Leadership Si Managementul de Cariera

INTRODUCERE

Am ales ca temă ”Leadership și managementul de carieră. Studiu de caz: Domo Retail S.A.” și am structurat-o pe 3 capitole, urmate de concluzii, bibliografie și anexe.

Primul capitol este intitulat ”Aspecte generale specifice conceptului de leadership” cuprinde elemente definitorii specifice conceputului de leadership, rolul leaderului în activitatea de conducere, concret conceptul de leader, importanța acestuia în cadrul organizație și atributele sale. Ulterior la nivelul capitolului sunt delimitate principalele caracteristici psihologice alea leaderului – manager versus leader. La finalul capitolului sunt redate principalele stiluri de conducere ale leaderului și rolul leaderului în construirea carierei. Leadershipul reprezintă un proces de determinare a oamenilor pentru a întreprinde anumite acțiuni. Deci leaderii sunt concentrați asupra modului de utilizare a puterii, astfel încât să determine acțiunea discipolilor săi, în concluzie leadershipul constituie maniera de folosire înțeleaptă a puterii de către leaderi. Liderul acționează pentru a sprijinii un grup, cu scopul de a-și atinge obiectivele, folosind la maximum capacitățile, aptitudinile fiecăruia

Cel de-al doilea capitol este intitulat ”Managerul de carieră” cuprinde aspectele generale ale conceptului de management, rolul în promovarea și dezvoltarea afacerilor, precum și contribuțiile leadershipului în România. Ulterior la nivelul capitolului sunt redate principalele caracteristici specifice organizării activității firmei pentru creșterea eficienței sale, mai exact dezvoltarea întreprinderilor și strategia de creștere pe baza activității manageriale și dezvoltarea afacerilor românești pe baza leaderschip-ului. Managementul reprezintă procesul prin care se asigură și se mențin condițiile ambiante în care indivizii care lucrează împreună în echipe, realizează în mod eficient țelurile alese, prin intermediul său managerul operează cu trei elemente și anume: idei, lucruri și oameni, realizând astfel obiectivele propuse Condiția esențială necesară pentru exploatarea profitabilă a firmei era cunoașterea exactă și detaliată a activității acesteia, precum și a factorilor care-i inf1uențau activitatea.

Cel de-al treilea capitol intitulat ”Studiu de caz privind analiza stilului de leadership la societatea comercială DOMO RETAIL” cuprinde prezentarea societății comerciale, analiza economico-financiară a firmei precum și identificarea tipului de ledership specifice firmei DOMO RETRAIL.

CAPITOLUL I

ASPECTE GENERALE SPECIFICE CONCEPTULUI DE LEADERSHIP

1.1. Definirea conceputului de leadership

Problematica complexă a leadership-ului

Trecerea la economia de piață este condiționată decisiv de implementarea în toate componentele economiei a managementului performant realizat de către managerii profesioniști.

În ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, prezentând însă o specificitate și autonomie aparte, având o influență majoră, nu rareori chiar decisivă asupra performanțelor organizațiilor.

Ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoașterea și luarea în considerare a elementelor de bază privind leadershipul managerial, de către toți cei care exercită sau sunt antrenați în procesele manageriale în societăți comerciale, administrația publică, ministere etc.

Problematica complexă a leadership-ului reprezintă un punct de interes de mai bine de un secol, specialiștii fiind interesați să afle cine sunt cei care au capacitatea de a-și imprima viziunea lor organizațiilor și de a influența activități importante ale acestora, și dacă aceste calități sunt naturale sau pot fi dezvoltate.

Odată cu transformarea economiei globale de la cea de tip industrial-manufacturieră la cea de tip postindustrială și informațională, s-a făcut resimțită necesitatea unei revizuiri a modelelor pe leadership.

Munca leaderului în organizații devine din ce în ce mai complexă.

Fuziuni între companii, sau achiziționări de companii, globalizarea și dezvoltarea rapidă a tehnologiei, creșterea populației, precum și numărului de organizații (care impun stabilirea altor standarde de performanță, precum și a altor abilități necesare pentru realizarea obiectivelor organizaționale), etc., sunt unii dintre factorii ce duc la creșterea complexității procesului de leadership.

În plus, creșterea populației duce la reconsiderarea relației dintre leader și angajat, mai precis, la trecerea de la abordarea individualizată la cea asupra echipei de muncă, precum și a schimbări strategiilor de motivare a subalternilor.

Acestea includ, evident, schimbări vizavi și de comportamentul manifestat de către leader, în realizarea sarcinilor.

Astfel, teoriile vehiculate asupra procesului de leadership reflectă măsura în care acestea sunt influențate de evoluții periodice în teoriile de cercetare din psihologie, de exemplu, centrarea pe trăsături la un moment dat corespundea cu dezvoltarea în forță a teoriilor personaliste, de asemenea, centrarea pe variabilele situaționale corespundea cu dezvoltarea în forță a teoriei behaviorismului, etc.

Problemele lideriatului au constituit preocupări ale oamenilor din cele mai vechi timpuri. Însă studierea sistematică, profundă a lideriatului a început numai în perioada lui F.W. Taylor.

Au fost efectuate foarte multe cercetări în acest sens, fără însă să se ajungă la un acord unanim cu privire la ce se înțelege prin lideriat și cum trebuie studiat acesta. S-a scris un număr imens de lucrări, cărți, articole, au fost prezentate comunicări la sesiuni științifice naționale și internaționale în care s-au făcut încercări de a defini lideriatul.

În ultimele două decenii a avut loc o explozie a literaturii de specialitate despre lideriat.

Chemers (2000) împarte abordările leadershipului în 4 perioade:

Figura nr. 1.1.: Principalele perioade al teoriei lui Chermers

Sursa: Chermes M. M. – Lederschip Reserch an Theory: A Functional Integration. Group Dynamics: Theory, Research and Practice, 4 (1), pag. 27-43. vezi și Rîlea Veronica – Leadership: teorii, modele și aplicații, Editura Lumen, Iași, 2006, pag. 9 și 10.

Problema care apare aici constă în faptul că, procesele organizaționale în diferite culturi vor reflecta ceea este considerat a fi potrivit și important în acea societate. De exemplu, leaderii trebuie să fie văzuți ca persoane reci și distante în culturile cu distanța mare față de putere, ca și experți și încrezători în culturile care evită incertitudinea, paternaliști – în cazul culturilor colectiviste, competitivi – în culturile masculine, etc.

Figura nr. 1.2.: Prima perioadă a lidership-ului – după CHERMERS

Sursa: Chermes M. M. – Lederschip Reserch an Theory: A Functional Integration. Group Dynamics: Theory, Research and Practice, 4 (1), pag. 27-43, vezi și Rîlea Veronica – Leadership: teorii, modele și aplicații, Editura Lumen, Iași, 2006, pag. 10 și 11.

Referitor la relația dintre subordonat și leader, acesta din urmă, trebuie să fie ordonat și centrat pe structurarea sarcinilor în culturile cu o evitare puternică a incertitudinii, sau orientați spre realizarea personală a angajaților – în culturile individualiste.

În plus, s-a constat că predominanța anumitor dimensiuni sunt în funcție și de nivelul economic, astfel cu cât nivelul economic al unei țări crește cu atât și valorile obținute de către indivizi la dimensiunea individualism tind sa crească.

Acest fapt a fost explicat prin faptul că cu cât nivelul economic al unei țări este în creștere, cu atât indivizii au un acces mai mare la resurse care le permit mai multă autonomie, mai multe oportunități, și implicit la o preocuparea mai mare pentru realizarea propriului potențial.

Ca rezultat, acestea ar duce la creșterea punctajului acumulat pe dimensiunea individualism.

Aspecte definitorii ale termenului de leadership

În accepțiunea sa leadershipul constituie procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor.

Leadershipul reprezintă elementul cel mai examinat, presupune elementul actual al managementului – comportă o mare varietate de abordări. Lideriatul este una din cele cinci funcții ale managementului.

În literatura de specialitate se regăsesc sute de definiții ale lideriatului. Deci tocmai această diversitate din literatura despre lideriat l-a făcut pe un cunoscut specialist al problemei să afirme că: "Un cititor neavizat descoperă repede că parcurgerea literaturii de lideriat seamănă cu un drum printr-o pustietate în care nu există nici indicatoare, nici pietre de hotar".

Diversitatea literaturii de specialitate despre lideriat i-a determinat pe unii specialiști să afirme faptul că "nu există lideriat”.

Cu toate acestea foarte mulți cercetători definesc lideriatul ca fiind procesul de influență socială în care liderul cere participarea de bună voie a subordonaților la un efort în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.

Conceptul de leader a fost asimilat fonetic în limba română sub forma de lider, deși termenul de leadership nu a fost încă asimilat, el folosindu-se în literatura de specialitate și în practica managerială sub această formă.

În momentul în care se discută despre lideri și leadership, atenția fiecăruia se îndreaptă spre conceptul de putere.

Specialistul Mielu Zlate ”Leadership și management”, se întâlnesc principalele abordări conceptuale ale conducerii.

Astfel definiția lui G.A. Cole este se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reușește să-i determine, prin influență, pe ceilalți membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp și într-un context organizațional particular.“

Ca multe alte definiții, și aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii deține un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii:

– grupul;

– influența;

– scopul.

Trecerea la economia de piață este condiționată decisiv de implementarea în cadrul componentelor economiei a managementului performant realizat de către managerii profesioniști.

În ultimul deceniu, leadershipul s-a format și a evoluat ca o componentă majoră a managementului, prezentând însă o specificitate și autonomie aparte, cu o influență majoră, nu rareori chiar decisivă asupra performanțelor organizațiilor.

Prezintă o utilitate deosebită cunoașterea și luarea în considerare a elementelor de bază privind leadershipul managerial, de către toți cei care exercită sau sunt antrenați în procesele manageriale în societăți comerciale, administrația publică, ministere etc.

