Leadership și motivare [609807]

Leadership și motivare

1
Introducere

Procesul ce determină în mod indispensabil adaptabilitatea , mai cu seamă celor care
conduc resursele umane și inclusiv performanțele profesionale al acestora , este dinamica
organizațională.
O impotanță deosebită în dezvoltarea organizațio nală o reprezintă stilul de leadership,
gradul de acceptabilitate la inițiative și propuneri. Fiecare organizație are un specific al activității
desfașurate ce reclamă un stil de leadership specific. Coordonatele stilului de leadership sunt
compuse din mis iunile, structura organizației și de oamenii ce formează organizația.
Pentru a fi un bun lider, nu este suficient să fii specialist, așadar cei ce vor fi avansați în
funcții de conducere, își vor face o imagine de ansamblu cu munca ce o vor depune, dar în același
timp vor descoperi că există o diferență mare între a cunoaște să faci un lucru și a -i convinge pe
alții sa -l facă.
Liderul este drept răspunzător în a -și face viziunea cât mai relevantă pentru subordonați,
și motivarea acestora în procesul de concretizare a viziunii. Astfel, un lider bun este cel care are
abilitatea în a -i motiva, inspira și determina pe cei din jur în a -l urma. Componentele principale
ale leadershipului sunt viziunea și integritatea. Orientarea liderului spre viitor este dată de
viziune, iar cele ce îl fac să trăiască în prezent sunt integritatea și realisuml.
Lucrarea de față, cu tema “Relațiile dintre stilurile de leadership și strategiile
motivaționale adoptate de leader”, dorește să arate legătura puternică dintre stiluri le de ledership
și strategiile folosite de lideri în motivarea subalternilor. Se va încerca oferirea câtorva aspecte cu
privire la principalele teorii și păreri privind noțiunea de stil de lidership. Societatea pentru care
am optat să fac analiza este Sc. Carrefour Romania, fiind o societate ce activează în domeniul
comerțului. Am abordat aspecte cu privire la stilul de leadership și strategiile motivaționale
adoptate de lideri din cadrul companiei Carrefour Era, alegerea facută fiind motivată de succesul
remarcabil al companiei pe parcursul anilor în domeniul activat. Succesul este rezultatul unei
corelații adecvate între stilul de ledership abordat de liderii companiei și strategiile motivaționale
corespunzătoare, unde angajatul este prioritar. Aceasta est e structurată pe trei capitole, având
două părți.
Capitolul 1, “Legatura dintre leadership și motivarea angajaților”, cuprinde noțiuni
teoretice despre leadership și teorii motivaționale. Pentru început accentul cade pe importanța
rolului liderului în mot ivarea angajaților, prin definirea caracteristicilor și responsabilităților
acestuia, știind că este acea persoană care deține o poziție superioară in domeniul său, ce este

Leadership și motivare

2
capabil să exercite un anumit grad de control sau influență asupra altor persoane , obținând
rezultate remarcabile cu o eficiență certă, indiferent de dificultăți și fără a renunța să fie atent cu
oamenii. Apoi se definește conceptul de leadership, stilurile și importața acestora în motivarea
angajaților, deoarece este modul prin care liderul oferă direcție și punere în aplicare a planurilor.
Teoria motivației analizează procesul motivației, ce explică cum se poartă oamenii în cadrul
muncii în urma eforturilor depuse și al sensului în care acționează, și descrie modul prin care
organiza țiile îi pot stimula pe oameni să -și utilizeze capacitățile și eforturile nu numai pentru
satisfacerea nevoilor proprii, ci și pentru promovarea obiectivelor organizației.
Capitolul 2, prezintă “Strategiile motivaționale în corelație cu stilurile de leade rship” ce
combină stilurile de leadership adoptate de lideri cu strategiile motivaționale , utilizate pentru a
satisface nevoile angajaților. Pentru a putea să -și motiveze sau influența angajații să muncească
mai bine liderii sunt într -o continuă dezvoltare , deoarece se pleacă de la ideea că aceștia au
posibilitatea de a asigura cantitatea și calitatea performanțelor subalternilor.
Capitolul 3 al lucrării constituie analiza asupra corelațiilor dintre stilurile de leadership și
strategiile motivaționale adopt ate la nivelul Companiei Carrefour Era Iași. Pentru realizarea
acestui studiu de caz s -a folosit ca metodă ancheta pe bază de chestionar. Scopul chestionarului
realizat este analizarea metodelor de leadership la nivel mediu și de primă linie, modalitățile
principalele de care dispun liderii pentru a -și motiva angaja ții dar totodată și impactul creat prin
aceste modalități de dezvoltare a abilită ților de leadership asupra managerilor de prima linie.
Întrucât nu există o variantă prestabilită în alegerea un ui stil de leadership, fiecare
conducător își pune amprenta asupra stilului abordat, dezvoltând diferite abilități de a gestiona
potențialul uman al unei firme.

Leadership și motivare

3
Capitolul 1. Legatura dintre leadership și motivarea angajaților

Într-o org anizație o importanță mare este acordată relației dintre leadership și nevoile
motivaționale ale angajaților. Cercetarea lui Maslow, axată pe performanțele de vârf,
demonstrează nevoia de reciprocitate de organizare colectivă în ceea ce privește relația di ntre
lider și angajați. Un lider bine pregătit trebuie să fie apt să ia decizii eficiente, trebuie să aprecieze
munca angajaților săi și să o recompenseze echitabil. Cercetătorii au demonstrat că liderii au o
gamă diversificată de procedee prin care își po t cunoaște și conduce subordonații, plecând de la
un stil de lider pasiv, apoi folosind unul tranzacțional, ajungând la stilul cel mai activ în
activitățile angajaților și anume cel trasformațional, utilizând multitudinea de strategii
motivaționale axate p e nevoile acestora.

1.1 Rolurile liderilor in motivarea angajaților
Liderul este acea persoană care deține o poziție superioară in domeniul său, ce este
capabil să exercite un anumit grad de control sau influență asupra altor persoane, obținând
rezulta te remarcabile cu o eficiență certă, indiferent de dificultăți și fără a renunța să fie atent cu
oamenii.
A generaliza o defini ție este destul de dificil, dar în esen ță leadershipul poate fi definit ca
fiind o rela ție interpersonală prin care o persona in fluențează atitudinile, comportamentul sau
acțiunile celorlal ți impulsionându -i să desfă șoare aceste ac țiuni benevol fără a li se solicita în
mod categoric acest lucru, sau să se sperie de efectele negative provenite din indisciplină. O
problemă în încerca rea înțelegerii leadershipului este aceea că îl putem privi atât ca atribut, cât și
ca proces. “Ca atribut, leadershipul este o colecție de caracteristici -tipare comportamentale și
trăsături de personalitate, care îi fac pe unii oameni mai eficace în reali zarea unui anumit set de
obiective. Ca proces, leadershipul este acțiunea liderului, întemeiată pe diferite surse de putere și
pe un set specific de aptitudini, îndreptată spre influențarea membrilor unui grup, pentru ca
activitatea acestora să urmărească realizarea unui obiectiv comun.”1
Din perspectiva lui Levine2, liderii au datoria de a se focaliza asupra indivizilor și a
organizațiilor pentru ca aceștia să se dezvolte prin sporirea competitivității și a colaborării dintre
echipe, inclusiv performanței organizației.

1 Manfred F.R. Kets de Vries,”Lead ership – arta și măiestria de a conduce”, Ed. CODECS, p. 244
2 The Jay W. Levine Leadership Development Academy of CCIM organization

Leadership și motivare

4
În urma unei cercetări ale lui W. Bennis3, ce a fost făcută pe baza unui interviu adresat
unui grup de 60 de lideri ai unei organizații, cu o medie a varstei de 56 ani, dintre care 48 bărbați
albi, doar 6 femei și 6 bărbați negri, s -a stab ilit că între cei intervievați există patru calități
comune de lider. Aceste patru calități sunt managementul atenției, managementul semnificației,
managementul încrederii și managementul propriei persoane.
Prin managementul atenției putem înțelege potenț ialul liderului de a tenta angajații prin
elaborarea unei viziuni, a dezvălui viziunea creată celorlalți, prin exemplu propriu să -i
impulsioneze pe angajați ca împreună să îndeplinească viziunea nou creată.
Managementul semnificației arată potențialul li derilor de a -i informa pe ceilalți de
viziunea sa, astfel încât aceștia să perceapă tot ce ține de această viziune. Liderii sunt capabili să
înglobeze acțiuni, noțiuni în accepțiuni înțelese de unii cu lejeritate.
Potențialul liderilor de ale sugera celo r din jur încredere este specific managementului
încrederii. O componentă esențială în edificarea încrederii ar putea fi unitatea, durabilitatea și
însemnătatea acesei simțiri. Angajații preferă să urmeze adesea liderii care nu au aceleași păreri
dar se p ot baza pe ei, și nu pe cei care sunt întru totul de acord cu ei dar apoi își schimbă
atitudinea. Un prim aspect de care ține seama încrederea este acela că liderii trebuie să își
respecte cuvântul dat, să păstreze confidențele primite, dar și acela de păs trare a valorilor.
Managementul propriei persoane se bazează pe faptul că liderii eficienți mai întâi ar trebui
să se înțeleagă pe ei înșiși, și să acționeze în limita posibilităților lor. Ei au o viziune pozitivă, iar
orice greșeală nu este privită ca eș ec.
Funcțiile liderilor depind de tipul grupului condus, de structura și scopul acestuia. În
continuare vom analiza câteva funcții ale liderului.
Liderul ca planificator – acesta decide ce mijloace va folosi pentru atingerea obiectivelor
grupului. El org anizează planul de lucrul al echipei astfel încât acesta să se realizeze conform
măsurilor intreprinse atât în prezent cât și în viitor. Orice echipă are probleme legate de aspectele
sociale, politice și economice. Liderii planificatori au de asemenea și r olul de a se lupta cu așa
zișii inamici ai echipei. De cele mai multe ori liderii sunt unicele persoane care știu în amănunt
planul ce va fi adoptat pentru realizarea obiectivului echipei. Membrii acestei știind doar anumite
fragmenete ale planului. Deoar ece în majoritatea cazurilor planul este redactat în așa fel întrucât
realizarea lui în fragmente să ducă în cele din urmă la atingerea obiectivului echpei.
Liderul ca un executiv – are o funcție importantă, cea de co -coordonare a activitățiilor
echipei. Așadar, liderul ca un executiv nu prestează muncă sau alte activități, dar o repartizează

3 Burduș, E., ”Tratat de management”, Ediția a II -a, Ed. Pro Universitaria București, 2012

Leadership și motivare

5
altor membrii ai echipei, precum și supravegherea executării corecte a politicilor. Uneori, liderul
nu este competent în a împărții responsabilități și competențe, și de aceea se implică personal în
acțiunile de echipă. O astfel de situație face posibilă împiedicarea membrilor în ceea ce privește
responsabilitațile partajate, afectând implicarea lor în munca echipei.
Liderul ca factor de decizie politică – una din ce le mai importante funcții ale liderului de
orice grup social, este aceea de planificare a politicilor și obiectivelor de grup. Aceștia pot
programa singuri politicile sau obiectivele dar le pot primi și din alte surse apoi adaptându -le în
cadrul echipei.
Liderul ca un expert – liderii în general sunt priviți ca surse de informații și abilități
disponibile. Prin urmare acesta trebuie să fie un individ capabil, de multe ori in grupurile
informale, devin lideri persoanele care demonstrează că dețin o palet ă largă de cunoștințe și
competențe tehnice.
Liderul ca o evaluare externă reprezentativ grupului – are atribuția de a reprezenta grupul
în relațiile externe. Toate informațiile externe și interne sunt dirijate prin intermediul liderului.
Atunci când fu ncțiile liderului devin simbol al grupului, unitatea acestuia este imbunătățită.
Liderul controlor al relațiilor interne – el funcționează ca un interlocutor de relații
interpersonale dintre membrii echipei, făcând eforturi mari pentru a crește nivelul moral al
echipei sale. Aspiră la un progres în ceea ce privește buna comunicare între membrii săi.
Liderul ca furnizor de recompensă și pedeapsă – este perceput ca deținând puterea asupra
aplicării recompenselor și a pedepdelor. Liderului îi este permis să exercite control asupra
angajaților săi. Recompensele și pedepsele se raportează după caz, atât la promovări în funcții
mai mari, onoruri speciale, cât și în micșorarea statutului.
Liderul ca arbitru și mediator – are sarcina ca atunci când există în cadrul grupului său
discuții și conflicte, să acționeze ca arbitru. El procedează ca un judecător și se pronunță în ceea
ce privește modul de rezolvare a conflictelor.
Liderul ca exemplu – comportamentul său ar trebui să folosescă ca model pentru membrii
echipei. Prin propriul său exemplu ar trebui să stimuleze rezolvarea activităților și obiectivul
echipei.
Liderul ca figură paternă – el poate juca rolul tatălui pentru membrii individuali ai
echipei. Liderul poate oferi o gândire pozitivă, fiind scopul principal pentru identificare si
schimbul de sentimente. Sentimentele membrilor pot fi ca cele pe care le are un fiu față de tatăl
său.
R.L. Kahn și D. Katz, doi cercetători americani, au descoperit în urma unui studiu în anul
1960 însușirile unui lider e ficient. Prin termenul de lider eficient se înțelege că acesta se implică
adesea în dicuțiile cu subalternii, în rezolvarea problemelor interpersonale și în informarea

Leadership și motivare

6
angajaților în ceea ce privește munca din cadrul organizației. Stilul folosit de acesta este cel
delegativ deoarece le oferă libertate angajaților. Dacă liderii sunt controlați de șefii lor, aceștia au
tentativa de a -i controla la rândul lor pe subalterni. Prin comportamentul lor subalternii îi vad ca
fiind interesați de ei, înțelegându -i și oferindu -le feedback -ul necesar performanțelor, și îi
motivează pentru a crește productivitatea.4
În general liderii cu performanță ridicată folosesc procedurile stilului participativ și au un
randament superior, față de cei cu o productivitate scăzută unde sunt mai puțin utilizate aceste
proceduri. Au competențe interpersonale avansate, sunt sociabili și dornici să încerce noi
concepte cu subalternii, le acordă acestora o încredere mai mare creând provocări și oferindu -le
responsabilități mai mari.
Importanța leadershipului este de a micșora nemulțumirea angajaților. Putem spune că
leadershipul este un proces dinamic, unde există reciprocitate între relația de lider și membrii
grupului, influențând performanța atât la valoare individuală cât și orga nizțională.
Liderii sunt nevoiți să înțeleagă, în primul rând, cauzele ce îi determină pe indivizi să se
comporte și să aibă anumite reacții în condiții primejdioase sau cele prin influențare, pentru a
înțelege motivarea. Motivarea nu poate fi impusă din exterior, deoarece este un proces intern.
După cum se știe, liderii trebuie să cunoască strategiile de motivare, felul în care acestea sunt
reușite sau nereușite pe baza procedeului în care izbutesc să influențeze motivațiile interne ale
subalternilor.

