumul și sporește viteza cu care trebuie transmise și receptate mesajele. De asemenea, tipul de mediu poate influența structura comunicării organizaționale. Astfel, un mediu liniștit poate încuraja comunicările scrise, căci ele rămân valabile mult timp,în cazul comunicărilor formale și directe, consumul de timp  nu este monitorizat excesiv. Într-un mediu agitat și reactiv ori turbulent, în care schimbările se succed cu repeziciune, comunicările scrise tind să fie înlocuite cu cele verbale, cele informale par să le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate liniștitelor convorbiri față în față.

modificarea tehnicii și a tehnologiilor – afectează inclusiv tehnologia comunicării. Influențele acestui factor sunt evidente mai ales în mijloacele tehnice promovate în procesul de comunicare: faxul, pagerul, telefonul mobil răspund nevoilor comunicării rapide, dar tind, în același timp, să anuleze unul din marile atribute ale comunicării: personalizarea.

creșterea nivelului general de educație al oamenilor este un avantaj pe linia creșterii calității comunicării. Codificarea, decodificarea, interpretarea și feed-back-ul pot elimina unele deficiențe generate de lipsa de educație, ignoranță ori rezistențăla nou. 

Factorii interni cu influențe mai directe și mai vizibile asupra structurii comunicării sunt parametrii structurii organizatorice, gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autorității, modul de efectuare al controlului influențează decisiv structura și procesul de comunicare. Astfel, o înaltă centralizare și formalizare, un control detaliat și rigid – parametrii specifici structurii de tip birocratic -se vor reflecta în predominanța comunicărilor scrise, descendente, formale și impersonale. Procesul de comunicare se desfășoară în aparență simplu, deoarece mecanismele sunt reduse de automatisme, rutine fără complicații și subtilități cerute de codificarea și interpretarea unor mesaje nonformale și de folosirea feed-back-ului. Această simplificare nu reprezintă decât o sărăcire a comunicării. 

Configurația structurii organizatorice influențează prin numărul de componente, plasarea și conexarea lor pe niveluri ierarhice. O structură încărcată, cu multe niveluri ierarhice conduce la multiplicarea  și aglomerarea proceselor de comunicare, la îngreunarea și apariția numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicării informale. 

modul de proiectare și funcționare a sistemului informațional reflectă partea formal ă și scrisă a comunicării. Sistemul informațional poate interveni asupra mesajelor, canalelor și mijloacelor de comunicare. Existența unor deficiențe la nivelu sistemului informațional, cantitatea, viteza de circulație a mesajelor, în promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicări. 

stilul de management este factorul care influențează asupra gradului de personalizare a comunicării. 

tipul de cultură organizațională– prin componentele de perenitate – concepții de bază, valori și perspective – cultura impune și menține tradiții, reguli nescrise, dar puternic înrădăcinate, care se resimt în individualizarea procesului de comunicare a fiecărei organizații. Dacă tradiția a impus, spre exemplu, comunicarea lipsită de formalizare, dar selectivă, ca în cazul culturii de tip pânză de păianjen, modificarea ei spre o comunicare cerutăde cultura de tip rețea va cere o adevărată revoluție culturală. Pe de altăparte, prin intermediul comunicării sunt vehiculate mesaje culturale conținute în mituri, legende, sunt consolidate valori și perspective ale unui anumit tip cultural. 

Tehnici utilizate in creșterea calității conducerii

Fazele procesului de alegere a celor mai bune metode și tehnici sunt, în general, următoarele:

a) Definire a obiectivelor urmărite și de stabilire a activităților necesare realizării acestora în bune condiții: în această fază are loc precizarea exactă a obiectivului urmărit pentru a cărui realizare urmează să se desfășoare anumite activități și să fie găsită metoda cea mai adecvată, mai eficientă. Fără o stabilire clară a obiectivelor, activitățile desfășurate nu au sens. Acolo unde obiectivele conțin neclarități și elemente contra-dictorii, activitățile pot fi realizate fără un scop precis și fără a fi utile, deoarece lipsește criteriul de măsură a eficienței activității.

b) Culegerea informațiilor referitoare la metodele și tehnicile existente și la stabilirea condițiilor(posibilităților) de aplicare a acestora.

c)Investigare a diferitelor metode: tehnici, procedee de realizare eficientă a scopului propus.

d)  Proiecția în această fază trebuie să fie stabilite condițiile de aplicare și eficacitatea fiecărei metode posibil de a fi aplicată, ținându-se seama de situația concretă existentă în organizația respectivă și de posibilitățile de îmbunătățire a acestora în perioada următoare.

e) Evaluare cantitativă și calitativă a aplicării diferitelor moduri, pornind de la consecințele pe care le comport și care au fost stabilite în faza de proiecție, în scopul de a calcula un rezultat comparabil pentru fiecare metodă.

f) Aplicara, în această fază vor fi comparate între ele metodele deja evaluate, fiind aleasă metoda cea mai bună de realizare a activităților respective. Aplicarea metodelor moderne de conducere poate contribui substanțial la creșterea capacității de soluționare a problemelor, la ridicarea calității serviciilor și a performanțelor economico-sociale ale organizațiilor publice.

          CAPITOL II

   Studiu de caz

         Leadership-ul Autoritații Naționale pentru Protecția Consumatorilor, 

          Comsariatul Regional  pentru Protecția Consumatorilor ,Regiunea Nord-Est Iași

1. Autoritații Naționale pentru Protecția Consumatorilor ,Surt itoric

A.N.P.C. (Autoritatea Națională pentru Protecția Consumatorilor),  este o instituție publică și  funcționează ca  organ de specialitate al administrației publice centrale, cu personalitae  juridică, în  subordinea Guvernului și în coordonarea ministrului economiei, comerțului și mediului de afaceri. 

Autoritatea  coordonează și realizează  strategia și politica Guvernului în domeniul protecției consumatorilor,  acționează pentru  prevenirea și combaterea practicilor care  dăunează vieții, sănătății, securității și intereselor economice ale consumatorilor.