1.2. Rolul leaderului în activitatea de conducere

1.2.1. Conceptul de leader

Lideriatul presupune capacitatea de a exercita influență asupra anumitor persoane și grupuri, direcționând eforturile lor către realizarea obiectivelor organizației.

R. L. Daft definește lideriatul ca fiind "capacitatea unui individ de a acționa sau a influența asupra altor oameni în vederea realizării unor obiective”. Astfel managerii, împreună cu alți membri ai colectivului, își orientează eforturile lor în rezolvarea anumitor sarcini.

Lideriatul reprezintă "capacitatea de a folosi eficient toate sursele de putere existente pentru transformarea în realitate a unei viziuni concepute pentru alții”.

Lideriatul înseamnă influența exercitată asupra subordonaților săi pentru a-i conduce, realizarea obiectivelor urmărite.

În concepția lui J. Kotter de la Harvard Business School lideriatul desemnează procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane, prin mijloace necoercitive.

Problemele lideriatului au constituit preocupări ale oamenilor din cele mai vechi timpuri, dar studierea sistematică, profundă a lideriatului a început numai în perioada lui F.W. Taylor.

Au fost efectuate foarte entelor economiei a managementului performant realizat de către managerii profesioniști.

În ultimul deceniu, leadershipul s-a format și a evoluat ca o componentă majoră a managementului, prezentând însă o specificitate și autonomie aparte, cu o influență majoră, nu rareori chiar decisivă asupra performanțelor organizațiilor.

Prezintă o utilitate deosebită cunoașterea și luarea în considerare a elementelor de bază privind leadershipul managerial, de către toți cei care exercită sau sunt antrenați în procesele manageriale în societăți comerciale, administrația publică, ministere etc.

1.2. Rolul leaderului în activitatea de conducere

1.2.1. Conceptul de leader

Lideriatul presupune capacitatea de a exercita influență asupra anumitor persoane și grupuri, direcționând eforturile lor către realizarea obiectivelor organizației.

R. L. Daft definește lideriatul ca fiind "capacitatea unui individ de a acționa sau a influența asupra altor oameni în vederea realizării unor obiective”. Astfel managerii, împreună cu alți membri ai colectivului, își orientează eforturile lor în rezolvarea anumitor sarcini.

Lideriatul reprezintă "capacitatea de a folosi eficient toate sursele de putere existente pentru transformarea în realitate a unei viziuni concepute pentru alții”.

Lideriatul înseamnă influența exercitată asupra subordonaților săi pentru a-i conduce, realizarea obiectivelor urmărite.

În concepția lui J. Kotter de la Harvard Business School lideriatul desemnează procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane, prin mijloace necoercitive.

Problemele lideriatului au constituit preocupări ale oamenilor din cele mai vechi timpuri, dar studierea sistematică, profundă a lideriatului a început numai în perioada lui F.W. Taylor.

Au fost efectuate foarte multe cercetări în acest sens, fără însă să se ajungă la un acord unanim cu privire la ce se înțelege prin lideriat și cum trebuie studiat acesta.

S-a scris un număr mare de lucrări, cărți, articole, au fost prezentate comunicări la sesiuni științifice naționale și internaționale în care s-au făcut încercări de a defini lideriatul. În ultimele două decenii a avut loc o explozie a literaturii de specialitate despre lideriat.

1.2.1. Importanța leaderului în cadrul organizație

Conceptul de lider nu poate fi înțeles dacă nu se are în vedere diversitatea situațiilor în care un lider este obligat să acționeze precum principalele tipuri prezentate în fig nr. 1.1.

Figura nr. 1.1 Principalele tipuri ale ledership-ului

Sursa: creație proprie a se vedea B.M. Bass -"Leadership and Organization Behaviour", Harper and Brothers, NY, 1960, pag. 87. Stegăroiu I., Vagu Paraschiv – Lideriatul. De la teorie la practică, Editura Bibliotecha, Târgoviște, 2006, pag. 3 și urm.

Faptul că un lider poate să influențeze alte persoane nu înseamnă că acesta poate să planifice, să organizeze, să motiveze, să coordoneze sau să controleze.

Pentru a defini lideriatul, ca interacțiune, este absolut necesar să se analizeze precizările expuse în cadrul figurii nr. 1.2.

Figura nr. 1.2.: Alocarea fondurilor europene în România

Sursa: creație proprie a se vedea M. Kets de Vries – "Leadership – arta și măiestria de a conduce "Ed. Codecs, București, 2003,pag.246-255.

Conducerea reprezintă o formă dinamică de comportament, care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază:

– trăsăturile liderului;

– atitudinile, nevoile, comportamentele și alte caracteristici personale ale subordonaților;

– natura organizației, scopul, structura, sarcinile pe care organizația și le-a asumat;

– mediul social, economic și politic.

Sintetizând, se constată faptul că conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli.

În concluzie se definește leadershipul drept arta de a influența oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil.

1.2.2. Atributele ledearului

În literatura de specialitate sunt prezentate multe liste ce conțin calitățile personale ale liderilor.

Aceste liste diferă din punctul de vedere al conținutului lor cât și al importanței acordate diferitelor calități.

Una dintre cele mai evidente calități personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor:

– au o viziune clară a evenimentelor și a cursului de dezvoltare a lor;

– au capacitatea de a gândi soluții originale și de a le argumenta;

– au capacitatea de a-și formula obiective și talentul de a le comunica subordonaților;

– au o intuiție bine dezvoltată; dispun de o cunoaștere excelentă a oamenilor și a aspirațiilor lor;

– au capacitatea de a intui și identifica diversele oportunități care apar și care pot fi valorificate;

– au capacitatea de a depăși obstacolele care le apar în cale;

– dispun de o fantastică energie pozitivă și au generozitatea de a o oferi și altora;

– au o gândire neliniară, aleatorie, inteligentă și creativă; au un optimism debordant și o abordare pozitivă a lucrurilor.

Toate calitățile pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influențare în ceea ce se numește carismă, respectiv, abilitatea unei persoane de a inspira și a convinge implicarea altor persoane în derularea anumitor activități.

Liderul acționează pentru a sprijinii un grup, cu scopul de a-și atinge obiectivele, folosind la maximum capacitățile, aptitudinile fiecăruia. Astfel el nu este mulțumit doar să încurajeze grupul, el este comandantul care ușurează procesul și antrenează grupul în atingerea obiectivelor organizaționale.

Este asociat ca fiind un dirijor, ale cărei funcție este de a crea sunete coordonate și un tempo adecvat prin integrarea eforturilor membrilor orchestrei. Orchestra va reacționa funcție de lideriatul dirijorului său.

Lideriatul presupune abilitatea de a influența, prin comunicare, pe alții, individual sau ca grup, în îndeplinirea de obiective cu sens, pline de înțeles și solicitante, astfel se indică faptul că o persoană nu poate fi un lider, decât dacă nu există oameni care să fie conduși, însă nu toți liderii dispun de aptitudini necesare pentru exercitarea funcțiilor de management.

1.3. Principalele caracteristici psihologice alea leaderului – manager versus leader

1.3.1. Principalele caracteristici

Drept caracteristică distinctă a managementului american presupune faptul că promovările se fac atât din interiorul companiei cât și din afara lor, deci există o reală dispută între întreprinderi pentru a atrage tineri ce promit a avea abilități de leaderi profesioniști.

Diferența primordială manager – lider, este observabilă doar dacă managerul deține în mod evident capacitatea de a influența, atunci el poate fi numit conducător sau lider. Dacă predomină latura formală a puterii, el va fi numit șef, director, poate chiar de lider.

Competențele, spiritul de echipă stilul de management aplicat, farmecul personal în a atrage alți membri în echipă etc. – sunt caracteristici curente ale leadership-ului modern.

1. Dacă sunteți un LEADER autentic atunci este potrivit să se afirme că oamenii vă respectă pentru ideile dumneavoastră, mai ales pentru că îi puteți convinge destul de simplu și ușor.

Deci există acel ceva special care determină oamenii să preia inițiativa de cele mai multe ori.

A lua inițiativa este un lucru normal care conduce la succes, însă în anumite cazuri monotonia determină o stare negativă care trezește dorinșa de noutate, de experiment.

2. Dacă sunteți un adevărat MANAGER atunci este potrivit să se afirme că principala trăsătură de caracter este echilibru care analizează și găsește mereu metoda potrivită.

Fiecare dintre noi știm exact că un detaliu contează, acesta pate duce la un eșec sau la succes, prin urmare nu este necesar să luați inițiativa și să întâlniți doar oameni care vă plac ci mai exact acei oameni care sunt specialiști.

Cu puțin efort fiecare dintre noi am putea reuși să facem parte din acei oameni care sunt foarte bine plătiți pentru munca lor.

Fiecare manager este stimat pentru părerile sale obiective și clare în același timp, dar și pentru argumentarea dumneavoastră logică deoarece îi pune pe ceilalți în dificultate.

3. Dacă sunteți ECHILIBRUL DINTRE MANAGER ȘI LEADER atunci este potrivit să se afirme că o persoană este manager cu abilități de leader, deci acel gen de persoană care cântărește atent înainte de a lua o decizie.

Fiecare inițiativă este dusă la bun sfârșit, iar un interes deosebit se acordă raportului cantitate -calitate.

Se acordă o importanță mult mai mare succesului personal, însă prin priopriul succes să nu se facă rau altei persoane. Se pune accentul pe preț, pe dovada de flexiblitate în situațiile în care este nevoie.

Leadership-ul și managementul constituie două sisteme de acțiune distincte și complementare, fiecare au funcții și caracteristici proprii.

Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex și mai schimbător.

Motivațiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizațiilor și la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competență, în comparație cu motivațiile individului care deține motive strict personale pentru a domina.

Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează:

– demonstrează un real echilibru emoțional;

– dă dovadă de spirit de întrajutorare;

– este caracterizat prin dinamism și voința de a progresa;

– dovedește înțelegere față de natura umană.