1.2 Stiluri de leadership și motivarea
1.2.1 Stiluri de leadership
Stilul de leadership este modul prin care liderul oferă direc ție, punerea în practică a
planurilor, și motivarea angaja ților. Potrivit aprecierilor facute de M. Whitman, stilurile de
leadersh ip ce se bazează pe încrederea liderului în subalterni, pe a precierea lor, pe motivare, au
ca rezultat îmbunătă țirea performan țelor organiza ționale. În u rma cercetării întreprisă de Kurt
Lewin s-au stabilit trei stiluri principale de leadership. Acestea su nt: stilul autocratic sau autoritar,
stilul democratic sau participativ, stilul laisser -fair sau delegativ. Conform opiniei lui J. Adair,
stilul de leadership este inseparabil de echipa de lucru, liderii putând asigura prin modul lor de
planificare, contro l, sprijin, și evaluarea performan țelor un mediu stimulativ în cadrul echipei .5

4 Rîlea, V., ”Leadership – teorii, modele și aplicații”, Ed. Lumenn Iași, 2006
5 Burduș, E., ”Tratat de management”, Ediția a II -a, Ed. Pro Universitaria București, 2012

Leadership și motivare

7
Pentru a promova un stil de leadership adecvat, este necesar ă o capacita te de adaptare la
diverse situaț ii precise, de observare a elementelor importante, abordând diferit probleme apar ent
asemanatoare și utilizând metode adecvate pentru fiecare situa ție. În urma uni stil adoptat liderul
poate să î și extinda func ția dincolo de puterea fomală ce i -o conferă locul său în ierarhia
organiza ției.
Leadershipul are un rol important în perf ormanța grupurilor și a organiza țiilor, de aceea
este un subiect foarte des întâlnit în comportamentul organiza țional. El este definit ca fiind un
proces de influen ță socială în care o persoană poate încorpora ajutorul și sprijinul celorlal ți în
îndeplin irea unei sarcini comune. Leadershipul ar putea fi o însu șire a pozi ției ierarhice ori ar
putea deriva din inteligen ță sau cuno ștințe.
Apar controverse în privin ța faptului daca leadershipul este un proces individual sau de
grup, dar și în ceea ce prive ște definirea lui în sine. Aici părerile sunt împăr țite, o parte consideră
că definiția trebuie să fie limitată la influen țele liderului, lidershipul având efecte profunde
asupra celor condu și și să nu folosească manipularea, autoritatea formală sau să se b izuie pe
recompense și pedepse. Cealaltă parte sus ține faptul că leadershipul trebuie să includă și
direcționarea de rutină care să păstreze o anumită stare de fapt și anume munca de manager.
Stilul autoritar
Liderii autoritari sunt cunoscuți și sub numele de lideri autocrați, își exprimă așteptările clar
în ceea ce trebuie, când trebuie, și cum anume ar trebui realizat. Liderul autoritar acordă
încredere deplină măsurilor organizatorice în îndeplinirea obiectivelor. O consecință a liderului
autoritar este aceea că declanșează tăria neexprimată a subordonaților, determinând apariția
indiferenței și micșorarea interesului acestora. Acest tip de lider are înclinaț ia spre exagerarea
atitudinii critice, provocând diminuarea interesului profesional al subal ternilor, iar in absenta lui
productivitatea grupului descrește simțitor.
Liderul autoritar face, de obicei, alegeri bazându -se pe idei și judecați personale, rareori
acceptând sfaturi de la subordonați. Acesta are un comportament dominant, fiind interesat , in
mod categoric, de ocuparea unor poziții înalte în ierarhia unei organizații. Climatul generat de
aceste persoane, dinamice și active, este unul specific tensiunilor si conflictelor. Preocuparea lor
principală este aceea de a -și scoate in evidență prop riile merite decât performanțele organizațiilor
care le conduc. În atingerea acestui obiectiv, liderii utilizează o paletă largă de mijloace, între
care și crearea unor echipe pentru promovarea imaginii, în interiorul și în afara organizației.
Părerile a cestor lideri despre ei înșiși sunt de obicei foarte bune, având un grad ridicat al
siguranței în sine, dar și certitudinea că pozițiile superioare de management le revin îndreptațit,
doar ei fiind capabili și înzestrați să realizeze în mod ireproșabil ace ste sarcini. Înclinația liderilor

Leadership și motivare

8
de păstrare a propriei opinii pe care o impun în lauarea deciziilor derivă din certitudinea proprie i
superiorități.
În opinia cercetătorului J. Brown, stilul autoritar ar putea fi la randul său absolut,
binevoitor,incompe tent.6 Liderul autoritar absolut este acel tip sever, dur, agresiv, în fața acestuia
subalternii neavând dreptul la replică. Cel autoritar binevoitor ascultă cu grijă subordonații săi,
dându -le acestora impresia că este democrat, dar ia întotdeauna singur deciziile necesare. Se
crede că acest stil este lent, neputând fi folosit în lumea de azi a afacerilor unde evoluția este
rapidă. Autoritarul binevoitor este puternic, respectat și se bucură de prestigiu. Liderul autoritar
incompetent este abuziv, dispropo rțional și incert.
Liderii autoritari pot fi benefici, in unele cazuri, atunci când deciziile trebuie să fie luate
rapid fără a se consulta cu un grup de subordonați. Unele proiecte au nevoie de o conducere
puternică, în scopul obținerii rezultatelor rapid și eficient. Un punct forte al liderilor autoritari, ar
putea fi, acela că aceștia acordă atenție termenelor și ordinei, și au posibilitatea de predicție a
rezultatelor.Liderii cu un astfel de stil, în caz de eșec vor căuta justificări exterioare ființei lor.
Nerecunoașterea propriei sarcini intr -o situație de eșec le micșorează posibilitățile de a -și forma
o viziune practică despre evenimente și de a recunoaște dimensiunile de corecție în cazul
situațiilor similare viitoare.
Stilul participativ
Conducere a participativă este cunoscută, de asemenea, sub numele de lider democratic, și
caracterizează liderii care permit membriilor grupului să ia un rol mai participativ atât în procesul
de stabilire a obiectivelor, cât și la distribuirea sarcinilor. Cerc etătorii au descoperit că acest stil
este unul dintre cele mai eficiente ducând la o productivitate mai mare, aport mai mare din partea
membrilor grupului, și creșterea moralului din cadrul grupului.
Principalele caracteristici ale acestui stil de lider pa rticpativ sunt acelea că membrii
grupului sunt stimulați să schimbe idei și că liderul are ultimul cuvânt asuprea deciziilor.
Subordonații se simt mult mai implicați în acest proces, fiind încurajată și recompensată
creativitatea lor.
După părerea cerce tătorului J. Brown, liderul participativ sau democratic poate fi democrat
consultativ și democrat participativ.7 Liderul democrat consultativ cere opiniile subalternilor, dar
se hotăraste singur în privința deciziilor. Cel democratic participativ implic ă echipa în manieră
directă, în luarea deciziilor. Stilul participativ elimină considerbil tensiunile inter -personale,
determinând participarea activă și cu atenție sporită a subordonaților la realizarea sarcinilor.

6 Nica, P., Iftimescu, A., ”Management, concepte și aplicații”, Ed. Sedcom Libris, 2008
7 Nica, P., Iftimescu, A., ”M anagement, concepte și aplicații”, Ed. Sedcom Libris, 2008

Leadership și motivare

9
În ciuda faptului că stilul participati v a fost descris ca fiind unul dintre cele mai eficiente
stiluri de conducere, apar și unele dezavantaje, în situații când rolurile sunt neclare iar timpul
esențial, prin conducerea participativă pot apărea eșecuri în comunicare și neterminarea
proiectelo r. Este posibil ca membrii grupului să nu dețină cunoștințe necesare pentru a avea o
contribuție de calitate în luarea deciziilor. Apare o problemă atunci când există o multitudine de
opinii și nu există o modalitate clară de a ajunge la o decizie finală e chitabilă. Conducerea
participativă lucrează cel mai eficient atunci când membrii grupului sunt bine calificați și doresc
să comunice cunoștințele lor. Un element important al acestui stil este timpul, pentru a le putea
permite angajaților să contribuie la dezvoltarea unui plan și apoi la luarea deciziei corecte.
Stilul delegativ
Stilul delegativ, de asemenea, cunoscut sub numele de conducere laissez -fair, este un stil
unde membrilor grupului le este permis de către lider să ia decizii. Chiar dacă le e ste permis acest
lucru, liderul este direct răspunzător de deciziile care sunt luate. Acest stil este utilizat atunci
când subordonații sunt pregătiți și știu să analizeze situația și să precizeze măsurile ce trebuie
luate. Trebuie să se fixeze priorități le și delega anumite obligații. În urma cercetărilor s -a
demnostrat că stilul delegativ duce în general la o scădere a productivității dintre membrii
echipei.
Caracteristicile acestui stil ar putea fi: subordonații au parte de puțină asistență din partea
liderilor, au libertate deplină în ceea ce privește luarea deciziilor, problemele trebuie rezolvate pe
cont propriu, liderii au sarcina de a da instrumentele si resursele necesare. În ciuda faptului că
termenul academic al acestui stil este “laissez – faire” implicând o abordare în totalitate hands –
off, majoritatea liderilor rămân deschiși în privința oferirii cons ultațiilor si feedback -urilor
membrilor echipei.
Stilul delegativ nu este potrivit în situațiile în care echipa nu are suficientă pregătire
necesa ră pentru a concretiza sarcinile și de luarea deciziilor. Nu toate persoanele sunt bune în a -și
stabili propriile termene, gestionarea proiectelor și soluționarea neclarităților pe cont propriu. În
caz de neintervenție a liderului in luarea deciziilor, gru pul poate să piardă din viteza și orientarea
acțiunilor.
Stilul tranzacțional
Bass a definit liderul tranzacțional ca fiind o persoană care are o relație cu angajații săi
bazată pe schimburi de promisiuni pentru realizarea unui acord specific.8 Acest stil se bazează pe
faptu l că angajații sunt în total de acord cu ceea ce spune liderul, tranzacția însemnând schimbul

8 Rîlea, V., ”Leadership – teorii, modele și aplicații” , Ed. Lumenn Iași, 2006

Leadership și motivare

10
dintre organizație și angajați, organizația își plătește angajații pentru eforturile depuse. Liderul își
permite să îi pedepsească pe suba ltenii săi în caz că acești a nu se conformează celor spuse de el.
În cadrul acestui stil de leadership angajații nu pot face nimic pentru a avea o satisfacție potrivită
muncii lor. Liderii pot stabili anumite provocări pentru a atinge o productivitate mai mare, uneori
au control asupra veniturilor lor.
Stilul transformațional
“Leadershipul transformațional este o formă nouă de conducere atât de specifică încât nu
poate fi explicată prin nici una dintre teoriile anterioare. El este prezentat c a “o nouă paradigmă”
sau ca o “nouă abordare a conducerii” . O terminologie inedită pătrunde în sfera de interes a
psihologiei. Concepte precum transformare, inspirație, viziune, valori legate de activitatea în sine
de conducere sau altele ca transformațional, caris matic legate de perso ana conducătorului, in
totală opoziție cu noțiunile de management și, mai ales, de manager sunt utilizate din c e în ce mai
frecvent ”9. Liderul aestui stil este o persoană ce știe să își inspire angajații prin viziunea
încredi nțată asup ra viitorului. Exprimă un entuziasm molipsitor, acești a necesită mereu să fie
susținuți de persoanele ce se ocupă de detalii.
Modelul lui Tannenbaum și Schmidt
Modelul acesta este unul dintre cele mai bune documente ce tratează stilurile de
leadership . Robert Tannenbaum și Warren Schmidt au observat ca leaderii erau mai mereu
nesiguri cu privire la cum ar trebui rezolvate anumite tipuri de probleme de leadership. Scris în
anul 1958 și actualiza în anul 1973, acest model expune un continuu de comportame nte po sibile
ale leaderului. Ei se gândeau la felul cum ar trebui distinse tipurile de probleme care ar trebui să
le rezolve ei si cele care ar trebui să le rezolve împreună cu angajații. Tannebaum și Schmidt au
ajuns la concluzia că pentru a se lua decizi ile corecte asupra autocrației sau democrației există trei
factori și anume forțele proprii ale liderului, forțe le proprii ale angajaților și forțe ale situației.
Forțele liderului – comportamentul acestuia este influențat de propria personalitate,
exteri ență și cunoștințe.
Forțele angajaților – aceștia sunt influențați de variabilele personalității și de așteptările
individuale în legătură cu relația lor cu leaderul.
Forțe ale situației – comportamentul leaderului v -a fi influențat de situația generală și
presiunile din mediu.
Autorii au îmbinat aceste griji în dezvoltarea a ceea ce ei au denumit “Continuum -ul
leadershipului”, el sprijină leaderul să țină cont de o varietate de opțiuni, de la leadership

9 Mielu, Z., “Leadership și management”, Ed. Polirom, 2004, p. 199

Leadership și motivare

11
autocratic la un leadership democratic. Experienț ele unor manageri au oferit o bază pentru
distribuirea unor recomandări în legătură cu condițiile care fac adecvat managemntul autocratic,
democratic sau laissez – faire.