Formarea drepturilor consumatorilor a  început în secolul al  XVIII-lea, dar acțiunile sociale și eforturile legislative în vederea protejării intereselor  consumatorilor  se impun, în mod categoric, din a doua jumătate a secolului  al  XX-lea.
Așadar  președintele John F. Kennedy a Statelor  Unite  ale  Americii  a avut un  rol decisiv în acest domeniu  prin discursul  acestuia, la 15 martie 1962 „Asupra protecției intereselor consumatorului” prin care a enunțat cele patru drepturi  fundamentale ale acestuia:

1. dreptul  la  siguranță

2. dreptul  la  informare

3. dreptul  de a  alege

4.  dreptul ​de  a fi auzit.

Între anii  1960-1970  statele europene ca  Suedia, Danemarca, Marea Britanie, Germania, Belgia, Franța și ​ Țările de Jos, au fost  promulgate legi  care vizau protecția consumatorilor, iar în România, actele ​ normative au apărut după anul  1990 (adoptarea Ordonanței Guvernului nr. 21/1992 ​  privind ​ protecția ​ consumatorilor  reprezentând  primul act care a statuat, în țara noastră,  drepturile ​  consumatorilor).
Protecției ​ consumatorilor ​  în  România la început  stăteau  sub semnul gasirilor celor mai bune căi de a adopta principiile ce ​stau la baza   relației consumator – operator ​ economic (pe atunci, agent economic) și ​ la adaptarea  regimului de viață românesc.   
Perioada ​ de ​ pionierat în acest domeniu,  pentru  țara ​ noastră, coincide ​ cu momentele în care țări ca Franța, Marea Britanie  sau  Germania își alcătuiau deja un sistem structurat, bazat pe legi care statuau drepturile consumatorilor. La crearea sa, Oficiul pentru Protecția Consumatorilor nu avea autonomie, ci era parte integrantă a organismului ce se numea,  pe atunci, Comisia Națională pentru Standarde, Metrologie și Calitate.
În anul 1992 Comisia  se reorganizează în (Ordonanța nr. 18/1992 ) :

organe de specialitate ale administrației publice central

 Institutul Român de Standardizare

 Biroul Român de Metrologie Legală

 Oficiul pentru Protecția Consumatorilor. 

În acea perioadă,  activitățile de bază ale Oficiului erau supravegherea pieței și cea de rezolvare a reclamațiilor venite de la consumatori .Începând​​​​​​ cu 1992, Oficiul pentru Protecția Consumatorilor a demarat ample acțiuni de informare și de conștientizare cu privire la drepturile fundamentale pe care fiecare persoană fizică le deține în calitatea sa de consumator. Demersul de informare a comportat, de la început, un caracter național prin faptul că acest proiect a fost pus în aplicare atât în București,cât și în celelalte Oficii Județene pentru Protecția Consumatorilor aflate în subordinea O.P.C. și care funcționau ca unități cu personalitate juridică.
De-a lungul anilor, O.P.C. a căpătat în conștiința publică, pe lângă calitatea de apărător al drepturilor oricărui consumator, o responsabilitate în plus, și anume aceea de sursă permanentă de sfaturi în achiziția de bunuri alimentare, nealimentare sau la încheierea contractelor pentru divers​e servicii.
Un nou context de funcționare este stabilit prin Ordonanța de urgență a Guvernului 2/2001, care reglementează înființarea Autorității Naționale pentru Protecția Consumatorilor ca organ de 

specialitate al administrației publice centrale, cu personalitate juridică, în subordinea Guvernului. 

De asemenea, în toate actele normative în vigoare s-a înlocuit denumirea de “Oficiu pentru Protecția Consumatorilor” cu “Autoritate Națională pentru Protecția Consumatorilor”.
Astfel, Autoritatea este instituție publică și funcționează ca organ de specialitate al administrației publice centrale, cu personalitate juridică, în subordinea Guvernului și în coordonarea ministrului economiei, comerțului și mediului de afaceri. 
Conform dispozițiilor acestui act normativ, Autoritatea coordonează și realizează strategia și politica Guvernului în domeniul protecției consumatorilor, acționează pentru prevenirea și combaterea practicilor care dăunează vieții, sănătății, securității și intereselor economice ale consumatorilor. 
A.N.P.C. este condusă de un președinte, ajutat de 2 vicepreședinți, numiți prin decizie a primului-ministru.

2. Definire și conducera echipei  privind  Autoritațea Națională pentru Protecția Consumatorilor, Regiunea Nord-Est Iași

Autoritatea Națională pentru Protecția Consumatorilor este condusă de un Președinte, ajutat de doi Vicepreședinți, ale căror funcții sunt asimilate cu funcția de Secretar de Stat și, respectiv, Subsecretar de Stat, numiți prin decizie a Primului – Ministru.

În cazul în care Președintele cât și cei doi Vicepreședinți sunt absenți sau nu pot temporar să-și exercite prerogativele, reprezentarea A.N.P.C. este asigurată de către Secretarul General sau o persoană cu funcție de conducere desemnată prin ordin al Președintelui A.N.P.C.

Președintele Autorității este ordonator secundar de credite și conduce întreaga activitate a acesteia și o reprezintă în raporturile cu Guvernul, cu ministerele și cu celelalte autorități ale administrației publice centrale și locale, cu instituții naționale și internaționale și cu persoanele juridice și fizice române și străine. Președintele participă ca invitat la ședințele Guvernului în care se dezbat probleme din domeniul protecției consumatorilor.

Punerea în practică a atribuțiilor sale, Președintele Autorității emite ordine și instrucțiuni, ordinele și instrucțiunile cu caracter normativ se publică în Monitorul Oficial al României, Partea I, în condițiile legii.

Comisarii șefi ai Comisariatelor Regionale pentru Protecția Consumatorilor sunt numiți prin act administrativ al Președintelui A.N.P.C., fiind în subordinea acestuia.

Autoritatea Națională pentru Protecția Consumatorilor participă la activitățile Consiliilor Consultative pentru protecția consumatorilor constituite ca organisme cu caracter autonom, la nivel local și central, reprezentanții Autorității sunt desemnați de către Președinte, iar reprezentanții Comisariatelor Regionale pentru Protecția Consumatorilor sunt desemnați de către Comisarii șefi.