În concepția lui Abraham Zaleznik, lumea afacerilor a fost principalul factor de apariție a unui nou tip de conducător – managerul.

Lista responsabilităților rituale ale managerilor este impresionantă:

– planifică – trebuie să se prevadă viitorul pentru a-l conduce;

– organizează cu efort minim și rezultate maxime;

– recrutează și contribuie la perfecționarea resurselor umane;

– conduc – împart rolurile și atribuie funcțiile necesare, stabilesc normele de producție, determină reponsabilitațile;

– coordonează munca, indivizii și grupurile, astfel încât organizația să funcționeze fără risipă de resurse;

– încurajează colaborarea;

– controlează eforturile angajaților, întreținând un proces continuu de informare; studiază și evaluează munca angajaților;

– conduc angajații spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut;

– gestionează cele patru atuuri principale pe care le dețin: timpul, ideile, talentul și comportamentul.

1.3.2. Principalele diferențieri între conceptul de lider și cel de manager

Deosebirea dintre lideri și manageri este mai mult decât o problemă de semantică, din patru motive:

1. Deoarece liderii și managerii îndeplinesc anumite funcții unice, este important să fie recrutați și selecționați oameni care au abilitățile intelectuale și experiența cerută și cunoștințe relevante necesare pentru a putea să-și îndeplinească sarcinile lor de muncă.

2. Deosebirile pot afecta eficiența de grup, astfel performanța de muncă specifică unui grup poate fi mărită prin formarea unui colectiv mixt de lideri și manageri.

3. Schimbările organizaționale de succes depind de un lideriat eficient. Managerii executivi, de regulă, nu pot provoca schimbări în domeniile lor de activitate.

4. Deosebirile dintre lideriat și management evidențiază posturile care nu sunt restricționate, cele care au poziții sau roluri deosebite.

Orice persoană, începând cu nivelurile de jos până la vârful organizației poate fi lider, astfel în numeroase cazuri un lider informal a avut o contribuție substanțială la eficiența organizației.

Dacă un manager are doar responsabilitatea unui anumit aspect legat de o funcție specifică, liderul este responsabil pentru întreaga afacere.

Liderul se deosebește de manager și din punct de vedere al comportamentului în practicile de afaceri, el diferă în toate sferele de activitate ale afacerii.

Pentru a înțelege cât mai bine comportamentul liderului și managerial în șase domenii critice ale afacerii orientare strategică, fructificarea oportunității, angajarea resurselor, controlul resurselor, structura conducerii și politica de recompense.

1. Orientare strategică. Presupune dimensiunea afacerii ce abordează factorii care conduc la elaborarea strategiei întreprinderii. Această orientare este determinată de modul de fructificare a oportunității.

Liderul are tendința de exploatare a oportunităților existente în mediul său de afaceri, fără a fi constrâns de disponibilitatea resurselor.

Managerul deși cunoaște nevoia fructificării oportunităților, el se orientează în primul rând pe modul de utilizare a resurselor disponibile și pe care le poate controla. Dimensiune care pune în prim plan cea mai importantă trăsătură a liderului, mai exact: creativitatea și spiritul novator.

2. Fructificarea oportunității. Gradul de implicare și exploatare a unei oportunități este diferit la lider față de manager.

Liderul dorește să profite de oportunitatea apărută foarte rapid, pe termen scurt, într-un mod aproape revoluționar, prin urmare se consideră că liderul și-ar asuma riscuri exagerate.

Managerul se angajează în oportunități de lungă durată, pe un ritm evolutiv mai lent, evolutiv, dar care poate părea staționar.

3. Angajarea resurselor. Liderul se angajează într-un proces cu mai multe stadii de utilizare a resurselor, cu un grad redus de implicare la fiecare stadiu.

Se încearcă să se maximizeze valoarea creată prin minimizarea volumului de resurse implicat, cu prețul asumării unei risc mai mare.

Orientarea liderului cere să se facă un pic mai mult cu un pic mai puțin.

Managerii se concentrează pe utilizarea unistadială a resurselor, cu un grad ridicat de implicare și numai după o evaluare detaliată.

4. Controlul resurselor. Liderul este adeptul folosirii deprinderilor, talentului și ideilor altora, folosindu-le într-un mod cât mai corespunzător.

Managerul dorește să dețină proprietatea și controlul resurselor sau să angajeze personalul necesar realizării sarcinilor, fiind interesat de utilizarea eficientă a resurselor de care dispune.

5. Structura de conducere. Liderul dorește să cunoască în mod direct fiecare domeniu al afacerii.

El închiriază resursele necesare și nu folosește salariați proprii determină dezvoltarea unei structuri informale de conducere.

Managerul vede relațiile de conducere mai formal, cu precizarea exactă a drepturilor și obligațiilor specifice atribuite prin delegarea sarcinilor, datorită folosirii resurselor și salariaților proprii.

Anumiți cercetători au încercat să facă diferențieri între lideri și manageri, astfel au sugerat că este exclus ca un bun lider să fie și bun manager, deoarece liderul presupune o persoană egocentrică și idiosincratică și, în concluzie, incapabil de a conduce.

6. Sistemul de recompense. Liderul este concetrat spre crearea și realizarea de valoare. Prin urmare cei care au investit bani în crearea afacerii vor dori să-i recupereze cât mai repede acei bani.

Ca un corolar al concepției bazată pe crearea de valoare, firmele tind să-și fundamenteze sistemul de recompense pe performanțe acolo unde performanța este strâns legată de valoare., deci firmele preferă să recompenseze mai degrabă echipele decât indivizii.

Managerul se concentrează mai puțin asupra maximizării și distribuirii valorii, observă concret atunci când sunt luate deciziile, în special protejarea poziției lui și siguranța postului.

Sistemul de recompense este bazat în primul rând pe responsabilitățile individuale și pe performanțele privind realizarea obiectivelor privind profiturile pe termen scurt.

Recompensele au menirea de a stimula creșterea nivelurilor de responsabilitate.

În concluzie, privit prin prisma comportamentului în practicile de afaceri, liderul diferă în multe privințe de manager, prin urmare toți liderii sunt manageri, deoarece trebuie să-și conducă propria afacere, însă nu toți managerii sunt și lideri, prin simplu fapt că în bună măsură marile întreprinderi au devenit foarte structurate cu reguli stricte necesare controlării unor entități de o asemenea mărime. Micile firme nu au aceste probleme.

Liderul conține o bună doză de management, însă liderul și managementul nu sunt sinonime, astfel liderul reprezintă un management specific, cu propriile sale concepte, scopuri și metode, iar după o analiză a trăsăturilor personale se poate afirma că unii lideri vor putea deveni cu mare dificultate manageri în firme dezvoltate, deoarece aici spiritul liderului este îngrădit.

1.3.3. Diferențieri de comportament între manager și lider

Comportamentul liderului specifică orientării strategice este favorizat de anumiți factori precum:

– diminuarea marjei oportunităților de afaceri;

– schimbări rapide în tehnologie;

– modificarea dorinței și capacității de cumpărare a noilor produse sau servicii;

– reglementările guvernamentale în domeniul afacerilor.

Comportamentul managerial specific orientări menționate este favorizat de factori precum:

– existența contractelor de muncă;

– criteriile de performanță privind utilizarea resurselor existente;

– sistemul de planificare pe termen lung.

Comportamentul liderului în fructificarea oportunității este favorizat de anumiți factori precum:

– orientarea spre acțiune;

– preponderența deciziilor pe termen scurt;

– gestiunea flexibilă a riscului;

– un număr redus de elemente constitutive ale deciziei.

Comportamentul managerial în fructificarea oportunității este favorizat, prin contrast, de factorii precum:

– un număr mare de elemente constitutive ale deciziei, care reduc flexibilitatea;

– strategia evoluționară, care urmărește consensul;

– reducerea riscului;

– gestiunea crizei, care presupune acceptarea numai a acelor acțiuni care sunt compatibile cu resursele actuale ale firmei.

Comportamentul liderului este favorizat de anumiți factori care sunt prezentați în figura nr. 1.3.

Figura nr. 1.3.: Factorii care favorizează comportamentul liderului

Sursa: creație proprie a se vedea M. Kets de Vries – "Leadership – arta și măiestria de a conduce "Ed. Codecs, București, 2003,pag.246-255.

Comportamentul managerial este favorizat de anumiți factori care sunt prezentați în figura nr. 1.4.

Figura nr. 1.4.: Factorii care favorizează comportamentul managerial

Sursa: creație proprie a se vedea M. Kets de Vries – "Leadership – arta și măiestria de a conduce "Editura Codecs, București, 2003.

Comportamentul liderului în controlul resurselor este favorizat de următorii factori:

– specializarea crescândă a resurselor;

– durata mare de viață a resurselor, comparativ cu necesitățile;

– riscul învechirii și demodării;

– riscul inerent oricărei afaceri de început;

– folosirea temporară a unor resurse.

În figura nr. 1.5. sunt redați factorii care favorizează comportamentul antreprenorial.

Figura nr. 1.5.: Factorii care favorizează comportamentul antreprenorial

Sursa: creație proprie a se vedea Ionescu E. Al., Comportament organizațional, suport de curs, 2004.

Comportamentul managerial conform sistemului de recompense este favorizat de unii factori precum:

– necesitatea definirii clare a autorității și responsabilității;

– cultura organizațională;

– sistemul de recompense;

– teoria conducerii.

Comportamentul liderului este încurajat de factorii: speranțele individuale, cerințele investitorilor și concurența.

1.4. Stiluri de conducere ale liderului

Problema lideriatului este destul de grea și complexă datorită faptului că anumite stiluri de lideriat diferă în funcție de oameni și situații, iar unele stiluri de lideriat se potrivesc anumitor oameni sau anumitor situații.

Lideriatul este abordat ca interacțiune, stilul este format la influența personalității liderului cât și a subordonaților, toate acestea abordate într-un anumit context situațional.