Fig . 1.1 Grila Tannenbaum – Schmidt. Continuum -ul leadershipului
Sursa: Vărzaru M., Tumbăr C., Constantinesc D., Șchiopoiu A., Budică I., Crăciun L.,
Managementul resurselor umane VADEMECUM, Ed. Universitaria Craiova, 2005, p. 173

Modelul Hersey – Blanchard
O importantă variabilă a stilului de leaders hip ales de leaderi este natura angajaților.
Hersey și Blanchard au încercat să întocmească un model situațional în care eficiența devine a
treia dimensiune. Ei încearcă să țină cont de variabilele situaționale, la fel ca și relația dintre
leader și angaj ați, pentru a ține cont și de acest ultim lucru, Hersey și Blanchard utilizează
noțiunea de maturitate a unui grup împrumutat de la Argyris, ce susține că un grup are același
proces de dezvoltare ca a unui individ de la copilărie la maturitate , respectiv d e la imaturitate la
maturitate. Comportamentul leaderului cu un grup imatur nu trebuie să fie identic cu acel al unui
grup ajuns la maturitate. Prin urmare cei doi au dezvoltat un model de teorie situațională, ce ține
cont de leader, de angajați și de dim ensiunea eficiență. Ei nu favorizează un stil anume și nici nu
cred că există situații în care o concentrare puternică asupra sarcinii și puține relații persona le
sunt potrivite și viceversa.
Aria de autoritate și control a leaderului
Aria de libertate a angajaților Autocratic Laissez faire Democratic
Leaderul
ia decizii
și anun ță
despre
acestea Leaderul
vinde
deciziile Leaderul
prezinta
deciziile
și solicită
întrebări Leaderul
prezintă
deciziile
ce vor fi
luate și
care pot fi
schimbat e Leaderul
prezintă
problema,
primește
sugestii și ia
decizii Leaderul
definește
limite setate
de un
superior și
cere grupului
să ia decizii Leaderul
permite
angajaților să
funcționeze în
limite le setate
de superior Leaderul le
permite
angajaților
completabil
itate de
acțiune Puter ea și influența leaderului
Puterea și influențarea angajaților

Leadership și motivare

12
ridicat
3 2

4

1
scăzut ridicat

Maturitatea subordonaților

Fig . 1.2 Modelul Hersey – Blanchard
Sursa: Clipa, C., Comportament organiz ațional,suport de curs, 2011

Se ob servă că, pentru un grup de angajați imaturi, comportamentul leaderului va fi mai
centrat pe sarcină și mai puțin pe relații. Leaderul este nevoit să frunizeze structurile de lucru, să
zică când și cum trebuie realizată o sarcină, Hersey și Blanchard au nu mit acest stil “comandă”.
Pe cealaltă parte se axează grupul de subordonați deținând o bună maturitate.10 Nivelul de
dezvoltare este oferit de măsura în care grupul are abilitatea și dorința de a realiza o sarcină
anume și se poate dezvolta într -un continuu de 4 stadii. S1 este nivelul de dezvoltare scăzut, unde
angajații au competență și voință scăzută, implicarea și motivația este absentă, fiind incapabili și
neîncrezători. S2 are un nivel de dezvoltare scăzut spre ridicat, angajații au o pregătire scăzută

10 Clipa, C.,”Comportamentul organizațional, supo rt de curs” , 2011 Transferă
subordonaților
responsabilitatea
pentru decizie și
implementare Oferă
instrucțiuni
specifice și
supervizează
performanța Explică
deciziile și
oferă
oportunități
de calificare Împărtășește
ideile și ia
deciziile Comportament de relație (sprijin)
Comportament de sarcină (directiv)
Ridicat Moderat Scăzut
S4 S3 S2 S1 participativ antreprenorial delegativ directiv

Leadership și motivare

13
dar voință ridicată, duc lipsa de abilități dar sunt dornici de a depune efort, sunt incapabili dar
încrezători. S3 are un nivel de dezvoltare moderat spre ridicat, angajații sunt pregătiți dar au
voință slabă, sunt capabili și ne încrezători. S4 are un n ivel de dezvoltare ridicat, angajații sunt
pregătiți și cu voință ridicată, sunt îndreptați spre performanță, capabili și încrezători.
Pentru toate cele patru niveluri de maturitate, stilul de leadership potrivit este o îmbinare
între comportamente orien tate spre relație și comportamente orientate spre sarcină.
Comportamentul spre sarcină este măsura unde liderul oferă direcție p entru acțiunile angajaților,
iar cel spre relație este măsura unde liderul angajează o comunicare bidirecțională cu angaj ații,
ascultându -i și oferindu -le sprijin și încurajare.

1.2.2 Motivarea și teoriile motivaționale

Marea majoritate a organizațiilor încearcă să descopere ceea ce trebuie realizat prin
intermediul oamenilor, pentru a ajunge la niveluri susținute de performan ța ridicată. Pentru
aceasta trebuie să se acorde o grijă sporită modului optim de motivare a angajaților, prin
intermedii precum sentimentele, recompensele, și foarte important, prin munca care o depun în
situațiile organizatorice. Scopul principal, este c rearea proceselor de motivare și un mediu de
lucru capabil e să contribuie la siguranța că angajații au rezultate conform așteptărilor liderilor.
“Este esențial ca liderul să știe să pună în evidență aceste calită ți, dar nu este îndeajuns pentru a
câștiga încrederea și pen tru a dezvolta dimensiunea umană . Liderii sunt responabili de
dezvoltarea continuă a propriei personalită ți, a echipei și a organizatiei. ”11
Teoria motivației analizează procesul motivației, ea explică cum se poartă oamenii în
cadrul mun cii în urma eforturilor depuse și al sensului în care acționează, și descrie modul prin
care organizațiile îi pot stimula pe oameni să -și utilizeze capacitățile și eforturile nu numai pentru
satisfacerea nevoilor proprii, ci și pentru promovarea obiectivel or organizației.
Abord ările motivației , adesea , sunt formulate pe ipoteze simpliste asupra manierei în care
lucrează. Complexitatea procesului motivației este mult mai amplă decât se crede. Nevoile
oamenilor sunt diferite, fixarea obiectivelor diferă în c eea ce privește satisfacerea acestor nevoi,
desfașurând acțiuni diferite în obținerea obiectivelor. Este greșită gândirea că pentru toți oamenii
putem folosi aceeași abordare a motivației.

11 Duluc,A., ”Leadership et confience”, Editura Dunod Paris, 2000, p. 69

Leadership și motivare

14
„Ce este motivația? Un motiv este o rațiune de a face ceva. Moti vația se referă la
factorii care îi influențează pe oameni să se comporte în anumite moduri. Cele tre componente ale
motivației, dupa Arnold et. Al sunt:
• Direcția – ce anume încercă să facă o presoană;
• Efortul – cât de intens încearcă;
• Persistența –cât tim p încearcă să încerce.”12
Motivarea indivizilor este aceea care îi determină pe indivizi să aleagă direcția pe care
dorim să se deplaseze pentru realizarea unui rezultat anume. Se poate spune că motivația este un
comportament orientat spre scopuri.
Indivizi i care sunt bine motivați , sunt acei indivizi cu scopuri bine definite, ce efectuează
acțiuni de la care au așteptări în atingerea scopurilor propuse.
Motivarea unui individ este o sarcină dificilă pentru un lider, deoarece el trebuie să
adapteze încercăr ile sale la particularitățile acelui individ, în mod esențial diferit de alti indivizi și
în mod individual la nevoile specifice lui. În mod punctual individul resimte nevoile ce sunt
redate de nevoile fizice, psihologice sau sociale. Datorită acestor n evoi, izolate sau combinate ,
instigă individul să adopte un anumit comportament.
Motivația este un concept deosebit de complex in organizații, iar conținutul său nu se
poate diseca strict și remarcat, deoarece nu pot fi constatate și măsurate în mod direc t
argumentele de acțiune ala angajaților. Prin această complexitate se justifică și apariția
multiplelor teorii ce se străduiesc să edifice esența motivației și etapele de formare a acesteia .
Vom face referire la câteva dintre teorii, ce sunt grupate în do uă categorii, teorii bazate pe nevoi
și teorii procesuale.
Teoria ierarhiei nevoilor
Cea cunoscută și întâlnită teorie motivațională axată pe necesități sau trebuințe este cea
tratată de Abraham Maslow psiholog american, și se bazează pe conceptul ierarhie i nevoilor. El
evocă existența a cinci mari categorii de trebuințe aplicabile în general tuturor persoanelor,
începând cu cele de bază, fiziologice, esențiale și urmând, cele privind siguranța, apoi cele
sociale și cele de stimă, pentru ca mai ap oi să se ajungă la cele mai importante nevoi dintre toate,
cele de autorealizare. Potrivit autorului, nevoile acestea nu se pot resimte concomitent, ci mai
degraba ele se resimt consecutiv, i ntr-o succesiune clar stabilită.

12 Armstrong, M., “Managementul Resurselor Umane”, Ed. Codecs București, 2003, p.139

Leadership și motivare

15

Figura. 1.3 Piramida lui Maslow
Sursa: Nica Panainte, Iftimescu Aurelian “Management concepte și aplicații” Ed. Sedcom Libris, Iași 20 08,
p.304
Necesitățile fiziologice reprezintă funcționarea normală a organismului uman, menținută
prin hrană, imbrăcaminte , repaus, adăpost și exercițiu fizic. Aceste nevoi ar putea fi satisfăcute în
unele organizații prin salarii și condiții acceptabile de muncă.
Necesitățile de securitate aspiră la satisfacerea imediată si viitoare a individului, cei mai
importanți factori ai acestor nevoi sunt: securitatea angajatului, un cadru de muncă securizat,
beneficii oferite în circumstanțe neadecvate de muncă, salariu onorabil. Agenții ce nu țin cont de
necesitățile de scuritate ar putea fi favoritismul, discriminarea, comportament e ce duc la
incertitudini.
Necesitățile sociale apar atunci când cele fiziologice și confortul nu mai sunt o îngrijorare.
Acum apar nevoile de apartenență la un grup social, de afecțiune și prietenie. Această categorie
reunește necesitățile ca fiind aspi rația de a lucra în echipă și legarea de noi relații cu societatea.
Aceste nevoi instigă indivizii să se alăture unor grupuri și să comunice cu cei din jur. Adesea se
confirmă faptul că atunci când un grup este perfect închegat, în situații prielnice dau d ovadă de
un randament mai crescut decât dacă același număr de indivizi ar lucra individual. Nesatisfacerea
nevoilor sociale le poate induce indivizilor un comportament neadecvat, prin atitudini negative și
refuz t ranșant la formele de participare, ce ar pu ne organizația în dificultate.
Necesitățile de stimă se referă atât la stima de sine cât si stima oferită de ații, este
exprimată prin identificarea și considerația meri telor proprii atât în organizație cât și în societate.
Factorii ce ar putea ajuta la s atisfacerea necesităților de stimă sunt responsabilitatea, statutul și
sistemul de recompense echitabil. Față de celelalte nevoi, stima de sine este nesățioasă, Necesități de
autoreal izare
Necesități de stimă
Necesități sociale
Necesități de securitate
Necesități fiziologice

Leadership și motivare

16
persoanele aflate sub treptele inferioare scării ierarhice nu gasesc mereu ocazii de satisfacer e a
acestor nevoi în organizații tipice. Acestui tip de motivație îi este acordată foarte puțină atenție.
Necesitățile de autorealizare sunt acelea prin care individul dorește să își realizeze
aspirațiile și să se perfecționeze. Munca în sine și sistemul organizatoric suficient de felxibil sunt
condiții organizatorice propice satisfacerii nevoilor de autodezvoltare și implinire profesională a
individului. Acestea sunt cele mai elevate nevoi ale priramidei lui Maslow, iar indivizii care le au
satisfacute a u cunoștințe clare asupra realității. Aceste persoane sunt mai creative, se acceptă și îi
acceptă și pe cei din jur mult mai ușor.
Conform teoriei propusă de Maslow, satisfacerea unei necesități de ordin inferior,
determină individul să se concentreze as upra satisfacerii necesităților unui ordin superior. Nevoia
de autorealizare însă nu poate fi niciodată satifăcută. Maslow spune că “omul este un animal
neîndestulat” , numai o nevoie nesatisfacută poate motiva comportamentul, iar nevoia dominantă
este fac torul primordial de motivare a comportamentului.13
Motivația indivizilor prima data constă în satisfacerea necesităților fiziologice, apoi în
necesitățile de securitate pe care le resimt, o dată satisfăcute aceste necesități se îndreaptă spre
cele sociale. Procesul continuă până se ajunge la ultimul ordin , cel cu necesități de autorealizare,
ce este perpetuu motivatoare doar în ca zul în care celelalte trebuințe sunt satisfacute deja.
Liderii ar trebui să cunoască pozițiile subordonaților din această privin ță, pentru
asigurarea unei motivări eficiente în organizații.
Teoria motivație -igienă
Herzberg ajunge la concluzia că prin acțiunea a două grupe de trebuințe fundamentale
determină sentimentele de satisfacție sau insatisfacție în muncă.14 Cei din prima gru pă au o
legatură strânsă cu conținutul muncii și se referă la capacitatea realizării unor consecințe
deosebite, recunoașterea meritelor, șanse de promovare și de progres profesional. O percepție
pozitivă a factorilor duce la satisfacția în muncă, iar una n egativă ar determina o stare neutră, o
insatisfacție în muncă.
Factorii din grupa a doua se leag ă mai mult de contextul muncii și iau în considerare
administrarea companiei, condiții fizice bune de muncă, remunerația, relațiile interpersonale.
Daca angaja ți percep acești factori ca fiind nepotriviți, apare insatisfacția în muncă, iar dacă
acești factori sunt percepuți corespunzători asta nu arată o satisfacție în muncă ci doar provoacă
absența insatisfacției.

13 Armstrong, M., “Managementul Resurselor Umane”, Ed. Codecs București, 2003, p.143
14 Nica, P., Iftimescu, A., “Management concepte și aplicații”, Ed. Sedcom Libris Iași, 2008

Leadership și motivare

17

Satisfacție Situație neutră Insatisfacție
Figura 1.4 Factori motivatori și factori de igienă
Sursa: Nica P ., Iftimescu A ., “Management concepte și aplicații” , Ed. Sedcom Libris, Iași 2008, p. 306

După părerea lui Herzberg doar factorii din primul grup ce se leagă de conținutul muncii,
pot determina comportamente motivate solide ce duc la preformanță in organiz ații, pentru acestea
i-a denumit factori motivatori. Cel mai important dupa Herzberg este că liderii trebuie să -și
focalizeze atenția asupra configurării remarcabile a factorilor generatori de satisfacție, pentru a
avea angajați bine motivați.
Rolul fact orilor din grupa a doua ce sunt legați de contextul în care decurge munca, este
cel de a menține, prin înlăturarea insatisfacției, condițiile indispensabile evoluției ,
comportamentelor motivate, deoarece acești factori nu au o capacitate remercabilă de m otivare.
Prin motivația în muncă o persoană crește, evoluează profesional prin realizări,
considerație, răspundere, avansare, acestea fiind componente intrinseci ale muncii. Pe când
salariul, condițiile fizice de muncă, rela țiile interpersonale sunt fact ori extrinseci ai muncii,
aceștia nu determină evoluția persoanei prin muncă, asigurându -i doar igiena necesară acestei
evoluții, evitând insatisfacția în muncă. Acesti factori au fost numiți de Herzberg ca fiind factori
de igienă.
Limita centrală a teorie i lui Herzberg stă în funcția ei redusă de universalitate. Cercetările
în urma aplicării acestei teorii în practică au atestat autenticitatea ipotezelor sale doar pentru Factori motivatori
Adecvați Realizări
Recunoaștere
Munca însăși
Responsabilitate
Avansare
Progres
profesional Neadecvați Factori de igienă
Adecvaț i Administrarea și
politicile firmei
Calitatea
supervizării
Condiții de
muncă
Salariu
Relații
interpersonale
Statut
Securitatea
postului Neadecvați

Leadership și motivare

18
anumite clase de personal, în special liderii așa zisele gulere albe. Nici pentru aces te clase
restrânse, aplicabilitatea teoriei nu s -a confirmat general valabilă, grație inerentelor deosebiri
interindividuale.
Teoria așteptărilor
“Conceptul expectanței a făcut inițial parte din teoria valență -instrumentalitate -expectanță
teoria VIE, elabo rată de Vroom (1964). Valența reprezintă valoarea, instrumentalitatea este
credința că dacă facem un lucru aceasta va duce la alt lucru, iar expectanța este probabilitatea ca
o acțiune sau un efort să ducă la un rezultat.”15 La baza acestei teorii stă idea că un individ devine
motivat să presteze un anumit efort în caz că se așteaptă ca acel efort să conducă la o anumită
rezolvare și dacă este apreciat rezultatul prevăzut ca fiind important pentru sine.
Convingerea asteptărilor ar putea deține la bază aștep tările din trecut, însă indivizii se
confruntă adesea cu situații noi, cum ar fi o modificare în atributele postului, în sistemul de plată,
impusă de conducerea organizației în domeniul în care experiența precedentă nu este un ghid
adaptat pentru implicați ile schimbării. Datorită acestui fapt, motivația se poate reduce. Doar
atunci când există o referință clar înțeleasă și utilizabilă între performanță și rezultat, iar
rezultatul este privit ca mod de satisfacere a nevoilor, putem spune ca motivația nu es te probabilă.
Efectul vizat de un individ ce activează într -o organizație, poate fi segmentat în două
elemente, și anume performanța individuală așteptată și recompensele așteptate din partea
organizației în cazul obținerii performanței respective. În con secință, putem spune că motivația în
muncă este stabilită de acțiunea unită a trei factori, precum așteptarea ca străduință desfașurată să
ducă la un anumit stadiu al performanței individuale, așteptarea ca gradul de performanță vizat să
producă recompense organizaționale pe masură și valabilitatea recompenselor pentru individ.