Autoritatea Națională pentru Protecția Consumatorilor colaborează cu ministerele și departamentele specializate din cadrul acestora și cu alte organe ale administrației publice centrale, pe bază de protocoale de colaborare, precum și a actelor normative în vigoare, pentru promovarea și respectarea drepturilor fundamentale și a intereselor legitime ale consumatorilor.

Comisariatele Regionale pentru Protecția Consumatorilor funcționează pe baza regulamentelor proprii de organizare și funcționare, elaborate în conformitate cu regulamentul cadru aprobat de Președintele Autorității.

Centrul Național pentru Încercarea și Expertizarea Produselor „LAREX” își elaborează propriul regulament de organizare și funcționare care intră în vigoare după avizarea lui de către Președintele Autorității.

2.1. Atribuțiile specfice

2.1.1 Cabinet Președinte, Director de Cabinet

1. Asigură ​organizarea și ​coordonarea activității ​cabinetului ​Președintelui A.N.P.C. și a personalului din cadrul cabinetului.

2. Coordonează procesul de primire și distribuire a corespondenței adresate Președintelui A.N.P.C.

3. Preia ordinele și dispozițiile Președintelui A.N.P.C. și le transmite personalului desemnat din subordinea acestuia, fixează termene și urmărește respectarea acestora.

4. Prezintă Președintelui A.N.P.C. toate rapoartele și sintezele întocmite de către Direcțiile/Serviciile/Compartimentele A.N.P.C.

5. Asigură legătura Președintelui A.N.P.C. cu instituțiile teritoriale subordonate, asigură

buna coordonare a activității instituțiilor teritoriale subordonate – Comisariate Regionale

pentru Protecția Consumatorilor, urmărind transmiterea operativă a datelor și a

informațiilor necesare.

6. Colaborează cu toate structurile din cadrul A.N.P.C. la elaborarea de studii, sinteze

și analize în domeniu; participă la fundamentarea unor programe, acțiuni sau măsuri în

domeniul protecției consumatorilor.

7. Coordonează acțiunile de control administrativ, dispuse de Președintele A.N.P.C., la

care participă și personalul din subordine.

8. Îndeplinește și alte atribuții sau însărcinări stabilite de Președintele A.N.P.C.

2.1.2. Consilier Personal

1. Sprijină activitatea Președintelui A.N.P.C. în domeniul specific de competență.

2. Elaborează sau participă la elaborarea de studii, sinteze, analize, proiecte de acte normative în domeniul specific de competență.

3. Participă la fundamentarea unor programe, acțiuni sau măsuri în domeniul specific de competență.

4. Colaborează cu celelalte autorități sau instituții publice, centrale sau locale, precum și cu diverse instituții și organizații neguvernamentale naționale și internaționale, pe probleme care se referă la domeniul specific de activitate.

5. Sprijină și colaborează cu structurile de specialitate ale A.N.P.C.

6. Îndeplinește și alte atribuții sau însărcinări stabilite de Președintele A.N.P.C..

2.1. 3. Secretar Personal

1. Colaborează cu diverse instituții și organizații neguvernamentale naționale și internaționale, cu preocupări în domeniul specific de activitate.

2. Redactează diverse lucrări solicitate de Președintele A.N.P.C.

3. Participă la fundamentarea unor programe, acțiuni sau măsuri în domeniul specific de competență.

4. Colaborează cu toate structurile din cadrul instituției, inclusiv cu personalul de conducere al 

sructurilor subordonate instituției.

5. Sprijină activitatea Președintelui A.N.P.C. în domeniul specific de competență.

6. Primește și înregistrează toată corespondența , destinată direcțiilor, serviciilor și compartimentelor din cadrul A.N.P.C.

7. Îndeplinește și alte atribuții sau însărcinări stabilite de Președintele A.N.P.C.

2.1.4. Vicepreședinți

 Autoritatea are doi Vicepreședinți, asimilați cu funcția de subsecretar de stat, numiți prin decizie a Primului-Ministru. În cazul în care Președintele nu își poate exercita atribuțiile curente, acestea sunt îndeplinite de unul dintre Vicepreședinți, desemnat prin ordin de către Președinte.

Aceștia coordonează și controlează activitatea unităților subordonate sau structurilor A.N.P.C. desemnate prin ordin și raportează Președintelui, săptămânal, prin notă scrisă, activitatea din săptămâna anterioară. Avizează documentele elaborate de către structurile pe care le coordonează și trimit spre avizare Președintelui A.N.P.C. documentele pe care le elaborează 

și/ sau avizează.

Reprezintă A.N.P.C-ul la acțiunile organizate de instituțiile publice, guvernamentale și

nonguvernamentale, conform ariei de competență, în baza mandatului dat de Președintele

A.N.P.C. 

 Vicepreședinții colaborează cu diverse instituții și organizații neguvernamentale naționale și

internaționale, cu preocupări în domeniul specific de activitate și evaluează sau contrasemnează evaluarea tuturor funcționarilor publici și angajaților din cadrul structurilor aflate în coordonare, după caz și îndeplinesc alte atribuții și însărcinări care le sunt delegate de Președinte prin ordin.

2.1.5.  Secretarul general

Acesta  colaborează cu compartimentele de specialitate din cadrul Secretariatului General

al Guvernului, cu secretarii generali din celelalte ministere, precum și cu secretarii județelor și cu directorii generali de prefectură, în probleme de interes comun și primește și transmite spre avizare ministerelor proiectele de acte normative inițiate de autoritate și asigură avizarea actelor normative primite de la alți inițiatori.

Acesta  transmite Secretariatului General al Guvernului proiectele de acte normative inițiate de Autoritate, pentru a fi discutate în ședința Guvernului. Urmărește și asigură finalizarea actelor normative aprobate de Guvern, care au fost inițiate de Autoritate.

 Coordonează și controlează activitatea structurilor aflate în subordine și raportează Președintelui săptămânal, prin notă scrisă, activitatea din săptămâna anterioară.  În caz de absență, atribuțiile Secretarului General sunt delegate prin ordin altei persoane, de către Președinte.  Asigură buna desfășurare a legăturilor Președintelui A.N.P.C. cu Administrația Prezidențială, cu Aparatul Guvernului, Parlamentului. Reprezintă A.N.P.C. la acțiunile organizate de instituțiile publice, guvernamentale și nonguvernamentale, conform ariei de competență, în baza mandatului dat de Președintele A.N.P.C.