Stilul autocratic

Acesta se caracterizează printr-o supraveghere strictă a subordonaților de către șef și impunerea unui climat de muncă stresant, bazat pe frică și penalizarea tuturor greșelilor.

În lidershipul autocratic, liderul era cel care avea putere și considera că e în stare să gândească și să ia decizii.

În concluzie opinia celorlalți nu contează, fapt care limitează foarte mult posibilitatea obținerii unor soluții creative și eficiente.

În procesul de management, practicarea stilului autocratic duce la un control excesiv, la o antrenare coercitivă a subordonaților și în final, la antiperformanță.

Stilul birocratic

Se caracterizează printr-o funcționalitate mecanică, bazată pe modele de gândire deterministe, cu accent pe disciplină, comunicarea scrisă, autoritatea semnăturii și ștampilei.

Este un stil ineficient, care descurajează inovarea și schimbarea, dar care se întâlnește destul de frecvent în instituțiile publice.

Practicarea acestui stil la o scară suficient de mare în instituțiile noastre publice are două explicații posibile:

a) stilul birocratic convine șefilor autocratici și mediocri, deoarece este un stil de decizie unidirecțională, fără posibilitatea de feed-back;

b) stilul birocratic convine subordonaților lipsiți de inițiativă și celor care nu vor să își asume nici o răspundere în procesul managerial.

Stilul permisiv

Este caracterizat prin acordarea libertăți de acțiune subordonaților, într-un câmp motivațional stimulativ, orientat prin precizarea anumitor reguli fundamentale.

Acest stil presupune existența unui sistem valoric bazat pe competențe profesionale, competiție și cooperare.

Stilul permisiv se practică în mediile universitare și cele de cercetare.

Stilul democratic

Este caracteriza prin transparență, sociabilitate, flexibilitate, cooperare, motivare stimulativă și nu coercitivă.

Controlul ia formă de evaluare și se face în scopul îmbunătățirii calității muncii și nu a penalizării eventualelor greșeli.

Implementarea acestui stil presupune realizarea sau existența unui mediu democratic autentic și nu o simulare a acestuia. Societatea românească de tranziție s-a dezvoltat mai mult o simulare a democrației decât realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare.

În literatura de specialitate se prezintă toate aceste categorii, cele care se apropie cel mai mult de conținutul modern al leadershipului și de managementul performant sunt stilurile permisiv și democratic.

Pentru instituțiile publice, stilul democratic deține cele mai bune calități de performanță, deci se recomandă a fi folosit tot mai mult și la noi.

Prin urmare pentru a se implementa un astfel de stil este necesară însă o schimbare a culturii organizatorice din instituțiile publice românești.

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL DE CARIERĂ

2.1. Aspecte generale ale conceptului de management

Cercetătorul Daft L. R. afirmă faptul că managementul reprezintă atingerea scopurilor organizaționale printr-o conducere eficace și eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării și controlului resurselor organizației.

Managerul reprezintă persoana care planifică, organizează, conduce și controlează oamenii și activitățile dintr-o organizație astfel ca organizația să își atingă scopurile.

Managementul face referire la două lucruri: în mod colectiv (ce fac managerii într-o organizație) și la studiul a ceea ce fac managerii.

Managementul presupune procesul prin care se coordonează, se conduc, se planifică și se controlează activitățile desfășurate într-o firmă, pentru atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficiență.

Conform specialistului în domeniu Gelinier, managementul desemnează, conducerea și organizarea și presupune un efort metodic și științific, pentru a studia și realiza condițiile de funcționare.

Specialistul Hermel Ph. Este de părere că managementul presupune ansamblul demersurilor, metodelor și proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare și desfășurare a firmei.

Conform specialistului Heyel K. managementul reprezintă o disciplină care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în mod eficient potențialul uman și material.

Managementul reprezintă procesul prin care se asigură și se mențin condițiile ambiante în care indivizii care lucrează împreună în echipe, realizează în mod eficient țelurile alese, prin intermediul său managerul operează cu trei elemente și anume: idei, lucruri și oameni, realizând astfel obiectivele propuse.

Managementul este procesul prin care un grup cooperativ orientează activitățile către scopuri comune.

Managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, pentru descoperirea legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității.

Managementul privit ca știință are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetărilor din științele convergente, care au ca obiect de cercetare:

– procesele și relațiile de management dintr-o organizație;

– realizarea echilibrului dinamic între câmpul forțelor interne și câmpul forțelor externe organizației, pentru ca aceasta să-și poată realiza misiunea pentru care a fost creată.

În prezent, complexitatea și diversitatea acțiunii oferă managementului statutul structural de știință multi- și interdisciplinară, fapt care justifică pretenția executanților ca managementul științific să caute, să găsească soluții viabile pentru orice problemă cu care se confruntă.

La momentul actual managementul se prezintă ca un sistem de cunoștințe și teorii suficient de bine structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale și transmiterea lor prin învățare explicită celor care vor să se pregătească pentru a fi manageri.

2.2. Rolul în promovarea și dezvoltarea afacerilor, contribuții leadershipului în România

Leadership-ul nu constituie un concepu singular, după un număr relativ de mare de studii de cercetare de-a lungul perioadei, se constată că nu suntem capabili să identificăm cu siguranță factorii cauzali specifici care să conducă la un leadership și management de succes în orice timp și spațiu.

Acest lucru se datorează faptului că situațiile din viața reală nu sunt aceleași, ci într-o continuă schimbare, cu numeroși factori și variabile care apar aproape simultan.

La momentul actual se are în vedere o abordare a leadership-ului și a managementului care să conducă la performanță și eficiență.

Studiile dovedesc că cei mai mulți doresc o abordare completă care să poată fi adaptată cât mai multor organizații și situații.

În concluzie, leadership-ul de succes depinde de interacțiunea dintre cei ce îl urmează pe conducătorul organizației în îndeplinirea obiectivelor acesteia, intervenția conducerii, recunoașterea rezultatelor acestei intervenții și schimbările efective.

Noțiunea de leadership este dificil de definit și are semnificații diferite în țări diferite.

Din ce în ce mai multe motive apar pentru dezvoltarea leadership-ului atât în România, cât și în alte țări. Leadership-ul are înțelesuri diferite pentru persoane diferite. Î

România nu are pusă la punct o strategie sistematică de dezvoltare a leadership-ului, ca parte a procesului de reformă.

Țările dezvoltate au o varietate de abordări pentru dezvoltarea propriilor lideri din administrația publică.

Pentru o perioadă determinată de timp, un lider va discuta punctele sale slabe cu profesorul desemnat și va primi sfaturi de la acesta cum să își îmbunătățească capacitatea de leader în viitor.

Guvernul sprijină liderii să organizeze și să dezvolte rețele de cooperare între ei, fără intervenții ale instituțiilor din care fac parte.

Deși România a înregistrat îmbunătățiri în ultimul timp, se menționează foarte puțin despre femeile lideri din administrația publică.

Situația femeilor lideri în administrația publică românească presupune una din cele mai neexplorate zone în ceea ce privește problematica leadership-ului.

2.3. Organizarea activității firmei pentru creșterea eficienței sale

Condiția esențială necesară pentru exploatarea profitabilă a firmei era cunoașterea exactă și detaliată a activității acesteia, precum și a factorilor care-i inf1uențau activitatea.

Atunci când se constată un declin, în măsura în care se cunoșteau când și unde erau necesare mijloace de îndreptare, se puteau lua măsuri de redresare la timp.

Un rol important în dezvoltarea firmei îl are aprovizionarea, iar eficientizarea acestei activități cerea o serie de măsuri concrete.

În ceea ce privea studiul muncii firmei, scopul presupune:

– creșterea randamentului prin simplificarea muncii;

– crearea unui utilaj special adaptat;

– îmbunătățirea dispunerii locului de muncă etc.

Nivelul de dezvoltare pe care trebuia să-l aibă pregătirea muncii depindea de domeniul de activitate și de mărimea firmei.

Organizarea științifică se impunea a fi introdusă în toate secțiile și birourile unei întreprinderi și în toate activitățile.

Prin urmare este absolut necesară luarea unor măsuri și în privința:

– îmbunătățirii utilajelor, a echipamentelor și a uneltelor;

– serviciul de reparații și de întreținere;

– ridicarea și controlul calității producției;

– transporturile interioare;

– repartizarea rațională a atelierelor, a mașinilor și a posturilor de lucru;

– organizarea contabilității, ca instrument de conducere și mijloc de control, și a birourilor, recepția, ambalarea, expediția și livrarea etc.

2.3.1. Dezvoltarea firmelor și strategia de creștere pe baza activității manageriale

Elemente manageriale de dezvoltare a firmelor

În procesul creării și dezvoltării firmelor, managerul este actorul principal, factorul activ și determinant.

Economiștii și specialiști în domeniu i-au acordat managerului un rol minor în activitatea economică generală, considerând că acesta doar asigură capital, nejucând un rol direct în direcționarea acestui proces. Școala clasică a adoptat perspectiva de abordare a problemelor, în principal, la nivel macroeconomic.

Rolul crucial al managerului în alocarea și realocarea resurselor în condițiile existenței unui dezechilibru perpetu a fost subliniat de fondatorul școlii austriece, Carl Menger, unde s-a accentuat nevoia de informație a managerului și abilitatea de a o analiza cu succes pentru a reuși să aloce în mod corect resursele, analizând rolul incertitudinii în activitatea acestuia.

O mare contribuție în aprofundarea conceptului de manager și a rolului acestuia a fost realizată de Schumpeter, a cărei expresii caracateristici presupune faptul că managerul este inovația.

Celebrul profesor american Drucker, considerat un adevărat guru al managementului modern, definește managerul într-un mod pragmatic, dintr-o perspectivă managerială.

Baza acestei analize o constituie conceptul conform căruia o nouă firmă va trece printr-un număr de etape în timpul existenței sale și că etapa la care se află o firmă la un moment dat poate fi utilizată ca un criteriu de diferențiere a acesteia față de alte întreprinderi.