15 Armstrong, M., “ Managementul Resurselor Umane”, Ed. Codecs București, 2003, p -144

Leadership și motivare

19

Figura 1.5 Modelul motivațional al așteptărilor (V. Voom)
Sursa: Nica, P., Iftimescu, A., “Management concepte și aplicații” , Ed. Sedcom Libris, Iași 2008 , p. 308

Intensitatea motivației ce provoacă un anumit tip de comporament este dată de expresia:

Unde M este forța motivației, E este expectanța, I instrumentalitatea, V valența, iar n este
numarul recompenselor aș teptate.16
Formula de mai sus are valoarea de a atrage interesul asupra unui fapt foarte important,
acela că este destul ca doar una dintre cele trei variabile, să aibă valoare scăzută pentru ca
motivația sa fie scăzută.
Teoria așteptărilor sau expectanț ei are o largă răspândire și aplicabil itate în cadrul
organizațiilor. Oricare dintre cele trei elemente ale ei poate fi influențată preg nant de practicile
manageriale. Expectanța, și anume așteptarea ca efortul mărit să ducă la performanțe mai mari,
poate fi menținută printr -o organizare a muncii calitativă și prin acțiuni potrivite de selecție,
orientare și pregătire profesională a angajaților. Instrumentalitatea numită ca așteptarea ca
performanțele ridicate să producă recompensemai mari, poate fi obținut ă printr -un sistem de
remunerare stimulativ și prin reguli de promovare echitabile.Valența recompenselor
organizaționale, adică valabilitatea lor pentru indivizi, poate fi intensificată prin selecționarea
inteligentă a recompenselor oferite. Însă liderii t rebuie să cunoască preferințele angajaților.
Teoria echității
Această teorie a fost elaborată de J. Stacey Adams, și tratează cunoștințele pe care le a u
indivizii despre felul cum sunt tratați comparativ cu alții. A fi abordat echitabil înseamnă a fi

16 Nica, P. , Iftimescu , A., “Management concepte și aplicații” , Ed. Sedcom Libris Iași, 2008, p. 308 E Performanță
individuală I Recompense
organizaționale V Obiective
individuale Espectanță
(așteptarea ca
efortul să conducă la
performanță) Instrumentalitat
e (așteptarea ca
performanța să
conducă la
recompense) Valență (așteptarea ca
recompensele să
conducă la realizarea
obiectivelor
individuale)
Efort
individual

Leadership și motivare

20
tratat corect și drept în comparație cu alt grup de indivizi sau un alt individ relevant.Echitatea
admite sentimente și cunoștințe și este mereu un proces comparativ.
Teoria echității susține practic că indivizii sunt mult mai motivați dacă sunt tratați
echitabil, iar dacă sunt tratați inechitabil sunt demotivați. Ea explică doar un aspect din cele ale
procesului de motivație și al satisfacerii profesionale, în ciuda faptului că ar putea fi caracteristic
din punct de vedere a moralului.
Adams evocă existența a două forme de echitate, echitatea distribuirii, ce se raportează la
corectitudinea și obiectivitatea cu care consideră indivizii că sunt răsplătiți în concordanță cu
contribuția lor și comparativ cu alții, și echitatea procedurală, sau justețea procedur ală, ce se
referă la cunoașterile pe care le au subalternii despre corectitudinea și obiectivitatea cu care sunt
aplicate formalitățile companiei în domenii cum ar fi aprecierea performanței, promovarea și
disciplina.17
Teoria echitației pune accent pe rap ortul intrări -ieșiri în mediul de muncă. Esențial
intrările sunt înfățișate prin contribuția individului în cadrul organizației, de exemplu școlaritatea,
capabilitatea și creativitatea. Ieșirile răspund la întregul ce îl primește individul de la organizați e
în schimbul aportului său, cum ar fi remunerația, aprecierea, avantaje sociale etc. Așadar, dacă un
individ este prins intr -o relație de schimb cu alți indivizi sau cu o organizație apreciază echitatea
beneficiilor extrase din acest transfer conf runtând raportul său de intrări –ieșiri cu cel al colegilor
săi de muncă sau al tuturor indivizilor sau grupului cu care confruntarea este posibilă și logică.
Când raporturile dintre aceștia corespund atunci există o relație de echitate. Când raporturile nu
sunt î nțelese ca fiind egale, apare situația de inechitate, iar individul poate considera că este
defavorizat sau favorizat. Prin urmare individul va simți un dezechilibru și va fi încurajat să
desfășoare acțiuni în scopul fixării echilibrului pe care îl caută.
Atunci când individul consideră că este subapreciat el poate, o dată să își mărească
potențialul său solicitând o verificare a salariului său, sau, să conteste sau să -și reducă eforturile
și să micșoreze randamentul muncii sale. În cazul în care nu poate schimba circumstanțele, el să
își ceara demisia sau să procedeze pe plan cognitiv, prin înlocuirea indivizilor de referință. Când
individul consideră ca este supraapreciat el poate, să -și micșoreze ieșirile sau să -și mărească
intrările. De reținut faptul că inechitatea este mai motivantă, când este mai negativă decât când
este pozitiă.
Teoria consolidării este una din teoriile motivației ce pune o importanță mare pe relația
dintre comportamentul individual si unele efecte specifice pentru a demonstra cum l iderii pot

17 Armstrong, M., “ Managementul Resurselor Umane”, Ed. Codecs București, 2003

Leadership și motivare

21
modifica sensul, nivelul sau rezistența acțiunilor individuale. Se focuseaza pe ceea ce se poate
observa, astfel această teorie este axată pe analizarea indivizilor pentru a observa care sunt cele
mai valoroase efecte legate de muncă.
În contin uare se va discuta d espre strategiile consolid ării, prin care vom determina
modificarea comportamentului organizației.
Modificarea comportamentului organizației – putem considera ca fiind o consolidare
sistemică a comportării dorite și ca o non -consolidar e sau pedepsire a comportării nedorite și
înglobează patru strategii: consolidarea pozitivă, consolidarea negativă, pedeapsa și extincția.
Consolidarea pozitivă a fost definită de Skinner și cei care l -au urmat , ca fiind
administrarea unor urmări pozitive care tind să dezvolte posibilitatea de a reitera comportamentul
dorit în situații asemănătoare.Conștientizarea că recompensele si consolidările nu sunt obligatorii
identice, este foarte importantă pentru a putea folosi strategia consolidării pozitive.18
Putem considera recunoașterea ca fiind totodata o recompensă și un consolidator pozitiv.
Dacă performanțele individului se remediaza ulterior, recunoașterea se transformă într -un
consolidator pozitiv, de asemenea sunt și recompense care se dovedesc a nu fi c onsolidatori
pozitivi. Pentru a obține valoarea maximă de consolidare o recompensă trebuie oferită numai în
cazul în care este arătat comportamentul dorit, ceea ce înseamnă că recompensa necesită să fie
contingentă cu comportamentul dorit, acesta se numeșt e principiul consolidării contingente.
După principiul consolidării imediate recompensa trebuie să fie dată în cel mai scurt timp
posibil după comportamentul dorit. În cazul în care comportamentul dorit este specific, dar greu
de atins se poate utiliza un model de comportament pentru a modela spre cel dorit.
Modul prin care consolidarea pozitivă poate fi dată este prin programarea continuă sau
intermitentă. Cea continuă oferă recompensă de fiecare dată când apare comportamentul dorit, iar
cea intermitentă oferă recompensă comportamentului periodic. Acestea au o importanță mare
deoarece oferă un impact diferit comportamentului.
Consolidarea continuă este mai rapidă față de cea intermitentă deoarece provoacă
comportamentul dorit imediat, dar costurile acestei a sunt mari și tinde să dispară pe parcurs ce
recompensa pierde valoarea de consolidator,.
Consolidarea intermitentă are un comportament de lungă durată fiind mai rezistent la
extincție. Ea poate fi alocată după niște intervale fixe sau variabile. Prin int ervalele variabile vor
rezulta exemple mai solide de comportament, iar prin cele fixe se oferă recompense de la prima
apariție a comportamentului după trecerea unui anumit interval de timp.

18 Clipa, C.,”Comportamentul organizațional, suport de curs” , 2011

Leadership și motivare

22
Consolidarea negativă sau evitarea analizează evoluția posibilităț ii de naștere a unor
comportamente dorite prin excluderea unor consecințe negative. Trebuie să cunoaștem două
aspecte și anume că conse cințele negative sunt urmate de retragerea lor atunci când apare
comportamentul dorit. Noțiunea de consolidare negativă s e trage de la eliminarea consecințelor
negative. Deoarece intenția persoanei este de a evita consecințele negative prin comportament
adecvat, o mai putem numi și evitare.
Pedeapsa este folosirea unor consecințe negative sau eliminarea consecințelor pozitiv e cu
gândul de a micșora apariția unui anumit comportament. Față de consolidarea pozitivă și cea
negativă, ea își propune să demobilizeze comportamentul negativ.
Se arată cât de importantă este pedeapsa prin aceea că odată ce ea este adimistrată pentru
performanță slabă duce la evoluția performanței dar în nici un caz și a satisfacției. Satisfacția și
performanța în descreștere se datorează faptului că angajații privesc pedeapsa ca fiind
inconsecventă și puțin obiectivă.
Liderii trebuie să știe când și în ce fel anume să folosescă această strategie, deoarece
pedeapsa poate fi utilizată bine sau greșit. Deseori pedeapsa poate fi urmată de o consolidare
pozitivă dar dintr -o altă sursă.
Extincția reprezintă detașarea urm ărilor consolidatoare pentru un anume co mportament.
Strategiile de consolidare analizeză direcționarea comportamnetului în muncă spre
practicile dorite de management. Atât consolidarea pozitivă cât și cea negativă, sunt folosite
pentru a intensifica comportam entele dorite și a îmbunătăți calita tea muncii. De asemenea
pedeapsa este utilizată pentru a dilua din comportamentele nedorite, și se justifică prin folosirea
unor consecințe negative sau eliminarea celor pozitive, iar e xtincția se folosește deliberat pentru a
dilua comportamentele eronate. Folosirea acestor strategii poate fi independent ă sau combinată.

Leadership și motivare

23
Capitolul 2. Strategiile motivaționale în corelație cu stilurile de lea dership

Stilul de leadership este o variabilă cauzală, utilizarea lui având nenumarate efecte.
Important nu este stilul în sine, ci tocmai efectele pe care le generează, deoarece în funcție de ele
se determină eficiența sau ineficiența conducerii. De aceea este nevoie ca liderul să adopte cele
mai eficiente strategii de motivare pentru a satisface nevoile an gajaților, iar efectele față de
organizație să fie pozitive.

2.1. Strategii de motivare sau de influențare aplicate de lideri în organizații
Teoriile necesităților indivizilor utilizează o atenție amănunțită asupra a ceea ce constituie
motivarea. În vizi unea lui Maslow, unele necesități interne sunt mai aproape plasate de baza unei
ierarhii personale decât celelalte, indivizii urmărind satisfacerea unor necesități de pe trepte mai
înalte doar după satisfacerea necesităților de bază. În concluzie, liderii sunt nevoiți să le ofere
angajaților șanse pentru împlinirea de sine, în caz contrar aceștia vor fi nemotivați.
Strategiile de motivare pot fi împărțite în două categorii și anume influențarea directă și
adaptările situaționale. Teoria lu Herzberg poate f i utilizată pentru a întelege mai bine strategiile,
după părerea lui salariul și câștigurile au drept consecință inducerea satisfacției, și nu a motivării.
Motivarea este strâns legată de sentimente precum creșterea și dezvoltarea, sporirea participării
poate contribui la dezvoltarea nivelului de motivare a indivizilor.
Liderii sunt într -o continuă dezvoltare în ceea ce privește felul în care își poate motiva sau
influența angajații să muncească mai bine, pornind de la opinia că un lider are posibilitatea de a
asigura cantitatea și calitatea performanțelor subalternilor. Problema liderului este aceea de a
descoperi o strategie pentru a pătrunde în starea lăuntrică a subordonatului, f ăcându -l să fie
motivat, și să lucreze sub imboldul propriilor sentimente. Chiar dacă întrebarea cea ma i des
întalnită la lideri este cum pot să își motiveze angajații, nu sunt liderii cei care îi motivează pe
angajati, ci starea lăuntrică a indivizilor. În tentativa liderilor de a influența starea lăuntrică a
angajaților, o abor dare corespunzătoare ar fi încercarea de a le influența motivarea acestora.
Strategii motivaționale uzuale
Încă de la începuturile existenței societății umane, liderii au utilizat diverse mijloace de
influențare a motivării interne a angajaților.
Cele m ai eficiente metode considerate de -a lungul timpului ar putea fi urmatoarele:
Teama este considerată de lideri ca o determinare a schimbărilor performanțelor, după
cum se știe individul când acționează sub presiunea fricii, își modifică maniera în care
acționează. Liderii ce folosesc teama ca mod de influențare, au intenția de a interveni în anumite