 Atribuțiile Comisariatelor Regionale pentru Protecția Consumatorilor,Regiunea Nord-Est,Iași

Acestea  sunt unități subordinate Autorității Naționale pentru Protecția Consumatorilor, cu personalitate juridică, și reprezintă în teritoriu Autoritatea Națională pentru Protecția Consumatorilor.

În realizarea obiectului său de activitate structura teritorială subordonată are următoarele atribuții:

1. Controlează respectarea dispozițiilor legale privind protecția consumatorilor, referitoare la securitatea produselor și serviciilor destinate populației, precum și la apărarea drepturilor legitime și a intereselor economice ale acestora, prin efectuarea de controale pe piață la producători, importatori, distribuitori, vânzători și în unitățile vamale, având acces la locurile unde se produc, se depozitează ori se comercializează produsele sau unde se prestează serviciile, precum și la documentele referitoare la acestea.

2. Dispune măsurile, prevăzute de lege, de limitare a consecințelor producerii importului sau comercializării unor produse și servicii care nu respectă dispozițiile legale privind protecția consumatorilor, după cum urmează:

–  închiderea temporară sau definitivă a unității, oprirea temporară sau definitivă a comercializării, fabricării produsului sau prestării serviciului; 

– retragerea de pe piață sau de la consumatori a produselor; 

– distrugerea produselor oprite definitiv de la comercializare, dacă aceasta constituie singurul mijloc care face sa înceteze pericolul; 

– verifică îndeplinirea măsurilor stabilite.

3. Participă la schimbul rapid de informații cu Autoritatea Națională pentru Protecția Consumatorilor privind produsele care prezintă risc pentru sănătatea și securitatea consumatorilor.

4. Verifică legalitatea mijloacelor de măsurare folosite pe piață, utilizarea corectă a

acestora și ia măsuri pentru interzicerea celor necorespunzătoare, inclusiv prin sigilare.

5. Propune organelor emitente suspendarea sau retragerea autorizației de funcționare, a licenței de fabricație ori a certificatului de clasificare, atunci când constată nerespectarea condițiilor în care acestea au fost acordate.

6. Efectuează analize și încercări în laboratoare acreditate conform legii sau în

laboratoare proprii ori agreate.

7. Desfășoară acțiuni de promovare a imaginii protecției consumatorilor.

8. Constată contravenții și aplică sancțiuni în condițiile legii și sesizează organelle de urmărire penală ori de câte ori constată încălcări ale legii penale.

9. În vederea bunei funcționări a sistemului de supraveghere a pieții produselor și serviciilor, sesizează Autoritatea Națională pentru Protecția Consumatorilor în baza constatărilor proprii și a informațiilor de la organizațiile neguvernamentale și de la consumatori, cu privire la neconformitățile produselor și serviciilor destinate consumului populației în raport cu documentele de certificare.

10. Verifică dacă afirmațiile prezentate prin publicitate, prospecte, cataloage sau altele asemenea sunt în conformitate cu parametrii ce caracterizează produsele sau serviciile respective.

11. Desfășoară activități de informare, consiliere și educare a consumatorilor și editează publicații de specialitate în domeniul protecției consumatorilor, cu aprobarea Președintelui Autorității Naționale pentru Protecția Consumatorilor.

12. Sprijină asociațiile pentru protecția consumatorilor în vederea atingerii obiectivelor prevăzute de lege.

13. Primește și rezolvă sau, după caz, transmite spre soluționare celor în drept, potrivit competențelor, sesizările asociațiilor de consumatori, precum și sesizările persoanelor fizice, privind încalcarea drepturilor consumatorilor.

14. Participă, cu aprobarea Președintelui Autorității Naționale pentru Protecția Consumatorilor, la realizarea programelor interne și internaționale în domeniul protecției consumatorilor, colaborând cu organizații și instituții din țară și din străinătate.

15. Participă la pregătirea specialiștilor în domeniul protecției consumatorilor și acordă consultanță în domeniu, la solicitarea operatorilor economici.

16. Acordă consultanță operatorilor economici.

17. Prezintă informări periodice, și ori de către ori este nevoie Autorității Naționale pentru Protecția Consumatorilor, referitoare la activitatea proprie privind respectarea drepturilor și intereselor consumatorilor.

18. Informează Autoritatea Națională pentru Protecția Consumatorilor de toate acțiunile de control la care participă în echipe mixte cu alte organe ale administrației publice locale, oricare ar fi inițiatorul acestora.

19. Controlează dacă mijloacele de măsurare folosite pe piață sunt însoțite de documentele prevăzute de lege care atestă verificarea acestora din punct de vedere metrologic.

20. Verifică respectarea dispozițiilor legale de către operatorii economici, privitor la indicarea prețului de vânzare și a prețului pe unitatea de măsură la produse, cât și a valorii serviciilor prestate pentru informarea completă, corectă și precisă a consumatorului în monedă națională sau în alte valute.

21. Elaborează sinteze referitoare la modul de aplicare a legislației din domeniul protecției consumatorilor precum și la respectarea legislației din acest domeniu de către operatorii economici.

22. Desfășoară activități de instruire a comisarilor din cadrul comisariatelor regionale.

23. Desfășoară diverse activități în scopul promovării imaginii privind protecția consumatorilor.

24. Depune toate diligențele în scopul asigurării unui flux informațional flexibil, realizând o comunicare rapidă cu Autoritatea Națională pentru Protecția Consumatorilor, precum și intre Comisariatele Regionale pentru Protecția Consumatorilor.

25. Elaborează strategii la nivel regional pe termen scurt, mediu și lung în domeniul specific de activitate.

26. Participă la elaborarea tematicilor de instruire și pregătire profesională a personalului de specialitate prin planuri anuale sau periodice în funcție de dinamismul legislativ.

27. Întocmește rapoarte periodice referitoare la anumite aspecte ale activității comisariatului regional privind respectarea drepturilor și intereselor consumatorilor. 