Punctul de plecare a elaborării modelelor este faptul că întreprinderile se confruntă cu probleme comune în aceleași etape de creștere.

Strategia de creștere a firmelor

Se consideră că creșterea firmei poate fi analizată în funcție de aptitudinile manageriale pentru realizarea de performanță și maximum de eficiență, folosind elementele planificări operaționale strategice și controlul, mai ales în latura referitoare la costuri.

Cercetările au demonstrat că întreprinderile în care se aplică un management eficient, inclusiv în latura strategică, prezintă o mai mare disponibilitate pentru creștere.

În condițiile în care întreprinderile se confruntă și cu alte tipuri de constrângeri în afara celei manageriale, e îndoielnic faptul că rezolvarea problemelor manageriale va conduce la creștere în condițile în care nu sunt soluționate celelalte restricții.

Abordările care încearcă să cuantifice influența factorilor externi dintr-o perspectivă macroeconomică și sectorială se confruntă cu dificultățile evaluării riguroase a impactului acestor factori.

Firmele se caracterizează printr-un management unipersonal, managerii căutând evitarea pierderii controlului total al întreprinderii în condițiile creșterii determinate de apelarea la managementul profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finanța creșterea.

În același timp, creșterea întreprinderii ar putea înlătura unele din avantajele acestui tip de întreprindere.

Totuși e posibil ca creșterea să mențină valorile antreprenoriale ale întreprinderii. Aversiunea față de creștere în rândul unor manageri poate oferi o explicație empirică a avantajelor dimensiunilor mici ale întreprinderii. Oricum, modelele de creștere a întreprinderii trebuie cunoscute în totalitatea etapelor pentru a cunoaște impactul fiecărei etape asupra întreprinderii.

Unele din modelele de creștere existente în literatura de specialitate
analizează creșterea întreprinderii, în primul rând, prin prisma factorilor interni,
factorii externi întreprinderii fiind de cele mai multe ori neglijați sau subapreciați.

Creșterea are și o importantă latură calitativă care se referă la capacitatea de a diagnostica și de a trata cu schimbările structurale care apar în medial extern ca și cu schimbările propriului sistem de valori al întreprinderii.

În condițiile în care piața prezintă bune oportunități poate exista tentația unei creșteri accentuate chiar în această etapă. Pierderea controlului asupra procesului de creșere a firmei poate conduce la serioase probleme manageriale, de finanțare, existând chiar riscul înregistrării eșecului întreprinderii.

Organizarea este încă simplă, întreprinderea are un număr limitat de angajați, iar planificarea se rezumă la previziunea încasărilor.

Obiectivul principal al întreprinderii este supraviețuirea, iar întreprinzătorul se identifică cu afacerea.

În economiile de tranziție sectorul mic și mijlociu se află în etapele de început ale ciclului de viață (predomină lansarea, supraviețuirea) aceasta mai ales la nivelul economiei românești care a demarat procesul de dezvoltare a acestui tip de întreprindere începând cu anul 1990.

Necesitatea asistenței într-o economie de tranziție apare din analiza constrângerilor care limitează sau încetinesc procesul de formare și creștere a întreprinderilor.

Climatul economic nesigur pentru manageri datorită veniturilor scăzute, puterii reduse de cumpărare, rezistenței blocajului financiar, a ratelor înalte ale inflației etc.

Procesul de lansare și supraviețuirea întreprinderilor se desfășoară într-o perioadă de criză economică și instabilitate care măresc nesiguranța mediului și riscurile operațiilor de afaceri.

Apar numeroase obstacole birocratice legate de relațiile cu întreprinderile de stat, administrația locală, organisme guvernamentale. Se pare că aceasta nu constituie o caracteristică numai pentru economiile de tranziție.

Resurse financiare limitate și acces dificil pe piața creditului impus de ratele mari ale dobânzii și de garanțiile bancare ridicate, în cazul întreprinderilor mici și mijlocii există costuri administrative pe unitatea de credit mai mari decât în cazul întreprinderilor mai mari. Ele se confruntă cu dificultăți mari datorită lipsei garanțiilor bancare, a faptului că sunt noi, neavând rezultate care să convingă băncile.

În consecință, acestea văd împrumuturile către întreprinderile mici și mijlocii ca prezentând un grad mare de risc.

În general, la nivelul economiilor de tranziție, în cadrul surselor de finanțare a întreprinderilor mici și mijlocii, capitalul împrumutat apare în poziția a treia după capitalul propriu. În condițiile în care întreprinderile mici și mijlocii sunt lansate cu un capital împrumutat mai mic, riscul afacerilor este de asemenea mai mic.

O politică de impunere împovărătoare pentru întreprinderile care diminuează resursele rămase la dispoziția managerilor pentru susținerea dezvoltării acestora.

Aici avem de a face cu unul dintre procesele contradictorii din orice economie de tranziție. Pe de o parte, reforma economică și restructurarea care necesită resurse financiare tot mai mari, impunând creșterea impozitelor.

Aceasta în condițiile în care întreprinderile de stat se confruntă cu probleme mari, multe înregistrând pierderi, în timp ce un număr mare de întreprinderi mici și mijloci desfășoară o activitate profitabilă asigurând venituri fiscale.

Pe de altă parte, întreprinderile mici și mijlocii, fiind în etapele de început ale ciclului de viață, necesită resurse financiare mari pentru susținerea creșteri. Ajungem la problema fundamentării unei rate juste de impunere pentru a dispune de resurse bugetare fără a descuraja în același timp activitatea întreprinderilor.

Analiza nivelurilor de impunere din țările cu o economie de piață relevă că în majoritatea cazurilor acestea sunt mari.

Lipsa de informații de afaceri și cunoștințe economice – manageri se confruntă cu o lipsă cronică de informații referitoare la lansarea unei întreprinderi, dezvoltarea unui plan de afaceri, accesul pe piața creditelor, strategia de marketing, politici de distribuție, noțiuni financiare și de contabilitate etc..

Prin programele de pregătire pentru managerii trebuie să se afirme valorile culturii economice de piață, existând o mare nevoie de pregătire economică referitoare la practicile de bază ale mecanismului economic de piață, ale unei gestiuni eficiente a întreprinderii. Educația economică trebuie centrată pe modul în care indivizii și grupurile pot obține avantaje din noile oportunități ale pieței.

Lipsa de aptitudini manageriale pentru operare într-o economie care începe să se ghideze după semnalele pieței. Aceasta se referă la evaluarea și fructificarea oportunităților pieței, asumarea riscurilor, managementul fluxului de numerar, managementul resurselor umane și strategice.

Lipsa capacităților manageriale pentru întreprinderi poate reprezenta un obstacol important în aplicarea efectivă a ideilor inovatoare în activitatea acestora.

Experiența mondială în domeniu asistenței pentru sectorul mic și mijlociu poate oferi lecții utile pentru fundamentarea unei politici coerente în acest domeniu în economiile de tranziție.

În România se dezvoltă o rețea de centre de consultanță pentru întreprinderi, în principal, din:

– centre locale pentru dezvoltarea întreprinderile cu finanțare guvernamentală și PNUD;

– unități de consultanță ale Centrului Român pentru întreprinderile cu finanțare PHARE;

– centre de consultanță realizate cu sprijinul lui Know-flow Fund (Marea Britanie);

– centre de consultanță create cu sprijin american din partea United States Agency for International Development (USAID), fie direct din partea unor universități americane;

– centre înfințate cu asistența Fundației Romano-Germane.

În afara de aceste structuri există numeroase alte societăți de consultanță – atât autohtone, cât și străine – care oferă servicii de consultanță răspunzând unor nevoi specifice ale întreprinderilor.

Strategia cercetării și dezvoltării presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente.

În alegerea unei strategii optime, trebuie avute în vedere progresele realizate precum și previziunile în domeniul tehnologic, patente, licențe, etc.

Elemente specifice Leadership-ul eficient și efectiv

Leadership-ul eficient și efectiv este foarte necesar pentru succesul implementării strategiei. Liderul trebuie să promoveze comunicația, motivația și cultura sau valorile organizației.

Informația efectivă și sistemele de control reprezintă alți factori care determină succesul implementării strategiei. Pentru a formula strategii, managerii trebuie să aibă acces la informație.

Sistemele informaționale și de comunicație sunt necesare pentru a transmite obiectivele și deciziile strategice către ceilalți membrii ai organizației.

Informația și sistemele de control se referă la conducerea prin obiective, sisteme de recompensare, la alocațiile bugetare, la sisteme de informare și la diverse norme și regulamente.

Resursele umane adecvate conduc la succesul implementării strategiei. Acestea sunt legate de recrutarea și selecția personalului, promovare, concedieri, etc.

O tehnologie adecvată va asigura succesul implementării efective a strategiei și este determinată de linii, instalații, mașini, echipamente. Scurtarea ciclului cercetare – dezvoltare are un rol foarte important în implementarea strategiei propuse.

2.3.2. Dezvoltarea afacerilor românești pe baza leaderschip-ului

Funcția tranzacțională specifică liderului firmei în procesul managementului a fost numită lideriat tranzacțional care se realizează pe baza a trei variabile:

– lideri (competențe, caracteristici de personalitate, motivare, așteptări);

– subordonați (competențe, caracteristici de personalitate, motivare etc.);

– situația (sarcini și resurse, structuri și reguli).

Se consideră că la nivelul firmei între lideri și subordonați se stabilește un schimb de natură economică, politică, psihologică, iar leaderiatul este conceptualizat în termeni de costuri și beneficii. Interacțiunea și tranzacția sunt asemănătoare, dar nu identice.

Trăsătura esențială a interacțiunii dintre lider și subordonat la nivelul firmei este recompensarea sau răsplătirea comportamentului.

Un alt aspect al liderului tranzacțional are în vedere profitul obținut și de o parte și de alta din tranzacție care este condiția principală a menținerii și perfectării relației respective.