Leadership și motivare

24
demersuri ce pot atrage după sine sentimentul de teamă, precum compromiterea integrității
corporale, dispariția statutului ori consecințe externe. Datorită tem erii sau a stării de discomfort,
indivizii vor lucra conform dispozițiilor liderilor, înlăturând teama.
Pedeapsa este în legătură stânsă cu folosirea temerilor, sunt indivizi ce se tem de lucruri
ce constituie pedepse, cum ar fi teama de fantome sau de î nălțime, dar majoritatea indivizilor
trăiesc cu teama de a nu fi pedepsiți ori amenințați cu pedeapsa. Se pot pune în practică două
tipuri de pedepse, pedeapse fizice ca de exemplu lovirea, și pedepse psihologice cum ar fi
pierderea unei promovări sau excl uderea de către un grup. Liderii care sunt adepți ai acestei
strategii întrebuințează pedepse doar până când individul sancționat își modifică comportamentul
sau îl periclitează în cazul în care acesta nu se conformează.
Recompensa este cel mai des utiliz ată în încercarea motivării personalului pentru a -și
îmbunătăți performanțele. În mare parte aceasta se bazează pe un vechi principiu din domeniul
psihologiei și anume principiul plăcere -durere. Potrivit principiului, indivizii tind să
experimenteze plăcer ea si să înlăture durerea. Orice individ dorește să îndepărteze lucrurile ce le
crede dureroase și să încerce dobândirea recompenselor.
Vina este o strategie veche, ce este utilizată cu ajutorul sentimentului de vină pentru a
atrage motivarea. Sentimentul de vinovăție apare atunci când liderii le explică angajaților că
performanța lor este scazută comparativ cu așteptările acestora. Un mijloc de a diminua
sentimentul de vinovăție ar putea fi sporirea nivelului de performanțe. Această strategie nu are ca
rezultat exact sporirea performanțelor, întrucât neacceptarea exigențelor expuse de către lideri
pentru a atrage sentimentul de vinovăție poate cauza eliminarea dezorientării interne la fel de
repede ca și sporirea nivelului de performanțe.
Criza are la ba ză premisa că odată ce pentru criză este necesar un grad mai mare de
performanțe, indivizi vor riposta în această situație depunând mai mult efort. Pornind de la
premisa că între angajați se formează un dezechilibru datorită crizei, aceștia vor fi mai moti vați să
presteze mai mult.
Strategii de influențare
Plata ca recompensă este considerată o strategie veche, deoarece mereu s -a pus problema
banilor ca fiind motivatori, întrucât indivizii prestează o muncă calitativă atunci când sunt bine
plătiți. Încă de la începuturile managementului stiințific Frederick Taylor a utilizat plata ca
noțiune esențială. Însă cercetările au demonstrat că sunt factori mult mai importanți, indivizii dau
randament mai ridicat atunci când au o mai mare libertate în ceea ce priv ește influențarea
condițiilor de lucru. Conform analizelor făcute , banii sunt importanți din două cauze, necesitatea
lor de către indivizi datorită puterii lor de cumpărare și aceea că înfățișează un semn al prețuirii
unei persoane în organizație. Dacă se dovedește ca există o relație între performanțe și plată, dacă

Leadership și motivare

25
plata are o semnificație pentru indivizi, și performanțele mari sunt recunoscute la adevărata lor
valoare și recompensate, banii pot fi utilizați ca motivator. Nu pe toți indivizii banii îi mot ivează,
liderii sunt nevoiți să priceapă structura de nevoi a angajaților și sa dețină abilități de satisfacere a
acestor nevoi în limitele cerute de orga nizație. Câteodată liderii utilizează recompensele fără a
deduce dacă angajatul poate face progrese în ceea ce constă performanțele, sau dacă reușesc cu
adevărat să controleze recompensele.19
Relațiile personale – în ciuda faptului că majoritatea strategiilor de influențare sunt în
relație cu un anume tip de recompense, deosebirea dintre acordarea unui pac het de recompense
sau pedepse externe și invocarea relațiilor este importantă. Este realizabilă îmbinarea influenței
interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Angajatul având o relație importantă cu liderul, va
răspunde la amenințarea cu distrugerea relaț iei de prietenie sau a respectului, făcând ceea ce i se
spune.
Legitimitatea cererii – este necesar ca liderul să aibă date și informații pe seama lor
putând să clarifice trebuința schimbării comportamentului. În ainte de a -și schimba
comportamen tul indivi zii sunt nevoiți să înțeleagă motivele schimbării. Majoritatea liderilor
utilizează mai întâi abordarea axată pe date raționale. Dacă angajații nu au nici o reacție la
raționamente, dupa ce le sunt prezentate noțiunile de bază a cerinței de schimbare lider ii succed
la strategii de rezervă precum recompense, pedepse sau influență interpersonală. Schimbarea
comportamentului nu va dura dacă această acțiune se va întâmpla de prea multe ori, deoarece
angajații vor da de înțeles că aprobă poziția liderului pentru că se tem de consecințele viitoare.
Liderii pot influența comportamentul indivizilor atât prin folosirea interacțiunii directe, cât și prin
transformarea naturii mediului de muncă, pe baza ipotezei că factorii situației schimbate vor intra
în legătură c u forțele motivaționale ale indivizilor, cauzând creșterea performanțelor.
Cercurile de calitate – folosirea acestora pentru angajați constituie o schimbare
situațională importantă. Angajaților le este permisă gruparea în echipe formate din doisprezece
persoane, în mod obișnuit sub îndrumarea unui lider de echipă bine pregătit. Cercul de angajați se
reune ște pentru a dezbate lucruri legate de organizație, departament sau probleme specifice,
pentru a investiga cauza ce determină micșorarea rezultatelor ș i apoi pentru a face propuneri
conducerii. În utilizarea acestora este necesară o abordare serioasă a părerilor tuturor angajaților.
Competiția reprezintă o strategie utilizată în mod frecvent în anumite domenii ale
organizației și admite plasarea pe poz iții de concurență a unor persoane sau a unor organizații.

19 Niklarz, H., S.,” Totul despre motivare ”, Ed. Rentrop&Straton București,2003

Leadership și motivare

26
Are la bază concepția că indivizii vor fi motiv ați să-și mărească performanțele în cazul în care li
se va da șansa de a câștiga. Atestarea privind eficiența competiției interne este neconcludentă.
Feedback sau strategii de furnizare de informații – un alt mod de schimbare a situației îl
constituie trecerea de la o situație particulară de informații la o situație de creștere a informațiilor.
Distribuirea de informații poate reprezenta baza unui s til de competiție informală între organizații
sau indivizi, sau poate reprezenta baza recompenselor pentru cei incluși care sunt capabili să
simtă satisfacția de a remarca o dezvoltare a nivelului de performanțe. Distribuirea de informații
poate fi îmbinat ă cu abordarea inter acțiunii directe fapt în care se discută despre feedback -ul
direct atribuit de lider angajatului, ca într -o reuniune de evaluare a performanțelor, sau
informațiile strânse de la angajați, colegi și lideri despre performanțele unui indiv id, și utilizarea
pentru planificarea performan țelor. Se pleacă de la ipoteza că în distribuirea de informații
feedback -ul produce o anume tensiune internă individului care îl primește. Atunci când feedback –
ul arată faptul că individul se descurcă mai rău decât așteptările sale necesită o creștere a
nivelului de performanțe.

2.2 Corelații între stilurile de leadership și strategiile motivaționale

Multitudinea de schimbări cu care se înfruntă o organizație în prezent, precum și
dezvoltarea complexități i muncii, cere din partea oricărui l eader să urm eze un stil de leadership
adapta tiv, flexibil și inovativ. Leaderii adaptativi lucrează mai eficace în mediile cu schimbări
rapide, folosindu -se de provocările mediului și sprijinind angajații să facă față c u brio acestor
provocări. Aceștia lucrează cu angajații în producerea de soluții creative la problemele complexe,
delegându -le răspunderile și coordonându -i în înfăptuirea acestora.
Leadershipul transformațional presupune dezvoltarea atașamentului emoțion al al
angajaților față de organizație, mărirea resurselor lor motivaționale, recunoașterea personală a
angajaților cu leaderii, comunicarea viziunii liderilor și transpunerea ei în fapt. Angajații trebuie
să aibă încredere în ideologia leaderului, credință în asemănarea dintre angajați și leder,
acceptarea categorică a viziunii leaderului, implicarea emoțională, bunăoară și creșterea
încrederii.
Leadeshipul tranzacțional se raporteză la schimbul executat dintre leader și angajați, mai
caracteristic, aces t schimb se parotează la recompensa dăruită de leader angajaților pentru
îndeplinirea sarcinilor la normele cerute de către acesta. El motivează angajații prin recompense
după merit, de unde rezultă că predomină o relație de schimb intre leader și subordon ați, unde
efortul acestora este in schimbul recumpenselor. O altă tactică utilizată de acești leaderi în
conducerea angajaților este managementul prin excepție ce cuprinde strategii precum criticism

Leadership și motivare

27
corectiv, feedback negativ. Managemntul prin excepție est e de două tipuri, de tip activ și de tip
pasiv. Un leader ce folosește forma activă a managemntului prin excepție supraveghează
subordonații pentru eventuale greșeli pentru ca în caz de necesitate să ia măsuri corective.
Conducătorii ce folosesc forma pasi vă intervin deja c ând problemele au apărut. Managementul
prin excepție folosește de obicei întăriri negative .20
Liderul autoritar declanșează tăria neexprimată a subordonaților, determinând apariția
indiferenței și micșorarea interesului acestora . Acest ti p de lider are înclinația spre exagerare a
atitudinii critice, provocând diminuarea interesului profesional al subalternilor, iar in absenta lui
productivitatea grupului descrește simțitor. “Prinvind din perspectiva unui l ider autoritar el
urmarește să sa tisfacă nevoile de securitate prin disciplin ă și consecvență în relațiile cu
subordonații, prin reguli protectoare, regulamente, politici care trebuiesc respectate. Nevoile de
securitate se manifestă prin asigurarea unui loc de muncă , plata unor salarii pe ste nivelul minim
de supraviețuire, programe de sǎnǎtate, de pensii și asigurări, conditii de munca acceptabile,
condiții de protecție a muncii. ”21 El folosește pentru a -și motiva sau influneța angajații strategii
precum teama ce induce schimbarea comportam entului până ajung la cel dorit de el, și pedeapsa ,
deoarece acest stil în caz de eșec va căuta ju stificări exterioare ființei sale .
S-a constatat existența unei corelații pozitive între exercitarea stilului participativ și
productivitatea înaltă a echipe i. Stilul participativ tinde să satisfacă necesitățile de stimă și
autorealizare ale angajaților, de asemenea permite membriilor grupului să ia un rol mai
participativ în procesul atât de stabilire a obiectivelor, cât și la distribuirea sarcinilor.
Subordo nații se s unt mult mai implicați în acest proces, fiind încurajată și recompensată
creativitatea lor. Acesta își motivează angajații prin plata ca recompensă pentru a avea o
productivitate ridicată, și relațiile personale joacă un rol important deoarece li derul participativ
are o relație specială cu angajații, iar aceștia vor răspunde la amenințarea cu distrugerea relației
de prietenie sau a respectului, făcând ceea ce li se cere. Folosind feedback -ul le arată
subordonaților faptul că se descurcă bine sau m ai rău decât așteptările sale și dacă necesită sau nu
o creștere a nivelului de performanțe. Pentru o contribuție mai bună a angajaților la luarea
deciziilor liderul folosește ca influență cer curile de calitate ce le permit acestora să formeze
echipe și să se reunească pentru a dezbate lucruri legate de organizație.

20 Rîlea, V., ”Leadership – teorii, modele și aplicații”, Ed. Lumenn Iași, 2006
21 Savage, J., Zigler, Z., ”Motivați a”, Ed. Businesstech 2005, p. 238

Leadership și motivare

28
Leadershipul laissez -faire în literatura din domeniu mai este utilizat si cu denumirea de
nonleader, fiind definit de comportamente ca renunțarea la responsabilități, evitarea luării
deciziilor , lipsa feedback -ului, absența preocupării necesităților. Liderul delegativ este un stil
unde membrilor grupului le este permis de către lider să ia decizii, subordonații au parte de puțină
asistență din partea liderilor, au libertate deplină în ceea ce pr ivește luarea deciziilor, problemele
trebuie rezolvate pe cont propriu, liderii au sarcina de a da instrumentele si resursele necesare.
Strategiile motivaționale folosite de acest stil sunt plata ca recompensă, pentru ca angajații să
acorde o atenție mai sporită în luarea deciziilor, competiția ce are la bază concepția că indivizii
vor fi motiv ați să-și mărească performanțele în cazul în care li se va da șansa de a câștiga .

Leadership și motivare

29
Capitolul 3. Studiu practic privind Relaț ia dintre stilul de leadership si
strategiile motivaț ionale aplicate de leader în cadrul com paniei Carrefour

3.1 Scurtă descriere a companiei Carrefour
Conceptul de hipermarket a fost inventat de Carrefour acum 40 de ani în Fran ța și
Carrefour este primul care a adus ac est concept în România, în 2001, punând bazele pie ței de
retail. Industria retailului a adus schimbări majore atât în produc ție și distribu ție cât și în
obiceiurile de consum ale oamenilor.
Carrefour poate fi considerat unul dintre pionerii noii pie țe cre ate în România, pia ță, care
a început să se dezvolte din ce în ce mai mult jucând un rol semnificativ în economia țării.
Piața de retail în care brandul Carrefour se înscrie este una foarte dinamică, preferin țele
consumatorilor fiind din ce în ce mai vari ate, iar ace știa din ce în ce mai exigen ți. . .
Carrefour reprezintă calitatea atât în materie de produse proaspete, produse alimentare sau non
alimentare cât și în materie de servicii.
Paletă largă de prod use, aproximativ 50.000 în hipermarketuri și serviciile diverse, toate
la prețurile cele mai bune de pe pia ță au eviden țiat valoarea brandului asociindu -l cu diversitate –
"totul sub acela și acoperiș", calitate și promptitudine. .
. Brandul Carrefour este unul orientat către client, către satisfacerea tuturor exigen țelor la cel
mai bun raport calitate -preț. În acest scop au fost create mărcile proprii care oferă cele mai mici
prețuri de pe pia ță respectând în acela și timp standarde înalte de calitate pentru fiecare categorie:
➢ Carrefour – marcă proprie pentru produse de larg consum și bazar
➢ Carrefour Home – marcă proprie pentru produse de menaj și electrocasnice
➢ Carrefour Sélection – produse marcă proprie premium
➢ Carrefour Bio – gamă de produse alimentare bio
➢ Carrefour baby – gamă de produse alimentare și de igienă destinate bebelu șilor
➢ Carrefour kids – gamă de produse alimentare și de igienă destinate copiilor
➢ Carrefour light – gamă de produse dietetice
➢ Carrefour light – gamă de produse dietetice
➢ Marca nr.1 – cel mai bun raport calitate – preț
➢ TEX – marcă proprie de produse textile
➢ Bluesky – marcă proprie pentru produse elec trocasnice
➢ Les cosmetiques – marcă proprie pentru produse cosmetice
➢ Reflets de France – gamă de produse regionale din Fran ța

Leadership și motivare

30
Carrefour dore ște să răspundă cât mai bine schimbării situa ției economice mondiale și
locale, astfel încât clien ții Carrefour să beneficieze în continuare de calitate la pre țuri mici. În
acest sens, în septembrie 2009, Carrefour a lansat în România, gama de produse.
Marcă proprie Carrefour, ca o solu ție pentru a ține sub control cheltuielile zilnice fără a
face rabat de la calitate. Întreaga gamă de produse Marcă Proprie Carrefour respectă standardul
de calitate al grupului, ce rezultă dintr -un parteneriat încheiat cu furnizorii locali atent ale și.
Produsele sunt în mare măsură realizate de către producători care au în portofoliu branduri
cunoscute și apreciate de către consumatori.
Ca și o garanție suplimentară a calită ții oferite, Carrefour a implementat sistemul "Filiera
Calității Carrefour" pentru carnea de porc și păstrăvul proaspăt. Filiera Calită ții Ca rrefour
reprezintă solu ția pe care Carrefour o oferă clien ților în condi țiile poluării, industrializării și
riscurilor de contaminare a produselor care ajung pe masa tuturor. Este garan ția Carrefour că
aceste produse sunt în conformitate cu standarde super ioare de calitate. Scopul Filierei Calită ții
Carrefour este astfel să ofere produse sănătoase clien ților, să fidelizeze consumatorii, dar și să
încurajeze dezvoltarea producătorilor români, care valorizează patrimoniul natural românesc.
Strategia Carref our folosită este politica de pre țuri agresivă, care are ca scop cre șterea
puterii de cumpărare a consumatorului român, încă din 2001, de la lansarea pe pia ță, gama de
produse deosebit de largă – peste 50.000 de articole prezente sub acela și acoperiș și adaptată
perfect cererii, calitatea excelentă a produselor, îndeosebi a celor proaspete, inova ția și
modernitatea.
Brandul Carrefour are patru formate la nivel mondial, precum hipermarket, supermarket,
magazin de proximitate, cash & carry, și au peste 47 1.000 angajați în lume, sunt pe locul doi în
lume și pe locul unu pe marea distribuție în Europa. În Romania au 24 de hipermarketuri
Carrefour, 67 de supermarketuri Carrefour Market si 20 magazine de proximitate de tip franciză,
Carrefour Express Angst.
Carrefour Era a fost inaugurat în anul 2008 în zona periferică a județului Iași, fiind al 11 –
lea hypermarket din afara Capitalei și al doilea al companiei în acest oraș. Magazinul are o
suprafață de 8900 metri pătrați, având la început un număr de 323 ang ajați, și ajungând în prezent
să aibă un număr de 193 angajați. Magazinul este structurat pe cinci departamente comerciale și
patru departamente non -comerciale.