28. Întocmește studii privind cauzele care au generat sau favorizat încălcări ale dispozițiilor legale în domeniul protecției consumatorilor.

29. Implementează sistemul de indicatori și de evaluare a activității desfășurate de comisariatele Regionale.

30. Urmărește ducerea la îndeplinire a tematicilor de control stabilite de A.N.P.C.

31. Urmărește modul de primire și cercetare a sesizărilor și reclamațiilor.

32. Propune tematici proprii de control în funcție de specificul regiunii.

33. Stabilește și întreține o bună legătură cu mass-media, în beneficial Comisariatului Regional.

34. Gestionează corect patrimoniul, resursele financiare și umane ale comisariatului regional, conform prevederilor legale.

35. Întocmește și prezintă periodic A.N.P.C. dări de seamă statistice privind gradul de îndeplinire a programului de investiții, reparații capitale și reparații curente.

36. Organizează și asigură funcționarea în bune condiții a contabilității mijloacelor materiale și bănești la nivelul comisariatului regional.

37. Programează perioadele de efectuare a inventarierii patrimoniului la comisariatul regional, răspunde de inventarierea cu regularitate, potrivit dispozițiilor legale, a valorilor materiale la nivelul comisariatului regional.

38. Urmărește respectarea statelor de funcții de la nivelul comisariatul regional.

39. Întocmește, păstrează și actualizează dosarele personale ale salariaților.

40. Întocmește deciziile de pensionare pentru persoanele care se pensionează.

41. Stabilește, în raport cu cerințele fiecărui post în parte, criteriile de evaluare profesională, obiectivele, precum și indicatorii de performanță utilizați la evaluarea anuală a personalului din cadrul comisariatului regional.

42. Organizează concursurile de angajare și de promovare în grade profesionale ale personalului comisariatului regional, numai cu acordul A.N.P.C..

43. Coordonează elaborarea Regulamentului Intern și Regulamentului de Organizare și Funcționare al comisariatului regional și a fișelor de post potrivit statului de funcții, în baza regulamentului cadru transmis de A.N.P.C.

44. Asigură baza documentară în vederea întocmirii de lucrări pentru participarea la simpozioane, conferințe, sesiuni de comunicări în domeniul protecției consumatorilor, cu

informarea A.N.P.C.

45. Îndeplinește orice alte atribuții stabilite prin Ordin/circulare al Președintelui Autorității Naționale pentru Protecția Consumatorilor.

De la Lider la Manager în  Autoritațea Națională pentru Protecția Consumatorilor, Regiunea Nord-Est Iași

Cadrul general al organizării instituțiilor guvernamentale pentru protecția consumatorilor este asigurat de O.G. nr. 21/1992 privind protecția consumatorilor și Legea nr. 296/2004 (Codul consumului).

Potrivit art. 28 alin. 1 din ordonanță, atribuțiile, modul de organizare și funcționare ale Autorități Naționale pentru Protecția Consumatorilor,Regiunea  Nord-Est Iași, precum și relațiile dintre aceasta și alte organisme competente în domeniu se stabilesc prin hotărâri ale Guvernului.

Guvernul stabilește reglementările în domeniul protecției consumatorilor pentru organele de specialitate ale administrației publice centrale și, respectiv, pentru unele servicii publice ale ministerelor și ale altor autorități ale administrației publice centrale, organizate în județe și în municipiul București.

Guvernul elaborează prevederi care conțin reguli de securitate și reguli privind întocmirea documentelor de conformitate, care asigură că produsele comercializate pe piață sunt sigure.

Autoritatea Națională pentru Protecția Consumatorilor, în baza consultării cu alte organisme interesate ale administrației publice centrale și locale, precum și cu cele neguvernamentale, elaborează reglementări referitoare la modalitățile concrete de colaborare și de sprijinire reciprocă și le propune spre aprobare Guvernului (art. 29 din ordonanță).

Acțiunile de control și supraveghere a pieței sunt efectuate de personalul împuternicit al autorităților publice centrale și teritoriale, cu atribuții în domeniul protecției consumatorilor, conform competențelor specifice.

Dacă s-a constatat o abatere, personalul prevăzut autorizat poate sâ facă copii de pe materialele și documentele care au legătură cu obiectul controlului și care se află în posesia celor inspectați și sâ solicite referințe despre acestea, numai dacă s-a constatat o abatere de la lege (art. 85 C. consum.).

Personalul împuternicit este obligat să păstreze secretul profesional și să nu divulge unei terțe părți secretele comerciale sau alte informații confidențiale ori particulare obținute în timpul sau în legătură cu acțiunile de control, dacă nu li se cere să facă aceasta de către o autoritate judecătorească sau de către partea inspectată.

Atunci când constată nerespectarea actelor normative în domeniul protecției consumatorilor, autoritatea cu atribuții de protecție a consumatorilor este împuternicită sâ aplice sancțiuni contravenționale, să dispună masuri complementare și sâ sesizeze organele de cercetare penalâ în cazul în care faptele constatate pot constitui infracțiuni (art. 87 C. consum.).

Pe timpul controlului și pentru aducerea la îndeplinire în bune condiții a atribuțiilor de serviciu, după caz, protecția personală, personalul autorizat poate solicita sprijinul organelor responsabile cu ordinea și liniștea publicâ.

Competențele Autorității Naționale pentru Protecția Consumatorilor

Cadrul special de reglementare în materie este asigurat de H.G. nr. 700/2012 privind organizarea și funcționarea Autorității Naționale pentru Protecția Consumatorilor.

Autoritatea Națională pentru Protecția Consumatorilor este o instituție publică și funcționează ca organ de specialitate al administrației publice centrale, cu personalitate juridică, în subordinea Guvernului și în coordonarea ministrului economiei, comerțului și mediului de afaceri (art. 1 alin. 1 din hotărâre).

Conform dispozițiilor H.G. nr. 700/2012, Autoritatea coordonează și realizează strategia și politica Guvernului în domeniul protecției consumatorilor, acționează pentru prevenirea și combaterea practicilor care dăunează vieții, sănătății, securității și intereselor economice ale consumatorilor.