În concluzie se constată faptul că tranzacția dintre lider și subordonat la nivelul întreprinderilor are la bază un contract psihologic.

Activitatea liderilor constă în a explica subordonaților caracterul sarcinilor de muncă, crearea structurilor, asigurarea recompenselor și în a acorda atenție subordonaților privind satisfacerea nevoilor sociale ale acestora.

Latura forte a liderului tranzacțional este realizarea eficientă a managementului pe care-l practică. Aceștia iubesc munca, sunt răbdători și au o gândire clară, se mândresc cu activități bine organizate și eficiente.

Liderul firmei are un simț dezvoltat al datoriei față de organizație și al necesității respectării regulilor și normelor stabilite în cadrul acesteia.

Liderul și grupul subordonaților pun la îndoială valorile și ipotezele existente și caută noi soluții, noi răspunsuri.

Prin încurajarea subordonaților să privească problemele într-un alt mod și cerând noi soluții, liderul îi îndeamnă pe aceștia să obțină performanțe peste ce au crezut ei că este posibil.

Leadership-ul nu reprezintă un conceput singular, deoarece și după un număr relativ de mare de studii de cercetare de-a lungul perioadei, se constată că nu suntem capabili să identificăm cu siguranță factorii cauzali specifici care să conducă la un leadership și management de succes în orice timp și spațiu.

La momentul actual se are în vedere o abordare a leadership-ului și a managementului care să conducă la performanță și eficiență. Studiile dovedesc că cei mai mulți doresc o abordare completă care să poată fi adaptată cât mai multor organizații și situații.

În concluzie, în ciuda schimbărilor în conceptul de organizație, leadership-ul de succes depinde în mod fundamental de interacțiunea dintre cei ce îl urmează pe conducătorul organizației în îndeplinirea obiectivelor acesteia, intervenția conducerii, recunoașterea rezultatelor acestei intervenții și schimbările efective. Toate acestea sunt elemente esențiale ale leadership-ului.

2.4. Rolul liderului în construirea carierei

Abraham Zaleznik afirma faptul că o cultură managerială pune accent pe raționalitate și pe control.

Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate:

– spre realizarea obiectivelor;

– spre resurse;

– spre structurile organizației sau spre oameni, managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil.

Nu trebuie învățate foarte multe maeriale, prin urmare un manager nu trebuie să fie genial, el trebuie să dovedească tenacitate, consecvență, tărie de caracter, inteligență, abilități analitice, toleranță și bunăvoință.

Atitudinile față de țeluri

Managerii doresc să adopte atitudini impersonale față de țelurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc din necesitate decât din dorință.

În sens opus, liderii sunt dinamici, modelând și animând diferite idei, ei adoptă o atitudine activă față de obiectivele lor.

Influența exercitată de lider este orientată spre:

– schimbarea stărilor de moment;

– evocarea imaginilor și așteptărilor;

– stabilirea unor scopuri specifice determină direcția în care se îndreaptă o afacere.

Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul, posibilul și necesarul.

Concepțiile despre muncă

Managerii trebuie să coordoneze și să echilibreze continuu puncte de vedere opuse.

În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale, liderii sunt preocupați de dezvoltarea unor abordări insolite pentru problemele dificile și cele de deschidere.

Prin urmare pentru a fi eficienți, liderii trebuie să-și proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor și abia apoi să dea curs acțiunilor.

Liderii preia anumite poziții, unele dintre acestea prezintă un grad de risc ridicat. Prin urmare sunt dispuși să caute riscul sau pericolul, mai ales în situațiile când șansa oportunității și a recompensei pare promițătoare.

În concluzie persoanele care vor să devină manageri, instinctul de supraviețuire domină necesitatea pentru risc și odată cu acest instinct se cristalizează și abilitatea de a tolera rutina și pragmatismul exagerat.

Relațiile cu ceilalți

Prin urmare atitudinea managerilor față de relațiile umane poate prezenta aspecte diferite, precum:

– dorința de inter-relaționare;

0 preferința pentru un anumit grad diminuat de implicare emoțională în acele relații.

Existența celor două perspective secondează activitatea managerială, subsumează căutarea compromisurilor și stabilește balanța de putere.

Managerii relaționează cu oamenii doar în raport cu rolul pe care aceștia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional, însă liderii, care sunt preocupați mai mult de idei, interacționează într-o formă mult mai intuitivă și empatică.

Distincția este stabilită între atenția managerului față de modul în care se derulează evenimentele și atenția liderului față de semnificația evenimentelor pentru participanți.

În viziunea liderilor, managerul este o persoană implacabilă, detașată și manipulatoare.

Aceste trăsături denotă percepția angajaților, ele presupun rezultatul priorității manageriale pentru menținerea unei structuri raționale și echitabile extrem de bine controlate.

În sens opus managerii privesc liderii ca fiind persoane descrise prin adjective cu un conținut emoțional destul de bogat.

Simțul sinelui

William James expune două tipuri principale de personalitate, mai exact:

– „o dată născut“ (once-born);

– „de două ori născut“ (twice-born).

Prima categorie include oamenii care au avut o viață mai mult sau mai puțin liniștită, dintre aceștia se aleg managerii, ceilalți sunt animați de o luptă permanentă către schimbare și devenire, ei sunt liderii.

Stilul managerial democrat apare în momentul în care funcțiile ambelor emisfere cerebrale au aceeași pondere.

Marile personalități manageriale au fost beneficiarele unui echilibru perfect al funcțiilor.

Abordarea lideriatului impune reluarea complementarității managementului și lideriatului.

În literatura de specialitate conceptele de "management" și "lideriat" sunt distincte dar, de fapt sunt inseparabile în practică.

În definiția managementului, lideriatul este menționat ca fiind una din cele cinci funcții ale managementului, prin care managerii acționează lucrând cu oamenii, realizând lideriatul, printre multele din sarcinile managerului.

Lideriatul nu este destinat să mențină ordinea stabilită, ci:

– de a crea mișcări;

– de a produce schimbări;

– de a face față constrângerilor și noilor nevoi, adică de a-i schimba pe cei conduși pentru a se adapta continuu la noile condiții ale unei piețe în evoluție rapidă.

Managementul acționează în termene mici, însă viziunea, determină eficiența lideriatului, se face refere la perioade mult mai lungi, deoarece managementul definește specialitățile fiecăruia și le folosește plasând fiecare individ pe postul care se potrivește mai bine.

Prin urmare lideriatul este focalizat pe constituirea de grupuri integrate, pe implicarea lor față de un anumit obiectiv pe termen lung și pe crearea de relații interpersonale pozitive în interiorul grupurilor.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA STILULUI DE LEDERSHIP LA SOCIETATEA COMERCIALĂ DOMO RETAIL

3.1. Prezentarea societății comerciale DOMO RETRAIL

Viziunea companiei DOMO Retail este aceea de a fii prezentă pentru totdeauna.

DOMO reprezintă cel mai dinamic retailer de electronice, electrocasnice și IT&C din România, care presupune un lider de piață în retailul de electrocasnice, cu un portofoliu vast de branduri renumite, naționale și internaționale.

Compania Domo Retrail are codul de identificare 6529672, nr. registru comerțului: J14/958/1994. Principalul domeniu de activitate al firmei este comerțul cu amănuntul al articolelor electronice în magazinele specializate. Sediu social Târgu Secuiesc, adjunct Covasna.

În tabelul nr. 3.1. este redată evoluția firmei Domo Retrail în perioada 1994-2010.

Tabelul nr. 3.1.

Sursa:www.domo.ro

Portofoliul DOMO include un număr de peste 8000 produse sub umbrela cele mai importante branduri internaționale.

DOMO dezvoltă propriile branduri, Expert Digital, Westwood și Technolux oferind astfel consumatorilor săi game și produse accesibile ca preț, satisfăcând în același timp pretențiile referitoare la calitate

Rețeaua DOMO numără în prezent 126 magazine, cu o suprafață totală de peste 75.000 mp, în 76 de orașe ale țării și are 1600 angajați.

Activitatea logistică este coordonată:

– de KLG, printr-un depozit principal localizat în București și alte 4 depozite de tranzit;

– și direct de către Domo printr-un depozit central din Târgu Secuiesc.

Figura nr. 3.1.: Rețeaua S.C. DOMO RETRAIL SA – în România – în 2012

Sursa: www.firme.ro

Ca urmare a noului concept de retail implementat în rețea, dar și a trendurilor pieței, rețeaua DOMO și-a crescut eficiența – numărul magazinelor mici au scăzut direct proporțional cu creșterea numărului magazinelor de suprafață mare.

Pe termen scurt și mediu, compania Domo își propune să-și securizeze cea de-a doua poziție deținută în peisajul retailului românesc, pe termen lung urmărind ca DOMO să ocupe prima poziție în industrie și să devină lider de piață, în ceea ce privește cota de piață, notorietatea și profitabilitatea.

DOMO Retail continuă implementarea conceptului său de retail adaptându-l în funcție de suprafața magazinului și specificul regional astfel încât să răspundă la nevoilor consumatorului finali. În acest sens, există 2 extensii ale brandului Domo și brandul Technomarket:

• acoperă suprafațe medii de aproximativ 500 mp;
• se situează în proximitatea locuințelor;
• răspunde nevoilor de bază;
• asigură tot ceea ce este necesar în echiparea unui cămin;

• acoperă spații foarte largi, între 1000-3000 mp;
• oferă o experiență memorabilă și unică pe piața românească de retail;
• asigură expunere la produse premium de înaltă tehnologie, atât IT&C, cât și electronice sau electrocasnice.

• acoperă spații până în 300 mp, în locații avantajoase cu potențial de trafic;
• dedicat exclusiv tehnologiei;
• modern, prietenos, asigură consiliere și servicii de calitate.