Leadership și motivare

31

Organigrama magazinului Carrefour

Fig. 3.1 Schema organizatorică Carrefou r

3.2 Design -ul cercetării
Scopul Cercetării
Cercetarea ce a fost efectuată în cadrul companiei Carrefour Era Iași , și a evidenț iat modul
în care un l ider poate să își motiveze angajaț ii, dar totodată și care este ni velul de leadership în
cadrul companiei Carrefour Era Iași la momentul actual.
Prin această lucrare s -a dorit să se arate, care sunt modalităț ile principale de care dispun
liderii pentru a -și moti va angajaț ii dar totodată și impactul creat prin aceste mo dalități de
dezvoltare a abilităț ilor de leadership asupra managerilor de prima linie.
Această cercetare ne va arăta și aptitudinile de leadership, dar și relațiile existente în
cadrul companiei, între lideri și restul personalului angajat.
În ceea ce p riveș te Grila Manageriala Blake -Mouton este deosebit de important faptul că
afirmațiile conț in indici și indicatori a celor două dimensiuni ce formează grila.
Prima latură de afirma ții dezvăluie preocuparea managerilor faț ă de subordona ți, iar
cealaltă j umătate de afirma ții indică preocuparea pentru realizarea sarcinilor. Folosindu -se
această modalitate, acele afirma ții care fac referire la preocuparea pentru subordona ți se divid în
felul următor: Director Magazin
Asistență Direcțiune Control Gestiune
PGC APLS PFT BLS TEX EPCS
DEPARTAMENTE COMERCIALE MKG DECO ÎNTR
EȚIN
ERE SEC
URI
TA
TE RU IT CASE BUCLĂ
COMPLETĂ
RECEPȚIE
MARFĂ POOL
COMMANDE
SERVICII ȘI DEPARTAMENTE NON -COMERCIALE

Leadership și motivare

32
• Cum se manifestă și cum acț ionează liderul în determinare a și angajarea subordonatului
în procesul decizional și asumarea răspunderii deciziilor luate: sprijinirea subordona ților s ă fie
creativi, determinarea lor să se implice ș i să ia decizii, ascult area și părerile altor persoane din
subordine la momentul luă rii deciziei de către manager .
• O atenț ie deosebită oferită rela ționării dintre lider – manager -subordonat. Ace st aspect se
poate concretiza în activită ți de tipul: detalierea ș i explicarea în amănunt a tot ceea ce înseamnă o
sarcină complexă, acordarea a tenției de către lider în ceea ce priveș te limitele pe care le cunosc
subordona ții, dezvoltarea de noi metode prin care se dore ște upgradarea ș i dezvoltarea rela ției
lider – subordonat, focusar ea și concentrarea liderului pe faptul de a crea ș i dezvolta un spirit de
echipă între subordona ți.
• Acordarea unui interes deosebit pentru evolu ția sub aspect profesional a subordona ților,
creării condiț iilor optime de lucru pentru aceș tia. Aceste puncte de lucru sunt luate în seamă de
către lider în vederea îmbun ătățirii comportamentului lor profesio nal, utilizarea de instrumente ș i
metode noi cu ajutorul cărora ei să -și îmbunătă țească ș i sporească performan țele. Liderul trebuie
să prezinte disponibilitate în permanen ță pentru a -și învăța subordona ții în activităț ile
profesionale, în ai deter mina să găsească noi oportunități ș i soluții, în rezolvarea atribuțiilor ș i
sarcinilor de serviciu , și să-i motiveze prin diferite modalități pentru a își dezvolta performan țele
profesionale la nivel individual și organizaț ional.

Obiectivele cercetării
Astfel, acest studiu prezintă care este stilul de leadership practicat preponderent din cadrul
companiei Carrefour Era Iași . Principalele obiective identificate sunt:
❖ Studiul ap titudinilor ș i competențelor de leadership din co mpanie;
❖ Analiza stilurilor de leadership întâlnite în interiorul organiza ției;
❖ Identificarea capacită ții managerilor de a găsi și oferi motivații angajaț ilor, și de a găsi
soluț ii de rezolvare a situațiilor viitoare;

Ipotezele cercetării
Previzionarea obiectivelor are loc în baza următoarele ipoteze ale cercetării:
❖ Stilul de leadership predominant este orientat spre oameni, având drept scop de a motiva
angajații dar ș i de a crea un mediu plăcut și eficient de lucru
❖ Stilul de lea dership practicat est e adecvat ș i contribuie la crearea unui mediu de a ajuta
organizația să atingă performanț e

Leadership și motivare

33
❖ Abilităț ile și competenț ele excelente de leadership influențează benefic organiza ția și
generează obț inerea de rezultate deosebite.
❖ Există o legătură directă î ntre stilul de leadership practicat ș i strategiile motivaț ionale
Metoda și instrumentul de cercetare utilizat
Pentru realizarea acestui studiu de caz s -a folosit ca metodă , metoda anchetei pe bază de
chestionar. Instrumentul ce a fost utilizat pentru a culeg e informațiile necesare efectuării
cercetării este chestionarul. Folosirea acestui instrument a ajutat la culegerea informații lor utile
într-un mod eficient, cu costuri reduse în situaț ia cercetării mai multor persoane.
Analiza statistică în ceea ce pri vește înregistrarea rezultatelor utilizând acest instrument
este mai eficientă. Scopul chestionarului realizat este analizarea metodelor de leadership la nivel
mediu ș i de primă linie.
Chestionarul pre zentat în Anexa 1 , cuprinde 18 întrebări utilizându -se întrebări simple,
generale sau particulare. Grila cu răspunsurile complete se află în Anexa 2.
Numarul de persoane pe care a fost aplicat chestionarul este de 30 de persoane, din care 3
sunt manageri de nivel mediu ( șefii de departamente) și 27 man ageri de prima linie( adjunc ți și
șefi de raioane din cadrul Carrefour Era Iași ).
3.3 Prezentarea rezultatelor
Managerii cărora li s -a aplicat chestionarul au fost solicitaț i să-și exprime poziț ia față de
adevă rul conț inut de cele 18 afirma ții din chestio narul utilizat.
Chestionarul din cercetarea efectuată acordă valorii de adevăr definiț ia de frecven ță cu
care responden ții raportează ac țiunile acestora față de fiecare dintre afirma țiile de mai sus.
Astfel, se poate concluziona, că interpretarea acestor valori are drept scop identificarea atitudinii
și comportamentului managerial al persoanelor implicate ș i angajate să răspundă chestionarului.
Interpretarea rezultatelor s -a realizat cu ajutorul unei scale de măsură(scala de la 1 la 5),
unde valoarea unu î nsemnând dezacord total sau nu iar valoarea 5 însemnând acord total sau da.

Leadership și motivare

34
La întrebarea numărul 1 s-a analizat dacă managerii d in cadrul companiei Carrefour îș i
încurajează echipa să participe în luarea deciziilor.

Figura 3.2 Implicarea echipei în luarea deciziei
După analizarea răspunsurilor se poate concluziona că managerii de nivel mediu sunt
dispuși să discute și să analizeze în totalitate toate problemele împreună cu managerii de
primă linie, a ceștia răspunzând în proporț ie de 33% că o fac întotdeauna, iar 67% de cele mai
multe ori . Rezolvarea problemelor din cadrul organizaț iei sunt discutat e cu managerii de
primă linie, ț inând cont de ideile acestora punându -le în aplicare, coborând pe scara ierarhică
se obser vă că lucrurile diferă. Managerii de prima linie în procent de 52% afirmă că nu fac
niciodată sau rareori acest lucru, ș i anume că ei preferă să stabilească asupra lucrărilor ce
trebuiesc executate. Managerii de prima linei ar trebui să î nțeleagă că echi pa este cel mai
puternic instrument care conduce la îndeplinire obiectivelor, și totodată pot constitui mediul
spre dezvoltarea individuală.
Implicarea echipei în luarea deciziei reprezintă instrumentul primordial prin care angaja ții
sunt motiva ți și încurajați să se implice și să participe la luarea deciziilor din cadrul
companiei.

Leadership și motivare

35
La întrebarea numărul 2 s -a analizat dacă atingerea obiectivelor stabilite, devine un scop
important pentru managerii din cadrul organiza ției.

Figura 3.3 Realizarea obiectivelor , un scop important
Interpretând răspunsurile oferite se observă că indiferent de pozi ția pe care o ocupă în
cadrul societăț ii Carrefour, managerii î și fac u n scop în îndeplinirea obiective lor propuse. În
procent de 100% managerii de nivel mediu sunt total de acord sau acord, în timp ce managerii
de prima linie numai în procent de 3.7 % sunt în dezacord total, iar 7.4 % sunt în dezacord.

Leadership și motivare

36
La intrebarea 6 s-a analizat dacă managerii din cadrul compan ii își încurajează angajaț ii să fie
creativi .

Figura 3.4 Determinarea angaja ților de a fi creativi
Principalele mijloace de schimbare în cadrul unei companii sunt creativitatea și inovația.
Implementare mijloacelor de schimbare în cadrul organiza ției va însemna dezvoltarea acesteia,
iar totodată se vor identifica nevoile din cadrul organiza ției dar și problemele ce pot să apară în
cadrul acesteia. A fi inventiv și creativ reprezintă modalitate prin care să găse ști soluțiile viabile
considerându -le cele mai potrivite pentru organiza ție dar și cele mai bune metode de aplicare. O
persoană este creativă dacă are un spirit deschis și este gată în orice moment să genereze idei
noi.
Dacă analizăm cu aten ție graficul de mai sus putem constata că la această întrebare
managerii de nivel mediu au răspuns în propor ție de 100% că î și încurajează subalternii să fie
inventivi în timp ce managerii de primă linie într -o proporție de 28 % sunt întotdeauna deschiș i
că este important ca și personalul de execuț ie să fie creativ, iar 25% dintre ace știa fac rareori
acest lucru. Este important să s e discute în mod deschis cu angajații îndemnându -i să procedeze
la fel cum o fac ș i cei de nivelul superior.

Leadership și motivare

37
Întrebare numărul 10 a fost adresa tă cu scopul de a vedea modul în care managerii
corectează greș elile angajaț ilor.

Figura 3.5 Corectarea gre șelilor subordonaților
Este de remarcat faptul că managerii de nivel m ediu i -au măsuri ferme în situația când
trebuie corectați angajații, aceștia răspunzând în proporț ie de 100%, ne ținând cont că s -ar putea
afecta rela țiile personale existente între ace știa, în timp ce managerii de primă linie întotdeauna
se gândesc și la relațiile existente cu angajații, aceștia răspu nzând în proporție de 64% că sunt
parțial de acord sau în deza cord cu acest aspect având grijă ca atunci când sunt în situaț ia de a
corecta , să nu afecteze rela țiile cu subalternii.

Leadership și motivare

38
La întrebarea 17 s-a analizat modul în care managerii conș tientiz ează faptul că pregătirea
profesională a angajatului, îi vor ajuta în atingerea obiectivelor .

Figura 3.6 Pr egătirea profesională în atingerea obiectivelor
Analizând răspunsurile respondenț ilor putem t rage doar o singură conclu zie, și anume că
indiferent de poziț ia ocupată, managerii sunt conștienț i că numai pregătirea prof esională îi va
motiva pe angajaț i să fi e motivați, și performanț i ajutând astfel la realizarea obiectivelor.
În proporț ie de 100 % managerii de nivel mediu susțin formarea profesională, iar în
proporție de 78% din managerii de primă linie sunt total de acord cu afirmaț ia că pentru atingerea
obiectivelor angajatul trebuie să fie pregătit profesional .

Leadership și motivare

39
Scopul întrebă rii 18 este acel a de a vedea dacă ma nagerii din cadrul companiei Carrefour,
consideră că studierea proce durilor noi ce apar în organizație este prioritară ș i aplicabilă la nivel
de echipă .

Figura 3.7 Prioritatea studierii procedurilor
Răspunsuri le oferite de ma nagerii de primă linie sunt contradicto rii în sensul că 44%
dintre aceș tia afirmă că întotdeauna studierea obiectivelor este prioritară, 26% o fac de cele mai
multe ori, 26 % o fac rareori ori uneori, iar 4% nu o fac niciodată. În rândul managerilor de n ivel
mediu aceș tia consideră că este o prioritate în at ingerea obiectivelor o studiere profundă a
procedurilor.
Simultan cu cercetarea ș i analiza întrebărilor aplicate la nivel individual, se vor analiza și
stilurile de leadership avându -se în vedere compo rtamentul profesional orientat spre obținere de
rezultate sau spre oameni. Analiza ș i interpretarea rezultatelor din Anexa 1 s -au efectuat prin
utilizarea grilei manageriale.
Întrebările numerotate pe una dintre coloane sunt în legătură cu oamenii (ne ref erim la
întrebările 1, 4, 6, 9, 10, 12, 14, 16, 17), iar cealaltă coloană are legătură cu întrebările care fac
referire la obiective (2, 3, 5, 7, 8, 11, 13, 15, 18).
Răspunsurile date pe fiecare coloană, s -au adunat iar rezultatul este înmulțit cu 0,2.
Rezultatul final pentru coloana cu răspunsuri despre oameni îl regăsim pe axa verticală iar
cel pentru sarcini sau obiective este redat pe axa orizontală din grafic. Intersectarea în grafic a
liniei orizontale cu cea verticală arată acel stil de leadership adoptat de liderii din organizaț ie.