Potrivit art. 2 și art. 3 din hotărâre, Autoritatea Națională pentru Protecția Consumatorilor are următoarele competențe: participă, împreună cu alte organe ale administrației publice centrale și locale de specialitate, cu atribuții în domeniu și cu organismele neguvernamentale ale consumatorilor, la elaborarea strategiei în domeniul protecției consumatorilor, asigurând corelarea acesteia cu cea existentă în Uniunea Europeană; propune Guvernului spre adoptare și avizează proiecte de acte normative în domeniul protecției consumatorilor cu privire la fabricarea, ambalarea, etichetarea, conservarea, depozitarea, transportul, importul și comercializarea produselor, precum și cu privire la prestarea serviciilor, astfel încât acestea să nu pună în pericol viața, sănătatea sau securitatea consumatorilor, ori să afecteze drepturile și interesele lor legitime; elaborează, împreună cu alte organe de specialitate ale administrației publice, proceduri privind obiectivele, condițiile și modul de colaborare în desfășurarea activității de protecție a consumatorilor; participă la realizarea programelor interne și internaționale în domeniul protecției consumatorilor, colaborând cu organizații și instituții din țară și din străinătate, conform competențelor ce îi revin, potrivit dispozițiilor legale în vigoare; efectuează analize și încercări în laboratoarele acreditate conform legii sau în laboratoare proprii ori agreate; efectuează sau finanțează studii și teste comparative cu privire la calitatea produselor și serviciilor destinate consumatorilor, pe care le aduce la cunoștința publicului; desfășoară activități de informare, consiliere și educarea consumatorilor; editează publicații de specialitate în domeniul protecției consumatorilor; sprijină asociațiile de consumatori în vederea atingerii obiectivelor prevăzute de lege; sprijină asociațiile de consumatori în acțiunea de înființare și funcționare a centrelor de consultanță, informare și educare a consumatorilor; informează permanent consumatorii asupra produselor și serviciilor care prezintă riscuri pentru sănătatea și securitatea lor sau care le pot afecta interesele economice; prezintă informări periodice Guvernului și organelor administrației publice centrale interesate, referitoare la activitatea proprie privind respectarea drepturilor și intereselor consumatorilor; controlează respectarea dispozițiilor legale privind protecția consumatorilor, referitoare la securitatea produselor și serviciilor, precum și la apărarea drepturilor legitime ale consumatorilor, prin efectuarea de controale pe piață la producători, importatori, distribuitori, vânzători, prestatori de servicii și în unitățile vamale, având acces la locurile în care se produc, se depozitează ori se comercializează produsele sau în care se prestează serviciile, precum și la documentele referitoare la acestea; constată contravenții și dispune măsuri de limitare a consecințelor producerii, prestării, importului, comercializării sau oferirii gratuite a unor produse și servicii care nu respectă dispozițiile legale din domeniile de activitate ale autorității, prin aplicarea sancțiunilor contravenționale principale și complementare prevăzute de lege, sesizează organele de urmărire penală ori de câte ori constată încălcări ale legii penale; solicită organelor emitente suspendarea sau retragerea autorizației de funcționare, a licenței de fabricație ori a certificatului de clasificare, în condițiile legii; coordonează schimbul rapid de informații cu instituțiile și organele competente, naționale și internaționale, privind produsele și serviciile care reprezintă risc pentru sănătatea și securitatea consumatorilor; controlează dacă mijloacele de măsurare folosite pe piață sunt însoțite de documentele prevăzute de lege, care atestă verificarea acestora din punct de vedere metrologic; sesizează factorii de decizie și operatorii implicați în sistemul de certificare a calității produselor și serviciilor, în baza constatărilor proprii și a informațiilor primite de la organismele neguvernamentale și de la consumatori, cu privire la neconformitățile produselor și serviciilor destinate consumului populației, în raport cu documentele de certificare și propune îmbunătățirea sau elaborarea de reglementări în domeniu; primește și rezolvă sau, după caz, transmite spre soluționare celor în drept, potrivit competențelor, sesizările asociațiilor pentru protecția consumatorilor, precum și sesizările persoanelor fizice sau juridice cu privire la încălcarea drepturilor consumatorilor, în condițiile legii; desfășoară activități de pregătire a specialiștilor în domeniul protecției consumatorilor; acordă consultanță de specialitate în domeniul protecției consumatorilor pentru persoane juridice; stabilește și percepe taxe și tarife pentru efectuarea de analize, încercări, expertizări, certificări de laborator, autorizări, consultanță, cursuri de pregătire, specializare sau perfecționare, alte servicii prestate în condițiile legii; fundamentează și propune în proiectul de buget resursele financiare necesare în vederea realizării politicilor în domeniul său de competență; urmărește, potrivit legii, legalitatea publicității pentru produsele și serviciile destinate consumatorilor; autorizează operațiunile cu metale prețioase, aliaje ale acestora și pietre prețioase; stabilește și înregistrează mărcile utilizate de producătorii interni, importatori sau, după caz, de comercianți, pe bază de tarife proprii, precum și marca proprie de certificare; efectuează expertize ale metalelor prețioase și pietrelor prețioase în condițiile legii.

Autoritatea îndeplinește, de asemenea, orice alte sarcini stabilite prin acte legale în domeniul său de activitate.

Potrivit art. 5 alin. 1 din hotărâre, conducerea autoritâții este asigurată de un președinte, ajutat de 2 vicepreședinți, numiți prin decizie a primului-ministru.

Funcțiile de președinte și vicepreședinte sunt asimilate cu funcția de secretar de stat și, respectiv, subsecretar de stat.

Președintele Autorității conduce activitatea acesteia și o reprezintă în raporturile cu Guvernul, cu ministerele, cu celelalte autorități ale administrației publice centrale și locale, cu instituții naționale și internaționale și cu persoane juridice și fizice române și străine.

în exercitarea atribuțiilor sale, președintele Autorității emite ordine și instrucțiuni, ordinele și instrucțiunile cu caracter normativ.

Vicepreședinții îndeplinesc atribuțiile și însărcinările delegate de președinte prin ordin.

Autoritatea are un secretar general, înalt funcționar public, numit în condițiile legii, care îndeplinește atribuțiile stabilite prin regulamentul de organizare și funcționare, precum și orice alte atribuții încredințate de președinte.