• slogan hi – tech lo – price, pozitionat ca si cel mai tehnic hypermarket;
• acopera spatii foarte largi de peste 3000 mp, in parcuri de retail;
• sortiment maxim foarte diversificat ce beneficiaza de cele mai avantajoase preturi, cu costuri de operare minime;

Compania DOMO lucrează pentru a-și îndeplini viziunea: ca fiecare român să aibă în propria lor locuință un produs achiziționat de la magazinele Domo.

Compania Domo găsesște în mod permanent soluții de îmbunătățire a relației firmei cu clienții, cărora li se oferă constant produse și mărci noi, conveniență și servicii de calitate, tehnologie și accesibilitate, elemente care ne diferențiază pe piatța de retail din România.

Strategia impusă de conducerea firmei Domo, are în vedere poziționarea clienților în centrul preocupărilor firmei și depunerea eforturilor susținute a le oferi, sub același acoperiș, o experiență de cumpărare complexă și tot ce au nevoie pentru acasă.

3.2. Analiza economico-financiară a firmei DOMO RETRAIL

Situația economico-financiară a firmei DOMO RETRAIL S.A. din este redată pe baza:

indicatorilor din bilanț (tabelul nr. 3.2.);

indicatorii din contul de profit și pierdere (tabelul nr. 3.3.);

indicatorii derivați din bilanț (tabelul nr. 3.4.);

indicatorii din profitabilitate (tabelul nr. 3.5.);

indicatorii din eficiența activității operaționale (tabelul nr. 3.6.);

Cifra de afaceri (figura nr. 3.2.);

Evoluția cifrei de afaceri în raport cu media industriei (fig. nr. 3.3.);

Evoluția profit brut (figura nr. 3.5) și evoluția profit brut % în cadrul figurii nr. 3.4.

Tabelul nr. 3.2.

Indicatorii din bilanț ai DOMO RETRAIL SA.

Sursa: www.firme.ro

Tabelul nr. 3.3.

Indicatorii din contul de profit și pierdere ai DOMO RETRAIL SA.

Sursa: www.firme.ro

Tabelul nr. 3.4.

Indicatorii derivați din bilanț ai DOMO RETRAIL SA.

Sursa: www.firme.ro

Tabelul nr. 3.5.

Indicatorii din profitabilitate ai DOMO RETRAIL SA.

Sursa: www.firme.ro

Tabelul nr. 3.6.

Indicatorii din eficiența activității operaționale ai DOMO RETRAIL SA.

Sursa: www.firme.ro

Figura nr. 3.2: Cifra de afaceri pentru DOMO RETRAIL SA. – perioada 2006-2010

Sursa: www.firme.ro

Figura nr. 3.3: Evoluția cifrei de afaceri în raport cu media industriei pentru DOMO RETRAIL SA. – perioada 2006-2010

Sursa: www.firme.ro

Figura nr. 3.4.: Evoluția total active pentru S.C. DOMO RETRAIL SA – în raport cu media industriei

Sursa: www.firme.ro

Graficul prezintă evoluta cifrei de afaceri a companiei S.C. DOMO RETRAIL S.A. în raport cu media cifrei de afaceri din domeniul principal de activitate din care aceasta face parte, încadrând societatea într-unul din quartile-urile aferente.

Figura nr. 3.5.: Evoluția activelor pentru S.C. DOMO RETRAIL SA.– în raport cu media industriei

Sursa: www.firme.ro

Figura nr. 3.5.: Evoluția total datorii pentru S.C. DOMO RETRAIL SA Sursa: www.firme.ro

Legenda:
Linia mov: împarte rezultatele companiilor în două jumătăți: superioară și inferioară;
Linia verde: împarte companiile din jumătatea superioară în două quartile: "quartilul superior" și "quartilul inferior";

Linia roșie: împarte companiile din jumătatea inferioară în două quartile: "quartilul superior" și "quartilul inferior";

Fundalul alb: reprezintă jumătatea superioară a fiecărui "quartil".

Figura nr. 3.6.: Raport datorii totale din total active pentru S.C. DOMO RETRAIL SA

Sursa: www.firme.ro

Figura nr. 3.10.: Evoluția profit brut pentru S.C. DOMO RETRAIL S.A. Sursa: www.firme.ro

Figura nr. 3.11.: Marja de profit brut % pentru S.C. DOMO RETRAIL S.A.

Sursa: www.firme.ro

Graficul prezintă evoluția raportului între profitul brut și cifra de afaceri realizată de către DOMO RETRAIL SA. în perioada 2006 – 2010.

3.3. Identificarea tipului de ledership specifice firmei DOMO RETRAIL

Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordonaților firmei Domo Retrail S.R.L. în luarea deciziilor legate de muncă.

Participarea minimă presupune solicitarea opiniei subordonaților firmei Domo Retrail SRL înainte ca liderul însuși să ia decizia finală.

Participarea maximă presupune a le permite subordonaților firmei Domo Retrail S.R.L. să ia ei înșiși deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptate de comun acord. Participarea îi poate implica pe subordonați fie individual, fie în grup, în funcție de situație.

Leadeship-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadeship, care este aproape întotdeauna ineficientă. Avantajele potențiale ale leadershi-ului participativ la firma Domo Retrail S.R.L. sunt:

– Motivația subordonaților firmei Domo Retrail SRL crește ca urmare a utilizării leadership-ului participativ. Motivația este dorința și voința unei persoane de a-și mări eforturile în vederea realizării unui anumit scop sau a obținerii unui anumit rezultat.

– Calitatea activității firmei Domo Retrail S.R.L. crește și ea atunci când se utilizează leadership-ul participativ.

În primul rând, deciziile luate în comun, de mai mulți angajați ai firmei Domo Retrail S.R.L., sunt mai bune decât cele pe care le-ar putea lua liderul singur – îndeosebi atunci când subordonații au cunoștințe speciale.

În al doilea rând, participarea poate îmbunătăți calitatea pentru că angajaților firmei Domo Retrail S.R.L le place să acționeze direct pentru a soluționa problemele fără să își consulte mereu șeful și atunci au rezultate mai bune.

– Acceptarea. Participarea mărește gradul de acceptare a deciziilor de către subordonații firmei Domo Retrail S.R.L.

Potențialele probleme în leadership-ul participativ la nivelul societății comerciale Domo Retrail S.R.L sunt:

– Timpul și energia pot fi irosite. Când este nevoie de o decizie rapidă la nivelul societății comerciale Domo Retrail S.R.L, participarea nu este potrivită întrucât cere mult timp.

– Pierderea puterii, de care se temeau unii lideri, reprezintă de fapt o problemă falsă. Unii lideri ai societății comerciale Domo Retrail S.R.L consideră că stilul participativ le va reduce puterea și influența. Dar, de fapt, lipsa de încredere în subordonații societății comerciale Domo Retrail S.R.L și teama că ei vor greș sunt de obicei sentimente care îi caracterizează pe managerii nesiguri de ei.

– Tendințele spre structuri mai plate și spre mai multă muncă în echipa societății comerciale Domo Retrail S.R.L fiind inevitabilă și absolut necesară o astfel de împărțire a puterii.

– Lipsa de receptivitate sau de cunoștințe este un impediment în unele situații. Este posibil ca subordonații societății comerciale Domo Retrail S.R.L să nu fie receptivi la participare. Ei pot să respingă ideea de “a face munca managerului” atunci când nu au încredere în el sau când există un climat de muncă impropriu.

Se poate întâmpla, totodată, ca subordonaților societății comerciale Domo Retrail S.R.L, chiar dacă sunt receptivi, să le lipsească cunoștințele necesare participării la luarea deciziilor.

Există diferite grade de utilizare a managementului participativ, de a lua decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie să ia o decizie.

Eficiența acestor strategii depinde de situație sau de problemă.

În general, obiectivul liderului firmei societății comerciale Domo Retrail S.R.L trebuie să fie de a lua decizii de calitate, care să îi mobilizeze imediat pe angajați. Implicarea apare dacă subordonații sunt de acord cu alternativă aleasă sau dacă ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.

Există dovezi solide că angajații firmei societății comerciale Domo Retrail S.R.L, care au șansa de a participa la luarea deciziilor, declară că au mai multe satisfacții profesionale decât ceilalți. Totuși, efectele pozitive ale participării asupra productivității sunt discutabile.

Pentru ca participarea societății comerciale Domo Retrail S.R.L să fie tradusă într-o productivitate mai mare, trebuie îndeplinite mai multe condiții.

Mai exact, participarea funcționează cel mai bine când subordonații societății comerciale Domo Retrail S.R.L privesc favorabil această abordare, sunt inteligenți și cunoscători ai problemei și când sarcina este destul de complexă pentru ca participarea să fie utilă.

Rolurile liderului societății comerciale Domo Retrail S.R.L sunt multiple:

– de vizionar;

– de strateg;

– de administrator;

– de constructor al culturii;

– de a procura și aloca resurse;

– de a forma aptitudini și capacități;

– de urmărire și coordonare a proceselor;

– de stabilire a sarcinilor;

– de mentor;

– de rezolvare a crizelor;

– de purtător de cuvânt;

– de negociator;

– de a obține consensul;

– de elaborare și perfecționare a politicilor întreprinderii societății comerciale Domo Retrail S.R.L.

Dintre acestea, câteva sunt esențiale:

1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizației Domo Retrail S.R.L care presupune stabilirea de relații, identificarea surselor de informații, formale și informale, prin discuții cu subordonații importanți, prezentări și ședințe, analize, discuții cu clienții, urmărirea evoluției concurenților.

Informațiile și impresiile cele mai corecte se obțin prin contacte directe, în mijlocul evenimentelor.

2. Promovarea unei culturi care să dea energie organizației societății comerciale Domo Retrail S.R.L permițând realizarea strategiei la cote înalte continua perfecționare și adaptare la schimbările din mediu.