Leadership și motivare

40
Punctarea rezultatelor finale urmărite pe grafic se realizează prin trasarea acelei linii orizontale
„de la oameni” situată în dreapta matricei și marcarea liniei ve rticale de la „sarcină ” situată în
partea de sus a matricei. Intersec ția (zona) o reprezintă dimensiunea care este redată de acei
managerii.
Rezultatele obținute vor fi interpretate pentru fiecare tip de manager intervievat
Interpretarea rezultatelor pentru managerii de nivel mediu .

În urma răspunsurilor oferite, relevă faptul că managerii de nivel mediu din cadrul
companiei Carrefour Era Iași practică un management inte grator. Ace ști manageri scot în
evidență eficiența de comportament al persoanei cu func ție de leadership, prin modul că
managementul participativ acordă o mare aten ție subordona ților dar și a sarcinilor. Astfel, iese
în eviden ță o corelare eficientă a in teresului fa ță de personalul subordonat cu interes fa ță de
atribuții și sarcini, având drept obiectiv realizarea unui echilibru între rezultate și satisfacerea
nevoilor angaja ților.
Preocupare pentru oameni 9 1.9
Management
indulgent 9.9
Management
integrator 8
7
6 5.5
Management
de
compromis

5

4
3
2 1.2
Management
minima l 9.1
Management
autoritar 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocuparea pentru obiective
Figura nr 3.8 Grila pentru man agerii de nivel mediu din Carrefour

Leadership și motivare

41
Managerii de nivel mediu au rol important în cadrul societății deoarece aceștia trebuie să
asigure un climat pozitiv între organiza ție și salariați în ceea ce prive ște raporturile de muncă, dar
și o gestionare a conflictelor prin evitarea compromisurilor ce pot apărea.
Managerii de nivel mediu din cadrul Societății Carrefou r practică stilul de leadership în
funcție de comportamentul orientat spre oameni sau spre rezultate accentul fiind pe dezvoltarea
relațiilor umane, îndeplinirea responsabilităților și de a manifesta interes pentru formarea
profesională continuă făcându -l mai performant
Aptitudinile interpersonale reprezintă aptitudini excelente pentru un manager de nivel
mediu deoarece acesta ajută în mod concret, obiectiv și pozitiv echipa, și îi determină pe membrii
organizației să lucreze în echipă. Acest model de li der dacă își va gestiona într -un mod eficie nt
aptitudinile interpersonale, va reuș i să cunoască gândurile și problemele acestora în situații
diferite, obținând în final informații utile despre alț ii.

Managerii de primă linie din cadrul companiei

Figura nr 3.9 Grila pentru managerii de prima linie

Preocu pare pentru oameni 9 1.9
Management
indulgent 9.9
Management
integrator 8
7
6 5.5
Management
de
compromis

5

4
3
2 1.2
Management
minimal 9.1
Management
autoritar 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Preocuparea pentru obiective

Leadership și motivare

42
Un interes deosebit prezintă man agerii de primă linie ce îmbr acă un stil de management
foarte aproape de stilul autoritar. Conform modelului ce a fost utilizat în această lucrare (Grila
Managerială Blake -Mouton ) caracteristica stilului autoritar se manifestă printr -un nivel scăzut de
preocupare în ceea ce privește r elația cu subordonaț ii și un nivel ridicat de preocupare pentru
sarcini. Așadar, putem afirma ș i arg umenta că managerii de primă linie din cadrul Carrefour Era
Iași utilizează în cadrul companiei stilul de management autoritar. Interpretarea răspunsuri lor
primite de la cei chestionaț i, ne arată că managerii de primă linie manifestă o preocupare destul
de scăzută pentru subordonați; scorul fiind destul aproape, ca rezultat, cu preocupare pentru
sarcini.
Stilul autoritar de obicei se caracterizează prin du ritate, aceștia reuș esc adesea să impună
o disciplină în mod for țat, prin ameninț ări asupra echipei sub forma unor penalizări grave.
Aplicarea acestui stil de conducere nu este eficient, deoare ce impunerea disciplinei cu forț a va
crea o constrângere în cee a ce priveș te creativitatea angaja ților, devenind mărginită ș i chiar
sufocantă .
Acest stilul autoritar este utilizat adesea în situa ții de criză a economiei, for țându -se
astfel o ie șire din criză fără costuri majore sau se mai poate aplica în situaț ia în care se are în
vedere realizarea unor proiecte mari sau când oamenii din echipă , au un nivel de instruire sau de
educaț ie scăzut.
În general acest stil se caracterizează prin primitivism, iar pe t ermen lung rezultatele
organizaț iei vor fi afectate în mod negativ. În general persoanele care practică acest stil de
management sunt manageri cu o personalitate slabă. Acest studiu ar trebui să de a de gândit
managerilor de top ș i celor de nivel mediu și să îi determine pe managerii de primă linie să î și
schimbe comportamentul faț ă de pe rsonalul aflat în subordine să -și îmbunătă țească substan țial
atât competen țele cât și abilitățile de leadership.
Managerii de top ș i cei de nivel mediu ar trebui să facă o analiză atentă asupra
managementul practicat în cadrul c ompaniei să î și fixeze un scop clar ș i realizabil în a -i pregăti
și integra pe persoanele care practică un stil de leadership autoritar în programe de coaching ș i de
trening, determinându -i să-și dezvolte atât competențele cât și abilităț ile, de a -și mări
posibilitățile de interac țiune umană.

3.4 Validarea ipotezelor
Ipoteza numărul 1 – „Stilul de leadership predominant este orientat pe spre oameni, având
drept scop de a motiva angajații dar ș i de a crea un mediu plăcut și eficient de lucru” este par țial
adevărată, deoarece dacă analiză m doar managerii de nivel mediu constatăm că aceștia sunt

Leadership și motivare

43
îndreptaț i către salari ați și nu fac compromisuri, deci managementul practic at de aceș tia este unul
orientat către oameni și este îndreptat spre performanț ă ( fi g. 3.6) în timp ce managerii de primă
linie practică un management autoritar. Stilul autoritar de obicei se caracterizează prin duritate,
aceștia reuș esc adesea să impună o disciplină în mod forțat, prin ameninț ări asupra echipei sub
forma unor penalizări grave, iar acest stil nu va reuși să practice strategii motivaționale în rândul
angajaț ilor.
Aplicarea acestui stil de conducere nu este eficient, deoare ce impunerea disciplinei cu
forța va crea o constrângere în ceea ce privește creativitatea angajaților, devenind mărginită ș i
chiar sufocantă. Obiectivele privind analiza stilurilor dar și a aptitudinilor și competenț elor au
fost atinse din prima ipoteză.
Ipoteza 2 – “Stilul de lea dership practicat este adecvat ș i contribuie la crearea unui mediu
de a ajut a organizația să atingă performanț e” este confirmată, în sensul ca stilul de leadership
integrator practicat de managerii de nivel mediu este unul care îi ajută p e managerii de primă
linie să îș i atingă obiectivele. Stilul de leadership practicat în funcți e de comportamentul orientat
spre oameni sau spre rezultate punând accentul pe dezvoltarea relațiilor umane, îndeplinirea
respon sabilităților și de a manifesta interes pentru formarea profesională continuă făcându -l mai
performant.
Ipoteza 3 – „Abilități le și competenț ele excelente de leadership influențează benefic
organizația și generează obținerea de rezultate deosebite” este confirmată și reprezen tată în
fig.3.2 în sensul că pentru realizarea obiectivelor este nevoie de o echipă unită ș i performantă.
Implicarea echipei în luarea deciziei reprezintă instrumentul primordial prin care angaja ții sunt
motivați și încuraja ți să se implice și să participe la luarea deciziilor din cadrul companiei. Fig.
3.3 prezintă faptul că indiferent de pozi ția ocupată î n cadrul societă ții, toți își fixează un anumit
scop în atingerea obiectivelor
Ipoteza 4 – „Există o legătură directă dintre stil ul de leadership practicat și strategiile
motivaț ionale” este confirmată (fig.3.4) . Stilul de conducere include toate caracteri sticile
specifice managerilor, cadrelor de conducere, o multitudine de atitudini, instrumente de lucru
adoptate si aplicate, aspectele ce caracterizează relațiile cu subalternii si cu mediu extern.
Dacă dorim să apreciem un anume stil de conducere, atribuim un rol primordial
sistemului de relații interumane. Astfel, putem defini stilul de conducere ca fiind modul sau
instrumentu l principal de a lucra cu oamenii, acesta reprezentând și strategia motivaț ională
utilizată de lider către un management eficie nt.
Un stil de conducere eficient presupune o apropiere a realită ții sub imperiul modelul ui
funcț ional ideal, la fel ca cel practicat de managerii de nivel mediu. Stilul de conducere este

Leadership și motivare

44
determinat întotdeauna de relațiile funcț ionale dintre conducător ul, liderul sau seful direct de la
locul de muncă și subordonaț i, colaboratori. Aceste persoane, îndeosebi mai cu seamă
subordon ații, recunosc în stilul de conducere al șefilor acele caracteristici specifice activităț ii pe
termen lung, fără a lua în atenț ie abaterile ocazionale de la conduita cotidiană.
Implementare a mijloacelor de schimbare în cadrul organiza ției va însemna dezvoltarea
acesteia, iar totodată se vor identifica nevoile din cadrul organiza ției dar și problemele ce pot să
apară în cadru l acesteia. A ceste metode de schimbare nu pot fi realizate dacă nu există o
legătură directă între leadership și motivare. Practicarea unui stil de leadership efi cient înseamnă
a-i da încredere angajatului să î ți spună deschis problemele cu care se confr untă, să devină
inventivi și creativi, confirmat în cadrul companie Carrefour Era Iași .

Leadership și motivare

45
Concluzii

Prin cele prezentate mai sus, reiese că stilul de leadership și strategiile motivaționa le sunt
coordonatele defiinitorii ale unei afaceri de succes.
Liderul este acea persoană care deține o poziție superioară in domeniul său, ce este capabil
să exercite un anumit grad de control sau influență asupra altor persoane, obținând rezultate
remar cabile cu o eficiență certă, indiferent de dificultăți și fără a renunța să fie atent cu oamenii.
Un lider eficace este în stare să -și adapteze stilul de leadership nevoilor situației și ale
subordonaților.
Leadershipul poate fi consederat o rela ție inter personală prin care o personă -liderul –
influențează atitudinile, comportamentul sau ac țiunile celorlal ți impulsionându -i să desfă șoare
aceste acțiuni benevol fără a li se solicita în mod categoric acest lucru, sau să li se impună prin
prezentarea efectelor negative provenite din indisciplină, având un rol important în performan ța
grupurilor și a organiza țiilor. În promovarea un stil de leadership adecvat, este necesară o
capacitate de adaptare la diverse situații precise, de observare a elementelor importan te, abordând
diferit probleme aparent asemanatoare și utilizând metode adecvate pentru fiecare situa ție. Având
în vedere că leadershipul este într -un contiunuu proces de dezvoltare, definirea acestuia nu este
statornică, părerile fiind împărțite; pe de o p arte leadershipul este direct influențat de deciziile
liderului având efecte profunde asupra celor condu și iar pe de altă parte leadershipul trebuie să
includă și direcționarea de rutină care să păstreze o anumită stare de fapt și anume munca de
manager.
Pornind de la definirea leadershipului se pot descrie următoarele stiluri fundamentale ale
acestuia: stilul autoritar, stilul participativ, stilul delegativ, stilul tranzacțional și stilul
transformațional. Liderii autoritari își exprimă așteptările clar, acordând încredere deplină
măsurilor organizatorice în îndeplinirea obiectivelor. Acest tip de lider are înclinația spre
exagerarea atitudinii critice, provocând diminuarea interesului profesional al subalternilor. Stilul
autoritar poate fi benefic întrucâ t unele proiecte au nevoie de o conducere puternică, în scopul
obținerii rezultatelor rapid și eficient.
Conducerea participativă caracterizează liderii care permit membriilor grupului să ia un
rol mai participativ atât în procesul de stabilire a obiective lor, cât și la distribuirea sarcinilor fiind
unul dintre cele mai eficiente stiluri, prin faptul că membrii grupului sunt stimulați să schimbe
idei și opinii. Apar însă și unele dezavantaje, în situații când rolurile sunt neclare iar timpul
esențial , prin conducerea participativă pot apărea eșecuri în comunicare și neterminarea
proiectelor.

Leadership și motivare

46
Spre deosebire de stilul participativ în care liderul ia deciziile în urma interacțiunii cu
subalternii, stilul delegativ este un stil unde membrilor grupului le este pe rmis de către lider să ia
decizii. Trăsăturile definitorii ale acestui stil ar putea fi: subordonații au parte de puțină asistență
din partea liderilor, au libertate deplină în ceea ce privește luarea deciziilor, problemele trebuie
rezolvate pe cont propri u, liderii au sarcina de a da instrumentele si resursele necesare.
Liderii cu cele mai bune performanțe sunt cei care oscilează între stilurile de leadership
prezentate și își adapteazǎ stilul în functie de diferiți factori. Unul dintre factorii determina nți în
alegerea stilului este motivația. Motivarea indivizilor este aceea care îi determină pe indivizi să
aleagă direcția pe care dorim să se deplaseze pentru realizarea unui rezultat anume. Se poate
spune că motivația este un comportament orientat spre s copuri.
Motivarea unui individ este o sarcină dificilă pentru un lider, deoarece el trebuie să
adapteze acțiunile sale la particularitățile acelui individ, în funcție de nevoile specifice lui. În
mod punctual individul resimte nevoi de ordin fizic, psiholo gic sau social. Prin combaterea
acestor nevoi, izolate sau combinate, liderul instigă individul să adopte un anumit comportament.
Conform teoriei propusă de Maslow, satisfacerea unei necesități de ordin inferior, determină
individul să se concentreze asup ra satisfacerii necesităților unui ordin superior. În prim plan stă
satisfacerea necesităților fiziologice, apoi necesitățile de securitate pe care le resimt, o dată
satisfăcute aceste necesități se îndreaptă spre cele sociale, apoi spre necesitățile de a utorealizare.
Liderii ar trebui să cunoască pozițiile subordonaților din această privință, pentru asigurarea unei
motivări eficiente în organizații.
Liderii sunt într -o continuă dezvoltare în ceea ce privește felul în care își poate motiva sau
influența an gajații să muncească mai bine, pornind de la opinia că un lider are posibilitatea de a
asigura cantitatea și calitatea performanțelor subalternilor. Problema liderului este aceea de a
descoperi o strategie pentru a pătrunde în starea lăuntrică a subordonat ului, facându -l să fie
motivat. Strategiile de motivare pot fi împărțite în două categorii și anume influențarea directă și
adaptările situaționale. Cele mai eficiente strategii motivaționale uzuale folosite de lideri sunt:
teama ca o determinare a schimbă rilor performanțelor, căci individul se comportă diferit sub
presiunea fricii, modificându -și maniera în care acționează; pedeapsa aflată în strânsă legătură cu
teama, prin utilizarea a două tipuri de pedepse – pedepse fizice și pedepse psihologice – ;
recompensa se bazează pe un vechi principiu din domeniul psihologiei și anume principiul
plăcere -durere, indivizii tind să experimenteze plăcerea si să înlăture durerea, fiind folosită în
motivarea personalului pentru îmbunătățirea performanțelor.
În motivare a angajaților liderii folosesc de asemenea strategii de influențare precum plata
ca recompensă deoarece mereu s -a pus problema banilor ca fiind motivatori, întrucât indivizii
prestează o muncă calitativă atunci când sunt bine plătiți, banii sunt importanți din două cauze,