Autoritatea îndrumă și controlează activitatea tuturor structurilor teritoriale și desfășoară acțiuni operative pe întregul teritoriu al țării, în baza sarcinilor și atribuțiilor stabilite de președinte.

Autoritatea, prin conducerea și structurile sale, urmărește modul de realizare a atribuțiilor încredințate structurilor teritoriale și stabilește toate măsurile operative pentru optimizarea activității de supraveghere și control (art. 6 alin. 8 din hotărâre).

Potrivit art. 7 alin. 1 din hotărâre, Autoritatea are în subordine, ca entități cu personalitate juridica, comisariatele județene pentru protecția consumatorilor, Comisariatul pentru Protecția Consumatorilor al Municipiului București și Centrul Național pentru încercarea și expertizarea produselor „Larex" București.

Comisariatele județene pentru protecția consumatorilor și Comisariatul pentru Protecția Consumatorilor al Municipiului București sunt organizate ca structuri teritoriale, cu competențe limitate teritorial, și sunt conduse de comisari-șefi.

Comisarii-șefi au calitatea de ordonatori terțiari de credite și îndeplinesc în această calitate toate atribuțiile legale care le revin pentru comisariatul județean respectiv.

Funcțiile publice de conducere de comisar-șef și comisar-șef adjunct sunt asimilate din punct de vedere salarial cu funcția publică de conducere de șef serviciu.

Autoritatea are personal specializat pentru supraveghere și control[ având calitatea de funcționar public cu statut specific, care poate lua măsuri de sancționare, de suspendare/sistare a activității ca urmare a constatării încălcării legislației de protecție a consumatorilor și a măsurilor stabilite prin procesele-verbale de constatare a contravenției (art. 8 alin. 1 din hotărâre).

în exercitarea atribuțiilor de serviciu, personalul împuternicit al Autorității are dreptul sâ aplice sigilii sau semne distinctive cu valoare de sigiliu, în condițiile prevăzute de lege, și este învestit cu autoritatea publică a statului, pe timpul și în legătură cu îndeplinirea atribuțiilor, precum și a obligațiilor de serviciu.

Personalul Autorității beneficiază de protecția legii și este apărat de orice ingerință sau amestec în activitatea sa, de natură să îi influențeze libertatea de apreciere, de execuție, de decizie sau de control.

Personalul Autorității împuternicit să efectueze controale și verificări este obligat sâ pâstreze secretul profesional în legătură cu aspectele tehnologice, economice și comerciale de care ia cunoștință în exercitarea atribuțiilor de serviciu, conform actelor normative în vigoare (art. 9 alin. 1 din hotărâre).

Contravaloarea mârfurilor și a eșantioanelor prelevate în cadrul acțiunilor de control efectuate potrivit dispozițiilor prezentei hotărâri, precum și a cheltuielilor ocazionate de încercarea și verificarea produselor în laboratoare se suportâ de Autoritate, dacă în urma controlului nu se constată vinovăția operatorului economic. în caz contrar, cheltuielile se suportă de operatorul economic (art. 10 din hotărâre).

4. Stuctura organizațională a Autoritații Naționale pentru Protecția Consumatorilor, Regiunea Nord-Est Iași

Structura organizatorica detaliata a Autoritatii, a comisariatelor regionale, normativele de personal, criteriile de constituire a compartimentelor/birourilor, statele de functii, precum si atributiile acestora se stabilesc prin ordin al presedintelui Autoritatii, conform actelor normative in vigoare.

Autoritatea Națională pentru Protecția Consumatorilor își desfășoară activitatea în conformitate cu actele normative din domeniul său de activitate și cu respectarea prezentului Regulament de Organizare și Funcționare. Prezentul Regulament de Organizare și Funcționare se completează cu Statul de Funcții aprobat, cu fișele de post și cu orice alte sarcini de serviciu stabilite în scris de conducerea instituției.

 Autoritatea are personal specializat pentru supraveghere și control, având calitatea de funcționar public, numit în funcții publice specifice, care poate lua masuri de sancționare, de suspendare/sistare a activitații ca urmare a constatării încălcării legislației de protecție a  consumatorilor și a masurilor stabilite prin procesele-verbale de constatare a contravenției.

în exercitarea atribuțiilor de serviciu, personalul împuternicit al Autorității are dreptul să aplice Sigilii sau semne distinctive cu valoare de sigiliu, în condițiile prevăzute de lege și este învestit cu autoritatea publica a statului, pe timpul și în legatură cu îndeplinirea atribuțiilor, precum și a obligațiilor de serviciu.

Personalul Autorității beneficiază de protecția legii și este apărat de orice  amestec în activitatea sa, de natură să îi influențeze libertatea de apreciere, de execuție, de decizie sau de control.

Prin ordin al președintelui Autorității, comisarii din cadrul structurilor teritoriale subordonate pot exercita atribuții de inspecție și control, precum și de constatare și sancționare a contravențiilor în domeniul de activitate, pe întregul teritoriu al țării. Personalul Autoritatii imputernicit este obligat să efectueze controale și verificări și să păstreze secretul profesional în legatură cu aspectele tehnologice, economice și comerciale de care ia cunostință în exercitarea atribuțiilor de serviciu,conform actelor normative în vigoare. 

Procedura de control și procedura de rezolvare a reclamațiilor consumatorilor se stabilesc prin ordin al președintelui. Personalul structurilor subordonate Autoritatii se preia/se transfera, în limita posturilor aprobate, de catre comisariatele regionale pentru protectia consumatorilor.

Comisariatele regionale pentru protectia consumatorilor nou-înființate preiau de la comisariatele județene pentru protecția consumatorilor desființate, pe bază de protocol de predare-preluare, cladirile, spațiile și terenurile aferente, precum și toate celelalte bunuri aflate în patrimoniu, necesare desfasurării activității specifice, inclusiv fondurile financiare, existente la intrarea în vigoare a prezentei hotarari.  Autoritatea se reorganizează în conformitate cu prevederile prezentei hotărâri, în termen de 60 de zile de la data intrării în vigoare a acesteia. Încadrarea în numarul maxim de posturi stabilit potrivit art. 6 alin. 3 se face in termenele si cu procedurile prevazute de lege pentru fiecare categorie de personal.  