Liderul trebuie să acționeze în interesul tuturor celor implicați în activitatea organizației societății comerciale Domo Retrail S.R.L să fie receptiv la ideile noi, să verifice în permanență calitatea situației existente în organizație, să încurajeze criticile din partea celor nemulțumiți, să-i încurajeze pe membrii organizației societății comerciale Domo Retrail S.R.L să schimbe direcția de acțiune când e necesar, să explice și să fie convingător cu privire la necesitatea schimbării, să recunoască și să recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbării.

Schimbarea este încurajată prin cuvinte mobilizatoare și prin exemplul personal specific societății comerciale Domo Retrail S.R.L.

3. Păstrarea adaptabilității organizației Domo Retrail S.R.L la schimbarea condițiilor mediului și la oportunitățile care apar.

Trebuie creat cadrul propice inovativității, astfel încât ideile noi să se poată manifesta și competențele să se poată dezvolta, mai repede decât la concurenți. Inovativitatea devine cu atât mai importantă cu cât schimbările se produc mai rapid în mediu. Este încurajată prin identificarea și stimularea persoanelor capabile din cadrul organizației societății comerciale Domo Retrail S.R.L

4. Obținerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere și a tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implementării strategiei specifice societății comerciale Domo Retrail S.R.L.

În acest scop, liderul societății comerciale Domo Retrail S.R.L trebuie:

– să stimuleze propunerile;

– să le sprijine pe cele valoroase;

– să formeze coaliții;

– să-și exercite dreptul de veto în situații critice;

– să manifeste diplomație în conducerea procesului de realizare a strategiei specifice firmei Domo Retrail S.R.L

5. Stabilirea codului etic al organizației Domo Retrail S.R.L. Liderul societății comerciale Domo Retrail S.R.L este cel care:

– trebuie să contureze codul etic;

– să-l comunice angajaților;

– să utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui.

Încurajarea acțiunilor corective în vederea perfecționării executării strategiei și a performanțelor organizației societății comerciale Domo Retrail S.R.L

Stilul abordat de către liderul societății comerciale Domo Retrail S.R.L diferă de la o situație la alta.

În orice caz, singur sau cu ajutorul altora, liderul societății comerciale Domo Retrail S.R.L trebuie să îndeplinească următoarele funcții:

– Să fie expert în domeniul său de activitate și să se convingă că membrii colectivului au calitățile necesare.

– Să le acorde atenție și considerație celor cu care lucrează, asigurându-le condițiile pentru a se exprima și a se dezvolta.

– Să cunoască toate stilurile de conducere și situațiile în care trebuie utilizate acestea la societății comerciale Domo Retrail S.R.L, pentru a se putea adapta cerințelor și a fi cât mai eficient.

– Să comunice permanent pentru a explica, influența, dar și a afla, a se perfecționa.

– Să administreze în mod creativ procesele, astfel încât să se reducă risipa de timp, să crească productivitatea, să se simplifice comunicarea și astfel să crească permanent eficiența acestora.

În concluzie rolul liderului societății comerciale Domo Retrail S.R.L îl depășește pe cel al managerului.

Managerul societății comerciale Domo Retrail S.R.L trebuie să vegheze la buna desfășurare a proceselor care i s-au dat în grijă.

– Să planifice, stabilind scopuri și obiective clare și realiste, repartizând sarcinile între membrii echipei societății comerciale Domo Retrail S.R.L și efectuând ajustări atunci când este necesar.

– Să încurajeze schimbarea, ca factor esențial al succesului viitor specific societății comerciale Domo Retrail S.R.L, comunicând imediat necesitatea ei și încercând să obțină adeziunea colectivului.

Faptul că aptitudinile de lider se pot dobândi prin studiu, exercițiu și perseverență este recunoscut de tot mai mulți specialiști. De aceea, este din ce în ce mai important să știți cum puteți ajunge lideri eficienți. Înainte de toate, să analizăm potențialul de care dispuneți de a deveni lideri.

CONCLUZII

Liderii alocă timp semnificativ proceselor de luare a deciziilor. Pentru a se asigura că deciziile sunt eficiente și că vor duce la îmbunătățirea funcționării și prestației angajaților și organizațiilor în sine, liderii ar trebui să încurajeze procesele de luare a deciziilor care se bazează cât mai mult posibil pe participarea tuturor celor afectați.

Liderul trebuie să identifice și să aplice cele mai bune metode în funcție de situațiile existente.

Procesele participative de luare a deciziilor nu implică o singură tehnică care poate fi aplicată oricărei situații. Procesele variază în funcție de gradul de autoritate al liderului, de libertatea de care beneficiază angajații sau voluntarii. În cadrul organizațiilor în care liderul este perceput ca fiind „șeful” procesul de luare a deciziilor va fi unul de sus în jos: șeful ia deciziile pe care le va anunța angajaților din subordinea sa. În cadrul organizațiilor în care angajații și voluntarii lucrează în mod colaborativ cu liderul lor, deciziile, în majoritate, vor fi luate în urma unor procese bazate pe procese de grup.

Nu putem spune că există o metodă cea mai corectă de luare a deciziilor. Cea mai potrivită metodă se stabilește în funcție de situația căreia trebuie să îi facem față. Liderii cu experiență știu foarte bine ce fel de metodă trebuie adoptată în funcție de mediul existent, oamenii implicați și prioritățile grupului implicat.

Consensul este un proces de luare a deciziilor prin ajungerea grupului la o înțelegere. În general, membrii grupurilor discută problema și posibilele alternative pe care le au până ce reușesc să ajungă la o decizie cu care toată lumea este de acord. Metoda aceasta este indicată mai ales atunci când e vorba de a lua decizii referitoare la aspectele esențiale, centrale ale activității grupului, ca de exemplu identificarea și definirea scopului sau stabilirea unui obiectiv pe termen lung pentru organizație.

Liderul decide după discuții – În unele situații, când e nevoie de luarea unei decizii importante, liderul poate să ia decizia de unul singur, dar numai după ce problema a fost discutată de către angajați, voluntari sau colegi. Grupul trebuie, însă, să elaboreze un cod de procedură care va încuraja oamenii să își exprime liber punctul de vedere și ideile, pentru a evita situațiile în care participanții la întâlnire vor spune doar lucruri care cred ei că sunt în concordanță cu părerile liderului.

În general, singurele momente în care un lider poate lua decizii fără a se consulta deloc cu angajații, voluntarii sau colegii sunt cele de criză majoră. Această abordare este direcționată de sus în jos și nu este deloc participativă

Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordonaților firmei Domo Retrail S.R.L. în luarea deciziilor legate de muncă.

Participarea minimă presupune solicitarea opiniei subordonaților firmei Domo Retrail SRL înainte ca liderul însuși să ia decizia finală.

BIBLIOGRAFIE

Bacali L. – ”Promovarea marketingului în managementul românesc”, Editura Economică, 2008.

Băcanu B. – Tehnici de analiză în management strategic, Editura Polirom, Iași, 2007.

Bărbulescu C. – Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică, București, 1999.

Brătianu C-tin. – Management – marketing, curs universitar, București, 2004

Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Word – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

D.A. Constantinescu, A. Rotaru, C. Savu – "Management- Teorie, teste și probleme", vol. II, Cultura națională, București, 2003.

Covey S. R. – Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii. Editura Alfa, bucurești, 2000.

R. L. Daft – "Management", Fourth Edition, The Dryden Press, 1988.

Dessler, G., Management, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001.

Dobrotă, N.(ed.), Dicționar de economie, Editura Economică, București, 1999.

Gâf-Deac M. – Management, București, Editura Fundației România de Mâine, 2004.

Gropmoslav Mladenatz – Întreprinderea în economia actuală, ediție revizuită, Editura Economică, București, 2008.

Hobeanu T., Mitrache M. – ”Management”, Editura Universitaria, Craiova, 2000.

Huțu Carmen Aida – Cultura organizațională și leadership. Fundamentarea capacității competitive a firmei, Editura Economică, București, 2007.

M. Kets de Vries – "Leadership – arta și măiestria de a conduce "Ed. Codecs, București, 2003.

Kotler P., Managementul marketingului, Traducere Daniel Aizic et. al., Teora, 1997.

Ionescu E. Al. –Comportament organizațional, suport de curs, 2004.

Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereș,V. – Management general, EdituraDacia, Cluj-Napoca, 2003

Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management, Editura Economică, București, 2000.

Mihuț, I., Pop, I.S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. – Management general, Cluj-Napoca, Editura Carpatica, 2007.

Naneș M – Management strategic al întreprinderii și provocările tranziției, Editura All Beck, București, 2000.

Neamtu L. – Management strategic, Editura Universitară, Craiova, 2006.

Neamțu L. – Management strategic, Editura Academică Brâncuși, Târgu-Jiu, 2008.

Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Ediția a 5-a, Editura Sedcom Libris, Iași, 2002.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediția a 3-a, Editura Economică, București, 1999.

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2002.

Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, București, 1997.

Nicolescu O., Verboncu I. – Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2001.

Nicolescu O., Verboncu I. – Profitul și decizia managerială, Editura Tribuna Economică, București, 1998.

Nistorescu T. – Management Strategic, Editura Universitaria, Craiova 2002.

Olteanu V. – Marketingul serviciilor, Editura Uranus, București, 2002.

Paina N., Pop M. D. – Politici de marketing; Editura Presa Universitară Clujană, Cluj-Napoca, 1998.

Petre Sandu – Management pentru întreprinzători, Editura Economică, București, 1997.

Popa I. – Management strategic, Editura Economică, București, 2004.

Rîlea Veronica – Leadership: teorii, modele și aplicații, Editura Lumen, Iași, 2006.

Rujoiu M., Lambescu D., Dragnea D., Tălmaciu B. – Ghidul antreprenorului, Editura Vidia, București, 2010.

Stegăroiu I., Vagu Paraschiv – Lideriatul. De la teorie la practică, Editura Bibliotecha, Târgoviște, 2006.

Vlăsceanu, M. – ”Organizații și comportament organizațional”, Iași, Editura Polirom, 2003.

Zlate Mielu, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004.

Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, G., Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998.