Leadership și motivare

47
necesitatea lor de către indivizi datorită puterii lor de cumpărare și aceea că înfățișează un semn
al prețuirii unei persoane în organizație; relațiile personale au o eficință sporită prin combinarea
influenței interpersonale cu recompens ele sau pedepsele, angajatul având o relație importantă cu
liderul, va răspunde la amenințarea cu distrugerea relației de prietenie sau a respectului, făcând
ceea ce i se spune; cercurile de calitate oferă angajaților posibilitatea de a forma grupuri pentr u a
dezbate lucruri legate de organizație, departament sau probleme specifice, și apoi pentru a face
propuneri conducerii; competiția reprezintă o strategie utilizată în mod frecvent în anumite
domenii ale organizației și admite plasarea pe poziții de conc urență a unor persoane sau a unor
organizații.
Pentru a atinge performanțele dorite liderul trebuie să își creeze o relație intre stilul de
leadership abordat și strategiile motivaționale folosite. În cazul sitlului delegativ strategiile
motivaționale fol osite sunt plata ca recompensă, pentru ca angajații să acorde o atenție mai
sporită în luarea deciziilor, competiția ce are la bază concepția că indivizii vor fi motivți să -și
mărească performanțele în cazul în care li se va da șansa de a câștiga . S-a cons tatat existența unei
corelații pozitive între exercitarea stilului participativ și productivitatea înaltă a echipei. Stilul
participativ tinde să satisfacă necesitățile de stimă și autorealizare ale angajaților, liderii își
motivează angajații prin plata c a recompensă pentru a avea o productivitate ridicată, și relațiile
personale joacă un rol important deoarece liderul participativ are o relație specială cu angajații,
iar aceștia vor răspunde la amenințarea cu distrugerea relației de prietenie sau a respec tului,
făcând ceea ce li se cere. Pe de altă parte în cazul stilului autoritar liderul folosește pentru a -și
motiva sau influneța angajații strategii precum teama ce induce schimbarea comportamentului
până ajunge la cel dorit de el, și pedeapsa deoarece ac est stil în caz de eșec va căuta justificări
exterioare ființei sale.
În urma cercetărilor efectuate în cadrul Companie Carrefour Era Iași s -a evidențiat modul
în care un lider poate să își motiveze angajații, dar totodată și care este nivelul de leadersh ip din
cadrul companiei la momentul actual. În urma răspunsurilor primite după aplicarea
chestionarului, și a validării ipotezelor s-a constatat că managerii de nivel mediu sunt îndreptați
către salariați și nu fac compromisuri, adoptând un stil participat iv orientat către oameni și
îndreptat spre performanță în timp ce managerii de primă linie practică un stil autoritar. Stilul de
leadership integrator practicat de managerii de nivel mediu este unul care îi ajută pe managerii de
primă linie să își atingă o biectivele. Implicarea echipei în luarea deciziei reprezintă instrumentul
primordial prin care angaja ții sunt motiva ți și încuraja ți să se implice și să participe la luarea
deciziilor din cadrul companiei.

Leadership și motivare

48
Implementarea mijloacelor de schimbare în cadr ul organiza ției va însemna dezvoltarea
acesteia, iar totodată se vor identifica nevoile din cadrul organiza ției dar și problemele ce pot să
apară în cadrul acesteia. Aceste metode de schimbare nu pot fi realizate dacă nu există o
legătură directă într e leadership și motivare. Practicarea unui stil de leadership eficient înseamnă
a-i da încredere angajatului să î ți spună deschis problemele cu care se confruntă, să devină
inventivi și creativi, confirmat în cadrul companie Carrefour Era Iași.
Stilul d e leadership este o variabilă cauzală, utilizarea lui având nenumarate efecte.
Important nu este stilul în sine, ci tocmai efectele pe care le generează, deoarece în funcție de ele
se determină eficiența sau ineficiența conducerii. De aceea este nevoie ca liderul să adopte cele
mai eficiente strategii de motivare pentru a satisface nevoile angajaților, iar efectele față de
organizație să fie pozitive.

Leadership și motivare

49

Bibliografie
Cărți
1. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Ed. CODECS, 200 3
2. Burduș, E.,”Tratat de management”, Ediția a II -a, Ed. Pro Universitaria București, 2012
3. Buzea, C.,”Motivația – Teorii și practici”, Ed. Institutul European, 2010
4. Clipa, C., “Comportamanetul organizațional supor de curs”, 2011
5. Cornescu, V., Curteanu, D., Marinescu, P., Toma, S., “Management de la teorie la
practică”, Ed. Universității București,2004
6. Craiovan, M.P.,”Introducere în psihologia resurselor umane”, Ed. Universitară București,
2006
7. Duică, A., Management, Ed. Bibliotheca Târgoviște, 2008
8. Duluc, A .,”Leadership et confiénce”, Ed. Dunod Paris, 2000
9. Gazzard, N., Hodyson, V., Owen, H., “Manual de leadership – ghid practic pentru un
leadership eficient”, Ed. Codecs, 2006
10. Manfred, F.R. Kets de Vries, Leadership – arta și măiestria de a conduce, Ed. CODE CS,
2003
11. Mititelu, Z., ”Leadership și management”, Ed. Polirom Iași, 2004
12. Nica, P., Iftimescu, A., Management, concepte și aplicații, Ed. Sedcom Libris, 2008
13. Niklarz, H., S.,”Totul despre motivare”, Ed. Rentrop&Straton București,2003
14. Pașa, F., Creșterea ef icienței activității angajaților, tehnici și proceduri, Ed. Tribuna
Economica București, 2012
15. Pânișoară, G., Pânișoară, I. O., Managementul resurselor umane, Ediția a II -a, Ed.
Polirom 2007
16. Prodan, A.,”Managementul de succes – Motivație și comportament”, E d. Polirom Iași,
1999
17. Prodan, A.,”Managementul Resurselor Umane”, Ed. Sedcom Libris Iași, 2006
18. Rîlea, V., Leadership – teorii, modele și aplicații, Ed. Lumenn Iași, 2006
19. Sauret, J.M., Managementul postmodern, Ed. C.H. Beck București, 2012
20. Savage, J., Zigle r, Z., ”Motivația”, Ed. Businesstech 2005
21. Sirota, D., Mischkind, L. A., Meltzer, M. I., Motivarea angajaților, Ed. All, 2010
22. Stanciu, Ș., Ionescu, M. A., Cultură și comportament organizațional, Ed. Comunicare.ro,
2005

Leadership și motivare

50
23. Stanciu, Ș., Ionescu, M., Leovaridis, C., Stănescu, D., Managementul resurselor umane,
Ed. Comunicare.ro, 2010
24. Tellier, Y., Rovența -Frumușani, D.,”Resurse umane și dezvoltare organizațională”, Ed.
Cavallioti, 1999
25. Vărzaru, M., Tumbăr, C., Constantinesc, D., Șchiopoiu, A., Budică, I., Crăciun, L.,
Managementul resurselor umane VADEMECUM, Ed. Universitaria Craiova, 2005
26. Zlate, M., Leadership și management, Ed. Polirom Iași, 2004

Articole

1. American Journal of Business and Management,” Impact of Leadership Style on
Organizational Performance”, Vol. 1, No. 4, 2012, p. 202 -207
2. Business & Leadership, ”Evaluarea performantelor: proleme și oportunități”,
Nr. 2(6)/2010 Craiova, p. 27 -31
3. Business & Leadership, ”Eficiența muncii în echipă și leadershipul, cheia pentru a obține
avantaj competitiv în indus tria serviciilor din zilele noastre”, Nr. 1(7)/2011 Craiova,
p.107 -117
4. Lewin, K., Liippit, R.,”Modele de comportament agresiv în climate sociale create
experimental. Jurnalul de Psihologie Socială”, 2010, p. 271 -301

Site-uri

1. Ciurea, I., “Nivele și stilu ri de leadership” http://www.ionut –
ciurea.com/blog/articole/articole -leadership/nivele -si-stiluri -de-leadership/ accesat în
aprilie 2013
2. Despre leadership – http://www.leaders.ro/leaders/despre -leadership/ accesat în mai 2013
3. Ramey, G.W., Prodan, A., ”Moti varea cu resurse limitate”
http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=35, accesat în mai 2013
4. http://www.terapiam.ro/demotivarea -obstacol -n-ob-inerea -performan -ei, accesat în iunie
2013
5. http://www.carrefour.ro , accesat în iunie 2013

Leadership și motivare

51
ANEXA1
Chestiona r
Mai jos este prezentată o listă cu o serie de declara ții cu modul în care un lider își poate motiva
angajaț ii.
1. Vă încuraja ți ca echipa să participe atunci când trebuie să se ia decizii de termen lung și totodată
să pune ți în aplicare sugestiile și ideile.
□ Total acord □ Acord □ Neutru □ Dezacord □ Total dezacord
2. Urmăriți un scop important în activitatea dumneavoastră , și anume atingerea obiectivelor
stabilite .
□ Total acord □ Acord □ Neutru □ Dezacord □ Total dezacord
3. Desfășurați o activitate de monitorizare a activității din organizație cu scopul de a se realiza la
timp proiectele de lucru.
□ Total acord □ Acord □ Neutru □ Dezacord □ Total dezacord
4. Dore sc să -mi inițiez oamenii în activități noi, sarcini și proceduri interesante .
□ Total acord □ Acord □ Neutru □ Dezacord □ Total dezacord
5. Dacă realizarea unei sarcini este mai dificilă și reprezintă o provocare , acest lucru nu mă
descurajează ci mă antrenează să doresc mai mult să ating obiectivele propuse.
□ Total acord □ Acord □ Neutru □ Dezacord □ Total dezacord
6. Vă încurajați subalternii să fie creativi la locul de muncă?
□ Total acord □ Acord □ Neutru □ Dezacord □ Total dezacord
7. Când urmăresc să finalizez o sarcină , mă asigur că elementele ajutătoare care m-au ajutat să
realizez obiectivele prezintă un temei solid și sunt valid e.
□ Total acord □ Acord □ Neutru □ Dezacord □ Total dezacord
8. Doresc și îmi place să abordez mai multe sarcini complexe simultan, fiind o provocare plăcută
acest aspect .
□ Total acord □ Acord □ Neutru □ Dezacord □ Total dez acord

Leadership și motivare

52
9. Cercetez noutăț i cu privire la formarea competențelor și abilităților de leadership,ca apoi să le
utilizez și să le pun în practică în interiorul organizației.
□ Total acord □ Acord □ Neutru □ Dezacord □ Total dezacord
10. Când trebuie să acționați și să îndreptați greșelile angajaților , afectează acest lucru relațiile
profesionale sau interumane cu aceștia?
□ Total acord □ Acord □ Neutru □ Dezacord □ Total dezacord
11. Vă eficientizați corect ti mpul dumneavoastră de lucru.
□ Total acord □ Acord □ Neutru □ Dezacord □ Total dezacord
12. Explicați și oferiți amănunte și detalii angajaților pe care îi conduceț i atunci când se are în vedere
îndeplinirea unei sarcini sau a un proiect complex și cooperarea cu aceștia în acest sens .
□ Total acord □ Acord □ Neutru □ Dezacord □ Total dezacord
13. Atunci când vi se oferă spre execuție un proiect complex , vă place să îl transformați în proiecte
mai mici pentru a le gestiona și rezolva mai ușor .
□ Total acord □ Acord □ Neutru □ Dezacord □ Total dezacord
14. O echipă puternică și eficientă reprezintă un atu important pentru voi managerii.
□ Total acord □ Acord □ Neutru □ Dezacord □ Total dezacord
15. Analizați ulterior și concluzionați asupra problemelor?
□ Total acord □ Acord □ Neutru □ Dezacord □ Total dezacord
16. Sunteți dispus să recunoașteți limitele pe care le au angajații dumneavoastră?
□ Total acord □ Acord □ Neutru □ Dezacord □ Total dezacord
17. Antrenarea profesională și pregătirea continuu a angajaț ilor dumneavoastră este la fel de
importa ntă ca realizarea obiectivelor , cu scopul de a deveni mult mai performanți
□ Total acord □ Acord □ Neutru □ Dezacord □ Total dezacord
18. Aveți în vedere studierea în permanență a procedurile noi care apar în organizația dumneavoastră
și le aplicați în la nivel de echipă ?

Leadership și motivare

53
□ Total acord □ Acord □ Neutru □ Dezacord □ Total dezacord

Leadership și motivare

54
ANEXA 2
Centralizarea rezultatelor
Persoanele de la 1 la 3 sunt managerii de nivel mediu, persoanele de la 4 la 30 manageri de prima linie
Număru
l
întrebăr
ii Perso anele chestionate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 5 5 5 3 5 3 4 3 2 4 3 4 4 1 2 1 3 2 5 2 4 2 1 2 4 2 1 2 1 3
2 5 5 5 2 4 1 3 4 3 2 2 1 3 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5
3 3 5 5 5 4 3 4 2 3 3 1 3 4 2 4 3 3 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4
4 4 5 5 5 2 5 2 2 2 4 3 3 2 4 1 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 2 1 2 2 1
5 5 5 5 4 3 1 1 4 3 2 2 3 1 5 4 1 4 5 4 3 4 2 4 5 5 5 5 5 5 4
6 5 4 5 2 5 4 2 1 4 4 3 5 4 2 4 1 1 2 1 2 3 2 1 5 4 1 2 4 3 5
7 5 5 5 4 5 3 4 4 3 2 2 2 2 4 5 2 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5
8 5 5 5 4 3 2 2 3 4 1 2 3 3 2 3 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5
9 5 5 5 4 3 2 3 4 3 3 2 3 1 2 1 1 2 2 1 1 2 3 1 2 1 1 2 1 2 1
10 5 5 5 5 5 5 4 4 3 2 2 2 2 1 2 1 3 2 5 2 4 2 1 2 4 2 1 2 1 3
11 5 5 5 4 4 3 5 3 5 3 2 3 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
12 5 5 5 4 3 2 2 3 4 1 2 3 3 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 1 1 2 1 2 1
13 5 5 5 4 2 3 3 1 5 3 3 3 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5
14 5 5 5 4 4 3 5 3 5 3 2 4 4 2 2 1 2 2 3 3 2 3 2 3 2 3 2 1 1 2
15 5 4 5 4 3 4 5 4 3 3 2 3 1 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5
16 5 5 5 4 2 3 3 1 5 3 4 3 4 1 2 3 3 1 2 3 3 3 2 2 1 2 3 2 1 2
17 5 5 5 5 4 4 3 4 1 2 2 3 4 1 1 2 2 1 1 1 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1
18 5 5 5 5 4 3 3 3 1 2 2 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5