                                                       Figura nr.2 :Structura organizatorică

Tehnici utilizate in creșterea  calitații conducerii în ANPC,Iași

Acestea sunt menite sa asigure guvernelor tuturor tarilor un cadru care sa poata fi folosit in colaborarea si consolidarea politicii si legislatiei pentru protectia consumatorilor.Privite dintr-un asemenea unghi de vedere,principalele obiective asupra carora estenecesar sa se concentreze fiecare tara, prin organismele sale guvernamentale sineguvernamentale, trebuie sa urmareasca, in principal, urmatoarele aspecte :

facilitarea productiei si distributiei de produse corespunzatoare nevoilor sicerintelor consumatorilor;

încurajarea unor niveluri ridicate ale eticii celor angajati in producerea sidistribuirea bunurilor de consum si serviciilor catre consumatori;

asigurarea tinerii sub control, prin intremediul tuturor organizatiilor nationale siinternationale, a practicilor comerciale abuzive care afecteaza consumatorii;

promovarea unei cooperari internationale in domeniul protectiei consumatorilor;

incurajarea dezvoltarii conditiilor de piata care sa asigure consumatorilor o gamalarga de produse si la preturi avantajoase pentru acestia;

stabilirea unui sistem de prioritati privind protectia consumatorilor din fiecaretara, conform circumstantelor economice si sociale specifice nivelului de dezvoltare atins, precum si nevoilor caracteristice populatiei statului respectiv;

protectia consumatorilor fata de pericolele ce afecteaza siguranta si sanatatea lor;

asigurarea accesului consumatorilor la informatii corecte, care sa le permita oalegere conform dorintelor so necesitatilor personale;

crearea unui sistem de educare a consumatorilor;

luarea in considerare, la elaborarea politicilor de protectie a consumatorilor, a potentialului pozitiv al institutiilor de invatamant si cercetare-publice sau private;

asigurarea libertatii consumatorilor, precum si a altor grupuri sau asociatiireprezentative, de a se organiza si a-si desemna liderii, care sa le exprime opiniile in procesele de luare a unor decizii si sa le reprezinte interesele.

Prin natura lor, principiile conturate de Organizatia Natiunilor Unite si recomandate guvernelor statelor membre se adreseaza puterii de stat, administratiei publice. Ele pot insasa constituie un serios suport in stabilirea obiectivelor specifice miscarii de aparare adrepturilor consumatorilor din cadrul fiecarei tari in parte.

Concluzii

În concluzie aceată temă mi-a aratat și m-a ajutat să înțeleg esența leadership-uli într-o instituție publică. În prima parte a lucrarii  am învațat noțiunea de leadership

Bibliografie:

Neculau, A. (2007), Dinamica grupului și a echipei, Editura Polirom, Iași;

VLĂSCEANU, Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, Iași,2003

D.PATRICHE, GH. PISTOL (coordonatori), “ PROTECȚIA CONSUMATORILOR” , pag.65-80, Editura Monitorul Oficial, București, 1998;

Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations

ZLATE  MIELU,Tratat de psihologie organizațional-managerială / Mielu Zlate –Iași : Polirom, 2004 – (Collegium. Psihologie), Cap. III Teoriile organizațiilor (p.108 – p.142);

D.PATRICHE, GH. PISTOL – “ PROTECȚIA CONSUMATORILOR”, pag. 21-37,Editura Monitorul Oficial, Bucuresti, 1998.

GHEORGHE PISTOL , “ BAZELE COMERȚULUI ”, Note de curs, pag. 211-217,Univ.”Spiru Haret”, Bucuresti, 1998.

John C. Maxwell-Leadership de aur, Editura: C&A – Motivational,2010

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, (Winter): 19-31.

A Typology of Attribution Leadership Research ,James C. McElroy -The Academy of Management Review ,Vol. 7, No. 3 (Jul., 1982), pp. 413-417 ,Publicată de: Academy of Management

Peter Ferdinand Drucker -Peter Drucker on the Profession of Management, publicat de Harvard Business Press, 1998;

R Meredith Belbin, Team Roles at Work, (Editura- Butterworth Heinemann, 2010)

Chirică, S. (1996), Psihologia organizațională, Modele de diagnoză și intervenție, Casa de editură și Consultanță, “Studiul organizării”, Cluj-Napoca;

Henry Mintzberg , The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs,NJ: Prentice Hall,1980

Candea Rodica,Comunicarea managerială, Editura Expert, 1996; 

Peretti André de,Tehnici de comunicare,Editura Polirom, Iași,2001 

Voicu Monica, A.b.c.-ul managerului, Editura Danubius 1998 

Management Organizațional – Domeniul Ordinii Publice – vol. I și vol. II – Editura Ministrului de Interne.

Marcus Buckingham, Manager contra curentului.Ce fac marii manageri altfel decat ceilalti?,Editura:Alpha,2005

Women and Men in Organizations: Sex and Gender Issues at Work, De Jeanette N. Cleveland,Margaret Stockdale,Kevin R. Murphy,Barbara A. Gutek ; Editura Taylor & Francis e-Library,2009;Capitolul 11, pag. 303-308

Rensis Likert ,New Patterns of Management Editura:New York : McGraw-Hill, 1961

INTERNET:

http://archive-ro-2012.com/ro/a/2012-12-19_1012313_10/ANPC-AUTORITATEA-NATIONALA-PENTRU-PROTECTIA-CONSUMATORILOR/ 

http://archive-ro.com/ro/g/gov.ro/2014-09-18_4585593_1/Cele_mai_recente_articole/ 

http://www.anpc.gov.ro/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=10&Itemid=62 

http://www.anpc.gov.ro/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=7&Itemid=8 

http://archive-ro.com/ro/a/anpc.ro/2014-07-01_4191768_8/Cele_mai_recente_articole/ 

http://archive-ro.com/ro/g/gov.ro/2013-08-22_2679141_1/Cele_mai_recente_articole/ 

http://archive-ro.com/ro/g/gov.ro/2013-08-22_2679141_8/Cele_mai_recente_articole/